1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SALES AND

OPERATION PLANNING (S&OP) NA EMPRESA CARVALHO

COSMÉTICOS

Alexandre Naurath Nunes da Silva

ORIENTADOR:

Prof. Jorge Tadeu

Prof. Jorge Tadeu

Rio de Janeiro (Rio de Janeiro)

2017(11/2018)

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em

(Compras & Suprimentos).

Por: Alexandre Naurath Nunes da Silva

IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SALES AND

OPERATION PLANNING (S&OP) NA EMPRESA CARVALHO

COSMÉTICOS

Rio de Janeiro (Rio de Janeiro)

2017 (10/2018)

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes, clientes, fornecedores, ao

estágio etc.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se ao pai, mãe, amigo, cônjuge, familiar,

filho etc.

5

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo descrever o ciclo mensal da ferramenta

de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma empresa,

apresentar os resultados obtidos mediante a implantação da ferramenta e

medir sua eficiência baseado em uma lista de verificação. Foi realizada uma

revisão bibliográfica a respeito dos setores de Previsão de Vendas e de

Planejamento e Controle da Produção (PCP), bem como a respeito do tema

principal do trabalho, Planejamento de Vendas e Operações. Foi realizada

também uma entrevista com comprador Felipe, no qual participa diretamente

da futura implementação do ciclo da ferramenta S&OP em uma das suas

indústrias de cosméticos na cidade do Rio de Janeiro. O comprador Felipe ,

durante a entrevista, descreveu como o processo de S&OP acontece como

pratica remota nas tarefas da sua empresa , apontando as dificuldades e

apresentando os resultados obtidos a partir de um processo ineficiente e uma

futura previsão mediante a implantação, como por exemplo, diminuir a

ausência de padronização em seus processos e a falta de acompanhamento

efetivo de suas despesas e receitas totais, níveis de estoques controlados e

reduzidos, e redução dos cortes de produtos aos clientes. Os resultados

demonstrados comprovam a eficiência da ferramenta para a empresa,

eficiência no qual foi medida através da aplicação de uma lista de verificação

do S&OP. Diante do referencial teórico, do estudo de caso realizado, da

apresentação da ferramenta S&OP junto a previsão dos resultados

especulados. Tendo a confirmação na verificação de eficiência do processo,

conclui-se que o Planejamento de Vendas e Operações é uma ferramenta que

proporciona a solução para empresas que buscam reduzir os cortes de

produtos e atingir estoques menores e controlados.

O presente trabalho busca propor a implantação de um processo de

gerenciamento integrado através do qual se possa atingir, continuamente, o

foco e alinhamento entre todas as funções da organização, ou seja, um

planejamento com base no modelo SOP (Sales Operation Planning).

6

METODOLOGIA

Mediante ao tema de trabalho proposto, e possibilidade pesquisa para

conhecimento da maneira que ocorre um ciclo de S&OP mensal dentro de uma

empresa, primeiramente será realizado uma revisão bibliográfica

correspondente ao tema, sendo abordado o ciclo mensal da ferramenta, como

também outros processos paralelos ao tema, no qual tem ligação direta e

podem influenciar o desenvolvimento do processo. Após revisão bibliográfica

será realizado um estudo de caso, segundo Rudio (1986), de caráter

exploratório, através de uma entrevista com uma colaboradora de uma fábrica

de alimentos situada na região de Marília que participa diretamente com o

processo S&OP. Para a entrevista foi elaborado um questionário no qual serão

abordados os processos existentes, os objetivos da implantação do S&OP na

empresa, dificuldades para um bom desenvolvimento, pessoas envolvidas, e

resultados atingidos. Após entrevista será aplicado uma listagem de eficiência

do S&OP na empresa via internet, listagem extraída do livro Planejamento de

Vendas e Operações S&OP: Guia Prático, de Thomas F. Wallace.

Tal método de pesquisa foi selecionado por possibilitar uma visão prática do

processo e verificação dos resultados obtidos pelo ciclo S&OP.

7

Sumário

Prof. Jorge Tadeu ...................................................................................................... 1

Alexandre Naurath Nunes da Silva..................................................................... 1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM ............................................................. 2

METODOLOGIA................................................................................................................ 6

INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO ............................................................................ 14

Processo ........................................................................................................................... 14

ENTENDIMENTO DA DEMANDA - PROBLEMA ...................................................... 15

1.1 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA....................................................................... 16

Quadro 1 – Quadro de Causas e Efeitos na análise do problema.......................... 16

Pontos Fortes: .................................................................................................................. 16

Pontos Fracos: ................................................................................................................. 18

PROPOSTA DE SOLUÇÃO .......................................................................................... 18

Quadro 2 – Plano de ação para a implementação do processo SOP .................... 18

Plano de ação para ausência de um cronograma de treinamento em relação aos

processos.......................................................................................................................... 23

Plano de ação para ausência de um cronograma de manutenção das máquinas

de produção...................................................................................................................... 23

Plano de Investimentos .................................................................................................. 24

Quadro 5: Cronograma físico/financeiro ...................................................................... 24

Captação de Recursos ................................................................................................... 24

Cronograma de Implantação ......................................................................................... 25

Quadro 6: Cronograma de Implantação do projeto ................................................... 25

SOP ................................................................................................................................... 25

Treinamento ..................................................................................................................... 27

Manutenção das máquinas de produção..................................................................... 27

A EMPRESA NO CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........................... 28

Figura 3: Cadeia de Suprimentos da Empresa Carvalho Cosméticos ................... 28

Políticas de competitividade da cadeia ........................................................................ 30

Quadro 7: Requisitos Legais ......................................................................................... 30

Estratégias para a competitividade............................................................................... 30

PROPOSTA COMERCIAL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ............................. 32

8

Figura 4: Pesquisa quanto a aplicação do Processo SOP ....................................... 33

CONCLUSÃO................................................................................................................... 34

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 1

1

INTRODUÇÃO

A história da Carvalho iniciou-se no ano 2000 com a Viva Embalagem. Ao longo

desses anos, o foco destina-se a investir na qualidade de produção de seus

produtos e estreitar a cada dia um melhor relacionamento junto a seus

fornecedores e clientes com empenho e dedicação.

A Indústria Carvalho é uma empresa focada na prestação de serviços globais nas

áreas de Terceirização, Fabricação, Envase e Saches para os segmentos de

Cosméticos, Higiene Pessoal e Perfumaria. Apesenta o maior parque fabril do

mercado de terceirização do Rio de Janeiro e com uma atuação autônoma que

se destaca na prestação de serviços e no cumprimento de rigorosos requisitos

pela ANVISA, na pratica de fabricação de cosméticos.

Quanto à evolução de todas as suas atividades industriais, busca garantir o

melhor processo de movimentação dos seus produtos na cadeia logística e o

melhor aprimoramento de seus serviços.

Sua Missão principal é assegurar a excelência no fornecimento de produtos e

serviços de qualidade assegurada para os clientes e para sociedade como um

todo. A qualidade assegurada é obtida através de uma parceria contínua onde

serão atualizados os processos em função das inovações tecnológicas e

otimizações gerais para minimizar o tempo de produção dos produtos a fim de

aumentar a qualidade dos mesmos.

Possui como Visão, ser uma empresa conceituada e reconhecida na modalidade

de importação de produtos cosméticos e perfumaria. Tanto atuando na produção

de marcas nacionais e mundiais como: Adcos, Avon, Chanel, Paco Rabanne,

Boticário, Shakira e Loreal. A matriz da marca tem sede no Rio de Janeiro e

conta com 800 funcionários. Ao todo os investimentos giram em torno de R$ 14

milhões para iniciar a produção e o faturamento. Até o fim do ano, pretende - se

alcançar o lucro esperado de R$ 150 milhões em todas suas atividades.

O Brasil é o terceiro maior mercado consumidor de produtos ligados à beleza.

Nem mesmo com a alta do dólar e dos novos impostos o setor demostra retração

destinados a investimento de atuais e novos os empresários nesse segmento

bilionário. A indústria da beleza emprega hoje no Brasil 4,8 milhões de pessoas

junto a um faturamento do setor no ano passado (2015), em torno de R$ 101

2

bilhões, 1,8% por cento do PIB nacional. Demonstrando uma participação de

14% da receita do comercio de perfumaria e cosméticos, a empresa aposta na

inovação e uma melhor avaliação em seus processos.

Por isso, a Carvalho Cosméticos tem comprometimento com a excelência na

fabricação de seus produtos através de uma política da qualidade rigorosa,

buscando satisfazer as necessidades e superar as expectativas de nossos

clientes, tendo como princípios básicos:

Inovação e investimentos em tecnologia;

Atendimento às Legislações Vigentes;

Busca pela excelência em todos os processos industriais garantindo os

melhores produtos e serviços;

Análise e otimização contínua dos processos.

As empresas estão em constante mudança e muitas organizações de alto

desempenho treinaram seus executivos para entendê-las e prevê-las. Com isso,

podem se planejar ou realizar ajustes para evitar surpresas, agindo de forma

rápida e ágil. Se a demanda de um determinado produto cresce de forma rápida,

por exemplo, a cadeia de suprimentos deve reagir tão rápido quanto. Se não

reagir rápido o suficiente, pode-se incorrer em perdas para um produto

concorrente, perdas de oportunidades e consequente aumento do estoque que,

por sua vez, levará a futuras políticas de descontos.

Figura 2: Organograma da Empresa Carvalho Cosméticos LTDA

DIRETORIA

GERÊNCIA OPERACIONAL

EXPEDIÇÃO E LOGÍSTICA

RECEBIMENTO DE

MATERIAIS

ARMAZENAGEM EXPEDIÇÃO DE

MERCADORIAS

AUXILIARES DE

EXPEDIÇÃO

TRANSPORTE

3

CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO

Delimitação do tema

Uma maneira de atender os clientes, e utilizado por muitas empresas é a

produção para estoque no qual o produto estará sempre à disposição do cliente.

Porém, produzir para estoque nos dias de hoje está se tornando cada vez mais

caro, por ter uma diversidade de produtos, ciclos de vida curtos e incerteza de

que o produto estocado será vendido dentro do prazo de validade ou conforme

planejamento de venda.

Diante da competitividade das empresas, as mesmas estão repensando e

realizando um novo processo de planejamento para não perder clientes. O

Planejamento de Vendas e Operações entra nesse contexto como uma

ferramenta, segundo Wallace (2008, p. 16), “de fácil implementação, de baixo

custo e que começa a gerar resultados em poucos meses após o início. Ela

auxilia no balanceamento da demanda e oferta, e na manutenção deste

balanceamento”, sendo um ótimo aliado para redução de estoque e produção

daquilo que é realmente necessário produzir.

Para Vollmann et al., (2008, p. 80):

O Planejamento de Vendas e Operações fornece um diálogo direto e consistente

entre produção e a alta gerência, assim como entre a produção e outras funções

do negócio. Muitas ligações chave do Planejamento de Vendas e Operações

estão fora do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Por isso o plano

necessariamente deve ter significado para os executivos da empresa que não

sejam da produção. Somente dessa forma a função de Planejamento de Vendas

e Operações, pode se tornar consistente para cada área funcional básica no

negócio. Do mesmo modo, a parte de operações do plano global deve ser

estabelecida de maneira que as funções do PCP possam usá-la, e assim

decisões de produção sejam mantidas de acordo com todos os objetivos

estratégicos refletidos no plano de vendas e operações.

4

Portanto, a análise de um referencial teórico e a concepção da aplicação e

benefícios que serão citados durante o presente trabalho, possui grande

relevância.

Objetivo

O objetivo do trabalho é pontuar e descrever o ciclo mensal de uma ferramenta

chamada Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), bem como a descrição

de processos que complementam tornando a ferramenta mais precisa e eficaz.

Descrever também, através de um estudo de caso, como são realizados os

processos dentro de uma empresa real que utiliza a ferramenta de S&OP para

suas tomadas de decisões e os resultados obtidos por meio da aplicação da

ferramenta, como também sua eficiência, através da aplicação de um

questionário.

Justificativa

São muitos os benefícios proporcionados às empresas que utilizam a ferramenta

de Planejamento de Vendas e Operações. Ocorre um melhor atendimento ao

cliente, redução dos níveis de estoque, os ritmos de produção passam a ser mais

estáveis com menos horas extras e maior produtividade, ocorre o aprimoramento

das áreas envolvidas no processo, como área de Vendas e Planejamento e

Controle de Produção Operações, aprimoramento do grupo executivo da

empresa, maior responsabilidade com relação ao desempenho real do Plano de

Produção e atualização mensal do Plano de Negócios, levando a uma visibilidade

antecipada e menos surpresas mais tarde, no resultado anual (WALLACE, 2008).

Por meio do estudo de caso, após a implantação da ferramenta S&OP, foi

verificado uma melhora nos dois principais objetivos do processo: níveis de

estoque e redução de cortes pretende-se apresentar o processo mensal que

ocorre dentro da empresa para tal melhora resultados obtidos e propor melhoria

para esse mesmo processo.

Metodologia

5

Mediante ao tema de trabalho proposto, e possibilidade pesquisa para

conhecimento da maneira que ocorre um ciclo de S&OP mensal dentro de uma

empresa, primeiramente será realizado uma revisão bibliográfica correspondente

ao tema, sendo abordado o ciclo mensal da ferramenta, como também outros

processos paralelos ao tema, no qual tem ligação direta e podem influenciar o

desenvolvimento do processo. Após revisão bibliográfica será realizado um

estudo de caso, segundo Rudio (1986), de caráter exploratório, através de uma

entrevista com uma colaboradora de uma fábrica de alimentos situada na região

de Marília que participa diretamente com o processo S&OP. Para a entrevista foi

elaborado um questionário no qual serão abordados os processos existentes, os

objetivos da implantação do S&OP na empresa, dificuldades para um bom

desenvolvimento, pessoas envolvidas, e resultados atingidos.

Previsão de vendas

Segundo Casas (1988, p. 62),

Através do planejamento é possível precaver-se contras as eventualidades

futuras, adequando a empresa ao nível de atividades necessárias. Além disso,

contribui para a redução de custos, pois as operações passam a ser

estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência, para melhor

aproveitamento dos recursos disponíveis. A função de planejar deve ser exercida

com base em previsões e fatos concretos, devendo o administrado compilar

dados, analisa-los, informar-se a respeito de vários setores. É um trabalho

mental, que requer tempo razoável para sua elaboração. O gerente de vendas é

o responsável pelo planejamento de seu departamento, envolvendo

principalmente as atividades diretamente relacionadas a vendas.

De acordo com Penteado (1971, p. 23) previsão,

[...] é a estimativa de situações futuras, e constitui-se em elemento importante

para assessorar as decisões da administração de uma empresa moderna. O

estabelecimento de previsões, tão exatas quando possível, e o seu uso prático no

trabalho diário, principalmente na área de Marketing, tem sido normalmente

adotado pela administração das empresas e de outras organizações durante os

últimos anos, não só nos países chamados desenvolvidos, como também nos

países novos, de menor tradição industrial e empresarial.

6

Para as empresas uma boa previsão de vendas proporciona benefícios a

diversos seguimentos da empresa, no qual ficam dependentes para dar

seguimentos nas atividades e se expandir, destaca-se (Penteado Filho, 1971):

Diretoria – com relação ao planejamento e controle de operações;

Finanças – com relação à declaração dos orçamentos, ao estabelecimento do

capital de giro, e previsão de receita e despesa;

Marketing – com relação à elaboração dos objetivos e estratégia de vendas,

estimativa da atuação da equipe de vendas, e no domínio de todos os

departamentos em que se traduz esforço de vendas;

Produção – com relação ao planejamento da produção e administração dos

estoques;

Compras – com relação ao planejamento de compras, na obtenção de melhores

preços;

Pesquisa e desenvolvimento – Com relação aos estudos de potencial que

proporcionam uma melhor introdução dos lançamentos no mercado;

Pessoal – com relação à previsão das necessidades póstumas de mão-de-obra e

na administração dos ordenados;

Engenharia – com relação aos projetos de montagem e manutenção do

equipamento.

A missão de realizar previsão de vendas é dividida basicamente em três fases:

coleta de informações, análise de informações e elaboração da estimativa.

É raro o uso de somente um método na previsão de vendas, o que deve ocorrer é

a combinação de mais de um método, que podem proporcionar melhores

resultados. Essa união de métodos depende do tipo de ocorrência a ser resolvido

e da precisão dos dados apresentados. Existem vários métodos para realizar a

organização de acompanhamento da tarefa de previsão.

Inicialmente deve ser resolvido, qual o tipo de consultores que serão utilizados,

consultores externos, institutos de pesquisas, ou mão-de-obra própria. É

extremamente necessário que o relatório a ser entregue seja elaborado com

cautela, que seja apresentado de maneira clara para as novas sugestões e

recomendações (Penteado Filho, 1971).

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Para Cobra (1994, p. 99), a previsão de vendas,

[...] é à base de todo o planejamento e orçamento. A partir dela a produção, o

departamento de recursos humanos, o departamento financeiro e todos os outros

departamentos planejam seu trabalho e determinas suas necessidades para o

próximo período. Se a previsão de vendas estiver errada, os planos nela

baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas

em função de gastos efetivados com base suma previsão de receita não

realizada. Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá

não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e

perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas

adicionais.

Assim que o supervisor de vendas possuírem uma visão geral do mercado que

irá atuar, ele deve fazer sua previsão de como irão o correr as vendas no período

a ser analisado. O período poderá ser mensal, trimestral, anual, para dois ou três

anos, ou qualquer outro período, levando em consideração as solicitações da

administração e da situação em que se encontra o ambiente da empresa

(CASAS, 1988).

Para algumas empresas, os maiores problemas com a implantação do S&OP, é

lidar com a aversão à realização e utilização da previsão. As pessoas envolvidas

no processo de Operações realizam ‘previsão’ de modo intuitivo, ou seja, os

elementos necessários para a produção são adquiridos com uma maior

antecedência, e com um maior volume, proporcionando uma maior segurança

para não faltar insumos para a produção.

Isso ocorre devido ao fato das pessoas envolvida com Operações não terem o

conhecimento do plano de Vendas, promoções, preços dos produtos, estarem

distantes dos clientes, e por confiarem intensamente nos dados históricos da

empresa e não no conhecimento e informações que só o setor de Vendas possui.

É aconselhável que a previsão seja revisada uma vês a cada mês, dependendo

da situação ou necessidade da empresa é realizada na metade do mês ou no

momento que julgar necessário.

Para frequências maiores, deve-se ter precaução, e fazer por um pretexto

adequado, pois uma maior frequência da revisão da previsão de vendas, em

8

intervalos cada vez mais curtos, pode ocasionar maiores problemas com relação

à produção, devido às mudanças de última hora nas linhas de produção.

(WALLACE, 2008).

Para Corrêa, Gieanesi e Caon (2010), a previsão de vendas de curto prazo é

realizada para os quatro meses subsequentes ao período avaliado, já a previsão

de médio prazo é realizada para um ano após sua elaboração e por fim, a

previsão de longo prazo é realizada para as previsões que são superiores há um

ano.

Necessidade da alta administração

A participação da alta administração nas tomadas de decisões no S&OP se faz

necessária, pois as decisões a serem tomadas podem afetar o plano financeiro

do ano que esta em curso, e somente a alta administração têm o encargo do

gerenciamento do plano e somente essas pessoas poderão decidir sobre

qualquer alteração. Por meio da participação dos diretores é criada uma

reforçada afirmação de liderança e que o S&OP é uma ferramenta capaz de

gerenciar atividades importantes como: o plano de integração operacional e

financeira, o balanceamento entre demanda e a oferta, e a melhoria do

atendimento ao cliente.

Por consequência do envolvimento da alta administração, as pessoas de toda a

organização são motivadas a dar apoio ao processo. Sem o envolvimento da alta

administração, o acompanhamento do processo S&OP na maioria das vezes

passa a ser notado como algo opcional, tornando processo desgastado no

decorrer do tempo chegando até mesmo desaparecer na empresa. (WALLACE,

2008)

O processo mensal do S&OP

A tomada de decisões é a essência do Planejamento de Vendas e Operações. O

processo envolve as tomadas de decisões de cada família de produtos com

relação aos interesses da empresa como alterações no plano de vendas, plano

de operações, níveis de estoque, verificação das ocorrências dos pedidos em

9

atraso ou cortados, ou até mesmo podendo ocorrer nenhuma alteração, desde

que os planos atuais satisfaçam os interesses da empresa. (VOLLMANN ET AL.,

2008)

O Planejamento de Vendas e Operações pode ser confundido com uma reunião

de duas horas que ocorre todo mês realizado pelo S&OP Executivo, porém não é

dessa forma que acontece, o trabalho preliminar se inicia logo que o mês

corrente acaba, e continua por alguns dias no próximo mês.

As fases que devem ocorrer todo mês e envolvem a média administração da

empresa e colaboradores importantes para o processo, de acordo com a Figura

2, incluindo atividades como atualização da Previsão de Vendas, revisão o

impacto que pode ocorrer diante das mudanças do Plano de Operações, e

determinação da possibilidade de produção diante da capacitada instalada e se

os insumos necessários estarão disponíveis para atender o Plano, identificação

de possíveis alternativas para contornar e solucionar problemas existentes,

identificação da alteração do Plano de Negócio (Orçamento) e determinação de

soluções possíveis a serem apresentadas à alta gerência, formulação das

soluções que foram definidas previamente e apresentadas para a alta

administração, e todas as atividades sendo realizadas com tempo hábil para que

sejam apresentadas à alta administração com tempo suficiente para que seja

realizada uma revisão antes do S&OP Executivo.

O ganho líquido do S&OP para a alta gerência deve ser um menor tempo gasto

dentro de salas de reuniões, uma elevada produtividade no processo de tomadas

de decisões e uma melhor qualidade de vida profissional. (WALLACE, 2008)

Figura 2 – Processo Mensal do S&OP

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Fonte: Adaptado de Wallace (pág. 55, 2008).

Passo 1 – Processar os relatórios de previsão de vendas

Essa etapa tem início assim que o mês corrente chega ao fim, e é necessário que

seja realizada a atualização dos dados do mês recém-finalizado, como as vendas

totais realizadas, quanto foi produzido ao longo do mês, quais são os níveis de

estoque, etc.

A partir da atualização dos dados são geradas informações destinadas ao setor

de Vendas e Marketing, no qual são utilizadas para a realização de uma nova

previsão de vendas. A fim de tornar o processo S&OP eficaz, é necessário que

esse passo inicial seja realizado em no máximo dois dias logo após o último dia

do mês. (WALLACE, 2008)

Passo 2 – Fase do planejamento da demanda

11

As informações do passo sãos recebidas pelo setor de Marketing e Vendas da

empresa, analisadas e discutidas, e por meio das informações é realizado o

ajuste da nova previsão de demanda dos gestores para os próximos 12 meses.

Deve ser considerada durante a revisão da previsão de vendas, as alterações de

preço dos produtos, e competitividade entre as empresas do mesmo segmento,

as condições econômicas e se a empresa tem a inclusão de novas vendas

diretas à clientes em potencial. Nessa etapa não deve ser realizado apenas

análises estatísticas, mas também se deve ter a participação do gerenciamento

sênior do setor, para que seja inclusa sua experiência se tratando de previsão da

demanda.

É necessário também avaliar a nova previsão juntamente com as vendas reais

realizadas no mês anterior, quanto se produziu, e como estão os níveis de

estoque da empresa. Após a autorização da utilização da nova previsão, aplica-

se ao plano de operações do mês que recentemente acabou proporcionando

uma melhor visão de alteração, onde for necessário no plano de operações, e se

pode ser aceito, com isso é gerado um novo plano de operações. (VOLLMANN

ET AL., 2008)

Passo 3 – Fase do planejamento do suprimento (Capacidade)

Nessa fase é realizada a atividade de planejar a capacidade, quanto será

produzir e se será possível atingir certo nível de produção devido à limitação da

capacidade. Após a atualização das planilhas S&OP, realizadas nos passos um e

dois, se necessário, são realizadas alterações nos Planos de Operações para

todas as famílias de produtos e subfamílias produzidas pela empresa.

Caso as alterações forem mínimas, poucas serão as razões para realizar alguma

mudança, porém as alterações na Previsão de Vendas, níveis de estoque, ou

quantidade de pedidos atrasados são motivos para provocar alterações no Plano

de Operações, como o caso de aumento excessivo da demanda em relação à

oferta, havendo risco da oferta não alcançar a demanda a tempo de evitar cortes,

isso pode ocorrer por restrições internas da empresa e por restrições ao longo da

cadeia de suprimentos, no caso, os fornecedores externos. É possível

12

que seja adquirido recursos para atender o aumento da demanda, porém a aquisição desses

recursos extras poderá ser aprovada apenas pela alta administração da empresa. São casos

como esse que o setor responsável pela capacidade produtiva deve apresentar na reunião de Pé-

S&OP. (WALLACE, 2008).

Passo 4 – Reunião de preparação do S&OP

Essa reunião que envolve pessoas responsáveis pela elaboração do Planejamento da Demanda,

pessoas responsáveis pelo Desenvolvimento de Produto, pessoas responsáveis pelo setor de

Operações que realiza as análises de capacidade, pessoas responsáveis pela área Financeira e

também o dono do Processo S&OP responsável por coordenar todo o processo, tem como

objetivo tomar decisões relacionadas ao balanceamento entre demanda e oferta, decidir qual

seria a melhor solução e optar por apenas um conjunto de recomendações e realizar a

identificação de questões que não foram resolvidas ao longo do mês para serem apresentadas

não reunião executiva do S&OP. (VOLLMANN ET AL., 2008).

De acordo com Wallace (2008), os resultados da reunião de preparação do S&OP são:

Atualização financeira do negócio;

Recomendações para cada família e subfamília de produtos como: manter mesmo nível de

produção, aumento ou redução do Plano de Vendas e/ou aumento ou redução do Plano de

Operações;

Inclusão dos assuntos relacionados a lançamentos de novos produtos;

Recomendações para alteração nos recursos utilizados pela empresa, como contratação

ou redução de mão-de-obra, adição ou redução de turno e aquisição de novos

equipamentos.

Passo 5 - Reunião executiva do S&OP

A reunião executiva, é a mais importante dentre inúmeras reuniões que acontecem e podem

acontecer durante o processo, é o ponto alto do S&OP.

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Dessa reunião participam as pessoas envolvidas com a preparação da reunião executiva do

S&OP, os diretores da empresa e também o presidente.

Essa reunião acontece todo mês, tendo objetivos como aceitar ou vetar as recomendações feitas

pela equipe Pré-S&OP para cada família de produtos, ou decidir por seguir em uma nova

trajetória, aceitar alterações propostas para os níveis de produção, compra de novos

equipamentos ou investimentos, indicar as áreas resistentes a chegar a um consenso de proposta

de solução aos problemas existentes e analisar o nível de satisfação dos clientes, e se todos os

pedidos estão sendo atendidos e não está havendo corte de produto.

Ao final da reunião está pronto o Plano de Ação para o mês que está iniciando, e como é

acordado entre todas as áreas e possui o consenso da diretoria é necessário que seja divulgado

o mais breve possível, em até dois dias após a reunião para que as áreas envolvidas com o

processo produtivo, praticamente todas, tenham um direcionamento para suas ações internas.

(WALLACE, 2008)

Objetivos

Para Caon, Corrêa e Gieanesi (2010), o processo de Planejamento de Vendas e Operações

possui objetivos particulares no qual servem para diferenciar de outros processos, somente será

executado de maneira eficaz se os objetivos forem alcançados, são eles:

Suportar o planejamento estratégico de negócio: por meio de acompanhamento e revisões

repetitivas, é garantido que o planejamento estratégico é viável está sendo exercido;

Garantir que os planos sejam realísticos: por motivo da relação entre várias áreas da empresa, os

planos são garantidos somente se forem validados por todas elas;

Gerenciar as mudanças de forma eficaz: realizar mudanças necessárias com relação ao futuro, e

evitar mudanças de última hora;

Gerenciar os estoques e carteira de pedidos: para uma boa gestão dos níveis de estoque e

carteira de pedidos, é essencial que seja assumida pelo Diretor Geral;

Avaliar desempenho: o S&OP reúne medidas para a identificação de variações do desempenho

real com relação aos planos; desenvolver o trabalho em equipe: o processo S&OP dever criar

condições para que cada setor da empresa tenha participação do planejamento global da

empresa.

14

Pré-requisitos

Para que sejam atingidos os objetivos citados, se faz necessários alguns pré-requisitos, entre

eles estão o entendimento por todos os participantes do processo, como acontece o ciclo e os

benefícios que o S&OP pode proporcionar e o grau de comprometimento dos participantes, e

disponibilidade de recursos para que o processo possa acontecer. (CORREA; GIANESI; CAON,

2010).

Aplicado uma listagem de verificação de eficiência do S&OP na empresa via internet, listagem

extraída do livro Planejamento de Vendas e Operações S&OP: Guia Prático, de Thomas F.

Wallace.

Tal método de pesquisa foi selecionado por possibilitar uma visão prática do processo e

verificação dos resultados obtidos pelo ciclo S&OP.

ESTUDO DE CASO

Foi realizada uma entrevista com uma pessoa envolvida no processo de S&OP em na

empresa.

A empresa está no mercado a mais de 12 anos, possui 2.300 funcionários e gera entre

900 e 1000 empregos indiretos. Possui 3 unidades produtivas e 3 centros de distribuição,

localizado em pontos estratégicos para melhor atender os clientes, que abastecem

praticamente todo o país.

Obrigando a empresa adotar rigorosos processos de qualidade, auditados para

verificação de conformidade por normas internacionais.

Processo

Foi verificada através do gerente do setor de Planejamento, Programação e Controle da

Produção (PPCP) da empresa a possibilidade de entrevistar alguém que participasse

15

efetivamente dos processos de Planejamento de Vendas e Operações, e que tivesse uma visão

geral do seu funcionamento, e a pessoa indicada para tal entrevista foi uma Supervisora do

próprio setor de PPCP.

A entrevista foi concedida no dia 13 de julho de 2017, em uma sala de reunião no próprio

setor de PPCP, tendo duração de aproximadamente uma hora. Durante a entrevista foram

tratados diversos assuntos inerentes ao ciclo mensal de Planejamento de Vendas e Operações

conforme serão apresentados.

O projeto de S&OP teve início em março de 2017 e ainda está em fase de

aprimoramento. Os dois principais objetivos da empresa com implantação do S&OP são:

possuir estoque suficiente para o faturamento de todos os pedidos realizados pelo setor de

vendas, evitando cortes de fornecimento, e possuir também um estoque equilibrado não

havendo excesso de armazenagem.

ENTENDIMENTO DA DEMANDA - PROBLEMA

Em visita técnica realizada na empresa identificou-se que a mesma não possui

padronização em seus processos e falta acompanhamento efetivo de suas despesas

e receitas totais, mesmo contando em sua operação com ferramentas de TI para

gestão.

No ímpeto de resolver problemas operacionais, a alta gestão pode cometer

inúmeros erros e tomar decisões equivocadas. Se realmente não levar em

consideração que, para obter resultados é necessário integrar as operações, sendo

essencial trabalhar com previsões de demandas reais após análise de dados

16

Fornecidos por determinadas áreas como: vendas, compras, produção, logística e

operações.

O presente trabalho busca propor a implantação de um processo de

gerenciamento integrado através do qual se possa atingir, continuamente, o foco e

alinhamento entre todas as funções da organização, ou seja, um planejamento com

base no modelo SOP (Sales Operation Planning).

DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA

Diagnosticamos a necessidade de maior acompanhamento dos processos e

integração das áreas de vendas, compras, produção, logística e operações.

Quadro 1 – Quadro de Causas e Efeitos na análise do problema

CAUSAS EFEITOS

- Falta de controle gerencial em relação à

Integração entre as áreas de vendas, compras,

produção, logística e operações, prejudicando

níveis de serviço.

- Ausência de rotinas padronizadas

- Falta de matéria prima na fabricação dos

cosméticos.

- Erros de armazenamento e contagem dos

produtos acabados no estoque.

- Ausência de um cronograma de treinamento

com relação aos processos.

- Ausência de um cronograma de manutenção

das máquinas de produção.

- Erros de procedimentos operacionais.

- Perda de nível de serviço no atendimento

aos clientes.

- Custos com retrabalho de correções das

falhas.

Pontos Fortes:

Equipe bem sincronizada e homogênea gerando eficácia nos procedimentos.

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Destacada pela autogestão, desempenhando a sua gestão através de seus

membros, possibilitando um maior envolvimento e satisfação destes com o

trabalho.

Auto motivação e formação de futuros talentos.

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Pontos Fracos:

Verificamos a Ausência de um gerenciamento efetivo do estoque de produtos

finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega

(disponibilidade de produto);

Ausência de um plano que desenvolva o trabalho em equipe através da criação

de condições para que cada departamento participe do planejamento global da

empresa;

Carência de um plano de avaliação estratégica quanto ao desempenho do

processo de planejamento de vendas e estoque, com o objetivo de identificar e

segregar as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram

sob controle.

PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Plano de ação para:

Ausência de rotinas padronizadas;

Ausência de controle gerencial em relação à Integração entre as áreas de

vendas, compras, produção, logística e operações.

Quadro 2 – Plano de ação para a implementação do processo

SOP

O Que? Consultoria na implementação do processo SOP (Sales

Operation Planning).

Quem? Gestor responsável pelo planejamento logístico

Quando? Julho 2016 à Julho 2017.

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Onde? Na empresa Carvalho Cosméticos.

Por que?

Obtenção e manutenção do equilíbrio entre demanda e

suprimento, envolvendo não somente a rede imediata de

fornecimento, mas também a rede total de suprimentos, através da

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integração entre os setores de vendas, compras, produção,

logística e operações.

Como?

Serão realizadas entrevistas com colaboradores chaves, com o

objetivo de identificar o nível de maturidade do processo de

previsão de demanda e a integração das diversas áreas funcionais

e estratégicas da empresa.

A integração entre as áreas da empresa irá acarretar maior

contato entre as pessoas envolvidas no processo, trazendo maior

maturidade às relações e proporcionando uma visão futura e crítica

do processo.

1ª fase: A primeira fase do processo de SOP sobre a previsão de

demanda deve ser realizado por meio de média simples, utilizando-

se os últimos meses de faturamento, o que direcionará a um

planejamento de curto prazo, e servirá de início para reuniões entre

pessoal de compras e de vendas.

A responsabilidade de analisar comportamentos passados

ficará a cargo de um ponto focal da equipe de operações

designado pela diretoria.

Serão criadas ferramentas de comunicação entre os

representantes de cada área para que haja a integração de forma

sistemática.

Haverá a revisão do gerenciamento dos produtos, através da

pré-reunião de SOP (planejamento para reunião geral); nesta pré-

reunião participarão todos os representantes. Esta reunião

compreenderá as análises dos pedidos recentes de forma

individual a fim de se encontrar variações que possam causar

impactos potenciais na demanda de produtos, considera-se o

estudo de mercado, para identificar potencias mudanças na

demanda.

2ª fase: Na segunda fase do processo, serão realizadas as

previsões de demanda, através de média simples, com base no

21

histórico de vendas, porém neste caso a previsão suportará o

planejamento de curto, médio e longo prazo. As reuniões de SOP

englobarão a participação da área de compras, havendo

envolvimento gerencial de forma pontual. Essa etapa deverá

contar com a participação de todos os representantes das áreas,

principalmente a equipe de vendas e de operações.

A revisão de demanda deverá envolver a equipe de vendas, que

é a responsável por esta etapa, porém o modo pelo qual a área de

vendas a executa, fornece uma visão limitada do mercado, sendo

a revisão de demanda efetuada de modo a levar em consideração

alterações particulares de clientes, e não de forma geral

abrangendo todo o mercado. Ficará a cargo do representante da

área de vendas a complementação dessa atividade com

informações oriundas de vendedores, apresentando tais

informações na reunião de SOP.

3ª fase: A terceira fase do processo, compreenderá todos os

aspectos das fases anteriores, acrescidos de ferramentas

estatísticas para efetuar a previsão de demanda, compreenderá

diversas famílias de produtos e será responsável por análises de

maior complexidade acerca das previsões.

Nas reuniões de SOP deverá haver a participação efetiva do

membro executivo da diretoria que avaliará os planos

apresentados, para que seja possível a tomada de decisões no que

diz respeito à coerência entre as estratégias organizacionais e tais

decisões.

A revisão de fornecimento também compreende a terceira fase

da pré-reunião de SOP, que envolve as áreas de operações, que

na empresa Carvalho Cosméticos deverá contar com responsáveis

pelo planejamento logístico e controle da produção, indicados pela

Direção.

Os dados do mês anterior obtidos deverão ser comparados ao

planejamento elaborado na mais recente reunião de SOP,

22

efetuando o planejamento de capacidade de adequação às

mudanças para o mês seguinte, sendo estas atividades de

responsabilidade dos membros de planejamento e controle de

produção.

Com relação ao responsável pelo planejamento logístico, este

deverá analisar o consumo ocorrido nos últimos meses, com o

apoio de planilhas, que são levadas às reuniões de SOP.

4ª fase: A quarta fase englobará as variáveis presentes nas etapas

apresentadas, a utilização de ferramentas e sistemas que apoiam

o processo, com a finalidade de ofertar maior rapidez e

confiabilidade aos dados analisados nas reuniões de SOP.

A execução desse processo na Carvalho Cosméticos se inicia

com reuniões de pré-SOP a fim de se criar informações acerca do

mercado e produto, vendas para os próximos períodos e análise

de capacidade, sendo efetuada posteriormente uma reunião de

SOP juntamente com os membros responsáveis pelo processo de

pré-SOP, sendo que as informações nela obtidas alimentam o

sistema.

A reunião de SOP contará com a liderança do responsável pelo

planejamento logístico, sendo executada em conjunto com os

representantes das áreas, na qual serão consideradas as

informações obtidas nas etapas anteriores e discutidos todos os

itens presentes em uma planilha contendo seus respectivos

históricos de consumo. Tais históricos funcionarão como entrada

de informação para uma ferramenta de apoio que irá gerar variados

modelos estatísticos de consumo para o próximo mês.

Esta reunião contará ainda com uma análise das estatísticas

obtidas com o fim de se gerar estoque para o mês subsequente.

Além disso, haverá a possibilidade de realização de reuniões

sempre que necessário, envolvendo informações originadas nas

etapas anteriores, buscando o refinamento do plano de SOP,

ajustando a previsão de demanda para o futuro.

23

Assim que a reunião for encerrada, será de responsabilidade do

planejador logístico a alimentação do sistema com os dados

pertinentes ao processo de SOP, gerando a explosão de itens e

ordens de compra de matéria-prima. Nota-se a ausência da área

de compras nesta etapa, já que o próprio planejador logístico ficará

encarregado de gerar informações financeiras sobre as previsões

de vendas, através da ferramenta de apoio utilizada. No entanto,

será importante que ocorra a participação da área de compras na

reunião de SOP, para que seja possível atingir os objetivos

propostos, principalmente no que concerne ao desenvolvimento e

refinamento de planos de produção e de vendas.

A ferramenta de suporte que será implementada contribuirá

bastante, automatizando o processo. Como a ferramenta de

suporte está inserida dentro do SAP, tal recurso vai auxiliar na

conquista de confiança entre os setores da empresa, favorecendo

a integração planejada.

Quanto custa? R$ 100.000,00 (Cem mil reais).

Fonte: Autores 2016

Plano de ação para ausência de um cronograma de treinamento em

relação aos processos.

Quadro 3 – Plano de ação para a implantação de cronograma de treinamento

em relação aos processos.

O Que? Consultoria na implantação de cronograma de treinamento em

relação aos processos.

Quem? Gestor Operacional

Quando? Julho 2016 à Julho 2017.

Onde? Na empresa Carvalho Cosméticos.

24

Por que? Corroborar com a padronização dos processos e integração entre

as áreas.

23

23

Como?

Após mapeamento, análise e revisão de todos os processos da

empresa, estabelecer um cronograma sistemático de treinamento

dos funcionários. No período de 3 meses, o treinamento será

aplicado por um consultor, mediante aprovação da Diretoria do

roteiro apresentado. Após esse período, o treinamento poderá ser

realizado por um representante de cada área ou processo que se

destaque.

Principais aspectos:

Produto e Mercado

Empresa

Políticas de Marketing

Processos Quanto custa? R$ 60.000,00 (Sessenta mil reais).

Fonte: Autores 2016

Plano de ação para ausência de um cronograma de manutenção

das máquinas de produção.

Quadro 4 – Plano de ação para a implementação um cronograma de

manutenção das máquinas de produção.

O Que? Consultoria na implementação um cronograma de manutenção

das máquinas de produção.

Quem? Supervisor da Manutenção.

Quando? Julho 2016 à Julho 2017.

Onde? Setor de produção.

Por que? Para evitar transtornos e custos desnecessários com as compras

urgentes, portanto não planejadas.

Como? Realizar planejamento semanal de revisão, manutenção

preventiva e acompanhamento das máquinas.

Quanto custa? R$ 9.000,00 (Nove mil reais)

Fonte: Autores 2016

24

24

Plano de Investimentos

Cronograma físico/financeiro

Quadro 5: Cronograma físico/financeiro

Ações Julho 2016 Agosto 2016 Setembro 2016

Consultoria na implementação do

processo SOP (Sales Operation

Planning)

R$ 50.000,00

R$ 30.000,00

R$ 20.000,00

Consultoria na implantação de

cronograma de treinamento em

relação aos processos.

R$ 30.000,00

R$ 15.000,00

R$ 15.000,00

Consultoria na implementação um

cronograma de manutenção das

máquinas de produção.

R$ 4.000,00

R$ 3.000,00

R$ 2.000,00

Total Mensal R$ 84.000,00 R$ 48.000,00 R$ 37.000,00

Total Acumulado R$ 84.000,00 R$ 132.000,00 R$169.000,00

Fonte: Autores 2016.

Visita adicional do Consultor (Consultor x hora): R$ 350,00 (trezentos e cinquenta

reais).

Captação de Recursos

O termo captação de recursos está mais relacionado a recursos financeiros. O

termo captação também traz mais uma conotação de buscar recursos com parceiros

para que a empresa tenha capacidade de se manter. No contexto da empresa

Carvalho Cosméticos, não identificamos a necessidade da captação de recursos

externos, visto as particularidades tratadas nessa consultoria.

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25

Cronograma de Implantação

Quadro 6: Cronograma de Implantação do projeto

Ação jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17

Implementaç ão

do processo

SOP

Implantação de

cronograma de

treinamento

em relação aos

processos.

Implementaç ão

um

cronograma de

manutenção

das máquinas

de produção.

Fonte: Autores 2016.

SOP

O processo de implantação de SOP será inicializado na empresa Carvalho

Cosméticos no segundo semestre de 2016, com previsão de conclusão em 1 ano.

Após o período de implantação o processo de SOP deverá ser considerado como

padrão.

A implantação do processo de SOP na Carvalho Cosméticos será conduzida

de forma mensal, nas duas primeiras semanas do mês ocorrerão as primeiras três

etapas correspondentes às reuniões de pré-SOP e a terceira semana compreende à

quarta etapa que corresponde à reunião de SOP e origina atividades a serem

executadas ao longo da quarta semana.

Na fase final de cada mês deverá ser analisado se o planejamento de SOP

está condizente com a estratégia organizacional e serão mensurados resultados,

que serão utilizados como dados de entrada para a próxima reunião de SOP.

26

26

A consultoria externa acompanhará todo o processo por um período de 1 ano,

podendo ser acionada a qualquer momento durante o processo. Cada visita do

consultar será cobrada a parte conforme tabela descrita no item 2.4.1

27

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Treinamento

A Consultoria Externa após mapeamento, análise e revisão de todos os

processos da empresa, executará o cronograma treinamento de forma sistemática.

No período inicial de 3 meses, o treinamento será aplicado por um consultor, mediante

aprovação da Diretoria do roteiro apresentado. Após esse período, o treinamento

poderá ser realizado por um representante de cada área ou processo que se

destaque, de forma intercalada.

O treinamento será realizado na própria empresa em ambiente e horários à

serem definidos.

Os participantes de cada turma serão eleitos pelos responsáveis da área de

modo à resguardar o pleno funcionamento do setor, ao final do período, todos os

funcionários terão participado do treinamento.

Manutenção das máquinas de produção

A Consultoria Externa após mapeamento, análise e revisão de toda a rotina do

setor de manutenção, proporá um cronograma para a manutenção das máquinas de

produção, de forma a otimizar o tempo e resguardar o contínuo funcionamento da

produção. No período de 3 meses, o cronograma será acompanhado por um

consultor. Após esse período, deverá ser realizado pelo responsável pela

manutenção.

O planejamento contemplará execução semanal de revisão, manutenção

preventiva e acompanhamento das máquinas.

28

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A EMPRESA NO CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Carvalho Cosméticos mantém em todas as formas de abordagem ao cliente

o seguinte conceito: “A excelência no fornecimento de produtos e serviços de

qualidade assegurada para nossos clientes e para sociedade. A qualidade

assegurada é obtida através de uma parceria contínua onde se atualizam os

processos em função das inovações tecnológicas e otimizações gerais para minimizar

o tempo de fabricação dos produtos e qualidade dos mesmos. Atualmente, a logística

da empresa funciona 24 horas por dia durante seis dias da semana, buscando atender

as expectativas dos seus fornecedores com relação ao reabastecimento das grandes

empresas com quem possui parceria fiel e predominante no segmento que atua. Os

prazos das entregas podem variar entre 20 e 40 dias, podendo sofrer alterações para

mais ou para menos, de acordo com as características dos produtos comprados,

valores, análise de crédito e regiões a que se destinam. A Carvalho Cosméticos

investe em um mix de insumos na fabricação de produtos como liga – se na

exportação de seus produtos para parceiros em outras localidades.

A Figura 3 demonstra diretamente a atuação da Carvalho Cosméticos dentro

da cadeia de suprimentos:

Figura 3: Cadeia de Suprimentos da Empresa Carvalho

Cosméticos

LTDA

Fonte: www.industriacarvalho.com.br

29

29

Trabalhar com uma grande variedade de produtos é uma forma de abranger

um mercado maior do que a maioria dos atacadistas concorrentes conseguem atingir,

30

30

pois esta variedade faz com que a Carvalho Cosméticos alcance diferentes clientes

dominando uma fatia maior do mercado e isso é essencial para a competitividade em

seu mercado.

Políticas de competitividade da cadeia

A Carvalho Cosméticos possui grandes parceiros comerciais tais como:

L’Oréal, Natura, Cover girl, Rimmel, Davene, Granado, Revelon, Avon, Boticário e

outros mais. A empresa deve primar pelo atendimento aos requisitos legais, para que

seja estabelecida uma conduta ética junto aos órgãos competentes, parceiros e

colaboradores, fazendo com que se mantenha competitiva no mercado em que atua.

Quadro 7: Requisitos Legais

Licenças Sanitárias

Autorização de Funcionamento emitida pela ANVISA;

Licença de Funcionamento emitida pelo Órgão Sanitário

Municipal.

Licenças Ambientais Licença de Operação emitida pelo Orgão Ambiental

Estadual.

Comprovação de Responsabilidade Técnica.

Certificado de Vistoria da Instalação emitida pelo Corpo de Bombeiros.

Normas do Ministério do Trabalho.

Fonte: www.industriacarvalho.com.br

Estratégias para a competitividade

A Carvalho Cosméticos para atender aos futuros desafios, deve avaliar a

possibilidade de investimento em tecnologia, infraestrutura e mão de obra

31

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especializada. Ações de estruturação e fortalecimento do e-commerce, também são

fatores importantes para captação de novos clientes.

32

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PROPOSTA COMERCIAL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

Com base na relação de fatores críticos de sucesso, pode-se chegar à

conclusão que, apesar de aparentemente simples, o SOP pode se tornar um processo

de difícil implantação. Para a obtenção do pleno sucesso, recomendamos que todos

as ações contidas neste projeto sejam acatadas.

Destacamos a seguir uma pesquisa que demonstra que as empresas que

implantaram o processo SOP, concomitantemente com ações de treinamento,

conseguiram desenvolver diversas áreas, fazendo com que sua relação com o

mercado ficasse ainda mais fortalecido.

33

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Figura 4: Pesquisa quanto a aplicação do Processo

SOP

Fonte: www.ilos.com.br/web/ganhos-com-a-integracao-interna

34

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Este projeto foi elaborado baseado nas informações e nas atividades

dimensionadas através de dados fornecidos pelos funcionários. Para dúvidas

ou esclarecimentos sobre esta proposta ou outras informações sobre nossos

serviços, colocamo-nos à disposição.

CONCLUSÃO

O Planejamento de Vendas e Operações tem por objetivo conquistar

níveis de estoques o mais controlado possível e se possível chegar a nível zero

os cortes dos produtos aos clientes.

O objetivo geral do trabalho apresentado foi descrever o ciclo mensal do

Planejamento de Vendas e Operações, atividades de algumas áreas

importantes para o processo que dão suporte para que o mesmo se desenvolva

de forma precisa e eficaz, como o setor de Vendas, responsável pela

elaboração da Previsão de Vendas, previsão necessária para que todo o

processo de planejamento se desenvolva, e também o setor de Planejamento

e Controle da Produção, setor que utiliza informações como níveis de estoque,

capacidade de produção e também a previsão de vendas para estabelecer o

que deve ser produzido, quanto deve ser produzido e onde deve ser produzido,

de tal forma que atenda às necessidades determinadas pelo Planejamento de

Vendas e Operações, que estabelece o balanceamento entre setores

envolvidos com áreas de operações e os planos de venda, de acordo com

mão-de-obra e capacidade disponível.

Além de não estar preocupado somente com dados estatísticos,

planilhas previamente elaboradas, além de não ser somente uma reunião

mensal para a discussão das relações entre diversas áreas da empresa, que é

que muitos pensam sobre o processo, o S&OP é um processo utilizado para a

tomada de decisões com relação a integração de praticamente todos os

setores da empresa, sempre tendo como foco objetivo principal, melhor

atendimento ao cliente.

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Muitos são os benefícios proporcionados pela utilização da ferramenta,

como melhor atendimento ao cliente, ritmos de produção mais estáveis, maior

produtividade, maior integração entre diversos setores da indústria, entre

outros.

E por meio de um estudo de caso, em uma indústria de alimentos

situada na cidade de Marília, foi possível verificar como o processo acontece

na prática, dificuldades encontradas durante o ciclo mensal do planejamento,

relação entre os setores da empresa. Foram verificados também quais eram os

níveis de estoque e cortes no início da implantação do processo, e qual foi sua

redução mediante sua implantação, e também a eficiência do Planejamento de

Vendas e Operações da empresa.

Diante do material revisado, verificação do processo em um ambiente

real de empresa e resultados obtidos por meio da sua implantação, pode-se

concluir que o processo de Planejamento de Vendas e Operações, é a solução

para as situações .

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Administrativas cada vez embaraçadas, mercado cada vez mais competitivo e

clientes cada vez mais seletivos.

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REFERÊNCIAS

ANÁLISE DE EXPECTATIVAS, sítio da internet disponível em: <https://

http:// www.ilos.com.br/web/ganhos-com-a-integracao-interna>, acesso dia

02/06/2016 às 10:43.

CADEIA DE SUPRIMENTOS, sítio da internet disponível em: <https://

http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1226.pdf>, acesso dia

02/05/2016 às 14:15.

CARVALHO COSMÉTICOS, sítio da internet disponível em: <https://

http://www.industriacarvalho.com.br/>, acesso dia 01/03/2016 às 17:01.

CRONOGRAMA FISICO/FINANCEIRO, sítio da internet disponível em:

<https:// http://equipedeobra.pini.com.br/construcao-reforma/35/cronograma-

fisico-financeiro- 213994-1.aspx>, acesso dia 15/05/2016 às 9:43.

LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA, sítio da internet disponível

em:

<www.foneempresas.com/telefone/empresa/telefone-de-industria-de-

cosmeticos- carvalho-Ltda.>, acesso dia 02/03/2016 às 14:42.

SOP, sítio da internet disponível em: < http://www.ilos.com.br/web/sales-and-

operations-planning-uma-maneira-simples-de-obter-ganhos-com-a-

integracao- interna/>, acesso dia 01/03/2016 às 16:43.

SOP, sítio da internet disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000300662>, acesso dia 30/03/2016 às 13:45.