DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL fileFigura 4: Posicionamento dos processos da ITIL...
47
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA GESTAO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE TI Por: Rosana Mônica Baima Canelas Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2014 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
Transcript of DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL fileFigura 4: Posicionamento dos processos da ITIL...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA GESTAO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE TI
Por: Rosana Mônica Baima Canelas
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2014
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA GESTAO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE TI
Apresentação de monografia ao programa de
Pós-Graduação “Lato Sensu” da Faculdade
Integrada AVM da Universidade Candido
Mendes, como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão de Projetos
Por: Rosana Mônica Baima Canelas
Rio de Janeiro
2014
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao apoio dos meus familiares e ajuda
dos colegas de trabalho e pela compreensão
por muitas vezes eu não dar atenção por estar
fazendo este trabalho.
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mãe e ao meu pai que sempre
de incentivaram a estudar.
RESUMO
A implementação da governança de TI, juntamente com as práticas da ITIL V3, é um grande passo para a gerência dos processos de uma organização. O estudo apresenta o conceito e os objetivos da governança de TI, assim como a literatura do Gerenciamento de Serviços baseada na biblioteca de ITIL V3. A metodologia ITIL V3 bem implementada contribui significativamente para a melhoria da qualidade dos serviços de TI e por consequência para um melhor desempenho da empresa no mercado. Essa validação foi feita por meio de revisões de estudos científicos sobre o assunto. Este trabalho apresenta o plano piloto de implementação do ITIL V3, em uma Central de Serviços, com base em SLA. Está estruturado em fases e atividades definidas de acordo com os conceitos e técnicas da literatura especializada. Percebe-se que a ITIL V3 traz um ganho de maturidade para organização, ajudando a Governança de TI a alcançar seus objetivos. Os resultados sugerem que, para a metodologia ITIL V3 obter sucesso e todos os seus objetivos serem alcançados, é preciso seguir criteriosamente todas as suas etapas, pois não basta somente conhecer sobre a biblioteca, mas também fazer bom uso desta, associando-a ao tipo de negócio da organização.
METODOLOGIA
Este trabalho será desenvolvido como pesquisa exploratória e bibliográfica.
Consiste na consulta a livros, revistas, periódicos e outras fontes que ajudarão a
sustentar e esclarecer os aspectos teóricos da temática (SILVA, [s.d.]).
De acordo com Triviños (1987, p. 109),
os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema. O pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade específica, buscando antecedentes, maior conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental. Outras vezes, deseja delimitar ou manejar com maior segurança uma teoria cujo enunciado resulta demasiado amplo para os objetivos da pesquisa que tem em mente realizar.
Além disso é importante assinalar, os estudos exploratórios são, geralmente,
acompanhados de uma pesquisa bibliográfica, que tem por finalidade fundamentar
teoricamente o estudo realizado, por meio da apresentação de argumentos e dados
arrolados por outros estudiosos que avaliaram questões similares (SILVA, [s.d.]).
De acordo com Mattos, Rossetto Júnior e Blecher (2003, p.18), a pesquisa
bibliográfica é considerada o primeiro passo de qualquer pesquisa científica, pois
recolhe e seleciona conhecimentos prévios e informações acerca de um problema
ou hipótese, já organizados e trabalhados por outro autor, colocando o pesquisador
em contato direto com materiais e informações que já foram escritos anteriormente
sobre determinado assunto (SILVA, [s.d.]).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução dos frameworks de gerenciamento de TI............................................ 19
Figura 2: Relacionamento entre os processos do Livro Suporte a Serviços. .................... 20
Figura 3: Estrutura de feedback do ciclo de vida do serviço ITILV3 .................................. 21
Figura 4: Posicionamento dos processos da ITIL (ISACA, 2006). ..................................... 28
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Matriz dos Custos .............................................................................................. 35
LISTA DE SIGLAS E DEFINIÇÕES
BSC – Balanced Scorecard; sistema de gestão estratégica organizado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. CMM – Capability Maturity Model CMMI – Capability Maturity Model/Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação/Integração; é um modelo de referência que contém práticas necessárias à maturidade em disciplinas específicas de sistemas, softwares, produtos e fornecimento de serviços. COBIT – Control Objectives for Information and related Technology; é um guia para Governança de TI focado em objetivos de controle. Framework - é uma abstração que une códigos comuns entre vários projetos de software provendo uma funcionalidade genérica. Um framework pode atingir uma funcionalidade específica, por configuração, durante a programação de uma aplicação. Ao contrário das bibliotecas, é o framework quem dita o fluxo de controle da aplicação, chamado de Inversão de Controle. ISO – International Organization for Standardization ou Organização Internacional para Padronização; conjunto de normas internacionais. ITIL – Information Technology Infrastructure Library; desenvolvido pelo Governo Britânico nos anos 1980, como um conjunto de boas práticas para gerenciamento de serviços de TI. ITSM – Information Technology Service Management ITSMF – IT Service Management Forum MOF – Microsoft Operations Framework OGC – Office Governement Commerce; é uma organização do governo do Reino Unido responsável por iniciativas que aumentam a eficiência e efetividade de processos de negócio do governo que se reporta ao Secretário Geral do Tesouro PC – Personal Computer PMBOK – Project Management Body of Knowledge; É um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos – PMI. PMI – Project Management Institut PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento SERVICE DESK – é a evolução do help desk, pois possui abrangência e qualidades maiores para atender a demanda. Service Desk serve para centralizar as necessidades de uma empresa em um único lugar, registrando entrada e saída de pedidos de suporte e manutenção, para ter um maior controle sobre o que foi feito. SLA – Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço (ANS) SLM – Service Level Management ou Gerenciamento de Nível de Serviço TI – Tecnologia da Informação TIC – Tecnologia da Informação e comunicação TICD – Tecnologia da Informação e Comunicação para o Desenvolvimento
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................9
CAPÍTULO I – Referencial Teórico ......................................................................... 15
CAPITULO 2 – Gerenciamentos ............................................................................ 22
CAPÍTULO 3 – Planejamento e execução do estudo de caso ............................. 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 39
REFERÊNCIAS PESQUISADAS .............................................................................. 40
WEBGRAFIA ............................................................................................................ 41
ÍNDICE ...................................................................................................................... 45
9
INTRODUÇÃO
As mudanças provocadas pelo crescimento tecnológico nas áreas de
informação e comunicação (TIC) atingiram consideravelmente a sociedade. Na
tentativa de acompanhar esse crescimento, pessoas e organizações buscam cada
vez mais se adequar nessa nova tendência (BARREIROS et. al., 2011).
A Indústria da Tecnologia de Informação desempenha atualmente um papel
crucial nas diversas atividades econômicas e sua importância cresce em ritmo
bastante acelerado nas últimas décadas, principalmente no século XXI. Tamanha
valorização está vinculada às modificações produtivas observadas na atual fase de
desenvolvimento capitalista, quando é preciso cada vez mais buscar soluções que
tragam não apenas bons resultados, mas que tenham o menor custo possível.
Assim, percebe-se que as atividades da Tecnologia de Informação podem trazer
inúmeras vantagens competitivas às organizações, sejam elas de grande ou
pequeno porte, públicas ou privadas (SECCACCI, 2008).
O enquadramento de uma TI como motivadora do desenvolvimento (TICD)
tecnologia de informação e comunicação para o desenvolvimento, depende não
somente do aspecto tecnológico, mas de como a mesma será aplicada dentro de um
contexto socioeconômico e cultural, que resulte em benefícios para toda a
população envolvida (PNUD, 2007).
Em tempos de transparência e facilidade de disponibilização de informações,
as organizações têm investido em tecnologia, tanto na estrutura e equipamentos,
quanto em sistemas. Os sistemas podem ser abertos ou fechados, normalmente
caracterizados como software livre1 e software proprietário2. Tais sistemas têm o
objetivo de facilitar a organização dos processos relacionados ao dia a dia dos
1 Software Livre, ou Free Software, conforme a definição de software livre [http://www.gnu.org/philosophy/free-sw.pt.html] criada pela Free Software Foundation [http://www.fsf.org/], é o software que pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribuído sem restrição. A forma usual de um software ser distribuído livremente é sendo acompanhado por uma licença de software livre (como a GPL ou a BSD), e com a disponibilização do seu código-fonte. 2 Software proprietário é o programa de computador desenvolvido por empresas, geralmente, visando lucro, possui lógica de mercado e obedecem as pressões desta, assim como de seus financiadores, investidores, etc. e, talvez o mais importante, possui de forma bem-definida um conjunto de regras relacionadas as permissões de uso, cópia e distribuição. (FERREIRA; SOUZA JUNIOR; SOUZA, 2008).
10
órgãos, tratando de informações pertinentes a cada atividade interna ou externa
(LUZ, 2006).
Há uma crescente preocupação nos controles de processos, níveis de
serviços e custos que envolvem a área de Tecnologia da Informação (TI). A
“pressão” exercida pelas áreas de negócios das empresas quanto à qualidade e
disponibilidade da infraestrutura de TI vem levando a adoção de modelos de
Governança. Vários artigos podem ser encontrados nos principais sites de empresas
de Tecnologia, como também bibliografias que abordam o Gerenciamento de
Serviços de TI e alinhamento de TI, com as áreas de negócio das empresas
(VIEIRA, 2004).
Segundo pesquisa do Gartner Group (2002 apud MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007, p. 28), falhas em serviços de TI já causaram grandes prejuízos financeiros
para muitas empresas. A mesma pesquisa apontou que 80% da inatividade nos
serviços de TI são decorrentes de problemas como: aplicações não testadas, má
gerência de mudanças, sobrecarga de processamento, falhas em procedimentos,
entre outros (NUNES, 2008).
Buscando evitar perdas de receitas e prejuízos no negócio, a área de TI tem
usado o Gerenciamento de Serviços de TI como instrumento de gestão e controle do
ambiente computacional, proporcionando uma postura proativa para atender as
necessidades da organização. Para auxiliar as organizações na Governança de TI
onde está inserido o Gerenciamento de Serviços de TI, existem alguns modelos e
conjuntos de boas práticas, como: CMMI, COBIT, ITIL, BSC, PMBOK, Normas ISO,
entre outros (FERNANDES; ABREU, 2006, p.168).
Desde o final da década de 1990, o ITIL tem ganhado destaque como
conjunto de práticas utilizadas para gerenciar serviços de TI, e tem se mostrado
bastante eficiente na melhoria da qualidade das atividades da área de TI (ITSMF
Brasil, 2006).
A metodologia ITIL V1, tem uma biblioteca composta de 40 livros, mostra-se
bem mais aderente à entrega de serviços por TI em comparação a outras
metodologias, principalmente quando aliada ao ITSM3. Por exemplo, o Cobit é uma
3 Por ITSM podemos entender o gerenciamento de pessoas, produtos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo objetivo é viabilizar a entrega e o suporte de serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia do negócio da organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
11
metodologia voltada para Businesses, porém, com foco em auditoria, diferentemente
do ITIL que é focado na entrega de serviços (VIEIRA, 2004).
Um outro grande diferencial é quanto às certificações quanto aos processos
internos, como por exemplo, ISO 9000/2002 (versão) e CMM (Nível de Maturidade)
(VIEIRA, 2004).
Ambos reconhecem a utilização de ITIL, facilitando as respectivas
certificações.
Na atual versão da biblioteca ITIL V3, o SLA4 insere-se no contexto dos
processos de Desenho de Serviço (Service Design), especificamente no processo
SLM (Service Level Management, ou Gerenciamento de Nível de Serviço). O SLM
envolve a negociação, o acordo e a apropriada documentação de níveis de serviço
que atendam as necessidades do negócio, permitindo a entrega de serviços de TI
com a qualidade esperada. É exatamente nesse contexto que o ANS/SLA tem
fundamental importância, pois é nele que estarão definidos, aceitos e formalizados
os níveis de serviço esperados pelo cliente de TI (ACORDO... , 2012).
O interesse da escolha do tema e da metodologia ITIL V3 é que esta
metodologia é a mais abrangente, sendo mundialmente reconhecida, e aborda o
gerenciamento de serviços de TI.
CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
A questão do estudo é: quais os principais pontos a serem abordados na
migração da versão do ITIL V2 para a V3?
4 SLA ou ANS (Acordo de Nível de Serviço) é uma sigla em inglês que significa Service Level Agreement também conhecido no português por Acordo de Nível de Serviço é um acordo firmado entre a área de empresa e seu cliente interno, que descreve o serviço de TI, suas metas de nível de serviço, além dos papéis e responsabilidades das partes envolvidas no acordo. Ou seja, o SLA nada mais é que um acordo contratual que você empresa vai fazer com seu cliente. Isso envolve uma definição de níveis mínimos de serviço que será esperado pelo seu cliente e definição de tempo que você terá para solucionar alguma falha, manutenção ou indisponibilidade do serviço prestado. Normalmente a disponibilidade de um serviço é expressa por porcentagem de tempo que ele está disponível, seja por ano, mês ou semana, isso pode variar de acordo como o contrato que foi feito para o cliente (ACORDO..., 2012).
12
CARACTERIZAÇÃO DA SOLUÇÃO
Como uma forma de resolver, o mercado corporativo de TI vem adotando
melhores práticas no gerenciamento de serviços. O ITIL V3 em substituição ao V2,
através da biblioteca de infraestrutura de TI.
Vantagens:
• Falhas: ∫30% quantidade, ∫50% tempo de resolução;
• Mudanças: ∫25% tempo de conclusão, ∫50% mudanças urgentes e caras;
• Capacidade: ∫15% capacidade ociosa;
• CTP (TCO): ∫10%;
• Disponibilidade: ⟩10%;
• Alta Confiabilidade;
• Baixo tempo de lançamento no mercado;
A segunda versão - ITIL V2 - durou de 1999 até 2007 e possui 8 livros. O
foco principal desta segunda revisão foi à consolidação das publicações anteriores
em conjuntos lógicos que agrupavam os processos relacionados aos diferentes
aspectos do gerenciamento de TI, aplicações e serviços.
A ITIL V3, disponibilizada em 30 de Maio de 2007 reduziu o número de livros
e alterou o foco da ITIL. Presentemente é vista como o ciclo de vida dos serviços. O
conteúdo foi condensado em cinco volumes.
As mudanças entre as versões são substanciais, a abordagem dos
processos e o modo de pensar em ITIL com certeza mudou. Na nova versão, os
processos estão agrupados por “módulos” e seguem uma sequência lógica para o
entendimento das boas práticas. A grande mudança foi separar os processos
através de um ciclo de vida: Estratégia, Desenho, Transição, Operação e Melhoria
de serviço continuada.
13
OBJETIVOS
Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é verificar a aplicação do ITIL V3 em
empresas, através da implantação da função Central de Serviços; bem como
implementar o gerenciamento de serviços de TI, utilizando a ITIL V3 como base das
melhores práticas.
Objetivos Específicos
• Pesquisar e apresentar as melhores práticas ITIL V3 com foco no ciclo de
vida dos serviços;
• Elaborar uma metodologia de aplicação e implementação do gerenciamento
de serviços nas empresas com ênfase em SLA;
• Apresentar os resultados que poderão ser alcançados com a metodologia
criada.
JUSTIFICATIVA
Hoje, para a maioria das organizações, a área de TI deixou de ser vista
como uma simples provedora de tecnologia. Através da evolução de um nível em
sua maturidade, a área de TI passa a ser uma provedora de serviços, que é onde o
Gerenciamento de Serviços torna-se indispensável, servindo de impulso para se
atingir o último estágio: área de TI como parceira estratégica da organização
(COIMBRA, 2010).
14
O Gerenciamento de Serviços de TI tem sido apoiado por um bom tempo
(desde 2001), pelos processos e suas interações definidos nos livros Entrega de
Serviços e Operação de Serviços da ITIL V2, representando boas práticas de
organização e execução das atividades de uma área de TI. Com a chegada da ITIL
V3 em 2007, o foco passa a ser o ciclo de vida do serviço, que inicia na estratégia e
passa pelo desenho, transição, operação e por fim um processo de melhoria
contínua (COIMBRA, 2010).
PÚBLICO ALVO
Ambiente de TI de empresas.
15
CAPÍTULO I
REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico apresenta uma revisão da literatura buscando as
definições que serviram de base para o desenvolvimento deste projeto. Os
fundamentos são voltados a breves estudos sobre tecnologia de informação,
governança de TI, frameworks ITLI, gerenciamento de serviços, definições de SLAs,
dentre outros.
1.1 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Nas últimas décadas os avanços em TI tiveram um grande impacto nos
processos de negócios. A introdução do PC, das redes, da tecnologia de
cliente/servidor e da internet capacitou as organizações a levar mais rapidamente
para o mercado seus produtos e serviços. Esses avanços inauguraram a fase de
transição da era industrial para a era da informática, na qual tudo se tornou mais
rápido e mais dinâmico (BON, 2007).
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um
papel estratégico dentro das empresas. A visão da TI como arma estratégica
competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de
negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias
empresariais (LAURINDO et al., 2001).
“A TI é reconhecida como fator crítico de capacitação, principalmente
através das telecomunicações, que permite eliminar barreiras impostas por local e
tempo às atividades de coordenação, serviço e colaboração” (KEEN, 1996, p. 49).
Para Laudon e Laudon (2001) o termo tecnologia da informação se restringe
aos aspectos técnicos como hardware e software. Por outro lado, Stair (1998) utiliza
o termo Sistema de Informação baseado em computador para agrupar a coleta,
manipulação e processamento de dados em informação, pelos elementos tangíveis
(hardware) e intangíveis (software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e
16
procedimentos), sendo assim responsável pelo fluxo de trabalho das informações e
pessoas envolvidas (BORGES; PARISI; GIL, 2005).
Para Albertini (2004), tecnologia de informação é tudo aquilo que podemos
obter armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informação. Desta maneira
pode-se afirmar que a tecnologia de informação é operada e utilizada pelas pessoas
de uma organização e seu sucesso deve ser medido pela eficácia dessa tecnologia
(BARREIROS et. al., 2011).
A tecnologia de informação (TI) é um dos componentes mais importantes do
ambiente empresarial atual e as organizações brasileiras têm utilizado ampla e
intensamente essa tecnologia, tanto em nível estratégico como operacional
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
1.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA EM TI
É o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas para
especificar a distribuição de direitos e responsabilidades entre os diferentes
participantes de uma empresa, tais como: conselheiros, executivos, acionistas, entre
outros. A governança corporativa também estabelece a estrutura por meio da qual
os objetivos da empresa são estabelecidos, define os meios para atingi-los e monitor
a sua performance (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
Necessariamente, a governança corporativa incorpora a governança de TI,
porque ela precisa estar totalmente alinhada com os negócios da organização. Com
o intuito de normatizar os procedimentos internos da Gestão de TI, a OGC (Office
Government Commerce)5 criou o framework ITIL® de boas práticas para a gestão de
serviços de TI. Hoje, além do ITIL® , outros frameworks foram criados, como o
Cobit, tendo a finalidade de apoiar a execução de alto nível em controles e serviços,
para então gerar uma melhor prática de governança corporativa. A governança de TI
5 Office of Government Commerce (ou somente OGC) foi formado em 1 de abril de 2001 e oferece serviços antes providos pela "The Buying Agency" (TBA), "Central Computer and Telecommunications Agency" (CCTA) e pela "Property Advisers to the Civil Estate" (PACE). Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Office_of_Government_Commerce acesso: 19 de agost. de 2012.
17
é de responsabilidade da alta administração e faz parte das diretrizes da governança
corporativa (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
A TI tem, atualmente, grande importância para o negócio da empresa,
buscando a otimização de seus processos e a redução de custos e riscos; vários
frameworks de processos e melhores práticas foram criados, sendo um dos
principais o ITIL® (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
1.3 O QUE É ITIL®
Information Technology Infrastructure Library (ITIL®) é um frameworks que
reúne as boas práticas para o gerenciamento de serviços de TI mais aceitas
mundialmente. Desperta grande interesse no mercado porque, atualmente, existe
uma preocupação com o gerenciamento de serviços de TI nas empresas. A grande
dependência da TI para os negócios faz com que os gestores desses departamentos
busquem a adoção das boas práticas com o objetivo de trazer resultados positivos,
como: redução de custos e agilidade em seus processos, principalmente porque
independe de tecnologia e fornecedor. O framework ITIL® é trivial para todas as
atividades do setor de Tecnologia de qualquer empresa, de qualquer tamanho ou
segmento, como a parte de fornecimento dos serviços, que é baseada na
infraestrutura de TI. Todas essas atividades estão envolvidas em vários processos
para fornecer um framework eficaz no gerenciamento de serviços como um todo.
Então, cada um desses processos cobre uma ou várias atividades do departamento
de TI, tais como: desenvolver serviços, gerenciar a infraestrutura e prestar suporte a
serviços (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
O principal foco das boas práticas (ITIL®) é descrever os processos
necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de forma eficiente e eficaz,
garantindo os níveis de serviço acordados (SLA) com os clientes (GASPAR;
GOMES; MIRANDA, 2010).
A ITIL é a mais utilizada abordagem padronizada para o Gerenciamento de
Serviços de TI no mundo, conforme comprovou uma pesquisa realizada pela
International Network Services com 194 organizações de todo o mundo. O resultado
18
constatou que 39% das organizações responderam que utilizam a ITIL, quer de
modo isolado ou em conjunto com outras práticas desenvolvidas internamente ou de
mercado. A vantagem da ITIL aumenta, quando se considera que ela é base para as
abordagens denominadas Information Technology Service Management (ITSM) e
Microsoft Operations Framework (MOF) (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
A ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores práticas
para a identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos seus serviços
às necessidades da organização, promovendo uma abordagem qualitativa para o
uso econômico, efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, objetivando obter
vantagens para a organização tanto em termos de redução de custos pelo aumento
da eficiência na entrega e suporte dos serviços de TI, quanto de incremento da
capacidade da organização de gerar receita, permitindo que a área concentre seus
esforços em novos projetos para o atendimento à estratégia de negócio da
organização. Estes dois aspectos, alinhamento e serviço, possibilitam a
alavancagem da contribuição da área de TI na geração de valor para a organização
(GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
A ITIL habilita o aprovisionamento da organização com serviços de TI de alta
qualidade, valorizando o relacionamento com os clientes, o que, por sua vez, permite
assegurar cada vez mais o atendimento de suas expectativas, sem esquecer das
necessidades e das expectativas dos usuários. Isto significa que a área de TI deve
prestar seus serviços para a organização de acordo com as necessidades dos seus
clientes, ou seja, demais áreas de negócio, fortalecendo o relacionamento da área
de TI com os mesmos, bem como dela para com seus parceiros, fornecedores de
Tecnologia da Informação e serviços correlatos, pois a área de TI depende deles
para a consecução de seus objetivos de nível de serviço na entrega e na operação
dos serviços de TI para a organização (GASPAR; GOMES; MIRANDA, 2010).
Hoje, as organizações já estão mais maduras em relação ao assunto e
tomam decisões mais estratégicas que levam em conta não apenas custo, mas a
criticidade de cada processo da área de TI para a geração de valor para a
organização. A organização precisa observar seus objetivos estratégicos. Se for
possível padronizar determinada atividade ou serviço interno da área de TI,
provavelmente há uma oportunidade de terceirização (GASPAR; GOMES;
MIRANDA, 2010).
19
O ITIL, ao longo dos anos, evoluiu de acordo com a necessidade do
mercado e hoje está em sua terceira versão.
Figura 1: Evolução dos frameworks de gerenciamento de TI Fonte: CROSS (2011, p.1)
Originalmente, a ITIL era consistida por um grande conjunto de livros, cada
um deles descrevia uma área específica de manutenção e operação da
infraestrutura de TI. Os dez livros que descreviam o Suporte de Serviços e Entrega
de Serviços eram considerados os núcleos da ITIL. Havia aproximadamente outros
40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Serviços
de TI, desde mandar um telegrama ao cliente a relacionar-se com o cliente.
Entretanto, a série original dos livros da biblioteca de infraestrutura focou-se mais no
Gerenciamento de Serviços de TI a partir da perspectiva de TI.
O conjunto de perspectiva de negócios foi introduzido para construir uma
ponte entre o negócio e a organização de TI.
A ITIL V2 foi revisada e publicada apenas como dois livros: suporte a
serviços e entrega de serviços (conforme descrito acima). Porém, a demanda de
mercado exigia mais, algo que atendesse o mercado que não pára de evoluir
(TEIXEIRA, 2011).
A figura 2 apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte a
Serviços.
20
Figura 2: Relacionamento entre os processos do Livro Suporte a Serviços. Fonte: RÓS (2009, p.1).
E, em 2007 foi lançada a ITIL V3, com visão estratégica abordando o ciclo
de vida do serviço. Esse é o grande diferencial da terceira versão, onde na biblioteca
há um livro denominado Introdução ao Ciclo de Vida do Serviço, que aborda toda
essa nova visão de mercado (TEIXEIRA, 2011).
Conforme já citado e demonstrado na Figura 3, apresenta-se a biblioteca da
ITIL V3 que compreende cinco módulos, organizados em cinco diferentes livros
(volumes), sendo que cada módulo é dedicado a uma área. Quais sejam:
Os componentes da ITIL V3 são geralmente divididos em 26 processos e 4
funções (FRY, 2010 apud COIMBRA, 2010).
Nas palavras de Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 10) “A ITIL V3 é a mais
recente, e recomendada, versão da ITIL. É uma boa solução e proverá os
fundamentos de quaisquer novas versões que possam surgir no futuro”.
Baseado em ciclos de vida das boas práticas de serviços, incorpora o melhor
das versões 1 e 2 do ITIL e as já testadas melhores práticas para a gestão de
serviços de TI. Cinco livros formam o núcleo das práticas do ITIL V3 (2007 até os
dias atuais), segundo Teixeira (2011, p. 8):
Suporte a Serviços
Gerenciam. Incidentes
Gerenciam. Problemas
Gerenciam. Mudanças
Gerenciam. Liberações
BDGC Gerenciam. Configuração
Ferramentas Monitoramento
SERVICE-DESK
Incidentes Problemas
Erros Conhecidos Mudanças Relacionamento
Entre ICs Liberações
Inform. Liberações
Inform. Mudanças
CLIENTES & USUÁRIOS
21
Figura 3: Estrutura de feedback do ciclo de vida do serviço ITILV3 Fonte: COIMBRA (2010, p. 10).
Ø Estratégias de Serviços: é o eixo central do ITIL V3. Este livro aborda
a integração de TI ao negócio. A TI define e administra o catálogo de
serviços.
Ø Modelo de Serviços: esta fase estabelece o SLA (Acordo de Nível de
Serviço), quais os riscos envolvidos e os fornecedores necessários, e
qual a capacidade da infraestrutura para suportar o serviço.
Ø Transição de Serviços: detalha o serviço, fazendo com que ele seja
colocado em produção com o menor impacto possível para a
organização.
Ø Operação de Serviços: mantém o serviço, ou seja, mantém o dia-a-dia
de TI.
Ø Melhoria Contínua de Serviços: com foco na qualidade, avalia tanto o
serviço como os processos de gerenciamento das fases.
De forma resumida, cada título na biblioteca atual do ITIL foi revisto e foram
tomadas decisões sobre os conteúdos que necessitavam ser trazidos para a terceira
versão (TEIXEIRA, 2011).
Alguns dos processos definidos pela ITIL V3 e considerados essenciais para
este trabalho, serão apresentados a seguir.
22
CAPITULO 2
GERENCIAMENTOS
2.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
Na terminologia da ITIL um incidente é a interrupção não planejada ou a
redução na qualidade, de um serviço de TI. Uma falha em um item de configuração
que ainda não provocou impacto no serviço, também é tratada como um incidente
(ITILc, 2007 apud COIMBRA, 2010).
Gerenciamento de Incidentes é o processo, definido no livro Operação de
Serviço, que lida com todos os incidentes; podendo incluir falhas, perguntas ou
consultas comunicadas pelo usuário, por funcionários da TI, ou detectadas
automaticamente e comunicadas por ferramentas de monitoração de eventos (ITILc,
2007 apud COIMBRA, 2010).
O objetivo primordial do processo de Gerenciamento de Incidentes é
restaurar o serviço ao seu funcionamento normal (operação dentro dos limites
definidos no Acordo de Nível de Serviço) o mais rápido possível, minimizando os
impactos negativos nas operações do negócio, assegurando assim que os melhores
níveis possíveis de qualidade e disponibilidade do serviço sejam mantidos. Este
processo, diferentemente do que foi definido na ITIL V2, não mais contempla as
requisições de serviço, que agora são tratadas pelo processo Cumprimento de
Requisição (ITILc, 2007 apud COIMBRA, 2010).
2.2 CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO
O termo “Requisição de Serviço” é utilizado como uma descrição genérica
para quase tudo aquilo que o usuário solicita à área de TI. Muitas destas solicitações
são mudanças menores, ou seja, têm baixo risco, ocorrem frequentemente, têm
baixo custo, ou talvez só um pedido de informação. Um pedido para se instalar um
software adicional numa estação de trabalho é um exemplo de Requisição de
Serviço. Sua escala, frequência e natureza de baixo risco significam que ela é mais
23
bem tratada por um processo separado, a fim de não obstruir os processos de
Gerenciamento de Incidentes e de Gerenciamento de Mudanças. Então,
Cumprimento de Requisição é o processo, definido no livro Operação de Serviço,
que trata as Requisições de Serviço vindas do usuário (ITILc, 2007 apud COIMBRA,
2010).
2.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
As mudanças podem ser criadas a partir de uma atitude proativa, isto é,
através da busca de benefícios para o negócio, pela busca da redução de custos ou
melhoria nos serviços, por exemplo, bem como a partir de uma atitude reativa, como
uma forma de se resolver erros e de se adaptar a circunstâncias mutantes (ITILb,
2007 apud COIMBRA, 2010).
As mudanças devem ser gerenciadas para se obter o aperfeiçoamento da
exposição ao risco, para se minimizar a severidade de qualquer impacto e
interrupção que elas possam causar e para que sejamos bem sucedidos na primeira
tentativa de aplicação de uma mudança. Tal abordagem trará benefícios diretos aos
ganhos do negócio, através da remoção de riscos, com economia de dinheiro e
tempo (ITILb, 2007 apud COIMBRA, 2010).
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 11),
é o gerenciamento de mudanças, e não aqueles que estão implementando a mudança, o responsável pelas mudanças mal sucedidas. É o papel do gerenciamento de mudanças, aprovar e verificar todas as ações executadas durante uma mudança. O gerenciamento de mudanças é o supervisor da mudança.
2.4 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
ITIL define um “problema” como a causa não conhecida de um ou mais
incidentes (ITILc, 2007 apud COIMBRA, 2010).
24
Gerenciamento de Problemas é o processo responsável por gerenciar o ciclo
de vida de todos os problemas. Tem como objetivos primordiais: evitar que
problemas e incidentes resultantes destes ocorram; eliminar incidentes recorrentes e
minimizar o impacto de incidentes que não possam ser evitados (ITILc, 2007 apud
COIMBRA, 2010).
Este processo também é responsável por manter uma base contendo
soluções de contorno e soluções definitivas, que possibilita a uma organização a
redução do impacto de incidentes que surjam ao longo do tempo (ITILc, 2007 apud
COIMBRA, 2010).
2.5 GERENCIAMENTO DE EVENTOS
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 12),
Gerenciamento de Eventos é definido no [livro] Operação de Serviço como “o processo que monitora todos os eventos que ocorrem através da infraestrutura de TI, a fim de permitir o funcionamento normal e também para detectar e escalonar condições excepcionais”. O [livro] Operação de Serviço continua dizendo que “a habilidade para detectar eventos, dar sentido a eles e determinar a ação de controle apropriada é provida pelo Gerenciamento de Eventos”.
2.6 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÕES E ATIVOS DE
SERVIÇO
Nenhuma organização pode ser totalmente eficiente ou efetiva sem
gerenciar bem os seus ativos, especialmente aqueles ativos que são vitais para a
execução do negócio da organização ou do cliente. Este processo gerencia os ativos
de serviço a fim de apoiar os outros processos (ITILb, 2007 apud COIMBRA, 2010).
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 12),
de acordo com o [livro] Transição de Serviço, um dos principais objetivos do Gerenciamento de Configurações e Ativos de Serviço é “identificar, controlar, registrar, comunicar, auditar e verificar itens de configuração e
25
ativos, incluindo suas versões, linhas de base, componentes, atributos e relacionamentos”.
2.7 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÕES E IMPLANTAÇÃO
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 12),
de acordo com o [livro] Transição de Serviço, o objetivo do Gerenciamento de Liberações e Implantação é “implantar liberações na produção e estabelecer o uso efetivo do serviço a fim de se entregar valor ao cliente e de se realizar a transferência do controle para as operações de serviço”.
2.8 GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 12-3),
propósito do Gerenciamento de Disponibilidade, de acordo com o [livro] Desenho de Serviço, é “prover um ponto focal e de gerenciamento para todas as questões relacionadas à disponibilidade, associando-as a serviços e recursos, assegurando que as metas de disponibilidade são medidas e atingidas em todas as áreas”.
2.9 GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 13),
de acordo com o [livro] Desenho de Serviço, o Gerenciamento de Catálogo de Serviços deveria “assegurar que um Catálogo de Serviço é produzido e mantido, contendo informação precisa de todos os serviços operacionais e daqueles que estão sendo preparados para serem executados de maneira operacional”.
2.10 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
Segundo Fry (2010 apud COIMBRA, 2010, p. 13),
26
o objetivo geral do Gerenciamento de Nível de Serviço é assegurar que um nível de serviço acordado esteja sendo provido para todos os serviços atuais e futuros, mas não é o processo que executa as ações para atingir estas metas. Um dos objetivos do Gerenciamento de Nível de Serviço, como descrito no [livro] Desenho de Serviço, é “definir, documentar, acordar, monitorar, medir, comunicar e revisar os níveis dos serviços de TI”.
2.11 SERVIÇO E GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, pela viabilização dos
resultados que estes querem alcançar, sem que tenham a propriedade de custos e
riscos específicos. (ITILa, 2007 apud COIMBRA, 2010).
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p.59),
o Gerenciamento de Serviços de TI é de forma resumida, o gerenciamento da integração entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo objetivo é viabilizar a entrega e o suporte de serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia do negócio da organização, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área de TI e as demais áreas da organização.
2.12 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS EM TI
Entende-se que um serviço é uma ação executada por alguém ou por
alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experiência intangível, produzido ao
mesmo tempo em que é consumido, não podendo ser armazenado, e apresentando
sérias dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massas
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Uma possível definição de serviço de TI é: conjunto de recursos, TI e não TI,
mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo é satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (áreas de negócio) e suportar os objetivos estratégicos
do negócio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Na ITIL, um serviço de TI é definido como “um ou mais sistemas de TI que
habilitam um processo de negócio”, devendo-se levar em conta que um sistema de
27
TI é uma combinação de hardware, software, facilidades, processos e pessoas
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Para alcançar esse objetivo, a tática que vem sendo adotada é a
implementação e o gerenciamento de processos internos da área de TI, de acordo
com as práticas reunidas na Information Technology Infrastructure library (ITIL)
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
O Gerenciamento de Serviços de TI é o instrumento pelo qual a área pode
iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das
necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na
geração de valor. O Gerenciamento de Serviços de TI visa alocar adequadamente
os recursos disponíveis e gerenciá-los de forma integrada, fazendo com que a
qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários, evitando-se a
ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de Tecnologia da
Informação. Para alcançar esse objetivo, a tática adotada nesse trabalho é o modelo
de serviços, aonde está inserido o SLA (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A figura abaixo mostra a evolução destes frameworks e seus níveis de
maturidade em termos de Gerenciamento de Serviços.
O Gerenciamento de Serviços de TI baseia-se em processos.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 65) destacam:
cada um deles é constituído por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organização, sendo que, para cada processo, existe um método de gerenciamento específico. Assim, também deve existir um gerente de processo designado formalmente pela área de TI para coordená-lo. Um determinado processo não deve ser visto como isolado dos outros processos, pois eles estão inter-relacionados, razão pela qual o Gerenciamento de Serviços de TI é necessário, coordenando todos os processos de TI para a obtenção do mesmo objetivo. Os objetivos do gerenciamento de processos são: • Aumentar a qualidade dos serviços; • Aumentar a previsibilidade do comportamento; • Diminuir o custo alocado.
Os processos de suporte aos serviços de TI e de entrega de serviços de TI
descritos pela ITIL podem ser classificados em táticos e operacionais. Para
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 65),
os processos responsáveis pela entrega dos serviços de TI (Service Delivery) pertencem ao nível tático, enquanto aqueles responsáveis pelo suporte dos serviços de TI (Service Support) são do nível operacional.
28
Os processos do nível tático estão baseados no relacionamento entre a área
de TI e os seus clientes (áreas de negócio), sendo responsáveis por estabelecer e
garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os clientes e também, monitorar
a execução das metas aprovadas para a realização dos serviços de TI. Os
processos de nível operacional respondem pela manutenção dos serviços de TI sob
as condições acordadas com os clientes – execução das tarefas acordadas,
conforme negociação com esses clientes (BASSO; DEDOMENICO, 2012).
Figura 4: Posicionamento dos processos da ITIL Fonte: ISACA (2006, p.1).
No que se refere aos processos da área de TI e também, aos procedimentos
que envolvem pessoas para a execução de tarefas, Magalhães e Pinheiro (2007, p.
66) destacam:
em uma implementação da ITIL aos processos da área de TI, muitos procedimentos já existentes são preservados ou adaptados, pois podem já ser a melhor prática para o desenvolvimento daquela tarefa, no contexto organizacional daquela área de TI. Os procedimentos envolvem pessoas, que são as responsáveis por certas tarefas que devem ser realizadas segundo os objetivos do processo. As mesmas pessoas podem acumular a responsabilidade pela execução de mais de uma tarefa e a gerente do processo pode auxiliar na coordenação desses recursos, de modo a não comprometer o fornecimento dos serviços de TI que dependem daquele processo.
Ainda sobre o gerenciamento de serviços na área de TI, Magalhães e
Pinheiro (2007, p. 81) acrescentam,
o gerenciamento de serviços da área de TI por meio da ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informação, permitindo a
29
orientação da área a serviços, bem como o controle dos custos associados, maximizando o esforço de gerenciamento e suporte.
2.13 DEFINIÇÃO DE SLAS
Conforme Overby (2006), SLA é um contrato entre um fornecedor de
serviços de TI e um cliente, que especifica quais os serviços que o fornecedor irá
prestar e qual o tempo de atendimento de cada serviço. Os níveis de atendimento ou
níveis de serviço são definidos no início da negociação. Baseando-se nos tempos de
atendimento o desempenho do fornecedor poderá ser mensurado e caso haja
alguma irregularidade as medidas para correção serão tomadas.
A utilização e definição do SLA para os usuários de TI tornam-se
importantes para garantir o bom funcionamento dos serviços que são oferecidos. O
serviço prestado de forma insatisfatória para o ambiente tecnológico afeta
diretamente todos os envolvidos, sendo viável direcionar recursos para descobrir
quais SLAs estão sendo descumpridos e empenhar recursos para resolução da
situação, tendo como objetivo garantir a qualidade, eficiência e eficácia dos serviços
e produtos disponibilizados para o cliente (OVERBY, 2006).
Para Pavani (2008), o não cumprimento dos acordos resulta em multas ao
fornecedor de serviços, garantindo a TI que o fornecedor trabalhe de maneira
correta. Através dos SLAs são disponibilizados planos alternativos para qualquer
situação anormal que venha a acontecer, ou soluções temporárias até que haja uma
solução definitiva.
O que caracteriza um SLA, conforme Magalhães e Pinheiro (2007) é a
formalização de contratos de ambas as partes (fornecedor e cliente) garantindo a
prestação de serviços. Assim, os objetivos para o estabelecimento de um SLA,
podem ser listados da seguinte forma:
• Prover retorno do investimento;
• Habilitar a comunicação entre as partes;
• Prever mecanismo de verificação;
• Controlar entrega e execução;
• Gerenciar expectativas; e
• Definir regras e meios de contabilização.
30
Para definir um SLA, devem-se levar em consideração alguns critérios
básicos que irão definir os objetivos que a empresa deseja alcançar com esta
formalização, sendo que ao estabelecer um acordo de nível de serviço, este deve
estar alinhado diretamente às expectativas de fornecedor e cliente. Magalhães e
Pinheiro (2007) destacam ainda a visão de SLA de clientes e fornecedores:
• Visão do Cliente – a utilização de um SLA está diretamente ligada ao
tratamento diferenciado, para as suas necessidades particulares de
serviços sendo, entretanto, diferenciados dos demais clientes devido
as suas prioridades.
• Visão do Fornecedor – garante que os recursos são suficientes para
atender às necessidades dos clientes e às expectativas dos acordos
estabelecidos.
Para a elaboração de uma SLA devem ser verificados alguns aspectos que
ajudarão a definir estes procedimentos com mais clareza e objetividade. Ao iniciar,
deve-se estabelecer uma estratégia que visa o alinhamento do negócio com a SLA.
Magalhães e Pinheiro (2007) apresentam um modelo para o
desenvolvimento de um SLA, cujo objetivo principal é fazer com que as áreas de TI
comecem a trabalhar na elaboração dos níveis de acordo de serviço. Estes modelos
podem ser descritos da seguinte maneira:
• Instrumento – ligação entre ambas as partes, clientes e fornecedor,
que visa o detalhamento dos serviços, com uma descrição sobre todos
os acordos;
• Processos – destaca os métodos que os fornecedores irão utilizar para
permitir o SLA. Qualquer anormalidade encontrada deverá ser relatada.
Processos também visam o controle das tecnologias utilizadas,
monitorando o sistema por inteiro.
Para que a elaboração de um SLA tenha resultados positivos, devem-se
adotar algumas medidas que visem a satisfação do usuário, sendo que a obtenção
de retorno do usuário auxiliará no alcance dos níveis de serviço desejados dentro
dos custos previstos.
O processo de criação de um SLA é o ponto chave no qual a organização
deverá esclarecer objeções e restrições ao ambiente de Service Desk. O SLA visa o
atendimento diferenciado dentro do prazo pré estabelecido com os fornecedores e
31
clientes. Sendo assim, determina o ponto de início para resolução e ponto final para
a concretização de um serviço.
Este procedimento visa uma padronização específica do atendimento no que
se refere ao cumprimento de prazos e acordos com os fornecedores e todo o
ambiente de TI, que está ligado direta ou indiretamente à área de Service Desk.
Entretanto, é de responsabilidade do coordenador do Service Desk e dos
responsáveis pelas demais áreas de TI, e em especial da alta organização uma
definição e detalhamento dos termos a serem seguidos para o cumprimento de um
SLA, ficando a cargo do coordenador de Service Desk a geração de relatórios
específicos nos quais se demonstrem os dados atuais e históricos do
desenvolvimento do SLA em questão.
Tal padronização pode ser auxiliada pela adoção de diferentes formas de
classificação do SLA. Como sugestão, Magalhães e Pinheiro (2007) classificam
SLAs em:
• Básico – tem como objetivo justificar as operações técnicas de suporte
aos serviços prestados, sendo que estes dados são obtidos
manualmente para a definição de um relatório gerencial;
• Intermediário – nesta etapa as operações já são automatizadas e já
podem trabalhar com vários SLAs em operação. Deste modo são
levantados indicadores mais detalhados e com menos esforços, sendo
comparados diversos fatores, entre eles, a elevação do nível de serviço
junto à diminuição de custo.
• Avançado – nesta etapa os SLAs são colocados junto aos processos
totais da empresa, permitido a flexibilidade de recursos externos e
internos, tendo base nas melhorias dos serviços paralelamente às
mudanças impostas pelo mercado.
A metodologia proposta adota o SLA como sendo um quesito fundamental
no cumprimento dos deveres e restrições ao ambiente, nas resoluções de
determinadas tarefas tendo em vista que o cumprimento dos deveres no prazo certo
está diretamente ligado à eficiência e eficácia dos termos criados.
32
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
3.1 METODOLOGIA
Com a necessidade gradativa de organizar os processos existentes dentro
de uma empresa para que se alcancem objetivos específicos, a empresa deve
buscar medidas que se adequem a essas necessidades. O uso de metodologias é
cada vez mais comum, pois através de sua estrutura, etapas definidas e
documentação os objetivos podem ser alcançados de forma eficiente. Por esta
razão, serão descritas nos próximos itens, as propostas de uma metodologia para
implementação de ITIL V3.
Conforme Rezende (2006), uma metodologia para ser classificada como
completa, deve ser organizada a fim de atingir um objetivo específico, sendo
composta por passos pré-estabelecidos. Pode ser definida como um roteiro, de
processos dinâmicos e repetitivos para o desenvolvimento, de forma estruturada, de
projetos, sistemas ou software, focando em qualidade e produtividade.
Rosini e Palmisiano (2003) definem metodologia como um estudo dos
procedimentos e técnicas, que aplicadas podem solucionar problemas e criar novos
projetos e processos, dando a possibilidade de ser executada com rapidez e
qualidade.
No desenvolvimento deste projeto foi adotada a pesquisa bibliográfica, na
busca de um melhor entendimento do funcionamento do ITIL V3, buscando a
melhoria do gerenciamento de serviços de TI, com ênfase em SLA. Além disso,
foram pesquisados os principais objetivos das empresas ao adotarem a metodologia
ITIL V3.
Foram realizados levantamentos em materiais científicos, livros, artigos,
dados de congressos, sites específicos, documentos técnicos e revistas
especializadas com o objetivo de obter as informações necessárias para o
desenvolvimento do trabalho. Outras informações, dados mais atuais foram
pesquisadas na internet.
33
3.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A ITIL® trás uma biblioteca de boas e melhores práticas elaboradas e já
testadas por outras organizações no mundo todo. É um modelo não proprietário, não
é um modelo prescritivo, é flexível e deve ser adotada e adaptada. Não existe
certificação ITIL® para empresas e sim para pessoas. Entretanto as empresas que
adotam a ITIL® estão alinhadas com os requisitos da ISO/IEC 20.000, ou seja,
dentro do padrão de gerenciamento de serviços de TI. A nova biblioteca é composta
por 5 publicações do ciclo de vida do serviço, conforme descrito em etapas abaixo:
A estratégia do serviço é a fase inicial desse ciclo. É responsável por buscar
entender as demandas dos seus clientes, identificar oportunidades e riscos e decidir
por terceirizar ou não um determinado serviço.
Na fase de desenho do serviço tudo que foi levantado pela estratégia servirá
como base para um novo projeto. Ele serve também para converter objetivos
estratégicos em produtos do portfólio, nessa fase ele pensa no SLA, nos riscos
envolvidos, nos fornecedores necessários, a capacidade de infraestrutura e também
o desenho dos processos do gerenciamento de serviços de TI.
Se no estágio anterior projeta-se, o terceiro estágio de transição do serviço
tem como foco transferir o que foi criado ou melhorado para o ambiente de
produção, ou seja, transfere do papel para a ação.
O quarto estágio é o de operação de serviço que tem como foco manter o
serviço atual, nesse estágio encontramos processos e funções do dia-a-dia. A
central de serviços, gerenciamento técnico, gerenciamento de aplicativos e
gerenciamento de operações são uns dos itens abordados por essa fase.
E, a quinta fase é a melhoria de serviço continuada que envolve todas as
fases. Ela trata da qualidade, avaliando os serviços e processos de todas as fases.
Ela também procura saber se determinado serviço ainda atende as necessidades do
negócio, vai procurar obter um retorno e nada o impede de girar o ciclo de serviços
varias vezes, pois, pode ser necessário repensar a estratégia do serviço.
34
3.3 ETAPAS DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA FUNÇÃO CENTRAL DE SERVIÇOS
Passo 1:
• Criar e alinhar o planejamento tático da equipe de TI com o planejamento de
toda a organização;
• Documentar todos os serviços: elaboração de um Catálogo de serviços;
• Definir os SLA´s (Service Level Agreement- Acordo de Nível de Serviço ) de
atendimento e solução dos chamados de TI com a Gerência da organização;
Passo 2:
• Criar e capacitar uma Central de Serviços para atendimento aos chamados de
TI;
• Elaborar indicadores para avaliar o desempenho desta central de serviços;
• Adquirir um software para apoiá-lo à Central de Serviços no atendimento dos
chamados de TI;
• Deverá atender aos pré-requisitos definidos pelos processos da ITIL aplicados
no estudo de caso em questão.
Passo3:
• Implantar o piloto da função Central de Serviços;
• Avaliar os resultados obtidos nos 2 meses após a implementação;
• Realizar uma pesquisa com os usuários para avaliar a qualidade dos serviços
de TI antes e depois da implantação das melhorias proporcionadas pela ITIL.
3.4 RECURSOS MATERIAIS E HUMANOS (DESCRIÇÃO DO
CENÁRIO)
XX Funcionários (xx % são usuários de TI);
XX Departamentos.
35
Equipe de TI
XX Estagiários;
XX Técnicos de Telecomunicações e Informática.
3.5 SOLUÇÕES PROPOSTAS (EMPRESA HIPOTÉTICA)
• Realizar a padronização e gerenciamento do atendimento dos chamados dos
serviços de TI solicitados pelos usuários de TI da empresa;
• A partir da utilização de processos específicos integrantes dos estágios do
ciclo de vida do serviço das melhores práticas da ITIL V3;
3.6 PREVISÃO DE CUSTOS
Os custos sugeridos e indicados na Tabela 1, não consideram possíveis
gastos com consultoria e treinamentos, que serão levantados durante a análise de
contratação de consultoria e análise de contratação de treinamentos ITIL V3, assim
sucessivamente.
Tabela 1: Matriz dos Custos
Código Entrega Qtd. de executores
Preço Unitário Médio R$
Preço Total Médio R$
1.1 Gerenciamento do Projeto 1.2 Escolha de componentes
ITIL V3
1.3 Avaliação de maturidade e análise de GAP
1.4 Planejamento da implementação dos componentes
1.5 Contratação Custo total do projeto Fonte: Elaborada pelo autor
36
3.7 RESULTADOS ESPERADOS
À partir da implementação do ITIL V3, TI passa a realizar a gestão de fato de
seus níveis de serviço (VIEIRA, 2004).
O ITIL não é um projeto, é um processo de mudança cultural para a melhoria
na gestão de serviços de TI. Acredita-se que a peça chave é vender essa idéia para
as partes envolvidas e interessadas nesse processo, pois uma vez definida a
estratégia, o time deve se comprometer a seguir esse novo método para entregar os
serviços (VIEIRA, 2004).
Em processos de implementação ITIL os resultados costumam aparecer em
meses, e em certos casos já podemos observá-los em semanas – isso partindo do
pré-suposto que temos uma equipe já treinada (DIAS, 2007).
3.8 PLANO DO PROJETO
Este subitem apresenta a descrição de um plano piloto do Projeto, que é
composto das seguintes informações. Entretanto, nem todas foram analisadas.
•Visão geral do projeto;
• Escopo do projeto e do resultado exclusivo;
• Εntregas do projeto visualizadas na Estrutura Analítica do Projeto;
• Αtividades do projeto e cronograma resultante do encadeamento delas;
• Αs responsabilidades assumidas por partes interessadas no projeto;
• Μatriz de custos;
• Ε, matriz de riscos do projeto.
É a forma escolhida para apresentar uma proposta de implantação de
Gerenciamento de Serviços de TI, baseada em ITIL V3.
37
3.9 ESCOPO DO PROJETO
Está previsto no escopo do projeto:
• Avaliação de contratação de treinamentos para a equipe do projeto e para
proprietários dos processos;
• A análise da necessidade de contratação de consultoria em ITIL V3;
• A identificação dos componentes ITIL V3 a serem implementados e em que
ordem isto deve acontecer;
• Definição da maturidade desejada dos componentes e análise de GAP6 feita;
• E, a definição de planos de ação para desenho e implementação dos
componentes.
3.10 ESCOPO DO RESULTADO
Está previsto como resultado do projeto:
• Formação de um grupo de pessoas com conhecimento especializado em ITIL
V3;
• Um template de categorização de componentes ITIL V3 a serem
implementados;
• Documentação, ou planilha, contendo o nível de maturidade que se deseja
atingir para cada um dos componentes, com as respectivas justificativas;
• Gráfico de análise de GAP mostrando um comparativo entre a maturidade
atual do componente e a desejada;
• Planos de Ação para implementação dos componentes, baseada nos
resultados da análise de GAP;
6 A Análise de GAPs é um dos caminhos para determinar qual o próximo passo/ação em um projeto ou em melhorar o processo de alguma tarefa, fazer ‘como deveria ser’. A Análise de GAP é uma ferramenta que gerentes de projetos, que visam melhorar processos e até mesmo individualmente fazem uso para ver aonde uma pessoa/companhia está quando comparada com aonde a pessoa/companhia gostariam de estar (PICHLER, 2011).
38
• Gerentes e Proprietários dos componentes treinados e certificados nos níveis
intermediários de ITIL V3;
• Estabelecimento de uma base sólida para uma implementação total da ITIL
V3;
• E, definição de um Gerenciamento de Serviços de TI com base nos
componentes ITIL V3 selecionados.
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação da função Central de serviços e dos processos da ITIL V3
dentro do ambiente de TI proporcionam uma visível melhora no desempenho da
execução do serviço de atendimento dos chamados dos usuários de TI. A equipe de
TI pode mostrar o seu valor para a organização a partir da prática dos primeiros
passos rumo a Governança TI.
Temos um quadro comprovado de empresas preocupadas com a qualidade
dos serviços de tecnologia da informação que entregam e que vêm no ITILV3, um
padrão de fato para o Gerenciamento de Serviços de TI e que ainda estão iniciando
na busca do objetivo enunciado, ou seja, começando seus projetos de melhoria nos
processos de suporte e entrega de serviços.
Medições feitas pelo Gartner Group (Gartner, 2008) mostram que a
migração de uma situação onde não há qualquer processo de Gerenciamento de
Serviços de TI para a adoção completa das melhores práticas, como o ITIL V3,
poderá reduzir o custo total de propriedade de uma organização em cerca de 48%
(ALEXANDRE, 2008).
Boas práticas não trazem benefícios por si só. É preciso experimentá-las,
adaptá-las, priorizá-las e justificar em cada situação individualmente. Em alguns
casos, os benefícios podem aparecer em óticas diferentes das ilustrações aqui
descritas. É importante ressaltar que cada processo implantado exige um projeto e é
necessário algum tempo para começar a ter retorno (PALMA, 2010).
Como sugestão de trabalhos futuros, poderia ser estudada a aplicação real
do método em uma organização com a maturidade caracterizada no trabalho, e
verificar empiricamente se o modelo aplicado contribuiu efetivamente para a
realização dos objetivos de melhoria antes estabelecidos.
40
REFERÊNCIAS PESQUISADAS
ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Benefícios do uso de tecnologia de informação para o desempenho empresarial. Revista de Administração Pública, v.42, no.2, mar./abr., 2008. ALBERTINI, Alberto Luiz. Administração de Informática: funções e fatores críticos de sucesso. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 2004. BON, J. V. Fundamentos do gerenciamento de serviços em TI. São Paulo: Van Haren Publishing, 2007. BORGES, Tiago Nascimento; PARISI, Cláudio; GIL, Antônio de Loureiro. O Controller como gestor da Tecnologia da Informação: realidade ou ficção?. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 9, no. 4, dez. 2005. FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2006. GASPAR, Marcelo; GOMES, Thierry; MIRANDA, Zailton. TI: Mudar e Inovar: resolvendo conflitos com ITIL® v3: Aplicando um estudo de caso. Brasilia: Senac DF, 2010. KEEN, P.G.W. Guia gerencial para a tecnologia da informação: conceitos essenciais e terminologia para empresas e gerentes. Rio de Janeiro, Campus, 1996. LAUDON, K.C, LAUDON, J.P. Gerenciamento de sistemas de informação. 3a.ed. Rio de Janeiro: Editora LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2001. LAURINDO, F. J. B. O papel da tecnologia da informação na estratégia das organizações. Gestão & Produção, v. 8, no. 2, ago., 2001. MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática. São Paulo: Editora Novatec, 2007. REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação. 3a.ed. rev. ampl. São Paulo: Brasport, 2006.
41
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de Sistemas de Informação e a Gestão do conhecimento. São Paulo: Thomson Learning, 2003. STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: Uma Abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
WEBGRAFIA
ACORDO de nível de serviço. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida: Wikimedia Foundation, 2012. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Acordo_de_n%C3%ADvel_de_servi%C3%A7o&oldid=29602687>. Acesso em 03 dez. 2013. ALEXANDRE. Porque implantar ITIL V3 na sua organização. Blog, 22 out. 2008.Disponível em: <http://alexandreita.blogspot.com/2008/10/motivos-para-adoo-do-itil-v3.html>. Acesso em 03 dez. 2013. BARREIROS, Nilson Rodrigues; MACIEL NETO, Thiago; KUWAHARA, Nelson; GONÇALVES, Mirim Buss. A tecnologia de informação como ferramenta para otimização da qualidade nos serviços de saúde em Manaus-AM. IJIE, Florianópolis, SC, v. 3, no. 1, p. 34-48, Julho, 2011. Disponível em: <http://periodicos.incubadora.ufsc.br/index.php/IJIE/article/download/759/pdf>. Acesso em 03 dez. 2013. BASSO, Carla de Almeida Martins; DEDOMENICO, Rejane. ITIL: uma proposta de aplicação de gerenciamento de serviços de suporte de TI. In: CONTECSI, 9, 2012. Anais eletrônicos... São Paulo: FEA, 2012. Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/envio/article/view/9CONTECSI2012%252FRF-191/132>. Acesso em 03 dez. 2013. COIMBRA, Rafael Campos. Proposta de projeto de implementação de gerenciamento de serviços de TI baseado em ITIL V3, utilizando a abordagem ITIL LITE, para o centro de informática da Câmara dos Deputados. 2010. Dissertação (Especialização em Informática) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2010. Disponível em: <http://bd.camara.gov.br/bd/bitstream/handle/bdcamara/9394/proposta_projeto_coimbra.pdfsequence=1>. Acesso em 03 dez. 2013.
42
CROSS, Aline. Apostila de ITIL. Scribd, 2011. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/52357355/apostila-ITIL.doc>. Acesso em: 12 jan. 2014. DIAS, Rodrigo. Parte 3 – Aplicações do ITIL. Blog, 5 mar. 2007. Disponível em: <http://blogs.technet.com/b/rodias/archive/2007/03/05/aplica-ccedil-otilde-es-do-itil.aspx>. Acesso em 03 dez. 2013. FERREIRA, José Alexandre; SOUZA JUNIOR, Marcílio F.; SOUZA, Hugo Araújo. Gerenciando a aquisição de software e serviço de TI na área pública. In: SEGET, 5, 2008. Anais eletrônicos... Resende, RJ: Campus da AEDB, 2008. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/583_aquisicao_seget_final.pdf>. Acesso em 03 dez. 2013. GARTNER, Gartner Consulting, 2008. Disponível em: <http://www.gartner.com/>. Acesso em: 03 dez. 2013. ISACA. Curso COBIT 4.0 On-Line. Introdução a Governança de TI. 2006. 244p. Disponível em: <http://www.tiexames.com.br>. Acesso em 03 dez. 2013. ITIL V.3, Página oficial do ITIL no site do OGC, 2008, Office of Government Commerce. Disponível em http://www.itil.co.uk . Acesso em 03 dez. 2013. ITSMF Brasil. Adoção do ITIL no Brasil. Pesquisa realizada pelo Fórum Brasileiro de Gestão de Serviços de TI, out. 2006. Disponível em: <http://www.companyweb.com.br/artigos/>. Acesso em 03 dez. 2013. LUZ, Ramiro Batista da. Tecnologia da informação, órgãos públicos e software livre. Associação dos Servidores de Câmaras Municipais do Paraná, Curitiba, 2006. Disponível em: <http://www.ascampr.org.br/ascampr/artigos/tecnologia-da-informacao-orgao-publicos-e-software-livre/>. Acesso em 03 dez. 2013. NUNES, Jaime. Gestus ITIL: um processo para implementação das práticas ITIL para gerenciamento de serviços TI. 2008. Dissertação (Mestrado em Informática) – Centro de Informática. Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2008. Disponível em: <http://www.di.ufpe.br/~hermano/download/dissertacoes/Gestus.doc>. Acesso em 03 dez. 2013. OVERBY, Stephanie. O que é um SLA? NBUSINESS, 2006. Disponível em: <http://cio.uol.com.br/gestao/2006/06/12/idgnoticia.2006-06-12.4971967799/>. Acesso em 03 dez. 2013.
43
PALMA, Fernando. Os benefícios da ITIL. Portal GSI, abr. 2010. Disponível em: <http://www.portalgsti.com.br/2010_04_01_archive.html>. Acesso em 03 dez. 2013. PAVANI, Luana. Vem ai a segunda onda do SLA. Info Abril, Aplicações de Gestão, 2008. Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao/vem-ai-a-segunda-onda-do-sla.shtml>. Acesso em 03 dez. 2013. PICHLER, Ricardo. GAP Analysis. 2011.Disponível em: <http://community.dynamics.com/product/ax/axtechnical/b/ricardopichler/archive/2011/02/09/gap-analysis.aspx>. Acesso em 03 dez. 2013. PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Projeto BRA/06/030: Formação da rede colaborativa de software livre e aberto – América Latina e Caribe. Universidade Federal de Minas Gerais; Agência Brasileira de Cooperação, 2007. Disponível em: <http://rcsla3.dcc.ufmg.br/principal/download/file/mou_ufmg>. Acesso em 03 dez. 2013. RÓS, Daniel Vieira. Gerenciamento de serviços de tecnologia da informação, utilizando a biblioteca de boas práticas ITIL. 2009. Monografia (Especialização em Redes e Telecomunicações) – Universidade Municipal de São Caetano do Sul, São Caetano do Sul, 2009. Disponível em: <http://repositorio.uscs.edu.br/bitstream/123456789/149/2/Monografia_Daniel%20Vieira%20Ros.pdf>. Acesso em 03 dez. 2013. SECCACCI, Andréa Lourencetti. A indústria de software e atuais tendências a níveis nacionais e internacionais. 2008. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Economia) – Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2008. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?code=000437637&opt=4>. Acesso em 03 dez. 2013. SILVA JÚNIOR, Luiz Carlos Fraga e; ALMEIDA, Marcelo Costa. Gerenciamento financeiro de serviço de TI: um estudo sobre a aplicabilidade do processo ITIL em uma indústria do setor de óleo e gás. In: CONTECSI, 9, 2012. Anais eletrônicos... São Paulo: FEA, 2012. Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/envio/article/view/9CONTECSI2012%2FRF-408>. Acesso em 03 dez. 2013. TEIXEIRA, Marco Aurélio Cerqueira. A melhoria da qualidade dos serviços de TI com a adoção do ITIL. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 7, 2011.
44
Anais eletrônicos... 12 a 13 ago. 2011. Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg7/anais/T11_0329_2170.pdf>. Acesso em 03 dez. 2013. VIEIRA, Wagner Okida. O uso do ITIL para governança de TI. In: CONTECSI, 1, 2004. Anais eletrônicos... São Paulo: USP, 21 a 23 de jun. 2004. Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/contecsi/arquivos/docs/1CONTECSI/pdfs/104-031.pdf>. Acesso em 03 dez. 2013.
45
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................9
CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 11
CARACTERIZAÇÃO DA SOLUÇÃO ....................................................................... 12
OBJETIVOS .............................................................................................................. 13
Objetivo Geral .......................................................................................................... 13
Objetivos Específicos ............................................................................................. 13
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 13
PÚBLICO ALVO ....................................................................................................... 14
CAPÍTULO I – Referencial Teórico ......................................................................... 15
1.1TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ...................................................................... 15
1.2GOVERNANÇA CORPORATIVA EM TI .............................................................. 16
1.3O QUE É ITIL® .................................................................................................... 17
CAPITULO 2 – Gerenciamentos .............................................................................. 22
2.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ................................................................ 22
2.2 CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO .................................................................... 22
2.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ................................................................. 23
2.4 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS ............................................................... 23
2.5 GERENCIAMENTO DE EVENTOS .................................................................... 24
2.6 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÕES E ATIVOS DE SERVIÇO ............. 24
2.7 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÕES E IMPLANTAÇÃO ............................... 25
2.8 GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE ...................................................... 25
2.9 GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS ........................................ 25
2.10 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO .................................................. 25
2.11 SERVIÇO E GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO .......................................................................................................... 26
2.12 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS EM TI ....................................................... 26
2.13 DEFINIÇÃO DE SLAS ...................................................................................... 29
46
CAPÍTULO 3 – Planejamento eexecução do estudo de caso .............................. 32
3.1 METODOLOGIA ................................................................................................. 32
3.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................................. 33
3.3 ETAPAS DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA FUNÇÃO CENTRAL DE
SERVIÇOS ................................................................................................................ 34
3.4 RECURSOS MATERIAIS E HUMANOS (DESCRIÇÃO DO CENÁRIO) ............ 34
3.5 SOLUÇÕES PROPOSTAS (EMPRESA HIPOTÉTICA) ..................................... 35
3.6 PREVISÃO DE CUSTOS .................................................................................... 35
3.7 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................ 36
3.8 PLANO DO PROJETO ....................................................................................... 36
3.9 ESCOPO DO PROJETO ..................................................................................... 37
3.10 ESCOPO DO RESULTADO ............................................................................. 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 39
REFERÊNCIAS PESQUISADAS .............................................................................. 40
WEBGRAFIA ............................................................................................................ 41
ÍNDICE ...................................................................................................................... 45
