UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A MERITOCRACIA E O DESAFIO DE GARANTIR UMA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EFICIENTE

Por: Viviani Santos da Silva U. Batista

Orientador

Prof. Luiz Eduardo Chauvet

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A MERITOCRACIA E O DESAFIO DE GARANTIR UMA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EFICIENTE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública

Por: . Viviani Santos da Silva U. Batista

3

AGRADECIMENTOS

...aos professores que compartilharam

suas experiências e trocaram ideias,

fazendo-me permanecer em constante

reflexão sobre o serviço púbico......

4

DEDICATÓRIA

...à minha filha por compreender minha

ausência nas horas de estudo...

5

RESUMO

No atual cenário social e econômico é inadmissível a ineficiência de

recursos e de processos nas administrações públicas, tornando-se cada vez

mais necessária a otimização de tais recursos e processos públicos para

atender as demandas da população. Mais do que isso, é necessário investir no

setor público para que o cidadão, seu principal cliente receba serviços cada

vez melhores e mais eficientes, que atendam plenamente às suas

necessidades.

Em 2009, teve início uma nova gestão na Prefeitura da Cidade do Rio

de Janeiro, cujo foco era a implantação de um novo modelo com base na

gestão de Alto Desempenho.

Pretendemos com este trabalho, passados os primeiros anos da

implantação da política de meritocracia, avaliar tal iniciativa, através de

pesquisa e análise dos relatórios acerca do tema, bem como identificar os

resultados alcançados, lançando luz sobre matéria tão relevante quando se

trata de políticas públicas.

6

METODOLOGIA

Foram coletadas informações através de pesquisa e leitura de relatórios

elaborados pela Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a fim de melhor

compreender o modelo empregado.

Adicionalmente, foram consultadas revistas especializadas no tema,

sites e realizada pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo, que pudessem

embasar a análise apresentada neste trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I - A Administração Pública e seus avanços

1.1 – Histórico da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

CAPÍTULO II - Novas Práticas Aplicadas à Administração Pública

2.1 - Meritocracia no Serviço Público Municipal

CAPÍTULO III – Desafios do novo modelo

3.1 - Servidor Público: compromisso x Resistência

3.2 – Resultados

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

FOLHA DE AVALIAÇÃO

8

INTRODUÇÃO

O modelo de gestão pública vem mudando ao longo dos anos, sempre

na busca de equacionar problemas próprios de cada período ou de resultados

mais eficazes. A cada novo cenário, o administrador público se depara com

novas exigências sociais, novas tecnologias e novos conceitos.

Em decorrência das inúmeras transformações, o Estado assumiu

diferentes obrigações frente à sociedade, o que se somou às necessidades da

população que devem ser geridas pela Administração Pública.

Por outro lado, a necessidade de prestar os serviços essenciais

com eficiência, continua a ser o foco do gestor público, que agora investe

numa nova postura, a fim de desempenhar suas funções com eficiência.

A administração gerencial exigiu que os agentes públicos se

adequassem para desenvolver a nova gestão pública. O novo gestor público

precisou lançar mão de técnicas de gestão utilizadas pela iniciativa privada e

verificou ainda, que se faz necessário um acompanhamento constante do

desempenho das atividades propostas para que efetivamente se chegue a

uma gestão eficiente, uma gestão por resultados.

Este trabalho busca analisar a atual gestão por resultados no

serviço público, avaliando a política de meritocracia, especificamente no

Município do Rio de Janeiro, como principal ferramenta na busca pela

eficiência.

Inicialmente abordaremos a evolução da Administração Pública ao

longo do tempo que culminou na necessidade de modernização. Faremos um

breve histórico sobre a Administração da Cidade e a influência recebida desde

sua fundação.

A partir do capítulo II, trataremos dos esforços iniciais na busca por

um “choque de gestão” que pretendia romper com uma cultura organizacional

herdada da Era Industrial e transformá-la através de uma reforma

administrativa baseada na desconstrução, destacando o servidor como

legítimo agente de mudanças.

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Em seguida discutiremos as práticas de gestão mais recentemente

implantadas na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro visando uma Gestão de

Alto Desempenho, os obstáculos encontrados e os resultados alcançados.

Esperamos que este estudo lance luz sobre um tema que alcança

a todos nós, cidadãos, servidores e visitantes desta Cidade.

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CAPÍTULO I

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SEUS AVANÇOS

“O homem pode tudo quanto sabe”. Francis Bacon

O serviço público sempre foi visto, de modo generalizado, como algo

mal gerido, extremamente burocrático e ineficiente, cujos servidores, seriam

meros repetidores de tarefas simples.

Essa ideia de ineficiência da gestão governamental ainda está

impregnada na mente dos usuários do serviço público, cidadãos, contribuintes

em geral e do próprio servidor, o que gera desgaste dos valores da

organização e desmotivação que aliado à estabilidade dos servidores, leva a

consolidação de um sentimento de comodismo e passividade.

Inicialmente é importante esclarecermos os diferentes modelos

pelos quais a administração pública passou até os dias atuais.

No Brasil, a administração pública passou por três modelos

diferentes ao longo do tempo: a administração patrimonialista, a administração

burocrática e a administração gerencial.

Essas modalidades surgiram sucessivamente, porém nenhuma

delas foi definitivamente abandonada.

Própria dos Estados absolutistas europeus do século XVIII, na

administração pública patrimonialista, o aparelho do Estado é a extensão do

próprio poder do governante e os seus funcionários são considerados

membros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio

do soberano e os cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e de

pouco trabalho). A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de

administração.

A administração pública burocrática comporta instituições

hierarquizadas e controle com foco nos processos. Surge no intuito de

combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista, tendo como princípios a

11

impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira

pública e a profissionalização do servidor.

Embora o modelo burocrático, presente na Constituição de 1988

e em todo o sistema do direito administrativo brasileiro tenha atributos

representados pelo controle efetivo dos abusos, na administração pública

burocrática ficam evidentes a ineficiência e a incapacidade de se voltarem para

o serviço dos cidadãos como clientes.

Os controles administrativos funcionam para evitar a corrupção.

Existe uma desconfiança constante dos administradores públicos e dos

cidadãos que procuram o Estado com seus pleitos. Assim, são necessários

controles rígidos em todos os processos, o que leva ao risco de transformar tal

controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e não um simples

meio para atingir seus objetivos. Com isso, a máquina administrativa se

distancia da noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. Logo, a

possibilidade de se tornar ineficiente, autorreferente e incapaz de atender

adequadamente os anseios dos cidadãos são problemas reais neste modelo.

A administração pública gerencial apresenta-se como solução

para estes problemas da burocracia, priorizando a eficiência, o aumento da

qualidade dos serviços e a redução dos custos. Este modelo busca

desenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nos

resultados, e aumentando a governança do Estado, isto é, a sua capacidade

de gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão torna-se essencial para o

correto desempenho da atividade pública, por ser considerado seu principal

beneficiário, o cliente dos serviços prestados pelo Estado.

A administração gerencial absorve os métodos e princípios da

administração burocrática, representando um avanço. Preceitos básicos da

administração burocrática são preservados pelo gerencialismo, como a

admissão de pessoal segundo critérios rígidos, a meritocracia na carreira

pública, as avaliações de desempenho, o aperfeiçoamento profissional e um

sistema de remuneração estruturado. A diferença está no controle, que agora

tem foco nos resultados e não mais nos processos em si, busca-se, ainda,

12

garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que serão

verificados posteriormente.

Percebe-se nesse modelo uma maior participação da sociedade

civil na prestação de serviços que não sejam exclusivos do Estado.

A noção de interesse público é diferente para cada um dos

modelos. Enquanto a burocracia vê o interesse público como o interesse do

próprio Estado. A administração pública gerencial nega essa visão,

identificando este interesse com o dos cidadãos, passando os integrantes da

sociedade a serem vistos como clientes dos serviços públicos.

Atualmente, o modelo gerencial na Administração Pública vem se

consolidando, com a mudança de estruturas organizacionais, o

estabelecimento de metas a alcançar, a redução da máquina estatal, a

descentralização dos serviços públicos, a criação das agências reguladoras

para zelar pela adequada prestação dos serviços etc. Este modelo visa

promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo

Poder Público aos seus clientes: os cidadãos.

Não obstante os modelos apresentados, tornou-se cada vez mais

evidente para o poder público a necessidade de modernizar sua estrutura e

criar um ciclo de desenvolvimento, a administração pública precisou lançar

mão de ferramentas que pudessem dar novo fôlego às suas políticas públicas,

além de melhorar a capacidade de acompanhamento dos resultados obtidos e

de resposta à sociedade.

A administração é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico, para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Isso, porém requer um novo paradigma de administração definitivo: O interesse da administração e a responsabilidade da administração estão em tudo que afeta o desempenho da instituição e seus resultados – seja dentro da instituição ou totalmente além dele. (DRUCKER, 2008, p.146)

Em resposta a esta necessidade de modernização da gestão

pública estão surgindo no cenário brasileiro iniciativas com base nas melhores

práticas de administração antes restritas ao ambiente privado.

13

1.1 – Histórico da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

No final do século XIX, a cidade fundada em 1º de março de 1565

por Estácio de Sá havia crescido muito e enfrentava problemas sanitários, de

emprego, habitacionais e as constantes epidemias de varíola, tuberculose e

febre amarela que assolavam a então capital do Brasil. Ao longo do tempo

foram criadas avenidas e parques e também um novo porto, casas sem

condições adequadas de higiene foram demolidas levando a população pobre

a viver nos subúrbios.

O cenário da administração pública do Rio de Janeiro é resultado

de séculos de história. A Cidade vivenciou as mudanças da Colônia, do

Império e da República Brasileira, herdando influências de cada um desses

movimentos.

Em 1960 a cidade do Rio de Janeiro, deixou de ser capital do

país e foi transformada em cidade-estado com o nome de Estado da

Guanabara em face da mudança da Capital Federal para Brasília.

Em 15 de março de 1975, ocorreu a fusão do Estado da

Guanabara com o Estado do Rio de Janeiro e no mesmo ano foi promulgada a

Constituição do Estado do Rio de Janeiro, cuja Capital passou a ser a Cidade

do Rio de Janeiro, tendo sido criado o Município do Rio de Janeiro.

Assim, ressurge a Prefeitura da Cidade, adotando o mesmo

modelo organizacional do antigo Estado da Guanabara. O Poder Executivo

constituído de órgãos da Administração Direta, Fundações, Empresas Públicas

e Autarquias, passou a ser exercido por um Prefeito, auxiliado pelos

Secretários Municipais (Art. 99 da Lei Orgânica do Município).

Em 1982, foi inaugurado o novo prédio da prefeitura, o Centro

Administrativo São Sebastião, na Cidade Nova. O prédio recebeu o apelido

popular de "Piranhão", por se localizar na antiga zona de prostituição da

cidade: o Canal do Mangue. Com a inauguração do novo prédio da prefeitura,

o Palácio da Cidade, em Botafogo, passou a funcionar exclusivamente como

14

local de trabalho do prefeito, enquanto que as secretarias municipais se

transferiram para o novo prédio.

O Centro Administrativo tinha como principal objetivo congregar

as unidades administrativas da Prefeitura, modernizar os serviços e dar início

ao processo de desburocratização.

A seguir a transcrição do discurso do então Prefeito Júlio

Coutinho:

O prefeito Júlio Coutinho diz que o edifício inaugurado será mais um marco da cidade, como o são o Pão de Açúcar, o morro Dois Irmãos e a baía de Guanabara. Fala que será um marco construído pelo homem, como a Igreja da Candelária, o túnel Dois Irmãos, o túnel Rebouças e a catedral metropolitana. Continua dizendo que o Centro não será apenas um marco visual, mas também um marco da evolução administrativa do município e propiciará uma atualização e modernização dos serviços prestados pela Prefeitura aos 6 milhões de cariocas. Afirma que será importante para o processo de desburocratização, que o prédio abrigará várias Secretarias Municipais, o Tribunal de Contas do Município, com a sua Procuradoria Geral e o Centro de Processamento de Dados do município. Ressalta que o Centro terá 6 computadores fabricados no Rio de Janeiro, associados a um computador central, e como subsistemas haverá projetos em todas as áreas de atuação do município, voltados para o usuário. Ressalta que a atualização dos cadastros da Prefeitura vai beneficiar a população porque quando todos pagam, todos pagam menos. Diz que este é o objetivo principal do Centro, ou seja, a melhora do atendimento à comunidade e a possibilidade de melhores condições de trabalho aos funcionários municipais. Destaca que o Centro que foi construído com recursos da Prefeitura e custou 1 bilhão de cruzeiros. O prefeito menciona que espera um retorno em 10 anos e que naquele ano iria economizar por causa do Centro 350 milhões de cruzeiros que eram gastos com aluguel. O prefeito pede a benção a São Sebastião e agradece a todos os presentes.

Fonte: Arquivo Geral da Cidade do RJ

Observe que já naquela época havia a preocupação com a

atualização e modernização dos serviços para atender aos então, 06 milhões

de cariocas (atualmente somos aproximadamente 6,5 milhões). É possível

perceber no discurso aspirações em relação à comunidade, aos servidores, a

arrecadação e a redução de custos.

O foco era a desburocratização e a nova sede contava com 06

computadores na busca por melhorias para a Cidade.

De lá para os dias atuais, muitas foram as inciativas na busca

das melhorias almejadas.

15

CAPÍTULO II

NOVAS PRÁTICAS APLICADAS À ADMINISTRAÇÃO

Em 2001 diversas ações foram empreendidas a fim de executar

uma reforma administrativa que pretendia modernizar a máquina pública,

recuperando um atraso de décadas, transformando uma estrutura da Era

industrial, de uma organização pública, para um modelo pós-industrial, da Era

da Informação ou de Serviços.

O foco de todo o trabalho que começou pela Secretaria Municipal

de Administração, era redesenhar a administração pública municipal para

reduzir sua burocracia, aumentar a produtividade com processos mais simples

e com menos custos, tornando a Prefeitura em facilitadora da vida das

pessoas, mais transparente e acessível a todos.

Em 2004 foi enviado à Câmara de Vereadores o Projeto de Lei

instituindo o novo formato da administração da cidade, o Sistema Municipal de

Administração, centralizado na Secretaria Municipal de Administração.

Também foi criada a Coordenadoria de Valorização do Servidor.

Nesse contexto, pode-se perceber o claro avanço da Prefeitura

da Cidade do Rio de Janeiro em direção a tão necessária modernização.

Em 2009 teve início a implantação de uma nova filosofia

administrativa na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro visando uma Gestão

de Alto Desempenho. Entendeu-se fundamental melhorar a interação da

Prefeitura com a população, de forma a compreender suas reais demandas.

Outro ponto merecedor de atenção foi a satisfação e a produtividade dos

servidores, que passaram a contar com um programa de pagamento de bônus

por desempenho. Para que tais iniciativas fossem efetivas, foi necessário o

desenvolvimento de um plano estratégico com metas claras, estruturado e que

fosse tido como um sistema integrado voltado para a melhoria da eficiência e

para a execução das ações do governo. A Prefeitura então desenvolveu seu

primeiro Plano Estratégico com uma visão para a cidade com alcance a longo

prazo e metas definidas até 2012.

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Desta forma a Prefeitura implementou iniciativa estratégica que,

além de desenvolver um plano estratégico para o governo com objetivos e

metas quantitativas para a administração, estabeleceu um novo modelo de

gestão de desempenho, denominado Modelo de Gestão e Monitoramento

Estratégicos.

O Modelo de Gestão e Monitoramento Estratégicos prevê, como

meio de institucionalizar o Plano Estratégico, a formalização de Planos de

Ação e de Acordo de Resultados junto aos órgãos participantes, com a

bonificação de servidores que apresentem bom desempenho. O valor do

bônus varia entre meio e dois salários a mais por ano por servidor,

dependendo dos resultados obtidos.

Outra iniciativa no combate a ineficiência e a omissão que

sempre permearam o serviço público, foi o Projeto batizado de Líderes

Cariocas, cuja ideia é formar um time de super funcionários. O grupo inicial de

149 servidores de todas as secretarias e empresas públicas municipais foi

selecionado através de provas e participou de um curso de gestão no

Coppead, centro de referência em administração e finanças da Universidade

Federal do Rio de Janeiro – UFRJ.

O Projeto que pretende melhorar o padrão das ações públicas e

garantir sua continuidade por meio de funcionários mais preparados para

exercer sua função está alinhado à tendência internacional de formar

administradores públicos em instituições de primeira linha com bases na

iniciativa privada, como é o caso da especialização oferecida pelo Coppead.

O programa, realizado anualmente, além de oferecer

especialização profissional visa também realocar talentos de reconhecida

competência em importantes cargos da administração pública, historicamente

preenchidos por indicação política.

Após a especialização, os líderes precisam obrigatoriamente

estabelecer metas individuais para cada ano, com recompensa de até dois

salários para aqueles que conseguirem alcança-las ou a exclusão do grupo

para aqueles que não atingirem um percentual mínimo estabelecido (50%).

17

2.1 - Meritocracia no Serviço Público Municipal

De maneira geral, a política de incentivo da Prefeitura do Rio,

premia seus servidores se a Secretaria atinge as metas estabelecidas para ela

no Acordo firmado previamente.

Em tese, toda a equipe da Secretaria trabalha para cumprir essas

metas.

Ao longo de todo o ano, a Secretaria Municipal da Casa Civil

monitora e avalia o desempenho e o cumprimento das metas, propondo

ajustes se necessário.

Este acompanhamento é realizado por meio de:

(I) Relatórios de progresso, entregues mensalmente, informando o

desempenho de cada Secretaria;

(II) levantamento de possíveis ações para a melhora da atuação da

Secretaria.

(III) Reuniões trimestrais de progresso para que o Prefeito possa,

diretamente, tratar de soluções para os problemas que estejam

impedindo as Secretarias de cumprirem as metas.

(IV)

Finalmente ocorre uma Avaliação e apresentação das metas

alcançadas e não alcançadas pelas Secretarias, ou seja, quem cumpriu ou não

o acordo.

No ano seguinte, todos os servidores das Secretarias que

atingiram as metas estabelecidas receberão pelo menos meio salário a mais.

A Secretaria Municipal de Educação foi a primeira Secretaria a

firmar um Acordo de Resultados com as Diretoras das Escolas Municipais, em

2009.

Em seguida, foi assinado um Contrato de Gestão entre o Prefeito

e o Diretor-Presidente da RIOFILME.

18

Em 2010 foram assinados mais 18 Acordos de Resultados e em

2011 já eram 38 órgãos pactuando suas metas.

Além do monitoramento realizado pela Secretaria Municipal da

Casa Civil, em 2011 foi publicado o Decreto nº 34.251 que estabelece que

caberá à Controladoria Geral do Município – CGM (primeira Controladoria

instituída no Brasil cujo objetivo principal é o Controle Interno dos órgãos

municipais, da aplicação do dinheiro público e da guarda de bens do Município

do Rio de Janeiro) auditar as metas e indicadores de Acordos de Resultados e

Contratos de Gestão. Assim, visando a melhoria dos controles de

acompanhamento da meta pelos órgãos e entidades com foco na correção das

fragilidades, são emitidas recomendações pela auditoria em seus Relatórios

(RAG). Tais controles devem ser suficientes e adequados a garantir a

confiabilidade das informações prestadas quando da apuração das metas.

O Acordo de Resultados é uma ferramenta de gestão que tem no

planejamento e na meritocracia elementos fundamentais para o aumento da

qualidade dos serviços prestados à população. Os Acordos de Resultados são

pactuados com a Administração Direta e os Contratos de Gestão com a

Administração Indireta.

Quadro 1: Adesão aos Acordos de Resultados nos 4 primeiros anos

Ano

Acordos de Resultados Pactuados

Quantidade de Metas Anuais

% Metas Integralmente Cumpridas ou

Superadas

% Servidores Incluídos no Programa de Meritocracia

2009 2 (Piloto) --- --- 47,4%

2010 19 77 83% 73,2%

2011 39 202 88% 82,4%

2012 42 226 83% 82,5%

Fonte: PCRJ/CVL, p.4, Comparativo Acordo de Resultados, Rio de Janeiro, 2013

Em 2014, as metas receberam a classificação Estrela, Ouro e

Prata. As metas Estrela e Ouro são aquelas com muita importância e/ou

vinculadas ao Plano Estratégico, já as metas Prata são as desafiadoras e de

grande impacto e/ou ligadas à rotina da secretaria. O cumprimento de pelo

19

menos metade das metas Ouro é condição para que as metas Prata sejam

consideradas e todos os órgãos tiveram uma meta performance, referente à

gestão, para avaliar a entrega de informações nos prazos acordados e sem

imprecisões significativas.

Cada meta atingida, conforme sua posição hierárquica e critérios

pré-estabelecidos na tabela de metas, somará pontos para nota final. O

cumprimento integral da meta será considerado para a obtenção de ponto, não

havendo pontuação para seu cumprimento parcial. A nota mínima para que o

órgão tenha direito ao bônus é 6. O montante a ser recebido pelo órgão

distribuído para os servidores equivale a um percentual da folha salarial, que

varia entre 20% a 100% (uma folha salarial):

Nota 6: 20%

Nota 7: 40%

Nota 8: 60%

Nota 9: 80%

Nota 10: 100% ( uma folha salarial )

As Secretarias que cumprirem o acordo/contrato de gestão (notas

entre 6 e 10) ao final do ano serão recompensadas com remuneração fixa e

variável.

A parte fixa será devida a todos os servidores elegíveis,

correspondendo a um percentual de seu 13º salário no ano anterior: 10% (nota

6), 20% (nota 7), 30% (nota8), 40% (nota 9) e 50% (nota 10). A parte variável

será distribuída pelo Titular do órgão, de acordo com critérios meritórios, sendo

dois salários o valor máximo total que pode ser pago a um servidor.

Para fazer jus a receber a premiação, todo servidor deverá ter

trabalhado pelo menos ¾ do ano nos órgãos que cumpriram as metas, que são

disponibilizadas no site da Casa Civil (http://www.rio.rj.gov.br/web/cvl).

O quadro a seguir, demonstra como é feita a distribuição do

bônus:

20

Em junho de 2015, a Prefeitura do Rio divulgou as metas e

resultados atingidos por 40 órgãos da administração municipal referentes ao

Acordo de Resultados de 2014, quando foram estabelecidas 153 metas, das

quais 118 foram alcançadas.

O pagamento do bônus totalizou R$ 190 milhões, considerados

pela Prefeitura como investimento na melhoria das políticas públicas e no

aprimoramento do atendimento ao cidadão.

Fonte: Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro nº 54, de 08/06/2015

21

CAPÍTULO III

DESAFIOS DO NOVO MODELO

Motivar alguém de modo a alavancar seu desempenho, requer

dentre outras coisas, considerar as razões capazes impulsioná-la. Tais razões

podem ser, por exemplo, medo, dinheiro, promoção e reconhecimento. Num

universo de 165 mil servidores envolvê-los nesse processo, motivando-os e

fazendo com que entendam seu papel na estrutura, torna-se um trabalho

hercúleo.

Ademais, se os objetivos forem irreais, eles irão desmotivar as

pessoas; se forem fáceis, elas não vão se inspirar. Logo é preciso encontrar o

equilíbrio na hora de se estabelecer metas, que devem ser realistas,

desejáveis e importantes para que motivem aqueles que vão colocá-las em

prática. A meritocracia e a avaliação de desempenho na administração

pública brasileira não são inovações da administração gerencial, mas

representam uma quebra de paradigmas na gestão pública. Daí outro

obstáculo para a meritocracia, incutir uma nova cultura em toda a

administração municipal, considerando a diversidade e especificidade

existentes em sua estrutura.

Nos últimos anos a Administração Pública tem evoluído no que se

refere à adoção de diferentes modelos de gestão. No cenário da administração

pública brasileira, destacamos, por exemplo, o programa Choque de Gestão,

implementado no Estado de Minas Gerais a partir de 2003. Trata-se de uma

política de gestão pública orientada para o desenvolvimento do Estado, a partir

do alinhamento estratégico, tendo como ideia inicial, fundamentada no

princípio da eficiência na Administração Pública, a prerrogativa de que o

aparelho público necessita de uma ampla reforma administrativa para o

atendimento das necessidades da coletividade.

22

Um dos grandes desafios no Estado Mineiro foi a consolidação e

institucionalização do processo de transformação, de forma a assegurar sua

irreversibilidade.

Tendo em vista que o maior agente impulsionador de resultados

dentro das organizações públicas é o seu capital humano, o servidor, a

avaliação de desempenho deve ser utilizada como ferramenta de gestão,

desde que corretamente aplicada, sem vícios e sem subjetivismo, enxergando

na diversidade de talentos e desempenhos o resultado do conjunto,

promovendo crescimento e melhoria dos serviços.

O que se tem observado é a tentativa de transferência à

administração pública de fórmulas administrativas e gerenciais surgidas no

setor privado. Trata-se, em geral, de métodos de apoio à decisão que provêm

dos sistemas de planejamento e controle das grandes empresas, parcialmente

adaptados à esfera pública.

Ocorre que setor privado e esfera pública guardam diferenças

essenciais. A distinção está na própria finalidade de cada uma das duas

esferas. O Estado se define pelo seu objetivo de bem comum ou interesse

geral que, no caso do Brasil, está explícito na Constituição Federal, cujo

preâmbulo, quando estabelece a razão de ser do Estado brasileiro, define: “um

Estado Democrático, destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e

individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a

igualdade e a justiça como valores supremos de uma sociedade fraterna,

pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na

ordem interna e internacional, com a solução pacífica das controvérsias”.

E no art. 3º a Constituição determina os objetivos fundamentais

do Brasil: “I - construir uma sociedade livre, justa e solidária; II - garantir o

desenvolvimento nacional; III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir

as desigualdades sociais e regionais; IV - promover o bem de todos, sem

preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de

discriminação”.

Tudo isso é distante das finalidades de uma empresa, que é, na

sua definição comum, uma organização de recursos materiais, financeiros,

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humanos e tecnológicos, destinada a produzir um bem ou prestar um serviço

para, em geral, obter um ganho econômico.

Assim, fica claro que a essência da atividade estatal difere da

gestão de empresas. A relação das organizações governamentais com seu

público, não é a de uma empresa com um cliente e colaboradores. A gestão

pública abarca dependentes, cidadãos, fornecedores, contribuintes, aqueles

que recebem benefícios e subsídios, bem como clientes.

Logo, apesar da nova filosofia administrativa implementada na

cidade do Rio de Janeiro, o modelo divide opiniões e ainda enfrenta desafios a

serem superados, como aqueles mencionados ao longo deste capítulo.

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3.1 - Servidor Público: compromisso x Resistência

Segundo Duarte (2005, p. 365), meritocracia é a fórmula utilizada

por organizações, como estímulo profissional, oferecendo recompensas aos

seus integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para

sua clientela.

Os Acordos de Resultado e Contratos de Gestão tem como

objetivo comprometer toda a máquina pública com seus resultados,

estabelecer uma nova cultura com planejamento e definição de metas, motivar

os servidores a se engajarem no modelo que premia aqueles que alcançarem

bons resultados.

Ocorre que muitos servidores, talvez por não impactarem

diretamente no alcance das metas de seu órgão, desconhecem esse modelo

de gestão, assim como a Missão e a Visão de suas Secretarias. Também não

tem conhecimento das diretrizes definidas no Plano Estratégico e não

entendem como suas unidades se inserem nas ações estabelecidas no Plano.

São profissionais desengajados, resistentes a esse tipo de gestão

que partem de um modelo mental onde o empregador sempre deve direitos,

não se preocupando com produtividade. Logo, sentem-se bastante resistentes

e desmotivados em um modelo meritocrático.

Para esta parcela de servidores, o bônus é tão somente uma

gratificação recebida pelo alcance de metas para as quais ele não contribuiu

nem acompanhou a evolução, sendo informado apenas ao final do exercício

sobre os resultados alcançados.

Há ainda outra parcela de servidores mais comprometidos que

compreende seu papel na gestão de alto desempenho e que contribui para o

alcance dos resultados de seu órgão, mas que ainda assim enfrenta problemas

advindos de lacunas na implantação do modelo, como veremos a seguir.

Um dos pontos que dificultam o desenvolvimento das metas diz

respeito ao atraso na sua definição. As metas a serem desenvolvidas ao longo

de 2015, por exemplo, começaram a ser publicadas em junho do mesmo ano o

25

que prejudica as etapas necessárias ao seu alcance, gera incertezas e perda

de tempo no caso de metas que precisem ser reelaboradas.

Também merece atenção o estabelecimento de metas individuais

pelos Líderes Cariocas e ocupantes de cargos estratégicos. Para este grupo

de servidores nem sempre estabelecer as próprias metas autonomamente é

tarefa simples, alguns deles desempenham atividades que não convergem

para o estabelecimento de metas de resultado e sim para metas de esforço,

cujo alcance facilita e/ou contribui para as atividades do seu órgão, servindo

como “meio”.

No intuito de auxiliar na elaboração de metas de qualidade e

alinhadas com as premissas definidas pela Administração Pública Municipal,

publicadas no Diário Oficial de 26 de maio de 2015, na Resolução CVL Nº 30,

de 22 de maio de 2015, a Prefeitura ofereceu o Workshop Gestão de

Desempenho direcionado aos Líderes Cariocas, ocupantes de cargos

estratégicos e demais servidores envolvidos no Monitoramento de Metas e

Resultados, a fim de orientar e conduzir estes servidores, inspirando-os a

estabelecerem metas desafiadoras e que trouxessem resultados para a

Administração.

Outra questão importante é que várias categorias da PCRJ estão

com seus salários defasados e/ou reivindicam um Plano de Cargos e Salários

o que dificulta a aceitação de uma política por mérito, cujo bônus não faz parte

efetivamente dos salários pagos. É uma gratificação variável, transitória e

incerta, já que depende de uma série de fatores.

Por fim vale considerar que a Administração Pública é constituída

por diversas áreas, cada qual com sua missão, daí a razão de muitos

especialistas discordarem da aplicação do modelo, já que ele não se adequaria

à finalidade de alguns setores. É o caso da Educação, onde segundo

especialistas o sistema meritocrático não seria adequado, por tratar-se de

ambiente educacional que lida com o pensamento e com a produção de

conhecimento.

Em 2013 essa discussão foi tema de matéria publicada no Jornal

O Globo. O professor Luiz Carlos de Freitas, titular da Faculdade de Educação

26

da Unicamp, questionou a ideia de se adotar um sistema típico de empresas

privadas na rede pública de ensino, segundo ele:

“Uma escola não é uma pequena empresa. Não é como produzir sapato,

parafuso, carro. Esse sistema não conta com evidência empírica consistente

disponível que ateste a sua adequação para ambientes educacionais. É mais

uma fé na iniciativa privada do que ciência.”

Jornal O Globo – 15/08/2013

Profissionais da educação entendem que o bônus possui dois

pontos negativos: o fato de se avaliar escolas de realidades muito diferentes e

um possível estímulo a uma competitividade negativa.

Na mesma matéria, a então Secretária Municipal de Educação do

Rio de Janeiro defendeu o modelo. Ela argumentou:

“O reconhecimento em qualquer categoria profissional se faz através de

resultados. Em 2012, tivemos 430 escolas de um total de 959 atingindo suas

metas, que são definidas de acordo com as suas realidades. E premiamos a

equipe escolar como um todo.”

Autor de um estudo sobre o sistema de meritocracia

implementado em Pernambuco, outro a defender o bônus para os docentes foi

o professor da Faculdade de Economia da PUC-RJ Cláudio Ferraz:

“A qualidade da escola passa principalmente pela qualidade do professor. E

uma das maneiras de melhorar é criar estímulos para os docentes. É algo que

pode gerar insatisfação em parte da categoria, mas, se implementado de forma

correta, funciona. É um avanço até no sentido de tornar a carreira mais atrativa

para bons profissionais que acabam optando por outras áreas.”

O pró-reitor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e membro da

Academia Brasileira de Educação, André Brito, vai além na defesa das

políticas meritocráticas:

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“Pagar o mesmo salário aos professores indiscriminadamente é incentivá-los a dar aulas medíocres. Uma pessoa que está há anos se dedicando à profissão, preparando melhor suas aulas e atividades e buscando qualificação não pode ter o mesmo que um profissional que não tenha nenhuma dessas qualidades. Quando se fala em dinheiro, desempenho e avaliação, as pessoas começam a ficar espertas.”.

O que se percebe, então é que o modelo meritocrático deve ser

dinâmico, não se limitando apenas a definir e mensurar resultados, deve ser

abrangente e multidimensional, respeitando a realidade e as especificidades

de cada estrutura em que é implantado. Além disto, deve basear-se num

conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os

resultados propostos, pois não há resultados sem alinhamento de esforços.

3.2 – Resultados

Em 2015 99% dos servidores da Prefeitura do Rio receberam o

bônus referente ao alcance das metas estabelecidas para o ano de 2014, o

que representou um investimento de R$ 190 milhões em folha suplementar.

No Acordo de Resultados do ano anterior, 83% dos servidores

foram beneficiados com o bônus.

Dependendo da nota (de 0 a 10) alcançada pelo órgão onde o

funcionário trabalha, o bônus foi de até dois salários.

Com base em informações divulgadas pela PCRJ verificamos que

das 153 metas estabelecidas, 118 foram cumpridas e nenhuma secretaria tirou

nota abaixo de 7, segundo a Prefeitura, foi o melhor índice desde o lançamento

do plano estratégico, em 2009.

Para os responsáveis pela implantação da meritocracia, a

aplicação de um modelo de gestão de desempenho, que privilegia o

planejamento com metas claras e a meritocracia como elementos centrais para

a melhoria dos serviços prestados à população, garante um maior

comprometimento de toda a prefeitura com os resultados e o desempenho

dessas secretarias dá ao gestor um recorte preciso das áreas e processos que

precisam ser melhorados e reavaliados.

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Também constatamos que seis órgãos atingiram a nota 10 —

Controladoria Geral do Município, Procuradoria Geral do Município, Empresa

Municipal de Urbanização, Secretaria Municipal de Obras, Secretaria Municipal

da Pessoa com Deficiência e Secretaria Municipal de Urbanismo. Ano

passado, quatro secretarias conquistaram a nota máxima. A avaliação da

Secretaria Municipal de Educação é informada após a divulgação do Índice de

Desenvolvimento da Educação do Rio de Janeiro (IDE-Rio).

Metas importantes foram alcançadas, o que em tese, representa

melhoria da qualidade de vida do cidadão carioca, pois estão ligadas à

mobilidade, à criação de vagas em creches, à redução do analfabetismo

funcional, ao cumprimento do cronograma das obras dos principais programas

de governo e olímpiadas, e à melhoria no índice de padrão de limpeza urbana,

além dos serviços de conservação, como drenagem e asfalto.

Destacamos a seguir algumas metas cujo êxito impactam

diretamente na vida da população carioca:

Conclusão do BRT-Transcarioca, primeiro corredor exclusivo de

ônibus a cortar transversalmente a cidade, com a redução em 25% do tempo

médio de deslocamento no trecho entre a Barra da Tijuca e a Ilha do Fundão,

na hora de pico, nos dois sentidos, em comparação com o atual tempo de

deslocamento dos trechos Barra/Madureira e Madureira/Fundão.

A Secretaria Municipal de Transportes reduziu, ainda, o tempo

médio de deslocamento dos ônibus em 20% nos corredores BRS (Bus Rapid

Service), inclusive os inaugurados ao longo de 2013 e 2014, e modernizou a

frota de ônibus de forma que 30% das viagens são realizadas em veículos com

ar condicionado.

O cumprimento dos cronogramas do Parque Olímpico de

Deodoro, da Fábrica de Escolas, das Clínicas da Família e adequações do

Engenhão garantiu nota 10 à Riourbe. A mesma avaliação foi recebida pela

Secretaria Municipal de Obras ao executar as fases estabelecidas dos projetos

da TransOlímpica, TransOeste, TransBrasil, entorno do Engenhão, Avenida

Salvador Allende, Avenida Abelardo Bueno e Parque Madureira.

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Na área educacional, houve redução para menos de 4% da taxa

de analfabetismo funcional entre alunos do 4º e 6º anos em 2014, e foram

criadas 30.123 vagas para educação infantil entre 2009 e 2014 — número que

já chegou a 37 mil vagas, incluindo as inauguradas após o período

estabelecido. A meta de aumentar em 4,7% o padrão de limpeza superou as

expectativas, atingindo 8,4%.

Com relação ao recapeamento, 263 quilômetros de vias

receberam asfalto novo. Houve a ampliação da malha cicloviária: a meta de

370km de ciclovias foi superada em três quilômetros.

A Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMAC) superou, ainda,

os 1.200 hectares de áreas reflorestadas previstos, chegando a 1.221ha. A

meta de 3.700ha de ciclos de manutenção em áreas reflorestadas atingiu a

marca de 3.884,63.

Em 2014, a GeoRio reduziu em 25 % o número de famílias que

vivem em área de alto risco (encostas) nos Maciços da Tijuca e Serra da

Misericórdia.

Pelo menos 95% das vistorias procedentes de solicitações feitas

pela Subsecretaria de Defesa Civil em 2014 foram realizadas.

Com nota 10, a Secretaria Municipal de Urbanismo garantiu que

95% dos projetos incluídos no Programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo

Federal, fossem analisados no prazo de até cinco dias e concedeu 100% das

licenças para todos os projetos contratados pela Secretaria Municipal de

Habitação, arrecadando o valor de R$ 214 milhões.

Quanto à Saúde, a Secretaria Municipal de Saúde conseguiu

reduzir o índice de mortalidade materna. Reduziu também a taxa de abandono

de tratamento de tuberculose.

Não obstante os problemas que a política meritocrática ainda

enfrenta, é importante reconhecer que o modelo eleva a Administração Pública

Municipal a um novo patamar de qualidade de serviços. O estabelecimento de

metas objetivas, de uma visão de longo prazo para a cidade e de um plano

estratégico alinhado às boas práticas de gestão são elementos essenciais à

iniciativa da Prefeitura de avançar para uma gestão de alto desempenho.

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CONCLUSÃO

O Rio de Janeiro sofreu mudanças significativas quanto à sua

urbanização, à saúde da população, abertura de novas vias, dentre outras, que

afetaram diretamente sua administração. Foi inclusive a Capital do país, até a

criação do Município do Rio de Janeiro em 1975, quando a Prefeitura da

Cidade, adota o mesmo modelo organizacional do antigo Estado da

Guanabara.

Desde então a Administração da Cidade sofreu inúmeras

transformações passando por modelos organizacionais até a atual gestão,

iniciada em 2009, que implantou uma nova filosofia administrativa na Prefeitura

da Cidade do Rio de Janeiro visando uma Gestão de Alto Desempenho.

Assim, foi desenvolvido o Plano Estratégico para o governo com

objetivos e metas quantitativas para a administração.

Apesar da impressão de que a meritocracia é uma inovação, o modelo, do

ponto de vista histórico é bastante antigo e tem sido adotado por outros entes

públicos do Brasil, tendo sempre em vista o aprimoramento da gestão pública.

Ao longo deste trabalho foi possível observar que o modelo, comum

nos ambientes privados, necessita de constantes ajustes e que as políticas

meritocráticas devem ser implantadas em conjunto com outras melhorias a fim de

criar um ambiente favorável entre servidores e atender ao interesse da população

em busca de fornecimento de serviços públicos de excelência e melhoria da

qualidade de vida.

Não obstante os obstáculos enumerados a prefeitura tem evoluido

rumo aos seus objetivos estratégicos, tendo estabelecido um modelo de

gestão centrado no estabelecimento de uma visão de longo prazo para a

cidade e um plano estratégico alinhado as boas práticas de gestão, contando

com equipes de apoio à entrega, Plano de Ação, Acordo de Resultados,

Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALTHUSSER, L. Ideologia e aparelho ideológico do Estado. Lisboa: Presença,

s/d.

COSTA. Indio da. A Reforma do Poder na Administração Pública do Rio. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2004.

DUARTE, Geraldo. Dicionário de Administração. 2ª ed. Fortaleza: CRA/CE e

Realce, 2005.

ROBBINS STEPHENS, P. Comportamento Organizacional. 14° ed. São Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2010.

PCRJ. Relatório Gestão de Alto Desempenho. 2012.

http://oglobo.globo.com/sociedade/educacao/prefeitura-diz-que-fara-novo-

plano-de-cargos-salarios-unificado-para-professores-servidores-de-apoio-

9547468#ixzz3b15I8TNf

Revista Veja. Os Superbarnabés. Agosto/2012.