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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE SATISFAÇÃO DO MOTORISTA DE ÔNIBUS

EDÉSIO MONTEIRO DE OLIVEIRA

ORIENTADOR: Prof. Vinicius Callegari

Niterói 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Edésio Monteiro de Oliveira

A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE SATISFAÇÃO DO MOTORISTA DE ÔNIBUS

Niterói 2016

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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a Deus por me proporcionar saúde, paz,

sabedoria e força para lutar diariamente contra todas as dificuldades que se

apresentam em meu caminho e, que poderiam atrapalhar a realização deste,

pois nunca perdi a fé de alcançar meus objetivos e porque sem ELE eu não

estaria onde estou hoje.

Ao meu pai, Edésio da Costa que foi quem proporcionou, em conjunto, a

possibilidade de satisfazer o desejo de aprimorar meus conhecimentos na área

escolhida.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa obra aos meus filhos Thyago Igor e Douglas que, são as

minhas fontes de inspiração e energia para continuar na busca direta por

aprendizado visando uma melhor colocação no mercado.

A minha esposa Marilene que sempre me incentiva e aguenta as

descargas emocionais que despejo quando me vejo cansado e estressado,

com vontade de largar tudo é ela quem me acolhe e me acalma.

Não posso deixar de mencionar minha mãe de coração Anna que me

recebeu em seus braços quando mais precisei que me educou a sua maneira,

que me impulsionou que muito se orgulha das minhas vitórias e me orienta nas

derrotas.

Aos amigos e filhos do coração que estão sempre torcendo por minhas

conquistas e se orgulham de compartilhar seus momentos de alegria e dor

comigo, enxergando a possibilidade de ouvir de minha boca, palavras de

autoafirmação e estima.

Muito obrigado, devo a concretização deste trabalho a todos vocês.

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RESUMO

Administrar uma organização é uma ação complexa que depende de

muitos fatores, variáveis e mudanças que a empresa tem em seu quadro

funcional, administrativo e produtivo no mercado atual. E, para que essa

valiosa gama de alternância se desenvolva na organização, a motivação nas

organizações, empresas ou entidades passou a ser considerada

imprescindível. Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é

criar um ambiente de trabalho motivador para seus empregados. Se este

ambiente não trouxer para os trabalhadores a satisfação desejada, em

contrapartida ao seu nível de esforço, há uma tendência natural para a

economia de esforços no local de trabalho e alocação dessa energia em ações

que realmente despertem o interesse do indivíduo. Este estudo foi previamente

limitado para atender, a satisfação do autor quanto ao tema abordado, através

de um estudo complexo em que foram avaliados vários contextos, visando ter

como resultado a verdadeira noção de que a motivação e suas vertentes ou

caminhos podem ser usados como ferramenta de satisfação para os motoristas

de ônibus em duas empresas de transporte coletivo que operam em Niterói e

São Gonçalo e, que tem formas da administração de pessoal quase que

claramente opostas, mas que não terão seus nomes mencionados por

questões éticas.

Palavras-chave: Motivação, Motorista de ônibus, Satisfação.

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METODOLOGIA

Segundo Vergara (2006, p.46), essa pesquisa apresenta padrões

científicos, quantos aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a mesma é classificada como exploratória. Segundo Gil

(2006) a pesquisa exploratória têm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, o aprimoramento de ideias ou a descoberta de

intuições. A finalidade é observar, registrar e analisar os fenômenos ou

sistemas técnicos, sem, contudo, entrar no mérito dos conteúdos. O principal

instrumento de coleta de dados usado foi o questionário.

Quanto aos meios, a pesquisa empreende-se, basicamente, por uma

pesquisa bibliográfica. No que se refere à Pesquisa Bibliográfica, podemos

dizer que é um meio de pesquisa desenvolvida com base em material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. E tem como

vantagens: Acesso a uma vasta gama de literatura abrangente sobre o assunto

tema da pesquisa tratando de forma direta e concisa e, é indispensável nos

estudos históricos, pois não há outra maneira de conhecer fatos passados se

não com base em dados bibliográficos. No campo das desvantagens, muitas

vezes, as fontes secundárias, como artigos de internet, web sites, periódicos,

etc.apresentam dados coletados ou processados de forma equivocada. Por

isso, para não ocorrerem erros esse tipo de pesquisa foi confrontado com a

bibliografia.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Motivação 09

CAPÍTULO II

Motorista de ônibus 30

CAPÍTULO III

Atração e Retenção nas Empresas 37

CAPÍTULO IV A Pesquisa 42

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 49

ÍNDICE 53

ANEXOS 55

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INTRODUÇÃO

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. E saber

quais são os motivos que levam um motorista de ônibus a sentir satisfação ou

se motivar é o que essa pesquisa irá procurar desvendar.

Em um primeiro momento será definido motivação e as teorias

motivacionais mais conhecidas, mesmo que, várias foram as teses que

abordaram esse tema, esse estudo procurou esmiuçar cada item do tema.

Mais a frente, fala um pouco sobre a profissão de motorista de ônibus,

sua classificação no mercado, seus méritos e seus percalços, como as

condições de trabalho e as doenças oriundas de inúmeras tarefas que são

desenvolvidas pelos profissionais que abraçam a carreira. Vamos entender

como o profissional enxerga o trabalho que ele realiza.

Em outro capítulo faz-se um comparativo entre duas empresas do ramo

de transporte coletivo, as empresas A e B, no que tange as políticas de atração

e retenção que cada uma usa para chamar esse profissional para o seu quadro

e como fazem para segurá-los e motivá-los.

Para elucidar tudo que será mostrado nesse estudo, fez-se necessário

uma coleta de dados no meio dos motoristas que trabalham nessas empresas,

para entender o que os motiva, o que os satisfaz, saber se sua profissão lhe

traz prazer, se o fato de ter um reconhecimento do público-alvo é importante ou

não. Para tal, lançou-se mão de um questionário básico e a análise dos

resultados também é mostrada, visando quantificar o que se fala aqui.

Por fim, a conclusão do estudo é de forma sucinta e breve com uma

linguagem direta respondendo a pergunta problema dessa pesquisa, qual seja

a motivação é ferramenta de satisfação para o motorista de ônibus? Sem

esquecer-se de mencionar que esse estudo pode ser melhorado ou ter maior

abrangência no meio, quem sabe entrevistando um número maior de

profissionais ou aumentar o número de empresas pesquisadas, pois só nas

duas que visitamos, encontramos certa discrepância de razões, se abrirmos

mais o leque das opções de empresas, talvez a resposta final tenha outra

dimensão.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

Segundo Silva (2000), o estudo da motivação é uma busca de

explicações para alguns dos mais intricados mistérios da existência humana –

suas próprias ações. A motivação no homem envolve um procedimento cuja

origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica. Constitui um

fenômeno essencialmente psicológico.

Conforme Bergamini (2002), o termo motivação é geralmente

empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade, intenção etc. Quando se estuda o comportamento

humano, observa - se que uma força interna impele as pessoas a agirem seja

no sentido de buscar ou fugir de determinadas situações. O estudo da

motivação e comportamento humano é uma busca de respostas para

perguntas complexas a respeito da natureza humana. Fundamentalmente,

nosso comportamento é motivado por um desejo de atingir algum objetivo.

Em suma, Silva diz que, motivação tem a ver com uma busca do homem

para se encontrar explicações para as suas ações dentro de sua psicologia.

Enquanto que, Bergamini atrela a motivação humana ao desejo de realização

de suas necessidades, ou como fora dito acima, à busca inexorável de se

atingir um ou vários objetivos. O que nos leva, então, a definir motivação como

um conjunto de fatores psicológicos, guiados por uma força interna que

interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo.

1.1. Motivação

Antes de começar a desvendar o universo ambíguo da variável

motivacional de um ser humano, faz-se necessário primeiro, engatinhar pelos

meandros da Administração, para buscar entender como evoluiu o estudo da

motivação dentro das organizações.

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Este estudo remonta aos idos dos tempos da Revolução Industrial como

ponto de partida, época essa que as organizações buscavam maneiras de

aumentar suas produções, lucrar mais e, viam a competitividade interna entre

funcionários para se conseguir mais benefícios, aliado a uma injeção monetária

para a aquisição de novos maquinários como sendo um modo mais eficaz de

se conseguir isso. Por isso, a abordagem desse estudo será um tanto quanto

superficial. Dentro desse contexto, Bergamini (2008, p. 3) diz que, a

Administração, nos idos de 1911, já focava seus conceitos nas necessidades

básicas de seus colaboradores quando se busca aumentar a produção.

Outro pesquisador de nome Deci (1998, p. 58), citado por Bergamini

(2008), tem a mesma linha de pensamento, porém faz um alerta importante

quanto a empresa não se deixar levar só por premiações e benefícios aos

funcionários como forma de se motivar e atender as necessidades para

aumentar a produção, pois isso, poderia condicionar sua meta e seus

funcionários a só produzirem se ganharem algo.

Após esse início, mais alguns autores decidiram estudar a motivação, e

outras teses e teorias foram desenvolvidas, algumas, na mesma linha de

raciocínio que vimos acima e, outras reforçam e agregam mais fatores como

McGregor, ao dizer que além das necessidades básicas, as empresas

deveriam pensar nas necessidades psicológicas também. Com isso, a

mentalidade organizacional se viu voltada a pensar que o homem não é só

movido por realizações, necessidades, dinheiro e que algo deveria ser feito

para se melhorar a forma de gerir uma organização. Provavelmente, pois não

se pode dizer com certeza que, tenha sido isto que fez com o que o ser

humano fosse visto de forma diversa de qualquer outro recurso produtivo,

torna-se claro o reconhecimento da motivação como um fator interior e

individual de cada pessoa.

De tudo isso, pode-se perceber que ao longo dos anos, as empresas

tiveram diversas atuações e ideologias para buscar melhor performance de

produção, onde outrora, se enxergava a necessidade de se investir em

equipamentos e maquinários, hoje, se enxerga a necessidade de se valorizar o

ser humano como sendo a mola propulsora, a principal engrenagem do

processo produtivo. Porém, o que ainda falta definir é como fazer para que

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essa engrenagem se mova por completo em uma mesma direção,

concomitantemente com o pensamento da direção, ou seja, como fazer para

trazer o funcionário para o seu lado, visionar o que seus administradores

vislumbram como metas e objetivos, como fazer para caminhar o mesmo

caminho, como motivar para vencer. Se valendo disso, analisaremos abaixo,

algumas das principais teorias estudadas por diversas mentes inteligentes que,

nos mostrarão visões de todos os ângulos para ao final, entendermos se a

motivação é realmente a principal ferramenta para essa conquista, se a

motivação é verdadeiramente eficaz para o que se propõe.

1.2. Teorias Motivacionais

Muito já se foi falado, estudado e pesquisado acerca do tema motivação,

inúmeras teses, dissertações, artigos foram descritos visando mostrar o mesmo

do mesmo, ou seja, tudo o que for abordado aqui, já foi dito antes e, mesmo

assim, o tema ainda causa furor para estudo.

Este, elencará algumas das maiores, mais importantes e mais

conhecidas teorias como forma de revisão literária sobre o assunto. Existem

autores que as subdividem em teorias de conteúdo e de processo. Onde as

primeiras são definidas pelo fato de estudarem as necessidades humanas

como fator explicador da motivação, ao identificar o comportamento condizente

para se alcançar a realização da satisfação dessas necessidades. Por outro

lado, as segundas, focam sua atenção nas perspectivas e percepções do

homem, visando estabelecer metas e objetivos pessoais para se motivarem.

Existem correntes que dividem as teorias motivacionais entre extrínsecas

(behavioristas ou comportamentalistas), e intrínsecas (cognitivas). E o princípio

básico de ambas funda-se no mesmo princípio das outras, onde uma foca na

busca do prazer, afastando o sofrimento como nas teorias de conteúdo, outra

acredita que a motivação se encontra fora do indivíduo como as de processo.

Ambas, são muito difundidas e aceitas no meio acadêmico e, para critério só

de organização deste trabalho, não será feita nenhuma divisão.

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1.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Diante do exposto anteriormente sobre a motivação desde o momento

que se começou a pensar sobre, as pessoas se motivam basicamente para

satisfazer suas necessidades, quanto mais forte a necessidade, maior será a

motivação.

Foi aí que a Teoria das Necessidades Humanas defendida por Maslow

considerou a proposta de que, quando essas necessidades básicas são

satisfeitas, o homem procurará atender as necessidades mais complexas, ou

seja, o comportamento do homem se dirige aos objetivos que podem satisfazer

suas necessidades, com isso, em teoria, quando o funcionário busca uma auto-

realização no ambiente organizacional, para conseguir atender as suas

necessidades, ele se envolve mais com as metas da organização e, ambos

caminham na mesma direção, competindo mais no mercado.

Ao definir qual rumo daria aos seus estudos para elucidar sua tese de

necessidades como força motriz de realização do homem enquanto

colaborador de uma empresa, Abraham Maslow (MAXIMIANO, 2010) procurou

definir um roteiro de necessidades ou níveis ou estágios de motivação em 5

tópicos:

• Fisiológicas – são as necessidades primárias do indivíduo, são

instintivas e já nasceram com os indivíduos e estão situadas no nível

mais baixo. São: necessidade de alimentação, de repouso e sono,

abrigo, de atividade física, satisfação sexual, entre outras.

• Segurança – são as necessidades de proteção contra ameaças, de

segurança íntima, de proteção contra doenças, desemprego, de

participação, de autoconfiança e necessidade de afeição.

• Sociais – são as necessidades de amizade, afeto e interação social.

• Estima – necessidades de estima tanto por o indivíduo como por parte

dos outros.

• Auto-realização – classificadas como as necessidades mais elevadas e

originam-se da cultura e da educação da pessoa. É a necessidade que

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algumas pessoas têm de ser o seu melhor e de estar em contínuo auto

desenvolvimento.

A partir dessa definição Maslow, criou um modelo de Pirâmide e chamou

de Pirâmide das Necessidades, onde as necessidades físicas, são as mais

básicas, e que, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita

antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima,

ou seja, basicamente, na sociedade que vivemos todos os empregados

precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si

mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um

ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer

incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou

oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem

estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e

regulamentos claramente definidos. E assim, por diante, até que todas as

necessidades sejam satisfeitas até o topo da Pirâmide.

Como toda e qualquer teoria ou tese que se crie para fomentar a

ideologia sobre um assunto, recebe apoios e críticas. E com esta não foi

diferente, como fez Vergara (2006) mesmo que, praticamente nenhuma

comprovação se tenha testado na prática, ela desconsidera o fato de que as

necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa:

Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais

na base da hierarquia. (...) Por outro lado, é plausível que, por exemplo,

algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de

usufruírem situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis.

Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar,

desafiado a completar sua obra.

Enfim, o que fica claro no trabalho de Maslow é que foi um grande e

importante marco para a passagem da fase em que se privilegiava a máquina e

o equipamento para a fase em que se colocou o homem como principal fonte

de trabalho, abrindo caminho para outros estudos e teorias em Administração e

em outras áreas, fundamentais para se entender a motivação.

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1.2.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores, criada, formulada e defendida por Frederick

Herzberg (MAXIMIANO, 2010 p. 98) explica como o ambiente de trabalho e o

próprio trabalho interagem para se conseguir a motivação, segundo o qual,

existem dois fatores que explicam melhor esse o comportamento: os higiênicos

e os motivacionais.

• Fatores higiênicos: extrínsecos. Situam-se no ambiente externo que

circunda o indivíduo. Quando presentes, deixam de causar insatisfação

mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. Porém, quando

ausentes, são capazes de causar insatisfação. Segundo Chiavenato

(2002, p.118), o trabalho não era nada agradável e, para se conseguir

maior produtividade ou até mesmo que, se alcançasse as metas, se

fazia necessário buscar motivos externos para satisfazer o funcionário.

• Fatores motivacionais: intrínsecos. Ligados aos sentimentos de auto-

realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Quando presentes, causam

satisfação. Do contrário, deixam de causar satisfação mas não chegam

a causar insatisfação.

Frisa-se que o próprio autor delimita o fato de que os fatores não se

interligam, sendo independentes. Outra situação que nos chamou atenção foi o

fato de que a motivação nesta teoria, é oriunda do trabalho e não do clima que

o cerca.

As críticas encontradas no estudo à essa teoria ficam por conta de

Chiavenato (1995) e Vroom (1964) e, tem a mesma base, qual seja, o meio ou

método usado pelo autor para contemplar sua teoria na prática, um pequeno

número de pesquisados, uma pequena amostra que poderia facilmente mudar

o foco das respostas dadas ou fazer generalizações a partir dela trazendo uma

noção de que fatores intrínsecos podem motivar, ao mesmo tempo em que,

fatores externos são casos de insatisfação. Essa tal amostra diz respeito a uma

pesquisa feita com um grupo de 200 pessoas de certa área e cidade, onde o

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autor procurou descobrir o nível de satisfação e de insatisfação deste dentro da

empresa em que trabalhavam e, descobriu que estes quando insatisfeitos,

faziam relação com os fatores externos apontados pelo autor. Por outro lado,

quando satisfeitos, ligavam este fato aos citados como intrínsecos. Com base

nisso, o autor concluiu que, cada ser detém seu próprio portfólio de prioridades

e necessidades bem como só o dinheiro não seria base de motivação para que

seus empregos perdurassem por muito tempo.

1.2.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Outra teoria que seguiu na mesma mão das necessidades de Maslow

como base foi desenvolvida por David McClelland. Este, porém, decidiu pautar

sua tese na identificação de três vértices: o poder, afiliação e realização que,

segundo ele, o homem pode aprender e desenvolver socialmente em

contraponto ao que diz a sua antecessora.

O Poder tem ligação com as relações com pessoas, status, prestígio,

posições de influência. Os funcionários ou os indivíduos se identificam com a

possibilidade de exercer esse poder no trabalho, na vida, etc. Afiliação, por

outro lado, é mais voltada para o campo da afetividade, trabalho em grupo,

capacidade de relacionamento em níveis de cordialidade. Já a Realização, tem

a ver com o sentido de autoafirmação, auto-estima e auto-realização. Segundo

esse vértice, as pessoas são movidas pela competitividade e riscos.

É uma teoria importante se analisarmos o fato de que as necessidades

podem ser realmente alcançadas, de onde se pressupõe que, isso

acontecendo, a empresa ou organização que a utilize, terá encontrado o

trabalhador correto para a execução de uma tarefa específica, sendo assim,

cada líder ou gestor, saberá colocar um funcionário para efetuar um trabalho

onde se sentirá deveras motivado, produzindo mais e melhor e,

hipoteticamente falando seria o suprassumo para toda e qualquer serviço,

produto e empresa.

Segundo Murray (1986), tomando por base esse estudo, os indivíduos

sempre tem um motivo capaz de movê-lo a fazer algo, porém em escalas

diferentes, variando de intensidade de um para o outro que, se satisfeito, tende

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a repetir o feito para resolver outros objetivos, ou seja, quase que nos remete a

Maslow, onde ao satisfazer uma necessidade se empregue forças para se

alcançar outra meta, mas aqui a diferença reside no fato de que isso não é

generalizado para todos os indivíduos e, sim, cada pessoa reage de forma

diversa em cada situação que se apresenta, cada um utiliza de uma força

diferente para buscar realizar suas necessidades.

Concluí-se que, a teoria de McClelland é equivalente aos níveis mais

elevados da teoria da hierarquia de Maslow, se aproxima dos fatores

motivacionais de Herzberg, porém trabalha em frentes diferentes destas em

conteúdo e procedimentos. Até no campo crítico se aproximam, visto que,

recebe as mesmas críticas de falta de base de estudo no que diz respeito à

comprovação científica.

1.2.4. Teoria ERC de Alderfer

Mais uma teoria desenvolvida no campo das necessidades humanas,

porém com um modelo mais simplificado, foi o que fez Clayton Paul Alderfer e

que, recebeu o nome de teoria ERC: Existência, Relacionamento

e Crescimento, na qual o autor afirma as necessidades do homem como base

de motivação para qualquer realização pessoal e profissional, só que as divide

ou categoriza da seguinte maneira:

• Existência: São as mais concretas e as mais fáceis de identificar por

estarem ligados a todos os desejos materiais e fisiológicos como

comida, água, ar, segurança, sexo, etc. Fazendo alusão à Pirâmide de

Maslow, estas necessidades seriam alocadas nos primeiros dois níveis;

• Relacionamento: São menos concretas do que as anteriores, pois

dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas, podendo

estar conectadas as relações interpessoais com família, amigos, colegas

de trabalho e patrões. Podem ser colocadas no terceiro e quarto níveis

da pirâmide.

• Crescimento: São as mais inferiores, uma vez que os seus objetivos

dependem de cada indivíduo e suas especificidades, se voltarmos a

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atenção para o desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às

necessidades de estima e realização, ser criativo, produtivo e completar

tarefas importantes. Corresponde ao quinto nível da pirâmide.

Diferentemente da Teoria de Maslow, aqui não existe hierarquização das

necessidades para que se alcance outro nível, ou seja, pode-se adentrar no

nível das necessidades colocadas no topo, mesmo antes de, se encontrar a

satisfação das necessidades mais baixas, podendo funcionar de forma concisa

e ao mesmo tempo. Alderfer entende que o indivíduo não precisa escalonar

suas necessidades para se definir enquanto trabalhador e pessoa. Este pode

realizar e satisfazer inúmeras necessidades pessoais e profissionais,

independente de que esta seja básica, aquela seja psicológica ou até que elas

precisam ser alocadas em estágios diferentes e dependerem de sucesso em

uma para se possa passar para outra.

Assim como as teorias anteriores, a teoria de Alderfer tem pouca

representatividade científica e prática, ficando tudo no campo teórico ou com

amostra ínfima e insignificante.

1.2.5. Teoria X e Y de McGregor

Uma das mais badaladas teorias no universo acadêmico, a Teoria X e Y,

de Douglas McGregor, foi publicada em 1960 e, descreve sua aplicabilidade e

eficiência ao excelente trabalho que um líder exerce, ou seja, o gestor da

empresa tem peso maior, tem responsabilidade total na real eficácia prática

desta teoria.E para tal, o líder terá uma visão especial e ampla sobre o que os

colaboradores tem para oferecer à organização,o comportamento deste,

buscando fazer um paralelo entre motivação e liderança e, como isso pode ser

mais bem aplicado na produção e na qualidade.

Ao contrário das outras teorias acima, esta não está voltada ou centrada

nas necessidades humanas como objeto motivador e capacitador para alcançar

soluções aos problemas da empresa. McGregor após anos de pesquisa

entendeu que, mais importante do que as necessidades humanas, é o

comportamento do indivíduo enquanto funcionário de uma empresa, jogando

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para o colo e dos olhares dos gestores e líderes a responsabilidade de

encontrar um ponto de interseção entre motivação, capacidade e realidade. Foi

esse estudo e, a conclusão conseguida ao final, que resultaram em uma nova

teoria denominada de X e Y.

Para McGregor (1992), a Teoria X está preocupada e centrada no

comportamento humano no ambiente de trabalho da empresa. Segundo ele, o

indivíduo tem por base ser avesso ao trabalho, necessitando ser ameaçado,

castigado vigiado e coagido como no passado ou de ser premiado ou

beneficiado para poder realizar algum tipo de serviço ou de se enquadrar aos

padrões e objetivos da organização. Ele acredita que o indivíduo prefere uma

direção responsável sem que esta lhe seja imputada, bem como lhe falte um

pouco de ambição na vida e na carreira.

Nesse sentido, Robbins (1999, p.97), mostra que a Teoria X tem forte

influência na formação de princípios organizacionais na empresa. Contudo, tais

formas de comportamento são colocadas como sintomas de insatisfação

quanto às suas necessidades na empresa, principalmente as relacionadas à

integração social, ao reconhecimento e à auto-realização. Por outro lado, se

comparada ao que diz Maslow, as necessidades básicas, fisiológicas, de

garantia e segurança do indivíduo, por serem geralmente satisfeitas não se

constituem em motivadoras de comportamento.

Enquanto que, a Teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão

natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter

autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados, e um indivíduo

que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e

devem ser exploradas. Não se pode deixar de mencionar o fato de que o

indivíduo não pode, nem deve ser visto só como funcionário de uma

organização, mas também como um ser dotado de vida própria, fazendo com

que a empresa em preste serviços e realize tarefas se preocupe com as

condições deste fora do âmbito organizacional. O princípio fundamental é o da

integração, a criação de condições tais que permitam aos membros da

organização alcançar melhor os seus próprios objetivos, dirigindo os seus

esforços para o sucesso da empresa, com ideias assim expressas:

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a) o esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural quanto

a diversão e o repouso, sendo o trabalho uma fonte de satisfação se as

condições forem favoráveis;

b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios

de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está

sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com

os quais se compromete.

c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas

associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é,

a satisfação do ego e das necessidades de autoafirmação pode ser produto

direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais.

d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a

aceitar responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a

falta de ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da

experiência, e não características humanas inatas.

e) a pessoa tem largamente, em si, a capacidade de exercer em grau

relativamente elevado a imaginação, o talento e a criação na solução dos

problemas organizacionais;

f) o ser humano médio tem as suas potencialidades intelectuais

parcialmente utilizadas na vida industrial moderna.

O que faz então um indivíduo ser enquadrado em uma teoria x ou em

uma teoria y? Basicamente, a mesma referência usada por uma teoria serve de

parâmetro para outra e, vai de encontro com o que mencionamos no início

deste subtítulo que é o comportamento do homem, perante um gestor ou um

líder. Ou seja, depende de como o gestor ou líder o observa e avalia. Um

trabalhador pode se enquadrar nas pressuposições atreladas à teoria X, porém

no ambiente de trabalho o seu gestor pode lhe enxergar de um modo que o

encaixe nas pressuposições inerentes da teoria Y, como pode acontecer o

contrário também. Em suma, o que determina o indivíduo sob a ótica desta

teoria é o olhar do seu gestor quanto ao seu comportamento dentro da

organização.

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Por fim, seguindo na linha de raciocínio delimitado nesse estudo, cita-se

como em outras teorias acima, uma análise crítica feita por outro estudioso do

assunto, o teórico Peter Drucker (1981) que diz que, um mesmo individuo pode

reagir de modo diferente a esta ou àquela circunstância. Ele pode ser

preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa determinada

situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda

segundo o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do

emprego e do trabalho que determina como as pessoas agirão e qual

administração que irão precisar.

1.2.6. Teoria da Equidade de Adams

Em 1965, John Stacey Adams, desenvolveu uma teoria em que a

temática estava voltada para uma percepção própria de todo trabalhador para o

cerne das recompensas financeiras, bem como a satisfação sendo

determinada pelo binômio desempenho-benefício.

Como o próprio nome sugere, equidade ou igualdade define uma teoria

com base no fato de que indivíduos diversos em empresas diversas podem ser

comparados entre si, quando se analisa as mesmas funções desempenhadas.

Essa comparação pode ser feita se levarmos em conta a relação desempenho-

benefício de pessoas diferentes, em organizações diferentes para se buscar

graus de equivalência ou iniquidade.

Pode-se também analisar a igualdade em relação a indivíduos de

organizações diferentes, quando são comparadas funções semelhantes entre

essas duas organizações. Quando são realizadas comparações entre

desempenho e benefício de diferentes indivíduos, as respectivas comparações

podem levar a percepções de situações de equidade ou de iniquidade por

excesso ou defeito. A percepção de equidade ocorre quando as relações entre

inputs e outputs do indivíduo são equivalentes com as relações entre inputs e

outputs do indivíduo alvo de comparação. A percepção de iniquidade verifica-

se quando não existe esta equivalência.

Nesse sentido, Kwasnicka (2003), fez um estudo onde se levou em

conta a remuneração como fonte de motivação ou satisfação dentro de

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empresas diversas, onde constatou que, os indivíduos não se preocupavam

apenas com o que ganhariam como recompensas pelos seus esforços, mas

também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos

outros, sendo que se houver algum tipo de iniquidade nesta relação eles

poderão se sentir desmotivados. Por outro lado, quando este mesmo indivíduo

se depara com uma atividade que prioriza a criatividade e o raciocínio lógico,

por si só, são capazes de criar um ambiente salutar que envolverá um

comportamento motivador. Para esse autor, essa conclusão só reforça a teoria

X e Y de McGregor em que o indivíduo que se sente bem no trabalho fica

motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivíduos

criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003)

A principal crítica desta teoria tem sido a definição do indivíduo ou grupo

com o qual os sujeitos se comparam (Staw cit. in Vala, 1994: 107-108).

Portanto, chegou-se a conclusão que o modelo usado não consegue ofertar um

grau de segurança minimamente confiável para se confirmar ou mensurar a

igualdade, deixando nas mãos dos líderes a solução dos conflitos. Sem levar

em conta que a teoria ficou centrada na quantificação da remuneração como

motivadora, porém todos já sabem que não só ganhos materiais podem causar

satisfação ou motivação no trabalhador, muitas vezes, já comprovou que, um

elogio, um reconhecimento profissional ou até novas responsabilidades, trazem

regozijo em quem os acolhe.

1.2.7. Teoria Contingencial de Vroom

Victor Vroom (1964) desenvolveu a Teoria da Expectação, com base no

fato ainda inexplorado de que um indivíduo tem desejos, objetivos, vontades e

necessidades diferentes de outro, até mesmo dos que são seus pares. Em

outras teses já estudadas aqui tivemos diversas fontes de pesquisa por

diversas perspectivas e, essa teoria não deixa de ter um foco diferenciado,

como dito antes, o sujeito é o mesmo, porém o foco é mais específico.

Enquanto que nas outras, os estudiosos focavam no indivíduo no trabalho, ou

como pessoa de um modo geral, ou faziam ligação entre ambos, mas nessa

22

teoria, Vroom se voltou para a questão da produtividade e, como se motivar

esse indivíduo dotado de inúmeras necessidades para que produzam mais.

Conforme Reis (2007, p. 11-12), Vroom aponta que uma pessoa pode

desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:

a) Objetivos pessoais do indivíduo: Existem combinações de objetivos e

necessidades que uma pessoa pode procurar satisfazer

simultaneamente, isso inclui salário, reconhecimento profissional e

segurança do emprego.

b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade:

Nessa condição, um indivíduo que quer receber maior salário e trabalha

por produção, ele se motiva mais produzir mais.

c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um

trabalhador acredita que um grande volume de esforço despendido tem

pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito.

Desta forma, Reis (2007) explica que Vroom definiu pressupostos sobre

os comportamentos dos indivíduos nas organizações:

• O comportamento é motivado por uma combinação de fatores do

indivíduo e do ambiente;

• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na

organização;

• Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

• Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados

em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará

a um resultado desejado.

A lógica da motivação da expectativa é a de que as pessoas escolhem

entre comportamentos alternativos e, para esta escolha, dependem de três

fatores:

23

• Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa

denominada valência.

• Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma

compensação chamada de instrumentalidade e,

• Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado nomeado de

expectativa.

Como visto no início, o foco desta teoria está na relação do desempenho

com recompensa. Onde, acredita-se que um trabalhador atua na base da

expectativa de reconhecimento, ou seja, se seu trabalho for reconhecido, ele se

motiva e se dedica mais, mas se perceber que isso não vai haver

reconhecimento, ele deixa de fazer determinada tarefa. É basicamente, um

toma lá e dá cá, espera-se que algo benéfico pessoalmente aconteça e isso o

atrai, porém se a expectativa não se confirma, ele desmotiva.

Isso mostra que motivação é um processo que varia de indivíduo para

indivíduo em função de seus objetivos pessoais. Assim, para que um indivíduo

esteja motivado a fazer alguma coisa é preciso que ele atribua um valor á

compensação oriunda de se fazer alguma coisa ou acredite que fazendo essa

coisa ela receberá a compensação esperada ou, ainda acredite que tem

condições de fazer aquela coisa.

1.2.8. Teoria da Expectação de Lawler III

Em 1971, Edward Lawler III, decidiu implementar um pouco mais o que

já vinha sendo estudado sobre motivação ao indicar o fator monetário como

objeto motivador de um indivíduo. Mesmo sabendo que outros autores já

haviam citado o dinheiro como elemento de satisfação, ele afirmou que além de

aumentar a produtividade e o desempenho de um modo geral, essa

necessidade do indivíduo melhora também a relação com o companheiro. Para

afirmar tal feito, Lawler III navega pelos ideais de Taylor, passa pelo o que

Maslow diz, até concluir que o dinheiro pode ser excelente fato motivador, se

houver ligação direta entre diferenças de remuneração e desempenho. Ou

seja, o indivíduo se motiva com o dinheiro, e isso faz com que suas

24

necessidades sociais de relação em grupo aumentem, bem como, sua entrega

aos objetivos da empresa.

Uma conclusão lógica até o presente momento pode ser tirada do fato

que todas as teorias apresentadas até agora, além de demonstrar como é

complexo o tema, suscita a possibilidade de que outros estudiosos aprofundem

mais, busquem conhecer mais e estudar as vertentes que podem se abrir,

outro olhar, outro sentido, entretanto uma coisa deve ser dita: as teorias não

competem entre si, elas vão se completando a cada passo dado. Cada autor

de propõe a estudar o tema, pauta seus estudos em tudo que já fora visto por

outros e, daí parte, para complementar através de uma situação não vista.

Uma crítica feita a esse pensamento é citada por Bergamini (2006):

Drucker (1977, p. 315) ao analisar essa teoria pautada no dinheiro como

elemento motivador, relata que com transformação dos incentivos econômicos

em direitos inerentes do trabalho exercido e instrumento administrativo, em vez

de recompensa como outrora, pode fazer com que essa teoria se desfaça e

não tenha consistência significativa.

1.2.9. Teoria Comportamental

Esqueça tudo que já leu aqui, pois essa teoria comportamental vem

desmistificar as posições prescritivas e normativas das teorias anteriores,

transformando-as em explicativas e descritivas. Particularmente, não mudou

muito, pois o foco continua no indivíduo, contudo o universo a ser abordado é

mais complexo e abrange a organização como amostra.

Essa teoria anda na contramão do que muitos autores desenharam até

aqui, a ideia de motivação seja por dinheiro, seja por reconhecimento ou, seja

por recompensa, remontando um pensamento já extirpado do meio: a punição.

Os estudos desta teoria definem a punição, como sendo uma

consequência desagradável que ocorre após algum comportamento que

conflita com certos padrões da sociedade. A quem pense que usando a

punição como forma de se castigar determinado comportamento contrário ao

estipulado pela organização, este não se repetirá mais. Ledo engano, visto

que, punir ou castigar um comportamento pode trazer resultados imprevisíveis

25

ao contrário de quando se usa o método de recompensa. Um comportamento

não se molda assim, na base da ameaça, uma vez que seus efeitos são

negativos em relação a quem os aplicou, bem como, descarregará uma carga

tão negativa quanto, na produtividade da empresa. Já foi estudado aqui que,

um dos métodos mais eficazes de motivação está centrada no ideal de se

recompensar os trabalhadores e punição está ultrapassado.

Não foi encontrada nenhuma tese ou análise crítica sobre essa teoria,

apesar de entender que está mais do que claro que essa teoria já nasceu

fadada à desgraça, só pelo fato de pensar em usar a punição como evitar a

repetição de certo comportamento inoportuno, quando muito se fala em motivar

o indivíduo por recompensas em dinheiro ou psicologicamente com afagos e

carinhos no ego profissional de cada trabalhador.

1.2.10. Teoria das Características das Funções de Hackman e

Oldham

Dando continuidade aos estudos dos fatores motivacionais dentro de

uma organização foi que, Hackman e Oldham criaram em 1980, o modelo das

características da função. Chegando a conclusão de que são cinco as

características do trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de

motivação:

• Variedade: refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de

competências, atividades e conhecimentos diversificados. Quanto mais

se repete uma atividade, sua função correspondente será menos

variada.

• Identidade: o grau em que a função requer a execução de um trabalho

identificável com principio e fim, e que origina um resultado visível.

• Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros,

seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto

maior o significado do trabalho.

• Autonomia: o nível de independência no planejamento do trabalho e na

respectiva forma de organização

26

• Feedback: a quantidade e a qualidade da informação sobre o progresso

do individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho

alcançados.

As pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais

positivamente à presença das cinco características do modelo, obtendo níveis

de produtividade mais elevados. Estas necessidades de crescimento são as

variáveis moderadoras da efetividade da relação entre as características da

função e os resultados recorrentes.

Outra variável importante é a capacidade da pessoa em responder às

exigências do trabalho, e o grau de satisfação com o contexto em que

trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o

correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam, não

conseguem alcançar os níveis de desempenho pretendidos assim como se

sentir insatisfeito com o salário responderá de forma mais negativa às

características da função (CUNHA et al, 2004, p. 116).

Na mesma sequência de pensamento usado no item anterior, também

não foi encontrado nenhuma análise negativa desta tese, até porque, como

fora dito no parágrafo inicial, essa teoria é complementar ao que já fora

estudado antes. Então o que já tinha sido criticado, fica valendo para essa

também, pois não fora analisado pelos autores, os fatos criticados e a ideia da

teoria abordou outra temática.

1.2.11. Teoria do Estabelecimento de Metas

Através dos estudos de Locke e Lathan (1990 apud ZANELLI, 2004)

surge a Teoria do Estabelecimento de Metas, sustentada pela ideia de que as

metas variam em conteúdo e intensidade. No caso do conteúdo, pode ser

classificado como fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples ou

complexas. Já a intensidade pode variar conforme a percepção da importância

do comprometimento com a meta.

As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos:

27

• Dirigem a atenção;

• Mobilizam o esforço para a ação;

• Encorajam a persistência da ação;

• Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia da ação.

Segundo Zanelli (2004), pesquisas concluem que, em termos de

conteúdo, as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores

motivadores da conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que

dê o melhor de si, isto não está claro para ele, não ajuda a pessoa visualizar o

que se espera dela. Além de se especificar as metas, deve-se torna-las

objetivos quantificáveis a serem atingidos em um espaço de tempo, sendo

necessário que o indivíduo as valorize, perceba-as como desafiadoras e não

facilmente atingíveis por qualquer um.

Pérez-Ramos (1990 apud ZANELLI, 2004) defende que o ciclo do

processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da tradução desse

desejo em intenções (metas), da ação para concretizar intenções

(desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e

da reorientação dos valores, metas e desempenho a partir de feedbacks.

A definição de metas e objetivos como defende Locke e Latham (1990

apud ZANELLI, 2004), influencia na motivação, pois ambos funcionam como

referências claras, possibilitando à pessoa antecipar os resultados a serem

alcançados. As metas e os objetivos não são suficientes para manter a

motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no

processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a

aceitação da meta pela pessoa, as características individuais e a presença de

feedback gerencial.

Enfim, após toda a dissertação anterior em diversos pontos de vista,

podemos entender essa teoria fazendo uma ponte ligando as metas com o

desempenho. Se analisarmos mais profundamente conseguiremos enxergar

certa intimidade desta com outra teoria já estudada, a teoria das expectativas,

porém aqui não se fica esperando um resultado de acordo com uma motivação

dada a funcionário. Aqui a empresa determina uma meta clara e específica

para seus subordinados, faz com que estes se envolvam, quando possível, no

28

estabelecimento das metas, os motiva para que realizem as tarefas inerentes a

meta determinada e, se aguarda um bom desempenho na consecução desta. É

importante que se estabeleça metas desafiantes, porém não impossíveis de se

realizar, por outro lado, meta muito fácil pode não contribuir para o

desempenho eficaz, por subestimar as potencialidades e as habilidades

pessoais de seus colabradores.

Só para constar, não foi encontrada nenhuma análise crítica sobre essa

teoria, algumas complementaram, outras confirmaram a ideia, mas contrária

não foi estudada ou encontrada na bibliografia pesquisada.

1.2.12. Teoria do Fluxo

Csikszentmihalyi (1996) desenvolveu a Teoria do Fluxo, onde considera

a motivação como um estado emocional de curta duração e de alta ativação,

caracterizado pela clareza de metas, intensa concentração e percepção de

total controle da atividade que está sendo realizada. Afirma ser um estado

psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos,

de características das da tarefa e de estados emocionais múltiplos. Esse

estado é facilmente visualizado quando desempenhamos atividades

extremamente prazerosas e excitantes como, por exemplo, as esportivas e as

artísticas.

Os principais fatores para atingir este estado seriam:

• Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo

de desenvolvimento da atividade;

• Permitir que a pessoa tenha o controle do processo, ao reconhecer que

suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o

exercício da atividade;

• Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa

concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção

subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do

eu;

29

• Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este

estado de fluxo.

1.2.13. Teoria da Auto-Regulação

Kanfer (1977 apud ZANELLI, 2004) defende a Teoria da Auto-

Regulação, onde o processo envolve três componentes:

• Auto-observação: atenção dirigida para a própria pessoa;

• Auto-avaliação: comparação entre os objetivos pretendidos e as

condições pessoais para atingi-los;

• Auto-reação: resposta afetiva à auto-avaliação negativa ou positiva e à

crença na capacidade de realização; .

Essa teoria resume-se em um processo quase que cíclico, envolve o

perceber, o comparar e o agir.

30

CAPÍTULO II

MOTORISTA DE ÔNIBUS

A profissão de motorista de ônibus é descrita, segundo a Classificação

Brasileira de Ocupações do Ministério do Trabalho (Anexo), como sendo

aquela exercida por pessoas que conduzem e vistoriam ônibus e trólebus de

transporte coletivo de passageiros urbanos, metropolitanos e ônibus

rodoviários de longas distâncias; verificam itinerário de viagens; controlam o

embarque e desembarque de passageiros e os orientam quanto a tarifas,

itinerários, pontos de embarque e desembarque e procedimentos no interior do

veículo. Executam procedimentos para garantir segurança e o conforto dos

passageiros. Para tal, recebe um número código 7824: Motoristas de ônibus

urbanos, metropolitanos e rodoviários, com os seguintes títulos:

• 7824-05 - Motorista de ônibus rodoviário

• 7824-10 - Motorista de ônibus urbano

• 7824-15 - Motorista de trólebus

Como condições para o exercício da profissão, pode-se mencionar:

trabalham em empresas de ônibus de transporte coletivo de passageiros,

urbano, metropolitano e rodoviário de longa distância. São assalariados, com

carteira assinada; atuam sob supervisão, de forma individual ou em duplas, nas

viagens de longa distância. Trabalham em veículos, em horários irregulares,

em sistema de rodízio, sob pressão de cumprimento de horário. Permanecem

em posição desconfortável por longos períodos e estão sujeitos a acidentes e

assaltos, podendo provocar estresse. A ausência de instalações sanitárias, em

paradas de ônibus urbanos de grandes cidades, provoca desconforto. As

atividades são desenvolvidas em conformidade com leis e regulamentos de

trânsito e de direção de veículos de transporte coletivos.

O exercício dessas ocupações requer carteira de habilitação, ensino

fundamental completo, curso básico de qualificação de até duzentas horas,

incluindo mecânica e eletricidade de veículos automotores. O pleno

31

desempenho das atividades ocorre após três ou quatro anos de experiência.

A(s) ocupação (ões) elencada(s) nesta família ocupacional demanda formação

profissional para efeitos do cálculo do número de aprendizes a serem

contratados pelos estabelecimentos, nos termos do artigo 429 da Consolidação

das Leis do Trabalho - CLT, exceto os casos previstos no art. 10 do decreto

5.598/2005.

Silva e Günther (1999) argumentam que a simples descrição de

atividades do motorista de ônibus, não demonstra o real contexto de trabalho

deste profissional, ou seja, os fatores estressantes e as inter-relações

existentes em seu ambiente de trabalho, como por exemplo: carga horária de

trabalho irregular, baixos salários, insegurança (expostos a assaltos), altos

níveis de ruído tanto dentro quanto fora do veículo, altas temperaturas

ambientais, necessidade de lidar com o público e passageiro, exigência da

empresa, más condições das vias, pressão para cumprirem o horário, falha nos

equipamentos, excesso de paradas durante as viagens, entre outros (SILVA e

GÜNTHER, 1999; ALMEIDA, 2002). Vale dizer que, todos esses fatores podem

contribuir com o aumento de comportamentos inadequados no trânsito; o

aparecimento de doenças ocupacionais como: estresse, fadiga, ansiedade,

depressão; bem como doenças cardiovasculares, gastrointestinais, músculo-

esqueléticas, incluindo dor nas costas e pescoço; problemas pessoais, baixa

autoimagem, entre outros (SOUZA e SILVA, 1998; ZANELATO e OLIVEIRA,

2003).

Seguindo o raciocínio inicial, já vimos que existe uma codificação via

Ministério do Trabalho para se contratar um Motorista de ônibus, mas inúmeras

profissões detém uma Lei que as regulamente e, para o caso em voga, é a de

nº 13.103 de 02 de março de 2015 que, dispõe sobre o exercício da profissão

de motorista; altera a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo

Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 9.503, de 23 de

setembro de 1997 - Código de Trânsito Brasileiro, e 11.442, de 5 de janeiro de

2007 (empresas e transportadores autônomos de carga), para disciplinar a

jornada de trabalho e o tempo de direção do motorista profissional; altera a Lei

no 7.408, de 25 de novembro de 1985; revoga dispositivos da Lei no 12.619, de

30 de abril de 2012; e dá outras providências.

32

Enfim, agora que já se sabe as atividades, as nomenclaturas, as

especificações e a regulamentação, faz-se necessário ouvir os interessados

em tudo isso e, como enxergam a profissão que abraçam.

2.1. Como eles enxergam a profissão

Motorista de Ônibus é profissão de risco de stress, notadamente

sabemos, sem contar os vários relatos de assalto e violência. No entanto este

tipo de profissão é extremamente vocativa e tão importante ou mais do que

medicina, sim é uma comparação exagerada, mas é uma profissão com uma

responsabilidade tão grande quanto e, esta vocação delimita os profissionais

realmente apaixonados pelo que faz. Ouvi de um deles essa comparação e,

questionei o motivo e a resposta que obtive tem certo tom de verdade,

guardado suas proporções, pois quando um médico no exercício de sua

profissão comete um erro, ele pode matar uma pessoa, mas um Motorista de

ônibus quando comete um erro, pode matar dezenas de pessoas, bem como

tirar a sua própria vida.

Segundo um levantamento feito pelo site especializado em carreiras

Adzuna, a profissão é considerada a pior do País. Foram analisadas mais de

dois milhões de profissões e ofícios. A média de todos os quesitos analisados

na profissão de motorista somou 36 pontos negativos.

Dirigir ônibus, principalmente urbano, não é nada fácil. Trânsito, horários e

tabelas apertadas para cumprir, falta de estrutura nos pontos finais,

passageiros nervosos e quando o motorista tem de dirigir e cobrar então, a

situação se agrava. Levando-se em conta também fatores como remuneração,

nível de estresse, pressão no trabalho, riscos de acidentes, assaltos e doenças

trabalhistas e até mesmo a relação com as empresas, além das possibilidades

de crescimento na carreira.

Segundo Adamo Bazani, jornalista da Rádio CBN, especializado em

transportes que, foi quem divulgou essa pesquisa e, pode corroborar a tese do

Motorista relatada acima entre as cinco piores profissões, além de motorista de

ônibus, levando em consideração nível de estresse, salários, horários e longas

jornadas, aparecem: entregadores, assistentes de cozinha, jornalistas e

33

policiais. Por outro lado, as cinco melhores profissões, de acordo com o

levantamento são: engenheiros, profissionais de TI, cirurgiões, advogados e

veterinários. Algumas destas profissões são estressantes, mas apresentam

melhor remuneração e possibilidade de crescimento na carreira.

Mesmo com as adversidades da função, existem profissionais que não

trocariam sua vaga de motorista por nada. Esta paixão faz esquecer as longas

jornadas de trabalho e todos os outros contras.

Dito isso, segundo o estudo feito, muitos motoristas afirmaram

desconhecer a regulamentação e tudo mais que foi dito no parágrafo anterior, o

que mais lhes interessa é o quanto vão receber, o quanto terão que trabalhar

em termos de horas e, o que as empresas irão ofertar como benefícios, para

eles, essa parte jurídico-administrativa deve ficar a cargo das empresas, dos

órgãos fiscalizadores do governo e, do sindicato da categoria. Apesar de que,

alguns se mostraram interessados em saber mais sobre o que os cercam e,

outros se preocuparam em perguntar sobre em que a regulamentação os

beneficiaria hoje e no futuro. Mas, em um todo, houve uma demonstração clara

de polaridade entre amor e ódio pelo que fazem profissionalmente, muito por

conta, dos problemas que enfrentam, em contrapartida, o prazer que sentem

em fazer o que mais gostam que seja dirigir.

2.2. Condições de Trabalho e seus reflexos

No item anterior e no estudo, percebemos que muito foi falado sobre as

precárias condições de trabalho e seus reflexos na saúde do profissional, como

sendo fatores determinantes e/ou estressantes que podem causar

desmotivação. Isso acendeu um sinal de alerta fazendo com que novos

estudos fossem feitos nessa seara e que merecem um parágrafo de reflexão.

Quem anda de ônibus sabe bem. No dia-a-dia, no vaivém das grandes

cidades, são comuns os comentários sobre o mau humor e de algumas

atitudes dos motoristas de ônibus que seriam típicas desses profissionais ou,

uma suposta má vontade em parar nos pontos de ônibus quando os idosos

fazem o sinal, porque os idosos têm direito à gratuidade. Dizem que correm

34

demais, que freiam bruscamente, que são apressados no embarque e

desembarque dos passageiros. Entretanto, poucos questionam as razões desta

situação. Além do estresse diário, os profissionais são submetidos a condições

e rotinas de trabalho que, num grau tão elevado como em determinadas

profissões urbanas, causam doenças graves e até a morte.

Dentre as literaturas pesquisadas sobre o assunto, encontramos

algumas voltadas especialmente para os motoristas que trabalham no Brasil e,

dentre estas é comum encontrarmos relatos que apresentam como condições

de trabalho impróprias, as jornadas excessivas de trabalho coligadas a noites

mal dormidas e consequente distúrbios de sono, bem como, interligações com

hábitos alimentares inadequados e violência urbana como sendo

características da falta de condições mínimas para se exercer um bom

trabalho. Em outro notamos certa delimitação entre pressões internas e

externas onde, na primeira destacam-se as condições ergonômicas do veículo:

posição do motor, mecânica falha e precária, bem como seus reflexos no

campo dos ruídos excessivos e intermitentes e as vibrações contínuas e

irritantes. Quanto à segunda, destacam-se respeito às normas de trânsito,

tráfego, semáforos, acidentes e congestionamentos. Enfim, estas variáveis, por

si só, são responsáveis por desencadear inúmeras doenças nos profissionais.

Além de tudo isso, segundo Kompier (1996 apud TAVARES, 2010),

outros problemas enfrentados pelos motoristas de ônibus são as condições do

posto de trabalho, sofrendo os inconvenientes do vento, frio, calor, barulho,

mau-cheiro e reflexos de luminosidade, ou ainda, outro problema cada vez

mais comum, especialmente nas grandes cidades, é a desordem e confusão

causada por passageiros turbulentos, além do risco constante de assaltos e

agressões físicas.

Já Silva (1999 apud TAVARES, 2010), observou através de sua

pesquisa realizada com motoristas de ônibus de Brasília, sobre itinerário

urbano, estressores ocupacionais e estratégias de enfrentamento, que a

preocupação em cumprir horários pode influir na presença de comportamentos

inadequados, como: parar fora do ponto, frear bruscamente, dirigir acima da

velocidade permitida; indicando que o trânsito, enquanto evento característico

de um itinerário urbano pode afetar o desempenho desses profissionais.

35

Enfim, inúmeros são os fatores que podem causar problemas de saúde

nos profissionais que atuam como motoristas de ônibus, além dos citados

acima. Em nossa pesquisa de campo, observamos que em determinadas

empresas, a obrigatoriedade em se conduzir certo número de passageiros, ou

seja, certa “cota” a ser batida todos os dias, por si só, é predominante e

preponderante para deixar os motoristas estressados, causando disputas

internas, rachas no clima organizacional e no ambiente de trabalho, chegando

a certas situações, a causar acidentes entre ônibus da mesma empresa. Em

outra, percebemos que, ao pagar a hora extra em folha, ela faz com que seus

motoristas procurem por engarrafamentos, atrasem o bom andamento da linha,

prejudiquem o horário dos passageiros, só pelo simples fato de realizarem

muitas horas extras diárias visando engordar o contra cheque no fim do mês. O

que nos leva a fazer um contraponto entre o que seja causa de motivação e

causa de insatisfação, pois se para uns o pagamento das horas extras em folha

motiva, para outros, por conta da bagunça que fica na linha e nos horários,

causa insatisfação e estressa.

Levando o estudo para o campo da região geográfica onde o trabalho é

realizado, é encontrado relatos de que os profissionais que atuam no Rio de

Janeiro reclamam mais do calor e trânsito, bem como, a postura necessária

para o ato de dirigir levando a disfunções posturais como dor diariamente nas

costas, pernas ou pescoço e queimação, dormência ou formigamento

principalmente nas pernas ou nos pés.

Já naqueles que trabalham em São Paulo e Belo Horizonte as queixas

ficam por conta das condições ergonômicas inadequadas das cabines,

extensão prolongada da jornada de trabalho, constância de assaltos, vista

irritada, problemas respiratórios e auditivos, problemas de sono e estresse.

Por fim, em recente estudo publicado na Revista Brasileira de Medicina

do Trabalho, realizado pelo Dr. Éber Assis dos Santos Júnior, médico

especialista em Clínica Médica e em Medicina do Trabalho, demonstrou-se que

o exercício desta profissão, nas atuais condições de trabalho é altamente

prejudicial à saúde, causando inúmeras formas de sofrimento físico e mental,

adoecimentos frequentes e morte prematura, explorados que são em todos os

sentidos, constatando que essa categoria é submetida a fatores tão

36

degradantes na rotina profissional que seus integrantes chegam a estar

expostos a todos os tipos de doenças relacionadas ao trabalho. Consciente dos

problemas políticos e dos problemas de saúde encerra seu estudo dizendo:

"A implementação de mudanças no processo de trabalho (condições e ambiente de trabalho) de motoristas de ônibus é necessária, visando minimizar as repercussões do trabalho sobre a saúde destes trabalhadores. Esta implementação de mudanças deve contar com a participação dos trabalhadores, enquanto sujeitos de sua vida e sua saúde, capazes de contribuir com o seu conhecimento para o avanço da compreensão do impacto do trabalho sobre o processo saúde-doença e de intervir politicamente para a transformação desta realidade, ou melhor, desta triste realidade".

37

CAPÍTULO III

ATRAÇÃO E RETENÇÃO NAS EMPRESAS

Ao ouvir a palavra talento, o que vem à mente é algo subjetivo, mas que

traz a ideia positiva para descrever o que existe de melhor nas pessoas. Para

Aurélio Buarque, em seu dicionário a definição de talento é peso e moeda da

antiguidade grega e romana; uma aptidão natural, algo como uma inteligência

excepcional. Mas também o define como uma habilidade que pode ser

adquirida. Levando essa definição para o caso em estudo, vemos que tem algo

a ver, pois para exercer a função de motorista, se faz necessário ter certa

aptidão natural e se adquirir a habilidade decorrente da profissão. Por outro

lado, em nossa pesquisa vimos que muitas empresas corporativas, utilizam-se

de Programas de Trainee e de Estágio para garimparem seus talentos, porém

no meio de transporte coletivo e na profissão essa possibilidade não se

encaixa. Chiavenato (2004, p.52) comenta que talento envolve três aspectos:

• Conhecimento- é o saber; constitui o resultado de aprender a

aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.

• Habilidade- é o saber fazer; significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.

• Contexto – o ambiente para que os talentos floresçam de acordo

com o desenho organizacional (divisão de trabalho), da cultura organizacional

(democrática e participativa) ou estilo de gestão (descentralização de poder).

Dentro da realidade prática da profissão e nas empresas base deste

estudo, identificamos que o conhecimento e a habilidade são características

inerentes e imprescindíveis, entretanto no campo do contexto não ficou bem

clara a participação quanto à divisão do trabalho e cultura participativa, nem

muito menos, a descentralização do poder.

Chiavenato (2002) diz ainda que no modelo tradicional de gestão, as

pessoas não passavam de meros executores de atividades repetitivas, alguém

definia as tarefas, metas e comportamentos, e as pessoas, eram apenas seus

38

cumpridores. E que hoje este cenário mudou, as pessoas mudaram, constituem

não apenas mão de obra para a empresa e sim valor, pois são as pessoas que

oxigenam a empresa, é por meio delas que as coisas acontecem, são elas as

retentoras do conhecimento que movimenta a organização através da

condução de processos, por meio de tomadas de decisões, planejamento e

definição de estratégias de crescimento e desenvolvimento. Essa teoria pode

ser vista na prática na empresa B, pois dentro dela, é possível o crescimento

profissional, as pessoas tem suas parcelas de desenvolvimento, porém, na

outra, encontramos um modelo tradicional de gestão como nos disse o autor

acima, ou seja, nela ainda os motoristas são meros executores de tarefas pré-

determinadas, não lhes deixam nem frequentar o pátio da empresa, nem

contato com o RH fora dos dias e horários escolhidos pela direção.

Quanto às políticas de RH, teoricamente são guias para ação e regras

estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma

organização desempenharem seu papel de forma eficiente, de acordo com os

objetivos estipulados pela empresa. Servem para promover a resolução dos

problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional.

Para evitar conflitos dentro deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com

objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital

humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na

direção das metas da organização.

No entanto, as políticas de Recursos Humanos de uma empresa podem

variar de acordo com a sua cultura organizacional. Para que o objetivo da

empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma eficiente, é preciso

estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos

e recomposição integral de conhecimento organizacional tanto operacional

quanto gerencial.

Trazendo para o âmbito das empresas no estudo, a empresa B

conceitualmente, mostra-se preocupada em tornar seu clima organizacional,

bem como, seu ambiente o mais agradável possível para que seus

profissionais desempenhem suas funções da melhor maneira, levando a

imagem da empresa como forma de atrair clientes, passageiros, novos

39

profissionais e até mesmo, profissionais que já passaram em seu quadro, mas

que por motivos que não vem ao caso, resolveram sair e se arrependeram.

Em contrapartida, podemos afirmar que a empresa A, nem um setor de

Recursos Humanos decente ela criou, muito mal se tem um departamento de

pessoal responsável por admissões e demissões, férias, pagamentos e

questões ligadas ao afastamento temporário do serviço, qualquer rito fora

disso, deve ser resolvido junto à direção da empresa, em hora e dia

determinados.

No que tange aos programas aplicados como forma de atração de

talentos, as empresas procuram usar da imagem que possuem no mercado,

contudo, a empresa B aposta na imagem que tem de ser renomada, de grande

porte, que proporciona ganhos educacionais com projetos para todas as áreas,

investimentos em cursos ou palestras profissionalizantes que possibilitam aos

motoristas aumentarem o seu nível de conhecimento, melhorando suas

habilidades. Já, na empresa A, a atração se dá no fato dela remunerar as horas

extras concebidas durante o mês, no contracheque diretamente, porém às

vezes, ela faz essa compensação em folgas, e ainda assim, consegue atrair

um bom número de profissionais para sua porta. E dentro do contexto que se

desenha atualmente, aqueles motoristas que tem certo grau de instrução

preferem a empresa que oferece melhores oportunidades, já aqueles que não

possuem um nível de instrução melhor, ficando no limite do que as empresas

pedem para contratar, esses, escolhem a outra empresa, pois acreditam que

ganham muito mais na hora de se aposentar ao receberem suas horas extras

no recibo mensal.

3.1. Práticas de RH para motivar

Não há dúvidas que a maior dificuldade encontrada pelas empresas é a

manutenção dos talentos em seu quadro. Atualmente, um salário atrativo e um

pacote de benefícios generoso não é mais garantia de que os talentos

permanecerão na empresa. A arte de reter talentos inclui uma gama de

políticas e práticas de gestão de pessoal bem estruturadas que envolvem todo

40

o contexto organizacional. Ter boas políticas de remuneração não basta se a

empresa não possui gestores que saibam motivar e desenvolver pessoas, se a

empresa não oferece um ambiente ao qual a pessoa possa desenvolver-se e

ver o resultado de seu trabalho, de nada adianta ter políticas estruturadas se a

empresa não oferece qualidade de vida e um ambiente saudável aos seus

talentos.

Existem inúmeros autores que acreditam e seguem a ideia acima, porém

no universo das empresas de transporte coletivo, essa teoria não se adequa.

Primeiro, salário atrativo não existe que se falar nisso, visto que, são valores

tabelados e estipulados em convenções de classe dentro de cada região

geográfica, a menos que o profissional saia da sua região de conforto e adentre

em outro sindicato que consegue uma salário melhor, mas no Rio de Janeiro,

Niterói, São Gonçalo e adjacências não altera o valor significativamente.

Quanto ao pacote de benefícios, todas oferecem basicamente as mesmas

coisas. Levando-se em conta, uma disputa no mercado entre as empresas aqui

estudadas, o pacote de benefícios de uma, se incluirmos, benefícios extensivos

à família, é bem melhor do que da outra. Sem contar que, a empresa B oferece

benefícios que nenhuma outra tem, como planos de saúde e odontológico, uma

sede campestre onde a família toda pode gozar de dias de descanso a custo

mínimo, dentre outros. Quando pensamos em ambiente e gestores, a situação

fica mais crítica para a empresa A, pois nela, segundo pesquisa, o ambiente

não é dos melhores e seus gestores, alguns nem sabem o que significa essa

palavra, são despreparados. Enfim, uma coisa é o que a teoria nos diz e seu

universo de aplicação, outra coisa é o que o mercado nos transmite como

realidade e, para o motorista de ônibus a teoria não se aplica na maioria das

empresas. Vale ressaltar que em nossa pesquisa, conversamos, de forma

indireta com profissionais de várias empresas, mas que aqui, não levaremos

em conta.

Dito isso, fica a pergunta: O que retém os motoristas de ônibus em suas

empresas? E a resposta é uníssona, a necessidade de trabalhar e sustentar

suas famílias ou, seus gastos mensais. Alguns, nem sabem o que a empresa

lhe oferece como benefícios, só se importam em saber o quanto

monetariamente, receberão no fim do mês. No caso da empresa B que oferece

41

uma sede, a maioria disse que nunca foi, por não ter tempo disponível em

virtude de excesso de horas trabalhadas e, em suas férias, querem ficar o mais

longe possível de um local que os remeta ao trabalho.

Em suma, na verdade, o que retém um motorista na empresa que

trabalha é o salário final que recebe, se uma empresa determina muitos

descontos, não paga as horas excedentes em folha ou não cumpre com os

acordos coletivos na sua íntegra, os profissionais tendem a sair ou nem entrar,

só em último caso.

A critério de comentário, o autor resolveu não elencar todos os

benefícios que as empresas ofertam, nem quais suas diferenças, para não

correr o risco de, indiretamente, nomeá-las.

42

CAPÍTULO IV

A PESQUISA

O presente estudo aborda a importância da motivação para melhoria do

desempenho dos colaboradores junto à organização. A coleta de dados foi

realizada por meio de entrevistas e respostas a um questionário básico com

Motoristas de 02 (duas) empresas de ônibus urbano de grade porte que

operam na rota Rio – Niterói - São Gonçalo e, que não terão seus nomes

mencionados, sendo denominadas aqui Empresas A e B. As perguntas

formuladas para entrevista encontram-se anexadas no final deste trabalho.

A Empresa A é considerada uma das mais importantes companhias de

ônibus do Estado do Rio de Janeiro, é uma organização brasileira, privada, que

atua no setor de transportes com duas empresas coligadas. Com sede no

município de São Gonçalo - RJ, conta com cerca de 900 colaboradores, 02

unidades de garagem e setor administrativo numa área total de 21 mil metros

quadrados.Com uma frota de 260 veículos, está sempre em busca de

inovação.

A Empresa B é umas das maiores empresas de transporte rodoviário do

Brasil, detendo um monopólio discutível no interior do Rio de Janeiro, possui

uma frota de mais de 1000 veículos e empregando 3800 pessoas. A empresa,

hoje, é um conglomerado de várias empresas de diversos Estados da União,

administradas e geridas por um Grupo. Possui diversas garagens em diversas

localidades distintas com autonomia própria. Em Niterói, atua nos segmentos

urbano e rodoviário.

4.1. Participantes

Foram procurados para efeito de pesquisa, em média 30 motoristas de

cada empresa e convidados a participar, porém devido a problemas que alguns

não quiseram mencionar ou outros que não quiseram participar ou ainda, os

que não puderam participar no momento por conta do horário apertado,

43

tivemos a participação efetiva total de 40 motoristas, sendo 22 da Empresa A e

18 da Empresa B.

4.2. Procedimentos

Entre os meses de Novembro de 2015 e Janeiro de 2016, o pesquisador

procurou as 02 Empresas A e B para expor sua intenção de mostrar o

questionário aos motoristas e solicitar que todos pudessem respondê-lo,

porém, as mesmas não se mostraram muito interessada em participar nos

moldes pretendidos. A Empresa A é avessa a este tipo de pesquisa em seus

meios, mas não colocou obstáculos quanto ao fato de que a pesquisa se daria

fora dos muros da empresa, deixando a cargo dos profissionais a boa vontade

em participar, desde que não atrapalhasse o bom andamento dos trabalhos. Já

a Empresa B, gostaria que a pesquisa fosse mais ampla e abarcasse um

número expressivo de seus funcionários, apesar de já ter em seu quadro de

Recursos Humanos um trabalho voltado para o interesse do estudo e, também,

não colocou obstáculos para que seus motoristas atendessem nossa

solicitação.

Após a conversa inicial com as empresas, o pesquisador delimitou como

campo de atuação o Terminal Rodoviário João Goulart situado em Niterói/RJ,

onde as Empresas A e B fazem ponto final e, onde, de acordo com a

disponibilidade dos motoristas poderiam ser feitas as perguntas e as

entrevistas. Neste local, foram feitas diversas tentativas iniciais de entrevistas

entre os dias 18 e 22 de janeiro de 2016, oscilando entre os períodos da

manhã e da tarde.

4.3. Análise e discussão dos resultados

Segundo Marconi e Lakatos (2006), a análise e interpretação dos

resultados é o núcleo central da pesquisa, o que de fato proporcionarão

respostas às investigações.

44

Como dito no inicio deste capítulo, foram procurados para entrevistas

uma média 60 motoristas das Empresas A e B, sendo uma média de 30

motoristas por empresa, porém alguns não quiseram participar por motivos

diversos, dentre estes, medo de que a empresa tomasse ciência da

participação deles e viessem a sofrer algum tipo de sanção ou perseguição,

mesmo avisados pelo pesquisador que as empresas não se opuseram. Outros,

alegaram estar a pouco tempo na empresa, por isso ainda não tinham opinião

formada e, alguns, pediram para não fazer pois estavam cansados, o horário

que tinham disponíveis no momento, preferiam usar para descansar ou se

hidratar ou, satisfazer suas necessidades biológicas.

Enfim, após inúmeras recusas e, ao final do período disponibilizado para

a pesquisa, fechamos o universo de amostras com um número de 40

motoristas entrevistados, sendo 22 da Empresa A e 18 da Empresa B.

Foram feitas 10 perguntas de um questionário criado pelo próprio

pesquisador em que se preocupava mostrar desde a satisfação com a

profissão até a realidade de sua motivação enquanto profissional. Dessas 10

perguntas, elaborou-se 5 gráficos visando mostrar como resultado o que motiva

um motorista, o que o satisfaz e se este se sente reconhecido pelo que faz,

além do que foi falado acima. Todos os gráficos encontram-se demonstrados

em Anexos no final.

Para clarear o que se pretende mostrar, o Gráfico 1, que representa a

primeira pergunta, foi colocada a ideia de satisfação profissional como tema e

se obteve 68% dos entrevistados respondendo que sim.

No Gráfico 2, foi abordado dentre 5 opções qual o fator que mais

motivava o motorista para que realizasse suas tarefas e, o dinheiro ou

remuneração obteve 75% das respostas. Diante desse fato, percebe-se que os

motoristas, independente de qual empresa trabalha se sente motivado por

estar trabalhando no que quer e o seu salário é um grande motivador.

Seguindo com a análise dos resultados percebe-se que mesmo

motivados por trabalharem no que gostam e terem como maior fator de

motivação, o salário, os motoristas ficam bem divididos quando perguntados se

sentiam satisfeitos com a remuneração que percebiam, onde 30% estava

totalmente satisfeito, ao mesmo tempo em que, 28% se sentiam indiferentes

45

quanto ao assunto (Gráfico 3). Em conversas paralelas, foi identificado a ideia

de que o salário motiva, porém não é o ideal, mas é o necessário. Isso talvez

explique porque 20% estavam muito satisfeitos e 18% estavam pouco

satisfeitos, ou seja, os próprios motoristas estavam divididos quando o assunto

versava sobre salário ou remuneração, o que para uns gerava satisfação, para

outros não satisfazia tanto. Fazendo um rápido mergulho no que fora colocado

no rodapé ou cabeçalho de cada questionário, podemos perceber que os que

estavam insatisfeitos eram aqueles que tinham mais tempo como profissional,

enquanto que, os que se sentiam mais satisfeitos eram os mais novatos.

Isso tudo leva ao que mostra o Gráfico 4, que fala sobre o

reconhecimento profissional e, onde é encontrada mais uma divisão bem

interessante: 38% dos motoristas se sentem indiferentes quando se fala de

reconhecimento como profissional, 25% se sentem pouco reconhecidos e 23%

muito reconhecidos. Enfim, a diferença entre pouco e muito reconhecido é

pequena se compararmos àqueles que se sentem indiferentes ao

reconhecimento, ou seja, muitos motoristas não buscam na profissão ou não

encontram nela motivos para se satisfazerem.

Para finalizar, é colocado em pauta o Gráfico 5 que explicita o real

objetivo deste estudo e, nele os motoristas responderam em uma única

pergunta sobre a atual motivação deles para trabalharem na profissão,

tomando por base o que eles haviam respondido nas perguntas anteriores e,

percebe-se um grande número de motoristas indiferentes a motivação como

ferramenta de satisfação para o trabalho, para melhor ilustrar isso, 45% dos

entrevistados optaram por essa ideia de pensamento. Por outro lado,

analisando as outras opções pode-se dizer que houve um “empate técnico”

entre aquele que está motivado e o que está desmotivado, ou seja, se tem 20%

muito motivado, tem 18% muito desmotivado. Se tem 10% totalmente

motivado, tem 8% totalmente desmotivado.

Enfim, essa discrepância de valores pode ser explicada tomando por

base a Teoria das Necessidades de Maslow, pois a pequena diferença entre

motivação e desmotivação é notada quando colocado o que cada motorista

tem como necessidade de segurança ou social ou de auto-realização, em

contrapartida, o alto número de motoristas que se declaram indiferentes, pode

46

ser explicado pelo fato de que muitos priorizam as necessidades fisiológicas,

não se importando se isso lhe traz motivação, desde que lhe traga subsistência

ou sobrevivência, já é o suficiente.

47

CONCLUSÃO

O ser humano é insaciável, quer sempre mais e os desejos podem

mudar com o passar do tempo. Como foi possível verificar com este trabalho,

administrar a motivação é uma ação estratégica, já que a motivação dos

colaboradores representa um imperativo para o sucesso dos negócios. É

necessário trabalhar com fatos e dados. Avaliar a motivação permite as

organizações identificar as percepções de seus funcionários sobre diferentes

aspectos que influenciam o seu bem estar no trabalho, permite aperfeiçoar

continuamente a qualidade do ambiente de trabalho, e consequentemente o

clima organizacional.

Percebe-se que, a motivação e a busca de respostas a respeito do

comportamento humano são muito complexas, porque cada caso é um

caso,cada teoria tem sua significância, cada ser humano possui personalidade

própria e tem o seu “motivo de ação”. Os indivíduos tendem a ser mais

fortemente motivados pela recompensa ou expectativa do que pela punição ou

medo. E foi isso que vimos e entendemos em algumas das muitas teorias

abordadas. Assim sendo, fica compreendido que o ser humano é impar e que

para atendê-lo em suas necessidades, primeiramente as empresas, através

dos gestores diretos, precisam conhecer as prioridades, gostos e necessidades

dos liderados, para assim, atenderem de forma personalizada, cada

trabalhador. Ainda que isto seja uma árdua tarefa para a gestão de pessoas,

torna-se cada vez mais relevante e pertinente no mundo corporativo, para

àqueles que se desafiam a ir além das políticas aplicadas em massa, sem

distinguir os verdadeiros protagonistas da produtividade, os trabalhadores.

Foi percebido que, os motoristas se motivam mais com a remuneração, mesmo

não sendo a ideal, do que com reconhecimento, competências, relacionamentos e

ascensão profissional. Vale ressaltar que, o salário base da profissão na área de

abrangência das duas empresas estudadas é tabelado por acordo coletivo do

sindicato e, por isso, faz-se necessário como política de atração e retenção que as

empresas adotem medidas extremas no que tange a benefícios extras, onde a

empresa A apela para o pagamento de horas extras em folha e comissão por número

de passageiros ao mês, enquanto que a empresa B preocupa-se com a satisfação

de seus funcionários, bem como com a melhoria do atendimento aos clientes

48

externos, por este motivo, investe em treinamentos para que seus funcionários

consigam desenvolver suas funções da melhor maneira possível, possibilitando

assim uma grande integração entre a equipe de profissionais que possui. Os

funcionários desenvolvem diferentes formas de integração, e o bom

relacionamento entre os colegas de equipe, conciliado aos treinamentos

oferecidos, torna- se ainda maior.

De certo é que esta investigação possibilitou que houvesse um

aprendizado maior quanto aos fatores geradores de motivação, permitindo

observar, pelo menos, na teoria, o que pode causar ou não insatisfação aos

motoristas. Nessa seara, a conclusão mostra que a motivação por si só não

pode ser considerada como ferramenta para a satisfação dos motoristas de

ônibus em duas empresas de transporte coletivo, a grande maioria se declara

indiferente quanto às questões levantadas na pesquisa como fatores

motivacionais, ocorreram muitas discrepâncias nas respostas que

impossibilitaram uma conclusão mais lógica, em suma, o que pudemos

perceber é que se as empresas querem investir em algo que motive seus

motoristas que invista em remuneração bruta e direta. Benefícios são bem

vindos, mas não podem ser exclusivos ou garantidores de satisfação, eles

devem vir completando um bom salário.

Resumindo, as pessoas de fato precisam ser ouvidas, reconhecidas e

valorizadas, pois como vimos nesta pesquisa, todos nós possuímos

necessidades e sentimentos, que vão além de benefícios, e se forem

estimulados de forma correta, poderão atingir as expectativas organizacionais

tão desejadas pelos seus chefes, que é o de ter lucro, diferencial e ser

competitivo no mercado. Pois a motivação é a força propulsora e sem

motivação não chegamos a lugar algum.

Sem pretensão de ter esgotado os temas abordados neste trabalho, mas

com a certeza de ter utilizado uma boa ferramenta para atingir os objetivos

propostos, esperamos que os dados levantados sirvam como exemplo na

realização de outros estudos relacionado com a matéria em estudo.

49

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53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I Motivação 09 1.1 Motivação 09 1.2 Teorias Motivacionais 11 1.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 12 1.2.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 14 1.2.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland 15 1.2.4 Teoria ERC de Alderfer 16 1.2.5 Teoria X e Y de Mc Gregor 17 1.2.6 Teoria da Equidade de Adams 20 1.2.7 Teoria Contingencial de Vroom 21 1.2.8 Teoria da Expectação de Lawler III 23 1.2.9 Teoria Comportamental 24 1.2.10 Teoria das Características das Funções de Hackman e Oldham 25 1.2.11 Teoria do Estabelecimento de Metas 26 1.2.12 Teoria do Fluxo 28 1.2.13 Teoria da Auto-Regulação 29 CAPÍTULO II Motorista de ônibus 30 2.1. Como eles enxergam a profissão 32 2.2. Condições de trabalho e seus reflexos 33 CAPÍTULO III Atração e Retenção nas Empresas 37 3.1. Práticas de RH para motivar 39 CAPÍTULO IV A Pesquisa 42 4.1. Participantes 42

54

4.2. Procedimentos 43 4.3. Análise e Discussão dos Resultados 43 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA 48 ÍNDICE 53 ANEXOS 55

55

ANEXOS

56

57

58

59

Anexo 2

60

61

62

ANEXO 3

QUESTIONÁRIOS

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS MOTORISTAS DE ÔNIBUS

1.Você gosta do que faz?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes

2.Você sente orgulho e bem estar de poder está trabalhando na sua empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes

3.Qual do fator que mais lhe motiva na profissão?(Marque uma única opção)

( ) Dinheiro

( ) Promoção ou ascensão profissional

( ) Relacionamento com a Chefia

( ) Relacionamento com os colegas

( ) Não sabe

4.Em relação ao Salário que recebe, como você se sente?

( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito

( ) Totalmente insatisfeito

5.Quanto à possibilidade de Ascensão Profissional (crescimento na empresa),

você está:

( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito

( ) Totalmente insatisfeito

6.Enquanto profissional, você se sente:

( ) Totalmente reconhecido ( ) Muito reconhecido ( ) Indiferente ( ) Pouco

reconhecido ( ) Totalmente sem reconhecimento

63

7.Como relação ao ambiente físico da empresa, você se sente:

( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito

( ) Totalmente insatisfeito

8.Seu relacionamento com a chefia é:

( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Ruim

9.Como é seu relacionamento com os colegas?

( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Ruim

10.Considerando o que você refletiu e respondeu até agora, como você se

considera em relação ao seu estado de motivação?

( ) Totalmente motivado ( ) Muito motivado ( ) Indiferente ( ) Muito

desmotivado ( ) Totalmente desmotivado.

64

ANEXO 4

GRÁFICOS

Você gosta do que faz

Sim

Não

As vezes

Gráfico 1: Satisfação com a profissão

Fonte : autor

Gráfico 2: Fator de Motivação

Fonte: autor

65

Gráfico 3: Satisfação salarial

Fonte: autor

Gráfico 4: Reconhecimento profissional

Fonte: autor

66

Gráfico 5: Motivação

Fonte: autor