do sistema bancário tradicional ao ecossistema financeiro centrado ...

DO SISTEMA BANCRIO TRADICIONAL AO ECOSSISTEMA FINANCEIROCENTRADO NO CLIENTE

NEOIDEAS AND INNOVATION

Videorrelatrio de tendncias do setor bancrio Outubro de 2014

indracompany.com

Servios financeiros

ONDE EST O SISTEMA BANCRIO HOJE E COMO CHEGOU AT AQUI?

A IRRUPO DO SHADOW BANKING E OS NOVOS JOGADORES (NJs)

O SISTEMA BANCRIO EST PRESTES A CONVERTER-SE EM UTILITY... SE NO TOMAR ALGUMA PROVIDNCIA

O SISTEMA BANCRIO TEM AS CHAVES PARA MUDAR SEU DESTINO

COMO FICA O SETOR BANCRIO NA FOTO DURANTE A PRXIMA DCADA

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DO SISTEMA BANCRIO TRADICIONAL AO ECOSSISTEMA FINANCEIRO CENTRADO NO CLIENTE 2

SUMRIO

DO SISTEMA BANCRIO TRADICIONAL AO ECOSSISTEMA FINANCEIRO CENTRADO NO CLIENTE

Adotou massivamente o smartphone (penetrao > 50% nos pases desenvolvidos), o que lhe permite acessar em tempo real e integral uma grande quantidade de informaes.

O smartphone lhe confere superpoderes:

1. Com relao s pessoas:

Sabe, em todos os momentos, onde seus amigos esto (Wave), aonde vo (Foursquare) e, inclusive, qual o seu estado de esprito (Facebook).

Conhece cada detalhe profissional e pessoal de seu interlocutor, onde estudou e onde trabalha, quais so suas preferncias e quem so seus amigos (LinkedIn, Facebook).

2. Com relao a seu entorno:

Ele o controla, pois o conhece como a palma da mo e sabe chegar a qualquer lugar (GPS), embora quase nunca precise deslocar-se porque agora tem o dom da ubiquidade (websites, aplicativos) e pode estar em vrios locais ao mesmo tempo.

Se sente vontade, pois pode prever o clima, ver e escutar sob demanda o contedo que desejar (Netflix, Spotify) etc.

3. Na hora de tomar decises de compra, pode comparar entidades e produtos distintos, conhecer as experincias de outros usurios e, assim, tomar decises mais inteligentes.

E, quando volta para casa, continua (hiper)conectado por meio de seu tablet porque

tem a sensao de que, quando realiza as operaes por meio de um canal digital, altera o equilbrio de poder e agora a fora sua.

Na Internet e no celular, o consumidor no um rei, um ditador: impaciente, ctico e cnico.

O consumo de servios financeiros no escapa a esse novo esquema porque, desse modo, o consumidor est alcanando o primeiro nvel na hierarquia das necessidades humanas da pirmide de Maslow, a autoestima:

ONDE EST O SISTEMA BANCRIO HOJE E COMO CHEGOU AT AQUI?

O que aconteceu com o cliente nesses 5 anos?

A conectividade permanente se converteu num fator de higienizao e num caminho sem volta em direo ao sistema bancrio digital porque este, e no o tradicional, o sistema que permite o funcionamento desse circuito, que o que interessa ao consumidor.

1 trim. de 2014

4 trim. de 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Tenho

o controle

Estou mais informado

Consigo

melhores acordos

Economia de dinheiro + melhor

qualidade

Autoestima

3


Onde est o sistema bancrio hoje e como chegou at aqui?

Embora tenha superado sua crise de sobrevivncia, custa-lhe voltar a pr em marcha seu negcio tradicional, pois sua realidade mudou e agora ele se depara com problemas inesperados:

1. O cliente, de smartphone em punho, mudou de comportamento e rejeita o sistema bancrio tradicional, que habitualmente o colocava em posio de clara desvantagem.

2. Tanto a insatisfao do cliente com o sistema bancrio quanto os avanos tecnolgicos, que comeam a desmantelar as atividades bancrias tradicionais, favorecem a promoo do shadow banking por parte de Novos Jogadores (NJs).

3. A reputao do sistema bancrio ficou muito arranhada e seus clientes, submissos e debilitados, so um ativo de muito menos valor que os fs dos NJs, os quais:

No tm problemas em fornecer seus dados, pois tm a sensao de que eles so utilizados a seu favor.

Recomendam o uso dos NJs, enquanto a credibilidade do sistema bancrio decresce (informaes confusas, letras pequenas etc.).

E a resposta dos bancos diante desses problemas est sendo lenta pelas seguintes razes:

1. A regulao bancria, que no passado foi muito til ao setor para criar barreiras de entrada a seu negcio:

Tornou-se muito mais rigorosa e sua manuteno muito cara.

No pode ser evitada, ao passo que os NJs a driblam facilmente.

2. Arrasta sistemas legados pouco flexveis e de manuteno dispendiosa.

Sua pesada mquina (agncias, caixas eletrnicos, quadros inflacionados) tem uma inrcia (leia-se: mentalidade) difcil de mudar.

3. Os bancos reduziram seus oramentos de TI para no prejudicar seu lucro e poder recuperar mais rapidamente os nveis de solvncia necessrios.

4. Os organogramas dos bancos frustram as mudanas e, no fim, h sempre a questo da compliance, que freia tudo por uma questo de segurana.

5. O banco no est acostumado a dialogar com o cliente e cada vez se observa um maior afastamento entre ambos, pois o atrito entre eles no diminui.

O que aconteceu com o sistema bancrio tradicional nesses 5 anos?

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Onde est o sistema bancrio hoje e como chegou at aqui?

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O que o atrito do sistema bancrio em cada uma das fases da cadeia de valor?

Atitudes adotadas pelo sistema bancrio e pelos clientes:

Algumas opinies que escutamos por a:

Nesse contexto surgem os NJs, empresas 100% tecnolgicas que, como outras que antes tiveram sucesso vendendo livros, msica ou viagens, querem comear a vender produtos bancrios.

So empresas que se movem com grande rapidez, pois nasceram num entorno 100% competitivo, digital e globalizado. Para se diferenciar, elas se apoiam em novos conceitos competitivos, desconhecidos at agora pelo sistema bancrio, como a experincia do usurio (user experience, UX).

1. O banco no remunera minha conta corrente, mas a utiliza como matria-prima para seus produtos de ativo, pelos quais me cobra juros.

2. As transferncias no so imediatas, dificultando a mecnica dos pagamentos e fazendo meu dinheiro desaparecer durante um ou dois dias.

1. Cada vez que solicito um produto de ativo, o banco me analisa do zero, solicitando-me um monte de dados que j deveria ter e transferindo para mim uma grande quantidade de trabalho burocrtico. Alm disso, o processo lento.

2. No entendo por que o banco analisa tanto meu risco e me cobra um spread sobre a Euribor1 se, no fim, vai me pedir todo tipo de garantias reais, pessoais e tambm solidrias de algum familiar (avais).

1. O banco pensa no curto prazo, pega os produtos que mais interessam a ele e trata de empurr-los para cima de mim, sem me assessorar nem avaliar se realmente isso o que mais me convm.

2. O banco me oferece habitualmente produtos massivos, sem nenhum tipo de personalizao para minhas circunstncias, e inegociveis. Alm disso, esses produtos so difceis de entender no que se refere a seu custo real e a suas implicaes (obrigatoriedade de contratar seguros ao contrair uma hipoteca).

1. O banco exige desnecessariamente que eu comparea s agncias, mas elas s esto abertas durante as horas em que eu trabalho. Deveriam funcionar como as farmcias.

2. Quero iniciar uma operao pelo canal que tiver mo em um determinado momento e continu-la, quando puder, pelo canal que me for mais conveniente nesse momento sem comear do zero de novo, identificando-me e tornando a dar as mesmas explicaes.

Captao

Riscos

Produtos e servios

Canais

1 a taxa de juros de referncia habitualmente utilizada pelo sistema bancrio na Europa.


O sistema bancrio encontrou sua zona de conforto na mentalidade de criao de valor para o acionista, surgida com a Revoluo Industrial. A curto prazo, isso representa um jogo cujo resultado zero para o cliente, que constitui a parte fraca. A crise financeira fez com que o cliente se conscientizasse disso e perdesse a confiana no sistema bancrio, coisa que no aconteceu com o Google, a Amazon etc.

Hoje, bancos e clientes no falam a mesma lngua, como j ocorreu com a msica (mp3), os filmes (DivX), as comunicaes (WhatsApp), os txis (Uber) etc.

Em todos esses casos, os membros da Gerao Y criaram, apoiando-se na tecnologia, sua prpria economia de servios paralelos.

Existem duas perguntas chave:

1. Quem so os NJs e onde esto entrando para competir com o sistema bancrio?

2. Iro os NJs deslocar/substituir os bancos, assumindo seu papel na sociedade?

De modo geral, a margem bruta do sistema bancrio pode ser discriminada da seguinte forma:

A. Margem de intermediao: 70%. Embora tenha grande volume, um negcio problemtico:

Est muito sujeito regulao local;

Exige uma mquina dispendiosa (anlise de riscos, pessoal, agncias, consumo de capital etc.);

Est sujeito ao ciclo econmico (inadimplncias por falncia etc.).

Alm disso, a intermediao bancria tem pouca possibilidade de alavancar-se na tecnologia, pelo menos hoje em dia.

Como os NJs no esto entrando nesta rea, hoje ela est pouco ameaada.

B. Comisses: 20%. Apesar de ser um negcio de muito menos volume, extraordinariamente rentvel para os bancos, pois tem risco muito menor que a intermediao bancria e mais barato para eles (consome menos capital).

Os NJs veem as comisses com interesse pelas seguintes razes:

Por sua grande recorrncia, elas so um negcio que lhes permite estar em interao contnua com os clientes e, assim, obter informaes muito valiosas para gerar receitas de publicidade e/ou acrescentar outros servios de valor

agregado, como a assessoria. Por isso, eles no se preocupam tanto com a possibilidade de uma eroso das margens.

So um negcio mais global e, por isso, mais distante de regulaes nacionais.

Tm muito mais capacidade de alavancar-se na tecnologia.

As comisses relacionadas a cartes, cheques e ordens de pagamento geram 8% da margem bruta dos bancos e em torno de 25% dos resultados de explorao, pois so um negcio que exige muito menos em custos de estrutura.

C. Outros. 10%.

A IRRUPO DO SHADOW BANKING E OS NOVOS JOGADORES (NJs)

Every Industry Will Have its Napster Moment. Anonymous

Quem so os NJs e onde esto entrando para competir com o sistema bancrio?

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A tecnologia permite desconstruir setores, como ocorreu anteriormente com outras reas (msica, comunicaes, txis etc.), e os NJs j comearam a atacar o setor bancrio, mordiscando algumas reas muito rentveis e distantes da temida regulao. As propostas de valor que os NJs esto fazendo consistem em:


Referncias em vdeo destacadasFonte: Forrester e elaborao prpria.

A irrupo do shadow banking e os novos jogadores (NJs)

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Ajudar os consumidores a melhorar a tomada de decises financeiras:

COMPARADORES

Facilitar a busca e a comparao de distintos servios e produtos financeiros que se ajustem adequadamente s necessidades do cliente.

GESTORES DE FINANAS PESSOAIS Ajudar o cliente a entender e administrar seus gastos e a tomar as melhores decises financeiras a curto prazo.

ASSESSORES FINANCEIROS

Ajudar o cliente no acompanhamento de seus investimentos e na tomada das melhores decises financeiras a longo prazo por meio de assessoria baseada em software.

Reduzir os custos de transao apoiando-se na fora das redes sociais:

SOCIAL LENDING

Mercado digital que permite a particulares a concesso ou obteno direta de emprstimos.

CROWDFUNDING

Arrecadao coletiva de fundos para financiamento de pequenas empresas, causas sociais, patrocnio etc.

SOCIAL INVESTING

Comunidade de investidores que facilita o intercmbio de conselhos financeiros, permitindo acompanhar e replicar carteiras de outros investidores.

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Reduzir os custos de transao apoiando-se na fora das redes para:

CMBIO DE MOEDAS P2P

Mercados digitais de cmbio de moedas entre particulares.

MOEDAS VIRTUAIS

Moeda virtual livre negocivel entre particulares.

SEGUROS SOCIAIS

Mercado digital que permite contratar ou compartilhar riscos de seguros entre clientes.

Revolucionar os sistemas de pagamentos:

PONTOS DE VENDA MVEIS

Converso de tablets e smartphones em terminais de venda mveis para ajudar e incentivar o pagamento com carto em pequenos varejistas.

PAGAMENTOS MVEIS

Permitem a realizao de pagamentos de forma fcil e segura por meio do celular.

WALLETS

Permitem a realizao de pagamentos on-line como se fossem uma carteira eletrnica, incluindo cupons de desconto, pontos, recibos eletrnicos etc.


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Deslocar os bancos em sua relao com empresas de pequeno porte:

FINANCIAMENTO DE PMEs

Companhias que utilizam a tecnologia para otimizar a concesso de emprstimos a pequenas empresas.

CMBIO DE MOEDAS (ATACADISTAS)

Mercados digitais de cmbio de moedas entre empresas.

MELHORIA DE PROCESSOS COMERCIAIS

Uso da tecnologia para ajudar as PMEs a melhorar seus processos financeiros.

Substituir completamente os bancos em todas as suas funes:

BANCOS DIGITAIS

Usam a tecnologia para oferecer aos clientes alternativas exclusivamente digitais aos bancos tradicionais.

GESTORES DE INVESTIMENTOS

Usam a tecnologia para oferecer aos clientes uma gesto de investimentos exclusivamente digital.

SEGURADORAS EXCLUSIVAMENTE DIGITAIS

Usam a tecnologia para oferecer aos clientes alternativas exclusivamente digitais aos seguros tradicionais.


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um sistema que utiliza 4 tecnologias existentes no mercado h mais de uma dcada. No entanto, a combinao dessas tecnologias deu origem a um sistema de pagamento diferenciado, com duas caractersticas chave para sua rpida adoo pelos consumidores:

Temos poucas dvidas de que o Apple Pay ser um dos principais responsveis para que, dentro de 3 ou 4 anos, haja mais pagamentos com celular que com qualquer outro mtodo mais tradicional. No h como voltar atrs, assim como j aconteceu com a msica e com os livros digitais:

o momento adequado no tempo, pelo menos nos Estados Unidos, cujo novo entorno regulatrio exige dos terminais PoS a adoo do padro EMV a partir de 2015.

Convenincia: Tudo muito fcil. Inicialmente o usurio carrega os dados de seus cartes no Passbook, seja enviando uma foto deles ou permitindo-lhe acesso aos dados de cartes seus que j esto armazenados no iTunes. Quando quer pagar em uma loja, o cliente escolhe no Passbook o carto que quer utilizar e confirma o pagamento com sua impresso digital. Se utilizar o Apple Watch, a sequncia de teclas tambm muito simples.

A Apple minimiza assim o atrito que existe atualmente no pagamento com carto. A ao fsica do pagamento simplificada (at que desaparea em algum momento do futuro) e a utilizao dos cartes de fidelidade (que temos s dzias, mas pouco utilizamos porque no podemos levar todos na carteira) facilitada.

Segurana: Alcanando um nvel de segurana superior ao padro EMV (cartes com chip e PIN), o sistema, alis, bastante difundido na Europa, mas no nos EUA. No se trata s da verificao de identidade por meios biomtricos porque, com o Apple Pay, os dados dos cartes so armazenados apenas no celular do cliente e nunca saem dele, o que dificulta qualquer tentativa de fraude. Como que a Apple consegue isso? Para realizar os pagamentos, o iPhone cria um cdigo (DAN, Device Account Number) exclusivo com o qual executa cada transao. Esse cdigo armazenado em um chip dedicado (Secure Element) do telefone e se converte em um muro de segurana, pois nem os dados dos carto nem os dados pessoais do cliente so transmitidos.

COMO FUNCIONA A NOVA PLATAFORMA DE PAGAMENTOS MVEIS APPLE PAY?

O APPLE PAY SER UM SUCESSO?

NFC

Biometria

Chip TokenPay

A reduo do prejuzo causado por fraudes na utilizao dos cartes (normalmente por acesso aos dados impressos no plstico) muito maior que a comisso paga Apple.

Sua convenincia promover um aumento considervel no nmero de pagamentos feitos por meio deste sistema.

Obtm comisses dos bancos (fala-se de 0,15% do montante da transao)

Refora-se a relao entre o cliente Apple e a marca por meio de um sistema de pagamento mvel que, alm de ser muito conveniente e seguro para o cliente, no tem nenhum custo para ele.

A relao tradicional no muda

Consumidores

Apple

Bancos

Hoje, a maioria dos NJs ainda so pequenos e o negcio disruptivo (o WhatsApp do sistema bancrio) ainda no surgiu, mas o setor j comea a sentir seu impacto.

At agora, as grandes mudanas ocorreram no front end. Futuramente, devero surgir novos modelos de receitas suportados por novos produtos e servios e, principalmente, mudanas culturais (exatamente como ocorreu com o WhatsApp).



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Tendo em vista todos os condicionantes regulatrios e a pesada estrutura intrnseca de custos, seria surpreendente que o Google, o Facebook e a Apple pretendessem converter-se em bancos para, no final, obter acesso a um negcio mais voltil e menos rentvel que o atual:

As reas em que os NJs sero mais ativos so aquelas em que, respaldados em sua competncia tecnolgica, puderem eliminar o atrito atualmente provocado pelo sistema bancrio.

Pagamentos. O sistema bancrio o proprietrio natural do negcio de pagamentos por sua relao com as contas dos clientes. Com efeito, 80% da interao de um cliente com seu banco esto relacionados aos pagamentos que, alm disso, constituem a porta de entrada do banco para vender-lhe outros produtos. O sistema bancrio no pode permitir-se perder a batalha dos pagamentos digitais. Porm, surpreendentemente, at agora no tem feito muita coisa. Os gigantes

tecnolgicos no tm mais conhecimento, mais escala nem mais dados de seus clientes do que podem ter os bancos; eles simplesmente esto mais focados. Os bancos devem reagir oferecendo ao cliente uma experincia de pagamento mais rica: convenincia + assessoria/valor econmico Exemplo: Um cliente vai a uma concessionria e tira uma foto de um carro com o celular. O banco lhe informa que ele dispe de um crdito pr-autorizado que cobriria a metade do preo, com parcelas mensais de 300 euros. Mas o banco lhe comunica tambm que tomar esse emprstimo o impediria de pagar o aluguel de sua residncia e, por isso, lhe recomenda no realizar a compra.

Comercializao de produtos bancrios. O setor bancrio est se transformando em uma guerra de dados, pois a comercializao de seus produtos cada vez mais digital e utiliza cada vez mais os canais mveis. Diante do enorme atrito que os bancos geram junto ao cliente, no front end os NJs vo converter-se em uma parte da soluo para reduzir os custos de distribuio, mas vo exigir um preo por isso.

Iro os NJs deslocar/substituir os bancos, assumindo seu papel na sociedade?

Concluses:

Lucro lquidosobre a receita

16%

24%

Crescimento anual da receita - 2011-2013

-1%

26%

Fonte: Yahoo Finance (16-09-2014) 1 Wells Fargo, JP Morgan, Bank of America e Citi.

Beta(ndice de volatilidade)

1,7

1,0

4 MAIORES BANCOS - EUA1

APPLE + GOOGLE


O smartphone deu ao cliente uma fora to grande que, no futuro, o caminho do sistema bancrio vai estar intimamente ligado evoluo do comportamento do cliente.

Como vai evoluir o comportamento do cliente nos prximos anos?

O comportamento do cliente, que vai acabar mudando o retail banking, tem 4 fases evolutivas/disruptivas:

Mudana irreversvel na forma como o cliente acessa seu banco e seu dinheiro.

O cliente adquire controle e vantagens inditos at o momento. A Internet se converte em ponto de acesso prioritrio ao banco (90%) e a agncia perde importncia.

Fase atual. Por meio do site do banco ou de um aplicativo, o cliente pode atender a todas as suas necessidades bancrias, exceto as de saque e depsito de dinheiro em espcie.

Esse o divisor de guas do retail banking. Pressupe a convergncia entre celular e carto de crdito/dbito e implica o progressivo desaparecimento do dinheiro vivo. Se s 50% das transaes em dinheiro vivo so substitudos pelo pagamento eletrnico, o atual modelo de agncias e caixas eletrnicos se torna economicamente insustentvel e a necessidade da relao fsica com um banco desaparece.

O telefone canaliza as atividades bancrias no dia a dia, e a conta bancria se transforma em value-store-commodity. O recebimento de depsitos deixa de exigir uma licena bancria completa (no h diferena entre ter saldo em uma wallet e receber um depsito por meio de um banco).

Quando a operao da conta bancria transferida para o celular, quem exatamente o banco?

A desmaterializao do dinheiro em espcie pressupe que os bancos percam sua hegemonia no retail banking e fiquem relegados a produtos bancrios muito especializados, gesto de investimentos e movimentao de fundos.

A partir desta fase, banking is no longer somewhere you go, but something you do. O modo de distribuir servios financeiros para pessoas fsicas pervasively (onipresentemente), onde e quando o cliente necessite de dispor da utilidade dos servios bancrios. Mas, como os bancos no so ubquos, ser preciso estabelecer parcerias (com empresas de telecomunicaes etc.).

A utilidade propiciada por um produto bancrio depende do processo da compra desse produto no lugar certo e no momento certo, e qualquer um tem a possibilidade de converter-se em banco, sem o atrito habitual do sistema bancrio tradicional:

Os sites de viagens oferecem no apenas um seguro, como tambm um emprstimo para pagar a passagem de avio (em vez de utilizar o carto de crdito).

O comrcio varejista nos oferece um crdito, por meio da mobile wallet, ou carteira eletrnica, para a compra de um mvel.

O SISTEMA BANCRIO EST PRESTES A CONVERTER-SE EM UTILITY... SE NO TOMAR ALGUMA PROVIDNCIA

Cada um fabrica seu destino. Miguel de Cervantes

INTERNET BANKING

ADOO MASSIVA DO

SMARTPHONE

MOBILE WALLET

EVERYONE IS A BANK

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Acabou-se a poca em que os bancos captavam clientes porque colocavam sua disposio uma rede de 2.000 agncias, ofereciam saques em dinheiro em 1.000 caixas eletrnicos ou tinham um ndice de Capital Nvel 1 de 12%.

Os clientes sero fiis aos bancos que, mediante o uso do Big Data e do social banking, forem capazes de antecipar-se s suas necessidades e de estar a seu lado na hora da verdade, a da compra, dando-lhes acesso aos produtos financeiros mais convenientes para eles (e no para o banco) por intermdio do celular e de aplicativos executveis com apenas 3 cliques.


O sistema bancrio est prestes a converter-se em utility... se no tomar alguma providncia

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nesse momento, quando o banco perdeu o cliente, que a funo bancria se divide em dois negcios distintos:

A. O negcio de distribuio de produtos financeiros. imprescindvel estabelecer parcerias.

B. A estrutura de suporte utilidade bancria (criao de produtos, plataformas transacionais etc.).

Se no entrarem no negcio de distribuio, os bancos ficaro relegados a converter-se em utilities, e sua atividade no ser seno uma parte a mais num processo global de compra,

manufatura etc. Como exemplo disso, a conta bancria ser uma commodity que simplesmente transfere fundos para nossa carteira eletrnica e centraliza nosso recebimento de fundos (folha de pagamento etc.).

Talvez os bancos tenham que acabar pagando ao Google, ao PayPal, ao Square etc. para que eles os ajudem a mandar para seus clientes as mensagens certas, que lhes permitam encontrar colocao no mercado para seus produtos financeiros. E talvez tenham tambm que fornecer a essas empresas os dados que armazenam para que elas os processem.

Como a UX que o sistema bancrio propicia a seus clientes hoje? Em primeiro lugar, necessrio analisar como o cliente est interagindo atualmente com seu banco:

Querendo ou no, o sistema bancrio atual est competindo com jogadores do sculo XXI (os NJs) ancorado em paradigmas dos anos 70 (em seus sistemas legados, en seu marketing, em sua falta de dilogo etc.) e, por isso, j no est falando a mesma lngua que seus clientes. Qualquer mudana que se proponha demasiado lenta (o sistema bancrio tem tantos pilotos que at parece uma companhia area). As mudanas no tm desvantagens, j que 90% das transaes esto sendo feitos em canais de autosservio. Ningum imagina que o uso de canais digitais como YouTube, Facebook ou Twitter faa outra coisa seno crescer, e o mesmo ocorrer com o novo retail banking.

O sistema bancrio deve copiar os fatores de xito dessas empresas, adapt-los a suas operaes e desenvolv-los constantemente (inovao):

O atrito do sistema bancrio atual com seus clientes decorre em grande parte da m UX que ele lhes propicia. Cada canal de ateno um silo com seus objetivos particulares, pois a tecnologia subjacente um conjunto de aplicativos e canais acrescentados a sistemas mainframe que trabalham de forma centralizada e em lote.

Porm o consumidor, agnstico em matria de canais, s quer rapidez na execuo das tarefas bancrias. Por essa razo, escolhe em cada caso o canal que lhe parece mais conveniente e, depois, quer poder continuar a tarefa que comeou, talvez por meio de outro canal, sem precisar repetir parte da tarefa.


O SISTEMA BANCRIO TEM AS CHAVES PARA MUDAR SEU DESTINO, EMBORA SUA MARGEM DE REAO SEJA CADA VEZ MENOR

No viva como se tivesse mil anos pela frente. O destino est a um passo, seja bom enquanto ainda tem fora e vida. Marco Aurlio (imperador romano)

Projeto de uma excelente experincia de usurio (UX)

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PROJETO DE UMA EXCELENTE EXPERINCIA DE

USURIO (UX)

INCORPORAO DO BIG DATA CADEIA

DE VALOR DO NEGCIO

MUDANA DE CHIP: O SOCIAL BANKING

CHEGOU PARA FICAR E VAI GERAR

RUPTURAS

Antes de fazer qualquer compra, o consumidor acessa a Internet para comparar preos e conhecer a experincia de outros consumidores. Esse o ZMOT, o momento exato da verdade, quando um cliente decide realizar uma compra. Hoje em dia, o banco no est presente nesse momento para assessor-lo, e a que agora o banco deve ganhar presena.

A presena do banco no ZMOT constitui a melhor UX possvel para o consumidor, pois assim o banco lhe prestar assessoria no momento chave, alm de facilitar-lhe o acesso ao artigo desejado. Para que um banco possa estar no lugar certo no momento certo, deve incorporar o Big Data a seu processo empresarial.

Alguns bancos trataram de melhorar sua imagem propiciando uma UX distinta em algumas agncias, mas essa no a forma de fidelizar os clientes, pois eles s vo ao banco 2 ou 3 vezes por ano. E no vo mudar de atitude porque as operaes bancrias do dia a dia vo ser realizadas com um smartphone, sem necessidade de lealdade a banco nenhum.

Qual a UX que o sistema bancrio deveria propiciar a seus clientes?

UX transmitir ao cliente a sensao de estar investindo seu tempo eficientemente em uma atividade que vai redundar em seu benefcio.

Por exemplo, utilizar o sistema bancrio pela Internet , para o usurio, uma experincia melhor que a de ir a uma agncia: ele percebe que tem o controle, j que pode fazer a operao sem ajuda de ningum, e isso aumenta sua autoestima (1 nvel da pirmide de Maslow).

Uma melhor UX sempre mais conveniente para o cliente, e convenincia e preo invariavelmente so os mais importantes mecanismos de incentivo disrupo. Por exemplo, a convenincia e o preo de comprar on-line so to diferenciados que as pessoas chegaram a fazer coisas ilegais (download de msica, filmes, livros etc.).

A UX o santo graal do retail banking e, para alcanar as cotas mximas, imprescindvel conhecer e medir o comportamento de nossos clientes no consumo de servios financeiros.

Como um cliente fazia uma compra antigamente e como a faz agora?

Antigamente, a compra de um produto era uma cadeia com 3 elos sequenciais:

1. O potencial consumidor recebia um estmulo de compra: um anncio (TV, imprensa

etc.), uma nova necessidade, a substituio de um artigo quebrado etc.

2. Ia a uma loja e, entre as ofertas existentes, realizava uma compra assessorado pelo pessoal da prpria loja.

Nesse momento entrava em cena o banco, oferecendo ao cliente um meio de pagamento ou um produto bancrio que no era necessariamente o que mais interessava a este, mas sim ao banco (pagamentos parcelados com carto de crdito?).

3. Depois de testar o artigo, comentava em seu crculo mais prximo a experincia positiva ou negativa com ele.

Hoje em dia, a cadeia de compra tem um novo elo, o ZMOT (Zero Moment of Truth, ou momento zero da verdade):

SEGUNDO MOMENTO

DA VERDADE

(experincia)

PRIMEIRO MOMENTO

DA VERDADE

(compra)

Que se converte no ZMOT da pessoa seguinte

ZMOTESTMULO


O sistema bancrio tem as chaves para mudar seu destino, embora sua margem de reao seja cada vez menor

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A viagem de compra de produtos financeiros comea quase sempre on-line e no site de seu banco. No entanto, em 31% das vezes acaba na compra do produto de outro banco. Quando um cliente tem que renovar o seguro do carro, vai em busca de um mecanismo de comparao e muitas vezes muda de seguradora.

Algumas questes a levar em considerao sobre a UX:

Os bancos so mquinas de capturar e armazenar dados muito valiosos sobre seus clientes, j que:

Por menor que seja, toda operao realizada pelos clientes passa pela caixa e acaba registrada no banco (pagamentos com carto, dbitos automticos, transferncias, cobranas de folha de pagamento ou rendimentos etc.).

A regulao bancria (AML etc.) favoreceu o registro em grande escala dos dados de seus clientes.

Porm os bancos no podem esperar o futuro para dispor desses dados e alcanar essa habilidade de process-los (que, por enquanto, apenas incipiente), pois no algo que se possa comprar com dinheiro. por isso que estamos correndo contra o tempo, mas podemos ganhar essa corrida:

Se nos apoiarmos nos provedores dessas tecnologias, capazes de imprimir maior dinamismo, para empregar o uso de dados estruturados e no estruturados na reengenharia do negcio tradicional (por exemplo, fazendo avaliao de crdito por meio de rastreamento em redes sociais).

Se favorecermos a coleta de dados sobre o comportamento de nossos clientes. Por exemplo, aproveitando os dados atualmente armazenados e no utilizados, comprando dados de provedores externos para enriquecer as informaes internas e tambm possibilitando que o prprio consumidor os fornea, pagando ou gastando dinheiro (como quando o Google cria ferramentas gratuitas), o que ser cada vez mais fcil de conseguir com uma

gerao que j est se acostumando a perder um certo nvel de privacidade.

O futuro do banco no vai repousar em uma rede de agncias com caixas eletrnicos nem em um processo fsico, mas sim na habilidade de dar acesso utilidade bancria no lugar certo e no momento certo, o que exigir o domnio das real time analytics. O banco precisa ter inteligncia no sistema no que diz respeito prxima melhor oferta/ao, algo que exige associar as ofertas certas aos clientes certos.

A grande melhoria na automao bancria no vai ser a incorporao de interfaces nem tecnologias avanadas, mas sim a antecipao s necessidades dos clientes. O Big Data o petrleo do sculo XXI.



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CAPTURAR + ARMAZENAR + PROCESSAR + MONETIZAR = SMART DATA

A classificao de sua UX determinada pela pior, e no pela melhor, experincia de seu cliente em qualquer dos canais de que voc dispe.

Atualmente, o padro de UX o manejo de um iPad (que, alis, vendido sem manual de instrues).

A ateno bancria hoje em dia propiciada por humanos que s vezes parecem mquinas. A UX desejvel consiste nas experincias humanas ou quase humanas que aportam valor, mesmo quando o que temos frente na verdade sejam mquinas.

A geolocalizao e a biometria (reconhecimento facial, impresso digital ou voz) so ferramentas muito potentes para melhorar a UX, pois permitem identificar os clientes de forma segura e oferecer-lhes um servio personalizado.

O consumidor vai continuar adotando inovaes que lhe proporcionem novas UXs. Se o banco evoluir mais devagar que seus clientes no que diz respeito UX, estar ficando para trs.

A marca dos bancos comea a ser avaliada pela UX que eles propiciam.

A habilidade para extrair informaes comerciais valiosas a partir de quantidades massivas de dados est se transformando numa vantagem competitiva em todos os setores. Para comprovar isso, basta entrar na Amazon para ver como a Internet conhece nossas preferncias e nos oferece proativamente os artigos que mais se adquam ao nosso perfil de consumidor. E ningum vende tantos livros com tanta rentabilidade quanto a Amazon.

O Big Data se democratizou, pois o custo de armazenagem e processamento de informaes se reduziu muito. Porm a chave no investir em tecnologia, e sim converter o Big Data em Smart Data: dados que permitam encontrar oportunidades comerciais ou reduzir custos. E isso no fcil, pois os dados rapidamente ficam obsoletos e o mais valioso, que interpretar tendncias para prever comportamentos, no est ao alcance de qualquer um.

Se forem capazes de adquirir essa habilidade para manejar o Big Data, os bancos dominaro uma estratgia decisiva porque dispem de mais dados sobre os prprios clientes que qualquer empresa de qualquer outro setor. Saber tirar partido deles parte de sua defesa diante dos NJs, com o objetivo final de manter sua posio histrica.

Incorporao do Big Data cadeia de valor do negcio.

O Big Data o petrleo do sculo XXI: no princpio, s se prestava produo de alcatro, depois chegaram os derivados plsticos, o motor de exploso. [] Ns ainda estamos na fase do alcatro. Kim Faura, Diretor Geral, Telefnica



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Os intermedirios tradicionais se vero diante de uma possvel desconstruo de seu negcio se no forem capazes de proteger seu lugar na cadeia de valor da compra utilizando tecnologia e inovao. Por exemplo, em um pagamento mvel, a diferena ser determinada pelo contexto desse pagamento, ou seja: no momento de pagar, deve-se informar o cliente de ofertas alternativas, de seu saldo disponvel, da forma de pagamento mais vantajosa etc.

O novo valor do sistema bancrio no ser simplesmente um banco porque, quando os clientes o avaliarem, no se fixaro em seus nveis de capital, sua rede de agncias, seus produtos nem seus tipos de juros. Os clientes vo se fixar na capacidade de seu banco para lhes dar acesso, sem atrito, a servios bancrios quando precisarem e em quanto podem confiar nele para a execuo desses servios. Ou seja, a eles importa saber se seu banco ou no um banco contextual.

O banco deve construir uma relao digital com o cliente e conseguir assim motiv-lo . Para isso, o cliente deve ver o banco como seu defensor, o que exige que o banco utilize seus dados para assessor-lo e antecipar-se s necessidades inerentes a seu estilo de

vida, franqueando-lhe acesso aos melhores produtos financeiros no lugar adequado e no momento oportuno.

O cliente j no tolera as letras pequenas nem a comunicao confusa ou tendenciosa.

Nos ltimos anos, o cliente se sentiu mais abandonado que nunca, justamente num momento em que exigia personalizao

(porque sabe que pode t-la). Mas, para chegar a isso, o banco precisa mudar de tecnologia e de mentalidade:

Essa sensao de abandono explicaria por que o grupo de unbanked underbanked debanked (clientes que se desligam do sistema bancrio de forma voluntria) cresceu, contrariando o que pareceria lgico. E o grupo dos sem-banco formado por gente hiperconectada, com alto nvel de escolaridade e poder aquisitivo.

Nos ltimos anos, os presidentes dos bancos disseram muitas vezes que o melhor ativo de um banco so seus profissionais. Isso no continuar sendo assim: o melhor ativo sero os dados de seus clientes. E o trabalho humano artesanal ser substitudo por algoritmos, razo pela qual agora mais conveniente investir em tecnologia que em recursos humanos. Inclusive a gerncia

deixar de ser em grande parte intuio para passar a ter grandes quantidades de dados.

O futuro exigir muita eficincia e excelncia operacional, e os bancos tero que centrar-se em suas principais foras tendo que estabelecer parcerias para todo o resto. Ou seja, uma filosofia de conseguir mais fazendo menos.

Na nova lei de crowdfunding (2 trim. de 2014), o sistema bancrio espanhol fez presso para que os investidores profissionais (NJs em financiamento empresarial alternativo) tivessem um limite de 3.000 euros de investimento por projeto. Foi mais uma tentativa do setor de apoiar-se na regulao para se proteger.

Por que no utilizar essa capacidade de lobby para amenizar as exigncias da Lei Orgnica de Proteo de Dados Pessoais (LOPD) e, assim, poder utilizar com mais facilidade os dados gerados por seus clientes?

Defesa do cliente

Motivao do cliente

Aumento de 30% no consumo de produtos de sua marca

Silos centrados nos produtos

evoluo para

Estratgias centradas nos clientes

Como deve ser o novo marketing dos bancos?

Com a sensao cada vez maior de ser nico e de no pertencer a nenhum segmento, o cliente precisa perceber que o banco o trata desta maneira:

O cliente um alvo mvel e preciso busc-lo para oferecer-lhe servios de valor agregado e aplicativos executveis imediatamente. Pode estar levando uma vida fsica (e posso localiz-lo por GPS) ou uma vida virtual e, nesse caso, tambm posso localiz-lo (Facebook etc.).

Como segmentar os clientes? Dois temas a levar em considerao:

A segmentao dos clientes por seu poder aquisitivo cada vez menos til. Cada vez ganha mais sentido a segmentao por seu comportamento (forma de relacionar-se com o banco etc.)

No entanto, necessrio entender que a segmentao dos clientes por seu comportamento nem sequer suficientemente boa, pois segmentar clientes uma tcnica para simplificar as mensagens quando no temos todos os dados sobre eles. Hoje em dia, j no assim: dispomos de muitos dados e podemos, se quisermos, personalizar ofertas para clientes especficos.

Os produtos seguiro direes opostas:

1. Produtos supermassivos sem diferenciao alguma, mercadoria pura.

2. Produtos muito personalizados para o cliente a quem se destinam.

A tecnologia atual permite responder a essa proposta que aporta valor ao cliente e desemboca na consolidao de uma relao entre cliente e banco:

As equipes de marketing de todos os bancos tero que transformar-se radicalmente nos prximos anos, pois a habilidade necessria ser entender o comportamento dos clientes e ser capaz de inserir a oferta certa no momento certo para motiv-los. O broadcast marketing morreu.

Em vez de usar campanhas caras para lanar 3 ou 4 produtos de grande destaque por ano, o marketing do banco deve oferecer 10 ou 15 por ms com as seguintes caractersticas:

Ofertas muito personalizadas, sob medida, criadas sistematicamente com base em anlises do cliente.

Facilmente executveis (celular) e compreensveis (produtos simples). O produto cumprir o requisito da simplicidade se o banco for capaz de cri-lo e explic-lo rapidamente.

Dessa maneira, o banco comear a prestar um servio bancrio contextual, que o verdadeiro Banco 3.0.

Na prtica, o banco criaria para cada cliente uma lista de oportunidades e alguns possveis gatilhos (triggers), que lanariam as ofertas preparadas de produtos bancrios quando o evento concreto ocorresse.

Para poder fazer isso, imprescindvel conhecer previamente o comportamento do cliente muito bem.



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O novo marketing dos bancos deve ser inteligente (personalizado e com dados), no invasivo nem inconveniente, oferecendo ao cliente ofertas facilmente executveis.

MUDAR

ESCUTAR E MEDIR

MOTIVAO DO CLIENTE

uma comunidade de colaboradores conectados em rede que, apoiando-se em uma plataforma on-line, compartilha contedos de negcios (imagens, arquivos multimdia, relatrios, opinies etc.) sobre um tema de interesse comum cuja maior parte gerada pela prpria comunidade.

Segundo a IBM, estamos diante da 5 fase da evoluo da informtica:

Mudana de chip: o social banking chegou para ficar e vai gerar rupturas



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The ROI of social media is your business will still exist in 5 years. Erik Qualman, escritor, assessor empresarial e conferencista

O que social business?

O que social banking e por que sua adoo pelo sistema bancrio imprescindvel?

Essas redes podem ser de 3 tipos:

Internas: A servio dos funcionrios da empresa (intranets 2.0). Seu objetivo otimizar a fora de trabalho por meio de uma exceptional work experience, ou experincia de trabalho excepcional.

Externas: A servio dos clientes (extranets 2.0). Seu objetivo melhorar as relaes com os consumidores e conseguir a desejada motivao do cliente, tudo isso por meio de uma exceptional web experience, ou experincia on-line excepcional.

Mistas.

SOCIAL BUSINESS

CONTEDO DE VALOR= + +CONVERSA CONTEXTO

MAINFRAME

DEPARTAMENTAL

PC

INTERNET

SOCIAL

Social banking a adaptao do social business ao sistema bancrio num momento do tempo no qual alguns alicerces do setor bancrio tradicional esto mudando: como o banco distribui seus produtos, a forma de trabalho e colaborao, como os produtos so projetados (primeiro, o celular) e o comportamento do cliente.

So estas as principais razes pelas quais necessrio que o sistema bancrio mude e se lance decididamente a adotar uma nova mentalidade:

1. Porque o cliente usa cada vez mais os servios bancrios com uma filosofia

, pois fala uma lngua diferente da do banco e a autonomia lhe permite atingir a autoestima. por isso que o banco est perdendo a relao com o cliente, a oportunidade de entender o motivo de sua transao e, finalmente, uma grande quantidade de informaes de muito valor.

2. Porque o social banking a melhor ferramenta para eliminar o atual atrito com os clientes, que est permitindo que os NJs tomem a dianteira:

uma plataforma de distribuio muito barata. Ela entra na veia para entender as necessidades dos clientes, dar-lhes uma resposta criando com eles produtos e servios e esclarecendo suas dvidas. O banco pode passar da estratgia push (estes so os produtos que eu, o banco, criei e vou empurr-los para cima de voc como puder) a uma estratgia pull

(diga-me o que voc precisa, para que o banco possa ser til em sua vida, e vamos cri-lo juntos).

Porque propicia segurana aos clientes, que tm a sensao de que, se o banco os tratar mal, tero um frum em que podero se queixar e, por isso, o banco se empenhar em lhes prestar um timo atendimento.

3. Porque a melhor forma de segmentar seus clientes. Os clientes com interesses comuns j se uniram em grupos de interesses homogneos. Isso facilita imensamente a gesto dos clientes.

4. Porque a presena da populao nas redes sociais j massiva (2014: 2 bilhes; 2017: 2,5 bilhes) e os clientes agora esperam encontrar seu banco nelas.

5. No s porque permite controlar e administrar melhor as situaes de conflito com o cliente e limitar seu impacto sobre a reputao da empresa, como tambm porque hoje em dia no h outro modo de criar e administrar sua marca.

Na poca do rdio e da TV, a comunicao era unidirecional e criar uma marca era uma mera questo de gasto publicitrio.

Na poca da Internet social, a comunicao bidirecional, o cliente tem a palavra e sua opinio a que cria marca. De nada adianta um grande investimento em publicidade se meus iguais (peers), que so em quem eu confio, me dizem que essa marca no cumpre o que promete.

6. Porque a tecnologia que respalda o conceito de social banking j existe, s falta mudar a mentalidade e encontrar novos modelos de negcio e renda, como se pode ver nestes exemplos:



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Plataforma que utiliza a psicometria (questionrios que medem o conhecimento, habilidades, atitudes e traos de personalidade do usurio) para criao de bancos de dados que servem para alimentar a tomada de decises de avaliao de crdito.

til na bancarizao de camadas sociais que no tm acesso ao crdito porque no tm um histrico.

https://www.youtube.com/watch?v=PA94VMoLdHo

Plataforma on-line que facilita o investimento em ideias ou tendncias (impresso 3D, biotecnologia, produtos ecolgicos etc.) geradas pela comunidade conectada. Essas ideias se materializam em carteiras de 30 aes relacionadas noo de investimento.

O JP Morgan e o Goldman Sachs investiram USD 80 milhes na empresa.

https://www.youtube.com/watch?v=EYOcUKC3i0k

Plataforma que permite a conexo com investidores individuais para que compartilhem sua viso e possam dispor de ferramentas de informao, anlise e acompanhamento de suas carteiras.

https://www.youtube.com/watch?v=LePkq8bOViI

Visual DNA

Motif Investing

Unience

REA DE RISCOS

REA DE INVESTIMENTO

REA DE ASSESSORIA

Que desafios tem um banco que quer

fazer social banking?

https://www.youtube.com/watch?v=PA94VMoLdHohttps://www.youtube.com/watch?v=EYOcUKC3i0khttps://www.youtube.com/watch?v=LePkq8bOViI

A resposta sim. Realmente estamos diante de um dj-vu, s que desta vez ir mais longe.

Nas dcadas de 1930 e 1950, o advento do rdio e da televiso alarmou uma parte importante da populao com a ameaa que esses avanos na comunicao social representavam para a moral da sociedade norte-americana:

No entanto, a adoo desses meios revelou-se massiva e durante dcadas s as empresas que puderam financiar campanhas publicitrias veiculadas neles se converteram em multinacionais.

Na dcada de 1990, ocorreu algo semelhante com a Internet:

A grande diferena que a Internet j no , como o rdio ou a televiso, uma forma de comunicao unidirecional, mas sim uma plataforma de comunicao bidirecional que, portanto, permite que duas partes realizem negcios.



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Ser que o social banking vai mesmo gerar rupturas?

Radio broadcasting is spectacular and amusing but virtually useless. It is difficult to make out a convincing case for the value of listening to the material now served out by the American broadcasters. [] Is the whole radio excitement to result, then, in nothing but a further debauching [morally corrupting] of the American mind in the direction of still lazier cravings for sensationalism?

E. E. Free [editor de cincias], Radios Real Uses, The Forum, maro de 1926.

It is no exaggeration to say that the most disgusting, repulsive pornography available is only a few clicks away from any child with a computer.

World Herald, entrevista ao Senador James J. Exon.

We dont think parents should just buy computer software, sit their kids in front of it and think they will be taken care of or entertained.

National Parenting Centers Katzner.

O sistema bancrio conceptualmente um ato social, e a melhor maneira de realiz-lo por meio de uma plataforma da Internet. Por isso, o social banking causar rupturas.

Nos ltimos anos, setor bancrio tem assistido simultaneamente a um processo de concentrao de entidades e a um processo de desconstruo de seu negcio:

As entidades do sistema bancrio tradicional esto ganhando dimenso e presena internacional graas a processos de consolidao empresarial cujo resultado previsto, segundo o IBM Institute for Business Value, o seguinte:


COMO FICA O SETOR BANCRIO NA FOTO DURANTE A PRXIMA DCADA

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Bancos de Nvel 1

Incremento de rentabilidade por meio de aquisies seletivas e novas formas de abordar os mercados com ofertas mais personalizadas.

Bancos de Nvel 1

Especialistas industriais

Bancos de mdio porte

Cooperativas de poupana e crdito

Entidades financeiras no bancrias

Bancos locais

Bancos locais

Incremento da fatia de mercado aproveitando o conhecimento local e a relao prxima com o consumidor, com uma gama mais ampla de produtos e servios.

Especialistas industriais

Ampliao da base de clientes com a oferta de produtos e servios especializados a nichos de alto potencial de crescimento.

Entidades financeiras no bancrias

Crescimento da base atual de clientes com novas formas de distribuio e produtos mais personalizados.

Os bancos locais e de mdio porte perdem participao no mercado em relao aos bancos de Nvel 1 e outras entidades financeiras cujas propostas de valor so mais especializadas.

2005 2015

Por outro lado, a tecnologia est permitindo desmembrar a cadeia de valor tradicional dos bancos em vrias peas com vida prpria, e os NJs esto aproveitando essa oportunidade para abocanhar uma parte dos negcios do sistema bancrio.

As peas da cadeia de valor na qual os NJs vo comear a desempenhar papel relevante so aquelas em que atualmente h um maior atrito entre o banco e o cliente, nas quais,

graas tecnologia, eles podem oferecer ao cliente um produto mais conveniente e mais barato:


Como fica o setor bancrio na foto durante a prxima dcada

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Captao de fundos

Riscos

Operaes de fundos

Tecnologia de fundos

Produtos e servios

Canais

Celular/Tablet

Internet

Call center

Caixa eletrnico

Agncia

Varejo

PMEs

Bancos privados

Admisso

Recuperao

Depsitos

Dvida

Capital

+ barato

+ caro

Cadeia de valor do sistema bancrio tradicional

POSSIBILIDADE DE ALAVANCAR-SE NA TECNOLOGIA

ATRITO

BANCO

Companhias BPO

...

ClienteFornecedores de tecnologia

Canais

CartesDinheiro vivoBrokerage Aes

Agncia

Forex

Microcrditos

Transferncias Fundos de investimento

Remessas

Riscos Emprstimos Crdito ao consumidor

Factoring etc.

Conta corrente Avais Hipotecas

Papel protagonista do banco tradicional diante dos demais stakeholders

A evoluo prevista para curto, mdio e longo prazo a seguinte:



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Se consolida para consultas. S transacional em pagamentos. O social banking lhe d um impulso ainda maior.

Continua a reduo progressiva do nmero de agncias. o 1 downgrade de um grande banco por sua pesada infraestrutura fsica.

Os caixas eletrnicos e o dinheiro em espcie decrescem no mesmo ritmo.

Basicamente telefnico. O call center para resoluo de incidentes (reativo) convive com o call center comercial (proativo).

O pagamento mvel P2P substitui os cartes. Proliferam os comparadores e ferramentas de gesto de finanas pessoais.

Os bancos de Nvel 1 continuam no funcionando 100% na nuvem, apesar de comearem a transformar seus sistemas. S NJs e Nvel 3.

Os pilotos comeam a entrar en produo. Os bancos se conscientizam do tsunami social banking. Muitos fracassos e dinheiro jogado fora.

Como no h uma soluo definitiva/universal, continua sendo um obstculo.

Comeam a ser introduzidas solues de Big Data, ainda que s para comprovao. Grandes projetos de agregao de dados de risco.

Estreitamento generalizado das margens de intermediao. S o PayPal e alguns cartes pr-pagos drenam passivo bancrio.

Celular/Tablet

Agncias

Caixa e dinheiro

Contato remoto

Pagamentos

Cloud

Analytics

Segurana

Anlise de risco

Fontes de financiamento bancrio

Plenamente funcional para transaes por meio de aplicativos e social banking.

A reduo do nmero de agncias se transforma em estratgia declarada, seno afeta a imagem.

Os caixas eletrnicos geram custos cada vez mais insustentveis. Integrao ao celular.

A voz d lugar imagem. A telepresena comea a generalizar-se por meio de diferentes dispositivos (celular, tablet e smart TV).

A maioria dos pagamentos feita pelo celular. Bancos e NJs comeam a enriquecer a experincia de pagamento (antes, durante e depois).

Grandes projetos de renovao tecnolgica em bancos de Nvel 1 e 2. Muitos servios de valor agregado na nuvem para PMEs.

O cliente aceita que o banco utilize seus dados porque percebe que, agora, em seu beneficio. Penaliza o banco que no os maneja bem.

H diferentes solues que resolvem tecnicamente o problema e, por isso, a questo administrvel.

O Big Data a principal ferramenta para as entidades mais avanadas e convive com o sistema antigo. Os emprstimos collateral-driven (para fins de garantia) perdem fora diante dos emprstimos customer-driven (voltados para o cliente).

O estreitamento das margens de intermediao se consolida. Desaparecimento progressivo do dinheiro em espcie. Os cartes pr-pagos (filosofia sem-banco) ganham importncia nos pases emergentes e na classe mdia-baixa dos pases avanados. Torna-se mais difcil captar passivo grtis.

Tornam-se indispensveis, pois aportam uma funcionalidade no obtida com outros canais (tempo real, banco contextual etc.).

Agncias muito segmentadas (conceituais, hubs especializados etc.).

Usa-se muito pouco dinheiro em espcie, e os pontos de saque comeam a escassear.

A telepresena on-line e off-line a principal via de ateno tanto para resoluo de incidentes quanto para assessoria comercial.

Desaparece o ato fsico de passar pela caixa. Os produtos so monitorados (Rfid etc.) e debitados em nossa conta com aceitao prvia. A experincia de pagamento enriquecida.

Todos os players do setor bancrio funcionam na nuvem. Externalizao de muitas reas internas por meio da nuvem.

Os bancos rentabilizam seus dados tambm para varejistas. Os dados de valor agregado so ouro e, por isso, so comprados e vendidos a terceiros depois de processados.

Desenvolvem-se novos sistemas biomtricos muito avanados, e os problemas de segurana so definitivamente superados.

Alguns poucos especialistas em risco inteligente (bancos e/ou NJs) fornecem anlise de risco na nuvem aos demais (comoditizao).

Os bancos brigam com outras empresas de prestgio reconhecido para captar passivo. O financiamento bancrio se torna mais caro.

Produtos e servios

Canais

Riscos

Captao de fundos

0-3ANOS 4-7ANOS 8-10ANOS



25

As agncias j esto se transformando num canal residual pelos seguintes motivos:

A. So um canal pouco conveniente, pois no funcionam em tempo real e tm horrios que limitam o acesso ao dinheiro e a agilidade do servio. Convenincia e preo sempre so os mais importantes mecanismos de incentivo disrupo do comportamento do cliente.

B. Promovem uma interao presencial de baixo valor agregado que desafia a lgica atual do nativo digital, que muitas vezes est mais informado que seu interlocutor.

A agncia bancria hoje em dia tem utilidade apenas 2 ou 3 vezes por ano. Alm disso, ela deixou de ser essencial na venda de produtos bancrios complexos, apesar das estatsticas que indicam o contrrio, j que:

No traam o caminho completo da compra desses produtos, que na verdade comea on-line (ZMOT).

O cliente obrigado a comparecer a uma agncia porque o banco atualmente no est preparado para vender muitos desses produtos on-line. Tambm comum que se invoquem questes relacionadas verificao da identidade do cliente.

ilgico pensar que uma rede de agncias fsicas possa competir com uma rede de celulares, que a rede de distribuio maior,

mais avanada, capilar, rpida e barata que j conhecemos. Alm disso, perfeita para a distribuio de produtos bancrios porque, como a msica, os livros ou os aplicativos, esses produtos no so fsicos (como um carro ou uma geladeira). Atualmente, as questes relacionadas verificao de identidade, verificao de rendimentos etc. j podem ser resolvidas com a anlise biomtrica ou a eliminao dos silos nos quais os bancos se organizam.

As agncias propiciam conforto psicolgico a pessoas idosas (nmero que est em decrscimo) e a clientes low-profile (que precisaro ser redirecionados), mas no ao cliente jovem nem ao cliente high-profile (que tem menos tempo e prefere a Internet).

O sistema bancrio est diante do desafio de redimensionar e reprojetar a utilidade das agncias. Cada banco ter que escolher o mix mais apropriado para seus clientes: agncias conceituais, agncias de assessoria e informao, engagement hubs (assessoria para financiamento educao, consultas financeiras etc.), agncias transacionais (operaes dirias e manejo de dinheiro em espcie) etc.

Ou seja, no seguimos rumo a um conceito branch-less (sem agncias), mas sim "less-branch": menos agncias, porm agncias mais rentveis e mais especializadas.

A existncia do caixa eletrnico est ligada ao dinheiro fsico e, por isso, ele continuar sendo imprescindvel enquanto o dinheiro continuar circulando (algo que ainda se verificar durante os prximos 10 anos).

Antes de seu desaparecimento, previsvel que ele evolua para uma integrao plena ao celular (autenticao com celular, no com carto), at que por fim o cliente use a tela do seu celular, em vez da do caixa.

O FUTURO DAS AGNCIAS E CAIXAS ELETRNICOS COMO CANAIS

AGNCIAS

CAIXA ELETRNICO

A tecnologia vem sendo o nutron que bombardeou e desintegrou o tomo at ento indestrutvel que era a cadeia de valor do setor bancrio. Ocorreu um big bang e seu resultado um sistema planetrio, um

ecossistema, cujo astro-rei j no o banco, mas sim o cliente. Os demais stakeholders orbitam sua volta para oferecer-lhe, sem atrito, uma utilidade bancria de grande convenincia e bom preo (economia):



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Riscos Produtos e servios

Bancos

Bancos

Bancos

Tecnolgicas

Tecnolgicas

Tecnolgicas

TecnolgicasTelecomunicaes

Telecomunicaes

Telecomunicaes

Varejistas

Bancos

Canais

Clientes

Captao de fundos

O sistema bancrio est diante de um enorme desafio no s de rentabilidade: para alguns, esse desafio tambm de sobrevivncia. A resposta deve ser rpida e contundente.

A boa notcia que esta situao no uma encruzilhada, pois acreditamos que o caminho que o sistema bancrio deve seguir est claro.

O sistema bancrio tem muitos profissionais extremamente qualificados, um grande conhecimento e informao de valor incalculvel. Ele superar esse desafio, como fez com outros no passado, se for capaz de reinventar-se e criar seu prprio ecossistema de colaboradores especializados para alavancar suas muitas capacidades e virtudes.

Servios financeiros Borja Ochoa [email protected]

lvaro de Salas Lasagabaster [email protected] Mario Robredo Nez [email protected]

Espanha Avda. de Bruselas, 35 28108 Alcobendas Madri (Espanha)Tel. +34 91 480 5000F +34 91 480 5080indracompany.com

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PortugalEstrada do Seminrio, 42610, Amadora

MxicoAvenida Ejrcito Nacional N 843-B.11520 Cidade do Mxico

PeruAv. Jorge Basadre n 233San Isidro, Lima

Reino UnidoRegent Place, 338 EustonRoad (terceiro andar) NW13BT - Londres

VenezuelaAv. Arturo Uslar Pietri, Torre Metalica, piso 6 Ofic. A y BChacao, Caracas

frica do Sul410 Jan Smuts.Burningside Island, Building 72196 Craighall Johannesburg

TurquiaBykdere Cad. 127, AstoriaKempinsky Residance AIstambul

do sistema bancário tradicional ao ecossistema financeiro centrado ...

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