UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR CATEGORIA NO

VAREJO ALIMENTÍCIO VISANDO O AUMENTO DAS VENDAS

Por: Lilian Catia Vieira

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2015

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR CATEGORIA NO

VAREJO ALIMENTÍCIO VISANDO O AUMENTO DAS VENDAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Varejo.

Por: Lilian Catia Vieira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que

me proporcionou saúde e sabedoria

para conclusão do curso e pesquisa, a

minha família amada: mãe, irmãs,

sobrinhos e em memória do meu pai.

4

DEDICATÓRIA

Dedico em especial a Deus e minha

amada mãe, motivo de continuar a busca

incessante pelo conhecimento.

5

RESUMO

O tema deste trabalho é Implementação da Gestão de Categoria no

varejo alimentício visando o aumento das vendas.

O varejo alimentício tornou-se bastante competitivo, devido a

concorrência cada vez mais acirrada de novos entrantes, lançamentos de

produtos, preços, promoções e etc. em decorrência a necessidade de se

diferenciar através de ferramentas e estratégias que atraiam a atenção dos

consumidores, desta forma surge a possibilidade de implementação da Gestão

de Categoria, criada por iniciativa de grandes empresas no varejo dos EUA no

inicio da década de 1990.

O gerenciamento de Categorias é uma ferramenta de gestão que vem

se expandindo e sendo considerada pelo varejo e fabricantes significativa e

responsável por mudanças em diversos pontos de vendas independente de

tamanho e formato permitindo as empresas crescerem e aumentar o volume

de negócios.

6

METODOLOGIA

Desenvolver a pesquisa através do levantamento bibliográfico realizado em

livros Gerenciamento de Categorias, Comportamento de compras e varejo com

objetivo de fichamento para menção no corpo do trabalho.

Pesquisar na internet: sites, manuais, revistas eletrônicas, dissertações, teses

e artigos utilizando as palavras chaves: Gerenciamento por Categorias, ECR,

varejo, pontos de vendas, incremento de venda, com objetivo de acesso a

assuntos pertinentes, para tanto será feita separação sistematizada em arquivo

do computador, considerando o critério de publicação de 1996 a 2015, visando

consulta frequente e análise para possíveis citações no trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Varejo- Conceito 09

CAPÍTULO II - Comportamento de compra 15

CAPÍTULO III – Gerenciamento por Categoria 26

CONCLUSÂO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

LISTA DE FIGURAS 43

ÍNDICE 44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

8

INTRODUÇÃO

Segundo Cristina Lopes (2015.p.25), o Gerenciamento por Categorias

“É um processo permanente entre indústria e o varejo que tem como objetivo

gerenciar uma categoria como uma unidade estratégica de negócio, para trazer

mais satisfação ao shopper, melhor atender às suas necessidades,

acompanhar a evolução do mercado e, como consequência, contribuir para o

crescimento”.

Estratégias e ferramentas que colaborem para atrair a atenção do

consumidor e shopper se tornou uma necessidade para o mercado varejista,

pois em meio a tanta concorrência é preciso se destacar em produtos e

serviços que despertem o desejo, conquiste a confiança e aumente a

frequência de compras, contribuindo desta forma para o desenvolvimento da

indústria e varejo. Para isto, porem é necessário que ambas estabeleçam uma

parceria colaborativa, visando redução dos custos operacionais, preservação e

aumento da margem de lucratividade.

Para atingir os objetivos citados acima é importante conhecer o

comportamento de compras do consumidor/ shopper, pois eles passaram a

ditar regras escolhendo produtos, serviços e marcas em lojas que atendam

suas necessidades momentâneas.

De acordo com exposto acima esta pesquisa visa entender as etapas do

Gerenciamento de Categorias e a influência no comportamento de compras

do consumidor/ shopper tendo como resultado o incremento das vendas.

9

CAPÍTULO I

VAREJO

O CONCEITO

É comum o termo varejo nos remeter a pensar em um espaço físico onde são

comercializados diversos produtos de tamanho e formatos, porem é importante

destacar que as atividades de varejo não se limitam ao bem tangível e a

espaços físicos (empresas varejistas), por isso é importante conhecer a

definição de varejo na visão de alguns autores:

Parente (2000.p.22) afirma que “Varejo consiste em todas as atividades que

englobam o processo de venda de produtos ou serviços para atender uma

determinada necessidade pessoal do consumidor final”.

Cox (1996 apud OLIVEIRA e MACHADO, 2007.p.8) considera o varejo como:

“a venda de produtos e serviços ao consumidor final”.

Spohn (1977apud LAS CASAS, 2000.p.17) define que “varejo é a atividade

comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados

pelos consumidores.”.

Masson (1993 apud OLIVEIRA e MACHADO, 2007.p.8) diz que: “qualquer um

que venda um produto ou serviço para uso pessoal ou doméstico, está

realizando uma transação de varejo”.

O varejo no Brasil, tal qual se conhece hoje, começou a ser esboçado no final

do século XIX, com o início da industrialização e o surgimento dos meios e vias

de transporte. Os historiadores citam o Visconde de Mauá como um dos

10

primeiros e mais importantes varejistas, além de ser responsável por

fundações de bancos, construção de estradas de ferro, estaleiros indústrias e

investimentos importantes em companhias de iluminação a gás no Rio de

Janeiro. [Parente, 2000].

Segundo SPANHOL E BENITES (2004), os primeiros estabelecimentos

comerciais instalaram-se nos pais no final do século XIX, comercializando

artigos importados para aristocracia local, como a Casa Masson, estabelecida

no Rio de Janeiro em 1871 e as Casas Pernambucanas em 1906. Ambos os

estabelecimentos, e mais a Mesbla, no Rio de Janeiro em 1912 e o Mappin

Store em 1913 em São Paulo, inovaram o comercio nacional, introduzindo

novos métodos de vendas e exposição de mercadorias que muito se parecia

com o modelo de lojas americanas e europeias. Neste período, o varejo

brasileiro não provia de identidade própria recebendo total influência externa.

O setor de alimentos demorou um pouco mais para responder à demanda

dos novos tempos. O aparecimento do auto-serviço, denominado

supermercado, só ocorreu nos anos 50. Foi aí que a evolução e modernização

do varejo ganharam impulso, principalmente com a entrada do capital

estrangeiro, especialmente da França e da Holanda. Exemplo disso foi a

chegada de gigantes multinacionais como o Carrefour, o Makro e a C&A. Duas

décadas depois o Brasil presencia as primeiras instalações e expansão dos

primeiros shoppings centers, bem como a chegada dos hipermercados.

[Takaoka & Navajas, 1997]

Para os anos 80 estava reservada mais uma revolução no mercado, com o

desenvolvimento e expansão das redes de franquia por todo o país. O varejo

brasileiro não parou na década de 90 e uma outra tendência marcou presença:

as lojas de conveniência e os supermercados compactos. Neste início do

século XXI, o varejo assiste ao nascimento de mais uma revolução, o comércio

eletrônico, que promete uma grande mudança no sistema tradicional de

compra e de distribuição. O ritmo das mudanças continua acelerado e sem

limites. [Supervarejo, nov. 2000].

Tomando-se como base os recursos físicos empregados no contato com os

compradores finais, Walters [apud Toledo & Batista, 1996:124] formula uma

11

classificação das empresas de varejo, considerando duas modalidades: “varejo

com loja (store retailers) e varejo sem loja (nonstore retailers), sendo a primeira

mais comum e usualmente mais citada na literatura sobre o assunto”. As lojas

• especializadas, bem como as lojas de desconto e as lojas de

departamento, são os principais exemplos do store retailers. As

modalidades mais representativas de nonstore retailing são a venda

direta: via postal e eletrônica.

Na opinião de Kotler [2000:540], os varejistas com loja podem, ainda, se

posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviços:

1. Auto-serviço: a base das chamadas operações de desconto, que muitos

clientes se dispõem a procurar, comparar e selecionar produtos para

economizar gastos.

2. Seleção: o próprio consumidor identifica o produto que deseja comprar,

embora tenha algum vendedor para orientar. O cliente completa a transação

pagando ao vendedor pelo item escolhido.

3. Serviço limitado: existe uma exposição de um grande volume de

mercadorias à venda, onde os clientes necessitariam de maiores informações

e ajuda na escolha. A loja oferece, ainda, serviços como crédito e privilégios de

devolução, ou troca de mercadorias.

4. Serviço completo: os vendedores estão sempre de prontidão para auxiliar os

compradores em todas as fases do processo, tais como: procurar, comparar e

selecionar o que pretende comprar. As pessoas que preferem ser atendidas

procuram esse tipo de loja. No entanto, o alto custo de pessoal, juntamente

com maior estoque de produtos especializados e itens de menor

movimentação e com os muitos serviços, resulta em um varejo de alto custo.

No cenário competitivo, onde se confrontam as redes de varejo, o formato

das lojas se transformou em elemento estratégico. Tanto as grandes lojas,

como aquelas de menor porte, empreendem seus potenciais competitivos

baseados no formato que adotaram. O fato é que, independente do tamanho,

todos estão competindo entre si.

Os formatos mais conhecidos e destacados de lojas de varejo são as lojas

12

de departamento, os magazines e os supermercados. No entanto, existem

inúmeras outras categorias à disposição dos consumidores. Kotler [2000:541-

542] descreve as principais:

• Loja de especialidade: apresenta uma linha restrita de produtos com uma

grande variedade, como lojas de vestuário, artigos esportivos, móveis,

floriculturas e livrarias. Uma loja de calçados seria uma loja de linha única, uma

loja de calçados masculinos seria uma loja de linha limitada, e uma loja de

calçados masculinos esportivos seria uma loja superespecializada.

• Loja de departamentos: oferece várias linhas de produtos, tais como:

produtos para o lar, vestuário, utensílios domésticos, artigos de caça e

pesca, produtos de decoração, etc. Cada linha em seu departamento

separado.

• Supermercado: operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo

custo, baixa margem e alto volume. Projetado para atender a todas as

necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica.

• Lojas de conveniência: estrutura de pequeno porte, localização próxima às

áreas residenciais, funcionando em horários prolongados, preços ligeiramente

mais altos. Apresenta uma variedade limitada de produtos.

• Lojas de descontos: mercadorias do tipo padrão, vendidas a preços mais

baixos, com margens menores e volume maior. As verdadeiras lojas de

desconto vendem normalmente mercadorias a preços mais baixos e

oferecem principalmente marcas nacionais. O varejo de descontos se

deslocou para o varejo de especialidade, como as lojas de artigos

esportivos, lojas de produtos eletrônicos e livrarias.

• ·Varejistas off-price: oferecem produtos, que foram comprados a preços

inferiores aos preços normais de atacado, a preços inferiores aos de varejo.

São frequentemente sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos

com pequenos defeitos ou avarias.

• Lojas de fábrica: são pontos-de-venda de propriedade dos fabricantes e

por eles administradas. Normalmente vendem sobras de estoque, itens

fora de linha ou produtos defeituosos.

• Lojas de descontos independentes: são empresas de propriedade de

13

empreendedores ou divisões de grandes corporações de varejo e por eles

operadas.

• Clubes de atacadistas: atendem a pequenos negócios e membros de

grupos de órgãos governamentais, organizações sem fins lucrativos e

algumas grandes corporações. Operam em grandes instalações de baixo

custo operacional, semelhantes aos depósitos, e dispõem de poucos

artigos supérfluos. Oferecem preços menores que os praticados na média

do mercado.

• Showroom de vendas por catálogo: ampla seção de mercadorias de alto

preço, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos. Os clientes

encomendam as mercadorias de um catálogo na loja e então retiram essas

mercadorias em uma área de entrega dentro da loja.

Ainda, segundo Kotler [2000:543], embora muitos varejistas sejam

independentes, um número crescente de lojas já faz parte de alguma forma de

varejo corporativo, assim como:

• Rede corporativa: composta por duas ou mais lojas de propriedade da

mesma empresa e sob seu controle, utilizando um sistema central de compras

e de exposição e vendendo linhas similares de mercadorias.

• Rede voluntária: formada por grupo de varejistas independentes sob o

patrocínio de um atacadista que compra grandes lotes de mercadorias.

• Cooperativa de varejo: esse sistema é composto por varejistas

independentes que estabelecem uma organização central de compras e

realizam esforços conjuntos de promoção.

• Cooperativa de consumo: grupo de consumidores que contribuem com

dinheiro para abrir a sua própria loja, votam em suas políticas, elegem quem

vai gerenciá-la e recebem dividendos com base em seus níveis de compra.

• Franquia: sistema formatado de negócio, uma espécie de associação

contratual entre o franqueador (fabricante, atacadista, organização de

serviços) e franqueados (empreendedores independentes que compram o

direito de possuir ou operar uma ou mais unidades com a bandeira - marca - e

produtos do franqueador).

14

• Conglomerado de comercialização: corporação formada de maneira

livre, combinando várias linhas diversificadas de varejo, sob uma

propriedade central, com alguma integração da distribuição e da

administração.

Para Sandhusen [2000:360], uma discussão sobre varejo não poderia ser

considerada completa sem mencionar o que não são lojas. Por isso, ele

descreve a seguinte classificação:

• Comércio de serviços: para cinemas, bancos, empresas de taxis,

hospitais, onde o produto é um serviço.

• Máquinas de venda: pode ser consideradas a última palavra em

autoserviço.

• Marketing direto: vendas através de catálogos pelo reembolso,

propaganda de resposta direta, mala direta, telemarketing e compras

pela televisão e pelo computador.

• Venda direta: tipo de varejo que envolve contato pessoal do vendedor

com o cliente em sua residência ou escritório, também conhecida como

venda de porta em porta. A venda realizada através de uma reunião de

amigos e as chamadas redes de multinível, também pode ser

classificada como esse tipo de varejo.

Como visto, existe uma diversidade de tipos de varejo e haverá sempre

a possibilidade do surgimento de novas modalidades: segmentos dos

tipos existentes ou combinações dos mesmos. Os modelos surgem se

fortalecem no mercado ou posteriormente enfraquecem, e saem de

moda, e são logo substituídos. Todavia, é interessante perceber que

modelos antigos ainda sobrevivem, como o armazém da esquina,

barraca da feira, entre outros.

Segundo Kotler [2000:564-565], tal como os produtos, os formatos de

varejo cumprem fases de crescimento e declínio. À medida que as lojas

atuais vão agregando serviços para permanecerem competitivas, seus

preços sobem e os custos também crescem. Dessa forma, elas abrem

espaço para novos formatos, que oferecem um mix de mercadorias e

serviços a preços mais acessíveis.

15

CAPÍTULO Il

COMPORTAMENTO DE COMPRAS

Para iniciar esse capitulo faz-se necessário esclarecer o conceito de shopper e

consumidor.

Segundo Rafael D’Andrea (2011.p.1) consumidores são aqueles que

consomem: quem come, bebe ou usa determinado produto. A partir do

momento em que as pessoas decidem comprar algo, elas se tornam

“compradores” ou “shoppers” em inglês.

Ainda segundo Rafael D’Andrea a tradução de shopper para comprador cria

confusão com um conceito já utilizado amplamente para se referir ao

comprador profissional das empresas. Assim, para evitar qualquer confusão, é

chamado de shopper o consumidor que, circunstancialmente, virou sua chave

mental para o “modo de compra” ou shopping mode (em inglês).

Por conta disto, profissionais de Marketing não devem chamar a todos de

consumidores, já que a comunicação com o shopper requer ferramentas

distintas da comunicação com o consumidor.

Entender o comportamento do comprador e ‘conhecer os clientes’ não são

tarefas simples assim. A organização necessita empregar diversos recursos

como materiais financeiros e humanos para compreender este comportamento

camaleão. Os clientes normalmente dizem uma coisa e fazem outra. Eles

mesmos podem não ter consciência de suas motivações mais profundas

explica Schiffman & Kanuk (2000).

Não é de causar surpresa que um grande e extenso campo de pesquisa tenha

surgido focalizando o comportamento do consumidor, pois quanto mais um

estrategista conhece o consumidor mais ele possui subsídios para manipular

suas atitudes de compra.

Assim, podemos dizer que o comportamento do consumidor “são as atividades

diretamente” envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços,

incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações”

(Engel, Blackwell & Miniard, 2000. p.4).

16

Segundo Rafael D’Andrea (2011.p.4) O pressuposto básico para o

desenvolvimento e implementação de ações de Shopper Marketing é o

profundo entendimento do comportamento do consumidor e de como é

influenciada a experiência no PDV. Se considerarmos as abordagens

tradicionais de comportamento de compra (reconhecimento do problema,

busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e pós-

compra), existirão algumas lacunas para compreender o comportamento no

PDV. Assim, podemos pensar no processo de comportamento do shopper

considerando seu ciclo de comportamento e sua jornada de compras,

conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1: Comportamento de Compra do Shopper e a Experiência no Ponto de Venda

Fonte: RAFAEL D’ANDREIA 2011, P.4.

Regina Blessa (2011, p.61) explica o modelo de comportamento decisório para

consumo através da sequência comportamental e psicológica:

Reconhecimento do problema- é o resultado do processo de comparação. Se o

indivíduo percebe a necessidade de algum produto para restabelece o

17

equilíbrio perturbado pelo desejo e tem condições de agir, teremos o inicio da

procura.

Processo decisório- o reconhecimento do problema é frequentemente apenas

o primeiro passo do complexo processo decisório, que inclui os seguintes

estágios: a procura de alternativas, a avaliação das alternativas e a compra.

Procura de alternativas- algumas vezes, o problema será reconhecido, e o

individuo tem pouco conhecimento das alternativas para ação. Procurará então

informações e formas de agir até que conheça o suficiente. Em outras

situações, no entanto, as alternativas são conhecidas e não haverá

necessidade de procura, passando-se imediatamente para ação.

Avaliação das alternativas- As informações conhecidas ou encontradas pelo

individuo serão pesadas e avaliadas e a ação é resultante desses julgamentos.

Compra- finalmente, os passos precedentes podem levar a decisão de

comprar. E ao ato da compra. Entretanto, a ação poderá parar aí também em

virtude das circunstâncias.

Resultado da compra- Caso o indivíduo tenha passado para ação da compra,

podem ocorrer dois aspectos adicionais:

1. dúvidas a respeito da aquisição podem desencadear uma procura de

informações para justificar a ação;

2. o resultado da compra pode mudar as circunstâncias de tal maneira que se

torne estímulo (positivo ou negativo) para futuro comportamento.

Segundo Rafael D’ Andrea (2011.p.5) Os shoppers são influenciados por

variáveis presentes em três ocasiões distintas—em suas próprias casas,

quando estão em trânsito, ou quando chegam ao PDV. Para se obter a

completa influência do shopper, é preciso se comunicar com este público em

todas as ocasiões, dando especial atenção aos estímulos sensoriais no PDV a

18

fim de criar uma experiência de compra satisfatória e estimular a preferência

do shopper por determinados produtos e marcas.

Enquanto os varejistas preocupam-se em girar os produtos oferecidos em suas

lojas, os fabricantes utilizam estratégias pull e push de comunicação com o

mercado (a primeira envolve ações de comunicação direta aos consumidores

finais, ao passo que a segunda promove produtos por meio do canal

distribuidor). Entretanto, em um ambiente extremamente competitivo é

necessário mais do que estimular os sentidos humanos no PDV, é preciso

integrar diversas técnicas, como: ensinar o cliente a perceber o valor da oferta;

inspirar os shoppers na loja; oferecer novas combinações de produtos (cross

shopping); permitir experimentação de produtos e serviços; e montar lojas

lúdicas.

Cristina Lopes (2015, p.38) explica que a crise antecipou a tendência da

compra pensada ou inteligente (smart shopping). Os consumidores pesquisam

mais, estão mais atentos e pensam mais antes de comprar, mesmo sobre suas

marcas preferidas.

O consumo é dominado pela pesquisa do maior benefício qualidade/ preço

(79%) e a compra é mais utilitária (77%), segundo o estudo de Totem Insight.

Os shoppers preferem as promoções, cortam as despesas, retardam as

compras de grande valor, tais como carro ou móveis, e são menos fiéis às

redes varejistas.

Em 2009, um shopper frequentou em média 06 (seis) redes varejistas

Segundo Jorge Roberto Martins (2000, p.152) todos os contatos efetuados por

uma empresa junto aos seus consumidores estabelecem os “ciclos de

contato.” Um ponto de contato ocorre sempre que há um “sinal” emitido pela

empresa: produtos e serviços oferecidos, comunicação e informação

fornecidas e relações pessoais mantidas. Esses “sinais”, ou pontos de

contatos, têm impacto relevante apenas quando percebidos e valorizados

pelos consumidores. O impacto pode ser consciente ou inconsciente, de ordem

racional ou emocional.

Entender o ciclo de contatos permite avaliar a empresa pela reação do

consumidor- seu ponto de vista-, e impede encarar os contatos como eventos

19

isolados e não relacionados. Os recursos, procedimentos de marketing e

esforços técnicos ou industriais utilizados por uma empresa, durante o ciclo de

contatos, são altamente irrelevantes para os consumidores. Para eles o que

realmente importa é o modo como a empresa se apresenta para satisfazer

suas necessidades reais ou idealizadas. De um modo geral, o consumidor

sente as diferenças das marcas nas ocasiões de compra e da entrega de uma

ou mais promessas feitas pela marca na venda ou pré- venda (comunicação),

o que criará as associações de marca em maior ou menor grau.

Esta “percepção ocorre em um “todo” sistêmico, pelo” somatório” de todos os

pontos de contato, em especial os de maior impacto, aqui denominados

“momentos da verdade” que formam o ciclo de contatos, desde o primeiro até

o último contato registrado, numa determinada ação ou operação ( consulta,

orçamento, propaganda, mala direta, devolução, reserva, compra, uso,

retirada, reclamação, recebimento, instalação...). Portanto um ciclo de contato

de qualidade superior deve, necessariamente, contar com a coerência e a

convergência de todos os pontos de contatos, para obter uma totalidade coesa

que faça sentido e desperte a ideia de valor para o consumidor da marca.

Segundo Rafael D’Andréa e Leandro Angotti Guissoni durante a jornada de

compras, as estratégias de comunicação de marketing, como propaganda,

eventos e patrocínios, dentre outras possibilidades, estimulam os

consumidores quanto à compra de determinados produtos. Por sua vez, as

ações de comunicações que acontecem nas lojas varejistas e são

patrocinadas pela indústria, como merchandising, também têm um papel

fundamental no sentido de influenciar o consumidor ao longo de sua jornada

de compra.

As estratégias de comunicação de marketing que buscam alcançar o

consumidor fora das lojas, por exemplo, por meio de anúncios nas diversas

mídias, leva em consideração os fatores envolvidos antes da compra, ou pre-

shopping, objetivando criar condições para que os consumidores passem a

conhecer e considerar a possibilidade de comprar algumas marcas

anunciadas. Já as atividades de comunicações realizadas dentro das lojas

objetivam influenciar o consumidor no momento da compra.

20

Em conjunto, essas atividades permitem influenciar o comportamento dos

consumidores quando estão nas lojas varejistas dos diversos canais a favor de

determinadas marcas e produtos, gerando um efeito nas vendas dessas

marcas.

Em resumo, artigos científicos concordam com as seguintes características

quanto ao conceito de shopper marketing:

• o foco em necessidades específicas do shopper por meio do seu

entendimento, assumindo que consumidores e shoppers nem sempre são os

mesmos e, mesmo quando o são, o shopper possui um diferente

comportamento enquanto faz suas compras versus enquanto consome os

produtos por ele já comprados;

• a efetiva colaboração entre varejistas e fabricantes é de fundamental

importância. Isso aumenta o escopo do conceito de shopper marketing,

incluindo atividades como gerenciamento de categorias, trade marketing,

merchandising, in-store marketing, programas de relacionamento indústria-

varejo e gerenciamento da força de vendas;

• as atividades de marketing nos pontos de vendas (varejistas) não devem ser

limitadas ao que acontece “dentro da loja”, mas, sim, devem incluir todas as

atividades que buscam influenciar o comportamento de shoppers durante sua

jornada de compras. Ou seja, inclui os estímulos “fora da loja”. Tal integração

das decisões e atividades de marketing que acontecem tanto “dentro” quanto

“fora” da loja deve ser consistente a fim de evitar problemas quanto à proposta

de valor percebida das marcas e produtos.

O novo consumidor é muito mais consciente, tem mais informação, é mais

exigente, tem mais opções com relação ao que e onde comprar. Ele toma

decisões melhores, mais rápida e facilmente. Ele quer se beneficiar com as

inovações e ser tratado de forma particular, como indivíduo único. Ele está

mais voltado para si, na busca do ser, do que para questões "do ter". É um

consumidor mais sofisticado do que há poucos anos e compra de forma

diferente. (Wah, 2000; Parente, 2000; Cobra, 2003)

Como resposta, as empresas precisam entender este novo consumidor e

adequar sua maneira de fazer negócio. Elas precisam identificar o que tem

21

valor de troca para então redesenhar seus processos de forma a definir,

desenvolver e entregar uma solução, em forma de produto ou serviço, que o

consumidor perceba e valorize.

Um limitante neste novo paradigma é que o conhecimento atual é "sobre o

“cliente" e não "do cliente", como diz em entrevista Passikoff (in Wah, 2000).

No primeiro grupo a empresa é espectadora, apenas acompanha as ações do

consumidor, sabe, por exemplo, quantas vezes ele compra, quem é ele, se

comprou mais ou se deixou de comprar. No segundo grupo, as empresas que

têm conhecimento do cliente, sabem dos porquês das ações do consumidor e

com isso conseguem maximizar suas ações na criação de soluções de valor.

Segundo Regina Blessa (2011, p.30) Existe cinco princípios básicos que

formam o conjunto que precisamos imaginar para agradar ao consumidor:

Coloque-se no lugar dele e verifique:

• como o consumidor “vê” o ponto-de-venda (decoração/visibilidade);

• como se sente nele (conforto/facilidades)

• como é atendido (simpatia e disposição dos funcionários);

• como espera encontrar os produtos (localização/qualidade e preços);

• qual a impressão que vai levar, comprando ou não.

Ainda segundo Blessa (2011, p.30) Os consumidores avaliam o ponto-de-

venda e os produtos quase em conjunto e é muito importante que ele se sinta

bem dentro da loja, pois assim será fiel a ela.

Blessa (2011, p.30) explica também que o Merchandising no ponto-de-venda é

realizado por meio da criação de uma atmosfera que induza a compra por

impulso. Também lista itens básicos que influenciam na hora da compra,

considerando, é claro, cada negócio dentro de sua característica:

• fachadas, luminosos, vitrines, arquitetura;

• música ambiente, som;

• perfume ou aromas característicos;

• iluminação, movimento, cores;

• decoração; ambientação de cada seção;

• pilhas de promoções, ofertas;

• cartazes, sinalização;

22

• exposições de mercadorias em balcões ou vitrines;

• espaços apropriados para andar sem bater em outros;

• ar condicionado, plantas;

• aspecto e uniformes dos funcionários;

• variedade de produtos;

• estacionamento fácil;

• banheiros, fraldários, áreas, de descanso;

• atendimento e “sorriso” dos funcionários;

• atendimento e “sorriso” do gerente ou do dono da loja.

O processo de escolha de loja depende de características do consumidor e de

características de loja. Segundo Engel, Blackwell & Miniard (2000), os

consumidores de cada segmento de mercado formam imagens de várias lojas

com base em suas percepções dos atributos que eles consideram importantes.

Desta forma, a escolha de uma loja ocorre em função de quatro variáveis:

critérios avaliatórios, características percebidas da loja, processo de

comparação e lojas aceitáveis e não aceitáveis. A figura 2 mostra

detalhadamente esse processo.

Figura 2: Processo de escolha de uma loja pelo consumidor

Fonte: ENGEL,BLACKWELL & MINIARD,2000, P.541.

23

Segundo Blessa (2011, p.63) quando avaliamos o potencial do mercado

brasileiro, verificamos que os hipermercados detêm a maior frequência de

compra mensal (45%) e os supermercados, a maior frequência semanal para

compras menores (43%), devido a maior proximidade dos domicílios. A compra

quinzenal fica com 20% da frequência.

Blessa (2011, p.64) explica que a consumidora brasileira mistura a

necessidade com o lazer na hora de comprar.

Para ir às compras, 42% dos consumidores vai a pé, o que demonstra a

fidelidade a lojas próximas.

Foi detectado que 74% das consumidoras passam por quase todos os

corredores do supermercado durante seu roteiro de compras. Há apenas uma

menor incidência de percurso nas áreas de bazar dos hipermercados, que são

grandes e nem sempre estão nos planos de compra.

Nossos consumidores levam em média uma hora e 30 minutos para fazer uma

compra mensal e uma hora para fazer compra semanal.

Para passar pelos caixas, levam mais 10 minutos (em média).

Ir as compras no supermercado ou na feira livre é sem sombra de dúvida o

maior “lazer” da consumidora brasileira, que nem sempre tem condição

financeira para ir aos shoppings e a outros eventos culturais.

Assim está correta a implantação de outras atividades de recreação nos

supermercados, para cativar esse consumidor.

Las casas (2006, p. 22): concorda com Blessa quando afirma que:

Para a criação de valor as empresas necessitam buscar interatividade com os

clientes para obter um conhecimento adequado, a fim de elaborar as suas

ofertas comerciais. Na entrega de valor há necessidade também de haver

interatividade com os clientes para que sejam feitas as devidas adaptações e

aperfeiçoamento. Desta forma, o processo completo apresenta-se interativo

e aumentam as chances de atender os quesitos de valores dos clientes.

Quando a empresa se volta para esse valor e consegue criar uma

interatividade com os clientes, ela acaba lhes oferecendo produtos dirigidos às

suas necessidades, alcançando a sua satisfação. Tal processo tem como

24

consequência a obtenção de melhores chances de maximizar a fidelização dos

clientes e conquistar um lugar de destaque no mercado.

Kotler (1998, p. 52) afirma que “a satisfação é o sentimento de prazer ou de

desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo

produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”.

Quando as organizações atendem da melhor maneira possível as expectativas

dos seus consumidores, eles ficam satisfeitos e fiéis a sua marca.

Pride e Ferrell (2000, p. 3), também concordam quando afirmam:

“as organizações têm que definir produtos não como aquilo que fazem

produzir, mas como aquilo que criam para satisfazer os clientes”.

Todas as atividades da empresa devem ser voltadas para produzir aquilo que

irá satisfazer as necessidades dos clientes, pois quando o mesmo fica

satisfeito com a empresa, continuará comprando seus produtos e também

recomendará a seus conhecidos.

Um fator extremamente importante para que ocorra a satisfação dos clientes é

a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. As organizações

que prezarem por isto irá obter um sucesso crescente.

Segundo Armstrong e Kotler (1999, p. 6), “a satisfação do cliente é

intimamente ligada à qualidade. A qualidade tem um impacto direto sobre o

desempenho do produto, portanto também afeta a satisfação do cliente”.

A qualidade é caracterizada pelo valor acrescentado ao produto ou serviço,

buscando atender aquilo que o consumidor deseja, ou seja, a empresa satisfaz

seus clientes quando atribui qualidade aos seus serviços.

A perfeição da empresa sob o aspecto da qualidade corresponde à total

sintonia em atender ao que o cliente necessita.

Falconi (1999, p. 2) diz que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura

e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Quando a empresa consegue oferecer qualidade total nos seus serviços, ela

passa a ser vista com bons olhos pelos clientes, consegue satisfazê-los e os

torna fiéis a sua marca. Uma empresa só se torna competitiva quando se apoia

em todas as ações sobre a qualidade dos seus produtos e serviços.

25

Todo processo que não agrega qualidade não desperta satisfação no cliente e

acaba sendo a causa principal do fracasso de um negócio. Se a empresa

conseguir aumentar a qualidade, aumenta à produtividade e

consequentemente a competitividade, ou seja, a capacidade de um produto ou

serviço se destacar daqueles oferecidos pela concorrência, quer pelo preço,

quer pelas características específicas desse produto ou serviço.

Segundo Kotler (1998, p. 65), “uma empresa que satisfaz a maioria das

necessidades de seus consumidores na maior parte do tempo é chamada

empresa de qualidade”.

A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso

dependerá do objetivo estratégico de cada organização. O importante é a

empresa buscar sempre melhorar suas atividades e a qualidade dos seus

produtos e serviços.

É fundamental compreender que, ao atender o cliente com qualidade

acrescentam-se benefícios aos produtos e serviços, a fim de suprir suas

necessidades. Resta claro que a satisfação do cliente, e a melhoria contínua

desta relação, são os objetivos mais importantes de qualquer sistema de

gestão da qualidade.

A satisfação do cliente geralmente depende da percepção que ele terá sobre

os produtos e serviços que estão sendo disponibilizado no mercado. Por isso é

preciso ter o conhecimento das expectativas dos clientes para em seguida

saber quais as suas percepções em relação ao cumprimento dessas

expectativas.

Segundo Las Casas (2006, p. 200), percepção “é o processo pelo qual o

indivíduo seleciona, organiza e interpreta a informação que recebe do

ambiente”.

A empresa deve transmitir para o consumidor a mensagem correta dos seus produtos e serviços, pois as informações sobre a vantagem e a qualidade possuídas pelo produto e seu preço podem influenciar a opinião do cliente. Todo contato com o cliente retrata a imagem e reputação da empresa. As expectativas devem ser excedidas para que o cliente não fique desapontado, portanto a empresa não deve prometer mais do que oferece, e sim oferecer mais do que promete.

26

CAPÍTULO Ill

GERENCIAMENTO DE CATEGORIA

Segundo Cristina Lopes (2015, p. 17):

“Nas décadas de 70 e 80, a taxa de crescimento real dos supermercados nos

USA caiu por inúmeras razões.

A indústria e o varejo iniciaram então diversos debates com o objetivo de

encontrar oportunidades para viabilizar o aumento e rentabilidade de suas

atividades dentro de um mercado sem crescimento.

Ao final da década de 80 aparece uma nova fórmula (canal) de venda: os

clubes (Costco, Price, Sam “s Club) e o desenvolvimento do hard discount.

Nos anos 90 uma experiência realizada entre Procter & Gamble e Walmart

gerou bons resultados, em função de uma melhora na eficácia operacional.

A Consultoria TPG (The Partnering Group) é contratada para formalizar esta

metodologia. Nasce então, o Category Management (Gestão de Categoria)!

Os resultados positivos do Walmart e P&G conduziram outras empresas a se

unirem para estudar os resultados que foram possíveis de atingir com o

trabalho dessa metodologia”.

Ainda segundo Cristina Lopes (2015, p.18) A associação ECR (Efficient

Consumer Response) nasce nos Estados Unidos em 1992 com o seguinte

objetivo: “Integrar a indústria e o varejo, para responder às necessidades

do shopper de forma eficiente, mais rapidamente e com os custos mais

baixos possíveis”.

Na Europa, a Associação ECR nasce em 1995, e no Brasil em 1997. O valor

dos benefícios estimados por essa associação é 30 bilhões de dólares nos

Estados Unidos, com uma redução de estoque de 41%. Na Europa, o ganho

estimado foi de 28 bilhões de euros.

O ECR é definido por vários autores (Hoban, 1998; Kotzab, 1999) como uma

estratégia de gestão no setor varejista. De uma forma mais completa, tem-se

que é “uma estratégia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedor

trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia de

abastecimento e melhor servir ao consumidor. Por meio do foco de integrar os

27

processos logísticos e comerciais ao longo de toda a cadeia de suprimento, em

vez da eficiência individual das partes, pode-se obter benefícios significativos

quanto à diminuição dos custos operacionais e administrativos, redução dos

níveis e dos custos de manutenção dos estoques, otimização da produção,

incremento em vendas e melhorias na relação indústria/varejo” (ECR Brasil,

1998a, p. 13).

Na visão do ECR, de acordo com Dib (1997) e Ghisi (2001), o consumidor dá

início ao processo de reposição, no momento em que são registradas suas

compras no ponto de venda (PDV). As informações são compartilhadas entre

os elos da cadeia em tempo real, que melhor conseguem se ajustar às reais

necessidades dos consumidores. O sistema que sustenta o ECR é um misto

entre o sistema “puxado” (pull) e o sincrônico, já que, quando o pedido do

cliente é feito, este é transmitido imediatamente para o fornecedor por meio do

uso de tecnologia de informação. Entretanto, uma crítica a esse modelo é que

os fornecedores têm que responder, em um tempo muito curto, às

necessidades dos clientes.

Segundo Kinsey e Ashman (2000), o ECR é formado, basicamente, por dois

componentes - tecnologia e relacionamento (parceria), sendo considerados

também como os maiores problemas na sua implementação. A tecnologia

pode ser representada pela adoção de EDI, recebimento eletrônico, análises

de movimentação de produtos, reposicionamento baseado em scanners, e o

uso de planogramas (representação gráfica dos espaços de gôndola e frentes

para itens individuais, que compõe uma categoria inteira ou seção de loja) para

alocação de espaço nas gôndolas. Já o outro componente (relacionamento)

reflete em decisões compartilhadas entre os parceiros no que tange a preço,

propaganda, alocações de espaço e promoções.

Desta forma, o verdadeiro objetivo do ECR é a criação de um sistema eficaz,

no qual distribuidores e fornecedores trabalhem em conjunto como aliados

comerciais, produzindo um fluxo contínuo de produtos adequado ao consumo,

tendo como base a tecnologia de informação, a fim de maximizar a satisfação

do consumidor e minimizar custos e inventário (King e Phumpiu, 1996; Kurnia e

Johnston, 2001). Para tanto, essa iniciativa está baseada na união de quatro

28

processos que fluem no canal de suprimento inteiro: sortimento eficiente de

loja, reposicionamento eficiente, promoção eficiente e introdução de novos

produtos. De acordo com Kurnia et al. (1998), estas estratégias são suportadas

por dois processos (Gerenciamento por Categorias e Programa de Reposição

Contínua) e habilitada por cinco tecnologias (Código de barras/Scanners, EDI,

ABC Custeio Baseado em Atividades, Pedido Ordenado por Computador e

Cross Docking).

Berry (1999, p. 58) quando analisa o futuro do varejo, diz que “os tempos da

concorrência simples, baseada no preço, estão ficando para trás. Daqui para

frente, os varejistas deverão se adequar ao modelo de criação de valor para os

seus clientes, o que implica em maximizar benefícios valiosos, minimizar os

custos, e adotar algum diferencial em relação aos concorrentes, diferencial

esse que esteja em mutação para não ser imitado”.

Dentre as decisões operacionais pertinentes à atividade varejista, como layout,

ambientação e exposição dos produtos de uma forma que agrade os clientes,

são fundamentais as relacionadas à disposição dos produtos nas gôndolas. De

acordo com alguns autores (Desmet e Renaudin, 1998; Cesarino

e Caixeta Filho, 2002), frente às limitações de espaço interno, o arranjo

encontrado para a distribuição dos produtos não somente vai influenciar

diretamente as vendas de cada loja, como também pode significar um

componente importante da estrutura de custos do supermercado. Por outro

lado, é crescente a necessidade de personalização dos serviços do varejo, ou

seja, o consumidor exige um sortimento adequado de produtos e um

atendimento cada vez mais direto. Dentro deste contexto, tem-se como um

exemplo a prática da ferramenta Gerenciamento por Categorias, que é

considerado elemento central da estratégia Sortimento Eficiente.

De acordo com ECR Brasil (2001), para se pôr em prática a implementação do

processo, é preciso seguir alguns passos fundamentais:

1. Preparação interna, em que tem de haver um alinhamento com a diretoria,

definição de uma equipe dedicada especificamente para o gerenciamento,

organização da informação e tecnologia;

29

2. Seleção do capitão da categoria, que é a indústria escolhida pelo varejista

para gerenciar a categoria completa, incluindo as marcas concorrentes, sendo

ele o corresponsável junto com o varejista pelo monitoramento dos resultados.

Nesse processo de parceria, a indústria capitão da categoria pode apontar

alguns problemas da categoria para o varejista, buscando convencê-lo das

necessidades de adaptações, melhorias e mudanças na forma com que este

utiliza as ferramentas do GC. De forma idealizada, Ghisi (2001) afirma que

essa indústria deve, acima de tudo, atuar de forma a maximizar o desempenho

da categoria e não defender o seu produto ou criticar os dos concorrentes

diretos que atuam em uma mesma categoria. Caso isso ocorra, de acordo com

o mesmo autor, pode haver um impacto negativo na própria relação de

negócio, colocando em jogo a credibilidade do trabalho em conjunto

desenvolvido;

3. Definição do contrato de confidencialidade, com a oficialização da parceria

entre indústria e varejo, valorizando a ética e a imparcialidade;

4. Reunião Inicial, onde há a definição, pelos parceiros, das diretrizes sobre a

escolha da categoria a ser trabalhada, a estratégia associada e o cronograma

de trabalho. É importante compartilhar as expectativas, visão estratégica sobre

a categoria e definir conjuntamente os objetivos do plano.

Segundo ECR Brasil (1998) e Rojo (2001), o GC está fundamentado em seis

componentes-chaves:

•Cartão de Metas: São ferramentas para definir, medir e monitorar o

desempenho da categoria em relação aos objetivos estabelecidos. Abrangem

medidas de desempenho internas e externas;

• Informática: O GC está baseado no uso intensivo de tecnologia da

informação visando o apoio às decisões, o planejamento, análise e controle de

desempenho da categoria;

• Capacidade da Organização: A capacidade organizacional é ponto chave

para a implementação desta ferramenta, pois define as funções dos gestores

das categorias e o entrelaçamento destes no organograma da empresa. Para

isso, é importante que haja o envolvimento da alta direção, a clara definição de

responsabilidades, o conhecimento da ferramenta pelos envolvidos no

30

processo, a estrutura organizacional com apoio para as análises de dados, a

orientação para resultados e o desenvolvimento e treinamento intensivo de

pessoal;

• Parceria: O GC está baseado em forte e efetiva parceria entre o varejista e

fornecedores. Alguns varejistas obtêm apoio de um fornecedor para ajudá-lo a

gerenciar uma categoria. Conhecido como capitão da categoria, esse

fornecedor compõe uma aliança com o varejista para ajudá-lo a obter

informações sobre o consumidor e o mercado, visando melhorar o

desempenho e o lucro potencial da categoria;

• Estratégia: Com pensamento estratégico, a empresa deve buscar uma

orientação de esforços para oferecer “valor” aos consumidores, o

comprometimento da alta direção, o gerenciamento das categorias como

unidades estratégicas de negócios e a definição de uma estratégia de

marketing, abastecimento e relacionamento com o fornecedor;

• Processo: O processo de negócios do GC é um conjunto estruturado de

atividades em etapas, projetado para o desenvolvimento e implementação de

um Plano de Negócios de uma categoria. A metodologia utilizada para

implantação do Plano está baseada em oito etapas, conforme mostra a figura

3. Ressalta-se que não é necessário o cumprimento desses oito passos para

realização de um processo de GC, até porque a realidade organizacional é

diferente para cada empresa envolvida, mas é importante avaliar o nível de

profundidade, investimento e tempo, que são as variáveis do processo. Além

disso, como a realização de processos de GC entre parceiros comerciais é

uma decisão estratégica, é necessário que mudanças nas atitudes de trabalho

aconteçam, começando com a comunicação entre os parceiros, preparação de

toda a equipe, disponibilidade de informações sobre dados de venda e

mercado, receptividade a sugestões e críticas, bem como a confiança no

processo e no parceiro (ECR Brasil, 2001). Desta forma, para garantir a

consolidação dessa ferramenta entre as organizações, há algumas premissas

importantes que devem ser expostas, como o forte comprometimento do

primeiro nível das empresas, relacionamento de confiança e transparência,

definição de uma liderança do processo, definição de uma equipe de trabalho

31

multifuncional com a participação de pessoas de todas as áreas envolvidas no

projeto, intensa troca de dados e informações entre as empresas, investimento

em pesquisa com o consumidor e tecnologia de informação, e, principalmente,

a adequação de um plano de gerenciamento conforme a realidade de cada loja

(ECR Brasil, 2001).

Com a implantação dessa ferramenta e o desenvolvimento de um

relacionamento mais cooperativo e estratégico entre as empresas, esperam-se

alguns benefícios tais como: o retorno nas ações promocionais por meio de um

calendário mais eficiente e adequado à realidade do supermercado e do

consumidor, aumento da satisfação do consumidor pela oferta do mix mais

adequado de produtos, preço e facilidade de compra através de um melhor

layout da loja e da gôndola, incremento nas vendas, bem como aumento de

rentabilidade da categoria (ECR Brasil, 2000).

Figura 3: Modelo Completo de GC (oito passos)

A etapa 1 chamada de Definição da Categoria é a formação e segmentação a

partir da perspectiva do consumidor. Já a etapa 2 definição do Papel da

Categoria, considera informações sobre o consumidor, mercado e varejista. A

etapa de papel da categoria se desdobra em outra definição importante que

são os papeis da categoria. A ECR Brasil (1998) define quatro papéis: Destino,

Rotina, Ocasional ou Sazonal e Conveniência. Os papéis de categoria devem

Fonte: Manual de Gerenciamento por Categorias ECR, (2007, P.16)

32

ser compreensíveis, a organização do varejista e seus fornecedores devem

estar aptos a entendê-los e vincular decisões a estes papéis.

Complementando o entendimento das quatro categorias o ECR Brasil (2007) e

o Supermercado Moderno (2009) dispõem que:

- Categoria Destino: são essenciais para o bom andamento da casa, aquelas

que exigem a ida ao supermercado. Arroz, por exemplo, ser categoria destino

é quando a loja é lembrada pelo consumidor como melhor local para adquirir

aquela categoria, lembrada pelo serviço, sortimento, ambientação e preço e

outros atributos que geram um valor percebido pelo consumidor alvo. Com

isso, a Categoria Destino são aquelas em que os consumidores entendem

como essenciais para o consumo e que uma loja que atende bem a estas

necessidades como um sortimento completo destes itens e um bom serviço

será sempre lembrada pelos seus consumidores alvo;

Categoria Rotina: são importantes para o consumo, mas não levam o

consumidor a sair de casa só para comprá-las. Elas são adquiridas quando o

consumidor vai à loja comprar as categorias destino. Exemplo: iogurte. As

categorias de rotina determinam ao varejista como loja preferida pelo

fornecimento de valor consistente e competitivo no atendimento das

necessidades de rotina /estocagem do consumidor;

Assim entende-se que as categorias de papel rotina para os consumidores são

aquelas que são de necessidade, mas não essencial ao ponto de levar estes

consumidores a saírem de casa para adquirir. São categorias que o varejista

fornece valor através do atendimento a estas necessidades no momento da

compra motivado por outras categorias de caráter destino.

- Categorias de conveniência: os produtos desta categoria não são essenciais

para o bom andamento do lar, mas são valorizadas pela associação com

ocasiões especiais (vinho para servir aos amigos); por atender a emergências

(prato congelado no dia em que a empregada falta); e por funcionar como uma

recompensa ao consumidor (chocolate). São as categorias de conveniência

que reforçam a imagem do varejista como loja completa pelo fornecimento de

valor adequado ao consumidor alvo no atendimento de suas necessidades de

33

reposição planejadas ou não planejadas (ECR BRASIL, 2007;

SUPERMERCADO MODERNO, 2009).

Em relação as categorias de conveniência, entende-se que mesmo não sendo

essenciais são aquelas que ficam na mente dos consumidores devido ao valor

que representam no momento de consumo seja em uma ocasião especial ou

recompensa própria. E diante desta valorização os varejistas atendem este tipo

de necessidade reforçam sua imagem de loja a ser lembrada por este público.

- Categorias Sazonal ou Ocasional: estas categorias são as que consumidores

adquirem em determinadas épocas do ano. Exemplos: panetone e ovo de

Páscoa. Categorias que reforçam a imagem do varejista como loja preferida

pelo fornecimento de valor competitivo e oportuno ao consumidor alvo para

compras sazonais, exemplo: Páscoa, Natal, verão, etc. (ECR BRASIL, 2007;

SUPERMERCADO MODERNO, 2009).

Portanto categorias de papel sazonal ou ocasional dependem da sazonalidade

de determinadas épocas em que são ofertadas. Mas os varejistas que

exploram bem estes períodos têm sua imagem reforçada diante dos

consumidores.

Neste contexto sobre as etapas do processo de gerenciamento por categorias

ilustrado na Figura 3, observa-se que as três primeiras etapas se destacam por

ter o consumidor como fonte comum de informação. Na etapa de definição

entende-se que para definir as categorias e segmenta-las é a partir das

perspectivas do consumidor. O papel de categorias se divide em quatro

modelos que atendem necessidades específicas do consumidor. Esta definição

de papéis de categoria por parte do varejo irá determinar o valor que cada

consumidor dará em relação ao estabelecimento ou ponto de venda.

Quanto à definição do processo e planejamento do gerenciamento por

categorias, a Revista Supermercado Moderno (2009) aponta algumas

características importantes conforme segue:

- Avaliar em quais categorias é mais urgente realizar o gerenciamento e traçar

um cronograma de implantação do programa;

- Definir com mais clareza qual o tamanho que cada categoria deve ocupar;

- Fazer uma análise da variedade de produtos e marcas de cada categoria;

34

- Definir onde expor cada uma delas;

- Determinar quais equipamentos serão usados (gôndola iluminada, balcão

refrigerado, etc.);

- Fazer um planograma (organização dos produtos nos equipamentos);

- Escolher materiais e técnicas de merchandising (ações para destacar os

produtos);

- Organizar a operação: como repor os produtos, com que frequência, quem

será responsável por isso, como integrar a operação com a área de compras

para evitar ruptura;

- Planejar a política de preços e promoções;

- Reforçar o atendimento: como a equipe deverá se comportar para atender

melhor o shopper.

Com estas características de boas práticas compreende-se ser importante

para desenvolvimento de um planejamento que possa ser eficiente no

processo de gerenciamento por categorias, pois são a base de

desenvolvimento e do controle das etapas presentes neste processo de

gestão. Marques e Alcântara (2004), afirmam que dentre as decisões

operacionais pertinentes à atividade varejista, como layout, ambientação e

exposição dos produtos de uma forma que agrade os clientes, são

fundamentais as relacionadas à disposição dos produtos nas gôndolas.

As etapas seguintes do processo serão definidas com base na árvore de

decisão de compra do consumidor. Tais etapas consistem no cartão de metas,

estratégias e táticas, definição do planograma e implementação do plano.

De acordo com o Guia de Categorias publicado pela Revista Supermercado

Moderno (2015), a árvore de decisão do consumidor é o conjunto de fatores

que descreve o processo mental de escolha de um produto, parte de um

problema que ele precisa solucionar. A seguir exemplo de árvore de decisão

na Figura 4.

35

Figura 4: Árvore de decisão atomatados

Na Figura 4 com informações através de pesquisa, divulgado pela Revista

Supermercado Moderno (2015) detalha a maneira como o consumidor

raciocina em relação aos atributos que valoriza por ordem de importância de

acordo com cada classe social. Como mostra na Figura 4, as classes A e B

para categoria Atomatados considerando o molho o primeiro atributo a ser

avaliado no momento da compra é a marca, o segundo atributo é sabor

seguido por outras avaliações. Enquanto para as classes C, D e E o primeiro

atributo a ser avaliado para iniciar a decisão de compra é o sabor seguido pelo

preço e outros.

Na Categoria de Atomatados no item extrato como mostra a Figura 4, as

classes A e B consideram como primeiro atributo a ser avaliados no momento

da compra a marca ( coincidindo com a avaliação do molho no momento da

compra) e o segundo atributo é a embalagem seguido do preço. Já as Classes

C, D, E, consideram também a marca como primeiro atributo, seguido do

preço, conforme pesquisa da Cargill divulgada pela Revista Supermercado

Moderno (2015 ).

A abordagem desta definição de árvore de decisão do consumidor

compreende que a partir desta informação sobre como o consumidor raciocina,

É possível ter uma base para o Gerenciamento por Categorias na definição do

Planograma de exposição, proporcionando a inter-relação dos produtos no

momento da compra da maneira que ele pensa.

Fonte: Revista Supermercado Moderno (2015)

36

Logo, compreende-se que conforme ECR Brasil (1998), o princípio da

definição de categoria que é o agrupamento distinto de grupos de produtos

inter-relacionados para atender e satisfazer necessidades são com base no

raciocínio da arvore de decisão do consumidor.

É evidente que a definição da categoria, ou seja, a definição de um grupo

de produtos que os consumidores percebem como inter-relacionados e/ou

substituíveis entre si na satisfação de suas necessidades, resulta no grupo de

produtos que deverão compor esse espaço de venda, baseando-se são claro

no gosto e na necessidade do cliente (ECR Brasil, 2008).

Gerenciar uma categoria consiste em um processo contínuo entre o fornecedor

e o varejo no gerenciamento de produtos como unidades estratégicas de

negócios (UENs), cujo objetivo principal consiste em melhorar a cada dia os

resultados obtidos, e entregar maior valor ao consumidor final (ECR Brasil,

2008).

De acordo com Amatti (2008, p. 128), “para que o processo de Gerenciamento

por Categorias saia do papel é necessário que o varejo e os fornecedores

passem a trabalhar as categorias, enxergando-as da mesma forma que o

consumidor”.

Segundo ( ECR Brasil, 2002) É evidente que o GC não é uma ferramenta

milagrosa, mas simplesmente um conjunto de técnicas de gestão eficientes,

aplicáveis em quaisquer empresas, independentemente de seu porte ou

localização. É um processo lógico que permite identificar oportunidades de

vendas e lucros, indo de encontro aos desejos dos clientes de modo mais

efetivo e priorizando o uso dos recursos nas oportunidades que tenham

maior potencial de resultados.

Em qualquer mercado ou situação, no entanto, o principal fator determinante

do sucesso sempre será a predisposição dos dirigentes de empresas a

entenderem novas propostas e ferramentas, dentre as quais o GC, como

oportunidades estratégicas para desenvolverem suas vantagens competitivas.

37

CONCLUSÃO

Atualmente existe um número muito grande de marcas de produtos, mas não

adianta colocar um sortimento muito grande de um mesmo produto sem deixar

claras as diferenças entre os diversos produtos, pois o consumidor/ shopper

acaba não distinguindo um produto do outro, fazendo com que o muitas vezes

a falta de informação tenha consequência a venda não realizada.

O cenário atual é bem dinâmico onde o tempo tornou-se bastante restrito,

devido a isto os consumidores/ shopper parecem preferir locais onde possam

encontrar um pouco de tudo.

Um misto de serviços, produtos diversificados, requinte, conforto e qualidade

têm conquistado os consumidores/ shoppers.

Diante da realidade, fica evidente que existem diversos pontos que devem

ser trabalhados para que o Gerenciamento por Categorias continue evoluindo

e consiga trazer resultados positivos de vendas

Contudo, é preciso promover a aproximação entre fornecedores e varejos para

que estabeleçam uma relação de parceria, com foco em resultados

quantitativos e qualitativos. Havendo cooperação e transparência entre as

partes fica mais fácil definir estratégias que sejam comuns a ambos.

Também, a carência de estrutura interna por parte dos varejistas é uma

realidade capaz de ser amenizada em curto prazo com o auxílio dos

fornecedores, que podem transmitir sua experiência e ajudar na formulação da

área e no treinamento das pessoas.

Por outro lado, o varejo acredita no Gerenciamento por Categorias( se bem

aplicado) como um diferencial competitivo.

De maneira geral, conclui-se que o Gerenciamento de Categoria contribui

efetivamente para o aumento das vendas nas empresas (independente do

tamanho), contudo o varejo precisa buscar a otimização dos processos

internos (estruturar-se internamente) para, posteriormente, investir nesta

metodologia, proporcionando a melhoria contínua e consequentemente, maior

vantagem competitiva.

38

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43

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comportamento de Compra do Shopper e a Experiência no Ponto de Venda ............................................................................................................................. 16

Figura 2: Processo de escolha de uma loja pelo consumidor .............................. 22

Figura 3: Modelo Completo de GC ( oito passos) .................................................. 31

Figura 4: Árvore de decisão atomatados ................................................................. 35

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPITULO I- VAREJO O CONCEITO 9

CAPITULO II- COMPORTAMENTO DE COMPRAS 15

CAPÍTULO III- GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS 26

CONCLUSÂO 37

BIBLIOGRAFIA 38