UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DO ATENDIMENTO: DIFERENCIAL COMPETITIVO

PARA CONQUISTAR E FIDELIZAR CLIENTES

Por: Maria Hilda Marques Paradela

Orientador: Prof. Ms. Mário Luiz Trindade Rocha

Brasília

2011

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DO ATENDIMENTO: DIFERENCIAL COMPETITIVO

PARA CONQUISTAR E FIDELIZAR CLIENTES

Apresentação da monografia à

Universidade Cândido Mendes como

requisito obrigatório para a conclusão

do curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Gestão Estratégica e

Qualidade.

Por: Maria Hilda Marques Paradela

3

AGRADECIMENTOS

À Deus, por me iluminar com

sua Luz, dando-me forças para superar

todos os desafios da minha caminhada.

Às minhas filhas, minhas

amadas meninas, que sempre me

apoiam de forma incondicional e

compreendem minha ausência.

Em particular, à Dani, pelo

incentivo, apoio e cooperação,

fundamentais neste trabalho.

Para vocês, todo o meu amor e

carinho.

4

DEDICATÓRIA

À minha mãe, uma mulher forte,

imbatível na fé, que sempre me deu

todo apoio e incentivo para estudar.

5

RESUMO

O presente estudo visa analisar e identificar a importância da excelência

do atendimento dentro das organizações, tendo em vista a qualidade dos

serviços como forma de satisfação e fidelização de clientes. As organizações

necessitam ter atenção redobrada com os clientes, cada vez mais exigentes,

uma vez que são apresentados novos produtos e/ou serviços e novas

tecnologias. A excelência no atendimento ao cliente é indiscutível, tornando-se

um dos maiores diferenciais competitivos. Para se obter a excelência no

atendimento ao cliente, as empresas prestadoras de serviços podem utilizar

uma ferramenta essencial à sua sobrevivência – o marketing de

relacionamento, que nada mais é que o relacionamento próximo e que

estabelece vínculos de conhecimentos entre cliente e empresa. Isto é, o

marketing de relacionamento se apoia em bancos de dados que permitem um

aprofundamento nas demandas, expectativas e necessidades dos clientes,

garantindo às empresas lealdade à marca, mediante a humanização do contato

com os clientes. Este estudo baseia-se numa revisão bibliográfica atual dos

termos mencionados.

Palavras-chave: Atendimento – Serviços – Fidelização – Marketing de

relacionamento.

6

METODOLOGIA

Para a realização do estudo sobre a qualidade do atendimento como

diferencial competitivo para conquistar e fidelizar clientes, quanto à natureza, a

pesquisa desenvolvida foi do tipo aplicada, por ter por objetivo gerar

conhecimento.

Quanto aos meios, para a realização deste estudo, foi adotada a

pesquisa bibliográfica e telematizada – material publicado em livros, revistas,

internet, enfim, material acessível ao público em geral.

A aplicação deste estudo pode contribuir para ampliar a discussão

em torno da relação atendente/cliente, visto que esta é de extrema importância,

uma vez que é a empresa que precisa do cliente e não o contrário.

O universo deste estudo foi tudo aquilo que se refere à busca da

qualidade do atendimento ao cliente, baseado em livros específicos sobre o

assunto na área de administração e marketing.

O delineamento da pesquisa contemplou as fases de

levantamento e seleção da bibliografia; coleta de dados, leitura minuciosa

sobre o assunto.

Os dados foram coletados por meio da pesquisa bibliográfica, a

fim de identificar e analisar a importância da qualidade do atendimento nas

organizações.

7

SUMÁRIO

RESUMO ......................................................................................................................... 5 METODOLOGIA ............................................................................................................ 6 SUMÁRIO ........................................................................................................................ 7 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 8 CAPÍTULO I .................................................................................................................. 11

1.1 Qualidade do atendimento............................................................................ 11 1.2 A busca da qualidade e sua gestão ........................................................... 14

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 19

2.1 Conquistando e fidelizando os clientes .................................................... 19 2.2 Programas de Fidelização ............................................................................ 23

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 26

3.1 Marketing ...................................................................................................... 26 3.2 Marketing de Relacionamento ................................................................ 28

CONCLUSÃO ............................................................................................................... 32 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 34

8

INTRODUÇÃO

A qualidade do atendimento e da prestação de serviço no processo de

conquista e fidelização de clientes é primordial nas organizações, sendo

considerada uma dos maiores diferenciais competitivos do mercado, uma vez

que estas possuem produtos e/ou serviços similares.

Em qualquer organização, seja ela pública ou privada, um dos fatores

que deve ser repensado relaciona-se com a qualidade de atendimento,

objetivando a fidelização de seus clientes (evitando que eles migrem para a

concorrência) e o sucesso da organização. Este repensar passa por vários

estágios, desde a formação, desenvolvimento, motivação e conscientização de

seus empregados para que eles se comprometam com os objetivos e metas da

empresa, nunca perdendo o foco da excelência no atendimento.

Numa era em que os níveis de exigência dos clientes estão cada vez

maiores, “não basta satisfazê-lo”, é preciso encantá-lo, dar um “pouquinho a

mais”, superar suas expectativas. Fazer com que ele volte sempre, ou seja,

reter o cliente.

Com este objetivo, surgem os Programas de Fidelização como uma

ferramenta utilizada para retenção dos clientes. Em um mercado cada vez mais

competitivo, para reter o cliente é fundamental aumentar o índice de

satisfação/relacionamento para mantê-lo por perto e incentivá-lo a comprar

mais.

Segundo Bogmann (2000), os Programas de Fidelização de uma

organização oferecem vantagens e benefícios (bônus, descontos, produtos,

etc..) a quem dá preferência a seus produtos e serviços. Porém somente as

recompensas não garantem a fidelização dos melhores clientes. Se estes não

9

ficarem encantados com a qualidade do serviço que recebem, fatalmente eles

deixarão de ser fiéis.

Por isso é importante conhecer bem seus clientes. Suas necessidades,

desejos, preferências, possibilitando a empresa oferecer o produto específico

para o mesmo, atendendo suas necessidades e proporcionando satisfação,

uma vez que o cliente satisfeito torna-se um comprador efetivo e fiel à

empresa.

Com esse cenário as empresas precisam reformular sua relação com os

clientes, e a partir disso, o Marketing de Relacionamento chega com seu

conceito de grande importância, que é o foco no cliente. Através da

compreensão das necessidades, desejos, reclamações e sugestões dos

clientes o marketing de relacionamento vem se esculpindo como atributo de

grande valor, intervindo de forma concreta no relacionamento com o

consumidor e no completo atendimento dos seus mais profundos desejos.

Uma ferramenta que vem sendo desenvolvida e implantada cada dia

mais nas empresas, como suporte para melhor conhecer o cliente, suas

necessidades e demonstrar o quanto seu produto pode atendê-lo é o CRM.

Enfim, uma empresa que investe em seu cliente, conhecendo o mesmo

e mantendo um relacionamento de confiança, visando atingir sua satisfação e

fidelidade, consequentemente obterá prosperidade e lucros altos.

O trabalho compõe-se de três capítulos, além desta introdução, em que

traçou-se um panorama do assunto tratado.

O capítulo I aborda a questão do atendimento, a busca pela qualidade

na prestação de serviço, a gestão da qualidade do serviço e o incrível

atendimento ao cliente.

10

O capítulo II trata da fidelização e satisfação dos clientes, e a

importância dos Programas de Fidelização na construção de relacionamentos

estáveis e duradouros.

O capítulo III aborda a questão do relacionamento, incluindo conceitos

de marketing, marketing de relacionamento e o marketing voltado para o

cliente.

Por fim, temos ainda a Conclusão, que apresenta, à luz das teorias

estudadas, as considerações finais sobre os resultados da pesquisa.

11

CAPÍTULO I

ATENDIMENTO AO CLIENTE

“Atendimento ao cliente”. Estas palavras significam muito. Responder a

perguntas; resolver problemas; deslindar emaranhados de logística corporativa;

consertar o que se rompeu e encontrar o que foi perdido; acalmar o cliente

furioso e deixar o tímido à vontade. E a cada caso, fazer com que as pessoas

encontrem os produtos, os serviços e as soluções para elas.

“Há pouco tempo, não havia nada mais ingrato de trabalhar na área

de atendimento ao cliente. Vendas? Uma carreira de futuro.

Marketing? Um título de prestígio. Propaganda? Um sonho! A Internet

– o máximo! Mas, atendimento ao cliente? O fim da picada. Uma

atividade sem potencial de crescimento. Os colegas olhavam de nariz

empinado para “aqueles que lidam com clientes rabugentos”. E os

clientes, estes pareciam ver os profissionais do setor como criaturas

não muito inteligentes que acordam de manhã, olham-se no espelho,

abrem um sorriso e dizem para si mesmas: “este será um ótimo dia.

Vou irritar as primeiras 217 pessoas com quem falar”. E depois fazem

exatamente isso. Não podemos dizer que essa seja uma imagem

positiva “(ZEMKE; ANDERSON, 2008, p. 7).

1.1 Qualidade do atendimento

Segundo Zemke e Anderson (2008), no final dos anos 90, antes do

boom das empresas ”ponto.com”, em abril de 2000, pesquisadores do ramo

empresarial começaram a reaprender algo importante. Perceberam que as

organizações que se empenhavam para valer em prestar um serviço de alta

qualidade estavam obtendo melhores resultados financeiros. Estas

organizações cresciam mais rápido e eram mais lucrativas que aquelas que

estavam fazendo todo o possível para oferecer o mínimo em termos de

atendimento, tanto pela Internet, quanto pelo telefone ou pessoalmente. Em

12

pouco tempo, aquelas que valorizavam o serviço ao atendimento passaram a

ganhar mais dinheiro e a manter a clientela por mais tempo que as outras.

Os pesquisadores notaram, ainda, que as organizações que ofereciam

um atendimento de qualidade gastavam menos com marketing, tinham menos

consumidores insatisfeitos e renovavam mais negócios – os clientes estavam

escolhendo com o coração e voltando a solicitar seus produtos e/ou serviços

porque eram bem tratados. Além disso, um bom atendimento proporcionava

recompensas internas a estas organizações – redução da rotatividade dos

funcionários e do número de faltas ao trabalho e mais satisfação profissional.

Aquelas que estimulavam os colaboradores a deixar os clientes felizes tinham

colaboradores mais felizes também.

De acordo com os mesmos autores, desde o início da última

transformação no atendimento, na década passada, tem-se aprendido muito

sobre o que é necessário para conquistar e manter a vantagem nesta área. E

de tudo que foi assimilado, dito e escrito, o fator mais importante para a

conquista da “primazia no atendimento ao cliente” (Idem, 2008, p. 9) é o

prestador de serviços, ou seja, o pessoal do atendimento, que está sempre

pronto para atender ao cliente.

A obsessão com o cliente, tão sugerida na literatura mercadológica, é

fator primordial para o sucesso de um empreendimento. Qualquer que seja o

negócio, prestação de serviços ou distribuição de produtos, a prioridade

fundamental é cativar e manter o cliente. A incompetência nisso, garantem os

autores, significa ausência de lucros, de crescimento, de empregos, ou seja,

não há negócio.

Para Hopson e Scally (1995), o sucesso no mundo competitivo acontece

para aqueles que reconhecem que:

a) O cliente é o maior “ativo” de uma firma;

b) O cliente é quem paga os salários, impostos e dividendos;

13

c) O cliente seleciona quem lhe dá mais atenção;

d) Você tem de ser a melhor escolha para seu cliente.

Ainda segundo os mesmos autores, esta idéia passou a ser a grande

força motriz de várias empresas ávidas de sucesso. Frases de propaganda

como “o cliente em primeiro lugar” e “o cliente é quem manda” são vistas

atualmente como uma rota certa para se atingir o perfil competitivo por oferecer

espaço irrestrito para as sugestões e demandas do cliente.

Seguindo o pensamento destes autores, o segredo do negócio é

justamente exceder à expectativa do cliente. A antiga busca para satisfazer o

cliente deveria hoje ser “aquele pouquinho a mais”, que resultará em prazer e

deleite para o cliente.

“E lembre-se: o que nesse ano foi um pouquinho a mais, no próximo

será considerado normal. O bom atendimento educa o cliente e

estabelece novos padrões, despertando desafios que levam a um

constante aprimoramento” (HOPSON; SCALLY, 1995, p. 14).

As organizações que privilegiavam o atendimento de alta qualidade

acabavam se transformando em empresas melhores e mais bem sucedidas em

todos os aspectos que aquelas que tratavam os clientes como inimigos e

encaravam este serviço com má vontade ou como um mal necessário.

Zemke e Anderson (2008) dispõem que do dia para a noite, manter o

foco no cliente, compreender e satisfazer suas necessidades e mimá-lo com

tratamento preferencial e de qualidade tornou-se uma meta organizacional,

recebendo atenção especial, pois foram escritos livros e palestras proferidas,

tudo para mostrar a importância deste serviço, tendo início, assim, a revolução

na imagem e na valorização do cliente, perdurando até hoje.

A idéia de qualidade no atendimento serve como base para se alcançar

uma posição competitiva e alavancar um negócio de sucesso. Um impulso de

14

extrema importância foi iniciado por Jan Carlzon da Scandinavian Airlines –

SAS, que no início da década de 80, tornou-se executivo-chefe de uma linha

aérea que estava perdendo milhões de dólares por ano.

A companhia estava com problemas em uma época onde tudo estava se

tornando mais difícil para todos. A genialidade de Carlzon foi perceber que

sucesso exigia uma visão completamente diferente daquela que a SAS

adotava. Ele verificou que os funcionários se preocupavam com as aeronaves,

com os terminais dos aeroportos, com os horários, com os computadores, a

bagagem, abastecimento de refeições, etc., tendo como raciocínio – do interior

da companhia para o exterior, a fim de alcançar o cliente.

Era esta a norma vigente em todas as linhas aéreas com as quais a SAS

competia e que também funcionavam de “dentro para fora”. A idéia de Carlzon

era fazer com que todos se perguntassem o que os clientes desejam e a partir

daí, planejar, organizar, gerenciar, treinar e trabalhar para oferecer aos clientes

o que eles desejam, além daquele um pouquinho a mais.

A SAS foi reestruturada de “dentro para fora”, revertendo, assim, o

desempenho da companhia, de um prejuízo de 5 milhões de dólares para um

lucro de 75 milhões de dólares, no decorrer de três anos e fazendo com que a

filosofia de sucesso no negócio, baseada na dedicação ao atendimento

renascesse.

1.2 A busca da qualidade e sua gestão

Segundo Marins (2008), o relacionamento excelente entre a empresa e

seus clientes é uma corrida sem linha de chegada. É correr todos os dias, sem

parar, ouvindo com atenção, inovando nas formas de relacionamento,

facilitando os meios de contato, recrutando e selecionando pessoas excelentes,

treinando sem parar, todos os dias. Ficou ainda claro que essa

15

responsabilidade ultrapassa os “call centers” ou SACs. É dever de toda a

empresa, todos os departamentos, do presidente aos terceirizados.

Para Ferreira e Sganzerlla (2000) o estabelecimento de conceitos de

serviços voltados para os clientes deve orientar o gerenciamento dos recursos

e atividades geradoras da qualidade. Essa deve ser a primeira tarefa no

processo de desenvolvimento da qualidade em serviços. A qualidade do

atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização,

ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e trabalho, de sua

capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, da consciência da

importância do trabalho em equipe.

Os gerentes precisam orientar os profissionais que trabalham direta ou

indiretamente com o cliente de forma a despertar a consciência, o respeito, o

reconhecimento e o pronto atendimento ao cliente. Esta preocupação é de vital

importância para a qualidade do serviço, pois segundo Kotler (2003):

“Por que esse novo enfoque de manter os clientes? As empresas

hoje estão diante das novas realidades de marketing. Uma

demografia em mudança, uma economia de crescimento lento,

concorrentes mais sofisticados e o excesso de produção de muitas

indústrias são fatores que significam menos clientes novos. Muitas

companhias lutam hoje por participações em mercados esgotados,

portanto, os custos para se atingir novos clientes estão subindo. Na

verdade, custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter

um cliente antigo satisfeito” (Idem, 2003, p. 157).

Segundo Kotler (2003), conquistar novos clientes custa entre cinco a

sete vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção

de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das

vendas e redução das despesas.

Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de

um canal (telefone, loja, Internet) e tendem a consumir mais. E quanto mais

16

fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de

recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca.

Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque

querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem

melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e ainda

falam mal da empresa.

Ainda na opinião do mesmo autor, 95% dos clientes insatisfeitos não

reclamam, apenas deixam de comprar. Infere-se, então, que ao contrário do

usualmente comentado, o cliente que reclama é primordial ao sucesso dos

negócios. Uma empresa deixa de ganhar quando, além de perder o cliente

insatisfeito, perde outros que são influenciados negativamente e o custo de

recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa

recuperação.

Para Ribeiro (2006), em tempos não muito distantes, fazia-se do

aumento de clientes uma forma de seleção natural. Conquistavam-se novos

clientes com tanta facilidade, com relativa rapidez e em tal quantidade, que

após cinco anos podia-se dar ao luxo de aumentar preços, reduzir os horários

ou optar-se por atender uma só área de atuação, para selecionar a clientela.

Em linguagem de marketing isto se traduzia por mais procura que oferta, uma

lei que faz inclusive os preços oscilarem.

Isto tem levado as empresas a mudarem de endereço, imaginando que o

problema está no local no qual escolheram para se estabelecer. Outros mudam

de profissão, acreditando que o problema se restringe àquela, não imaginando

que esta é uma situação generalizada. Quando na verdade o que deve ser

providenciado é uma mudança de enfoque na maneira de tratar os clientes,

que inclua o marketing para atendê-los principalmente na satisfação de seus

desejos, ao invés de oferecer serviços que talvez eles não estejam buscando.

17

O citado autor, tendo estas idéias como ponto de partida, lançou uma

pesquisa sobre as razões que levam as organizações a perder clientes, para

de acordo com estas, buscar maneiras de evitar que isto aconteça, se possível

de forma preventiva e objetivando ainda a reversão do quadro, com iniciativas

para se conquistar novos clientes, exatamente em cima de algumas

deficiências decorrentes do desconhecimento de alguns axiomas de marketing,

por parte de grande parcela dos profissionais liberais, objetivo maior deste

estudo e trabalho.

O autor enumerou algumas razões possíveis para corresponder à perda

de clientes, nas quais poderia se aproveitar destas eventuais falhas para

reverter a situação e fazer disto uma nova maneira de conquistar clientes, que

é o desejo da maioria e a necessidade de muitos, em tempos nos quais mais

se perdem clientes, que se ganham.

Razões pelos quais os clientes somem

10%5%4%

1%

1%

64%15%

Causas desconhecidas

Morte de clientes

Serviço não correspondiaao desejado

Serviço executado semqualidade

Concorrente ofereceumelhores condições

Cliente encontrou preçomenor

Mau atendimento doprofissional ou atendentes

Figura 1: Razões pelas quais os clientes somem

Fonte: Ribeiro (2006).

Conseguir oferecer um incrível atendimento ao cliente é conseqüência

direta de se gerenciar bem. A relação entre o atendimento ao cliente e a

18

gerência é tão fundamental que as empresas que a ignoram correm um sério

risco. Várias companhias tentaram melhorar o atendimento ao cliente, sem

abordar os itens básicos que requerem mudança na gerência. E são mudanças

mais profundas e não óbvias. Por exemplo: incentivar o pessoal da frente de

atendimento a sorrir mais, mas continuar com as tradicionalmente práticas

inadequadas de gerência surtirá o efeito inverso do esperado.

19

CAPÍTULO II

FIDELIZAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Segundo Kotler (2003), o objetivo da fidelização é reter os clientes,

evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios

que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter

vantagens financeiras.

2.1 Conquistando e fidelizando os clientes

Fidelizar significa conquistar clientes e para isto, é necessário que a

empresa quebre paradigmas e tenha como foco principal não apenas a

conquista, mas também a fidelização. Existem algumas atitudes que podem

mudar definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Dentre

as quais, Kotler (2003) destaca uma série de constatações que ele considera

importantes. Entre elas estão: a empresa deve querer cuidar de seus clientes;

as pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para

resolver problemas; as críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios.

Segundo Moutella (2003), como nos relacionamentos pessoais,

fidelidade não se compra; se conquista a longo prazo através de atitudes que

transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro. E

fidelização é um processo contínuo de conquista de lealdade, porque nenhum

cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre.

A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade

só se conquista a longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará

as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.

De acordo com Sampaio (2006) não há dúvidas que existe uma relação

20

entre a satisfação e a lealdade do consumidor. Mas também parece estar

bastante claro que essa é uma relação assimétrica: ao mesmo tempo em que

consumidores leais se encontram, de maneira geral, satisfeitos, nem sempre os

consumidores satisfeitos se tornam leais. A satisfação é temporal e está

posicionada num extremo, relacionada às trocas transacionais, enquanto a

lealdade é um estado duradouro e fica no outro extremo, representado pelas

trocas relacionais.

E como tornar fiéis os clientes satisfeitos?

Moutella (2003) dispõe que, primeiramente, os clientes precisam ser

identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se

conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades, utilizando essas

informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais.

Na concepção de Sampaio (2006), desenvolver um relacionamento

baseado em confiança e, portanto, com comprometimento. Seguindo essa

linha, antes de conquistar a lealdade do consumidor, a empresa precisa

conquistar sua confiança principalmente num ambiente mais turbulento para as

empresas e, portanto, com maior percepção de risco e incerteza entre os

clientes.

Outro fator decisivo para a formação da lealdade é o valor percebido

pelo cliente. O comportamento leal de um consumidor em relação à empresa

cresce de acordo com o valor que essa empresa oferece durante as trocas

relacionais, ou seja, cresce de acordo com o investimento que a empresa faz

na forma de tempo, esforços e recursos para manter o relacionamento com os

clientes.

Assim, espera-se que um cliente tende à lealdade em relação a um

fornecedor de serviço na medida em que as trocas relacionais com a empresa

se traduzam em maior valor para ele.

21

Sampaio (2006) conclui então que, levando-se em consideração que

valor é uma meta superior e lealdade um comportamento eventual que

depende de algumas condições prévias para que se manifeste, verifica-se que

o valor regula as ações do consumidor em relação à empresa. Ou seja,

ninguém será fiel a uma empresa apenas para ser fiel, mas pela busca de

alguma vantagem oriunda desse comportamento.

Kotler (2003) dispõe que mediante estas constatações, percebe-se que

a organização precisa considerar a fidelidade do cliente como um ingrediente

perecível, isto é, deve-se sempre partir da idéia de que o cliente deixará de

comprar da empresa por qualquer motivo, por mais fútil que seja, por isso a

relevância de a empresa se cercar de todos os cuidados.

Para que a organização atraia mais clientes é fundamental não perder o

foco dos clientes que já possui. O esforço na retenção de clientes é, antes de

tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das

despesas. De acordo com o sítio “Negócios de Valor” existem algumas

vantagens que as organizações podem conquistar ao investirem na fidelização

de clientes, dentre as quais se podem destacar:

ü a redução dos custos de marketing devido à conscientização e à

fidelidade do consumidor em relação à marca;

ü o aumento do preço maior que a concorrência devido à qualidade

percebida da marca;

ü e a fidelização dá à empresa um diferencial competitivo e cria

barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um

concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem

nenhum conhecimento de ambas as partes.

Marcante (2004) diz que a manutenção de uma clientela fiel, tarefa

essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais

complexa. Além disso, atrair um novo cliente custa muito mais caro do que

manter um cliente antigo. Por isso que as empresas de todos os setores

22

lançaram-se num movimento que se transformou numa grande onda de

marketing no Brasil: os programas de fidelização. Cada programa propicia, no

primeiro momento, a formação de sofisticados bancos de dados capazes de

fornecer informações o mais detalhadas possível sobre seu público. Com elas,

os investimentos em marketing e comunicação podem ser direcionados para

cada segmento de público específico, de acordo com a ação, produto ou

serviço oferecido. O objetivo é conseguir resultados de venda cada vez

maiores com gastos de comunicação, senão menores, pelo menos mais

controlados.

Ferreira e Sganzerlla (2000) ressaltam que uma empresa não consegue

fidelizar toda a base de clientes. Assim a empresa deve fidelizar uma parte dos

clientes, separando o “joio do trigo”, isto é, analisando, dentro de sua carteira

de clientes, quais os que trazem maior receita: os que compram mais vezes; os

que tem potencial para se tornar bons clientes; os que interessam como

clientes, etc..

Uma vez identificados os clientes prováveis, que interessa à empresa

fidelizar, chega a hora de estabelecer os programas de fidelização, ou seja,

criar mecanismos que aproximem cada vez mais os clientes da empresa.

Um dos principais objetivos dos programas de fidelização é elevar o

nível de retenção de clientes, pelo aumento de suas satisfações e do valor

percebido, o que é factível de ocorrer, pois à medida que são oferecidos

descontos progressivos ou benefícios adicionais aos clientes fiéis, eles se

colocam como barreiras à troca de fornecedores.

Mas será que fidelizar um cliente é apenas oferecer milhas ou pontos

para troca de serviços ou produtos? Segundo a Loyalty Express esta é uma

discussão que vai além do que oferecer brindes ou benefício ao seu cliente.

Fidelizar acima de tudo é uma arte, é arte de aumentar a percepção de valor

entre o cliente e a marca, aumentando assim a reciprocidade entre ambos. É

23

também, aumentar os investimentos dos clientes nas empresas e fazer com

que retornem e utilizem cada vez mais os serviços de uma marca.

2.2 Programas de Fidelização

Na concepção de Bogmann (2000), o conceito dos programas de

fidelização envolve uma troca: a empresa oferece vantagens e benefícios a

quem dá preferência a seus produtos e serviços.

Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas

promocionais, mas não pode ser confundido com elas. Os programas de

fidelização são ações contínuas, como tudo em um relacionamento

permanente e que recompensa os clientes fiéis. As promoções de venda

objetivam apenas compras e recompras em oportunidades específicas, com

prazo determinado.

Telma Rocha e André Veloso por Bogmann também afirmam que

fidelização não é promoção. A princípio o perfil é muito parecido com algumas

promoções, isso porque para o desenvolvimento e manutenção de um

programa de fidelização, são utilizadas várias ferramentas promocionais. Mas

não se devem confundir as duas coisas. As diferenças são mais bem visíveis

no quadro a seguir:

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

PROMOÇÕES

Objetivo Criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa

Aumentar o volume de vendas em situações específicas

Público Consumidores mais frequentes, maior gasto médio, mais fiéis

Qualquer comprador, independente do seu perfil

Recompensa para o cliente

De longo prazo De curto prazo

Duração Contínua, de longo prazo Prazo determinado

Figura 2: Diferenças entre programas de fidelização e promoções

Fonte: Bogmann (2000).

24

Na visão de Kotler (2000), os programas de fidelização estão

classificados em quatro níveis:

▪Oferecer mais e melhores serviços – atender ao cliente de forma mais

completa.

▪Benefícios Financeiros – oferecimento de estímulos por freqüência de

consumo (criação de um clube e acúmulo de pontos trocados por benefícios).

▪Benefícios Sociais – iniciativas desvinculadas da compra, com o

intuito de aumentar o envolvimento do consumidor com a marca do produto

(construção de comunidades de marca, a exemplo da Harley-Davidson).

▪Benefícios Estruturais – oferecimento de produtos e serviços

específicos para os melhores clientes da empresa, criando uma dependência

estrutural daqueles em relação a esta (máquinas, equipamentos, softwares).

Kotler (2000) classifica os programas de fidelização em seis tipos:

a) Modelo de Recompensas: programas que procuram recompensar o

relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus,

incentivos e pontuações (críticas a esse modelo são apresentadas a seguir).

b)Modelo Educacional: quando o objetivo não é o aumento a curto e

médio prazos no consumo, mas a formação de consumidores conscientes, que

forneçam informações suficientes para o desenvolvimento de novos produtos

ou serviços (a partir de um ciclo de comunicação interativa).

c) LModelo Contratual: utilização, pela empresa, de sua marca e de um

banco de dados para realizar ofertas periódicas de produtos e serviços

especiais a clientes especiais (participação em eventos exclusivos, preços mais

baixos em alguns produtos, acesso diferenciado a algumas informações).

d) Modelo de Afinidade: reunião de grupos de consumidores que

compartilham de algum interesse comum relacionado com o produto ou

serviço, trazendo alto nível de resposta e de envolvimento (corresponde ao

25

nível de benefícios sociais, em que se cria uma comunidade de marca, como o

clube da Barbie, na França).

e) Modelo do Serviço de Valor Agregado: procura aperfeiçoar serviços e

produtos agregando “valor” a eles (corresponde aos Serviços Suplementares

de Ampliação, os quais se subdividem em serviços de consultoria,

hospitalidade, proteção e exceções).

f) Modelo de Alianças ou Complementar: baseia-se no estabelecimento

de alianças entre empresas para oferecer ao consumidor serviços e produtos

complementares aos já oferecidos (como o que ocorre no setor de turismo, em

que companhias aéreas fazem acordos com hotéis e locadoras de veículos).

26

CAPÍTULO III

GESTÃO DE MARKETING

Kotler (2003) define marketing como a arte e a ciência de escolher os

mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio da criação,

comunicação e fornecimento de valor superior para os clientes. O trabalho que

o marketing tem é de converter as necessidades das pessoas em

oportunidades lucrativas para as organizações. Tem como objetivo criar valor

pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos

compradores em pesquisa e proporcionando um padrão de vida mais elevado

para a sociedade.

3.1 Marketing

Para um dos principais pensadores da administração, Peter Drucker, por

Kotler (2000, p. 30), “o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É

conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte

a ele e se venda por si só.”

Segundo Kotler (1998), o conceito de venda e o conceito de marketing

são às vezes confundidos. O conceito de venda tem uma perspectiva de dentro

para fora. É centrado na conquista do cliente – fazer vendas de curto prazo

sem se preocupar com quem compra e por que compra. Ao contrário, o

conceito de marketing tem uma perspectiva de fora para dentro. Começa com

um mercado bem definido, concentra-se nas necessidades do consumidor,

coordena todas as atividades de marketing que afetam o consumidor e obtêm

lucro criando a satisfação do consumidor.

Segundo Grönroos (1995) a função de marketing inclui quatro partes

principais: a) compreender o mercado por meio de pesquisa de mercado e

27

análise por segmentação; b) para que nichos e segmentos de mercado possam

ser selecionados; c) para os quais os programas de marketing sejam

planejados, executados e controlados e finalmente d) preparar a organização

para que os programas e atividades de marketing sejam executados com

sucesso.

Ainda de acordo com o autor, esta abordagem se baseia no chamado

“conceito de marketing” que declara o que é o marketing como uma filosofia.

Este conceito sustenta que uma empresa deveria basear suas atividades nas

necessidades e desejos dos clientes em mercados-alvo selecionados,

orientando todas as pessoas, funções e departamentos da organização,

devendo ser compreendido e aceito por todos, desde a alta gerência até o

pessoal do chão de fábrica.

Para Kotler (2000), o marketing é visto como a tarefa de criar, promover

e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou jurídicas.

Na verdade, os profissionais do marketing envolvem-se no marketing de bens,

serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,

informações e idéias.

Ainda segundo o autor, os profissionais de marketing têm como objetivo

construir um relacionamento com os clientes, mutuamente lucrativos, em longo

prazo, ao invés de só vender o produto. Uma organização não vale nada sem

os clientes. Isso serve para que conheçamos bem os clientes, para que

possamos oferecer-lhes ofertas, serviços e produtos que atendam a cada uma

de suas necessidades.

Kotler (2003) complementa que as vendas começam apenas quando se

tem um produto. O marketing começa antes da existência do produto. O

marketing é o dever de casa de qualquer organização para se descobrir o que

as pessoas precisam e o que a organização deve oferecer. O marketing

determina como lançar, como colocar preço, como distribuir e promover as

28

ofertas de produção e serviços no mercado. Depois monitora os resultados e

melhora as ofertas ao longo do tempo.

De acordo com Grönroos (1995) o marketing como uma atividade

comercial é vista como uma função separada, na qual é desempenhada por um

grupo de especialistas organizados em um departamento de marketing ou

marketing e vendas. O restante da organização, com exceção da alta gerência,

não possui responsabilidades pelos clientes e pelo marketing. Os funcionários

de outros departamentos não são recrutados ou treinados para pensarem em

marketing e nem são supervisionados de forma que possam sentir alguma

responsabilidade pelo marketing ou pelos clientes.

3.2 Marketing de Relacionamento

Para Ferreira e Sganzerlla (2000), o Marketing de Relacionamento, é

uma estratégia que introduz novo paradigma para as relações de troca no

mercado. Ao contrário do marketing tradicional, ele se baseia na necessidade

do relacionamento ao longo prazo com o mercado, buscando a fidelização dos

clientes.

Relacionar-se com o cliente significa fazer sua leitura, entendê-lo, obter

conhecimento sobre ele. Quanto maior o conhecimento sobre o cliente, maior o

relacionamento com ele.

De acordo com Kotler (2000), o marketing de transações é parte de uma

idéia maior denominada marketing de relacionamento e tem como objetivo

estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com

partes-chave (clientes, fornecedores, distribuidores) com o intuito de ganhar e

reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. Empresas de marketing

realizam isso prometendo e fornecendo produtos e serviços de alta qualidade a

preços justos às outras partes ao longo do tempo. O marketing de

29

relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais

entre as partes, reduzindo o dinheiro e o tempo investidos nas transações.

As empresas inteligentes estão melhorando seu conhecimento sobre o

cliente e as tecnologias de relação com o mesmo. O novo conceito de

marketing consiste em convidar o cliente a participar do projeto ao produto,

adaptando-o às necessidades das pessoas, no qual se dá o nome de

customização. (Idem, 2000).

Ainda segundo o pensamento do mesmo autor, as empresas que

queiram obter sucesso empresarial precisam estar dispostas a enfrentar

mudanças de adaptação de produtos e/ou serviços, segundo as necessidades

dos clientes, forçando uma nova relação entre cliente e empresa, trazendo-o

para dentro da empresa como participante ativo do desenvolvimento dos

produtos e serviços oferecidos. Esta prática de adaptação de produtos e/ou

serviços de acordo com as preferências dos clientes representa a relação entre

o marketing de relacionamento e a customização em massa.1

Uma organização que deseja ser bem sucedida em seu mercado não

pode deixar de investigar o processo de decisão de compra de seus clientes.

As etapas deste processo são influenciadas e modificadas de acordo com

alguns fatores que variam segundo os tipos de produtos que a organização

oferece. O processo de compra do consumidor consiste na seguinte sequência

de etapas: reconhecimento do problema; busca de informações; avaliação de

alternativas; decisão de compra; comportamento pós-compra.(Idem,2000)

A obrigação do profissional de marketing é entender o comportamento

do comprador em cada etapa, assim como as influências que ele recebe. Os

clientes satisfeitos continuarão a comprar o produto; os clientes insatisfeitos

vão parar de comprar o produto e provavelmente espalharão referências

negativas sobre ele. Por essa razão, as empresas devem trabalhar para 1 Customização de massa é a habilidade de preparar uma base consistente de produtos e comunicações para atender as exigências de cada consumidor.

30

garantir a satisfação do cliente em todos os níveis do processo de compra.

Segundo Cabrino (2002), é através do marketing de relacionamento que

as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, para

que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços,

de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois indiretamente

e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado

por aquela empresa, que a todo o momento se preocupa com seu bem estar e

atende prontamente suas solicitações.

Ainda segundo o autor, sabe-se que todo relacionamento requer um

conhecimento. Cada vez mais, os consumidores estão perdendo sua

privacidade, pois preenchem constantemente intermináveis formulários, nos

quais as organizações buscam extrair ao máximo os dados pertinentes sobre

aquela pessoa. Do ponto de vista mercadológico, isso é ótimo, porém esta

ação deve ser realizada com muito cuidado e pudor, já que estas infindáveis

fichas não podem criar, junto ao cliente, um constrangimento a ponto de fazê-lo

sentir-se exposto a uma situação inesperada.

O autor ainda afirma que explorar o conhecimento é imprescindível para

a realização do marketing de relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os

dados é outra história, que se não realizada de forma profissional, poderá

acarretar prejuízos para as organizações que possuem este tipo de prática.

Uma das ferramentas que é utilizada por grande parte das empresas

para se criar o marketing de relacionamento é o Customer Relationship

Management (CRM), que não pode ser confundida com o marketing de

relacionamento.

Swift (2001) define CRM como sendo um processo interativo que

transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos com os

mesmos. É uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o

31

comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para

melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.

Ainda segundo o mesmo autor, a tecnologia, na forma de técnicas

avançadas de transformação e apresentação gráfica de dados, acelera a

utilidade e a velocidade da tomada de decisão administrativa. Aumenta muito

mais o poder do pessoal de contato com os clientes, empregados que

trabalham com informações, funções de marketing e venda e empregados

administrativos, com inteligência de informações sobre negócios

significativamente melhores em relação aos seus clientes atuais e potenciais.

A definição mais útil está no próprio termo CRM – gerência de

relacionamento com clientes. A palavra importante é relacionamento. Ainda

que a maioria das organizações afirme que mantém relacionamentos com seus

clientes, tais conexões não existem de fato. Todo o contato que têm com os

clientes é transacional – um pedido de compra é preenchido com um produto

de serviço, a um preço acordado. São feitos contatos adicionais, prevendo-se

consumo continuado do produto ou serviço ou compras adicionais. (Idem,

2001)

Ainda segundo o citado autor, CRM não diz respeito a preços. Não diz

respeito ao envio de grandes quantidades de correspondências ou muitas

ligações irritantes para clientes em potencial. Definitivamente, não diz respeito

à utilização dos canais para direcionar os clientes para os concorrentes.

(Ibidem, 2001)

CRM fornece as capacidades para gerar produtos, serviços, respostas,

individualização, personalização em massa e satisfação do cliente.

32

CONCLUSÃO

Do estudo realizado, conclui-se que é imprescindível que uma empresa

para ser bem sucedida, tem que estar voltada totalmente para os seus clientes.

Atender o cliente com qualidade, visando a sua fidelização.

O cliente pode escolher onde quer comprar e do que precisa; está mais

rigoroso consigo mesmo, isto é, está mais exigente, uma vez que o mercado,

totalmente vinculado à informação, o torna capaz disso. E para atendê-lo, ou

melhor, para superar suas expectativas e encantá-lo, as organizações apostam

num diferencial: o atendimento.

É fundamental compreender que atender o cliente com qualidade não

se resume a tratá-lo bem, com cortesia. Mais que isso, significa acrescentar

benefícios a produtos e serviços objetivando sempre superar as expectativas

dele. É viável estabelecer um canal de comunicação direto entre o cliente e a

organização, por intermédio do pessoal do atendimento, pelo qual o primeiro é

regularmente ouvido, com muita atenção, e suas críticas e sugestões

transformadas em especificações de melhores produtos e serviços. Esta

filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não os da

própria empresa, leva consequentemente a um aumento do volume de

negócios em função da fidelidade do cliente.

E para fidelizar o cliente, é necessário primeiramente, conhecê-lo. E

principalmente, querer cuidar dele. Tratando-o com respeito, confiança,

carinho, cuidado, enfim, encantá-lo, conquistando sua fidelidade. Criar um

vínculo (parceria) tão estreito, tornando inconveniente para o cliente migrar

para um concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem

nenhum conhecimento de ambas as partes.

33

A busca do envolvimento e da lealdade dos seus clientes mais valiosos

fez com que as empresas procurassem desenvolver os Programas de

Fidelização, objetivando oferecer vantagens e benefícios para aqueles clientes

que dão preferência aos seus produtos e serviços. Os Programas de

Fidelização visam a retenção dos clientes de maior valor, motivando-os a

concentrar as compras em sua marca.

Mas para isso é preciso oferecer mais do que brindes e recompensas. É

preciso gerenciar o relacionamento com o cliente. Ter uma visão profunda das

necessidades dos clientes, devendo ainda, possuir os processos de trabalho

que possam, de forma efetiva e consistente, atender a estas necessidades. E a

tendência é o cliente exigir cada vez mais. Isso demandará a dedicação de

recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para

entender os requisitos e as percepções do cliente. O que nos remete ao

chamado Marketing de Relacionamento, que visa o contato da empresa com o

cliente e tem a função de maximizar o valor do cliente para a organização,

criando, construindo e prolongando relacionamentos com o cliente, com o

intuito de vender mais, mantendo os clientes em longo prazo.

Ainda em relação às necessidades dos clientes, elas mudam e evoluem

constantemente. A organização necessita antecipar-se a essas mudanças para

ter vantagens competitivas. Os investimentos nessas atividades podem

produzir retornos substanciais, mas é importante que a administração entenda

que os retornos mais importantes virão, quase sempre, no médio e no longo

prazo.

34

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