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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DE COMPRAS EM MOMENTOS DE CRISE

Tainah Silva Martins

ORIENTADOR: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Compras e Suprimentos. Por: Tainah Silva Martins

GESTÃO DE COMPRAS EM MOMENTOS DE CRISE

Rio de Janeiro 2016

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, criador de todas as coisas, fonte de inspiração e sabedoria, por ter me dado proteção, saúde e força para superar as dificuldades. Aos meus pais, que com muito amor e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa da minha vida. Ao meu orientador pelo suporte. Aos professores que desempenharam com dedicação as aulas ministradas. E a todos que direta ou indiretamente, fizeram parte da minha formação.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho às pessoas mais importantes

da minha vida: meus pais Miguel e Elza. Sem o

apoio deles, nem esta etapa nem outros objetivos

teriam sido alcançados.

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RESUMO

Momentos de crise sempre existiram e sempre vão existir. Em um

cenário altamente competitivo, de instabilidade econômica e política, as

empresas precisam mais do que nunca buscar alternativas em todos seus

setores, melhorias de processos e estratégias de competitividade para garantir

sua sobrevivência e longevidade no mercado. O objetivo deste trabalho é

entender como a área de Compras pode atuar de forma estratégica e amenizar

os impactos da crise econômica nas organizações. Sobre os aspectos

metodológicos, a elaboração desse estudo é considerada quanto aos fins,

como sendo uma pesquisa descritiva. E, quanto aos meios, classifica-se como

bibliográfica. No que se refere à delimitação, é oportuno destacar que sua

atuação considera o mercado nacional. Há algum tempo atrás, a área de

Compras era meramente burocrática, reativa e operacional. À medida que as

organizações perceberam que Compras é uma das áreas com maior potencial

de agregar valor às empresas, essa área passou a fazer parte de decisões

envolvendo o alto escalão mudando para um perfil proativo e estratégico.

Concluiu-se que, em períodos de incertezas econômicas como as vivenciadas

no momento, os desafios para esta área e suas contribuições para as

organizações parecem ainda maiores. Porém, munidos com as estratégias

corretas, mais do que os benefícios da redução de custos, Compras tem

contribuído em reduzir os impactos da crise econômica para que a empresa se

reposicione e permaneça no mercado competitivo.

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METODOLOGIA

O método aplicado para a elaboração desse estudo foi a coleta de

dados por intermédio de pesquisa bibliográfica com embasamento teórico dos

principais autores que dissertam sobre o tema.

Foi feita uma ampla pesquisa bibliográfica sobre o tema estudado

baseada em livros, artigos, revistas da atualidade, e sites específicos sobre a

área de Compras e Suprimentos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A importância da área de Compras nas organizações 10

CAPÍTULO II

A evolução da área de Compras 14

CAPÍTULO III

Gestão de Compras em momentos de crise 26

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 44

ÍNDICE DE FIGURAS 45

ANEXOS 46

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INTRODUÇÃO

A presente pesquisa é um estudo aprofundado de uma questão

atual, que tem afligido muitas organizações. Trata-se da Gestão de Compras

em momentos de crise.

Para compreender o papel da área de Compras no cenário atual, foi

necessário buscar estudos sobre a importância da área de Compras nas

organizações, a evolução da área de Compras saindo do perfil

operacional/tático para estratégico, as vantagens para organização deste

posicionamento estratégico da área, o novo perfil do profissional de Compras e

os desafios enfrentados no cenário atual.

O estudo neste trabalho foi desenvolvido através de um ponto

central que é como a área de Compras pode se posicionar de forma estratégica

e mitigar os impactos da crise econômica para as organizações.

Com a globalização, competição local, pressão de custos e ritmo das

inovações, a área de Compras tem se destacado dentro das organizações,

assumindo um papel verdadeiramente estratégico nos mais diversos

segmentos do mercado. Porém, em períodos de incertezas econômicas como

as vivenciadas no momento, os desafios para esta área parecem ainda

maiores.

Um dos grandes desafios que a área de Compras tem pela frente é

saber se antecipar a acontecimentos que impactam diretamente no sucesso

das estratégias para a cadeia de suprimentos e, consequentemente, na

contribuição destes setores para o resultado final da empresa.

Em momentos como o que o Brasil enfrenta atualmente, negociar

sobre bases seguras, com indicadores confiáveis e atualizados da matéria

prima e o conhecimento aprofundado sobre a cadeia de custo do fornecedor,

pode ser a diferença competitiva necessária para reagir às dificuldades.

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Com essas ameaças de instabilidades e crise, muitas pessoas

pensam que o papel de um setor de Compras é simplesmente reduzir custos

comprando o mais barato. Porém, este setor tem um papel fundamental e

estratégico para não deixar as atividades nas mãos do fluxo da economia.

Em um cenário altamente desafiador previsto para o futuro próximo,

os tradicionais modelos de gestão serão colocados à prova, e muitos deles, até

então inquestionáveis, sucumbirão aos novos desafios impostos pelo mercado.

Considerando a pouca quantidade de estudos e pesquisas sobre

este tema recente, faz-se relevante apresentar os desafios e as estratégias

alternativas que podem reduzir o impacto da crise econômica na área de

Compras e consequentemente, nas empresas.

No primeiro capítulo, é abordado a importância da área de Compras

para as organizações. No segundo capítulo são demonstrados a evolução da

área de Compras, sua mudança de perfil operacional/tático para estratégico, as

vantagens para organização com essa mudança e o novo perfil do profissional

de Compras. No terceiro capítulo, apresenta-se um breve panorama do cenário

atual de crise, os desafios da área de Compras e seu posicionamento

estratégico a fim de mitigar os impactos da crise econômica.

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CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE COMPRAS NAS

ORGANIZAÇÕES

O conceito da área de Compras engloba todo o processo de prospecção de fornecedores e fontes de suprimento, compra de materiais por meio de negociação comercial que envolve preço e condições de pagamento, bem como o acompanhamento do processo de compras (follow-up) junto aos fornecedores, a partir do envio da ordem de compra até o recebimento do material comprado, para dessa forma controlar e garantir o fornecimento dentro das especificações requisitadas. Em certos casos, a área de Compras funciona como um intermediador entre a produção e os fornecedores. (CHIAVENATO, 2005).

Em um universo de grande concorrência, instabilidade econômica e

orçamentos limitados, como o de hoje, a preocupação das empresas vai além

do preço de aquisição dos insumos necessários. Deseja-se otimizar o custo do

ciclo de vida do produto, desenvolver os fornecedores, reduzir a complexidade

do processo, entre outros, com o objetivo de aumentar a competitividade. Hoje,

saber comprar de forma a beneficiar a organização é determinante não

somente para a competitividade, como para a própria permanência da empresa

no mercado. E é nesse cenário que a área de Compras surge como fonte

potencial de diferenciação competitiva.

Segundo Braga (2006), a aquisição de bens e serviços a serem

utilizados na produção e na revenda de produtos pode ser considerada a

atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de produção

e das mercadorias vendidas. Em geral, alguns autores chegam a dimensionar a

amplitude desse impacto, observando que entre 50% a 60% do custo de

produção ou revenda são representados pela compra de componentes,

materiais e serviços que são adquiridos dos fornecedores externos.

Isto significa que aquilo que é comprado ou contratado representa

entre 50% a 60% do custo total de uma empresa. Só por essa afirmativa,

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poderíamos entender a relevância da área de Compras para a organização, já

que não basta apenas comprar, é preciso comprar bem.

A área de Compras é responsável por manter a operação de uma

empresa em funcionamento. Em uma indústria, por exemplo, é responsável por

abastecer a linha de produção em insumos, peças ou componentes que irão

compor o seu produto final. No caso de empresas do setor de comércio, a área

influenciará, inclusive, no seu processo de vendas. Isso porque ela é

responsável por abastecer o estoque de produtos que serão comercializados

na sua loja – ou revendidos, se o negócio for venda em atacado. Por isso, ao

realizar os pedidos em tempo hábil para os fornecedores e manter um estoque

abastecido, a área de Compras contribuirá também para que a sua empresa

não pare de lucrar. Além disso, a área de Compras ainda é responsável por

suprir a empresa com compras e contratações corporativas, como material de

escritório, telefonia, veículos, serviços de limpeza e manutenção predial,

uniformes profissionais, entre outros. Isso pode parecer menos importante, mas

também é essencial para manter a produtividade do seu negócio – atendendo

às necessidades dos seus colaboradores.

A área de Compras possui função essencial dentro da Cadeia de

Suprimentos das organizações. E, cada vez mais, este setor está tomando

relevância aos olhos da alta gerência, pois "comprar bem é um dos meios que

a empresa deve usar para reduzir custos". (DIAS: 2008, p. 260).

Mesmo com essa importância, muitas empresas exercem muito mal

suas compras, geralmente porque acreditam que o preço é o único fator

relevante para a tomada de decisão.

Na atual configuração do sistema de Compras, a área abrange

algumas das principais funções a seguir (QUEIROZ, 2008):

• Coordenar o fluxo de materiais e produtos da empresa, de modo

que não aconteça nenhum desabastecimento e também não haja nenhum

excesso de estoque;

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• Comprar além de materiais, serviços e fazer o tracking para

verificar se o que foi recebido está de acordo com o Pedido de Compra;

• Nas empresas manufatureiras, o comprador é um dos principais

responsáveis pelo abastecimento de materiais;

• Negociar políticas de abastecimento com os diversos

fornecedores, a fim de assegurar qualidade, prazo e preço;

• Desenvolver fornecedores e capacitá-los para atender as

exigências e padrões estabelecidos pela empresa;

• Avaliar o desempenho dos fornecedores por meio de indicadores

e propor plano de ação se for necessário;

• Pesquisar o mercado fornecedor em busca de algo inovador;

• Analisar junto com outras áreas da organização o forecasting de

vendas, para garantir que as compras sejam feitas com números o mais

próximo da realidade.

A percepção da importância da área de Compras pode ser avaliada,

segundo Baily (2000), de acordo com três regras criadas por David Farmer às

quais ele denominou “Leis de Farmer”. Para Farmer, a importância percebida

da área de Compras aumenta à medida que:

1. A empresa tem um tempo de ciclo de vida do produto reduzido;

2. A empresa atua em mercados voláteis;

3. A empresa gasta parte significativa de seu faturamento na

aquisição dos bens e serviços necessários para o negócio.

Pode-se ainda observar que, dependendo do segmento de mercado

em que as empresas atuam e dos modelos de negócios adotados, as

estruturas de Compras assumem diferentes configurações visando melhor

atender à estratégia. Por isto, a organização de uma área de Compras de uma

empresa do segmento de varejo (que compra para revender) é bem distinta de

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uma empresa do segmento de produção de bens (que compra para produzir

itens padronizados) e de uma empresa do segmento de construção de

infraestruturas elétricas (que compra sob demanda para um projeto específico).

A competitividade crescente tem feito com que as empresas de

ponta em seus segmentos aprimorem todos os seus processos de produção

como forma de garantir e ampliar essa vanguarda de mercado.

Muitas delas já descobriram que um dos nichos nessa estratégia

acontece em uma das etapas essenciais do processo produtivo – a Gestão de

Compras na cadeia de suprimentos. Nesse elo pode estar o sucesso de um

grande diferencial competitivo para as empresas que buscam a liderança.

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CAPÍTULO II

A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS

As modificações na economia global, motivadas pela evolução

tecnológica bem como pela intensificação da globalização, levaram as

organizações a buscarem caminhos alternativos de reformulações visando a

própria sobrevivência. No vácuo dessas transformações, a área de Compras

evoluiu e passou a ocupar um lugar de destaque no cenário empresarial.

Durante vários anos, a área de Compras foi vista como uma área

que pouco agregava para a empresa. As negociações eram realizadas sem

qualquer preparação ou estratégia. O objetivo era apenas obter o melhor preço,

o que por muitas vezes, não implicava no menor custo para a organização.

Muitas vezes, quem negociava com os fornecedores os bens e serviços

necessários ao processo produtivo eram as próprias áreas usuárias. Os

compradores eram vistos como meros emissores de Pedidos e responsáveis

pelo acompanhamento da entrega, como pessoas que pressionavam os

vendedores a fornecer descontos, tendo sempre um perfil reativo às decisões

tomadas pelas demais áreas.

Nos anos 70, o surgimento da crise do petróleo foi marcante para a

atuação da área de Compras. A redução acelerada do petróleo no cenário

mundial demandou dessa área uma atitude ativa para o ressuprimento das

necessidades internas das empresas. A sua atuação, durante aquele período

de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. Os

fatores quando, quanto e como comprar, passaram a ser determinantes para a

continuidade das empresas no mercado competitivo (MARTINS; ALT, 2001).

Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de

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gerenciamento para o setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio. (BRAGA, 2006).

2.1. Os estágios de desenvolvimento da área de Compras

Segundo Poço (2011), a linha de evolução do desenvolvimento da

área de Compras ao longo da história se divide em quatro fases basicamente,

desde a sua submissão a outras áreas até a sua posição participante na

formulação estratégica da organização. A Figura 1 consolida os quatro estágios

do desenvolvimento, classificando-os de acordo com a natureza tática ou

estratégica assumida por Compras ao longo da sua evolução.

Figura 1 – Etapas do desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos

(extraído de BRAGA, 2006, Artigo Coppead).

2.1.1. Primeiro Estágio

O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor

pela área de Compras à organização como um todo.

Nesta fase, os requisitantes internos realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente acertadas entre

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o setor interno requisitante e o fornecedor, o departamento de Compras detinha a identidade de "colocadores de pedido” (BRAGA, 2006).

Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo da

equipe de Compras era voltada para ‘apagar incêndios’. Neste estágio inicial, o

importante era responder aos estímulos de outros departamentos. O

desempenho era medido com base na eficiência e não na eficácia.

Havia pouca comunicação entre a área de Compras e os demais

departamentos da organização, o que proporcionava baixa visibilidade desse

departamento perante outros setores.

2.1.2. Segundo Estágio

No segundo estágio, houve a centralização. As aquisições e

contratações passaram a ser conduzidas pela área de Compras, trabalhando

em parceria com a área solicitante.

Resultado desse trabalho em conjunto, a comunicação com outras

áreas melhorou significativamente, com o propósito de obter um melhor

entendimento das necessidades do cliente interno.

Segundo Braga (2006), começa a surgir nessa fase a preocupação

com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo

de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas

colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre

previsões das necessidades de bens e serviços.

Algumas características dessa fase, segundo Braga (2006), são:

As métricas de avaliação de desempenho são baseadas

basicamente em redução de custo;

Apesar da alta gerência reconhecer a importância do

desenvolvimento dos profissionais de compras, ainda não

enxergam o potencial do que esses profissionais podem

proporcionar à organização;

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A alta gerência ainda visualiza a área de compras com perfil

proativo tanto na solução de problemas quanto na participação

dos assuntos estratégicos.

Nesta fase, já fica claro uma evolução nas técnicas e nas práticas

em relação à fase anterior, em busca da modernização. Mesmo atuando ainda

de forma mecânica e independente de estratégias competitivas da empresa.

2.1.3. Terceiro Estágio

O terceiro estágio é marcado pela maior participação do cliente

interno nas aquisições e contratações, de forma a assegurar que todos

aspectos técnicos e custo total fossem considerados corretamente. Para Braga

(2006), foi neste estágio que surgiu o emprego de equipes com representantes

dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de

fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto, os

fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto,

cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser

considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a

acumular no trato de questões estratégicas.

Segundo Braga (2006), o surgimento do Strategic Sourcing parece

ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio descrito acima e emergiu

como mecanismo de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando

o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de

Compras/Suprimentos nas organizações.

2.1.4. Quarto Estágio

A Figura 2 evidencia a total integração de Compras com a estratégia

competitiva da organização que acontece no quarto estágio.

Dessa forma, a área de Compras passa a atuar com as estratégias

da empresa, influenciando nas decisões do setor de como produzir, comprar, e

fornecer, de acordo com o plano estratégico.

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Figura 2: Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a

estratégia da empresa (extraído de BRAGA, 2006, Artigo Coppead).

Segundo Braga (2006), a estrutura organizacional diz respeito ao

acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso

condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois

setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total

acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que

possa efetivamente atuar de forma estratégica.

Uma estrutura hierárquica em que a função Compras ou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerência de topo impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerência. Se, por exemplo, Compras não consegue transmitir, com velocidade, a informação de eventual falta de material crítico para a fabricação de um determinado item no mercado fornecedor poderá impactar a produção da empresa e, portanto, prejudicar a sua situação competitiva. (BRAGA, 2006).

Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quantidade e à

qualidade do conjunto de decisões de que participarão os profissionais de

Compras, tais como o seu envolvimento nas decisões de previsão,

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identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da base

de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capital, análise de valor,

qualidade e planejamento estratégico.

A visão tradicional descrevia a função de compras como o simples

ato de comprar, mas esta função evoluiu e hoje é considerada de importância

estratégica para as organizações. A tendência é que isso se intensifique,

especialmente em face dos atuais desafios das organizações que precisam

manter a competitividade, em condições de enfrentar desafios, obter lucro e

sucesso empresarial.

2.2. Strategic Sourcing

Compras estratégicas ou Strategic Sourcing se trata de um termo

relativamente novo, que começou a ser utilizado na década de 90.

Segundo Heitor (2011), Strategic Sourcing é uma metodologia em

que se analisa profundamente o custo total de aquisição de cada família de

produtos ou serviços através de seu mapeamento, entendimento e avaliação

das especificações destes materiais, níveis de serviço e de seu mercado

fornecedor.

Ou seja, através deste processo, segundo Heitor (2011), é possível

revisar os custos externos que afetam os produtos finais, os custos internos de

utilização, financeiro e de logística, também sendo possível avaliar otimizações

na estrutura dos produtos, achar um ponto ótimo no tocante a requerimentos e

níveis de serviço que maximize o custo benefício daquela aquisição, ampliar o

conhecimento do mercado fornecedor, melhorar a qualidade do material e

agilizar o fluxo de atendimento do mercado.

Uma característica interessante do Strategic Sourcing, e algo que o

difere de outras metodologias e formas de contratação, é que ele não tem foco

no preço, mas no custo. O comprador analisa o processo como um todo, todos

os custos envolvidos, práticas, demandas, volumes etc. Todo este

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entendimento somente reforça o objetivo principal do Strategic Sourcing, que é

buscar o melhor custo benefício, e não somente o melhor preço.

Apesar das vantagens, não é uma ferramenta de fácil

implementação. Exige tempo, planejamento, pessoas. Além disso, a

implantação desta metodologia pode gerar resistência nos clientes internos da

organização, principalmente se a área mantiver relação antiética com algum

dos fornecedores.

Estruturada em etapas, nos permite entender o fluxo da aquisição,

avaliar o mercado fornecedor, identificar forças e fraquezas na cadeia de

abastecimento, traçando um plano claro de implementação na busca de

resultados. Além dos benefícios financeiros, conseguimos trazer maior

transparência para a área de Compras no que tange às negociações.

Segundo A. T. Kearney (2008), a metodologia do Strategic Sourcing

sugere, para sua implementação, 07 passos:

Figura 3: Os sete passos de implementação do Strategic Sourcing

(extraído de A. T. KEARNEY, 2008).

A primeira etapa refere-se ao entendimento do processo

operacional, entendimento dos contratos existentes e dos custos da empresa

nos gastos com aquisições. Nesta etapa, é considerada a real necessidade do

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usuário através do entendimento e discussão do escopo. Assim, são

identificadas possíveis junções de escopo, ou seja, aquisições que eram

realizadas separadas, serem contratadas dentro de um único escopo, o que

geraria savings. Pode-se também identificar quais compras eram feitas via

spot, e alocá-las em contratos de longo prazo.

Na segunda etapa, é definida a importância dos itens comprados,

através de uma matriz estratégica, dividindo os itens em estratégicos,

alavancáveis, gargalos e não críticos.

Na terceira etapa, a empresa busca conhecer o fornecedor e o

mercado. O foco no fornecedor visa estabelecer o critério de avaliação,

identificação de potenciais fornecedores, solicitação de informações detalhadas

através de RFI (Request For Information), avaliação criteriosa das informações

recebidas e início da qualificação técnica dos fornecedores participantes do

processo de concorrência. O foco no mercado envolve uma avaliação do

mercado referente a categoria escolhida e as tendências do futuro, permitindo

que as empresas monitorem inovações tecnológicas e novas formas de

execução dos serviços.

Na quarta etapa, ocorre a intersecção das informações levantadas

nas etapas anteriores. A empresa analisa o quanto representa no faturamento

de seu fornecedor, o que está ligado diretamente ao poder de negociação da

empresa que está utilizando a metodologia, ou mesmo ao poder de negociação

do fornecedor.

Na quinta etapa, são traçadas as estratégias para a compra do item

demandado, em função das informações das quais a empresa é possuidora.

Na sexta etapa, a empresa faz então um planejamento de

implementação. Nesse novo planejamento, a empresa cria os processos e

procedimentos de execução, políticas etc.

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Já na sétima etapa, a área de compras estabelece medidas de

desempenho e base de dados a fim de acompanhar a performance do

fornecedor em busca de uma melhoria contínua.

2.3. O novo perfil do profissional de compras

A evolução da área de Compras ocasionou a mudança do perfil do

profissional que atua nesta área, de forma a permitir que pudesse prover bons

resultados dentro deste novo cenário mundial de ambiente instável para os

negócios, em meio à crise econômica e com grande pressão por inovação e

redução de custos.

Baily et al (2000) considera que o perfil do profissional de compras

precisa estar vinculado de alguma forma as necessidades estratégicas da

empresa. O autor classifica como provável novo perfil do profissional de

compras em cinco etapas de desenvolvimento, conforme evidenciadas na

Figura 4. Na etapa 1, o comprador é visto como um profissional sem

qualificações especiais, de atividade burocrática e reativa. Já na etapa 5, o

profissional assume um perfil proativo e com pouco envolvimento em atividades

rotineiras de compras.

Figura 4: Desenvolvimento do Comprador (extraído de BAILY et al, 2000, p.18)

23

O perfil do profissional de Compras que o mercado necessita

mudou. O comprador tem de estar preparado para atender e entender o

mercado, buscando soluções criativas e inovadoras, mantendo-se sempre

atualizado, disposto a desafios e mudanças. O que se espera deste profissional

não é apenas um controle mais eficaz da sua área de atuação, mas também a

capacidade de proporcionar rapidamente resultados significativos que

beneficiem a organização como um todo e que limitem o impacto negativo da

crise econômica.

Para Dias e Costa (2008), o mercado no atual estágio de evolução

exige que o comprador possua uma ampla gama de conhecimentos que vão da

base técnica, passando pelas habilidades tanto comercial quanto de

gerenciamento, e se sedimentando em um comportamento empreendedor.

Este profissional de Compras atua em atividades como participar do

desenvolvimento de novos produtos, analisar as fontes de abastecimento,

gerenciar o sistema de custeio e monitorar as parcerias de longo prazo.

Dentre as principais características relacionadas à evolução no perfil

destacam-se exigências de conhecimentos das áreas de Finanças, Direito,

Administração, Engenharia, Legislação Tributária e Cultura Internacional.

Segundo Freitas (2015), para que este novo profissional consiga

atender os requisitos de atuação, ele precisará cada vez mais de informações

do ambiente interno e externo à empresa. Informações externas variam desde

um nível macro até informações específicas sobre o produto ou serviço que

estiver comprando. Essas informações externas envolvem conhecimento

profundo do mercado em que atua, da demanda do concorrente, tendências de

cost drivers e preços, onde os fornecedores e concorrentes estão investindo,

quais os principais gargalos do setor, saúde financeira do fornecedor, entre

outros. Informações internas podem envolver planejamento de demanda,

histórico de preços e volumes de compras. Trabalhando sob a visão

estratégica, essas são apenas algumas das informações que precisam ser

acompanhadas pelo comprador como auxiliares nas tomadas de decisões.

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Segundo Veloso (2016), é justamente nesse período de crise que ao

invés de aumentar a pressão nos fornecedores, o comprador precisa criar um

ambiente colaborativo com eles de forma a ter as bases adequadas para a

retomada quando da saída do ambiente de crise. Para isso, o comprador deve

desenvolver relacionamentos estáveis e duradouros com os fornecedores para

obter deles seu envolvimento com a criação e aprimoramento de bens e

serviços que proporcionem vantagens competitivas para a empresa

compradora e alavanquem os negócios da empresa responsável pela

inovação. Dependendo do grau de maturidade da organização, o profissional

estratégico pode ainda estar envolvido com riscos, qualidade, responsabilidade

social e ambiental no tocante ao desenvolvimento de fornecedores.

Para Freitas (2015), este profissional também precisa ter uma boa

visão de negócios e entendimento do seu cliente interno e do processo que

está atendendo. Por isso, é tão importante que ele esteja envolvido desde o

início das solicitações e que participe de discussões de escopo e de

alinhamento com a área solicitante. Esta proximidade na relação área usuária

versus Compras, proporciona que o comprador avalie a própria coerência da

requisição de compras e tenha um entendimento desta num contexto

organizacional mais amplo. Isto se faz necessário, uma vez que ele precisa

atuar como interface de várias áreas e recomendar a melhor decisão.

O profissional de Compras estratégico precisa realizar simulações

de cenários de forma a analisar e mitigar riscos. Para Braga (2006), o

gerenciamento de risco no ambiente de suprimentos tem como umas das

tarefas principais a identificação de risco potencial associado com a execução

da relação entre a empresa e seus fornecedores com o objetivo de antecipar

possíveis interrupções no suprimento de bens e serviços. Além das

interrupções provocadas pelos fornecedores, o comprador deve considerar

também eventos tais como desastres naturais, epidemias, conflitos

geopolíticos, movimentos sociais, incêndio, emprego de mão de obra escrava,

instabilidade financeira, e outros que possam interromper o fluxo de bens e

serviços na cadeia de suprimentos.

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Em meio a um ambiente exigente e com sucessivas mudanças,

algumas competências técnicas como: domínio de outros idiomas, habilidade

em negociação, conhecimento sobre gestão de contratos, processos de

compras, cadeia de suprimentos e logística, ter familiaridade com ferramentas

de tecnologia de uso corporativo, como planilhas, editores de texto e de

apresentações, tornaram-se obrigatórias para o perfil do novo comprador.

O profissional que possuir ampla experiência nas práticas de Supply

Chain Management, Strategic Sourcing, e-Sourcing, e-Procurement,

Procurement Best Practices, B2B e ERPs, portais de Compras, e Integração de

sistemas, com certeza terá um grande diferencial para o alcance de seus

resultados nesta área.

Além das competências técnicas, algumas competências pessoais

requeridas são: capacidade de análise, habilidade de agir alinhado com a

estratégia da organização, estar apto a enfrentar dificuldades e conviver com

complexidades, habilidades de comunicação, oratória, objetividade e concisão,

perfil proativo, estratégico e planejador.

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CAPÍTULO III

GESTÃO DE COMPRAS EM MOMENTOS DE CRISE

A palavra crise, do grego krisis, ou decisão, foi incorporada na língua portuguesa como crise no século XVIII. No início, como era usada por Hipócrates, definia o momento na evolução de uma doença, quando o paciente se encaminhava claramente para a morte, ou seja, era o momento que transcendia a cura, era o ponto entre a morte ou a vida. No século XIX, a palavra passou a ser empregada na economia. Interessante é que o termo em chinês, segundo a versão de alguns filólogos, weiji, “crise”, é um ideograma formado pela junção de dois outros – um negativo, ‘perigo’ (wei), e um positivo, ‘oportunidade’ (chi). Olhando por esse lado, é válido o senso de que nas crises se encontram soluções brilhantes. Mas soluções inteligentes não nascem por acaso, elas partem de um planejamento inteligente; e mesmo assim, só poucas se tornarão uma oportunidade. (D’ÁUREA, 2015).

O momento econômico atual em nosso país é de crise. As

perspectivas, que inicialmente eram de queda econômica moderada e de

recuperação gradual, tem se aprofundado em quedas maiores e mais

prolongadas. O clima negativo foi agravado, ainda mais, pela descoberta de

vários atos ilícitos nas estatais.

Alguns negócios já mudaram de forma dramática em virtude de

(FURMAN, 2015): perda de incentivos fiscais e financeiros, queda do poder de

consumo da população, diminuição dos investimentos do Governo e tantos

outros fatos negativos. O cenário complicou ainda mais com as restrições

impostas pelo mercado financeiro internacional e a disparada das taxas de

dólar que mudou radicalmente as relações de troca do real com as moedas de

economias mais fortes.

Sem perspectiva de reversão da crise de governabilidade e com o

país mergulhado em sérios problemas econômicos decorrentes da crise política

(taxa de juros elevada, inflação em alta, PIB em queda e desemprego

27

crescente), as empresas precisam estar preparadas para enfrentar um

mercado desfavorável.

Com essas ameaças de instabilidades, muitas pessoas pensam que

o papel de um setor de Compras é simplesmente reduzir custos comprando o

mais barato. Porém, este setor tem um papel fundamental e estratégico para

não deixar as atividades nas mãos do fluxo da economia.

3.1. Os desafios da área de Compras em meio à crise

Com a globalização, em um ambiente instável para os negócios,

com orçamentos limitados, e com grande pressão por inovação e redução de

custos, a área de Compras tem se destacado dentro das organizações,

assumindo um papel verdadeiramente estratégico. Porém, em momentos de

crise, os desafios parecem ainda maiores.

3.1.1. Visão de futuro

Um dos grandes desafios para a área de Compras é ter uma visão

de futuro mais assertiva e mecanismos eficazes a fim de readequar sua

estratégia a tempo de minimizar perdas, saber se antecipar a acontecimentos

que impactam diretamente no sucesso das estratégias para a cadeia de

suprimentos e, consequentemente, na contribuição destes setores para o

resultado final da empresa.

3.1.2. Processos

Segundo Bispo (2015), a definição de processos com políticas

claras, procedimentos bem definidos e suportados por ferramentas robustas e

integradas são pontos de partida para melhor atender os clientes internos e

aumentar a capacidade da estrutura em absorver melhor as compras.

3.1.3. Compras emergenciais e não planejadas

28

O grande desafio está em se estabelecer uma gestão efetiva de

modo a possibilitar a classificação correta do que e quando uma compra

poderia ser considerada como emergencial. Na maioria das vezes, essa

classificação é utilizada para cobrir a deficiência de outros processos e

departamentos, como por exemplo falta de planejamento da produção, falta de

planejamento de manutenção, entre outros fatores. Para os processos de

compras emergenciais e não programadas, o comprador se vê diante de uma

situação onde o fator agilidade de atendimento se torna a variável principal, ou

seja, ele terá que atender a demanda com a maior brevidade possível, o que

gera o risco de fazer uma aquisição a um custo mais alto. Além disso, é

relevante ressaltar que nesse tipo de processo, a realização de um

atendimento de urgência implica muitas vezes em que os procedimentos

definidos pela organização não sejam cumpridos, o que não é favorável. Tal

situação não apresenta vantagem para a organização se considerado, que

nesse tipo de compra, o poder de negociação do comprador junto ao

fornecedor fica reduzido, diminuindo ainda a possibilidade da economia de

escala.

3.1.4. Soluções criativas

Segundo D’Áurea (2015), numa crise, a única solução eficaz é a

complexa, e o envolvimento deve ser da cadeia de suprimentos como um todo,

com a participação de todos os que internamente se envolvem nas compras,

desde a formulação da necessidade, passando pelas diferentes áreas

funcionais e chegando até aos fornecedores.

Em uma importante unidade industrial de uma grande multinacional, uma crise inflacionária sobre os alimentos impactou fortemente os custos e o consequente preço da alimentação. Formado um grupo de trabalho para estudar alternativas, foi incluído o fornecedor da alimentação, um dos maiores do mundo. O grupo foi formado por Benefícios, Compras e o Fornecedor. A gerente do fornecedor, participante do grupo, sugeriu oferecer uma nova opção proteica, sem retirar as demais. O objetivo era atrair o funcionário para essa nova opção, o que o faria deixar de comer as opções tradicionais e de maior custo. Implantado, o projeto foi um sucesso, tanto do ponto de vista de custo como também dos empregados, que puderam escolher a opção que melhor os

29

satisfazia. Como não usar o conhecimento de um player que trabalha com as necessidades de vários clientes, que desenvolveu um conhecimento tão grande, certamente muito maior do que o nosso? Não podemos dispensar “a cabeça” do fornecedor, principalmente nas crises. (Revista Marketing Industrial, edição no 68, página 63 - D’ÁUREA, 2015).

3.1.5. Cortar custos sem prejudicar os negócios

Reduzir e evitar custos desnecessários, trabalhando com mais

ponderação e buscando maneiras inovadoras para chegar no resultado final

com sucesso.

Um dos itens que se mal avaliado, deixa dinheiro parado é o

estoque. As indústrias, de modo geral, precisam estar atentas ao estoque, para

que este não se torne um fator de custos excessivos e que ao mesmo tempo,

não falte produtos importantes no estoque dificultando e atrasando a produção.

3.1.6. O perigo de ‘apertar’ demasiadamente os fornecedores

Na ânsia por ganhos, é preciso cautela ao redefinir as relações

contratuais que permitam redução de custos, que promovam ajustes à queda

de demanda, desde que não comprometam as relações com os fornecedores.

3.1.7. Riscos

Falta de atenção a potenciais riscos. A incapacidade de mapear

riscos e desenvolver estratégias para mitigá-los pode prejudicar nos lucros e

até a sobrevivência de um negócio. Riscos como possíveis impactos

relacionados a catástrofes ambientais ou problemas com fornecedores não

podem ser ignorados.

3.1.8. Capital Humano

Num cenário em que a concorrência entre empresas acontece em

nível mundial, o colaborador, graças a seu potencial intelectual passou a ser

considerado um dos maiores ativos das organizações. Por meio da mescla de

conhecimentos, habilidades e atitudes o colaborador torna-se então, peça

30

fundamental para o sucesso da missão e atividade da empresa. O problema é

como fazer isso na prática.

3.2. Como a área de Compras pode mitigar os riscos da crise

econômica

Em meio a esse ambiente de dificuldades, a área de Compras deve

se posicionar de maneira estratégica de forma não só a garantir a

sobrevivência da empresa, como aumentar sua competitividade perante o

mercado. Seguem algumas estratégias que amenizam o impacto da crise:

3.2.1. Diagnóstico

Primeiramente, deve ser feito um levantamento funcional da área de

Compras e um mapeamento de oportunidades cruzadas com as diretrizes da

empresa. Devem ser feitas entrevistas com a equipe de Compras e

stakeholders, mapear os atuais fluxos de trabalho, quais sistemas, portais e

ERP são usados, qual o nível dos procedimentos e políticas.

Para Porter (2004), qualquer tipo de empresa que pretenda

conquistar espaço e eficácia no seu mercado de atuação deve

necessariamente conhecer o potencial de competitividade da função compras.

3.2.2. Avalie se o processo de compras da empresa está

adequado

Primeiramente, sem processos estruturados e ferramentas de

gestão da cadeia de suprimentos, atividades de baixo valor agregado podem

passar despercebidas e consumir de forma ineficiente tempo da equipe. Além

de atividades repetidas ou desnecessárias, há o caso de funções

extremamente burocráticas, como o recebimento e organização manual de

documentos como notas fiscais, requisições e cotações. Assim, é possível

identificar quais processos não acrescentam valor e podem ser eliminados e

quais podem ser automatizados.

31

Identifique as categorias com maiores gastos e defina sua estratégia

gradual de Sourcing e renegociação de contratos para ganhos rápidos e

duradouros.

A excelência nos processos deve ser buscada através da

implantação de metodologia de Strategic Sourcing, políticas e procedimentos

formalizados para compras spot, gestão à vista, gestão de contratos, modelo

de relacionamento com fornecedores, workflow de aprovação e níveis de

alçada, análise do perfil das compras, acompanhamento das tendências do

mercado.

Os fluxogramas de compras spot, de cadastros de fornecedores, de

negociações estratégicas e demais devem ser mapeados e especificados

funcionalmente dentro de políticas e procedimentos.

3.2.3. Entenda as vantagens competitivas da empresa

Entender as vantagens competitivas da empresa é um bom começo

para pensar estrategicamente.

Procure enxergar pela ótica da gerência e observe como os setores

se relacionam. Converse com a área de vendas para saber mais dos clientes,

ouça o setor produtivo e o impacto que teria se comprasse diferente.

Segundo D’Áurea (2015), depois de refletir sobre o que a empresa

realmente entrega para o cliente, alguns pontos que muitas vezes parecem

óbvios talvez não sejam, quando se começa a questioná-los. Será que esse

fornecedor realmente é o melhor que posso ter? Será que meu cliente está

descontente? Existe algum atributo de meu fornecedor que eu ainda não

avaliei? Essa postura profissional com foco na melhoria contínua significa

reavaliar o passado para melhorar no futuro.

3.2.4. Planeje redução dos níveis de estoque

Invista em melhores condições de armazenamento, de forma que se

tenha um controle efetivo, automatizado e informatizado, que permita

32

acompanhamento diário e que seja capaz de gerar relatórios para análises

posteriores. Um estoque informatizado evita furtos despercebidos.

Use os cálculos estatísticos a seu favor. Esteja atento a quantidade

de pedidos em relação a demanda, fazendo uma média para que não falte

produto ao cliente, mas também não tenha mercadorias paradas. O estoque

nunca deve estar alto se o fluxo de caixa anda baixo.

3.2.5. Avalie renegociação de contratos existentes

Segundo Hoinaski (2015), é importante revisar negociações e

contratos já fechados de modo a avaliar a possibilidade de renegociações com

o objetivo de atingir uma maior margem de economia: seja através de

renegociação de valores, alteração de escopo, ou inovações.

3.2.6. Realize pesquisa por novos produtos, matéria prima

alternativa, equipamentos, entre outros

Proponha para clientes internos produtos alternativos ou busque

inovações para reduzir custos sem prejudicar o negócio.

Como nas crises de energia ou água, as soluções salvadoras são as que reduzem os desperdícios. Na segunda crise do petróleo, em 1978, uma importante tinturaria industrial, que tingia fios, foi pega de surpresa pelo aumento do preço do óleo combustível, seu principal insumo, que subiu 500%. A fábrica tinha o número, considerado muito bom, de que cada quilograma de fio tinto gastava um quilograma de óleo combustível na caldeira. Todas as ações para redução desse consumo foram feitas em conjunto com os fornecedores. Depois de 12 meses, a fábrica passou a gastar 160 gramas de óleo combustível para um quilograma de fio tinto. (Revista Marketing Industrial página 62 – no 68, D’ÁUREA, 2015).

3.2.7. Desenvolva projetos junto aos fornecedores

Segundo D’Áurea (2015), é nesse ambiente que a participação do

fornecedor é fundamental. Processos devem ser avaliados à exaustão nessa

ótica. Será que não é hora de aprofundar a confiança, deixando de lado as

ações com foco na desconfiança, que não agregam valor, só custos? Não

haverá outras formas de tratar o produto a ser comprado? Certamente sim. O

33

fornecedor não poderá melhorar nossa especificação ou escopo? É claro que

sim. Projetos conjuntos com fornecedores são cada vez mais usados pelas

empresas mais performáticas. Eles devem ser a tônica da relação em uma

situação de crise. Não há solução para a oportunidade sem a participação

intensa do fornecedor.

3.2.8. Verifique a possibilidade de aumentar prazo de

pagamento para alguns fornecedores

Aumentar o prazo de pagamento aos fornecedores visa melhorar o

fluxo de caixa. Segundo Ramos (2015), a gestão do ciclo de caixa é

fundamental para que as empresas sejam competitivas e garantam a sua

sobrevivência. Logo, é preciso gerir o fluxo de caixa de forma que sempre haja

recursos para que a empresa realize esses pagamentos e garanta a

continuidade da operação, isto é, a entrega dos produtos e serviços ofertados

aos seus clientes.

3.2.9. Gerencie Riscos

Planejamento de contingência é importante em qualquer empresa.

Uma companhia focada em Supply Chain Management garante que os riscos

sejam conhecidos, medidos, evitados e tratados. Pode ser até mesmo montado

um comitê de crise com ações claras para cada risco mapeado, como quando

uma enchente na cidade inviabiliza a chegada de um material de primeira

importância.

Podemos listar pelo menos quatro tipos de riscos: Risco de Fornecedor, Risco de Produto/Serviço, Risco de Negócios e Risco de Commodities; em cada um você vai ter fatores de risco diferentes.

- Risco de Fornecedores: relacionado ao estresse financeiro, localização geográfica, código de conduta, passagem fronteiriça, o cumprimento de comércio, gestão de produtos, qualidade e entrega.

- Risco de produto: relacionado ao fornecimento / demanda, o número de fornecedores qualificados, especificação, o volume sob contrato, as opções técnicas, prazo de entrega etc.

34

- Risco de negócios relacionados ao número de fornecedores aprovados (única origem), número de plantas e sua localização e impacto nas receitas em caso de interrupção.

- Risco de Commodities relacionados ao equilíbrio de oferta / demanda, os fornecedores, as forças do mercado, os direcionadores de custos, planejamento de recursos e estratégia de sourcing. (HOINASKI, 2014).

3.2.10. Vendor List

Muitas empresas pequenas não levam em consideração o quanto

parceiros são importantes para seus negócios. É crucial conhecer amplamente

as capacidades e riscos associados a um determinado fornecedor. Um

problema com falta de entrega de um produto ou serviço contratado pode

interromper a atividade fim de uma empresa e, acima de tudo, afetar sua

credibilidade com clientes. Ao selecionar e realizar o cadastro de fornecedores

novos, as empresas de qualquer tamanho devem submetê-los a processos de

avaliação com pontos como estabilidade financeira, reputação no mercado ou

cultura empresarial, por exemplo. Invista também em soluções capazes de

estruturar e melhorar o relacionamento com a base de companhias parceiras e

que permita ainda ampliar a quantidade de organizações com as quais sua

empresa se relaciona comercialmente, facilitando a rotina de compra.

3.2.11. Relacionamento com fornecedores

Procure identificar quais são seus fornecedores estratégicos de

modo a manter com eles um relacionamento estável, para que, com a volta da

demanda de venda e produção, ambos estejam preparados para as melhorias.

O diálogo entre o comprador e fornecedor quando é feito baseado

em interesses duradouros traz benefícios para ambos.

Superar os maus momentos juntos aumenta a lealdade e cria

vínculos de admiração e cumplicidade. Um casamento longevo e saudável

passa por várias fases de relacionamento, e este passar saudável traz a mais

pura satisfação para os indivíduos.

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Superar os maus momentos juntos aumenta a lealdade e cria vínculos de admiração e cumplicidade. Um casamento longevo e saudável passa por várias fases de relacionamento, e este passar saudável traz a mais pura satisfação para os indivíduos.

Ou seja, na crise se constroem “relacionamentos admiráveis”. Eu me atrevo a dizer que é mais do que admiração, chega a se tornar uma cumplicidade admirável. Essa é a possibilidade de relacionamento que uma crise traz para uma relação cliente-fornecedor. E esta relação saudável deve ser perseguida de forma estratégica por uma empresa que quer se tornar válida. Não existe empresa válida só nos bons momentos. (D’ÁUREA, 2015).

3.2.12. Ferramentas e sistemas

Em meio a um cenário macroeconômico dinâmico, uma cadeia de

suprimentos ágil, flexível e integrada pode ser o diferencial necessário para a

empresa se destacar e perpetuar no mercado. Para isso, aliar os processos à

tecnologia é excelente para o ganho de eficiência pelas equipes envolvidas,

além de garantir a eficácia do objetivo definido. Neste contexto, um software

ERP (Enterprise Resource Planning) que alinhe todas as informações e integre

todos os setores da empresa pode não só gerar uma boa economia no futuro,

mas também aumentar a produtividade de toda a empresa. Algumas das

vantagens são: o sistema permite que as informações circulem entre diferente

áreas, atualização de informações em tempo real e identificação de gargalos

nos processos.

Para Hoinaski (2016), para que um fluxo seja bem executado, uma

política de alçada seja respeitada, um compliance seja atendido, um KPI seja

medido, um cadastro seja bem feito, um relatório bem gerado, é fundamental

ter um bom ERP ou um bom portal de compras.

3.2.13. Indicadores

Segundo Martins (2016), através das inúmeras informações

coletadas pelos indicadores, a área terá subsídios para mensurar e traçar os

respectivos planos de ação, focando a melhoria contínua dos processos,

procedimentos e resultados, além da conquista de metas e objetivos. Criar um

dashboard com os principais indicadores (KPI) é fundamental para manter a

36

área gerando resultados com eficiência e controle. Dentre os diversos

indicadores, podemos citar alguns exemplos mais utilizados: indicadores de

entrega no prazo, indicadores de lead time de compra, indicadores de saving

(orçado x comprado), indicadores de números de requisições devolvidas,

indicadores de percentuais de erros nas requisições.

3.2.14. Equipe estratégica

A primeira e mais importante prática é o mapeamento e

segmentação do modelo operacional da equipe, para que os profissionais

possam ser alocados corretamente de modo que estejam preparados frente às

novas exigências do mercado.

Segundo Hoinaski (2016), é preciso definir e monitorar as alocações

de profissionais por perfis e a recomendação é um GAP Analysis. Através

dessa metodologia, os profissionais são mapeados por conhecimentos e

identifica-se qual perfil se encaixa na atividade adequada.

Por exemplo, para a atividade de compras spot, onde o mais

importante é ser ágil e saber negociar, ter conhecimentos fiscais e tributários, o

mais adequado é um profissional que já tenha experiência ou tenha preparo

para tal.

Para compras estratégicas, onde o foco é conhecer profundamente

a metodologia de Strategic Sourcing, o ideal é um profissional que tenha visão

holística, que conheça gestão de contratos e que domine os conceitos e

aplicações da metodologia de Strategic Sourcing.

Com profissionais treinados, capacitados e alocados corretamente,

torna-se muito mais fácil atingir os resultados.

37

CONCLUSÃO

Como se viu ao longo desta pesquisa, o atual cenário econômico

tem exigido que as organizações desenvolvam vantagens competitivas em

relação aos seus concorrentes. Por esse motivo, elas têm passado por

alterações e mudanças consideráveis em suas estruturas e processos para

melhor se adequarem às exigências de um mercado cada vez mais competitivo

e instável. Dentro desse contexto, a área de Compras deixa de ser um mero

departamento dentro das organizações para assumir um papel estratégico,

conquistando um espaço de grande importância nos negócios.

Há algumas décadas, porém, esse não era o papel de Compras.

Através dessa pesquisa bibliográfica, é possível observar que Compras

percorreu um longo caminho desde a posição de componente burocrático

dentro da organização até ser reconhecido como parte integrante alinhada às

estratégias da empresa e com capacidade de contribuir diretamente para o

aumento de vantagens competitivas.

Durante muito tempo, a área era vista como um setor que pouco

agregava à empresa. Em um estágio inicial, geralmente quem negociava com

fornecedores os bens e serviços necessários ao processo produtivo eram as

próprias áreas que faziam uso desses insumos. A área de Compras era

responsável apenas pela emissão de pedidos e pelo acompanhamento da

entrega. Resumidamente, era uma área que executava o que foi acordado por

outras pessoas. Já num outro estágio, houve a centralização da área de

Compras, iniciando assim comunicação com os clientes internos e outros

departamentos. Já migrando do perfil tático para o perfil estratégico, em um

terceiro estágio, a área de Compras passou a assumir novas funções como

prospectar e homologar fornecedores, buscar e acompanhar tendências de

mercado, novas opções de fornecimento, pensar em alternativas e cada vez

mais negociar as demandas. Em um último estágio recente, houve a total

integração de Compras com a estratégia competitiva da organização. Compras

passou a entregar saving, estratégias, reduções de custos em suas várias

38

dimensões e principalmente efetivas no bottom line das organizações. A área

de Compras na atualidade está cada vez mais perto do alto escalão porque

tem a finalidade de procurar as melhores condições para a organização. O

papel da área de Compras modernizou-se e agora ele passa a pensar

estrategicamente de acordo com o objetivo da organização.

Para atender às novas necessidades das empresas e as mudanças

na área de Compras, exige-se um profissional com novo perfil. Esse

profissional não é mais aquele focado somente em negociar preços baixos e

vantagens para a empresa. Hoje, o profissional de Compras deve ter perfil

proativo, visão de negócios e pensamento estratégico, além de profundo

conhecimento das necessidades da empresa e do mercado fornecedor (local,

regional e mundial). Além disso, são requisitos: sólidos conhecimentos em

finanças, aspectos legais e tributários, melhores práticas na área, grande

capacidade de negociação, tanto com os fornecedores como com os clientes

internos e atenção às políticas e práticas da organização no campo da

Responsabilidade Social.

Aumentando ainda mais o ambiente de instabilidade nos negócios,

grande pressão por inovação e redução de custos, temos a crise econômica e

política. Principalmente, desde 2015, o cenário econômico do Brasil aponta

para alta de juros, alta de inflação, crescimento da inadimplência, queda do

valor da moeda brasileira, resultado de PIB negativo, aumento da taxa de

desemprego e crise política. O impacto veio forte nas organizações e o

desdobramento para as áreas, principalmente de Compras, exige um maior

engajamento nas estratégias a fim de mitigar esses efeitos e mantar a

sobrevivência das organizações.

Diante dessas questões, a área de Compras tem vários desafios.

Não existe momento mais oportuno para atuar fortemente com mudanças,

renegociações de contratos, busca de novos formatos de parcerias comerciais,

revisões de escopo, aumento de performance operacional, excelência em

gestão.

39

Se os gestores e compradores conseguirem demonstrar para os

stakeholders que as compras devem ser realizadas alinhadas com o plano

estratégico da corporação, os resultados a curto, médio e principalmente a

longo prazo serão exponencialmente mais positivos, minimizando os custos,

maximizando os resultados e mitigando os efeitos da crise econômica.

Para que a Gestão de Compras contribua efetivamente para a

criação de valor, sob uma perspectiva tática e estratégica, a empresa deve

inserir a área de Compras dentro de uma nova visão, mais moderna, proativa e

integrada junto às demais áreas da empresa.

40

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gestao-de compras-e-de-supply-chain-em-cenario-recessivo/4339/ >. Acesso

em: 01/02/2016.

VELLOSO, M. Crise – novo mindset para o profissional de compras.

Disponível em: < http://supplyemdia.com/entrevista-crise-novo-mindset/ >.

Acesso em: 22/02/2016.

______. Dez competências do novo profissional de compras. Disponível

em: < http://supplyemdia.com/10-competencias-do-novoprofissional-de-

compras/ >. Acesso em: 22/04/2016.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I A importância da área de compras 10 CAPÍTULO II A evolução da área de compras 14 2.1. Os estágios de desenvolvimento da área de compras 15 2.2. Strategic Sourcing 19 2.3. O novo perfil do profissional de compras 22 CAPÍTULO III Gestão de compras em momentos de crise 26 3.1. Os desafios da área de compras em meio à crise 27 3.2. Como a área de compras pode mitigar os riscos da crise econômica 30 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 40 ÍNDICE 44 ÍNDICE DE FIGURAS 45 ANEXOS 46

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas do desenvolvimento da função compras ou suprimentos 15

Figura 2 – Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a

estratégia da empresa 18

Figura 3 – Os sete passos de implementação do Strategic Sourcing 20

Figura 4 – Desenvolvimento do Comprador 22

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ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Revista Mundo Logística;

Anexo 2 >> Internet – Blog Cost Drivers;

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ANEXO 1

REVISTA ESPECIALIZADA

Revista Mundo Logística – Edição Março e Abril 2015 A importância do profissional da área de suprimentos Sandro Reis – Rio de Janeiro (RJ) As organizações gastam em compra de serviços de produtos e terceiros valores bastante representativos em relação as suas vendas. Na conjuntura de competição acirrada e limitações de receitas, ampliam o olhar sobre a importância de ter em suas equipes profissionais de suprimentos capacitados com visão estratégica para sustentar a longevidade de seus negócios. Mais importante do que apenas cotejar preços, negociar e conseguir descontos com fornecedores, o profissional de suprimentos muda de perfil, conquista relevância estratégica e se tona um agente propulsor para o negócio das organizações. A escassez de talentos tem sido um dos principais problemas vividos pelas organizações empresariais, o que tem levado à intensificação da competição global entre empresas devido à crescente necessidade de capital humano para gerenciar os inúmeros desafios que principalmente os países emergentes experimentam no processo de desenvolvimento. Esse capital humano, além de outras atribuições, será de grande importância no desenvolvimento de inovações que alimentarão a competitividade e impulsionarão a economia daqueles que ainda estão na trajetória de crescimento. Porém, as nações em desenvolvimento vêm encontrando dificuldades de obter pessoal qualificado para a manutenção do fluxo de suprimentos dos projetos em andamento. A realidade e a necessidade do mercado globalizado no contexto interno e externo das organizações, impele uma nova dinâmica e perfil de atuação. Não há espaço para o profissional de suprimentos de outrora, aquele profissional retrógrado, isolado em um processo repetitivo, onde o procedimento rotineiro consiste em eternas cotações, ocupando uma posição sem destaque e decisão na organização, onde sua posição não aparecia nos organogramas das empresas, confundindo-se muitas vezes, com outras áreas administrativas ou simplesmente de materiais. O setor de suprimentos era visto como uma área de suporte e seus líderes eram meros provedores de informações e de posições sobre as aquisições /contratações realizadas e demais atividades inerentes ao setor, reportando estas informações aos superiores hierárquicos, com pouca ou nenhuma incidência na rentabilidade da empresa, a preocupação era com os descontos, tempos de processamento de ordens de compras, prazos de entrega.

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Avaliação de TCO (Total Cost of Ownwership), Cost Drivers, S.R.M (Supplier Relationship Management), somente para ilustrar era algo inimaginável e soava estranho nos ouvidos dos antigos compradores, visto que a melhor medida de eficiência e eficácia de uma aquisição ou contratação era a ótica do menor preço, sem considerar os demais fatores mencionados acima. O perfil do profissional de suprimentos que o mercado necessita mudou, as características valorizadas em outros tempos foram amplamente reconfiguradas em relação às atuais, o agente de suprimentos tem de estar preparado para atender e entender o mercado, buscando soluções criativas e inovadoras, mantendo-se sempre atualizado e disposto a desafios, mudanças e adequações. O profissional de suprimentos deve desenvolver em conjunto com a sua equipe relacionamentos estáveis e duradouros com os clientes internos e fornecedores. Em relação aos desenvolvimentos e objetivos principais com seus contatos externos deve, com os fornecedores, desenvolver e aplicar diretrizes de longo prazo. Profissionais de suprimentos adquirem importância estratégica na medida em que realizam a aquisição de bens e serviços que serão empregados na produção e que permitirão às empresas atingir suas metas de crescimento, inovação e competitividade. A importância estratégica do profissional de suprimentos nos remete aos conceitos da visão baseada em recursos muito utilizada para o desenvolvimento de estratégias corporativas. Esta teoria diz respeito ao estabelecimento de estratégias que tragam vantagens competitivas, baseada nos recursos singulares, valiosos, e difíceis de serem imitados. A dimensão mais ligada aos preceitos da teoria das vantagens competitivas, baseada em recursos, está na dificuldade de imitação. As empresas, através de seu pessoal, ganham habilidades e capacidades para, ao longo do tempo, desenvolver cultura, redes sociais e estruturas organizacionais que gerenciam estas habilidades e capacidades, tornando-as difíceis de serem imitadas pelos competidores. Outro aspecto interessante diz respeito ao aumento do nível de habilidades e competências do pessoal de Suprimentos nos próximos anos como reflexo da demanda de maior capacitação deste profissional para fazer face aos grandes projetos de investimentos que estão planejados. As competências em negociação e gestão dos fornecedores são exemplos de habilidades únicas e desenvolvidas para cada empresa, tornando de valor único e distinto o recurso humano que possui as competências mencionadas, contribuindo para a obtenção de vantagens competitivas. Na maioria das posições das empresas, as competências requeridas para o desempenho das posições existentes estão voltadas para a educação elementar, todavia, para desempenhar as atividades típicas de um departamento Suprimentos, o profissional deve conhecer as mais modernas práticas de gestão e ter habilidade de empregá-las conforme as diferentes situações de aquisição de bens e serviços, este deve ter competência para lidar com os fornecedores, capacidade de análise, habilidade de agir alinhado com a estratégia da organização, de trabalhar em condições adversas, estar

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apto a enfrentar dificuldades e conviver com complexidades, motivado e com facilidade de se adaptar a diferentes situações. Outra vertente do profissional de suprimentos contemporâneo se direciona para o relacionamento e desenvolvimento de contratos globais no longo prazo os quais exigem grande capacitação do profissional e equipe de suprimentos no que concerne em se relacionar e negociar acordos mutuamente vantajosos. Esta visão e experiência profissional abrangem diversas áreas e especialidades e são requeridos dos profissionais de suprimentos, conhecimentos de áreas tais como: Administração, Economia, Jurídica, Finanças, Legislação Tributária e Relações Internacionais, exige-se que o mesmo esteja focado sobre toda a cadeia e ciclo dos suprimentos, além de conhecer profundamente o negócio da organização, deve ser proativo, estratégico, planejador, negociador o que demanda grande preparo e capacitação. É necessário o desenvolvimento de habilidades analíticas e quantitativas para aplicação em equalização de propostas, cálculo de juros, análise de TCO e valor presente líquido fazem parte deste contexto. Conhecer também aspectos tributários e fiscais, pois como sabemos no Brasil esta temática pode trazer muitas oportunidades ou riscos. Em muitos casos a viabilização de acordos com fornecedores, ou mesmo desenvolvimentos de novos negócios, passa por encontrar benefícios fiscais legítimos como explorar o imbróglio inerente entre unidades federativas. Outra atividade essencial é localizar fornecedores competitivos e inovadores, sejam eles locais ou internacionais e isto infere uma série de habilidades: línguas, traquejo internacional, habilidade em negociação e em construção de relacionamentos. Negociar bem os acordos com fornecedores como mencionado é fundamental, porém negociar não é só uma questão de experiência, é principalmente uma questão de técnica que envolve planejamento, preparo e abordagem correta. Para gerir adequadamente o cotidiano das organizações, os agentes de suprimentos precisam conhecer os processos de suprimentos, as políticas, as normas, os procedimentos e os contratos, além de ter familiaridade com os sistemas integrados de gestão empresarial. Fazer uso de ferramentas eletrônicas para otimizar processos de suprimentos, reduzir custos e melhorar resultados como e-procurement, leilão reverso, entre outros. Desenvolvimento de novos procedimentos em suprimentos, como Strategic Sourcing, visando uma abordagem de maior alcance e abrangência sobre os relacionamentos com os fornecedores, simplificação e modernização do processo de suprimentos, aperfeiçoamento e criação de mecanismos de controle e avaliação. Precisam ainda ter conhecimentos sobre cadeia de suprimentos e logística. Obviamente dependendo do setor em que atua, deve-se aprofundar mais ou menos nesta seara. Outro aspecto importante, porém, muitas vezes negligenciado ou usado em excesso de maneira flácida, é a necessidade de os profissionais de suprimentos saberem vender suas qualidades e resultados auferidos. Pode parecer um paradoxo, mas os profissionais de suprimentos precisam e devem praticar a mercantilização, vender sua empresa para os fornecedores, vender a

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si mesmo para sua liderança e seus pares, vender suas ideias, vender seu valor. Em geral, são ótimos para comprar mas deixam muito a desejar na venda. Para isso precisam desenvolver habilidades de comunicação, oratória, objetividade e concisão, ter familiaridade com ferramentas de tecnologia de uso corporativo, como planilhas, editores de texto e de apresentações. Além do exposto acima, é de fundamental para o profissional de suprimentos ser ético. Apesar de rudimentar é conveniente destacar a importância do aspecto ético na atuação do profissional de suprimentos. A ética é um princípio que deve nortear a conduta de todos profissionais, principalmente no que tange a função suprimentos e estes devem pautar suas carreiras e suas atitudes sob os alicerces da lisura ética. Ética não confere diferencial competitivo tampouco fornece certificado de honradez para o mercado, trata-se de um valor que deve ser internalizado e permeado por toda organização. Analisando pelo prisma da adição de valor, da minha trajetória profissional tenho límpido que os profissionais de suprimentos estratégicos devem adicionar valor diretamente ao negócio. E como fazer isso? Aumentando o valor econômico do negócio, tradicionalmente reduzindo o custo total, trazendo inovação e vantagem competitiva através do relacionamento com os fornecedores, reduzindo o risco operacional e empresarial e garantindo o abastecimento de insumos e serviços. A compra estratégica pode adicionar valor de várias formas para as organizações e, por isso, infere inúmeras oportunidades e responsabilidades. Dependendo do grau de maturidade e exposição da organização, os profissionais de suprimentos estratégicos podem ainda estar envolvidos com riscos, qualidade, responsabilidade social e ambiental empresarial no tocante ao desenvolvimento de fornecedores. Por último, mas não menos importante, o profissional de suprimentos estratégico precisa conhecer de gestão de categorias de modo a entender com profundidade todas as particularidades das categorias inerentes ao seu escopo de suprimentos para que possa delinear estratégias capazes de auferir redução de custos com maximização de produtividade e melhoria de processos. Considerações finais: É notório que a valorização do profissional de suprimentos está numa trajetória ascendente, na medida em que este demonstra a sua essencialidade através da concretude de resultados, corporifica a sua atuação e ganha relevância estratégica para o crescimento das empresas e do país, possibilitando que ambos enfrentem os desafios de crescimento futuro. O cenário de desenvolvimento econômico mundial com pressão de demanda e limitados recursos traz de volta a perspectiva de um ambiente inflacionário em todos os segmentos, inclusive o de recursos humanos. A percepção geral no mercado, obtida através de interações com executivos, é que o país não terá profissionais de Suprimentos suficientes para satisfazer às demandas vindouras. Não obstante ao que se tem dito a respeito da importância estratégica da área de Suprimentos por sua capacidade de influenciar no resultado financeiros das

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empresas, muitos executivos ainda não se deram conta de sua importância ou simplesmente não conseguiram traduzir em ações sua efetiva contribuição. Na maioria das vezes é realmente falta de conhecimento da área e sua atuação. Em outras vezes as lideranças não tem a segurança para tomar as decisões necessárias e dar vigor e autonomia de decisão as suas áreas de suprimentos. Incontestável é a busca assertiva de talentos pelas organizações que almejam qualificar os seus repositórios de conhecimentos com profissionais capacitados para capitanear mudanças e projetos de expressividade. As organizações estão empregando as mais diversificadas estratégias para atrair e reter os profissionais que precisam, sendo a mais comum o incremento de recompensas oferecidas. A escassez de pessoal qualificado está acarretando uma competição entre empresas de modo que as mais agressivas tentam conquistar os profissionais de outras companhias configurando uma disputa acirrada pelos profissionais que possuem competências destacadas. O futuro acena com novas perspectivas e desafios magnânimos o que demandará ao profissional de suprimentos e as organizações uma adequação a esta nova realidade para prover a perenização consistente do negócio com reconhecimento do mercado, asseverando o atendimento dos anseios de todos os agentes da cadeia. Referência BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia Logística de Suprimentos / Logística Empresarial. 5 Edição. São Paulo: Bookman, 2006 Sandro Reis Administrador com MBA Executivo em Gestão de Negócios e Finanças pelo Ibmec-RJ, MBA em Gestão Empresarial pela Funcefet, Formação em Gerência de Projetos pela Dinsmore Associates. Especialização e experiência em gestão e profissionalização das áreas de Suprimentos e Contratos em empresas de grande porte – Vale S/A e White Martins, Icatu Hartford e Valesul Alumínio com destaque na reestruturação de processos de operação, desenvolvimento de fornecedores, pessoas e equipes, implantação da metodologia Strategic Sourcing e Gestão de Categorias sendo responsável pela definição de estratégias comerciais em harmonia com os anseios dos stakeholders. Palestrante em eventos de destaque do setor e outras instituições, como: Congresso de Compras & Suprimentos, Congresso de Supply Chain e Logística, Seminário de Inteligência em Compras, Congresso Infra BH, Ibmec, Ilos, CRA-RJ, UVA, UCAM, IBEF RJ, Unigranrio, Simonsen, entre outras, disseminando a relevância do papel da área e do profissional de Suprimentos no contexto organizacional e a importância da gestão de carreira como forma de preservar empregabilidade. Membro da Comissão de Logística do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro.Instrutor e Palestrante do Instituto Nacional de Executivos de FinançasCoordena o MBA em Gestão Compras e Suprimentos na AVM (UCAM) e UVA e atua como docente em temas relacionados à gestão de negócios e pessoas.Artigos publicados nas revistas Mundo Logística, Infra e Logweb e CRA-RJ.

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ANEXO 2

ENTREVISTA

Blog Cost Drivers- SET/15

A área de suprimentos tende a ser cada vez mais estratégica dentro das empresas. Para se ter uma ideia da sua relevância, o Departamento de Compras responde atualmente por 47% das despesas no setor industrial, podendo chegar a 80% na indústria química. A seguir, o executivo Paulo Augusto Nascimento de Freitas fala sobre o novo perfil do profissional de Compras e conta como é o seu dia a dia como Procurement Coordinator da Mineradora Samarco. Blog CostDrivers – Qual o perfil do “novo” diretor e/ou gerente de compras? O que mudou nessa área? Paulo Augusto Nascimento de Freitas – A função da área de Compras vem evoluindo ao longo dos anos, como percebe-se no próprio título da área, atualmente referida como Suprimentos ou Procurement. Mais do que uma simples alteração do título, a mudança reflete a evolução do escopo e atuação que, principalmente, passou de um perfil tático/operacional, no qual o principal objetivo era a colocação de pedidos e atendimento ao lead-time do cliente interno, para uma atuação em nível estratégico e colaborativo, entregando resultados, reduzindo os custos e desenvolvendo parcerias que permitam a viabilização da estratégia do negócio. BCD – Quais os sinais dessa mudança? Paulo – Alguns sinais desta evolução também são percebidos na elevação do nível dos executivos da área, que passaram a atuar como diretores ou presidentes de suprimentos (CPO – Chief Procurement Officer) e na adequação da hierarquia na maioria das empresas, passando de uma subordinação às Operações para a Diretoria Financeira, o que certamente reforçou a importância da área para a entrega de resultados visto que grande parte do desembolso da empresa passará por um processo de aquisição conduzido pelo departamento. O perfil atual do profissional de Suprimentos vem evoluindo, assim como o papel da área. Dentre as principais características dessa evolução destacam-se o conhecimento de Finanças e a capacidade analítica. Este profissional

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também precisa ter uma boa visão de negócios e entendimento do seu cliente interno e do processo que está atendendo; isto por que ele precisará atuar como interface de várias áreas e sempre recomendar a melhor decisão para o negócio. Isto não quer dizer simplesmente avaliar qual o melhor fornecedor, timing de aquisição ou ajustar a especificação do produto, mas a avaliação da própria coerência da requisição de compras e entendimento desta num contexto organizacional mais amplo. Esta decisão passará pela busca de consolidação, produtividade, readequação de processos, desenvolvimento de novos produtos e fornecedores, almejando não somente a redução do TCO – Total Cost of Ownership, mas a sustentabilidade do negócio e a maximização dos resultados da empresa (muitas vezes esses ganhos não se refletem no menor custo de aquisição, mas em maiores margens na venda). Vale ressaltar que, neste contexto, atendimento de lead-time e conformidade não apresentam diferencias, mas premissas para qualquer processo de aquisição… BCD – Isso quer dizer que o setor de Compras já se prepara para uma nova onda de evolução? Paulo – Uma nova onda de evolução já está acontecendo e ampliará a complexidade de atuação na área. Ao advento de disciplinas como a inteligência, inovação aberta e o aumento da complexidade do ambiente de negócios, soma-se ainda o maremoto de informações que cresce vertiginosamente. Os profissionais de suprimentos precisarão cada vez mais saber utilizar todas estas informações, classificá-las e gerar um sentido para a tomada de decisão; precisarão cruzar as informações corretas e analisá-las buscando soluções e causas que cada vez mais extrapolam os limites da organização e do seu entorno. Neste sentido, posições como “cientista de dados” e “pesquisador de suprimentos” já são realidade e refletem estes novos perfis de profissional. Apesar de ser uma evolução que ainda aparece timidamente no Brasil, este movimento teve origem retratada no artigo Competing on Analytics (leia aqui), por Thomas H. Davenport, pulicado na Harvard Business Review Magazine, em Janeiro de 2006. BCD – Que tipo de informação esse novo profissional precisa para responder com agilidade as demandas do setor de Compras? Quais são essas novas demandas?

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Paulo – Para que este novo profissional consiga atender os requisitos de atuação, ele precisará cada vez mais de informações do ambiente interno e externo à empresa. Externamente estas informações variam desde um nível macro até informações específicas sobre o produto ou serviço que estiver comprando. Num nível macro, informações macroeconômicas e setoriais, oferta e demanda, demanda concorrente, informações de comércio exterior, base de fornecimento, tendências de cost drivers e preços. Também é preciso entender sobre desenvolvimento e inovação nos grupos de mercadoria, aonde os concorrentes e fornecedores estão investindo, quais os principais gargalos do setor, tecnologias disruptivas e métodos de aplicação. Além disso, cada vez mais precisa-se entender detalhes do parceiro de negócio, desde um cost breakdown que permitirá maior capacidade de negociação, até a saúde financeira do fornecedor e a perenidade de suas empresas. Este comprador também precisará estar conectado com melhores práticas em Procurement, sejam ligadas a processos, gerenciamento de categorias e núcleos de benchmarking que o permitam buscar novas oportunidades, mapear riscos e buscar validação às suas decisões. Não menos importante, a disponibilização de informações internas do negócio, desde planejamento de demanda, histórico de preços, fornecedores, volumes de compra e também de dados relevantes ao negócio, como plano de vendas, mix de produtos, estratégia organizacional serão cruciais para um cruzamento adequado das informações e análise das interconexões entre elas, ajustando a tomada de decisão à realidade e coerência da empresa em que se atue. BCD – O que interessa diretamente ao Procurement? Paulo – A este profissional interessará cada vez mais informações “tailor-made”, adequadas às suas necessidades específicas. Grandes clippings de notícias e fontes diversas de informações não são eficientes num ambiente de trabalho e reduzem a produtividade deste profissional. Nesta base customizada este comprador precisará tanto de dados que o suportem na tomada de decisão do dia a dia, como de informações que lhe permitam evoluir como profissional. No contexto de suprimentos, análises de mercado dos seus grupos de mercadoria, dashboards com preços e dados que demandem monitoramento contínuo, informações de concorrentes e fornecedores. Para o viés de médio e longo prazo, novas tecnologias, P&D, inovação aberta e sustentabilidade.

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Este comprador também demandará informações para a execução de suas atividades, como modelos de análise e ferramentas, melhores práticas, processos e metodologias. Já num contexto mais amplo da profissão, ele demandará informações sobre megatendências, evolução das empresas e modelos de negócio, tendências sobre profissão e seu nível da empregabilidade, além de cursos voltados para o seu desenvolvimento.