UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A instituição religiosa (Candomblé): Um estudo

comparativo sobre modelos de negócio e seus padrões

organizacionais na cidade do Rio de Janeiro

Por: Márcia Ferreira de Azevedo

Orientador

Prof. Mário Luiz

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A instituição religiosa (Candomblé): Um estudo

comparativo sobre modelos de negócio e seus padrões

organizacionais na cidade do Rio de Janeiro

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: Márcia Ferreira de Azevedo

3

AGRADECIMENTOS

A meu filho João Victor, por

ser minha inspiração e o meu incentivo.

A minha coaching Flávia Cabral, pelo

apoio e a contribuição, direta e indireta

para confecção desse trabalho

acadêmico. E por fim, a Olodumare e

aos orixás por quem minha fé só

aumenta a cada dia mais.

4

DEDICATÓRIA

A todos os Babalorixás e

Iyalorixás, que muitas das vezes abdicam

de suas vidas pela causa nobre de zelar

por uma família tão complexa como a

família de santo, principalmente ao meu

Babalorixá Jorge ty Odé, e por todos

segundos dedicado a mim e aos meus

ancestres.

5

RESUMO

Este trabalho apresenta a forma pela qual o Candomblé na cidade

do Rio de Janeiro encontra-se estruturado administrativamente, realizando uma

análise quanto à utilização da Ciência da Administração e a aplicação de suas

ferramentas. A escolha do tema deve-se ao fato de ser uma religião de

pequenos grupos e denominados terreiros ou “roças”, por possuir uma

estrutura hierárquica organizada, uma forte influência social, histórica e

econômica. Além disso, similaridades gerenciais a de uma organização

tradicional, principalmente no que se refere ao poder de decisão centralizado

na mãe e pai de santo. Compreender como funciona a sua gestão, já que não

conta com qualquer organização institucional eficaz que unifique ou permita

uma ordenação mínima capaz de estabelecer planos e estratégias comuns na

sua relação com as outras religiões e o resto da sociedade. E também,

entender qual o impacto que esta gestão devidamente organizada terá na

cidade do Rio de janeiro, já que é sabido que o seu papel religioso e cultural é

de suma relevância.

6

METODOLOGIA

De acordo com a citação de Junior, Vilar, Lucena e Souza (2009,

p.7), a definição metodologia para Santos (2000), que é um conjunto de

procedimentos necessários para a realização de uma pesquisa científica e

emerge, a partir das antecipações mentais, o momento em que se inicia o

processo de racionalização das ações em torno da questão a ser solucionada.

O autor ainda cita Descartes, ao afirmar que este é o caminho a seguir para se

chegar à verdade nas ciências.

A princípio, foi realizada uma investigação básica com a finalidade

de responder questões sobre o comportamento, características e os meios

referentes ao objetivo da pesquisa (Cozby, 2003), ou seja, constatar as práticas

administrativas realizadas dentro das entidades do Candomblé. Este estudo é

para averiguar quais são os mecanismos utilizados pelos seus gestores dos

terreiros localizados na cidade do Rio de Janeiro, e que tipo de formação os

mesmo possuem para efetivar tais habilidades administrativas.

Para isso, foram realizadas pesquisas bibliográficas visando coletar

dados e relatos em livros, periódicos e publicações (teses, monografias e

demais artigos), e tais estudos objetivaram construir uma base teoria na área

administrativa para, posteriormente, servir de apoio as entrevistas que foram

efetuadas aos líderes de cada terreiro, e também para as observações quanto

à rotina administrativa vivida por cada roça, que ocorreram em dias e horários

variados, de acordo com as disponibilidades dos entrevistados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................... 8

CAPÍTULO - Contextualização - Instituição Candomblé .............. 10

1.1 - Conceito - Candomblé

2.2 - Estrutura Legal

1.2.1 - Conceito

1.2.2 - Legalização

CAPÍTULO II - Comparação: Empresa (Candomblé) e a Empresa

Tradicional ............................................................................ 22

CAPÍTULO III – Modelo de Negócio ..................... ...... 25

CONCLUSÃO ............................................... 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................... 32

ANEXO ........................................................................................... 34

INDICE ............................................................................................ 35

8

INTRODUÇÃO

Antes mesmo a sua criação, o Candomblé enfrentou obstáculos para

preservar seus preceitos religiosos, utilizando de inúmeras estratégias como

resistência, principalmente contra o poder da igreja e a opressão do Estado. A

constituição destas táticas, primeiro misturando o culto aos orixás ao culto dos

santos católicos para ser brasileiro, forjando-se o sincretismo; depois apagou

elementos negros para ser universal e se inserir na sociedade geral, gestando-

se a Umbanda e finalmente, retomou origens negras para transformar o

Candomblé em religião para todos, iniciando um processo de africanização e

dessincretização, para alcançar sua autonomia em relação ao catolicismo. Tais

métodos garantem a legitimidade administrativa do Candomblé,

essencialmente nos tempos atuais, conforme Prandi (2004, p. 224), quando o

candomblé enfatiza a idéia que a competição na sociedade é bem mais aguda

do que se pode pensar, e para isso é preciso que seus adeptos elevem seus

conhecimentos religiosos a níveis mais densos e cifrados. Ensina que não há

nada a esconder ou reprimir em termos de sentimentos e modo de agir, com

relação a si mesmo e com relação aos demais. E atua como agência de

serviços mágicos que é, atendendo uma larga clientela de não adeptos, através

dos jogos de búzios, dos ebós e entre outros, na oferta possível de encontrar

solução para problema não resolvido por outros meios. Na qualidade de uma

organização sem fins lucrativos (ou econômico), conforme Chiavenato (1994),

pertencente ao terceiro setor, o Candomblé enfrenta o maior problema que é

de adaptar-se ao paradigma de utilização de técnicas apropriadas para sua

gestão, que exige habilidade para aquisição e alocação dos recursos bem

como seu controle, devido não ter nehum projeto novo de expansão e de

reorientação num quadro religioso extremamente complexo.

Diante desse pressuposto, quais seriam as práticas realizadas por

essa estrutura organizacional? Como seriam abordados os aspectos referentes

à transparência, controle, avaliação de desempenho e comunicação dentro

dessas entidades? Em busca de respostas a essas perguntas, foram

abordadas características administrativas bem como suas definições, a

9

contextualização histórica do Candomblé, o processo de institucionalização e

legalização, com mapeamento dos terreiros em funcionamento. Trata-se de

uma pesquisa bibliográfica, com dados já mencionados em publicações de

artigos científicos, tese e monografias, vinculados a um estudo de caso,

visando à obtenção de um conhecimento mais aprofundado, referente à

entidade em análise.

10

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZAÇÃO – INSTITUIÇÃO

CANDOMBLÉ

1.1 – Conceito histórico - Candomblé

Segundo Barros (2005) o Candomblé é o resultado de diversas

culturas africanas e produto de inúmeras afiliações que permitiu várias

ramificações (Jeje, Ketu e Nagô). Caracterizado como uma extraordinária

resistência a perseguição e intolerância às forças de alienação e de extermínio,

o que possibilitou a reconstrução cultural e social do negro e a ressiginificação

de identidade da África e do Brasil. (Verger, 1997, p.16)

A chegada constante de africanos de uma mesma região ao território

brasileiro, especificamente ao meio urbano, concluiu Barros (2005), que foi

fator relevante de persistência, permitindo à formação de núcleos ligados a

preservação de sua cultura. Conforme o autor cita (2005, p.25), Cicciatore

(1988), afirma que a origem étnica (Bantus e Sudanês) desses negros, esta

relacionada à organização do culto aos orixás, principalmente os elementos

sudaneses para formação dos Candomblés Nagô/Ioruba, Jejê, Jejê-nagô e

Mina-jejê. Quanto ao perfil da sociedade negra carioca do final do século XIX é

identificado por Barros (2005), nas crônicas de João do Rio (1951-1987), como

uma população composta principalmente pelos negros baianos, que através da

migração interna, eram atraídos pelas condições da cidade, pelo fato de ser a

capital da republica e a sua fama de tolerância.

“(...) A lei não é escrita, ela está no costume, na consciência e no coração de todos que partilham desse universo que se chama o povo de santo. (...)” (Miranda, 2001)

11

Esses migrantes, conforme afirma Barros (2005), instalaram-se nas

áreas mais antiga da cidade, como perto do Cais do porto, Saúde e Gamboa,

devido à facilidade de encontrar emprego na estiva. Foram residentes dos

velhos casarões abandonados pelos setores dominantes, e que facilmente

transformaram-se em cortiços, ou vulgarmente conhecidos por “cabeças-de-

porco”. Com a modernização da cidade, essa população juntos com seus

preceitos religiosos foram obrigados a ocupar os subúrbios cariocas como

Madureira, Coelho da Rocha, entre outras localidades da Baixada Fluminense,

instalando assim definitivamente seus terreiros de candomblé. Carregadas de

problemas, essa instalação trouxe favorecimentos em dimensões importantes

para o povo de santo: a proteção contra os curiosos, os laços estreitos do

homem com a natureza e a redução da perseguição policial.

A Historiadora Cabral

(http://www.brasilescola.com/religiao/candomble.htm) enfatiza que a religião

Candomblé é de culto aos Orixás, que são deuses supremos ligados a

natureza, de personalidade e habilidades distintas, e sua omissão em santos

católicos foram devido à condenação feita pela Igreja que tinha o apoio do

governo, e julgava esse culto um ato criminoso. Religião de linhagem

exclusivamente matriarcal (quando somente as mulheres detêm do poder de

liderar, do profundo conhecimento dos mistérios e/ou segredos da religião e da

função de receber os orixás), é destacada pela antropóloga Landes (2002) que

somente a partir de 1930, os homens além de exercer seu papel de ogã1

(financiar as casas de santo, com a matança, os instrumentos e cantos)

passam a receber os santos. Esses “rodantes” conseguem abrir suas casas de

santo e obtém grande influencia entre a população. Essa linhagem torna-se

então mista, permitindo a liderança tanto pelo pai como pela mãe de santo,

assim como assumir outros cargos dentro dos terreiros.

1 Cargo masculino, em que os homens são escolhidos pelo orixá desde o nascimento para

atender direto o orixá que o escolheu. (Beniste, 1997, p.243)

12

Em sua tese, Pacheco (2010) constata também que a religião possui

preceitos que envolvem a prática ritualística no modo de agir, nas interdições,

dentro dos terreiros e perante o mundo. Ressalta ainda que a instituição

organiza-se com base na hierarquia conquistada pelo tempo de participação

(nesse aspecto não é considerado o conhecimento técnico/acadêmico) e

também pela determinação dos orixás. Suas elucidações destacam que esta

hierarquia é vertical e, o alcance do “alto escalão” ocorrerá após percorrer o

período determinante do processo "iniciático" da ritualística do Candomblé.

Essas afirmações permitem, de acordo com Nunes (2008), identificar

similaridade com a estrutura organização tradicional, em que a hierarquia é

aplicada para designar a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo

e segue até aos trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por

todos os níveis da organização.

Entretanto, esse comparativo da estrutura administrativa da

instituição Candomblé com de uma organização tradicional será mais bem

apresentada no próximo capítulo. Para mestra Pacheco (2010) os cargos

disposto existentes na religião permitem a cada membro conhecer o seu lugar

devido na comunidade que pertençe. Segundo Benistes (1997), eles são:

v Abiã

Cargo dado a toda pessoa que passou pelo rito do “Bori” 2. Possui

responsabilidade bem restrita dentro do terreiro, que se limita apenas a limpeza

e manutenção do ambiente. É nesse momento que avalia todos os prós e

contras na decisão de tornar-se membro efetivo da doutrina e da hierarquia da

casa de santo.

v Iyawo´s ou Adosu

2 Bori - rito de fortalecimento ao ori (cabeça) – primeira obrigação que se faz numa pessoa

antes de qualquer coisa que se faça ao orixá – (Beniste, 1997, p.143)

13

É a pessoa que passou pelo rito de iniciação, “fez o santo”. Até

que se completem os sete anos de iniciado, mesmo que receba alguma

“promoção”, será este seu cargo. Serão durante estes anos que aprenderá e

colocará em prática os ensinamentos que permeiam a religiosidade e a

doutrina da casa de santo, a qual é parte integrante.

v Egbomi´s e/ou Olóyè

É o iniciado que completou sete anos. São auxiliares nas

tarefas e no bom funcionamento do terreiro. É dele que parte a maior parte do

aprendizado dado aos abiã ou iyawo´s.

v Ekeji`

Ekeji, cargo feminino, assim como Ogãs, as mulheres são

escolhidas pelo orixá desde o nascimento para ser sua imediata quando

presente na terra.

Hierarquicamente sua responsabilidade, esta abaixo a do pai de

santo e, acima dos Egbomi´s, cabendo as questões estratégicas e as relações

públicas.

Por fim,

v Babalorisá ou Iyalorisá

É a autoridade máxima dentro da hierarquia, responsável pela vida

religiosa de toda comunidade. Procede com a iniciação seja de iyawo, ogã ou

ekeji, atribui Oloye, oficializa todas as obrigações posteriores a iniciação.

Quem detém de toda administração do terreiro.

14

2.2 – Estrutura Legal

1.2.1 – Conceito legal

No seu artigo publicado no site Brasil Escola

(www.brasilescola.com/religiao/candomble), o historiador Sousa (2011)

expõe que a importância da religião para seu povo, vai além do encontro

com o sagrado:

Como qualquer outra entidade, o candomblé entende a

solidariedade como atividade indissociável da prática religiosa. Vallado (2010)

afirma como um dos princípios básicos da lei do santo: o de ajuda mútua

dentro do grupo. E para atender essas e outras necessidades da população,

Oliveira (2002) descreve que as instituições religiosas, enquanto organizações

sem fins lucrativos encontram-se ligadas ao terceiro setor, e este a cada dia é

mais crescente em tamanho e importância na vida cotidiana. Rothguesser

(2002) declara que o terceiro setor são iniciativas privadas e de esfera pública

que não são feitas pelo Estado e nem visam lucros. São pessoas participando

de modo espontâneo e voluntário em ações que visam o interesse comum.

Fisher e Falconer (1998) constatam também que o terceiro setor foi criado a

partir da relação desequilibrada entre o Estado e sociedade civil, pois no

primeiro não concentra em si todas as responsabilidades e papeis necessários

ao desenvolvimento da sociedade, ligando essas entidades aos aspectos

filantrópicos e de caridade.

Assim como qualquer outra organização, as entidades sem fins

lucrativos dependem de uma administração competente que precisa ter

Nesta conjuntura os terreiros de candomblé foram sendo criados e dando forma aos rituais e crenças que o definiriam. Mais do que isso, também funcionaram como meio de confraternização e socialização de vários negros que saíam do meio rural visando outras oportunidades de emprego. Com isso, os terreiros também serviam como lugar de lazer, solidariedade e manutenção de uma memória coletiva que se mostrou essencial no surgimento desta rica prática religiosa.

15

objetivos, controlar recursos, trabalhar em equipe, proporcionar formação de

recursos humanos competentes integrados e motivados a agir para o conjunto.

Esse papel é essencial ao gestor na obtenção desses resultados, de acordo

com Drucker (1999), exigindo do seu perfil características bem definidas, tais

como: Formação técnica; visão global e científica; aptidão de planejar,

determinação, tomada de decisões, avaliação e entre outros. A diferença da

administração pública, de uma instituição do terceiro setor e a de uma

organização voltada para criação de lucro é: A administração publica, é

definida por Moraes (2006) como uma atividade concreta e imediata que o

Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e, paralelamente,

refere-se a um conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas, aos quais a Lei

atribui o exercício da função administrativa do Estado, cujo principal objetivo é

o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Quanto à administração

privada, Chiavenato (1994) a define como tipo de empresa cujo capital é

detido, na sua maioria, pelos agentes econômicos privados, sendo seu objetivo

final o lucro. Por fim, a administração do terceiro setor atua em pesquisas,

projetos e no fornecimento de serviços para a comunidade, na maioria dos

casos utilizando dinheiros doados pelos seus mantenedores. Deriva de uma

relação desequilibrada entre Estado e sociedade civil, pois o primeiro não

concentra em si todas as responsabilidades e papéis necessários ao

desenvolvimento pleno da sociedade, fazendo como que esse tipo de

organização esteja ligado aos aspectos sociais, como a caridade e a filantropia.

Ou seja:

Terceiro setor é composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não governamental, dando continuidade às práticas tradicionais da caridade, da filantropia e do mecenato e expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação do conceito de cidadania e de suas manifestações na sociedade civil (Fernandes, 2000, p. 2)

Na concepção de Chiavenato (1994) as empresas, sejam elas com

ou sem fins lucrativos, são organizações sociais dotadas de pessoas que

constituem o seu ativo mais importante, o capital intelectual. Wagner e

Hollenbeck (2000, p. 327) declaram que a estrutura organizacional é uma rede

16

relativamente estável de interdependência entre as pessoas e as tarefas que

compõem a organização. Fato é que as influências externas e pressões, além

de problemas peculiares são fatores comuns, tanto as instituições do terceiro

setor quanto às organizações burocráticas tradicionais. Afinal, as organizações

do terceiro setor não são ilhas, separadas das demais dimensões da vida

social; ao contrário, estão intimamente relacionadas. No entanto esse processo

para as Instituições do Candomblé em todo território nacional, especificamente

na Cidade do Rio de Janeiro, ocorre de forma lenta e difícil. A busca pela

liberdade, legalidade e de estruturação, para Guimaraens (2012), torna-se

viável a partir da pesquisa que mapeou uma parte dos terreiros de 30

municípios do Estado, que ocorreu entre os anos de 2008 e 2011. O Grupo de

Trabalho para Enfrentamento à Intolerância Religiosa, firma parceria entre a

Secretária de Estado de Assistência e Direitos Humanos (SEASDH-RJ) e o

Departamento de Direito da Pontifícia Universidade Católica (PUC-RIO), para

realização do mapeamento das Casas Religiosas de Matrizes Africanas e a

elaboração da Cartilha de Legalização, dando condições de quantificar o

número existente de terreiros em pleno funcionamento, de tornar conhecidos

por todos os membros procedimentos necessários para legalização, o de busca

pela igualdade diante todas as religiões e também de erradicar a violência

cometida contra todas essas religiosidades de inspiração afro-brasileira.

17

1.2.2 – Legalização

A publicação descrita por Silva (2012, p.5), na - Cartilha para

Legalização das Casas Religiosas de Matriz Africana - afirma que a

concretização dessa ferramenta defende os direitos dos cidadãos do Rio de

Janeiro, contribuindo para legalização e institucionalização das comunidades

religiosas, destaca às ações sociais desenvolvidas nos terreiros e promove na

gestão publica o reconhecimento da importância dos templos religiosos afro-

brasileiros na sociedade. A sua construção é importante, como afirma o

professor Guimaraens (2012), por causa da ampliação das possibilidades

enquanto instituição que o segmento religioso Candomblé adquire frente às

demais religiões. No entanto, declara que uma Casa Religiosa ao existir

juridicamente passa a exercer novos direitos e assume também novos deveres.

Diante destas declarações, as professoras Caitlin e Thula (2012, p. 25) relatam

o que é preciso para legalizar uma Casa de Candomblé:

1º Transformar terreiro/casa em Associação.

2º Reunião preliminar com membros da casa para determinar a

necessidade de legalização da mesma.

3º Escolher o nome para a casa religiosa e verificar se já não

existe outra com o mesmo nome, já registrado no Registro Civil de

Pessoa Jurídica (RCPJ).

A Busca de Nome é uma certidão que tem dois objetivos:

I- Saber se determinado nome encontra-se liberado para registro,

este caso é usado quando o objetivo é:

- registrar nova sociedade, associação ou fundação,

- mudar o nome de sociedade, associação ou fundação já registrada.

18

II- Saber se determinada pessoa jurídica encontra-se registrada

neste cartório, neste caso, a função será comprovar a existência de sociedade

já registrada.

Tratando-se de associação ou fundação, a ser constituída ou estar

sofrendo alteração de nome, recomenda-se apenas indicar, de maneira

resumida, o seu objeto no nome.

Esta certidão é preenchida e respondida a mão e o seu resultado é

obtido em 24 horas.

Os pagamentos são efetuados integralmente no momento que se

requer a certidão e o valor varia de acordo com o número de nomes a serem

pesquisados.

4º Expor no terreiro o Edital de Convocação de Assembléia

Geral para constituição de Associação e Eleição de Diretoria.

Aviso em local visível, um mês antes da reunião.

Envio de e-mail para membros da casa.

5º Redação do Estatuto Social da Associação.

Art. 54, Código Civil.

Art. 54. Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá:

I - a denominação, os fins e a sede da associação;

II - os requisitos para a admissão, demissão e exclusão dos

associados;

III - os direitos e deveres dos associados;

IV - as fontes de recursos para sua manutenção;

V - o modo de constituição e de funcionamento dos órgãos

deliberativos;

VI - as condições para a alteração das disposições estatutárias e

para a dissolução;

19

VII - a forma de gestão administrativa e de aprovação das

respectivas contas.

O Estatuto deve conter:

Visto do advogado, com o número da OAB - somente na última

folha;

Rubrica do presidente e do Secretário da Assembleia de

Fundação em todas as páginas;

Mesma data da Assembleia de Fundação na última página;

Assinaturas do presidente e do Secretário da Assembléia de

Fundação na última página;

Classificar como ORGANIZAÇÃO RELIGIOSA SEM FINALIDADE

ECONÔMICA.

Artigos que tratem dos seguintes assuntos:

- Endereço completo da sede;

- Prazo de duração da organização;

- Atribuições de todos os diretores;

- Modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativo e

administrativo;

- Prazo de mandato de todos os órgãos;

- Fontes de recursos;

- Órgão competente e quorum para dissolução.

A Comunidade Tradicional de Terreiro que pretender desenvolver

projetos e programas com órgãos e entes públicos devem observar não apenas

os requisitos destacados acima, mas também devem adequar seus Estatutos à

Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS – Lei federal nº 8.742, de

07/12/1993).

Cabe ao Regimento Interno determinar as regras éticas, normativas

e ritualísticas do terreiro.

6º Na Assembleia Geral.

A. Apresentação de candidatos a cargo de Diretoria

20

A Diretoria é composta pelo Presidente, Vice-Presidente, Secretário

Geral e Tesoureiro;

As atribuições exercidas pelo Presidente não se confundem com as

funções desempenhadas pelo Ministro Religioso (dirigente espiritual da casa)

b. Eleição da Diretoria pelos presentes.

c. Apresentação e aprovação do Estatuto da Associação.

d.Elaborar a Ata com registro da Assembleia, com assinatura dos

presentes.

Obs.: A Ata da Assembleia de Fundação deve conter:

- Aprovação do estatuto e da criação da associação;

- Relação dos Fundadores c/ identidade e CPF, assinaturas do

Presidente e Secretário da Assembleia de Fundação e mesma data da ata;

- Rubrica do presidente e do Secretário da Assembleia de Fundação

em todas as páginas e suas assinaturas na última página;

- Nomeação da diretoria com qualificação completa: cargo, nome,

estado civil, nacionalidade, profissão, CPF, identidade, endereço.

Se a qualificação for feita em folhas avulsas:

- Rubrica do presidente e do Secretário da Assembleia de Fundação

em todas as páginas e suas assinaturas na última página;

- Mesma data da Assembleia de Fundação na última página;

7º Promover o Registro Público da Associação (RCPJ).

Para que o registro aconteça devem ser apresentados:

- duas vias do Estatuto;

- petição do representante legal requerendo registro;

- requerimento assinado pelo Presidente, com firma reconhecida,

ou por procurador (procuração especifica para RCPJ com firma reconhecida)

- Tamanho mínimo de fonte em documentos digitados: 11 pt.

21

8º Dar entrada no CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica)

da Associação.

FCPJ – Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica, que poderá ser

preenchida via PGD – download e transmitida exclusivamente pela Internet por

meio do Programa Receitanet, ou preenchida diretamente no sítio da

Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB)

http://www.receita.fazenda.gov.br, por meio do Aplicativo de Coleta Web.

9º Depois do registro no RCPJ, deve-se buscar o licenciamento

nas prefeituras dos locais onde as casas se encontram. No município do

Rio de Janeiro, existe a possibilidade de cadastro pela internet:

http://www0.rio.rj.gov.br/alvaraja/ com o chamado Alvará Já.

Lá é possível se retirar o licenciamento ambiental e sanitário, se

necessário, e o licenciamento de funcionamento (alvará) que é também

chamado de inscrição municipal. Sem isso, não há como conseguir, por

exemplo, isenção de ISS se a casa prestar algum serviço.

Após esse procedimento via internet, o representante da casa deve

comparecer pessoalmente ou por advogado ou contador habilitado (via

procuração) à região administrativa correspondente para entregar os

documentos necessários para o recebimento de alvará.

É somente após esse procedimento que as casas terão, por

exemplo, a possibilidade de se inscreverem na nota fiscal eletrônica, que as

permitirá de emitir notas pela prestação de serviços eventuais relacionados a

sua finalidade, quais sejam, 2.36. Assistência social e religiosa e 2.36.06.3 –

Associação Religiosa e 2.36.05.5 – Ordem Religiosa.

Obs.: Em outras localidades, após o registro, o representante da

casa deve pesquisar nas prefeituras ou regiões administrativas

correspondentes o procedimento que devem seguir para se habilitarem com

seus alvarás.

Após o cumprimento deste tramite extenso, as professoras Caitlin e

Thula (2012) afirmam que alguns direitos são decorrentes à legalização,

22

principalmente o de nomear os Babalorixas ou Yalorixas como Ministros

religiosos, e isto permitirão que:

Seja inscrito na previdência social;

Tenha livre acesso a hospitais e a quaisquer locais de internação

coletivos;

Celebre casamento e emitir certificado de realização da celebração

pelo terreiro.

Seja preso em cela especial até o julgamento final do processo;

Seja sepultado no próprio templo religioso; e

Receba visto temporário no caso de Ministro Religioso estrangeiro.

23

CAPÍTULO II

COMPARAÇÃO – EMPRESA (CANDOMBLÉ) E A

EMPRESA TRADICIONAL

Vale ressaltar segundo Vilar, Lucena e Souza (2009, p.2), alguns

conceitos da Administração e suas características, enfocando a administração

do terceiro setor, para comparar os estilos administrativos observados nos

terreiros do Candomblé e os estilos utilizados pelas empresas que visam criar

lucros. Estes, primeiro apresentam que, de acordo com Lacombe e Heilborn

(2006), a administração é fundamentada nos atos de planejar, organizar, dirigir,

coordenar e controlar, formando um conjunto de normas e princípios, que tem o

papel de unir os esforços individuais dos colaboradores, gerando grupos de

trabalhos em prol de um objetivo maior, que é o organizacional. Com isso, pode

elucidar termos como transparência que na visão de Falconer (1999), seria

uma exposição para a sociedade dos procedimentos da organização;

comunicação, como “um processo que consiste em um emissor transmitindo

uma mensagem de um meio para um receptor que reage”. (Stoner; Freeman

1999, p.389) adaptando-se para toda organização; e avaliação de

desempenho, definido como um processo integrado e contínuo na vida do

projeto ou da organização como um todo. (Chianca, Marino e Schiesari, 2001).

A partir da compreensão dos conceitos da Administração, destacam-

se algumas definições apresentadas por Vilar, Lucena e Souza (2009, p.3),

relacionadas ao administrador profissional que, conforme Lacombe e Heilborn

(2006), tem como papel essencial a obtenção de resultados por meio de

terceiros ou seja, do desempenho da equipe a qual supervisona e coordena,

sugerindo que esse profissional tenha um perfil com características variadas,

tais como:

"A Administração tornou-se fundamental na condução da Sociedade Moderna. Ela não é um fim em si mesmo, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia”. Chiavenato (2004)

24

v Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e

ética profissional;

v Formação Humanística e técnica;

v Visão global e científica;

v Competências para empreender e capacidade de atuar em

equipes multidisciplinares;

v Aptidão para desempenhar as principais funções do

administrador como planejamento, ato de pensar

antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os

meios e recursos para concretizar esse desejo;

v Promoção de recursos humanos, formando uma equipe

competente integrada e motivada, disposta a agir para o

conjunto;

v Liderança, que seria o ato de conduzir o grupo influenciando o

seu comportamento para atingir objetivos e metas de interesse

comum;

v Coordenar, levando á cooperação com todas as demais

unidades da organização para que as atividades sejam

executadas de forma balanceada, sincronizada e integradas;

v E, por fim, o controle, assegurando que as atividades estão

sendo executadas em direção aos objetivos.

O que é corroborado por Chiavenato (2005, p. 10), quando afirma

que gerir uma empresa significa reunir e juntar todos os recursos necessários

para seu funcionamento e dar-lhes a integração necessária e a direção focada

em resultados a alcançar por meio de plena utilização deles.

O candomblé é uma comunidade teocrática, governado pelo

sacerdócio com soberania absoluta, é este quem preside à vida cotidiana do

grupo e também governa o trabalho profano. Esse líder estabelece a

distribuição das tarefas cotidianas específicas. A única pessoa que dispõe de

um rendimento financeiro regular. Uma Religião de pequenos grupos que não

conta com qualquer organização institucional eficaz que unifique os terreiros ou

25

roças, que permita uma ordenação mínima capaz de estabelecer planos e

estratégias comuns na sua relação com as outras religiões e o resto da

sociedade. Além disso, os terreiros competem fortemente entre si e os laços de

solidariedade entre os diferentes grupos são frágeis e circunstanciais. Essas

roças desaparecem, segundo Prandi (2004, p.229), usualmente com o

falecimento de seus líderes, tanto pela disputa de sucessão como pelo fato dos

herdeiros, da propriedade e dos demais bens materiais, não terem interesse

pela sua continuidade. Desta forma, não é possível identificar um modelo único

gerencial, tendo em vista que os terreiros de Candomblé decidem seus rumos

de forma independente. Entretanto, observa-se que a gestão aplicada dentro

desses terreiros se assemelha, segundo Chiavenato (2006), ao conceito da

Teoria Clássica de Administração, principalmente no que tange as tomadas de

decisões centralizadas na mãe e pai de santo, a divisão do trabalho vertical

(nível de autoridade), de estilo duro e rígido que acatam esquemas

internamente padronizados. Consideram-se para realização dessas as

atividades, especificamente as cerimônias secretas das obrigações e

sacrifícios, somente os membros, que já tenham passado pelo processo de

iniciação ao culto, sua competência adquirida e o cargo assumido. Outros

fatores indicativos da presença de práticas administrativas são: a relação

estabelecida com fornecedores, à necessidade de atrair novos clientes e/ou

devotos, e a de gerar renda para manutenção e expansão do terreiro. Além da

criação indireta de centenas de empregos no comercio varejista,

especificamente na cidade do Rio de Janeiro, que conta com inúmeras lojas de

artigos religiosos e também há 56 anos com um grande mercado popular, onde

concentra dezenas dessas lojas que oferecem todos os insumos para

realização dos ritos do Candomblé, este é o famoso Mercadão de Madureira.

(http://www.mercadaodemadureira.com)

Como é recente o processo de institucionalização do Candomblé,

constata-se que grande parte da suas fraquezas, especificamente

administrativa, advém da impossibilidade de se tornar uma religião de massa,

onde suas reuniões religiosas sejam realizadas em grandes templos situados

26

preferencialmente nos lugares de maior fluxo de pessoas, com grande

visibilidade, e que reúnam adeptos vindos de todos os lugares. Outro fator a

sua escassa ou nula utilização de ferramentas de gestão empresarial, até

porque se observou a falta de preocupação com planejamento, controle do

desempenho financeiro, transparência e prestação de contas de todos os

trabalhos desenvolvidos pela entidade. Nenhuma atenção é dada para

avaliação e a transparência, no que diz respeito à obtenção e utilização dos

seus recursos, principalmente aos recursos humanos, mesmo sendo este o

principal propósito da existência das roças. Não possui um sistema estruturado

e formal acerca do seu desempenho, esta avaliação não é realizada, e quando

sim é de forma intuitiva, pelo agendamento de clientes para os jogos de búzios

e outros trabalhos e pela movimentação diária dos membros nas roças, do qual

não possui nenhuma serventia para analisar o seu desempenho e traçar novas

metas. Nem seus líderes, em grande parte poucos escolarizados, têm sabido

como se organizar, muito mais preocupados que estão em garantir o

funcionamento de seus terreiros. (Prandi, 2004, p.231)

Fragilizada pela ausência de algum tipo de organização ampla, tendo

que carregar o peso do preconceito, para Prandi (2004), fica em desvantagem

frente às organizações empresariais das igrejas evangélicas, que usufruem de

técnicas modernas de marketing, que treinam seus pastores-executivos para

expansão e a prosperidade material das igrejas, além de contar com canais

próprios e alugados de televisão e rádio, e com representação de luta nos

legislativos municipais, estaduais e federais. Entretanto, já constam ações

sendo realizados para modificar este cenário, o primeiro e o mais importante foi

o mapeamento dos terreiros no estado do Rio de Janeiro (como já registrado

no capitulo I) que garante a liberdade religiosa, o direito ao reconhecimento e

ao respeito. Como mobilização para modificar essa dura realidade foi criado

curso de especialização em liderança de terreiros, que objetiva a qualificação

dos novos líderes, o aperfeiçoamento dos sacerdotes em exercício e em

formação e esclarecimento de direitos e noções administrativas para gestão de

terreiros.

27

CAPÍTULO III

MODELO DE NEGÓCIO – CANDOMBLÉ

O modelo de negócio tem como objetivo auxiliar a empresa na busca

constante de criar, capturar e disponibilizar valor para seus clientes. Segundo

Osterwalder e Yves (2011) “Um modelo de negócio descreve a lógica de como

uma organização cria, proporciona e obtém valor”. O conceito de modelo de

negócio possui muitas definições, porém não existe uma unanimidade com

relação a este termo. Para o autor, “modelo de negócios” pode ser visto como a

lógica pela qual uma empresa sustenta a si mesma financeiramente, podendo

ser visto como uma planta descrevendo com uma organização operam.

O consulto Alexander Osterwalder, em 2008, desenvolve a

ferramenta business model CANVAS que proporciona uma linguagem para

descrever, visualizar, avaliar e mudar modelos de negócios. Conduzindo ao

empreendedor ter uma visão geral de uma empresa em nove blocos, descritos

em uma só folha de papel ou cartaz, mostrando assim com facilidade e

concisão a lógica de como uma organização pretende gerar valor. O quadro do

modelo de negócios descreve como nove componentes de um modelo de

negócios se encaixam, é uma técnica que permite criar esquemas de como as

organizações funcionam. Esses blocos cobrem as quatro áreas principais de

um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

O denominado “Business Model Canvas (BMC)” é uma importante ferramenta de gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de negócio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de um negócio. (DORF, BOB e BLANK, STEVE, 2012, p. 571).

Um modelo de negócios é a lógica pela qual uma empresa se

sustenta financeiramente, isto significa que empresas com ou sem fins

28

lucrativos governamental, ou outro tipo, necessitam de dinheiro para manter os

serviços. O “Business Model Canvas” é um mapa dos principais itens que

constituem uma empresa, bem como pode ser também uma fonte de possíveis

estratégias para lançamento de novos produtos, projetos ou serviços.

A imagem abaixo ilustra como os blocos, ou componentes, que são

utilizados no modelo Canvas se relacionam:

Figura 1 – Os nove componentes do Modelo Canvas Fonte: OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR,

Yves, 2011

A seguir serão descritos, sumariamente, os nove blocos que

constituem o Canvas.

I. Segmentos de clientes (Customer Segments):

Segundo Osterwalder e Yves (2011) os clientes são o coração de

qualquer plano de negócio. Sem eles as empresas não sobrevivem por muito

tempo. Para melhor a satisfação dos clientes a empresa deve agrupá-los em

segmentos distintos, cada qual com necessidades, comportamentos e atributos

comuns.

Perguntas Chaves:

• Para quem estamos criando valor?

• Quem são nossos mais importantes clientes?

II. Proposta de Valor (Value Propositions):

29

A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma

ou outra empresa. Segundo Dorf e Blank (2012), ela descreve os produtos e

serviços que criam valor para determinado segmento de consumidor.

Perguntas Chaves:

• Que valor entregamos aos nossos clientes?

• Quais dos problemas de nossos clientes estamos ajudando a

solucionar?

• Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo?

• Quais pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para

cada segmento de clientes?

III. Canais (Channels):

Trata-se dos mecanismos de comunicação, distribuição e canais de

venda. Tais mecanismos são importantes para proporcionar a possibilidade de

experiência do consumidor, já que servem para divulgar as novidades e

receber feedback.

Perguntas Chaves:

• Através de quais Canais nossos segmentos de clientes querem ser

atingidos?

• Como estamos atingindo-os no momento?

• Como nossos canais são integrados?

• Quais canais funcionam melhor?

• Quais canais têm uma melhor relação custo/benefício?

• Como estamos integrando nossos canais com as rotinas de nossos

clientes?

IV. Relacionamento com o Consumidor (Customer Relationships):

Neste bloco a empresa deverá responder como a empresa se

relacionará com seus consumidores, bem como qual será o tipo de

relacionamento com o mesmo. Tais relações podem ser guiadas pelas

30

motivações de conquista do cliente, retenção do cliente e ampliação de vendas

(Osterwalder e Yves, 2011 p. 28).

Perguntas Chaves:

• Que tipo de relacionamento cada um de nossos segmentos de

clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles?

• Quais destes já estabelecemos?

• Quão custosos eles são?

• Como nossos relacionamentos estão integrados com o restante de

nosso modelo de negócios?

V. Fontes de Receita (Revenue Streams):

Este componente trata da renda gerada por cada segmento de

usuário. Cada segmento representa uma fonte de receita e possui diferentes

mecanismos de preço, como listas de preços, barganhas, leilão, variáveis do

mercado, e até mesmo variáveis de volume (Osterwalder e Yves, 2011 p. 28).

As diferentes fontes de receita podem ter diferentes mecanismos de

precificação.

Perguntas Chaves:

• Por qual valor nossos clientes estão realmente pagando?

• Por qual valor eles estão pagando atualmente?

• Como atualmente eles estão pagando?

• Como eles preferem pagar?

• Quanto cada fluxo de receita contribui com as receitas globais?

VI. Recursos-Chave (Key Resources):

Os recursos-chave são os itens tangíveis e intangíveis necessários

para oferecer e entregar os elementos mencionados acima. Esse bloco permite

que se conheçam as peças importantes para o encaminhamento do modelo de

negócio de usuários e dependendo do modelo de negócio, serão necessários

vários recursos-chave, podendo ser físicos, financeiros, intelectuais ou

humanos.

31

Perguntas Chaves:

• Que recursos chaves nossa proposição de valor necessita?

• E nossos canais de distribuição?

• E para nossos relacionamentos com clientes?

• E para nosso fluxo de receitas?

VII. Atividades Chave (Key Activities):

São as atividades mais importantes que uma empresa deve realizar

para que seu modelo de negócio vá para frente. Assim como os recursos

chave, as atividades precisam oferecer uma proposta de valor, alcançar

mercados, manter o relacionamento com o consumidor e gerar receita.

Perguntas Chaves:

• Quais atividades chaves nossa proposição de valor necessita?

• E nossos canais de distribuição?

• E nosso relacionamento com clientes?

• E nosso fluxo de receitas?

VIII. Parcerias-Chave (Key Partnerships):

Trata-se da rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo

de negócio da empresa funcionar. As parcerias existem para beneficiar todas

as partes. As parcerias são cada vez mais importantes para a otimização do

modelo de negócios, assim como na redução de riscos e aquisição de

recursos.

Perguntas Chaves:

• Quem são nossos parceiros chave?

• Quem são nossos fornecedores chaves?

• Quais recursos chaves estão adquirindo de nossos parceiros?

• Quais atividades chaves nossos parceiros desempenham?

IX. Estrutura de Custos (Cost Structure):

32

Este item deve descrever os gastos para que a empresa deva ter

para funcionar. Aqui devem ser descritos os custos mais importantes para que

o modelo de negócio seja eficiente, ou seja, podendo criar e entregar valor para

seus segmentos de cliente, mantendo um bom relacionamento com seus

consumidores, e ainda assim gerando renda.

Perguntas Chaves:

• Quais são os mais importantes custos inerentes ao nosso modelo

de negócios?

• Que recursos chaves são mais caros?

• Que atividades chaves são mais caras?

Através do entendimento da instituição Candomblé como um modelo

de negócio que possui uma lógica de sustento financeiro e que cria,

proporciona e obtém valor para seus clientes. Foram definidos os blocos que

se relacionam as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta,

infraestrutura e viabilidade financeira. Em anexo o business model – Canvas

produzido.

33

CONCLUSÃO

Através da presente pesquisa, observou-se que a instituição tem

consciência de sua atual realidade, quão é a sua desvantagem considerando a

estrutura administrativa de outras entidades religiosas, que investe

massivamente no aprimoramento das ferramentas e suas técnicas de gestão

empresarial. Entretanto, os seus seguidores são unânimes, relata Prandi (2004,

p.236), ao acreditar que o futuro da religião depende tanto da manutenção das

velhas tradições que foram resgatadas no processo de dessincretização, das

quais os centenários terreiros da Bahia ainda representam a fonte mais

legítima, como da recuperação do conhecimento que se perdeu desde que os

velhos fundadores que foram arrancados de suas famílias e cidades africanas

para serem brutalmente escravizados no Brasil. Tal alegação foi ratificada

quando em tentativas de investigação nos três terreiros escolhidos, de regiões

distintas, para entrevistar seus respectivos líderes, foi observada a resistência

em responder, devido o segredo que permeia todos os ritos da religião, o

escasso tempo disponível para entrevista e pela constituição dessas unidades

serem quase domésticas, estando assim o poder de gestão de todos os

recursos concentrados em suas mãos, não possuindo nenhum outro membro

capaz de responder por peculiaridades administrativas dessas roças. O que

inviabilizou um resultado mais enriquecedor. Para estes casos, verifica-se que

a instituição do Candomblé, ainda não percebeu que esta abertura não significa

necessariamente perigo para sua existência, e sim a possibilidade de garantir

sua sobrevivência, como feito por seus antepassados, que ocasionou uma das

mais profundas mudanças observadas que foi sua universalização, quando

passou de religião étnica a religião para todos, com a incorporação entre seus

seguidores, de novos adeptos de várias classes e de origem não africana.

34

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

DORF, Bob e BLANK, Steve. The Startup Owner’s Manual – the Step-by-Step

Guide for Building a Great Company. K&Ranch, Inc. Publishers. Pescadero,

California, USA – 2012. 571 p.

OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Business Model Canvas -

Inovação em Modelos de Negócios. Um Manual para Visionários, Inovadores e

Revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

COZBY, Paulo C. Metodos de Pesquisa em Ciências do Comportamento. São

Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral. São Paulo: Makron

Books, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Publica - Teoria e mais de 500

questões com gabarito - serie provas e concurso - São Paulo: Elsevier Editora,

2006

FISCHER, Rosa M.; FALCONER, Andrés Pablo. Desafios da parceria governo

e terceiro setor. Revista de Administração, São Paulo, no janeiro/março de

1998, p.12-19.

LACOMBE, Francisco & HEILBORN, Gilberto. Administração Princípios e

Tendências. São Paulo: Saraiva 2006.

JUNIOR, Ivan A.; VILAR, Luanna L.; LUCENA, Marcelo Victor G.; SOUZA,

Luciane A. S. Entidades Religiosas Cristãs: Um ponto de vista administrativo.

Revista Anagrama – Revista Interdisciplinar da Graduação, São Paulo, no

março/maio de 2009.

35

PRANDI, Reginaldo. O Brasil com axé: Candomblé e Umbanda no mercado

religioso. São Paulo: Companhia das letrinhas, 2004.

VALLADO, Armando. Lei do santo: poder e conflito no Candomblé. Rio de

Janeiro: Pallas, 2010.

BARROS, José Flávio P. O banquete do rei – Olubajé: Uma introdução à

música sacra afro-brasileira. Rio de Janeiro: Pallas, 2005.

BENISTE, José. Orun Aiye: O encontro de dois mundos. Rio de Janeiro:

Bertrand Brasil, 1997.

CABRAL, Gabriela - http://www.brasilescola.com/religiao/candomble.htm

Acessado em 01/04/2015

VERGER, Pierre Fatumbi. Orixás – Deuses Iorubás na África e no Novo

Mundo. Salvador: Corrupio, 1997.

PACHECO, Lwdmila Constant. Identidades: Interface entre religião e negritude.

Tese de Mestrado de Psicologia. Pernambuco: 2010.

36

ANEXO

Modelo de Negócios Canvas - Candomblé

37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.......................................................................... 1

AGRADECIMENTO.......................................................................... 3

DEDICATÓRIA................................................................................. 4

RESUMO.......................................................................................... 5

METODOLOGIA.............................................................................. 6

SUMÁRIO........................................................................................ 7

INTRODUÇÃO................................................................................. 8

CAPÍTULO I - Contextualização - Instituição Candomblé ........... 10

1.1 - Conceito – Candomblé.............................................................10

2.2 - Estrutura Legal ...................................................................... 14

1.2.1 – Conceito .............................................................................14

1.2.2 – Legalização ........................................................................16

CAPÍTULO II - Comparação: Empresa (Candomblé) e a Empresa

Tradicional ............................................................................ 22

CAPÍTULO III – Modelo de Negócio ..................... ...... 25

CONCLUSÃO ............................................... 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................... 32

ANEXO ........................................................................................... 34

INDICE ............................................................................................ 35