UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM

COMPETÊNCIAS

Por: Mario Jorge Lima Luz

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM

COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: . Mario Jorge Lima Luz.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por tudo, aos

parentes e meus amigos pelo incentivo,

e aos professores pela qualidade do

ensino.

4

DEDICATÓRIA

A minha mãe que sempre me apoiou nas

conquistas dos meus objetivos, aos meus

familiares e amigos.

5

RESUMO

Conceituando a avaliação de desempenho, historicamente, iniciando pela

bíblia. Segundo os autores, pode-se encontrar na bíblia passagens que

indicam o conceito desse tema, posteriormente, durante a Idade Média, século

IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da Companhia de Jesus, elaborou um

método de avaliação dos jesuítas. Consistia em relatórios e atribuições de

notas ao desempenho de cada um deles nas atividades. A avaliação de

desempenho consiste na aferição de forma sistemática em dados objetivos, do

desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho que desenvolve no cargo

destinado a ela e a identificação de seu potencial de desenvolvimento futuro. A

avaliação de desempenho, quando bem praticada, serve como um instrumento

para motivação dos empregados, tanto no que tange o reconhecimento do

trabalho desenvolvido, quanto a remuneração pelo trabalho desenvolvido por

um empregado. A avaliação de desempenho com ênfase nas competências

deve se basear na entrega do empregado, já que a competência só é

constatada no momento da entrega, neste momento ela se concretiza.

Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do

desempenho de uma pessoa. Cada autor, de acordo com o seu contexto

define o termo competência com certo foco, no entanto todos convergem em

alguns aspectos. Para se implementar uma avaliação por competências é

necessário que a empresa exerça também uma gestão por competências. Os

modelos de gestão por competências mais conhecidos são: árvore das

competências; o modelo iceberg e pirâmide das competências e serão

apresentados aqui. Para que haja eficácia no processo de avaliação o

processo de planejamento deve ser o primeiro passo na definição da

avaliação. A avaliação de desempenho é uma forma de garantia e aferição do

que foi realizado. Existem inúmeras formas de mensurar o resultado das

pessoas que estão envolvidas em uma empresa, no entanto, de acordo com os

autores, a forma que mais será adequada é aquela que garante o atendimento

às estratégias da empresa.

6

METODOLOGIA

Este trabalho monográfico foi baseado em pesquisas bibliográficas,

exploratória em livros de autores de grande importância e referências na área

de Recursos Humanos, no cenário nacional e alguns de âmbito internacional.

A pesquisa baseada em dados de autores especialistas no assunto que serão

citados no trabalho, dentre eles pode-se citar Idalberto Chiavenato; Jean Pierre

Marras; Marília de Gonzaga Lima e Silva Tosse e Philippe Zarifian.

7

SUMÁRIO

Introdução 08

I - A avaliação de desempenho 10

I.I – Histórico 10

I.II – Definição 12

I.III - Objetivos 14

I.IV – Modelos mais utilizados de Avaliação de Desempenho 15

I.V – Quem deve avaliar 23

II – Competências 26

II.I – Definição de Competências 26

II.II – Competências Individuais, Organizacionais e Funcionais 28

II.III – Gestão de pessoas por competências 30

III – A Avaliação e a Gestão de Desempenho 36

III.I – Avaliação de competência 37

III.II– O Aprendizado Organizacional e a Gestão por Competências 44

Conclusão 46

Bibliografia 48

8

INTRODUÇÃO

De acordo com cenário atual, cada vez mais os subsistemas da área de

Recursos Humanos tem sido considerados imprescindíveis para decisões

empresariais. O papel desta área vai desde a atração de profissionais até a

manutenção deste durante todo o período quem estiver trabalhando na

empresa.

No que tange ao tema abordado é possível identificar a forte atuação

desta área na implementação de políticas que definam e esclareçam o

processo de avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita este

acompanhamento e o reconhecimento de competências que podem ser

utilizadas de acordo com os valores e objetivos da empresa.

Quando uma empresa opta por implantar o processo de avaliação de

desempenho, decide valorizar seus empregados, isso não significa somente

desenvolvê-los ou promovê-los. A avaliação de desempenho é uma ferramenta

que possibilita a identificação de problemas latentes, como por exemplo

relacionamentos interpessoais ruins, mal aproveitamento de empregados que

possuem boas qualificações (técnicas e/ou comportamentais).

A avaliação de desempenho com ênfase em competências possibilita ao

RH uma participação ativa juntamente com a estratégia da empresa. Em Lopes

(2009), citado por Marras e Tose (2012), a atuação de forma estratégica em

gestão de pessoas é caracterizada por estabelecimento de metas que vão de

encontro aos objetivos empresariais e assim se prepararem para vencer

dificuldades durante o caminho para o alcance desses objetivos.

9

Neste trabalho será possível identificar os modelos de avaliação de

desempenho mais utilizados atualmente e as novas tendências e como eles se

relacionam com as competências individuais e organizacionais.

O capítulo I consiste na história e na definição da avaliação de

desempenho, formando uma base que será articulada, nos demais capítulos,

com o tema principal do trabalho. O capítulo II apresenta a teoria a respeito do

tema competências. Relacionando os temas avaliação de desempenho, com

base em competências. No final do segundo capítulo aborda-se a gestão por

competências, o que implica diretamente na prática da avaliação de

desempenho. No terceiro e último capítulo, os dois principais temas anteriores

são apresentados juntos e na prática.

10

CAPÍTULO I

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Este capítulo permeará sobre o que é uma avaliação de desempenho,

para isso suas bases históricas serão identificadas, sua definição, seus

objetivos, benefícios e os métodos mais utilizados nas empresas.

I.I Histórico

Para Marras e Tose (2012), a avaliação de desempenho é mais antiga

do que se imagina. Conceituando a avaliação de desempenho, historicamente,

iniciando pela bíblia. Segundo os autores, pode-se encontrar na bíblia

passagens que indicam o conceito desse tema:

“Se teu irmão pecar contra ti, vai corrigi-lo, mas em

particular, a sós contigo! Se ele te ouvir, tu ganhaste teu

irmão.”

Mateus 18, 15.20 citado por Marras e Tose (2012), p.1

Os autores relacionam esta passagem bíblica ao feedback, que é uma

prática de grande relevância no processo de avaliação de desempenho. A

partir dessa passagem, pode-se perceber que a de avaliação de desempenho

é historicamente empregada, porém não havia, ainda, o conhecimento deste

conceito. Contudo, a ideia de erro x acerto, ganho x perda, é notória.

Durante a Idade Média, século IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da

Companhia de Jesus, elaborou um método de avaliação dos jesuítas.

Consistia em relatórios e atribuições de notas ao desempenho de cada um

deles nas atividades. O objetivo desse método era levar ao conhecimento do

superior o desempenho de seu subordinado, mesmo que eles estivessem

distantes um do outro. (Chiavenato, 1994, citado por Marras e Tose, 2012)

11

Considera-se então, um sistema de avaliação objetivando o controle de

atividades desempenhadas pelos subordinados. Sistema esse, ainda utilizado

em algumas empresas, comumente com a mão de obra operacional.

Mais tarde, durante o século XIX, o Serviço Público dos Estados Unidos,

criou um sistema de relatórios anuais que media as atividades dos

funcionários. Esse relatório foi criado a partir de uma lei no Congresso

americano, onde foi instituído que deveria haver revisões anuais de

desempenho dos funcionários, isso aconteceu em 1842, (Chiavenato, 1994,

citado por Marras e Tose, 2012). Essa lei norte americana, pode ser

comparada ao que chamamos hoje de política de cargos e salários, uma vez

que inicia-se pela avaliação de desempenho. Segundo Bohlander; Snell;

Sherman, 2001 citado por Marras e Tose 2012, a partir deste momento os

programas de avaliação de desempenho começaram a expandir por empresas

e organizações públicas e privadas.

No século XX, com o conceito de avaliação de desempenho já difundido

entre os mais diversos segmentos empresariais, mais precisamente em 1918,

a GM (General Motors), desenvolveu um sistema de avaliação para seus

executivos. E esse modelo de avaliação criado pela GM foi um marco no que

se refere ao tema abordado.

Neste mesmo momento histórico surge a abordagem comportamental,

onde um novo olhar foi dado ao tratamento com os empregados, pautado na

perspectiva do homem e não só na ênfase mecânica, de produção, o homem

deixa de ser visto como máquina. (Megginson; Mosley; Pietri, Jr, 1998 citado

por Marras e Tose 2012). A partir desse período a avaliação passa a ser

voltada também ao desempenho comportamental e não só ao resultado

oferecido pelo empregado. Alguns conceitos teóricos começam a mudar

também, a visão dos empregadores começa a se voltar para saúde física e

emocional de seus subordinados, tendo em vista que um empregado bem

física e mentalmente renderá mais e melhores resultados a empresa.

12

Peter Drucker, em 1954 difunde a avaliação de desempenho com

Administração por Objetivos (APO), que visa a aferição do desempenho

através da realização de objetivos, sendo esses predefinidos com a supervisão

de cada empregado. Esse modelo de avaliação de desempenho por objetivos

ainda hoje é bastante utilizado, por diversas empresas, apesar de ter

encontrado algumas dificuldades no inicio de sua utilização. Algumas críticas

são citadas por Antonio Carlos Gil, citado por Marra e Tose 2012, em relação

ao inicio da aplicação desse método:

“A definição inadequada dos objetivos;

O baixo nível de envolvimento da alta administração;

O despreparo para administrar pessoas;

A avaliação circunscrita a um dia;

O baixo nível de participação das chefias;

“A exclusão dos empregados do processo de

planejamento.”

Gil, 2001 citado por Marra e Tose, 2012, p. 3

Ainda de acordo com Marras e Tose (2012), pode-se acrescentar às

críticas a imposição dos objetivos, por parte da supervisão, sendo esse fator

um dos fatores de desmotivação por parte dos empregados em relação ao

método.

Posteriormente a APO evoluiu para APPO (Avaliação Participativa por

Objetivos), gerando assim a maior participação dos empregados. Leme, 2006

ciado por Marras e Tose, 2012.

Confirmando o progresso histórico e funcional da avaliação de

desempenho, uma pesquisa realizada pela Micropower, em outubro de 2011,

com a participação de 549 organizações, mostrando os seguintes resultados:

13

“60% dessas organizações tinham um programa formal

de gestão de performance¹ do funcionário, e que 30% das

empresas pesquisadas não possuíam qualquer tipo de

programa, mas tinham planos de implementar um

futuramente; apenas 10% das organizações consultadas

sequer apresentaram planos de instituir o programa [...]

60% das organizações participantes afirmaram que a

gestão de performance impacta positivamente nos

negócios. Da mesma forma os líderes dessas

organizações acreditam que a gestão da performance é

vital para o sucesso da organização”

Marras e Tose, 2012, p. 4

A partir dessa pesquisa é possível constatar que a avaliação de

desempenho é fundamental para que uma empresa se mantenha competitiva

no mercado, tendo em vista a Administração por Objetivos e a Avaliação

Participativa por Objetivos.

I.II Definição

Tanto para Marras e Tose (2012), quanto para Chiavenato (2009), a

avaliação de desempenho consiste na aferição de forma sistemática em dados

objetivos, do desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho que

desenvolve no cargo destinado a ela e a identificação de seu potencial de

desenvolvimento futuro.

Chiavenato (2009), afirma que o processo de avaliação, de qualquer

avaliação deve ser estimulante ao que tange a qualidade do profissional que

está sendo julgado naquele momento.

1 “Gestão da performance” equivale à gestão do desempenho.

14

Dentro das empresas essa avaliação recebe nomes distintos como,

avaliação de desempenho, avaliação de mérito, avaliação dos empregados,

relatório de progresso, avaliação de eficiência funcional, entre outras.

“Em resumo, a avaliação de desempenho é um conceito

dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados,

seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas

organizações.”

Chiavenato, 2009, p.247

De acordo com Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é uma

ferramenta através da qual podem localizar problemas de supervisão de

pessoal, integração de empregados à organização ou ao cargo que ocupam,

dissonâncias, de subutilização de empregados, de motivação e etc. A partir da

identificação de problemas durante a avaliação de desempenho, cabe ao RH a

elaboração de políticas que visem sanar essas questões.

Para Marras e Tose (2012), a avaliação de desempenho, quando bem

praticada, serve como um instrumento para motivação dos empregados, tanto

no que tange a reconhecimento do trabalho desenvolvido, quanto a

remuneração pelo trabalho desenvolvido por um empregado.

Para os autores a avaliação de desempenho possibilita estabelecer

objetivos alinhados a estratégia do negócio; elaborar planos de

desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos avaliados, referindo-se

a treinamento e desenvolvimento; identificar e desenvolver os talentos; planejar

carreiras e sucessões; recompensar desempenhos acima do esperado;

desligar as pessoas cujo mau desempenho se repete, mesmo com feedbacks

recebidos. Nota-se que a avaliação de desempenho permeia por todos os

outros subsistemas da área de recursos humanos, funcionando como

embasamento para decisões de grande importância dentro de uma empresa.

15

De acordo com Pontes 2010, citado por Marras e Tose, 2012, a

avaliação de desempenho consiste em:

“uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer

um contrato com os funcionários referente aos resultados

desejados pela organização, acompanhar os desafios

propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar

os resultados conseguidos.”

Pontes, 2010, citado por Marras e Tose, 2012, p. 6

Por este motivo é uma ferramenta imprescindível para a gestão de

pessoas, auxilia no momento de decisão seja para correção ou para

bonificação. A avaliação de desempenho é utilizada, geralmente com alguns

objetivos predefinidos, conforme veremos a seguir.

I.III Objetivos

Chiavenato (2009) afirma que uma avaliação de desempenho não deve

ser encarada como uma inspeção de qualidade, ou seja, deve ser realizada de

forma mais profunda, que garanta seus resultados. Que a partir dessa

avaliação seja possível “identificar causas e estabelecer perspectivas de

comum acordo com o avaliado” Chiavenato, 2009, p. 251.

A avaliação deve ser clara e deixar que o maior interessado – o avaliado

– possa modificar o seu desempenho, se assim for necessário. E também

saber o motivo da mudança.

De acordo com o autor, a avaliação é uma ferramenta que visa melhorar

os resultados da empresa, através de seus empregados. O autor relaciona

alguns objetivos da avaliação de desempenho:

1. Adequação, melhoria das relações, informações para pesquisa de RH:

Através do feedback é possível adequar os funcionários a realidade da

16

empresa e ao que se espera que seja feito por alguém que ocupe

aquele determinado cargo. O momento da avaliação de desempenho

possibilita ao setor de RH o acesso a informações não oficiais, mas que

tem impacto direto nas relações dentro da empresa.

2. Treinamento, estímulo a produtividade, auto-aperfeiçoamento: A

avaliação de desempenho possibilita conhecer as necessidades de

cada equipe e de cada colaborador, assim tendo maior propriedade

para propor treinamentos. O feedback é um momento onde é possível

sugerir reflexões ao colaborador e assim o estimulando a corrigir

incongruências em sua rotina de trabalho.

3. Promoções, transferências e dispensa: Há quem pense que esses são

os principais objetivos da avaliação de desempenho. Ao contrário do se

pensa, esses objetivos são tão importantes quanto os demais. A

avaliação permite a assimilação de motivos para a aplicação de

promoção, transferência e/ou dispensa.

4. Conhecimento dos padrões de desempenho da empresa: Com resultado

final em mãos, é possível identificar e atualizar os padrões de

performance das equipes e da empresa.

Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho, para Chiavenato

(2009), consiste em:

“Permitir condições de medição do potencial humano no

sentido de determinar sua plena aplicação;

Permitir o tratamento dos recursos humanos como

importante vantagem competitiva da organização e cuja

produtividade pode ser desenvolvida, dependendo,

obviamente, da forma de administração,;

Fornecer oportunidades de crescimento e condições de

efetiva participação a todos os membros da organização,

tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais

e, de outro, os objetivos individuais.”

17

É muito comum observar, no momento da avaliação de desempenho,

em algumas empresas, um temor em ser avaliado. Isso ocorre, muitas vezes

pela falta da divulgação dos objetivos daquele momento. É importante que

todos, empregados e empregadores, saibam e tenham a clareza do que vai

acontecer e para que serve aquela avaliação. Em alguns casos, para que não

haja influência ou para que a influência seja a menor possível, algumas

empresas contratam consultores externos para condução e aferição da

avaliação de desempenho. Esses consultores exercem o papel de mediadores,

apresentando alguns modelos de avaliação para cada segmento empresarial.

I.IV Modelos mais utilizados de Avaliação de Desempenho

Existem diferentes métodos para avaliar o desempenho de um

empregado. No entanto cada empresa deve selecionar aquele que seja mais

coerente em relação à sua realidade. Uma empresa de pequeno porte

certamente não realizará o mesmo delo de avaliação que uma multinacional.

Tão importante quanto a escolha do método a ser utilizado é a avaliação

propriamente dita e o feedback, pois só assim o avaliado saberá como está

sendo visto por quem o avaliou e terá conhecimento dos resultados de seu

trabalho.

Marras e Tose (2012), definem como métodos tradicionais de avaliação

de desempenho o checklist (ou lista de verificação); escala gráfica; escolha

forçada; incidentes críticos; avaliação forçada, também conhecida como curva

forçada ou ranking compulsório e pesquisa de campo. A seguir será visto no

que consiste cada um desses métodos.

I.IV.I Checklist (ou lista de verificação)

De acordo com os autores, esse método consiste na definição de uma

lista de fatores ou itens para avaliar o empregado. Cada um desses itens pode

18

ser avaliado através de uma escala, que pode ser numérica, ou seja, por

pontuação, conceitual ou de satisfação, por exemplo.

Esse é um modelo bem simples e que pode ser utilizado por empresas

de pequeno porte, por empregados de baixo nível de escolaridade, gerando

um resultado consistente. Contudo, por ser um modelo simples, é praticado em

empresas não complexas.

Apesar de ser um modelo simples o objetivo de avaliação, é bastante

eficaz e pode ser aplicado em grupo ou individualmente, por este mesmo

motivo é utilizado em organizações cujas a maior parte da mão de obra é

operacional.

Formulário de avaliação: Checklist ou lista de verificação

Fatores Muito bom Bom Regular Fraco

Assiduidade

Pontualidade

Produtividade

Cooperação

Iniciativa

Relacionamento

Qualidade no trabalho

Marras e Tose, 2012, p.58

I.IV.II Escala gráfica

De acordo com Marras e Tose (2012), a escala gráfica é um método

bastante utilizado. Através de um formulário de dupla entrada, onde são

elencados os fatores/competências e relacionando-as aos conceitos. Neste

caso também podem ser utilizados conceitos ou escala numérica. Cada

competência que será avaliada é descrita, no sentido de explicar através de

um único sentido o que significa aquela competência para a empresa que esta

19

realizando a avaliação de desempenho. Evitando assim um duplo

entendimento daquele fator.

Esse modelo traz algumas críticas, que são citadas pelos autores:

“Não há participação ativa do avaliado;

A avaliação se restringe ao desempenho passado;

Está sujeito a interferência subjetiva do avaliador;

As pessoas são tratadas de forma homogênea;

O instrumento é rígido, não permitindo flexibilidade ao

avaliador em relação às características do avaliado”

Marras e Tose, 2012, p.59

Formulário de avaliação: Escala Gráfica

Adaptação de Chiavenato (1999) em http://gestao-qualidade.dashofer.pt/

(13/02/2015)

I.IV.III Escolha Forçada

Ainda de acordo com Marras e Tose (2012), a escolha forçada é um

método bastante objetivo, pelo qual os empregados são avaliados através de

frases positivas e/ou negativas, nas quais é possível descrever o

comportamento do avaliado. Diz-se “escolha forçada”, pois o avaliador é

forçado a escolher uma ou duas frases que se aplicam ao avaliado.

20

Existem duas formas de se compor as frases para o formulário de

avaliação através desse método:

• Composto por duas frases de significado positivo e outras duas de

negativo. Desta forma o avaliador será obrigado a escolher a frase que

mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do empregado

que está sendo avaliado.

• Através de quatro frases com sentido positivo, o avaliador deverá

escolher as duas frases que melhor se aplicam ao desempenho do

avaliado.

Esse modelo recebe algumas críticas dos autores, como: as frases

devem ser criadas em acordo com o objetivo da empresa, por isso são

escolhidas estatisticamente, para que não haja repetição de objetivos em

frases distintas. Outra dificuldade é em relação ao feedback para o avaliado,

não há como estruturar esse feedback devido a objetividade do método, e

assim não proporcionando base para o desenvolvimento do empregado que foi

avaliado. E a crítica constante é sobre a participação do avaliado, este método

também não permite a participação do empregado avaliado.

Formulário de avaliação: Escolha forçada

Funcionário: Cargo:

Assinale com o sinal (+) a frase que melhor define o desempenho e com sinal (-) a que menos define seu desempenho 01 - Não se concentra nas tarefas 02 - Desatencioso ao receber instruções 03 - Trabalha com entusiasmo 04 - Conhece bem seu trabalho 05 - Está sempre disposto a aprender

21

06 - É caprichoso no seu trabalho 07- Sua formação é insuficiente

08 – Interrompe constantemente o trabalho Adaptação Chiavenato, 1994 em Marras e Tose, 2012, p. 63

I.IV.IV Incidentes Críticos

Neste método o avaliador reconhece e indica os pontos fortes e os

fracos de seu avaliado. A seguir estão relacionadas às três etapas de

reconhecimento dos pontos pelo avaliador, segundo Nassif (2008) e

Chiavenato (2001) citados por Marras e Tose (2012):

• Observação do comportamento do empregado pelo gestor;

• Registro dos fatos positivos e negativos no decorrer da observação

(período entre uma avaliação e outra, este período é estabelecido pela

política de RH de cada empresa);

• Levantamento de atitude e comportamento, através de entrevistas ou

pequenas reuniões entre o avaliador e o avaliado. Esse momento serve

para discussão entre as observações feitas e as mudanças ocorridas. O

avaliador aponta os fatos e o avaliado tem a possibilidade de

compreender aceitando ou justificando tal fato. Nesse mesmo momento

é dado o feedback ao avaliado e traçada novas estratégias para que

ocorram as mudanças.

De acordo com Marras e Tose (2012), as críticas em relação a esse

método, estão relacionadas a: complexidade, pois deve haver grande disciplina

por parte dos gestores durante o acompanhamento e registro dos fatos; não

aponta aspectos comuns, este método só enfatiza os aspectos que

sobressaem, positiva ou negativamente, durante o desenvolvimento das

atividades laborais; por avaliar somente pontos positivos e negativos, pode ser

22

tendencioso, no entanto essa tendência varia de acordo com o

profissionalismo do gestor que vai avaliar.

Este é método é bastante trabalhoso, no entanto trabalha com fatos

ocorridos no dia-a-dia do trabalhador, sendo necessária a participação do

mesmo. Geralmente mais utilizado em equipes pequenas.

Formulário de avaliação: Incidentes críticos negativos

Nome: Cargo: Avaliador:

Data Incidentes críticos negativos

02/01/2012

Houve uma reclamação do cliente em relação à maneira como foi atendido quando chamou para falar do defeito da máquina de lavar que havia comprado na semana anterior

09/01/2012

Encaminhou a máquina de lavar do cliente para o setor de móveis, em vez de enviá-la para o setor de eletrodomésticos, retardando assim o atendimento ao cliente. O engano só foi percebido quando o cliente reclamou da demora no atendimento.

Marras e Tose, 2012, p. 65

Formulário de avaliação: Incidentes críticos positivos

Nome: Cargo: Avaliador:

Data Incidentes críticos positivos

11/02/2012

Contatou o cliente, pedindo desculpas pelo seu erro, informando que o produto já havia sido enviado ao setor de eletrodomésticos. Ao mesmo tempo informou esse setor do engano ocorrido, solicitando que fosse dada prioridade à solução do problema do produto defeituoso.

17/02/2012

Estabeleceu com o transportador um sistema de busca e entrega de eletrodomésticos que não permitiria confusão com o setor correspondente.

23

Marras e Tose, 2012, p. 65

I.IV.V Pesquisa de Campo

De acordo com Marras e Tose (2012), o método de Pesquisa de Campo

é o mais completo entre os tradicionais. Consistem na avaliação do empregado

em uma comissão de avaliadores, um profissional de RH, um consultor externo

e o gestor direto do avaliado. Utiliza-se um formulário próprio, desenvolvido

para este fim.

O gestor faz o levantamento dos pontos positivos e negativos do

avaliado. Após esse momento, gestor e o profissional de RH, juntos, avaliam o

desempenho do empregado em questão. Posteriormente elaboram uma ação

para ser realizada de acordo com o resultado aferido. Essa ação pode ser um

treinamento, uma movimentação, uma recompensa financeira, entre outras

ações.

O momento de grande importância é o feedback, no método de

pesquisa de campo, o gestor entrevista o avaliado informando-o sobre o plano

de ação elaborado para ele. E novamente, após o feedback, gestor e

profissional de RH se reúnem novamente e concluem a avaliação. É

importante ressaltar que é de responsabilidade do gestor o acompanhamento

do avaliado durante a realização do plano de ação desenvolvido para esse.

Conforme Chiavenato (2009), o especialista faz uma pesquisa de

campo, indo a cada setor da empresa, entrevistar os gestores a respeito do

desempenho de seus empregados.

O consultor externo atua como um mediador, buscando a diminuir

possíveis interferências pessoais dos avaliadores durante o processo.

24

Chiavenato (2009) não menciona a presença do consultor externo, fala apenas

sobre um especialista, podendo este ser um profissional de RH.

As críticas à este método são baseadas em relação ao custo do

processo, uma vez que tanto o gestor quanto o profissional de RH precisam

demandar muito tempo para cada avaliado. Outra crítica refere-se a mínima

participação do empregado durante o processo, esse somente recebe as

conclusões da avaliação e deve cumprir o plano de ação, que foi elaborado

para ele.

I.IV.VI Comparação de pares

Para Malheiros e Rocha (2014), este método é indicado para empresas

que desejam realizar um ranqueamento entre seus empregados. Este método

consiste na comparação entre um empregado e outro ou comparado a uma

média do resultado da equipe que está inserido. E a conclusão desta avaliação

acontece quando todos os empregados são avaliados, par a par.

Para os autores, a vantagem desse método é a garantia de que o

resultado da avaliação faz sentido, quando comparado à outra pessoa da

mesma área, que desempenha função similar.

Para a efetividade do método, o ideal é que o avaliador da equipe seja o

mesmo, pois a comparação será feita a partir da mesma ótica profissional.

Mesmo que haja definições prévias e roteiro de avaliação.

Ainda de acordo com Malheiros e Rocha (2012) a desvantagem desse

método é a implementação em setores com grande quantidade de

empregados. Isso porque, mesmo que tivesse êxito em realizar todas as

avaliações, par a par. A partir de certo momento os resultados ficariam muito

distantes, e assim a maior vantagem do método seria perdida.

25

Este método pode ser realizado sendo relacionado com outro método e

posteriormente realizando a comparação entre o resultado dos empregados ou

da equipe que está sendo avaliada.

Abaixo um quadro para identificação de como seriam realizadas essas

avaliações:

Empregados Rodadas de avaliação

1 1 x 2

2 2 x 3

3 3 x 4

4 4 x 5

5 5 x 1

Adaptado de Malheiros e Rocha, 2014, p.130

I.V Quem deve avaliar

Essa é uma questão que permeia a avaliação de desempenho “quem

deve avaliar?”. É uma questão de grande relevância para esse tema, uma vez

que o avaliador tem a decisão em suas mãos, por isso é importante que ele, ou

eles, sejam profissionais íntegros e que não levem em consideração aspectos

pessoais para avaliar as competências profissionais de quem está sendo

avaliado.

“A avaliação de desempenho é também uma

responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cada

líder ou gerente em relação a seus subordinados.

Ninguém melhor do que o líder pode avaliar os

funcionários. Mas para evitar diversidade e falta de

alinhamento, cada líder deve avaliar seus subordinados

de acordo com critérios e sistemas adotados para toda

empresa através do órgão de ARH. Neste sentido, a

26

avaliação do desempenho, além de ser responsabilidade

de linha, é uma função de staff.”

Chiavenato, 2010, p. 136

Geralmente a avaliação é definida por uma política de RH sobre o

assunto. Essa responsabilidade pode ser atribuída ao gerente, ao próprio

empregado, a dupla gerente e empregado, à equipe de trabalho, à área de RH,

ou à uma comissão de avaliação. Cada uma dessas alternativas envolve

características diferentes em relação à avaliação, segundo Chiavenato (2009).

Fontes alternativas de avaliação de desempenho

Chiavenato, 2010, p. 137

Ainda de acordo com Chiavenato (2010), a avaliação pode ser realizada

por meio de processos centralizados oi descentralizados, através de uma das

seguintes alternativas:

• Líder ou chefe: na maior parte das avaliações essa é a alternativa

adotada. Isso ocorre devido ao líder ser a pessoa mais próxima ao

avaliado, permitindo assim maior coerência na avaliação.

AVALIADO

GERENTE

SUBORDINADOS

CLIENTES COLEGAS

27

• O próprio funcionário: neste caso, chama-se autoavaliação. Essa

alternativa é considerada bastante subjetiva, uma vez que o maior

interessado na avaliação de desempenho é o avaliado.

• Os subordinados: esta alternativa é mais utilizada em empresas que

tenham uma cultura mais liberal, participativa e a liderança é

democrática.

• O círculo de interações: conhecida como avaliação 360º, onde todas as

pessoas que possuem algum tipo de interação com o empregado

participam da avaliação. É uma avaliação circular, por isso o nome 360º,

em torno do empregado avaliado. Todos participam, contudo através de

formulários distintos. Geralmente a avaliação do líder tem maior

relevância, por ele ser a pessoa que acompanha o avaliado de maneira

mais próxima.

• A avaliação 180º consiste nas outras alternativas, onde o empregado é

avaliado somente pelos superiores, e/ou pelos pares e cliente. A

diferença entre essa avaliação e a 360º é a participação dos

subordinados na avaliação do superior.

• Equipe de avaliação do desempenho: muitas organizações criam uma

equipe responsável pela avaliação, a fim de centralizar o processo e

garantir que seja feito de forma padronizada. Assim como garantir as

providências que serão tomas a partir da conclusão da avaliação.

No próximo capítulo serão abordados conceitos sobre competências.

Definição, o que são competências e como funcionam dentro de uma

organização.

28

CAPÍTULO II

COMPETÊNCIAS

Durante este segundo capítulo buscar-se-á a definição de competências

em relação ao trabalho, serão apresentados os modelos de competências e a

gestão por competência. As definições apresentadas serão mais abrangentes

do que o tradicional C-H-A, que poderão ser relacionadas, posteriormente a

avaliação de desempenho.

II.I Definição

“A competência profissional é uma combinação de

conhecimentos, de saber-fazer e comportamentos que se

exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando

sua utilização em situação profissional, a partir da qual é

passível de validação. Compete então à empresa

identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir.”

Medef, 1998 citado por Zarifian, 2012, p. 66

Para Marras e Tose (2012) a palavra competência no âmbito

empresarial, surgiu quando McClelland propôs “testar por competência, em vez

de inteligência”. Sugerindo assim, “uma característica subjacente a uma

pessoa, casualmente relacionada com uma performance superior na

realização de uma tarefa ou determinada situação.” (McClelland, 1973 apoud

Fleury, 2002 citado por Marras e Tose, 2012).

A competência só é constatada no momento da entrega, neste

momento ela se concretiza. Assim, Marras e Tose (2012) citando Dutra (2004),

afirmam três aspectos sobre a noção de entrega das competências: é exigida

pela empresa; deve haver a caracterização e uma forma de mensurar a

29

entrega. A partir desses aspectos, é possível verificar que só a competência

por si não basta dentro de uma empresa.

“o fato de as pessoas serem possuidoras de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), não são

garantia de que elas irão agregar valor à organização”

Dutra, 2004 citado por Marras e Tose, 2012, p. 20

Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do

desempenho de uma pessoa. Se esse desempenho for positivo sua

competência estará sendo comprovada, assim como seus conhecimentos,

habilidades e atitudes.

Fleury (2002) citado por Marras e Tose (2012), define competência de

forma ampla:

“um saber agir responsável e reconhecido que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agregue valor econômico à organização

e valor social ao indivíduo.”

Cada autor, de acordo com o seu contexto define o termo competência

com certo foco, no entanto todos convergem em alguns aspectos. Abaixo, um

quadro onde é possível relacionar as definições, aos autores e o foco que cada

um oferece ao termo competência.

30

Autores Definição Foco

Boterf (1999,p.109)

Saber mobilizar e combinar os recursos pessoais (CHA) e os recursos de seu

ambiente, de maneira pertinente, em uma situação específica

Combinação de recursos para ação

em contextos variados

Fleury e Fleury (2000, p. 21)

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo.

Agregação de valor econômico e social

Zarifian (2001, p.68)

A competência é o tornar a iniciativa e o assumir responsabilidades do indivíduo diante de situações profissionais com as

quais se depara.

Entendimento prático de situações

complexas

Adaptado de Streit (2001) citado por Malheiros e Rocha, 2014, p.102

Por mais que o profissional tenha o conjunto, conhecido como CHA, o

que vai determinar sua competência é o ambiente organizacional em que está

inserido, em conjunto com a entrega que este profissional é capaz de fazer.

Mesmo que dois profissionais tenham se formado na mesma universidade e

exerçam cargos similares, porém em empresas distintas, suas entregas serão

diferentes, sendo assim suas competências serão medidas de forma diferente.

II.II Competências: individuais, organizacionais e funcionais

Para Sveiby (1998) apoud Guimarães (2008), citado por Andrade et.al

(2011) as competências individuais são caracterizadas por cinco elementos

interdependentes: conhecimentos explícitos, habilidades, experiências,

julgamento de valor e rede social. Ou seja, a formação, inclusive a formação

acadêmica, em conjunto com a prática, conhecimentos prévios, percepções e

as relações sociais, são características básicas das competências individuais.

31

Esse conjunto de elementos é construído de forma singular e subjetiva a

cada pessoa. Por isso são competências individuais, contudo, conforme falado

anteriormente, as competências serão mostradas durante o desempenho de

uma atividade profissional, no momento da entrega.

As competências organizacionais são relacionadas à visão, missão e

seus objetivos estratégicos.

“conjunto de recursos coordenados que geram valor à

organização, são difíceis de imitar, podem ser

transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da

organização, e impactam o desempenho organizacional

em um fator chave a seu sucesso.”

Fernandes (2006) apud Fernandes; Comini, (2008) citado

por Andrade et. al (2011), p. 45

Geralmente as empresas definem suas competências através de uma

lista, que é divulgada a seus empregados. Assim como as competências

individuais, as organizacionais são criadas a partir das experiências

mercadológicas e formação da empresa.

Quanto às competências funcionais, segundo Andrade et. al. (2011),

são as competências individuais em prática, no ambiente empresarial. O

relacionamento entre as duas competências anteriores permite o

desenvolvimento de novas competências.

Conforme já mencionado não basta um profissional ter conhecimento,

habilidades e atitudes, se não é capaz de transformar essa tríade em dados

reais e tangíveis. Esses dados são as competências funcionais, pois

conseguem serem medidas e avaliadas.

“As competências adquiridas por meio do exercício

das funções no trabalho equivalem às

32

competências funcionais. Estas demandam das

competências individuais, profissionais e

organizacionais.”

Andrade et. al., 2011, p. 47

II.III Gestão por competências

Andrade et.al. (2011) destaca alguns modelos de gestão por

competências. Os mais conhecidos são: árvore das competências; o modelo

iceberg e pirâmide das competências e serão apresentados aqui.

Estes modelos procuram fazer uma analogia entre as imagens

identificadas e o conjunto de competências definidos a cada um, buscando

sentido para definição do modelo mais indicado a cada forma de gestão, pois

em todos o foco sempre estará relacionado à gestão das competências,

englobando as individuais, organizacionais e funcionais.

II.III.I Modelo Árvore das Competências

Este modelo é caracterizado pela estrutura básica de uma árvore, raiz,

tronco e copa, por isso o nome “árvore das competências”. De acordo com

Gramigna (2002) citado por Andrade et.al. (2011), as raízes são relacionadas

aos valores, crenças individuais e princípios aprendidos durante a vida, o

tronco seria as informações técnicas aprendidas e a copa a forma com que a

pessoa se mostra, o agir da pessoa.

Essa análise foi resumida da seguinte forma por Boyatziz (2004) citado

por Mash; et.al. (2008) ciado por Andrade (2011), a dimensão central seria o

conhecimento, o que precisa ser feito, a dimensão superior, as habilidades,

como deve ser feito e a inferior, as atitudes, porque será feito. Abaixo uma

representação gráfica deste modelo.

33

Andrade et. al., 2011, p.50

II.III.II Modelo Iceberg

De acordo com Andrade et.al. (2011), esse modelo é baseado na

grandiosidade de um iceberg, essa grandiosidade fica submersa e o que

aparece é apenas a ponta. Sendo assim, o que se pode observar são as

habilidades e o conhecimento daquela pessoa, porém para que sejam

observadas essas características outras, tão importantes quanto, estão por

trás, que são os traços da personalidade. No entanto as primeiras

características somente aparecem se as demais forem bem estruturadas.

Estudo feito por McClelland (1973) citado por Barbosa (2008), citado por

Andrade et.al. (2011), afirma que para encontrar profissionais de ponta,

devem-se observar os melhores profissionais da empresa e identificar sua

base de formação, características de sua personalidade e de sua formação

tanto técnica, quanto subjetiva, que muitas vezes são latentes, porém são elas

que definem suas habilidades e seus conhecimentos. Representação deste

modelo:

34

II.III.III Modelo Pirâmide das Competências

Este é o modelo mais completo de análise de competências, segundo

os autores pesquisados. Em Andrade et.al. (2011) citando Lucia e Lepsinger

(1999) citando Barbosa (2008) a pirâmide das competências representa a

“combinação de habilidades e conhecimentos adquiridos com as aptidões que

são natas das pessoas”, com objetivo de verificar comportamentos específicos

gerados por essa combinação.

Este modelo traz aspectos dos modelos anteriores, por considerar

características vistas tanto na árvore quanto no iceberg. Além disso, esse

modelo agrega peculiaridades congênitas do indivíduo.

Na sua representação é possível verificar elementos inatos do indivíduo

e comportamentos concretos, voltados para o desempenho desejado, por este

motivo é possível à interferência de algum fator externo, objetivando melhorar

o desempenho deste profissional. A seguir sua representação gráfica:

35

Adaptado de Andrade et.al., 2011, p. 54

II.IV Gestão de pessoas por competências

Marras e Tose (2012) citando Fischer (2002), dizem que a gestão de

pessoas por competências é baseada no ativo intangível mais importante das

empresas, as pessoas. A valorização das pessoas é a capacidade de gerir a

empresa baseado nas competências organizacionais e individuais.

Fischer (2002), citado por Marras e Tose (2012), relaciona quatro

principais categorias sobre os modelos de gestão de pessoas, baseando-se

em momentos históricos:

• Gestão de pessoas articulada com o departamento de pessoal. O

departamento de pessoal trabalhando como gestão de pessoas.

Relacionado à remuneração, legislação e procedimentos burocráticos;

Comportamentos

Habilidades Conhecimentos

Aptidões Características

36

• Gestão de pessoas como gestão do comportamento humano. Início da

relação entre empresa e empregado, sendo esse com sua

individualidade, relacionado à abordagem comportamental;

• Modelo estratégico de gestão de pessoas. Inicio da relação entre os

objetivos empresariais e as características profissionais de cada

empregado;

• Gestão de pessoas articulada por competências. Com o aquecimento

mercadológico, cada vez mais a gestão de pessoas precisa se destacar

através de seus profissionais alinhados às competências empresariais.

As pessoas passam a ser consideradas a vantagem competitiva da

empresa e não somente uma parte da estratégia. Por esse motivo a gestão de

pessoas por competências tem se fortalecido e objetiva captar o que de melhor

o profissional tem a oferecer para empresa na qual ele trabalha.

Uma empresa que visa atuar com esse modelo de gestão de pessoas

deve ter a capacidade de gerar maior competitividade para a empresa, por

meio das pessoas.

Fisher (2002), citado por Marras e Tose (2012), define que esse modelo

é qualificado como competitivo devido ao contexto em que as empresas

modernas estão inseridas, devido à competitividade do mercado. Isso acaba

refletindo na gestão de pessoas por competências. Conclui dizendo que o

“advento da competitividade” foi que alterou a forma de gerir pessoas, fazendo

com que elas demonstrem cada vez mais suas competências e assim

alavancar os resultados da empresa em que estão inseridas.

Este é o modelo mais recente da gestão de pessoas, no entanto ele não

descarta os anteriores, ao contrário, ele agrega. Pois ainda é necessário que

exista o departamento de pessoal, a análise do comportamento humano e as

estratégias para que as pessoas se sintam parte da empresa e assim possam

37

dedicar suas competências em razão da missão e visão da empresa,

vivenciando seus valores e buscando a realização de seus objetivos.

Para que esse novo modelo de gerir pessoas seja praticado de forma

plena, é imprescindível que tenha um alinhamento entre as funções

desempenhadas. Esse alinhamento será visto no próximo capítulo.

Neste capítulo foi visto a definição de competências, que para umas das

características principais da competência é a entrega, pois sem ela não há

como medir os elementos da tríade CHA. Foi visto também alguns modelos da

gestão por competências e uma breve explanação sobre a gestão de pessoas

por competências.

O próximo capítulo será dedicado à união dos principais temas vistos

até este ponto, Avaliação de Desempenho com ênfase em Competências.

38

CAPÍTULO III

A AVALIAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS

Neste capítulo serão abordados os tipos de avaliação em que as

competências estão em evidência e quais as ferramentas que possibilitam o

suporte à gestão de pessoas.

De acordo com Malheiros e Rocha (2014), o processo de planejamento

deve ser o primeiro passo na definição da avaliação. Citando Juliano (2008),

afirma que a metodologia da avaliação deve ser a primeira questão pensada

ao realizar o planejamento. Uma vez que dificilmente seria efetivo o resultado

de uma avaliação que não tem sua forma definida previamente. Para definição

da metodologia mais adequada a empresa, é necessária que sejam

considerados alguns aspectos:

• Quais são os resultados esperados;

• Quais são as estratégias da organização;

• Quais são as possibilidades de acompanhamento dos critérios

estabelecidos pelos métodos;

• O processo organizacional como um todo (cultura, visão, missão,

objetivos e etc.);

• O custo e o tempo envolvidos.

Não há como falar em avaliação de desempenho com ênfase em

competências sem citar a gestão de desempenho, que é caracterizada,

segundo Malheiros e Rocha (2014):

“pela criação de meios para garantir a realização daquilo

que foi previamente planejado, o que, em última instância,

levará a empresa a alcançar resultados.”

Malheiros e Rocha, 2014, p. 82

39

III.I Avaliação de competência

A avaliação de desempenho é uma forma de garantia e aferição do que

foi realizado. Existem inúmeras formas de mensurar o resultado das pessoas

que estão envolvidas em uma empresa, no entanto, de acordo com os autores,

a forma que mais será adequada é aquela que garante o atendimento às

estratégias da empresa.

Algumas perguntas são imprescindíveis para a definição correta do

modelo de avaliação:

• Qual objetivo da avaliação?

• Como o resultado dessa avaliação será utilizado?

• Do resultado oriundo das avaliações, será desenvolvido um programa

de capacitação?

• Os resultados das avaliações podem influenciar na permanência dos

funcionários na empresa?

• Os resultados das avaliações contribuirão para o plano de carreira e

sucessão da empresa?

As respostas a essas perguntas serão cruciais para a escolha do

modelo de avaliação que será utilizado. Por exemplo, se a empresa se

preocupa mais em uma formulação de um plano de sucessão, certamente a

avaliação de potencial será a mais indicada. Se a empresa, por exemplo, tiver

como foco o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de

seus empregados, uma avaliação de competência será a melhor escolha.

Essa escolha não é fechada, a empresa pode modificar periodicamente

seu modelo de avaliação à medida que for compreendendo os resultados das

avaliações anteriores e de acordo com as definições estratégicas da empresa.

40

Como visto no capítulo anterior o conceito de competências não é algo

que esteja totalmente definido. No entanto, será considerada a definição dada

por Medef, citada por Zarifian, já vista no capítulo anterior. Que resumidamente

consiste na combinação entre experiências, comportamentos desempenhados

em um certo contexto, que são constatados durante a rotina profissional e

validados através de sua entrega.

De acordo com Malheiros e Rocha (2014), é importante a compreensão

de que a competência é uma via de mão dupla, onde o profissional desenvolve

competências para a empresa e a empresa desenvolve competências para o

profissional, neste sentido são complementares, pois a competência do

empregado será exercida e comprovada no contexto profissional e a empresa

somente conseguirá desenvolver suas competências através de seus

empregados.

Avaliação de competência difere da avaliação por competências. A

primeira refere-se a uma proposta de mensuração de um conjunto de

competências. Já a segunda é um tipo de avaliação que adota as

competências como critério.

Para se realizar uma avaliação de competência, o primeiro passo é

definir as competências relevantes para a empresa, em níveis organizacionais,

funcionais e individuais.

Definidas as competências em cada nível, o segundo passo é identificar

quais competências são necessárias para cada área da empresa e

posteriormente será realizada uma análise, através da comparação entre o que

é necessário e o que se manifesta em cada área, por parte de cada

empregado.

De acordo com os autores, para se realizar um processo de avaliação

de competências é necessário que haja clareza e divulgação das

41

competências que serão avaliadas. Não basta somente divulgar as

competências requeridas, é imprescindível que a definição delas seja clara e

evidente. Por exemplo, competência autogestão, a empresa deve explicitar o

que é autogestão naquele contexto organizacional.

Geralmente as empresas divulgam através de uma lista de

competências, muitas vezes contida na descrição do cargo, o que se espera de

determinada função. Tomando o exemplo citado por Malheiros e Rocha (2014):

“Um departamento de RH define que um estatístico

precisa ter como competência conhecimento do que

espera o cliente. É possível que, para um estatístico, seja

relevante, em determinados trabalhos não conhecer o

que espera o cliente, justamente para garantir a

neutralidade de suas análises.”

Malheiros e Rocha, 2014, p. 106

É bastante comum a ocorrência deste exemplo, justamente por isso, os

setores de RH validam suas descrições de cargo e suas relações de

competências antes de divulgá-las.

Segundo os autores, existem diferentes formas para a identificação das

competências necessárias dentro de uma empresa, eles sugerem alguns

princípios pelos quais, de uma forma geral, passam todas as metodologias:

• Participação dos empregados;

• Relação entre competência o trabalho executado em cada área;

• Forte implicação da competência em relação a estratégia da empresa;

• Possibilidade de observação da competência durante a execução das

atividades profissionais;

• Possibilidade de mensuração da competência.

42

Cada empresa deve construir seu próprio modelo de avaliação por

competências, pois como já falado, cada organização terá sua estratégia e por

isso, certamente, o modelo de avaliação por competências de uma empresa

não servirá para outra, mesmo que sejam similares. Neste caso diversos

aspectos interferem, como a cultura, a missão, o clima, entre outros. Como

visto no capítulo anterior, mesmo que duas pessoas exerçam cargos iguais,

em empresas distintas, as competências serão diferentes, pois a missão, a

visão, a cultura e os objetivos se distinguem.

Barbieri (2014) confirma esta questão durante a passagem:

“A implementação de uma estratégia resulta em uma

hierarquia de objetivos e planos que correlacionam a

missão da organização com a performance dos seus

empregados.”

Barbieri, 2014, p. 52

Em Marras e Tose (2012), é encontrada ainda uma afirmação de

extrema relevância, que durante a gestão por competências e por

conseqüente, sua avaliação, deve seguir as mesmas competências exigidas na

captação e seleção de talentos da empresa. Não há que se avaliar uma

competência que não fora exigida no momento da contratação ou aquela que

se abriu mão. Contudo, há de se considerar a evolução e a apresentação

espontânea de novas competências à empresa.

Para a construção de uma avaliação de competências, os autores

sugerem os seguintes passos:

Definição do grupo de empregados que irá participar;

1. Definição da metodologia de identificação das competências;

2. Consolidação e associação de indicadores;

3. Nomeação e descrição das competências.

43

Um contraponto trazido por Marras e Tose (2012), relaciona a

remuneração às competências, através de remuneração variável. Neste caso,

há uma remuneração básica, que segue a avaliação por cargos, porém essa

remuneração variável seria um bônus em relação às competências individuais,

no que condiz a entrega de cada empregado. De acordo com os autores, a

remuneração por competência poderia substituir a por cargos. No entanto a

grande maioria das empresas pratica a remuneração por cargos.

Independentemente do sistema de remuneração praticado pela

empresa, se essa opta pela avaliação de desempenho, por competência ou

não, é interessante que a remuneração e a avaliação estejam interligadas.

Pois essa é um dos objetivos da avaliação, como visto no capítulo anterior.

O último capítulo desse trabalho trouxe ao conhecimento os aspectos

mais relevantes da avaliação de desempenho relacionado ao conceito de

competências. E como aplicar a avaliação com ênfase em competências.

44

III.II O Aprendizado Organizacional e a Gestão por Competências

De acordo com Dias, 2010, a competência é o que permite que o sujeito

possa abranger e adequar as informações recebidas e posteriormente,

compreende-las.

Segundo Bittencourt, 2001, a aprendizagem organizacional objetiva

gerar um diferencial competitivo, através do desenvolvimento de

conhecimentos, por parte de experiências organizacionais.

Bordnave apud Boog, 1995, p. 239, citado por Bittencourt, 2001,

aprendizagem é:

“um processo pelo qual

adquirimos experiências que nos levam a aumentar nossa

capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em

relação ao ambiente, que nos levam a mudança de

comportamento.”

A partir das informações descritas acima, compreende-se que a

aprendizagem por competência é a relação entre as informações obtidas pelo

contexto organizacional em que o sujeito está inserido e o resultado da

assimilação dessas informações na mudança de comportamento do sujeito.

Esse resultado é o que diferencia uma organização diante do mercado

competitivo.

De acordo com Probst e Buchel, 1994, p 164, citado por Bittencourt,

2001:

“Aprendizagem Organizacional é a

habilidade de uma instituição em descobrir erros e corrigi-los,

mudando a base de conhecimentos e valores, para que novas

habilidades em solucionar problemas e novas capacidades

através da ação, sejam possíveis”

Ainda pela visão da autora, a gestão por competências e a

aprendizagem organizacional, se complementam. Uma vez que o

45

estabelecimento de competências faz com que as ações sejam analisadas

como aprendizado, assim podendo ser inseridas como processo da

organização. Para que posteriormente transforme-se em aprendizado coletivo.

A aprendizagem organizacional, segundo Bittencout, 2001, apresenta

três perspectivas, que colaboram para gestão por competências:

1) Social: O aprendizado sempre terá sua vertente social. As

experiências pessoais e profissionais são parte fundamental da

aprendizagem organizacional, a partir delas são identificadas as

competências necessárias para obtenção de cada resultado.

2) Dinâmica: Essa perspectiva refere-se ao desenvolvimento de novas

competências com base em outras já existentes. A partir de uma

visão holística dos processos, constrói-se novas propostas de

desenvolvimento de competências. 3) Estratégica: Possibilita a atuação prática da aprendizagem

organizacional e da gestão de competências. Essa visão permite

articular o planejamento estratégico com a gestão por competências,

alinha as diretrizes ao aprendizado por competências.

Tendo em vista as colocações acima, infere-se que as três visões são

complementares e convergentes. Conforme já explicitado, as empresas

buscam um diferencial competitivo através da aprendizagem organizacional,

por competências.

46

CONCLUSÃO

Ao longo desse trabalho foi possível identificar separadamente o que é

uma avaliação de desempenho, o que são competências e o que é uma

avaliação de desempenho com ênfase em competências.

Os conceitos e as metodologias apresentadas foram baseados em

autores de grande relevância no cenário de gestão de pessoas.

A partir da leitura dos três capítulos que para se implementar um

processo de avaliação de desempenho de competências, é necessário que a

empresa tenha uma gestão por competências, de forma que as competências

avaliadas sejam predefinidas, desde a contratação do empregado, para que

esse não seja pego de surpresa no momento da avaliação.

Esse sistema de avaliação implica em estimular o empregado, onde o

mesmo tende a demonstrar suas habilidades e conhecimentos durante o

desempenho de suas funções profissionais. A intenção é que o quadro de

empregados se desenvolva a cada avaliação realizada.

Como visto a avaliação não é estática, a cada processo pode ser

modificada de acordo com a realidade vivida pela empresa, assim como

modelos muito eficientes em organizações de potencial “x”, nem sempre são

eficientes em empresas de potencial maior, ou menor.

Por fim, traz-se à luz um breve conceito sobre aprendizagem

organizacional por competências. Onde foi possível verificar que existe um

processo cíclico, de interdependência entre três visões, social, dinâmica e

estratégica. A partir dessa tríade obtém-se o aumento na capacidade de criar

novas soluções para problemas já existentes. Ao criar um processo para as

47

soluções vivenciadas, obtém-se o estabelecimento de competências

necessárias para o alcance do resultado.

O objetivo desse trabalho foi trazer ao conhecimento dos leitores uma

forma simples e clara da avaliação de desempenho com foco nas

competências, individuais, organizacionais e funcionais. Desmistificar a

complexidade extrema desse processo, pois não é um processo simples, no

entanto é possível a implementação.

48

BIBLIOGRAFIA

ANDRADE, Anataís Nunes; LESSA, Maria da Conceição Alves; FILHO, Moisés

dos Anjos Gomes. Gestão por Competências. Salvador: Banco do Brasil, 2011.

BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações. O talento

humano na sociedade da infomação. São Paulo: Atlas, 2014.

BITTENCOURT, Cláudia Cristina; A gestão por competências gerenciais – A

contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, 2001.

CHIAVENATO, Ildebrando. Recursos Humanos O capital humano das

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Ildebrando. Iniciação à Administração de Recursos Humanos.

Barueri: Manole, 2010.

MALHEIROS, Bruno Taranto; ROCHA, Ana Raquel Coelho. Avaliação e gestão

de desempenho. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

MARRAS, Jean Pierre; TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. Avaliação de

desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:

Atlas, 2012.

VERLAG DASHOFER: www.gestao-qualidade.dashofer.pt (13/02/2015 –

17:13h)

49

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10

I.I – Histórico 10

I.II – Definição 13

I.III – Objetivos 15

I.IV – Modelos mais utilizado de

Avaliação de Desempenho 17

I.IV.I – Checklist (lista de verificação) 17

I.IV.II – Escala Gráfica 19

I.IV.III – Escolha Forçada 19

I.IV.IV– Incidentes Críticos 21

I.IV.V – Pesquisa de Campo 23

I.IV.VI – Comparação de pares 24

I.V – Quem deve Avaliar 25

CAPÍTULO II

COMPETÊNCIAS 28

II.I – Definição 28

II.II – Competências: individuais, organizacionais

50

e funcionais 28

II.III – Gestão por competências 32

II.III.I – Modelo árvore das competências 32

II.III.II – Modelo Iceberg 33

II.III.III – Modelo pirâmide das competências 34

II.IV – Gestão de pessoas por competências 35

CAPÍTULO III

A AVALIAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS 38

III.I – A avaliação de competência 39

III.II – O aprendizado organizacional e

a Gestão por Competências 44

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

ÍNDICE 49