Documento - Tesis, Oficial. - Corregida 5.4 (1)

Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña

Facultad de Humanidades y Educación

Escuela de Psicología

Propuesta de Estrategias de mejora para reducir la rotación

de personal en La Barra, una Mi pyme del sector comida

rápida, en el periodo enero - junio 2019.

Tesis para optar por el título de Licenciatura en Psicología Industrial

Sustentantes:

Aixa Castillo Álvarez 14-1702

Victoria Michelle Sigarán Espinosa 13-1814

Asesor Temático: Licda. Ana Gisela Ramos

Santo Domingo, República Dominicana

Agosto, 2019

1

Índice

Resumen 10

Introducción 11

Antecedentes 14

Capítulo 1 21

Planteamiento del Problema 21

1.1 Planteamiento del problema 22

¿Cuáles serían las estrategias a utilizar para reducir la rotación de personal

en La Barra, una Mi Pyme del sector de comida rápida?

1.2 Preguntas de investigación 23

1.3 Objetivos 24

Objetivo general 24

Objetivos específicos 24

Capítulo 2 27

Marco Teórico 27

2

2.0 Mi pyme 28

2.1 Rotación de personal 30

2.2 Índice de rotación 35

2.3 Reclutamiento de personal 36

2.3 Selección de personal 41

2.4 Reducción de la rotación y retención de personal 45

2.5 Inducción 49

Capítulo 3 52

Aspectos Metodológicos 52

3.1 Diseño de la investigación 52

3.2 Tipo de estudio 53

3.3 Población de estudio 53

3.4 Métodos de investigación 53

3.5 Fuentes y técnicas 54

Capítulo 4 56

3

Resultados 56

4.1 Presentación de resultados 57

4.2 Análisis de los datos 107

Conclusión 110

Referencias 116

Apéndice 137

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Dedicatoria

Dedico esta tesis a quienes me apoyaron para su realización.

Aixa Castillo Álvarez

5

Agradecimientos

Agradezco a Dios y a todos los que me apoyaron para la realización de esta tesis.

Aixa Castillo Álvarez

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Dedicatoria

En primer lugar, dedicándole este sueño hecho realidad a Dios, porque

sin Él no hubiese sido posible.

A mi madre, Belkys Espinosa, aun en la distancia siempre colaboraste

conmigo en todo momento hasta ver cumplir esta meta. Porque mis estudios

vayan por tu buen camino, así mismo para que sea una mujer llena de

valores. Gracias por tu amor y por tu sacrificio incansable, pero, sobre todo

gracias por siempre estar sin poner un, pero, te amo mamita.

Victoria M. Sigarán Espinosa

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Agradecimiento

Gracias a Dios ante todo por mantenerme firme en el logro de tan

importante objetivo.

Luego de transcurrir el tiempo de formación académica en nuestra

universidad UNPHU, me llena de orgullo saber que el compromiso que hice

con mi carrera Psicología Industrial, hoy en día, es otra meta alcanzada en la

cual continuare preparándome para ejercerla de la mejor manera.

Gracias a mi madre, (Belkys Espinosa), por el apoyo incondicional

durante estos años de carrera, por no perder la confianza en que llegaría.

Hoy podemos decir con orgullo, LO LOGRAMOS.

Gracias a mi padre (Juan P. Sigarán), por demostrarme que con

empeño y entusiasmo se cumple las metas.

Elogilda montero (abuela), gracias por siempre entusiasmarme a

seguir adelante cuando me sentía sin fuerzas para continuar, te amo mi vieja

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querida.

A Francisco J. Faña (mi amor incondicional), gracias crear en mi

paciencia, perseverancia, entusiasmo y compresión durante este trabajo de

grado.

A mis amigas (Katherine Placencia y Lizbeth Taveras), por siempre

estar de alguna manera u otra en este trayecto, hoy puedo decirles gracias

por su apoyo incondicional, las amo.

Aixa Castillo (mi compañera en esta aventura), quien fue una

motivación en los momentos que sentí que esto no sería posible, hoy puedo

llamarte con orgullo colega.

Mi asesora Ana Gisela Ramos, sin duda alguna una de las mejores

maestras que cruzo por mi camino, con la cual tuve la bendición de tener su

asesoría para este trabajo de grado. Gracias por su constancia y su

disposición en cada consulta.

A todos los profesores de Psicología, En especial A Elizabeth

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Jiménez, Lelia de la Cruz, Sasha Mariela Santos y Pedro Rivas, por su

dedicación y entrega para conmigo.

Wildania Rodríguez, regalo valioso que me deja la UNPHU. Gracias

por tu apoyo incondicional y estar conmigo en el trayecto de esta meta, te

amo mi niña hermosa.

Katherine Peña y Mireilli Maquilón, gracias por celebrar cada triunfo y

nunca dudar que lo lograría, las amo.

En fin, muy agradecida de todos los que de una manera u otra

formaron parte de mi vida para alcanzar tan importante y valioso sueño,

BENDICIONES A TODOS.

Victoria M. Sigarán Espinosa

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Resumen

La presente investigación se realiza con el objetivo de proponer estrategias de mejora

para reducir la rotación de personal en La Barra, una Mi pyme del sector comida rápida, en el

periodo enero - junio 2019. En el sector alimenticio donde su fuerza de trabajo consiste en

servicio y existe alta rotación, lo hace necesario. La población está conformada por cuarenta y

dos colaboradores, tanto mujeres como hombres con edades entre los 18 hasta los 50 años

de edad, la mayoría de Educación Media, Modalidad General (Bachillerato). Cómo

instrumento de recolección de información fue utilizado un cuestionario el cual fue elaborado

para el estudio por sus sustentantes, este consta de preguntas que responden los objetivos de

la investigación. Este estudio se desarrolló con una metodología cuantitativa, bajo un análisis

descriptivo de una población censal, estudiada mediante un análisis de casos. De manera

transversal a través de una fuente primaria. De la cual se sustrajo como dato de mayor

relevancia identificado, los motivos de salidas de los colaboradores, seguido de la poca

permanencia del personal en la empresa.

Palabras claves: rotación de personal, optimización, proceso, reclutamiento, selección

de personal.

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Introducción

La presente investigación se refiere al tema de “Propuesta de Estrategias de mejora

para reducir la rotación de personal en La Barra, una Mi pyme del sector comida rápida. Este

es un factor que concierne a muchas empresas, las cuales su concentración es el servicio. La

rotación del personal se refiere a la salida de colaboradores, sea de manera voluntaria e

involuntaria, haciendo efecto de que dichas vacantes sean cubiertas por otro personal que

asumirá esas funciones.

La particularidad principal de la rotación de personal son las constantes salidas de los

colaboradores.

Para analizar esta problemática es necesario conocer sus causas, estas pueden ser

tanto por parte de los colaboradores como por parte de la administración, y los posibles

factores causantes adyacentes.

Dicha investigación de esta problemática se llevó a cabo por el interés de conocer los

motivos de las salidas del personal, que promueven una alta rotación del mismo. Esto permitió

determinar las causas de egreso de los colaboradores.

La presente investigación nos permite conocer los beneficios que actualmente perciben

los colaboradores, por otro lado, analizar el proceso de reclutamiento y selección de la

empresa, así como edad, nivel de escolaridad y tiempo en la organización de cada uno de los

que conforman el capital humano.

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Esta investigación se realizó mediante entrevistas y aplicación de un cuestionario

elaborado por sus sustentantes, que consta de preguntas de selección múltiple basadas en

los objetivos de la investigación, a todos los informantes claves.

Se desarrolló con una metodología cuantitativa, bajo un análisis descriptivo de una

población censal, estudiada mediante un análisis de casos. De manera transversal a través de

una fuente primaria.

En el trabajo de campo, se observó durante la aplicación de los cuestionarios mucha

apertura por parte de los colaboradores en sus respuestas.

Según lo indicado a continuación se presentará el desarrollo de la investigación.

Capítulo I. En este capítulo se presenta el planteamiento del problema, se desarrollan

las preguntas de investigación, se define el objetivo general de la investigación, así como los

objetivos específicos y la justificación.

Capítulo II. Marco teórico. Se presentan los antecedentes de otras investigaciones que

sustentan esta investigación. También muestra el marco teórico que le da fundamento a esta

investigación.

Capítulo III. Se presenta el aspecto metodológico, el diseño de la investigación, tipo de

estudio, población, métodos de investigación utilizado y las fuentes y técnicas.

13

Capítulo IV. Resultados. Se presenta un análisis cuantitativo y cualitativo de los

resultados obtenidos a través de los instrumentos utilizados, presentados en tablas y gráficos.

Asimismo, se presentan las discusiones de la investigación.

14

Antecedentes

El desarrollo de la investigación sobre Factores que originan la rotación de personal

auxiliar de odontología de la Jiménez (2015) con el propósito de identificar los factores que

originan la rotación de personal auxiliar de odontología. Esta exploración permitió determinar

la identificación de cuatro categorías de análisis: condiciones laborales, socialización en el

lugar de trabajo, entorno familiar y falta de incentivos, las cuales consolidan las principales

causas de rotación del personal auxiliar de odontología.

Por otra parte, Ruiz (2016) indagó sobre factores determinantes de la rotación de

personal en instructores que trabajan en una academia de artes marciales para conocer las

principales razones de deserción de los ex instructores de una academia de artes marciales

de la ciudad de Medellín que trabajan como instructores durante 1 año y tienen edades entre

los 18 y los 32 años. De manera que concluyeron que los datos obtenidos permitieron

comprender que son los factores internos de la organización los que llevan a que se presente

la rotación de personal en los instructores de la academia de artes marciales objeto de este

estudio, prevaleciendo sobre factores externos como viajes, estudio, trabajo y otros

pasatiempos. También se identificó que estrategias para fomentar la permanencia de

instructores son mejorar el acompañamiento y las capacitaciones, permitiendo homogeneidad

en el método de enseñanza y acompañamiento entre colegas.

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Sin embargo, Criollo (2014) presentó un estudio del clima laboral y rotación de personal

motorizado en la empresa Sodetur, S.A. con la intención de determinar si el clima laboral

influye directamente en la de rotación del personal motorizado en la empresa Sodetur S.A.

Siendo evidenciado que, si existe relación entre el clima organizacional y rotación del

personal, con la recomendación de tomar puntos de control en el clima laboral para reducir el

índice de rotación de personal.

Así también Jonathan Gómez (2017) llevando como título, “Rotación de personal y su

influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa F.Q. Ingenieros S.A.C,

Los Olivos - Lima, 2017 con la finalidad de determinar cómo influye la rotación de personal en

el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa F.Q. Ingenieros S.A.C., Los Olivos,

año 2017 y confirmaron después de haber procesado la información que existe influencia

positiva fuerte de la rotación del personal y el desempeño laboral de los trabajadores.

Rivera y Peña (2013) llevaron a cabo un estudio denominado: Propuesta para la

disminución de la Rotación de Personal en Agencias de Viajes y Tour Operadores del Distrito

Nacional, Rep. Dom. en el periodo 2010-2017 elaborando una propuesta para disminuir la

rotación de personal en Agencias de Viajes y Tour Operadores del Distrito Nacional con el fin

de exponer la razón por la que las Agencias de Viajes y Tour Operadores, presentan altos

índices de Rotación de Personal. Asentaron que es producto de una inadecuada selección de

personal. También se pudo confirmar que el sector de Agencias de Viajes y Tour Operadores

16

de Distrito Nacional está compuesto en un 85 % por Micro, Pequeñas y Medianas empresas

(Mi Pymes), y el 15 % restante son empresas grandes. Recuperado de: Biblioteca Nacional

Pedro Henríquez Ureña.

Mientras, Ventura, M. y Guridy, J. (2018) realizaron la investigación como Análisis de

la Motivación y Rotación de Personal en las Mi Pymes Comerciales de Santo Domingo Oeste,

Caso G&G Comercial, año 2017.

Con el propósito de analizar la Motivación y Rotación de personal en las PYMES

Comerciales de Santo Domingo Oeste, año 2017, demostrando que la rotación de personal

provoca inestabilidad en el clima organizacional de las empresas.

Lo que causa que los empleados no sean eficientes en la realización de sus funciones

y la empresa deje de percibir ganancias. En el caso de las PYMES los empleados deben de

mantenerse en constante motivación para que estos no se sientan estancados y se

encuentren desanimados. Recuperado de: Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña.

De acuerdo a Domínguez y Sánchez (2013) quienes diagnosticaron: La relación entre

la rotación de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. –

Planta Trujillo 2013 con el sentido de establecer la relación entre la rotación de personal y la

productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Y mostraron que los costos

tienen una relación directamente proporcional porque el análisis de regresión evaluó tres años

17

anteriores al presente año 2013. En estos años hubo una sobre inversión para cubrir un plan

de capacitación de personal, generando resultados favorables a la rentabilidad.

Así que se contrató personal extranjero calificado para el mantenimiento de la

maquinaria de origen europeo y norteamericano, marca Rieter, Wellknit, en otras. El costo

para el mantenimiento fue elevado pero el beneficio fue mayor.

El costo tanto de la capacitación de personal como del mantenimiento de la maquinaria

fue financiado. Es por tal motivo, que el endeudamiento tuvo a su vez un efecto directo con la

rentabilidad. La regresión demostró que la entrada de nuevo personal trajo beneficios

rentables en la empresa. Si bien es cierto no fueron más productivos, pero si una mano de

obra más barata.

Pérez (2013), investigó bajo el título: Propuesta para reducir la rotación de personal en

la distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad de Chiclayo cuyo motivo era elaborar una

propuesta para reducir la rotación de personal en la distribuidora de productos Coca-Cola en

la ciudad de Chiclayo.

Siendo así después de su proceso de investigación como dieron a la empresa una

propuesta que consta de cinco factores de implementación para la contribución en la

reducción del índice de rotación de personal, cambio de la forma de pago, reducción en forma

periódica de las reuniones de trabajo, orden en los horarios de trabajo y en consecuencia

18

inclusión del pago de las horas extras, eliminar la cuota cero y realizar la implementación de

uniformes para mejorar la imagen de la empresa.

Por otro lado, Sánchez (2016) realizando un plan de gestión de RRHH dirigido a la

reducción de rotación del personal de tiendas para las campañas escolar y navideña de la

empresa Tai Loy S.A. con la finalidad de determinar cómo incide la remuneración económica

en la rotación de personal en Scotiabank, Sucursal Huaraz, 2014. Demostró que la

remuneración económica incide de manera adversa en la rotación de personal.

Para Cadillo y Hancco (2018) resultó una: Propuesta de mejora del proceso de gestión

del talento humano para reducir el índice de rotación de personal en el área de lectura de

medidores de la empresa Candwi S.A.C., 2018 cuya meta fue implementar una propuesta de

mejora del proceso de gestión del talento humano, para reducir el índice de rotación de

personal en el área de lectura de medidores de la empresa CandWi SAC, 2018 finalizando

con el desarrollo de una propuesta de mejora en el proceso de gestión del talento humano,

promoviendo instaurar la gerencia de gestión de talento humano, para gestionar de forma

adecuada el capital humano existente y los nuevos ingresantes.

Creación de perfiles y descripción de puestos de cada una de las áreas de la empresa.

Desarrollo de un plan estratégico de contratación de personal que permita identificar las

competencias y habilidades requeridas de los colaboradores idóneos para cada una de las

áreas de la empresa.

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Establecimiento de procesos de evaluación y capacitación que permitan identificar las

necesidades de mejora y corrección en todas las áreas de la empresa. Y un diagrama de

costos en los que incurre la empresa cuando los colaboradores rotan de la misma ya sea de

forma voluntaria o por disposición expresa de la empresa.

20

Capítulo 1

Planteamiento del Problema

21

1.1 Planteamiento del problema

Se ha observado que debido a la alta rotación de personal en las empresas del sector

alimenticio se ha visto afectado su proceso de producción, ya que cuando la mano de obra en

estos sectores se reduce, provoca que se realicen cambios y se tomen decisiones difíciles

que afecta al personal, provocando que los que están laborando se sientan abrumados o

sobrecargados. Esta situación se ha estado presentando en los últimos años.

Esta situación aparece como resultado de constantes salidas de los colaboradores,

tanto por parte de ellos como por parte de la administración, y los posibles factores causantes

a estas son: toma de licencias, renuncias, hurto, compensación, entre otros.

Su importancia se debe a la gran masa de negocios de comida rápida que existen en

República Dominicana, tanto nacionales como internacionales. Todos ellos se ven afectados

por las salidas recurrentes de sus colaboradores, viéndose interrumpido su proceso de

producción y la labor de los colaboradores que permanecen en la empresa, en su tiempo,

imagen, e incluso emocionalmente. Esto sucede en la actualidad pues son negocios

permanentes.

Si a estas empresas no les es propuesta una alternativa para reducir la deserción

laboral, puede que continúen incrementando sus gastos en personal, mayor a lo

presupuestado anualmente. Y también que se continúen generando más y más rotaciones,

duplicando su problema. Pudiendo llevarlos a la quiebra.

22

1.2 Preguntas de investigación

1. ¿Cuál es la causa que pondera como motivo de salida de los colaboradores?

2. ¿Cuáles son los beneficios que otorga la empresa actualmente a su personal?

3. ¿Cuál es el diagnóstico del proceso de ingreso de personal en La Barra, una Mi

Pyme del sector de comida rápida?

4. ¿Cuáles serían las estrategias a utilizar para reducir la rotación de personal en La

Barra, una Mi Pyme del sector de comida rápida?

1.3 Objetivos

Objetivo general: Proponer estrategias de mejora para reducir la rotación de personal

en La Barra, una Mi pyme del sector comida rápida, en el periodo enero - junio 2019.

Objetivos específicos

1. Determinar las causas de salida de los colaboradores de la Barra, una Mi pyme del

sector comida rápida.

2. Identificar los beneficios que perciben los colaboradores de acuerdo a su jornada de

trabajo en la empresa en estudio.

23

3. Realizar un diagnóstico del proceso de ingreso de personal en la Barra, una Mi pyme

del sector comida rápida.

4. Proponer estrategias para reducir la rotación de personal en La Barra, una Mi Pyme


1.4 Justificación

La presente tesis es importante y necesaria ya que nos permitirá conocer el nivel de

rotación en la empresa seleccionada, vista desde un enfoque propuesto en el sector de

comida rápida con el fin de encontrar una posible solución para la reducción de la rotación del

personal a través de investigar y detectar cuáles son las causas por las que colaboradores

desertan. Sería una nueva información para esta industria, pues se realizará en una población

diferente.

Al término de esta investigación se darán a conocer las reales causas que dan origen a

la rotación de personal con el propósito de contribuir con la organización en una óptima

conformación de su capital humano y de igual modo, se propondrán estrategias de mejora

para la disminución de salidas en dicha organización. Esta información se proveerá a la

empresa mediante conclusiones y recomendaciones para su conocimiento y atención a la

problemática, ya que se considera que se puede corregir con las recomendaciones

concebidas.

24

Así mismo puede ser de referencia para la Universidad Nacional Pedro Henríquez

Ureña y la Escuela de Psicología de dicha institución, ya que según sea el resultado del

estudio, este podrá ser utilizado para beneficio de otras empresas con similar problemática.

Así mismo será de referencia para otros estudiantes que requieran los resultados obtenidos

como un punto de partida para investigaciones futuras.

25

Capítulo 2

Marco Teórico

26

Marco teórico

Mi pymes

“Las Micro, Pequeñas y Medianas empresas constituyen un soporte importante de la

economía dominicana, representan una de las principales fuentes de generación de empleos

del país y aportan un significativo porcentaje al crecimiento anual del Producto Interno Bruto”

(Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mi pyme), 2019)

Estas se dividen en tres categorías, según la (Dirección General de Impuestos Internos,

2019):

1. “Microempresa: Si tiene hasta 10 trabajadores; y ventas brutas anuales de hasta ocho

millones de pesos dominicanos (RD$ 8, 000,000.00);

2. Pequeña Empresa: Si tiene de 11 a 50 trabajadores; y ventas brutas anual de hasta

cincuenta y cuatro millones de pesos dominicanos (RD$ 54, 000,000.00);

3. Mediana Empresa: Si tiene de 51 a 150 trabajadores; y ventas brutas anual de hasta

doscientos dos millones de pesos dominicanos (RD$ 202, 000,000.00)”.

Estas se ven enfrentadas a la rotación de personal, que se considera cuando estos

desertan en la empresa y está vacante pasa a lugar de un nuevo colaborador (Hernández,

Hernández, y Mendieta, 2013). Así también afirman Pérez, Morado y Olivares (2016) que la

deserción laboral se determina por la salida constante de colaboradores en una institución y la

27

llegada de otros, e indica que las empresas deben de tener control preciso del índice de

salidas para poder llevar a cabo los objetivos que la institución tiene establecidos.

Pero expresa Tejada (2017) que esta corresponde a la población joven del país, pues

no se siente sujeta a responsabilidades, y el motivo por el cual salen de las empresas es por

mejor oferta laboral, un motivo familiar o por estudios al exterior.

Los colaboradores se definen fundamentalmente por su aptitud para trabajar en

entornos difíciles en lo alusivo al tiempo del clima, equipamiento, la insuficiencia en las vías de

diálogo, itinerario cambiante por normas, riesgo y la protección laboral (Cainicela y Pazos,

2016).

Por consiguiente, se establece que la alternancia de los empleados, es la totalidad de

colaboradores que se desunen e ingresan en una empresa en correlación a la universalidad

de trabajadores que hay en dicha organización (Ibarra, 2016).

2.1 Rotación de personal

Para Urteaga (2015) La rotación no es una fuente, sino una consecuencia de un

conglomerado de circunstancias que surgen tanto dentro de la organización como fuera de

ella y que están vinculadas llanamente con el colaborador.

El término rotación de personal es empleado por la división de gestión humana para

determinar el nivel de cambio de personal que presenta una compañía y su clima laboral, es

28

decir verificar la rotación de personal que existe, así como también se lo puede explicar cómo

el volumen de individuos que ingresan o salen de una empresa. Frecuentemente la rotación

de personal puede significar la “Relación proporcional que puede encontrarse entre el acceso,

promedio de empleados y salidas que pertenecen a la empresa en cierto tiempo establecido”

(Alvarado, Toalo y Pérez, 2018).

El no utilizar métodos que evalúen las capacidades de los colaboradores, expresan

Bermeo & Patricio (2018) inducen a la deserción laboral, trayendo como consecuencia un

incremento económico.

Según Caraballo (2016) debido a las no favorables condiciones laborales en cuanto a

compensación y el entorno laboral en que se encuentran es lo que impulsa a los empleados

decidir salir de las empresas. Mientras que expresa Delgado (2017) que las causas de

rotación no se deben únicamente al salario o condiciones laborales, también influye el trato

con los subordinados, el ambiente, la satisfacción, trabajo extra, no oportunidades de

crecimiento, entre otras.

Así también alega Alles (2014) que la rotación de personal puede ser reducida a través

de factores intrínsecos, inicialmente para los colaboradores más jóvenes. Mientras que

González (2019) expresó que cuando se evidencian disputas, la fuerza laboral se afecta e

incrementa la salida de los colaboradores de la empresa.

29

La satisfacción laboral para un colaborador con el lugar donde labora y su ambiente, se

hace de suma importancia para las empresas pues la rotación depende de esta (Sánchez y

García, 2017).

Para las empresas según Pérez, Morado y Olivares (2016) es de importancia poseer

dominio del capital humano, con la finalidad de que estos cumplan con los objetivos

establecidos, ya que cuando un colaborador renuncia, se lleva consigo toda la enseñanza y

experiencia alcanzada en dicha organización. Para poder tener dicho control, es elemental

unir los intereses del personal con los de la organización para así obtener beneficios mutuos

que aseguren la satisfacción del empleado y de la entidad.

La rotación laboral puede ser fáctica o premeditada, la fáctica es cuando el colaborador

decide salir de la empresa inmediatamente, el premeditado es cuando el colaborador desea

salir, pero no ha efectuado la misma porque no ha obtenido otra oferta expresan Flores, Abreu

y Badii (2008), estos autores también mencionan que las principales causas de rotación son

los bajos salarios, ambiente laboral no favorable y la desmotivación.

Pero Urteaga (2015) indica que las causas pueden ser por fallecimiento, retiro,

inhabilitación fija y afección cuando no son premeditadas, mientras que si son premeditadas

pueden ser por, mejor sueldo, maltrato, no visualización del desarrollo de su carrera,

circunstancias no adecuadas, incorrecta selección de personal, entre otras.

30

Bimos y Chicaiza (2012) simplemente lo expresan como salida voluntaria cuando el

colaborador por su parte expresa motivos por salir e involuntaria cuando es el empleador

quien presta razones a la salida.

Para disminuir la rotación de personal es impredecible establecer y proveer las causas

de la rotación voluntaria e involuntaria (Dessler, 2015).

El abandono laboral para Baquero y Jacho (2014) posee un efecto adverso en los

factores intrínsecos que aportan tranquilidad al colaborador, pues estos cuando no están

satisfechos exploran otras opciones de empleo. Lo que perjudica a quienes continúan en la

empresa sus labores normales, y les llama la atención el hacer lo mismo o no que sus

compañeros, viéndose afectada la armonía del trabajo y la comodidad del trabajador por el

incremento de funciones.

Expresa Sánchez (2015), que el orden sistemático de una empresa, y la distribución de

puestos, funciones, autoridad y su clasificación, pueden influir de manera efectiva o nociva en

los factores intrínsecos motivacionales de los colaboradores.

Entretanto que en los niveles jerárquicos directivos es posible que se ocasionen entre

los subordinados un negativo entorno mediante actos disciplinarios y represivos pensando

obtener un superior rendimiento a través de un sistema de temor.

Indica Urteaga (2015), que poseer un dominio sobre las deserciones laborales es

fundamental para obtener el resultado que busca la organización, es necesario unificarlo con

31

la inclinación que tienen los colaboradores, y así poder trabajar en favor de un bien común,

que asegure la retribución de tanto del empleado como el de la empresa. Normalmente, los

índices de rotación para Cancho (2017) se regulan de manera mensual y anual dentro de una

institución, lo conlleva a realizar estadísticas medibles.

Pero si bien es cierto, según Piantini, Elizondo, & Herrera (2012) la deserción laboral le

permite a la empresa la inserción de nuevos colaboradores, en tanto que la entrada de los

mismos sea mayor a las salidas, para aumentar la acción y el rendimiento.

Para Sánchez (2015) no se hallan pautas normalizadas que propongan el fin de la

deserción laboral. Pero, por otro lado, se ha probado que el estudio de la rotación de personal

en una empresa no debe conllevar medidas disciplinarias represivas, ni durante ni al culminar.

En cambio, esto es un revés. La manera más factible de hacerlo es a través conferir un

carácter más humano, en acuerdo con los colaboradores y compartiendo la voluntad de

dictaminar planificadamente por parte de la Administración, está la esencia de la mediación

psicológica y social.

La alternancia de colaboradores es repulsante para le empresa como indica Ibarra

(2016) ya que los consumidores, como de igual forma los distribuidores pueden tener dudas

acerca de la compañía en la que los colaboradores no perduran. Es por ello que el trato entre

colaboradores es un hontanar de estímulo para ellos.

32

La posibilidad de propensión que pueda experimentar el capital humano de una

organización para renunciar compone un reto para ella. Es muy poco probable pronosticar

cuando alguien ponga una renuncia. La capacitación obtiene una importancia única en el

momento en que el objetivo de la misma es capacitar a los mandos medios y bajos para

desempeñar otras funciones (Werther, Davis y Guzmán, 2014).

Como señala Gutiérrez (2018) los colaboradores en diversos lugares del mundo toman

la decisión de salir de la empresa a la cual pertenecen porque entienden que en otra

institución recibirán mejores beneficios, mejor protección a nivel de seguridad laboral o

simplemente este les traerá nuevas destrezas que le ayudarán a mejorar a nivel profesional.

Por tal razón, también es inevitable que no exista la rotación de personal dentro de las

empresas.

2.2 Índice de rotación

El índice de rotación de personal, calcula el vínculo que existe entre los colaboradores

que entran y salen de la empresa. Este determina el informe porcentual de ingreso y

desvinculación en relación a un número medio de personas que laboran en una institución en

un tiempo establecido (Lorenzana, 2013). Es un componente de total interés dentro de la

dinámica de la organización, ya que con esto da una demostración del proceso de

reclutamiento y selección que se realiza en la institución y las separaciones que presenta la

misma (Freitas, 2018).

33

Señalan Zayas y Zayas (2018) que la rotación de personal es una variante que puede

cuantificarse y permitir conocer el índice que posee la empresa. Dentro de una organización

no existe un indicativo de rotación perfecto, que funcione como el modelo estándar de todas

las demás empresas.

Sino que cada organización tiene que conocer cuál es su nivel de deserción, teniendo

en cuenta que este debe permitirle desvincular a aquellos colaboradores que no poseen un

buen desempeño en sus labores y una permanencia en aquellos que sí tienen un buen

desempeño.

Se calcula según Linares (2018) de la siguiente forma “[(Número de bajas en N +

número de contrataciones en N) / 2] / empleados el 1 de enero N X 100”.

El índice de rotación de personal calcula el vínculo que existe entre el personal que

labora en la empresa y la empresa. Este puede revelar el porcentaje de número de

colaboradores que salen de la institución, dividiéndose en índice alto e índice bajo (Chávez,

2017).

Mientras que Lorenzana (2013) dice que cuando el índice da un resultado por debajo

de lo normal indica que no hay crecimiento en la empresa y que el personal necesita ser más

joven, pero sí resulta muy por encima de lo esperado habría un impacto negativo en el

equilibrio de la empresa.

34

Un elevado índice de deserción laboral para Werther, Davis y Guzmán (2014) perjudica

a la mayoría de las empresas, en las cuales no existen muchas oportunidades de crecimiento

y el crecimiento que puede ser ofrecido no va acorde al potencial de cada colaborador.

2.3 Reclutamiento de personal

El reclutamiento es la pieza que abastece al departamento de gestión humana y, a su

vez, el análisis de puesto que dispone de varias fases: a) descubrir dónde se encuentran los

candidatos idóneos para la posición solicitada b) distribuir la cifra adecuada de individuos

calificados para la vacante disponible evitando un alto gasto para la compañía c) ejecutar el

reglamento legítimo d) determinar la utilidad del proceso al momento de realizar el desarrollo

del reclutamiento. (Fernández y Junquera, 2013).

Aunque también indica Alles (2016) que se efectúa por la carencia de algunas vacantes

dentro de una organización, llevándose a conocer mediante publicaciones dentro o fuera de la

empresa. Este se desarrollará de la forma más reconocida siempre y cuando esté bien

realizada.

Y para llevarlo a cabo, expresan Albarrán y Márquez (2014), debe conocerse el puesto

que se busca y al mercado. También expresan estos autores que este no puede ser

premeditado, sino que debe de ser estructurado, iniciando con las tareas esenciales del

puesto y luego continuando con la selección de métodos a utilizar para realizar la

preselección. Estos métodos deben ser útiles y provechosos, tanto en espacio como en valor.

35

Los momentos en que es necesario según Grados (2013) realizar el reclutamiento de

personal es cuando es una vacante nueva en la empresa, cuando el motivo de disponibilidad

es que un colaborador no esté rindiendo lo suficiente o haya recibido un ascenso o cuando se

requiere cubrir una posición por una temporada. También dice que para llevar a cabo la

selección del personal es necesario tomar en cuenta cuales son las normas que exige la

empresa, tener a mano un formulario que indique cuales son las características del puesto,

que son con los que debe cumplir el candidato. Con ello la persona responsable del proceso

puede estructurar los datos para la obtención de candidatos mediante una hoja de aplicación y

sus resumes.

Pero expresa Pérez (2014) que no solo es importante realizar la búsqueda de los

candidatos, si no, que al elegir los candidatos es importante que estos posean buena

capacidad intelectual, un pensamiento lógico, ser proactivo, que en fase de inducción sean

capaces de aprender e identificarse con la organización y sus factores, los cuales contribuyen

al crecimiento y al alcance de la misión, visión y valores de la empresa.

Podemos visualizarlo según Jiménez (2016) quien indica que el proceso de

reclutamiento comprende tres etapas, donde inicialmente permite generar la recepción de

personal aplicación al puesto. Luego serían evaluados y preseleccionados para así culminar la

selección.

36

Como señala Fernández (2017) esta fase comienza cuando se conoce que habrá un

puesto vacante en la empresa, ya sea por disminución de desempeño, culminación de lo

acordado, propia decisión del colaborador o la organización, entre otros.

Para ello se utilizan según Flores (2014) estrategias dirigidas a la evaluación del

desempeño y características de los participantes cuyo fin es el de conocer cuáles de ellos

cumplen a mayor grado con las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas del

puesto.

Esto es para Sánchez & Donoso (2013) lo que le da efectividad al proceso. Mientras

que Alles (2012) lo ve como un mayor acercamiento a lo que se busca.

El reclutamiento para Soldevila (2014) es un procedimiento que está compuesto por

fases que consisten en la elección de un perfil calificado para el puesto, por lo cual, una vez

que son reclutados los aspirantes, se realiza el procedimiento de elegir el candidato idóneo

para la vacante solicitada. El proceso de captación solo debe de reunir candidatos que

cumplan con el perfil de puesto.

Rubió (2016) identificó varios factores que deben ser tomados en cuenta al inicio del

proceso de reclutamiento y selección de personal. Mediante los que se predice el rendimiento

de un candidato que será seleccionado para un puesto vacante, son los siguientes:

1. Valorar que se puede evaluar el personal propio de la empresa.

37

2. Conocer el mercado y sus paquetes de compensación.

3. Estar al tanto de como las demás empresas del sector llevan sus procesos.

4. Se debe de tener la hoja del puesto para tener un fin claro en la selección.

5. La identidad de la empresa es fundamental para la adaptación del nuevo

Colaborador.

6. Es bueno evaluar tanto lo positivo como lo negativo durante el proceso.

7. Conocer el ambiente de vacante y distribución en el organigrama.

Pero no solo es importante buscar los candidatos, agrega Pérez (2014) que al elegir los

candidatos es importante que sean de buena capacidad intelectual, pensamiento lógico,

proactivos, que en fase de inducción sean capaces de aprender y a identificarse con la

organización y sus factores, los cuales contribuyen al crecimiento y al alcance de la misión,

visión y valores de la empresa.

Este puede ser de dos formas, expresa Flores (2014), interno, que es validar la

búsqueda de candidatos en la empresa, sean propios de la misma o recomendados por

colaboradores. Y externo que se basa en dar a conocer la información de la vacante

disponible a través de medios de comunicación, incluido en ellos las redes sociales.

38

Planteaba Sánchez (2014) que es una de las etapas más delicadas de la gestión

humana en una empresa, pues es la que determina que el desempeño y cumplimiento en las

funciones requeridas en cada área de la misma. Pues esto contribuye en su calidad tanto para

la entidad como para cada individuo.

Es necesario conocer los siguientes factores sobre un candidato en el proceso de

reclutamiento:

1. Circunstancia profesional: Es vital para la organización validar si el candidato se

halla laborando. Si por dicho motivo no tiene disponibilidad inmediata. Conocer

su salario para convenir.

2. Formación académica: Es un indicativo de a qué tipo de puesto puede ser

considerado el candidato. El nivel de estudios no asegura la eficacia para

ejecutar algunas asignaciones, sin embargo, estos evidencian cierta aptitud.

3. Historial laboral: Permite conocer la estabilidad y motivos de salidas acorde a la

necesidad.

4. Logros: Ayuda a saber quién es el candidato y ver habilidades que pueden ser

de utilidad al puesto al que se le considera.

5. Referencias laborales: Manifiestan información esencial del candidato.

6. Solicitud de empleo: Plasma información esencial del colaborador y a su vez lo

compromete mediante cláusula según la empresa (Werther, Davis y Guzmán,

2014).

39

2.3 Selección de personal

Luego del reclutamiento, de acuerdo con Fernández (2017) la fase de selección es la

que es responsable de validar las competencias de los participantes antes de que ingresen a

la empresa y ver cuáles de ellos están realmente al margen de la misma. Para Rojo (2014)

comprende la fase en la que el candidato es elegido y añade otra en la cual se procede a la

aplicación de pruebas cuyo fin es delimitar el perfil del postulante en varias áreas. Tal como

Rubió (2016) indicó, que la selección de personal podría funcionar como herramienta para

percibir cuáles serían los puntos de mejora de capacitación y así preparar programas para

examinar el rendimiento y capacidad de los colaboradores para así contribuir a su desarrollo

profesional y personal. Se puede considerar, según Pérez (2017), como la captación aquel

individuo que, dentro de un grupo, posee el mayor índice de compatibilidad con la empresa,

así como también para con el puesto al que se solicita.

El departamento que administra al capital humano tiene la responsabilidad de hacer

una rigurosa selección al momento de tener que ingresar nuevos empleados. El proceso de

selección consta de tres elementos, en primer lugar: la descripción de puesto provee las

funciones, y especificaciones de la vacante y el grado de competencias requerido. En

segundo lugar: La planificación del personal ayuda a saber con antelación cuáles serán las

próximas posibles vacantes, así como mantener un riguroso proceso de selección. En tercer

lugar: Los postulantes competitivos constituyen un conjunto de elegibles (Werther, Davis y

Guzmán, 2014).

40

Es por ello que se hace trascendental llevar a cabo métodos elegibles para la obtención

del personal como indican Aguilar, Soria, Carranza, & Farías, (2018), pues de lo contrario:

1. Aumenta la deserción laboral.

2. Disminuye la fuerza laboral.

3. Mal uso del tiempo.

4. Poca duración del recurso humano.

El resultado de un incorrecto reclutamiento de personal trae consigo situaciones de

falla, que provocan la deserción de colaboradores dentro de una institución, por tal razón es

uno de los principales problemas que se están observando en la actualidad empresarial

(Carabajo, 2016).

El proceso de buscar nuevos candidatos y formarlos, dice Prieto (2013) aumenta más

el costo, que trabajar para hacer permanecer a los actuales colaboradores. Pues se da el

caso en que a consumidores les gusta recibir la atención de determinado empleado. Y en

muchos casos cuando estos salen de la empresa a otra, los compradores les siguen.

Tomasini & Austria (2018) alegan lo mismo en que la rotación de personal produce

consumos de altos costos para las organizaciones más, sin embargo, si se realiza un efectivo

proceso de reclutamiento y selección de candidatos pueden disminuir.

Mientras que Grados (2013) identifica que el precio de la rotación es aquellos que se

relacionan con la desvinculación de un colaborador de la empresa para sustituirlo por otro,

41

estos constan de tres divisiones las cuales van a determinar qué valor tendrá el reemplazo de

un nuevo puesto. Dentro de estos están: Precio de los colaboradores que se van, precio de la

sustitución de un nuevo empleado y precio para habilitar al nuevo colaborador. Estos valores

se incrementan de dos a tres veces al salario mensual que devenga uno de los colaboradores,

sin incluir la reducción de rendimiento a nivel de productividad que tendrá la institución.

Se hace cuesta arriba el sustituir a un colaborador, y cuando no llama la atención

dichas funciones del puesto ni el salario, es aún mayor. Esto da al receptor no tener una

buena imagen de la empresa, lo que puede hacer resultar la realización de una no adecuada

elección de quien tomará el puesto, pues no hubo postulantes suficientes (Arroyo, 2016).

Una selección sin conocimiento da lugar a la deserción laboral y es una de las

problemáticas más comunes en las organizaciones, es por dicha razón que las salidas están

relacionadas con la elección del personal, cuyo fin es el de obtener personal capacitado para

la empresa. Pues está vinculada a elementos de bienestar en el empleo; y son esos

componentes los que estabilizan la permanencia que el recurso aspira de la organización

relativo a lo que misma promete (Urteaga, 2015).

Es por esto que es necesario realizar un buen procedimiento para la elección de

candidatos, y así obtener personas calificadas, debido a que, si la institución consta con un

reclutamiento idóneo, evitará gastos innecesarios. Estos procesos deben soportarse con

42

manuales de procedimientos que especifiquen cómo se realizará cada fase del reclutamiento

y la selección del personal (Jiménez, 2016)

Es necesario luego de culminar la selección que sean guardados todos los elementos

recopilados como solicitud de empleo, referencias laborales, etc. Del colaborador, para así

crear su expediente, ya que estos sirven a la empresa para otros procedimientos e incluso

situaciones de emergencia (Werther, Davis y Guzmán, 2014).

2.4 Reducción de la rotación y retención de personal

Torres (2013) explica que la rotación de personal se reduce cuando los reclutadores les

informan a los colaboradores con exactitud cuáles son las funciones que desempeñará en su

posición, sin incluir con los factores positivos que esta tendrá.

Hernández, Cruz, Meza y Cruz (2017) afirman que la rotación de personal conlleva a

gastos para las organizaciones por lo que se dividen en tres clases, primaria para el

reclutamiento, inscripción e incorporación, secundaria como consecuencia en la producción,

consecuencia con el comportamiento de los colaboradores, gastos superiores en el ámbito

laborales y gastos superiores a nivel operacional, y terciaria, la pérdida de ganancias y gastos

en inversión.

De igual modo, también señalaron Mora, Jordán, Huilcapi y Paredes (2017) que la alta

rotación de empleados, ocasiona peligro para la empresa, por el alto costo, así como también

por sus negativas consecuencias que producen daños en la gestión empresarial.

43

Al momento en que una empresa posee una elevada deserción laboral esto representa

estragos en bienes importantes, pues los quehaceres que provocan estos hechos, influyen de

manera hostil la misma (Benavides, 2015).

Muestra Prieto (2013) que se logra la permanencia del empleado en la empresa

mediante:

● La ejecución de las actividades bajo un orden que permitan visualizar las capacidades

de los colaboradores y se puedan medir los aportes a la empresa.

● Mediante el seguimiento a un objetivo al momento de la búsqueda y elección de

nuevos candidatos para ingreso. Visualizando la integración, adaptación y capacidad

de crecimiento del mismo con la organización.

● Crear empatía con la empresa en los colaboradores, mediante evaluación del

desempeño, capacitación, entre otros.

● Establecer métodos de retención a través del factor económico, ya sea mediante bonos

o incentivos, por desempeño o cumplimiento de metas.

● Evaluar las causas de salida de los colaboradores que desertan en la empresa.

Si los colaboradores se desarrollan idóneamente, expresan Werther, Davis y Guzmán

(2014) que existe mayor probabilidad de que vacantes que surjan en la empresa puedan ser

suplidas con personal interno. Los ascensos prueban a los trabajadores que se encuentran en

crecimiento en la organización.

44

La retención del capital humano es esencial para optimizar la rotación de personal,

logrando estabilidad y persistencia laboral para la institución, debido a que estos son dos

factores claves para la captación de personal en la actualidad pues los elevados índices de

rotación de personal dentro de una organización muestran un bajo nivel de incredulidad

continuo por los cambios en la empresa (Pegorari, 2017).

Es así como también Benavides (2015) destaca que idear un entorno acertado, íntegro

y diferente es el desafío de las organizaciones rentables que van a subsistir ante cualquier

obstáculo y aceptará que la utilidad será basta ante los desembolsos superfluos por la

deserción del recurso humano y alcanzará la mayor potencialidad de la fuerza de trabajo de

sus colaboradores.

Una organización puede mantener a su personal llevando a cabo lo siguiente según

(Tomasini & Austria, 2018):

● Cautivando, para la búsqueda del personal que va a ingresar a la empresa es

imprescindible conocer antes los detalles del puesto. Idealizando cual será la

posición a suplir, qué competencias son requeridas y cómo serán evaluados los

postulantes.

● Manteniendo, la remuneración no siempre debe ser económica, los

colaboradores aprecian más aquellas que no tienen costo.

45

● Proyectando, los empleados vigentes en la empresa pueden ser evaluados para

ocupar otros puestos en los que pueden ser competentes y en que la misma los

necesite.

El bienestar de los colaboradores y la deserción se relaciona nocivamente, pues las

grandes probabilidades son resultado de la no satisfacción de los colaboradores. El percibir

que su desempeño no está siendo tomado en cuenta, o no recibir algún incentivo de utilidad,

entre otros, llevan a los colaboradores a pensar desertar de la empresa (Arroyo, 2016). En

cambio, cuando el colaborador se siente satisfecho en su lugar de trabajo, este cumple con

los objetivos exactos que tiene destinando según su posición (Criollo, 2014).

La disminución del registro de deserción laboral representaría una reducción de gastos,

tanto económica al eliminar la consumición por los abandonos laborales, así como rentable,

por la mejor potencialidad de la fuerza de trabajo, al igual que también estos impactan el

entorno externo, debido al equilibrio y la confianza que reflejan los colaboradores. El grado de

deserción idóneo es aquel que hace posible mantener el buen recurso humano en la empresa

y reemplazando a aquel que no va acorde al objetivo de la misma, (Meza y Chinchín, 2014).

2.5 Inducción

La fase de inducción para la administración que se encarga del capital humano radica

en reformar a los empleados de nuevo ingreso en la empresa en conjunto del personal de

labor, en disposición tanto de proveer conocimiento como de difundirlo.

46

Esta comprende los temas de la organización global, las prestaciones y servicios al

personal, presentaciones personales, funciones y deberes específicos (Werther, Davis y

Guzmán, 2014).

El que se lleve a cabo la inducción de personal de nuevo ingreso en las empresas, crea

una estructura ya que pone de manifiesto un equilibrio entre los colaboradores y las tareas

que deben de llevar a cabo concernientes al dicho puesto que ocupan, y esto es a través de

actividades de formación donde reciban toda la referencia necesaria sobre la empresa en

donde estará ejecutando sus funciones (Jama, 2017).

Se comienza con una inducción general en la cual se le habla al colaborador de nuevo

ingreso sobre la empresa, cómo surgió, creció, se le comparte cual es el objetivo, cometido,

se le muestra todo el espacio físico y quien será la persona a quien se reportará, entre otras.

Y luego se realiza la inducción específica en la cual se le detalla al trabajador todas sus

responsabilidades y se le indica la forma conveniente en que debe desarrollarlas según la

metodología de la empresa que le es efectiva, pero para ambos a la vez (Campos y Farfán,

2013).

Es en la inducción específica en la cual se adentra en todo aspecto que es de

importancia sobre la posición en lo siguiente, según Tupiza (2015):

● El modelo de preparación: concisa información de su proceso de entrenamiento,

como será, quien lo impartirá y los objetivos de dicho proceso.

47

● Organización: Muestra de la estructura organizacional de la empresa, a qué

departamento pertenece y con quienes se relacionará.

● Productos: Información sobre los productos de la empresa y de la logística del

servicio de la mismo.

● Impacto del puesto: Función del departamento u área a la que pertenece, en

correlación al proceso de la empresa, como interviene e identificar quienes son

los compradores.

● Metodología: Dar a conocer cuáles son los horarios de trabajo, forma de

distribución de turnos de la empresa, hora de almuerzo, consentimiento de

licencias, entre otras.

Es por ello que la incorporación a un ambiente laboral reciente, requiere de adaptación

por parte de los colaboradores a sus funciones, y a la organización en la cual desempeña las

mismas como profesional; requiriendo una temporada para acoplarse a su nueva condición y

alcanzar las metas que el puesto requiere, y se conoce como fase de inducción (Aguilar y

Cubero, 2018)

Elorriaga y Barreto (2013) indicaron que la inducción de personal trae consigo

beneficios financieros, motivacionales y de capacitación y desarrollo del personal.

48

Capítulo 3

Aspectos Metodológicos

49

3.1 Diseño de la investigación

La investigación será llevada a cabo en La Barra, empresa del sector de comida rápida

en Santo Domingo, Rep. Dom., durante el periodo de enero a julio del año 2019. Esta será

exploratoria por medio de cuestionarios, con el fin de definir la problemática y obtener

conocimientos con el objetivo de aportar un procedimiento para afrontar el fenómeno de

estudio.

3.2 Tipo de estudio

Esta investigación se desarrollará con una metodología cuantitativa, bajo un análisis

descriptivo de una población censal, estudiada mediante un análisis de casos. De manera

transversal mediante una fuente primaria la cual está conformada por los colaboradores de la

empresa.

3.3 Población de estudio

La empresa cuenta con cuarenta y dos colaboradores, la cual será en su totalidad la

población de estudio, distribuidos en dos sucursales. Treinta y ocho son colaboradores y

cuatro pertenecen a la administración, de los que dieciséis son mujeres y veintiséis son

hombres, comprendidos en edades de entre dieciocho a cincuenta años de edad.

50

3.4 Métodos de investigación

La presente investigación es de carácter inductivo, ya que la información que se

utilizará para evaluar los factores existentes es a través de las respuestas en los

cuestionarios, dadas por cada colaborador que pertenece a la organización. Con la finalidad

de destacar cuales son los puntos a mejorar para aportarles una posible solución.

3.5 Fuentes y técnicas

Cómo método de recolección de información se utilizará la entrevista y cuestionario,

cuales se les aplicará a todos los informantes claves. El instrumento de sondeo será un

cuestionario piloto producido por los sustentantes, el cual consta de preguntas de selección

múltiple basadas en los objetivos de la investigación con el fin de obtener la confiabilidad del

mismo.

La elaboración y diseño de los instrumentos se llevó a cabo bajo la supervisión del

Asesor de Tesis en base a las variables y objetivos propuestos en la investigación, las cuales

son: Las causas de salida, los beneficios de los colaboradores y el proceso de ingreso del

personal. Fueron compuestos dos cuestionarios, uno dirigido a los colaboradores ya que estos

tienen una visión de ser la fuerza de trabajo de la empresa, conformado de once preguntas y

otro dirigido a la administración pues son quienes conocen la logística de la organización, los

ingresos y costos de producción, conformado de ocho preguntas, en ambos, en cada una de

las preguntas existen opciones a seleccionar según la percepción del colaborador, tanto de

51

una opción única a elegir como de más de una a escoger, en dichos casos se hace alusión. El

Asesor, profesional del área de Psicología Industrial, quién después de analizarlos los calificó

como aplicables, luego de realizar validación del instrumento se aplicó a toda la muestra.

52

Capítulo 4

Resultados

53

4.1 Presentación de resultados

A continuación, se presentan los resultados de la investigación en base a la

información recopilada mediante los cuestionarios aplicados en la empresa a los

colaboradores y a los representantes de la Administración, presentados en datos cuantitativos

de análisis descriptivo e inferencial. Estos se muestran por variables a través de tablas y

gráficas que a continuación se detallan:

54

Datos Generales: Edad

Tabla No. 1 Edad de los colaboradores.

Edad Frecuencia Porcentaje %

18-20 10 26%

21-29 14 37%

30-39 11 29%

40-49 3 8%

TOTAL 38 100%

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores.

De acuerdo a la respuesta de los colaboradores, se percibe que el 37% tiene de

21-29 años de edad. El 29% tiene de 30-39 años de edad. El 26% tiene de 18-20 años

de edad y el 8% de 40-49 años de edad.

Gráfico No. 1

Fuente: Tabla No. 1

1014

11

3

38

26% 37% 29% 8% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

18-20 21-29 30-39 40-49 TOTAL

Edad

Frecuencia Porcentaje %

55

Datos Generales: Género

Tabla No. 2 Género de los colaboradores.

Género Frecuencia Porcentaje %

Femenino 14 37%

Masculino 24 63%

TOTAL 38 100%


El 63% de los colaboradores es Masculino mientras que el 37% es Femenino.

Gráfico No. 2

Fuente: Tabla No. 2

Femenino18%

Masculino32%

TOTAL50%

Género

Femenino Masculino TOTAL

56

Datos Generales: Escolaridad

Tabla No. 3 Escolaridad de los colaboradores.

Escolaridad Frecuencia Porcentaje %

Sin estudios 1 3%

Primaria 7 18%

Bachiller 9 24%

Carrera Técnica 6 16%

Estudiante 15 39%

TOTAL 38 100%


El 39% de los colaboradores son estudiantes, el 24% es bachiller, el 18% ha completado

hasta estudios primarios, el 16% ha realizado una carrera técnica y el 3% no ha completado

estudios.

Gráfico No. 3

Fuente: Tabla No. 3

1

79

6

15

38

3% 18% 24% 16% 39% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

Sin estudios Primaria Bachiller CarreraTécnica

Estudiante TOTAL

Formación académica


57

Datos Generales: Tiempo en la empresa

Tabla No. 4 Tiempo en la empresa de los colaboradores.

Tiempo Frecuencia Porcentaje %

0 a 3 meses 8 21%

3 a 6 meses 5 13%

6 a 11 meses 6 16%

1 año o más 19 50%

TOTAL 38 100%


El 50% de los empleados tienen un año o más en la empresa, el 21% de cero a tres

meses, el 16% de seis a once meses y el 13% de tres a seis meses.

Gráfico No. 4

Fuente: Tabla No. 4

8 5 6

19

38

21% 13% 16% 50% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 a 3 meses 3 a 6 meses 6 a 11 meses 1 año o más TOTAL

Tiempo en la empresa


58

Datos Generales: Puestos

Tabla No. 5 Puestos de los colaboradores.

Puestos Frecuencia Porcentaje %

Delivery 8 21%

Sanduchero 10 26%

Servicio al Cliente 7 18%

Seguridad 1 3%

Jefe de turno 3 8%

Limpieza 1 3%

Call Center 1 3%

Cajera 3 8%

Juguero 4 11%

TOTAL 38 100%


El 26% de los colaboradores son Sanducheros, el 21% son Deliverys, el 18% es Servicio

al Cliente. El 11% corresponde a Jugeros y un 8% corresponde a Jefes de Turno y otro 8% a

Cajeras. Un 3% pertenece al Call Center, otro 3% a limpieza y otro 3% a Seguridad.

Gráfico No. 5

Fuente: Tabla No. 5

8 10 71 3 1 1 3 4

38

21% 26% 18% 3% 8% 3% 3% 8% 11% 100%05

10152025303540

Puestos


59

Pregunta No. 1 ¿Por qué motivos saldría de la empresa? (Puede seleccionar más

de una opción) Tabla No. 6 Motivos por los que saldría de la empresa un colaborador.

Motivos de Salida Frecuencia Porcentaje %

Salario 10 24%

Horario 5 12%

Falta de Entrenamiento 0 0%

Oferta Laboral 19 46%

Falta de beneficios 2 5%

Relación con mis jefes 0 0%

Ninguno 5 12%

TOTAL 41 100%


El 46% de los colaboradores saldría por otra oferta laboral, el 24% por el salario, el

12,20% por el horario, otro 12,20% por ninguna de las razones, un 4,87% lo haría por falta de

beneficios y un 0% por falta de entrenamiento.

Gráfico No. 6

Fuente: Tabla No. 6

105

0

19

2 05

41

24% 12% 0% 46% 5% 0% 12% 100%05

1015202530354045

Motivos de salida


60

Pregunta No. 2 ¿Qué cree usted que debe mejorar la empresa?

Tabla No. 7 Factores que deben mejorar en la empresa.

Factores que pueden mejorar Frecuencia Porcentaje %

Mejor distribución de Turno 2 5%

Capacitar al Personal 9 24%

Salario 13 34%

Actividades de integración 10 26%

Ninguna 4 11%

TOTAL 38 100%


El 34% de los colaboradores considera que puede mejorar el salario, el 26% que se

pueden realizar actividades de integración, el 24% que se puede dar el beneficio de

capacitación, a diferencia del 11% que no identifica puntos de mejora y un 5% desea haya mejor

distribución de los turnos.

Gráfico No. 7

Fuente: Tabla No. 7

2

913

10

4

38

5% 24% 34% 26% 11% 100%05

10152025303540

Mejordistribución de

Turno

Capacitar alPersonal

Salario Actividades deintegración

Ninguna TOTAL

Factores a mejorar


61

Pregunta No. 3 ¿Cuánto gana usted?

Tabla No. 8 Salario de los colaboradores

Salario Frecuencia Porcentaje %

RD$8,0000- RD$10,000 12 32%

RD$10,000-RD$15,000 15 39%

RD$15,000-RD$20,000 6 16%

RD$20,000-RD$30,000 5 13%

TOTAL 38 100%


El 39% de los colaboradores devengan un salario de RD$10,000-RD$15,000, el 32%

devenga un salario de RD$8,0000- RD$10,000, el 16% su salario es de RD$15,000-RD$20,000

y un 13% tiene un salario de RD$20,000-RD$30,000.

Gráfico No. 8

Fuente: Tabla No. 8

1215

6 5

38

32% 39% 16% 13% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

RD$8,0000- RD$10,000 RD$10,000-RD$15,000 RD$15,000-RD$20,000 RD$20,000-RD$30,000 TOTAL

Salario


62

Pregunta No. 4 ¿Cuáles de estos beneficios recibe usted a parte de los de ley?

(Puede seleccionar más de una opción).

Tabla No. 9 Beneficios otorgados a parte de los de ley.

Beneficios adicionales a los ley Frecuencia Porcentaje %

Incentivos 0 0%

Propina extra 30 32%

Préstamos 22 23%

Reconocimiento extra por un esfuerzo extra de su parte 5 5%

Desayuno, comida, cena. 38 40%

TOTAL 95 100%


El 100% de los colaboradores recibe subsidio de almuerzo, el 79% recibe propina extra,

el 58% tiene beneficio de préstamos y sólo el 13% ha recibido un reconocimiento por un

esfuerzo extra de su parte. Los beneficios fuera de los de ley son escasos, por lo que tanto

tangibles como intangibles pueden sumarse a la compensación y beneficios.

Gráfico No. 9

Fuente: Tabla No. 9

0

3022

5

38

95

0% 32% 23% 5% 40% 100%0

20

40

60

80

100

Incentivos Propina extra Préstamos Reconocimientoextra por un

esfuerzo extra desu parte

Desayuno,comida, cena.

TOTAL

Beneficios adicionales a los de ley


63

Pregunta No. 5 ¿Cuál es su horario laboral?, Seleccione el turno e indique su

horario.

Tabla No. 10 Horario de los colaboradores.

Turnos Frecuencia Porcentaje %

Turno 1 7 18%

Turno 2 16 42%

Turno 3 4 11%

Turno 1 1/2 11 29%

TOTAL 38 100%


El 42% de los colaboradores pertenece al turno dos que es vespertino, el 29% tiene un

turno y medio que se extiende desde el matutino al vespertino, el 18% corresponden al turno

uno que es matutino y el 11% al turno tres, el nocturno.

Gráfico No. 10

Fuente: Tabla No. 10

7

16

4

11

38

18% 42% 11% 29% 100%05

10152025303540

Turno 1 Turno 2 Turno 3 Turno 1 1/2 TOTAL

Turnos de trabajo


64

Pregunta No. 6 ¿Cómo considera usted los beneficios que recibe, comparado con

los que ofrecen otras compañías?

Tabla No. 11 Calificación de los beneficios de la empresa en comparación a otras.

Calificación Compensación Frecuencia Porcentaje %

Mucho mejor 7 18%

Igual 9 24%

Mejor 20 53%

Peor 2 5%

Mucho peor 0 0%

TOTAL 38 100%


El 53% de los colaboradores considera que los beneficios que recibe son mejores que

en otra empresa, el 24% los considera igual a otras, el 18% mucho mejor que en otras y un 5%

peor. Estos pueden mejorar y ser considerados como mucho mejor que en otras empresas para

todo el personal de la empresa.

Gráfico No. 11


79

20

20

38

18% 24% 53% 5% 0% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

Mucho mejor Igual Mejor Peor Mucho peor TOTAL

Calificación de compensación


65

Pregunta No. 7 Marque con una X porque medio entró a trabajar en la empresa.

Tabla No. 12 Modo de ingreso de personal en la empresa.

Ingreso Colaboradores Frecuencia Porcentaje %

Recomendado por un empleado 32 84%

Reclutamiento en línea 0 0%

Reclutamiento por redes sociales 0 0%

Aplique de manera personal 6 16%

TOTAL 38 100%


El 84% de los colaboradores ingresó recomendado por un empleado y el 16% restante

aplicó de manera personal. Los candidatos externos no aplican en línea ni por redes sociales

ya que no se realizan publicaciones por dichas vías.

Gráfico No. 12


32

0 0

6

38

84% 0% 0% 16% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

Recomendado porun empleado

Reclutamiento enlínea

Reclutamiento porredes sociales

Aplique de manerapersonal

TOTAL

Ingreso de colaboradores


66

Pregunta No. 8 Marque con una X cuál de estos procesos realizó al momento que entró a trabajar. (Puede seleccionar más de una opción).

Tabla No. 13 Herramientas de reclutamiento utilizadas en la empresa.

Herramientas de Reclutamiento Frecuencia Porcentaje %

Prueba de personalidad 0 0%

Prueba práctica 28 45%

Entrevista 30 48%

Ninguna 4 6%

TOTAL 62 100% Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores.

El 48% de los empleados fue entrevistado para su ingreso, el 45% realizó una prueba

práctica y un 6% no realizó pruebas de personalidad, ni prueba práctica ni fue entrevistado.

Se visualiza un proceso de reclutamiento y selección de personal defectuoso y casi ausente.

Lo que no garantiza que ingrese un candidato adecuado al puesto.

Gráfico No. 13


0

28 30

4

62

0% 45% 48% 6% 100%0

10

20

30

40

50

60

70

Prueba depersonalidad

Prueba práctica Entrevista Ninguna TOTAL

Herramientas de reclutamiento utilizadas


67

Pregunta No. 9 ¿Llenó alguna solicitud de empleo que le haya suministrado

Recursos Humanos o la empresa?

Tabla No. 14 Uso de solicitud de empleo en la empresa.

Solicitud de Empleo Frecuencia Porcentaje %

Si 8 21%

No 30 79%

TOTAL 38 100%


El 79% no completó una solicitud de empleo, mientras que el 21% si lo hizo.

Demostrando que la empresa no posee información básica de los colaboradores de la

empresa, ni un expediente.

Gráfico No. 14


8

30

38

21% 79% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

Si No TOTAL

Solicitud de empleo


68

Pregunta No. 10 ¿Cuál de estos documentos le pidieron cuando fue a la entrevista

para el trabajo en que está ahora?

Tabla No. 15 Documentos solicitados para entrevista.

Documentación de Ingreso Frecuencia Porcentaje %

Curriculum 35 85%

Certificado de bachiller 0 0%

Constancias Universitaria 1 2%

Antecedentes penales 2 5%

Todos los anteriores 0 0%

Ninguno 3 7%

TOTAL 41 100%


Al 85% de los colaboradores les fue solicitado su Currículo, al 7% ningún documento,

mientras que al 5% se les solicitó carta de buena conducta y al 2% constancia Universitaria.

Gráfico No. 15


35

0 1 20

3

41

85% 0% 2% 5% 0% 7% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Curriculum Certificadode bachiller

ConstanciasUniversitaria

Antecedentespenales

Todos losanteriores

Ninguno TOTAL

Documentación de ingreso solicitada


69

Pregunta No. 11 ¿Cuándo fue contratado le mostraron la empresa y le detallaron

cada una de las funciones que tendría?

Tabla No. 16 Formalización de ingreso en la empresa.

Formalización de Ingreso Frecuencia Porcentaje %

No 3 8%

Si 35 92%

TOTAL 38 100%


Al 92% de los colaboradores les mostraron la empresa, toda la estructura física y le

detallaron cada una de sus funciones en el día de ingreso, mientras que al 8% no le fue

realizado. Debe de haber una inducción general y una inducción específica de la Administración

en conjunto con quien le supervisará.

Gráfico No. 16


3

3538

8% 92% 100%0

5

10

15

20

25

30

35

40

No Si TOTAL

Formalización de ingreso


70

Interpretación a tabulación a cuestionario de Administración/ Recursos Humanos.

Datos Generales: Edad.

Tabla No. 1 Edad de la Administración.

Edad Frecuencia Porcentaje % 21-29 0 0% 30-39 1 25% 40-49 3 75% 50-59 0 0% TOTAL 4 100%

Fuente: Cuestionario aplicado a la Administración.

El 75% de la Administración posee una edad de cuarenta a cuarenta y nueve años,

mientras que un 25% posee una edad de 30 a 39 años.

Gráfico No. 1

Fuente: Tabla No. 1

0

1

3

0

4

0%25%

75%

0%

100%

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

21-29 30-39 40-49 50-59 TOTAL

Edad


71

Datos Generales: Género

Tabla No. 2 Género de la Administración.

Género Frecuencia Porcentaje % Femenino 2 50% Masculino 2 50% TOTAL 4 100%


La administración está compuesta en un 50% por el género Masculino y el otro 50%

por el género Femenino.

Gráfico No. 2

Fuente: Tabla No. 2

2 2

4

50% 50%

100%

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Femenino Masculino TOTAL

Género


72

Datos Generales: Estudio

Tabla No. 3 Nivel de estudios de la Administración.

Estudios Frecuencia Porcentaje %

Bachiller 0 0% Carrera técnica 0 0%

Licenciatura 4 100%

Maestría 0 0% TOTAL 4 100%


El 100% de la población correspondiente a la Administración, su formación académica

es de Grado Académico en Titulación de Licenciatura.

Gráfico No. 3

Fuente: Tabla No. 3

0 0

4

0

4

0% 0%

100%

0%

100%

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Bachiller Carrera técnica Licenciatura Maestria TOTAL

Formación acedémica


73

Datos Generales: Tiempo.

Tabla No. 4 Tiempo de la Administración en la empresa.

Tiempo Frecuencia Porcentaje %

6 a 11 meses 0 0%

1 a 2 años 1 25%

3 años o mas 3 75%

TOTAL 4 100%


El 75% de la Administración tiene tres años o más en la empresa, mientras el que 25%

de uno a dos años. Por lo que no existe en ella rotación.

Gráfico No. 4

Fuente: Tabla No. 4

0

1

3

4

0%25%

75%100%

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

6 a 11 meses 1 a 2 años 3 años o mas TOTAL

Tiempo en la empresa


74

Pregunta No. 1 ¿Por qué motivos salen los colaboradores de la empresa? (Puede

seleccionar más de una opción).

Tabla No. 5 Motivos de salida de los colaboradores.

Motivos de Salida Frecuencia Porcentaje %

Salario 3 75%

Horario 1 25%

Falta de Entrenamiento 0 0%

Oferta Laboral 0 0%

Relación con los supervisores 0 0%

TOTAL 4 100%


El 75% indicó que los colaboradores salen de la empresa por el salario. En cambio, el

25% indica que por el horario. Por lo que se resalta que el salario es un factor importante a

mejorar.

Gráfico No. 5

Fuente: Tabla No. 5

3

1

0 0 0

4

75%25%

0% 0% 0%

100%

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Salario Horario Falta deEntrenamiento

Oferta Laboral Relación conlos

supervisores

TOTAL

Motivos de salida


75

Pregunta No. 2 ¿Qué cree usted que debe mejorar la empresa? (Puede seleccionar

más de una opción).

Tabla No. 6 Aspectos de mejora en la empresa.

Aspectos de Mejora Frecuencia Porcentaje %

Mejor distribución de turnos 0 0%

Capacitar al Personal 2 33%

Salario 4 67%

Actividades de integración 0 0%

TOTAL 6 100%


El 67% considera que un aspecto de mejora en la empresa es el salario, mientras que

el 33% indica que debe mejorar la capacitación al personal. Tanto el salario como que se

capacite el personal son necesarios sean mejorados para obtener mayor permanencia de los

colaboradores.

Gráfico No. 6

Fuente: Tabla No. 6

0

2

4

0

6

0% 33% 67%0%

100%

01234567

Mejordistribución de

turnos

Capacitar alPersonal

Salario Actividades deintegración

TOTAL

Factores de mejora


76

Pregunta No. 3 ¿Cuánto gana usted?

Tabla No. 7 Salario de la Administración.

Salario Frecuencia Porcentaje %

RD$15,000- RD$20,000 2 50%

RD$20,000-RD$30,000 2 50%

Más de RD$30,000 0 0%

TOTAL 4 100%


El 50% devenga un salario de RD$15,0000- RD$20,000, en cambio, el otro 50%

devenga un salario de RD$20,000-RD$30,000.

Gráfico No. 7

Fuente: Tabla No. 7

2 2

0

4

50% 50%

0%

100%

0

0.51

1.5

22.5

33.5

44.5

RD$15,000-RD$20,000

RD$20,000-RD$30,000 Más de RD$30,000 TOTAL

Salario


77

Pregunta No. 4 ¿Cuáles de estos beneficios otorgan a los empleados a parte de los de ley? (Puede seleccionar más de una opción)

Tabla No. 8 Beneficios otorgados fuera de los de ley a los colaboradores.

Beneficios adicionales a los de ley Frecuencia Porcentaje %

Incentivos 2 18%

Propina extra 3 27%

Préstamos 4 36%

Reconocimiento extra por un esfuerzo extra de su parte. 0 0%

Desayuno, comida, cena. 2 18%

TOTAL 11 100%


El 40% de los colaboradores reciben beneficio de préstamos, el 30% propina extra,

mientras que un 20% recibe incentivos y otro 20% subsidio del almuerzo. Los beneficios fuera

de los de ley son escasos, por lo que tanto tangibles como intangibles pueden sumarse a la

compensación y beneficios

Gráfico No. 8

Fuente: Tabla No. 8

23

4

02

11

18% 27% 36% 0% 18% 100%

02468

1012

Incentivos Propina extra Préstamos Reconocimientoextra por un

esfuerzo extrade su parte.

Desayuno,comida, cena.

TOTAL

Beneficios adicionales a los de ley


78

Pregunta No. 5 ¿Cómo considera usted los beneficios que perciben los

empleados, comparado con los que ofrecen otras compañías?

Tabla No. 9 Calificación de los beneficios ofrecidos en comparación con otras empresas.

Calificación Compensación Frecuencia Porcentaje %

Mucho mejor 2 50%

Igual 0 0%

Mejor 2 50%

Peor 0 0%

Mucho peor 0 0%

TOTAL 4 100%


El 50% indica que los beneficios ofrecidos son mucho mejor que los de otras empresas,

mientras que el otro 50% indica que mejor. Estos pueden mejorar y ser considerados como

mucho mejor que en otras empresas para todo el personal de la administración.

Gráfico No. 9

Fuente: Tabla No. 9

2

0

2

0 0

4

50%0%

50%0% 0%

100%

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Mucho mejor Igual Mejor Peor Mucho peor TOTAL

Calificación de compensación


79

Pregunta No. 6 ¿Cuál es la mayor vía de ingreso de los colaboradores a trabajar en la empresa?

Tabla No.10 Vía de ingreso de los colaboradores a la empresa.

Vía de ingreso a la empresa para los colaboradores Frecuencia Porcentaje %

Recomendado por un empleado 4 100%

Reclutamiento en línea 0 0%

Reclutamiento por redes sociales 0 0%

Aplique de manera personal 0 0%

TOTAL 4 100%


El 100% de la Administración indica que lo colaboradores ingresan recomendados por

un empleado. Lo que no favorece a la empresa, ya que no es conveniente laboren familiares en

la empresa y porque esto tampoco garantiza que los candidatos cumplan con los requisitos y

competencias del puesto, ni compartan la visión de la empresa, lo que aumenta la deserción

laboral.

Gráfico No. 10


4

0 0 0

4

100%

0% 0% 0%

100%

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Recomendadopor un

empleado

Reclutamientoen línea

Reclutamientopor redessociales

Aplique demanera

personal

TOTAL

Vía de ingreso de los colaboradores


80

Pregunta No. 7 ¿Cuál de estos procesos se realizan al momento que ingresa un colaborador? (Puede marcar varias opciones).

Tabla No. 11 Herramientas de reclutamiento utilizadas en la empresa.

Herramientas de Reclutamiento Frecuencia Porcentaje %

Prueba de personalidad 0 0%

Prueba práctica 0 0%

Entrevista 2 50%

Ninguna 2 50%

TOTAL 4 100%


El 50% indica que se realizan entrevistas a los candidatos, mientras que el otro 50%

indica que no se aplican pruebas de personalidad ni pruebas prácticas ni entrevistas. Esto

resalta un deficiente proceso de reclutamiento y selección del personal que debe ser mejorado,

ya que debe evaluarse procedimental y correctamente cada persona que ingresará a la

organización.

Gráfica No. 11


0 0

2 2

4

0% 0%50% 50%

100%

0

1

2

3

4

5

Prueba depersonalidad

Prueba práctica Entrevista Ninguna TOTAL

Herramientas de reclutamiento


81

Pregunta No. 8 ¿Cuándo ingresan los colaboradores, ¿cuáles de los siguientes

procedimientos se llevan a cabo?

Tabla No. 12 Procedimientos de ingreso de personal de la empresa.

Formalización de Ingreso Frecuencia Porcentaje %

Firma de contrato 0 0%

Inducción general y especifica 0 0%

Entrenamiento a puesto 4 100%

TOTAL 4 100%


El 100% indica que únicamente se da entrenamiento al puesto cuando el personal

ingresa a la empresa. Y es necesario que cada candidato para formalizar su ingreso firme

contrato y luego de ello reciba inducción general y específica por parte de la Administración en

conjunto con quien le supervisará.

Gráfico No. 12


0 0

4 4

0% 0%

100% 100%

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Firma de contrato Inducción general yespecifica

Entrenamiento apuesto

TOTAL

Formalización de ingreso


82

4.2 Análisis de los datos

Empleados

En cumplimiento con el primer objetivo ha sido posible determinar que un mínimo de

4.87% de los colaboradores expresó que saldría de la empresa por falta de beneficios

mientras que un máximo de 46% de los colaboradores saldrían de la empresa solamente por

otra oferta laboral. De igual modo, un mínimo de 5% de los colaboradores indicó que debería

haber una mejor distribución de los turnos, mientras que el máximo de un 34% de los mismos

consideró que lo que debería mejorarse es el salario.

Como fue planteado en nuestro segundo objetivo se identificó que el mínimo de 13%

de la empresa devenga un salario que oscila de RD$20,000.00 a RD$30,000.00, en cambio

que un máximo del 39% de los colaboradores devenga un salario que oscila de RD$10,000.00

a RD$15,000.00. En cuanto a beneficios que reciben fuera de los de ley los empleados, el

mínimo de un 13% expresó haber recibido un reconocimiento por un esfuerzo extra de su

parte, mientras que el 100% expresó tener subsidio de almuerzo según su jornada de trabajo.

Los turnos, corresponde el 11% a los del número tres y el 42% pertenece al turno dos. Un

53% califica los beneficios que recibe es mejor que en otras empresas mientras que una

minoría del 18% como mucho mejor que en otras.

El ingreso de los colaboradores en la empresa, en consumación el tercer objetivo, el

84% de los empleados ha ingresado a la empresa ha sido por recomendación de otro

83

colaborador y un 16% ha aplicado de manera personal por empleo. El 48% indicó que les fue

realizada una entrevista al momento en que entró a trabajar, en cambio, un 6% expresó no

habérsele realizado ningún proceso por Recursos Humanos. El 79% expresó no haber llenado

una solicitud de empleo mientras que el 21% si la completó.

Un 85% expresó que solo se les solicitó llevar un currículo, mientras que solo a un 2%

se les solicitó constancia de estudios. Al 92% se les mostró la empresa e informaron sus

funciones y al 8% de ellos no.

Administración

Según el primer objetivo planteado el 75% de la administración expresó que los

colaboradores salen de la empresa por el salario, mientras que el mínimo de ellos,

correspondiente al 25% que salen por el horario. Así también el 67% destacó que debe

mejorar en la empresa el salario y el mínimo de un 33% que se debe de capacitar al personal.

De acuerdo al segundo objetivo, el 50% devenga un salario de RD$15,000.00 a

D$20,000.00 y el otro 50% RD$20,000.00 a RD$30,000.00. En cuanto a beneficios fuera de

los de ley, el máximo de un 40% indicó que tienen disponibilidad de préstamos y el mínimo de

unos 20% incentivos y otro 20% subsidio de almuerzo. Y el 50% califica los beneficios de la

empresa mejor que en otra y el otro 50% como mucho mejor.

Los colaboradores ingresan en la empresa, en cumplimiento a nuestro tercer

objetivo, según los 100% de la administración, recomendados por un empleado. El 50%

84

expresa que se les hace entrevista antes de su ingreso, pero el otro 50% señala que no se les

realiza ningún procedimiento. Y el 100% expresa al menos se les muestra la empresa y dicen

cuáles son sus funciones.

85

Conclusión

Luego de manifiestas y examinadas las informaciones presentadas en el desarrollo de

la investigación, exponemos las conclusiones que replican a los objetivos de la investigación.

Tomando en cuenta cada objetivo y los resultados obtenidos podemos concluir lo

siguiente:

1. Determinar las causas de salida de los colaboradores de la Barra, una Mipyme del

sector comida rápida, concluimos que la causa inicial por la que los colaboradores salen de la

empresa es por una oferta laboral de otra organización dado el bajo salario que actualmente

devengan y también por la falta de beneficios que pudieran recibir a parte de los que por ley

ya tienen, otra de las causas de mayor relevancia identificada. Por tanto, el objetivo fue

logrado.

2. El segundo objetivo se pudo identificar los beneficios que perciben los colaboradores

de acuerdo a su jornada de trabajo en la empresa en estudio, pudimos concluir que los

colaboradores reciben un salario base que oscila en el máximo de la población en un 39%

entre RD$10,000.00 a RD$15,000.00, según su turno, tienen desayuno, almuerzo o cena,

propina extra y en adición, aquellos que tienen más de seis meses en la empresa tienen

beneficios de préstamos.

86

Pero no reciben algún incentivo extra ya sea por anualidad, antigüedad, buena gestión,

ni reconocimiento por buen desempeño con un objeto físico o premio, solo el 13% de la

población expresó recibir un mensaje por su esfuerzo en alguna ocasión. Tampoco se

contempla el tener un empleado del mes ni realizar actividades de integración ni beneficio de

capacitación para los colaboradores. Por ende, el objetivo fue alcanzado.

3. Realizar un diagnóstico del proceso de ingreso de personal en la Barra, una Mi pyme

del sector comida rápida, este tercer objetivo se pudo determinar que el máximo de la

población de un 84% ingresó a la empresa recomendado por un empleado y solo el 16%

aplicó de manera personal, solo al 85% se les solicitó currículum, al 48% se les hizo entrevista

y a un 45% prueba práctica para el puesto, solo a un 2% se les solicitó constancia

universitaria y a un 7% ningún documento. No son realizadas evaluaciones médicas pre

empleo para el área de alimentos ni psicométricas, no se les completa a todos una solicitud de

empleo donde la empresa tenga su información general y de contacto para crearle un

expediente, sólo un 21% indicó haberla llenado en su ingreso, pero sin mucha seguridad, ni se

validan referencias laborales ni personales estructuradas, no se hace solicitud de carta de

buena conducta ni constancia de estudios a los empleados. Tampoco se firma contrato en

físico. Por tanto, al ser de Educación Media, Modalidad General (Bachillerato), los empleados,

sería lo preferible. En consecuencia, el objetivo fue logrado.

87

4. Finalmente, en el cuarto objetivo dados los resultados obtenidos podemos proponer

estrategias para reducir la rotación de personal en La Barra, una Mi pyme del sector comida

rápida, los cuales describimos detalladamente en las recomendaciones de este estudio, entre

ellas: reconocimientos, incentivos, capacitación, y, sobre todo, que en lo inmediato se realice

un manual de reclutamiento y selección de personal.

88

Recomendaciones

Luego de obtener los resultados de investigación realizada podemos proponer las

siguientes estrategias a fin de que reduzca la rotación del personal en la Barra, una Mi pyme


a. Contemplar incentivos por antigüedad en la empresa a los colaboradores, mediante

el pago de un 10 % adicional al salario base del mismo, anualmente. Y día libre por motivo de

cumpleaños, con efectividad en la misma semana de dicho día.

b. Dar reconocimiento por buen desempeño eligiendo de manera bimestral un

colaborador como empleado del mes de cada turno. Siendo estos seleccionados por cada jefe

de turno. De igual modo, un líder del mes de manera trimestral, bajo la decisión de la

administración. Esta deberá responsabilizarse de llevar un registro anual de este

procedimiento con el fin de conocer a sus empleados potenciales.

c. Poner a disposición de los colaboradores que puedan recibir capacitaciones en

INFOTEP, en cursos que les beneficie a ellos y a la empresa, mediante un cronograma de

ejecución de un plan de capacitación.

d. Realizar una vez al año una actividad de integración para todo el personal de la

empresa. Bajo subcontratación de una entidad que brinde el servicio de manera profesional.

Para hacer crecer y mantener la composición organizacional.

89

Esto lo estructuramos mediante un Manual de Compensación.

e. Implementar un Manual de Procedimiento de Reclutamiento de Personal, donde se

dé la oportunidad de a los candidatos externos aplicar libremente a los puestos enviando su

currículo o llevándolo directamente a la empresa y que esa persona que sea seleccionada,

complete un proceso de depuración, iniciando con la entrevista, evaluación psicométrica,

referencias laborales, evaluación médica pre empleo, oferta laboral, firma de contrato, hasta

culminar recibiendo su proceso de inducción general y específica.

f. A disposición de la empresa se crearon los siguientes formularios con el propósito de

que los procesos sean llevados a cabo bajo una normativa, permitiendo la efectividad de los

mismos.

● Manual de Compensación: puesto a disposición y beneficios de los

colaboradores de La Barra. Es un compendio que une los principales beneficios

y compensaciones permanentes que tienen los colaboradores con contrato de

plazo indefinido.

● Manual de Procedimiento de Reclutamiento de Personal: con el objetivo de

establecer la metodología a seguir para realizar el proceso de reclutamiento,

selección y contratación de personal, teniendo como finalidad que la persona

que se contrate cuente con las competencias requeridas por el puesto de

trabajo.

90

● Formulario de Solicitud de Empleo: Formaliza el ingreso al proceso de selección

y requiere del postulante sus experiencias laborales anteriores, referencias,

datos personales, así como motivos de despido o cesión. Este es incluido en su

expediente.

● Formulario de Referencias Laborales: permite conocer el desempeño realizado

por el candidato en empresas anteriores.

● Plan de Capacitación y Desarrollo: comprende los tipos de acciones de

capacitación a realizar, modo de formación a impartir para dar cumplimiento a

las acciones, fecha de inicio y terminación de cada acción, y cantidad de

participantes, programadas en el plan de capacitación realizado.

Estas estrategias planteadas, contribuirían a la disminución de la rotación del personal

a través de su permanencia, considerando que el 50% de los colaboradores no poseen un

año como mínimo en la misma.

91

Referencias

1. Accinelli, F y Echevarría, G. (2017). Plan de gestión de RRHH dirigido a la reducción de

rotación del personal de tiendas para las campañas escolar y navideña de la empresa

Tai Loy S.A. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Recuperado de:

https://doi.org/10.1787/9789264043695-3-es Día 29 de Abril 2019.

2. Aguilar Montoya, C y Cubero Alpízar C., (2018) Diagnóstico sobre los procesos de

inducción al personal de Enfermería en un hospital de Costa Rica. Universidad de

Costa Rica. Recuperado de: http://www.scielo.org.mx/pdf/hs/v17n2/2007-7459-hs-17-

02-00141.pdf Día 29 de Abril 2019.

3. Aguilar, V. A., Soria, E. G., Carranza, M. T. D. l. G., & Farías, J. P. G. (2018). Diseño de

un instrumento para medir la competencia personal y establecimiento de metas, cultura

organizacional, clima organizacional de la empresa San Telmo S.A. De CV. Pistas

educativas, 39 (129). Recuperado

de:http://itcelaya.edu.mx/ojs/index.php/pistas/article/view/1581/1297 Día 29 de Abril

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108

Apéndice

111

PROCEDIMIENTO PARA COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Código: IN-P-

RRHH-01

Versión:00 Fecha de emisión:

01/07/2018

Revisión: N/A

Procedimiento compensación y beneficios

Presentación

El siguiente manual es puesto a disposición y beneficios de los colaboradores de

La Barra. Este es un compendio que reúne las compensaciones y beneficios

permanentes que tienen los colaboradores con contrato de plazo indefinido.

Objetivo General:

Crear un instrumento donde se describan los beneficios, compensaciones e

incentivos para los empleados de La Barra para ofrecerles condiciones de trabajo y

beneficios que contribuyan a su satisfacción y a elevar su calidad de vida, que

pueda lograr el cumplimiento de metas de la empresa.

Objetivos específicos:

1. Contribuir a conservar al personal idóneo que requiere La Barra para el

logro de sus objetivos a través de la igualdad interna en cuanto a práctica de

pago.

2. Tener beneficios coherentes con las responsabilidades y funciones de las

posiciones.

112

3. Lograr equidad externa con respecto al mercado laboral local, tanto del

sector público como del privado, alineado a las normativas vigentes.

Alcance: Aplica para la contratación de personal fijo.

Marco legal: Código Laboral Dominicano.

● Título V. Del salario Artículos 192,212

● Título VI. Del salario mínimo Artículos 213, 218

● Título VII. Del salario de Navidad Artículos 219, 222

● Título VIII. De la participación en los beneficios de la empresa Artículos 223, 227

● Título IX. De la propina Artículos 228, 230

(Art. 54, Art. 177, Art.178, Art.179, Art.180, Art.181, Art.182. Art. 256, Art. 185, Art.

238, Art. 256).

Políticas y Criterios:

1. Es obligación de los responsables de áreas, suministrar a la unidad de

recursos humanos la información de los devengados y/o deducciones para

la elaboración de las nóminas, quienes deberán pasar los datos por escrito

de forma oportuna, objetiva y transparente. Los salarios serán pagados en

forma quincenal.

2. Se definirá un conjunto de beneficios monetarios y/o no monetarios, cuyo

objetivo principal será recompensar e incentivar a través de la satisfacción

de un grupo de necesidades complementarias e importantes de los

empleados.

113

3. Los beneficios que se consideren deben tener sustento de mercado y a la

vez constituir un mecanismo atractivo de reconocimiento y retención.

Liderazgo, compromiso y responsabilidad:

El responsable directo de los procesos de Compensación y Beneficios en La Barra

deberá realizar la gestión de retribución salarial de acuerdo a lo indicado en el

manual.

Beneficios por ley

1. Salario: es la paga acordada entre el empleador y el empleado, sin

considerar otras remuneraciones e incentivos.

2. Seguro Médico: la institución otorga un seguro básico de salud a todos los

trabajadores con contrato de plazo indefinido y jornada de 44 horas

semanales.

3. AFP: el empleador realizará un aporte de manera mensual equivalente a

7.10 % y el empleado 2.87 % que será devengado de su salario mensual.

4. ARS: el empleador realizará un aporte de manera mensual equivalente a

7.09 % y el empleado 3.04 % que será devengado de su salario mensual.

5. Infotep: La ley que crea el INFOTEP establece que todas las empresas o

entidades privadas, públicas, mixtas, autónomas o descentralizadas que

realicen actividades con fines lucrativos, deben pagar mensualmente el 1%

sobre el total de las planillas de sueldos o salarios fijos.

6. Vacaciones por ley: se le otorgara a todos los colaboradores bajo lo

establecido en el Código de Trabajo.

114

Art. 177.- (Modificado por la Ley Nº 97-97, de fecha 30 del mes de mayo del año

1997, G.O. 9955 del 31 de mayo de 1997). Los empleadores tienen la

obligación de conceder a todo trabajador un período de vacaciones de

catorce (14) días laborables con disfrute de salario, conforme a la escala

siguiente: 1. Después de un trabajo continuo no menor de un año ni mayor

de cinco, catorce días de salario ordinario; 2. Después de un trabajo

continuo no menor de cinco años, dieciocho (18) días de salario ordinario.

Las vacaciones pueden ser fraccionadas por acuerdo entre el trabajador y el

empleador, pero en todo caso, el trabajador debe disfrutar de un período de

vacaciones no inferior a una semana. Se prohíbe el fraccionamiento si el

trabajador es menor de edad.

Art. 178.- El trabajador adquiere el derecho a vacaciones cada vez que cumpla un

año de servicio ininterrumpido en una empresa. Art. 179.- Los trabajadores

sujetos a contratos por tiempo indefinido que, sin culpa alguna de su parte,

no puedan tener oportunidad de prestar servicios ininterrumpidos durante un

año, a causa de la índole de sus labores o por cualquiera otra circunstancia,

tienen derecho a un período de vacaciones proporcional al tiempo trabajado,

si éste es mayor de cinco meses.

Art. 180.- Para la aplicación del artículo 179 rige la siguiente escala: Trabajadores

con más de cinco meses de servicios, seis días; Trabajadores con más de

seis meses de servicios, siete días; Trabajadores con más de siete meses

de servicio, ocho días; Trabajadores con más de ocho meses de servicio,

nueve días; Trabajadores con más de nueve meses de servicio, diez días;

Código de Trabajo de la República Dominicana 71 Trabajadores con más de

115

diez meses de servicios, once días; Trabajadores con más de once meses

de servicios, doce días.

Art. 181.- El salario correspondiente al período de vacaciones debe ser pagado al

trabajador el día anterior al del inicio de éstas, junto con los salarios que a

esta fecha hubiera ganado. El salario que corresponde al período de

vacaciones comprende la remuneración habitual, según lo dispuesto en el

artículo 177, y el equivalente de su remuneración en especie, si la hubiere.

Art. 182.- Durante el período de vacaciones el trabajador no puede prestar

servicios, remunerados o no, a ningún empleador. El derecho a vacaciones

no puede, en ningún caso, ser objeto de compensación ni de sustitución

alguna. Sin embargo, si el trabajador dejare de ser empleado de un

establecimiento o empresa sin haber disfrutado del período de vacaciones a

que tuviere derecho, recibirá de su empleador una compensación pecuniaria

equivalente a los salarios correspondientes a dicho período vacacional,

conforme a lo dispuesto en el artículo 177.

Art. 185.- Las vacaciones no pueden ser suspendidas o disminuidas a

consecuencia de las faltas de asistencia del trabajador, cuando éstas hayan

ocurrido por enfermedad u otra causa justificada. Tampoco podrán ser

suspendidas o disminuidas en los casos de falta de asistencia injustificada

siempre que el empleador no haya pagado al trabajador esos días no

trabajados.

116

Art. 238.- Cuando una trabajadora solicite la concesión de sus vacaciones,

inmediatamente después del descanso post-natal, el empleador está

obligado a acceder a su solicitud.

7. Salario de navidad o regalía: el empleador está obligado a pagar al

trabajar durante el mes de diciembre, la duodécima parte del salario

ordinario devengado por el trabajador en el año calendario, sin perjuicio de

usos y prácticas de la empresa.

8. Licencias

Art. 54.- El empleador está obligado a conceder al trabajador cinco días de licencia

con disfrute de salario, con motivo de la celebración del matrimonio de éste;

tres días, en los casos de fallecimiento de cualquiera de sus abuelos,

padres e hijos, o de su compañera, y dos días para el caso de

alumbramiento de la esposa o de la compañera debidamente registrada en

la empresa.

Beneficios Adicionales

1. Uniformes: se suministra a todos los colaboradores.

2. Subsidio de almuerzo: Se subsidia a cada colaborador el almuerzo,

comida o cena de acuerdo al turno que este colaborador tenga establecido.

3. Bono por antigüedad: mediante el pago de un 10 % adicional al salario

base del mismo, en dicha fecha, anualmente.

4. Día de cumpleaños libre: se le otorga a todos los colaboradores de la

institución. Tomando en cuenta que deben de adquirirlo en la misma

semana de cumpleaños.

117

5. Préstamos: Todos los colaboradores tienen acceso a facilidades de

préstamos dentro de esta entidad.

6. Reconocimiento por desempeño: eligiendo de manera bimestral un

colaborador como empleado del mes de cada turno. Siendo estos

seleccionados por cada jefe de turno. De igual modo, un líder del mes de

manera trimestral, bajo la decisión de la administración.

1. Capacitación del personal: por medio de Infotep, mediante un cronograma

de capacitación, tendrá la facilidad el colaborador de capacitarse en materia

de beneficio personal como para la empresa.

Art. 256.- Todo trabajador tiene derecho a que su empleador le proporcione

capacitación en su trabajo que le permitan elevar su nivel de vida y su

productividad, conforme a la naturaleza de sus servicios y a los

requerimientos de la empresa. La formación profesional será obligatoria y

gratuita para el trabajador cuando sea requerida por la empresa para

mejorar su desempeño laboral. Los cursos y programas de capacitación de

los trabajadores podrán formularse respecto a cada empresa, varias de ellas

o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Elaborado por: A. Castillo Aprobado por: G. Ramos.

PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

118

Código: IN-P-

RRHH-01

Versión:00 Fecha de emisión:

01/07/2018

Revisión: N/A

Proceso de selección de personal

Objetivo General:

Establecer la metodología a seguir para realizar el proceso de reclutamiento,

selección y contratación de personal, teniendo como finalidad que la persona que

se contrate cuente con las competencias requeridas por el puesto de trabajo.

Objetivos específicos:

1. Establecer un procedimiento general, objetivo y transparente para reclutar y

seleccionar el personal idóneo y apto para los cargos y/o funciones

solicitadas y las necesidades específicas de la Institución.

2. Difundir a través de los canales apropiados, oportunidades para que el

personal interno pueda acceder a nuevos puestos de trabajo, de acuerdo a

sus competencias laborales y necesidades del servicio.

3. Promover buenas prácticas laborales a través de la igualdad de

oportunidades y no discriminación.

4. Promover la colaboración entre diferentes unidades del Servicio con el fin

de aportar en el proceso de selección de candidatos.

Alcance: Aplica para la contratación de personal fijo.

Marco legal: Artículo 6, Ley 41-08

Soporte, herramientas y equipo a utilizar:

1. Requisición de personal

119

2. CV depurados y analizados

3. Descripción de Puestos

4. Guías de Entrevistas

5. Batería de Pruebas Técnicas y Psicométricas

6. Reporte de Historial de Referencias laborales

7. Reporte de Puntuación General de los Candidatos

Políticas y Criterios:

Un proceso de selección de personal se basa en lo siguiente

1. Integridad y objetividad en la selección

2. Igualdad de oportunidades

Dados los mismos, acontecen criterios que hacen posible su cumplimiento

1. Cuando se requiere cubrir una vacante se debe inicialmente dar a conocer

la solicitud internamente en la empresa previo a la contratación de personal

externo.

2. Actualizar la base de datos de candidatos dado a que sería la herramienta

utilizada en primera instancia.

3. Ajustar de acuerdo al mercado laboral un paquete de compensación y

beneficios para el puesto.

4. Utilizar los manuales de perfil y descripción de puestos.

5. Documentar un expediente del candidato.

6. Garantizar la confidencialidad de toda la información tratada.

Liderazgo, compromiso y responsabilidad :

El responsable directo de los proceso de Reclutamiento y Selección en La Barra

deberá realizar la gestión de adquisición de personal, así como de elaborar los

120

expedientes de los nuevos empleados, y registros de la información de cada

empleado en el sistema correspondiente.

Efectividad del procedimiento:

La efectividad del procedimiento es dada mediante los resultados de los

candidatos seleccionados.

PROCEDIMIENTO

El criterio general es convocar, evaluar y seleccionar al personal idóneo que reúna

los requisitos necesarios relativos a educación , formación y experiencia, potencial

de desarrollo y habilidades respecto de los lineamientos generales de la Institución

y los requerimientos específicos del departamento o programa solicitante, para lo

cual deberá cumplirse el proceso que se detalla a continuación y cuyos tiempos

estimados de cada etapa están definidos por el Departamento de Reclutamiento y

Selección de personal.

1- ACTIVACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

A. Identificación de la necesidad de contratación.

B. El Departamento debe enviar firmado al Departamento de Reclutamiento y

Selección el Formulario de Requisición de Personal. Este formulario es

llenado por el área solicitante, a partir de sus requerimientos considerando

los aspectos relativos a funciones del cargo, requisitos específicos y

deseables.

C. El Departamento de Reclutamiento y Selección analiza la pertinencia de la

contratación y las competencias requeridas para el cargo de acuerdo al

perfil establecido. Asimismo, deberá verificar que la remuneración ofrecida

es acorde a la realidad institucional y se ajusta a las funciones a realizar así

121

como la disponibilidad de la institución según lo dispuesto por la unidad de

Administración y Finanzas.

D. El Departamento de Reclutamiento y Selección firma y envía el Formulario

de Requisición de Personal a la Unidad de Presupuesto del Departamento

de Administración y Finanzas para verificar la disponibilidad presupuestaria.

E. La Unidad de Presupuesto envía el formulario al Director de Administración

y Finanzas para su autorización.

F. El Departamento de Reclutamiento y Selección envía el Formulario de

Solicitud de Provisión de cargo al/la Director/a Ejecutivo/a, quien es el

responsable de dar la autorización final, para las nuevas contrataciones de

la institución.

G. El Departamento de Reclutamiento y Selección comunica al Departamento

o Programa solicitante la decisión de la Dirección Ejecutiva, iniciando el

proceso de Reclutamiento y Selección, si corresponde.

H. A partir de lo comunicado en el Formulario de Requisición de Personal, el

Departamento de Gestión Humana a través de la Unidad de Desarrollo y

Formación define las fases relevantes del proceso y un Calendario donde

se reflejan las fechas relevantes del proceso y los plazos estimados para

cada fase.

DEFINICIÓN/VALIDACIÓN DE PERFILES

En caso específico de que el analista de selección detecte alguna

inconsistencia entre la provisión aprobada y el perfil requerido, deberá

informar a su superior, el/la Encargado/a de Desarrollo y Formación para

actualizar el perfil correspondiente. Si no se cuenta con el perfil del cargo,

este se debe construir acorde con la estructura existente y el modelo de

122

competencias vigente.

DIFUSIÓN DEL PROCESO

Para la difusión del proceso se considerarán las fuentes de reclutamiento que

pueden ser al mismo tiempo, internas y externas.

I. DIFUSIÓN INTERNA. Esta alternativa busca otorgar a los/as

colaboradores/as oportunidades de difusión masiva para que todos/as

tengan acceso a la publicación. El Departamento de Reclutamiento y

Selección difunde el aviso mediante el correo electrónico.

J. DIFUSIÓN EXTERNA. Es utilizada para que personas externas a La Barra

puedan acceder a la oferta laboral.

ETAPA SELECCIÓN, RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES Y ANÁLISIS DE

RESUMES.

K. El Departamento de Reclutamiento y selección recibe las postulaciones

únicamente vía web.

L. El/la analista de Reclutamiento y Selección realiza la preselección de los

candidatos/as a través de la revisión curricular.

Para el ordenamiento, cuenta con una planilla estandarizada en la que se

valoran, entre otros factores, estudios universitarios, estudios de postgrado,

cursos de capacitación, dominio de idiomas extranjeros, manejos de

tecnologías de la información, según los requisitos que se hayan definido

en el aviso de publicación. Los postulantes que cumplan con el puntaje

mínimo requerido, serán considerados para pasar a la etapa siguiente,

siendo citados mediante correo electrónico y por teléfono. Se notificará de

123

igual forma a las personas que no sean consideradas para pasar a la

siguiente etapa.

APLICACIÓN DE PRUEBAS TÉCNICAS Y/O PSICOLÓGICAS

M. La citación a la aplicación de pruebas técnicas y/o psicolaborales estará

bajo la coordinación de la Unidad de Desarrollo y Formación del

Departamento de Reclutamiento y selección.

N. El Departamento de Reclutamiento y selección definirá según el cargo, las

pruebas técnicas y/o psicológicas que se aplicarán. En el caso que se

decida aplicar una prueba técnica, en la que se evalúan habilidades en el

área del cargo, ésta será preparada por el área solicitante y el/la analista de

reclutamiento y selección a fin de definir área de evaluación y pautas de

medición. Las evaluaciones deben aplicarse por el analista que realiza el

proceso en conjunto con jefatura o algún colaborador del área solicitante a

fin de aclarar dudas que presenten algunos postulantes durante la

ejecución.

O. Deberá ser de la exclusiva responsabilidad de la contraparte de la Unidad

Solicitante hacer llegar la prueba técnica con la debida antelación al día de

la citación, estimándose ésta en no menos de 48 horas.

P. En el caso de pruebas psicolaborales, deberán estructurarse sobre bases

que consideren una evaluación cuantificable y estandarizada que permita

resultados comparables entre los postulantes. El instrumento escogido será

en función del cargo y la evaluación puede realizarse de manera simultánea

o sucesiva, lo que deberá ser informado antes de iniciar el proceso de

aplicación de pruebas.

124

El producto es un informe psicolaboral, en el que se discrimina si la persona

es recomendable, recomendable con observaciones o no recomendable

para el cargo. Esta categorización será asociada a puntaje en la planilla de

evaluación.

ENTREVISTA DE VALORACIÓN GLOBAL

Q. Finalizando los procesos anteriores y ya contando con los candidatos

idóneos, se conforma un Comité de Selección, con al menos:

➔ Un representante del Departamento de Reclutamiento y selección.

➔ Un representante del Departamento o Programa solicitante, con

derecho a voz y voto de selección del candidato.

R. La Analista convoca a los candidatos que pasan a esta fase y se les cita a

entrevista.

S. La Entrevista de Valoración Global guiada por el representante del

Departamento de Reclutamiento y Selección, es una conversación con

duración de 15 a 30 minutos que permite una valoración preliminar del

candidato.

T. En esta etapa del proceso, los integrantes del Comité de Selección definen

el o los candidatos idóneos a ocupar el cargo dispuesto en el proceso de

selección, confeccionando un acta resumen de la entrevista, en la que se

consignan los nombres de los candidatos, y se incluye una nota individual o

grupal para cada ítem evaluado. Esta acta debe ser firmada por todos los

miembros del Comité participante.

U. Como complemento, se sugiere, la analista de reclutamiento y selección

podrá realizar el Chequeo de Referencias Laborales, de los candidatos,

125

contactando a las empresas anteriores de estos o pares si se estima

necesario, a través de consulta telefónica o vía correo electrónico, con el fin

de conocer más antecedentes respecto del comportamiento y capacidades

de los postulantes en sus puestos anteriores.

SELECCIÓN Y DECISIÓN FINAL

V. El resumen del concurso, así como los puntajes obtenidos por los

candidatos participantes del proceso, se establece a través del Acta Final

de Evaluación, firmada todos los integrantes del Comité de Selección.

W. El/la Directora/a del Departamento de Reclutamiento y Selección, envía a

través de un memorándum, el Acta Final de Evaluación del Comité al

Director Ejecutivo o quien lo subrogue legalmente, con los antecedentes de

los candidatos idóneos para ocupar la vacante.

X. Dentro de las facultades del Director Ejecutivo está definir el candidato a

contratar de los candidatos idóneos o declarar “Desierto” un proceso,

decisión que comunica al Director del Departamento de Reclutamiento y

Selección.

Y. Una vez recibida la aprobación por parte del Director Ejecutivo, la Analista

puede realizar las notificaciones correspondientes a los candidatos, tanto a

aquellos no seleccionados, como a quien ha sido seleccionado, para

proceder a su contratación. La notificación o aviso formal al candidato que

fue aceptado para ocupar el cargo, es responsabilidad absoluta del

Departamento de Reclutamiento y Selección. Asimismo, este Departamento

informará la fecha de ingreso al candidato y a la jefatura de la Unidad

solicitante considerando al menos 5 días hábiles para el ingreso al menos 5

126

días hábiles a partir de la decisión de la autoridad.

Z. Una vez terminado el proceso de selección, la Unidad de Desarrollo y

Formación a la Unidad de Personal y Remuneraciones, pasa la información

para la contratación que consiste en la copia de la provisión de cargo y

antecedentes del proceso. En el caso de personal a contrata, será la

Unidad de Personal y Remuneraciones la que solicitará la documentación

requerida para la contratación.

AA. Fin al proceso de reclutamiento y selección, activándose la

contratación y la inducción institucional a través del alta de usuario.

BB. Con relación a las contrataciones directas autorizadas por la

Dirección Ejecutiva, el Departamento de Reclutamiento y Selección tiene

como función, a través de la Unidad de Desarrollo y Formación, activar el

alta de usuario del nuevo ingreso y a través de la Unidad de Personal y

Remuneraciones, llevar a cabo el proceso de contratación considerando

que la autoridad pudiera requerir alguna entrevista o evaluación con algún

profesional o directivo del área quien deberá hacer llegar un reporte con

sus observaciones al Departamento de Reclutamiento y Selección con

antelación para activar los mecanismos asociados a ingresos.

CC. Inducción.


130

PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Código: IN-P-RRHH-

02

Versión:0

0

Fecha de emisión:

01/07/2019

Revisión:

N/A

Se elabora en correspondencia con los objetivos globales y específicos de la

organización y los resultados del diagnóstico o detección de necesidades de

capacitación (DNC), se tienen en cuenta las expectativas y motivaciones de los

trabajadores, y comprende, entre otros, los tipos de acciones de capacitación a

realizar, modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a las acciones, fecha

de inicio y terminación de cada acción, y cantidad de participantes, programadas

en el al plan de capacitación realizado.

Objetivo General

Preparar a todo personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que

asuman en sus puestos y así brindarles oportunidades de desarrollo personal en

los cargos actuales y para otros puestos en los que el colaborador puede ser

considerado. Con el fin de contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,

incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la supervisión y

acciones de gestión.

131

Objetivos Específicos

● Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la

Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

● Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de

requerimientos para el desempleo de puestos específicos.

● Ampliar y actualizar los conocimientos requeridos en áreas especializadas

de actividad.

● Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y

rendimiento colectivo.

● Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,

objetivos y requerimientos de la Empresa.

● Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

Alcance:

Aplica para el personal fijo de La Barra

Marco legal:

Código Laboral Dominicano

Principio XII. Se reconocen como derechos básicos de los trabajadores, entre

otros, la libertad sindical, el disfrute de un salario justo, la capacitación profesional

y el respeto a su integridad física, a su intimidad y a su dignidad personal.

Art. 46., Art. 254, Art. 256.

Soporte, herramientas y equipo a utilizar:

132

● Encuesta Detección de Necesidades de Capacitación

● Plan de Capacitación

Liderazgo compromiso y responsabilidad:

La Unidad de Recursos Humanos será el ente supervisor en la ejecución y

seguimiento de todo el proceso de Capacitación.

TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACIÓN

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las

siguientes modalidades:

Formación: Su objetivo es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de

desenvolvimiento.

Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados

de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.

Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y

experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de

actividad.

Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de

conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones

técnicas, profesionales, directivas o de gestión.

Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que

maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto

y requiere alcanzar el nivel que este exige.

Niveles de Capacitación

133

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los

siguientes niveles:

Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una

ocupación o área específica en la Empresa. Tiene el objetivo de proporcionar

conocimientos, información y habilidades esenciales requeridos para el

desempeño en la ocupación.

Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y

experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es

ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de

especialización y mejor desempeño en la ocupación.

Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y

profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto

es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor

exigencia y responsabilidad dentro de la empresa.

ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los

temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo

realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se

está considerando lo siguiente:

Imagen Institucional

● Relaciones Humanas

● Relaciones Públicas

Área De Servicio al Cliente

● Servicio al Cliente

134

RECURSOS

Humanos: Lo conforman los empleados participantes, y los facilitadores y

expositores especializados en la materia, como: Licenciados en administración,

contadores, Psicólogos, etc.

MATERIALES

● Infraestructura: Las actividades de capacitación se desarrollaran en

ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.

● Mobiliario, Equipo Y Otros: está conformado por carpetas y mesas de

trabajo, equipo multimedia, ventilación adecuada.

● Documentos Técnico – Educativo: entre ellos tenemos: certificados,

encuestas de evaluación, material de estudio, etc.

FINANCIAMIENTO

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos

propios presupuestados de la institución.

PROCEDIMIENTO

1. Diagnóstico

2. Programación

135

3. Planeación

4. Ejecución

5. Evaluación, control y seguimiento


136

HOJA DE FIRMAS

_____________________ _______________________

Aixa Castillo Álvarez Victoria M. Sigarán Espinosa Sustentante Sustentante

___________________

Lic. Ana Gisela Ramos Asesora

_____________________ _______________________ ___________________

Licdo. Jesús Peña Vásquez Licda. Sacha Mariela Santos Licda. Sugeldy Sánchez Jurado Jurado Jurado

___________________ Adrián De Oleo, M.A.

Directora Escuela Psicología

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