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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS: PERCEPÇÃO DO CONSUMIDOR. Por: Paulo Antonio da Silva Orientador: Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro - RJ 2016 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS:
PERCEPÇÃO DO CONSUMIDOR.
Por: Paulo Antonio da Silva
Orientador:
Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro - RJ
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS:
PERCEPÇÃO DO CONSUMIDOR.
Apresentação de monografia à AVM – Faculdade Integrada, como
requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em MBA
em Qualidade, Saúde, Meio Ambiente, Segurança do Trabalho, no
Sistema de Gestão Integrado.
Por: Paulo Antonio da Silva
Rio de Janeiro - RJ
2016
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais e irmãos, por terem acreditado
em mim, depois à minha esposa Priscila e meu
sogro Francisco, que tiveram grande relevân-
cia na minha vida acadêmica e contribuiram
para que este projeto se tornasse realidade.
Obrigado a todos vocês.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a DEUS, por todas
as bênçãos concedidas durante este período, e
por ter colocado em minha vida pessoas mara-
vilhosas: Amigos, colegas de classe e professo-
res que me apoiaram e incentivaram, sem eles
eu não teria conseguido mais esta conquista.
Ao professor e orientador: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Por seu apoio, inspiração e paciência que nos levou ao amadurecimento dos nos-
sos conhecimentos que resultaram na execução e conclusão desta monografia.
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RESUMO
Esta monografia estuda a utilização da qualidade total que ocorre em
uma entidade, caracterizado por pesquisa exploratória, de campo e entrevista.
Este trabalho foi realizado em uma empresa fictícia, baseada em um caso real
cuja identidade não pode ser revelada. A entidade esta denominada como:
ZRQYW Segurança Ltda, com o objetivo de verificar a influência da qualidade
total na prestação de serviços. A monografia trata sobre a importância da gestão
da qualidade total no setor de serviços para efetuar a entrega de “valor” aos
consumidores, que só conseguem mensurá-la através da comparação com outros
serviços prestados anteriormente. No mercado atual, onde o setor de serviços
cresce cada vez mais a cada ano e a concorrência está cada vez mais acirrada, é
fundamental para a empresa ter uma administração eficiente e focada na
realização das expectativas dos consumidores, visto isso, a gestão da qualidade
consegue melhorar o desempenho, elaborando processos de informações
internos e externos que possam contribuir na tomada de decisões rápidas e
seguras, porque a dinâmica do ambiente concorrencial e o problema de
sobrevivência exigem que as empresas assimilem, adotem e incorporem novas
técnicas e tecnologias que permitam a obtenção de diferenciais que possam
superar a concorrência e atingir o consumidor com mais eficácia, aumentando a
receita da empresa e fidelizando os clientes.
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METODOLOGIA
A empresa ZRQYW, como dito anteriormente, é uma entidade fictícia com as
inicias dos nomes de meus parentes: Zélia, Renato, Quésia, Yuri e Wilma, todos
são pessoas físicas, não há pessoa jurídica nesta citação, onde todos nós
imaginamos e chegamos à conclusão da criação desta organização, e que
prestaria o serviço de vigilância e segurança patrimonial dentro do Estado do RJ.
Enquanto a norma ISO 9000 tem o enfoque de sistema de qualidade,
de garantia da qualidade do produto, a GQT tem um enfoque de método de
gestão, mais amplo, incluindo além da norma ISO 9000, a garantia do lucro, a
garantia da segurança individual, a garantia da satisfação dos clientes, a garantia
da satisfação dos funcionários, entre outros.
O importante é nos concentrarmos em tudo que pode ser comum a
GQT e à norma ISO 9000 para tirarmos proveito do que cada um tem de melhor.
Há semelhanças entre a GQT e a norma ISO 9000, pois as mesmas
são inter-relacionadas, pois uma entidade que aplica a norma ISO 9000 em um
método básico, pode na próxima fase implantar a GQT.
Tanto a norma ISO 9000 quanto a GQT tem valor dentro da
organização e promovem a qualidade dentro da mesma, cada uma com seu foco,
mas é bom lembrar que somente a norma ISO 9000 também traz consigo a
implantação e o certificado, que inúmeras vezes serve como pré- requisitos em
contratos de clientes e parceiros.
As semelhanças são decorrentes dos princípios da qualidade, que são
únicos.
A filosofia do GQT está descrita numa série de livros publicados pelos
principais autores, conhecidos como gurus da qualidade (Deming, Juran,
Ishikawa, etc). Não existe uma publicação única, uma norma, que resuma os seus
principais conceitos.
Já a norma ISO 9000 é um modelo que sumariza os requisitos
necessários à implantação de um sistema de qualidade.
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A norma ISO 9000 é uma norma fortemente baseada na
documentação, necessária para comprovar nas auditorias (internas, de clientes e
de certificação) que os procedimentos estão sendo seguidos na prática. A GQT
tem como uma de suas bases à padronização.
Para a ampliação dessa monografia serão implementadas estratégias
de investigação através de levantamento de material bibliográfico e análise dos
mesmos. Inicialmente será feita uma pesquisa bibliográfica com o propósito de se
investigar sobre a Gestão da Qualidade Total da empresa; e aplicada uma
entrevista ao gestor do QSSMA; e um questionário composto por questões
objetivas aos funcionários e clientes da ZRQYW Segurança Ltda. No segundo
momento serão analisadas todas as fontes bibliográficas levantadas sobre o
assunto e agrupadas as respostas dos questionários para fins de análise e
conclusão.
A coleta de informações será de dois tipos: Primários e secundários.
Os dados primários são aqueles obtidos a partir de informações da própria
organização estudada, ao passo que os dados secundários que procede de
outras fontes.
Os dados primários serão extraídos por meio da realização de
entrevista estruturada com o coordenador do QSSMA da firma escolhida, com
base num roteiro previamente estabelecido. Nesta entrevista serão obtidas
informações sobre os objetivos estratégicos e as ideias preliminares da empresa.
Após a entrevista, será realizada uma análise da consistência das respostas
obtidas, destacando os aspectos importantes para preparar uma relação
preliminar de objetivos e medidas.
Os dados secundários serão conseguidos através de relatórios de
atividade e outras publicações, consultas em revistas, jornais e livros
especializados, bem como artigos científicos, dissertações e teses.
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Segundo Markoni e Lakatos (2005 p. 185),
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia
já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material car-
gráfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita mag-
nética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisa-
dor em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre deter-
minado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido
transcritos por alguma forma, que publicadas, quer gravadas.
Os principais autores que fundamentarão o trabalho são: Las Casas
(1999), Paladini (2000, 2002, 2009), Chiavenato (2003), Lakatos e Marconi
(2005), Tófoli (2006), Gaither e Frazien (2006), Kotler e Keller (2006).
Finalmente os resultados serão sistematizados na forma de gráficos e
análise textual mediante comparação com os dados apresentados.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CQ Círculos de Qualidade
DCQ Departamento de Controle da Qualidade
DFQ Desdobramento da Função Qualidade
GQT Gestão da Qualidade Total
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SM Solicitação de Melhoria
VPC Valor percebido pelo consumidor
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14
CAPÍTULO I-INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. 16
1.1 – Surgimeto e importância da gestão da qualidade total na prestação de
serviços ................................................................................................................ 18
CAPÍTULO II – HISTÓRIA DA EMPRESA: ZRQYW SEGURANÇA LTDA ....... 20
2.1 – Missão ........................................................................................................ 20
2.2 – Visão ........................................................................................................... 20
2.3 – Valores ........................................................................................................ 20
2.4 – Produtos e serviços oferecidos .................................................................. 21
2.5 – Marketing .................................................................................................... 21
2.6 – Fornecedores .............................................................................................. 22
2.7 – Funcionários ................................................................................................ 22
CAPÍTULO III – A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS ........................................................................................................... 24
3.1 – Conceito ...................................................................................................... 24
3.1.1 – A história e evolução da gestão da qualidade total ................................. 24
3.1.2 – Qualidade ................................................................................................. 28
11
3.1.3 – Planejamento e controle da qualidade ..................................................... 29
3.1.4 – Definição da gestão da qualidade total .................................................... 31
3.2 – Dimensões da qualidade dos serviços prestados ....................................... 37
3.3 – Caracterísitcas da qualidade dos serviços .................................................. 37
3.4 – Gestão da qualidade no processo .............................................................. 38
3.5 – Programas de gestão da qualidade ............................................................ 40
3.6 – Ferramentas da qualidade .......................................................................... 44
3.6.1 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 44
3.6.2 – Fluxograma .............................................................................................. 46
3.6.3 – Folha de Verificação ................................................................................ 47
3.6.4 – Estratificação ............................................................................................ 47
3.6.5 – Diagrama de Pareto ................................................................................. 48
3.6.6 – Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 49
3.6.7 – Histograma ............................................................................................... 50
3.7 – Qualidade do produto .................................................................................. 51
12
3.8 – Qualidade do serviço .................................................................................. 51
3.9 – Diferenças do produto através do serviço ................................................... 54
3.10 – Cliente ....................................................................................................... 55
3.10.1 – Satisfação dos clientes .......................................................................... 55
3.10.2 – Fidelizando os clientes ........................................................................... 55
3.10.3 – Foco no cliente ....................................................................................... 56
3.11 – A importância do colaborador na qualidade do serviço prestado ............. 57
3.12 – Concorrência ............................................................................................. 57
CAPÍTULO IV – QUALIDADE DOS SERVIÇOS COM A PERCEPÇÃO DO
CONSUMIDOR .................................................................................................... 59
4.1 – Gerência da qualidade no setor de serviços ............................................... 59
4.1.1 – Qualidade e competitividade .................................................................... 63
4.1.2 – Processo de entrega de valor do produto e/ou serviço ............................ 65
4.1.3 – Competência central ................................................................................ 70
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CAPÍTULO V – PROPOSTA .............................................................................. 72
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 75
ÍNDICES ............................................................................................................... 80
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................ 83
APÊNDICES ........................................................................................................ 84
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INTRODUÇÃO
Conhecer e entender o controle de qualidade e sua aplicação no
âmbito das organizações é de suma importância na atualidade, onde a prática da
qualidade é uma realidade através de programas de qualidade que com sua
implementação geram o desenvolvimento de novos conceitos, ou seja, a teoria é
comprovada em validade com a prática, gerando mudanças culturais profundas
na instituição. Deste modo, o tema escolhido, somado à necessidade de melhoria
contínua dos processos das organizações permitirá conhecimento teórico,
baseado nas obras dos autores pesquisados, contribuindo para a área
acadêmica, no crescimento pessoal e profissional através do fornecimento de
subsídios para o aumento do conhecimento, o que é fator determinante em um
mercado cada vez mais acirrado e competitivo. Produzir um bem e/ou serviço
com qualidade, mesmo que de maneira discreta, sempre foi um dos objetivos das
empresas, ainda quando tudo era feito manualmente, de forma artesanal.
Com a Revolução Industrial, onde a produção em massa mudou a
forma de trabalho, a produção visando grande produtividade e garantir produtos
com qualidade tornou-se um desafio cada vez maior, vindo a tornar-se estratégica
básica para a competitividade, o que gerou um grande número de estudos que
levassem a esse fim.
A iniciativa desta pesquisa surgiu da necessidade de conhecer a
história da Qualidade, seu desenvolvimento ao longo do tempo até os dias atuais
e os diferentes enfoques dados ao tema.
A partir disto, surge pergunta da pesquisa: “Como garantir a
satisfação dos consumidores e entregar o valor desejado através da qualidade?”.
O presente trabalho constitui-se de pesquisa de natureza bibliográfica, entrevista
e pesquisas, visando compreender os aspectos relacionados à sua aplicabilidade
na empresa; trata-se de uma pesquisa básica, havendo, portanto, uma
investigação sobre sua ocorrência na prática; este trabalho possui abordagem
qualitativa, referindo-se a conhecimentos teóricos da entidade.
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Analisar o desenvolvimento da qualidade ao longo do tempo,
principalmente a partir da Revolução Industrial e mostrar a sua importância nas
organizações nos dias atuais. Apresentar o conceito de qualidade, a história e os
precursores da qualidade, o planejamento e controle da qualidade, a qualidade
total, as ferramentas da qualidade e o sistema da norma ISO 9001.
O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma:
Capítulo I – No capítulo apresenta a história do sistema da norma ISO
9000, surgimento e importância da Gestão da Qualidade Total.
Capítulo II – ZRQYW Segurança Ltda – Neste capítulo apresenta-se a
empresa ZRQYW Segurança, seu histórico, objetivos atuais, produtos e serviços,
marketing, fornecedores, funcionários a preocupação com a qualidade.
Capítulo III – Qualidade Total – Apresenta os conceitos de qualidade
total na prestação de serviços, assim como também apresenta algumas
ferramentas de gestão da qualidade.
Capítulo IV – Qualidade dos serviços com a percepção do consumidor
– Qualidade no setor de serviços, entrega do produto e/ou serviço ao cliente.
Capítulo V – Processos metodológicos.
Finalizando, será apresentada uma proposta, a conclusão, em seguida
será a vez da pesquisa que apresenta os dados junto às apêndices que
demonstram a preocupação da empresa em relação à qualidade no atendimento
ao consumidor.
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CAPÍTULO I
International Organization for Standardization
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o sistema da norma ISO
9000 foi desenvolvido no Japão pela International Organization for
Standardization, orgão europeu para a qualidade e padrões, sediado em
Genebra, na Suíça.
Para Paladini (2002), a norma ISO 9000 pode ser considerada o
referencial mais relevante para a avaliação da qualidade em nível de processo
hoje que, a rigor, vale-se do princípio de Gestão da Qualidade, segundo o qual,
garantindo-se a qualidade dos processos, garante-se a qualidade de produtos e
serviços deles procedentes. De acordo com o autor, o Sistema da norma ISO
9000 foi proposto pelo Comitê Técnico 176 da Organização Internacional para a
Normalização (ISO) e aprovado em 1987, sendo que o sistema envolve
elementos de conceituação da qualidade e mecanismos relativos ao seu
planejamento, gestão, implementação e avaliação e a sua aceitação em grande
parte do mundo atesta a validade do sistema que é detalhado abaixo:
1 – Norma ISO 9000: Trata de conceitos básicos sobre qualidade, sendo
chamada no texto original de “Padrões de administração da qualidade e garantia
da qualidade – diretrizes para seleção e uso” e tendo apenas seis páginas e
listando cinco conceitos de fundamentais: política da qualidade, administração da
qualidade, sistema da qualidade, controle da qualidade e garantia da qualidade;
2 – Norma ISO 9001: Apresenta as normas contratuais para sistemas de
garantia da qualidade em nível de projeto, desenvolvimento, produção, instalação
e assistência técnica; a norma original tem sete páginas e chama-se “Sistemas da
Qualidade – Modelo para a garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento,
produção, instalação e assistência”. A maior parte da norma refere-se aos
requerimentos do sistema da qualidade;
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3 – Norma ISO 9004: O formato original possui dezesseis páginas e fornece as
diretrizes gerais para o desenvolvimento e implementação dos sistemas da
qualidade. Os elementos listados nesta norma são os objetivos organizacionais,
responsabilidades da administração, princípio dos sistemas da qualidade,
qualidade em marketing, qualidade e controle na produção, entre outros aspectos
relevantes para um conceito global do ciclo da qualidade de um produto, dede sua
concepção até após sua efetiva utilização.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a norma ISO 9000 é um sistema
elaborado e testado por especialistas de todo o mundo para o gerenciamento da
empresa, com o objetivo de atender às especificações e expectativas do
comprador, sendo que corresponde a uma família de normas que dá diretrizes de
como construir um sistema de gerenciamento de qualidade efetivo e como o
auditar para garantir à empresa e ao consumidor que o sistema está realmente
funcionando.
Para Willians (1995), quase todos os elementos da norma ISO 9000
são inter-relacionados e, por isso, é difícil trabalhar em um elemento sem
considerar os demais, sendo que a maioria dos seus compradores acredita que
isto representa uma vantagem, uma vez que o esforço abrange um sistema de
qualidade completo. Segundo esse autor, existem duas razões para se certificar
pela norma ISO 9000, pois, primeiramente, ela garante ao cliente o produto e o
serviço tal qual eles encomendaram e; segundo, ela assegura que processo de
fornecimento do produto ou serviço é feito do modo mais eficaz e ao preço mais
justo possível.
De acordo com Paladini (2002), a norma ISO 9000 possui benefícios,
como o investimento na qualidade do processo e limitações, como a
burocratização dos procedimentos e, frequentemente, impostos às empresas,
com geração de conflitos. Além disso, a norma ISO 9000 introduz uma entidade
no roteiro das atividades, pois para ser certificada a empresa deve selecionar os
modelos de sistemas; implantar, preparar a documentação dos procedimentos;
estruturar manuais da qualidade para, então, submeter o sistema implantado a
18
processos de auditoria independente, sendo que, como um mecanismo de Gestão
da Qualidade, a melhoria contínua é enfatizada e a para a certificação disto, a
empresa certificada é auditada periodicamente.
Para esse autor, mesmo com falhas estruturais e nos últimos tempos,
sofrendo com problemas de credibilidade, a norma ISO 9000 acrescenta aos
modelos de avaliação tradicionais algo novo no que tange a gestão, pois com
norma ISO 9004, cria-se um processo gerencial, que apesar de ter
direcionamentos específicos, ajusta-se melhor aos princípios de Gestão da
Qualidade do que aos modelos de controle estatístico de processo.
1.1 Surgimento e importância da gestão da qualidade total na
prestação de serviços
De acordo com Araújo (2007), na década de 50 as organizações não
se preocupavam com os consumidores, pois, como não tinham concorrência e
não havia variedade de produtos, eles acreditavam que os clientes consumiriam
seus produtos sem exigências quanto a preço e qualidade.
Ainda segundo o autor, em meio à expansão industrial, começou a
aumentar o número de organizações que ofereciam os mesmos produtos, porém,
com algumas melhorias. Assim, com o aumento da concorrência e com a
globalização surgiu a necessidade de investir em clientes, oferecendo produtos e
serviços com qualidade, inovação e preços atrativos.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), de acordo com o autor acima
citado, é um modelo gerencial que foi desenvolvido e aplicado no Japão após a II
Guerra Mundial pelos norteamericanos e contém alguns princípios da
administração de Taylor, Shewart, Maslow e o conhecimento ocidental da
qualidade principalmente de Deming e Juran.
Segundo Barbosa (1995), na época em que os produtos japoneses
eram considerados como “lixo” no exterior e com a necessidade da reconstrução
nacional e retomada econômica no período pós-guerra, o processo de
implantação da GQT foi extremamente importante, pois graças à qualidade total,
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hoje, o Japão é uma das maiores potências econômicas do mundo e referência
em produtos altamente valorizados pela qualidade e tecnologia avançada.
Essa técnica vai além dos ganhos quantitativos de compradores. As
organizações não podem se limitar a atrair consumidores e aumentar as vendas,
mas também permanecer em serviço (pós-venda, por exemplo).
Segundo Juran (1992 apud ARAÚJO 2007), a falta de qualidade
representa perda de vendas, geram custos devido às reclamações dos clientes
ocasionando o retrabalho, representa ameaça à sociedade porque os produtos
devem trazer benefícios aos seus consumidores e não o contrário.
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CAPÍTULO II
HISTÓRIA DA EMPRESA: ZRQYW Segurança Ltda
Desde 1993, que a ZRQYW Segurança Ltda, atua no ramo de
prestação de serviços de vigilância, mas naquela época a mesma ainda tinha um
primeiro nome que era chamada de ZRQYWJA Ltda, e logo a seguir passou a se
chamar ZRQYW Segurança Ltda, nome pelo qual estaremos abordando e
estudando. Esta empresa está caracterizada pela prestação de serviços de
vigilância e segurança patrimonial.
Atualmente a empresa está com escritórios administrativos em alguns
contratos, onde são prestados os atendimentos aos colaboradores e
consumidores, diagnosticando as necessidades, que são encaminhadas na forma
de ordem de serviço para que sejam executadas.
2.1 Missão
“Todos servindo com orgulho, dedicação e criatividade, nos tornando
essenciais aos nossos clientes.”
2.2 Visão
“Ser a referência no mercado de prestação de serviços de vigilância,
respeitada por oferecer soluções inovadoras, pela qualidade de sua entrega e
pela capacidade de oferecer a melhor relação custo x benefício para seus
clientes.”
2.3 Valores
• Espírito de servir;
• Comprometimento;
• Disciplina;
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• Auto-desenvolvimento;
• Trabalho em equipe;
• Empreendedorismo;
• Criatividade e inovação.
2.4 Produtos e serviços oferecidos
A empresa ZRQYW oferece prestação de serviço que visa garantir a
tranquilidade dos compradores por meio de proteção de serviços do patrimônio
físico e humano.
A ZRQYW desenvolve meios em segurança patrimonial, segurança
pessoal privada, escolta armada e segurança eletrônica. A empresa desenvolve
profissionais competentes e capacitados, aliado a procedimentos rigorosos e
inovação contínua, que asseguram a principal meta: Excelência.
2.5 Marketing
A ZRQYW, não dispõe de um setor específico de marketing, as
propagandas são planejadas conforme suas necessidades. Através de
identificação dos mais variados veículos de mídia como rádio, jornal, internet etc.
Contudo as negociações e decisões são responsabilidades da direção da
empresa.
Visto que a prestação de serviços em si, é um produto intangível e
variável, no qual o consumidor não poderá prever com exatidão o resultado final
do serviço solicitado, pois este resultado dependerá de diversos fatores.
Observou-se que a propaganda mais eficaz para a empresa tem sido
os próprios clientes, que sempre acabam indicando outros clientes para a
empresa, pois neste segmento, adquirir a confiança de um cliente se torna um
trabalho árduo, logo, esse tipo de indicação por cliente satisfeito é um ponto
importante para o crescimento e o sucesso da empresa.
22
Conforme Tófoli, Tófoli (2006) o cliente satisfeito retorna e divulga a
empresa aos amigos, familiares, enquanto o cliente insatisfeito, descontente dos
serviços prestados, divulga a informação a tantas quantas pessoas encontrar.
2.6 Fornecedores
A empresa procura fornecedores confiáveis, que tenham preços
atrativos, também sejam pontuais, forneçam produtos de qualidade e boa
procedência para que a execução final do serviço atinja um nível que possa
superar as expectativas do comprador.
A escolha de um fornecedor que trabalhe com muita seriedade
reflete diretamente no resultado final da prestação de serviços da empresa, tanto
neste segmento como em qualquer outro, pois fica claro que se o fornecedor não
for de uma empresa com comprometimento no seu trabalho, a empresa
contratante não conseguirá manter seus prazos e sua qualidade, gerando assim
insatisfação em seus consumidores.
O fator que mais pesa na decisão da escolha de um fornecedor é o
“mix” de produto. O compromisso de oferecer produtos de primeira linha e de alta
qualidade aos clientes é fundamental para um bom relacionamento com o
fornecedor.
Analisando todos esses fatores, a empresa ZRQYW mostra-se como
uma empresa preparada para o sucesso, permitindo que cada vez mais seus
clientes tenham suas expectativas atingidas.
2.7 Funcionários
A empresa possui um quadro que conta com aproximadamente 1250
funcionários, sendo distribuidos em diversos contratos da empresa, além de
conter alguns em sua sede administrativa/operacional.
A direção juntamente com os outros gestores acredita que a
empresa por ter seu foco principal na prestação de serviços, visa muito à impor-
23
tância do funcionário para o seu crescimento, pelo fato que nesse segmento,
acontece com muita freqüência, à fidelização do cliente a um determinado
vigilante, o que fica claro que perder um profissional dessa área, pode determinar
uma queda considerável na receita da empresa, pois além de tudo é notável
acrescentar que o mercado da região carece, de profissionais confiáveis e com
experiência nessa área, fazendo com que a empresa, considere a existência e a
importância do capital intelectual, embora não sendo possível mensurar seu real
valor em moeda.
24
CAPÍTULO III
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
3.1 Conceito
A palavra qualidade significa aquilo que caracteriza uma pessoa ou
coisa, que a distingue das outras como: modo de ser, atributo, aptidão,
disposição, moral entre outros fatores.
Pode-se afirmar por outro ponto de vista, que qualidade também
pode ser considerada como a maneira como é desejado que um objeto ou um
acontecimento fosse, de forma que satisfaça as mais profundas expectativas,
gerando uma espontânea e imediata aprovação.
Observa-se que é fundamental entender, que antes de qualquer
coisa, entender o conceito de qualidade depende da percepção de cada um,
sendo, portanto, função da cultura do grupo que se considera. (GRIFO, 1998).
A estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade
Total envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações.
Os mais relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade,
ou seja, o conceito de qualidade adotado em cada organização. (PALADINI,
2009).
3.1.1 História e evolução da gestão da qualidade total
Engana-se quem pensa que a preocupação com o nível de qualidade
dos produtos e serviços ofertados aos compradores é algo recente na
humanidade.
25
Por volta de 2150 A.C, o código de Hamurabi, que foi um dos conjuntos
mais antigos de leis escritas pelo homem, já demonstrava uma preocupação com
a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma
que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente
para atender a sua finalidade e desabasse, o construtor era penalizado com a
morte, enquanto os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados
produtos que não fossem produzidos, segundo as especificações
governamentais, com perfeição. (OLIVEIRA et al, 2006).
Contudo, foi no século XX, após o fim da II Guerra Mundial que a
qualidade começou a ser pouco a pouco, observada e praticada com mais
atenção pelas organizações.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até
os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
De acordo com Ribeiro (2008), a evolução da qualidade pode ser
analisada sob as várias etapas, tais como:
a) 1ª etapa (1900) - Controle da Qualidade pelo Operador: Um
trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço;
b) 2ª etapa (1918) - Controle da Qualidade pelo supervisor: Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
conveniente em cada caso;
c) 3ª etapa (1937) - Controle da Qualidade por inspeção: Esta fase
surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes,
ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo
seu objetivo é detectar os problemas nas organizações;
d) 4ª etapa (1960) - Controle Estatístico da Qualidade: Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção
sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A
questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis
26
daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da
Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as
sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma,
folha de verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu
restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de
forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje;
e) 5ª etapa (1980) - Controle da Qualidade Total: A qualidade passou
de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de
os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero
defeito.
Conforme figura 1: Etapas da evolução da Qualidade Total – (Elaborado pelo
autor, 2015.)
Oliveira et al (2006) apresenta em uma abordagem mais clara, as três
fases da administração da qualidade que mais se destacaram, foram elas:
a) Era da Inspeção: Compreendida entre o final do século XVIII e o
início do século XIX.Nesta época a qualidade tinha por objetivo a inspeção, onde
um ou mais atributos de um produto eram examinados, medidos ou testados, a
27
fim de assegurar sua qualidade. Toda ênfase do Controle da Qualidade esteve
voltada para os procedimentos da avaliação da qualidade de produtos e serviços,
com a estruturação de técnicas de inspeção;
b) Era do Controle Estatístico: As décadas de 1930 e 1940 foram
marcadas pela utilização das aplicações estatísticas nos processos produtivos.
Um grupo de pesquisadores composto por nomes como: W. A. Shewart, Harold
Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran, dedicou
boa parte de seus esforços em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle
Estatístico de Processo. Além disso, Shewart desenvolveu o Gráfico de Controle
de Processo, uma poderosa ferramenta até hoje largamente utilizada;
c) Era da Qualidade Total: Iniciou-se no ocidente como uma resposta
à invasão de produtos japoneses de alta qualidade no final dos anos 70.
Conforme figura 2: Eras da Qualidade - (Extraída de OLIVEIRA, O.J., 2006, p.4)
Para Cordeiro (2004), embora tenha havido uma mudança contínua na
forma pela qual se busca aumentar a qualidade nas empresas, a definição implíci-
ta do termo “qualidade” para as empresas pouco se modificou ao longo dessas
eras. A conformidade do produto com as especificações de projeto permaneceu
28
como a definição mais utilizada na prática, apesar de na teoria tivesse havido
grandes avanços.
3.1.2 Qualidade
Antes de definir-se o que é a GQT, é preciso entender o conceito de
qualidade. De acordo com Paladini (2000), o conceito sobre qualidade se
desdobra em dois planos: um espacial e outro temporal. É fundamental entender
que os conceitos sobre qualidade devem refletir a realidade em que vivemos, ou
seja, os referenciais considerados naquele momento no processo gerencial das
organizações, pois tudo que é moderno poder virar velho e obsoleto, daí a
questão de se considerar a qualidade sob o aspecto temporal.
Por ser uma palavra de domínio público, é comum que ocorram
definições equivocadas a cerca do conceito da palavra qualidade, e segundo
Paladini (2000) definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a
adotar ações que podem comprometer seriamente a entidade.
Há alguns aspectos que são relacionados à qualidade, mas que se
vistos individualmente proporcionam um conceito equivocado, porém, se
analisados em conjunto nos ajudam a ter uma idéia sobre o conceito mais
adequado à palavra qualidade. Estes aspectos de acordo com o autor acima
citado são:
• Considerar a qualidade como algo abstrato, pois, nem sempre os clientes
conseguem definir quais são as suas preferências e necessidades;
• Considerar a qualidade como sinônimo de perfeição;
• Considerar que qualidade nunca se altera;
• Considerar que a qualidade é subjetiva, variando de pessoa para pessoa;
29
• Considerar qualidade como capacidade de fabricação, onde um produto ou
serviço deve-se concretizar de acordo com seu projeto;
• Considerar a qualidade como um requisito mínimo de funcionamento;
• Considerar a qualidade como a diversidade de opções que um produto ou
serviço oferece;
• Considerar a qualidade como a área onde todo o processo de produção da
qualidade se desenvolve.
Esses elementos compõem o conceito básico da qualidade, entretanto,
centrar atenção exagerada em algum deles ou deixar de considerar outros pode
fragilizar estrategicamente a empresa.
Portanto, de acordo com Paladini (2000), o conceito correto da
qualidade deve envolver dois elementos:
• O componente espacial onde a qualidade envolve muitos aspectos simulta-
neamente, ou seja,uma multiplicidade de itens;
• E o componente temporal onde a qualidade sofre alterações conceituais ao
longo do tempo.
À Gestão da Qualidade, caberá operacionalizar ambos os aspectos.
3.1.3 Planejamento e controle da qualidade
De acordo com Juran (1997, p. 13), “planejamento da qualidade é a
atividade de (a) estabelecer as metas de qualidade e (b) desenvolver os produtos
e processos necessários à realização dessas metas”. Segundo esse autor o uso
30
dessa definição é necessário para que se observe que o planejamento da
qualidade está inserido em numerosos produtos, não apenas para bens e
serviços vendidos aos consumidores, mas também para muitos produtos internos,
numerosos processos, muitos dos quais são processos internos da empresa.
Segundo Paladini (2009), o planejamento é considerado essencial no
esforço de produzir qualidade, sendo que essa área tem, inclusive, recebido
grande atenção no atual modelo de Gestão da Qualidade, em parte por sua
importância natural e também porque foi considerada uma área de pouca
relevância em passado recente. Para esse autor, é possível que a ação de
planejamento seja a de maior relevância na arte do gerenciamento da qualidade,
havendo muitas razões para isso; inicialmente observe-se que gerenciar é tomar
decisões e planejar significa tomar decisões sem as pressões requeridas pelo
momento, ou seja, as decisões são tomadas com certa folga em comparação ao
momento em que deverão ser implantadas, o que geram, obviamente, decisões
tomadas com tempo maior análise, maior segurança para decidir o que fazer,
avaliação mais cuidadosa sobre possíveis efeitos etc.
Para Juran (1997), A gerência para a qualidade é realizada através
de três processos gerenciais de planejamento da qualidade, controle da qualidade
e melhoramento da qualidade, que são inter-relacionados e denominados Trilogia
de Juran.
1) Planejamento da Qualidade: É a etapa de desenvolvimento dos produtos
e processos que são exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes;
2) Controle de Qualidade: Consiste em avaliar o desempenho real da quali-
dade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a de
acordo com o resultado;
3) Melhoramento da Qualidade: É a forma de elevar o desempenho da qua-
lidade a níveis sem precedentes.
31
De acordo com Paladini (2009), planejar a qualidade significa escolher
a melhor maneira de fazer as coisas, selecionar os recursos mais adequados para
cada ação, adquirir mão de obra mais qualificada e, principalmente, definir a
melhor forma de adequação do produto ao uso que dele se espera, estruturando
serviços fundamentais a serem agregados ao modelo de atuação da empresa,
definindo as melhores estratégias de competitividade e, significando ainda o
processo de selecionar com calma e de maneira convicta a melhor forma de
atender o mercado. Segundo o autor, o planejamento da qualidade elimina
improvisações, decisões com base intuitiva e subjetivismo e que a maior
dificuldade na implementação do planejamento da qualidade no processo
gerencial não está relacionada à forma como o planejamento é executado, mas
ao reconhecimento da importância de planejar.
Para Paladini (2002), a importância da avaliação da qualidade torna-
se mais evidente a partir do momento em que se percebe que variados conceitos
de Gestão da Qualidade investem nessa direção, ou seja, consideram que a ação
da avaliação é, muitas vezes, a própria razão de ser do processo gerencial da
qualidade. Segundo esse autor, pode-se assim observar que, enquanto processo
de avaliação, a Gestão da Qualidade Total refere-se a um conjunto de estratégias
que objetivam acompanhar as ações em desenvolvimento na organização,
justamente para monitorá-las quanto ao alcance dos objetivos gerais, ou seja, da
empresa, ou específicos, isto é, das próprias ações sob-análise.
3.1.4 Definição da Gestão da Qualidade Total
De acordo com Barbosa (1995), a Gestão da Qualidade Total
estabelece condições para que todas as pessoas se capacitem para planejar e
gerenciar o seu próprio trabalho recebendo treinamento específico. A GQT é
voltada para o atendimento das necessidades das pessoas de dentro e de fora da
companhia, mas o consumidor é o alvo principal.
De acordo com Barbosa (1995), para uma implantação eficiente é
necessário uma mudança de atitude, hábitos e modos de pensar das pessoas
32
principalmente das que ocupam cargos altos da hierarquia, que devem ser
convencidas dessas necessidades de implantação e jamais serem obrigadas a
aceitar (por imposição).
Sendo assim, será disseminado na organização que “cada um é
responsável pelo resultado do seu próprio trabalho” (BARBOSA et al. 1995), pois
o resultado final da companhia só será satisfatório se houver qualidade no
trabalho individual e em equipe. Diante de um problema devem-se buscar as
causas e soluções ao invés de culpados.
Por isso a GQT pode ser entendida como:
A gerência exercida por todas as pessoas, de todos os níveis
hierárquicos e de todos os setores da mesma, visando o atendimento
das necessidades de todas as pessoas envolvidas, de dentro e de
fora dela, especialmente daquelas a quem se destinam os resultados
do seu trabalho, ou seja, os seus clientes finais. (BARBOSA et al.1995, p. 6).
De acordo com Araújo (2007), a Qualidade também pode ser definida
como a busca pela perfeição visando agradar os clientes que são cada vez mais
exigentes e conscientes da quantidade de organizações e o que elas têm para
oferecer. Essa filosofia busca a eliminação do retrabalho (fazer novamente devido
à falha) e visa o defeito zero, assim as organizações permanecem no mercado e
obtém mais lucros.
Segundo Araújo (2007), existem dois pontos de vista da Qualidade: de
quem produz e de quem consome.
Quem produz possui visão objetiva e segue normas e procedimentos
de fabricação, onde a qualidade deve “estar em conformidade” com
especificações para a produção (garantia técnica).
Quem consome tem visão subjetiva, ou seja, aquilo que ele espera
do produto, onde a qualidade precisa se adequar as expectativas dos clientes.
(BARROS, 1996, apud. ARAUJO, 2007).
33
Qualidade Total, de acordo com Paladini (2000) é uma decorrência
natural da qualidade definida enquanto “adequação ao uso”. Quando se analisam
as dimensões da Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito,
entende-se que a qualidade passa a ser característica que atende totalmente ao
consumidor.
Conforme autor acima citado, para que haja Gestão da Qualidade
Total, todas as atividades precisam envolver todos os requisitos que os produtos
e serviços devem ter para atender totalmente o que o consumidor deseja em
termos de necessidades, preferências ou conveniências.
O primeiro indicativo, da GQT é o grau de fidelidade do consumidor,
ou seja, cativar o cliente satisfazendo ou até mesmo superando suas
necessidades atendendo suas expectativas, conquistando assim um mercado
garantido o que proporciona maiores chances de sobrevivência da instituição.
Segundo Chiavenato (2003), qualidade total é uma decorrência da
aplicação da melhoria contínua, ela significa o atendimento das exigências do
cliente, ou seja, é ter como objetivo as necessidades do comprador. Qualidade
total também pode ser entendida como o total das características de um produto
ou serviço que atenderá as expectativas do cliente.
Chiavenato (2003) aponta que por trás dos conceitos de qualidade
existe a figura do cliente que pode ser interno ou externo, pois na organização
existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e compradores, onde cada em-
pregado é um cliente do anterior (do qual recebe as entradas) e um fornecedor do
posterior (para onde entrega as saídas), constituindo assim o núcleo da qualidade
total.
Para Chiavenato (2003) a melhoria contínua da qualidade é aplicável
no nível operacional e a qualidade total abrange todos os níveis da organização e
ambas são abordagens importantes para obter a excelência em qualidade dos
produtos e processos e seguem as seguintes etapas:
• Escolha de uma área de melhoria: Para redução da percentagem defei-
tos, do tempo de ciclo de produção, no tempo de parada de máquinas e do ab-
34
senteísmo do pessoal;
• Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: Ênfase no tra-
balho em equipe para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à
qualidade;
• Identificação do Benchmarking: Ele deve ser identificado, conhecido, co-
piado e ultrapassado. O “benchmarking” pode ser interno (de outro departamento)
ou externo (uma empresa concorrente ou excelente), servindo como guia de
referência;
• Análise do método atual: A equipe de melhoria analisa o método atual de
trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou
ultrapassar o “benchmarking” focalizado;
• Estudo piloto da melhoria: Desenvolvimento de um esquema piloto para
solucionar um problema e melhorar a qualidade testando sua relação custo
benefício;
• Implementação de melhorias: A equipe propõe a melhoria e a direção as-
segura a sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organiza-
ção e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental;
“O gerenciamento da qualidade total (GQT) é um conceito de controle que
atribui às pessoas, e não somente aos gerentes a responsabilidade pelo alcance de
padrões de qualidade”. (CHIAVENATO, 2003, p. 582).
De acordo com Chiavenato, a qualidade total está baseada no
“empowerment” das pessoas, ou seja, habilidade e autoridade para tomar
decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, resolvendo problemas
do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente.
35
“A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização
e deve começar no topo da empresa”. (CHIAVENATO, 2003, p.582).
Este comprometimento é indispensável para garantir uma profunda
mudança na cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2003), o gerenciamento
da qualidade trouxe técnicas conhecidas, tais como:
• Enxugamento (downsizing): A qualidade total representa uma revolução
na gestão da qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle da
Qualidade (DCQ) é que detinham essa responsabilidade, então a Qualidade Total
provocou o enxugamento dos DQCs e sua descentralização para o nível
operacional. Essa técnica reduz os níveis hierárquicos e suas operações ao
essencial (core business) do negócio promovendo o comprometimento e
autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade;
• Terceirização (outsourcing): Ocorre quando uma operação interna da or-
ganização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais
barato. Na prática, a terceirização representa uma simplificação da estrutura e do
processo decisório das organizações e uma focalização maior no “core business”
e nos aspectos essenciais do negócio;
Ainda de acordo com Paladini (2000), o segundo indicativo da GQT é a
adequação ao uso, onde o objetivo é o processo produtivo. Se for necessário
adequar o produto ou serviço inteiramente ao uso, todos os elementos, pessoas
ou áreas, que tiverem participação direta ou indireta em sua produção são
igualmente responsáveis pela qualidade. Qualquer item de produção que não
estiver comprometido com o empenho da qualidade, não contribui para o objetivo
e, portanto se torna dispensável.
Essa dimensão envolve a coordenação de todos os elementos da
empresa no esforço de adequar o produto ao uso baseado em suas atividades no
processo produtivo, assim, a Gestão da Qualidade começa sua atividade com
36
contribuições individuais que precisam se engajar em um movimento organizado
e bem direcionado. Assim como a adequação de um produto ao uso é um
processo gradativo, o esforço de todos pela qualidade é um processo evolutivo
por excelência.
A Gestão da Qualidade Total utiliza-se, segundo Paladini (2000), do
conceito de melhoria contínua.
O autor acima citado, mensiona dois exemplos de desenvolvimento
do processo de melhoria que caracterizam a ação da Gestão da Qualidade:
• Otimização do Processo: Esforços destinados a minimizar custos
reduzirem defeitos, eliminar perdas e falhas e racionalizar as atividades
produtivas;
• Generalização da noção de perda: Toda a ação, procedimento, operação
ou atividade que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda, ou seja,
considera-se como perda toda ação, procedimento ou atividade que não contribui
de forma efetiva para o aumento do grau de ajuste do produto à demanda em
termos de atendimento às necessidades, expectativas, preferências de quem já é
consumidor.
Para o autor, é difícil diferenciar a Gestão da Qualidade da Gestão da
Qualidade Total, porque envolveria diferenciar qualidade de qualidade total, mas a
própria evolução do conceito da qualidade mostra que se saiu de uma situação
onde o esforço se concentrava na atividade de inspeção, para um ambiente onde
a qualidade é definida de forma mais ampla.
Joseph Juran é considerado um dos autores mais ilustres da qualidade
de nosso tempo e foi ele quem definiu a qualidade criando a sigla TQM (Total
Qualitiy Management) que pode ser traduzida como Gestão da Qualidade Total
cuja sigla é GQT.
Juran definiu a GQT como “a extensão do planejamento dos
negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade”. (JURAN; GRYNA,
1991 p. 210; apud. PALADINI, 2000 p. 32).
37
Juran afirma que a organização para a GQT exige uma definição de
um nível de envolvimento de cada setor no processo da qualidade e a
estruturação de um fluxo de informações exclusivo para a qualidade, ou seja, um
sistema de avaliação de desempenho para acompanhar permanentemente as
ações que serão desenvolvidas. (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212; apud.
PALADINI, 2000,p. 34).
“A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que
o produto ou serviço atende as suas expectativas”. (GAITHER; FRAZIEN, 2006, p 489).
De acordo com Gaither (2006), os clientes levam em consideração
vários aspectos diferentes dos produtos e serviços e as empresas têm de
procurar os clientes para definir os padrões de medida da qualidade. As
pesquisas e sugestões dos clientes podem ser usadas como dados a respeito da
qualidade.
3.2 Dimensões da qualidade dos serviços prestados
Conforme Las Casas (1999) A Qualidade dos serviços prestados é a
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer
uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em
outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfação.
3.3 Características da qualidade dos serviços
De acordo com Las Casas (1999), os serviços apresentam as
seguintes características: São intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e
simultâneos.
38
a) Intangibilidade: Significa que os serviços são abstratos, isto é, não podem ser
tocados e nem medidos;
b) Inseparabilidade: Refere-se a outro importante determinante mercadológico
de comercialização, não se pode produzir ou estocar serviços como se faz com os
bens, na maioria das vezes os serviços são prestados quando o vendedor e o
comprador estão frente a frente;
c) Heterogeneidade: Trata-se da impossibilidade de se manter a qualidade do
serviço constante, pois como os serviços são produzidos pelo ser humano, que é
de natureza instável, a qualidade da produção será também instável;
d) Simultaneidade: Refere-se que a produção e o consumo ocorrem ao mesmo
tempo e sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de contato
com a clientela como fator principal de qualquer esforço mercadológico.
3.4 Gestão da qualidade no processo
De todos os componentes operacionais que sofreram alterações devido
à adoção da qualidade total o que mais sofreu impacto foi a Gestão da Qualidade
no Processo. De acordo com Paladini (2000) esse modelo tem foco no processo
produtivo onde a qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações
do processo produtivo.
Há um roteiro prático, de acordo com Paladini (1995-2000) que viabilize
a Gestão da Qualidade no Processo envolvendo a implantação de atividades agru
-padas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das
perdas e a otimização do processo. De acordo com essas etapas que se
desenvolvem de forma evolutiva, pode-se incrementar a adequação do produto ao
uso, onde eliminando os defeitos, garante-se um produto em condições de ser
utilizado; eliminando as causas, garante-se maior confiabilidade ao produto e
otimizando o processo, garante-se um produto com máxima eficiência e eficácia.
39
Ainda de acordo com o autor acima citado, a gestão da qualidade no
processo se caracteriza por alterações no processo produtivo para atingir
objetivos bem definidos e se bem conduzida, gera mudanças positivas devido aos
efeitos imediatos dos resultados rápidos produzindo benefícios para todos os
envolvidos.
A gestão da qualidade no processo gerou alguns princípios simples
de operação e Paladini (2000) cita alguns:
• Não há melhoria no processo se não houver adequação ao uso do produto;
• Quem avalia as melhorias no processo é o consumidor final;
• Tudo o que se faz no processo pode ser melhorado;
• As ações que não agregam valor ao produto devem ser eliminadas;
• Ações normais não podem gerar falha, erro, desperdício ou perda;
• Não há área ou elemento do processo produtivo que não seja relevante.
O autor acima citado, também aponta quais os indícios mais usuais na
gestão inadequada da qualidade no processo:
• Desorganização do processo produtivo e operações duplicadas;
• Custos elevados de produção;
• Altos níveis de estoque;
• Freqüente retrabalho;
• Ordens contraditórias no processo;
• Altos níveis de defeitos;
• Uso freqüente de equipamentos para reprocessamento;
• Projetos que consome mais tempo na prática do que o previsto;
• Rejeições;
• Perda de insumos;
• Freqüentes alterações no planejamento devido às falhas de processo;
• Atrasos na finalização de lotes;
40
• Erros de manuseios gerando perdas de materiais;
• Erros no ajuste de equipamentos gerando condições inadequadas de
operação.
O objetivo básico da gestão da qualidade no processo, de acordo com
Paladini (2000), é definir estratégias que busque a otimização do processo
produtivo para atender às expectativas dos consumidores finais.
3.5 Programas de gestão da qualidade
De acordo com Gaither (2006), o objetivo dos programas de
qualidade total é criar uma organização que produza produtos e serviços que
sejam considerados de primeira classe por seus consumidores, ou seja, para
obter excelência em qualidade, tudo deve ser feito da maneira correta da primeira
vez e estar em constante melhoria.
A GQT começa com o compromisso da alta administração, pois sem o
apoio da alta administração, estes programas serão vistos apenas como modismo
que logo cairão no esquecimento.
“Criar um produto de qualidade superior na estratégia de negócios é
a base para uma organização atingir a TQM.” (GAITHER; FRAZIEN, 2006, p.
498).
Para que a GQT seja bem sucedida é necessário que haja mudanças
fundamentais na cultura da instituição, como buscar o envolvimento dos
consumidores, produtos e processos de produção baseados nas necessidades
dos compradores, formar parcerias com os fornecedores e criar equipes com mais
poder e “benchmarking”. Essas mudanças, segundo Gaither (2006) só serão
possíveis com o comprometimento da alta administração.
É preciso envolver os clientes nas organizações criando grupos
focalizados, que são grupos de consumidores que se reúnem com executivos
para discutirem e avaliarem a qualidade. De acordo com Gaither (2006), eles são
41
úteis, pois ajudam a empresa a entender o que os consumidores querem dos
produtos antes que estes sejam criados.
O autor acima mencionado, também cita a importância das
pesquisas de mercado e os questionários dos clientes como excelentes
ferramentas para se obter informações sobre o que os consumidores esperam de
determinado produto ou serviço.
“O desdobramento da função qualidade (DFQ) é um sistema formal
para identificar os desejos dos clientes e eliminar características de produtos e
atividades que não contribuem em nada.” (GAITHER; FRAZIEN, 2006, p. 499).
Este sistema teve origem no final da década de 1960 na Bridgeston
Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd., este conceito foi
popularizado pelos professores Yoji Akao e Shigeru Mizuno no final da década de
1970, e consiste na inclusão dos requisitos do cliente no projeto do produto onde
são listadas todas as expectativas possíveis dos clientes em relação ao produto,
sendo posteriormente, desdobradas em características mais específicas.
Ainda de acordo com Gaither (2006), o DFQ atribui pesos às
demandas do cliente e uma classificação das características funcionais do
produto em relação ao dos concorrentes. Seu objetivo é identificar características
que ainda precisam ser melhoradas e o processo é repetido até que a satisfação
do consumidor com o projeto do produto não consiga mais identificar algo que
ainda possa ser melhorado.
Os fornecedores, conforme o autor acima citado, também deve ser
incluído no programa de GQT da companhia para assegurar que os materiais dos
fornecedores também serão da mais alta qualidade.
Para se obter equipes com mais poder é necessário que haja um trei-
namento dos funcionários, equipes de trabalho e poder, qualidade na fonte e
círculos da qualidade (CQ). Equipes com poder, segundo Gaither (2006), são
funcionários que têm autoridade para agir.
Segundo o autor acima mencionado, ao implantar a GQT, todos os
funcionários, assim como compradores e fornecedores, devem participar de um
programa de treinamento abrangente.
42
A qualidade na fonte visa colocar o trabalhador no comando do
controle da qualidade do produto e/ou serviço, ou seja, cada trabalhador deve
produzir produtos ou serviços de qualidade perfeita, de acordo com Gaither
(2006), a qualidade na fonte segue os seguintes princípios:
• O trabalho de cada um se torna uma estação de controle da qualidade, on-
de os trabalhadores são responsáveis pela inspeção de seu próprio trabalho,
identificação de defeitos, retrabalho e correção das causas de qualquer situação;
• Utilização de técnicas de controle estatístico da qualidade em cada posto
de trabalho para informar o progresso aos trabalhadores e gerentes;
• Cada trabalhador pode parar um pouco para relaxar, para evitar que o pro-
duto e/ou serviço, seja realizado da forma correta;
• Organização de círculos da qualidade (CQ) para implantar programas de
melhoria da qualidade do produto.
Estes princípios, de acordo com Gaither (2006) ajudam na atribuição
da responsabilidade pela qualidade do produto e/ou serviço aos trabalhadores do
setor tornando-os mais comprometidos com a alta qualidade, permitindo ao
pessoal do controle da qualidade realizar um trabalho que tem impacto direto dos
produtos ou serviços de alta qualidade: eliminação das causas do defeito,
treinamento de controle da qualidade e orientação a fornecedores para que
melhorem a qualidade. Isso faz com que haja mais colaboração entre os setores
envolvidos.
Os círculos de qualidade ou CQ são grupos de funcionários que se
reúnem para empreender projetos relacionados ao trabalho desenvolvido fazendo
com que a companhia avance melhorando as condições de trabalho e
estimulando o auto-desenvolvimento mútuo, utilizando as técnicas do controle da
43
qualidade. De acordo com Gaither (2006), estes grupos analisam problemas da
qualidade e trabalham para solucioná-los.
Esse esforço, ainda conforme o autor acima citado, isso contribui
para uma elevação geral da gerência da qualidade na consciência dos
trabalhadores, resultando em soluções únicas e inovadoras para os problemas da
qualidade.
Outro programa de melhoria de qualidade é o “benchmarking”. “A
prática de estabelecer padrões internos de desempenho examinando como as
empresas de classe mundial dirigem seus negócios.” (GAITHER; FRAZIEN, 2006,
p. 507).
Fazer o “benchmarking” da empresa, de acordo com o autor acima
citado, em uma área de atendimento ao cliente envolve as seguintes atividades:
• Examinar empresas que estão entre as melhores na obtenção de satisfa-
ção do cliente;
• Descobrir com detalhes como essas empresas realizam o atendimento ao
cliente;
• Prever como as melhores práticas de atendimento mudarão no futuro;
• Desenvolver estratégias para mudar as práticas atuais da empresa para o
que será melhor no futuro.
Uma vez que a companhia estabelece o “benchmarking” e elabora
um plano, entra em ação um elemento essencial da GQT, a melhoria contínua,
que permite de acordo com Gaither (2006), que a entidade busque pequenas
melhorias em direção a excelência. Esse processo deve ser gradativo e contínuo,
pois, a organização nunca pode aceitar que o que ela é seja o melhor que pode
ser.
44
3.6 Ferramentas da qualidade
É um fato notável que atualmente, as empresas estão navegando em
um mercado cada vez mais disputado, o que representa um grande desafio para
pessoas e empresas, que a todo o momento já estão certas de que vivendo
dentro dessa realidade, somente o melhor e mais preparado irá sobreviver.
De acordo com Faria (2008) desde a década de 50 passamos por
uma verdadeira revolução, nunca a qualidade dos produtos/serviços foi tão
discutida, estudada e aplicada.
Mestres como Walter Shewart, William E. Deming e Kaoru Ishikawa,
para citar apenas três, desenvolveram ou ajudaram a disseminar algumas das
técnicas conhecidas como ferramentas da qualidade que permitem o maior
controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.
Visto isso, serão apresentadas algumas ferramentas da qualidade
que deverão ser consideradas úteis ao presente trabalho.
3.6.1 Ciclo PDCA
Segundo Grifo (1998) W. E. Deming criou um ciclo que consistia em
estreitar cada vez mais as atividades de pesquisa, projeto, produção e vendas,
afirmando que após a atividade de venda deveriam continuar a pesquisar,
modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender novamente, em um
ciclo sem fim.
Logo após isso, os japoneses modificaram o ciclo de Deming,
transformando-o no Ciclo do PDCA que consiste em percorrer continuamente as
atividades de planejamento (plan), execução (do), verificação (check) e ação
corretiva (act).
Barbosa (2010) define as atividades do ciclo PDCA como:
45
a) Planejamento (Plan): É estabelecer um plano que pode ser um cronograma,
um pode decorrer do plano ou vice versa;
b) Execução (Do): Execução das tarefas exatamente como previstas no plano e
coleta de dados para verificação do processo. Nessa etapa é essencial o
treinamento no trabalho decorrente do plano;
c) Verificação (Check): A partir dos dados coletados na execução, compara- se
a meta realizada com a planejada;
d) Atuação Corretiva (Act): Esta é a etapa onde o responsável pelo processo
detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas de tal modo
que o problema nunca mais volte a ocorrer.
Conforme figura 3: Ciclo PDCA – (Extraída de: DE GODOY, L. ADELICE, 2010).
46
3.6.2 Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representação esquemática de um processo, muitas vezes através de gráficos
que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os
elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer, como exemplo na figura 4. Muito utilizada também em fábricas e
indústrias para a companhia de produtos e processos.
Lócio (2010) descreve os principais objetivos da utilização do
fluxograma como:
a) Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos
administrativos;
b) Podem-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
c) Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
d) Podem-se identificar os pontos mais importantes das atividades
visualizadas;
e) Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Conforme figura 4: Fluxograma – (Extraída de: DE GODOY, L. ADELICE, 2009).
47
3.6.3 Folha de Verificação
Segundo Vieira (1999) a folha de verificação é uma planilha para o
registro de dados. O uso de uma folha de verificação torna a coleta de dados
rápida e automática.
Conforme Vieira (1999) toda folha de verificação deve ter espaço onde
registrar local e data da coleta.
Conforme figura 5: Folha de Verificação – (Extraída de: DE GODOY, L. ADELICE,
2009).
3.6.4 Estratificação
“O processo de dividir o todo heterogêneo em subgrupos homogêneos
denomina-se estratificação”. (VIEIRA, 1999, p.7)
A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para
buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados
mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados
provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.
48
Vieira (1999) ilustra esse processo na figura abaixo:
Conforme figura 6: Estratificação – (Extraída de VIEIRA, S. 1999)
Estratificar é dividir as informações (dados) em grupos (ou estratos),
constituindo-se numa ferramenta para a busca das causas ou origens de um
problema. Os dados devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma ou
outros fatores. A estratificação é fundamental para a construção de outra
ferramenta da qualidade, o Gráfico de Pareto.
3.6.5 Diagrama de Pareto
Conforme Barbosa (2010) o Diagrama de Pareto é um gráfico de
barras mostrando uma estratificação de várias causas ou características de
defeitos, falhas, reclamações e outros problemas. O número ou custos dessas
causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de
tamanhos diferentes.
Através do diagrama, é possível ter uma idéia clara da relação entre
causas e problemas a fim de priorizar a ação que trará melhor resultado.
As etapas para a construção do Diagrama de Pareto são as
seguintes:
49
a) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda se quer
investigar;
b) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão
classificados;
c) Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as
categorias do aspecto que se definiu;
d) Fazer os cálculos de freqüência e agrupar as categorias que ocorrem com
baixa freqüência sob a denominação outros, calculando também o total e a
porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;
e) Traçar o diagrama.
Conforme figura 7: Diagrama de Pareto - (Extraída de VIEIRA, S. 1999,p.16)
3.6.6 Diagrama de Causa e Efeito
Conforme Vieira (1999) o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta
utilizada para investigar as causas prováveis de um problema de qualidade
durante um determinado processo.
De acordo com Barbosa (2010), na solução de problemas, é seleciona-
do como efeito o problema no qual seria desejada uma solução, após isso serão
buscadas suas causas.
50
Conforme figura 8: Esquema do diagrama de causa e efeito - (Extraída de
VIEIRA, S. 1999,p.31)
As causas primárias dos problemas que ocorrem na indústria em geral
são materiais, métodos, mão de obra e máquinas. Todas essas palavras
começam com a letra M, logo, o diagrama de efeito também é conhecido como
4M, entretanto, mais recentemente foram identificadas outras duas causas
primárias: meio ambiente e medidas. Como essas duas palavras também
começam com a letra M, o diagrama de causa e efeito pode ser chamado em tais
casos de 6M.
Em serviços as causas primárias de problemas em geral são
equipamentos, políticas, procedimento e pessoal. (VIEIRA,1999)
3.6.7 Histograma
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados
quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma,
o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude
e simetria na distribuição dos dados.
De acordo com Vieira (1999) o histograma permite que se possa con-
seguir uma visão rápida e objetiva de uma grande quantidade de dados contida
em uma tabela de distribuição de freqüências muito longa, permitindo que as
conclusões sejam tomadas com mais facilidade.
51
Conforme figura 9: Histograma – (Extraída de: DE GODOY, L. ADELICE, 2009).
3.7 Qualidade no produto
A qualidade do serviço recebe influência direta da qualidade do
produto oferecido junto a esse serviço, que será de fundamental importância para
o comprador obter a sua desejada satisfação pessoal. De nada adiantaria um
serviço prestado com rapidez, bom atendimento e vantagens, se os produtos
utilizados como matéria prima são de baixa qualidade e apresentam defeitos.
(VIEIRA,1999)
3.8 Qualidade no serviço
O termo qualidade passou a ser de grande importância nos dias atuais,
devido a grandes exigências dos consumidores por serviços/produtos de
qualidade, obrigando as empresas a investirem nessa área, não mais para esta-
rem nos grupo de melhores empresas e inovadoras, mas sim pela necessidade
de se manter a um mercado exigente e competitivo.
A qualidade de um serviço pode ser definida pela relação entre as
expectativas do consumidor antes do serviço e a sua percepção após o serviço
prestado, de acordo com Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).
52
As lacunas ou gaps tem origem de estudos de Zeithaml;
Parasuraman e Berry (1990), apud LEONARDO NETO. A pesquisa foi feita por
meio de entrevistas com clientes de quatro setores de serviços, onde durante a
entrevista foi abordado os assuntos satisfação e insatisfação em relação ao
serviço, descrição do serviço ideal, significado de qualidade do serviço, pontos
importantes para avaliação da qualidade do serviço e a performance de
expectativas em relação ao serviço. Segundo os autores o resultado principal
foram às falhas (gaps), entre a percepção do serviço e as tarefas associadas ao
serviço.
Esse modelo é composto com cinco gaps onde do um ao quatro
representam as causas referente ao prestador do serviço, e o quinto é o cliente.
Conforme figura 10: Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço – (Extraída de:
DE FARIA. A CARLOS. 2003).
Para uma melhor compreensão sobre os gaps é feito uma explicação a
seguir:
• Lacuna da expectativa: A gerência não percebe quais são as expectativas
reais do consumidor;
53
• Lacuna da especificação: A empresa não consegue projetar corretamente
o serviço de modo a atender às expectativas dos consumidores;
• Lacuna do desempenho: a execução do serviço ainda deixa a desejar em
relação às expectativas dos consumidores;
• Lacuna da comunicação: A propaganda de uma empresa e outras formas
de comunicação deve corresponder ao serviço que a empresa realmente tem
condições de proporcionar;
• Lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido: Essa lacuna é con-
siderada como uma função das outras lacunas e só ocorre se nenhuma das
outras falharem.
As necessidades pessoais é outro fator importante para a criação das
expectativas, pois o fato de se prestar apenas um bom serviço, não garante que a
empresa estará atendendo a todas as necessidades de seus clientes. É
importante que a empresa tenha a sensibilidade de perceber as reais
necessidades de seus clientes e tentar, de forma cuidadosa, atender a cada uma
delas.
As experiências anteriores em relação ao serviço futuro farão diferença
no que diz respeito às expectativas do cliente. Uma vez que foi bem atendido, o
cliente esperará que das próximas vezes o serviço seja igual ou até mesmo
melhor.
Segundo Las Casas:
Hoje não basta agradar os consumidores, é necessário encantá-los,
superando suas expectativas. E este é o objetivo perseguido por
muitas empresas com a excelência em serviços. Superar as
expectativas na satisfação de necessidades, na resolução de
problemas ou no fornecimento de benefícios a alguém. (LAS CASAS, 1999, p.47)
54
Assim, de forma extremamente sintética, pode-se afirmar que, sem
dúvida, a qualidade em serviços resulta da relação entre a percepção do
usuário/cliente e o serviço entregue. E nesse sentido os GAPs existentes entre os
dois pontos (percepção x serviço entregue) influenciam decisivamente na
avaliação final do consumidor.
Portanto parece-nos prudente recomendar aos profissionais que
atuam em áreas dessa natureza que invistam considerável esforço no sentido de
detectarem em suas atividades quais as lacunas existentes na sua forma de
atuação ou na forma de atuação de sua empresa, o que resultará no efetivo
“serviço entregue”, e as expectativas do contratante/adquirente. Após isso ter sido
determinado, os gestores devem agir de imediato no sentido de eliminar tais
lacunas (Gaps) ou, na pior das hipóteses, reduzi-las a ponto de tornar inofensivos
seus reflexos negativos, reflexos estes que poderão implicar na perda de seus
clientes.
3.9 Diferenças do produto através do serviço
Os mercados atualmente estão com as fronteiras abertas e a oferta de
produtos, com cada vez mais qualidade, tem sido bastante significativa. Neste
instante econômico pelo qual as empresas transitam, não concorrem apenas com
o vizinho da cerca ao lado e com algumas empresas de outras regiões, os
concorrentes estão em todos os cantos do Brasil e do mundo, cada vez mais
preparados e adentrando o cenário econômico com força total.
Diante deste cenário, nota-se que as empresas devem incorporar um
diferencial de serviços, que agreguem valor ao produto, trazendo um pacote de
benefícios superior ao do concorrente, que causarão um impacto positivo na
autoestima do comprador, que terá, a partir desse momento, uma nova visão
sobre o produto oferecido pela empresa. (MARTINS, 2006)
Com a prática de um serviço de qualidade, o produto será visto pelo
consumidor como algo que venha acompanhado de uma série de vantagens, que
no fim da negociação farão valer a pena o investimento.
55
3.10 Cliente
Os clientes podem ser internos, são afetados pelo produto e também
são membros da empresa, ou externos, são afetados pelo produto, mas não são
membros da empresa que o produz.
O tratamento ao cliente, com qualidade, o fará retornar sempre, e
possivelmente também trazer outros clientes, já que não haverá reclamações por
defeitos de fabricação ou de atendimento ruim e suas expectativas serão
atingidas.
3.10.1 Satisfação dos clientes
Com o passar do tempo, as empresas cada vez mais tem direcionado
seu alvo para a satisfação do cliente, e essa busca incessante pela identificação
da forma mais eficaz de atingir os desejos deste consumidor se tornou uma
obsessão pela maioria das organizações presentes e ativas nestas últimas
décadas, e é nesse momento que se tornou necessário obter um “feedback”
rápido e eficiente sobre a qualidade compreendida pelo consumidor, para que a
empresa possa estruturar um planejamento estratégico com um elevado nível de
qualidade, possibilitando que as melhorias constantemente sejam percebidas por
esse consumidor.
Segundo Oliveira (2006) aumentar a satisfação de um cliente leva a
precisão de medi-la, e para tanto, a empresa deve saber a medida pela qualidade
percebida por ele. Essa situação equivale ao intervalo entre o serviço prestado e
a percepção do serviço realmente recebido.
3.10.2 Fidelizando os clientes
Segundo Griffin (1998) o conceito de fidelidade do cliente volta-se mais
para o comportamento do que para atitude, quando um cliente é fiel, ele apresen-
56
ta um comportamento de compra definido como não aleatório, expresso ao longo
do tempo por alguma unidade de tomada de decisões. O termo não aleatório e
fundamental.
O consumidor fiel tem uma tendência especifica em relação aquilo que
compra e de quem compra. Suas compras não ocorrem aleatoriamente. Além
disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente duradoura e exige
que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
3.10.3 Foco no cliente
Para Khalsase (2005) usa-se o termo cliente quando se quer falar de
qualquer pessoa que se esteja tentando ajudar a ter êxito. Não importando se
comprou ou não os serviços ou produtos oferecidos. É importante ter em mente
que, mesmo que se trate de um primeiro contato com essa pessoa, ela é um
cliente e por isso é necessário ajudá-la a obter o que é importante para ela.
Para Futrell (2003) para a organização estar voltada para clientes todos
seus colaboradores necessitam se conscientizar de que:
a) Os clientes são as pessoas mais importantes em qual quer atividade de
negócio;
b) Os clientes não dependem de nós. Nós é que dependemos deles;
c) Os clientes não são uma interrupção do nosso trabalho. Eles são a sua
finalidade;
d) Os clientes nos fazem um favor ao nos prestigiar. Não fazemos favor nenhum
ao atendê-los;
e) Os clientes são parte da nossa atividade – não são alheios a ela. Os clientes
são seres humanos com sentimentos, e merecem ser tratados com respeito;
f) Os clientes são pessoas que nos procuram com suas necessidades e desejos.
É nosso trabalho satisfazê-los;
g) Os clientes merecem a mais cortês atenção que nos for possível dar a eles;
57
h) Os clientes são a vida de todas as atividades de negócios. Os clientes pagam o
nosso salário. Sem eles, a empresa teria que fechar as portas.
3.11 A importância do colaborador na qualidade do serviço
prestado
A empresa ZRQYW Segurança Ltda, possui aproximadamente cerca
de 1250 funcionários, que estão divididos em funções de liderança (minoria) e
operacionais (maioria).
O diretor geral da regional do RJ e seus lideres frente ao
operacional, acreditam que a empresa por ter seu foco principal na prestação de
serviços, visa muito à importância do funcionário para o seu crescimento, pelo
fato que nesse segmento, acontece com muita freqüência, a fidelização do
consumidor, o que fica claro que perder um profissional dessa área, pode
determinar uma queda considerável na receita da empresa, pois além de tudo é
notável acrescentar que o mercado da região carece, e muito, de profissionais
confiáveis e com experiência nessa área, fazendo com que a empresa, considere
a existência e a importância do capital intelectual, embora não sendo possível
mensurar seu real valor em moeda.
Para Da Silva (1994) o nível de comprometimento das pessoas para
com as organizações depende do nível de comprometimento das organizações
para com as pessoas. O respeito mútuo é à base desse comprometimento,
expresso por meio da filosofia orientadora das ações organizacionais.
3.12 Concorrência
Ter um diagnóstico conciso dos movimentos feitos pelos concorrentes
permite que a companhia esteja sempre um passo a frente no mercado. De
acordo com Martins (2006) alguns concorrentes podem tomar decisões
esperando resultados de curto prazo, outras de médio e longo prazo, logo, anali-
58
sando os passos dados pela concorrência a empresa poderá prever novas
estratégias para conquistar o consumidor.
Robles Junior (2003) enfatiza que a empresa deve realizar um
acompanhamento periódico do custo da qualidade dos concorrentes, quer seja do
principal, quer do mercado e como base nessa avaliação, a empresa deve
desenvolver indicadores indiretos da qualidade própria e posteriormente, coletar
indicadores da qualidade dos concorrentes para em seguida haver um confronto
entre estes indicadores resultando em uma avaliação coerente.
Com base nisso, é notável que a empresa ZRQYW, procura sempre
obter conhecimento do seu segmento, para que dessa forma possa ter uma visão
mais ampla do que a concorrência está oferecendo para satisfazer os
consumidores, pois assim poderá estudar a oferta de diferenciais no atendimento
que possibilitarão a fidelização dos clientes.
59
CAPÍTULO IV
QUALIDADE DOS SERVIÇOS COM A PERCEPÇÃO DO
CONSUMIDOR
4.1Gerência da qualidade no setor de serviços
A qualidade em serviços, segundo Las Casas (2002), está ligada à
satisfação, pois, um serviço bem feito gera satisfação aos consumidores que
perceberão um serviço como de qualidade e voltarão a comprar ou indicar outras
pessoas de seu relacionamento. Essa satisfação atendida pode ser a solução de
um problema, o atendimento de uma necessidade ou qualquer outra expectativa.
Aplicar a GQT no setor de serviços traz algumas dificuldades, pois,
segundo Gaither (2006), os serviços são intangíveis e, devido a sua natureza são
difíceis de determinar sua qualidade.
Os padrões para medir o desempenho não existem então os
consumidores criam seus próprios padrões comparando o serviço que recebem
com o que desejariam receber.
Um fator importante que complica ainda mais é a qualidade
percebida de alguns serviços que pode ser afetada por aquilo que a cerca. Uma
música suave, uma decoração agradável, estacionamento fácil, atendentes
cordiais, limpeza e outras características podem, segundo Gaither (2006),
determinar a qualidade percebida dos serviços mais do que a qualidade efetiva
dos mesmos.
A percepção da qualidade é um fator muito importante, pois, de
acordo com Las Casas (2002), não basta apenas que o profissional saiba que
presta um serviço com qualidade (pois se preparou para fazê-lo e adquiriu
experiência nesse ramo de atividade) se o cliente não consegue perceber assim.
É difícil para o consumidor avaliar a qualidade dos serviços que se recebe, dessa
forma, muitas vezes ele o avalia de forma errada, mas conforme sua percepção.
60
Por isso, é necessário que a companhia monitore como o consumidor
está percebendo seus serviços, através de pesquisas, conversas diretas e, em al-
guns casos, com um treinamento de alguns compradores para que possam perce-
ber melhor a qualidade nos serviços prestados.
De acordo com Las Casas (2002), para gerar satisfação e tornar uma
prestação de serviços de qualidade, o gestor deve tomar algumas precauções
como:
• Administrar expectativas: Pois o cliente forma sua expectativa a partir de
promessas feitas por vendedores de serviços, por experiências anteriores na
empresa ou no concorrente e também com o que outros clientes comentam;
• Equilibrar a prestação de serviços com a expectativa: Se o resultado
da prestação de serviços se igualar a expectativa dos clientes então haverá
satisfação, se o resultado ficar aquém das expectativas, os clientes ficarão
insatisfeitos;
• Nivelar as promessas com a prestação de serviços: A organização não
poderá falar bem de seus serviços se eles não condizem com a realidade, pois irá
aumentar a expectativa dos clientes e esta não será atendida efetivamente;
• Superar as expectativas dos clientes: Causar encantamento nos clientes
superando suas expectativas, para isso é necessário entender profundamente o
que os clientes esperam da prestação de serviços.
De acordo com Gaither (2006) o desempenho dos funcionários do setor
de serviços determina a qualidade dos serviços.
61
Para desenvolver serviços com qualidade é necessário que os
administradores tenham uma seqüência de procedimentos, como
pesquisar, estabelecer uma cultura, desenvolver treinamento, criar um
clima organizacional com o marketing interno, comunicar o plano e
estabelecer mecanismos de controle. Todas essas atividades devem
seguir o mercado e suas tendências. (LAS CASAS, 2002, p. 90).
O “endomarketing” ou marketing interno visa à satisfação das
necessidades dos seus clientes internos (colaboradores) para mantê-los
motivados que segundo Las Casas (1999) é o principal objetivo do ponto de vista
funcional. Já do ponto de vista normativo, o objetivo é traçar normas e
procedimentos onde, de um lado tem os clientes internos e, do outro, os vários
produtos a serem vendidos, como benefícios, programas de treinamento,
motivação, prevenção de acidentes, qualidade, entre outros.
A princípio as organizações eram centradas apenas no produto,
onde o que importava era a aceitação e adaptação de todos ao que era imposto.
Atualmente com a concorrência e com os novos valores da
sociedade essas atitudes mudaram, pois de acordo com Las Casas (1999), as
organizações mudaram o enfoque que tem forte orientação para o consumidor,
inclusive o consumidor interno.
O autor acima citado destaca também que deve haver uma limitação
na aplicação desse conceito, pois nem sempre os desejos e necessidades
coincidem com os objetivos da entidade. Nesse caso deve-se buscar um ponto de
equilíbrio para que haja satisfação das duas partes levando sempre em
consideração o respeito aos objetivos da organização.
De acordo com Las Casas (1999), além de conhecer as técnicas de
pesquisa e como aplicar os resultados na prática corrigindo os problemas identifi-
cados, é necessário definir uma cultura para facilitar a implantação de qualidade
na prestação de serviços.
Portanto, segundo Las Casas (1999), a cultura diferencia os grupos de
acordo com uma série de características diferenciados pela religião, região e ou-
tras. Estes aspectos são provenientes de uma herança cultura e são encontrados
62
nos grupo empresariais.
De acordo com o autor acima citado, nas empresas há sistemas de
crenças e valores característicos e peculiares, regidos por uma estrutura de poder
e normas estabelecidas pelos componentes do grupo, também conhecida como
cultura organizacional.
Uma definição de cultura organizacional é, “o conjunto de
concepções, normas e valores submersos à vida de uma organização e que
devem ser comunicados a seus membros através de formas simbólicas
tangíveis”. (BEYER, 1991, p. 3-11, apud, LAS CASAS, 1999, p.97,98).
De acordo com esta definição, há um processo de socialização em
que os valores são passados aos demais membros ou aos novos membros e
estes a internalizam. Portanto, de acordo com Las Casas (1999), para melhorar a
qualidade na prestação de serviços, deve-se considerar a cultura organizacional e
entender que o principal é a administração e não a tecnologia.
Cultura de qualidade é o total de aprendizagem sobre qualidade e
valores relacionados à qualidade na medida em que a organização
progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em
administrar internamente. (SARAPH; SEBASTIAN, 1993, p. 73,
apud, LAS CASAS, 1999, p.98).
Segundo Las Casas (1999), nem sempre a mudança cultural é
necessária, pois há organizações que possuem tendências à qualidade, sendo
necessárias apenas algumas adaptações, em todo caso, deve-se realizar uma
avaliação para medir o nível de orientação à qualidade que a entidade possui.
Entretanto, todo processo de mudança é difícil porque há uma
resistência natural ao novo, pois ainda de acordo com Las Casas (1999), o ser
humano tende a rejeitar tudo aquilo que desconhece, por isso deve-se ter cautela
ao implantar novas filosofias.
O autor acima citado sugere que se compare a mudança cultural a uma
venda de ideias, onde os responsáveis pela alteração devem convencer os dema-
63
is membros da organização de que fazer diferente aquilo que eles já fazem trará
benefícios para eles mesmos. Esta venda será mais fácil se o sistema referencial
dos indivíduos estiver em harmonia com os novos valores, neste caso, a mudança
cultural será mais fácil, pois as novas idéias não estarão tão distantes das
crenças e valores do grupo. Entretanto, quanto mais distante fica, mas difícil será,
pois as novas idéias irão de encontro aos valores já estabelecidos favorecendo a
rejeição.
Algumas organizações falham neste aspecto, pois implantam novas
idéias através de uma ordem expressa, sem considerar o indivíduo e suas
necessidades. De acordo com Las Casas (1999), o que pode acontecer neste
caso é o boicote às novas instruções, se estes funcionários não estiverem
convencidos dos benefícios das mudanças poderá haver uma perca de
identidade.
Para evitar este tipo de conflito, o autor acima citado, aponta a
necessidade de estudar a cultura organizacional identificando quais são os
valores principais e entendendo a estrutura da organização, o clima
organizacional e a visão da empresa.
Sendo assim, ao entender a cultura organizacional e as diferenças
culturais entre os vários funcionários, podem-se estabelecer caminhos para a
implantação gradativa de uma nova cultura organizacional.
4.1.1 Qualidade e competitividade
A definição de competitividade é:
A competitividade é a característica ou capacidade de qualquer
instituição em lograr, cumprir a sua missão, com mais êxito que outras
organizações competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes, aos quais serve no seu segmento, de
acordo com a sua missão, para a qual foi criada.
A competição adapta as atividades de uma empresa em relação ao seu
64
ambiente de atuação, uma das estratégias competitivas mais usadas é a diferen-
ciação dos produtos ou serviços, e isso só se consegue quando há qualidade.
Segundo Coltro (1996), a GQT influencia a competitividade
empresarial em vários aspectos:
• Produtos confiáveis, sem defeitos, com entregas rápidas possibilitando a
diferenciação da empresa;
• Uso de critérios de desempenho com base em indicadores de qualidade,
confiabilidade, prazos, flexibilidade etc;
• Definição de um foco e a busca pela excelência;
• Atividades pensadas de maneira estratégica.
A GQT possibilita a sincronização das estratégias de competição com
os objetivos estratégicos da companhia. Ela influencia todos os departamentos
das organizações, que passam a focar o atendimento de novos produtos e
serviços diferenciados e de maior qualidade combinados com baixos custos
atendendo assim as necessidades dos consumidores.
Sendo assim, a GQT busca desenvolver nas empresas condições
que possibilitem atender as demandas, criando vantagens competitivas
duradouras.
A vantagem competitiva, segundo Chiavenato e Neto (2003), ocorre
quando uma entidade supera as demais em alguma das características de seus
bens ou serviços em um mercado. Este conceito depende da comparação com
outras organizações e do tempo.
A vantagem competitiva, de acordo com o autor citado, é dinâmica e
mutável, pois cada liderança estratégica das organizações está em constante
mudança e aprimoramento.
65
Para alcançar desempenho superior e excelência as organizações
buscam uma vantagem competitiva comparativa e sustentável. Chiavenato e Neto
(2003) apontam três condições fundamentais para obter uma vantagem competiti-
va sustentável, são elas:
• Perceptibilidade: Os clientes percebem a diferença entre o produto de
Uma empresa em relação ao da concorrência, que deve ocorrer em um ou mais
critérios básicos de compra definindo a decisão de compra desses clientes;
• Favorabilidade: A diferença decorre das características que favorecem
uma empresa em relação aos concorrentes;
• Sustentabilidade: Essa diferença das características deve perdurar ao
longo do tempo.
Para ter valor estratégico, devem-se persuadir os consumidores a
comprarem novamente, de acordo com Chiavenato e Neto (2003), essa diferença
decorre dos atributos de entrega que influenciam as decisões de compra que são:
preço do produto e a maneira como o cliente percebe o produto ou tem acesso a
ele. Esses atributos podem incluir a qualidade, aparência, funcionalidade e
disponibilidade de serviços pós-venda.
4.1.2 Processo de entrega de valor do produto e/ou serviço
Segundo Kotler e Keller (2006) a visão tradicional do marketing
entende que uma organização faz algo para vender, pois ela sabe o que tem que
fazer e saber que alguém comprará seu produto, entretanto, empresas que
possuem esta visão só serão bem sucedidas em cenários econômicos de
escassez, onde consumidores não levam em consideração a qualidade.
A nova visão de negócios requer organizações que planejem bem
antes de iniciar suas atividades, ou seja, que tenha mercado-alvo bem definido.
66
De acordo com Kotler e Keller (2006) o processo de entrega de valor
se divide em três partes, (ver figura 11):
• Selecionar o valor: Planejar antes de produzir algum produto e/ou serviço.
Deve-se segmentar o mercado para selecionar seu mercado alvo e ter um
posicionamento do valor da oferta;
• Fornecer o valor: Determinar quais serão as características específicas, o
preço e distribuição do produto;
• Comunicar o valor: É a promoção de vendas, propagandas, forças de
vendas etc.
Conforme figura 11: Processo de entrega de valor – (Extraída de: Administração
de Marketing, KOTLER;KELER,2006).
“O processo de marketing começa antes da existência de um produto e
continua enquanto ele é desenvolvido e depois que se torna disponível”.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 36).
67
De acordo com o autor acima citado, uma das definições de valor é:
Benefícios e custos tangíveis e intangíveis que são percebidos pelo consumidor,
combinando qualidade, serviço e preço.
Enquanto que satisfação é: Julgamentos comparativos que uma
pessoa faz em relação ao desempenho percebido de um produto em relação a
suas expectativas.
As pessoas desenvolvem preferências por marcas que se tornam
conhecidas e criam uma expectativa, pois, as marcas representam mais que os
produtos, representam um conjunto de serviços, valores e promessas oferecido
pelo vendedor.
Ainda de acordo com o autor acima citado, nesse mercado
competitivo as empresas lutam para diferenciar seus produtos e não vendem
apenas produtos, mas pacotes de benefícios, não vendem apenas valor de
compra, mas valor de utilização.
O autor cita três maneiras de uma empresa fornecer mais valor que
seus concorrentes:
• Cobrando um preço menor;
• Ajudando o cliente a reduzir seus custos;
• Acrescentando benefícios que tornem o produto mais atraente.
De acordo com Michael Porter de Havard (apud. KOTLER, KELLER,
2006) o conjunto de valor é uma ferramenta que identifica maneiras de se criar
mais valor para o cliente.
Esse conjunto identifica nove atividades criadoras de valor divididas em
cinco atividades principais e quatro de apoio. As atividades principais são (ver
figura 12):
68
• Logística interna: Suprimentos e compras;
• Operações: Fabricação;
• Logística externa: Expedição e distribuição;
• Marketing e vendas: Comercialização;
• Serviço: Assistência técnica.
Conforme figura 12: O conjunto de valores – (Extraída de: Administração de
Marketing, KOTLER;KELER,2006).
As atividades de apoio envolvem aquisição, desenvolvimento de
tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura da empresa e são
realizadas em outros departamentos.
De acordo com Kotler e Keller (2006) o sucesso da empresa não
depende apenas da excelência no desempenho de cada departamento, mas na
excelência com que as atividades são coordenadas para conduzir os processos
centrais de negócios.
69
• Processo de compreensão do mercado: Coleta de informações sobre o
mercado;
• Processo de realização de uma nova oferta: Pesquisa, desenvolvimento
e lançamento de produtos de alta qualidade;
• Processo de aquisição de consumidores: Definição de mercados-alvo e
prospecção de novos clientes;
• Processo de gerência do processo do pedido: Recebimento e aprova-
ção de pedidos, expedição pontual e recebimento de pagamentos.
De acordo com Chiavenato e Neto (2003), as pessoas não compram
bens e serviços, o que elas compram são valores na forma de bens e serviços. O
que as organizações devem oferecer são produtos e serviços que atenda as
necessidades dos compradores, pois, se existem de fato estas necessidades, é
porque há espaços vazios que precisam ser preenchidos.
De acordo com os autores acima citados, o ser humano vive em um
estado de não satisfação para satisfação se suas necessidades são preenchidas,
muitas vezes a localização do estabelecimento e sua aparência, ou a qualidade
do processo produtivo não são determinantes na decisão de compra do
consumidor, a não ser que estes atributos ofereçam o valor que irá proporcionar
satisfação.
A decisão de insatisfação, de acordo com Chiavenato e Neto (2003), é
mais difícil, pois, provém de um desgaste e de controvérsias e, em alguns casos,
do estado emocional focalizado na perspectiva negativa da relação cliente x
fornecedor. Assim, o consumidor reluta em estar em estados de insatisfação
preferindo oscilar entre satisfação e não satisfação. Para isso, as organizações
devem planejar o nível de satisfação que desejam para seus clientes, levando em
consideração suas expectativas e seu estado emocional.
70
4.1.3 Competência central
Segundo Kotler e Keller (2006), as competências centrais são a
essência do negócio, ou seja, são recursos necessários aos negócios de uma
empresa (mão-de-obra, materiais, equipamentos, informações, serviço de
limpeza, distribuição, gestão de pessoas etc). Dessa forma, a entidade tem duas
opções: ou controlar a maioria desses recursos ou terceirizar os recursos menos
essenciais que não fazem parte do seu principal foco.
A competência central possui três características: É fonte de
vantagem competitiva contribuindo para os benefícios dos clientes; tem
aplicações em vários mercados e é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
O consumidor é considerado como “centro de lucro” de uma
empresa. A instituição que pensa dessa forma considera o consumidor no topo do
organograma, com elevado grau de importância, e todos os outros componentes
devem estar envolvidos e ter contato com o comprador para conhecê-lo e atendê-
lo.
Segundo Kotler e Keller (2006), o valor percebido pelo consumidor
(VPC) é a diferença entre a avaliação que o cliente faz de todos os custos e
benefícios relacionados a um produto e/ou serviço e as alternativas percebidas.
Já o Valor Total para o consumidor é o valor monetário de um
conjunto de benefícios que os clientes esperam de um produto ou serviço. Por
fim, o custo total para o cliente é o conjunto de custos que os consumidores
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.
Uma empresa deve desenvolver uma proposta de valor que seja
competitivamente superior para gerar um grande nível de fidelidade.
A proposta de valor, segundo Kotler e Keller (2006), é um conjunto de
benefícios que a empresa promete entregar, ou seja, é a experiência resultante
que obterá com a oferta e com seu relacionamento com o fornecedor. O que
determina se essa promessa será ou não cumprida é a capacidade da empresa
em gerir seu sistema de entrega de valor, que inclui todas as experiências que o
consumidor terá ao longo do processo de obter e usar a oferta.
71
Para obter a satisfação do consumidor deve-se obter desempenho da
oferta em relação às suas expectativas.
Entretanto, a companhia não deve focar apenas a satisfação, pois o
resultado desse investimento pode ter uma baixa lucratividade, acionistas
insatisfeitos e colaboradores desmotivados.
Para Kotler e Keller (2006), a organização deve buscar o equilíbrio e
uma filosofia que busque alto nível de satisfação do cliente e que assegure a
satisfação dos demais parceiros (colaboradores, revendedores, fornecedores).
Muitas empresas medem a satisfação do cliente e os fatores que a
influenciam. Dessa forma, conseguem manter o consumidor satisfeito e com isso
conquista sua fidelidade.
Se as avaliações da satisfação forem uma escala de um a cinco, os
clientes que atingirem o nível um estão propensos a abandonar a empresa e a
falar mal dela. Nos níveis de dois a quatro, os clientes estão apenas satisfeitos,
mas podem mudar de fornecedor caso recebam uma oferta melhor. Já no nível
cinco há mais chance de o cliente repetir a compra e elogiar a empresa. Porém,
kotler e Keller (2006) ressaltam que para avaliar a satisfação deve levar em conta
que cada cliente possui opiniões e percepções diferentes.
A satisfação também depende da qualidade dos produtos e serviços.
“Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço
que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
(American Society for Quality Control apud. KOTLER; KELLER, 2006. p. 145).
A empresa sempre fornece qualidade quando seu produto ou serviço
atende ou supera a expectativa do consumidor.
72
CAPÍTULO V
PROPOSTA
Com a preocupação da empresa em buscar melhores resultados
através da qualidade nos processos, ela ainda poderia utilizar algumas formas
para a busca dessa melhoria. O nível de satisfação é bom, porém alguns pontos
devem ser vistos com um cuidado maior, para que, assim, a empresa chegue a
excelência. Através disso, proponho:
a) Utilizar com maior frequencia a ferramenta de fluxograma para padronizar o
fluxo do atendimento e da prestação de serviços permitindo que se possam fazer
análises mais detalhadas de possíveis falhas nesses atendimentos;
b) Investir mais em propaganda para alcançar um número maior de clientes;
c) Utilizar o Diagrama de Pareto para identificar falhas nos processos melho-
rando os prazos e a rapidez de entrega, contudo, devem-se realizar mais
pesquisas com os clientes para que a empresa conheça cada vez mais sua
clientela e veja com mais clareza suas necessidades podendo prestar um serviço
melhor a cada dia.
73
CONCLUSÃO
Hoje a competição esta cada vez mais acirrada. Existe a necessidade
de inovar e alcançar vantagem competitiva, por isso, precisa-se entender que a
Gestão da Qualidade Total é extremamente importante para a formulação das
estratégias empresarias cujo foco principal deve ser o consumidor.
Investir em qualidade, treinamento e modelos de gestão mais
adequados a prática de serviços, não é uma decisão puramente financeira. É uma
decisão que deve ser pesada fundamentalmente pelo valor do consumidor no
tempo. O enfoque na gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou uma das
contas mais importantes para uma instituição.
De acordo com as respostas da entrevista, que veio de encontro com
o que foi proposto nesta monografia, podemos perceber que o foco da entidade é
o consumidor, e que esta se utiliza de vários métodos para entregar aquilo que
seu cliente deseja, através de estudos, pesquisas de satisfação, treinamento das
equipes e um trabalho árduo no que diz respeito à implantação de mudanças,
principalmente na cultura organizacional.
Conclui-se que a busca pela qualidade passa pela busca da
excelência, a inovação constante da tecnologia e que a entidade esteja sempre se
antecipando a seus concorrentes e a maneira de alcançar essa diretriz é através
de uma consciência global de que todos na organização fazem parte do
desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.
O uso dos conceitos e técnicas da qualidade, conforme proposto
neste trabalho, mostra-se capaz para auxiliar no gerenciamento dos processos,
haja vista a eficiência da aplicação das ferramentas nos resultados esperados.
Uma das técnicas da qualidade é o treinamento que é imprescindível,
mas também poder ser aplicado através de manuais, que transmite o
conhecimento necessário aos colaboradores e os prepara para as mudanças
tanto da cultura organizacional quanto dos novos procedimentos que serão
adotados, tudo isso visando a excelência no atendimento aos clientes, mas sem
esquecer que os colaboradores também são consumidores da entidade, por isso
74
que é importante mantê-los motivados, seja através de, reconhecimento do
desempenho ou de oportunidades de carreira.
Percebemos também que a Gestão da Qualidade Total é fundamental
para a instituição, pois através de suas ferramentas estratégicas, a empresa
alcança a excelência superior que lhe proporciona vantagem competitiva em
relação à sua concorrência, pois consegue entender o que seus consumidores
desejam, e com seus colaboradores devidamente preparados, conquista a
satisfação dos clientes que percebem a qualidade que agrega valor aos seus
produtos e serviços.
Também é importante ressaltar, que no setor de serviços é difícil
mensurar a qualidade, pois esta é percebida pelo consumidor de acordo com sua
cultura, suas expectativas e seu estilo de vida. O comprador só diz se um serviço
é de qualidade se este atender o que ele deseja ou se tiver o mesmo padrão de
uma prestação de serviços anterior que tenha atendido suas necessidades.
Sendo assim, as empresas devem se organizar de forma estratégica
na maneira como executarão seus processos produzindo produtos e/ou serviços
de alta qualidade, inovadores, com custos reduzidos, em um ambiente adequado
e motivador atendendo de maneira satisfatória a crescente demanda dos
consumidores e entregando o valor desejado.
O presente trabalho não esgota o assunto abordado, mas sim poderá
servir de referência para o desenvolvimento de pesquisas futuras.
75
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80
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ............................................................................................. 02 DEDICATÓRIA .................................................................................................... 03 AGRADECIMENTOS ........................................................................................... 04 RESUMO ............................................................................................................. 05 METODOLOGIA .................................................................................................. 06 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................. 09 SUMÁRIO ............................................................................................................ 10 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14 CAPÍTULO I-INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. 16
1.1 – Surgimeto e importância da gestão da qualidade total na prestação de serviços ................................................................................................................ 18 CAPÍTULO II – HISTÓRIA DA EMPRESA: ZRQYW SEGURANÇA LTDA ....... 20 2.1 – Missão ........................................................................................................ 20 2.2 – Visão ........................................................................................................... 20 2.3 – Valores ........................................................................................................ 20 2.4 – Produtos e serviços oferecidos .................................................................. 21 2.5 – Marketing .................................................................................................... 21 2.6 – Fornecedores .............................................................................................. 22 2.7 – Funcionários ................................................................................................ 22 CAPÍTULO III – A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ........................................................................................................... 24 3.1 – Conceito ...................................................................................................... 24 3.1.1 – A história e evolução da gestão da qualidade total ................................. 24 3.1.2 – Qualidade ................................................................................................. 28 3.1.3 – Planejamento e controle da qualidade ..................................................... 30 3.1.4 – Definição da gestão da qualidade total .................................................... 31
81
3.2 – Dimensões da qualidade dos serviços prestados ....................................... 37 3.3 – Caracterísitcas da qualidade dos serviços .................................................. 37 3.4 – Gestão da qualidade no processo .............................................................. 38 3.5 – Programas de gestão da qualidade ............................................................ 40 3.6 – Ferramentas da qualidade .......................................................................... 44 3.6.1 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 44 3.6.2 – Fluxograma .............................................................................................. 46 3.6.3 – Folha de Verificação ................................................................................ 47 3.6.4 – Estratificação ............................................................................................ 47 3.6.5 – Diagrama de Pareto ................................................................................. 48 3.6.6 – Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 49 3.6.7 – Histograma ............................................................................................... 50 3.7 – Qualidade do produto .................................................................................. 51 3.8 – Qualidade do serviço .................................................................................. 51 3.9 – Diferenças do produto através do serviço ................................................... 54 3.10 – Cliente ....................................................................................................... 55 3.10.1 – Satisfação dos clientes .......................................................................... 55 3.10.2 – Fidelizando os clientes ........................................................................... 55 3.10.3 – Foco no cliente ....................................................................................... 56 3.11 – A importância do colaborador na qualidade do serviço prestado ............. 57 3.12 – Concorrência ............................................................................................. 57
82
CAPÍTULO IV – QUALIDADE DOS SERVIÇOS COM A PERCEPÇÃO DO CONSUMIDOR .................................................................................................... 59 4.1 – Gerência da qualidade no setor de serviços ............................................... 59 4.1.1 – Qualidade e competitividade .................................................................... 63 4.1.2 – Processo de entrega de valor do produto e/ou serviço ............................ 65 4.1.3 – Competência central ................................................................................ 70 CAPÍTULO V – PROPOSTA .............................................................................. 72 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 73 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 75 ÍNDICES ............................................................................................................... 80 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................ 83 APÊNDICES ........................................................................................................ 84
83
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas da evolução da qualidade total ................................................. 26
Figura 2: Eras da qualidade ................................................................................. 27
Figura 3: Ciclo PDCA ........................................................................................... 45
Figura 4: Fluxograma ........................................................................................... 46
Figura 5: Folha de Verificação ............................................................................. 47
Figura 6: Estratificação ........................................................................................ 48
Figura 7: Diagrama de Pareto .............................................................................. 49
Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito ................................................................. 50
Figura 9: Histograma ............................................................................................ 51
Figura 10: Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço ...................................... 52
Figura 11: Processo de valor ............................................................................... 66
Figura 12: Conjunto de valores ............................................................................ 68
84
APÊNDICES
Apêndice A >> Roteiro de estudo de caso (Entrevista) Apêndice B >> Roteiro de observação sistêmica Apêndice C >> Roteiro de histórico Apêndice D >> Roteiro de pesquisa estatística com funcionários
(Gráficos) Apêndice E >> Roteiro de pesquisa estatística com o cliente (Gráficos)
85
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1 Introdução
Será realizado o levantamento histórico em uma empresa fictícia,
baseada em um caso real, cuja identidade não pode ser revelada. A ZRQYW
Segurança Ltda, com o objetivo de verificar a possibilidade da inserção de
ferramentas de gestão da qualidade que possibilitem um aumento da qualidade
na prestação de serviços gerando um diferencial para o cliente.
2 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição dos processos e métodos para a gestão da qualidade dentro da
empresa.
b) Entrevistado: Coordenador do QSSMA.
3 Discussão
Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria da
Gestão da Qualidade e a prática utilizada na empresa.
4 Opinião
Sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificações e
procedimentos.
86
Foi realizada a entrevista contendo dez perguntas fechadas, que foram
entregues ao Sr. Anderson Fontes Nogueira Antunes Pessoa e Cabral,
responsável pela área do QSSMA da empresa ZRQYW Segurança Ltda. As
perguntas foram as seguintes:
ENTREVISTA REALIZADA COM O COORDENADOR DO QSSMA – Sr. ANDERSON FONTES NOGUEIRA ANTUNES PESSOA E CABRAL
Anderson Cabral é casado e tem dois filhos. É formado em Técnico de
Segurança do Trabalho por uma faculdade particular. Começou sua carreira
trabalhando na área de TST em uma indústria no Rio de Janeiro.
“Eu era estagiário, saía na rua para fazer pesquisas de campo”,
lembra. Saiu da indústria para trabalhar em uma gráfica. Da gráfica foi para um
posto de gasolina, onde ficou quase 10 anos. “Esta franquia do posto de gasolina
tinha um cargo que era um cara local, que fazia tudo quanto era ação para poder
aumentar o fluxo de gente no posto.” Depois foi para uma empresa de ônibus,
onde fez de tudo. No final de 2011, foi para a ZRQYW Segurança, empresa na
qual ocupa o cargo de Coordenador de QSSMA.
PS - Um dos diferenciais da ZRQYW, foi a obtenção do certificado da
norma ISO 9001:2008. O que motivou a empresa a obter essa certificação?
AC - Obtivemos esta certificação com o objetivo de tornar nossos processos mais
claros e bem definidos, agregando valor aos nossos serviços e gerando maior
competitividade com relação às demais empresas de segurança através do
aumento da confiabilidade de nossos produtos e serviços.
87
PS - Qual a importância da gestão da qualidade total para este
segmento de mercado?
AC - A gestão da qualidade total, nos possibilita saber exatamente onde estamos,
onde queremos chegar e como fazer para chegar. Este estilo de gestão nos
possibilita manter o foco no consumidor, avaliar nossos processos de forma mais
criteriosa e aumentar nosso aprendizado.
PS - Em sua opinião, qual deve ser o nível de envolvimento dos
colaboradores com a qualidade, integral ou parcial? Todos estão de fato
envolvidos, ou apenas uma parte deles participam desse processo?
AC - Todos devem envolver-se em todas as fases do processo de implantação e
manutenção do SGQ, porém, o envolvimento dos gestores e diretores é
primordial, sem eles, não há envolvimento dos demais colaboradores.
PS - Como os colaboradores são preparados para estas mudanças?
Qual a importância do treinamento para a empresa?
AC - Os colaboradores são informados previamente de todas as mudanças
através do canal de comunicação da gestão de pessoas “Fique Ligado” e são
preparadas para elas através de manuais e outros informativos. O treinamento é
muito importante para nós, usamos estrategicamente o envio de manuais como
forma de preparação para as mudanças que porventura irão acontecer.
88
PS - Como sabemos, para que haja qualidade na prestação de
serviços é necessário que os colaboradores estejam motivados para obterem
melhor desempenho de suas atividades. Como a ZRQYW investe em programas
motivacionais? De que maneira mantém seus colaboradores motivados e
compromissados com a empresa e suas metas?
AC - Não temos hoje um programa explícito de motivação para os colaboradores
da entidade, o que existem hoje são ações tácitas, baseadas na avaliação do
desempenho do colaborador que quando positiva torna-se ponto de partida para
novas e melhores oportunidades.
PS - Durante o processo de mudança para a padronização dos
processos, como a empresa lidou com a implantação de uma nova cultura
organizacional?
AC - Foi muito difícil e até hoje é. A grande maioria de nossos colaboradores vem
de outras empresas de vigilância, que não tem nenhum programa de gestão de
qualidade e a rotatividade, apesar de ser baixa, dificulta o processo de
amadurecimento do sistema. Mas é algo que estamos melhorando com
investimento diário em disseminação da cultura de qualidade através dos
representantes.
PS - Como monitoram os níveis de satisfação de seus clientes? O que
fazem para atender suas expectativas?
AC - Através de pesquisas de satisfação, da Ferramenta SM – Solicitação de
melhoria, implantamos os mais diversos planos de ação para que com ações
preventivas, corretivas e de melhoria possamos alcançar a satisfação e superar a
expectativa de nossos clientes.
89
PS - Além de ser pioneira na certificação da norma ISO 9001 dentro do
grupo da regional do RJ, qual seu diferencial em relação à concorrência?
AC - O respeito, a clareza e a proximidade de relacionamento que temos com o
nosso consumidor são nosso diferencial.
PS - Qual o empenho da empresa para reduzir o retrabalho nas
atividades desempenhadas?
AC - Estamos totalmente empenhados na redução do retrabalho através de
processos bem definidos e do tratamento de ações corretivas, preventivas e de
melhoria.
PS - Muitas vezes no processo de implantação da qualidade a empresa
começa a ficar burocrática, podendo em alguns casos gerar insatisfação em seus
consumidores pela demora no atendimento e se tornar uma empresa engessada.
Quais as estratégias que a empresa utiliza para equilibrar processos burocráticos
com agilidade na prestação de serviços?
AC - A norma ISO 9001 em sua mais nova versão (2008) facilita a elaboração de
procedimentos e processos flexíveis. Ela possibilitou que muitas empresas que
não desejavam fazer o investimento para aquisição deste selo por achá-lo
burocrático mudassem de opinião e hoje sejam adeptas às praticas de gestão
indicadas nessa norma. Não há motivos para engessar os processos e os
colaboradores são sempre ouvidos, buscando não cometer este engano.
90
APÊNDICE B – Roteiro de observação sistemática
I Dados de Identificação
Empresa: ________________________________________________________.
Localização: _____________________________________________________.
Atividade econômica: ______________________________________________.
Porte: ___________________________________________________________.
II Aspectos a serem observados
1 História da empresa;
2 Procedimentos de Gestão da Qualidade.
91
APÊNDICE C – Roteiro de Histórico
I Dados de Identificação
Empresa: ______________________________________________________.
Localização: ___________________________________________________.
Atividade econômica: ____________________________________________.
II Aspectos a serem observados
1 Início das atividades;
2 Número de funcionários;
3 Ramo de atividade;
92
APÊNDICE D – Roteiro de pesquisa estatística com
funcionários
PESQUISA REALIZADA COM OS FUNCIONÁRIOS (QUESTIONÁRIOS / GRÁFICOS)
Este questionário faz parte de uma pesquisa realizada dentro da
empresa: ZRQYW Segurança Ltda, sobre a qualidade no seu local de trabalho.
Esta pesquisa foi realizada com 10 (dez) vigilantes, na sede
administrativa/operacional da empresa, todos entrevistados são do sexo
masculino com idades entre 25 e 45 anos de idade, e cada um respondeu 2
(duas) perguntas.
Para responder, leiam as características descritas nas frases a seguir
e anote junto a cada frase o número que melhor representa sua opinião
(vigilante), de acordo com a seguinte escala:
1
Discordo totalmente
2 Discordo
3 Nem
concordo, nem discordo
4 Concordo
5 Concordo totalmente
1 - Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa 5 2 - O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas atividades 3 3 - Esta empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários 4 4 - Esta empresa demonstra preocupação com a segurança no trabalho 5 5 - O espaço físico no setor de trabalho é suficiente 4 6 - A postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde 3 7 - O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas 5 8 - Os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades 5 9 - Existe integração entre colegas nesta empresa 3 10 - Os líderes mandam as pessoas executarem tarefas sem o treinamento adequado
1
11 - O diálogo é utilizado para resolver os problemas de relacionamento 4 12 - Confio nos meus gerentes diretos ou indiretos 3 13 - O meu gestor imediato é um líder 4 14 - O líder ajuda os funcionários com problemas 4 15 - O líder elogia quando o funcionário faz um bom trabalho 5 16 - O funcionário recebe orientação do gestor para executar suas tarefas 4 17 - O líder colabora com a produtividade dos funcionários 3 18 - A quantidade/carga de trabalho sua ou da sua equipe é adequada 4 19 - O gestor aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas 3 20 - As mudanças são informadas aos funcionários 5
A pesquisa foi
de 10 funcionários de form
2002, p.124), onde pod
comentários.
A pesquisa foi
que os resultados fossem
Gênero dos funcionários
Entre o total d
ainda é a maioria, já com
pesquisa, pois as mesma
empresa em horário diurno
a foi realizada de forma simples, foi escolhid
e forma aleatória, com uma margem de erro
e pode se observar os resultados nos
isa foi feita de forma que os vigilantes se iden
ssem mais transparentes na obtenção do resu
nários entrevistados – (Elaborado pelo autor,
otal dos entrevistados, percebe-se que o pú
já com o público feminino nota-se que não
esmas se encontram espalhadas nos divers
diurno.
0%
100%
93
colhida uma amostra
e erro de ±10% (GIL,
nos gráficos e em
e identificassem para
o resultado.
autor, 2015).
o público masculino
não participaram da
diversos contratos da
Feminino
Masculino
Faixa etária dos funcioná
Observando a
mas a faixa etária predom
como uma maturidade no
Opinião sobre a satisfaç
ZRQYW em sua sede
(vinte) questões abordad
50%
20%
30%
30%
cionários – (Elaborado pelo autor, 2015).
do a faixa etária, nota-se que os funcionário
redominante é de 30 a 39 anos, isso pode
de no serviço que é prestado pelos mesmos.
tisfação com a qualidade no local de trabal
ede administrativa/operacional, de acord
ordadas no questionário – (Elaborado pelo a
30%
50%
20%
0%
18 à
30 à
40 à
Acim
10%
0%
30%
Discord
Discord
Nem codiscord
Conco
Conco
94
onários são variados,
pode ser interpretado
trabalho na empresa
acordo com as 20
pelo autor, 2015).
18 à 29 anos
30 à 39 anos
40 à 49 anos
Acima de 50 anos
iscordo totalmente
iscordo
em concordo, nem iscordo
oncordo
oncordo totalmente
95
A pesquisa com os funcionários demonstrou que neste segmento os
funcionários são a peça chave para a realização de serviços de qualidade, pois
muitas vezes o consumidor se adapta ao serviço de determinado e acaba sendo
fiel a empresa pelo bom serviço prestado por este funcionário.
Portanto, a empresa deve estar atenta para poder manter os
funcionários que nesse segmento tem um valor significativo, embora intangível,
na empresa.
96
APÊNDICE E - Roteiro da pesquisa estatística com o cliente
1 Sexo
( )M ( )F
2 Idade
( ) 18 à 29 anos;
( ) 30 à 39 anos;
( ) 36 à 45 anos;
( ) 40 à 49 anos;
( ) Acima de 50 anos.
3 Há quanto tempo você é cliente da empresa ZRQYW ?
( ) 1 mês;
( ) 6 meses;
( ) 1 ano;
( ) 2 anos;
( ) Acima de 3 anos.
4 Sua opinião sobre sua satisfação com a qualidade da prestação de serviço pela
empresa ZRQYW Segurança Ltda.
( ) Ruim;
( ) Regular;
( ) Bom;
( ) Ótimo;
( ) Excelente.
5 Os funcionários da empresa ZRQYW, em relação ao atendimento são:
( ) Prestativos ( ) Indiferentes
97
6 O que os clientes acham mais importante para um bom atendimento.
( ) Conhecimento;
( ) Simpatia;
( ) Outros: _____________________________________________.
( ) Rapidez.
7 Você indicaria a ZRQYW Segurança para outra pessoa?
( ) sim ( ) não
8 Utilização dos serviços de outras empresas de vigilância.
( ) sim ( ) não
9 Qual motivo levou a ser cliente da empresa ZRQYW Segurança?
( ) Indicação;
( ) Outros: _______________________________________________________.
( ) Amizade;
( ) Localização;
( ) Preço;
( ) Atendimento;
( ) Qualidade do produto/serviço.
10 Atribua uma nota de 5 a 10 para: Preço – Relação custo x benefício
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
11 Confiança nos profissionais da empresa ZRQYW Segurança?
( )Confio ( )Não confio
PESQUISA R
A pesquisa foi
de 20 clientes de um total
erro de ±10% (GIL, 200
gráficos e seus comentário
A pesquisa fo
para que os resultados fos
Gênero dos clientes entr
Entre o total d
ainda é a maioria, já com
de interesse por esse seg
uma abordagem mais suti
diante dos concorrentes.
80%
ISA REALIZADA COM CLIENTES (GRÁFICO
isa foi realizada de forma simples, foi escolhid
total de 29 clientes, de forma aleatória, com u
, 2002, p.124), onde pode se observar os
entários.
isa foi feita de forma que os clientes não se
os fossem mais transparentes na obtenção do
s entrevistados – (Elaborado pelo autor, 2015
otal dos entrevistados, percebe-se que o pú
com o público feminino nota-se que é perce
se segmento, o que nos faz perceber que se
is sutil a esse tipo de público, o que poderia se
tes.
20%
98
ÁFICOS)
colhida uma amostra
com uma margem de
r os resultados nos
ão se identificassem
ão do resultado.
, 2015).
o público masculino
perceptível uma falta
ue seria interessante
ser um diferencial
Feminino
Masculino
Faixa etária dos clientes
Observando a
faixa etária predominante
sinal de confiabilidade ma
Há quanto tempo é clie
2015).
15%
15%
35%
entes – (Elaborado pelo autor, 2015).
do a faixa etária, nota-se que a clientela é
nante é de 30 a 39 anos, isso pode ser interpr
e maior.
é cliente da empresa ZRQYW ? – (Elabor
20%
50%
15%
18 à
30 à
40 à
Acim
10%10%
20%
25%
1 m
6 m
1 a
2 a
Aci
99
ela é variada, mas a
interpretado como um
laborado pelo autor,
18 à 29 anos
30 à 39 anos
40 à 49 anos
Acima de 50 anos
1 mês
6 meses
1 ano
2 anos
Acima de 3 anos
Nota-se que a
boa porcentagem da clien
são clientes no mínimo há
serviços e produtos.
Opinião sobre a sua sa
pela empresa ZRQYW Se
O fato de não te
prestação de serviço, dev
grande número de cliente
a busca pelas melhorias n
crescimento na qualidade.
60%
ue a empresa tem bastante tempo de existên
a clientela que é fiel. A maioria dos entrevist
mo há 2 anos, demonstrando à empresa que
ua satisfação com a qualidade da prestaç
W Segurança Ltda – (Elaborado pelo autor,
não ter aparecido nenhuma informação que c
o, deve ser levado em consideração pela em
lientes, 60%, considera o atendimento excele
rias nunca deve parar, para que dessa forma
idade.
0%
5%15%
20%
100
xistência possui uma
trevistados com 60%,
que gostam de seus
restação de serviço
utor, 2015).
que considere ruim a
la empresa, pois um
excelente, entretanto,
orma haja sempre um
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
Os funcionários da emp
pelo autor, 2015).
A tabela acim
atendimento, pois 90% do
o que é bom para o cresci
O que os clientes ach
(Elaborado pelo autor, 201
10%
30%
empresa, em relação ao atendimento sã
acima mostra que a empresa preocupa
0% dos entrevistados consideram os funcioná
crescimento da empresa no mercado.
acham mais importante para um bom
r, 2015).
10%
90%
55%
5%
101
to são: – (Elaborado
upa-se com o bom
cionários prestativos,
bom atendimento –
Indiferentes
Prestativos
Conhecimento
Simpatia
Rapidez
Outros
De acordo com
conhecimento com 55% c
que neste segmento de
empresa.
Indicaria a ZRQYW Seg
2015).
Com base ness
as expectativas dos clie
empresa a terceiros, o que
o com a tabela acima, a maioria dos clie
5% como fator decisivo para uma negociação
to demonstrará a confiabilidade do cliente
Segurança para outra pessoa? – (Elabor
e nessas informações nota-se que a empresa
s clientes, pois a totalidade dos entrevista
, o que demonstra um sinal de satisfação dos c
5%
95%
102
s clientes prefere o
ciação de sucesso, o
liente em relação à
laborado pelo autor,
presa está atingindo
evistados indicaria a
dos clientes.
Não
Sim
Utilização dos serviços
autor, 2015).
A tabela acima
produtos/serviços de vigilâ
fidelidade, o que mostra q
atingidas.
Entretanto, é
parcela de clientes que ut
minoria, representam um
corretamente atingida.
Utilização dos
iços de outras empresas de vigilância –
acima mostra que a maioria dos clientes
vigilância de outras empresas, revelando um
stra que as expectativas da maioria dos clien
to, é importante verificar o motivo pelo qu
que utilizam outros serviços de vigilância, que
m uma fatia importante do mercado que
10%
90%
o dos serviços de outras empresas de vigilânc
103
– (Elaborado pelo
entes não utiliza os
do um bom nível de
clientes estão sendo
elo qual existe uma
a, que embora sejam
que ainda não foi
gilância
Sim
Não
Qual motivo levou a ser
2015).
Analisando a t
amostragem, que o item q
serviço com 30%, o qu
prestação de serviços em
encontram fatores como o
no item da prestação de
sendo praticado de forma
Outro item votado que
decisivo no momento em
empresa de vigilância,
concorrentes e em algum
benefícios para um desem
25%
30%
a ser cliente da empresa ZRQYW? – (Elabo
o a tabela acima, é possível observar de
item que recebe maior classificação é a qualid
o que é considerado um fator positivo, p
os em si é a atividade principal da empresa,
omo o atendimento, que é um fator que intera
o de serviços, mostrando que o atendimento
orma eficaz.
que merece atenção é o preço com 15%,
to em que o cliente vai levar um produto/s
a, pois é notável que a qualidade ex
algumas ocasiões é preciso algum fator qu
esempate.
15%
10%0%
15%
25%
5%
Indicação
Amizade
Localizaçã
Preço
Atendime
Qualidadserviço
Outros
104
Elaborado pelo autor,
r de acordo com a
qualidade no produto/
vo, pelo fato que a
resa, logo abaixo se
interage diretamente
mento ao cliente vem
15%, que também é
duto/serviço em uma
e exista em vários
tor que possa trazer
icação
izade
calização
ndimento
alidade do produto / viço
O item não vo
pois a falta de votação po
mostrando que um trabalh
crítico para o sucesso da e
Preço: Atribua uma no
(Elaborado pelo autor, 201
No item preço,
máxima para esse eleme
preço baixo, significa ter
oferecidos, o que não é po
55%
Preço: Atribu
ão votado, também merece atenção por par
ão pode ser interpretada como um déficit nes
trabalho focado na melhoria dos mesmos, po
o da empresa.
a nota de 5 a 10, para a relação custo
r, 2015).
preço, as notas foram boas, a maioria ofer
elemento, mas é notável que muitas vezes
a ter que baixar também o nível de qualidad
o é positivo para a empresa e menos ainda pa
0%
5% 5%
15%
20%
tribua uma nota de 5 a 10, para a relação custobenefício
105
r parte da empresa,
cit nesses elementos,
s, pode ser um fator
custo x benefício –
ofereceu uma nota
ezes em manter um
alidade dos produtos
da para o cliente.
custo x
5 - Horrível
6 - Ruim
7 - Regular
8 - Bom
9 - Ótimo
10 - Excelente
Confiança nos profission
Conforme os
inspiram confiança nos cli
profissionais, que por su
clientes.
Conf
issionais da empresa – (Elaborado pelo auto
os entrevistados, a empresa possui pr
os clientes, que depositam sua segurança na
por sua vez executam serviços de qualida
95%
5%
Confiança nos profissionais da empresa
106
o autor, 2015).
ui profissionais que
nça nas mãos destes
ualidade para estes
Confio
Não confio
