DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFWARE EFD...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFWARE EFD CONTRIBUIÇÕES UTILIZANDO A METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por: Maria de Jesus Coutinho Orientador Prof.ª Úrsula Maruyama DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
Transcript of DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFWARE EFD...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFWARE EFD
CONTRIBUIÇÕES UTILIZANDO A METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Por: Maria de Jesus Coutinho
Orientador
Prof.ª Úrsula Maruyama
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFWARE EFD
CONTRIBUIÇÕES UTILIZANDO A METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gerenciamento de Projetos.
Por: Maria de Jesus Coutinho.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço pela colaboração de todos que
me acompanharam até aqui e que
contribuíram de maneira positiva e
relevante na elaboração deste trabalho.
Em especial, agradeço a Deus, por
permitir a conclusão de mais uma etapa
da minha jornada. A minha família e
amigos pelo apoio nos momentos mais
difíceis, pela força e incentivo para
prosseguir. Um agradecimento especial
ao meu companheiro que sempre esteve
ao meu lado. Ele que se manteve
comprometido em me fazer companhia
durante todo meu curso, garantindo meu
retorno para o nosso lar sempre em
segurança.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe, aos
meus amigos e companheiros de
trabalho pela ajuda e, em especial, ao
meu companheiro pelo carinho,
compreensão e o apoio incondicional
de sempre.
5
RESUMO
Esse documento apresenta a monografia do Projeto Implementação do
EFD-Contribuições, que tem por objetivo implementar o software de geração do
arquivo de EFD-Contribuições, fazendo o levantamento dos processos atuais
de uma empresa e propondo novos processos apoiados pelo software para
adequá-la a nova legislação. Utilizando a metodologia de gerenciamento de
projetos e demonstrando como resultado esperado na realização do produto e
do serviço previsto que este foi realizado no prazo, custo e com as qualidades
esperadas pelo cliente, gerando benefícios para a empresa.
Amplamente difundido nos dias de hoje, devido à obrigatoriedade da
entrega desse arquivo pela legislação fiscal brasileira, para todas as empresas
instituídas nos regimes tributários de Lucro Real e Lucro Presumido, pois
garante a adequação do processo à legislação, evitando multas fiscais e
auditorias por parte do “FISCO”.
A EFD-Contribuições faz parte do programa de aceleração do
crescimento Governo (SPED - Sistema Público de Escrituração Digital), que
tem como objetivo promover a integração dos Fiscos mediante a padronização
e compartilhamento das informações contábeis e fiscais, racionalizar a
uniformizar as obrigações para os contribuintes, tornar mais célere a
identificação de ilícitos tributários.
Em relação à Co
aos fatos geradores oc
jurídicas sujeitas à tribu
Real.
Em relação à Co
aos fatos geradores oc
pessoas jurídicas sujeit
Lucro Presumido ou A
01.01.2013 pela Instruç
Uma dessas ob
trata-se de um arquivo
SPED, que as empres
Lucro Presumido já pre
fiscais (compra, venda
industrializados, itens d
1° de Janeiro de 2013.
O presente tr
gerenciamento de pr
METODOLOGIA
à Contribuição para o PIS/PASEP e à COF
res ocorridos a partir de 1º de janeiro de 20
à tributação do Imposto sobre a Renda com
à Contribuição para o PIS/PASEP e à COF
res ocorridos a partir de 1º de janeiro de 2
sujeitas à tributação do Imposto sobre a Rend
ou Arbitrado (o prazo foi prorrogado de 0
nstrução Normativa RFB 1.280/2012).
as obrigações é o EFD CONTRIBUIÇÕES
rquivo digital do Sistema Público de Escritu
mpresas instituídas nos regimes tributários d
já precisam entregar mensalmente, referent
enda e outras movimentações entre filiais de
tens de consumo, revendas e ativos imobiliza
013.
Figura 1 Visão do Detalhamento SPED
te trabalho buscou na literatura infor
e projetos, utilizando como principal fo
6
COFINS, referentes
de 2012, as pessoas
com base no Lucro
COFINS, referentes
de 2013, as demais
Renda com base no
de 01.07.2012 para
ÕES (PIS/COFINS),
scrituração Digital –
rios de Lucro Real e
ferente às operações
is de insumos e itens
obilizados) a partir de
informações sobre
al fonte o Project
7
Management Body of Knowledge, conhecido mundialmente como PMBOK, do
PMI (Project Management Institute). Este é um livro ou um guia que apresenta
um conjunto de práticas em gestão de projetos e que lançou em 2013 a sua 5ª.
edição.
A justificativa é aproveitar a demanda criada pela exigência fiscal do
Governo Federal. Implantar o EFD-CONTRIBUIÇÕES (PIS/COFINS) em uma
determinada empresa, utilizando e ajustando os conceitos de gerenciamento
de projetos na prática, com o objetivo de garantir o planejado igual o próximo
ao realizado.
Outras fontes de pesquisas que se mostraram relevantes foram sites de
internet (listadas na bibliografia citada), consulta aos ativos de processos
organizacionais da empresa como banco de dados e documentos de projetos
anteriores.
Por ser um caso prático foi necessária intensa interação com a equipe
de projeto. Este trabalho não adotou o uso de questionário ou entrevistas.
8
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ____________________________________________ 3
DEDICATÓRIA _________________________________________________ 4
RESUMO _____________________________________________________ 5
METODOLOGIA _______________________________________________ 6
INTRODUÇÃO ________________________________________________ 15
CAPÍTULO I: CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ____________________________________ 16
1. ÁREAS DE CONHECIMENTO ______________________________ 17
2. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ___________ 18
2.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO _____________ 19
2.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO _______________ 20
2.3 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ____________ 21
2.4 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO _ 23
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ___________ 24
2.6 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO ______ 25
2.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO ______________ 27
2.8 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO __________ 30
9
2.9 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 32
CAPÍTULO II: CASO PRÁTICO DO PROJETO: EFD LEÃO _____________ 34
1. TRANSMISSÃO _________________________________________ 35
2. PRAZO DE ENTREGA ____________________________________ 36
3. EMPRESA ______________________________________________ 36
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ___________________________ 37
5. COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS _________________________ 37
6. ANÁLISE DE VIABILIDADE ________________________________ 38
6.1 PREMISSAS __________________________________________ 38
6.2 FLUXO DE CAIXA ______________________________________ 39
7. METODOLOGIA APLICADA ________________________________ 40
7.1 INTEGRAÇÃO _________________________________________ 40
7.1.1. ESCOPO ___________________________________________ 41
7.1.1.1. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO: EAP (WBS) ________ 42
7.1.1.2. ENTREGAS DO PROJETO _____________________________ 43
7.1.1.3. DETALHAMENTO 1º NÍVEL PACOTE ____________________ 44
7.1.1.4. GRÁFICO % ENTREGAS POR PACOTE 1º NÍVEL __________ 46
10
7.1.1.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA DE ESCOPO __ 47
7.1.2. TEMPO ____________________________________________ 47
7.1.2.1. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA __________________ 47
7.1.2.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE TEMPO ___________ 48
7.1.2.3. ANÁLISE % HH DO PACOTE 1º NÍVEL ___________________ 49
7.1.2.4. CRONOGRAMA ______________________________________ 50
7.1.2.5. CRONOGRAMA DE MARCOS __________________________ 51
7.1.3. CUSTOS ___________________________________________ 53
7.1.3.1. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 53
7.1.3.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS __________ 54
7.1.3.3. LINHA DE BASE DE CUSTO – ANÁLISE DO VALOR AGREGADOR ______________________________________________ 55
7.1.3.4. CURVA S: PLANEJADO (R$) ___________________________ 57
7.1.3.5. RELATÓRIO DE FLUXO DE CAIXA ______________________ 58
7.1.3.6. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – FLUXO DE CAIXA _________ 59
7.1.3.7. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) _____________ 60
7.1.3.8. DESVIO FINANCEIRO (DF) ____________________________ 60
11
7.1.3.9. PARETO ___________________________________________ 60
7.1.3.10. ANALISANDO AS INFORMAÇÕES DE CUSTO ___________ 61
7.1.3.11. MATRIZ DE LIBERAÇÃO DE PARCELAS X ENTREGAS
PREVISTAS ________________________________________________ 63
7.1.3.12. RECURSOS E CUSTOS UNITÁRIOS ___________________ 63
7.1.4. RECURSOS HUMANOS _______________________________ 63
7.1.4.1. DESCRIÇÃO DAS CATEGORIAS ________________________ 64
7.1.4.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS ___________________________ 65
7.1.4.3. ORGANOGRAMA DO PROJETO ________________________ 65
7.1.4.4. HISTOGRAMA _______________________________________ 66
7.1.4.5. HISTOGRAMA GRÁFICO ______________________________ 67
7.1.4.6. CURVA S: HH PLANEJADO DO PROJETO ________________ 68
7.1.4.7. DESMOBILIZAÇÃO DA EQUIPE _________________________ 69
7.1.4.8. MDO: MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA 69
7.1.4.9. PLANO DE MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO ___________ 70
7.1.5. QUALIDADE ________________________________________ 71
7.1.5.1. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROJETO 71
12
7.1.5.2. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PRODUTO _________________________________________________ 72
7.1.5.3. PERSPECTIVA DO CLIENTE ___________________________ 72
7.1.5.4. INDICADORES DE QUALIDADE CRONOGRAMA ___________ 73
7.1.6. COMUNICAÇÕES ____________________________________ 74
7.1.6.1. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ____ 74
7.1.6.2. PLANO DE REUNIÕES ________________________________ 76
7.1.6.3. DOCUMENTOS OFICIAIS DO PROJETO __________________ 78
7.1.7. RISCOS ____________________________________________ 80
7.1.7.1. PROBABILIDADE X IMPACTO DE RISCOS ________________ 81
7.1.7.2. ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS - EAR (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) ______________________________________________ 82
7.1.7.3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS POSITIVOS _________________ 82
7.1.7.4. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS NEGATIVOS ________________ 83
7.1.7.5. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS _________ 84
7.1.7.6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS NEGATIVOS _________ 84
7.1.7.7. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS ________ 85
7.1.7.8. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS NEGATIVOS _______ 85
13
7.1.7.9. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS POSITIVOS _________ 85
7.1.7.10. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS NEGATIVOS ______ 86
7.1.8. AQUISIÇÕES ________________________________________ 87
7.1.8.1. IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES _________________ 87
7.1.8.2. REALIZAÇÃO DAS AQUISIÇÕES ________________________ 87
7.1.8.3. ADMINISTRAÇÃO DAS AQUISIÇÕES ____________________ 88
7.1.8.4. SOLICITAÇÃO E CONTROLE DE MUDANÇAS _____________ 88
7.1.8.5. ANÁLISE DE DESEMPENHO ___________________________ 88
7.1.8.6. PROCEDIMENTO PARA PAGAMENTOS __________________ 89
7.1.8.7. SOLICITAÇÕES / PROPOSTAS / PEDIDOS _______________ 90
7.1.8.8. MATRIZ MAKE X BUY _________________________________ 91
7.1.8.9. FORMULÁRIO DE CONTROLE DE CONTRATOS ___________ 92
7.1.8.10. FORMULÁRIO DE CONTROLE DE NOTAS FISCAIS _______ 93
7.1.9. PARTES INTERSSADAS _______________________________ 94
7.1.9.1. ESTRUTURA ANALÍTICA DAS PARTES INTERESSADAS (EAPI)
94
7.1.9.2. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ____________________________________________ 95
14
7.1.9.3. CUSTOS DA ABORDAGEM DAS PARTES INTERESSADAS __ 96
CAPÍTULO III: FATORES QUE INFLUENCIAM O SUCESSO DOS PROJETOS ____________________________________________________________ 97
CONCLUSÃO ________________________________________________ 99
ANEXOS ___________________________________________________ 101
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA __________________________________ 122
BIBLIOGRAFIA CITADA _______________________________________ 123
15
INTRODUÇÃO
Esse documento apresenta o plano de gerenciamento do Projeto EFD
Leão, que tem por objetivo implantar software de geração do arquivo de EFD-
Contribuições (PIS/COFINS), fazendo o levantamento dos processos atuais de
uma empresa e propondo novos processos apoiados pelo software para
adequá-la a nova legislação. Mostrando através das técnicas de gerenciamento
de projetos que a realização do produto e do serviço previsto, foi atendida no
prazo, custo e com as qualidades esperadas pelo cliente, gerando benefícios
para a empresa.
Amplamente difundido nos dias de hoje, devido à obrigatoriedade da
entrega desse arquivo pela legislação fiscal brasileira, para todas as empresas
instituídas nos regimes tributários de Lucro Real e Lucro Presumido, pois
garante a adequação do processo à legislação, evitando multas fiscais e
auditorias por parte do “FISCO”.
A EFD-Contribuições faz parte do programa de aceleração do
crescimento Governo (SPED-SISTEMA PUBLICO DE ESCRITURAÇÃO
DIGITAL), que tem como objetivo promover a integração dos Fiscos mediante a
padronização e compartilhamento das informações contábeis e fiscais,
racionalizar a uniformizar as obrigações acessórias para os contribuintes,
tornar mais célere a identificação de ilícitos tributários.
16
CAPÍTULO I: CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS E SUAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
“Aplicar as práticas, ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades do
gerenciamento de projetos ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do
projeto.” (Preparatório para o Exame de PMP, 8ª. Edição, p.23).
Atualmente ouve-se muito a palavra projeto, no entanto percebe-
se que ainda existem equívocos na hora de definir um projeto. Na sua forma
mais simplificada define-se projeto como um esforço empreendido por pessoas
para produzir um produto ou serviço únicos, com um período de realização de
início e fim pré-definido. No entanto para a realização de um projeto é
necessário muito mais que esforço, é preciso regras bem definidas, parâmetros
de medição, prazos e objetivos claros com requisitos precisos que atendam as
expectativas das partes interessadas no projeto. Caso esteja empenhando
esforços para realizar um produto ou serviço que não tenha prazo de início e
fim definidos, certamente não se trata de projeto e sim de um processo da
rotina diária da empresa, e neste caso a metodologia de gestão de projetos não
é aplicável.
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 5ª. Edição, p.2).
O PMBOK é um guia de boas práticas e assim ele não determina como
você deve gerenciar o seu projeto, mas oferece diversos processos,
ferramentas e técnicas que podem ser úteis e adaptáveis a todos os tipos de
projeto. Além disso, apresenta um conjunto de conhecimento em
gerenciamento de projetos com informações identificadas por profissionais da
área atuantes em diversas partes do mundo e que se forem usadas nos
projetos podem maximizar as chances de sucesso dos projetos.
Segundo o PM
aplicação do conhecim
do projeto para atender
conhecimento e 47 pr
agrupados cinco grupos
1. ÁREAS DE CO
São conceitos
definir as dimensões de
de conhecimento. Suas
que sejam únicas e
Tempo, Custos, Qual
Aquisições e Partes Inte
PMBOK, 5ª. Edição, p. 5, “Gerenciamento
hecimento, habilidades, ferramentas e técnica
tender aos seus requisitos”. Atualmente existe
47 processos de gerenciamento de projeto
rupos de processos.
DE CONHECIMENTO
eitos utilizados na área de gestão de proj
ões de atuação do projeto e são definidas por
. Suas entradas, saídas, ferramentas e técni
s e de fácil identificação. São elas: Integ
Qualidade, Recursos Humanos, Comunic
es Interessadas.
Figura 2 Visão Projeto/Produto
17
ento de projetos é a
écnicas às atividades
existem dez áreas de
ojetos, logicamente
projetos, ajudam a
s por seus requisitos
técnicas fazem com
Integração, Escopo,
municações, Riscos,
18
2. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
No meu ponto de vista o Gerenciamento da Integração é responsável
por uma parte extremamente nobre do gerenciamento de projetos de um
projeto, pois é a responsável por integrar e consolidar todos os processos,
todas as informações e comunicações com as demais áreas de conhecimento.
É aqui que ocorre a grande interação com o nobre objetivo de estruturar todo o
projeto de forma a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas pelo projeto. É nesta área de conhecimento que o projeto inicia (com
a emissão do Termo de Abertura do Projeto) e também onde termina (com o
processo Encerrar o Projeto ou a Fase). Como a metodologia de gestão de
projetos é adaptável a todos os tipos e complexidade de projetos, fica a critério
da Organização a qual o projeto pertence à emissão de documentos no
término. Algumas Organizações emitem um Termo de Encerramento do
Projeto, outras o Relatório Final do Projeto, outras o Termo de Aceite para o
cliente do projeto e há Organizações que emitem todos os documentos citados.
Para nortear a coordenação dos processos de integração do projeto é
interessante que o gerente do projeto ou o escritório de projeto elaborem o
Plano de Gerenciamento da Integração.
Os processos dessa área são:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças
• Encerrar o Projeto ou a Fase
Além dos seis processos citados acima, todos os Planos de
Gerenciamento do projeto também são criados:
• Plano de Gerenciamento da Integração do Projeto
• Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
• Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto
19
• Plano de Gerenciamento do Custo do Projeto
• Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto
• Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
• Plano de Gerenciamento da Comunicação do Projeto
• Plano de Gerenciamento dos Riscos do Projeto
• Plano de Gerenciamento das Aquisições do Projeto
• Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
2.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
“O escopo deve ser claramente definido e aprovado formalmente antes
do início do trabalho. Não é permitido fazer benefícios além do que foi
solicitado (gold plating ou acrescentar extras) em um projeto."
(Preparatório para o Exame de PMP, 8ª. Edição, p.159).
O escopo é a peça central do projeto. É em torno do escopo que todas
as demais áreas trabalham. Na área de tempo, as tarefas são determinadas a
partir de uma EAP, os custos são estimados em função do escopo (produto e
projeto), a área de riscos cuida para que o escopo do projeto não fuja ao que
foi definido e acordado com o cliente. Estes são apenas exemplos de como
funcionam as engrenagens em torno do escopo de um projeto e de como os
processos interagem.
No entanto, o que vemos nas empresas, especialmente naquelas que
não possuem uma metodologia de gestão ou àquelas cuja metodologia
adotada não possui patrocínio (top down), é a constante mudança no escopo
dos projetos, onde os projetos precisam ser replanejados todo o tempo. Tudo
por que as pessoas ainda não absorveram a cultura de planejamento. Ainda
não entendem que o tempo gasto com planejamento é compensado nas
demais fases do projeto. Atualmente o mercado dispõe de diversas
ferramentas e métodos de planejamento que se utilizadas facilitariam a vida
dos gerentes de projetos, evitariam retrabalho e contribuiriam para que os
20
projetos pudessem ser entregues no prazo e no custo acordados, aumentando
as chances de sucesso.
A Área de Gerenciamento do Escopo do Projeto é a área de
conhecimento onde encontramos todos os processos envolvidos na elaboração
ou construção do produto do projeto. É muito comum as pessoas confundirem
escopo do projeto com escopo do produto. No entanto, a diferença é clara e
bem simples: Escopo do projeto é simplesmente o trabalho necessário para
concluir o projeto com sucesso e escopo do produto são os requisitos ou
características que envolvem o produto do projeto.
O alinhamento dos processos de gerenciamento do escopo com os
processos das outras áreas de conhecimento é importante para garantir que a
entrega do projeto seja conforme foi especificada pelo cliente.
2.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
É uma linguagem comum entre as pessoas com baixa cultura em
gestão de projetos acharem que gerenciar projetos é simplesmente registrar
algumas atividades, seja no Excel, MS Project ou outro programa. Mero
engano. Gerenciar projetos envolve uma gama de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas formando um todo integrado.
O cronograma do projeto é uma ferramenta importante, pois descreve
os processos relativos às tarefas do projeto e estas por sua vez,
obrigatoriamente, apresentam um início e um fim bem definidos. Estas tarefas
devem representar uma sequência de datas e devem ser necessárias para que
o projeto possa ser executado. Todas as tarefas que constam no cronograma
devem estar vinculadas através de precedências (sucessoras e
predecessores), exceto a última atividade do projeto que não tem sucessora.
21
É característico de todos os projetos realizarem entregas intermediárias
ou eventos complementares de uma etapa ou fase. Para estas entregas ou
eventos chamamos de marcos do projeto. Os marcos são usados tanto para
dar visibilidade ao projeto como também como um termômetro para identificar
problemas, uma vez que um marco deixou de ser cumprido, o projeto indicar
tendência de atraso, por exemplo. Nas apresentações de alto nível,
normalmente utiliza-se o cronograma de marcos nas apresentações de projetos
e nas reuniões de análise crítica de projetos.
Todos os cronogramas devem possuir linha de base de tempo e de
custo. Esta linha de base de tempo inicial deverá nortear o gerente de projeto e
a equipe do que foi planejado e aprovado e já deve refletir todas as mudanças
do início do projeto. É o que deve ser perseguido, cumprido. A linha de base
serve como parâmetro para a elaboração da curva S de planejamento x curva
S do realizado.
Os processos relativos a esta área de conhecimento são: Definir
Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos da Atividade,
Estimar as Durações da Atividade, Desenvolver o Cronograma, e Controlar o
Cronograma.
As mudanças nos cronogramas devem acontecer somente através de
uma solicitação de mudança aprovada e seguindo as melhores práticas, onde
deverão ser atualizados todos os documentos do projeto, inclusive o
cronograma e consequentemente deve ser criada uma segunda linha de base.
2.3 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos
em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.”
22
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 193).
O planejamento do gerenciamento dos custos utiliza as seguintes
ferramentas e técnicas:
• Opinião especializada: recursos da própria empresa como
pessoas, base de dados dos projetos anteriores.
• Técnicas analíticas: identificando e detalhando os recursos do
projeto, seja contratação, aquisição, aluguel ou arrendamento
dos recursos diversos.
• Reuniões: com a equipe do projeto, cliente, sponsor ou qualquer
pessoa com responsabilidade nos custos do projeto conforme a
necessidade.
• Termo de abertura: resumo do escopo do projeto com os
requisitos de aprovação do projeto.
• Fatores ambientais da empresa: sua estrutura organizacional é
projetizada auxilia mobilização e desmobilização dos recursos
humanos nos projetos. Permanecendo o conhecimento das
pessoas na empresa.
• Ativos de processo organizacionais: banco de dados financeiros,
informações históricas da base de conhecimento de lições
aprendidas, políticas, procedimentos e diretrizes existentes.
... informações usadas para o desenvolver o plano de gerenciamento
dos custos, que incluem: Linha de base do escopo, Linha de base do
cronograma e Outras informações.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 193).
Existe uma forte integração entre área de custos com as áreas de
tempo e escopo. A forma de gerenciar componentes menores, isto é decompor
o projeto em pacotes de trabalho vistos nos planos de gerenciamento de
escopo (EAP) e de tempo (cronograma e marcos) é aplicada para estimar e
controlar os custos em um nível de conta de controle. Sendo possível identificar
23
os pacotes com custo alto em um projeto, requerendo o melhor monitoramento
e controle nesses gastos segundo o conceito de Pareto 80/20.
.
“Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do desempenho
de custo podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação
combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária.
Normalmente os limites são expressos como percentagem de desvio da linha
de base do plano.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 199).
Ferramenta o valor agregado - Qual é o valor estimado do trabalho
efetivamente realizado até a presente data. O valor agregado é utilizado para
medir o desempenho do projeto com relação às linhas de base (escopo,
cronograma e custos). As medições do desempenho resultantes da análise de
valor agregado do projeto sinalizam o desvio potencial em relação as linhas de
base planejadas. Uma das vantagens de se utilizar o valor agregado é verificar
as três áreas de conhecimento e não somente o planejado x realizado.
Ao analisar o valor agregado é visível saber se o projeto está no prazo,
gastando mais ou menos dinheiro, além de prever o desempenho futuro do
projeto, datas e custos no término do projeto.
O percentual de desvio da linha de base (estimado) do plano deve ser
definido podendo variar positiva ou negativamente dos valores planejado x
realizado. Isso se faz necessário devido o nível de exatidão sofrer alterações
ou conter um plano de contingência durante a realização do projeto.
2.4 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
“Visão geral dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do
projeto, que são: Desenvolver o plano dos recursos humanos, Mobilizar a
24
equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do
projeto.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 255).
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de
identificação dos recursos humanos disponíveis com suas competências e
habilidades necessárias para a execução das tarefas, identificação das
relações e níveis hierárquicos do projeto, além da criação de um plano de
gerenciamento de pessoal. O principal benefício desse processo é o
estabelecimento dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto,
além do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para
mobilização e liberação de pessoal.
O planejamento do gerenciamento de recursos humanos utiliza as
seguintes ferramentas e técnicas: Organogramas e descrições de cargos,
Networking, Teoria organizacional, opinião especializada e reuniões e Matriz de
responsabilidade do projeto.
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
A interpretação individual do que vem a ser qualidade em projetos pode
variar, pode ser subjetiva para o qual cada indivíduo ou organização tem sua
própria definição.
“O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades
da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi empreendido” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 195).
Ou seja, o gerenciamento da qualidade deve suportar as atividades do
projeto, cuidando da melhoria dos processos para garantir que os requisitos do
projeto e do produto sejam cumpridos conforme planejado (requisitos do
cliente, objetivos do cronograma), especificado e documentado.
25
“Todos os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade. As
equipes de projeto devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e
dispor de dados que comprovem a conformidade com o mesmo.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 196).
Uma forma de garantir a conformidade dos documentos e informações
de projeto é a adoção de uma metodologia. No entanto, isto requer o uso de
procedimentos, padrões e modelos que possam ser adequados a cada tipo e
tamanho de projetos e a todas as organizações. Manter a identidade visual do
projeto em seus documentos, nas apresentações em Power Point realizadas
nas reuniões de projetos e gerenciais é fundamental. Mas o gerenciamento da
qualidade não se limita a isto, é muito mais abrangente. Segundo Joseph
Juran, a qualidade significa “adequação ao uso”. Já de acordo com Philip
Crosby, qualidade significa “conformidade com os requisitos” (American Society
for Quality – ASQ). Assim, fica claro que não basta realizar o trabalho
planejado na declaração de escopo do projeto, cumprindo seus requisitos
segundo as partes interessadas. É necessário desenvolver o produto do projeto
e entrega-lo ao cliente conforme foi solicitado. Não obstante a isto, é
necessário que o mesmo funcione e atenda ao objetivo pelo qual foi proposto.
Os processos que apoiam o gerenciamento da qualidade são:
• Planejar o gerenciamento da qualidade
• Realizar a garantia da qualidade
• Controlar a qualidade
2.6 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES DO
PROJETO
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
26
controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e
apropriada.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 287).
Os projetos são executados por pessoas, e são elas que resolvem os
problemas, tomam as decisões, desenham os modelos, etc. Para serem bem
sucedidos, os projetos são obtidos por meio de uma combinação de decisões,
ações e estratégias eficazes. O processo planejar o gerenciamento de
comunicações traz como benefício a comunicação mais eficaz e eficiente com
as partes interessadas. A comunicação está entre os principais fatores que
levam ao sucesso de um projeto. É fundamental a comunicação constante
entre todos os envolvidos no projeto. Por outro lado, o gerente precisa estar
capacitado para escrever e falar bem, presidir reuniões com eficiência e
solucionar conflitos de maneira construtiva.
A comunicação dentro da equipe é importante que todos saibam quais
são suas atribuições, a sua responsabilidade dentro do projeto e em quais
momentos serão requisitados. Cada membro precisa saber como o trabalho
está coordenado, quais são as metas, para onde o projeto está caminhando.
Quando se comunicar com alguma parte interessada é importante
saber qual é a meta e qual o meio de alcançá-los. Por exemplo, ao gerenciar
uma solicitação de mudança de escopo do projeto é necessário esperar que
todo projeto sofra alterações no seu ciclo, porém, deve ficar bem claro qual tipo
de mudança (necessária ou solicitada) e como será tratada. Deve ficar
estabelecido como essas mudanças serão solicitadas, discutidas, aprovadas e
informadas às partes interessadas. É importante estabelecer um formato para
as solicitações e para as respostas.
O relatório de fechamento representa o fim de um projeto que pode
coincidir com a entrega ou o fim de uma fase de desenvolvimento de um
produto. A prova de que o projeto terminou é o aceite formal do produto dado
27
pelo cliente. Além disso, os participantes devem ser informados do
encerramento e realocados em outras atividades. Finalmente, o gerente não
deve perder a oportunidade de saber como o projeto foi gerido junto as partes
interessadas. Esta memória ficará armazenada nos ativos de processos
organizacionais da empresa como documentos de projeto, incluindo as lições
aprendidas para serem utilizadas como entrada nos próximos projetos.
Um canal importante e bastante utilizado para a divulgação de todas
essas informações são as reuniões. Algumas delas são fundamentais para a
integração da equipe e favorecem o andamento do projeto. Dentre elas,
algumas merecem destaque pelas suas características: reunião de kick-off,
reuniões de acompanhamento, reuniões para registro e acompanhamento de
mudanças e reunião de encerramento.
2.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
“Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 309).
O risco do projeto é um evento ou condição com incerteza de
acontecer, provocando um impacto positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Os
riscos positivos oferecem a oportunidades e podem ser adotados a fim de gerar
valor. Já os riscos negativos oferecem ameaças. Os riscos conhecidos, isto é
identificados e analisados, precisam ter um plano de resposta. Conforme a
organização e/ou o projeto se conscientiza da existência dos riscos, o provável
é que seja desenvolvida uma estratégia de respostas, melhorando a
comunicação e a forma de lidar com eles se torna clara e objetiva. É designada
uma reserva de contingência para os riscos conhecidos, sendo estes
28
gerenciados de forma proativa. As respostas aos riscos demonstram o
equilíbrio do entendimento dos riscos.
Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados, pois como o
próprio nome já diz, são desconhecidos. No entanto, é importante o projeto
manter uma reserva para trata-los quando ocorrerem. Esta reserva chama-se
reserva de gerenciamento. Esta reserva tem que ser conhecida pela equipe do
projeto e deve estar registrada no plano de gerenciamento de riscos.
Prosseguir um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de forma
proativa é ter ameaças não gerenciadas, causando problemas e danos não
controlados e planejados.
O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos
riscos identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de
ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para
resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto... O estabelecimento de
definições dos níveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influência da
parcialidade. (PMBOK, 5ª. Edição, p. 329).
Os riscos devem ser listados e classificados de acordo com a sua
probabilidade de ocorrência e impacto, caso este ocorra, sendo determinada
uma combinação de probabilidade e impacto registrada na Matriz de
probabilidade x impacto, classificando o risco em alto, moderado e baixo.
A avaliação de qualidade dos dados sobre riscos envolve o exame do nível em
que o risco é compreendido, e também a precisão, qualidade, confiabilidade e
integridade dos dados relativos ao risco. (PMBOK, 5ª. Edição, p. 332).
29
A Avaliação da urgência dos riscos é priorizada de acordo com seus
indicadores, formados pela probabilidade de detectar o risco, o tempo para
produzir uma resposta ao risco, sintomas e sinais de alerta e a classificação do
risco.
A Opinião especializada avalia a probabilidade e o impacto de cada
risco, podendo ou não ser tendenciosa de acordo com a análise e experiência
de cada especialista.
Categorização de riscos é realizada com as fontes de risco (EAR), por
área afetada do projeto (EAP) ou outras categorias úteis (fase do projeto). A
técnica de categorização ajuda a determinar os pacotes de trabalho, as
atividades, as fases do projeto ou mesmo os papéis no projeto que podem
levar ao desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos.
Em algumas análises qualitativas, a avaliação da urgência dos riscos
pode ser combinada com a classificação dos riscos determinada a partir da
matriz de probabilidade e impacto para gerar uma classificação final da
gravidade dos riscos.
A análise quantitativa dos riscos permite analisar numericamente o
efeito dos riscos no projeto, a produção de informações quantitativas dos riscos
permite respaldar a tomada de decisões caso eles ocorram.
Realizar a análise quantitativa e análise quantitativa dos riscos possui
as seguintes ferramentas e técnicas:
• Técnicas de coleta e apresentação de dados: Entrevistas e
Distribuições de probabilidade.
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos:
Análise de sensibilidade, Análise do valor monetário esperado,
Modelagem e simulação.
• Opinião especializada. Realizar a análise quantitativa dos riscos
possui as seguintes ferramentas e técnicas:
30
Riscos negativos são considerados ameaças. Geram impactos
negativos sobre os objetivos do projeto. Se ocorrerem, a ação deverá ser
prevenir, transferir, mitigar e aceitar. Enquanto riscos positivos são
considerados oportunidades, pois geram impactos positivos sobre os objetivos
do projeto. Se ocorrerem, a estratégia é explorar, compartilhar, melhorar e
aceitar.
Os riscos devem ser periodicamente medidos e registrados seguindo o
descrito no plano de respostas aos riscos, contido no plano de gerenciamento
de riscos do projeto. Controlar os riscos, a identificação dos riscos residuais ou
novos, a escolha de uma das alternativas em resposta ao risco, à avaliação da
eficácia ao tratamento do risco, a execução de um plano de contingência ou
alternativo, a adoção de ações corretivas devem estar registrados no plano de
gerenciamento dos riscos, contido no plano de gerenciamento do projeto.
2.8 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
“O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto. Abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de
mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto”.
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 355).
O processo determina se a melhor alternativa é comprar, alugar,
arrendar ou usar o próprio recurso interno (material/produto ou serviço). Caso a
escolha de decisão for a compra ou aluguel ou arrendamento, deverá ser
especificado e identificado claramente o material ou serviço, os fornecedores,
custos, quantidades, tempo de entrega, tipos de contratos, formas de
pagamentos, entre outros fatores. A decisão por uma aquisição está vinculada
31
as entregas do projeto. Em alguns casos pode optar-se por obter recursos fora
da organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma do projeto.
Conduzir as Aquisições engloba a levantamento e obtenção de
respostas dos fornecedores, à escolha do fornecedor ganhador e adjudicação
de um contrato. A escolha pode ser dada através de um sistema de
ponderação para:
• Selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um
contrato padrão; e
• Estabelecer uma sequência de negociação classificando todas as
propostas pelas pontuações da avaliação ponderada atribuídas a cada
proposta.
O processo de Controlar e monitorar e garantir as entregas pelo do
fornecedor de acordo com os requisitos de aquisição, de acordo com os termos
do acordo legal.
O processo de Encerrar as aquisições finaliza todas as aquisições do
projeto, envolvendo atividades administrativas como finalização das
reivindicações em aberto, atualização nos registros para refletir os resultados
finais e arquivamento dessas informações para uso futuro (seja em outros
projetos ou para uma reivindicação para um processo judicial). Para o
encerramento de uma aquisição os termos e condições do contrato precisam
estar satisfatórios ou cancelados por ambas as partes. Recomenda-se que
procedimentos específicos para o encerramento ou cancelamento do acordo.
Ferramentas e técnicas utilizadas no plano de gerenciamento de
aquisições são:
• Aquisição: Opinião especializada, Pesquisa de mercado e
Reuniões.
• Conduzir as aquisições: Reuniões com licitantes, Técnicas de
avaliação de propostas, Estimativas independentes, Opinião
32
especializada, Publicidade, Técnicas analíticas e Negociações
das aquisições.
• Controlar as aquisições: Sistema de controle de mudanças no
contrato, Análises de desempenho das aquisições, Inspeções e
auditorias, Relatórios de desempenho, Sistemas de pagamento,
Administração de reivindicações e Sistema de gerenciamento de
registros.
• Encerrar as aquisições: Auditorias de aquisições, Negociações
das aquisições e Sistema de gerenciamento de registros.
2.9 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
“O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas
nas decisões e execução do projeto.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 391).
A comunicação com as partes interessadas para entender suas necessidades
e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os
interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes
interessadas com as decisões e atividades do projeto. O gerente de projetos
precisa identificar as partes interessadas, os seus objetivos de cada pessoa e
como ele pode afetar e influenciar os resultados esperados do projeto de uma
maneira positiva ou negativa. O gerenciamento das partes interessadas deve
ser conduzido como um objetivo essencial do projeto.
33
Ferramentas e técnicas utilizadas no plano de gerenciamento das partes
interessadas do projeto:
• Identificar as partes interessadas: Análise de partes interessadas,
Opinião especializada e Reuniões.
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas: Opinião
especializada, Reuniões e Técnicas analíticas.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Métodos de
comunicação, Habilidades interpessoais e Habilidades de
gerenciamento.
CAPÍTULO
A proposta dest
arquivo EFD-Contribuiç
empresa MJC VIDA LTD
para adequá-los a nova
O governo fed
arrecadar como nunca
conhecido entregar de
jurídicas, o cerco é ai
relatórios e cadastros p
entregues para o FISCO
Uma dessas o
Trata-se de um arquiv
SPED, que as empres
Lucro Presumido já pre
fiscais (compra, venda
industrializados, itens d
1° de Janeiro de 2013.
Empresas: Lucro Real e Lucro Presumido
O software arquivo de enviodetalhamento SPEDtransmitido.
II: CASO PRÁTICO DO PROJE
LEÃO
a deste projeto é a implementação do software
tribuições, fazendo o levantamento dos proce
A LTDA e propondo novos processos apoiado
nova legislação.
o federal entrou na “Era Digital”, conseg
unca havia conseguido antes, para as pess
ar de forma digital o Imposto de Renda, já p
é ainda maior, pois, uma série de obriga
tros precisam ser mensalmente ou anualmen
FISCO.
sas obrigações é o EFD-CONTRIBUIÇÕES
arquivo digital do Sistema Público de Escritu
mpresas instituídas nos regimes tributários d
já precisam entregar mensalmente, referent
enda e outras movimentações entre filiais de
tens de consumo, revendas e ativos imobiliza
013.
Figura 3 Detalhamento do SPED
Movimentaçõempresa: • Cad• Nota• Nota• Cup• Con• Alug
• Ben
Software
TRANSMISSÃO
tware gera um envio com o SPED para ser
34
ROJETO: EFD
ftware de geração do
processos atuais da
poiados pelo software
nseguindo cercar e
pessoas físicas já é
, já para as pessoas
obrigações, arquivos,
almente atualizados e
ÕES (PIS/COFINS).
scrituração Digital –
rios de Lucro Real e
ferente às operações
is de insumos e itens
obilizados) a partir de
entações Fiscais da
Cadastros Nota Fiscal ISS Nota Fiscal ICMS Cupom Fiscal Conhecimentos Aluguéis
Bens Ativos
RECEITA
35
Esse arquivo digital gerado contempla informações das contribuições
do PIS/PASEP e da COFINS, ou seja, define quanto de imposto a empresa
pagou que possui crédito (cumulatividade), ou não.
O objetivo deste Plano de Gerenciamento de Projeto é implantar o
software na empresa em conjunto com a reestruturação dos processos. O
Software possui as seguintes funcionalidades básicas:
• Análise e adequação dos processos de movimentações
fiscais existentes na empresa a nova legislação fiscal sendo
apoiado pelo software;
• Integração com softwares existentes na empresa;
• Geração de arquivo texto para escrituração digital,
seguindo as regras de layout oficial.
• Gerar, validar e gerenciar os arquivos digitais para o SPED
que são transmitidos para a Receita Federal de acordo com o
layout oficial exigido;
1. TRANSMISSÃO
A EFD-Contribuições emitida de forma eletrônica, deverá ser assinada
digitalmente pelo representante legal da empresa ou procurador constituído
nos termos da Instrução Normativa RFB nº 944, de 29 de maio de 2009,
utilizando-se de certificado digital válido, emitido por entidade credenciada pela
Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileiras (ICP-Brasil), que não tenha sido
revogado e que ainda esteja dentro de seu prazo de validade, a fim de garantir
a autoria do documento digital.
36
Figura 4 Exemplo de Arquivo para Transmissão ao Fisco.
2. PRAZO DE ENTREGA
A EFD-Contribuições será transmitida mensalmente ao SPED até o 10º
(décimo) dia útil do 2º (segundo) mês subsequente ao que se refira a
escrituração, inclusive nos casos de extinção, incorporação, fusão e cisão total
ou parcial. O prazo para entrega da EFD-Contribuições será encerrado às
23h59min59s (vinte e três horas, cinquenta e nove minutos e cinquenta e nove
segundos), horário de Brasília, do dia fixado para entrega da escrituração.
3. EMPRESA
É possível planejar e executar um projeto de implantação do software
BEPWA EFD CONTRIBUIÇÕES (PIS/CONFIS) seguindo a metodologia de
Gerenciamento de Projetos numa empresa com pouca ou nenhuma cultura de
gestão de projetos?
A empresa desenvolvedora do software BEPWA EFD CONTRIBUIÇÕES
(PIS/CONFIS), situada no Centro do Rio de Janeiro, sendo considerada uma
37
empresa de pequeno porte com 100 clientes ativos distribuídos sendo que 20
projetos constam recursos alocados nos clientes que estão presentes em todos
os estados brasileiros.
A empresa desenvolvedora detém o mais amplo e completo portfólio de
ofertas de TI do mercado, com soluções que atendem a qualquer demanda de
tecnologia das companhias.
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Empresa desenvolvedora utiliza a estrutura matricial devido a
disponibilização dos recursos ser flexibilizada com os projetos realocando-os
em seus departamentos de origem quando os projetos acabam, permitindo
assim a facilidade de se armazenar o conhecimento. Essa estrutura permite o
envolvimento dos gerentes de departamentos nos projetos e melhoria da
comunicação.
Figura 5 Organograma da Empresa desenvolvedora.
5. COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS
38
Empresa desenvolvedora utiliza a estrutura matricial devido a
disponibilização dos recursos ser flexibilizada com os projetos realocando-os
em seus departamentos de origem quando os projetos acabam, permitindo
assim a facilidade de se armazenar o conhecimento. Essa estrutura permite o
envolvimento dos gerentes de departamentos nos projetos e melhora a
comunicação. Este formulário interno foi elaborado para auxiliar a equipe a
direcionar o projeto e produto a ser entregue ao cliente. (ANEXOS –
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO)
6. ANÁLISE DE VIABILIDADE
6.1 PREMISSAS
A viabilidade do projeto foi medida através de indicadores como a TIR, o
VPL e o PayBack, baseados nas estimativas de fluxo de caixa, receita e
despesas do projeto. O prazo estimado para a conclusão do projeto é de 12
meses, com a TMA do projeto 15% a.a.
As receitas obtidas ao longo do projeto somam R$ 660.191,15. O custo
com despesas, conforme o orçamento base soma o total de R$ 248.640,93
(mão de obra, investimento em sustentabilidade e aquisições de equipamentos
e suprimentos), sendo o investimento inicial deste projeto feito integralmente
pelo capital próprio.
ANO 2013
MÊS FLUXO DE CAIXA DESPESAS TOTAL
xxx -R$ 56.072,15 xxx xxx
JAN R$ 56.599,23 -R$ 13.552,91 R$ 43.046,32
FEV R$ 57.131,26 -R$ 14.301,03 R$ 42.830,23
MAR R$ 57.668,29 -R$ 14.364,56 R$ 43.303,73
ABR R$ 58.210,37 -R$ 22.561,67 R$ 35.648,70
MAI R$ 58.858,49 -R$ 28.091,99 R$ 30.766,50
JUN R$ 59.411,76 -R$ 27.214,13 R$ 32.197,63
JUL R$ 59.970,23 -R$ 26.357,48 R$ 33.612,75
AGO R$ 60.533,95 -R$ 28.440,60 R$ 32.093,35
39
SET R$ 61.102,97 -R$ 28.543,41 R$ 32.559,56
OUT R$ 61.677,33 -R$ 20.766,55 R$ 40.910,78
NOV R$ 62.257,10 -R$ 12.511,19 R$ 49.745,91
DEZ R$ 62.842,32 -R$ 11.935,41 R$ 50.906,91
TOTAL R$ 660.191,15 -R$ 248.640,93 R$ 467.622,37 Tabela 1 Viabilidade Financeira
6.2 FLUXO DE CAIXA
A expectativa de retorno do projeto foi baseada na experiência e nas
técnicas de análise de viabilidade financeira de projetos, foi realizado o
levantamento do histórico de informações da BEPWA, e como o resultado a
tabela abaixo:
Figura 6 Fluxo de Caixa
Tabela 2 Análise de investimento
Análise de investimentos
Resultado
Valor Presente Líquido (VPL): R$ 262.568,31.
Taxa Interna de Retorno (TIR): 101,87%.
PAYBACK 39 dias.
-R$ 80.000,00
-R$ 60.000,00
-R$ 40.000,00
-R$ 20.000,00
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fluxo de Caixa Despesas do Projeto
40
A Taxa Interna de Retorno informa dado um investimento e seus fluxos
de caixa previstos, a TIR pode ser comparada, simplificadamente, com a taxa
de juros que deveria ser paga em uma aplicação financeira para que esta
rendesse o mesmo que o investimento proposto. Segundo essa metodologia,
quanto mais elevada for a TIR, mais atraente será o investimento. O Payback é
o prazo necessário para a recuperação do capital investido.
7. METODOLOGIA APLICADA
Demonstrar o que foi aplicado no caso prático: “as práticas, ferramentas,
técnicas, conhecimentos e habilidades do gerenciamento de projetos ajuda a
aumentar a probabilidade de sucesso do projeto”. Veja o como foi integrado e
aplicado em cada área de conhecimento:
7.1 INTEGRAÇÃO
Com nas informações iniciais do projeto foi elaborado o Termo de
Abertura do Projeto – TAP (anexos) que reconhece a existência do projeto na
empresa BEPWA, bem como delega o gerente responsável na estrutura
corporativa, a data de início do projeto, alocação dos recursos da empresa no
projeto, premissas relativas ao projeto, requisitos de nível macro, definição do
escopo e esforços de gerenciamento dos riscos. Qualquer alteração no termo
de abertura deverá ser avaliada quanto ao impacto no projeto e nas áreas de
conhecimento.
Será formalizada a entrega do serviço e do produto na ”Reunião de
encerramento” com a assinatura do TEP (Anexo).
41
7.1.1. ESCOPO
“ Os processos de Gerenciamento do Escopo: Planejar o gerenciamento do
escopo, Coletar requisitos, Definir o escopo, Criar a EAP, Validar o escopo e
Controlar o escopo.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 104).
O escopo do projeto é todo o trabalho realizado para entregar o
produto do projeto. No nosso caso a entrega do software EFD Contribuições
sendo utilizado na empresa MJC VIDA LTDA. A principal ferramenta utilizada
foi a EAP na qual o escopo foi divido em partes menores, mais gerenciável, e
utilizada acompanhada do dicionário da EAP. Após a fase de elaboração da
EAP com o dicionário (anexo), foi obtida à validação do escopo do trabalho
junto ao cliente.
7.1.
1.1.
E
STR
UTU
RA
AN
ALÍT
ICA
DO
PR
OJE
TO
: E
AP
(W
BS
)
Fig
ura
7 E
AP
.
7.1.1.2. ENTREGAS DO PROJETO
Implementação e testes do EFD CONTRIBUIÇÕES, em ambiente de
produção com a implementação dos novos requerimentos legais publicados,
implementados e disponíveis na solução até o início deste projeto.
O escopo desse projeto inclui teste e geração do arquivo fiscal para
matriz da MJC VIDA LTDA, conforme descrição abaixo:
Figura 8 Arquivo final de transmissão
Entrega do Book do Projeto com os seguintes documentos:
• BBP
• Telas de parâmetros
• Check list dos testes unitários
• Check list do treinamento
• Check list dos testes integrados
• Aceites de etapa e final
• Termo de passagem para o atendimento
• Plano de cutover
• Declaração de aceitação do produto final
Cód. matriz CNPJ Razão Social Qtd filiais
1000 30.093.668/0001/-15 MJC VIDA LTDA N/A
44
7.1.1.3. DETALHAMENTO 1º NÍVEL PACOTE
Veja abaixo os produtos e serviços agrupados por pacotes de trabalho,
que fazem parte da entrega do projeto:
PACOTE 1º NIVEL NOME TOT HH TOT
PRODUTOS
Configuração Configuração 0 0
Parametrização do sistema 176 22
Desenvolvimento específico 544 78
Material desenvolvido 76 1
Aceite das configurações 1
Gerenciamento do projeto Gerenciamento do projeto 0 0
Escopo 48 5
Tempo 48 2
Custo 49 2
Qualidade 49 3
Recursos humanos 48 2
Comunicação 48 3
Risco 48 3
Aquisição 48 3
Planejamento do projeto 48 1
Aceite do planejamento 1
Reuniões de acompanhamento
100 24
Go live - encerramento Go live - encerramento
Operação assistida 240 3
BOOK do projeto 120 1
Reunião de encerramento 15 1
Relatório de lições aprendidas
40 1
Aceite final do projeto 1
Implementação Implementação 0 0
Iniciação Iniciação 0 0
Alinhamento do Projeto 48 12
Termo de abertura 16 1
Reunião de abertura 8 1
Aceite Inicial 1
Teste Teste 0 0
Teste unitário 96 100
Teste integrado 152 3
Material de Teste 384 1
Aceite dos testes 1
45
Modelagem de processo Modelagem de processo 0 0
Mapeamento do processo atual
400 15
Proposta do novo processo 320 15
Book de processo 80 1
Aceite da modelagem 1
Preparação final Preparação final
Treinamamento de usuários 152 3
Cutover 160 2
Aceite da implementação 1
Total Geral 3561 316
Tabela 3 Lista de atividades e quantidade de entregáveis do projeto
Durante a execução do projeto foi realizado a medição e desempenho
do escopo e quando necessário realizado os ajustes para garantir o planejado
realizado. Foi elaborada a base de dados com as informações do primeiro nível
do pacote de trabalho: estimativas iniciais de tempo, custo e prazo do projeto
servindo de base para a elaboração do cronograma e lições aprendidas na qual
foi alimentada a base de dados durante a fase de execução. Esta base de
dados permitiu gerar vários gráficos e identificar os pacotes com maior
percentual de trabalho (Gráficos de % entregas por pacote 1º nível).
7.1.
1.4.
G
RÁ
FIC
O %
EN
TR
EG
AS
PO
R P
AC
OTE
1º N
ÍVE
L
F
igur
a 9
Grá
fico
de e
ntre
gas
por
paco
te d
e 1º
nív
el
7.1.1.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA DE ESCOPO
Uma vez aprovada a linha de base do escopo do projeto, ela somente
poderá ser alterada por uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME -
Anexo), utilizando os Formulários de solicitação de Mudanças. Qualquer
mudança no escopo do projeto quase sempre exige ajuste nos documentos
que de custo, tempo, escopo e qualidade.
7.1.2. TEMPO
“ Processos de Gerenciamento do Tempo: Planejar o gerenciamento do
cronograma, Definir as atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os
recursos das atividades, Estimar as durações das atividades, Desenvolver o
cronograma e Controlar o cronograma.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 104).
O escopo do projeto é todo o trabalho realizado para entregar o produto
do projeto, no nosso caso a entrega do software EFD Contribuições sendo
utilizado na empresa MJC VIDA LTDA.
7.1.2.1. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
O controle do cronograma será feito em reuniões semanais de
coordenação. Nessas reuniões serão discutidos: controle de prazo e custo,
atas e pendências de reuniões anteriores, e assuntos diversos desde que
estejam incluídos na pauta.. Serão apresentadas, para a equipe técnica, as
medições de avanço do projeto.
O cronograma do projeto será gerenciamento por meio das ações:
• Controlar as informações referentes ao andamento das
atividades do projeto.
48
• Controlar a preparação, em cada atividade, dos requisitos
necessários à execução da atividade subsequente.
• Controlar a sincronicidade entre condições de início de uma
atividade e o seu início real.
• Controlar as situações de necessidade de ações preventivas.
• Controlar as situações de necessidade de ações corretivas
(não conformidades) e assegurar o acontecimento destas
ações.
• Monitorar os resultados de cada atividade, assegurando a
qualidade, de modo a minimizar possíveis necessidade de
trabalho.
• Monitorar constantemente o andamento, visando identificar
possibilidades de atraso e adiantamento do cronograma.
• Analisar impactos em riscos, custos, escopo ou qualidade,
associados a modificações no cronograma.
7.1.2.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE TEMPO
• A atualização da linha de base do projeto somente será
permitida com autorização expressa do Sponsor do projeto,
sendo a linha de base anterior arquivada e documentada para
fins de lições aprendidas.
• Todas as solicitações de mudança nos prazos previamente
definidos deverão ser feitas por escrito ou através de e-mail,
conforme descrito no plano de comunicações, para avaliação e
aprovação pelo comitê executivo do projeto.
• A obrigação de atentar para os prazos das atividades que são
predecessores para o projeto de atualização dos softwares
complementares e a notificação de qualquer modificação que
venha a
nosso pr
• Cronogra
baseado
fornecida
coletivas
possam
• Somente
mantido
•
7.1.2.3.
Utilizando a bas
utilizado em cada pacot
%
2%
12%
15%
71%
Figura
Gerenc
Implem
ha a adiantar ou atrasar o início / término
sso projeto ao gerente do projeto.
nograma do projeto, quando elaborado na f
seado nas informações de cronograma
necidas pelo cliente e irá considerar férias
etivas, ou mesmo outras atividades internas
ssam acarretar qualquer paralisação.
mente poderá existir um único cronograma a
ntido em conjunto pela BEPWA e pelo gerente
.2.3. ANÁLISE % HH DO PACOTE
a base de dados estimada é possível identifi
pacote de trabalho.
PACOTE DE TRABALHO 1º nível HH
Iniciação 72
Go live - Encerramento 415
Gerenciamento do projeto 534
Implementação 2540Tabela 4 % HH por pacote de trabalh
Figura 10 Gráfico % HH x Pacote de trabalho 1º níve
HH; 534; 15%
HH; 72; 2
HH; 2540; 71%
HH; 415; 12%
%HH x Pacote de trabalho 1º nível
erenciamento do projeto Iniciação
plementação Go live - Encerramento
49
rmino das tarefas do
na fase inicial, será
rama organizacional
érias de usuários ou
ernas do cliente que
ama a ser seguido e
erente do cliente.
TE 1º NÍVEL
dentificar o % de HH
HH
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7.1.
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2.5.
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Após a elaboração do cronograma do projeto, foi elaborada a visão de
Controle do cronograma permitindo visualizar os pacotes de trabalho, data de
início e término e o Recurso responsável. Sendo atualizado diariamente e
disponibilizado para a equipe do projeto.
Figura 13 Controle dos pacotes de trabalho
53
7.1.3. CUSTOS
“ Visão geral dos processos de Gerenciamento dos Custos: Planejar o
gerenciamento dos custos, Estimar os custos, Determinar o orçamento e
Controlar os custos,.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 193).
O Plano de gerenciamento do custo estará focado no
monitoramento e atualização de informações nos controles (cronograma e
planilha), de forma a proporcionar uma análise dinâmica do orçado X projetado
e das medições utilizando as técnicas da Análise de Valor Agregado (AVA em
anexo).
7.1.3.1. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
• Estimar os custos: estimar os custos dos recursos monetários
necessários para terminar as atividades do projeto. As estimativas de
custos foram obtidas a partir de pesquisas de mercado e informações da
base de lições aprendidas existentes na BEPWA. A Ferramenta utilizada
para demonstrar os valores da receita estimada foi por meio de
simulações e projeções, representada pela Curva S – Planejado (R$).
• Determinar o orçamento: agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
autorizada do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base de custos. A Ferramenta utilizada foi o cronograma
padrão e a Planilha de Análise de valor agregado.
• Controlar custo: monitorar o andamento dos projetos para atualização do
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
dos custos. A Ferramenta utilizada é o Controle de Orçamento, esta
possui um banco de dados estruturado e um modelo de relatório para os
projetos da BEPWA.
54
7.1.3.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS
• As despesas que foram acordadas como sendo de contratação direta
pelo cliente, a BEPWA deverá efetuar o pedido com 15 dias de
antecedência, por e-mail ou documento previamente acordado, para o
sponsor do projeto ou quem por ele designado. Nestes tipos de
despesa, não será preciso prestação de contas posterior, visto que no
pedido já será apresentada à justificativa da despesa.
• Passagem Aérea, hospedagem, jantar, taxis e Aluguel de Veículo, caso
venha a ser necessário:
• Cliente assumirá a responsabilidade pela compra da passagem, reserva
da hospedagem e aluguel do veículo, com fornecedores de sua livre
escolha, consultando previamente a Demais despesas:
• Cliente deve pagar diretamente ao profissional com ou sem a
apresentação de comprovantes descritivos e prestação de contas no
modelo do cliente.
• Todas as despesas não identificadas em tempo de proposta e de
planejamento deste projeto serão negociadas antes de sua realização e
definido a quem será ajuizado o custeio.
• Mudanças de escopo ou estratégia do projeto que implicarem em
utilização de horas fora do horário comercial (extra) ou despesas
adicionais para que os objetivos sejam atingidos, deverão ser
negociadas com o cliente antes de sua execução.
• Todas as mudanças de custo na proposta inicialmente aprovada
deverão ser apresentadas ao sponsor do projeto para avaliação,
classificação e aprovação para depois serem incorporadas ao projeto.
• Todas as solicitações de verbas devem ser efetuadas por escrito ou por
e-mail para o sponsor do projeto ou quem por ele designar, para
avaliação, classificação, aprovação e posterior liberação de pagamento.
• Havendo algum evento na economia brasileira que impacte de forma
significativa os custos deste projeto, a BEPWA e o cliente se reunirão
para discutir uma solução de comum acordo.
55
• A apuração de esforços adicionais decorrentes de retrabalhos
provocados por indisponibilidade do cliente, da infraestrutura necessária,
pela demora na aprovação dos documentos conforme estabelecido nas
premissas do projeto, por redefinições de regras de negócios após sua
aceitação, por dependência exclusiva da área de negócios terá
frequência semanal, com faturamento mensal. O faturamento ocorrerá
imediatamente após a apuração dos impactos decorrentes das situações
acima, ou de qualquer outra que vier a ocorrer que fique caracterizada a
responsabilidade por parte do Cliente. A base para o cálculo será o
mesmo valor hora aplicado ao projeto, que inclui todas as despesas e
impostos.
• A atualização da linha de base do projeto somente será permitida com
autorização expressa do comitê executivo do projeto, sendo a linha de
base anterior arquivada e documentada para fins de lições aprendidas.
• Todas as solicitações de mudança nos custos previamente definidos
deverão ser feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no
plano de comunicações, para avaliação e aprovação pelo sponsor do
projeto.
7.1.3.3. LINHA DE BASE DE CUSTO – ANÁLISE DO VALOR AGREGADOR
“As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado
(EVM em inglês) são estabelecidas”. Por exemplo, o plano de gerenciamento
dos custos pode: “Definir os pontos na EAP onde as medidas das contas de
controle serão feitas; Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado
(por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa, percentagem completa, etc.) a
serem empregadas” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 199).
Tendo como base as informações geradas na Estimativa de Custos e
Receitas, na WBS do Projeto e no plano de gerenciamento de risco, foi
elaborada a linha de base de custo do projeto, apresentada pelo gráfico de
56
curva "S" do Projeto EFD Leão. Este gráfico será utilizado como base para o
acompanhamento do projeto por meio da técnica da Análise de Valor
Agregado.
No cronograma do projeto temos três variáveis para isso;
• Custo orçado do trabalho agendado (Cota) – é o custo acumulado
que foi orçado para todo o trabalho agendado até um determinado
marco do projeto;
• Custo real do trabalho realizado (CRTR) – é o custo acumulado
que realmente foi despendido no trabalho efetivamente realizado
até um determinado marco do projeto;
• Custo orçado do trabalho realizado (COTR) – é o custo orçado
(não o real) para o trabalho que foi efetivamente realizado até
uma determinada data.
A Técnica de Valor Agregado é utilizada para relatar o estado do projeto
em termos de custo e tempo, permitindo uma visão do progresso do projeto. A
representação gráfica ao longo do tempo é a chamada “Curva S”, onde se
compara o planejado com o realizado. O Formato de “S” vem da integralização
de uma curva resultante do histograma de uso de recursos em termos de
custo.
57
7.1.
3.4.
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60
7.1.3.7. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC)
Este índice será mostrado nas RA´s e no TEP. Para calcularmos este
índice basta realizar a divisão do custo realizado pelo custo previsto. Este
índice será medido em %.
• IDC = (Custo Real / Custo Previsto) * 100
Onde:
• IDC < 100% => Positivo – Se gasta menos dinheiro que o previsto,
• IDC > 100% => Negativo – Se gasta mais dinheiro que o previsto,
•
7.1.3.8. DESVIO FINANCEIRO (DF)
Este índice será mostrado nas RA´s e no TEP. Para calcularmos este
índice basta calcular a diferença entre os custos previstos e realizados. É
medido em reais (R$).
• DF = Custo Previsto - Custo Real
Onde:
• DF > 0 => Se gasta, até o momento, menos dinheiro que o previsto.
• DF < 0 => Se gasta, até o momento, mais dinheiro que o previsto.
7.1.3.9. PARETO
Utilizando os conceitos relacionados com a Lei de Pareto, conforme o
descrito no PMBOK 5ª. Edição, que afirma que em geral um número
relativamente pequeno de causas é responsável pela maioria dos problemas
ou defeitos. Essa regra é conhecida como o princípio 80/20, onde 80% dos
problemas se devem a 20% das causas. Os diagramas de Pareto também
podem ser usados para resumir vários tipos de dados visando análise 80/20.
Realizando a análise dos custos distribuídos no projeto, identificamos
que os Recursos Humanos esta com 81% das despesas do projeto, conforme a
61
61
tabela de Distribuição dos Custos dos Recursos apresentada no item 13.3.
Custo proporcional.
Analisando as informações de Recursos Humanos do projeto EFD Leão
e os pacotes de trabalho em primeiro nível com o Diagrama Hours and Cost
View gerado com as informações do cronograma, conseguimos obter as
informações de Custo e HH (Trabalho).
Figura 16 1º nível - Diagram Hours and Cost View
7.1.3.10. ANALISANDO AS INFORMAÇÕES DE CUSTO
Critérios de c
• Custos
• Custos
R$70.0
• Custos
Ta
Figura
Geren
Imple
% PACOT
3% Iniciação 16% Go live -21% Gerenciam60% Implemen
s de classificação:
ustos grandes: acima de R$70.000,00.
ustos médios: acima de R$30.000,00
$70.000,00.
ustos pequenos: abaixo de R$30.000,00.
Tabela 6 Percentual de gastos por pacote de
Figura 17 Gráfico de % Custo por pacote de trabalho
R$ 33.933,50 ; 21% R$ 5.2
R$ 96.290,00 ; 60%
R$ 26.030,00 ; 16%
% Custo por pacote de trabalho
Gerenciamento do projeto Iniciação
Implementação Go live - Encerramento
ACOTE DE TRABALHO CLASSIFICAÇÃO
ação Custos pequenos R$ 5
- Encerramento Custos pequenos R$ 2
enciamento do projeto Custos médios R$ 3
lementação Custos grandes R$ 9
62
62
0,00 e abaixo de
ote de trabalho
abalho
R$ 5.280,00 ; 3%
CUSTO
R$ 5.280,00
R$ 26.030,00
R$ 33.933,50
R$ 96.290,00
63
63
7.1.3.11. MATRIZ DE LIBERAÇÃO DE PARCELAS X ENTREGAS PREVISTAS
Tabela 7 Matriz de liberação de parcelas x entregas previstas
7.1.3.12. RECURSOS E CUSTOS UNITÁRIOS
Categoria do Profissional Tarifa
Analista I R$ 45,37
Analista II R$ 45,00
Analista III R$ 45,36
Analista IV R$ 45,00
Gerente de projeto R$ 48,00 Tabela 8 Recursos e Custos Unitários
7.1.4. RECURSOS HUMANOS
“Papéis e responsabilidades: O gerente deve identificar claramente os
papéis e as responsabilidades dos membros da equipe, do gerente, das partes
interessadas (principalmente o patrocinador) no projeto, usando ferramentas
como uma matriz de responsabilidade.” (Preparatório para o Exame de PMP,
5ª. Edição, p.336).
Parcela Entrega % Mês Planejado
1 Gerenciamento do projeto 20% Janeiro
2 Iniciação 20% Janeiro
3 Implementação 60% Julho
4 Go live - Encerramento 30% Dezembro
64
64
Definir como o Gerenciamento de Recursos Humanos será estruturado,
conduzido e controlado. A alocação de recursos humanos esta projetada de
acordo com as habilidades e capacidades dos recursos, as necessidades de
realização das atividades planejadas.
7.1.4.1. DESCRIÇÃO DAS CATEGORIAS
Abaixo estão discriminadas as Categorias e sua descrição:
Tabela 9 Descrição da categoria
Categoria Descrição da categoria
Analista I
Realizar o Levantamento de requisitos utilizando técnicas de modelagem de processo, Configuração, Parametrização e Desenvolvimento do software BEPWA, Implantação e capacitação de usuários.
Analista II
Realizar o Levantamento de requisitos utilizando técnicas de modelagem de processo, Configuração, Parametrização e Desenvolvimento do software BEPWA, Implantação e capacitação de usuários.
Analista III
Realizar o Levantamento de requisitos utilizando técnicas de modelagem de processo, Configuração, Parametrização e Desenvolvimento do software BEPWA, Implantação e capacitação de usuários.
Analista IV
Realizar o Levantamento de requisitos utilizando técnicas de modelagem de processo, Configuração, Parametrização e Desenvolvimento do software BEPWA, Implantação e capacitação de usuários.
Gerente de projeto
Realizar o gerenciamento do projetos de software BEPWA, elaborar proposta técnica, coordenar a equipe, elaborar o relatório de acompanhamento do projeto, realizar apresentações e reuniões, elaborar e controlar o cronograma.
65
65
7.1.4.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Em função das necessidades de Recursos Humanos do projeto,
explicitados no histograma do projeto, a alocação de recursos deverá ser
negociada e acordada entre o Gerente do Projeto o respectivo profissional
(especialista). Eventuais necessidades diferentes do estabelecido com o
profissional, deve ser negociadas entre as partes, obrigatoriamente.
7.1.4.3. ORGANOGRAMA DO PROJETO
O organograma deverá conter toda a equipe do projeto, respeitando
suas respectivas hierarquias.
Figura 18 Organograma do projeto EFD leão (BEPWA)
Outras ferramentas elaboradas:
• Matriz de responsabilidade do projeto (Anexo - MRP): visualizar
as tarefas, papéis e atribuições listadas no cronograma do
projeto.
• Matriz de responsabilidade das atividades indiretas do projeto
(Anexo – MRAIP): identificar atividades indiretas existentes entre
a equipe do projeto e o cliente.
66
66
7.1.4.4. HISTOGRAMA
O Histograma permite visualizar a mobilização e desmobilização da
equipe projeto. As informações de Curva de Mobilização e Desmobilização são
apresentadas nas Reuniões de Acompanhamento do Projeto.
As informações dos recursos do projeto são armazenadas em banco de
dados (Excel estruturado) guardando todo o histórico dos recursos no projeto,
compondo o registro de lições aprendidas.
67
67
7.1.
4.5.
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69
7.1.4.7. DESMOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
Para garantir o andamento do projeto sem interrupções ou períodos de
alocações sem atividades, previmos a possibilidade de desmobilização da
equipe diante das seguintes situações:
• Pendências na entrega de informações necessárias ao
andamento do projeto para elaboração da documentação prevista
pela metodologia após 2 dias úteis.
• Atraso na entrega das tarefas listadas no cronograma do projeto
até 2 dias úteis;
• Após a constatação de erros recorrentes ou por falta de dados
depois da 2ª validação dos dados em homologação nos projetos
cuja interface é desenvolvida pelo cliente.
• Após o encerramento do projeto e entrega do book;
• Após a desmobilização da equipe, a retomada do projeto será
realizada mediante uma nova avaliação de prazos entre o gerente
de projetos da BEPWA e do cliente. O retorno da equipe ocorrerá
em até 10 dias úteis.
• Em qualquer caso, a equipe poderá ser mantida no cliente
mediante a negociação da soma das horas apontadas pela
equipe decorridas entre o prazo expirado e a solução da
pendência pelo cliente.
7.1.4.8. MDO: MOBILIZAÇÃO E
DESMOBILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
É um banco de dados que contém todos os insumos necessários para
elaboração do custo do projeto. É insumo obrigatório para as áreas do
conhecimento: Recursos Humanos (mobilização e desmobilização da equipe
do projeto) e Custos (recursos financeiros: serviços, materiais, softwares).
Fornece informações para as Reuniões de acompanhamento do Projeto,
no caso a Curva de Mobilização e Desmobilização. Este banco de dados
guarda todo o histórico dos recursos no projeto.
70
7.1.
4.9.
P
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71
7.1.5. QUALIDADE
“ Visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto,
incluem: Planejar o gerenciamento da qualidade, Realizar a garantia da
qualidade e Realizar o controle da qualidade.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 227).
Este plano tem o objetivo de estabelecer e padronizar os métodos
de ação e controles aplicáveis, para implementação do gerenciamento da
qualidade nos serviços constantes nos contratos da BEPWA, realizando a
garantia e o controle da qualidade do projeto.
7.1.5.1. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROJETO
PROJETO
REQUISITOS INDICADORES RESPONSÁVEL
Plano do projeto conforme diretrizes do PMBOK 5 Ed
Plano de projeto deverá contemplar todas as áreas de conhecimento do PMBOK 5 Ed.
GP
Prazo: 12 meses SPI (Schedule Performance Index) GP
Custo: 300.000,00 CPI (Cost Performance Index) GP
Relatórios de desempenho Apresentação dos relatórios de desempenho na reunião semanal do projeto
Analista I
Atas de reunião Existência de documentação comprovando sua ocorrência Analista I
Auditoria Existência de documentação comprovando sua ocorrência Analista III
Documentação de lições aprendidas
Existência de documentação comprovando sua ocorrência GP
Tabela 10 Projeto - Requisitos x Indicadores
72
72
7.1.5.2. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PRODUTO
PRODUTO
REQUISITO INDICADORES RESPONSÁVEL
Metodologia customizada para as necessidades da EFD
Sucesso de aplicação da metodologia ao projeto piloto Analista II
Ferramentas de software devem estar de acordo conforme declaração de escopo
Conferência dos produtos Analista IV
Projeto piloto ser desenvolvido usando a metodologia proposta
Conferência da documentação produzida ao longo do desenvolvimento do piloto
Analista III
Treinamento obter índice de satisfação acima de 70%
Avaliação do treinamento na equipe do cliente. GP
Tabela 11 Produto - Requisitos x Indicadores
7.1.5.3. PERSPECTIVA DO CLIENTE Item REQUISITOS INDICADORES MÉTRICAS METAS
1.1 Custo CPI - Indicador de performance do custo. EV/AC > 0,9
1.2 Prazo SPI – Indicador de performance do prazo. EV/PV > 0,8
1.3 Processo Verificação do mapeamento dos processos em procedimentos.
Número de processos mapeados 100%
1.4 Controle de processo
Planejamento, execução e fechamento.
Desvio da curva de avanço físico e planejamento financeiro
< 5%
1.5 Influência do meio ambiente de trabalho
Pesquisa de clima Número de colaboradores satisfeitos > 80%
Tabela 12 Requisitos de qualidade
73
7.1.
5.4.
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74
7.1.6. COMUNICAÇÕES
“A visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações do projeto,
que são: Planejar o gerenciamento das comunicações, Gerenciar as
comunicações e Controlar as comunicações.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 287).
Definir como o processo de Gerenciamento das Comunicações será
estruturado e conduzido.
7.1.6.1. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
• A metodologia de implementação a ser utilizada será a da
BEPWA, abrangendo a documentação do projeto, isto é os
modelos de: atas (anexo - atas), relatório de status (anexo –
relatório de status), cronogramas, documentos de
acompanhamento, manuais etc.
• A formalização da liberação dos documentos da metodologia
(BBP, Cronograma, aceites de etapa e do projeto) para aceite do
cliente será realizada através de e-mail – enviado pelo gerente de
projeto da BEPWA - para a gerência do cliente e documentos
impressos para assinatura. O prazo (vide premissas) para
devolução dos documentos assinados pelo cliente contará a partir
da data do e-mail.
• A convocação dos recursos pontuais do cliente para atender às
atividades agendadas será realizada via e-mail e a formalização
do não comparecimento será realizada igualmente via e-mail –
enviado pelo gerente de projeto da BEPWA - para o recurso
convocado, contendo como o plano de ação para as atividades
pendentes.
• A formalização de atividades paralisadas devido à instabilidade do
ambiente, impossibilidade de acesso aos sistemas devido à
75
75
queda de rede, servidores ou infraestrutura será realizada via e-
mail enviado pelos analistas da BEPWA ao responsável pela TI e
gerente de projeto do cliente.
• Os eventos agendados deverão ser notificados via e-mail e
confirmados por todos os participantes.
• A formalização da liberação dos documentos da metodologia para
aceite do cliente será realizada através de e-mail – enviado pelo
gerente de projeto da BEPWA– para a gerência do cliente e
documentos impressos para assinatura. O prazo (vide premissas)
para devolução dos documentos assinados pelo cliente contará a
partir da data do e-mail.
• Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação
devem ser feitas por escrito ou através de e-mail e aprovadas
pelo sponsor do projeto.
• Todas as informações de status do projeto devem ser atualizadas
semanalmente de modo constante na documentação do plano do
projeto, incluindo as atualizações diárias nos prazos.
• Todos os eventos de comunicação abaixo especificados onde o
sponsor e stakeholders do cliente estão envolvidos, deverão ser
mantidos, mesmo que o evento seja de convocação e controle da
MJC VIDA LTDA. É de responsabilidade do GP do projeto a
convocação para os eventos com o cliente. A documentação do
evento, mesmo que o evento seja conjugado, deverá ser gerada
separadamente e apresentada para aprovação do sponsor do
projeto BEPWA.
76
7.1.
6.2.
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7.1.7. RISCOS
“ Visão geral dos processos de gerenciamento de riscos do projeto, incluem:
Planejar o gerenciamento dos riscos, Identificar os riscos, Realizar a análise
qualitativa dos riscos, Realizar a análise quantitativa dos riscos, Planejar as
respostas aos riscos, Controlar os riscos.” (PMBOK, 5ª. Edição, p. 309).
Definir como o Gerenciamento de Riscos será estruturado e conduzido
durante o Projeto. Busca garantir coerência e uniformidade na identificação, análise,
resposta e controle dos riscos a que está sujeito o projeto, contribuindo para a
melhoria do desempenho do mesmo.
Os riscos identificados serão qualificados quanto à sua probabilidade de
ocorrência e gravidade dos resultados, cuja combinação implicará em um grau de
risco a ser atribuído. Essa qualificação pode ser visualizada conforme as tabelas a
seguir:
PROBABILIDADE
Baixa A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível (menor do que 20%)
Média Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidade entre 20% e 60%)
Alta O risco é iminente (probabilidade maior que 60%)
Tabela 16 Probabilidade do Risco
81
81
GRAVIDADE (ou IMPACTO)
Baixa O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. (menor do que 1%)
Média Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidade entre 2% e 5%)
Alta O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de não existir interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados serão seriamente comprometidos. (maior que 5%)
Tabela 17 Gravidade do Risco
Após a qualificação do risco, seu tratamento será direcionado pelo fator
probabilidade x impacto (ou grau) conforme a tabela de pesos e gráfico abaixo:
7.1.7.1. PROBABILIDADE X IMPACTO DE RISCOS
Figura 22 Gráfico de Probabilidade x Impacto dos Riscos
Probabilidade
AltaTratar sem
contingência (3)Tratar com
contingencia (6)Tratar com
contingencia (9)
MediaTratar sem
contingência (2)Tratar com
contingência (4)Tratar com
contingencia (6)
Baixa Assumir (1)Tratar sem
contingência (2)Tratar sem
contingência (3)
Baixo Medio Alto Impacto
82
82
7.1.7.2. ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS - EAR (RISK BREAKDOWN STRUCTURE)
Figura 23 Estrutura Analítica de Riscos
7.1.7.3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS POSITIVOS
ID Categoria Risco Gatilho Responsável
1 Recursos Humanos
Se realmente tivermos colaboradores capacitados, então a entrega final do projeto será antecipada.
Indicadores de antecipação dos marcos do projeto.
Gerente de projeto
2 Cliente
Se tivermos um bom relacionamento com o cliente, então haverá uma melhor comunicação no projeto.
Indicadores do Plano de Gerenciamento de Comunicação.
Gerente de Projeto
83
83
3 Recursos Humanos
Se a reputação dos consultores no mercado for boa, então haverá confiabilidade do cliente na execução do projeto.
Matriz de Responsabilidade
Gerente de Projeto
4 Produto
Se o produto e/ou serviço atender a expectativa do cliente, então aumentará a chance de novos negócios/projetos.
Relatórios de acompanhamento das entregas.
Gerente de projeto
Tabela 18 Identificação dos Riscos Positivos
7.1.7.4. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS NEGATIVOS
ID Categoria Risco Gatilho Responsável
1 Regra de negócio
Se houver mudança no Layout da Receita, então poderá haver atraso no cronograma.
Verificar e registrar diariamente possíveis mudanças da legislação.
Analista 1
2 Cliente
Se o banco de dados do cliente estiver inconsistente, então haverá atraso nos testes de integração.
Se com 30% do projeto for constatado a inconsistência do banco de dados do cliente.
Analista 1
3 Cliente Se não houver a Infraestrutura solicitada, então haverá atraso no projeto.
Se 5 dias antes do projeto começar.
Gerente de projeto
4 Cliente
Se não houver disponibilidade do cliente para fazer testes, então haverá atraso no projeto.
Se 15 dias antes de começarem os testes.
Analista 1 e Gerente de projeto
84
84
5 Recursos Humanos
Se houver perda de funcionário especializado, então teremos que contratar novo funcionário ou transferir o colaborador de outro projeto ou fazer hora com recursos existentes.
Registro e análise da ocorrência, resposta para substituição do recurso com impacto no cronograma.
Gerente de projeto
Tabela 19 Identificação dos Riscos Negativos
7.1.7.5. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS
Tabela 20 Análise Qualitativa dos Riscos positivos
7.1.7.6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS
RISCOS NEGATIVOS
ID Probabilidade Impacto Grau de risco (P x I) Prioridade
1 0,9 (muito alta) 0,8 (muito alto) 0,72 Vermelho
2 0,5 (média) 0,4 (alto) 0,2 Vermelho
3 0,3 (baixa) 0,4 (alto) 0,12 Amarelo
4 0,5 (média) 0,4 (alto) 0,2 Vermelho
5 0,3 (baixa) 0,1 (baixo) 0,03 Verde
Tabela 21 Análise Qualitativa dos Riscos Negativos
ID Probabilidade Impacto Grau de risco (P x I) Prioridade
1 0,7 (alta) 0,1 (baixo) 0,07 Amarelo
2 0,7 (alta) 0,1 (baixo) 0,07 Amarelo
3 0,5 (média) 0,1 (baixo) 0,05 Amarelo
4 0,7 (média) 0,1 (baixo) 0,07 Amarelo
85
85
7.1.7.7. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS
ID Probabilidade % Impacto (R$) VME Prioridade
1 25% R$ 12.000,00 -R$ 3.000,00 1
2 50% R$ 5.000,00 -R$ 2.500,00 2
3 20% R$ 3.000,00 -R$ 600,00 3
4 70% R$ 200.000,00 -R$140000,00 4
Tabela 22 Análise Quantitativa dos Riscos Positivos
7.1.7.8. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS NEGATIVOS
ID Probabilidade % Impacto (R$) VME Prioridade
1 90% R$ 20.000,00 R$ 18.000,00 1
2 60% R$ 15.000,00 R$ 9.000,00 2
3 50% R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 4
4 40% R$ 2.000,00 R$ 800,00 5
5 50% R$ 15.000,00 R$ 7.500,00 3
Tabela 23 Análise Quantitativa dos Riscos Negativos
7.1.7.9. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS POSITIVOS
ID Resposta Descrição da resposta Plano de contingência
1 Explorar Alocar os recursos humanos de forma mais otimizada. Não aplicável
2 Explorar Utilizar ferramentas de comunicação para transmitir confiabilidade e transparência.
Não aplicável
3 Explorar Buscar referências de Mercado de consultores especializados. Não aplicável
86
86
4 Explorar Reuniões com o cliente com características de novos negócios a cada milestone alcançado.
Não aplicável
Tabela 24 Plano de Resposta aos Riscos Positivos
7.1.7.10. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS
NEGATIVOS
ID Resposta Descrição da resposta Plano de contingência
1 Aceitar passivamente
Implementar as mudanças estabelecidas por Lei.
Plano de mobilização de recursos humanos, contratando mais especialistas no assunto.
2 Transferir Passar ao cliente a importância da confiabilidade do banco de dados fiscais.
Fazer testes com o banco de dados de carga produção.
3 Transferir Passar ao cliente a importância da infraestrutura solicitada, como também a sua entrega no prazo solicitado.
Visitar o cliente 5 dias antes do início do projeto e verificar o andamento da Infraestrutura.
4 Transferir Passar ao cliente a importância dos testes.
Criar um roteiro de testes, pedir a aprovação dos usuários chave, estimular a participação.
5 Mitigar Fazer com que o funcionário esteja motivado.
Criar políticas para que o funcionário se motive, como: Política de cargos e salários, bônus, gratificações, melhoria dos benefícios.
Tabela 25 Plano de Resposta aos Riscos Negativos
Atualizar as informações das tabelas do Plano de Gerenciamento de Risco
permitindo a alimentação com novos riscos positivos ou negativos, realizar a análise
qualitativa e quantitativa, bem como o registro das respostas aos riscos.
87
87
7.1.8. AQUISIÇÕES
“Visão geral dos processos do gerenciamento das aquisições do projeto, que
inclui os seguintes itens: Planejar o gerenciamento das aquisições, Conduzir as
aquisições, Controlar as aquisições e Encerrar as aquisições.”
(PMBOK, 5ª. Edição, p. 355).
7.1.8.1. IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES
Será elaborada listagem dos potenciais fornecedores lançando mão de
consultas a:
• Catálogos de fornecedores,
• Base de dados da empresa,
• Especialistas
Posteriormente, calcado em consultas junto ao mercado, lista de referência de
fornecimentos de cada contratado potencial, possíveis referências dentro da própria
empresa, haverá o refinamento do número de proponentes para no máximo três
para cada item a ser adquirido.
7.1.8.2. REALIZAÇÃO DAS AQUISIÇÕES
Para cada fornecedor pré-selecionado será enviado o modelo adequado de
documento de aquisição, ou seja:
• Solicitação de preço (IFB),
• Solicitação de Cotação (RFQ),
• Solicitação de Proposta (RFP)
Reuniões serão agendadas junto aos proponentes, no sentido de dirimir
possíveis dúvidas quanto à declaração do trabalho, e quando necessário, proceder-
se-á a devida revisão nos documentos de aquisição.
88
88
As aquisições serão efetuadas pela equipe de projetos para garantir mais
agilidade, e foco nos objetivos do projeto, face às características ímpares deste
projeto, pioneiro dentro da organização. A realização das contratações deve aderir
às datas previamente estabelecidas no cronograma do projeto.
7.1.8.3. ADMINISTRAÇÃO DAS AQUISIÇÕES
O gerente do projeto irá designar o respectivo administrador de contrato para
cada contrato individualmente.
7.1.8.4. SOLICITAÇÃO E CONTROLE DE MUDANÇAS
Qualquer solicitação de mudança deverá ser encaminhada para o respectivo
administrador de contrato, o qual após a devida análise procederá à aprovação ou
não das referidas solicitações. Será mantido o registro de todas as solicitações de
mudanças, pelo administrador de contratos, incluindo:
• A descrição da mudança solicitada.
• Possíveis impactos em: prazo, custo, qualidade e riscos, decorrentes
da mudança.
• Aprovação ou não da mudança solicitada.
• Alterações introduzidas nos documentos contratuais, face à aprovação
da mudança.
•
7.1.8.5. ANÁLISE DE DESEMPENHO
Será feita a análise dos documentos preparados e emitidos pelo fornecedor (a
frequência de emissão, tipo de mídia utilizada, assim como os responsáveis pela
emissão e destino dos referidos documentos se encontram definidos no plano de
comunicações do projeto):
• Cronograma Atualizado
• Relatórios de inspeção,
89
89
• Relatórios de auditorias e diligenciamento, realizados pela equipe de
projeto no fornecedor.
•
7.1.8.6. PROCEDIMENTO PARA PAGAMENTOS
Em conformidade ao definido em contrato, os pagamentos serão liberados
aos fornecedores. Os pagamentos devidos relativos às entregas efetuadas pelo
contratado serão liberados após checagem pela equipe do projeto.
90
90
7.1.
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97
CAPÍTULO III: FATORES QUE INFLUENCIAM O
SUCESSO DOS PROJETOS
O gerenciamento de projetos esta cada vez mais em destaque no
cenário comercial. A necessidade de resultados rápidos associados ao
aumento da competitividade e complexidade nas empresas exige a precisão e
a competência da gestão de projetos como um fator de sucesso para a
organização/projeto.
Os fatores que influenciaram o sucesso do projeto nesse exemplo
podem ser percebidos nas áreas de conhecimento. A satisfação dos resultados
do Projeto, e do Produto pode ser alcançada de várias formas, porém vamos
destacar algumas aqui:
• Definir claramente, detalhar e validar o escopo com cliente,
tornar os objetivos do projeto e dos produtos claros e formais
junto à equipe do equipe projeto.
• Definir os produtos intermediários que são entregues durante o
projeto, as fases de aprovação e os procedimentos para testes,
validação e encerramento de cada fase, com entregas do
respectivo produto intermediário. Facilitam o gerenciamento
controle das entregas dos produtos do projeto.
• Os requisitos do software a ser desenvolvido, uma vez definidos
devem ser "congelado". É importante criar e manter um
procedimento para gestão dos requisitos do sistema de
informação ao longo do projeto, pois estes impactam
diretamente o produto a ser entregue.
• Capacidade técnica e gerencial da equipe clareza de papéis e
responsabilidades e comprometimento nas entregas;
capacidade da equipe para trabalhar em projeto.
• Definir Organograma da equipe do projeto, com papéis e
responsabilidades definidos tomando explícitas as tarefas para
98
98
cada recurso da equipe através da decomposição dos produtos
do projeto.
• Estimar o tempo das atividades e prazos de forma adequada.
• Aplicar uma margem de variação é uma boa prática, esta
podendo variar positivamente ou negativamente, sendo aplicado
no exemplo prático do nosso projeto nas áreas de conhecimento
Tempo e Custos. A tolerância define que as variações são
aceitáveis na métrica, se o objetivo de qualidade é ficar dentro
do orçamento e tempo aprovado com o % de variação.
• Aplicar o conceito de Pareto é uma boa prática para auxiliar o
controle e monitoramento do projeto tanto em atividades com
maior duração, quanto para os custos com maior valor.
Permitindo uma análise e acompanhamento detalhado para que
os prazos sejam atendidos conforme o planejado.
• Gerenciamento das expectativas das partes interessadas de
acordo com sua área de negócio e nível hierárquicos envolvidos
de forma adequada.
• Poucas aquisições de novos itens de software e hardware
auxiliaram o plano de gerenciamento de Aquisições desse
projeto.
99
99
CONCLUSÃO
“Aplicar as práticas, ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades do
gerenciamento de projetos ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do
projeto.” (Preparatório para o Exame de PMP, 8ª. Edição, p.23).
Os projetos são escolhidos nas empresas para atender objetivos
estratégicos nas organizações, solucionar um problema ou por uma demanda
do mercado (em nosso caso prático era um software para atender uma
obrigatoriedade fiscal), meta, ou vantagem competitiva.
Sabemos que a maioria dos projetos falha, por motivos diversos são a
não observação de detalhes simples como a documentação dos fatos
ocorridos, a não observação de regras básicas para a realização de reuniões, e
principalmente a não disseminação de informações de interesse dos envolvidos
nas atividades/projetos.
Evolução nos preços, exigência nos prazos, complexidades
tecnológicas, falhas gerenciais, metas e objetivos mal estabelecidos
contribuem para o insucesso dos projetos. Normalmente os projetos são
baseados em dados inadequados ou insuficientes (não foi estimado o tempo
correto para executar as atividades, as estimativas de recursos foram
insuficientes etc.).
O conhecimento em Gestão de Projetos através de boas práticas do PMI
utilizando-se do PMBOK foi fundamental para a gestão e sucesso do projeto.
Em nosso exemplo prático o projeto foi entregue com o orçamento acima do
planejado, porém dentro da margem de variação estipulada. Não ocorreram
atrasos nas entregas de todas as fases (e seus pacotes de trabalho).
Para ter sucesso em qualquer projeto é necessário o conhecimento do
negócio, ter contato com pessoas experientes, pessoas que já passaram por
100
100
situações similares, buscar lições aprendidas de outros projetos, saber
gerenciar e eleger o líder “correto”. A liderança se conquista com base no
serviço, saber ouvir a equipe, dar boas condições de trabalho, manter um bom
ambiente de trabalho, saber delegar e dar ordens. Estes requisitos foram de
suma importância para a conclusão deste projeto.
A necessidade de resultados rápidos associada ao aumento da
competitividade e complexidade do mundo empresarial faz com que a
competência em gestão de projetos seja um importante fator de sucesso e de
sobrevivência de uma empresa (BPEWA). O mercado a cada dia exige mais
das empresas a se capacitarem para coordenar, gerenciar e controlar suas
atividades de forma a responder, da melhor maneira possível, aos estímulos
externos do mercado.
A adoção de lições aprendidas contribui de forma decisiva no
aprendizado da carreira de gestão de projetos, agregando valor positivamente
na consolidação dos conceitos assimilados.
Com base nas melhores práticas de como se comunicar nas empresas e
em projetos, e confrontando essas práticas com o que é efetivamente aplicado,
pude perceber que os motivos pelos quais os projetos falham, devem-se a
ausência de documentação do projeto, escopo mal definido e com pouca
documentação, ausência de regras básicas para a realização de reuniões de
acompanhamento do projeto, e principalmente problemas na comunicação
interna ao projeto e com as partes interessadas.
101
101
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 – Critérios de seleção do projeto (CSP) _____________________ 102
Anexo 2 - Termo de Abertura do Projeto (TAP) ______________________ 103
Anexo 3 - Dicionário da EAP ____________________________________ 106
Anexo 4 - Termo de Encerramento do projeto (TEP) __________________ 112
Anexo 5 - Formulário de solicitação de mudança de escopo (SME) ______ 113
Anexo 6 – Análise de Valor Agregado (AVA) ________________________ 114
Anexo 7 - Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP) ______________ 115
Anexo 8 - Matriz de Responsabilidade das Atividades Indiretas do Projeto
(MRAIP) ____________________________________________________ 118
Anexo 9 - Atas _______________________________________________ 120
Anexo 10 - Relatório de Status do Projeto (RSP) ____________________ 121
102
102
Anex
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103
Anexo 2 - Termo de Abertura do Projeto (TAP)
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO EFD CONTRIBUIÇÕES
DATA: 25/01/2014 – Versão 0
Objetivo do projeto:
Implementação e testes do EFD CONTRIBUIÇÕES, em ambiente de produção com a
implementação dos novos requerimentos legais publicados, implementados e disponíveis na
solução até o início deste projeto.
Justificativa:
O EFD CONTRIBUIÇÕES posiciona a empresa na era da escrituração digital e possibilita
que seus clientes estejam aderentes às evoluções impostas pelo Fisco através dos Arquivos
Digitais.
Gerência Responsável:
Maria de Jesus Coutinho
Gerência Responsável no Cliente:
Gerente Fiscal – Tereza Mascarenhas
Objetivo do Projeto:
Implementar o EFD CONTRIBUIÇÕES (SPED EFD/Contribuições) na empresa MJC VIDA
LTDA até o dia 31/12/2014, com o orçamento de até R$ R$ 300.000,00 reestruturando sete
departamentos.
A MJC VIDA LTDA espera com esse projeto cumprir as obrigações fiscais (principal e
acessória) com base nas informações do ERP e de acordo com a legislação fiscal em vigor.
Go Live previsto para 06 de dezembro conforme cronograma inicial acordado;
O processo de implementação deverá ocorrer, a princípio, em 2 ambientes
(Desenvolvimento e Produção) para aplicação EFD CONTRIBUIÇÕES e 3 ambientes.
Instalação run-time em uma máquina; Instalação do aplicativo no banco de dados; Sponsor e representantes do departamento Financeiro e TI; Elaboração dos procedimentos; Mapeamento de empresas descritas no subitem (Abrangência / Implementação – Uma empresa) desta proposta; Instalação dos integradores para ERP (Forneceremos integradores padrão Sonda
104
104
Software para na versão 4.6 C ou superior, onde buscaremos dados contidos em campos Standard do ERP). Parametrização dos integradores para ERP; Carga e validação de arquivos no EFD CONTRIBUIÇÕES na data desta proposta das empresas descritas (Abrangência / Implementação) desta proposta com dados extraídos do ERP; Treinamento dos usuários chaves. Acompanhamento de uma semana em produção, pós go live. Acompanhamento de um gerente de projeto da BEPWA part time.
Riscos e Oportunidades Identificadas:
Se houver atraso na parametrização do software, então haverá atraso no cronograma.
Se houver mudança na Lei, então poderá haver atraso no cronograma.
Se o banco de dados do cliente estiver inconsistente, então haverá atraso nos testes de
integração.
Se houver o comprometimento do cliente no projeto, então o projeto será entregue na data
acordada.
Premissas:
Infraestrutura adequada para implementação do projeto; ter ERP (Sistema Integrado de
Informação); acesso/permissão aos sistemas e dados; não mudança da legislação vigente.
Restrições:
Orçamento: R$ R$ 300.000,00; Prazo de conclusão: 20/12/2014; acompanhar o horário do
cliente.
Justificativa:
Aproveitar a demanda criada pela exigência fiscal do governo federal.
Stakeholders:
Cliente: MJC VIDA LTDA., todas as pessoas das áreas envolvidas (fiscal, financeira,
faturamento, TI, compras, estoque), governo federal, gerente e equipe do projeto.
Sponsor:
Diretor da empresa MJC VIDA LTDA.
105
105
Autoridade do Gerente do Projeto:
O Gerente de Projeto tem prioridade de atendimento sobre os processos da empresa e
equivalência de autoridade dos gestores dos setores. Controle da alocação dos recursos
humanos e tecnológicos.
Responsabilidades do Gerente de Projeto:
Apresentar o realizado x planejado semanalmente; acompanhar as entregas; estabelecer
comunicação com o cliente e equipe para alinhar as expectativas; verificar, registrar e
estabelecer um plano de mudanças; estabelecer um plano de ação para corrigir falhas e
atrasos.
Resultados Esperados/Metas:
Gerar o arquivo do SPED sem erro dentro do prazo estabelecido no projeto para envio a
Receita Federal.
Capacitar os usuários no software para gerar o arquivo de SPED.
Estimativa de Custos do Projeto:
MÓDULOS
ENVOLVIDOS
NÚMERO
DE
EMPRESAS
QUANTIDAD
E DE
USUÁRIOS
LICENÇA
DE USO
SERVIÇO DE
IMPLANTAÇÃO TOTAL
Módulo Fiscal 14 6 60.000,00 70.000,00 130.000,00
Interface 1 1 0,00 20.000,00 20.000,00
Figura 26 Termo de Abertura
106
106
Anexo 3 - Dicionário da EAP
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1 EFD LEÃO
Projeto Leão - garantir as entregas do projeto e do produto descritas no escopo. Acompanhar as entregas dos pacotes de trabalho, seja este um produto ou serviço a ser entregue de acordo com o prazo, custo e qualidade planejados e acordadas com o cliente.
Gerente de Projeto
1.1 Gerenciamento do projeto
Marco de início, atividades relacionadas a administração do projeto.
Gerente do projeto
1.1.1 Escopo
Elaboração do Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto utilizando a metodologia existente na BEPWA e seus entregáveis. Exemplo de entregável: Estrutura Analítica do Projeto.
Gerente de Projeto
1.1.2 Tempo
Elaboração do Plano de Gerenciamento de Tempo do projeto utilizando a metodologia existente na BEPWA. Exemplo de entregável: Cronograma padrão do projeto.
Gerente de Projeto
1.1.3 Custo Elaboração do plano de gerenciamento do custo do projeto, elaboração das Curvas S de Custo.
Gerente de projeto
1.1.4 Qualidade
Elaboração do plano de gerenciamento da qualidade do projeto e do produto. Atividades relacionadas ao controle do plano de qualidade do projeto.
Gerente de projeto
1.1.5 Recursos humanos
Elaboração do Plano de gerenciamento de Recursos Humanos, deverá conter a Mobilização e desmobilização da equipe do projeto. Integração das diversas frentes de trabalho, ou seja, equipe do projeto e equipe do cliente.
Gerente de projeto
1.1.6 Comunicação Elaboração do Plano de gerenciamento de Comunicação. Elaboração do relatório de acompanhamento do projeto.
Gerente de Projeto
107
107
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1.1.7 Risco Elaboração do Plano de Gerenciamento de riscos do projeto.
Gerente de Projeto
1.1.8 Aquisição Elaboração do Plano de Gerenciamento de Aquisições, controle da aquisição dos recursos necessários para o projeto.
Gerente de Projeto
1.1.9 Planejamento do projeto
O pacote de trabalho Plano de projeto engloba a integração dos demais Planos de Gerenciamento: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Risco e Aquisição. Os planos devem estar adequados a metodologia da BEPWA, bem como os produtos gerados, exemplo: cronograma padrão.
Gerente de Projeto
1.1.10 Aceite do planejamento
Termo de aceite, esta etapa de planejamento deverá ser assinada pelo cliente após a reunião de apresentação do Plano de Projeto.
Gerente de Projeto
1.1.11 Reuniões de acompanhamento
Realizar reuniões de acompanhamento periódicas de acordo com o plano de comunicação, sendo realizadas as reuniões pelo gerente de projeto em duas fases: 1) pré-reunião de acompanhamento com a equipe técnica, objetivo de apresentar as medições e resultados, identificar problemas e ações corretivas. 2) realizar a reunião de acompanhamento com o cliente, está contendo informações básicas de escopo e riscos além de datas pré-definidas no cronograma. Utilizar o modelo de status report.
Gerente de Projeto
1.2 Iniciação Fase de iniciação do start do projeto. Gerente de projeto
1.2.1 Alinhamento do Projeto
Reunião de alinhamento da equipe relacionada ao escopo do projeto.
Gerente de Projeto
108
108
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1.2.2 Termo de abertura
Documento que autoriza formalmente o projeto. Onde se define os objetivos do projeto e quais as suas fronteiras, define o âmbito de atuação, como também o produto final. Nele são documentados premissas e riscos de alto nível.
Gerente de Projeto
1.2.3 Reunião de abertura
Reunião de apresentação da metodologia e modelo de gestão ao cliente. Serão apresentados, sucintamente, os diversos aspectos do projeto como escopo contratado, envolvidos e seus papeis e responsabilidades, a metodologia, modelo de gestão, fatores de sucesso, cronograma macro, datas dos principais entregáveis e principais riscos levantados no momento do planejamento.
Gerente de Projeto
1.2.4 Aceite Inicial
Realizada através de reunião com o cliente aonde o Termo de aceite da etapa de iniciação é apresentado e assinado pelo cliente. Verificação das condições de venda do projeto, escopo, horas vendidas, despesas, margem de contribuição, faturamento. Documentos requeridos: Proposta técnica e proposta comercial.
Gerente de Projeto
1.3 Implementação
Implementação (técnica) dos pacotes do nível abaixo e atividades: 1) Instalação da ferramenta no cliente 2) Desenvolvimento e instalação das novas funcionalidades de acordo com as especificações funcionais e técnicas desenvolvidas na etapa de planejamento; 3) Testes unitários, homologação, ajustes caso necessários antes da parametrização do sistema e treinamento dos usuários; Entregáveis dos pacotes de nível abaixo.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.6 Modelagem de processo
Fase de iniciação do levantamento e diagnóstico dos processos do cliente.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.6.1 Mapeamento do processo atual
Atividade de levantamento de todas as operações do cliente que serão tratadas pelo sistema que será implementado. O consultor funcional deverá identificar a estrutura organizacional, parâmetros principais e cenários de teste.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.6.2 Proposta do novo processo
Definição do novo processo adaptado ao sistema e as necessidades do cliente.
Gerente de Projeto e equipe técnica
109
109
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1.3.6.3 Book de processo
Elaboração de documento contendo todos os processos mapeados do cliente.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.6.4 Aceite da modelagem
Termo de aceite da etapa de modelagem assinado pelo cliente
Gerente de projeto
1.3.2 Configuração Fase de iniciação da configuração do ambiente no cliente.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.2.1 Parametrização do sistema
Configuração das funcionalidades do sistema de acordo com o mapeamento.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.2.2 Desenvolvimento específico
Desenvolvimento de funcionalidades que o cliente tem necessidade mas que não estão disponíveis ou que existem mais necessitam de modificações.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.2.3 Material desenvolvido
Elaboração das especificações funcionais e técnicas dos Gaps (desenvolvimentos específicos) identificados no mapeamento. Depende de autorização do cliente para sua elaboração.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.2.4 Aceite das configurações
Termo de aceite da etapa de configurações assinado pelo cliente
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.3 Teste Fase de iniciação dos Testes no cliente. Gerente de Projeto e equipe técnica
110
110
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1.3.3.1 Teste unitário
Execução dos testes unitários baseado nos cenários mapeados. Sua principal atividade é: 1) Execução dos testes unitários relacionados no check list de testes unitários; 2) Book do projeto atualizado com as telas e resultados dos testes unitários; Entregável: Check list de testes unitários atualizado informando o Analista Responsável.
Analista Responsável
1.3.3.2 Teste integrado
Revisão dos cenários de testes definidos no mapeamento; Carga completa dos dados do(s) período(s) definidos no BBP e atividades de verificação e ajustes da interface ERP; Execução das funcionalidades necessárias para migração dos dados e fluxo interno do sistema; Emissão dos relatórios, arquivos magnéticos e demais documentos definidos no mapeamento; e Ajustes, caso necessário no sistema.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.3.3 Material de Teste
Registros dos cenários de teste e seus resultados, elaboração do documento com evidência (print de telas) dos testes realizados.
Equipe técnica
1.3.3.4 Aceite dos testes
Termo de aceite da etapa de testes assinado pelo cliente
Gerente do projeto
1.3.4 Preparação final
Iniciação da fase de preparação final do ambiente no cliente.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.4.1 Treinamento de usuários
Treinamento dos usuários chave nas funcionalidades relacionadas no mapeamento.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.4.2 Cutover Elaboração de check list relacionando todas as atividades necessárias para correta criação e inicialização do ambiente de produção.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.3.4.3 Aceite da implementação
Termo de aceite da etapa da implementação assinado pelo cliente
Gerente de projeto
111
111
EAP
NOME DO PRODUTO
OU SERVIÇO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
1.4 Go live - encerramento
Fase de iniciação da entrada em produção do software no cliente.
Gerente de projeto
1.4.1 Operação assistida
Consultor funcional ficará apoiando as atividades dos usuários chave na operação do sistema em produção
Equipe técnica
1.4.2 BOOK do projeto
Documentação completa contendo o mapeamento, as especificações funcionais e técnicas, evidências e resultados dos testes realizados.
Analista Responsável
1.4.3 Reunião de encerramento
Equipes se reunião para revisão final e assinatura do book do projeto.
Gerente de Projeto e equipe técnica
1.4.7 Relatório de lições aprendidas
Esse relatório é uma síntese dos resultados e impactos relacionados ao projeto sobre sua execução, sucessos, falhas, impactos e lições aprendidas que possam auxiliar na melhoria de futuros projetos.
Gerente de projeto
1.4.5 Aceite final do projeto
Termo de aceite final do projeto assinado pelo cliente
Gerente de projeto
Tabela 32 Dicionário da EAP
112
112
Anexo 4 - Termo de Encerramento do projeto (TEP)
TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO EFD CONTRIBUIÇÕES
DATA: 25/122014 – Versão 0
Objetivo:
Entrega do Book do Projeto com os seguintes documentos:
• BBP
• Telas de parâmetros
• Check list dos testes unitários
• Check list do treinamento
• Check list dos testes integrados
• Aceites de etapa e final
• Termo de passagem para o atendimento
• Plano de Cutover
• Declaração de aceitação do produto final
Documento deverá ser assinado sendo formalizada a entrega do serviço e do produto na
”Reunião de encerramento”.
Aceite de encerramento:
• Cliente/ Diretor da MJC VIDA LTDA.
• Gerente de projetos BEPWA
Figura 27 Termo de Encerramento
113
113
Anexo 5 - Formulário de solicitação de mudança de
escopo (SME)
Projeto: Solicitação número:
Solicitado por: Ramal:
Descrição da mudança solicitada:
Justificativa:
Data: Nome: Assinatura:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO
Impactos identificados:
Cronograma
Custo
Qualidade
Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura:
PARECER DO DIRETOR EXECUTIVO
Aprovação ( ) Rejeição ( )
Observações:
Data: Assinatura:
Tabela 33 Formulário de Solicitação de Mudanças
Solicitação de Mudança de Escopo
114
Anex
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115
Anexo 7 - Matriz de Responsabilidade do
Projeto (MRP)
O cronograma do projeto foi a base de dados utilizada para elaborar a
Matriz de responsabilidade do projeto.
EAP Nome do produto ou serviço
( R ) Responsável
pela execução
( A ) Responsável
pela aprovação
( C ) Consultado
( I ) Informado
1.1 Gerenciamento do projeto GP GP Sponsor Stakeholders
1.1.1 Escopo Analista I GP Sponsor Stakeholders
1.1.2 Tempo Analista II GP Sponsor Stakeholders
1.1.3 Custo Analista III GP Sponsor Stakeholders
1.1.4 Qualidade Analista IV GP Sponsor Stakeholders
1.1.5 Recursos humanos Analista I GP Sponsor Stakeholders
1.1.6 Comunicação Analista II GP Sponsor Stakeholders
1.1.7 Risco Analista III GP Sponsor Stakeholders
1.1.8 Aquisição Analista IV GP Sponsor Stakeholders
1.1.9 Planejamento do projeto GP GP Sponsor Stakeholders
1.1.10 Aceite do planejamento GP GP Sponsor Stakeholders
1.1.11 Reuniões de acompanhamento
GP, Analista I, II, III e IV GP Sponsor Stakeholders
1.2 Iniciação GP GP Sponsor Stakeholders
1.2.1 Alinhamento do Projeto GP GP Stakeholders Stakeholders
.2.2 Termo de abertura
P P Sponsor Stakeholders
.2.3 Reunião de abertura
P P Stakeholders Stakeholders
.2.4 Aceite Inicial
P P Sponsor Stakeholders
.3 Implementação
P P Sponsor Stakeholders
.3.6 Modelagem de processo
P P Sponsor Stakeholders
.3.6.1
Mapeamento do processo
atual Analista III e
IV P Stakeholders Stakeholders
.3.6.2 Proposta do novo processo Analista III e
IV P Stakeholders Stakeholders
116
116
.3.6.3 Book de processo Analista III e
IV P Stakeholders Stakeholders
.3.6.4 Aceite da modelagem
P P Sponsor Stakeholders
.3.2 Configuração
P P Sponsor Stakeholders
.3.2.1 Parametrização do sistema Analista I,
Analista II P Stakeholders Stakeholders
.3.2.2 Desenvolvimento específico Analista I, II,
III e IV P Stakeholders Stakeholders
.3.2.3 Material desenvolvido
Analista I,
Analista II,
Analista III
P Stakeholders Stakeholders
.3.2.4 Aceite das configurações
P P Sponsor Stakeholders
.3.3 Teste
P P Sponsor Stakeholders
.3.3.1 Teste unitário Analista I,
Analista II P Stakeholders Stakeholders
.3.3.2 Teste integrado Analista I, II,
III e IV P Stakeholders Stakeholders
.3.3.3 Material de Teste Analista I, II,
III e IV P Stakeholders Stakeholders
.3.3.4 Aceite dos testes
P P Sponsor Stakeholders
.3.4 Preparação final
P P Sponsor Stakeholders
.3.4.1 Treinamento de usuários
Analista I P Stakeholders Stakeholders
.3.4.2 Cutover Analista I, II,
III e IV P Stakeholders Stakeholders
.3.4.3 Aceite da implementação
P P Sponsor Stakeholders
Go live - encerramento
117
117
.4 P P Sponsor Stakeholders
.4.1 Operação assistida
Analista I P Stakeholders Stakeholders
.4.2 BOOK do projeto
Analista II P Stakeholders Stakeholders
.4.3 Reunião de encerramento
P P Stakeholders Stakeholders
.4.7 Relatório de lições aprendidas
P P Sponsor Stakeholders
.4.5 Aceite final do projeto
P P Sponsor Stakeholders
Tabela 35 Matriz de responsabilidade (cronograma)
118
Anex
o 8
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Assunto: Status do Projeto
Data da reunião: / /
Elaborado por: nome do re
Participantes da empresa
Nome
Nome completo
Equipe do Projeto:
Nome
Nome completo
Objetivo:
<Neste campo é de
Resumo da reunião:
<Neste campo deve
consequências, bem como
Metodologia de
Gerenciamento d
Processos - BEPW
Anexo 9 - Atas
rojeto EFD Leão
/
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esa MJC VIDA LTDA.:
Área E-mail
Nome da área/setor E-mail
Empresa E-mail
BEPWA E-mail
é descrito o objetivo da reunião a ser alcançado.>
deverão ser listadas todas as considerações, as açõe
mo o objetivo alcançado.>
Figura 28 Modelo de ATA de REUNIÃO
a de
to de
EPWA
ATA DE REUNIÃO
Projeto EFD Leão
120
ações e
Anexo 10 -
RELAT
DATA DO RELATÓRIO RESUMO DO STATUS VISÃO GERAL DO PROJ
Tarefa Con VISÃO GERAL DO ORÇ
Categoria G
HISTÓRICO DE RISCOS
Problem
CONCLUSÕES / RECOM
- Relatório de Status do Projet
ELATÓRIO DE STATUS DO PROJETO
RESUMO DO PROJETO
RIO NOME DO PROJETO PREPARAD
TUS
PROJETO
% Concluída
Data de conclusão Responsável O
ORÇAMENTO
Gasto % do Total Dentro do previsto O
SCOS E PROBLEMAS roblema Atribuído a
ECOMENDAÇÕES
Figura 29 Relatório de Status do Projeto
121
121
Projeto (RSP)
JETO
ARADO POR
Observações
Observações
Data
122
122
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
PMBOK ® Guide, 5ª Edição. Um guia do conjunto de conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos, EUA: PMI ®, 2013.
RITA MULCAHY´S, Preparatório para o Exame de PMP, 8ª. Edição, EUA: RMC
Puvlications, Inc , 2013.
XAVIER, CARLOS M.; XAVIER, Luiz F.; VIVACQUA, Flávio; MACEDO, Otualp.
Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware ®, Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
123
123
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=
8&cad=rja&uact=8&ved=0CE0QFjAH&url=http%3A%2F%2Fqualidadeuniso.f
iles.wordpress.com%2F2011%2F08%2Fmetodolgia-kepner-e-
tregoe.doc&ei=Z9q7U5DlF_SlsAS93YCQAg&usg=AFQjCNHPvGU8lRoYf85f
X3sjxH3eevLehA&bvm=bv.70138588,d.cWc Metodologia Kepner e Tregoe -
Qualidade UNISO, Regra para aplicação do método de Kepner e Tregoe,
2014.
2 - www.receita.fazenda.gov.br/,Receita Federal, Sistema Público de
Escrituração Digital, Portal SPED, 2012.
3 - www.tc.df.gov.br, Tribunal de Contas do Distrito Federal, Brasília, 2014.
124
124
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ____________________________________________ 3
DEDICATÓRIA _________________________________________________ 4
RESUMO _____________________________________________________ 5
METODOLOGIA _______________________________________________ 6
Figura 1 Visão do Detalhamento SPED ____________________________ 6
INTRODUÇÃO ________________________________________________ 15
CAPÍTULO I: CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ____________________________________ 16
1. ÁREAS DE CONHECIMENTO ______________________________ 17
Figura 2 Visão Projeto/Produto _________________________________ 17
2. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ___________ 18
2.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO _____________ 19
2.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO _______________ 20
2.3 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ____________ 21
2.4 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO _ 23
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ___________ 24
125
125
2.6 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO ______ 25
2.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO ______________ 27
2.8 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO __________ 30
2.9 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 32
CAPÍTULO II: CASO PRÁTICO DO PROJETO: EFD LEÃO _____________ 34
Figura 3 Detalhamento do SPED ________________________________ 34
1. TRANSMISSÃO _________________________________________ 35
Figura 4 Exemplo de Arquivo para Transmissão ao Fisco. ____________ 36
2. PRAZO DE ENTREGA ____________________________________ 36
3. EMPRESA ______________________________________________ 36
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ___________________________ 37
Figura 5 Organograma da Empresa desenvolvedora. ________________ 37
5. COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS _________________________ 37
6. ANÁLISE DE VIABILIDADE ________________________________ 38
6.1 PREMISSAS __________________________________________ 38
Tabela 1 Viabilidade Financeira _________________________________ 39
6.2 FLUXO DE CAIXA ______________________________________ 39
126
126
Figura 6 Fluxo de Caixa _______________________________________ 39
Tabela 2 Análise de investimento ________________________________ 39
7. METODOLOGIA APLICADA ________________________________ 40
7.1 INTEGRAÇÃO _________________________________________ 40
7.1.1. ESCOPO ___________________________________________ 41
7.1.1.1. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO: EAP (WBS) ________ 42
Figura 7 EAP. _______________________________________________ 42
7.1.1.2. ENTREGAS DO PROJETO _____________________________ 43
Figura 8 Arquivo final de transmissão ____________________________ 43
7.1.1.3. DETALHAMENTO 1º NÍVEL PACOTE ____________________ 44
Tabela 3 Lista de atividades e quantidade de entregáveis do projeto _____ 45
7.1.1.4. GRÁFICO % ENTREGAS POR PACOTE 1º NÍVEL __________ 46
Figura 9 Gráfico de entregas por pacote de 1º nível _________________ 46
7.1.1.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA DE ESCOPO __ 47
7.1.2. TEMPO ____________________________________________ 47
7.1.2.1. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA __________________ 47
7.1.2.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE TEMPO ___________ 48
127
127
7.1.2.3. ANÁLISE % HH DO PACOTE 1º NÍVEL ___________________ 49
Tabela 4 % HH por pacote de trabalho ____________________________ 49
Figura 10 Gráfico % HH x Pacote de trabalho 1º nível _________________ 49
7.1.2.4. CRONOGRAMA ______________________________________ 50
Figura 11 Cronograma atividades, predecessora, duração, início e término 50
7.1.2.5. CRONOGRAMA DE MARCOS __________________________ 51
Figura 12 Cronograma e seus marcos _____________________________ 51
Figura 13 Controle dos pacotes de trabalho_________________________ 52
7.1.3. CUSTOS ___________________________________________ 53
7.1.3.1. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 53
7.1.3.2. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS __________ 54
7.1.3.3. LINHA DE BASE DE CUSTO – ANÁLISE DO VALOR AGREGADOR ______________________________________________ 55
7.1.3.4. CURVA S: PLANEJADO (R$) ___________________________ 57
Figura 14 Curva S – Planejado (R$) ______________________________ 57
7.1.3.5. RELATÓRIO DE FLUXO DE CAIXA ______________________ 58
Figura 15 Gráfico de Fluxo de Caixa Realizado ______________________ 58
128
128
7.1.3.6. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – FLUXO DE CAIXA _________ 59
Tabela 5 Tabela do Fluxo de Caixa ______________________________ 59
7.1.3.7. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) _____________ 60
7.1.3.8. DESVIO FINANCEIRO (DF) ____________________________ 60
7.1.3.9. PARETO ___________________________________________ 60
Figura 16 1º nível - Diagram Hours and Cost View ___________________ 61
7.1.3.10. ANALISANDO AS INFORMAÇÕES DE CUSTO ___________ 61
Tabela 6 Percentual de gastos por pacote de trabalho ________________ 62
Figura 17 Gráfico de % Custo por pacote de trabalho _________________ 62
7.1.3.11. MATRIZ DE LIBERAÇÃO DE PARCELAS X ENTREGAS PREVISTAS ________________________________________________ 63
Tabela 7 Matriz de liberação de parcelas x entregas previstas __________ 63
7.1.3.12. RECURSOS E CUSTOS UNITÁRIOS ___________________ 63
Tabela 8 Recursos e Custos Unitários ____________________________ 63
7.1.4. RECURSOS HUMANOS _______________________________ 63
7.1.4.1. DESCRIÇÃO DAS CATEGORIAS ________________________ 64
Tabela 9 Descrição da categoria _________________________________ 64
7.1.4.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS ___________________________ 65
129
129
7.1.4.3. ORGANOGRAMA DO PROJETO ________________________ 65
Figura 18 Organograma do projeto EFD leão (BEPWA) _______________ 65
7.1.4.4. HISTOGRAMA _______________________________________ 66
7.1.4.5. HISTOGRAMA GRÁFICO ______________________________ 67
Figura 19 Gráfico de Histograma _________________________________ 67
7.1.4.6. CURVA S: HH PLANEJADO DO PROJETO ________________ 68
Figura 20 Gráfico Curva S – hh planejado __________________________ 68
7.1.4.7. DESMOBILIZAÇÃO DA EQUIPE _________________________ 69
7.1.4.8. MDO: MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA 69
7.1.4.9. PLANO DE MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO ___________ 70
Figura 21 Plano de Mobilização e Desmobilização de Recursos Humanos _ 70
7.1.5. QUALIDADE ________________________________________ 71
7.1.5.1. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROJETO 71
Tabela 10 Projeto - Requisitos x Indicadores ________________________ 71
7.1.5.2. REQUISITOS X INDICADORES DE DESEMPENHO DO PRODUTO _________________________________________________ 72
Tabela 11 Produto - Requisitos x Indicadores________________________ 72
130
130
7.1.5.3. PERSPECTIVA DO CLIENTE ___________________________ 72
Tabela 12 Requisitos de qualidade ________________________________ 72
7.1.5.4. INDICADORES DE QUALIDADE CRONOGRAMA ___________ 73
Tabela 13 Indicadores de Qualidade ______________________________ 73
7.1.6. COMUNICAÇÕES ____________________________________ 74
7.1.6.1. DIRETRIZES DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ____ 74
7.1.6.2. PLANO DE REUNIÕES ________________________________ 76
Tabela 14 Plano de Reunião do Projeto ____________________________ 77
7.1.6.3. DOCUMENTOS OFICIAIS DO PROJETO __________________ 78
Tabela 15 WorkFlow de documento _______________________________ 79
7.1.7. RISCOS ____________________________________________ 80
Tabela 16 Probabilidade do Risco ________________________________ 80
Tabela 17 Gravidade do Risco ___________________________________ 81
7.1.7.1. PROBABILIDADE X IMPACTO DE RISCOS ________________ 81
Figura 22 Gráfico de Probabilidade x Impacto dos Riscos ______________ 81
7.1.7.2. ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS - EAR (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) ______________________________________________ 82
Figura 23 Estrutura Analítica de Riscos ____________________________ 82
131
131
7.1.7.3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS POSITIVOS _________________ 82
Tabela 18 Identificação dos Riscos Positivos ________________________ 83
7.1.7.4. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS NEGATIVOS ________________ 83
Tabela 19 Identificação dos Riscos Negativos _______________________ 84
7.1.7.5. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS _________ 84
Tabela 20 Análise Qualitativa dos Riscos positivos ___________________ 84
7.1.7.6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS NEGATIVOS _________ 84
Tabela 21 Análise Qualitativa dos Riscos Negativos __________________ 84
7.1.7.7. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS POSITIVOS ________ 85
Tabela 22 Análise Quantitativa dos Riscos Positivos __________________ 85
7.1.7.8. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS NEGATIVOS _______ 85
Tabela 23 Análise Quantitativa dos Riscos Negativos _________________ 85
7.1.7.9. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS POSITIVOS _________ 85
Tabela 24 Plano de Resposta aos Riscos Positivos ___________________ 86
7.1.7.10. PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS NEGATIVOS ______ 86
Tabela 25 Plano de Resposta aos Riscos Negativos __________________ 86
7.1.8. AQUISIÇÕES ________________________________________ 87
132
132
7.1.8.1. IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES _________________ 87
7.1.8.2. REALIZAÇÃO DAS AQUISIÇÕES ________________________ 87
7.1.8.3. ADMINISTRAÇÃO DAS AQUISIÇÕES ____________________ 88
7.1.8.4. SOLICITAÇÃO E CONTROLE DE MUDANÇAS _____________ 88
7.1.8.5. ANÁLISE DE DESEMPENHO ___________________________ 88
7.1.8.6. PROCEDIMENTO PARA PAGAMENTOS __________________ 89
7.1.8.7. SOLICITAÇÕES / PROPOSTAS / PEDIDOS _______________ 90
Tabela 26 Solicitações/propostas/pedidos __________________________ 90
7.1.8.8. MATRIZ MAKE X BUY _________________________________ 91
Tabela 27 Matriz make x buy ____________________________________ 91
7.1.8.9. FORMULÁRIO DE CONTROLE DE CONTRATOS ___________ 92
Tabela 28 Formulário de controle de contratos _______________________ 92
7.1.8.10. FORMULÁRIO DE CONTROLE DE NOTAS FISCAIS _______ 93
Tabela 29 Formulário de Controle de nota fiscal ______________________ 93
7.1.9. PARTES INTERSSADAS _______________________________ 94
7.1.9.1. ESTRUTURA ANALÍTICA DAS PARTES INTERESSADAS (EAPI) 94
Figura 24 EAI ________________________________________________ 94
133
133
7.1.9.2. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ____________________________________________ 95
Figura 25 Análise Estratégica do Gerenciamento das Partes Interessadas _ 95
7.1.9.3. CUSTOS DA ABORDAGEM DAS PARTES INTERESSADAS __ 96
Tabela 30 Custos da Abordagem das Partes Interessadas _____________ 96
CAPÍTULO III: FATORES QUE INFLUENCIAM O SUCESSO DOS PROJETOS ____________________________________________________________ 97
CONCLUSÃO ________________________________________________ 99
ANEXOS ___________________________________________________ 101
Anexo 1 – Critérios de seleção do projeto (CSP) _____________________ 102
Tabela 31 Critérios de seleção do projeto para a seleção do projeto _____ 102
Anexo 2 - Termo de Abertura do Projeto (TAP) ______________________ 103
Figura 26 Termo de Abertura ___________________________________ 105
Anexo 3 - Dicionário da EAP ____________________________________ 106
Tabela 32 Dicionário da EAP ___________________________________ 111
Anexo 4 - Termo de Encerramento do projeto (TEP) __________________ 112
Figura 27 Termo de Encerramento ______________________________ 112
Anexo 5 - Formulário de solicitação de mudança de escopo (SME) ______ 113
134
134
Tabela 33 Formulário de Solicitação de Mudanças __________________ 113
Anexo 6 – Análise de Valor Agregado (AVA) ________________________ 114
Tabela 34 Análise de valor agregado _____________________________ 114
Anexo 7 - Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP) ______________ 115
Tabela 35 Matriz de responsabilidade (cronograma) _________________ 117
Anexo 8 - Matriz de Responsabilidade das Atividades Indiretas do Projeto (MRAIP) ____________________________________________________ 118
Tabela 36 Matriz de responsabilidades de atividades indireta __________ 119
Anexo 9 - Atas _______________________________________________ 120
Figura 28 Modelo de ATA de REUNIÃO __________________________ 120
Anexo 10 - Relatório de Status do Projeto (RSP) ____________________ 121
Figura 29 Relatório de Status do Projeto __________________________ 121
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA __________________________________ 122
BIBLIOGRAFIA CITADA _______________________________________ 123
