UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

NEUROCIÊNCIA APLICADA AO COACHING, LIDERANÇA E AO

COMPORTAMENTO HUMANO

Por: Marcelo Ruela Felippe

Orientadora

Professora Marta Relvas

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

NEUROCIÊNCIA APLICADA AO COACHING, LIDERANÇA E AO

COMPORTAMENTO HUMANO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em. Neurociências Pedagógicas

Por. Marcelo Ruela Felippe

AGRADECIMENTOS

....a minha família, aos amigos e

parentes, clientes, professores e todos

aqueles que contribuíram de alguma

forma, direta ou indiretamente por mais

esta etapa em minha vida.

DEDICATÓRIA

.....dedico este trabalho a todos aqueles

que possam achar útil este material para

suas vidas, pessoal e profissional,.......

RESUMO

Este trabalho é uma combinação de Neurociências, liderança, coaching,

e comportamento humano, sendo dividido em três partes fundamentais.

No primeiro capítulo é realizada uma análise dos feedbacks diários, da

forma como as pessoas se sentem em situações de trabalho e pessoais, em

como a liderança está relacionada com o cérebro, terminando com um pouco

de coaching e um exercício para trabalhar as parte fundamentais para se

definir uma meta, tudo a luz das Neurociências.

No segundo capítulo é feita uma análise de como as crenças afetam

diretamente nossa programação cerebral e de vida e como a criação de

crenças positivas é um grande passo para a geração de uma atitude mais

saudável e de um cérebro mais capaz.

No terceiro capítulo, usando como base o trabalho de Laureli Blyth e

Richard Davidson, é feita uma analise do pensamento e, principalmente da

emoção, sugerindo alguns exercícios dos próprios autores para se trabalhar

pontos fundamentais do cérebro.

E por fim a conclusão, esclarecendo o que é sucesso e deixando

implícito que ele ocorre pelas escolhas feitas.

PALAVRAS-CHAVE: Neurociência. Coaching. PNL. Crenças. Cérebro.

Córtex. Comportamento. Liderança. Feedback. Escolha. Resiliência. Atitude.

Autopercepção. Sensibilidade. Intuição. Atenção. Vontade. Criatividade.

Recurso. Emoção.

METODOLOGIA

Os métodos utilizados na produção deste trabalho formam a leitura de

diversos livros em todas as áreas relacionadas, principalmente de

Neurociências, programação Neurolinguística, liderança e coaching, o estudo

de diversos trabalhos publicados em revistas como Scientific American e Mente

e Cérebro, além de vários artigos e materiais de treinamentos e congressos

participados. Houve também algumas inclusões pontuais de artigos da internet

devidamente replicados nos anexos. Somando a isso tudo, foi feita uma

comparação direta com o que acontece na área de treinamentos

comportamentais para escolher o material a ser citado e mencionado em cada

parte deste trabalho.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O comportamento humano 09

CAPÍTULO II - O poder das crenças 22

CAPÍTULO III – Desenvolvendo o cérebro e a mente 33

CONCLUSÃO 43

ANEXOS 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 63

BIBLIOGRAFIA CITADA 65

8

INTRODUÇÃO

Como disse David Rye, “a corrida para a excelência não tem linha de

chegada”. Diariamente se trabalha, consciente ou inconscientemente, para

incrementar a capacidade de realização profissional e pessoal. Várias

ferramentas e métodos existem no mercado para trabalhar de forma mais

estruturada o desenvolvimento humano. Alinhando Neurociências, coaching,

programação neurolingúistica (PNL) e liderança é possível gerar mudanças

significativas nas empresas, casas, estados, países,..., no mundo em geral

E qual é a chave desta mudança? São as pessoas. Todas as pessoas

possuem um enorme potencial dentro de si, cada uma destas pessoas possui

uma neurologia e biologia própria para desenvolver certo tipo de habilidade,

mas todos podem desenvolver as habilidades comportamentais se assim

escolherem. Todos podem ser melhores lideres, melhores colaboradores,

melhores pais, melhores mães, melhores seres humanos.

Como disse William Shakespeare, “plante seu jardim e decore sua

alma ao invés de esperar que alguém lhe traga flores”.

Chegou o momento da plantação, chegou o momento de se plantar

atitudes positivas, de incentivar os que estão ao redor, de trabalhar em equipe

e de fazer a diferença no mundo que está a volta.

Este trabalho será sobre a plantação, a colheita dependerá do que

cada um irá escolher plantar e do quanto irá se dedicar a cuidar de seu próprio

jardim, no caso deste trabalho, do seu cérebro.

9

CAPÍTULO I

O COMPORTAMENTO HUMANO

1.1 – Feedback Positivo

Na vida corporativa assim como na vida pessoal algo muito usado

quando não se gosta de algo é a crítica. Nas relações diárias uma das

primeiras coisas que se pensa em fazer e que se faz várias vezes é criticar o

que, aparentemente, incomoda. Faz-se, muitas vezes, com a melhor das

intenções, mas o resultado obtido normalmente não é o aprendizado e sim a

réplica, a magoa ou a teimosia com o comportamento realizado. E por que

isso acontece? Em que a psicologia, o coaching, a programação

Neurolinguística (PNL) e a Neurociência podem ajudar com isso?

Em seu livro “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, Carnegie

(2003) fala de uma demonstração do psicólogo B.F.Skinner, como descrito

abaixo:

“ B.F. Skinner, o mundialmente famoso psicólogo, através

dos seus experimentos, demonstrou que um animal que é

recompensado por seu comportamento aprenderá com

mais rapidez e reterá o conteúdo aprendido com mais

habilidade que um animal que é castigado por mau

comportamento. Estudos recentes mostram que o mesmo

se aplica ao homem. Através da crítica não operamos

mudanças duradouras e consequentemente ocorre o

ressentimento. ” (CARNEGIE, 2003, p.48).

O próprio Carnegie (2003), na continuação do seu livro, cita exemplos de

como os resultados obtidos são muito melhores quando se elogia as virtudes

10

de alguém e se direciona o que precisa melhorar sem a necessidade da crítica

direta, como no exemplo abaixo ocorrido com Bob Hoover:

“... Bob Hoover, famoso piloto de teste, bastante solicitado

para realizar acrobacias aéreas, depois de uma dessas

demonstrações em San Diego estava voltando a casa em

Los Angeles. A 300 pés de altura, como descreveu a

revista especializada Flight Operations, ambos os motores

da aeronave repentinamente pararam. Através de uma

hábil manobra, ele conseguiu aterrissar e, embora

ninguém se tenha ferido, o avião ficou bastante

danificado.

Após proceder a aterrissagem de emergência, a primeira

providência de Hoover foi examinar o tanque do avião. Tal

como suspeitará, o aparelho da Segunda Grande Guerra

Mundial tinha sido abastecido com combustível de jato,

não com gasolina.

Voltando ao aeroporto, pediu para ver o mecânico que

tinha abastecido o avião. O rapaz mostrou-se

profundamente abalado com o erro que havia cometido.

Quando Hoover aproximou-se dele, lágrimas escorriam

pela face. Acabara de causar a perda de um avião

extremamente dispendioso e por pouco não causou a

perda de três vidas.

Era de se imaginar a fúria de Hoover, as palavras cruéis

que esse piloto meticuloso e orgulhoso de si desfecharia

contra o rapaz. Mas Hoover não repreendeu o mecânico,

ao contrário, abraçou-o e disse: “Para lhe provar que

tenho certeza que jamais voltará a fazer o que fez, quero

que você amanhã abasteça o meu F-51.” ” (CARNEGIE,

2003, p.58).

11

Em resumo, quando se recebe uma crítica, a primeira coisa a responder

a isso é a emoção que começa pela forte ativação da amigdala. Quando a

amigdala dispara e com ela os demais circuitos emocionais do nosso cérebro,

tem-se a tendência a dois tipos básicos de comportamentos: fugir ou se

defender. Quando se recebe uma critica, algumas pessoas tendem a se

esquivar dizendo que a culpa não foi delas ou que elas não sabiam de alguma

informação (fugir) e outras respondem de forma emocional atacando as falhas

de quem está criticando ou de outra pessoa (defesa). Este último caso ocorre,

principalmente, quando quem está criticando é o chefe no trabalho ou alguém

hierarquicamente superior.

Ambas as respostas podem ser evitadas quando se usa o córtex pré-

frontal para controlar a resposta emocional da amigdala ao mesmo tempo em

que guarda o aprendizado do ocorrido na memória de forma significativa. E

como se faz isso? Usando uma resposta com a de Hoover no exemplo citado

acima.

Quando, ao invés de criticar, Hoover transforma o que ocorreu em

responsabilidade e mostra a confiança no mecânico. Quando ele dá a resposta

que deu faz com que o mecânico ative rapidamente o controle executivo e o

discernimento do córtex pré-frontal. O mecânico esperava a crítica e o pior,

pois, no caso citado, não havia nenhuma desculpa a ser dita, o que ocorreu foi

muito grave. Provavelmente ele já esperava ser demitido e isso iria afetar

várias áreas da vida (sustento da família, qualidade como profissional,...),

principalmente a confiança no próprio trabalho. Quando ele recebeu o apoio de

Hoover, o córtex pré-frontal agarrou rapidamente a oportunidade de não

precisar passar por tudo que sua emoção projetou, fazendo com que o

hipocampo rapidamente armazenasse o acontecido na memória com

significado elevado e fazendo também com que as áreas do córtex pré-frontal

passem a comandar, gerando mais planejamento e cuidado no trabalho

realizado a partir do ocorrido.

12

Com o exposto acima se aprende que nos casos da vida prática, seja

pessoal ou profissional, usando o entendimento que a psicologia e

Neurociência trazem, pode-se gerar resultados muito melhores nas

performances das pessoas ao redor.

Como diz Lieberman, Ph.D. e um líder internacionalmente conhecido no

campo do comportamento humano, em seu livro “Como mudar qualquer

pessoa”: “...é estimado que 90% das decisões são tomadas dirigidas pela

emoção e, a partir dai, usamos a lógica para justifica-las.” (Lieberman, 2008, p.

41)

Quando se aprende a usar a parte mais recente do cérebro, o córtex

pré-frontal, para sair das emoções e transformar os acontecimentos em

aprendizagem significativa e mudanças do comportamento, percebe-se que

não dá mais para falar em liderança, coaching, comunicação e relacionamento

interpessoal sem perceber a grande luz que a Neurociência traz para estes

assuntos relacionados ao desenvolvimento do comportamento humano.

Com tudo isso se percebe a importância de um feedback positivo para

acionar no cérebro as áreas que podem dar as melhores respostas

comportamentais. Como diz Lieberman, “... quando temos o conhecimento de

que uma pessoa acredita em nós, que somos capazes, trabalhamos mais

intensamente para cobrir suas expectativas.” (Lieberman, 2008, p.161).

1.2 – Como as pessoas se sentem

Citando ainda Lieberman, “uma pessoa se comporta com você, na

maioria das vezes, de acordo com a maneira pela qual você faz ela se sentir.”

(Lieberman, 2008, p.166).

Muitas das vezes não se entende porque um funcionário tem os

comportamentos que tem no dia a dia do trabalho. Busca-se o problema no

sistema, na própria pessoa e se esquece de ver, em muitos casos, o que o

13

líder ou a própria filosofia da empresa está refletindo para ele. Como diz o

ditado popular “quando um não quer, dois não brigam”. Lieberman, como citado

acima, fala justamente nisso. Como este líder e está empresa estão fazendo o

outro se sentir? E como essa emoção e essa sensação associada acontecem

no cérebro do outro?

É aqui que entra uma das grandes descobertas da Neurociência nos

últimos anos, os neurónios-espelho. Os neurônios-espelho estão espalhados

pelas regiões do cérebro que comandam a linguagem, a tomada de decisões e

a empatia. Em outras palavras, eles estão fortemente presentes no córtex

frontal e em outras áreas mais específicas. Essas estruturas são essenciais no

aprendizado de atitudes e ações. Outro atributo dos neurônios-espelho é que

eles ajudam a entender as intenções e emoções das pessoas em seus

relacionamentos diários. Quando se vê alguém chorar, por exemplo, as células

refletem o sentimento que pode estar por trás das lágrimas e trazem de volta a

lembrança de momentos que já se vivenciou relacionado ao tema. É isto que

se chama de empatia, uma das chaves para decifrar o comportamento e a

socialização do ser humano (para mais detalhes veja artigo “.Neurônios-

espelhos, imitar para aprender”).

Como descrito na coleção “O Livro do Cérebro”, volume 2, uma coleção

especial da revista Mente e Cérebro:

“Os neurônios-espelho também nos permitem saber o que

a outra pessoa sente sem termos de pensar sobre isso.”

(Mente e Cérebro, O Livro do Cérebro, p.128).

Antes de querer julgar o comportamento do outro, é preciso analisar

como está o comportamento de quem está se comunicando e que possa estar

emitindo este julgamento, como está os sentimentos e emoções e como isso

pode estar afetando a outra pessoa. Normalmente, algo que incomoda no outro

costuma ter alguma raiz dentro de quem está incomodado e está é uma das

questões que os neurônios-espelho vieram mostrar.

14

Por isso, seja no trabalho ou em casa, antes de pedir alguma coisa para

alguém, antes de interagir com alguém é preciso “relaxar” o córtex e apenas

perceber como estão às emoções, como estão os pensamentos, pois é

exatamente o desdobramento disso que chegará até o outro.

Como mostra os estudos feitos pelo Institute of HeartMath (Instituto

Matemática do Coração) chamado “Science of the heart” (ciência do coração),

o coração produz um campo eletromagnético mais forte que o do cérebro.

Cada emoção gerada se torna eletromagnetismo e este campo se expande

para vários metros além do corpo, contagiando o campo do outro e,

consequentemente, as emoções.

Em resumo, além do espelhamento gerado pelos neurónios-espelho,

tem-se ainda o campo eletromagnético das emoções que afetam diretamente o

outro, por isso, se uma pessoa realmente quiser ajudar alguém no trabalho ou

na vida, ou dar um direcionamento para um funcionário, primeiro precisa cuidar

dela mesma, pois a pessoa que estará na frente vai perceber muito mais do

que as palavras pronunciadas.

1.3 – A Neurociência na liderança

Para mostrar a aplicação das questões levantadas acima se tem como

base dois artigos que estão inclusos nos anexos deste trabalho. Um deles de

Regina Giannetti que cita o outro, uma pesquisa sobre os impactos de lideres

empáticos e autoritários / controladores sobre seus liderados, escrito por

Richard Boyatzis para o Ivey Business Journal.

Estes experimentos mostraram como três estruturas cerebrais

importantes são afetadas diretamente pela atitude dos lideres. As duas

primeiras são a Social Network (SN) e Default Mode Netwok (DMN), redes

neuronais que operam em conjunto permitindo ao indivíduo interagir e

conectar-se com os outros, mostrando-se mais aberto a novas ideias e ao

15

ambiente em si. A terceira é a Task Positive Network (TPN), ativada em tarefas

mais analíticas ou quando o indivíduo se concentra em um problema. Segundo

dito nos artigos, para os neurocientistas uma rede supre a outra, ou seja,

quando a SN / DMN é ativada a TPN é desativada e vice versa.

Os neurocientistas colocaram um scanner cerebral monitorando as

atividades neurológicas de um grupo de executivos enquanto eram induzidos a

lembrar de momentos marcantes com líderes que tiveram ao longo da vida. Os

exames mostraram a ativação dos circuitos SN/DMN e áreas do cérebro

ligadas a emoções positivas enquanto os executivos reviviam situações

passadas com líderes empáticos. Eis porque esses líderes são chamados

ressonantes: sua influência estimula um estado de abertura e interação social

entre os liderados, favorecendo a sintonia da equipe.

Já ao lembrarem de experiências com líderes controladores e

autoritários, que fizeram os executivos sentirem-se diminuídos, constrangidos

ou com raiva, os circuitos mais ativos foram aqueles ligados a emoções

negativas e os TPN, em que a pessoa se fecha em si mesma. Pelo fato da

influência de líderes com esses comportamentos desativarem os circuitos da

interação social, eles são chamados de dissonantes.

“O cérebro das pessoas ao redor dos líderes dissonantes é ativado de

tal forma que elas só querem afastar-se deles”, explica um dos participantes da

experiência, Richard Boyatzis, professor de comportamento organizacional,

psicologia e ciências cognitivas da Case Western Reserve University (EUA).

Trata-se de uma reação de evitamento, que é contrária ao engajamento,

segundo Boyatzis. “O evitamento pode levar a pessoa a um estado de mínimo

esforço, em que faz apenas o necessário para sobreviver (no emprego)”

Com tudo isso se percebe que as atitudes de um líder mexem

diretamente na neurologia dos seus liderados e que atitudes empáticas e

respeitosas geram um engajamento cerebral muito maior que o autoritarismo e

16

o controle excessivo. Isto mostra que cada vez mais a Neurociência vai estar

presente também na atuação dos lideres.

Ainda se encontra muito no mercado de trabalho atitudes voltadas para

o autoritarismo e o controle excessivo o que gera outras implicações. Segundo

citado por John Maxwell em seu livro “O livro de ouro da liderança” (Maxwell,

2008, p.77), o Instituto Gallup realizou uma pesquisa com 1,7 milhão de

pessoas no ambiente profissional. De acordo com os resultados desse estudo,

apenas 20% dos funcionários acham que colocam em prática seus pontos

fortes todos os dias no exercício de sua função.

Se as atitudes de muitos líderes ainda hoje acionam em seus

colaboradores os circuitos cerebrais ligados a emoções negativas e ao TPN,

fazendo as pessoas se fecharem em si mesmas e fazerem somente o

necessário, quanto do potencial das empresas e das pessoas ainda

permanecem adormecidos quando se vê, como citado pela pesquisa do

Instituto Gallup, que mais de 80% dos funcionários não colocam em prática

seus pontos mais fortes no dia a dia de trabalho?

É claro que não se pode colocar a culpa disso nos líderes apenas, pois

cada pessoa que hoje lidera uma equipe, já foi apenas um colaborador. Talvez

a questão maior esteja nos estímulos que se recebe da sociedade,

impulsionando para se ter sucesso financeiro em muitos casos e não para fazer

o que realmente se gosta. Outra pesquisa mencionada por Maxwell e que está

descrita na integra abaixo fala justamente desse ponto:

“Um estudo realizado com universitários da área de

negócios acompanhou a carreira de 1.500 pessoas de

1960 a 1980. Desde recém-formados, os profissionais

puderam ser caracterizados em duas categorias. A

categoria A era composta por quem dizia querer ganhar

dinheiro primeiro, para fazer o que quisesse mais tarde

17

depois de cuidar de todas as preocupações relacionadas

às finanças. Os da categoria B perseguiram primeiro seus

verdadeiros interesses, confiantes de que ganhar dinheiro

seria uma consequência.

Qual o percentual de cada categoria?

Das 1.500 pessoas, 83% correspondiam ao total incluído

na categoria A, das que desejavam ganhar dinheiro

agora, num total de 1.245 pessoas. Na categoria B, das

pessoas que queriam assumir o risco, ficaram os demais

17%, ou 255 pessoas.

Depois de 20 anos havia 101 milionários entre os 1.500:

um da categoria A e cem da categoria B.

O autor do estudo, Srylly Blotnick, concluiu que “a maioria

esmagadora dos estudantes que se tornaram prósperos

deveu seu sucesso ao trabalho que considerava

apaixonante (...). Sua sorte surgiu da simples dedicação

aplicada a uma área preferida”. ” (Maxwell, 2008, p.60).

Os lideres de hoje são, em grande parte, só um reflexo dos estímulos

que os cérebros recebem da sociedade em que se vive. Para mudar isso é

preciso começar a perceber conscientemente que tipo de estímulos se está

deixando entrar e influenciar os cérebro e fazer uma escolha consciente do que

realmente se quer ser e fazer, pois o que se irá alcançar será uma

consequência disso. Tudo isso é uma questão de escolha, como disse

Confúcio: “Escolha o trabalho que ama e nunca terá de trabalhar um dia sequer

em sua vida”.

Talvez o passo inicial para começar a mudar a liderança nas empresas,

nas famílias, no pais e no mundo é começar a buscar fazer o que realmente se

ama. Desta forma, o cérebro será inundado com estímulos positivos. Este

cérebro irá interagir com os neurónios do coração e gerar emoções positivas

que irão para todos ao redor como campos eletromagnéticos, gerando uma

18

nova “vibração” positiva para a sociedade e assim, quanto mais pessoas forem

fortalecendo este campo, começara-se realmente a gerar mudanças sem

precisar criticar ninguém, apenas usando o melhor das características de cada

um, o melhor da capacidade cerebral de cada pessoa.

O que cada pessoa, considerando valores e crenças pessoais, gosta

tanto de fazer que faria de graça se fosse necessário? A resposta a esta

pergunta é o inicio da conexão com o que realmente se gosta e um líder que

gosta do que faz, que tem amor por sua profissão, dificilmente será um líder

autoritário e controlador, pelo contrário, será alguém que as pessoas

lembraram como marcos em seus caminhos. E não é este tipo de líderes que

se quer ver no mundo?

Que tal se começar a colocar o cérebro para trabalhar para que todos se

tornem líderes deste tipo em alguma área da vida? Este pode ser um dos

caminhos para se construir um mundo onde o potencial de cada ser humano

seja desenvolvido em sua totalidade.

1.4 – A Neurociência no coaching

Timothy Gallwey, um dos percussores do coaching no mundo, define

coaching da seguinte forma: “liberar o potencial de uma pessoa para maximizar

sua performance, ajuda-la a aprender em vez de ensiná-la.”. No coaching se

pensa nas pessoas em relação ao potencial de cada uma, sendo a

performance uma consequência da liberação deste potencial. Trabalha-se

perguntas para que cada um adquira mais consciência sobre si mesmo, para

que cada um perceba melhor o que acontece dentro de sua cabeça. Estas

perguntas levam as pessoas a pensarem em 360º em suas vidas e avaliarem

de forma consistente a meta ou desafio que estão trabalhando no

momento.

Por exemplo, minimamente para alguém definir uma meta em

alguma área da vida, é necessário responder claramente o questionário

19

abaixo, retirado da apostila “Curso básico de programação

neurolinguística” do Instituto de Neurolinguística aplicada (INAp), que

promove treinamentos e certificações pelo Brasil na área de PNL e

coaching:

“1. Qual o seu objetivo? O que quer? Em que prazo?

(Defina Onde, Quando e Com quem sempre em termos

positivos) – Depende só de você?

2. Defina de forma sucinta seu ESTADO ATUAL. Quais

as características e circunstâncias que estão acontecendo

nesse momento e que te fazem querer definir um novo

objetivo?

3. Como você vai saber que está conseguindo? Como

você vai saber que já conseguiu? Quais as evidências

sensoriais (o que você estará vendo, ouvindo e sentindo

quando vencer cada uma das metas e quando conquistar

seu objetivo)?

4. O que impede você hoje de alcançar seu objetivo

(liste as barreiras)? O que já tentou no passado para

alcançar seu objetivo?

5. Que capacidades e recursos você já tem para ajudá-

lo a conquistar seu objetivo? Que outros mais você

necessita? Como você pode consegui-los? (lembre que

seus recursos têm que ser suficientes para superar as

barreiras listadas no item anterior). Separe em recursos

internos e externos.

6. Como alcançar esse objetivo afetará sua vida? O

que você vai ganhar? O que você vai perder? O saldo é

positivo? Alguém mais será afetado pelo seu objetivo? De

forma positiva ou negativa? O objetivo é congruente com

seus valores?

20

7. O que especificamente você fará para realizar seu

objetivo? Qual seu plano de ação? Defina suas metas

para chegar lá e acompanhe para ter certeza que está

chegando.” (INAp, 2010, p.43):

Com uma análise rápida das perguntas se percebe que foram

elaboradas para trabalhar sensação, percepção, significado e decisão

executiva, ou seja, leva-se para a percepção dos sentidos o

acompanhamento se o caminho para se chegar onde quer está ou não

está sendo percorrido. O cérebro, com estas informações, gera os

ajustes que forem necessários na caminhada ao longo do percurso em

direção a meta. Outro fator é que estas perguntas levam a pessoa para o

córtex pré-frontal, para o planejamento e elaboração da ação, avaliando

ao mesmo tempo as possibilidades de interferência no caminho,

deixando assim o cérebro minimamente preparado para os obstáculos.

Como isso já fica consciente para o cérebro executivo, os obstáculos

deixam de ter tantos impactos emocionais, ou seja, nos momentos de

adversidades o córtex pré-frontal não é pego de surpresa, ficando muito

mais fácil evitar a forte manifestação da amigdala. Mais um ponto

importante é que, ao responder estas perguntas detalhadamente, o

cérebro já faz naturalmente uma avaliação de significado, dando desde o

começo manifestações claras e conscientes para a pessoa se aquilo que

escolheu vai ou não vai acontecer pela presença ou ausência de

significado. Como se sabe na Neurociência, se não há significado

dificilmente o cérebro vai reunir energia para realizar o que foi solicitado.

Em resumo, para tudo aquilo que se queira é necessário ter as

respostas claras para pelo menos as perguntas feitas acima. Sem isso,

será bem mais difícil manifestar o potencial do cérebro para gerar a

realização pretendida.

21

Um outro fator primordial no uso máximo do potencial é o que será

visto com mais detalhes no capítulo seguinte, relacionado ao poder das

crenças.

22

CAPÍTULO II

O PODER DAS CRENÇAS

“O encontro da preparação com a oportunidade gera o rebento que chamamos

sorte.”

Anthony Robbins

Como diz Anthony Robbins em seu livro “Poder sem limites”, “crenças

são os filtros pré-arranjados e organizados para nossas percepções de mundo”

(Robbins, 2009, p.62). Ele ainda cita que as pessoas que mudaram a história

como Cristo, Maomé, Copérnico, Colombo, Edison ou Einsten, foram as

pessoas que mudaram as crenças do mundo.

2.1 – Crença: recurso ou obstáculo

As crenças têm o poder de direcionar as vidas, direcionando os

pensamentos e as emoções como explicitado no experimento relatado pelo

próprio Robbins abaixo:

“... houve numerosos estudos em que uma pessoa em

transe hipnótico era tocada com um pedaço de gelo,

representado para ela como um pedaço de metal quente.

Todas as vezes apareceu uma bolha no lugar do contato.

O que contava não era a realidade, mas a crença, ou

seja, a comunicação direta, não questionada pelo sistema

nervoso. ” (ROBBINS, 2009, p.63).

O cérebro simplesmente faz o que é mandado pela mente, como o

próprio Robbins diz. Em seus treinamentos para pessoas de todo o mundo,

Robbins faz as pessoas desafiarem suas próprias crenças na dinâmica

chamada de firewalk. Ele coloca os participantes no estado mental correto e faz

23

com que eles andem sobre um caminho de brasas feito no chão. Muitas

pessoas que passam por esta experiência saem de lá com uma crença muito

maior nelas mesmas, como alguns brasileiros já relataram após passar por

esta experiência. Como ele diz “é nossa crença que determina quanto de nosso

potencial seremos capazes de liberar.”. Outro exemplo mencionado pelo

próprio Robbins é do dr. Benjamin Bloom, da Universidade de Chicago, que

estudou cem jovens atletas, músicos e estudantes de extraordinário sucesso.

Ele ficou surpreso ao descobrir que a maioria dos jovens prodígios não tinha

começado mostrando grandes lampejos de brilho. Em vez disso, a maior parte

deles recebera atenção cuidadosa, direção, apoio e, então, começaram a se

desenvolver. A crença de que poderiam ser especiais (colocadas até por outras

pessoas que os apoiaram) veio antes de qualquer sinal evidente de grande

talento.

No X Congresso Latino Americano de Programação Neurolinguística

(PNL), mas especificamente no curso pré-congresso com Judith DeLozier

(EUA), uma das pessoas que mais colaborou para o desenvolvimento da PNL,

foi relatado por ela outra experiência que evidencia o poder das crenças em

qualquer idade, transcrita abaixo na integra, retirada de sua apostila:

“Antes do dia 6/05/1954 acreditava-se que 4 minutos era

um número inquebrável para a velocidade que um ser

humano poderia correr uma milha.

Nos 9 anos anteriores ao histórico dia em que Roger

Bannister quebrou a barreira de quatro minutos nenhum

corredor chegou próximo a isso. Dentro de 6 semana

após o feito de Bannister o corredor australiano John

Lundy diminuiu o recorde em mais um segundo.

Nos 9 anos seguintes, cerca de 200 pessoas quebraram a

barreira que um dia parecia instransponível.” (DeLozier, X

Congresso Latino Americano de Programação

Neurolinguística, apostila).

24

Como diz Robbins, “o mundo em que vivemos é o mundo que

escolhemos para viver”. Cada crença começa com um pensamento e cada

pensamento, se alimentado, vai se desdobrando dentro de cada um até

colaborar fortemente para a formação do destino, como dito por Thackeray:

“Semeias um pensamento e colherás uma ação; semeia uma ação e colherás

um hábito; semeia um hábito e colherás um caráter; semeia um caráter e

colherás um destino.”

O maior oponente e ao mesmo tempo o maior recurso que se pode ter

está dentro da cabeça. É o cérebro, dependendo da forma como é usado,

quem dá as condições para o sucesso ou para o fracasso, como o Gallwey

disse “o oponente dentro da cabeça de alguém é mais extraordinário do que

aquele do outro lado da rede” e completando com Marcelo Felippe em seu livro

“Transformando Pessoas – Coaching, pnl e simplicidade no processo de

mudanças”, “quanto mais profundamente conseguimos ir dentro de nós, mas

profundamente conseguimos ir fora.” (Felippe, 2012, p.124).

Existem vários casos no mundo que mostram o quanto vale a pena

vencer as limitações criadas nos pensamentos ao longo da vida. Robbins cita

um caso marcante na história dos Estados Unidos:

“Faliu no negócio aos 31 anos de idade.

Foi derrotado numa eleição para o Legislativo aos 32.

Faliu outra vez nos negócios aos 34 anos.

Superou a morte de sua namorada aos 35.

Teve um colapso nervoso aos 36.

Perdeu uma eleição aos 38.

Perdeu nas eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48.

Perdeu uma disputa para o Senado aos 55.

Fracassou na tentativa de tornar-se vice-presidente aos

56.

25

Perdeu uma disputa senatorial aos 58.

Foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60.”

(ROBBINS, 2009, p.79).

Muitos outros homens com muito menos derrotas na vida já desistem

de seus sonhos, mas este não desistiu e valeu a pena. Tornou-se um dos

grandes presidentes da história dos Estados Unidos. Seu nome, Abraham

Lincoln.

William Shakespeare já dizia: “Nossas dúvidas são traidoras e nos

fazem perder o bem que sempre poderíamos ganhar se não fosse o medo de

tentar.”. Thomas Edison errou mais de 1000 vezes antes de conseguir fazer a

lâmpada elétrica. Como seria a vida hoje se ele tivesse desistido?

Os grandes feitos são realizados quando é acionado o potencial do

cérebro e da mente. E este potencial é afetado diretamente pelo pensamento e

pela influência do pensamento dos outros, como descrito neste outro

experimento realizado que foi descrito por Judith DeLozier no X Congresso

Latino Americano de Programação Neurolinguística:

“O poder das crenças foi demonstrado em um estudo

esclarecedor com um grupo de crianças que foram

avaliadas como tendo um nível de inteligência médio e

que foram divididas em dois grupos iguais. Um dos

grupos foi designado a um professor e foi dito a ele que

as crianças tinham dificuldade de aprendizado. O outro

grupo foi para outro professor e foi dito a ele que as

crianças eram " bem dotadas" e inteligentes. Um ano mais

tarde os dois grupos fizeram novamente o teste de

inteligência. Sem surpresa o grupo que foi designado

arbitrariamente como "inteligente" teve uma nota mais alta

26

que a anterior, enquanto a maioria do grupo rotulado

como tendo "dificuldades de aprendizado" teve nota mais

baixa.” (DeLozier, X Congresso Latino Americano de

Programação Neurolinguística, apostila).

A crença dos professores sobre os alunos afetaram diretamente suas

habilidades de aprender. Aquilo que se acredita influi diretamente no resultado

da vida e a forma de cada um pensar influi na vida daqueles que o rodeiam.

Robbins propõe 7 crenças fundamentais, baseado nos resultados de

seus trabalhos com coaching e treinamentos comportamentais, para começar a

desobstruir os caminhos do pensamento:

Crença 1: Tudo acontece por uma razão e um fim e isso nos serve.

Não importa quanto negativo seja um feedback, se acreditar que todo

obstáculo contém uma semente de um benefício ainda maior, trabalhará todos

os dias para fazer isso acontecer. Quando se acredita que tem muitas

limitações, os passos no dia a dia vão refletir essa crença. Quando se acredita

que é capaz de lidar com tudo que a vida coloca no caminho, a capacidade

para solucionar os problemas fica bem maior, pois o cérebro trabalha para

realizar aquilo que a mente acredita e coloca significado.

Crença 2: Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente

resultado.

Como no caso de Lincoln e Edison, é necessário pegar o que acontece

na vida e acreditar que isso é apenas uma preparação para construir os

alicerces que irão sustentar a realização do maior potencial.

Crença 3: Qualquer coisa que aconteça, assuma a responsabilidade.

27

É fácil assumir quando algo dá certo, mas é bem mais difícil quando o

resultado não é tão bom assim. Acontece que o que vale não é somente o

resultado, mas o que se aprende e como se torna melhor com cada situação da

vida. Como o caso do mecânico de Hoover que abasteceu o avião com o

combustível errado, nem sempre o resultado será tão ruim como o imaginado e

o feedback do processo será um aprendizado que jamais será esquecido.

Mesmo quando o resultado é ruim e o custo é alto, assumir a

responsabilidade é dizer para o cérebro que não há rotas de fuga, que para

tudo deverá ser encontrada uma solução.

Crença 4: Não é necessário entender tudo para usar tudo.

Muitas vezes se espera que alguém entenda tudo sobre liderança para

se tornar um líder. Ou que saiba tudo de vendas para se tornar vendedor.

Acontece que é justamente na experiência que se acontece o aperfeiçoamento.

Por isso, não é preciso esperar ser o melhor em algo para começar a fazer, só

é preciso ter consciência que muito ainda terá que ser aprendido e que a cada

dia poderá ser feito melhor.

Crença 5: As pessoas são seus maiores recursos.

Tudo que se precisa está dentro. O cérebro trabalhando em harmonia

com o corpo é o recurso fundamental para se alcançar qualquer coisa. Pode-se

programar o cérebro para realizar coisas fantásticas, pode-se treinar o corpo

para desenvolver grandes habilidades, pode-se desenvolver a linguagem para

tocar o coração das pessoas, pode-se fazer muitas coisas, mas o primeiro

passo é acreditar que todo este potencial já está dentro e que só precisa ser

acessado. Feito isso, buscar o que precisa do lado de fora, como conhecimento

para entender este processo, passa a ser bem mais fácil.

Crença 6: Trabalho é prazer

28

Quando o que se gosta passa a ser o que se faz o principal já foi

conseguido: o significado. E com significado libera-se neurotrofina, ocitocina e

muitos outros neurotransmissores que elevam o bem estar e a vontade de se

fazer alguma coisa. Libera-se a acetilcolina na dosagem certa para manter a

atenção no que está sendo feito. E o resultado disso tudo é fazer o que se faz

com uma qualidade muito maior.

Crença 7: Não há sucesso permanente sem confiança.

Como o próprio Robbins diz: “se olhar para as mais bem sucedidas

pessoas em qualquer campo descobrirá que não são necessariamente as

melhores e as mais brilhantes, as mais rápidas e as mais fortes. Descobrirá

que são aquelas com maior confiança.”.

Qualquer profissional, por melhor que seja em sua área, se perder a

estrutura emocional, em outras palavras, a confiança, deixará de ser o melhor

no que faz. Na confiança, na capacidade de resiliência, ou seja, na capacidade

de se recuperar rapidamente de uma adversidade e reestabelecer o bom

estado é necessário manter o córtex pré-frontal, mas especificamente o lado

esquerdo, ativo e no comando da amigdala. Como descrito por Richard

Davidson, PhD em seu livro “ O estilo emocional do cérebro”:

“.. nas pessoas de recuperação lenta, que têm grande

dificuldade em se recuperar das adversidades, menos

sinais são transmitidos entre o córtex pré-frontal e a

amigdala. Isso pode ser causado pela baixa atividade do

córtex pré-frontal ou por uma pequena quantidade de

conexões entre a região pré-frontal esquerda e a

amigdala. Pessoas de recuperação rápida, ou seja,

extremamente resilientes, têm uma forte ativação do

29

córtex pré-frontal esquerdo em resposta às adversidades

e possuem fortes conexões entre o córtex pré-frontal e a

amigdala. Inibindo a amigdala, o córtex pré-frontal

consegue aclamar os sinais associados às emoções

negativas, permitindo que o cérebro planeje e atue de

forma efetiva, sem ser distraído pelas emoções

negativas.. ” (DAVIDSON, 2012, p.88).

2.2 – O papel da força de vontade

A força de vontade é a chave para se mudar algo na vida.

Independente de qual seja o poder da crença, se o poder da vontade for

superior a mudança irá acontecer.

Nos anos 70 foi feito um teste com crianças de 4 anos. O teste era

simples: um pessoa entrava na sala e colocava um mashmallow na frente da

criança junto com uma campainha.

A criança tinha a opção de tocar a campainha quando quisesse e

comer um ou esperar o Adulto voltar e comer dois. A maioria das crianças

comeu um, pois não aguentou esperar.

Mais de 30 anos depois os pesquisadores avaliaram como estava a

vida daquelas crianças, todos com idade por volta dos 40.

Eles descobriram que as crianças que esperaram para comer dois aos

4 anos obtiveram melhores resultados em exames para a faculdade, ganharam

muito mais dinheiro, têm casamentos mais felizes e são mais saudáveis do que

as que devoraram o mashmallow sem esperar.

A força de vontade, função realizada pelo córtex pré-frontal é capaz de

mudar muita coisa. Mas por que isto acontece?

30

O córtex pré-frontal é a parte mais recente do encéfalo e também uma

das maiores diferenças entre os homens e os animais. Como Davidson provou

em seus experimentos descritos no livro “O estilo emocional do cérebro”, as

pessoas que mais ativam o córtex pré-frontal, principalmente o lado esquerdo,

são as que têm maiores capacidades de resiliência e atitude positiva. Estes

dois pontos são a chave para a ressignificação de qualquer crença que esteja

dentro de alguém. Um dos aspectos mais difíceis de se transformar em uma

crença é o aspecto emocional que vem junto com ela. Este impulso emocional

de defesa vem, dentre outras áreas do sistema límbico, fortemente da amigdala

e quanto maior a conexão entre pré-frontal esquerdo e amigdala, mais

suavizada é essa resposta emocional.

E como estimular o cérebro para desenvolver esta vontade e esta

resiliência? No capítulo 3 serão sugeridos alguns exercícios baseado nos

trabalhos desenvolvidos por alguns autores e pesquisadores para se trabalhar

o cérebro.

2.3 – O declínio da criatividade

A criatividade é muito maior em uma criança do que em um adulto. E

por que isso acontece?

Porque as crianças levam alguns anos para desenvolver no cérebro as

áreas responsáveis pelo medo e julgamento. O medo é uma resposta

desenvolvida com mais ou menos intensidade pela amigdala, dependendo do

tipo de experiências que esta criança irá passar, além é claro da biologia

natural de cada pessoa. O julgamento é criado pelo córtex pré-frontal ao longo

dos anos também pelos tipos de experiências que a criança vai passando

enquanto vai crescendo.

Os pesquisadores George Land e Beth Jarman realizaram uma

reveladora pesquisa sobre criatividade com um grupo de 1.600 jovens nos

31

EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA para seleção de

cientistas e engenheiros inovadores.

No primeiro teste as crianças tinham entre 3 e 5 anos e 98%

apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 anos e este

percentual caiu para 30%; aos 15 anos, somente 12% mantiveram um alto

índice de criatividade.

Teste similar foi aplicado a mais de 200.000 adultos e somente 2% se

mostraram altamente criativos.

Os dois pesquisadores em seu livro “Breakpoint and Byond: Mastering

the Future Today” concluíram que se aprende a ser não-criativos. O declínio da

criatividade não é devido à idade, mas aos bloqueios mentais criados ao longo

de vida.

Pelo que tudo indica, todos aqueles que fazem parte mais fortemente

do ambiente onde uma criança, um adolescente ou adulto se desenvolvem tem

interferência direta na percepção de mundo e na criação de crenças como já

havia sido dito neste trabalho.

Depois de adulto cabe a cada um acionar seu córtex pré-frontal e tomar

a decisão de assumir sua vida, escolhendo o que permanece igual e o que é

necessário mudar, seja por escolha consciente, pelo uso do poder da vontade,

seja por circunstâncias da vida, como nas palavras de Guillaume Apollinaire:

“Venham até a borda, ele disse. Eles disseram: nós temos medo. Venham até

a borda, ele insistiu. Eles foram. Ele os empurrou... E eles voaram.”.

Quando não se aciona o cérebro por vontade própria, a vida vem e

gera um desafio onde não existe outra escolha que não seja a mudança. O

tempo toda a evolução se faz presente. Como disse David Rye: “A corrida para

a excelência não tem linha de chegada”.

32

O resumo deste capítulo pode ser feito pelas palavras de Shakespeare:

“Plante seu jardim e decore sua alma em vez de esperar que alguém lhe traga

flores”.

33

CAPÍTULO III

DESENVOLVENDO O CÉREBRO E A MENTE

“Somos o que vivenciamos, experimentamos e lembramos.”

Marta Relvas

Como diz Laureli Blyth em seu livro “O poder do cérebro e da mente”

sobre o nosso cérebro:

“Os pensamentos são a eletricidade dos sistemas. As

emoções são o magnetismo dos sistemas e as

substâncias químicas resultam da maneira como você

porta seu corpo” (BLYTH, 2008, p.8).

Como ativar então este eletromagnetismo e esta química para utilizar

positivamente o conjunto corpo, mente e emoção?

Colocando os cerca de 86 bilhões de neurônios em movimento

constante, realizando as cerca de 10.000 conexões que cada um pode chegar

a fazer, trabalhando a favor da consciência. E como fazer isto? Estimulando o

cérebro através de exercícios diversos.

Cada exercício para se tornar aprendizado para o cérebro precisa ser

repetido diversas vezes para que a ideia seja estruturada através do

fortalecimento das conexões, como descrito por Blyth:

“Conforme nós repetidamente fazemos as coisas ou

pensamos, os neurônios desenvolvem um revestimento

de mielina em torno de si. É algo semelhante a um

isolamento ao redor da célula. Toda vez que esta via é

utilizada, um outro revestimento de bainha de mielina é

34

aplicada sobre o revestimento anterior. Isso ativa

conexões neurológicas que formam vias que funcionam, a

maioria das vezes, em piloto automático.” (BLYTH, 2008,

p.10).

Quando a lição é aprendida, o inconsciente passa a trabalhar sozinho e

já não há mais a necessidade da preocupação em relação ao ponto trabalhado,

pois ele passa a ficar automatizado no cérebro. Nas palavras de Blyth, “para

alcançar resultados, você precisa de repetição em pensamento, movimento e

ação”.

Como a própria Blyth diz em seu livro: “A diferença entre as pessoas

que têm uma inteligência e uma criatividade extraordinária e aquelas que não

as têm está no fato de que a mente de um gênio pode deixar de lado um

conjunto fixo de regras e criar novas respostas e regras”. E como alcançar isto?

3.1 – Mudando os pensamento e as emoções

Em primeiro lugar, entendendo aquilo que causa um peso em certas

coisas que são feitas e que fortalece algumas regras pré-estabelecidas, as

emoções.

Existem muitas formas de estudar as emoções, uma delas é a adotada

por Blyth, que reconhece uma emoção por dois componentes: o estado interior

que é como se vê, escuta e sente internamente e o estado físico que é como

se coloca o corpo em movimento, como se manifesta a linguagem corporal. O

estado interior é refletido no corpo e o que acontece no corpo é refletido em

coisas que são vistas, ouvidas e sentidas e traduzidas, consciente ou

inconscientemente pelo cérebro. Trabalhando um dos dois chega-se ao outro e

está é a ideia do exercício proposto por Blyth descrito abaixo:

“1) Desenvolva a capacidade de prestar atenção e

identificar seu estado e suas emoções atuais. Faça isso

35

estando conscientemente atento à maneira como você se

sente a cada acontecimento ou situação.

2) Escolha e decida como você preferiria se sentir.

Pergunte a você mesmo: “Como preferiria me sentir neste

momento?” Não se apresse, isso é algo que muitas vezes

esquecemos de fazer. Comece a gerar pensamentos

capacitantes e que correspondam e maneira como

gostaria de se sentir e estar.

3) Mexa seu corpo, mudando sua forma de respirar e sua

postura, de maneira a saudar o novo estado emocional

desejado.

4) Olhe para cima. Certifique-se que seus olhos não estão

fixados em algum ponto abaixo da linha do nariz. Isto

mantém seus pensamentos afastados de seus

sentimentos negativos e de suas conversas com você

mesmo.

5) Toda vez que você tiver um pensamento negativo

indesejado, diga a você mesmo “cancelar/apagar”, e

então o substitua por algo em que prefira pensar. Por

exemplo: “Ninguém gosta de mim, sou tão

desinteressante”. Agora diga: “cancelar/apagar” e “As

pessoas gostam de mim e eu sou mais interessante a

cada dia que passa”.

A repetição erradicará a antiga e indesejada forma de

pensar e registrará o novo processo mental desejado..”

(BLYTH, 2008, p.44).

De inicio o exercício poderá parecer sem significado, até mesmo

porque o pensamento e a emoção anterior já estão alojadas no cérebro e

reagirão fazendo parecer que não há sentido nisso. Mas a repetição começará

a gerar um novo caminho, mais camadas de bainha de mielina, até que está

36

nova escolha, pela repetição, começará a fazer sentido para o cérebro e,

sutilmente, começará a substituir a anterior, mas isso só se for usada àquela

força de vontade gerada pelo córtex pré-frontal citada anteriormente.

Este primeiro exercício começará a mudar os pensamentos que geram

as emoções. E como atacar as emoções diretamente? Como começar a

remover as emoções negativas? Para isto pode ser usado outro exercício

proposto por Blyth descrito abaixo:

“1) Faça uma lista das emoções negativas que leva com

você ou que se repetem constantemente.

2) Pergunte-se francamente: “Por qual motivo permito que

essa emoção negativa entre em minha vida?

3) Vá dentro de você e imagine onde guarda esta

emoção. Toque-a, aponte para ela, imagine como ela se

parece. Qual e a sua cor e a sua forma? Qual é o seu

tamanho? Como é sua textura? É dura como uma

madeira ou mole como uma esponja?

4) Imagine forçar esta emoção para fora de você e deixa-

la pairando a sua frente por um momento. Sinta, por um

instante, como é bom ser libertado.

5) Pergunte a sua emoção: “O que você estava tentando

fazer por mim? Qual era sua intenção mais positiva? Uma

vez que você tenha identificado a intenção, diga a

emoção: “Pegue esta intenção positiva e harmonize com

todo o meu ser. Liberte e remova as intenções negativas,

pois elas não têm espaço em meu mundo. Observe elas

se dissiparem.

6) Pergunte a você mesmo: “O que preferiria ter nesse

lugar em vez da velha emoção indesejada?” Imagine

alguma coisa que o capacite a lidar com as situações de

forma positiva e que possa colocar no lugar da velha

37

emoção. Deixe-se harmonizar-se com sua nova escolha..”

(BLYTH, 2008, p.46).

Dependendo do nível da emoção pode ser necessário que haja uma

conversa mais detalhada com a parte geradora. Mais importante de tudo é

perceber que esta emoção não é uma inimiga, apenas uma parte de si que

está ali para ajudar de alguma forma.

Este exercício deve ser feito algumas vezes para cada emoção que se

queira mudar. Trabalha-se uma por uma. A cada etapa vencida o cérebro

automatizará o novo comportamento, pensamento e emoção e não será mais

necessário pensar conscientemente, podendo-se dedicar o tempo para

trabalhar outra parte que precise. Isto acontece com tudo que é automatizado

pelo inconsciente, como andar, que se aprende quando criança e depois não é

mais necessário pensar enquanto se anda.

Outra prática importante e complementar é sorrir. Estudos indicam que

o riso estimula o sistema imunológico e diminui os efeitos do estresse. Além

disso, o riso é altamente contagioso e, através dos neurônios-espelho se

espalha por todos que se encontram a volta, proporcionando um ambiente mais

agradável, seja na vida pessoal ou profissional.

3.2 – O estilo emocional do cérebro

O neurocientista Richard Davidson, já citado anteriormente,

desenvolveu em seus estudos 6 dimensões emocionais. São elas:

3.2.1 – Resiliência

É a velocidade com que se recupera de uma adversidade. As pessoas

resilientes conseguem suportar questões estressantes e até se beneficiar

delas, transformando as adversidades em vantagens.

38

Davidson mediu que os sinais enviados do córtex pré-frontal para a

amigdala, e desta para o córtex pré-frontal, determinam a velocidade com que

o cérebro se recupera de uma experiência negativa. As pessoas que

apresentaram maior ativação do lado esquerdo do córtex pré-frontal durante o

período de base dos testes se recuperaram muito mais rapidamente que as

demais até mesmo de emoções como nojo, horror, raiva e medo. Com isto,

Davidson e sua equipe chegaram a conclusão que a região pré-frontal

esquerda envia sinais inibitórios para a amigdala, provocando uma

recuperação bem mais rápida.

3.2.2 – Atitude

Está dimensão diz respeito a quanto tempo se consegue sustentar as

emoções positivas.

Em um dos estudos citados por Davidson em seu livro, ele diz que a

diferença fundamental entre pessoas deprimidas e saudáveis não é a

capacidade de sentir as emoções positivas e sim a capacidade de mantê-las

por mais tempo.

O córtex pré-frontal e o núcleo acumbente, no estriado central,

responsável pela captação da dopamina, neurotransmissor relacionado com as

emoções positivas, a motivação e o desejo são as peças chaves da dimensão

atitude. Estas duas áreas formam o circuito da sensação de recompensa.

Quanto mais forte o estimulo gerado pelo pré-frontal no núcleo acumbente,

maior é a capacidade do cérebro de sustentar as emoções positivas.

3.2.3 – Autopercepção

É a capacidade de perceber as sensações corporais relacionadas as

emoções. A insula recebe sinais dos órgãos viscerais. A forte ativação desta

região está relacionada a um alto nível de autopercepção.

39

3.2.4 – Sensibilidade ao contexto

É a capacidade de se regular a resposta emocional de acordo com o

contexto.

Apesar de ser mais conhecido por sua função de formação das

memórias de longo prazo, o hipocampo também ajusta o comportamento aos

diferentes contextos. Quanto mais ativado está o hipocampo, maior tende a ser

a capacidade de adequar o comportamento ao contexto.

3.2.5 – Intuição social

É a facilidade com que se percebe os sinais sociais emitidos pelas

pessoas ao redor.

Davidson descobriu em suas pesquisas que quem fixa o olhar na

região dos olhos dos outros costuma ter uma intuição social mais forte que

quem dirige para a boca, por exemplo.

A alta ativação do giro fusiforme, responsável, entre outras coisas, por

decifrar faces e a baixa ativação na amigdala é a marca característica de um

cérebro socialmente intuitivo. As pessoas que costumam ter baixa ativação do

giro fusiforme tendem a ter uma ativação maior da amigdala, tendo mais

dificuldade na percepção social. Um dos efeitos visíveis da baixa ativação do

giro fusiforme é o desvio do olhar.

Outro fator que inibe a ativação da amigdala é a quantidade de

ocitocina no cérebro. A abundancia de receptores de ocitocina no cérebro

também leva a diminuição da ativação da amigdala, influenciando diretamente

no quesito resiliência, atitude e intuição social.

3.2.6 – Atenção

É a capacidade que se tem de concentração naquilo que se deseja. O

córtex pré-frontal intensifica os sinais nos quais quer prestar atenção como as

40

palavras de uma pessoa com a qual se está conversando e atenua os demais

sons do ambiente. Além disso, o pré-frontal gera uma forte sincronia de fase

em resposta a estímulos externos que tenham significado.

As emoções sentidas têm seu reflexo direto no corpo. Quando se está

ansioso, a pressão arterial aumenta e a pulsação se acelera. Quando se está

satisfeito o sistema imunológico se fortalece, diminuindo as chances do

organismo sucumbir a alguma infecção. Ainda segundo Davidson, alguns

estudos já demonstraram que o isolamento social tende a aumentar os níveis

de cortisol (relacionado ao estresse), bem como elevar a pressão arterial e

enfraquecer o sistema imunológico.

Em um estudo, Sheldon Cohen, da Universidade Carnegie Mellon

descobriu que os participantes com os maiores níveis de emoções positivas

tinham praticamente um terço da chance de pegar um resfriado comparados

com os que tinham menos emoções positivas.

Outra observação de Davidson é que um sistema neuroendócrino mais

calmo provocará uma redução nos níveis sanguíneos de adrenalina e

noradrenalina, os hormônios de luta ou fuga. Já as emoções positivas

provocam o aumento da ocitocina, gerando mais prazer.

O resumo disso tudo é que o comportamento mexe no corpo, que

mexe nos pensamentos, que mexe nas emoções e vice e versa. Por qualquer

caminho que se comece se chega aos demais, o corpo e o cérebro são um

conjunto único e interconectado.

Abaixo estão alguns exercícios resumidos sugeridos por Davidson para

desenvolver as dimensões emocionais citadas neste capítulo:

• Exercitar a capacidade de planejar o futuro fortalece o córtex

pré-frontal e sua conexão com o estriado ventral, por isso, um

41

bom exercício é planejar umas férias, uma meta que se queira

alcançar ou um trabalho que se queira realizar;

• Escreva uma característica positiva que observa em si mesmo e

uma de alguém com quem interage constantemente. Repita o

processo três vezes por dia. O ideal é que se escreva uma

característica diferente a cada vez;

• Expresse a gratidão regularmente. Preste atenção nos

momentos que se diz “obrigado”. Olhe nos olhos das pessoas

que agradecer e tente experimentar uma gratidão genuína;

• Elogie os outros com frequência Sempre que tiver uma

oportunidade, faça um elogio sincero. A sensação de

agradecimento estimula a produção de neurotrofinas, ocitocinas

e vasopressinas, neurotransmissores que geram o prazer e o

bem estar;

• Quando estiver em público, escolha um casal ou um pequeno

grupo de amigos e observe-os discretamente. Observe

principalmente as expressões faciais e procure identificar como

se sentem;

• Se puder, com o mesmo grupo ou com outro, escute a conversa

de forma discreta. Observe se o tom de voz das pessoas

corresponde a linguagem corporal. Tome nota do que achar

importante;

Para desenvolver mais a atenção, pode-se realizar o exercício de

meditação proposto na integra por Davidson:

“1) Em um ambiente no qual não haja distrações, sente-se

com tranquilidade, mantendo os olhos abertos. Encontre

um objeto pequeno, como uma moeda ou o botão de uma

camisa. É importante que o objeto de atenção seja visual

e não a própria respiração ou imagem corporal, ou outro

objetos mentais.

42

2) Concentre toda a sua atenção neste objeto. Fixe os

olhos nele.

3) Se sua atenção perambular, traga-a calmamente de

volta ao objeto.

Pratique esta técnica diariamente por 10 minutos.

Conforme for conseguindo, vá aumentando este tempo.”

(DAVIDSON, 2012, p.252).

Davidson é um estudioso, pesquisador e praticante da meditação, já

tendo descoberto em suas pesquisas vários benefícios deste processo na vida

diária e na transformação da forma de pensar.

Praticar as técnicas sugeridas é uma forma de aprender mais sobre si,

mudar aquilo que achar ser necessário e desenvolver a habilidade

comportamental.

Como citado por Felippe, “Nossa capacidade de compreender está

diretamente relacionada com nossa capacidade de perguntar. Quanto mais

profundas as perguntas que fizermos a nós mesmos, mais profundas serão as

respostas que iremos encontrar.” (FELIPPE, 2012. p.43)

43

CONCLUSÃO

Vive-se a vida em busca de sucesso, de crescimento e de amor e

nesta caminhada se passa por muitos desafios, muitos obstáculos, muitos

testes para que se tenha a oportunidade de se tornar melhor a cada dia.

Seja na liderança, seja no coaching, seja na vida, para alcançar o

sucesso é preciso conhecer mais a si mesmo, entender melhor o potencial que

se tem por de trás dos olhos, dentro da cabeça, e coloca-lo em prática

diariamente. Desta forma se chega ao tão almejado sucesso. Mas o que é

sucesso? Nada melhor do que a descrição de Ralph Waldo Emerson abaixo:

“Rir muito e com frequência; ganhar o respeito de

pessoas inteligentes e o afeto das crianças; merecer a

consideração de críticos honestos e suportar a traição de

falsos amigos; apreciar a beleza, encontrar o melhor nos

outros; deixar o mundo um pouco melhor, seja por uma

saudável criança, um canteiro de jardim ou uma redimida

condição social; saber que ao menos uma vida respirou

mais fácil porque você viveu. Isso é ter tido sucesso. ”

(ROBBINS, 2009, p.13).

Sucesso está relacionado em colocar corpo e mente trabalhando

juntos. Como já foi dito neste trabalho e demonstrado pelas experiências de

alguns cientistas, quando alguma coisa se altera na mente é refletida

diretamente no corpo e quando algo é mexido no corpo, tem seu reflexo na

mente.

Trabalhando com corpo e mente ainda se tem a emoção que quando

bem direcionada pode gerar energia para grandes realizações, mas quando

deixada solta, pode causar muitos prejuízos. E como direcionar essas

emoções?

44

Usando a parte mais recente do cérebro e que diferencia os homens

dos animais, o córtex pré-frontal. Aprender a trabalhar com esta área do

cérebro é a chave para colocar o conjunto mente, corpo e emoção trabalhando

em harmonia para gerar uma vida grandiosa, com o despertamento de todo o

potencial que cada pessoa já traz dentro de si.

E como cada cérebro e coração alinhados emitem um campo

eletromagnético que é emanado a vários metros de distancia do corpo, como

descrito nos estudos “Science of the heart”, já mencionados neste trabalho,

quanto mais pessoas conseguem se alinhar e encontrar a felicidade e a

satisfação em todas as áreas da vida, mais contagiante fica este campo,

influenciando positivamente todos que estiverem a volta para também

melhorarem.

É um trabalho constante que não acaba nunca, mas que a cada dia

trabalhado percebe-se mais e mais resultados. Quantas pessoas hoje querem

saber mais como seus cérebros funcionam comparado com 10 anos atrás?

Quantas pessoas hoje buscam um curso de PNL ou de coaching comparado

com 10 anos atrás?

Hoje a procura é muito maior que há 10 anos e quanto mais pessoas

entrarem nesta “vibração”, mais pessoas serão atraídas para isso como tem

acontecido. É o campo eletromagnético do cérebro e do coração trabalhando a

favor do desenvolvimento humano.

E qual o resumo disso tudo para vida? Nada melhor do que as palavras

de Willian Shakespeare: “Plante seu jardim e decore sua alma em vez de

esperar que alguém lhe traga flores”.

A cada ano floresce mais lindos jardins cultivados dentro da cabeça do

homem. Cabe agora a cada um cultivar sua própria cabeça e plantar sementes

na cabeça dos demais e assim, mais jardins vão prosperar a cada dia.

45

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet;

46

ANEXO 1

INTERNET

http://www.ndig.com.br/item/2013/02/o-que-di-mais-a-dor-emocional-ou-a-

fsica#ixzz2krfTDIru

O que dói mais, a dor emocional ou a física?

Isto vai doer". Uma combinação adequada de palavras pode potencializar uma sensação, mudar nossa forma de perceber, de pensar e inclusive nossa forma de caminhar. E um estado emocional pode fazer com que uma dor se converta em crônica. Quando vamos tomar uma injeção, por exemplo, uma simples advertência sobre o que vamos sentir pode provocar muito mais dor. Nosso cérebro antecipa a dor e ativa a sensação antes inclusive de que a agulha tenha entrado na pele. Ouch! Na última década os cientistas demonstraram que nossa sensação de dor é maior se nos avisam antecipadamente do estímulo e que é possível induzir mal-estar apenas indicando que algo o provoca. Um grupo de pesquisadores da universidade holandesa de Radboud-Nijmegen realizou um estudo em 2011 com mais de cem voluntários e submeteu-os a uma série de testes. Expostos à mesma substância, aqueles a quem se advertiu de que sofreriam um forte coceira não pararam de coçar-se, e algo parecido aconteceu com os que foram advertidos sobre a dor.

As palavras podem predispor-nos, porque criam expectativas. Estas modificam as

emoções e isso influi na dor, na coceira e em outras circunstâncias. Na universidade

alemã de Jena, o pesquisador Thomas Weiss demonstrou recentemente que falar

da dor alimenta a própria dor. Mediante ressonância magnética funcional, Weiss

comprovou que quando os voluntários eram expostos a palavras como "atroz",

"insuportável" ou "pulsante", ativava-se a denominada "matriz da dor", a mesma

região do cérebro que trabalha ante os estímulos nocivos.

- "Em estudos anteriores", recorda, - "também vimos que quando aplicávamos um

estímulo doloroso após submeter aos pacientes a palavras "nocivas", estes

qualificavam a dor como mais intenso".

47

Trabalhos paralelos aos de Weiss demonstram que na denominada "dor social"

também participam as regiões cerebrais relacionadas com a dor. Vários estudos

recentes apontam que quando uma pessoa se sente abandonado pelo grupo, ou

acontece uma ruptura amorosa, é ativada a mesma matriz cerebral. As sensações

físicas e emocionais se misturam a tal ponto que o mal-estar provocado por um

insulto -segundo um estudo da Universidade de Kentucky- pode ser

aliviado naqueles que tomam uma dose regular de paracetamol. A prova de que dor

social e dor física se retroalimentam está nas palavras que usamos a cada dia. A

linguagem está semeada de expressões como "partiu meu coração" ou "apunhalou

pelas costas", que assinalam à dor física real, e de termos relacionados com

julgamentos morais, como quando falamos que algo nos produz "nojo" ou

"repugnância" e sentimos vontades de vomitar.

Este fator social e emocional está ajudando a resolver um das grandes questões

que intrigavam os médicos nos casos da dor crônica. Por que, ante uma mesma

lesão, alguns pacientes ficavam doloridos pelo resto da vida e outros não? Em

alguns casos a ausência de dano físico resulta desconcertante. Analisando com

escaner a resposta de dor de pessoas que sofreram uma lesão nas costas,

observaram que o fator emocional é determinante. Aquelas pessoas que têm uma

maior relação entre o córtex frontal e o núcleo accumbens, encarregados das

emoções e a motivação, estão mais predispostas à dor crônica. Tanto, que os

cientistas puderam predizer com 85% de precisão quem ia desenvolver uma vez

que a lesão tinha sanado.

As palavras não só mudam o que percebemos senão também o que fazemos. Uma

das técnicas mais utilizadas por mágicos e o "estímulo precedente", que consiste

em expor o sujeito a alguns estímulos que vão condicionar sua resposta. Os

mágicos utilizam estes recursos psicológicos para condicionar nossa resposta em

alguns truques, como aqueles nos quais nos pedem que pensemos um número que

previamente já incutiram em nossa mente de maneira sutil. Os efeitos do "estímulo

precedente" atuam a nível inconsciente e influem em nossa forma de agir e até em

nossos julgamentos de valor. Em um dos primeiros testes sobre este fenômeno

expuseram alguns voluntários a palavras relacionadas com a velhice e quando

saíram da sala comprovou-se que caminhavam mais lentamente que os que tinham

sido expostos a palavras neutras. Em outras testes viu-se como os voluntários

podem ter respostas racistas, violentas ou amáveis em função deste "estímulo

precedente".

O professor Jaume Rosselló, da Universidade de Illes Balears, realizou alguns

experimentos com "estímulos precedentes" e julgamento moral, e comprovou que

a apresentação de imagens impactantes -gore- faz com que sejamos mais

permissivos ante um dilema moral. No teste ele propunha, por exemplo, o

problema de uma mãe que deve sacrificar um de seus dois filhos para que não

48

morram os dois, e aqueles que viram imagens mais violentas tenderam a

compreender melhor sua decisão que os que viram imagens neutras.

- "Isto tem alguns envolvimentos interessantes", pondera Rosselló, - "porque em

muitos telejornais vemos imagens de atentados ou guerras antes de outras

informações, e talvez isso possa influir. Ou imaginemos então o que acontece com

a sucessão de casos estudados por um juiz".

Mas não são necessários sofisticadas provas para convencer o cérebro de qualquer

coisa. Em 2001, e para sua tese doutoral, Rosselló desenhou um experimento para

comprovar como a ingestão de determinadas quantidades de álcool podia alterar a

atenção. Como esperava, o resultado mostrou que o álcool alterava a capacidade

de atenção dos voluntários, mas descobriu com certa surpresa que a simples

expectativas de beber álcool também podiam alterar a forma de dirigir.

- "No grupo dos que tomaram uma bebida placebo, vi gente bêbada e com ataques

de riso. Alguns até me pediam para ficar mais uma horinha por ali antes de pegar

seu carro. Os pobres não sabiam que não tinham tomado nem uma gota de álcool".

Pode uma palavra mal escolhida pelo médico fazer o paciente piorar? A resposta é

sim, ainda que os mecanismos do conhecido como “efeito nocebo” são tão

desconhecidos ainda como os do placebo. O professor Thomas Weiss está

convencido inclusive de que os efeitos colaterais informados nas bulas dos

medicamentos produzem mais efeitos adversos entre aqueles que as leem. Ele acha

que algumas intervenções prejudicam o paciente por culpa de uma "cultura da dor"

errônea que associa dor com dano, quando necessariamente não tem ligação

nenhuma. A dor é uma estimativa estatística do cérebro que ativa uma resposta

porque considera que existe uma ameaça. Mas às vezes ele equivoca-se.

As últimas pesquisas apontam que a dor é mais uma emoção do que uma

sensação. Dependendo de nosso estado emocional podemos interpretar o mesmo

estímulo de maneiras diferentes. Por isso, em alguns casos, a solução começa a

passar por ensinar os pacientes a reaprender a dor. Sobretudo quando não existe

estímulo físico que a provoque. Esta ficção mental é a mesma que acontece com a

dor empática, sentida por algumas pessoas quando veem um dano provocado a

outra pessoa. A dor é uma construção mental como muitas outras, assim quando as

circunstâncias requerem, e o cérebro considera que a dor não vai ajudar à

sobrevivência, está disposto a prescindir dela. Quem já teve um corte muito

profundo sabe muito bem do que estou falando, a princípio a dor parece lancinante,

mas quando notamos que a coisa foi feia mesmo, decidimos nos concentrar em

buscar ajuda ou na cura e esquecemos a dor.

Algumas condições neurológicas nos ajudaram a compreender melhor a

49

componente emocional da dor. Existe uma estranha doença, denominada

"Insensibilidade congênita à dor", na qual a pessoa é capaz de senti-la mas, como

não lhe dá um valor emocional, resulta indiferente. Isto explica o porque algumas

pessoas suportam mais algumas atividades do que outras. Esta condição relativa

da dor é algo que podemos experimentar em nossa vida cotidiana. As fisgadas e a

dor muscular que sentimos depois de fazer algum esporte nos parecem aceitáveis

porque sabemos sua origem e o que significam. Mas se de repente, do nada, nos

assaltasse uma moléstia da mesma intensidade sem motivo aparente, o mais

provável é que acabássemos aterrorizados na sala de consultas de um pronto-

socorro.

Alguns dados curiosos sobre a dor:

• Dói menos se está distraído com alguma tarefa.

• Dói menos se pensa em alguém que gosta.

• Dói menos se olhar uma zona dolorida com um binóculo ao contrário. Em

um estudo de 2008 os voluntários sentiam mais ou menos dor em função

de como olhavam com aumento a zona dolorida ou afastavam-na

visualmente.

• A dor passa em situações extremas de emergência (analgesia do

estresse).

• Dói menos se pensa que foi por acidente do que intencional.

• Dói menos se acha que serve para algo. Um estudo com pacientes

terminais de câncer demonstrou que os que esperavam a cura avaliavam

como menos dolorosos os tratamentos.

Um exemplo de "estímulo precedente"

Estímulo precedente ou priming, conforme relatado no texto, consiste em expor a

pessoa a estímulos –neste caso verbais- que condicionam sua resposta. Faça este

teste simples e responda em voz alta às perguntas com rapidez, sem pensar muito,

apenas responda:

De que cor é a neve? De que cor são as nuvens? Qual a cor do sorvete de coco?

Qual a cor dos ursos polares? O que as vacas bebem?

Se você, como 90% das pessoas, respondeu que as vacas bebem leite, foi vítima

de uma forma de "priming". Neste exemplo clássico, a introdução de conceitos

como branco ou nata predispoem a fazer a associação mental imediata.

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50

QUALIDADES E ESTILOS DA LIDERANÇA http://pesquisas.org.br/lideranca/qualidades-e-estilos-da-lideranca

Numa pesquisa com 2.600 altos executivos, planejada para identificar as características da liderança de alto nível, as dez mais encontradas foram:

honestidade, competência, visão de futuro, inspiração, inteligência, justiça, abertura, franqueza, imaginação, confiabilidade[1]. Preste

atenção às três primeiras:

Honestidade

Competência

Visão de futuro

Os líderes de alto nível têm credibilidade. São homens e mulheres de integridade. Suas vidas são governadas por padrões éticos, com relação aos quais eles vivem de maneira coerente. Essas pessoas são dignas de confiança. Possuem habilidades técnicas e relacionais especiais. São capazes de fazer as coisas acontecerem. Transformam os seus potenciais em realidade. E conseguem visualizar o futuro. São pessoas visionárias. Sonhadoras. Percebem que as idéias têm conseqüências e que a visão precede a criação. Que as idéias são as sementes da mudança. Evidentemente, os líderes cristãos, conduzem o seu povo em direção a metas dadas por Deus – e isso é garantia de um verdadeiro sucesso.

À lista acima, eu acrescentaria a coragem de assumir riscos e a perseverança.

Em geral, as pessoas estão satisfeitas com a sobrevivência e o status. O povo de Deus preferia voltar à escravidão no Egito que assumir riscos no deserto com Moisés durante o Êxodo. Entretanto, por definição, o líder está numa jornada para um novo destino, quer explorar o que ainda não foi mapeado, conquistar um país desconhecido. Para descobrir novas terras, é preciso deixar a segurança do próprio porto. Um líder precisa assumir riscos. Colombo os assumiu. E os exploradores do espaço também. Eles não desistiram, mesmo que fossem necessárias várias gerações para realizar a sua visão. Abraão mostra essa natureza em sua jornada para Canaã. Ele tinha uma visão de uma cidade cujo construtor e arquiteto era

51

Deus (Hb 11:10). Ele morreu com pouco mais que o terreno de uma cova para o enterro de sua esposa Sara. No entanto, Josué e o povo de Deus acabaram ocupando a Terra Prometida.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Tem havido um novo foco sobre a liderança em anos recentes. O pensamento em curto prazo não mais é adequado. Uma visão de longo prazo é necessária. Começamos este capítulo em termos de estilos de liderança.

Com respeito à concentração de poder

Rensis Liekert entende que existem três tipos de liderança. A observação comprovará que os estilos de liderança das pessoas refletem a classificação. Tais estilos estão presentes e, muitas vezes, a prática depende do tamanho e da cultura da organização ou do treinamento do próprio líder.

Liderança autocrática. O líder dá ordens e espera a obediência, é dogmático e positivo, e lidera através da habilidade de reter ou oferecer recompensas e punições.

Liderança democrática. O líder consulta os subordinados a respeito de ações e decisões propostas, além de encorajar a participação deles. Essa postura pode variar desde decisões em grupo ou participativas até a realização de consultas antes das decisões.

Liderança liberal. O líder utiliza muito pouco o seu poder, se é que utiliza, dando aos subordinados um alto grau de independência em suas operações[2].

Liderança situacional. O estilo de liderar depende de uma série de fatores ou do estágio de desenvolvimento da organização.

Com respeito à tomada de decisões

E-1. Alta direção. O líder diz às pessoas o quê, quando, porque e como proceder, e então as observa de perto. O estilo é apropriado quando os trabalhadores são novos ou inexperientes. É útil quando as pessoas estão com problemas para começar, ou quando precisam que alguém estruture o seu trabalho. O perigo é cruzar a linha que separa a direção da dominação.

E-2. Alta direção com alto apoio. O líder solicita às pessoas as suas idéias e toma a decisão. Ele pode compartilhar problemas ou ouvir aos outros, mas estabelece um curso decisivo de ações. Esse é um bom estilo para a resolução de problemas, mas existe o perigo de que o líder fique envolvido demais nas coisas.

E-3. Alto apoio. Quando utilizado corretamente, pode ajudar a desenvolver as pessoas. O líder faz perguntas que guiam os subordinados para tomadas efetivas

52

de decisão. Ele compartilha informações ou opiniões, mas pressiona a equipe a tomar decisões rapidamente. A idéia é ajudar a desenvolver os membros da equipe.

E-4. Baixa direção e baixo apoio. Quando você confia nas pessoas e/ou elas sabem muito mais que você a respeito dos problemas, você pode sair do caminho e deixar o seu pessoal tomar suas próprias decisões. Na melhor das hipóteses, esse estilo trata de delegação. Na pior, de abdicação.

Com respeito à orientação

Os Drs. Blake e Mouton introduziram um Grid Gerencial nos anos 1960. Ele se apresenta numa grade de 81 espaços. O eixo Y se refere às pessoas e o X, à produção.

1.9. O clube do pastor. A preocupação está com as pessoas, e é mínima para a produção.

1.1. O estilo desinteressado. Não existe nenhuma produtividade, e nenhum relacionamento profundo entre as pessoas.

9.1. O estilo paternalista. Há uma preocupação máxima pela produção e mínima pelas pessoas.

5.5. O estilo pêndulo. O líder se preocupa tanto com as pessoas quanto com a produção, mas se encontra oscilando para um lado e para o outro, dependendo de qual demande mais concentração num momento específico.

9.9. A liderança gerencial. A produção e as pessoas estão integradas. É a abordagem de equipes. Orienta-se aos objetivos. A expectativa é otimizar a produção sem sacrificar os relacionamentos[3].

Com respeito ao estilo de comunicação

O Dr. Duane Elmer apresenta cinco estilos, similares ao Grid Gerencial.

1. A pessoa de ação. Uma forte orientação aos resultados. 2. A pessoa do processo. Preocupação com a análise, dados, cronograma e

com o ajuste fino das condições existentes. 3. A pessoa de idéias. Predominância das teorias, idéias abstratas e visão. 4. A pessoa que influencia pessoas. Sua força está na empatia,

preocupação e relacionamentos com as pessoas. 5. A combinação de estilos. Força em todos os quatro estilos.

Algumas observações são necessárias: (1) Uma pessoa pode demonstrar um estilo dominante, mas as situações podem compeli-la a exercitar um estilo mais apoiador. (2) Se a pessoa está consciente de sua área mais fraca, ela pode melhorá-la. Mas é duvidoso que ela possa modificar o seu estilo dominante. Além disso, uma pontuação abaixo de cinco será muito difícil de modificar. (3) Os estilos comprovam a necessidade de um trabalho em equipe na organização, assim como Paulo escreveu tão claramente aos cristãos de Corinto, em analogia ao corpo humano (1Co 12). (4) Um líder ideal é alguém que projete visão e uma direção de longo prazo para a organização. Nesse sentido, a melhor escolha pareceria ser uma pessoa de idéias. Na realidade, contudo, o tipo de líder de que uma organização

53

precisa é determinado mais pela necessidade da organização num momento específico.

Existe um estilo ideal de liderança? Pessoalmente, entendo que a liderança é grandemente determinada pelo contexto e, inevitavelmente, pela cultura. A situação tem mais a ver com o momento e o ambiente em que a liderança é exercida. A busca por um líder gerencial do Terceiro Mundo pode ser uma busca ilusória. A globalização fará dela algo ainda mais difícil, já que as empresas multinacionais tendem a operar no estilo gerencial e na cultura organizacional do escritório central. No entanto, o que fica claro é o equilíbrio entre os fatores de produção e de pessoas. Para os líderes cristãos, a liderança deverá ser espiritual, relacional e técnica.

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COACHING NO MUNDO

http://www.febracis.com.br/coachingnomundo.php

Em 2009 A Revista Harvard Business Review, realizou uma pesquisa com a seguinte questão: "As companhias e executivos obtêm valor dos seus coaches?"

A recente pesquisa de Harvard na indústria encontrou que a popularidade e aceitação do coaching como ferramenta de liderança continua crescendo mesmo no atual escasso ambiente de negócios.

A pesquisa concluiu que clientes continuam recorrendo ao profissional coach, porque o coaching funciona. A pesquisa também constatou que: mais de 48% das companhias agora usam coaching para desenvolver Alta Performance em capacidades de liderança. Foi detectado que a taxa média por hora do coaching é de 500 dólares (de no mínimo 200 a no máximo 3.500 dólares) e o típico trabalho de um coaching varia de 7 à 12 meses.

- 2009 Harvard Business Review Survey

Crescimento explosivo dos Líderes em Coaching

Dr. Brian Underhill em um grande estudo e pesquisa detectou que o Coaching agora está presente nos maiores níveis da organização.

54

43% dos "CEOs" e 71% do grupo de executivos seniors de categoria superior relataram que tiveram experiência com Coaching.

63% das organizações contatadas disseram planejar desenvolver o uso do Coaching nos próximos 5 anos.

O mais revelador, é que 92% dos líderes que fizeram coaching disseram que planejam fazê-lo de novo.

Todos os indicadores fornecem uma forte recomendação do Coaching; - FastCompany.Com

Coaching de Carreira aponta um ROI de 100% e aumento considerável de retenção

No setor público há comprovação de aumento de produtividade com treinamentos que subiu de 22% para 88% quando com acompanhamento de Coaching pós-treinamento. Melhorias na comunicação trabalho em equipe, inovação, serviço aos clientes, produtividade, estabelecimento de metas e efetividade como resultados após 6 meses de Coaching.

Coaching de negócios, uma tendência...

Coaching de negócios é a mais nova tendência que está explodindo sobre pequenos negócios e empresários nacionalmente.

É estimado que mais de 30% das pequenas empresas americanas estão usando o Coaching. - Chicago Business News

Coaching melhora performance de Executivos

Executivos que passaram por "Coaching" melhoraram 90% em produtividade, 80% se mostraram mais abertos para mudanças organizacionais e 70% deles conseguiram melhorar o ambiente e relacionamento no trabalho. - Fonte Folha SP

Pesquisas qualitativas em várias indústrias demonstram os seguintes benefícios:

• Aumento do desempenho individual; • Aumento de autoconhecimento e auto-atualização; • Aumento da satisfação e nível de realização;

55

• Aumento da abertura ao novo e ao processo de aprendizagem e desenvolvimento, habilidade de usar talentos e o potencial de forma mais efetiva, entre outros.

Executivos indicam melhoria significativa com Coaching

Uma recente pesquisa (PUC CAMPINAS) realizada com 10 executivos que passaram pelo processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e 70% evoluíram a capacidade de se relacionarem.

- Revista Você S/A

Estudos mostram que o retorno do investimento do coaching é alto para as empresas. Executivos que passaram pelo processo de coaching classificaram o retorno quantitativo em 6 vezes o valor do investimento.

Algumas melhorias apontadas como resultado do coaching:

• Melhor relacionamento de trabalho com subordinados 77%; • Melhor relacionamento com chefe 71%; • Melhor relacionamento com pares 63%; • Aumento do nível de satisfação com o trabalho 61%; • Aumento de comprometimento com a empresa 44%;

- Revista Fortune

Nos EUA, segundo o jornal Executive Channel, mais de 40% dos executivos já passaram pelo processo de Coaching. O método é tão difundido, que muitas empresas oferecem o serviço de Coach como benefício do cargo.

Um estudo publicado no Public Personnal Management Journal concluiu que os executivos que participaram de treinamentos gerenciais aumentaram em 22,4% sua produtividade.

E aqueles que tiveram Coaching, após esse mesmo treinamento, aumentaram sua produtividade em 88%.

Mercado de Coaching cresceu 18% no em 2008 e movimentou mais de 2,5 bilhões de dólares.

Mais de 40.000 executivos possuem Coaches nos Estados Unidos.

- Revista Fortune

A demanda nos USA é tão alta que o Coach cobra de 600 a 2.000 dólares por sessão.

- Time – Business News

88% das empresas doum Coach e mais de 7metodologia de Coach

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rônios-espelhos, imitar para aprendostado em 24 de janeiro de 2011 às 4:24 pm

Autor: Rachel

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o têm grande dificuldade para se expressar

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57

outra pessoa. E é assim que vão desenvolvendo áreas cerebrais responsáveis pela

expressão facial e pela comunicação.

“Grande parte do que aprendemos é pela imitação”, frisa o psiquiatra Geraldo

Possendoro, professor do curso de extensão em Neuropsicologia da Pontifícia

Universidade Católica, a PUC de São Paulo. A constatação abre espaço para a

compreensão das razões pelas quais algumas crianças apresentam dificuldade para

aprender. E é esse mecanismo que parece explicar o fato de muitos profissionais

saberem exatamente o que observar nas ações de colegas mais experientes para

alcançar sucesso na carreira.

Outro atributo dos neurônios-espelho, afirmam os neurocientistas, é que eles nos

ajudam a entender as intenções das pessoas com quem nos relacionamos e suas

emoções. Quando vemos alguém chorar, por exemplo, nossas células refletem o

sentimento que pode estar por trás das lágrimas e trazem de volta a lembrança de

momentos que já vivenciamos. A essa capacidade dá-se o nome de empatia, uma

das chaves para decifrar o comportamento e a socialização do ser humano. “Ao

assistirmos a um filme ou a uma peça de teatro, a empatia estabelecida com o

personagem que chora ocorre pela ativação das mesmas áreas de nosso cérebro

envolvidas no drama emocional vivido na história”, explica o neurocientista Renato

Sabbatini, da Universidade Estadual de Campinas, a Unicamp, que fica no interior

paulista.

Essas células também refletem uma série de elementos da comunicação não verbal.

“Pequenas mudanças na face e no tom de voz nos ajudam a compreender o que o

outro está pensando ou sentindo”, completa Valdir Pessoa, do Laboratório de

Neurociência e Comportamento da Universidade de Brasília, a UNB.

Crianças com autismo têm grande dificuldade para se expressar, compreender e

imitar sentimentos como medo, alegria ou tristeza. Por isso se fecham num mundo

particular e acabam desenvolvendo sérios problemas de socialização e aprendizado.

Não à toa, cientistas da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados

Unidos, resolveram investigar a relação entre os neurônios-espelho e a doença.

A pesquisa foi conduzida pelo Centro de Mapeamento Cerebral e usou a técnica de

ressonância magnética funcional para medir a atividade cerebral em dez crianças

com autismo, enquanto imitavam e observavam 80 fotos retratando diferentes

58

emoções. Um grupo de controle com dez crianças normais também foi estudado

enquanto executava as mesmas tarefas. A diferença do funcionamento cerebral

entre as duas turmas ocorreu exatamente na região frontal inferior, onde estão

localizados importantes neurônios-espelho. “Os pesquisadores mostraram que,

quanto menor a ativação desse sistema, maior é a dificuldade de comunicação

social dos autistas”, explica o psiquiatra Geraldo Possendoro. Esse estudo vai

ajudar os médicos a entender melhor a doença, que afeta mais de 2 milhões de

pessoas no Brasil. Espera-se também que ele dê origem a novas estratégias de

tratamento.

A descoberta dos neurônios-espelho promete ser de grande valia ainda para

pessoas que sofrem com as seqüelas de derrames cerebrais. Alguns centros de

pesquisa testam tratamentos baseados em técnicas de imitação para que esses

pacientes consigam recuperar os movimentos. “A cópia mental é uma ótima aliada

para melhorar a coordenação motora”, garante o neurocientista Valdir Pessoa, da

UNB.

NEURÔNIOS-ESPELHO EM TRÊS ATOS

1. Resposta aos outros: ela é essencial para a tomada de atitude em situações de

perigo.

2. Imitação: extremamente importante para os processos de aprendizagem. É

imitando que começamos a falar, a andar e até mesmo a sorrir.

3. Empatia: a tendência para sentir o mesmo que uma pessoa na mesma situação é

fundamental na construção dos relacionamentos. E explica, em grande parte, por

que devemos manter por perto quem eleva o nosso astral.

Fonte: Revista Saúde | Anderson Moço

Texto adaptado para divulgação no site do Instituto Indianópolis.

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http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/neuroscience-and-the-link-between-inspirational-leadership-and-resonant-

relationships-2#.UYRlArXvuv2

NEUROSCIENCE AND THE LINK BETWEEN INSPIRATIONAL LEADERSHIP AND RESONANT

RELATIONSHIPS by Richard Boyatzis Featured | January / February 2012 EmailShare on TwitterPost to FacebookShare on LinkedInSave to DeliciousSave to Instapaper “Relationships,” says a dejected Alvy Singer, Woody Allen’s character in the movie, Annie Hall. “Who needs them.” The fact is that every leader needs to have smooth, productive relationships with those around him or her. But what makes for a rewarding relationship – and its opposite – has long been unclear or unknown. This author, who has conducted and written extensively about the impact of brain activity on such relationships, describes some important, new observations that hold the promise of helping leaders to form more effective relationships.

Every leader knows how important relationships are to effective leadership. After all, you cannot have a leader without followers. Most will even admit that being inspiring, compassionate, mindful (acting with integrity) and even playful helps create and sustain more effective leadership relationships. But amid the hectic demands of day-to-day work, a crisis here and there, and the never-unyielding pressure to perform and innovate, leaders will often act in ways that even they know are uninspiring or not compassionate. The rationale or excuse given at the time is, “They know I care,” or “I don’t have time,” or “They are executives I don’t need to coddle them.” BAM! The effective relationship of the leader and those around him or her, or the equity already invested in sustaining an effective relationship, has just been subverted, converted into a set of interactions and pattern of behavior that result in diminishing returns and eventually, dissonant relationships.

Today, research is helping us understand how and why so many smart, savvy and sensitive leaders act in ways that diminish their effectiveness. As this article will

60

describe, discoveries in neuroscience are producing some confirming insights and surprising observations.

RESONANT LEADERS ATTRACT, DISSONANT ONES REPEL In a recent study soon to be published in Leadership Quarterly, colleagues at the Cleveland Clinic — Drs. Michael Phillips, Mark Lowe, Katherine Koenig, Blessy Matthews, Jamie Stoller, and Angela Passarelli – and myself assessed the impact that emotionally salient situations with both resonant and dissonant leaders in the past had on executives working under them (Boyatzis, Passarelli, Koenig, Lowe, Mathew, Stoller & Phillips, in press). The executives were on average, 49 years old and critical incident interviews with them identified such key moments in their past. A few weeks later, the executives underwent an fMRI (functional Magnetic Resonance Imaging). While in the scanner, they pushed buttons taped to their legs (without moving their hands) in response to statements indicating how they felt about these important episodes at work.

Although it was just one study –and one that needs to be replicated to be valid or widely applicable — we found that executives’ recall of moments with resonant leaders activated neural circuits in their brain. These circuits have been shown to be involved in the mirror-neuron network that is activated when a person mimics another’s actions and senses how another person feels. This means that when an executive feels and appears uneasy about something that happened with their husband or wife, others at work will experience that unease, even if they did not witness the situation or hear about it directly. This brain-to-brain transmission occurs primarily below consciousness.

We also witnessed the activation of parts of the Default Mode Network. It has been called the social network in recent research, because it is active when someone is engaged with others and focusing on them. (Jack, Dawson, Ciccia, Cesaro, Barry, Snyder & Begany, 2009). Recalling previous emotionally important situations with resonant leaders activated attention in ways that allow a person to be open to new ideas and new emotions, and to be able to scan the business and social environment, something which every successful executive must be able to do.

Reactions when recalling such situations with dissonant leaders were almost completely different. In this case, the social network was significantly deactivated or suppressed. At the same time, areas of the brain noted for focused attention were activated. While this reaction allows us to solve problems and persist in a task, it also closes our minds to ideas or emotions that have not been a part of a defined situation or task, effectively preventing an executive from being open to new ideas and scanning the business and social environment.

It was as if recalling key moments with resonant leaders put a person back into a positive state, one in which they could build relationships, think creatively, remain open, and approach people. Meanwhile, moments with dissonant leaders, though

61

they aroused a few of the same areas, had mostly the opposite effect and drove people to avoid such leaders.

This observation is important because it would be difficult for a leader to inspire and motivate those around him or her without engaging them. When leaders slip into behaviour that repeatedly threatens people or demeans others, or focuses on weaknesses and what needs to be fixed, the brains of people around them are activated in a way that makes people want to move away from the leader and the situation.

In contrast, moments with resonant leaders stimulate a degree of cognitive and emotional openness, and pull people to them. While we need all of the networks described, repeated arousal of the dissonant, more negative networks will result in avoidance, not engagement (the anterior Cingulate Cortex is one part of the brain associated with negative emotions). That avoidance might take the form of “effort minimizing” (i.e., people doing as little as needed to get by) or “putting up” with the leader. Building on quite a lot of research from Deci and Ryan, Bass and Avolio, Yukl and Riggio, Conger and Kotter, and many others studying effective leadership, we found that the inspiration and motivation aroused by resonant leaders are more likely to help people want to use their talent, seek innovative solutions, and adapt to new technologies and the changing environment. Again, this was only one study, but it helped to explain the neurological processes that are likely to underlay much of the behavior and results observed in many other research studies over the last 30 years.

Colleagues using EEG technology to examine neural activation have found that charismatic leaders use visioning in their interactions with others (Waldman, Balthazard, Peterson, Galvin, & Thatcher, in press; colleagues are David Waldman, Pierre Balthazard and Suzanne Peterson at Arizona State University, as well as Benjamin Galvin at the University of Washington and Robert Thatcher at the Applied Neuroscience Research Institute). By “visioning” we mean creating an exciting view of the future for a business, product, service, or program. Charismatic leaders also have neural circuits that are more coherent — (i.e., different parts of their brain are connected to each other) than other types of leaders. In the research, Waldman and others show that this “coherence” occurs when the right and left parts of the brain are in greater coordination (i.e., activated at the same time) than is the case with the same regions of the brain for other executives. They contend that increased “coherence” results in a more holistic and authentic charismatic leader– someone who walks the talk.

ENGAGING AND MOTIVATING OTHERS

Another study, of two different approaches to executive coaching, yields more insight into how leaders might affect others. A group of researchers at Case Western Reserve University sought to examine the effects of, a) a thirty-minute coaching session focusing on what is called the Positive Emotional Attractor (PEA), and b) a thirty-minute session focusing on the Negative Emotional Attractor (NEA)

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(Boyatzis, Jack, Cesaro, Passarelli & Khawaja, 2010). We were able to show that asking sophomores to talk about their dreamed-about future ten years hence (i.e., the PEA coaching) activated parts of the visual cortex that is involved in imagining things, and components of the DMN and social networks mentioned earlier. Meanwhile, the NEA session, which asked students about how they were doing on their homework, readings and assignments, revealed little that was noteworthy, except that such a line of questioning activated areas known to indicate self-consciousness and guilt. Again, the more positive approach to coaching stimulated those parts of the brain involved in being open to new ideas and other people.

This raises serious questions about whether many performance-management practices and performance reviews are as developmental or productive as people think. Our results suggest that engaging in a performance review, which is an important part of the managerial and leadership responsibility, is quite different than engaging someone in a developmental discussion. The more evaluating – or developmental — discussion actually leads a person to be more neurologically closed to new ideas or to work on learning or changing.

Another implication is that when engaged in a developmental discussion, a focus on what needs to be fixed, and overcoming weaknesses and “gaps” has the exact opposite effect on the subject of the interview. The discussion only cements the subject’s defensiveness and potential to discount any benefit of the recommendations or advice. While it may invoke compliance-oriented behavior, any positive effect of such activities or desire for improvement will probably be short lived.

Although he did not conduct a neurological study, Masud Khawaja, now at the University of Manitoba, found that a patient’s experience of more PEA than NEA in their relationship with their physician had the significant impact of determining treatment adherence for Type II Diabetics. Treatment adherence is typically about 50 percent for Type II Diabetics, and only half of the diagnosed patients take their medicine and follow the dietary restrictions explained by their physicians. But those who experienced more PEA than NEA in their relationship with their physician followed the desired treatment plan better than others.

When your doctor tells you to exercise more and eat less, do you do so? Many of us do not, which is why obesity-related complications are one of the largest published health hazards in North America today — and put the most financial strain on the health care system. When our resolve to maintain a healthy life appears to be weakening, the PEA approach to coaching and strengthening the motivation to change is much stronger than the more typical NEA approach of telling people what they “should” do. On the basis of 29 longitudinal studies at Case Western Reserve University, we now know that the emotional, social and cognitive intelligence competencies of managers and executives in development improve dramatically when these programs use the PEA approach. This is important because, as other

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studies have shown, such competencies predict leadership, management and professional effectiveness. (Boyatzis, Stubbs & Taylor, 2002 and later studies). So, if the PEA approach to coaching works better in management and leadership development, health care, and higher education, the fMRI study mentioned earlier suggests why it works better than the alternative. It gets our attention.

TWO KINDS OF EMPATHY

Additional insight into the types of processes described above comes from another set of neuroscience studies conducted mostly by Professor Jean Decety and his colleagues at the University of Chicago, and Professor Don Batson at the University of Kansas. They have shown that we can empathize in two ways (Decety & Batson, 2007; Decety & Michalska, 2010). One is more self-reflective, in that we empathize with another person in terms of how we might feel in their situation or how it makes us feel. The other form of empathy is being open to how the other person feels, with substantially less self-referral in the process. The latter is a truer form of being open to another person and caring about them. It is also a purer form of empathy, one that has many similarities to circuits that are like the DMN and social network mentioned earlier.

To build more effective leadership relationships and to help others feel motivated and inspired to change, learn and develop, leaders need to have empathy. Beyond feeling that they are understood, other people need to feel that the leader “cares” about them. A basic component of this process is likely to be a leader’s ability to suspend his or her own issues and agenda and understand the other person’s issues, thoughts and feelings. That is, engage in a truer form of empathy.

COMMON SENSE, BUT NOT COMMON PRACTICE

Even though most executives and leaders know that more effective leadership relies on better relationships and know how to approach a person in order to motivate and inspire him or her, we do not take the time to walk the talk, at least not consistently. Other issues and challenges distract our attention, or in neurological terms, refocus our attention not on the other people around us but on the “problem.” As we slip into a more defensive or focused mode of thought, we close ourselves off to others. In doing so, we limit our ability to leverage the human capital in our organizations to innovate, create, engage and adapt to the world around us.

The discoveries discussed above are exciting, but they are only a beginning. The scientific glow of looking deep into our brains and seeing neural scans can feel like the awe and magic of a Hogwarts indoctrination ceremony. It is, after all, still science. We need to be excited but cautious, engaged but skeptical of neuroscience’s applications and be wary of claims of new elixirs. In the stream of research described in this article, I have tried to show how findings from many

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fields — neuroscience, medicine, management, psychology and education — are converging to support some existing theories, and to shine a light on the path ahead to developing more effective leaders and to more research and experimental applications.

REFERENCES Boyatzis, R. E., Jack, A., Cesaro, R., Passarelli, A. and Khawaja, M. (2010), Coaching with Compassion: An fMRI Study of Coaching to the Positive or Negative Emotional Attractor, Presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Montreal. Boyatzis, R.E., Passarelli, A.M., Koenig, K., Lowe, M., Mathew, B., Stoller, J.K. and Phillips, M. ( in press), “Examination of the neural substrates activated in memories of experiences with resonant and dissonant leaders,” The Leadership Quarterly. Boyatzis, R. E., Stubbs, E. C., & Taylor, S. N. (2002). Learning cognitive and emotional intelligence competencies through graduate management education. Academy of Management Journal on Learning and Education, 1(2), 150-162. Decety, J., & Batson, C. D. (2007). Social neuroscience approaches to interpersonal sensitivity. Social Neuroscience, 2, 151-157. Decety, J. & Michalska, K.J. (2010). Neurodevelopmental changes in the circuits underlying empathy and sympathy from childhood to adulthood. Developmental Science, 13(6), 886-899. Jack, A., Dawson, A., Ciccia, A. Cesaro, R., Barry, K., Snyder, A., & Begany, K. (2009). Social and mechanical reasoning define two opposing domains of human higher cognition. Presented at the Society for Neuroscience Annual Conference in Chicago, 2009. The manuscript is currently under in-depth review in Science.

Khawaja, M. (2010). The mediating role of positive and negative emotional attractors between psychosocial correlates of doctor-patient relationship and treatment of Type II diabetes.

Doctoral Dissertation, Case Western Reserve University; Cleveland, Ohio. Waldman, D. A., Balthazard, P. A., Peterson, S. J., Galvin, B.M. & Thatcher, R.W. (in press). Linking neuroscience, socialized vision, and charismatic leadership. Strategic Management Journal.

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http://reginagiannetti.wordpress.com/2013/05/05/a-neurociencia-da-lideranca/

A neurociência da liderança

Publicado em 05/05/2013 |

No mundo corporativo, observa-se que líderes empáticos, que se preocupam em

cultivar relacionamentos positivos, inspirar e dar suporte à equipe, obtêm dela alto

índice de engajamento, o que frequentemente se traduz em bons resultados. Por

outro lado, líderes autoritários, mais preocupados em exercer comando e controle,

têm frequentes conflitos com as pessoas e maior rotatividade de funcionários, o

que muitas vezes compromete os resultados.

Em busca de uma explicação científica para isso, uma equipe de pesquisadores

americanos investigou como o cérebro das pessoas reage sob a influência de líderes

do primeiro e do segundo grupos. E constatou: líderes empáticos (chamados na

pesquisa de ressonantes) ativam nas pessoas circuitos cerebrais que lhes permitem

ser criativas, perceptivas e integradas; já a influência de líderes autoritários

(denominadosdissonantes) inibe o funcionamento desses circuitos cerebrais e

coloca a pessoas num estado neurológico que desfavorece o engajamento.

Líder ressonante e líder dissonante

Antes de lhe contar sobre a experiência, preciso mencionar algumas estruturas

cerebrais. Uma delas são os neurônios-espelho, que colocam o indivíduo em

sintonia com as emoções e reações dos outros. Certamente já aconteceu de você

ser contaminado pelo baixo-astral de uma pessoa, mesmo estranha, que fica

reclamando da vida ao seu lado. Ou sentir-se inspirado e esperançoso na presença

de alguém que conta uma experiência se superação. O que fez você captar e

refletir as emoções das pessoas foram as redes de neurônios-espelho que há em

seu cérebro.

Outras estruturas importantes aqui são a Social Network (SN) e Default Mode

Netwok (DMN), redes neuronais que operam em conjunto permitindo ao indivíduo

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interagir e conectar-se com os outros, estar mais aberto a novas ideias e perceptivo

ao ambiente. E por fim há a Task Positive Network (TPN), ativada em tarefas

analíticas ou quando o indivíduo se concentra em um problema. Dizem os

neurocientistas que as redes SN/DMN e TPN suprimem uma à outra, ou seja,

quando uma é ativada, a outra é desativada.

Na experiência, um scanner cerebral monitorou a atividade neurológica de um

grupo de executivos enquanto eram induzidos a lembrar de momentos marcantes

com líderes que tiveram ao longo da vida. Os exames mostraram a ativação dos

circuitos SN/DMN e áreas do cérebro ligadas a emoções positivas enquanto os

executivos reviviam situações passadas com líderes empáticos. Eis porque esses

líderes são chamados ressonantes: sua influência estimula um estado de abertura e

interação social entre os liderados, favorecendo a sintonia da equipe.

Já ao lembrar de experiências com líderes controladores e autoritários, que fizeram

os executivos sentir-se diminuídos, constrangidos ou com raiva, os circuitos mais

ativos foram aqueles ligados a emoções negativas e os TPN, em que a pessoa se

fecha em si mesma. Porque a influência de líderes com esse comportamento

desativa os circuitos da interação social, eles são chamados dedissonantes.

“O cérebro das pessoas ao redor dos líderes dissonantes é ativado de tal forma que

elas só querem afastar-se deles”, explica um dos participantes da experiência,

Richard Boyatzis, professor de comportamento organizacional, psicologia e ciências

cognitivas da Case Western Reserve University (EUA). Trata-se de uma reação

de evitamento, que é contrária ao engajamento, segundo Boyatzis. “O evitamento

pode levar a pessoa ao um estado de mínimo esforço, em que faz apenas o

necessário para sobreviver (no emprego)”, acrescenta o professor. O artigo em que

ele conta sobre a experiência pode ser acessado pelo link http://migre.me/epWoC

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARRIEN, Angeles. O caminho quádruplo. Ágora, 1997

BLYTH, Laureli. O poder do cérebro e da mente. Qualitymark, 2008

CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Companhia

Editora Nacional, 2003

DAVIDSON, Richard J. & BEGLEY, Sharon. O estilo emocional do cérebro.

Sextante, 2012

DOWNSON, Roger. 13 segredos para o sucesso profissional. Futura, 1998

FELIPPE, Marcelo. Transformando Pessoas – Coaching, PNL e Simplicidade

no processo de mudanças. Semente Editorial, 2012

HERCULANO-HOUZEL, Suzana. O cérebro nosso de cada dia. Vieira&Vent,

2002

INAp, Curso básico de programação Neurolinguística (PNL), Publit, 2010

LAGES, Andrea & O´CONNOR, Joseph. Coaching com PNL, Qualitmark, 2004

LIBERMAN, David. Como mudar qualquer pessoa. Novo século, 2008

MAXWELL, John C. O livro de outro da liderança. Thomas Nelson Brasil, 2008

O Livro do Cérebro volumes 1, 2 e 3, coleção Revista Mente & Cérebro, Duetto,

2009

ROBBINS, Anthony. Poder sem limites. Best Seller, 2009

68

Science of the heart - Exploring the Role of the Heart in Human Performance,

Institute of HeartMath, http://www.heartmath.org/

SHERVINGTON, Martin. Coaching Integral – Além do desenvolvimento

pessoal. Qualitymark, 2005

WHITMORE, John. Coaching para performance. Qualitymark, 2006

WILBER, Ken. Uma teoria de tudo. Cultrix / Amana-Key, 2000

.

69

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - BLYTH, Laureli. O poder do cérebro e da mente. Qualitymark, 2008

2 - CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Companhia

Editora Nacional, 2003.

3 - DAVIDSON, Richard J. & BEGLEY, Sharon. O estilo emocional do cérebro.

Sextante, 2012

4 - FELIPPE, Marcelo. Transformando Pessoas – Coaching, PNL e

Simplicidade no processo de mudanças. Semente Editorial, 2012

5 - INAp, Curso básico de programação Neurolinguística (PNL), Publit, 2010.

6 - LIBERMAN, David. Como mudar qualquer pessoa. Novo século, 2008.

7 - O Livro do Cérebro volumes 1, 2 e 3, coleção Revista Mente & Cérebro,

Duetto, 2009

8 - ROBBINS, Anthony. Poder sem limites. Best Seller, 2009

9 - Science of the heart - Exploring the Role of the Heart in Human

Performance, Institute of HeartMath, http://www.heartmath.org/

70

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O COMPORTAMENTO HUMANO 9

1.1 – Feedback Positivo 9

1.2 – Como as pessoas se sentem 12

1.3 – A Neurociência na liderança 14

1.4 – A Neurociência no coaching 18

CAPÍTULO II

O PODER DAS CRENÇAS 22

2.1 – Crença: recurso ou obstáculo 22

2.2 – O papel da força de vontade 29

2.3 – O declínio da criatividade 30

CAPÍTULO III

DESENVOLVENDO O CÉREBRO E A MENTE 33

3.1 – Mudando os pensamentos e as emoções 34

3.2 – E estilo emocional do cérebro 37

3.2.1 – Resiliência 37

3.2.2 – Atitude 38

3.2.3 – Autopercepção 38

3.2.4 – Sensibilidade ao contexto 39

3.2.5 – Intuição social 39

71

3.2.6 – Atenção 39

CONCLUSÃO 43

ANEXOS 45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 67

BIBLIOGRAFIA CITADA 69

ÍNDICE 70