UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA

IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE

GESTÃO® DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

Por: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA

IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE

GESTÃO® DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: . Leonardo de Souza Carauta da Fonseca.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço as meus colegas de

trabalho, em especial Alexandre Santos,

Mateus Dornelas e Rodrigo Wepster, que

me incentivaram na busca por novos

conhecimentos e a professora e consultora

Laura Coutinho, que me apresentou a

Pedagogia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha filha

Helena, que soube dividir seus sábados com

o meu estudo. A minha esposa Giseli, que

com amor, apoio e incentivo me fez seguir

sem medo. E a minha mãe Sueli, que se

orgulha de cada vitória minha, por menor que

seja.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo identificar e abordar como o

desenvolvimento de competências contribui para a implantação exitosa do

Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade

(FNQ).

Com pesquisas na literatura vigente serão identificados como o

desenvolvimento das pessoas é importante para a adoção da Qualidade ou da

filosofia da Excelência em Gestão.

Para o preparo das pessoas será abordado desenvolvimento de

competências como principal ferramenta de gestão e vetor para alcance de

uma implementação exitosa. Para tanto, serão pesquisadas organizações que

adotaram o MEG e como elas utilizaram as competências no processo.

Por fim a ancoragem do desenvolvimento de competências na

Pedagogia Empresarial será explorada, na identificação das ferramentas de

ensino que são adotadas no desenvolvimento de competências.

6

METODOLOGIA

As metodologias adotadas para elaboração desta monografia foram

a pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica. Pesquisa de casos

aplicados, com consulta em documentos públicos ou autorizados de

organizações que adotaram o MEG, consulta de artigos acadêmicos e

produção existente, por fim, entrevistas e pesquisas com profissionais de

pedagogia Empresarial e de Administração da Qualidade.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8

CAPITULO I ................................................................................................................. 9

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................. 9

CAPITULO II ...............................................................................................................13

O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO .........13

CAPÍTULO III ..............................................................................................................22

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS .............................................................22

CAPÍTULO IV ..............................................................................................................29

FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ....................................................................................................................................29

CONCLUSÃO .............................................................................................................40

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................41

ANEXO 1 ....................................................................................................................43

ÍNDICE ........................................................................................................................46

FOLHA DE AVALIAÇÃO .............................................................................................48

8

INTRODUÇÃO

A Administração da Qualidade enquanto disciplina data da década

de 1920. Tem sua expansão mundial, entre os anos de 1940 e 1950, com seus

fundamentos sendo objeto de estudo no Japão e nos Estados Unidos. No

Brasil os conceitos começam a ser conhecidos e difundidos nos anos de 1980,

mas seu ápice acontece na década de 1990.

Em outubro de 1991 surge a Fundação para o prêmio Nacional da

Qualidade (FPNQ), hoje denominada de Fundação Nacional da Qualidade.

(FNQ). Para a Fundação, a busca pela qualidade dá-se pela adoção e

atendimento do Modelo de Excelência em Gestão – MEG®, que é notadamente

um modelo que contribui com a gestão de quaisquer organizações. Seus

fundamentos e critérios de avaliação permitem um diagnóstico completo da

gestão e um incentivo para a busca da excelência.

Contudo, sua implantação e a decorrente geração de bons

resultados dependem de uma cultura organizacional aderente e de pessoas

preparadas e com competências específicas desenvolvidas. Assim se

apresenta uma questão importante, feita pelas empresas que pretendem

implantar o modelo: que competências são necessárias nas pessoas, para que

o MEG realmente ajude na busca pelos melhores resultados? E como fazer?

A literatura contemporânea nos dá bons direcionamentos para o

desenvolvimento de competências, apresentando técnicas e ferramentas para

que as pessoas desenvolvam habilidades, conhecimentos, atitudes e valores

em prol do objetivo da organização.

Neste trabalho entenderemos como as empresas que já adotam o

MEG têm elaborado seus planos de desenvolvimento de competências, quais

foram as principais técnicas e o quão importante é ter as pessoas previamente

preparadas para o desenvolvimento da Excelência.

9

CAPITULO I

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A Administração da Qualidade ou Gestão da Qualidade é uma

disciplina que avançou nos seus conceitos desde seu surgimento na década de

1920. O importante é destacar que gerir uma organização com vistas à

qualidade significa atender a preferência do cliente (FALCONI, 1992).

Os fundamentos da qualidade ganharam destaque com os métodos

japoneses, que ganharam destaque na competição internacional, em especial,

na década 1950, principalmente por Edward Deming. Neste momento surgem

os conceitos de Garantia da Qualidade e Controle Total da Qualidade, que

preconizam atender o cliente por meio de uma produção voltada para os

requisitos dele.

Dando autonomia para a força de trabalho e adotando processos

que realmente levem valor ao cliente, Deming (1990) lança 14 princípios, que

sustentados pela cultura japonesa, mudaram de certa forma o modo de pensar

a gestão, a partir da dos anos 50:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e

do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem

como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A

administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas

responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine

a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto

desde seu primeiro estágio;

10

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao

invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada

item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na

confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação

de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,

consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as

pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A

chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a

chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz

para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas

engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em

equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto

ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que

exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais

exortações apenas geram inimizades, visto boa parte das causas da baixa

qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando,

portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho na linha de produção. Substitua-os

pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o

processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os

pela administração por processos através do exemplo de líderes;

11

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito

de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser

mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que

privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de

orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual

de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a

transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Desde então os desafios da gestão da qualidade passam a ser

também comportamentais, dependentes de uma cultura organizacional

aderente, uma abordagem mais ampla que a gestão da produção adotada até

aquele momento (GARVIN, 1992). Deming inaugura um novo modelo de

gestão onde processos e pessoas precisam de harmonia para a busca da

qualidade. Com o passar dos anos, novos elementos, métodos e ferramentas

foram adicionadas à administração da qualidade. Gestores e professores como

Joseph M. Juran e o japonês Kaoru Ishikawa complementaram os princípios de

Deming.

Processos ajustados e produtos conformes precisam ser atestados,

e eis que surgem nos anos de 1980, as certificações. Em 1987, a ISO lançou a

família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britânicas da

qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes

de diversos países, e que conseguiram superar divergências quanto à

terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que pode ser

considerado um marco histórico na evolução da garantia e da gestão da

qualidade.

Chegando aos anos de 1990, em um sistema de competição mais

difícil e exigente, a produção mundial começa a perceber a escassez dos

recursos, o aumento do papel social das empresas, a necessidade do domínio

de tecnologia e de informação e ainda, um crescente enfoque em resultados.

12

White (1998) diz que neste momento da história, para implantar um

modelo de gestão da qualidade moderno não basta motivação. É necessário

que a organização conjugue processos inteligentes, com uma força de trabalho

com certa autonomia e preparo suficiente para uma tomada de decisão

racional, em prol da qualidade exigida pelo cliente em mundo corporativo cada

vez mais complexo.

No início da década de 90, alguns empresários brasileiros detectam

a necessidade de adotar padrões internacionais para orientar, avaliar e

reconhecer a gestão, em busca de mais qualidade e competitividade e que

fossem mais amplos que as normas da ISO. Orientados por este novo

paradigma, em outubro de 1991, um grupo formado por representantes de 39

organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a FPNQ.

A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio

Nacional da Qualidade e as atividades decorrentes do processo de premiação,

em todo o território nacional, tendo início, assim, uma trajetória em busca das

melhores práticas da gestão para o aumento da competitividade das

organizações e do Brasil (FNQ, 2016).

13

CAPITULO II

O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO

A primeira versão do MEG data de 2000, como um modelo brasileiro

de gestão, aperfeiçoado e baseado em modelos internacionais, principalmente

o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Hoje,

o MEG é reflexo da experiência, do conhecimento e do trabalho de pesquisa de

diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior, capitaneado pela

FNQ.

Enquanto ferramenta, o MEG possibilita a avaliação do grau de

maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

organizacionais das organizações. E, ainda, proporciona a compreensão do

mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.

O modelo tem como pedra de esquina uma espécie de filosofia,

treze Fundamentos de Excelência, que expressam conceitos reconhecidos

internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de

desempenho que são encontrados em organizações de classe mundial, ou

seja, naquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às

mudanças globais.

Os 13 Fundamentos da Excelência são:

Pensamento sistêmico: É o entendimento e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a

organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual estão inseridos.

Atuação em rede: Significa o desenvolvimento de relações e atividades, com a

cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e

competências complementares.

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Aprendizado organizacional: Consiste na busca de maior eficácia e eficiência

dos processos da organização e alcance de um novo patamar, por meio da

percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e

experiências, desenvolvendo novas competências.

Inovação: É a permanente promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implantação de novas ideias, que sejam capazes de gerar

ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

Agilidade: Advém da flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas

das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade

de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

Liderança transformadora: Só ocorre por meio da atuação dos líderes de

forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,

estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da

organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,

preparando líderes futuros e interagindo com as partes interessadas.

Olhar para o futuro: São as projeções e compreensões de cenários e

tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização,

do curto ao longo prazo, avaliando alternativas e adotando estratégias mais

apropriadas.

Conhecimento sobre clientes e mercados: Resultado da interação com

clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e

comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.

Responsabilidade social: Dever da organização de responder pelos impactos

de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de

contribuir para a melhoria das condições de vida dentro e fora do ambiente de

trabalho, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao

desenvolvimento sustentável.

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Valorização das pessoas e da cultura: É obtida pela criação de condições

favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com

ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de

crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

Decisões fundamentadas: As deliberações sobre direções a seguir e ações a

executar devem ser feitas utilizando o conhecimento, gerado a partir do

tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de

desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

Orientação por processos: É a busca de eficiência e eficácia nos conjuntos

de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e

demais partes interessadas.

Geração de valor: Será o alcance de resultados econômicos, sociais e

ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em

níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.

Observaremos que estes fundamentos requerem o desenvolvimento

de competências específicas, pois eles orientam o pensamento para a

excelência, que não é trivial e que precisa ser avaliada concretamente. Moller

(1993) aponta que é difícil imaginar uma empresa satisfazendo com

consistência os requisitos de um programa de qualidade, sem que as pessoas

estejam em um alto nível de desenvolvimento e engajamento.

Para constatar que uma organização é de Excelência, além dos

Fundamentos estruturantes, oito critérios compõem o MEG e garantem à

organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial,

proporcionando uma visão sistêmica da gestão.

“Os critérios são características tangíveis, mensuráveis,

quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de

questões que abordam processos gerenciais e solicitações de

resultados.” (FNQ, 2016).

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O MEG possui um esquema representativo de interface entre os

critérios (Figura 1), uma mandala que pode ser vista na figura a seguir, que

simboliza a organização, sendo interpretada como um sistema vivo integrante

de um ecossistema complexo, com o qual interage e do qual depende,

adaptável ao ambiente e sugere uma visão sistêmica da gestão organizacional.

Figura 1 – Mandala dos Critérios de Excelência do MEG® (Fonte: FNQ, 2016).

Os critérios de excelência são:

Liderança: Aborda a avaliação dos processos gerenciais relativos à cultura

organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da

liderança e análise do desempenho da organização.

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Estratégias e Planos: Avalia os processos gerenciais relativos à formulação e

implementação das estratégias.

Clientes: Este Critério aborda processos gerenciais relativos à análise e

desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.

Sociedade: Aborda processos gerenciais relativos à responsabilidade

socioambiental e ao desenvolvimento social.

Informações e Conhecimento: É o que aborda processos gerenciais relativos

às informações da organização e ao conhecimento organizacional.

Pessoas: Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de

trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.

Processos: Avalia os processos gerenciais relativos aos processos da cadeia

de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-

financeiros.

Resultados: Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e

operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que

permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de

competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes

interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e

relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.

O Modelo de Excelência da Gestão serve para todo tipo e porte de

organização, pois suas principais características estão relacionadas ao que

fazer e não o como fazer (FNQ, 2013), são elas:

Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria

contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do,

Check, Learn).

Não é prescritivo: é considerado um modelo de referência e

aprendizado, no qual não existe prescrição para a implantação de práticas de

gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de

reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas.

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Adaptável a todo tipo de organização: O modelo permite às

organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa

classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o

estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de

gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais

competitiva.

Sua aplicação estimula o alinhamento, a integração, o

compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue

com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes

interessadas. Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da

organização e as partes interessadas podem interagir de forma harmônica nas

estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e

interdependente de gerenciamento.

Um modelo calcado em fundamentos e que demanda uma avaliação

já é complexo por natureza, requerendo que a organização esteja bem

preparada para um salto de excelência. Assim sendo, as empresas que

tentaram a implementação do MEG, tendo ou não sucesso, apresentam nos

seus relatos que o maior entrave ou dificuldade está no corpo funcional, ou

seja, nas pessoas (FNQ, 2013).

Para Moller (1993) a qualidade e o desenvolvimento dos

funcionários pode determinar o futuro de uma empresa. Se as pessoas não

assimilarem os fundamentos da qualidade e os critérios, a implantação pode

sofrer consequências de tempo, com uma duração além do previsto, de

resultados, com efeitos colaterais de desempenho e também do

comprometimento, com os funcionários sabotando o modelo. A adoção do

modelo de excelência, em muitos casos, significa uma mudança de atitude,

quebra de paradigmas e melhorias nos processos.

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2.1 – AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DO MEG.

Para Carvalho e Paladini (2012) os programas de qualidade, em

muitos casos, omitem questões práticas na fase de implementação. Os autores

demonstram que é vital levar em consideração as pessoas, neste processo.

Eles sugerem uma lista de pré-requisitos importantes para o sucesso de

qualquer programa (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 85):

1. Ênfase na qualidade de vida;

2. Prioridade ás ações executadas segundo planejamentos bem definidos;

3. Desenvolvimento de uma postura organizada nas atividades pessoais e

técnicas;

4. Relacionamento humano aberto à interatividade e ao trabalho em

equipe;

5. Comprometimento social efetivo, com o desenvolvimento de ações

pessoais relevantes para a comunidade onde está inserido o

profissional;

6. Busca contínua pela informação e interesse pelos métodos de

aprendizagem prática;

7. Capacidade de organização e compreensão das informações obtidas;

8. Agilidade para transformar as informações em conhecimento;

9. Tomada de decisões com base em conhecimento;

10. Construção de um modelo de intuição fortemente ancorado na

experiência prática;

11. Melhoria contínua do nível de competência técnica;

12. Desenvolvimento de aptidões específicas como fator de diferenciação;

13. Substituição da excessiva especialização pela visão generalista de

processos, métodos e resultados;

14. Prioridade à visão horizontal da organização em relação à visão

meramente vertical.

20

Nas suas indicações, Carvalho e Paladini (2012) demonstram que as

pessoas devem ter uma condição protagonista neste processo, participando e

sendo ouvidas continuamente.

Os casos que apresentam uma implantação de programa da

qualidade que gera resultados positivos tiveram um a preparação e inclusão

das pessoas no processo, desde o início.

Coutinho e Kallás (2005), analisando empresas brasileiras,

observaram que aquelas onde o modelo de gestão adotado foi o MEG, o

alinhamento da estratégia com a preparação das pessoas gerou resultados

importantes, pois conforme os fundamentos da qualidade, a ação sistêmica só

ocorre com o hábito das pessoas.

Como visto no capítulo anterior o modelo requer um entendimento

de dimensões filosóficas, muitas vezes com significados ocultos ou não tão

triviais, por tanto, a organização precisa desenvolver as pessoas para absorver

esta carga imaterial de conhecimento para gerar ação positiva, é necessário

gerar alinhamento, para obter crescimento (COUTINHO; KALLÁS, 2005).

A prática de adoção de um programa de qualidade sempre esbarra

em aspectos não previstos, aqueles relacionados á cultura organizacional,

infraestrutura, recursos, pessoas, ou seja, aspectos específicos de cada

organização e que em muitos casos ficam ocultos no planejamento, só

aparecendo na execução.

Das muitas empresas que resolveram adotar o MEG, os planos de

ter sua gestão baseada no modelo não levaram em consideração a realidade

organizacional, baseando-se em uma estratégia By the book, não observando

a realidade do “terreno” da organização.

No livro que aborda a prática da implementação de vários programas

de Qualidade, Lucinda (2010) afirma que para começar bem um programa

destes, comece pelas pessoas. Ele contribui com perguntas que os gestores

devem responder sobre o envolvimento das pessoas:

1. Na sua organização, as pessoas participam das decisões? Se

envolvem? Se comprometem?

2. As pessoas da sua organização estão satisfeitas e motivadas?

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3. Possuem as habilidades necessárias para o desempenho de suas

funções?

4. São designadas para as tarefas de acordo com suas habilidades?

5. Recebem o reconhecimento pelo bom desempenho demonstrado?

Assim sendo, constatamos que a complexidade do MEG, requer um

preparo especial das pessoas para a devida geração de resultados. Diferentes

autores e a prática das empresas bem sucedidas com o modelo apontam para

esta premissa: o sucesso depende de pessoas bem preparadas. E como

realizar esta importante tarefa?

Moller (1993), Lucinda (2010) e a própria FNQ (2016) sugerem que o

Modelo de Excelência em Gestão da Fundação deve ser implantado a partir da

conclusão de um bom programa de desenvolvimento de competências, não só

das tarefas do conjunto de processos da organização, mas também de

competências para o desenvolvimento da Cultura de Excelência,

provavelmente desconhecidas da maioria das pessoas em uma empresa que

quer entrar neste universo.

Analisando os fundamentos, por exemplo, podemos perceber que o

corpo funcional deve agir de uma maneira diferenciada, com um

comportamento baseado na cultura oriental, com conhecimentos específicos do

MEG, habilidades renovadas e atitudes alinhadas à cultura de excelência. Todo

este conjunto deve ser bem desenvolvido.

22

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A implantação exitosa do MEG depende, em muitos casos

analisados, de uma mudança de comportamento das pessoas da organização

em questão. Para melhor compreender a relação entre o que as pessoas

realizam e o que se espera delas, vamos adotar o conceito de competências.

Adotando a definição de gestão para o termo, Fernandes (2013)

delimita as competências como um conjunto de capacidades, que agrupam

conhecimentos, habilidades e atitudes, que juntas são mobilizadas uma

entrega, gerando valor tanto para o indivíduo quanto para a organização. Os

elementos podem ser entendidos como:

Conhecimento é o saber teórico. O conhecimento, em geral, é

tácito, desenvolvido pelo profissional de maneira intelectual. O grande desafio

das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento

explicito, gerando resultados para a organização, e ainda, fazê-lo fazer parte da

estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda

a empresa.

Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento

e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível. Muitas vezes

quem tem o conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra,

depende de prática, de treino.

Atitude está ligada a ação, é o querer fazer. Não há resultado

apenas com soma de conhecimento e habilidade, sem atitude. Este elemento

está ligado ao desejo de querer fazer bem, à motivação, à vontade de se

chegar a determinado resultado.

23

Fernandes (2013) destaca que todos nós já temos desenvolvidos um

repertório de competências que contribuem para determinadas entregas.

Contudo, quando queremos resultados diferentes, precisamos agir de maneira

diferente, o que requer novas competências.

Com a chegada de novos paradigmas organizacionais, Leitão (2010)

aponta que o desenvolvimento de competências gerenciais é necessário tanto

para conduzir quanto para gerar mudanças desejadas no ambiente

organizacional. Assim sendo, o desenvolvimento de competências deve ser

tratado como questão central nos processos de mudança organizacional. É

preciso desenvolver competências necessárias para a condução da mudança e

para a nova atuação.

É importante observar que as competências são a capacidade do

indivíduo utilizar aqueles três elementos para desempenhar uma tarefa com

uma entrega pré-definida. Vamos explorar a estrutura (processo) comum dos

principais métodos utilizados para o desenvolvimento de competências

(CARBONE et al., 2006).

O desenvolvimento de competências com vistas à mudança

organizacional segue alguns passos comuns na literatura vigente. O Trabalho

deve começar por um mapeamento ou levantamento de competências

organizacionais e funcionais, ou pessoais. Na sequencia são planejadas as

competências necessárias para o futuro, no caso deste estudo para

implementação do MEG. As pessoas são preparadas e desenvolvidas para o

ambiente planejado, podendo haver mudanças organizacionais significativas.

Por fim o plano é monitorado e acompanhado para o resultado final.

24

3.1 – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS.

Uma organização tem desenvolvidas as competências necessárias

para as suas operações atuais, geralmente alinhadas com a sua Missão, Visão,

Valores e Estratégias. Atualmente uma maneira da empresa avaliar o patamar

de excelência dos seus funcionários chama-se Mapeamento de Competências.

O mapeamento tem como propósito identificar a lacuna de

competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para

concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização. Carbone et al. (2006) diz que “o mapeamento pressupõe realizar

o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de

identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes”.

Com este passo, a organização poderá identificar o que os

funcionários já vêm apresentando para a empresa, quais são as competências

que precisam ser desenvolvidas e verificar se a pessoa tem condições de

assumir novas atribuições. Desta maneira, a organização poderá programar e

realizar o desenvolvimento profissional, com o intuito de reduzir ou eliminar a

lacuna entre as competências existentes e as necessárias.

Para identificar a lacuna, a organização precisa identificar quais são

as competências necessárias para o futuro desejado. Neste caso as

competências de gestão. Como o MEG traz uma filosofia nova, embasada em

modelos de excelência, a organização deverá desenvolver não só novas

formas de executar o trabalho e também de gerir a operação, o relacionamento

com os clientes, a sociedade, informações e o conhecimento.

Para Moller (1993), um programa de qualidade será bem implantado

se as pessoas estiverem preparadas para os novos paradigmas, geralmente

chocantes a cultura organizacional vigente. O autor destaca que as pessoas

são a peça chave para o sucesso.

25

O inicio do processo deve ser um levantamento do que existe em

vigência. No campo das competências, levantando os saberes e motivações da

força de trabalho que impulsionam os processos As Is.

Brandão e Bahry (2005) sugerem que passo inicial desse processo

de identificar as competências (organizacionais e profissionais) geralmente é

uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da

visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia

organizacional. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chave da

organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental.

Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e outras técnicas de pesquisa,

como, por exemplo, a observação, os grupos focais e os questionários

estruturados com escalas de avaliação (CARBONE et al., 2005).

Na sequencia as competências atuais devem ser descritas,

representado um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o

profissional vem fazendo. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se

um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que

possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho

ocorra. Pode incluir, ainda, o critério que indique um padrão de qualidade

considerado satisfatório.

De posse do repertório de competências atuais a organização vai

identificar as necessárias para o futuro e como em uma equação, identificar o

que está sobrando e faltado.

26

3.2 - COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR O MEG.

Como o MEG possui fundamentos e critérios de avaliação que

conduzirão a gestão, é imprescindível entender quais competências são

necessárias para uma gestão de excelência. Como observado anteriormente, o

Modelo requer uma mudança organizacional, muitas vezes, bem significante.

Para promover uma implantação exitosa a Confederação Nacional

do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), que gere e desenvolve um

programa baseado no MEG, fez um levantamento de competências que seriam

necessárias para uma organização adotar o Modelo de Excelência, que

usaremos exemplo.

Como a Confederação tem o desafio de implementar o Sistema de

Excelência em Gestão Sindical (Segs) em todo o Brasil e em mais de mil

organizações sindicais heterogêneas, a entidade realizou um mapeamento

prévio das competências para que cada organização pudesse identificar suas

lacunas de competências (Exemplos no anexo 1).

O trabalho constatou que havia competências transversais, que

deveriam desenvolver o pilar da atitude das pessoas, tido como o elemento

mais difícil de desenvolver em competência e em critérios específicos, foram

detectadas competências únicas ou técnicas, que deveriam ser desenvolvidas

para funções e processos determinados. A Figura 2 demonstra um esquema

quem que as competências transversais, mapeadas pela CNC, fazem uma

ponte entre as atuais e as técnicas (novas) que precisam ser desenvolvidas.

Assim as competências foram catalogadas e dividas para um plano de

desenvolvimento.

27

Figura 2 – Esquema de apresentação para o plano de desenvolvimento de competências do

Segs (Fonte: CNC, 2016).

Outras organizações que adotaram o MEG seguiram caminhos

parecidos, identificando o que do comportamento das pessoas era necessário

desenvolver, para que o MEG gerasse bons resultados (FNQ, 2016).

Cada organização vai identificar um rol de competências destes três

grupos, que vão variar de acordo com o ramo de atuação, maturidade da

gestão, aderência a sistemas de gestão da qualidade, das pessoas e da cultura

organizacional (CARBONE et al., 2005).

Com as competências organizacionais atuais e as desejadas

identificadas, as lacunas são identificadas e se inicia o terceiro passo, o

desenvolvimento. É importante destacar que um plano de desenvolvimento de

competências terá como insumos não só o mapeamento e também outros

instrumentos, como um histórico da formação dos funcionários, as ferramentas

de gestão de processos e outros instrumentos de gestão de pessoas, como as

pesquisas de clima e as avaliações de desempenho (FERNANDES, 2013).

28

Para tornar esse processo mais objetivo Dutra (2004) propõe uma

combinação de ações que podem ser tomadas de acordo a estratégia de

desenvolvimento adotada pela organização. Essas ações serão, geralmente,

de treinamento e desenvolvimento, com suporte educacional ou pedagógico,

podendo contar com ações de desenvolvimento informais.

É importante não adotar um plano com desenvolvimento genérico,

respeitando as indicações de aptidões e limitações individuais, criando um

plano completo e complexo, mas que pode gerar resultados mais sólidos.

29

CAPÍTULO IV

FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Um ponto importante a ser destacado para a execução correta das

práticas de treinamento e desenvolvimento na gestão por Competência é a

Gestão do Conhecimento. Para que essa necessidade seja atendida muitas

organizações utilizam a Educação Corporativa, adotando em alguns casos a

estruturação de uma Universidade Corporativa. Fernandes (2013) aponta que a

aprendizagem proporciona o desenvolvimento das Competências.

Para elaborar um Plano de Desenvolvimento a organização precisa

levar em consideração quais são as melhores ferramentas e métodos a serem

aplicados (CARBONE et al., 2005), considerando os mais usuais, temos alguns

exemplos:

1. Autodesenvolvimento – feito pelo próprio funcionário através de leitura,

filmes didáticos, indicados pela organização;

2. Capacitação, Extensão, Aperfeiçoamento e Especialização – visa buscar

a formação de conteúdo através de cursos presenciais ou à distância,

pós-graduação, palestras;

3. Estágios ou Visitas Técnicas – busca novas alternativas de

aperfeiçoamento do trabalho;

4. Trabalhos em Projetos e/ou grupos de Trabalhos – interação com outros

profissionais em áreas ou posições diferentes;

5. Tutoria – orientação e acompanhamento por outro profissional com

domínio superior em determinada atividade;

6. Job Rotation- atuação em diversos trabalhos que visa ampliar suas

competências e conhecimento profissional.

30

Boog (2001) sugere que independentemente da estratégia a ser

utilizada, o plano deve ser orientado pela aprendizagem e com enfoque nas

pessoas, ou seja, uma combinação da melhor ferramenta para a pessoa em

questão. Tal passo pode ser complexo e mais detalhado, pois pode requerer

que uma mesma competência seja desenvolvida de maneira diferente para

pessoas diferentes. Contudo, considerando as mais diversas formas de

aprender, o desenvolvimento da competência será mais eficiente e eficaz.

Vamos explorar algumas ferramentas e métodos de

desenvolvimento de competências que as organizações que adotam o MEG

utilizaram, principalmente aquelas que contribuem para o desenvolvimento de

competências transversais. O principal método utilizado é o de Trilhas de

aprendizagem, onde as várias lacunas de desenvolvimento são abordadas e

previstas para serem desenvolvidas ao longo do tempo, permitindo caminhos

exclusivos para cada funcionário. Neste método, as principais ferramentas são

as de aprendizagem presencial e à distância.

Küller e Rodrigo (2013) apontam que uma trilha de aprendizagem

pode se estruturada por várias ferramentas pedagógicas e elementos didáticos,

sempre levando em consideração os objetivos e as particularidades das

pessoas e que é saudável aplicar o desenvolvimento por intermédio de

estímulos variados.

31

4.1 – TRILHAS DE APRENDIZAGEM.

Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para

promover o desenvolvimento das pessoas, permitem a construção de um

caminho próprio de aprendizagem. Por ser bastante ampla, a trilha pode conter

lacunas a serem desenvolvidas para o aprimoramento das competências. Um

ponto altamente positivo, nesse caso, é a motivação decorrente do processo

participativo que norteia a montagem das trilhas de desenvolvimento,

permitindo um processo de aprendizagem mais produtivo e motivador.

A construção deste método leva em consideração a individualidade,

contando com o repertório de competências que a pessoa já tem desenvolvida

e com as múltiplas formas de aprendizado. Küller e Rodrigo (2013) destacam

que as trilhas podem ser compostas ainda por aprendizados eleitos pelos

próprios funcionários (Figura 3), a fim de adquirir competências extras. Ao

longo do tempo os funcionários vão adquirindo competências novas e

aprimorando existentes para chegar ao patamar desejado.

Figura 3 – Trilhas de aprendizagem (Fonte: Küller e Rodrigo, 2013 - com adaptações)

32

Ao contrário das grades de treinamento, que tem orientação de

obrigatoriedade e representam desígnios eminentemente organizacionais, o

conceito de trilhas de aprendizagem procura conciliar a necessidade da

organização com as aspirações de seus membros, assegurando certa

autonomia às pessoas. Representam, portanto, parceria entre empresa e

empregado, cada qual assumindo parcela de responsabilidade sobre o

processo de desenvolvimento de competências.

Para assegurar que as trilhas de aprendizagem sejam também

atrativas, os objetos didáticos devem ser pensados e de desenvolvidos.

Observando a aprendizagem presencial, à distância e a coletiva, teremos uma

vasta gama de objetos disponíveis, podendo até criar aprendizagens hibridas,

como as semipresenciais.

Boog (2001) aponta que é papel dos envolvidos com a gestão de

Pessoas e dos tutores ou professores eleger os melhores objetos didáticos

para cada modalidade, que serão abordados a seguir.

As trilhas deverão ter seus objetivos de aprendizagem específicos

ligados às áreas do conhecimento que servem de estrutura para a identificação

das soluções de aprendizagem que se inserem, geralmente, em três diferentes

tipos de arquitetura instrucional:

Direcional – baseada na interatividade e na criação progressiva do

conhecimento: Exemplos: cursos presenciais, os cursos on-line e as disciplinas

on-line.

Informacional – baseada na incorporação do conhecimento com

soluções receptivas. Exemplos: palestras, livros, vídeos, dicas, políticas e

procedimentos.

Exposição orientada – baseada em problemas reais que estimulam

o aprendizado por meio da realização de atividades e soluções cooperativas.

Exemplos: estudos de caso, visitas técnicas, ferramenta wiki, estágios,

capacitação em serviço e planos de ação.

33

4.2 – APRENDIZAGEM PRESENCIAL.

De acordo com Vasconcelos (2002), a Educação Presencial é o

ensino convencional, ou seja, aquele que acontece a partir da comunicação

direta entre professor e aluno. Na visão tradicional, o professor exerce o papel

de um transmissor de informações e o aluno o papel de receptor destas, sendo

este o modelo de ensino-aprendizagem realizado nas escolas convencionais.

Uma das modalidades mais usuais permite uma intensa troca de

informações e experiências, quando bem conduzidos. Tal condução pode ser

dada por educadores corporativos e instrutores de entidades parceiras.

Em trilhas de aprendizagem corporativa as principais ferramentas

são aquelas que privilegiam a troca de experiências, parta o desenvolvimento

das habilidades e atitudes e aquelas com exposição de conteúdo, geralmente

técnico, para o desenvolvimento do conhecimento.

Na modalidade presencial a ludicidade pode contribuir para uma

aprendizagem mais leve e aderente. Neste campo algumas ferramentas

ganham destaque.

Visitas Técnicas – Envolvem o deslocamento das pessoas para

desenvolvimento de novos conhecimentos e experiências práticas que serão

aplicadas e incorporadas em seu trabalho. No seu retorno o funcionário,

geralmente, tem o compromisso de compartilhar sua vivência com a sua equipe

propondo melhorias e verificando a possibilidade da aplicação dos novos

domínios de conhecimento.

Eventos Técnicos – Envolve a participação dos funcionários e,

eventos com palestras, seminários e debates com assuntos para desenvolver

competências a partir da experiência de outrem.

Vivências – Envolve a criação de um ambiente ou situação que o

funcionário participa ativamente para experimentar um caso real, o que

contribui com o desenvolvimento da atitude e das habilidades.

34

Jogos Didáticos – Envolvem dinâmicas que recriam situações ou

problemas reais, que de maneira lúdica (individual ou coletiva) são

solucionados, com instruções e orientações dadas por monitores.

Como os programas de qualidade se alicerçam em filosofia de

gestão diferenciada, a aprendizagem presencial também deve privilegiar o

aprendizado coletivo ou em grupo (MOLLER, 1993), ou seja, fazer com que as

pessoas aprendam se desenvolvam mutuamente, não só a partir do empenho

do professor ou tutor.

Vasconcelos (2002) sugere que na dinâmica presencial não há mais

espaço para exposição de conteúdo unilateral, por parte do professor. Para

desenvolver habilidades e atitudes é importante considerar o conhecimento e o

repertório de competências que cada pessoa já carrega consigo.

Küller e Rodrigo (2013) adicionam que a checagem de

aprendizagem é importante, não somente com provas, como na formação

regular, mas também com aplicação do conhecimento e até multiplicação do

conhecimento, o que Moller (1993) aponta como fator importante na difusão da

filosofia da qualidade.

35

4.3 – APRENDIZAGEM À DISTÂNCIA.

A aprendizagem à Distância é aquela se baseia no ensino a

distância (EAD) e existe para oportunizar cursos que atendam pessoas

indisponíveis no mesmo espaço e tempo de seus professores ou da instituição

que aplicará a capacitação. Exigem-se, na modalidade EAD, abordagens

diferenciadas, que não se confundem com aquelas tradicionalmente pensadas

para as aulas presenciais, sendo necessário construir condições pedagógicas

institucionalizadas que acolham as demandas dos funcionários quanto à

flexibilidade de tempos e espaços para exigência e avaliação das atividades

(ALVES, 2011).

Quando adotamos a aprendizagem educação à distância, podemos

conjugar ou não momentos presenciais, mas de modo geral, que professor e

aluno ficam separados fisicamente no espaço ou no tempo, sendo que a

interação entre eles ocorre de modo indireto, ou seja, pelo uso de alguma

tecnologia. A evolução do conceito de EAD se refere aos processos de

comunicação, pois esta cada vez mais passa a possuir maiores possibilidades

tecnológicas para efetivar a interação entre os pares para aprendizagem.

A flexibilização contribui para a construção das trilhas de

aprendizagem, contudo, a administração do tempo pelo aluno e a autonomia

para realizar as tarefas são características importantes que devem ser

destacadas no ensino a distância, observando que o aluno é o ator principal no

palco da educação a distância.

Com a distância e a necessidade de utilização da tecnologia, para

apoiar o desenvolvimento, Küller e Rodrigo (2013) destacam que a construção

de objetos pedagógicos desta modalidade também devem ser lúdicos e bem

planejados, para garantir aderência dos funcionários. Para suportar estes

objetos as organizações adotam os ambientes virtuais de aprendizagem

(AVAs), que são os principais agentes de comunicação entre os alunos e

professores na EAD.

36

Devido à grande gama de AVAs existentes no mercado, cada vez se

exige mais da qualidade destas ferramentas e dos recursos por elas

disponibilizados. As plataformas devem disponibilizar grande interação, assim

simulando uma sala de aula on-line, por este motivo os recursos contidos nos

ambientes virtuais devem ser avaliados de maneira minuciosa visando

abranger pedagogicamente os alunos (funcionários) e suas características

pessoais de aprendizagem.

Em um AVA vários objetos de aprendizagem podem ser utilizados,

como os vídeos, jogos e animações, que como dito antes, podem ser

conjugados com outras ferramentas.

Sala de bate-papo (Chat) – consiste em um meio com potencial

didático, ganhando espaço nas atividades pedagógicas atualmente, permite a

comunicação síncrona, entre distintas pessoas que se encontram conectada

em determinado momento, mediando uma conversa entre os participantes.

Estudos na literatura sobre o uso pedagógico do chat ainda são iniciais, a

maior parte destes materiais se limitam a assinalar suas características gerais,

sem entrar em detalhes sobre suas possibilidades concretas.

Videoconferência – consiste em uma forma de comunicação

interativa que permite que duas ou mais pessoas que estejam em locais

diferentes (muitas organizações possuem operações em cidades e até países

distantes) possam se encontrar face-a-face com áudio e comunicação visual

em tempo real. Seu uso apresenta uma série de vantagens: economia de

tempo, evitando o deslocamento físico para uma local especial e economia,

com a redução dos gastos com viagens mais um recurso de pesquisa, já que a

reunião pode ser gravada e disponibilizada posteriormente.

Fóruns de discussão – consiste em um ambiente criado na internet

destinado à discussão virtual, quando cada aprendiz dá o seu parecer sobre o

assunto proposto. Esta ferramenta é um instrumento de dinamização das

relações entre colegas e tutores e do processo ensino-aprendizagem. No

espaço destinado ao fórum, a contextualização de conteúdos programáticos

com as questões interessantes e globais é discutida.

37

Para uma melhor composição destes objetos é importante entender

seus padrões; acessibilidade, reutilização, durabilidade e interoperabilidade. De

forma que se ganhe em didática e seja de alta usabilidade independente do

software utilizado como AVA (MORAN, 2011). Os objetos também devem ser

flexíveis quanto à sua utilização, possibilitando sua reutilização em diferentes

contextos com um aproveitamento didático mais amplo.

Muitas organizações, incluindo a CNC (organização consultada

neste estudo) utilizam a mão de obra de um Design Instrucional (DI), que

exerce um papel importante na EAD, sendo um moderador metodológico e

pedagógico de todo e qualquer conteúdo ou ferramenta utilizada nesta

modalidade, por tanto, sua opinião é de grande valia na criação dos objetos

didáticos.

A tarefa do DI é facilitar a aprendizagem, ou seja, ele tem a tarefa de

encontrar métodos e técnicas e maximizá-los nos âmbitos didáticos e

pedagógicos para que possa encadear um processo cognitivo. Desta forma o

DI deve contextualizar as metas e objetivos dos cursos, os conteúdos e as

ferramentas que nele irão ser utilizadas para gerar uma interação e um

aprendizado satisfatório.

38

4.4 – AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO.

Com a trilha desenvolvida, as melhores ferramentas escolhidas o

funcionário segue o “caminho” desejado para o desenvolvimento das

competências desejadas. Seguindo este fluxo, a última etapa será de avaliar se

a competência foi desenvolvida ou adquirida.

No caso em questão, é importante saber se o MEG será implantado

a contento, ou mais, se o modelo de gestão será seguido. Como o Modelo de

Excelência em Gestão possui os critérios de avaliação, saber se

desenvolvimento das competências foi efetivo pode seguir uma conjugação de

dois modelos.

Começando pelo mais usual, realizando uma avaliação de

desempenho por competências (CARBONE et al., 2005), o que requer a

passagem de um ciclo, ou seja, depois do desenvolvimento planeja-se um

período de tempo, que pode variar de seis meses a um ano (FERNANDES,

2013) para avaliar se o funcionário passou a desempenhar o que é esperado

dele, possuindo um novo conjunto de competências.

O segundo elemento a ser utilizado é a própria avaliação dos

critérios de excelência. Como cada critério possui perguntas de como é

atendido o requisito e gera uma pontuação a organização pode utilizar o

resultado da avaliação da gestão como parâmetro. Se a pontuação e as

práticas de gestão vem evoluindo é claro sinal de que há novas competências

organizacionais e pessoais sendo utilizadas.

A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva,

comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente

estipuladas. A avaliação das competências desenvolvidas pela pessoa, ao

contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação

do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o

comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de

fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros.

39

O resultado destes dois conjuntos de evidências talvez seja aquele

que torna claro que saber fazer e querer fazer está em consonância.

Resultados em evolução demonstram que conhecimentos, habilidades e

atitudes estão caminhando juntos em prol de uma nova filosofia de gestão, com

base em Liderança sólida, Planos claros, focos no Cliente, com alcance da

Sociedade, utilizando as melhores Informações e Pessoas, com os

Processos mais adequados em busca dos melhores Resultados.

40

CONCLUSÃO

Os sistemas de Gestão da Qualidade avançaram muito ao longo da

historia da Administração. Sempre embasados de maneira filosófica,

administrar pela qualidade sempre um foi um desafio, desde a filosofia

Japonesa adotada pelos Americanos, evoluindo para os controles de erro zero,

passando pela construção europeia da ISO, até chegar ao programa Brasileiro.

No caminho percorrido pela gestão de modo geral e em específico

pelo campo da qualidade, as pessoas sempre tiveram papel preponderante,

pois são os agentes de ação, que pode melhorar a competitividade como

destaca Garvin (1992).

O sucesso de um modelo de gestão, tomando como base o

brasileiro da FNQ, depende de uma mudança na filosofia de gestão e, em

muitos casos, da mudança do comportamento das pessoas para uma dinâmica

nova.

O comportamento das pessoas, em organizações, pode ser

delimitado pelo conceito das competências. Como vimos, as pessoas fazem o

aquilo que aprenderam em teoria e sabem como realizar, tendo vontade de

fazê-lo. Assim sendo, as pessoas se comportam de acordo com o repertório de

competências que possuem.

Para um novo comportamento baseado em um novo paradigma, o

da Qualidade, é necessário o desenvolvimento de novas competências.

Observamos que o caminho para uma gestão de excelência deve ser

solidificado pelas pessoas. Antes e durante o processo de adoção do MEG,

deveremos ter pessoas com um novo repertório de competências, valorizadas

e aptas ao exercício da Excelência.

41

BIBLIOGRAFIA

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mundo. Revista Brasileira de Aprendizagem Aberta e a Distância, Rio de

Janeiro, v.10, 2011.

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Público, Brasília, v. 56, n. 2, p.179-194, abr. 2005.

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por Competências e Gestão do

Conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Fgv, 2006.

CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da

Qualidade: Teoria e Casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

COUTINHO, André Ribeiro; KALLÁS, David. Gestão da Estratégia:

Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier -

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DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro:

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FALCONI, Vicente: Controle Da Qualidade Total: (no estilo japonês). 7. ed.

Belo Horizonte: Sografe, 1992.

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FNQ. História: Uma história alinhada à transformação permanente do cenário

mundial, da economia e do papel das organizações na sociedade. Disponível

em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq/historia>. Acesso em: 24 out. 2016.

42

FNQ. Critérios de Excelência: Avaliação e Diagnóstico da Gestão

Organizacional. 20. ed. São Paulo: Fnq, 2013.

GARVIN, David A.. Gerenciando A Qualidade: A Visão Estratégica E

Competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. (HARVARD BUSINESS

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KÜLLER, José Antonio; RODRIGO, Natalia de Fátima. Metodologia de

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LEITÃO, Sueli dos Santos. A importância do desenvolvimento de competências

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LUCINDA, Marco Antônio. Qualidade: Fundamentos e Práticas. Rio de Janeiro:

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MOLLER, Claus. O Lado Humano Da Qualidade: Maximizando a Qualidade de

Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. 5. ed. São

Paulo: Pioneira, 1993.

MORAN, J. M. Ensino e aprendizagem inovadores com tecnologias. Disponível

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Acesso em: 20 nov. 2016.

VASCONCELOS, C., S. Aula expositiva: ainda existe espaço para ela? São

Paulo: Libertad, 2002.

WHITE, Alasdair. Melhoria Contínua Da Qualidade: um guia prático para

desenvolver um programa de qualidade eficaz. Rio de Janeiro: Record, 1998.

43

ANEXO 1

Amostra do trabalho de levantamento de competências para

implementação do MEG, realizado pela CNC em 2014. As competências foram,

conforme técnica de literatura recomendada, escritas como ação, com o verbo

no infinitivo. O trecho é relativo aos Critérios 1 e 3.

Critério Item Questão Competências

Identificadas

1.

LIDERANÇA

1.1 Cultura

organizacional e

desenvolvimento

da gestão

Como são

estabelecidos os

principais padrões

para os processos

gerenciais e como

é verificado o seu

cumprimento?

Acompanhar o

cumprimento dos

padrões, analisando

indicadores.

1.

LIDERANÇA

1.1 Cultura

organizacional e

desenvolvimento

da gestão

Como a

organização

estabelece

padrões de

conduta e busca

assegurar um

relacionamento

ético no ambiente

em que opera?

Acompanhar os

principais processos e

relacionamentos que

há riscos de

ocorrências não éticas

1.

LIDERANÇA

1.1 Cultura

organizacional e

desenvolvimento

da gestão

Como são

estabelecidos os

valores e

princípios

organizacionais?

Analisar a história da

entidade

44

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como a direção presta contas das

suas ações e resultados

alcançados aos controladores da

organização?

Apresentar ações e resultados dos indicadores

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como são identificados e

tratados os riscos aos quais a

organização está sujeita?

Classificar os riscos inerentes aos processos e

instalações da entidade

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como as principais decisões são

tomadas, comunicadas aos

envolvidos e implementadas?

Comunicar a decisão tomada para as partes

envolvida

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como a direção presta contas das

suas ações e resultados

alcançados aos controladores da

organização?

Elaborar a prestação de contas da entidade

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como são identificados e

tratados os riscos aos quais a

organização está sujeita?

Elaborar um plano de mitigação dos riscos e

gestão de crises

1. LIDERANÇA

1.2 Governança

Como é assegurada a

conformidade da organização com requisitos legais e regulamentares

aplicáveis?

Identificar e tratar os desvios

45

3. CLIENTES

3.1 Análise e desenvolvimento

de mercado

Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos

segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de

desempenho e utilizadas para a

definição e melhoria de produtos e

processos da organização?

Analisar as necessidades e expectativas dos

clientes

3. CLIENTES

3.1 Análise e desenvolvimento

de mercado

Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e

mercados?

Avaliar a imagem da entidade perante os clientes e mercados

3. CLIENTES

3.1 Análise e desenvolvimento

de mercado

Como a organização

analisa e segmenta seu

mercado e define os clientes-alvo

para seus produtos?

Definir os critérios para segmentação do

mercado

3. CLIENTES

3.1 Análise e desenvolvimento

de mercado

Como as marcas são desenvolvidas

no mercado?

Divulgar a marca no mercado, promovendo a

sua credibilidade

3. CLIENTES

3.1 Análise e desenvolvimento

de mercado

Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos

segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de

desempenho e utilizadas para a

definição e melhoria de produtos e

processos da organização?

Estabelecer indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercados

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 11

CAPÍTULO II

O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO 13

2.1 AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DO MEG. 19

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 22

3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS. 24

3.2 COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR O MEG. 26

CAPÍTULO IV

FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 29

4.1 TRILHAS DE APRENDIZAGEM. 31

4.2 APRENDIZAGEM PRESENCIAL. 33

4.3 APRENDIZAGEM À DISTÂNCIA. 35

4.4 AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO. 38

47

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ANEXOS 43

ÍNDICE 46

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA

IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO® DA

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

Autor: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca

Data de Entrega: 23 de janeiro de 2017.

Orientador: Professor Marcelo Saldanha

Avaliado por:

Conceito: