· Don Quijote de la Mancha Una tesis sobre joint ventures e intangibles defendida en Alcalá,...

001-006 Portadilla y creditos 13/10/05 11:44 Página 5

A Alejandro Larriba Díaz-Zorita y Francisco Serrano Moracho

007-008 Agradecimientos 3/10/05 12:37 Página 7

AGRADECIMIENTOS

“Muchas y muy grandes son las mercedes, señor alcaide, que en este vuestro castillo he recibido, y quedo obligadísimo a agradecéroslas todos los días de mi vida.”

Capítulo XVII, Primera parte Don Quijote de la Mancha

Una tesis sobre joint ventures e intangibles defendida en Alcalá, cuidad cervantina, tiene como referencia obligada la que quizá sea la joint venture más universal de las letras castellanas: aquella que se estableció entre Don Quijote y el buen Sancho. No es este el lugar de justificar esa idea, pero lo haremos en finalizando este trabajo. Acometamos pues ahora lo que aquí nos trae, y con la ayuda de Dios así lo hagamos con tino.

La tesis es una aventura solitaria pero también una joint venture entre director y doctorando. Así como podemos decir que el libro de Cervantes es un conflicto entre los sueños y la realidad, puedo afirmar que mi joint venturer en esta empresa, Alejandro Larriba, ha conseguido conciliar ambos mundos en lo que a este trabajo se refiere. A él he dedicado la investigación, no para dejar patente mi agradecimiento sino mi cariño, y además para evitar aquí sentimentalismos escritos, porque a buen entendedor...

Además he tenido el apoyo imprescindible de aquéllos que me han ayudado con generosidad a distinguir los gigantes de los molinos. A José Antonio Gonzalo le debo la propuesta del tema de la tesis y que con su magia ahuyentara al sabio Frestón, a quien atribuyo los problemas y desórdenes que sufrí en el capítulo VII. Miguel Santesmases venció al gigante Pantafilón, dedicado a confundirme cuando me enfrenté a la metodología de los datos. Francisco Serrano fue desfacedor de entuertos y socorro de menesterosos siempre que me encontré perdida, vagando y en apuros, por los polvorientos caminos de la tesis.

Los compañeros y amigos del departamento han sido para mí lo que el ama, la sobrina, el cura y el barbero para Alonso Quijano.Vecinos que siempre han mostrado interés ofreciendo ayuda en lo que estuviera en su mano. En el área de contabilidad financiera Melchor Martín, ese especial Bachiller Sansón Carrasco, me ha regalado ideas y comentarios atinados y originales en perfecto castellano. Carmen García, Marian Gómez, Carmen Gonzalo, Mario Jiménez, y Ramiro Serrano me han ofrecido muchas veces su tiempo y otras lo he tomado sin preguntar. En el área de costes Emma Castelló, Silvia Giralt y Marciano Acos


8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN CONTABLE PARA JOINT VENTURE

ta, siempre han tenido palabras de ánimo y apoyo, lo mismo que Azucena Penelas, del área de marketing. Gracias, como no, a Victoria Castro, que soporta mis torpezas, descuidos y olvidos con buen humor, a Rosa López y a Noelia, Rubén y Yolanda.

Sin el personal de biblioteca y el servicio de documentación me hubiera sido casi imposible recopilar la bibliografía. Claudia, Emilio, Mar, Marino, Seve, Teresa,Vladi, han sido los culpables de proporcionarme, para los ratos en que estuviera ociosa, todos los libros de esas mis caballerías —joint ventures— en cuya lectura me enfrasqué de tal suerte que pasé muchas noches “leyendo de claro en claro, y los días de turbio en turbio; y así de poco dormir y del mucho leer se le secó el cerebro”* de manera que si no hubiera sido por el concurso de Alejandro Larriba, José Antonio Gonzalo, Miguel Santesmases y Francisco Serrano, casi llego a perder el juicio.

Al margen del ámbito académico mis padres, Miguel Ángel y María Rosa, y la abuela Rosa han soportado con entrega mis cambios de humor de manera incondicional, sin permitir que mis transformaciones de cuerdo Alonso Quijano en loco Don Quijote les importaran demasiado. Gracias también a mis tíos Fernando y Julia.

Termino con los conocedores del secreto del bálsamo de Fierabrás, que acostumbran a tenerlo preparado cuando lo necesito. Cada uno posee un ingrediente esencial que aporta en la justa medida. En concreto: Alejandra y Pedro Luis, dulzura y firmeza; Carmina y Alberto, comprensión y sensatez, contrapunto perfecto a mi carácter; Esther, que me sacó de Sierra Morena, con la soltura de la princesa Micomicona;Ana, siempre dispuesta a escuchar dando un paseo; Juan Miguel y Ana Belén, empuje y aliento y Arantxa y Juan Carlos, que han creído en mí más que yo misma.

¡Ah! olvidaba mencionar a G. y C., que dicen haber “pensado” y “pensado”en la tesis hasta el dolor de cabeza.

Entre todos parece que por fin he acabado. Gracias.

* Capítulo I de Don Quijote de la Mancha.

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 9

ÍNDICE

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 11

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN: PERO... ¿EXISTE ALGO LLAMADO JOINT VENTURE? ................ 15

PARTE I. PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA JOINT VENTURE ................................................................................................................................ 21

CAPÍTULO I: APROXIMACIONES AL CONCEPTO

1. INTRODUCCIÓN Y PRIMERA APROXIMACIÓN ........................................... 252. APROXIMACIÓN SEMÁNTICA ............................................................................ 283. APROXIMACIÓN HISTÓRICA .............................................................................. 35

3.1. Formas asociativas afines ................................................................................. 333.2. Primera aparición de la expresión joint (ad)venture ................................ 443.3. Conformación de la joint venture como figura social ............................... 453.4. Entrada de la joint venture en las relaciones internacionales .................. 49

CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 552. RASGO SUSTANTIVO DEFINITORIO: EL CONTROL CONJUNTO ...... 57

2.1. Caracterización de la relación de cooperación a la luz de la psicologíade las organizaciones ........................................................................................ 58

2.2. Conceptos de control y control conjunto en el derecho ................... 682.3. El problema del bloqueo en la toma de decisiones ................................ 81

3. RASGOS ADJETIVOS DEFINITORIOS ................................................................ 864. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA ........................................................................... 99

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 12


5. DEFINICIÓN DE JOINT VENTURE ........................................................................ 1136. LA JOINT VENTURE FRENTE A OTROS TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉ

GICAS ............................................................................................................................ 1187. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE ACTUAR MEDIANTE UNA JOINT

VENTURE ....................................................................................................................... 1238. FACTORES QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO Y EL ÉXITO DE LA

JOINT VENTURE ........................................................................................................... 131

CAPÍTULO III: EXPRESIÓN JURÍDICA DE LA REALIDAD ECONÓMICA

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1392. PRIMER NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA ................................................. 141

2.1. El acuerdo base .................................................................................................. 1422.2. Los contratos satélites .................................................................................... 150

3. SEGUNDO NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA: LA ELECCIÓN DEL TIPO SOCIAL .............................................................................................................. 154

4. LOS TIPOS SOCIETARIOS ACTUALES EN ESPAÑA ..................................... 1574.1. Ventajas e inconvenientes de las sociedades capitalistas .......................... 1574.2. Ventajas e inconvenientes de las sociedades de personas ................... 1624.3. Ventajas e inconvenientes de otros tipos sociales ................................. 164

5. COMENTARIOS SOBRE LA SITUACIÓN EN EUROPA .............................. 1736. RASGOS QUE DEBERÍA REGULAR EL TIPO SOCIAL ADECUADO PARA

LAS JOINT VENTURES ................................................................................................ 176

PARTE II. PLANTEAMIENTO ECONÓMICO Y CONTABLE 183

CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN DE LA JOINT VENTURE EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

1. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD .................................. 1871.1. Norma Internacional de Contabilidad 31 del Comité de Normas Inter

nacionales de Contabilidad (IASB) ................................................................. 1871.2. Pronunciamiento del Grupo de Expertos de Naciones Unidas (ISAR). 192

2. LA UNIÓN EUROPEA: UNA VISIÓN GENERAL ............................................ 1943. AMÉRICA: NORTEAMÉRICA, ARGENTINA Y BRASIL ................................. 2034. OCEANÍA: AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA ................................................... 2095. LEJANO ORIENTE: CINCO EJEMPLOS SIGNIFICATIVOS ............................. 2126. PRÓXIMO ORIENTE: ISRAEL Y CHIPRE ........................................................... 2157. ÁFRICA: SUDÁFRICA Y NIGERIA ......................................................................... 2168. TABLA RESUMEN DEL TRATAMIENTO CONTABLE INTERNACIONAL . 218

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 13

ÍNDICE 13

CAPÍTULO V: EL FONDO ECONÓMICO DE LA JOINT VENTURE

1. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 2232. CARACTERIZACIÓN ECONÓMICA DE LA JOINT VENTURE PARA

LOS COPARTÍCIPES .................................................................................................. 2312.1. Aportaciones posibles a una joint venture y contraprestaciones que se

obtienen por la operación ............................................................................... 2312.2. Contraprestaciones que constituyen el fondo económico de la opera

ción. Caracterización de cada una como elemento patrimonial ............ 2422.3. Conclusiones sobre la caracterización de la joint venture como ele

mento patrimonial para los copartícipes ................................................... 2613. ESTUDIO DEL TIPO DE OPERACIÓN ECONÓMICA EN QUE

CONSISTE UNA JOINT VENTURE ......................................................................... 269

CAPÍTULO VI: LA PARADOJA CONTABLE DE LA JOINT VENTURE

1. EL PROBLEMA DEL REFLEJO CONTABLE DE LOS INTANGIBLES ........... 2811.1. Tesis ....................................................................................................................... 2821.2. Antítesis ................................................................................................................ 2851.3. Síntesis ................................................................................................................. 288

2. LA VALORACIÓN DE LOS INTANGIBLES ....................................................... 2943. EL BALANCE TRIDIMENSIONAL: EN BUSCA DEL RECONOCIMIENTO

GLOBAL DE LA EMPRESA ..................................................................................... 3073.1. Justificación .......................................................................................................... 3083.2. Una propuesta .................................................................................................... 312

4. CONCLUSIÓN: LA PARADOJA CONTABLE DE LA JOINT VENTURE ..... 321

CAPÍTULO VII: ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA JOINT VENTURE EN LA UNIÓN EUROPEA

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR .................................................................................... 327

2. SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y DISEÑO DE LA MUESTRA ...................................................................................................................... 330

3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO ............................................................................ 3363.1. Primera parte: los copartícipes ....................................................................... 3383.2. Segunda parte: la empresa en participación ................................................ 3433.3. Tercera parte: el mercado de la empresa en participación ..................... 3473.4. Cuarta parte: decisión de la Comisión sobre el caso .............................. 348

4. PRIMERA FASE: APROXIMACIÓN DESCRIPTIVA A LAS CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA........................................................................................... 350

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 14


5. SEGUNDA FASE: HIPÓTESIS SOBRE LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE LAS VARIABLES MEDIANTE TABLAS DE CONTINGENCIA ........................................................................................................................ 362

6. TERCERA FASE: ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES Y ANÁLISIS DE GRUPOS (CLUSTER) .................................................................................... 3736.1. Análisis de la variable Fondo económico de la operación ...................... 3736.2. Análisis de la variable Aportaciones realizadas a la empresa conjunta

por los copartícipes .......................................................................................... 3857. CUARTA FASE: MODELO PREDICTIVO DEL SENTIDO DE LA DECISIÓN

DE LA COMISIÓN .................................................................................................... 3937.1. Introducción ........................................................................................................ 3937.2. Identificación de las variables predictoras ................................................... 3967.3. Análisis discriminante múltiple ........................................................................ 4027.4. Red neuronal artificial ....................................................................................... 4097.5. Conclusiones del discriminante y de la red neuronal ............................... 412

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 415

A MODO DE EPÍLOGO ..................................................................................................... 425

ANEXOS ESTADÍSTICOS ................................................................................................ 431

Anexo I: Resultados de la tabulación simple ............................................................... 433Anexo II: Análisis de componentes principales de la variable “Fondo económicode la operación”. .................................................................................................................. 447Anexo III: Análisis cluster de la variable “Fondo económico de la operación” .. 454Anexo IV: Análisis de componentes principales de la variable “Aportaciones de las matrices” ................................................................................................................... 457Anexo V: Análisis cluster de la variable “Aportaciones de las matrices” .............. 462Anexo VI: Análisis discriminante múltiple ..................................................................... 467Anexo VII: Red neuronal artificial de clasificación ...................................................... 471

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 473

015-020 INTRODUCCIÓN 3/10/05 15:10 Página 15

INTRODUCCIÓN


17 INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN: PERO... ¿EXISTE ALGO LLAMADOJOINT VENTURE?

“—Aún es temprano— respondió Sancho—, porque no ha sino un mes que andamos buscando las aventuras, y hasta ahora no hemos topado con ninguna que lo sea. Y tal vez hay que se busca una cosa y se halla otra.”

Capítulo XVI, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

Lectora, lector:

¡Es incómodo escribir la introducción de una tesis! No me refiero sólo a la atención con que se leen las primeras páginas, sino a que los párrafos introductorios parece que son el escaparate del trabajo, un reclamo, una invitación. La puerta que debe hacer apetecible adentrarse en la lectura de cientos de páginas cuya creación ha absorbido varios años de una vida. Un teatral “pasen y vean” que pretende interesar, atraer, persuadir y acaso convencer, a la usanza de los titiriteros y comediantes a la entrada de una función. Encuentro que existen muy pocas diferencias entre este acto escrito y la declamación de la frase en cualquier feria o representación, por la necesidad evidente que tenemos las gentes de mal vivir —cómicos y doctorandos— de que otras personas entren en el espectáculo, se interesen y participen durante algunas horas de nuestro trabajo.

Por ello voy a transformarme unos instantes para, invocando las mejores y peores artes retóricas de los cómicos ambulantes, presentar a los protagonistas y poder decir:

Pasen y vean aquello que despertará su asombro — o no—. ¿Puede existir algo que es a la vez antiguo y nuevo, diverso y único, desconocido y habitual?

La primera cuestión que trataremos de averiguar es si el vocablo inglés joint venture, que parece hacer referencia a algún tipo de cooperación empresarial y se utiliza de manera generosa por todo el mundo, tiene alguna sustancia fuera de los países de habla inglesa y no obedece tan sólo a la invasión de palabras en inglés que, por desgracia, estamos sufriendo de manera general. ¿Posee rasgos distintivos diferenciadores del resto de alianzas, o es simplemente la utilización de una palabra extranjera con escaso o nulo rigor terminológi



co? Si presenta, en efecto, rasgos característicos: ¿ha existido en Europa esta forma de hacer negocios, o por el contrario es una importación reciente a nuestra cultura? Si ha existido ¿por qué esa pereza en su traducción? Mucho se habla de ella en diversos contextos por lo que parece que nombra realidades distintas. ¿Es una realidad que se adapta a las circunstancias, manteniendo una esencia, o se ha desvirtuado su significado con el uso? ¿Presenta alguna singularidad o por el contrario es un concepto inexistente e impreciso?

Para responder a estas cuestiones trataremos de traducir el término e indagar los orígenes históricos de la figura —capítulo I—. A continuación estudiaremos sus singularidades —la existencia del control conjunto del negocio— y elementos distintivos, clasificación, etc. con objeto de llegar a una definición precisa que nos aclare la confusión existente al respecto. Estudiaremos aquello que la diferencia de otras formas asociativas y sus ventajas e inconvenientes, para acabar con las razones que pueden determinar su éxito o fracaso en la práctica —capítulo II—.

Pasen y vean sus problemas con “la ley”.

El paso siguiente es preguntarnos, dadas sus singularidades, si existe una forma jurídica apropiada para albergarla o por el contrario vive ligera o totalmente al margen del Derecho —capítulo III—. ¿Cuál es la articulación jurídica de facto de la joint venture actualmente? Analizaremos la situación en España y en su entorno europeo próximo, para concluir afirmando su inadaptación, e indicar las características que debería tener una hipotética figura que se creara con ánimo de vestir jurídicamente esta particular forma de hacer negocios.

Pasen y vean usos contables de los cinco continentes, pasen y vean lo que no puede verse: el conocimiento que puede ser convertido en beneficio, altamente efectivo pero ignorado.

De los ámbitos conceptual y jurídico pasaremos al contable. Comenzaremos realizando una Vuelta al Mundo en 31 Países y Tres Normas Contables — en el capítulo IV— con objeto de ver cual es el tratamiento contable que reciben estas alianzas y si está en consonancia con lo expuesto en la Norma Internacional de Contabilidad 31, que trata sobre “Participaciones en negocios conjuntos”.

A continuación nos preguntarnos ¿es el adecuado?, ¿refleja el fondo económico de la operación que está teniendo lugar? —capítulo V—. El primer paso será, por lo tanto, la caracterización económica de esta alianza para los partícipes y el estudio del tipo de operación en que consiste. ¿Qué es tan importante que me obliga a sacrificar la mitad del control en manos de un competidor? ¿Por qué colaboro con un competidor en lugar de considerarlo como un enemigo en estos tiempos tan competitivos? Ello nos conducirá al otro protagonista de este estudio: los intangibles y su especial y estrecha relación con la joint venture.

Terminaremos este capítulo estudiando las particularidades y la problemática de los intangibles en general y las dificultades contables que presenta el reflejo de los mismos. Continuaremos aplicando lo anterior al reflejo del fondo económico de la joint venture —¿tienen los intangibles intercambiados en un negocio conjunto alguna característica especial como una mayor certidumbre?— y proponiendo la forma de contabilización a la que,


19 INTRODUCCIÓN

en nuestra opinión, debería tenderse. ¿Debe la contabilidad hacer un esfuerzo creador para recoger estos activos inmateriales, o por el contrario debe relegarlos, prudentemente, a un segundo nivel de información menos formal o comprometido?

¡Ah! y no se vayan sin consultar con nuestros adivinos.

Acabaremos comprobando parte de los razonamientos anteriores mediante un estudio empírico en base a joint ventures en las que participan empresas de la Unión Europea —capítulo VI—.Tras una aproximación descriptiva a las características de la muestra, analizaremos las relaciones de dependencia entre las variables utilizando tablas de contingencia, haciendo especial referencia a los intangibles que han motivado las alianzas, los cuales serán estudiados, además, mediante un análisis de componentes principales y un análisis de grupos. Debido a que estas alianzas pueden atentar contra las leyes de la competencia de la Unión Europea, el capítulo termina con un modelo predictivo, para lo cual se ha usado el análisis discrimínate múltiple y una sencilla red neuronal —nuestros adivinos—, que intenta identificar los factores que motivarían que la Comisión Europea permita o no que se lleven a cabo esta uniones.

Conozcan la historia, vida y milagros de algo que no se adapta ni al lenguaje, ni al marco jurídico, ni a la contabilidad, pero que existe y funciona con éxito.Transforma a los competidores en aliados y lo inmaterial en fundamental.

Final.

La relación entre la tesis y la historia del Ingenioso Hidalgo se desvelará en el epílogo final. Puede parecer una tarea estéril, ingrata y fuera de lugar discutir aquí el tema de Don Quijote, ya que se han escrito sobre él —por grandes entendidos— bibliotecas enteras, bibliotecas aún más abundantes que la que fue incendiada por el piadoso celo del cura y el barbero. Sin embargo dos razones me mueven a ello. La primera es que teniendo en cuenta que nadie inventa nada, porque siempre hay algunos malditos antecesores que han inventado muchísimas cosas antes que nosotros, la idea esbozada al respecto puede ser novedosa y original. La segunda es la suerte de felicidad que se experimenta cuando se habla de un amigo1.Y creo que todos podemos considerar a Don Quijote como un amigo. Ello, unido a que la joint venture se ha convertido para mí en un personaje querido y cercano me empuja a confesar lo siguiente: hoy pienso que entre las cosas felices que me han ocurrido en la vida está el haber conocido a Don Quijote y el haber concluido esta tesis para poder someterla a examen y discusión.

1 Esto no ocurre con todos los personajes de ficción, supongo que Agamenón o el príncipe Hamlet son más bien distantes, y que incluso nos menospreciarían si les habláramos como amigos.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 21

PRIMERA PARTE

PLANTEAMIENTO GENERAL DE LAJOINT VENTURE

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 23


1. Introducción y primera aproximación. 2. Aproximación semántica. 3. Aproximación histórica.

3.1. Formas asociativas afines. 3.2. Primera aparición de la expresión joint (ad)venture. 3.3. Conformación de la joint venture como figura social. 3.4. Entrada de la joint venture en las relaciones internacionales.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 25

25 CAPÍTULO I: APROXIMACIONES AL CONCEPTO


1. INTRODUCCIÓN Y PRIMERA APROXIMACIÓN

La observación de la práctica en el ámbito de los negocios internacionales, sean o no de círculos anglófonos, revela el manejo habitual del término joint venture para referirse a ciertos sistemas de cooperación o de gestión compartida, marcados en gran media por la casuística que muestra la práctica de los negocios en éste ámbito.

Sin embargo, el uso común que hacen de la expresión los hombres de negocios, se corresponde con la inexistencia de un concepto y significado precisos, situación que se ve agravada por el hecho de que la realidad de las operaciones comerciales ha ido desligando la locución joint venture de una vestidura jurídico-formal específica. En este sentido, Esteban [1997: 25 y 31] señala que “los contratos de joint venture no se prestan a la identificación de un contenido o estructura negocial típica, ni siquiera por grupos de casos, tratándose al contrario de contrataciones ad hoc, diversas unas de otras”, y por lo tanto “su desvinculación con un sistema normativo estatal, dificulta notablemente la posibilidad de proporcionar un concepto de aquella”.

Aunque el tipo de cooperación que pretendemos estudiar es tan antigua como la historia del comercio, no tomará carta de naturaleza hasta el siglo XX. En ese momento y debido a su proliferación en Estados Unidos durante el siglo XIX, diversos autores de ámbito jurídico, comienzan a tratar este tema de forma separada. Por ejemplo Rowley, un pionero en la materia, dedica a las joint ventures en 1916, el capítulo XXX de su libro The Modern Law of Partnership. Hasta este momento lo habitual había sido considerarla como un tipo especial de partnership que puede definirse a grandes rasgos como una asociación entre empresarios.

Con objeto de poder distinguir las singularidades de la alianza que nos ocupa, hemos de abordar en primer lugar, tanto la figura de la partnership como ciertas cuestiones puntuales que caracterizan el Common Law2.

1 El Common Law, es el sistema jurídico que rige en los países anglosajones, y que no deriva del derecho romano como el sistema jurídico continental.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 26


La ley inglesa de la partnership fue desarrollada por los tribunales durante los siglos XVIII y XIX en un contexto de crecimiento de la industria y el comercio en la sociedad británica. Su evolución es la típica en las doctrinas legales del Common Law, es decir, la aplicación de principios generales y morales a casos concretos y la utilización de estas decisiones judiciales a otros casos en los que acontecen hechos similares, aunque no idénticos. La sección 1 (1) de la Partnership Act, define la misma como: “la relación existente entre dos personas que acometen un negocio en común con vistas a la obtención de beneficio”. Sin embargo, es preciso profundizar un poco más en los elementos de la definición para comprender su relación con la joint venture.

En primer lugar la partnership no implica por si misma la existencia de un contrato, sino tan solo una relación, que puede surgir de cualquier acuerdo explícito o implícito.

En segundo lugar, la definición señala que dicha relación debe existir entre distintas personas, en plural, físicas o jurídicas. No existirá partnership si diversas personas están involucradas en calidad de representantes de una única persona, aunque si existirá, en el caso de que uno de los socios se represente tanto a si mismo como a terceras personas. Por lo tanto pueden existir socios ocultos.

En tercer lugar, el objeto de la relación entre las personas se debe a un negocio que debe entenderse como cualquier actividad comercial o profesional, pues una operación única puede ser un negocio.

Por último, el ánimo que mueve a las partes ha de ser la obtención de beneficio común, que suele entenderse como la ganancia neta tras hacer frente a todos los costes y gastos del negocio, y no únicamente el compartir los gastos. El mero hecho de compartir costes o una cifra de negocios, si una persona no tiene un derecho o propiedad conjunta sobre las propiedades de las que ha derivado el beneficio no supone la existencia de una partnership. Sin embargo, tanto la jurisprudencia como los estudiosos del tema, están de acuerdo en que no es necesario que se produzca un reparto efectivo de los beneficios obtenidos. Puede existir partnership a pesar de que no se produzca ninguna retribución monetaria. Nos referimos al caso en el que los copartícipes se repartan los productos naturaleza de la operación, como es con frecuencia el caso de las industrias extractivas. En estos casos el beneficio se produce explotando el producto obtenido.

Los precedentes examinados al respecto, dejan patente que los tribunales no sólo atendían al lenguaje usado por las partes en el contrato, ya sea escrito o verbal, sino también al hecho de que las partes compartían o no un negocio para obtener beneficio.

La cuestión estriba en saber si existe una categoría y concepto diferenciados que merezcan ser separados. La joint venture nos plantea sin duda, un concepto escurridizo que se nos presenta con múltiples facetas y pequeñas diferencias en los distintos países y a través de las diversas épocas, por lo que deberemos atender a sus antecedentes desde un punto de vista amplio, escudriñando aquellos usos de comercio que presentan analogías y mantienen el espíritu con independencia de las peculiaridades culturales y la costumbre de la sociedad en la que se desarrollan.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 27


Por lo tanto, al igual que Parsifal en la búsqueda del Santo Grial, la búsqueda de la joint venture debe comenzar por una excursión a través del tiempo y el espacio mediante la cual persigamos llegar a penetrar en su forma, contenido y noción en la historia y geografía. Una vez que conozcamos su desarrollo, morfología y concepto, de forma comparativa podremos aislar la noción que perseguimos y comprobar su utilidad.Además, si deseamos precisar en qué consiste este tipo de cooperación, debemos alejarnos de los posibles prejuicios motivados por una rápida adscripción a algunos de los planteamientos más frecuentes.

1 Esto no ocurre con todos los personajes de ficción, supongo que Agamenón o el príncipe Hamlet son más bien distantes, y que incluso nos menospreciarían si les habláramos como amigos.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 28


2. APROXIMACIÓN SEMÁNTICA AL CONCEPTO DE JOINT VENTURE

“Initium doctrinae sit consideratio nominis”

Epicteto

“—Respondió Don Quijote—, a aquel a cuyo cargo debe de estar el escribir la historia de mis hazañas le habrá parecido que será bien que yo tome algún nombre apelativo.”

Capítulo XIX, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

Antes de adentrarnos en el proceloso curso de su historia, vamos a realizar de la mano de la semántica un primer acercamiento al concepto, quedando pendiente para un apartado posterior los posibles orígenes etimológicos del término.

Se pueden encontrar en la jurisprudencia estadounidense, tres expresiones que se utilizan como sinónimos, sin que hasta la fecha haya sido argumentada alguna diferencia sustancial entre ellas por parte de los estudiosos. La más común es joint venture. No obstante, varias decisiones judiciales emitidas durante el siglo XIX, utilizaron con frecuencia la locución joint adventure. Por último, en casos muy aislados se han empleado, para el mismo concepto, las palabras joint enterprise. Ya en el siglo XX West [1959] usa el término jointly owned subsidiary y Boyle [1960] [1968] joint subsidiary.

Cuando en este trabajo sea necesario mencionar el término en inglés, emplearemos la primera expresión, salvo que se mencione alguna sentencia en la cual el juez o un autor concreto haya usado cualquiera de las otras.

Si atendemos a la traducción literal de los vocablos que componen el significante, encontramos que:

— Joint significa unido, combinado, conjunto, colectivo, solidario, mancomunado, mutuo, interés o acción que no es en solitario.

— Venture indica empresa arriesgada, aventura, arriesgar; como sinónimo de esfuerzo, empeño, empresa, proyecto, riesgo, incertidumbre, especulación y; antónimo de seguridad, estabilidad y fiabilidad.

Esta primera aproximación semántica, a través de la traducción directa de la expresión angloamericana, nos sugiere de manera intuitiva el hecho de acometer una empresa arries

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 29


gada (aventura) de forma conjunta, eliminando cualquier atisbo de individualismo o el establecimiento de una relación de dominio entre los “aventureros”.

Lo anterior sugiere que una traducción literal y apresurada del término a nuestro idioma podría ser:“aventura conjunta”,“empresa conjunta”, (entendiendo “empresa” en su primera acepción de “acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza” [DRAE, 2001: vol. I, 814]), o incluso “negocio conjunto”, utilizando asimismo la primera acepción de la palabra “negocio” como “cualquier ocupación, quehacer o trabajo”, [DRAE, 2001: vol. II, 1.432].

Sin embargo conviene recordar que los nombres, además de limitar una situación o concepto al designarlo, lo introducen en lo cotidiano. Constituyen cortes semánticos de la experiencia de la realidad que cada comunidad social tiene, así los distintos grupos denominan a los objetos de una forma u otra dependiendo de la importancia que tengan para la comunidad [Mounin, 1969: 60]. Por ello, la traslación de cualquier institución económica o jurídica no sólo puede resultar inexacta si nos limitamos a traducir de forma más o menos literal las palabras que componen la expresión, sino también difícil si la figura pertenece al common law y queremos realizar su trasunto dentro del marco del derecho europeo continental.

Esta arbitrariedad del lenguaje se pone especialmente de manifiesto en el ámbito jurídico a la hora de designar nuevas instituciones. “En ocasiones, aunque la expresión elegida tenga un significado contradictorio con lo que se define, la aceptación social, o la elección del legislador, impone su generalización. Puede ponerse como ejemplo la denominación sociedad de responsabilidad limitada, inadecuada y poco descriptiva de su verdadero contenido” [Miquel, 1998: 35], a pesar de lo cual se utiliza para denominar una de las formas sociales.

Asimismo puede suceder que la institución que tratamos de denominar no tenga una equivalencia tan precisa en nuestro orden económico y jurídico, por lo tanto, para proceder a su estudio habremos de enmarcarla en el momento espacio temporal de su gestación, sin olvidar que el lenguaje es algo vivo, que se reorganiza en el tiempo en función de los datos que aporta la experiencia. Este hecho nos llevará a estudiar tras concluir con el apartado lingüístico:

— Las formas asociativas cuyo sustrato económico tenga las notas características de una joint venture.

— La conformación histórica de la figura social homónima.

Junto con las anteriores cuestiones, existe en torno a esta voz, una dificultad añadida, que es la polisemia que conlleva la propia palabra joint venture. Bonvicini [1977: 9 y ss.], comenta los múltiples significados de la expresión indicando que joint venture se utiliza en sentido amplio para describir acuerdos de colaboración, en general, sin hacer referencia al contenido jurídico, aunque también puede designar un acuerdo previo entre las partes y la forma de ejecución posterior de ese acuerdo, tanto de forma societaria, como contractual. Además, se emplea la expresión para indicar la especial vinculación que se establece entre las partes, inmersas en una joint venture o un proyecto en común. Finalmente otra acepción frecuente se refiere a la forma utilizada para invertir en países receptores de inversión extranjera.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 30


En sentido jurídico la locución joint venture tiene, como veremos al concluir este apartado, al menos dos significados más estrictos, cada uno de ellos con elementos propios y de naturaleza jurídica diferente, pese a que la creación de nuevas fórmulas contractuales angloamericanas conlleva no sólo la dificultad de encuadrarlas en las categorías tradicionales de nuestro Derecho, sino también el problema que se deriva de que la manifestación jurídica de esta institución económica es extremadamente amplia.

Diversos autores desde Gómez Segade, [1978: 207 y ss.], hasta Miquel, [1998: 37], apuntan la idea de que los problemas terminológicos derivados de la notable imprecisión del uso de la locución, y la consecuente oscuridad que rodea al propio concepto, unido al consenso general en el uso del inglés como idioma del comercio internacional, aconsejan y contribuyen de manera decisiva al mantenimiento de la expresión original en países no angloparlantes.

Lo antes expuesto no ha sido obstáculo para que se hayan llevado a cabo esfuerzos de traducción a las distintas leguas, tal y como vamos a reseñar a continuación sin ánimo de exhaustividad.

En Alemania se utiliza ampliamente la expresión, Gemeinschaftsunternehmen, cuyo significado literal es “empresa en comunidad”.

En Italia la traducción ha sido: impresa congiunta o società congiunta. Sin embargo, Bortolotti y Moressi [1983: 535] en un amplio artículo que titulan “Joint ventures” usan la traducción al italiano de societá comuni como sinónimo de incorporated joint venture3 aunque utilizan con más frecuencia el término en inglés que en italiano.

En Francia, una traducción especialmente difundida y que incluso se utiliza en nuestro país es filiale commune, expresión de naturaleza económica que tiene poca precisión jurídica. Desde el punto de vista económico la idea puede parecer aceptable, pero desde el punto de vista jurídico ha sufrido duras críticas, que recogen, entre otros autores tales como:

— Miquel, [1998: 38] el cual explica al respecto que: “el argumento fundamental para descartar las referencias a la filial común se encuentra en la constatación de su empleo generalizado como medio de organizar una colaboración, lo que se opone al significado que sugiere, relativo a una subordinación, además de la contradicción existente entre “filial” y “común”, expresiones que en el ámbito societario son poco compatibles”,

— Y Cohen, [1993: 130], que entiende que una sociedad no puede ser simultáneamente, en términos conceptuales, filial de otras; y considera que es descriptiva la situación de dependencia común existente, aunque puntualiza, con mucho acierto, que la joint venture no siempre utilizará una sociedad como vestidura jurídica.

Por otro lado en el vecino país, una orden ministerial de 11 octubre de 1990, sugiere la palabra coentreprise, que a nuestro juicio adolece de la misma ambigüedad que la origi

3 Como veremos con más detalle en el punto 4 del capítulo II, el término inglés hace referencia a aquellas joint ventures que adoptan forma societaria.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 31


nal, ya que puede referirse tanto a una sociedad creada conjuntamente, como por ejemplo a un acuerdo de cooperación entre personas físicas o jurídicas, para llevar a cabo iniciativas comunes.

En otras ocasiones se ha propuesto la expresión association d´entreprises, término tan vago como poco popular en la práctica. Por contra, la utilización de los significantes entreprise conjointe y société conjointe —similares a la traducción italiana— para denominar la joint venture, tiene un uso mucho mas difundido en la literatura francesa especializada, aunque el término anglo-americano, suele alternarse siempre en los textos con alguna de las traducciones citadas.

Finalmente, podemos citar que en textos de algunos estudiosos franceses de mediados del siglo XX, aparece la expresión “sociedad de sociedades” —société de sociétés—, [Champaud, 1962: 269].

La Comisión de las Comunidades Europeas, órgano sito en Bruselas y que aplica la normativa comunitaria sobre competencia, emplea sistemáticamente en la versión francesa de sus textos normativos el término entreprise commune. En opinión de Baptista y Durand [1991: IV], la elección no es acertada. Estos autores lo consideran restrictivo, puesto que parece limitar la institución al caso en el que no se cree una entidad jurídica, lo que no siempre sucede.

Por otro lado, en la traducción al castellano de los textos de la Comisión en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas, se utilizan varias expresiones. Mientras que las decisiones de la Comisión e incluso los informes de política de competencia hablan de empresa conjunta, el Reglamento4 sobre el control de las operaciones de concentración y sus sucesivas modificaciones se refieren a la joint venture como empresa común o en común. En otras decisiones también hemos encontrado la expresión empresa en participación de manera habitual. Con menor frecuencia filial común y en ocasiones sociedad creada conjuntamente. En nuestra opinión, el término empresa en participación puede confundirse con una sociedad de cuentas en participación, mientras que empresa en común sólo contempla el hecho económico de creación de una empresa, sin atender al substrato jurídico. El tercero es la traducción directa del francés, ya comentada, y en cuanto al cuarto contempla el supuesto de que se cree una sociedad, lo cual aunque es un caso frecuente puede no ocurrir.

Los textos mejicanos, como por ejemplo el de Gómez y Collada de 1994, usan con cierta reiteración “aventura conjunta”, alternándola a lo largo de su exposición con la locución en inglés. La traducción sugiere la idea subyacente y original del vocablo “empresa” entendido con “aventura”, y aunque recoge la esencia económica, hace caso omiso del substrato jurídico.

Por último una traducción generalizada en Iberoamérica es “negocio conjunto”. El término es flexible y amplio pero impreciso, porque la palabra “negocio” es todo lo que es objeto de una ocupación lucrativa o de interés y puede referirse tanto a la existencia de un ente social como no.

4 Reglamento CEE núm. 4064/89 del Consejo de 21 de diciembre de 1989, DOCE núm. L 395/1, de 30 de diciembre de 1989, versión corregida y sustituida por la aparecida en el DOCE serie L núm. 257, de 29 de septiembre de 1990, que ha sido a su vez modificada por el Reglamento 1310/97/CEE, de 30 de junio de 1997, aparecido en el DOCE L 180 de 9 de julio de 1997.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 32


A continuación resumimos la gran variedad de términos que hemos encontrados para traducir la expresión joint venture. Ello pone de relieve la falta de unanimidad entre los estudiosos, la práctica, y la doctrina, motivada sin duda por la gran flexibilidad de la figura ya que a la expresión joint venture no corresponde un único significado. En los círculos del common law, el término alude a una concreta forma social. En la práctica del comercio internacional, se refiere tanto a una modalidad de cooperación entre empresas que no se vincula a un tipo social concreto, como veremos en un apartado posterior5, como a una modalidad de inversión directa. En el ámbito del comercio internacional, el acusado componente práctico y su desvinculación de un sistema normativo estatal, dificulta la construcción del concepto6 de joint venture.

Este significado incierto de la expresión, junto con la tendencia actual de incorporar vocablos de procedencia anglosajona al lenguaje cotidiano y profesional, son razones que explican el uso generalizado de la terminología original.

Tras la tabla I.1 propondremos una traducción al castellano del término que pretende recoger las dos realidades más separables que presenta la expresión en inglés.

Tabla I.1

PAÍS TÉRMINOS COMENTARIOS

EE.UU.

— Joint venture — Joint adventure — Joint enterprise

Términos usados en la jurisprudencia del s. XIX

— Jointly owned subsidiary — Joint subsidiary

Términos aparecidos en artículos de mediados del s. XX

Alemania — Empresa en comunidad (traducción) Gemeinschaftsunternehmen

Italia — Impresa congiunta — Societá congiunta — Societá communi

— Filiale commune — Coentreprise — Association d´entreprises — Société de sociétés (Sociedad de sociedades traducción de Champaud)

Francia — Entreprise conjointe — Société conjointe

Estas traducciones son de gran aceptación y van a ser similares a las que adoptaremos en castellano

— Entreprise commune En los textos franceses originales

Comisión Europea

— Empresa conjunta — Empresa (en) común — Empresa en participación — Filial común — Sociedad creada conjuntamente

Expresiones utilizadas en las traducciones al castellano de los textos originales

Méjico — Aventura conjunta

Iberoamérica — Negocio conjunto

5 Ver el capítulo III titulado “La expresión jurídica de la realidad económica”. 6 Esa problemática será tratada en el apartado 5 “Definición de joint venture”.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 33


En nuestro país, al igual que en los anteriores con la posible excepción de Alemania, la utilización de la expresión foránea constituye una práctica extendida. A pesar de ello existen intentos de traducción realizados en el ámbito jurídico y que consideramos acertados, ya que respetan la esencia jurídica al tiempo que son fieles al significado económico.

Sin perjuicio de una ampliación posterior, vamos a adelantar que las joint ventures pueden instrumentarse, bien a través de una figura societaria, o bien adoptando la vía contractual.

Para el primero de los casos, entendemos que “sociedad conjunta” es una traducción adecuada para denominar a la llamada joint venture corporation o incorporated joint venture. Para el segundo, el significante escogido es “empresa conjunta”, que equivale a la llamada unincorporated joint venture. Como ejemplo de esta postura tenemos a Miquel [1998: 39] y a Gómez Mendoza [1993: 843]. Este último se decanta por la expresión “empresa conjunta”, para denominar a la joint venture contractual, aunque utiliza el término “filial común”, para el caso en el que se adopte la forma societaria.

Los términos anteriores resultan interesantes por que manifiestan en primer lugar, la diferencia conceptual entre empresa y sociedad mercantil, que en muchas ocasiones no se ha distinguido convenientemente debido, como indica Larriba [1982: 37], a las siguientes causas de confusión:

— El objetivo de las sociedades mercantiles es la explotación de una empresa, por lo que a veces se confunde el objeto con el sujeto.

— La empresa es consustancial a la sociedad, si no hay empresa no hay sociedad. — El patrimonio de la sociedad se confunde con el de la empresa, ya que poseen el

mismo sustrato. — El elemento organización es en el que descansan tanto la sociedad como la empre

sa.

Por tanto y siguiendo al mismo autor [Larriba, 1982: 38], las notas diferenciadoras son las siguientes:

— Tanto la empresa como la sociedad mercantil son entes sociales; pero mientras la segunda tiene personalidad jurídica, la primera no.

— La empresa es un concepto económico de forma fundamental; la sociedad lo es jurídico.

— La empresa une los factores de la producción; la sociedad aporta sólo uno de ellos, el factor capital y se identifica jurídicamente con otro: el empresario.

— Si la sociedad es el empresario, uno de los factores, evidentemente no puede ser la empresa.

— La empresa es una organización económica; la sociedad lo es jurídica. — La empresa es el objeto del tráfico mercantil, es una “cosa” que puede ser apro

piable; la sociedad es sujeto jurídico, puede ser propietario de “cosas”.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 34


— La empresa es el objeto social de la sociedad mercantil, uno de sus elementos, por tanto.

— La sociedad mercantil está perfectamente regulada por el derecho positivo; la empresa carece de regulación legal propia y específica.

En segundo lugar, las expresiones “empresa conjunta” y “sociedad conjunta”, anuncian el que, como veremos, es el rasgo consustancial a este tipo de asociación: el control conjunto.

Por último, no queremos concluir sin antes reiterar que ambos términos, nos parecen los más adecuados y fieles a la realidad jurídica y económica, siempre que nos estemos refiriendo al Derecho español, pues es en ese contexto cuando la traducción adquiere pleno sentido. Todo ello sin perjuicio de que, por los motivos aducidos en páginas anteriores, en ocasiones optemos por usar la expresión original si nos hallamos en el contexto de la praxis norteamericana o internacional.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 35


3. APROXIMACIÓN HISTÓRICA AL CONCEPTO DE JOINT VENTURE

“...habiendo y debiendo ser los historiadores puntuales, verdaderos y no nada apasionados, y que ni el interés ni el miedo, el rancor o la afición, no les haga torcer del camino de la verdad, cuya madre es la historia, émula del tiempo, depósito de las acciones, testigo del pasado, ejemplo y aviso de lo presente, advertencia de lo por venir.”

Capítulo IX, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

3.1. FORMAS ASOCIATIVAS AFINES

El rancio abolengo de la historia de las aventuras de negocio conjuntas7, se pierde en los orígenes del tráfico mercantil. El sustrato económico de la operación, consiste en que dos o más comerciantes se asocian y comparten la suerte de una empresa, para de esta manera diluir los riesgos, limitar la responsabilidad, y conseguir la financiación precisa. La idea, que es tan vieja como útil, se basa en la aplicación más elemental del sentido común a un negocio cuando confluyen determinadas circunstancias. Desde antiguo, existen diversas instituciones que nos recordarán los rasgos elementales del concepto económico que tratamos de aprehender. En consecuencia parece obvio que “la finalidad económica no es exclusiva de ninguna de las figuras”, ya que “únicamente varía el tratamiento jurídico que se da a cada una de ellas” [Miquel, 1998: 82].

Jurídicamente, el desarrollo corporativo de la joint venture muestra el deseo colectivo de los comerciantes de encontrar una organización empresarial efectiva para sus necesidades mercantiles en cada momento, a pesar de los obstáculos legales o políticos. Los mencionados impedimentos han contribuido en cierta medida a la forma y características que adopta la institución en nuestros días.

Pese a los antepasados existentes, es innegable que tanto la acuñación del término como la conformación de la joint venture como figura social, fueron una creación de la jurisprudencia norteamericana de finales del siglo XIX. Su objetivo era solucionar una realidad económica que había surgido en un momento anterior, y que venía impuesta por el desa

7 En aras de la precisión terminológica, no hemos utilizado conscientemente en este epígrafe ni la expresión joint venture, ni los términos “empresa conjunta” o “sociedad conjunta”.

Ello es debido a que vamos a comenzar haciendo referencia a instituciones medievales, romanas y aún anteriores, por lo cual los términos mencionados no se ajustarían de forma precisa a realidades habituales cientos de años antes.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 36


rrollo y evolución de la industria y el comercio, que comenzaban su despegue a principios de siglo.

Su generalización en el ámbito de las relaciones internacionales a partir de la Segunda Guerra Mundial, es un hecho del que tampoco están “exentos de culpa” los Estados Unidos, como explicaremos en un apartado posterior.

Finalmente, no queremos concluir esta introducción sobre el desarrollo histórico de la joint venture sin apuntar dos ideas que, creemos, conviene tener presentes. Si bien es cierto que el hombre, como dijo Nietzche, es “el animal de mas larga memoria”, puesto que se basa en su experiencia del pasado necesaria y constantemente; no es menos verdad que el pragmatismo humano rechaza mucho de lo que ha recibido, y usa sólo lo que le es inmediatamente aplicable.Tengámoslo en cuenta para tratar de comprender la accidentada evolución de la joint venture.

La segunda reflexión deriva de la primera. Los hombres de negocios, en cuyas manos se halla una parte importante del poder económico, rara vez son estudiosos del pasado, por lo que el fermento del progreso no está tan directamente relacionado con precedentes específicos, como en un principio pudiera parecer. A este hecho se une que el mecanismo legal no mantiene un contacto realista con el cambio económico.

Comenzamos las siguientes explicaciones sobre el devenir histórico de los negocios conjuntos con el deseo de que no nos suceda aquello que apuntó Nietzche en “El crepúsculo de los ídolos”, al escribir en sus “Máximas y sátiras” que: “a fuerza de indagar en los orígenes, se vuelve uno cangrejo. El historiador mira hacia atrás y acaba por creer hacia atrás”.

La Antigüedad

En Babilonia existía una institución, la commenda babilónica, que era una aventura conjunta para acometer un negocio específico, normalmente un viaje comercial. Consistía en que una persona solicitaba un préstamo a otra u otras, transformándolos de esta manera en socios. El partícipe o socio capitalista obtenía en todo caso el capital que había prestado y también un beneficio proporcional a su contribución. Este tipo de prácticas comerciales también eran comunes en Egipto, Siria y Fenicia, y eran similares a lo que posteriormente describiremos en la Roma clásica8 como societas unius rei.

En Grecia y Roma la navegación comercial era financiada de forma significativa por el préstamo marítimo foenus nauticum. Se adelantaban y confiaban dinero o mercancías a un mercader responsable de un viaje. El prestamista o prestamistas eran compensados con tasas de interés elevadas, del 30% o más y no participaban en los resultados de la aventu

8 Tanto esta mención como aquéllas que posteriormente haremos a la societas se refieren al “periodo clásico”, que es una de las diversas etapas que se suceden en Derecho Romano. Suele fecharse entre el año 130 a.c. y el 230 d.c.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 37


ra, pero si el buque se perdía en el mar, el préstamo no se les reembolsaba9. En este caso prestamista y prestatarios no eran socios, puesto que no compartían plena y realmente los beneficios o pérdidas de la operación.

Sin embargo citamos esta figura porque el primero no era un simple prestamista debido a que podía indicar en detalle como habría de realizarse el viaje, que bienes tendrían de venderse y la ruta a seguir, de manera que incluso era frecuente que acompañara un representante en el viaje que hacía labores de interventor, con lo que de esta forma existía una suerte de control conjunto. Este tipo de negocios dominaron toda la antigüedad hasta que Justiniano los prohibió por usura.

En Roma vamos a encontrar ciertos antecedentes más claros de la joint venture:

— En primer lugar, el consortium ercto non cito , antecedente de la societas, que era el expediente utilizado para no repartir una her

10

encia de forma que se mantenía de manera temporal como una unidad de bienes poseídos conjuntamente por los causahabientes.

— La societas, que es definida por Arangio-Ruiz, [1950: 64], como un contrato11 plurilateral y consensual, en virtud del cual dos o más personas se comprometían a poner en común bienes y actividad con el fin de dividir los beneficios o las pérdidas según una proporción acordada. En este contrato no se reflejaban ante terceros las posiciones de los contratantes.

Existían dos tipos de societas: la societas omnium bonorum, universal de todos los bienes presentes y futuros, y la societas negotiationis alicujus, también llamada societas rei unius que consistía en una relación no necesariamente mercantil, que se establecía para acometer un propósito u objeto específico, donde los socios compartían los resultados. La societas rei unius se limitaba a una operación concreta como la venta de esclavos, el disfrute de una sola nave o la venta conjunta de cuatro caballos, haciendo lucro con el aumento de valor que derivaba de formar cuádriga y dividir el precio. Es este último tipo de societas la que fue más relevante para el comercio, imponiéndose con el paso del tiempo a la sociedad universal.

9 Las relaciones que acabamos de describir, también podemos encontrarlas desde la Edad Media hasta nuestros días en España, con el nombre de Préstamo a la Gruesa Aventura. El Préstamo a la Gruesa, ha perdido en el comercio moderno el excepcional relieve que en la época medieval alcanzara. Un individuo que proyectaba una expedición marítima y que necesitaba dinero, ora para poner el buque en condiciones de navegar, ora para adquirir las mercancías que se proponía vender en otro puerto, lucrándose con la operación, solicitaba la cantidad precisa a otra persona, la cual la entregaba bajo la condición de que, si por naufragio del buque u otra causa cualquiera no imputable al prestatario, la expedición no llegaba a feliz término, quedaría extinguido todo derecho de reembolso por parte del prestamista.

El contrato a la gruesa, (también llamado a riesgo marítimo), se regula en nuestro ordenamiento en el Código de Comercio, Libro III,Titulo III, Sección 2ª, artículos 719 a 736.

10 Queremos señalar que etimológicamente consortium quiere decir “compartir suerte”, lo mismo que joint venture.

11 Aunque los romanos nunca tuvieron una ley general de contratos, si existían diversas formas de ellos, incluyendo contratos denominados consensuales, que se basaban en acuerdos entre las partes. Esta categoría general de contratos consensuales, incluía una forma de organización económica análoga a la joint venture: la societas.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 38


Los paralelismos entre la societas y la joint venture, entendida bien como empresa conjunta, bien como sociedad conjunta, son los siguientes:

— La obligación de fidelidad entre los socios, es una constante manifestada en la jurisprudencia norteamericana. Es un deber de los copartícipes en una joint venture tanto en el momento inicial como durante toda la vida de la sociedad o empresa conjunta, la cual deriva de la affectio societatis romana, que a su vez dimana del ius fraternitatis, que imponía el deber de fidelidad para los miembros del consortium.

— El carácter oculto de la societas debido a su falta de manifestación ante terceros puede ser un rasgo de la unincorporated joint venture, es decir de la empresa conjunta.

— El ámbito limitado de su actividad, a un negocio concreto. La ocasionalidad constituye un rasgo recurrente en las joint ventures estadounidenses desde su denominación como tales a finales del siglo XIX.

— En lo relativo al control conjunto, el mencionado carácter oculto suponía unas relaciones especiales entre los socios más semejante a las cuentas en participación. Como describe Schulz, citado por Miquel [1998: 85], “si uno de los socios compraba algún bien para la societas, él era el único obligado a pagar al vendedor y nuevo propietario. Posteriormente, estaba obligado a poner la cosa a disposición de la societas, si bien en contrapartida tenía un derecho a ser reembolsado en la parte proporcional”.

— Finalmente y sin perjuicio de explicaciones posteriores, la joint venture tiene un carácter personalista, rasgo que comparte con la societas. Los socios se eligen por sus características personales, por lo que la renuncia o muerte de alguno de ellos puede ser causa de extinción de la sociedad. Esta circunstancia es todo lo contrario de lo que ocurre en las actuales sociedades capitalistas, mientras que permanece en las de personas.

Por su parte, los árabes, pueblo de mercaderes con todas las bendiciones del Corán, tenían una forma de asociación habitual que consistía en un tipo de commenda, en lugar de la societas romana. La commenda era la forma de hacer negocios en el Próximo Oriente, muy adecuada a las necesidades del comercio marítimo y al tráfico de las caravanas, por lo que no necesitaban otra fórmula más compleja de realizar sus actividades, como era el caso de la societas.

Esta commenda era una forma de joint venture propicia a desarrollarse en una época en la cual el tráfico tenía un alto componente transaccional.Al principio, era un acuerdo temporal para llevar a cabo una operación de comercio marítimo, pero con posterioridad se utilizó para usos más permanentes de comercio interno. Puede ser definida como una relación de negocio en la cual hay un socio activo responsable sin límite, y un socio capitalista cuyo riesgo está limitado a una suma fija. Esta forma de negociar que estaba muy de moda entre los ricos mercaderes de la Meca, y se extendió por todo el Mediterráneo con la conquista del Islam.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 39


Europa continental

El comercio empieza a resurgir en el oeste de Europa en la Edad Media, después de las cruzadas a partir del siglo XII, con el florecimiento de las ciudades-estado del norte de Italia, y Francia. Uno de los problemas que traía aparejado el desarrollo comercial de aquella época consistía en la obtención del creciente capital necesario, tanto para el comercio marítimo como para el terrestre. La commenda perdura y su esencia se mantiene en una organización en la que existían dos tipos distintos de asociados, uno de los cuales permanecía en el puerto de origen, mientras que el otro tipo llevaba los bienes a ultramar. La relación en un principio representaba sólo conveniencia personal. De entre todos los mercaderes, unos, elegidos por rotación, vendían los bienes de los otros, pero más tarde la relación se tornó en un acuerdo para la inversión de capital.

La contribución de capital o bienes podía ser unilateral o bilateral, por lo que podemos distinguir dos tipos de commenda: unilateral si una sola de las partes, (que podían ser varias personas), aportaba el capital o bienes, o bilateral si ambas partes realizaban aportaciones. Aquellos que proporcionaban el dinero, eran en parte comerciantes profesionales y, especialmente en el sur de Italia, capitalistas, por ejemplo nobles que deseaban emplear sus excedentes de riqueza en obtener alguna ganancia. La asociación se desarrollaba según el plan que le era dado al socio viajero.

Al igual que sucedió en el próximo oriente, el origen de la figura estuvo en el comercio marítimo, pero después se utilizó para el comercio interno y la industria local. En la forma clásica de commenda el commendator o comendante (que proveía de capital), soportaba el riesgo de pérdida a cambio de las tres cuartas partes del beneficio, mientras que al tractator, commendatorius, o comendatario (que ejercitaba activamente el comercio), se le reembolsaban los gastos y recibía una cuarta parte del beneficio. Posteriormente, cuando este último contribuía también al capital, recibía la mitad del beneficio.

Con estas características la commenda se distinguía de manera clara de la societas omnium bonorum, ya que en su origen era una asociación temporal que se utilizaba para una transacción en particular, en la que las relaciones entre las partes eran comerciales en empresas con un alto componente especulativo. Por su parte, la societas tiene sus orígenes en una asociación más permanente, familiar o de personas con total confianza entre ellas, con el propósito de acometer empresas comerciales o industriales. Es preciso resaltar una diferencia más, de gran importancia: en la societas todos los partícipes respondían ilimitadamente de las pérdidas con su patrimonio personal; en la commenda el riesgo de pérdida del commendator estaba limitado a su inversión.

De la misma forma, la commenda se diferencia de otra institución medieval, la compagnia, tanto en el régimen de responsabilidad –que en la commenda se limitaba a la aportación, y en la compagnia era ilimitado frente a terceros–, como en el hecho de que las partes limitaban el ámbito y duración de la empresa. Los rasgos distintivos de ambas formas mercantiles, no sólo las diferenciaban, sino que también las hacían vitales para el desarrollo del comercio.

Taubman, [1957: 41-42] señala que “El rasgo característico de este negocio (la commenda) fue que la contabilidad capitalista se empleaba por primera vez; el capital al final de

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 40


la operación se comparaba con el capital al principio, y el exceso determinado, se distribuía como ganancia. En relación a la forma, no existía un establecimiento permanente, sino una aventura individual que los contables cerraban tras cada expedición”.

Al igual que en la societas, en la commenda era esencial la confianza entre los socios y, aunque en general uno aportaba y el otro gestionaba, existen documentos que prueban otro tipo de relaciones que aún la acercan más a la moderna joint venture.

Con el tiempo la commenda devino en la accomendatio en la mitad del siglo XII. Esta consistía en el embrión de una forma de compañía o en una modalidad intermedia de sociedad, puesto que la asociación ya se mantenía para más de un viaje.

En resumen, en la Europa continental de la Edad Media, encontramos que en la práctica principal de hacer negocios, la commenda, es una forma típica de joint venture. Más aún, consistía en una forma de joint venture, de evidente utilidad para el comercio delineada con precisión en sus formas y contenidos12, y no en un concepto difuso, de contornos amplios y de escasa definición, tal como aparece en el ámbito negocial en la actualidad.

De hecho la commenda medieval tenía unas relaciones muy estrechas con los usos y funciones de la inversión y con la limitación de la responsabilidad. Por lo tanto, su espíritu era cercano a las organizaciones comerciales de los tiempos modernos y supuso un mecanismo útil para la inversión especulativa, por lo que es lógico, que predominase en el comercio marítimo. En el transporte terrestre como el riesgo era menor, lo acostumbrado era un préstamo a cambio de un interés.

La commenda supuso la continuidad desde la antigüedad de la idea clásica de joint venture, es decir, un pequeño grupo de asociados elegidos libremente para una única operación o transacción, al término de la cual se repartía el beneficio en base a la información contable. En su evolución en Génova la commenda se fue aproximando a una sociedad. En Francia la commenda bilateral se desarrolló en la sociedad en comandita (socité en commandite) como una relación societaria y la commenda unilateral devino en las cuentas en participación (societé en participacion), como una forma de joint venture sin forma social.

En el continente europeo tanto la sociedad en comandita como la asociación de cuentas en participación se desarrollaron debido a las restricciones existentes contra la usura. En la Edad Media, ni los nobles ni el clero, podían prestar dinero a interés ni ser comerciantes, sin embargo en calidad de socios comanditarios o limitados, podían participar en negocios como socios ocultos. Es por ello que la comandita se desarrolló de la commenda, entre otras razones para permitir a los no comerciantes participar en un negocio sin tener que ser por ello comerciantes y, al mismo tiempo, limitando su responsabilidad.

12 Aunque estuviera bien definida, no puede hablarse de un único tipo de commenda. La figura fue evolucionando a lo largo de los siglos, hecho que no sorprende si se tiene en cuenta el que fue utilizada en todo el Mediterráneo entre los siglos X y XV.

Diversos autores la han equiparado tanto con relaciones de carácter asociativo (por ejemplo, el préstamo marítimo), como con los negocios por cuenta ajena, (comisión o mandato), indicando que en ella se aúnan elementos de distintos contratos.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 41


La asociación de cuentas en participación recibió varios nombres muy reveladores de su espíritu: comptes à demi (cuentas a medias o conjuntas), comptes en participacion, société inconue (desconocida), société momentanée (momentánea), société oculte, société imprévue (imprevista) y société participé.También se denominó société anonyme, aunque el Código de Comercio Napoleónico utilizó el término en el sentido que conocemos en la actualidad, cambiando así el significado que se le dio en origen. Esta forma de asociación recuerda a la societas de la ley romana. El contrato produce efecto entre los copartícipes, pero no crea una persona jurídica, no produce efectos respecto a terceras personas y sólo genera obligaciones entre los asociados contratantes. Lo específicamente distintivo de esta asociación frente a otras formas societarias, es precisamente, la participación oculta y que no posee personalidad jurídica.

Para concluir este apartado nos parece interesante establecer la comparación que cita Miquel [1998: 89], entre las actuales sociedades de capitales americanas (corporations) y las formas de negocios típicas de la República de Venecia en el siglo XVI.Así dice que “en esa época, la unidad básica de negocios la constituían sociedades de carácter familiar (family partnership) que tenían otras finalidades, además del comercio. Sin embargo, algunas operaciones de cierta envergadura no podían ser asumidas por una sola familia, con lo que se asociaban entre sí en empresas conjuntas (joint ventures) cuya finalidad esencial era compartir la suerte de un negocio. Sus características más destacadas eran una duración limitada, y un objeto único”, características propias de la joint venture de carácter contractual estadounidense de finales del siglo XIX.

Pese a estos antecedentes continentales, y sabiendo que tanto el origen próximo como su difusión llega de la mano de Norteamérica, tendremos que dedicar una atención especial a ciertas figuras británicas.

Inglaterra

Paralelo al florecimiento de las ciudades, aparece un tipo de asociación de personas muy significativo: el gremio. Dado que en Inglaterra la commenda no se desarrolló, se negocia con habitualidad a través de éstos, denominados Guild of Merchants. De hecho, aparecen tras la conquista normanda como una forma de comercio de gran difusión. Estas asociaciones agrupaban en origen a todos los mercaderes de la ciudad aunque con el tiempo, se desgajaron en los distintos oficios artesanos. Los gremios regulaban y controlaban la producción y las transacciones de su actividad en la ciudad, pero sus propósitos no eran sólo económicos, sino también sociales. Para ello tenían unas reglas y procedimientos ampliamente elaborados, aunque no constituían ninguna forma societaria.

En el siglo XVI se fundan la mayoría de las compañías mercantiles inglesas para explotar el floreciente comercio que estaba surgiendo. En este momento histórico se considera que aparece la limitación de la responsabilidad, ya que el enorme riesgo que se asumía en los viajes transoceánicos, aconsejaba instrumentar algún medio de mitigar lo incierto de estas aventuras conjuntas.

En 1505 se crea la Merchant Adventurers Company, la Russian Company en 1554, la Levant Company en 1581 y la Compañía de las Indias Orientales en 1600. Por primera vez en la

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 42


historia aparece un probable origen etimológico de la joint venture: los Merchant Adventurers. Sin embargo llegado a este punto, es preciso señalar que la palabra adventure tenía un significado técnico y comercial muy específico. Dichas compañías tenían una función gubernamental, puesto que en la época del mercantilismo, servían al propósito del estado de controlar el comercio en ciertas áreas, en las cuales actuaban como monopolistas. Este concepto de monopolio deriva de los gremios y se traslada a este tipo de asociaciones.

Taubman [1957: 55] indica que Bouvier, en su Diccionario de Términos Legales, define la voz como “enviar bienes al extranjero, bajo la responsabilidad de un agente, que serán vendidos de la mejor forma posible para que se obtengan los mayores beneficios para los propietarios.” En consecuencia, un merchant adventurer era un inglés miembro de una compañía encargado de hacer comercio marítimo y ultramarino.

Como ejemplo de lo anterior, podemos mencionar a Harris [1953: 73], que cita el ejemplo de la “Compañía Moscovita” de 1583, que se componía de dos grupos, los adventurers y los “empresarios”, sin olvidar que ejercer el comercio estaba reservado exclusivamente a los primeros.

La característica más importante en común con la commenda era el método de contabilidad.Tomemos como ejemplo la Compañía de las Indias Orientales de 1600. Desde su primer viaje en 1601 hasta su octavo en 1613, los miembros contribuyeron con diversas cantidades de capital para la empresa, formando una joint stock13, en la que los beneficios eran compartidos por los asociados proporcionalmente. En lo referente a su contabilidad, en origen cada viaje constituía una transacción separada y completa.

En el siglo XVII aparece en Inglaterra una figura que reúne los elementos que se van perfilando como propios de la joint venture: carácter ocasional para aunar los esfuerzos y recursos específicos de cada socio con miras a un objetivo común, sin menoscabo de la autonomía jurídica de cada aventurero interviniente en la empresa. En este momento confluyen las circunstancias que motivan el surgimiento de las regulated companies.

El individualismo propio de los comerciantes ingleses de la época, (organizados en las gild of merchants para el comercio nacional), no resultaba útil si se pretendía explotar el floreciente comercio marítimo internacional del siglo XVI. En este contexto se hacía precisa alguna fórmula asociativa que, sin intervenir en la esfera jurídica del individuo, sirviera para acometer proyectos económicos comunes de especial envergadura y difícil o imposible realización de modo aislado a través de la integración funcional de prestaciones. La regulated company normalmente tenía el monopolio del comercio en una zona geográfica

13 Antes de proseguir, consideramos necesario precisar el significado y la evolución del término joint stock. El origen económico de una compañía con joint stock, consistía en unir varios grupos de existencias pertenecientes a distintos comerciantes para ejercer el comercio de forma conjunta con esas mercancías.

Ya en el siglo XVII, personas ajenas tuvieron oportunidad de invertir en esas joint stock companies, lo que acarreó dos consecuencias que apartaron a esta figura de la joint venture, y en cambio la acercaron a la moderna sociedad de capitales:

— Se emitieron acciones transferibles. — La cualidad de socio perdió importancia.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 43


y establecía normas de conducta para sus afiliados los cuales ejercían el comercio por su cuenta.

A principios del siglo XVII ya era patente la ventaja que ofrecía comerciar a través de una joint stock entre comerciantes, que podía actuar con o sin el beneficio de la limitación de responsabilidad de sus miembros, de forma que el comercio hasta 1825 se realizó en régimen de joint stock without incorporation (sin forma societaria), aunque la mayoría de estas asociaciones eran consideradas como partnership no lo eran todas.

La transición de estas compañías “reguladas”, a las llamadas joint stock companies fue el resultado de la naturaleza y el desarrollo del comercio en los siglos XVI y XVII, y no de avances en la concepción jurídica.Aquí aparece la otra parte del posible origen etimológico, puesto que joint hace alusión al uso de juntar, en este caso, y en origen, las existencias para proceder a su venta, abandonando el uso gremial de que cada artesano mantenía su propio stock por separado. Con el tiempo, como hemos mencionado en la última nota a pie de página, se invitó a personas ajenas a invertir en las joint stock companies, por lo que la calidad de socio fue perdiendo importancia y se aceleró la emisión de acciones. Cuando esto sucedió, la tenencia de las mismas fue lo significativo en detrimento de la cualidad de miembro como socio elegido.

Volviendo al ejemplo de la Compañía de las Indias Orientales, podemos ver a grandes rasgos su evolución en este sentido. A partir de 1612 las contribuciones de los miembros que deseaban participar eran colocadas en las manos del un director y de unos comités para una serie de viajes, aquí la primera diferencia. El primer joint stock de la compañía, que tuvo lugar para realizar cuatro viajes distintos de 1613 a 1616, sucesivamente se amplió y se fueron organizando otros joint stock para suscriptores diferentes. La consecuencia de todo ello fue una confusión al solaparse viajes, propietarios y cuadros de directivos, ya que además no existía ninguna mención a un capital fijo o acciones. Al final, en 1661, un nuevo estatuto recogió la existencia de acciones transferibles.

En nuestra opinión estas compañías de comercio fueron en un principio, un antepasado claro, de las joint ventures en Inglaterra aunque su evolución posterior, las alejó de dichos orígenes, pasando a ser el antecedente inmediato de las modernas sociedades por acciones. Además esta disociación del capital en acciones, supone por primera vez en la historia, una separación clara entre la propiedad y la gestión, lo que motivó que las diferencias con la joint venture se acentuaran. De esta forma, aunque etimológicamente nos acercamos a la expresión, en el ámbito jurídico nos separamos de su sentido.

Por otro lado conviene mencionar que, en la época en la que los Merchant Adventurers de Londres comerciaban con los paños ingleses, en nuestro país existían compañías mercantiles que, con habitualidad, se constituían bajo el régimen de las Ordenanzas de Bilbao.

Miquel indica [1998: 91] que en todas estas compañías es destacable “el carácter consensual del contrato, consentimiento que se prolonga durante toda la vida de la sociedad, y que tiene las características del affectio societatis de la societas romana. Además, igual que en la societas, las relaciones entre los socios tenían un carácter eminentemente persona-lista. Ello se concretaba en una confianza recíproca y un deber de mutua fidelidad. No

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 44


menos importante era el derecho a la gestión de la sociedad, que en principio se concedía a todos los socios, si bien era posible, por razones prácticas, que la gestión efectiva sólo la llevara a cabo una parte de ellos. Este elemento aparecía especialmente en la compañía general14, de todas ellas la que presentaba los mayores paralelismos con los modernos acuerdos de joint venture que se desarrollan a través de una sociedad de capital”.

De lo visto hasta aquí podemos resumir que:

— Los rasgos que se perfilan como diferenciadores de la joint venture desde sus orígenes son, asimismo, característicos de ciertas figuras de las que se tienen noticias desde la época precristiana, en concreto sirias, fenicias, babilónicas y romanas.

— Por un lado la joint venture hunde sus raíces en el derecho anglosajón medieval, ya que las primeras figuras asociativas que presentan los rasgos distintivos de la figura que nos ocupa, aparecen cuando los viajeros o aventureros precisaban financiación para sus viajes internacionales comerciales, para lo cual buscaban la participación de otros en su aventura. En Gran Bretaña, los aventureros que buscaban capital para sus expediciones mercantiles, formaron asociaciones como los Merchant Venturers o los Gentelmen Adventurers, de forma que los británicos que llegaron a las colonias, como por ejemplo las americanas, no tuvieron un papel de conquistadores, sino de aventureros mercantes, que con la colaboración de banqueros, compañías de comercio o de la misma Corona lograban financiar sus viajes para la realización de sus negocios.

— De manera simultánea a lo anterior, en el continente la commenda contribuyó a la continuidad desde la antigüedad de la idea clásica de joint venture, esto es, un pequeño grupo de miembros, elegidos libremente, para realizar una única transacción, al término de la cual se repartía el beneficio en base a la información contable.Comenzó su evolución en Francia y se generalizó con rapidez. Por otro lado la commenda ha tenido una gran importancia en el desarrollo del Derecho Mercantil, ya que su proyección ha llegado hasta nuestros días al ser el origen de instituciones actuales como la sociedad en comandita y la asociación de cuentas en participación15.

3.2. PRIMERA APARICIÓN DE LA EXPRESIÓN JOINT (AD)VENTURE

Hasta ahora hemos atisbado los rasgos distintivos que dieron origen a figuras que suponemos afines a la joint venture.También hemos constatado dos acercamientos etimológicos a la expresión. Sin embargo ¿cuándo y dónde aparece por primera vez acuñado el término que actualmente utilizamos para designar esta idea de hacer negocios?

Sorprendentemente el vocablo no se utiliza por primera vez en Inglaterra, sino en el ámbito del Derecho escocés, [Baptista y Durand, 1991: 3 y 6], ya que pronto conoció una

14 Las formas más habituales que adoptaban las compañías constituidas bajo las Ordenanzas de Bilbao eran: compañía general, compañías anónimas, compañías en comandita y sociedades por acciones.

15 Aquí podemos apreciar una diferencia esencial entre el common law británico y el derecho europeo continental, en este caso francés. Mientras que las organizaciones para hacer negocios eran pragmáticas en Inglaterra, en Francia se desarrollaban estructuras sistemáticas sobre la ley aplicable a sociedades comerciales.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 45


institución denominada joint adventure con claros rasgos distintivos y autonomía frente a la partnership. G.J. Bell, [1839: 22], recoge en la cuarta edición de su libro “Los Principios de la Ley de Escocia”, la siguiente definición de la figura: “a limited partnership, confined to a particular adventure, speculation, course of trade, or voyage and in which the partners either latent or known use no firm or social name and incur no responsability beyond the limits of the adventure”.

Otro escritor de ley escocesa, John Erskine escribió: “A joint trade is not a co-partnership, but a momentary contract where two or more persons agree to contribute a sum to be employed in a particular course of trade, the produce whereof is to be divided among the adventurers, according to their several shares, after the voyage is finished”.

Respecto a la definición hay que precisar que aparece la noción de adventure en el sentido ya mencionado, es decir, con referencia a una única transacción. Asimismo el término limited partnership se refiere a la duración limitada en el tiempo. Pero las similitudes terminan aquí ya que en Escocia regía el civil law, el derecho continental, y no el common law, por lo cual la concepción de joint venture están tomada en concreto de la legislación civil francesa. De hecho, el término de “contrato momentáneo” (momentary contract), que maneja Erksine, es el mismo que Watson usa para describir la asociación de cuentas en participación (association o société en participation), que era la versión francesa de la joint adventure, con orígenes en la commenda.

Podemos concluir esta parte de la búsqueda en el tiempo y en el espacio de la genealogía de la figura, señalando que no existe unanimidad entre los diferentes autores a la hora de indicar sus antecedentes históricos.Tanto la commenda babilónica, como la medieval, o la societas romana, presentan paralelismos con la joint venture pero también los presentan los Merchant Adventurers, y las compañías que comerciaban a través de un joint stock, antes de que devinieran en sociedades por acciones, con las consecuencias que ello arrastró.

Sin embargo, otros autores afirman un genuino origen americano o mixto, porque en su opinión los datos anteriores no prueban más allá de una coincidencia en el nombre que puede reputarse casual. De cualquier forma es innegable que, tanto la conformación de la joint venture como figura social, como su difusión internacional, apareció a raíz de su uso en los Estados Unidos.

3.3. CONFORMACIÓN DE LA JOINT VENTURE COMO FIGURA SOCIAL

Hasta que la institución no fue usada y asimilada por la jurisprudencia estadounidense no adquirió su significado pleno. Esto sucedió en la segunda mitad del siglo XIX, aunque, para una mejor comprensión de su evolución, hemos de remontarnos hasta el siglo XVIII.

Dos hechos destacables acontecen en este período, uno de índole económica y otro de naturaleza jurídica. Por una parte, el año 1750 marca el comienzo de un cambio de actitud entre los hombres de negocios, debido al comienzo de la expansión colonial. Es el momento en que las empresas dejan de comerciar únicamente a escala local y se desarrolla el comercio ultramarino. Los empresarios destacados del momento, ejercieron una

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 46


gran influencia tanto en el ámbito político, como en el futuro económico del país. Fue el comienzo de la época de los Big Business, o dicho de otro modo, de una nueva concepción de los negocios a la cual es inherente un nuevo marco para la consecución de los objetivos, de manera que los métodos a pequeña escala dejaban de ser adecuados.

Por otra parte, a finales del siglo XVIII las “trece colonias” de América del Norte adoptan el common law, en lugar del sistema jurídico continental. En el momento de la independencia, el tráfico mercantil con Francia era floreciente y los grandes comerciantes estaban familiarizados con la sociedad en comandita y con la sociedad de cuentas en participación, las cuales habían desarrollado ya sus características distintivas, especialmente la obligación de los socios de mantener una cuenta corriente en común. Eran instituciones diferentes de la partnership, ya que estaba permitida la presencia de socios ocultos, idea a la que el common law era totalmente hostil.

En los cincuenta años que transcurrieron desde 1750 hasta finales de siglo, las instituciones jurídicas evolucionaron del concepto de partnership, hasta la forma práctica de corporation. Además, los Estados Unidos presentan un avance frente a Inglaterra cuando desarrollan las limited corporations, que serán importantes para la joint venture puesto que, en ausencia de una figura específica para recoger este fenómeno asociativo, se instrumentarán a través de limited partnerships16.

Las primeras joint ventures surgen con el Boom inmobiliario de Filadelfia y Nueva York (1789-1792), como una forma asociativa práctica de contornos poco precisos para los juristas. En aquel momento ya podían atisbarse elementos de figuras societarias en el derecho europeo continental (en especial la sociedad en comandita y las cuentas en participación, ya que como hemos citado mas arriba eran conocidas comúnmente por el comercio habitual con Francia). En opinión de Taubman [1957: 81], la figura tiene un origen mixto porque “...de hecho, América asimiló la experiencia francesa, tomó prestado el nombre escocés y domesticó su propia organización comercial, a la que denominó joint venture o joint adventure”.

La afirmación jurídica de esta figura en aquel momento, aunque sobre una base socio-económica diversa, se justificaba:

— En su natural limitación temporal y objetiva, lo que la convertía en un ágil instrumento apto para articular la integración empresarial en la floreciente industria norteamericana, y todo ello fuera de un marco societario formal, preservando así la recíproca autonomía jurídica y económica de los participantes.

— En el derecho norteamericano, una sociedad de capital no podía ser socio de una sociedad de personas, es decir que una corporation no podía formar parte de una partnership, pero si de una joint venture que se consideraba como una partnership para un solo proyecto. Aunque los tribunales se expresaban en este sentido, la dis

16 La limitación a la que alude el término limited, se refiere a la duración en el tiempo, no al objeto.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 47


tinción entre partnership y joint venture no era convincente para la mayoría de la doctrina17 de aquel momento.

Lo que sucedía era que, como acostumbra a ocurrir, la práctica del comercio, motivada en gran parte por las necesidades de limitación de responsabilidad, iba por delante del aparato jurídico.Así los hombres de negocios utilizaban habitualmente una práctica que los juristas unos pasos por detrás, trataban de insertar (sin conseguirlo en su totalidad), dentro de las figuras que tenía su ordenamiento.

A fines del siglo XIX emergieron numerosas joint ventures en el sector ferroviario para la construcción de puentes y estaciones, así como para la adquisición de vagones destinados a ser empleados en varias líneas. A estas siguieron otras a comienzos de siglo en el sector marítimo, la extracción de metales preciosos, la exploración petrolífera, etc., sectores todos ellos donde el alto riesgo de la empresa invitaba a la cooperación.

En esta época la joint venture se irá conformando en la jurisprudencia como una figura social del derecho estadounidense, cercana pero a la vez distinta respecto de la partnership, proceso en el que fueron identificándose los elementos de distinción de una respecto de la otra. Con todo buscar una definición por esta vía es difícil debido a que:

— La noción aparece en ciertas decisiones judiciales como elemento de una situación de hecho que el juez antitrust analiza. Lo más probable es que en todas las sentencias del siglo XIX en las que aparece la expresión, los jueces la empleasen, no para establecer los vínculos entre las partes, sino para describir el objetivo de la relación.

— Las primeras sentencias no indicaban claramente el sentido exacto del término. — La jurisprudencia de principios del siglo XX, no ha explicado, ni con acierto, ni con

suficiente extensión, las fuentes de las que deriva el concepto.

La primera aparición en el marco jurídico de la expresión joint venture, o más concretamente joint adventure, se registra ya en 1808 en dos casos: Hourquebie v. Girard y Lyles v. Styles.

Los sucesivos fallos judiciales, como por ejemplo el caso de Ross v.Willet, 27. NYS, 785. de 1894, indicaban que una joint adventure es una partnership limitada, no en cuanto a la responsabilidad según el sentido legal de esta expresión, sino en cuanto a su alcance y duración, y según este derecho partnership y joint adventures están gobernadas por las mismas reglas. Pocos años antes, en 1887, en el caso de Hubbell v. Buhler se había utilizado ese mismo razonamiento para argumentar una cuestión similar. Estos dos casos suelen citarse como la primera referencia en la jurisprudencia norteamericana que señala de manera reiterada que la joint venture es una figura con características propias.

17 La década de 1950 fue, en Estados Unidos, el momento de más auge de un debate doctrinal, que (aún continúa abierto), acerca de si la joint venture es o no, jurídicamente, un tipo especial de partnership. No existe consenso y las posiciones mantenidas al respecto difieren según las jurisdicciones.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 48


Por esta razón podemos afirmar que la expresión, tal como la conocemos en la actualidad, fue acuñada por los tribunales estadounidenses a finales del siglo XIX. No obstante, la verdad acerca de si eligieron el término remitiéndose conscientemente a los Merchant Aventurers, a la joint adventure escocesa, o simplemente porque describía la situación económica de hecho, es algo que jamás se sabrá.

A partir de 1880 la figura evoluciona, puesto que el simple acuerdo de joint venture pasó a desarrollarse en forma de sociedad de capital creándose las denominadas joint venture corporations18, justo cuando se empezaban a reconocer sus características propias como alternativa entre la partnership y la corporation.

La razón de que los operadores comerciales fueran abandonando la joint venture en favor de la joint venture corporation, se debe a que era el único modo en que cabía habilitar en la regulación social el beneficio de la limitación de la responsabilidad de los socios19.

Desde el punto de vista jurídico hemos de reconocer que, tanto en el derecho norteamericano, como en derecho internacional, los hombres de negocios utilizan abundantemente una expresión con la que no se corresponde una definición jurídica rigurosa, y ello, en palabras de Baptista y Durand [Baptista y Durand, 1991: 9-10], por dos razones:

— “En primer lugar, entre los tipos de acuerdos que la práctica corriente denomina joint ventures muchos serían en realidad calificados por los tribunales como partnerships, o considerados como simples acuerdos financieros.

— Si la noción de joint venture diferenciada de la partnership es claramente reconocida por los tribunales, se trata de una creación de la jurisprudencia reciente20, sin una construcción claramente lograda”.

En honor a la verdad no podemos concluir este apartado sin volver a mencionar la idea de que el espíritu de este tipo de cooperación, es un fenómeno que se da de forma inexcusable donde existe actividad comercial, por lo que no es privativo de Estados Unidos aunque su influencia se deje notar más que la de cualquier otro país21. Nos referimos a que en el Reino Unido, por ejemplo, a principios del siglo XX, existen casos que hubiesen sido calificados de joint venture en los Estados Unidos y que eran considerados por los tribunales como cuasi-partnerships [Fox y Bowen, 1991: 179]. De igual modo, en Alemania también, existen numerosas referencias de creación de sociedades como éstas a principios del siglo XX.

18 Las primeras joint venture corporations se dedicaron a la explotación y construcción de ferrocarriles, durante los últimos veinte años del siglo XIX. Asimismo, una de las primeras joint venture corporations de importancia en 1.924 fue la Ethyl Corporation, sociedad conjunta de Standard Oil y General Motors.

19 Este es el momento histórico en el cual se generaliza la limitación de la responsabilidad merced a la emergencia de las sociedades de capital.

20 Recordemos el adagio del mundo jurídico anglosajón que indica que si la sociedad no es una partnership o una corporation, no existe para el derecho.

21 En un apartado posterior nos adentramos en el porqué el tratamiento que otorga a la joint venture la jurisprudencia de los Estados Unidos, marca la norma de su empleo masivo en los negocios internacionales.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 49


En la actualidad, tal como indica Esteban de la Rosa [1999: 37], “la práctica ha ido des-vinculando la expresión joint venture de una concreta vestidura jurídico-formal, erigiendo por el contrario como elementos conceptuales de la noción a las ideas o finalidades económicas que subyacían en la figura norteamericana, que vendrían expresadas en la necesidad de arbitrar mecanismos de cooperación entre socios que permitan preservar la autonomía jurídica y económica de los mismos”.

3.4. ENTRADA DE LA JOINT VENTURE EN LAS RELACIONES INTERNACIONALES

A pesar de sus múltiples avatares jurídicos, el modelo que se debatía en la jurisprudencia norteamericana presentaba cualidades de flexibilidad y de facilidad de constitución que le conferían una adaptación especial para los negocios entre distintos países.

Esta forma de asociación se difundió como práctica común en cierto de tipo de acuerdos, normalmente internacionales, cuando los operadores estadounidenses trasladan su modus operandi a otros países en sus relaciones comerciales. Aunque existen precedentes a comienzos del siglo XX, su uso generalizado se hizo notar tras la Segunda Guerra Mundial, de manera muy significativa en el transcurso de los años cincuenta y sesenta. Los historiadores económicos señalan la influencia en esta época, de los cambios políticos en el entorno económico, que motivan la aparición de nuevos mercados. En concreto:

— Tras la Segunda Guerra Mundial comienza una etapa de reconstrucción europea. — Estados Unidos toma el testigo del liderato económico. — Se inicia la descolonización de Asia y África.

Las operaciones internacionales más tendentes a instrumentarse a través de joint ventures, fueron la perforación de yacimientos, y la extracción de petróleo y productos minerales; caracterizadas por las grandes concentraciones tanto de capital como de riesgos. Este tipo de empresas debían mantener cierta actividad en el país anfitrión, por lo que la forma de actuar norteamericana se extendió como instrumento de cooperación con total independencia tanto de la forma social como de los presupuestos técnico-jurídicos que la jurisprudencia había ido tejiendo en torno a estas alianzas.

La internacionalización atravesó las siguientes fases: tras ser empleada por las compañías americanas entre ellas como estructura de cooperación para sus proyectos en el extranjero, (primera fase), fue utilizada para instrumentar las relaciones que se establecieron entre dichas sociedades americanas y las inversiones de los gobiernos locales, (segunda fase). Estos gobiernos eran, a menudo, muy restrictivos en cuanto a su legislación con la inversión extranjera, así que la única forma que existía de hacer negocios, además de ser la más conveniente para el foráneo poco familiarizado con el modo de hacer local, era utilizando joint ventures. Las razones por la cuales se eligió esta forma radican:

— De una parte en la flexibilidad e indefinición de la figura, a la que subyace únicamente la idea de una colaboración muy fuerte.

— De otra, estriban en la escasa adecuación que los medios de inversión típicos presentaban en esta nueva circunstancia. Los hombres de negocio reclaman, en los

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 50


mercados internacionales, una institución jurídica que posibilitando la inversión directa, permita asimismo el control del negocio y que además, presente todas las ventajas de limitación de la responsabilidad si se acude a formas societarias.

Hoy son empleadas con ésta u otra denominación en todo el mundo, dentro del marco de las políticas de admisión-restricción de las inversiones extranjeras en numerosos países en vías de desarrollo y de la órbita excomunista. Existen lugares en los cuales son objeto de una reglamentación estatutaria. Es el caso, por ejemplo, de los regímenes jurídicos de dichos países socialistas, que se han dotado de leyes que ofrecen facilidades a la inversión extranjera cuando ésta se canaliza mediante la creación de una joint venture con una empresa local. Entre los ejemplos más recientes, la Ley cubana de la inversión extranjera de 5 de septiembre de 199522 que contiene sendas definiciones de los dos tipos principales de joint ventures. De un lado la sociedad mixta que equivale a la equity joint venture o joint venture corporation23, y se define como “compañía mercantil cubana que adopta forma de sociedad anónima por acciones nominativas, en la que participan como accionistas uno o más inversionistas nacionales y uno o más inversionistas extranjeros” (artículo 3, i); de otro el contrato de asociación económica internacional, que se corresponde con la unincorporated joint venture o contractual joint venture, y que es definido como “pacto o acuerdo entre uno o más inversionistas nacionales y uno o más inversionistas extranjeros, para realizar conjuntamente actos propios de una asociación económica internacional, aunque sin constituir persona jurídica a las partes” (artículo 3, h).

Desde su internacionalización las joint ventures han aparecido recogidas a pesar de que el entorno jurídico estaba mal adaptado para recibir una estructura típicamente capitalista. De todos modos, tanto si no están sujetas a una reglamentación estatutaria específica, como si se utilizan las estructuras locales preexistentes en el derecho de sociedades local; deben ser objeto de un análisis para definir, entre otras cuestiones, el régimen fiscal, y su conformidad con la ley antitrust (americana, europea, local, etc.), lo que conduce casi siempre a reconocer su existencia propia.

Lo anterior no fue obstáculo para que las características económicas que motivaron la necesidad de cooperación empresarial se mantuvieran incólumes, pasando así a identificarse la joint venture sólo a través de la realidad económica que representa, y “cuya instrumentación jurídica puede tener lugar de forma muy dispar y a partir de la utilización de los soportes jurídicos, contractuales y societarios, de que disponga cada Ordenamiento” [Esteban, 1999: 38].

Podemos concluir diciendo que, la joint venture, que nació en el derecho anglosajón no hace demasiado tiempo, ha evolucionado desde una forma de asociación empírica, aplicada a algunos de los dominios específicos de derecho interno, hasta universalizarse recientemente al ser usada en los negocios internacionales. No obstante los conceptos de joint venture americana y joint venture en el ámbito de la praxis internacional no son equivalentes.

22 Publicada en la Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 3 de 6 de septiembre 1995. 23 La explicación de los diferentes términos en inglés aparece recogida en el apartado titulado “Clasifica

ción y tipología”.

021-052 PRIM PAR C1 13/10/05 11:55 Página 51


En los Estados Unidos, es una figura jurídica sobre la que pesa abundante jurisprudencia desde principios del siglo pasado, mientras que internacionalmente, la naturaleza de la utilización del término es económica.“Una consecuencia de esa duplicidad conceptual es que el calificar o no una relación como joint venture tiene importancia en Estados Unidos, mientras que en España, o en general en el ámbito del comercio internacional, es muy relativa. En caso de creación de una sociedad de capital, la cuestión es analizar si tiene características propias que la hacen merecedora de un tratamiento individualizado, o bien simplemente deben aplicarse las reglas generales” [Miquel, 1998: 99].

El que la práctica de las relaciones mercantiles no utilice el término en un único sentido, ya nos da una idea del acusado componente práctico de esta forma de asociación, hasta tal extremo que, a nuestro juicio, su sentido se desvirtúa y se aplica indiscriminadamente en numerosas ocasiones.

Por último, al saber de donde procede, merced a la referencia histórica, y conocer su difusión e institucionalización por parte de los operadores estadounidenses, podemos pasar a definir tanto las notas sustantivas, como las adjetivas que nosotros entendemos como características de la joint venture, frente a otro tipo de alianzas empresariales.

053-136 cap II Car Ba 13/10/05 12:17 Página 53


1. Introducción. 2. Rasgo sustantivo definitorio: el control conjunto.

2.1. Caracterización de la relación de cooperación a la luz de la psicología de las organizaciones.

2.2. Conceptos de control y control conjunto en el Derecho. 2.3. El problema del bloqueo en la toma de decisiones.

3. Rasgos adjetivos definitorios. 4. Clasificación y tipología. 5. Definición de joint venture. 6. La joint venture frente a otros tipos de alianzas estratégicas. 7. Ventajas e inconvenientes de actuar mediante una joint venture. 8. Factores que determinan el rendimiento y el éxito de la joint venture.



1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de este capítulo vamos a desarrollar una serie de apartados que nos permitan caracterizar la joint venture de forma directa o indirecta con objeto de poder llegar a una definición. No es tarea fácil o única, debido a que es una figura que a pesar de mantener ciertos elementos constantes, o no los mantiene con la misma intensidad o modifica la importancia de algunos frente a otros según el momento histórico o el país que estemos estudiando. Las joint ventures no presentan las mismas características en los Estados Unidos del siglo XIX que en la Europa comunitaria actual, aunque siempre se le identifica un perfil asociativo capaz de satisfacer la doble exigencia de integración de recursos para conseguir un fin común, y de preservación de la autonomía jurídica de los sujetos asociados.

Por otro, lado la elección de la disciplina desde la que se va a producir la aproximación a la joint venture, derecho de la competencia, perspectiva organizativa empresarial, punto de vista económico, etc., conllevará la existencia o predominio de unas notas definitorias frente a otras. Junto con lo anterior, la flexibilidad que presenta ha motivado su uso generalizado al poder adaptarse a múltiples situaciones, pero ha traído como contrapartida la falta de nitidez de sus contornos, hecho que se hace palpable en las discrepancias que aparecen en la literatura a la hora de afirmar sus características o rasgos diferenciadores.

En las páginas que siguen se expondrán las caracterizaciones más al uso de la expresión, con objeto de proveer un concepto instrumental que sirva para delimitar el objeto de este trabajo desde el punto de vista económico, legal y contable. Asimismo, según su caracterización económica, la joint venture aparece en el capítulo de las alianzas empresariales, societarias o contractuales, dirigidas a vincular económicamente a dos o más empresas que no pierden por ello su autonomía. Dentro de esta idea general distinguiremos el objeto de nuestro estudio del resto de alianzas empresariales presentando las correspondientes diferencias y similitudes.



Terminaremos planteando las ventajas e inconvenientes que presenta actuar mediante un joint venture, comentando los factores que determinan el rendimiento y el éxito de las mismas, en un intento de delimitar sus características básicas, no sólo mediante su mera enunciación, sino también oponiendo dicha figura a otras afines, señalando sus bondades y elementos que hacen que se desarrolle con éxito la colaboración interempresarial.


57 CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

2. RASGO SUSTANTIVO DEFINITORIO: EL CONTROL CONJUNTO

No existe unanimidad a la hora de enunciar el elemento diferenciador de la joint venture frente a otros tipos de alianzas. La expresión se emplea en el ámbito del comercio internacional para designar acuerdos de colaboración, esencialmente entre sociedades de capital, aunque veremos que no siempre tiene por que ser así. Sus características fueron determinadas inicialmente por los tribunales norteamericanos, a pesar de su origen europeo y, con leves modificaciones, se han adaptado de manera progresiva a la práctica internacional.

En la segunda mitad del siglo XIX, el recurso a la joint venture se justificaba por su limitación temporal y objetiva, lo que la convertía en un instrumento ágil para articular la integración empresarial en la floreciente industria norteamericana. No obstante, algunas de las definiciones dadas por la doctrina y jurisprudencia estadounidense resultan excesivamente vagas, pues mientras unas incluyen cualquier acuerdo de colaboración entre empresarios, otras inciden en el ánimo de lucro y en el carácter temporal de la colaboración o en la noción de riesgo. Finalmente, las más específicas añaden como elemento más característico de la figura, el control conjunto sobre el negocio.

Baptista y Durand [1991: 50] se refieren a las características de la joint venture en el contexto internacional, con el objeto de crear una definición clara y precisa, que sea transportable a distintas legislaciones. Para ello citan los cuatro criterios siguientes:

— Origen contractual, aunque sin necesidad de forma específica. — Naturaleza asociativa. — Derecho de los participantes, independientes entre ellos, a la gestión conjunta. — Objeto y duración limitados.

Teniendo en cuenta que las dos primeras notas pueden ser características de cualquier relación, y que, como veremos, duración limitada no tiene porque darse siempre, aunque en su origen estadounidense estuvo presente, y que el objeto limitado no es en si mismo un elemento distintivo, podemos afirmar, a falta de posteriores matizaciones, que el control conjunto es el elemento diferenciador exclusivo de una relación de joint venture.

Miquel [1998: 48], recoge que la jurisprudencia estadounidense reciente ha expresado en repetidas ocasiones la necesidad de la existencia de un control conjunto para determinar si existía o no joint venture. En el caso Ballard v. United States (17 F.3d 116, 5th Cir., 1994) se señalan como atributos necesarios para considerar la existencia de una joint venture la existencia de una comunidad de intereses, el acuerdo para compartir beneficios y pérdidas y el derecho recíproco de control o administración24.

24 En el mismo sentido Itel Containers International Corporation et al.V.Atlanttrafik Express Service Ltd. et al. (909 F.2d 698, 2nd, Cir., 1990) en el que se requiere además de un acuerdo específico para llevar a cabo una empresa con ánimo de lucro, una contribución por parte de los sujetos de bienes, capital, conocimientos o esfuerzos, una previsión relativa a la distribución de ganancias o pérdidas y algún grado de control sobre la empresa.



Por otro lado, la definición de joint venture que da la Comisión de Comunidades Europeas en el Reglamento de 21 de diciembre de 1989, afirma que son empresas controladas conjuntamente por otras empresas. En nuestra opinión, esta característica de acceso conjunto al poder de decisión se da principalmente en la joint venture, y constituye, como vamos a analizar en los apartados siguientes, su rasgo diferenciador frente a otras formas de naturaleza asociativa.

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA RELACIÓN DE COOPERACIÓN A LA LUZ DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

La joint venture, se fundamenta en la habilidad de compartir el poder y el control. Estos términos no tienen las mismas implicaciones para todas las compañías ni en todas las circunstancias; no son pues conceptos absolutos, por lo que hemos de detenernos en su estudio. El hecho de compartir poder y control se basa en lo que define la psicología, en el ámbito de la organización, como una relación de cooperación y por tanto opuesta a una relación de dominio, como puede ser la vinculación de una matriz con su filial por ello vamos a señalar desde el punto de vista de la psicología, los rasgos distintivos y las diversas cuestiones que se plantean en este tipo de interacción.

La cooperación es más compleja y menos elemental que la dominación. En un primer acercamiento podemos decir que la relación de cooperación se produce cuando dos o más personas comprometen sus esfuerzos en el logro de objetivos que consideran comunes. El mensaje básico de ambos entes es semejante y simétrico: “yo soy sujeto de poder, tú me aceptas como tal, y al mismo tiempo yo te acepto a ti como otro sujeto de poder” lo cual, no supone impedir que la otra persona lo sea plenamente a su vez. Sin embargo, no siempre que ambos sujetos emiten este mensaje se produce una verdadera relación interactiva.

El psicólogo Uriz [1994: 91, 92] indica que en este tipo de relación es preciso resolver ciertas cuestiones.

La primera y más elemental consiste en analizar cómo es posible la coexistencia de dos procesos completos de poder en torno a un mismo objeto o en un mismo lugar, sin subordinarse el uno al otro. La solución es de carácter psicológico, ya que el principal problema radica en la mente de los sujetos, en no considerar al otro como un intruso. También existe el componente económico ligado a la limitación de los recursos disponibles. Ambas facetas, económica y psicológica, determinan que las partes que se relacionan lo hagan frecuentemente desde la perspectiva de los llamados “juegos de suma cero”, incompatibles con la cooperación y muy emparentados con la dominación.

La segunda controversia es prácticamente un corolario de la anterior: la cooperación ¿es una verdadera relación entre sujetos y procesos de poder? o simplemente una cuestión de buena voluntad, en la que cada elemento, lejos de desarrollar completamente su proceso de poder, lo limita voluntariamente para facilitar al otro la realización del suyo.

La tercera duda se refiere al concepto de interés común y a su importancia psicológica o subjetiva, El sujeto se mueve y realiza su proceso de poder a partir de necesidades



vitales sentidas como propias. Todo ello confiere a sus más radicales y primeras motivaciones para actuar un carácter subjetivo y egocentrado que, en principio, es más afín con lo personal que con un altruista interés común.

La última cuestión a considerar es relativa a la regulación mutua y al control entre los entes que cooperan. Los conceptos de regulación y control son lógicamente próximos a la dominación, y resultan difícilmente compatibles con los rasgos atribuidos a la cooperación. Por otra parte, resulta arduo imaginar una verdadera relación interactiva sin influencia y sin control de un miembro sobre el otro.Tendremos pues que definir si la cooperación es compatible con la regulación y con el control, y en qué consisten estos supuestos.

Para dar respuesta a estos asuntos debemos reflexionar sobre las condiciones en que con mayor frecuencia se produce la cooperación. En la interacción lo habitual es tender de forma natural a actitudes próximas a la dominación. No obstante existen dos tipos de circunstancias en las que la cooperación se produce espontáneamente:

— La primera de ellas es la unión frente a un enemigo común, como puede ser un invasor, la competencia comercial, cambios en el entorno, etc.

— La segunda circunstancia es también aplicable a la joint venture. Aquí la cooperación se produce cuando varios individuos pretenden lograr algo que ninguno de ellos por si solo podría alcanzar. Como los escaladores que forman una cordada, o los ladrones que dan un golpe audaz, un equipo pluridisciplinar que desarrolla, por ejemplo, un producto, coopera en respuesta a su necesidad de existencia, es decir, conseguir sobre su entorno un impacto de tal calibre que ninguno de ellos es capaz de obtener por sí mismo. Ello sólo es posible en la medida en que saben que los demás sujetos, que tienen idéntica pretensión, pueden complementarse.

De esta forma, los comportamientos de cooperación tienen estas tres características básicas:

— Objetivo común aceptado por todos en torno al cual se articulan. — El objetivo sobrepasa a cada individuo en recursos y cualidades. — Como la realidad se impone sobrepasando al sujeto, éste logra trascender el “juego

de suma cero”, de manera que puede salir de su subjetividad, dejando detrás un “yo” para formar un “nosotros”.

Con esta breve aproximación las cuestiones planteadas más arriba empiezan a tener respuesta [Uriz, 1994: 94]:

— Existen procesos en los que no es aplicable la “suma cero”, es decir todos ganan, sin necesidad de que pierda alguno.

— No se trata de simple “buena voluntad”, sino de procesos de poder. — El interés común puede entroncar con la subjetividad, haciendo salir del individuo

sus mejores energías. — Se producen interacciones, regulación y controles mutuos en las personas que cola

boran.



Para precisar la esencia del control conjunto en la joint venture podemos acudir a la estructura de la relación de cooperación y a los procesos que la conforman. Uriz [1994: 97] describe esta relación como “un conjunto de tres procesos de poder perfectamente integrados entre si formando una unidad”. Vamos a analizar esos procesos sirviéndonos de un ejemplo real25 como hilo conductor a lo largo de todo el desarrollo. En primer lugar lo utilizaremos para ilustrar el descubrimiento de dicha estructura.

Primer Proceso

A principios de los años setenta, la aeronáutica se hallaba al comienzo de una nueva etapa. Las cuatro mayores compañías luchaban por el mercado de motores para aviones: Pratt & Whitney, General Electric Aircraft Engines, Rolls Royce, y la francesa Snecma (Société Nationale d´Etude et de Construction de Moteurs d´Aviation).

En los Estados Unidos, Pratt & Whitney dominaba el 90% del mercado libre mundial gracias a los motores JT3D y JT8D. Con éstos últimos iban equipados los aviones de tamaño medio Boeing 737, 727 y Douglas DC9. Sin embargo y a pesar de su uso común, estos motores tenían un diseño anticuado, resultaban ruidosos y eran poco eficientes en relación al combustible consumido. General Electric se hallaba muy situada en el sector militar y estaba empezando a ganar mercado dentro de la aviación comercial, con una presencia del 2%. El 8% restante lo tenía la británica Rolls Royce.

En Francia, Snecma se dedicaba con éxito a los motores militares sin apenas incursiones dentro de la aviación comercial. Su único intento al respecto había sido diseñar y producir junto con Rolls Royce los motores OLYMPUS 593 para el avión supersónico Concorde. Pero a pesar de que constituyó un éxito técnico, sólo se vendieron 14 motores a Air France y British Airways.

Ante esta situación Snecma, que deseaba introducirse en el ámbito comercial, tuvo la idea de diseñar y construir un nuevo motor para aviones comerciales que, aplicando el concepto de tecnología high bypass, (del que fueron pioneros los motores CF6 de General Electric y los JT8D de Pratt & Whitney), mejorara los existentes:

— Sirviendo para aviones comerciales pequeños y medianos (10 toneladas métricas de empuje, metric tons thrust class), ya que hasta ahora esa tecnología sólo se había utilizado para los Jumbo Jet.

— Ahorrando un 25% del consumo de combustible. — Reduciendo de forma drástica el nivel de ruido y las emisiones.

Con esta idea Snecma, que no tenía realmente ninguna experiencia en el mercado comercial, tras evaluar los recursos necesarios cayó en la cuenta de que acometer y desarrollar la idea en solitario, podría costar más de un billón de dólares, cuantía que no podía costear.Ante el excesivo coste de la operación, su inexperiencia en el ámbito comercial, y la necesidad de expertos colaboradores familiarizados con la tecnología de base de la que

25 El ejemplo está sacado de un dossier de documentación interna de Iberia, proporcionado por un directivo de esa empresa.



querían partir, Snecma se dirigió a las tres grandes compañías de fabricación de motores para seleccionar un socio que participara en una aventura conjunta con ella.

Hasta aquí hemos visto el primero de los tres procesos de poder que describen los psicólogos en una relación de cooperación. Es estrictamente individual y consiste en la estructuración del entorno. La primera compañía, Snecma, a partir de su “necesidad” de creación de un nuevo motor para introducirse en un mercado en el que no participa, convierte esa idea en un “objeto significativo” alrededor del cual estructura el conjunto de su entorno, (léase, de las personas generadoras de la idea y que la van a llevar a cabo, ya que no se dedica a esta idea en exclusiva, sino que continúa con su actividad de construcción de motores militares). Se ha propuesto un objetivo que desborda sus propios medios. Los psicólogos entienden que este es un primer proceso de poder que se interrumpe y se sustituye por las posibles acciones en un nuevo proceso de poder que pasamos a describir.

Segundo Proceso

Consiste en planear los objetivos y planificar los medios. Es un puente entre lo individual y la consecución colectiva del objetivo. Para tratar de lograr el concurso de un socio copartícipe, expone sus planes al posible candidato para tratar de convencerlo y lograr que sintonice en principio con la idea.

En nuestro ejemplo Snecma se dirigió a las tres grandes compañías. Rolls Royce estaba en bancarrota. Pratt & Whitney, con la que ya había trabajado no se hallaba especialmente motivada. Un nuevo motor de esas características iba dirigido al mismo mercado que sus motores JT8D, que tanto éxito tenían, por lo que la motivación no se producía teniendo en cuenta su posición monopolística. Finalmente, tras varios meses de evaluaciones y negociaciones, seleccionó a General Electric con la que consiguió sintonizar plenamente, entre otras razones porque le propuso un acuerdo de igual a igual, y no una subcontrata como pretendió Pratt & Whitney. En la operación confluían diversas ventajas:

— No tenía ningún producto que entrara en competencia con el que pretendían desarrollar, y necesitaba uno para irrumpir en el mercado de los motores de diez toneladas métricas de empuje que dominaba Pratt & Witney con nueva tecnología.

— El núcleo del motor de General Electric se beneficiaba del apoyo militar y la experiencia del ejército de los Estados Unidos.

— En 1969, SNECMA y General Electric habían trabajado juntas en el programa CF5-50 para el Airbus A300.

El programa pudo comenzar a realizarse, tras todos los avatares mencionados, a principios de 1972.

Como contenido propio de este proceso, se estudia la planificación, se modifica, y entre ambos se construye un nuevo proyecto más sofisticado y completo —que incluye el reparto de tareas entre ellos y la coordinación en función de las ventajas comparativas y las fortalezas de cada uno—.Tras confeccionar el plan todos deben estar conformes con las acciones que deben realizar. Este proceso planificador y negociador es extremadamente delica



do, ya que en él se gestará la joint venture, se conformará su personalidad y, en gran medida, dependerá su futuro.

En relación a la alianza que narramos, esta fue la fase más complicada. La decisión de entrar en el proyecto no fue fácil para la General Electric. Surgió oposición al programa del nuevo motor y apareció el síndrome “not invented here” o dicho en términos unamunianos “que inventen ellos”. Muchos pensaron que el tamaño del motor era incorrecto. Algunos infravaloraban la capacidad tecnológica de los franceses. Otros se preguntaban, ¿no podemos hacerlo solos? Los sindicatos creían que se estaban exportando empleos. La unión significaba aceptar la discusión y las objeciones de una compañía inferior en tamaño y que no era conocida y reputada internacionalmente. Poco a poco, gracias al tesón de los directivos que creían en el proyecto, y en la filosofía del “compartir para ganar” o lo que es lo mismo “trabajando juntos, ganamos todos”, las dudas se fueron despejando.

Por su parte Snecma tuvo que demostrar sus capacidades, a si misma en primer lugar, y afirmar sus ambiciones.

A grandes rasgos la planificación se hizo en torno a dos versiones de motores, que habrían de llamarse CFM5626. El trabajo se estructuró como sigue:

— General Electric, fabricaría el núcleo del motor, (compresor de alta presión, combustor y turbina de alta presión), derivado del motor militar F101, los principales controles de éste y el diseño del sistema de integración de todas las partes.

— SNECMA el ventilador, la turbina y compresor de baja presión, la caja de cambios y los accesorios y la instalación del conjunto.

— Finalmente ambas lo ensamblarían y ensayarían.

El trabajo quedó dividido por mitades y la responsabilidad de cada partícipe era total en relación al diseño y fabricación de su parte según la división que hemos mencionado. De esta forma no era necesaria la transferencia de tecnología entre ambas empresas.

Con el caso expuesto podemos ver que es un proceso completo. La existencia de varios sujetos que, movidos por la misma idea, la convierten en horizonte común, no sólo conduce al objetivo estratégico, donde se diseñan las acciones parciales fragmentarias y coordinadas que conduzcan al logro de la meta común, sino también al aspecto subjetivo en el que todos los implicados han de aceptar el plan en su conjunto como más idóneo para transformar los deseos en realidad en el sentido buscado.

Al margen del ejemplo, puede suceder que en ocasiones el grupo que pretende cooperar no precisa suficientemente cuál es el fin común, de forma que algunos sujetos que aspiran a alcanzar propósitos individuales al no conseguirlos les frustra. En otros casos, el objetivo supuestamente colectivo no lo es tanto y corresponde a las necesidades de algu

26 El nombre del motor y de la compañía que formarán deriva de lo siguiente: CF por que así se llamaban todos los motores de este tipo que fabricaba General Electric, M por los Moteurs de SNECMA, y 56 por que era el número que hacía dentro de los proyectos de SNECMA.



nos, lo que defrauda a los demás. En ambos casos, una parte de los sujetos cuya cooperación se pretende no se integra en un modelo de cooperación, sino en uno de dominación.

Existe una condición importante en este proceso que puede darse y no invalida ni la cooperación ni el consecuente control conjunto. Los copartícipes que colaboran en estos proyectos en común pueden hacerlo de distinta manera. En unos casos será desde la estructuración del entorno, mientras que en otros aceptan la estructuración hecha por otros sujetos y aspiran a participar en la elaboración de un plan. Existen también personas que consideran este segundo proceso excesivamente complejo para ellas y prefieren aceptar el plan elaborado por otros en los que confían. En cualquiera de los tres casos existe cooperación y control conjunto y la posición tomada deberá ser voluntaria, de acuerdo con la imagen que de si mismo y de su capacidad tenga cada sujeto.

En esta línea, Uriz [1994: 102] señala que “a consecuencia de esta condición, la acción correspondiente al segundo proceso, (elaboración de planes), se realiza las más de las veces en común, sino entre todos si entre algunos de los cooperadores, quienes definen el plan por medio de discusiones e intercambios de información. Los que no participan directamente lo hacen desde la confianza en los que participan. Llevando las cosas al extremo, el plan puede ser elaborado por una sola persona con gran capacidad de liderazgo, que consiga transmitir a sus futuros colaboradores la convicción de que tienen unos intereses y objetivo común entroncado en necesidades íntimas, así como el entusiasmo por implicar su subjetividad en las acciones que él les propone. Sin embargo en la mayoría de los casos la implicación de la subjetividad en las acciones propuestas por el plan será tanto más probable cuanto más directa y más personal sea la participación de cada uno en el segundo proceso”.

Tercer proceso

El tercer y último proceso que describe Uriz consiste en la realización de las acciones a través de las cuales se desarrollará, construirá y ensayará, en nuestro ejemplo, el prototipo del motor. Es el momento en que se ponen en práctica las acciones previstas en el plan, y al igual que el segundo, es un proceso completo. Cada actuación prevista en el programa coloca a los “socios” en una circunstancia que se convierte en su lugar de poder y le asigna un objetivo final que encauza su proceso. Dentro de esos límites el sujeto desarrolla su proceso de poder con unos grados de libertad mayores o menores según la complejidad del entorno y las posibles alternativas en cuanto a los objetivos intermedios y las acciones a realizar.

El primer prototipo de motor fue probado en junio de 1974, y la sociedad conjunta que se creó al efecto, CFM International, S.A. se fundó el 17 de septiembre de ese mismo año en París. En las etapas iniciales se observó que una parte sustancial de las ventas se iban a realizar en los Estados Unidos, por lo que se fundó una segunda sociedad conjunta el 16 de abril de 1975, con cuartel general en Cincinnati, Ohio. En ambas la participación fue paritaria.

La mayor o menor amplitud de grados de libertad de que se disfruta, tiene una influencia mínima para que el sujeto acepte las acciones que le son confiadas como un lugar de



poder propio o como una imposición restrictiva: la clave para que se decante por una u otra posibilidad y se sitúe en el registro de la cooperación o en el de la dominación, se encuentra en la manera en como se aborda, no el tercero, sino el segundo proceso de poder, como hemos podido comprobar tanto en el ejemplo como en los comentarios que hemos realizado al respecto.

Todo lo anterior cobra especial relevancia en relación con las joint ventures, puesto que si el segundo proceso de poder se planifica de manera que uno domine a los demás, no existe joint venture y por ende relación de cooperación. Para concluir esta idea es necesario precisar que el segundo proceso puede planificarse de tal forma que entre dos o más sujetos se de la cooperación, y que, simultáneamente, de estos cooperantes hacia otros intervinientes se establezca una relación de dominación. Siempre que como mínimo haya dos sujetos que ejerzan el control conjunto, existe joint venture entre ellos.

Previo a continuar centrados en la joint venture como forma negocial de asociación, creemos necesario hacer unas reflexiones sobre las ventajas y limitaciones que tiene la cooperación frente a las múltiples formas de dominio.

El dominio está más presente que la cooperación, tanto en las relaciones humanas como en las organizaciones. La razón estriba en la mayor complejidad y elaboración de la segunda frente a la primera, que es más elemental. En nuestra cultura occidental son cuatro las limitaciones principales:

a) No se recurre a ella de manera espontánea, sino cuando el entorno nos fuerza a ello por una realidad que nos sobrepasa. Brian Rowe, de General Electric, expresa esta idea, al señalar que “los programas de cooperación internacional no son siempre fáciles y frecuentemente están llenos de sorpresas. Sin embargo no hay otra alternativa para nuestra industria si queremos alcanzar los retos tecnológicos que nos hemos propuesto para nuestro futuro”.

b) Su estructura básica no es sencilla puesto que está formada por tres procesos de poder, el segundo de los cuales resulta especialmente complejo ya que debe satisfacer condiciones objetivas del entorno y subjetivas de los diferentes participantes.Volviendo al ejemplo, el motor satisfacía las carencias del entorno, por lo que se erigió en objetivo común a la par que objetivo individual de cada compañía.

c) Es una vinculación exigente para los cooperadores por estar centrada sobre imposiciones objetivas de la realidad y no sobre planteamientos subjetivos de los miembros en relación. Estos se ven confrontados a una realidad exterior exigente y frente a la que realizan su proceso de poder sin la posibilidad de sustraerse a cierta sensación de riesgo de fracaso en la confrontación.Al hilo de esto nos remitimos a los párrafos en los cuales narramos las dificultades que encontraron ambas compañías cuando se propuso la unión para el proyecto.

d) En la relación de cooperación, al ser todos los sujetos de poder reconocidos, se genera una dependencia forzosa no exenta de incertidumbre. El objetivo común es el que hace previsibles los comportamientos.



Estas razones explican la dificultad de aceptación de este tipo de relaciones pero al mismo tiempo presentan una característica específica que las coloca en una situación privilegiada allí donde la dominación ve agotada sus posibilidades. En palabras de Uriz “en ella se produce, en torno al objetivo común una focalización y concentración coordinada de energías mucho mayor que en la dominación” [Uriz, 1994: 106].

El objetivo común o principal también existe en la relación de dominación, pero en la cooperación las energías son:

— Cuantitativamente mayores o las máximas posibles puesto que: – No hay disipación de energía en torno a otros objetivos. – El sujeto vive las acciones que le han sido asignadas como algo propio.

— Cualitativamente más adaptadas porque las acciones que realiza son fruto de su tercer proceso de poder. Se propone los objetivos más apropiados para el logro del fin más genérico y son más adaptadas que las que se originan en una planificación rígida que impone la dominación.

Para concluir lo relacionado con la efectividad del control conjunto en la práctica de las joint ventures, terminamos resaltando ciertas precisiones generales que quizá no hayan quedado claras dadas las particularidades del ejemplo.

Como hemos indicado, una de las características definitorias era que ningún socio podría decidir unilateralmente acerca del manejo de la empresa o sociedad conjunta, puesto que consiste en una relación de cooperación. Sin embargo ello no implica:

— Que la participación en el capital tenga que ser paritaria para aquellos socios copartícipes en la aventura, como sucedía en el ejemplo.

— Que se invalide la participación de otro tipo de socios que no ostentan ese control conjunto y son por lo tanto, meros inversores.

— Que no pueda existir un socio controlador, siempre que ello sea tanto lo razonable como lo mejor para ambas partes; esto es, que uno de los partícipes puede delegar el control real de la operación en el otro y seguirá siendo joint venture, entendido en el contexto que señalamos a continuación.

En otras palabras, si bien la existencia un socio controlador iría contra el propio espíritu de la institución y de sus ventajas, no es menos cierto que los socios que ejercen el control conjunto, deberán ser conscientes de que en ocasiones alguno de ellos sabe más que el otro en la toma de determinadas decisiones.

La idea anterior se ha visto clara en la división del trabajo realizada por Snecma y General Electric. Otro ejemplo podemos hallarlo en ciertas joint ventures internacionales, en las cuales a la empresa extranjera le interesa contar con el conocimiento del mercado y del ambiente cultural, político y de negocios del país de actuación. Desde el ángulo de la empresa local, lo que importa es contar con la capacidad tecnológica, empresarial y financiera de la otra. Con independencia de la actividad y el tipo de socio requerido, todos deberán saber respetar y entender tanto la experiencia de sus copartícipes, como el hecho de que uno tome la delantera o liderazgo en ciertas áreas.



La distribución del poder en las joint ventures es una de las partes más importantes y peliagudas de la negociación. Puede ser dividido en unidades constitutivas, como por ejemplo financiera, tecnológica, relaciones gubernamentales, etc.

Para realizar una distribución de estas características es necesario tener en cuenta tres cuestiones.

En primer lugar, que en la toma de decisiones todos deberán ser responsables de la marcha del negocio.

En nuestro ejemplo, CFM International se organiza en base a un cuadro de diez directivos, cinco de cada compañía incluyendo al presidente de General Electric y el Presidente-Director General de Snecma. El presidente de CFM International es asistido por dos vicepresidentes ejecutivos, uno de cada compañía, que tienen una oficina ejecutiva que toma las decisiones del día a día. Cada vicepresidente ejecutivo representa el proyecto CFM56 en su compañía matriz.

Las decisiones importantes que incluyen acuerdos a largo plazo necesitan la aprobación de un comité del cuadro de directivos. El presidente de la compañía trabajaba desde Cincinnati y tradicionalmente ha sido seleccionado de Snecma. Las decisiones más importantes, como el lanzamiento de nuevos derivados o modelos de motores o la política de precios requieren la aprobación de la cúpula de Snecma y General Electric.

Fuera del ejemplo es posible que puedan existir socios que no ejerzan el control, que ya hemos calificado anteriormente de inversores.

En segundo lugar, lo habitual es que el que ostente la mayor participación de capital en una empresa sea el que asuma más riesgo. No obstante, un copartícipe que tenga menor participación en el capital que otro, puede involucrarse al mismo nivel en la toma de decisiones como copartícipe, si así está recogido en el contrato de formación de la joint venture. Para que esto sea posible, es común instrumentar en los estatutos o en el contrato controles tales como derechos de veto o mayorías cualificadas para condicionar ciertas decisiones a una aprobación especial. Estos mecanismos ayudan a establecer el control conjunto sobre la dirección de la empresa y, como veremos más adelante, participa de elementos característicos de las sociedades personalistas.

Finalmente, la distribución de los resultados también puede pactarse en el contrato. Si bien lo normal es que sea en función del capital, nada impide que el reparto se haga según cualquier otra preferencia de los socios.

En CFM International el programa está basado en el reparto de los ingresos y no en los costes o resultados. Cuando el trabajo se ha negociado, siempre lo más próximo al 50/50 y dividido, cada compañía recibe la parte correspondiente de ingresos por ventas de acuerdo con la división negociada del trabajo. Cada parte es responsable de sus gastos, por lo que para un ingreso dado, cada compañía tiene un incentivo adicional para realizar sus tareas tan eficientemente como sea posible para incrementar sus beneficios. Snecma fue particularmente insistente al respecto debido a que tuvo problemas



con el acuerdo de reparto de beneficios con Rolls Royce por diferencias en los sistemas contables.

En resumidas cuentas, de todo lo anterior se desprende que el control conjunto no supone, ni que las decisiones se tomen por el voto unánime de los socios, ni que obviamente uno domine al otro. El espíritu no es este, sino que implica que siempre debe existir cooperación entre los socios para su beneficio mutuo y llevar adelante el proyecto. Habrá ocasiones en que se requerirá que se tomen decisiones de forma rápida, o por el contrario con más cuidado, y aún otras que serán adoptadas por el socio más especializado o por todos conjuntamente.

Para que pueda existir una verdadera división de poder y control entre los socios se necesita, además, que todos los participantes sean conscientes de su papel dentro del proyecto, hecho que propicia algo tan necesario como la flexibilidad en la toma de decisiones. Si esta flexibilidad y rapidez se viera menoscabada, podría suponer la inutilidad de la institución para la gestión de negocios con estas características.

Las anteriores consideraciones nos conducen a afirmar que el espíritu que impregna una joint venture es netamente el de las sociedades personalistas y no el de las sociedades capitalistas. Desde sus orígenes, en los comerciantes y empresarios medievales, la elección de los socios debía hacerse cuidadosamente, intuitus personae, por ser quienes eran y en función de sus características personales, puesto que acometer una empresa de riesgo supone, tanto entonces como hoy, que todos los partícipes reconozcan las capacidades de los otros y se respeten como especialistas y profesionales. Por esta razón, podemos afirmar la contradicción existente entre joint venture y sociedad, sobre todo frente al modelo legal de sociedad de capital, en la que con frecuencia se instrumenta jurídicamente la forma societaria de una joint venture.

Hasta el surgimiento de las sociedades capitalistas, una de las principales ventajas de estas alianzas era la limitación de la responsabilidad a la aventura en cuestión, en una época en la que la responsabilidad frente a terceros no se limitaba, como es el caso de la partnership. La lógica evolución del derecho de sociedades hizo aparecer la limitación de la responsabilidad al capital aportado, de modo que nacieron diversos tipos sociales con este beneficio. Con el tiempo, estas nuevas formas de sociedad se utilizan con frecuencia para dotar de forma social a la joint venture de acuerdo con las particularidades de cada ordenamiento jurídico, lo cual supone una paradoja conceptual.

En nuestros días la práctica de los negocios ha impuesto la habitualidad de la sociedad de capitales, razón por la cual, en ocasiones, los integrantes de la empresa no son conscientes del papel que desempeñan. En esos casos, el espíritu subyacente a la joint venture es de difícil aplicación, porque generalmente constituimos sociedades de capitales más que de personas donde lo que realmente importa es la aportación de los socios y no su calidad o su prestigio, con independencia de que los mismos sean personas físicas o más comúnmente jurídicas.

A medida que los socios se conocen más y adquieren más experiencia es posible compartir un mayor control. En un principio se produce una vigilancia mutua hasta que llegan



a confiar el uno en el otro. El componente psicológico de cooperación, adquiere entonces relieve definitorio.

Para finalizar esta nota sustantiva desde el ámbito de la sociología de la organización, queremos precisar, a pesar de su evidencia, que para que exista una joint venture deben unirse al menos dos personas, ya que si no atentaría directamente contra el significado de asociación, control conjunto y cooperación implícitos en el vocablo joint. Dos, será el número mínimo de partícipes en estas alianzas. El número máximo dependerá en cada caso de factores tales como el tipo de empresa a acometer, el conocimiento previo de los partícipes, la especialización que tengan y el reparto del control que hayan pactado en el contrato. Un número elevado de socios, que deban reunirse para tomar ciertas decisiones, conllevará una disminución de la flexibilidad en la toma de decisiones que puede ser fatal para el negocio. En la práctica27 hemos constatado que este tipo de alianzas se forman por la unión de dos o a lo sumo tres miembros.

2.2. CONCEPTOS DE CONTROL Y CONTROL CONJUNTO EN EL DERECHO

Algunas precisiones sobre el concepto de control

El control constituye no sólo un concepto difícil de captar, sino también una realidad difícil de probar. En el lenguaje común, se utiliza la palabra con dos sentidos distintos. La primera acepción de control es sinónimo, de comprobación, inspección fiscalización e intervención mientras que la segunda recoge el sentido de control como dominio, mando o preponderancia [DRAE, 1992: 561]. En el ámbito del derecho autores como Champaud [1962: 105] y Esteban [1999: 186], también distinguen dos significados de la expresión “control” prácticamente coincidentes con los anteriores. En primer lugar se habla de control como sinónimo de vigilancia, en palabras de Champaud “control-vigilancia”; a la par que también se alude a él según el mismo autor como sinónimo de poder de decisión y “control-dominación”. El sentido que a nosotros nos interesa es el segundo.

Lo primero que debemos aclarar es sobre la propia definición y características del concepto de control. ¿Que tratamiento le dispensan los ordenamientos jurídicos?, ¿existe una única definición, un sólo concepto de control? Y una vez aclarado esto, la cuestión que queremos estudiar es la del control conjunto, es decir, ver si es posible que una sociedad se encuentre dominada no por un solo sujeto sino por varios en común. Pero, sobre todo, es necesario clarificar la noción jurídica de control conjunto, para determinar su contenido y su situación relativa entre los dos conceptos opuestos de control: “en solitario” y de “no control”. En suma ¿cuales son las características del llamado control conjunto?

Ascarelli [1955: 252], destacó de manera muy acertada, como veremos a lo largo de esta parte, que el control no es una expresión de una disciplina normativa sino una indicación de un supuesto de hecho tomado de la realidad, y añadió la existencia de un problema a la hora de afrontar el estudio del concepto: la diversidad de relaciones jurídicas de las que puede derivarse. En su opinión, el control podía definirse como la posibilidad

27 Ver capítulo VII.



de que uno o más sujetos puedan imponer su decisión a la junta. Champaud [1962] se pregunta, ante la diversidad de técnicas usadas para definir el control y la imposibilidad de encontrar un denominador común entre ellas, si el control tiene o no una naturaleza jurídica.Autores mas cercanos en el tiempo, como Storck [1986: 385], dejan constancia de que esa diversidad persiste en la actualidad al afirmar que “el control ha sido explicado desde un punto de vista jurídico, económico y político, se ha contrapuesto control de hecho a control de derecho, control objetivo a subjetivo, control mayoritario a minoritario, control de dominación a control vigilancia, control material a control formal”.

Miquel [1998: 187] recoge que las definiciones sobre el concepto de “control” en el ámbito jurídico han sido de dos tipos: formales y materiales. Las primeras se dirigen a señalar las manifestaciones del control, más que su naturaleza y dada su simplicidad son las preferidas por los legisladores. Acostumbran a basarse en un único hecho que indica la existencia del control: la posesión de un número determinado de acciones. Las definiciones materiales, que pretenden basarse en los atributos esenciales del control, han sido formuladas por la doctrina ante la ausencia de definiciones de estas características por parte de los tribunales y legisladores. Champaud [1962: 153] señala al respecto que ninguna de las definiciones propuestas nos permiten obtener una idea precisa de su naturaleza jurídica.

Berle [1958: 1.215] muestra como los tribunales y la doctrina estadounidense albergan menos dudas en relación con la noción de “control”. En la sentencia Patagonia Corp. v. Board of Governors of Federal Reserve System, 517 F2d 803, se define el control como la posesión directa o indirecta, del poder de dirigir o influir sobre los administradores en la administración y política de una sociedad de capital. Por tanto se ha considerado que quien tiene el control no es tanto el titular de un derecho de propiedad, como la persona que ocupa una situación de poder.

La noción de control aparece en el Derecho español en el artículo 42 del Código de Comercio, en el que se establecen cuatro criterios a partir de los que se entiende que una sociedad controla a otra.Aunque es un supuesto referido a las cuentas consolidadas de los grupos de sociedades, es el punto de partida necesario para el estudio del control según la normativa española y constituye un lugar de referencia de distintas normas que se refieren a él. Sin embargo el Código de Comercio no nos ayuda a construir una definición de control aplicable a la sociedad conjunta, ya que su característica esencial es precisamente que no hay una mayoría de ninguna de las partes.

En Francia la noción de control, pese a la diversidad de aproximaciones legales existente, converge entorno a una idea directriz: una persona física o jurídica está investida de un poder soberano de dirección o mando en el seno de una sociedad jurídicamente autónoma [Stork, 1986: 394]. Los puntos de divergencia entre las diferentes concepciones legales de control se refieren, principalmente, al grado de participación requerido dentro de una sociedad que permita presuponer la existencia de un poder de dominación.Asimismo existe un concepto jurisprudencial sobre el control que vamos a citar como curiosidad pero que no aparece en ningún texto legal: el control consiste en el poder exclusivo de disponer de los bienes sociales. No obstante recalcamos que, pese a su aparición repetida en diversas sentencias en derecho positivo francés, el control no se analiza como la posibilidad de apropiarse de los bienes de la empresa, sino que se traduce como el poder de



decisión en el seno de una sociedad dada, o en otras palabras como el ejercicio de un poder mayoritario centralizado en la cabeza de una persona, (física o jurídica).

Antes de terminar con el breve comentario sobre la situación en el país vecino, hemos de precisar que Stork [1986: 395] señala, con todo acierto, la existencia de un grado de imprecisión relativo a esa noción de control. En primer lugar la existencia de un “poder mayoritario”, es una noción relativa puesto que no se reduce a una simple proporción del capital y que debe definirse caso por caso28. En segundo lugar para calificar un poder mayoritario de “poder de control”, conviene comprobar que sea estable y que reside en la voluntad de una sola persona.

En Italia aparece el concepto de control con el sentido de “influencia” en el artículo 2.359 del Código Civil y en el artículo 7 de la Ley de 10 de octubre de 1990, n.287, conocida como “ley antitrust” [Spolidoro, 1995: 467]. En el lenguaje legislativo la “influencia” es calificada mediante tres adjetivos: dominante y notable en el artículo citado del Código Civil y determinante en la ley antitrust. No obstante, el fundamento del control en el sentido del artículo 2.357 consiste en la existencia de influencia dominante de hecho, por lo que es dominante una sociedad que dispone de la mayoría de los votos ejercitables en la Junta General ordinaria de otra sociedad.

El derecho europeo de la competencia29, a la hora de tratar la cuestión, tanto en el reglamento nº 4064/89 de 21 de diciembre de 1989, como en diversas comunicaciones30, define con más facilidad el control negativamente por comparación con la cooperación y por sus modalidades de control único y control conjunto. Poillot [1995: 8] explica que la influencia determinante que supone el control, se ejercita positivamente dentro del control único, en actos positivos de determinación de estrategias, mientras que es ejercitado negativamente al existir control común, o conjunto, mediante el bloqueo de decisiones.

A pesar de estas dificultades a la hora de definir el concepto, vamos a citar algunos rasgos característicos del mismo que nos ayudarán a precisarlo. Para que el control pueda existir se han de tener en cuenta las siguientes características:

28 Stork [1986: 392] indica al respecto la existencia de por ejemplo acciones con derecho de voto doble o plural (Ley de 24 de julio de 1966, art. 175), o la posibilidad estatutaria de derogación de la regla de proporcionalidad de los votos en función del capital poseído (art. 177).También menciona que el absentismo de los accionistas en la Juntas Generales y la dispersión del capital en manos de pequeños accionistas son factores que reducen la proporción de capital necesaria para obtener la mayoría.

29 Dentro del Derecho Mercantil existe un Derecho especial denominado Derecho industrial o Derecho de la competencia y de los bienes inmateriales, que constituyen un conjunto de normas que regulan dos grandes aspectos de la economía actual: la competencia y las creaciones del ingenio humano. Nace para proteger intereses insuficientemente atendidos por el Derecho tradicional. Constituye la legislación ordinaria que protege el derecho a la libre competencia (núcleo esencial de la libertad de empresa: art.38 CE) y el derecho de explotación exclusiva de las creaciones resultantes del esfuerzo de competencia (que debe considerarse incluido en el derecho de propiedad: art. 33 CE).

30 Comunicación relativa a las operaciones de concentración y cooperación: Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) nºC203, 14 de agosto de 1990; y también Comunicación de 31 de diciembre de 1994: DOCE nº C385.



Tabla II.1

CARACTERÍSTICAS

— Estabilidad: debe poder ser ejercido en el largo plazo.

— Situación de hecho o de derecho.

— Potencialidad: la posibilidad de poder ejercer una influencia significativa.

— La posición de influencia significativa no tiene por que ser deseada por el sujeto.

En primer lugar, el control ha de tener un carácter estable y determinar la actividad del sujeto dominado. No puede ser una situación transitoria ocasionada, por ejemplo, por el nombramiento por cooptación31 de un miembro del Consejo que es destituido en la siguiente Junta. En el mismo sentido se pronuncia Lamandini [1996: 8.475] y Miquel [1998: 191] al señalar que “el hecho de que hay una opinión mayoritaria en una Junta en un momento concreto, referida a algún aspecto determinado, no implica la existencia del control por parte de esos socios”.

El Reglamento nº 4064/89 de la Comisión de Comunidades Europeas en su artículo 3 apartado 3, indica que el control resulta de los derechos, contratos u otros medios que, por si mismos o en conjunto, confieren la posibilidad de ejercer una influencia decisiva sobre las actividades de una empresa. Añade que el control puede ser ejercido bien por los titulares de derecho, bien por quienes lo ejerzan de hecho. Es decir que se considera, por ejemplo para el caso de una sociedad pantalla interpuesta, que el control lo efectúa la persona o la empresa que puede controlar esa sociedad. Para probar la existencia de este control indirecto conviene tener en cuenta relaciones familiares o fuentes de financiación.

Otro rasgo esencial consiste en que no es necesario que se ejerza de manera efectiva, sino más bien que exista la posibilidad de hacerlo, es decir, potencialidad. Que no se ejerza el control por razones organizativas o de carácter práctico, no significa que la característica deje de estar presente o que no sea un elemento esencial. Esto sucede también para las sociedades colectivas. En la sentencia del caso Halloran vs. Ohlmeyer Communications Co., 618 F. Supp. 1214 (DCNY 1985), en donde el tribunal dice textualmente:“el requisito del control conjunto sobre la administración no quiere decir que cada socio (coventurer) deba implicarse él mismo en cada detalle de la sociedad, sino más bien que las partes de una joint venture podrían escoger dividir las responsabilidades entre ellos mismos y delegar a cada uno de los otros diferentes áreas de conocimiento”. Otra sentencia en el mismo sentido, la encontramos en el caso Shell Oil Co. vs Prestidge, 249 F 2d, 413, citado por Le Pera [1989: 77].

Por último, vamos a citar que la Comunicación de la Comisión sobre el concepto de concentración, con arreglo al Reglamento nº 4064/89 del Consejo, (JOCE C385 pág. 6, punto 9), indica que el control no es necesario que sea deseado por las partes: “il peut y

31 La cooptación es una venerable estrategia para manejar la interdependencia entre organizaciones [Mintzberg, 1997: 221]. Implica la absorción parcial de otra organización mediante la colocación un representante de esa organización en el consejo directivo de la organización focal.



avo ir prise de contrôle même si ce n´est pas l´intention déclarée des parties”32, ya que el Reglamento define claramente como control la posibilidad de ejercer una influencia decisiva mas que el ejercicio real de dicha influencia.

En definitiva el control debe ser definido básicamente por su finalidad. Habrá que juzgar el resultado de la operación y establecer si ha existido control, por lo que hay que poner énfasis en la realidad económica subyacente más que en el envoltorio jurídico.

Antes de pasar a analizar el “control conjunto” queremos precisar que el objeto de control puede ser: una empresa dotada de personalidad jurídica, o una actividad o elementos de activo como por ejemplo una marca; pero en cualquier caso, es necesario que se pueda obtener una cifra de negocio determinada.

El control conjunto

Bovincini [1977: 231], entiende que a su vez el control conjunto puede verse desde un punto de vista activo o pasivo (este es un punto de vista similar al expuesto por Poillot respecto al control), puesto que: “la realización de un dominio conjunto sobre la joint venture corporation presupone en concreto la atribución a cada asociado del poder de incidir en modo determinante en el proceso de formación de la voluntad social”. A esto es a lo que denominados control activo, al manifestarse en la toma consensuada de decisiones. Por otro lado, el mismo autor continúa diciendo, “tal poder desde el punto de vista negativo, se traduce en la posibilidad de bloquear las iniciativas sociales”, es decir desde el punto de vista pasivo, implica un poder de veto.

En España, el tratamiento del control conjunto es prácticamente inexistente. Como referencias legales tenemos la del Plan General de Contabilidad que, en relación con las llamadas sociedades multigrupo, señala en su 4ª Parte, I, 11, párrafo 3 que, “se entenderá por empresa multigrupo aquella que esté gestionada conjuntamente por una empresa del grupo o la entidad o persona física dominante, y uno o varios terceros ajenos al grupo de empresas”. Esta definición está basada en criterios puramente económicos y en absoluto precisa el concepto jurídico que buscamos aquí.Además, está pensada más para los supuestos relacionados con los grupos de sociedades.

Podemos encontrar en la Ley de sociedades comerciales francesa33 otro punto de referencia para acercarnos al concepto desde el plano jurídico. En el apartado relativo a la regulación de las cuentas consolidadas del grupo de sociedades, define que el control conjunto o paritario (égalitaire), se obtendrá cuando “el capital de la sociedad está poseído por un número limitado de asociados o accionistas que designan conjuntamente a los órganos de dirección en base a una política común”. En otras palabras: existirá control conjunto siempre y cuando nos encontremos ante una representación equilibrada de las partes en el órgano de administración.

32 Como ejemplo podemos mencionar el asunto IV/M.157, Air France/SABENA de 5 de octubre de 1992. 33 De 24 de julio de 1966, nuevamente redactada por la Ley núm. 85/11, de 3 de enero de 1985, art. 4.



Por su parte en la legislación Italiana, el artículo 2.359 del Código Civil mencionado no dice ni una sola palabra sobre si es admisible o si engloba en su definición de control el control conjunto, ya que parte siempre de la unicidad de la sociedad controlante de hecho o de derecho, sin prever en ningún momento la hipótesis contraria [Lamandini, 1996: 8463]. No obstante, el legislador italiano se ha ocupado del control conjunto aunque con fórmulas no homogéneas e inconexas. Una posición clara, en el sentido de admitir la posibilidad de la existencia del control conjunto se encuentra en la Ley sobre disciplina del sector radiotelevisivo, (Ley de 6 de agosto de 1990, número 223). En su artículo 37 se prevé que constituyen “control” y “unión” la existencia de relaciones configuradas como tales en el artículo 2.359 del Código Civil italiano, aunque tales relaciones se realicen conjuntamente con otros sujetos a través de sociedades directa o indirectamente controladas por medio de titularidades fiduciarias o acuerdos parasociales. Por otro lado, y sin ánimo de exhaustividad, la admisión jurídica del control conjunto aparece en los artículos 5 y 7 de la ley antitrust (Ley de 10 de octubre de 1990, número 287), en los que se hace referencia al hecho de que “uno o más sujetos en posición de dominio de al menos una empresa” y a que “el control se adquiere por la persona o por el grupo de personas o empresas”.

En consecuencia, pese a que el legislador italiano [Lamandini, 1996: 8469] “ ha afrontado el tema del control conjunto con inseguridad y con escasa consideración conceptual [...], no puede ya negarse que el control conjunto es una realidad conocida y utilizada por el ordenamiento”.

Como definición general podemos decir, que la clave para determinarlo consiste en indagar si las partes, empresas fundadoras, deben necesariamente entenderse para tomar las decisiones estratégicas de la empresa en común, luego la influencia determinante característica se manifiesta porque los partícipes no pueden controlar el negocio separadamente. Por lo tanto, si para un control exclusivo la influencia de la empresa se mide por su comportamiento positivo en relación a la empresa controlada, para el control en común conviene buscar en principio si existe la posibilidad para una de las empresas de bloquear las decisiones que determinan la estrategia comercial. En otras palabras, si ninguna de las empresas es capaz, por separado, de dirigir el negocio, se necesita del concurso de todas las demás.

Los medios de ejercitar este control conjunto son diversos, hasta el punto de que no se puede formular una definición de control de forma precisa. Conviene analizar tanto la distribución del capital, como los derechos de voto y los pactos entre los accionistas, por lo que puede ser útil un análisis caso por caso. Continuando con esta idea debemos precisar que el análisis del acto constitutivo, no es suficiente para determinar el control conjunto porque éste puede resultar de disposiciones o actos ulteriores, como por ejemplo de la toma de una participación en una empresa existente. En consecuencia, prácticas posteriores al momento inicial pueden conducir al control conjunto, tanto si existe acuerdo escrito como si no.

Por este motivo vamos a citar, paralelamente a la explicación, algunas sentencias de la Comisión que ilustran la importancia del análisis de cada caso a la hora de declarar que existe control conjunto en empresas comunes, puesto que no sólo hay que tener en cuenta el reparto del poder que se deriva del reparto del capital y de los derechos de voto,



sino también cualquier disposición estatutaria o extra estatutaria, o cualquier situación de hecho, que modifique ese reparto, como la existencia de derechos de veto, o el ejercicio en común de los derechos de voto.

La Comunicación relativa a la noción de concentración34, distingue los siguientes rasgos para el ejercicio del control conjunto (párrafo 18 y ss.):

— Paridad en los derechos de voto o de representación. — Derecho de veto. — Ejercicio común de los derechos de voto.

En primer lugar, la paridad en los derechos de voto o de representación en los órganos de decisión (punto 20), consiste en que los copartícipes se reparten de manera paritaria el capital y ejercen de la misma manera el poder de decisión. Es la forma más clásica, común, simple, e intuitiva de control conjunto, debido a que está organizada de manera transparente por las reglas societarias. La igualdad puede resultar de un acuerdo entre los fundadores. La paridad puede ser obtenida de diversas maneras, y la comunicación cita un ejemplo de la práctica: el acuerdo puede precisar que cada empresa tenga el derecho a un mismo número de representantes, y que ninguno tenga una voz preponderante.

Sin embargo, un acuerdo paritario de ese tipo no conduce a la existencia de un control en común si los fundadores son más de dos y las decisiones entonces se toman por mayoría. Este el es caso Televisión par Satellite —DOCE de 2 de abril de 1999— cuyo capital esta repartido por cuartas partes entre cuatro empresas dedicadas a la teledifusión pero que no constituía una joint venture porque no era un empresa sujeta a un control conjunto por parte de sus asociados. Solamente en el caso de dos fundadores esta paridad conducirá necesariamente, salvo pacto en contrario, a un control conjunto.

Poillot [1995: 10], cita como ejemplo el caso de Asko/Omni, de 21 de febrero de 1991, en el cual las sociedades copartícipes tenían cada una el 48% del capital. Lo mismo se repite en Mitsubishi/Ucar, de 4 de enero de 1991, BNP/Dresner Bank, de 26 de agosto de 1991 y Mannesman/Hoesch de 12 de noviembre de 1992.

Por el contrario, y sin perjuicio de explicaciones posteriores, si el reparto del capital no es igualitario, es posible que exista control conjunto, por lo que conviene analizar en conjunto la relación de las partes. En el asunto de Aérospatiale/MBB, de 25 de febrero de 1991, la primera poseía el 60% de la sociedad común Eurocopter. Esta última tenía la calificación de sociedad conjunta, porque en el contrato se establecía que todas las decisiones estratégicas, necesitaban la unanimidad de los fundadores, y porque la dirección era asumida por dos directivos procedentes uno de cada una de las compañías fundadoras. Resumimos estas ideas en la tabla II.2.

34 Diario Oficial de las Comunidades Europeas, serie C nº 385 de 31 de diciembre de 1994, página 5 y ss.



Tabla II.2

— Paridad de los derechos de voto o, — Paridad en el reparto del capital o, — Paridad de representantes en los órganos decisorios

+

DOS SOCIOS

= CONTROL CONJUNTO

— Desigualdad de los derechos de voto o, — Desigualdad del reparto del capital o, — Desigualdad de representantes

+

DOS O MÁS SOCIOS

+

PACTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES CONJUNTAMENTE O

PACTO SOBRE LA UNANIMIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

= CONTROL CONJUNTO

— Paridad de los derechos de voto o, — Paridad en el reparto del capital o, — Paridad de representantes en los órganos decisorios

+

TRES O MÁS SOCIOS

+

PACTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES CONJUNTAMENTE O

PACTO SOBRE LA UNANIMIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

= CONTROL CONJUNTO

La segunda forma que cita la Comunicación mediante la que se puede ejercer el control conjunto son los derechos de veto (punto 21). La ausencia de paridad no supone necesariamente la ausencia de control conjunto. La Comisión deberá buscar si existe por parte de alguno de los fundadores un derecho de veto que le permita bloquear las decisiones estratégicas y, por lo tanto, ejercer una influencia determinante. Esos derechos de veto pueden ser estatutarios o instrumentarse mediante un acuerdo entre los fundadores. De la misma manera, el principio de veto puede obtenerse de diversas formas: puede tratarse simplemente de la concesión de un derecho de veto a cada fundador, tratarse de un quorum a alcanzar para adoptar ciertas decisiones, o requerir una autorización necesaria para esas mismas decisiones.

No obstante, la jurisprudencia de la comisión relativa a la noción de control conjunto en el caso de empresas conjuntas, ha mostrado que pudieran subsistir dudas en lo que concierne a la naturaleza de las decisiones sobre las que debería existir un derecho de veto, para que sea control conjunto. La jurisprudencia ha afirmado que debe tratarse de decisiones estratégicas. Para que exista control conjunto, ni es preciso el derecho de veto sobre la gestión corriente, ni tampoco deben circunscribirse las decisiones estratégicas a cuestiones relativas a la vida de la empresa como, modificaciones estatutarias, liquidación, venta o disolución de la empresa.



La comunicación relativa a la noción de concentración precisa la naturaleza de las decisiones importantes: se trata de cuestiones relativas al nombramiento de directivos de alto nivel, preparación del presupuesto, plan de empresa, inversiones, o derechos particulares resultantes de la especificidad del mercado (puntos 25 a 28), existiendo abundante jurisprudencia en este sentido.

En la decisión de Eridiana/ISI, de 30 de julio de 1991, la comisión no aceptó la calificación de empresa conjunta al darse las siguientes condiciones: una participación mayoritaria del 65% y un derecho de veto para las decisiones relativas a la modificación de la sede social, capital, disolución o entrada de otros accionistas. La razón aducida fue que el derecho de veto sólo se refería a modificaciones estatutarias y no a grandes decisiones relativas a la vida económica de la empresa. El derecho de veto en los términos expresados no constituye un control conjunto de la empresa, salvo que vaya acompañado también de decisiones del otro tipo. En ese mismo sentido la decisión SITA- RPC/SCORI, de 19 de marzo de 1993, señala la ausencia de control conjunto entre accionistas cementeros y químicos; por un lado, porque los derechos de veto de los primeros eran los habituales de los accionistas minoritarios, pero no eran relativos a “las decisiones relativas a la política comercial o a la estrategia sobre la competencia de la empresa”; además, “los cementeros no disponían de ninguna prerrogativa particular en lo concerniente a la aprobación de presupuestos o del plan de negocio”.

En todo caso, la apreciación del derecho de veto tiene que ser global y los distintos índices que pueden señalar el derecho de veto no deben tomarse aislados, aunque no es necesario que el minoritario tenga veto sobre todos los asuntos citados anteriormente, para que el control sea calificado como conjunto. Como ya hemos mencionado es muy importante que se de una situación de hecho. En consecuencia, puede que el derecho de veto para nombrar a los altos directivos o para establecer el presupuesto sea suficiente para deducir el control conjunto. Por otra parte, un solo derecho para la determinación del plan de empresa puede suponer control conjunto si es muy detallado, o no suponerlo si el plan es muy general. Si el derecho de veto es sobre las inversiones, el índice será suficiente si el nivel de inversiones es inferior al habitual para proteger al accionista minoritario, y si esa inversión juega un papel importante en el mercado. En definitiva, según las características del mercado, un derecho de veto sobre la utilización de nuevas tecnologías, o sobre nuevas líneas de productos, puede ser determinante de un control en común, si esas decisiones son esenciales desde el punto de vista del comportamiento de la competencia de la empresa común.

Hemos mencionado que el derecho de veto se puede referir a la gestión de la sociedad, pero no necesariamente al día a día. En la decisión Vesuvius/Wülfrath de 5 de septiembre de 1994, la Comisión, reconoce la existencia de un control conjunto a pesar de un reparto del capital de 75% - 25%, y además del hecho de que una de las empresas estaba encargada de la gestión cotidiana, mientras que la otra disponía de un derecho de veto en relación a las decisiones importantes. En el mismo sentido se pronuncia la decisión Bertelsmann/News International/Vox, de 6 de septiembre de 1994, en relación con la empresa Vox de la cual New International poseía el 49,9%, Bertelsmann el 24,9% y el resto del capital estaba diluido. La Comisión entendió que existía control conjunto porque ambos te



nían derecho de veto sobre la adopción y la modificación del plan de la empresa, (business plan), sobre la contratación del director y de altos directivos, y sobre todas las decisiones de cambio de estrategia, (el resto de decisiones necesitaban una mayoría del 80%).

Por otra parte, el derecho de veto no debe ser temporal, tal como se establece en el punto 38 de la Comunicación. No habrá empresa conjunta si se tiene un derecho de veto por un período transitorio únicamente. En este sentido, en la decisión BS/BT de 28 de marzo de 1994, la comisión concluye que no existe control conjunto porque está previsto para 3 años, cuando el plan de empresa lo está por 10. Además el accionista que perdía el control conjunto podía durante ese periodo exigir que su participación fuera rescatada por un montante convenido (put option). En el mismo sentido tenemos la decisión GE/Nuovo Pignone II, de 6 de mayo de 1996. En la tabla II.3 sintetizamos lo anterior.

Tabla II.3

— Desigualdad de los derechos de voto o, — Desigualdad del reparto del capital o, — Desigualdad de representantes

+

DOS O MÁS SOCIOS

+

DERECHO DE VETO DEL SOCIO/OS MINORITARIO/OS

NO TEMPORAL

SOBRE DECISIONES “VERDADERAMENTE” ESTRATÉGICAS

= CONTROL CONJUNTO

En tercer lugar aparece recogido el ejercicio en común de los derechos de voto, a partir del punto 30 de la comunicación. Si varias empresas adquieren una participación minoritaria en otra, puede existir control conjunto de hecho o de derecho, aunque no haya derechos de veto. Sucede este caso cuando los minoritarios poseen juntos una mayoría del capital o de derechos de voto y se unen para ejercerlos juntos. Esa situación puede resultar de un pacto entre los accionistas que permitirá llegar a la creación de un holding para el ejercicio conjunto de los derechos o de una situación de hecho difícil de probar.

En ese caso, la comunicación insiste en la necesidad de un análisis preciso de las relaciones de hecho o de derecho. Un índice de que esa concentración existe, puede ser la existencia de una convergencia de intereses económicos comunes que impliquen una política común con respecto a la empresa, y que puede ser resultado de la existencia de vínculos anteriores entre los minoritarios, o de una acción concertada para unir las participaciones, aunque hay que mencionar la dificultad existente a la hora de medir estas prácticas en ausencia de alguna formalización de las mismas.

La comunicación, presume la existencia de unión entre minoritarios en la creación de una empresa común nueva, sobre todo si los minoritarios hacen una aportación vital a la empresa común, y si el nombre de los fundadores es restringido. La presunción reposa en la constatación de intereses comunes poderosos. En efecto, si no hay fuertes intereses comunes, y tampoco acuerdos entre los minoritarios, las posibles alianzas existentes no



constituirán control conjunto. Resumimos este tercer rasgo para el ejercicio del control conjunto en la tabla II.4.

Tabla II.4

— Diversos accionistas minoritarios que: — Ostentan la mayoría del capital, o de los derechos de voto

+

PACTO/S ENTRE ELLOS PARA EJERCERLOS CONJUNTAMENTE

= CONTROL CONJUNTO


+

EXISTENCIA DE INTERESES COMUNES

(Sin necesidad de pacto formal expreso)

= CONTROL CONJUNTO


+

TRES O MÁS SOCIOS

+

EXISTENCIA DE VÍNCULOS ENTRE LOS MINORITARIOS

(Sin necesidad de pacto formal expreso)

= CONTROL CONJUNTO

De todo lo anterior podemos resumir que la noción de control conjunto es extremadamente amplia y que puede cubrir una gran diversidad de situaciones. Así puede consistir en la creación de una empresa en común en la cual los fundadores dividen el capital o los derechos de voto de manera paritaria; puede tratarse de empresas comunes en las que la participación no sea paritaria, pero que no pueden funcionar si no existe un acuerdo de los copartícipes, o también puede tratarse de participaciones cruzadas. Como ninguna operación puede ser calificada automáticamente de control conjunto, se hace necesario analizar caso por caso.

Si el capital está repartido paritariamente entre dos socios, la configuración del control conjunto será sencilla, aunque se crea el presupuesto idóneo para que se produzcan situaciones de bloqueo, lo cual puede poner en peligro el funcionamiento de la sociedad. En las sociedades en que concurra dicha circunstancia, el problema mayor será prever los mecanismos de resolución de dichas situaciones de bloqueo.

Si por el contrario el capital no esta distribuido de manera paritaria, entra en juego la capacidad de las partes para incluir determinadas cláusulas estatutarias o extraestautarias que aseguren la existencia del control conjunto, tal como podemos ver a continuación.

Así, la toma de una participación mayoritaria que no conduce a la adquisición del conjunto de acciones, puede ser considerada control conjunto si los antiguos accionistas man



tienen de hecho o de derecho, una influencia que no permita ejercer una influencia determinante al accionista mayoritario. Esa fue la conclusión de la Comisión en el caso Péchiney/Usinor-Sacilor el 24 de junio de 1991, a propósito de la toma de una participación mayoritaria por parte de Péchiney en la sociedad Oloron Frittage que estaba previamente controlada por Usinor-Sacilor, la cual conservaba derecho de veto sobre las decisiones importantes. Cuando la toma de participación mayoritaria no va combinada con medidas contractuales que permitan al minoritario tomar parte en el ejercicio de una influencia determinante, el control no será conjunto.

De la misma manera, una toma de participación minoritaria, puede a la inversa, conducir a la adquisición del control conjunto, si el desequilibrio de los derechos de voto se compensa mediante disposiciones contractuales que confieran al nuevo accionista un derecho de veto para los asuntos importantes. Este fue el caso de Lyonnaise des Eaux/Dumez/Brochier, de 11 de julio de 1991, a propósito de la participación de la Lyonnaise del 25,1% de la sociedad Brochier.

Además puede producirse una tercera situación. El capital puede distribuirse al 50 por 100, pero con una serie de pactos que no permitan afirmar que exista control conjunto. Si una de las partes disfruta de una posición preeminente, no estamos ante una sociedad conjunta, debido a la inexistencia de control conjunto. Miquel [1998: 200], cita en este sentido el caso de la Decisión de la Comisión Europea de 28 de marzo de 1994, caso N. IV/M.425 Banco Santander/British Telecom.

El control conjunto sobre una empresa puede ser directo o indirecto, en el sentido de que es suficiente que en el origen de la cadena de sociedades que preceden a la empresa conjunta, exista ese control común.Así en la decisión de la Comisión sobre el asunto Mitsubishi/Ucar, el control conjunto sobre las empresas comunes presentaba una particularidad. Para una de las empresas comunes, Ucar, las empresas madres ejercían un control clásico, no solamente porque poseían la mitad del capital y tomaban conjuntamente las decisiones importantes, sino también porque tenían el derecho de nombrar la mitad de los miembros del consejo de administración y, además, porque el presidente resultaba elegido alternativamente de los miembros de cada una de las sociedades madres. Por el contrario, para cuatro empresas comunes en la que el capital era poseído por mitades por las empresas madres, el control estaba asumido exclusivamente por Ucar. A pesar de la existencia de este control único, la Comisión ha considerado que las empresas controladas eran empresas comunes, ya que el control estaba ejercido por una empresa que respondía ella misma a las condiciones de empresa conjunta.

No obstante hemos de añadir que el control conjunto también participa de tres de las cuatro las características definidas para el control:

— Estabilidad: el control conjunto debe ser ejercido en el largo plazo. Si sólo existe para el periodo de arranque, y luego se sustituye por un control único, debe prevalecer esto último y por lo tanto no existirá sociedad o empresa conjunta. Cualquier modificación que se produzca en el control, debido por ejemplo al aumento o disminución del número de partícipes, debe ser analizada para concluir si continúa o no existiendo control conjunto.



— Potencialidad: el control conjunto no es necesario que sea ejercido de manera efectiva para considerarse como tal, basta con que exista la posibilidad de ejercerlo.

— El control conjunto puede derivarse de una situación de hecho o de derecho. — El cuarto aspecto del control se refería a que la posición de influencia significativa

no tiene por que ser deseada por el sujeto. Esta característica es difícil que aparezca en las sociedades conjuntas ya que sucede todo lo contrario, se pactan y establecen de manera muy precisa para las sociedades “madres” el control que ejercerán sobre la joint venture.

Sin embargo lo anterior no es totalmente suficiente, ya que podemos enunciar más manifestaciones de control. Las respectivas identidades de los socios, que se eligen por sus características personales, tienen una importancia tal, que la decisión de una de las partes de vender sus acciones, incluso al otro socio, podría suponer el final de la sociedad conjunta. Por ello, tras la elección del socio el control se dirige a mantener la identidad del otro socio, de tal forma que la facultad de elegir no se limita al momento inicial, sino que perdura durante toda la vida de la sociedad.

A este respecto podemos señalar que la relación entre control conjunto y elementos personalistas es muy estrecha. Cuando se produce una situación de control conjunto existe un acercamiento entre la propiedad y la gestión típico de sociedades personalistas. De hecho, en las normas del Código de Comercio español que regulan la sociedad colectiva está muy presente la idea de control conjunto. Especialmente significativo es el tenor del artículo 129 ya que, salvo pacto en contrario, otorga a todos los socios la facultad de administrar la sociedad debiendo actuarse de común acuerdo entre todos.

Se produce en la sociedad conjunta el mismo fenómeno que en la sociedad familiar, y en general en las sociedades cerradas: no existe separación entre propietarios y gestión. En relación con la responsabilidad, las leyes mercantiles prevén, en general, una responsabilidad más alta para el gestor con independencia del tipo elegido. Cabe mencionar que el elemento personalista puede no ser tan importante en el caso de que una de las partes sea el Estado o designada por él. Este supuesto está más cercano a la sociedad de economía mixta que a una auténtica relación de joint venture porque:

— El inversor extranjero no tiene una verdadera libertad para elegir a su socio y, — El control conjunto puede encontrarse distorsionado por la posición dominante o

preponderante del ente público anfitrión, que impondrá una serie de reglas innegociables ante las cuales sólo queda la alternativa de adherirse o no.

Las características personales de los socios son tan importantes que, además, son la causa de que el control conjunto no signifique que los fundadores deban jugar exactamente el mismo papel en la entidad conjunta ni en su gestión cotidiana. Puede darse el caso de que el control se reparta en función de las parcelas en las que cada uno destaca y que motivaron su elección como socio. Es el caso en el que la presencia de uno de los fundadores, se vea justificada por consideraciones de tipo financiero, de estrategia a largo plazo, de imagen de marca o de política en general. Otro ejemplo lo encontramos cuando uno de los copartícipes es elegido por tener un producto concreto y el otro por el conoci



miento del mercado en el que se desea introducir el producto del primero. En este caso es lógico que cada uno tome las decisiones de la parcela en la que es superior.

La jurisprudencia ha consagrado los siguientes montajes para las empresas conjuntas. Puede tratarse de una estructura nueva, como en la decisión BNP/Dresdner Bank de 26 de agosto de 1991, o de una estructura preexistente controlada inicialmente por una sola empresa y que se ha erigido en empresa común mediante la cesión de parte de las acciones a un tercero, como en el caso de Mitsubishi/Unión Carbide de 4 de enero de 1991, o el ya citado de Pechiney/Usinor-Sacilor; o a más de uno, como en la decisión Drager/IBM/HMP de 28 de junio de 1991, a propósito de la operación por la cual RVI y Volvo Bus Corporation adquirían cada una el 50% de la sociedad La Charolaise, que controlaba ella misma el 75% de la sociedad Heuliez Bus.

La empresa puede igualmente ser calificada de conjunta aunque esté controlada por un holding intermedio que tenga el mismo la condición de empresa conjunta. Es el caso de las decisiones Asko Omni de 21 de febrero de 1991 y Asko Jacobs/Aida, de 6 de mayo de 1991.También es el caso de la decisión de Aéroespatiale/MBB ya citada en la cual se había confiado a un holding común preexistente, Europcopter SA, la gestión de una actividad.

2.3. EL PROBLEMA DEL BLOQUEO EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando dos o mas socios ejercen el control conjunto uno de los problemas que se debe prever es la resolución de las situaciones que pueden paralizar la sociedad. Se precisa establecer mecanismos capaces de solucionar los potenciales supuestos de paralización, y las desventajas psicológicas que puede ocasionar “determinar las condiciones del divorcio cuando se está llevando a cabo el matrimonio”. Probablemente, el mayor problema que se deriva de la existencia de pocos socios, especialmente cuando son sólo dos, es que, o bien se produce un consenso entre ellos, o hay un desacuerdo que acaba en un empate y produce un bloqueo con la subsiguiente paralización de la actividad social. Con mayor exactitud, la posibilidad de paralización está presente en todas aquellas sociedades en las que la minoría, si existe, tiene derecho de veto sobre una serie de cuestiones consideradas esenciales. En definitiva, el control conjunto tendrá siempre la contrapartida de un posible bloqueo, por ello se considera imprescindible, tener la previsión de incluir en el acuerdo marco o en los estatutos de la sociedad un conjunto de cláusulas que dispongan cómo puede resolverse el empate si este llega a producirse.

En una sociedad controlada conjuntamente, y especialmente en los casos en los que la participación sea paritaria, es indiferente que el bloqueo se produzca en la Junta o en el órgano de administración.Aquí existe una diferencia importante con las situaciones de paralización que se producen en sociedades cuya estructura interna es distinta y la participación no es paritaria, pues cuando el bloqueo tiene lugar en el órgano de administración, puede resolverse cesando a los administradores.

Vamos a comentar los mecanismos de resolución de bloqueo que enunciamos en la tabla siguiente.



Tabla II.5

MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE BLOQUEO COMENTARIOS

Tribunales Totalmente desaconsejado Procedimiento lento Provoca publicidad negativa

Voto de calidad Utilizado, pero plantea inconvenientes Se recomienda que sea rotatorio

Voto de una persona externa

— Arbitrajes: Institucional vs. Ad hoc. De equidad vs. de derecho.

Se utiliza en la práctica internacional Conocido como Swing-Man Director Es un sencillo arbitraje interno El de mayor aceptación Presenta múltiples ventajas Constituye una opción extraordinaria

Otros — Creación de distintas comisiones internas. — Relación de asuntos cuya irresolución provocará el

fin de la relación.

La modalidad dependerá del hecho presentado

Tribunales

Una forma de resolver el conflicto es acudir a los tribunales, pero lo normal es descartarla por diversos motivos:

— En primer lugar, al menos una de las partes en la sociedad conjunta internacional será reticente a buscar una solución judicial, pues es probable que desconfíe de la aplicación de un ordenamiento jurídico poco conocido, aunque esta no sea la única razón.

— Las instancias judiciales ofrecen una mayor lentitud que otras posibles soluciones. — Además, suele generarse una publicidad que los socios no desean.

Estas razones son en definitiva no exclusivas de la sociedad conjunta, pues generalmente motivos de esta índole se alegan, en general, para acudir a otros mecanismos de resolución de conflictos como el arbitraje. Otros motivos para acudir al arbitraje [David, 1985: 10 y ss.] son: la mayor preparación que puede tener el árbitro en relación a aspectos concretos, la existencia de un formalismo mucho menor, la aplicación de una solución más adecuada a las necesidades de las partes, o la mayor celeridad en la resolución del problema. Además suele ser más barato.

Junto con el arbitraje se conocen otras soluciones prácticas para resolver los bloqueos sin acudir a los tribunales. Son básicamente el voto de calidad o el voto de una persona externa.



Voto de calidad

La concesión de voto de calidad a una de las partes plantea una serie de problemas en nuestro ordenamiento. El primero es su discutible licitud [Esteban, 1999: 345]. La Ley de 1989 no introdujo referencias a este supuesto, lo que contrasta con las llamadas doctrinales a un pronunciamiento legal expreso. Si se admitiera, habría que determinar a quién se le atribuye esa facultad y bajo qué condiciones. En cualquier caso no es un mecanismo excesivamente satisfactorio para los participantes de la sociedad conjunta.Aunque esa facultad decisoria se mantuviera de manera alternativa y rotatoria, sería bastante posible que alguno de ellos, el que no tenga el voto de calidad en cada caso, quedara descontento de la solución alcanzada. En este sentido el Catedrático de Derecho Mercantil Ignacio Arroyo, escribe en el prólogo del libro de Miquel [1998: 28] que, según su experiencia profesional en el asesoramiento de sociedades conjuntas, el arbitraje y la rotación temporal, anual o bianual de la presidencia del órgano deliberante, consejo y asamblea reconociéndole el voto dirimente son las soluciones preferidas. La rotación es la solución más sencilla y también la más fácil, operativa y económicamente. Tiene el inconveniente bien de la falta de objetividad, cada presidente suele interpretar el “interés social” de la forma más cercana al interés de su sociedad, bien de la perentoriedad y por tanto de las diferencias de criterio, según el turno de la presidencia. Basta con esperar tiempos mejores para cambiar, si todavía se puede, los criterios anteriores.

Por esta razón sería conveniente establecer mecanismos complementarios que impidieran que decisiones resueltas mediante ese sistema vuelvan a revisarse, al menos hasta transcurridos dos años, y se hubiera podido producir una alternancia en la presidencia, lógicamente salvo acuerdo de las partes. Altozano y Portero [2003: 197] señalan que “puede nombrarse de manera alternativa un presidente de la Junta y un representante de la otra facción de socios, como presidente del Consejo. Las decisiones tomadas en ambos órganos dirimidas por un voto de calidad, naturalmente salvo voluntad de ambas partes, no sería posible volver a someterlas a votación al menos hasta que vuelva a ser presidente el que lo era cuando se hizo efectiva la resolución mediante el voto de calidad”. La afirmación anterior se fundamenta en que cuando se ha instituido una mayoría cualificada, es evidente que las partes tenían la intención de resolver la cuestión de manera consensuada, y no a través de la decisión de uno de los interesados.

Voto de una persona externa, arbitrajes

La otra solución más frecuente es someter las cuestiones problemáticas a la decisión de un tercero. No es tampoco la respuesta más satisfactoria, pero tal vez es la que menos inconvenientes presenta. Dentro de la atribución de esas facultades decisorias a un tercero, la práctica conoce dos vías diferentes: el voto de un tercero ajeno a los socios, pero que forma parte de la sociedad, y el arbitraje en sentido estricto.

Aunque el voto decisorio de un tercero independiente presenta una serie de problemas, la solución es conocida en la práctica internacional como el recurso al Swing-Man Director, y es el más simple de los métodos de arbitraje interno. Existen dos formas esenciales de configurar su actuación: formar parte del órgano de administración con carácter permanente, o ser nombrado específicamente para resolver la cuestión.



La solución que goza de una mayor aceptación suele ser el arbitraje, que además es un mecanismo de resolución de conflictos internacionalmente reconocido y especialmente adecuado para relaciones de colaboración continuadas. El arbitraje tiene una serie de ventajas que pueden interesar a los participantes en una sociedad conjunta.Además de las ya señaladas con carácter general, debe incidirse en las posibilidades de los socios en decidir cuales son las condiciones más convenientes bajo las que se desarrollará el arbitraje. Además de la facultad de designar expertos en campos determinados, los socios pueden optar entre el arbitraje institucional o el arbitraje ad hoc. Debe determinarse el lugar del arbitraje, y lo que aún es más importante, la ley aplicable al arbitraje.

El arbitraje ad hoc es preferido al arbitraje institucional porque el segundo pone en marcha una maquinaria, la del organismo administrador del arbitraje, que es poco ágil debido a la naturaleza de la cuestión objeto de desacuerdo. Por lo general serán decisiones técnicas, de gestión y de administración ordinaria, que no pueden esperar la formalización del colegio arbitral y la tramitación de un procedimiento lento. El ad hoc tiene las ventajas de realizarse “a medida”. Deberán establecerse previamente las condiciones esenciales tales como: plazo para dictar el laudo y designación del árbitro, previendo suplentes.

Junto a lo anterior, el arbitraje de equidad ofrece más ventajas que el de derecho por dos razones esenciales. En primer lugar porque la mayor parte de las decisiones serán cuestiones técnicas, de administración y de gestión social. Con esta premisa, si se exige un laudo que se fundamente en Derecho se introduce mayor rigidez en la decisión que se basa en lo que a juicio del árbitro sea equo et bono. En segundo lugar porque, según nuestra Ley de arbitraje de derecho privado, el recurso de anulación del laudo en el arbitraje de equidad presenta menos causas que en el arbitraje de Derecho, cerrando así el paso a dilaciones de la parte impugnante, que ve en el recurso una vía para prolongar la disidencia y con ello la ejecución del acuerdo adoptado en este caso por el procedimiento arbitral.

Es necesario hacer referencia a la discusión doctrinal acerca de someter a arbitraje cuestiones relativas a las sociedades mercantiles, especialmente en lo que se refiere a la impugnación de acuerdos sociales. Asimismo, cabe señalar que la doctrina ha destacado la validez de las cláusulas arbitrales en materia de impugnación de acuerdos sociales en las sociedades cerradas.

Un segundo problema que se observa reside en que se considera que en ocasiones las controversias que pueden dar origen al arbitraje no son verdaderos conflictos litigiosos, o pretensiones que merezcan la tutela judicial, siendo por tanto cuestiones que no pueden resolverse ante los tribunales ni mediante un arbitraje. La doctrina admite que no han de ser sometidas a arbitraje controversias que deriven de la falta de adopción del acuerdo por parte del órgano social competente. En cambio, si se admite que puedan resolverse controversias derivadas de la ausencia de adopción de acuerdos. Los árbitros no son competentes para dictar un laudo sustitutivo de la voluntad social, pero si podrían, si así se hubiera previsto, declarar a instancia de los socios o administradores la disolución de la sociedad por paralización de los órganos sociales.

Es evidente que el recurso al arbitraje lo que pretende es buscar una solución a la situación de paralización. El carácter más o menos jurídico de la controversia podrá depen



der del punto de vista desde el que se observe el problema, y no será infrecuente, en una sociedad conjunta, someter a arbitraje la interpretación de una determinada cláusula estatutaria o extraestatutaria.

Por último, cabe señalar la recomendación de que las costas del arbitraje se impongan al vencido como medida disuasoria, porque la solución arbitral debe ser un recurso extraordinario al que sólo hay que acudir tras haber agotado todas las vías de entendimiento y sin perjuicio del deber de fidelidad del socio frente a la sociedad conjunta.

Otras vías para la resolución del bloqueo

La opciones señaladas no son las únicas existentes. Ofreciendo una solución de contenido menos jurídico, pero que tal vez pueda ser más práctica desde la perspectiva de la organización empresarial, se ha señalado que podrán crearse distintas comisiones de carácter interno y de distinta naturaleza (financiera, comercial) al frente de las cuales cada uno de los socios nombrará de manera alternativa y equilibrada distintos representantes.También se puede determinar previamente una serie de asuntos cuya irresolución provocará la terminación de la relación.

Los distintos mecanismos de solución de conflictos pueden ser previstos de manera alternativa. Así, las partes podrán acordar en cada caso cuál es el modo más adecuado de dirimir sus diferencias, e incluso establecer ex ante la aplicación de uno de ellos, por ejemplo el arbitraje en caso de no llegar a un acuerdo sobre cuál de los procedimientos previsto debe utilizarse.

Finalmente podemos recordar que también se aprecia en torno a esta problemática una cierta contradicción entre el régimen básicamente flexible y tolerante en los Estados Unidos y la mayor rigidez en los ordenamientos europeos. La praxis internacional refleja el intento de las partes de acuerdos de joint venture, de introducir soluciones plenamente aceptadas en los Estados Unidos, pero que son más discutibles fuera de ese país.



3. RASGOS ADJETIVOS DEFINITORIOS

En este apartado vamos a analizar una serie de rasgos característicos de la joint venture cuya particularidad radica en que si bien por separado, uno a uno, no son exclusivos de la misma, en armonía con el control conjunto contribuyen a diferenciarla del resto de alianzas estratégicas. En otras palabras, si no existe control conjunto no se puede afirmar, a nuestro juicio, la existencia de una joint venture, sin embargo la falta de alguno de los demás rasgos o la escasa importancia relativa de alguno de éstos frente a la globalidad para un caso concreto, no invalidaría la existencia de empresa o sociedad conjunta.

Asimismo analizaremos una serie de rasgos que aparecen con frecuencia. Los hemos denominado “indistintos” porque pueden darse ellos o sus contrarios en estas alianzas. Son atributos que no caracterizan a una joint venture, pero que de una u otra manera están presentes y nos ayudaran a realizar alguna clasificación que nos será útil más adelante.

Tabla II.6

RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LA JOINT VENTURE (QUE SIEMPRE PRESENTA)

RASGO SUSTANTIVO

— Control conjunto.

RASGOS ADJETIVOS

— Disminución del riesgo. — Proyecto único o un grupo de proyectos relacionados entre sí. — Los socios hacen una aportación importante al negocio común motivo de su elección para el proyecto. — Obligación de lealtad reforzada entre los socios. — Los miembros son sociedades, (ver puntualizaciones al respecto en el texto). — Los socios operan con plena autonomía al margen de la actividad común que supone la joint venture.

Disminución del riesgo

El hecho de compartir el control para disminuir el riesgo es otra de las características definitorias de la empresa conjunta. De hecho Rodríguez [1986: 516] recoge que, en su opinión, la denominación de inglesa de joint venture podría ser traducida como “unión de riesgo”35, y cita a Greenland, en su obra Encyclopedia of Economics, el cual advierte que un negocio de riesgo, Business venture es un compromiso que envuelve algún elemento de riesgo o incertidumbre para el futuro. Un contrato de joint venture sería como un com

35 A este respecto nos gustaría llamar la atención de que mientras la palabra venture dentro de la expresión joint venture se traduce como empresa o sociedad, la misma palabra en la locución venture capital se traduce como riesgo —capital riesgo—.



promiso o convenio dirigido por dos o más socios que reparten entre sí los riesgos. Los socios pueden ser individuos, corporaciones gobiernos o una combinación de estos tres elementos.

Hemos dudado entre si colocarla como un rasgo sustantivo junto con el control conjunto, o como el primero en importancia de los rasgos adjetivos. Finalmente nos hemos decantado por la segunda opción por las razones siguientes: el hecho de compartir riesgo no es un rasgo exclusivo de la joint venture porque, en general, cualquier negocio con independencia de la forma jurídica que adopte conlleva un cierto riesgo, las cuentas en participación, la constitución de filiales etc. Como no es un elemento exclusivo no puede considerarse sustantivo, sin embargo también es cierto que podemos señalar algo característico del riesgo propio de esta alianza frente a las demás estableciendo una graduación del mismo. Ilustremos esa idea con un ejemplo hipotético. Si McDonald abriera una nueva hamburguesería en Madrid soportaría un cierto riesgo pero un riesgo controlado porque no hay ningún elemento de novedad, el negocio es el mismo, y el mercado también porque tiene otros establecimientos abiertos. Sin embargo el riesgo sería mayor si introducimos alguna variable nueva, nuevo mercado —otra ciudad, otro país—o nuevo tipo de negocio —una cadena de supermercados McDonald—.

La joint venture se utiliza en ocasiones para llevar a cabo un proyecto nuevo y genera un “riesgo de proyecto” por la novedad del mismo. Siempre hay un elemento de novedad que supone para alguno de los socios el desconocimiento de algo —mercado, negocio, etc.—, y que lo hace arriesgado. Por ello podemos concluir afirmando que la creación de empresas conjuntas permite disminuir el riesgo por varias vías [Contractor y Lorange, 1988] extendiendo el riesgo de un gran proyecto sobre más de una empresa, favoreciendo la diversificación de la cartera de productos, y permitiendo una entrada más rápida en el mercado. En conclusión, compartir riesgos —o de manera más precisa, la gestión del riesgo—,puede ser una de las razones fundamentales para el establecimiento de una empresa o sociedad conjunta, sobre todo para afrontar proyectos que por su magnitud, coste o peligrosidad no es aconsejable que sean realizados por una sola entidad.

Proyecto único o grupo de proyectos relacionados entre sí

De la explicación anterior se desprende que este tipo de alianzas se constituyen para la realización de un proyecto concreto en el que no se puede actuar solo. El carácter ad hoc del proyecto supone que la joint venture se halla limitada en cuanto al objeto, pero no necesariamente en lo referente al tiempo. En este punto conviene precisar, aunque se desarrollará mas adelante, que el proyecto puede tener una duración limitada en el tiempo o bien vocación de permanencia.

Cuando hablamos de “proyecto” nos referimos a él en sentido amplio. Una joint venture constituida, por ejemplo para desarrollar una tecnología que luego será comercializada por los partícipes, es un tipo de proyecto, pero también lo es la transferencia a una empresa conjunta de una rama de actividad por parte de los copartícipes.



Aportación importante al negocio en común en función de las características distintivas de los socios

Para que haya joint venture los partícipes deben efectuar una contribución al negocio común. Dicha aportación puede consistir en bienes, derechos o dinero, pero también en industria o simplemente tiempo aplicado a la ejecución del proyecto. Estas contribuciones deben ser combinadas de tal manera que por ellas se cree una comunidad de intereses.

La sentencia del caso Hasday vs. Barocas36 dictaminó, al referirse a los criterios determinantes para afirmar que existe joint venture, que “la investigación final debe dirigirse a determinar si las partes han unido sus bienes, intereses, habilidades y riesgos de tal manera que sus respectivas contribuciones se han unificado para los fines de una aventura en particular, y los entrecruzados bienes e interés han sido aportados en la confianza de que cada uno de ellos actuará para beneficio común, y como motivación”.

Los miembros se eligen intuitus personae. Uno de los elementos característicos es que es un elemento de cooperación en función de las cualidades personales de los socios, lo que aparentemente podría en ciertos casos parecer una paradoja dada la condición de personas jurídicas de los mismos. Pero debe anotarse que es posible que, especialmente en determinados sectores, a una sociedad le interese colaborar con otra por las cualidades personales de quienes están al servicio de la sociedad, como técnicos o científicos y por las aportaciones que en función de ellas puede hacer a la joint venture.

En el capítulo V analizaremos con detalle tanto las aportaciones de los socios a la empresa o sociedad conjunta, como las contraprestaciones que reciben a cambio de la operación por lo que encontramos innecesario extendernos aquí al respecto.

Obligación de lealtad reforzada entre los socios

En la sociedad conjunta se presentan de manera acentuada los requisitos que con carácter general fundamentan y explican la existencia de deberes de fidelidad en el marco del Derecho de sociedades. Miquel [1998: 201] recoge que “el reconocimiento de obligaciones de fidelidad en las relaciones societarias, especialmente en los tipos capitalistas, es ciertamente reciente, y se encuentra en fase de evolución. Su admisión constituye un recurso empleado para corregir defectos de configuración legal o estatutaria de los comportamientos exigibles en el contexto societario”. Según Baptista y Durand [1991: 17],“ los contratantes se obligan recíprocamente a la más estricta lealtad” y citan al respecto un caso clásico en la jurisprudencia estadounidense: Meinhard v. Salmon37 en el que se entienden los deberes de fidelidad como un precepto moral.

36 115 N.Y. S. 2nd.209. 37 249 N.Y. 458, 164 N.E. 545 (1928). Es una sentencia del juez Cardozo que ha sido citada hasta 1990 por

653 jueces estadounidenses [vide la obra de Posner, Cardozo.A Study in Reputation, Chicago, 1990, citado por LePera [1989: 218].

A principios del siglo XX Salmon arrendó a Meinhard por veinte años el Hotel Bristol, situado en la esquina de la 5ª Avenida con la calle 42 de Manhattan. El inmueble requería remodelación y Salmon celebró con Meinhard un acuerdo por el cual éste aportaría la mitad de los fondos necesarios.Ambas partes de dividirían los beneficios y pérdidas por la mitad, pero Salmon sería el administrador del proyecto. Cuando el plazo de veinte años



Para acotar el comportamiento exigido y los sujetos obligados partimos de una premisa fundamental: la prohibición al socio de obtener ventajas para sí a costa del sacrificio de la sociedad. En otras palabras, se refiere a un deber de fidelidad vertical38. Además también existe la prohibición de obtención de esos beneficios cuando el perjudicado no es la sociedad sino algún otro socio [Miquel, 1998: 237]. Este supuesto es de enorme interés para la sociedad conjunta y se refiere al deber de fidelidad horizontal. Por lo tanto, los sujetos activos del deber serán los socios, y la obligación se debe tanto en relación a la otra sociedad como a la propia sociedad conjunta, mientras que los sujetos pasivos del deber serán tanto la sociedad conjunta como el otro socio.También serán sujetos pasivos incluso aquellos que actúan en representación de cualquiera de los socios, es decir, quienes actúan en nombre de uno de los sujetos que lo pueden infringir.

No obstante lo anterior es necesario hacer algunas precisiones en relación con los sujetos activos del deber. En una sociedad cuyos miembros son personas físicas, exigir el deber a los socios no plantea problemas en relación al sujeto obligado, sin embargo esto se complica cuando se exige a un socio que es persona jurídica debido a la existencia de distintos órganos con algún tipo de capacidad de decisión sobre la sociedad conjunta. En consecuencia son sujetos obligados a observar comportamientos acordes con el deber de fidelidad:

— Los socios de las sociedades madres en sus respectivas juntas generales. — Los componentes de los órganos de administración de las sociedades con partici

pación en la sociedad conjunta. — Dentro de la sociedad conjunta, los propios socios, tanto en la junta como en el

órgano de administración.

Además hay que señalar que todos ellos deberán observar esos deberes cuando lo requieran las circunstancias, aunque sea fuera de la intervención en los órganos de las distintas sociedades, es decir en todas aquellas situaciones en que se pueda infringir la obligación. Asimismo el deber puede exigirse a los miembros ejecutivos de los órganos de administración o a los representantes de los socios en las Juntas generales. Lo contrario permitiría evitar la aplicación de los deberes mediante la simple delegación.

Esteban [1999: 239] comenta un problema interesante en relación con el deber de fidelidad vertical. Si ambos socios están de acuerdo en actuar de manera contraria a los intereses de la sociedad conjunta, pero favorable para ellos mismos, estarían contraviniendo el deber de fidelidad vertical, pero no el horizontal. Continúa explicando que la situación es similar a la que se produce en los grupos de sociedades, con la diferencia de que aquí no habrá accionistas minoritarios.

se aproximaba a su fin, Salmon sin dar cuenta ni invitar a Meinhard, arrendó varios inmuebles adyacentes al hotel a través de una sociedad unipersonal que le pertenecía para beneficiarse con la revalorización que los mismos habían experimentado debida a su proximidad al hotel que funcionaba con gran éxito.

El tribunal condenó esta actitud y reconoció al propietario del hotel el derecho a dividir los beneficios de la segunda operación de la misma forma que la inicial, otorgándole para ello el derecho a la mitad menos una de las acciones de la sociedad constituida por Salmon para alquilar dichos inmuebles.

38 El deber de fidelidad vertical es el de los socios hacia la sociedad, mientras que el horizontal se establece entre unos socios respecto a los demás.



Sin embargo es posible que existan otros terceros implicados que podrían verse perjudicados: acreedores de la sociedad conjunta, trabajadores y competidores. En este caso es probable que la técnica del deber de fidelidad no sea la más apropiada para resolver esta situación, y tal vez deba recurrirse a otras soluciones previstas por el ordenamiento. Sería cuando menos discutible otorgar legitimación para alegar una infracción del deber de fidelidad a sujetos distintos de los obligados a respetarlo.

La existencia del deber de fidelidad no es exclusiva de las sociedades de personas, ni su extensión se limita a las sociedades de capital.Aunque no sean tan usadas en el tráfico, ni tengan el carácter supletorio de la sociedad civil y colectiva, en otros tipos societarios como la sociedad cooperativa, la agrupación de interés económico, o incluso en el supuesto de la sociedad irregular, los deberes, se exigirán en cada caso atendiendo a las circunstancias concretas y recaerán en cada momento sobre unos sujetos determinados. Esto es lógico puesto que si los deberes se exigieran en función del tipo, la simple transformación podría servir para eludirlos. Sin embargo no hay que olvidar que tales deberes tienen que ser graduados en función de la estructura de las sociedades, pues el accionista inversor, que posee un insignificante porcentaje de acciones, y que ni conoce ni tiene ninguna relación con los demás socios, que pueden ser cientos, no debe guardar el mismo comportamiento que el socio de una pequeña sociedad familiar, o de la sociedad conjunta.

En resumen, todo lo anterior nos indica que en una sociedad conjunta debemos entender que sus miembros tienen que guardar un deber de lealtad mutuo, concretado en obligaciones de no beneficiarse o beneficiar a algún tercero en detrimento de la sociedad o del otro socio. La lealtad es, por un lado, directamente proporcional al poder; al que tiene más poder se le exige un nivel de lealtad más alto, lo que supone en la joint venture la admisión automática de la existencia de unos deberes, en base a la propia estructura interna de la sociedad. El deber de fidelidad se acentúa en las situaciones de poder: se le exige más a un socio mayoritario. Sin embargo, por otro lado, debido a la característica sustantiva de la joint venture —el control conjunto—, el deber de fidelidad también incluye a los socios que teniendo una participación minoritaria, tienen la capacidad de influir en el devenir social porque su minoría es suficiente para bloquear acuerdos —derecho de veto, necesidad de unanimidad o de mayoría cualificada para la toma de decisiones, etc.—

El deber está siempre presente pero el momento de su manifestación y su ámbito de aplicación varían según la situación del socio en cada caso. Naturalmente debe quedar claro que emitir un voto en una u otra dirección no puede considerarse, en si mismo, nunca una violación de los deberes de lealtad. El principio de libertad de voto es inderogable y no debe confundirse con la toma de decisiones que perjudiquen a la sociedad o a los demás socios para obtener beneficio propio.

Concretando en las conductas específicas que tienen mayor posibilidad de producirse en la sociedad conjunta encontramos como deberes más importantes el de no competir con la sociedad, no beneficiarse de las oportunidades de negocio conseguidas por ella, y el mantenimiento del deber de confidencialidad, en el doble sentido de revelar información al otro socio y de mantener el secreto39.

39 El carácter personalista que rige las relaciones entre los socios de una joint venture se manifiesta en los comportamientos que se exigen.



El deber de no competir se refiere, lógicamente, al objeto exclusivo de la sociedad. Si por ejemplo dos empresas farmacéuticas constituyen una joint venture para el desarrollo, fabricación, y comercialización de una vacuna, es lógico que se prohíba que alguna de ellas comercialice por separado dicha vacuna, pero es impensable que una de ellas deje de fabricar medicamentos para no competir con la sociedad conjunta.

Por otro lado, el grado en que se involucran las partes de la sociedad conjunta en su gestión, supone que los aspectos relacionados con ella tengan que tratarse con toda la transparencia posible. La concreción de la idea anterior se plasma en la necesidad de establecer un deber de información incondicional, y en no apropiarse de las ventajas que pudieran ser aprovechadas por la joint venture. Sin embargo si uno de los socios comunica a la sociedad, o al otro socio, una posibilidad de negocio y se llega a la conclusión de que no es interesante, no habría impedimento para que el socio proponente aprovechara esa oportunidad.

Párrafo aparte merece la problemática, ahondado en la obligación de confidencialidad, de los secretos comerciales e industriales. Normalmente existen contratos independientes del acuerdo preliminar40 y de los estatutos, por lo que las obligaciones en ese sentido quedan especificadas al regirse por contratos de licencia, know how, etc. De todas maneras, en una sociedad conjunta “la vinculación entre sus socios es mucho más estrecha que la que se establece a través de un contrato de cesión o licencia de los secretos” [Miquel, 1998: 248]. Por ello es conveniente reforzar las obligaciones y derechos de los socios.

Los miembros son sociedades

Una de las características más extendidas de la sociedad o empresa conjunta internacional es el hecho de que sus miembros sean empresarios, generalmente sociedades de capital. La propia evolución de la figura en su proceso de transnacionalización ha determinado una selección natural cuya consecuencia ha sido la exclusión de sujetos de derecho distintos de las sociedades de capital [Esteban, 1999: 179]. En el contexto internacional el concepto de joint venture ha sufrido una reducción en relación con el estadounidense, puesto que en ese país ha habido sentencias de los tribunales que han afirmado la existencia de relación de joint venture entre personas físicas que ni siquiera realizaban actividad comercial alguna. Aunque no es discutida la existencia de joint ventures en las que participan personas físicas41, en cambio son minoritarias y criticadas las decisiones que admiten que pueden existir joint ventures con propósitos no comerciales. Recordemos que en los Estados Unidos la expresión joint venture conserva la práctica totalidad de su carga polisémica, englobando múltiples supuestos, mientras que en el contexto internacional es más concreta. En consecuencia este rasgo no hay que entenderlo de una manera absoluta sino en el ámbi

40 Esta cuestión es tratada mas en profundidad en el capítulo III “Expresión jurídica de la realidad económica”.

41 Por ejemplo, en la sentencia del caso Meinhard v. Salmon, 249 N.Y. 458, 164 N.E. 545 (1928), dictada por el célebre juez Cardozo, demandante y demandado eran personas físicas. No obstante hemos de señalar que esa sentencia es célebre no por esta razón sino porque en ella se establece el deber de lealtad reforzada que debe presidir las relaciones entre los socios de una joint venture.



to de la praxis internacional en general y europea en particular. Dos personas físicas, empresarios o no, difícilmente constituirían una joint venture internacional.

Cuando se realiza comercio de Estado al menos uno de los socios, aún siendo un ente público, tiene la condición de empresario. Sin embargo cuando existe cooperación entre el Estado —u otra persona pública o privada designada por él— y compañías extranjeras, pueden no darse las características propias de una verdadera relación de joint venture si falta un elemento fundamental: la igualdad de las partes a la hora de configurar los derechos y obligaciones. Por ello es mucho más dudoso en ese caso que se logre un verdadero control conjunto, rasgo fundamental de una joint venture.Aunque la expresión inglesa se utiliza para denominar este tipo de sociedades, realmente estamos ante sociedades de economía mixta. Ejemplos de ellas podemos encontrarlas en Cuba puesto que las llamadas “diplotiendas” o “tiendas para diplomáticos”, en las que se paga en dólares, están participadas al 50% por el Estado cubano. Lo mismo sucede con numerosos hoteles —muchos de ellos de cadenas españolas—. Otro caso similar es el de las sociedades mixtas pesque-ras que nuestro país tiene con Marruecos.

Autonomía de los socios al margen de la joint venture

Bradley citado por Chuliá y Beltrán [1999: 80] afirma que “el joint venture está sujeto al control común de las sociedades matrices que no se hallan sujetas a un control relacionado”. La esfera de autonomía individual de los sujetos participantes permanecía intacta en todos los demás negocios, ya que la actividad de la joint venture es una distinta a aquella a la que los copartícipes dedican la mayor parte de su tiempo y esfuerzo.

Por otro lado queremos mencionar una serie de características que entendemos que no definen en absoluto estas alianzas —en nuestro entorno y en la actualidad—, puesto que pueden darse o no indistintamente. Las hemos bautizado como “rasgos indistintos” y son las siguientes:

Tabla II.7

RASGOS INDISTINTOS DE LA JOINT VENTURE (QUE PUEDE PRESENTAR O NO)

— La personalidad jurídica. — Complementariedad. — Ocasionalidad frente a permanencia del proyecto conjunto.

La personalidad jurídica

Autores como Fossas [1996: 699] o Valdés [1996: 127] afirman que “sin duda la característica distintiva de las empresas conjuntas frente a otro tipo de colaboración es la creación de una nueva entidad con personalidad jurídica independiente para la realización de las actividades objeto del acuerdo”. En nuestra opinión eso no es así. Si bien es cierto que en la mayoría de los casos se acostumbra a revestir a la joint venture de una forma societaria, debido a los beneficios derivados de la personalidad jurídica, no es menos cierto que,



como ya hemos mencionado, este tipo de alianzas pueden constituirse mediante acuerdos contractuales.

De la misma manera Esteban [1999: 27] indica que, en atención a sus posibles articulaciones jurídicas, la noción de joint venture abarca dos realidades diferentes: de un lado la llamada contractual o non equity joint venture, dirigida normalmente a la ejecución de un proyecto limitado en el tiempo, donde la cooperación se agota en relaciones puramente contractuales; de otro la equity joint venture o joint venture corporation42, caracterizada por la presencia instrumental de una sociedad de capitales controlada conjuntamente por los participantes.

García [1996: 112] recoge que, tras un análisis de las principales bases de datos construidas a nivel europeo o mundial, una de las tendencias que se observa es que “la forma contractual de empresa conjunta (joint venture) es la más frecuente”. Le Pera [1989: 213] desarrolla el caso de las llamadas non incorporated joint ventures indicando que a menos que determinadas circunstancias exijan la constitución de una sociedad (las denominadas incorporated joint ventures), es muy probable que una joint venture se limite a una relación contractual entre las partes. Nosotros hemos traducido esa terminología inglesa como empresas conjuntas para la forma contractual.Tal es el caso de la cooperación que se estableció entre Ford Europa Incorporated y la alemana Volkswagen43. Estas empresas se asociaron para desarrollar, diseñar y producir un vehículo polivalente a través de una empresa conjunta que situaron en Setúbal, sin personalidad jurídica y que se dedicó a la fabricación para sus partícipes. El diseño del modelo corrió por cuenta de Volkswagen en Alemania, y Ford se responsabilizó de la fabricación y organización de las instalaciones en Portugal. Aunque ambas empresas disponían de los conocimientos técnicos necesarios, no podían acometer el proyecto individualmente debido a la inversión que era necesaria, el número de unidades que tenían que vender para garantizar la rentabilidad y el escaso volumen del mercado.

Las distintas figuras societarias están reguladas en sus respectivos ordenamientos normalmente con un grado de detalle considerable, por lo que someter a la joint venture a ellas constituye un corsé que impide la libre voluntad de las partes por ejemplo, a la hora de elegir a que legislación desean someterse en caso de conflicto. Si se forma una sociedad conjunta en España y adopta la vestidura de sociedad anónima, estará sujeta a nuestra legislación en nuestros juzgados. Sin embargo si se trata de una joint venture contractual, la libertad por la que se rigen los contratos para adaptarse a los deseos de las partes origina la inclusión de una “cláusula de sometimiento a los juzgados”, que permite a los socios decidir dónde desean dirimir sus posibles desacuerdos. En consecuencia este contrato es mucho más ágil, por lo menos, para la primera etapa de la alianza.

42 Ambas expresiones, aunque referidas a la misma modalidad de joint venture, inciden en ideas diferentes. Mientras a través de la noción joint venture corporation, se hace alusión a la presencia, junto a los participantes, de una forma societaria dotada de personalidad jurídica, mediante la expresión equity joint venture se quiere significar la existencia de contribuciones de capital.

43 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.814 — Ford/Volkswagen, Decisión de la Comisión de 23 de diciembre de 1992 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº 20 de 28/1/93, pág.14 y ss.



Por otra parte en la creación de una entidad con personalidad jurídica independiente de los socios, se permite armonizar el conflicto latente en toda cooperación horizontal: el reparto de los derechos de propiedad sobre los activos utilizados, es decir, el reparto del control y el reparto de los beneficios. No obstante si se adopta una solución contractual que no implica la creación de una unidad con personalidad jurídica diferenciada (acuerdos contractuales, unincorporated joint ventures), los socios tienen que fijar ex- ante, en el momento del contrato, una distribución de los derechos de propiedad, especificando todas las contrapartidas de la relación. Deben suscribir un contrato que recoja todos sus derechos y obligaciones en todos los intercambios. En caso de no hacerlo así se exponen a duras renegociaciones y conflictos.

La existencia de un ente con personalidad (sociedad conjunta) constituye, además, un nexo contractual entre los socios y entre estos con los potenciales clientes. Dinamiza las relaciones de todos ellos permitiendo que éstas sean más flexibles, al no ser necesario negociar en el momento del contrato todas las partidas de la relación. De este modo, el control de las actividades ordinarias se delega en el administrador de la sociedad, y en cualquier caso como los socios están representados en los órganos de gobierno de la joint venture, pueden resolver sus diferencias dentro de ellos. Los beneficios serán repartidos en función de las contribuciones de los socios, las cuales han sido perfectamente delimitadas a la hora de constituir la sociedad y efectuar la distribución de capital.

Estas circunstancias permiten a las joint ventures reducir los conflictos de intereses antes señalados mejor que con un acuerdo contractual, aunque cuentan con una desventaja: el coste de creación y funcionamiento de una nueva entidad. Por esta razón las joint ventures suelen crearse en acuerdos horizontales que revisten un mínimo de complejidad de tal forma que este coste adicional se vea compensado por el mejor gobierno de la relación entre los socios.

Como colofón a estos comentarios sobre la personalidad jurídica debemos mencionar una cuestión de importancia: el papel de la confianza entre los socios. Diversos autores han señalado que la confianza reduce la necesidad de introducir mecanismos contractuales explícitos de salvaguarda o de recurrir a la forma contractual de empresa conjunta [Gulati, 1995; Zaheer y Venkatraman, 1995]. La importancia de las relaciones previas entre los socios condiciona en gran medida la forma contractual de alianza, existiendo menos propensión a la creación de empresas conjuntas cuando se dan estas circunstancias. Aunque el término confianza puede resultar confuso, es una variable que según García Canal [1996: 117] puede ser reinterpretada en términos económicos, entendida como un riesgo calculado de que la otra parte va a cumplir su compromiso. Este riesgo tiene su base en la reputación y las expectativas de negocio futuro.

Complementariedad

Con frecuencia la creación de empresas o sociedades conjuntas responde a razones de complementariedad de recursos que refuerzan la capacidad competitiva de los socios, pues es muy probable que cada uno tenga un conjunto de recursos clave y sea deficiente en otros.



Así, por ejemplo, en joint ventures internacionales el socio local puede aportar una red de distribución adecuada y la empresa extranjera la tecnología necesaria. En esa línea Hladik [1988: 187] señala que los beneficios de la uniones de I+D se basan principalmente en conseguir recursos complementarios por parte de los diferentes socios.De ese modo, en la obtención de un producto por el esfuerzo conjunto en I+D un socio puede contribuir con ciertos recursos críticos, tales como habilidades tecnológicas, mientras otro puede ser útil proporcionando financiación o acceso a grandes mercados, domésticos o internacionales. Para ilustrar el caso podemos citar la joint venture entre Mercedes y Citroën para la creación de los motores HDI. El proyecto de investigación era demasiado cuantioso para su volumen de negocio lo que imposibilitaba que la primera pudiera asumirlo por separado. Costear a medias el proyecto supuso las siguientes ventajas:

— Mercedes obtenía el liderazgo tecnológico y un periodo de explotación en exclusiva.

— Citröen comercializaría más tarde esa tecnología líder de coches de gama alta, diferenciándose así de la competencia de su segmento de mercado.

— En cuanto a los costes del proyecto de I+D, Mercedes podía asumir la mitad del proyecto y repercutirlo en el precio de sus vehículos porque son caros, mientras que Citröen podía diluir su mitad debido al gran volumen de vehículos vendidos.

No obstante lo anterior también se puede cooperar en igualdad de recursos, porque se necesite una capacidad superior a la de los socios tomados individualmente. Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en la joint venture establecida entre Varta y Bosch44.Varta —primer fabricante alemán de baterías y uno de los principales de la Comunidad—, y Bosch —dedicada entre otras actividades a la fabricación a escala mundial de repuestos de automóviles—, proyectaron la creación de una sociedad conjunta Startervatterie GmbH a la que transferirían sus actividades nacionales e internacionales en baterías de arranque, incluidas sus actividades de I+D.

Otra razón para cooperar teniendo igualdad de recursos surge cuando se debe hacer frente a un enemigo común, como puede ser por ejemplo la liberalización del mercado en el que operan los socios. British Telecomunications plc. y MCI Comunications Corporation son dos compañías de servicios de telecomunicaciones. Su objetivo era introducirse en un nuevo mercado que se estaba liberalizando: los servicios de valor añadido y servicios mejorados destinados a las grandes empresas multinacionales45, para lo cual crearon una joint venture a la que llamaron Newco. En la decisión de la Comisión aparece recogido que, aunque ambas tenían la capacidad financiera y tecnológica necesaria para introducirse en dicho mercado, la creación de Newco era indispensable para que pudieran introducirse con éxito en el nuevo mercado porque:

44 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.012 — Varta/Bosch, Decisión de la Comisión de 31 de julio de 1991 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 320 de 22/11/91, pág. 26 y ss.

45 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/34.857 — BT-MCI, Decisión de la Comisión de 27 de julio de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y el artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 223 de 27/8/94, pág. 36 y ss.



— Se acortaba el tiempo de comercialización, factor competitivo importantísimo por la gran competencia, hecho que motivaba la proliferación de éste tipo de alianzas.

— Se reducían costes y riesgos. — Se superaba rápido el problema de suministro a las multinacionales.

Ocasionalidad

La ocasionalidad es un rasgo cuya importancia ha variado a lo largo del tiempo y el espacio. Como vimos al comienzo muchas joint ventures surgieron en el comercio de ultramar debido a la necesidad de financiación que presentaban ciertas empresas que, por lo aventurado o innovador de las mismas, necesitaban de alguna persona que pudiera costearlas asumiendo el riesgo financiero, siempre que existiera otra que se arriesgara a llevarla a cabo físicamente. Era pues un proyecto ocasional, en el que la responsabilidad no trascendía los límites de la aventura conjunta para ambos socios, lo que lo hacía particularmente atractivo frente a la responsabilidad ilimitada que suponían los negocios hasta el surgimiento de sociedades que limitan la responsabilidad a la aportación.

Sin embargo podemos concretar aún más en dos hechos del mundo antiguo que manifiestan ocasionalidad en prácticas comerciales y que podemos identificar con la joint venture: la financiación de las guerras y el comercio de largas distancias, no sólo por mar como hemos mencionado, sino también por tierra.

En cuanto al primer hecho podemos decir siguiendo a Polanyi [1976: 131] que en la Grecia de Aristóteles “la misma campaña (de guerra) era con mucha frecuencia una incursión para depredar más o menos racionalizada, cuando no el préstamo de un ejército para servir a algún Gobierno extranjero y reportarle beneficios al país que financiaba la aventura sobre bases de rentabilidad económica”, esta idea aparece, por ejemplo, en los escritos de Jenofonte. O dicho de otro modo, en Grecia parte de la estrategia de la guerra estaba el buscar financiación para la misma por parte de otro estado o de banqueros influyentes, a cambio de repartir con ellos el botín una vez finalizada la contienda en caso de victoria. Este hecho puede ser considerado una joint venture en la que uno de los socios financia, el otro ejecuta la misión, y ambos comparten el resultado de la aventura.

Respecto del comercio a larga distancia, lo primero que hay que reseñar es que consiste en un asunto de transporte, puesto que lo que es determinante es la ausencia de ciertos productos en una región concreta. En sus orígenes, el comercio exterior está más próximo a la aventura, a la exploración y la guerra que al trueque.

En opinión de Polanyi [1989: 107] “el verdadero punto de partida es el comercio a larga distancia, resultado de la localización geográfica de los bienes y de la división del trabajo nacida de esta localización”.Tiene su ritmo de preparación y de acumulación de material, con la solemnidad final del retorno de los aventureros. La organización del comercio antiguo debía de diferir según las mercancías transportadas, la distancia a recorrer, los obstáculos a superar por los viajeros y las condiciones políticas y ecológicas de la aventura. Por eso, entre otras razones, todo comercio es específico en sus orígenes, así lo determinan las mercancías y su transporte. En este sentido, Polanyi [1976: 306] escribe que “la



decisión de adquirir un tipo de bienes en un lugar determinado se toma en circunstancias diferentes de las que aconsejarían comprar otros productos en algún otro lugar. Por consiguiente las aventuras comerciales tienen un carácter discontinuo. Están restringidas a empresas concretas, que se liquidan una por una y no tienden a convertirse en una actividad continua. La societas romana, como la posterior commenda, era una asociación comercial limitada a una sola operación. [...] Antes de la época moderna no se conocen asociaciones comerciales permanentes.”

En la misma línea referida a la ocasionalidad, podemos mencionar otro ejemplo célebre para seguir avanzando en el tiempo. Nos referimos al veneciano Marco Polo que fue encargado, junto con su tío, de una expedición comercial con destino al lejano oriente. En este proyecto también encontramos los elementos caracterizadores de la empresa o sociedad conjunta: un consenso del viaje a realizar —que equivale a control conjunto—, dos partes que actúan según sus capacidades —una reuniendo la financiación y otra ejecutando la misma—, reparto del resultado al término del proyecto —beneficio o pérdida—, aventura más arriesgada de lo habitual de los negocios que podían realizarse sin salir de Venecia —es innecesario extendernos en comentar el riesgo de un viaje de Venecia a China, ida y vuelta, en aquella época transportando mercancías valiosas o el dinero de su venta—, y por supuesto la ocasionalidad del proyecto. Estos ejemplos también se caracterizan porque el resultado de la aventura no era conocido hasta el final por lo que no son negocios periodificables. En consecuencia tampoco era posible elaborar una cuenta de pérdidas y ganancias anual, hecho que no se da hasta la aparición del establecimiento permanente.

Acercándonos algo más en el tiempo, en el siglo XIX la joint venture fue ampliamente usada en los Estados Unidos para proyectos concretos como la construcción del ferrocarril, actividades marítimas o de extracción, es decir, era utilizada para negocios que se caracterizaban por su ocasionalidad porque perseguían el logro de un objetivo sin vocación de continuidad, más allá de la consecución de los fines para los que se había previsto.

Ya en la actualidad Guardiola [1998: 301] señala que “debe tratarse de un proyecto [...] duradero entre dos o más empresas”, y en el mismo sentido se pronuncian Chuliá y Beltrán [1999: 82]. Sin embargo en nuestra opinión la cooperación tiene un carácter dinámico [Hennart, 1988], por lo que en nuestros días aún no está determinado en que medida las alianzas en general son prácticas transitorias o con un carácter estable. Algunas de las empresas conjuntas son creadas con una orientación a largo plazo, mientras que otras se crean con carácter temporal para favorecer la transmisión de conocimientos y habilidades. Para concluir los comentarios sobre este rasgo queremos mencionar que la ocasionalidad es en Estados Unidos, un elemento más importante que en Europa, y que con el devenir del tiempo, ha dejado paso al control conjunto como elemento más caracterizador de la relación de joint venture.

Por último y relacionando características como el riesgo, la ocasionalidad y la modalidad contractual de la joint venture podemos extraer la siguiente conclusión en términos históricos. De todo lo referido hasta aquí se deduce que la joint venture es una institución que se sitúa en el origen del comercio y de la economía de mercado cuando desplaza al



comercio de estado46, puesto que es práctica habitual en los primeros mercados que manifiestan las características actuales47 — localizados en las civilizaciones jónica y griega del primer milenio a.c. [Polanyi, 1976: 75]— Su creciente uso en la actualidad supone, curiosamente, una vuelta a los orígenes tanto remotos como próximos del mercantilismo ya que siempre ha estado presente, sobre todo en su variedad contractual. En la actualidad está todo tan regulado, que la joint venture contractual es el único mecanismo existente que permite la suficiente autonomía de la voluntad de las partes — merced al principio de libertad de pacto que rige los contratos—, para afrontar aquellas empresas con un riesgo superior al habitual en los negocios debido, generalmente, a la aparición de algún elemento de novedad —nueva tecnología o mercado, o cambios en la situación del entorno como una liberalización del mercado—. Es la opción elegida cuando no se puede actuar solo.

46 Polanyi [1976: 70] describe como “la diferencia principal entre el comercio administrativo o convenido, por un lado, y el comercio de mercado, por otro reside en las mismas actividades del comerciante. En la primera, éstas actividades están libres de riesgos, tanto en lo relativo a las expectaciones de los precios como a la posible insolvencia del deudor”. Es un comercio sin riesgo sobre bases administrativas. Continúa [1976: 71] indicando que “en aquel comercio sin mercado no había pérdidas por fluctuaciones de los precios, ni especulación, ni insolvencia de deudores. Era apasionante como actividad, pero libre de riesgo como negocio”. Esta forma disposicional de comerciar era la característica principal de sumerios, babilonios, asirios, así como sus sucesores hititas y tirios. El elemento esencial de la conducta del mercader no era una acción bilateral que daba lugar a un contrato negociado, sino una serie de declaraciones unilaterales de voluntad que se plasmaban en acciones mercantiles siguiendo normas legales.

Por lo tanto la aparición del comercio, incluido el comercio a larga distancia, no implica en origen la existencia de economía de mercado. La actividad comercial es anterior a la aparición del mercantilismo.

47 En los escritos aristotélicos tenemos la descripción, a cargo de un testigo presencial, de algunas de las primeras características de la incipiente actividad de mercado en el momento de su aparición en la historia de la civilización. En el s IV a.c. los griegos iniciaron lucrativas prácticas mercantiles que en épocas muy posteriores se convertirían en la dinámica de la competencia de mercado.



4. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA

Las joint ventures pueden ser clasificadas de distintas maneras en función del criterio diferenciador utilizado, como presentamos resumido en las tablas II.8 y II.9.

En la primera recogemos una serie de clasificaciones habituales en la literatura al respecto, mientras que en la segunda proponemos un criterio de clasificación que se adapta a los objetivos de la tesis —basado en la razón por la que se realiza la operación de joint venture en función del fondo económico de la operación—.

Tabla II.8

CRITERIOS DIFERENCIADORES PROPUESTOS POR DISTINTOS AUTORES

CLASIFICACIÓN DE LAS JOINT VENTURES

En función del grado de participación de los socios en la dirección.

— Dominantes. — Compartidas. — Independientes.

En función de la naturaleza de sus actividades para un proyecto concreto.

— Explotación minera y petrolera. — Proyectos de construcción. — Explotación de terrenos. — Transacciones comerciales, ...

En función de la naturaleza jurídica de los copartícipes. — Entre estados. — Entre estados y particulares. — Entre particulares.

En función del contexto económico en el que se desarrollan.

— En economías avanzada. — En países en vías de desarrollo.

En función de la relación entre la actividad de la joint venture y las actividades de los copartícipes.

— Horizontales. — Verticales. — Aglomerado o diversificación.

En función del cariz de la cooperación desde el punto de vista de la competencia.

— Concentrativas. — Cooperativas.

En función del grado de formalización jurídica. — Contractuales. — Societarias.

En función de la existencia o no de la joint venture con carácter previo al proyecto.

— Inversión ex novo (nueva creación). — Adquisición conjunta de un negocio

existente ajeno a los copartícipes. — Adquisición conjunta de un negocio

existente de uno de los copartícipes.

En función de aquello que se controle conjuntamente (criterio de la Norma Internacional de Contabilidad 31).

— Entidades. — Activos. — Operaciones.



Dentro de esta diversidad vamos a comentar tanto aquellas que nos parecen más relevantes por razones históricas, jurídicas o económicas, como aquellas con las que no estemos de acuerdo a tenor de los rasgos distintivos que hemos recogido como diferencia-dores de la joint venture. Además, vamos a resumir el interés o repercusión que pueden tener las distintas clasificaciones con objeto de no reducir este punto a una mera enumeración de tipos.

Tabla II.9

CRITERIO PROPUESTO CLASIFICACIÓN

En función del fondo económico de la operación.

(Razón por la que se realiza la operación de joint venture)

— Obtener tecnología especializada. — Conseguir capacidad de organiza

ción. — Formación o suministro de recursos

humanos. — Lograr financiación. — Introducirse en nuevos mercado. — Disminución de la competencia

entre los socios. — Garantizar el suministro de materias

primas. — Ampliar la capacidad de la empresa

para realizar algún proyecto que no se podría lograr por separado.

— Limitación del riesgo.

En función del grado de participación de los socios en la dirección

No creemos acertada la idea que sostienen autores como Killing [1988], Kogut [1988], Valdés [1996], Fossas [1996], o Chulia y Beltrán [1999: 81] al distinguir entre empresas conjuntas:

— Dominantes, cuando un socio tiene más poder que los demás debido a que posee la mayoría de las acciones o que reúne las mejores capacidades directivas, desempeñando el resto de los socios un papel pasivo.

— Compartidas, cuando el poder de los socios se encuentra equilibrado y dirigen conjuntamente la entidad.

— Independientes, si ninguno de los socios desempeña un papel importante en la gestión de la empresa conjunta debido a que el cometido de la misma no afecta a sus intereses. Los socios son meros inversores.

Desde nuestro punto de vista ni la primera ni la tercera serían joint ventures, puesto que primero, no comparten el control y segundo, ambos tienen que involucrarse en la gestión de un modo u otro. Bortolotti y Morresi [1983: 539] afirman que una de las características de la joint venture es el ejercicio en común de la gestión de la sociedad por parte de todos los socios y que ese equilibrio de poder existente en la sociedad común48 debe mantenerse para que pueda ser considerada tal y no puede ser modificado sin el acuerdo

48 Los mencionados autores italianos haban específicamente de la joint venture societaria, por eso utilizamos el término sociedad común.



de todos los socios. Es posible que repartan las parcelas de poder y control en función de aquello en lo que cada socio destaca, es decir del elemento que motivó su elección como socio, pero eso no significa en modo alguno que adopte un papel pasivo, es mas bien un “zapatero a tus zapatos”.

En el mismo sentido, Guardiola [1998: 301] afirma al respecto que las aportaciones de los socios y su presencia en los órganos de administración no deben suponer el dominio absoluto de uno de ellos sobre los demás y Miquel [1998: 139] resalta que “el verdadero rasgo definidor de la sociedad conjunta no es la participación paritaria sino el control conjunto”. En el mismo sentido se han pronunciado, entre otras instituciones, la Comisión de las Comunidades Europeas y la Norma Internacional de Contabilidad nº 31. Por nuestra parte ya hemos dejado clara nuestra opinión al hablar de los rasgos definitorios de la joint venture en un apartado anterior49 sobre el control conjunto.

En función de la naturaleza de sus actividades para un proyecto concreto

Otra clasificación mencionada por autores como Jaeger [1960], Baptista y Durand [1991], o Chuliá y Beltrán [1999], entre otros, se refiere a la naturaleza de las actividades de la joint venture creada para la ejecución de un proyecto puntual. Nos hacemos eco de ella por su importancia en términos históricos y porque se puede relacionar con el rasgo hoy “indistinto” de la ocasionalidad así, hemos visto en la Introducción como esta figura era en su origen utilizada para la realización de un proyecto concreto. Las primeras joint ventures traspasadas de la práctica americana al contexto internacional asociaban a compañías petroleras o mineras, ya que el elevado riesgo del sector inducía a la cooperación y a la explotación conjunta. En este sentido los mencionados autores distinguen, sin ánimo de agotar todas las esferas de negocio posibles, entre joint ventures para:

— Explotación minera y petrolera. — Proyectos de construcción (obras públicas, comunicaciones y transporte), en general rela

cionados con grandes contratos de construcción como obras públicas, (autopistas, túneles, puentes), construcción de complejos industriales, grandes edificios, etc. proyectos todos ellos donde la necesidad de agruparse se da tanto por dividir el trabajo a realizar como por repartir la responsabilidad solidaria suscrita por las empresas. La contrapartida a esta responsabilidad común es el derecho a participar plenamente en las decisiones de gobierno de la sociedad que son tomadas, normalmente, por unanimidad por un “comité de dirección” [Baptista y Durand, 1991: 25].

— Explotación de terrenos. Chuliá y Beltrán [1999: 81] señalan que muchas veces se crea una joint venture para un único proyecto cuando el propietario y el financiero se asocian para desarrollar y explotar el terreno a través de una sociedad sujeta al control común por acuerdo entre los accionistas. En el mismo sentido aunque muchos años antes, Jaeger [1960: 118] habla del prolífico uso que se hace de este tipo de alianzas para la compra, desarrollo y venta de bienes inmuebles.

— Transacciones comerciales. Bajo este título Jaeger [1960: 119] comenta los ejemplos típicos de empresas relacionadas con el mar, cuando una parte aportaba el velero,

49 Apartado 2 “Rasgo sustantivo definitorio: el control conjunto” de este capítulo.



la tripulación, su tiempo y habilidad, mientras que la otra contribuía con los fondos necesarios. Mas cerca en el tiempo Rodríguez Álvarez [1986: 517] estudia desde el punto de vista jurídico un caso en el que:“las partes deciden acometer en común la explotación comercial de dos buques durante un plazo fijado. [...] La parte A aporta el capital de financiación necesario para el avituallamiento y navegabilidad de los buques y la facultad de disposición que sobre ellos tiene, en virtud de su actividad como naviero; la otra parte (B), aporta su industria y experiencia en cierre de cargamentos y explotación de buques, que significa un mejor mercado de fletes para la comunidad”.

En función de la naturaleza jurídica de los copartícipes

La clasificación que distingue a las joint ventures en función de los socios se basa en la naturaleza jurídica de los participantes según se trate de Estados o personas públicas o particulares. Incluimos esta clasificación con todas las matizaciones mencionadas al respecto en el apartado de “Rasgos adjetivos”, puesto que para autores como Miquel [1998], aquellas alianzas en las que intervine un Estado son, en términos estrictamente jurídicos, sociedades de economía mixta y no joint ventures porque faltan dos elementos fundamentales: la igualdad de los socios para negociar los derechos y obligaciones y la libertad para elegir copartícipe.

Cuando utilizamos la expresión joint venture para hacer referencia a una forma básica de inversión extranjera en aquellos países en los que existe un marcado intervencionismo estatal, empleamos la denominación en su sentido más económico, lo que demuestra, una vez más, la idea que venimos apuntando sobre la gran variedad de significados de la expresión inglesa. No obstante, no es extraño que la figura de la joint venture —aunque solamente sea de manera nominal y distorsionada—, se emplee como medio de colaboración entre Estados y particulares. En realidad son sociedades de economía mixta, figuras jurídicas que al igual que la que estudiamos suponen el aprovechamiento de la construcción jurídica de sociedades y cuya dirección es ejercida conjuntamente por los particulares y las administraciones públicas participantes [Girón, 1942: 19].

Antes de pasar a la clasificación queremos destacar que en los supuestos mencionados, la expresión joint venture se utiliza con carácter general en sentido económico e insistimos en su desconexión jurídica con lo que un abogado llamaría joint venture corporation. Además hay que señalar la diferencia importante entre el régimen que existe en países de economía de mercado como Taiwan, Corea o Japón, más cercanos al concepto que estamos exponiendo, frente a otros como China o Vietnam, que representa el paradigma de la acepción de joint venture comparable a las sociedades de economía mixta.

Sin embargo compartimos con Baptista y Durand [1991: 32] y Ballesteros y García-Bernabeu [2001: 663] la siguiente clasificación desde el punto de vista económico:

— Joint ventures entre Estados. Es un sujeto de derecho internacional público que se aleja mucho del objeto de nuestro estudio. No obstante, la naturaleza misma de los participantes, impone desde el principio condiciones que hacen este caso similar a otras joint ventures. Sin ánimo de exhaustividad podemos mencionar las siguientes:


CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS 103

• Desde el punto de vista jurídico la organización de la empresa común debe estar reglamentada por un documento de tipo contractual entre los participantes. Lo que en una joint venture entre particulares es el “acuerdo marco”, en este caso se denomina “tratado”, y cumple la misma función y que tiene como único objetivo la creación de la joint venture. Este tratado luego se inserta dentro del marco de un acuerdo más amplio.

• Otra condición consiste en que, las relaciones que se establecen entre las partes, son en pie de igualdad.

• En ciertos casos no es necesario crear una estructura con personalidad jurídica. Por ejemplo la cooperación franco-británica para la construcción del Concorde reposaba sólo en estructuras informales (comités), puestas en marcha por los gobiernos y por las empresas de construcción aeronáutica de los dos países. Sin embargo, hay que reconocer que en la mayor parte de los casos las joint ventures entre Estados están dotadas de personalidad jurídica50.

• Por último, existen importantes similitudes entre estas alianzas y las joint ventures entre particulares sobre el modo de solucionar los conflictos. El mecanismo de resolución de conflictos más habitual entre Estados es recurrir a la Corte Internacional de Justicia, mientras que en otros casos se habla de “negociaciones diplomáticas”. Sin embargo existen numerosos tratados en los que prevalece el recurso del tribunal arbitral51.

— Joint ventures entre Estados y particulares (mixtas). Por un lado queremos mencionar que en este caso desaparecen dos de las condiciones definitorias del caso anterior: la existencia de un tratado y la igualdad entre las partes, y por otro, que la concepción del tipo de Estado influye fuertemente en el régimen de la joint venture entre Estados y particulares desde su concepción. La idea prioritaria en los países en vías de industrialización es el desarrollo, mientras que en el resto los objetivos son menos unívocos. En los países socialistas el Estado era la fuente más o menos directa de todas las decisiones económicas, mientras que en los de economía de mercado la intervención es limitada. • Joint ventures entre países socialistas y particulares. Una de las cuestiones que

se planteaba era que la joint venture se introducía en un entorno jurídicamente inadaptado a sus características como vehículo de inversión occidental. Por ello los copartícipes podrían decidir formar una joint venture contractual (non incorporated)52 cuya principal ventaja consiste en que se soslaya el problema de la diferencia de sistemas jurídicos, a la vez que permite a la empresa común crearse y funcionar sin grandes complicaciones. Por el contrario, este tipo de régimen pura

50 Podemos citar como ejemplo la Convención firmada en Berna el 20 de octubre de 1955 entre diversos países europeos para la creación de la Sociedad Europea para el Financiamiento de Material Ferroviario (EUROFIMA). Esta sociedad de derecho suizo, cuyos estatutos se definen en anexos al tratado tenía como objeto comprar material rodante y ponerlo a disposición de los Estados miembros.

51 En el artículo XVII de Tratado franco-italiano relativo al túnel del Mont-Blanc se establece que en caso de conflicto la solución vendrá por:“...la vía diplomática o por otras vías amigables como un tribunal arbitral cuya decisión será obligatoria”.

52 Baptista y Durand [1991: 41] recogen que esta forma de inversión es la predominante en la “primera ola” de relaciones económicas Este-Oeste (1971-1986).



mente contractual no era el más atractivo para la inversión extranjera. No obstante lo anterior, se ha producido un proceso liberalizador de la economía de los países socialistas desde finales de los 80 que ha permitido la proliferación de joint ventures societarias (incorporated) en esos entornos53. En lo que concierne a la gestión, las joint ventures han sido también objeto de ingeniosas adaptaciones a los principios constitucionales locales54. En la actualidad el obstáculo constitucional que existía relativo al régimen de la propiedad se ha ido debilitando hasta desaparecer casi en su totalidad, lo mismo que las normas que prohibían al inversor extranjero poseer la mayoría de del capital.

— Joint ventures entre particulares. Es la categoría cuantitativamente más numerosa y en la que se centra nuestro estudio, por lo que no haremos en este apartado más comentarios al margen de la importancia que tiene la correcta elección del socio.

En función del contexto económico en el cual se desarrollan

— Joint ventures en países de economía avanzada. — Joint ventures en países en vías de desarrollo.

Mientras en los países de economía avanzada el recurso a esta forma de colaboración industrial está esencialmente motivado por la oportunidad de realizar concentraciones por coordinación, en los países en vías de desarrollo su empleo está frecuentemente impuesto por la identificación de un aspecto de convergencia entre la necesidad de los empresarios occidentales de asomarse a nuevos mercados y de garantizarse el aprovisionamiento de materias primas esenciales, y la voluntad política de los países en vías de desarrollo de mantener una parcial disponibilidad de los recursos nacionales, obviando al mismo tiempo el propio retraso tecnológico y gerencial.

En relación al distinto contexto económico y político en el cual tales relaciones pueden explicar la propia eficacia, es posible, en una primera aproximación, diferenciar la relación de joint venture de carácter voluntario, cuya estipulación está motivada de modo exclusivo por precisas oportunidades económicas, de aquellas que indicaremos como necesarias en cuanto representan el único instrumento jurídico del cual los operadores extranjeros se pueden valer para operar en ciertos mercados.

Tal clasificación tiene un mero valor descriptivo y peca, de modo evidente, en cuanto es cierto que un acuerdo de joint venture, contractual o societario, puede ser al mismo tiempo necesario y voluntario. Sin embargo tal distinción vale como hipótesis de trabajo para ilustrar el diverso significado que asumen en los países de economía avanzada y del Tercer

53 “Yugoslavia fue el primer país en adaptar su sistema jurídico interno a la innovación aportada por la joint venture” [Baptista y Durand, 1991: 42]. También se puede consultar al respecto [Newman, 1973: 271-295] Joint ventures in Yugoslavia, 1971 Amendments to Foreingn Investments law, en International Law and Politics Vol. 6, 1973. El segundo país fue Rumanía.

54 Por ejemplo, la gestión de las empresas de la antigua Yugoslavia estaba confiada a una comisión “obrera” que era el instrumento de la autogestión. La ley sobre las joint ventures autorizó la creación de un órgano intermedio encargado de la vida cotidiana de la empresa en el que podía participar el socio extranjero.



Mundo, donde tal relación no constituye sino sólo una entre varias formas de cooperación industrial, que se caracteriza como instrumento de política económica del gobierno local.

El creciente poder contractual de los países en desarrollo, debido en particular a la disponibilidad de materias primas esenciales, ha incidido de modo sustancial sobre la progresiva superación de los contratos de concesión y de las subsidiarias totalmente controladas, como formas típicas de inversión en la primera mitad del siglo XX, y la correspondiente afirmación de los acuerdos de joint venture. En ellos se realiza la voluntad de los países receptores de participar activamente en las inversiones extranjeras, poniendo como condición a su admisión la presencia de co-venturers, locales en condición de ejercer sobre ellas un efectivo poder de control y superar así el rol meramente pasivo de concedentes o destinatarios de royalties por inversiones a largo plazo.

Estas son las razones por las que hemos denominado “necesarias” tales alianzas; porque la multinacional, cuando decide invertir, no tiene alternativa entre distintas formas de inversión, estando las restricciones puestas por numerosas legislaciones nacionales frente a las inversiones extranjeras directas.

En función de la relación entre la actividad de la joint venture y las actividades de los copartícipes

La joint venture se puede usar para diversificar las actividades o alargar el ámbito de las actividades en desarrollo. Si atendemos a la distinta relación entre la joint venture y los copartícipes, podemos distinguir entre empresas o sociedades conjuntas:

— Horizontales, cuando las dos partes participan en el mismo comercio o mercado, trabajan en el mismo producto o en uno relacionado o utilizan la misma tecnología, y tienen la voluntad de establecer una empresa conjunta por un motivo común. Los socios son competidores y la joint venture actúa en el mismo mercado que éstos. La cooperación horizontal tiene por objeto aumentar los ámbitos de mercado, expandir o ampliar líneas de producto o racionalizar el exceso de capacidad.

— Verticales, si las partes o socios, trabajan independientemente a niveles diferentes del proceso de fabricación, o bien se crea la empresa conjunta a un nivel más o menos elevado del mismo proceso. Por ejemplo, una relación vertical puede darse cuando la joint venture actúa de distribuidor o proveedor de los copartícipes.

— Aglomerado, conglomerado o diversificación, cuando la joint venture se lleva a cabo en una esfera que no es común a las partes. Efectúa actividades que no realizan sus partícipes, las cuales además no pueden consumir los productos o servicios de esas empresas o sociedades conjuntas.

Como al menos deben existir dos socios, pueden darse dos o más tipos de relaciones entre la joint venture y los copartícipes.

La cuestión en materia de cooperación horizontal está en crear un nuevo competidor (la joint venture horizontal), versus detener a potenciales aspirantes al mercado. Esta ha sido una cuestión con la que empresas de los Estados Unidos han tenido que enfrentarse con frecuencia en el pasado [Harrigan, 1985: 34]. En los años 80 la diferencia estribaba en que



los potenciales socios eran firmas extranjeras competidoras que tenían ventajas rotundas de costes frente a las firmas estadounidenses. Estos intrusos no necesitaban crear joint ventures para entrar con éxito en el mercado. La cuestión para las empresas norteamericanas era si los avances tecnológicos debían ser bienvenidos o rechazados.

En el caso de la cooperación vertical el objetivo es disminuir la dependencia de extraños y burlar las imperfecciones del mercado.También pueden usarse para desarrollar industrias jóvenes. A veces los competidores aúnan esfuerzos para construir plantas de suministro más grandes, de forma que ninguna firma la podría utilizar sola para explotar las economías de escala, o para iniciar juntos como pioneros nuevos canales de distribución. Si una efectiva diferenciación del producto puede dar a las empresas ventajas sustanciales, los directivos optarán por joint ventures verticales. Lo harán porque el control de calidad depende de las buenas relaciones entre las diferentes etapas de producción. Además, los proveedores pueden formar una joint venture para mejorar la calidad de la materia prima o de los componentes para diseñar nuevos productos, o para apuntalar la posición de las firmas locales contra los importadores.

Los estudios realizados desde el punto de vista de que la joint venture es un medio de penetrar en los mercados que comienzan a industrializarse y en los que no existe una infraestructura previa, detectan muchas joint ventures verticales. Esta integración vertical es, a menudo, necesaria cuando una economía comienza a desarrollarse, como fue el caso de los ferrocarriles americanos en el siglo XIX.También son necesarias en industrias incipientes siempre que no exista una apropiada infraestructura, como fue el caso de los primeros años de la industria de los ordenadores personales. En consecuencia, las joint ventures verticales aparecen más en industrias incipientes y jóvenes economías.

Por último, en relación con las estrategias de diversificación, podemos citar que son utilizadas para ganar acceso al conocimiento, tecnología u otros recursos que la empresa busca, así como para entrar en nuevos negocios que no son los habituales de la firma y donde las barreras de entrada son tan altas que las empresas no pueden entrar solas. Las joint ventures de diversificación “relacionadas” pueden explotar alguna habilidad especial de sus copartícipes, como el marketing, I+D, la producción o la dirección.

No obstante en cualquiera de estos tres tipos, tanto los beneficios en general como las sinergias en particular, no pueden ser valorados hasta que no se establece una relación dinámica entre los copartícipes y la joint venture en su entorno competitivo.

Los directivos abrazan este tipo de alianzas cuando suponen que van a poder explotar las joint ventures con las empresas en las que participan al 100% o que pueden lograr economías de escala. Sin embargo estas ventajas no se consiguen a no ser que los sistemas de dirección sean los apropiados y que los co-venturers confieran a la joint venture suficiente autonomía para hacer frente a la competencia de manera efectiva.

En función del cariz de su cooperación desde el punto de vista de la competencia

Autores como Baptista y Durand [1991], o la propia Comisión de las Comunidades Europeas mediante desarrollo reglamentario de los artículos 85 y 86 del Tratado de Roma,



se hacen eco de la distinción entre joint ventures cooperativas y concentrativas en los siguientes términos:

— Concentrativas. Las grandes alianzas industriales suelen adoptar esta forma cuyo objetivo es constituir generalmente una empresa que tenga el tamaño suficiente como para resistir a la competencia y sea capaz de enfrentarse a los niveles de inversión necesarios, por ejemplo, en materia de I+D. La joint venture es a menudo el único procedimiento disponible para que las partes estén dispuestas a compartir su “fondo de comercio” y sacrificar parte del control. Por su parte, el Reglamento 4064/89 de 21 de diciembre de 1989 sobre control de concentraciones, establece que “una empresa común que desempeñe con carácter permanente las funciones de una entidad económica independiente y no implique coordinación del comportamiento competitivo de las empresas fundadoras entre sí ni entre éstas y la empresa común constituirá una operación de concentración”.

— Cooperativas. Se dan en las industrias más diversas y sirven de marco para la investigación o la fabricación en común.También pueden tener como objeto centralizar algún tipo de función común como las ventas. En muchos casos los fundadores de esas joint ventures son los únicos que utilizan sus servicios. La industria química ha recurrido con frecuencia a ellas para crear unidades industriales de producción en base a los conocimientos de los copartícipes. Lo mismo ha sucedido con la industria automovilística para la fabricación de componentes, motores, etc. También ha recurrido a la fabricación en común la industria aeronáutica, como hemos visto en el caso de SNECMA. Por otra parte, el citado Reglamento que analiza la cuestión desde el punto de vista del derecho de la competencia, define las joint ventures de carácter cooperativo como aquellas que “tienen por objeto o efecto la coordinación del comportamiento competitivo de empresas que son independientes”.

Este es el criterio que se emplea en el ámbito del Derecho de la competencia comunitario, el cual se interesa por la concentración económica con independencia de la forma en que se produzca. Es frecuente que se relacione con la joint venture ya que como señala Miquel [1998: 57] “si consideramos una definición amplia de joint venture encaja en la práctica totalidad de conductas prohibidas o susceptibles de infringir las normas de defensa de la competencia”. Esta afirmación es válida en el contexto estadounidense, europeo y español55.

Los peligros que puede acarrear un acuerdo de joint venture son, a grandes rasgos, la disminución de una competencia potencial entre las sociedades, la restricción de la entrada en el mercado de otros competidores y la eliminación de la competencia existente entre los sujetos que actúan en ese mercado. Sin embargo también pueden derivarse consecuencias positivas como el mejor aprovechamiento de los recursos, ya que los participantes emprenden conjuntamente proyectos que no iniciarían individualmente, bien por razones económicas, bien por razones técnicas.

55 En la bibliografía aparecen citados numerosos artículos sobre las joint ventures y las leyes antitrust norteamericanas, así como estudios comparativos al respecto entre Europa y los EE.UU. Pese a que existen diferencias entre los distintos ordenamientos, la influencia norteamericana es notable en nuestro continente.



Para finalizar los comentarios sobre esta clasificación, hemos de mencionar que en la práctica la distinción entre joint ventures cooperativas y concentrativas no siempre es nítida [Baptista y Durand, 1991: 31], porque en ocasiones el acuerdo se encuentra entre la cooperación y la concentración. Por ello es más que cuestionable si la distinción es operativa o por el contrario genera una confusión añadida a la complejidad que por si misma ya tiene la figura. Le Pera [1989: 72] cita a Huber y Börner56 debido a que proponen como alternativa una división teórica al respecto ampliando a cuatro las dos categorías existentes. Incluyen en la clasificación las “predominantemente concentrativas” y las “predominantemente cooperativas”.

Aunque la Comisión ha construido un concepto amplio de joint venture, no podemos afirmar que sea muy convincente la distinción entre concentrativa y cooperativa, ya que tienen únicamente una función descriptiva y en la práctica son frecuentes los supuestos mixtos. Además no es fácil determinar el carácter cooperativo o concentrativo, pues los criterios no son excesivamente claros57 como lo prueban las distintas aclaraciones y rectificaciones que ha hecho la Comisión. En ocasiones las propias partes que intervienen en el acuerdo han tenido dificultades para determinar qué tipo de relación han establecido desde el punto de vista de la competencia, hecho que genera un amplio grado de inseguridad. Pathack [1991: 183], propone prescindir de esta distinción ya que su juicio carece de sentido después de la entrada en vigor del Reglamento.

Sin embargo, aunque todas las clasificaciones anteriores puedan tener interés para ayudar a la construcción del concepto, ninguna de ellas es útil por separado para caracterizarlo jurídica o económicamente. En el ámbito del derecho la clasificación más útil es la que comentamos a continuación, porque de ella se derivan dos realidades jurídicas diferentes que se articularán de manera distinta58.

En función del grado de formalización jurídica

Cambiando de criterio, y desde el punto de vista legal, las joint ventures pueden formarse a nivel puramente contractual, sin adquirir personalidad jurídica propia distinta a las de sus miembros, o puede culminar con la constitución de una empresa con forma social. En base a ello nos encontramos con las llamadas:

— Joint ventures contractuales o Non-Equity joint ventures: es un contrato por el cual dos o más empresas cooperan a un objetivo común, normalmente limitado en el tiempo, sin establecer una sociedad de capital, integrando recursos, capacidades organizativas etc.

56 HUBER, U.; BÖRNER, B. (1978): Gemeinschaftsunternehmen im deutschen und europäischen Wettbewerbsrecht, Köln.

57 Las dificultades conceptuales son reconocidas por la propia Comisión, la cual, en un informe al Consejo de fecha 28 de julio de 1993 sobre la aplicación del Reglamento sobre el control de concentraciones de 1989, reconoce que la distinción entre joint ventures concentrativas y cooperativas es una de las mayores dificultades para su aplicación.

58 Esta cuestión será tratada ampliamente en el capítulo III, titulado “Expresión jurídica de la realidad económica”.



— Joint ventures societarias o Equity joint ventures: se constituye una sociedad de capital autónomo. Normalmente el instrumento jurídico más utilizado ha sido el equivalente a la Sociedad Anónima española, la Company inglesa, Société Anonyme francesa, Aktiengesellschaft alemana o la Corporate de EE.UU.

En el capítulo siguiente analizaremos más en detalle las implicaciones jurídicas de ambos tipos. Sin embargo no vamos a demorar el mencionar que, de nuevo, hemos encontrado diversos nombres usados indistintamente para referirse a lo mismo, por lo que creemos útil recoger en un cuadro todas las denominaciones localizadas para evitar confusiones o perplejidades.

Tabla II.10

Joint venture contractual Joint venture societaria

Empresa conjunta Sociedad conjunta

Non-Equity joint venture Equity joint venture

Unincorporated joint venture o Non incorporated joint venture o Joint venture without incorporation

Incorporated joint venture

Contractual joint venture Joint venture corporation o Corporate joint venture

Por último, nos parece indicado volver a mencionar tras este cuadro que las expresiones equity y corporation se refieren a la misma modalidad de joint venture, pero tratan de ideas diferentes. La expresión equity joint venture recoge el hecho de que se han realizado aportaciones de capital, mientras que el término joint venture corporation refiere la existencia, junto con los participantes, de una forma social dotada de personalidad jurídica.

En función de la existencia o no de la joint venture con carácter previo al proyecto

Altozano y Portero [2003: 236] señalan que el negocio conjunto puede ser el resultado de una inversión ex novo o de una adquisición, por parte de un inversor, de una participación en un negocio existente.También puede suceder que uno de los socios, titular de un negocio existente, opte por desgajar, escindir, una determinada rama de actividad para contribuir con ella al capital de una nueva entidad en la que participen otros inversores con otras aportaciones de distinta naturaleza.

De esta manera, aunque no existen diferencias en cuanto al resultado ni en cuanto a la estructura del negocio conjunto, optar por una u otra fórmula significará que el proceso mediante el cual los participantes realizan un análisis del negocio y de sus contingencias jurídicas, será necesariamente más extenso en el supuesto de la participación en un negocio ya existente.



En los supuestos de adquisición de una participación en un negocio ya existente será frecuente, además, encontrar cláusulas de manifestaciones y garantías más pormenorizadas tendentes a precisar, contractualmente, el alcance de la obligación del vendedor de responder por los vicios y defectos ocultos de la cosa vendida.

Criterio de la Norma Internacional de Contabilidad 31, (en función de aquello que se controle conjuntamente)

La Norma Internacional de Contabilidad 31 sobre “Participaciones en negocios conjuntos” distingue entre:

— Actividades controladas conjuntamente: “la puesta en explotación de algunas empresas coparticipadas implica sólo el uso de activos y otros recursos de los copartícipes, más que la constitución de una sociedad de capital o personalista u otra entidad, ni tampoco el establecimiento de una estructura financiera independiente de los copartícipes”. Los activos pasivos gastos e ingresos se reconocen en los estados financieros individuales del copartícipe y “consiguientemente en los consolidados”, por lo que “no se precisan ajustes ni otras operaciones de consolidación con respecto a esas partidas al elaborar o presentar los estados financieros consolidados del copartícipe”.

— Activos controlados conjuntamente: “algunas empresas coparticipadas suponen el control conjunto, y a menudo también la propiedad conjunta, por parte de los copartícipes, de uno o más activos aportados o adquiridos para cumplir con los propósitos de la empresa en participación”. En este caso tampoco tiene por que existir ni una forma societaria de cualquier tipo, ni el establecimiento de una estructura financiera independiente de los copartícipes, por lo tanto, sucede lo mismo que en el caso anterior. No se precisan ajustes de consolidación, puesto que todo está incluido en los estados financieros individuales del partícipe.

— Entidades bajo control conjunto: “una entidad bajo control conjunto es una empresa coparticipada que implica la creación de una sociedad de capital, personalista u otra entidad similar en cuya propiedad cada copartícipe toma una porción. La entidad opera de la misma manera que otras empresas, salvo por lo que se refiere al acuerdo contractual entre los copartícipes, que establece el control conjunto sobre la actividad económica desarrollada”. El constituir una entidad legal supone que puede contratar en su nombre, demandar y ser demandado, pedir préstamos, etc.

El objeto de nuestro estudio lo constituye realmente el tercer tipo que recoge la NIC, las entidades controladas conjuntamente aunque los tres tipos de joint venture pueden mezclarse en la práctica. Por ejemplo, una actividad que se controle de forma conjunta y parte de su actividad se realice en el extranjero, puede necesitar fuera del país una entidad que se controle conjuntamente. Además y debido a sus características, la distinción de tratamiento contable entre los dos primeros tipos no es significativa para el partícipe.

Los dos primeros tipos de empresa conjunta pueden ser tratados juntos. Por ejemplo, una joint venture puede entregar un producto que no es pagado al contado. Esta deuda que mantiene el cliente con los copartícipes es para ellos un activo controlado conjuntamen



te.También puede suceder que llegado a un punto, las operaciones controladas conjuntamente, necesiten de un activo que ninguno de los copartícipes posee, lo cual no crea ninguna diferencia sustancial para los intereses de los miembros, excepto que contablemente ahora son propietarios conjuntos de un activo.

Esta clasificación tampoco es adecuada para el propósito de nuestra tesis.A excepción de la tipología realizada en función del grado de formalización jurídica, que sí nos será de utilidad, el resto de clasificaciones se basan en aspectos descriptivos y accesorios de la relación como sintetizamos a continuación:

— El objeto al que dedican sus actividades tiene simplemente un valor descriptivo e histórico que no se agota con la enumeración que hemos escogido. Además, pueden existir empresas que se dediquen a la explotación minera, petrolera, construcción, etc. y que no sean joint ventures.

— La situación es parecida en cuanto al criterio en función de la naturaleza jurídica de sus participantes, Estados o particulares. Sólo indica las combinaciones posibles de sujetos participantes en una joint venture pero no es algo exclusivo de la misma. Los particulares pueden establecer una gran variedad de relaciones que no tienen la consideración de empresas o sociedades conjuntas, y lo mismo sucede entre los Estados y entre los particulares y los Estados.

— En cuanto al contexto económico en el cual se desarrollan, cabe mencionar que la joint venture ha sido ampliamente utilizada en países en vías de desarrollo por imposición de los gobiernos locales, pero no es menos cierto que, con el correr del tiempo y el desarrollo de las economías, estos gobiernos son cada vez mas permeables a la inversión extranjera cualquiera que sea el porcentaje de participación foráneo en las empresas sitas en sus países.

— El hecho de que la relación entre dos empresas sea horizontal, vertical o de diversificación, puede darse tanto para una joint venture como para filiales de plena propiedad, por ejemplo, por lo que es un criterio descriptivo pero no diferenciador de este tipo de asociación empresarial.

— Por último el criterio de la Comisión que distingue entre alianzas cooperativas y concentrativas, aunque se ha aplicado a la joint venture de manera específica, no es privativo de estas alianzas, ya que por ejemplo, en el Reglamento 4064/89 del Consejo de 21 de diciembre sobre el control de operaciones de concentración entre empresas, define el concepto de concentración de manera general pudiendo ser aplicado tanto a las fusiones como a las empresas comunes.

En consecuencia vamos a proponer un criterio que recoja el fondo económico de una operación de joint venture o, en otras palabras, la razón o razones que han motivado la formación de la alianza desde el punto de vista de cada copartícipe.

En función del fondo económico de la operación

Los socios de una joint venture han podido realizarla con el objetivo de:

— Obtener tecnología especializada. — Conseguir capacidad de organización.



— Formar o suministrar recursos humanos. — Lograr financiación. — Introducirse en nuevos mercado.— Disminuir de la competencia existente en el mercado entre los socios.— Garantizar el suministro de materias primas. — Ampliar la capacidad de la empresa para realizar algún proyecto que no se podría

lograr por separado. — Limitar el riesgo.

Algunos de los motivos anteriores, en teoría, pueden obtenerse de otras formas. Se puede realizar una fusión o una absorción para asegurarse la provisión de materias primas, si el país en el que se encuentran lo permite. Se puede pedir un préstamo o emitir un empréstito para obtener financiación. En ocasiones es posible comprar tecnología, aunque no siempre es tan sencilla su transferencia. Por el contrario la capacidad de organización o el saber inherente a los recursos humanos de una empresa no se pueden comprar, y lo mismo sucede con todas las habilidades necesarias para introducirse en un nuevo mercado, contactos, conocimiento de los procedimientos burocráticos, sus peculiaridades, etc.

Por ello, cuando se crea una joint venture para conseguir alguno de estos objetivos, significa que no existe otra relación de intercambio posible mediante la cual se puedan obtener, no se pueden comprar, no existe un mercado, y por ello si se desea conseguir ese activo hay que renunciar a la mitad del control de la operación. Compartir el control porque no queda otro remedio, es lo característico de la empresa o sociedad conjunta. Debido a que son elementos de difícil o imposible consecución porque no existe un mercado, sólo se podrá conseguir compartiendo el control en pie de igualdad y aportando a la operación otro activo que se encuentre en las mismas circunstancias, es decir, que no pueda ser adquirido en el mercado.

Lo anterior constituye la idea que se desarrolla ampliamente en la segunda parte de la tesis “Planteamiento Económico y Contable”, por lo que no nos extenderemos aquí. Es la clasificación que nos parece más acertada en términos económicos, ya que recoge la esencia del intercambio entre las partes como la razón última para formar una joint venture. Además, es la más útil para los propósitos que se persiguen en esta tesis.



5. DEFINICIÓN DE JOINT VENTURE

Una vez expuesto todo lo anterior, lo primero que podemos concluir es la heterogeneidad del uso del término joint venture en la práctica, o en otras palabras que al término joint venture no le corresponde un único significado.

En los círculos del common law la locución se refiere a una forma social concreta, mientras que en la práctica del comercio internacional consiste en una modalidad de cooperación entre empresas que no se vincula a un tipo social específico y que entra en el ámbito de la inversión directa. En consecuencia, la definición variará según estemos hablando de la praxis estadounidense o de la europea y según estemos hablando en sentido amplio o queramos definir un tipo concreto.

Otra complicación para enunciar un concepto único radica en que, tanto por sus peculiares características como por el hecho de estar entre la cooperación y la concentración, tiene un atractivo que hace que nos podamos acercar a ella desde varios puntos de vista normalmente representados por distintos sectores del ordenamiento que tienen razón de ser diferente y responden a unos principios no coincidentes: las normas relativas al Derecho de la competencia, las que regulan los grupos de sociedades, normativa de carácter contable o fiscal o las propias disposiciones que regulan los tipos societarios elegidos para desarrollar el acuerdo.

También podemos estudiar el concepto desde distintos puntos de vista dentro del ámbito de la economía y la empresa. Por último, la flexibilidad de la relación y la multiplicidad de maneras de plasmarse jurídicamente, dificultan la unicidad del concepto.

Pese a las variaciones mencionadas, hay coincidencia en señalar algunos elementos que deben estar presentes para concluir que estamos ante un acuerdo de este tipo, como son los de:

— Puesta en común de una serie de bienes o industria para el proyecto conjunto. El socio hace una aportación importante con arreglo a sus capacidades propias, lo que constituye el motivo de su elección como tal. La contribución puede ser en términos de colaboración técnica, experiencia de mercado, apoyo financiero o adquisición de variados recursos que difícilmente una sola empresa puede poseer.

— Control conjunto del negocio o actividad para el que han sido aportados los bienes anteriores59.

59 Un artículo anónimo publicado en la Harvard Law Review, (Vol. 78, 1964, pp. 393 y ss) bajo el título Joint Venture Corporations: Drafting the Corporate Papers, comenta el resultado de una encuesta realizada a unas 250 sociedades de capital (corporations). Destaca como atributos de la joint venture la copropiedad, la coadministración y una estrecha cooperación.



Estos rasgos nos remiten a un concepto amplio que puede plasmarse o no en una forma social de las existentes en los distintos ordenamientos.Tanto desde el punto de vista internacional como desde la perspectiva del Derecho estadounidense, el carácter tan general de los elementos que caracterizan a la figura, supone a la vez sus mayores ventajas e inconvenientes. En primer lugar, porque permite escoger entre un amplio abanico de instituciones típicas para llevar a cabo el acuerdo60. En segundo lugar, porque su heterogeneidad, consecuencia de su generalidad, dificulta notablemente el estudio sistemático. A partir de aquí podemos ir añadiendo elementos a la definición. La puesta en común de bienes o industria que van a ser controlados conjuntamente:

— Supone una integración parcial de las actividades de los socios [Defalque, 1978; Brodley, 1982; OCDE, 1986; Korah, 1988; Turiati, 1990], ya que si no, la operación sería un simple acuerdo, y serían innecesarias previsiones legales al respecto. No es una integración total, como una fusión, porque no se ponen en común todos los recursos ni desaparece uno de los participantes.

— Y tiene como fin el ejercicio de una actividad común [Pappalardo, 1990], económica y productiva [Turner, 1981] concreta [Hall, 1984], la cual crea nuevas capacidades de empresa en forma de nueva capacidad productiva, nueva tecnología, nuevo producto o la entrada en nuevos mercados [Brodley, 1982].

— Respecto al resultado de la actividad común existe tanto el derecho a compartir el beneficio como el deber, explícito o implícito de compartir las pérdidas61.

Desde el punto de vista jurídico la definición debe incluir el origen contractual de la joint venture que se articula en torno a un acuerdo base y a unos contratos satélites62. No precisa quedar estructurada de forma corporativa [Herzfeld, 1989], aunque puede desembocar en la creación de una sociedad, por lo que podemos disociar la empresa de su forma social.

Una joint venture no siempre se amoldará a uno de los corsés societarios existentes, pero siempre será una empresa63 porque es una organización económica que une factores de producción. No obstante, aunque no tiene que existir una sociedad, siempre existirá una estructura organizativa mínima que garantice la coordinación de la actividad de los asociados y discipline la distribución de poderes, así como la responsabilidad entre ellos.

Hasta aquí menos ido construyendo una definición atendiendo a las características de la joint venture, sin embargo para que sea completa hay que mencionar algunos rasgos sobre los copartícipes:

60 Sobre esto ahondaremos en el capítulo III “Expresión Jurídica de la Realidad Económica”. 61 Aparece recogido, por ejemplo, en la sentencia del caso Shain Investment Co. v. Cohen, 15 Mass. App

Ct. 4, 9, 443 n.e. 2d 126, 130 (1982). 62 La regulación jurídica de la joint venture se trata con mayor profundidad en el capítulo III “Expresión jurí

dica de la realidad económica”. 63 Hemos comentado las diferencias entre empresa y sociedad mercantil siguiendo a Larriba [1982] den

tro del capítulo I en el apartado 2 “Aproximación semántica al concepto de joint venture”.



— La joint venture está formada por un número reducido de socios [Hezfeld, 1989; Wächterhäuser, 199264], normalmente dos o como máximo tres, aunque puede haber excepciones.

— Los socios pueden ser personas físicas o jurídicas [Díaz de Zárate, 1987], públicas o privadas.Aunque lo normal en el contexto internacional es que sean sociedades o entes públicos por la envergadura de los proyectos65.

— Los copartícipes no están relacionados por ningún tipo de control [Brodley, 1982]. — Mantienen su autonomía económica e independencia operativa y jurídica al mar

gen de la joint venture [Dabin, 1979; Chuliá y Beltrán, 1989, 1999].

Antes de concluir enunciando una definición propia, vamos a mencionar algunos elementos que están presentes en otras definiciones con los que no estamos de acuerdo, con los que no existe unanimidad en la literatura y otros que entendemos irrelevantes.

El primero es la limitación temporal de la actividad. Mientras que Herzfeld [1989] o Friedman y Kalmanoff [1961], opinan que el objeto de la joint venture no está necesariamente limitado en el tiempo, autores como Díaz de Zárate [1987], afirman que estas alianzas se estructuran por un periodo de tiempo perfectamente limitado.

En nuestra opinión lo que está perfectamente limitado es el objeto, ya que las partes integran parcialmente sus actividades para un lograr un propósito específico, pero no el tiempo de su ejecución. En consecuencia, la joint venture puede usarse tanto para un proyecto limitado en el tiempo como para aquellos otros sin plazo específico de finalización66. Herzfeld [1989] indica que las joint ventures que adoptan una forma social tienen a tener una duración indeterminada, mientras que las contractuales no, sin que esta afirmación quede suficientemente demostrada.

El segundo consiste en la consideración como elemento necesario para la existencia de joint venture, de que las sociedades participantes estén en situación de potencial competencia entre ellas. En ocasiones se utiliza este tipo de alianza para abordar nuevas actividades, caso en el que no se da esa condición. Como ejemplo de lo anterior podemos citar el caso de la sociedad conjunta Vetro SpA dedicada a la producción y venta de vidrio67; mientras que una de las sociedades “madres” Pilkinton plc, se dedicaba a la fabricación, distribución y comercialización de vidrio, entre otras actividades afines, la otra,Techint Financiaría SrL, no se dedicaba a esa actividad sino a la fabricación y producción de acero, ingeniería y construcción, ingeniería mecánica, petróleo y gas, por lo que no estaba en situación de potencial competencia con la primera.

64 Citado por Esteban [1999: 16]. 65 Esta cuestión ha sido comentada con anterioridad en el punto 3 “Rasgos adjetivos”, por lo que no nos

extenderemos aquí. 66 Hemos hecho algunos comentarios sobre el tema en el punto 3 “Rasgos adjetivos” de éste capítulo, al

hablar de la “ocasionalidad”. 67 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.358 — Pilkington-Techint/SIV, Deci

sión de la Comisión de 21 de diciembre de 1993 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 158 de 25/6/94, pág. 24 y ss.



Cuando las joint ventures se utilizan para instrumentar procesos de privatización, tampoco cumplen los socios la condición de ser potenciales competidores. Para ilustrar esa casuística citaremos el caso de la empresa de Alemania del Este Mitteldeutcshe Kali MdK68

dedicada a la potasa y la sal gema. Ésta entró en un proceso de privatización para poder hacer frente a los cambios del entorno y se convirtió en una sociedad conjunta, participada en un 51% por la sociedad de Alemania Federal Kali und Salz AG dedicada a la producción de potasa, sal y sus productos relacionados y en un 49% por la sociedad Treuhandanstalt, dedicada a reestructurar las antiguas empresas estatales de la antigua República Democrática Alemana para hacerlas competitivas y privatizarlas. Los copartícipes nunca estuvieron en situación de competencia potencial.

El último elemento está relacionado con las diferentes funciones que puede realizar una empresa. Creemos que no es acertado limitar el concepto de joint venture a los casos caracterizados por la existencia de una completa organización empresarial para la realización autónoma de beneficios, quedando fuera del concepto, modelos de cooperación en los que a la joint venture corresponde sólo una función parcial respecto a las sociedades que participan en el proyecto, como por ejemplo la adquisición de materias primas, el márketing o la investigación y el desarrollo.

La empresa o sociedad común existe como una entidad separada de los partícipes [Brodley, 1982], sin embargo puede integrar el conjunto de los estadios de una empresa, I+D, fabricación, comercialización y compra o de una parte solamente. Este fue el caso de la empresa Autoeuropa, una joint venture llevada a cabo por Ford Europa Incorporated y Volkswagen AG69 que no era una empresa independiente con todas las funciones, porque su objeto era el diseño y la fabricación de un vehículo polivalente, mientras que la comercialización fue llevada a cabo por cada uno de los socios de forma independiente.

Por último, uniendo todos los elementos citados con anterioridad podemos estructurar la siguiente definición conceptual de lo que es, a nuestro juicio, una joint venture en términos económico-jurídicos:

Una joint venture es una empresa de origen contractual controlada conjuntamente por un número reducido de socios que integran parcialmente alguna de sus actividades, dentro o fuera de un concreto marco social, con el fin de acometer un negocio en común determinado, económico y productivo; capaz de crear nuevas capacidades de empresa en forma de nueva capacidad productiva, nueva tecnología, nuevo producto o la entrada en nuevos mercados.

Para ello, cada socio hace una aportación importante de bienes o industria con arreglo a sus capacidades propias, lo que constituye el motivo de su elección como tal, con objeto de dotar a

68 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.308 — Kali +Salz/MDK/Treuhand, Decisión de la Comisión de 14 de diciembre de 1993 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº186 de 21/7/94, pág. 38 y ss.

69 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.814 — Ford/Volkswagen, Decisión de la Comisión de 23 de diciembre de 1992 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº 20 de 28/1/93, pág.14 y ss.



la joint venture de variados recursos que difícilmente una sola empresa podría poseer. La aportación lleva aparejado el derecho a compartir el resultado.

Los socios pueden ser personas físicas o jurídicas, aunque lo normal en la praxis internacional es que sean sociedades —privadas o entes públicos—, que no están relacionados por ningún tipo de control entre ellas y que mantienen intacta su autonomía económica e independencia operativa y jurídica en el ámbito que escapa al proyecto común.



6. LA JOINT VENTURE FRENTE A OTROS TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

El concepto de joint venture está ligado al de crecimiento empresarial. En general las decisiones estratégicas buscan que la empresa gane cuota de mercado año tras año, es decir, su objetivo final es el crecimiento. Además, el entorno empresarial en la actualidad se caracteriza por una dinámica económica sometida a cambios constantes. En esta situación de creciente competencia internacional, el ritmo del cambio puede ser superior a la velocidad de respuesta en la adaptación de las empresas al nuevo entorno como en este contexto, la calidad, la capacidad de reacción y la información son factores muy importantes, es preciso dotar a la empresa de unas estrategias que le permitan la anticipación al cambio, la adaptación a las nuevas reglas de juego del mercado y la consecución de una posición fuerte frente a la competencia.

La opciones estratégicas que las empresas tienen a su alcance son básicamente de dos tipos: las que hacen referencia a la búsqueda de una mejor posición competitiva para el producto (buscando nuevos mercados, desarrollando nuevos productos, o a través de la diversificación), y las que se refieren a las posibilidades de crecimiento que la empresa tiene a su alcance.

Si nos centramos en las segundas, el crecimiento empresarial ha sido un concepto muy interrelacionado con la búsqueda de ventajas competitivas, por lo que la literatura coincide al señalar que, entre los objetivos estratégicos más comunes del crecimiento, se encuentran:

— Adquirir mayor poder sobre el mercado que permita tener una posición fuerte y defendible.

— Adquirir recursos complementarios.

Junto a lo anterior se pueden identificar otro tipo de objetivos implícitos, como los obtenidos por las ventajas de la diversificación en tiempos de incertidumbre competitiva, los que se derivan de la expansión a mercados emergentes en épocas de saturación de mercados o los efectos sinérgicos que conlleva la internacionalización.

Todo ello promueve que las empresas busquen la integración de sus actividades para la consecución de mayor capacidad productiva con el objetivo de crecimiento. Este crecimiento por parte de la empresa puede ser de dos tipos:

— Interno, basado en el desarrollo de productos y de mercados, generando nuevas inversiones en el seno de la empresa a través del consumo de recursos internos. Este tipo de crecimiento modifica la estructura de la empresa y crea una capacidad productiva nueva dentro de ésta, por ejemplo expandiendo su red de ventas,



abriéndose a nuevos mercados mediante la instalación de una planta de producción o aumentando la capacidad de una existente.

— Externo, logrado mediante la adquisición, participación y control de otras empresas. En éste realmente no se genera una nueva inversión, salvo que se necesite financiación externa para atender al precio de los derechos de propiedad de la empresa participada o controlada.

Aliouat [1993: 25] representa lo anterior mediante el siguiente cuadro:

Tabla II.11

Crecimiento

Interno

Externo

– Creación de una nueva entidad

– Toma de participación – Toma de control

– Adquisición – Absorción

– Acuerdos contractuales – Creación de una estructura común

– Participaciones cruzadas – Adquisición conjunta

– Fusión

Autónomo Cooperativo

Tipo de acción

Menguzzato y Renau, [1991: 279] citan las siguientes ventajas del crecimiento externo frente al interno:

— Permite alcanzar un rendimiento más rápido que en el caso de realizar una inversión en la propia empresa. Esta ganancia de tiempo es particularmente importante en el marco de un entorno con grandes e imprevisibles cambios.

— Permite incrementar la participación de la empresa en el mercado sin crear una sobrecapacidad potencial. Es éste un aspecto particularmente importante en sectores muy competitivos.

— A veces, es el único medio de adquirir activos materiales, inmateriales o humanos para los cuales no existe mercado, o de entrar en determinados mercados.

Pese a sus ventajas, éste tipo de crecimiento no está exento de dificultades, que pueden provocar bajos resultados, Chevalier [1979: 34], menciona los siguientes:

— Resistencia al cambio que produce el tipo de estrategia elegida, problemas estructurales y culturales de la organización derivados de los recursos humanos.

— Dificultades de tipo jurídico, fiscal, administrativo y contable, como por ejemplo la valoración de la sociedad objetivo.

Vamos a comparar la joint venture con ciertas formas de concentración sin ánimo de agotar el tema, tratando de determinar si alguna de estas operaciones podría auspiciar dichas alianzas.



Para ello hemos relacionando en el siguiente cuadro la clasificación de Mintzberg [1997: 359] y la de Bueno [1996: 365-372] con objeto de resumir la modalidades de crecimiento externo y las estrategias que puede seguir una empresa para entrar y controlar.

Tabla II.12

P R O P I E D A D

TOTAL PARCIAL NO EXISTE

C O N T R O L

T O T A L

DESARROLLO INTERNO

No existe No existe

DESARROLLO EXTERNO

INTEGRACIÓN DE SOCIEDADES (Pérdida de personalidad jurídica)

— Fusión propia — Fusión por absorción — Aportación parcial de activos

P A R C I A L

No existe

DESARROLLO EXTERNO

PARTICIPACIÓN EN SOCIEDADES (Sin pérdida de personalidad jurídica)

— Filial de plena propiedad — Mayoría, minoría (Bolsa, OPA ) — Joint venture

ASOCIACIÓN DE EMPRESAS (Sin pérdida de personalidad jurídica)

— Permanente: cartel, trust,... — Temporal: UTE,...

Licencias Franquicias

La joint venture y la fusión transfronteriza

La llamada fusión transfronteriza se opone a la fusión interna atendiendo al aspecto territorial de la fusión.Tanto si va a realizarse una fusión por absorción, o una fusión por constitución, consideraremos interna la fusión que se lleva a cabo por sociedades sometidas a una misma legislación, y transfronteriza en caso contrario. Hemos optado por esta última denominación debido a que las joint ventures son fundamentalmente y en la práctica de tipo internacional. Los elementos básicos característicos son cuatro:

— Las sociedades intervinientes en el proceso están sometidas a dos o más legislaciones.

— Desaparición al menos de una de las sociedades fusionantes.— Transferencia universal del patrimonio a la sociedad absorbente, sin liquidación.— Remuneración a los accionistas de la o de las sociedades absorbidas con la emi

sión de acciones de la sociedad absorbente, con una compensación eventual.



Como vemos exige una verdadera unidad social, lo que a priori ya la va a diferenciar de aquéllas fórmulas que sólo necesitan el ánimo de cooperar.

Es cierto que la fusión transfronteriza por creación y en ocasiones la joint venture, pueden acabar constituyendo una sociedad dotada de personalidad distinta a las sociedades constituyentes, pero por contra, no existe transmisión de patrimonio a título universal, se extinguen las sociedades constituyentes, y no existe un control conjunto de esta nueva sociedad, por lo que nunca será un procedimiento válido para formar una joint venture.

La joint venture y la aportación parcial de activos o fusión parcial

Por otro lado, dentro de las fusiones existe otra forma de colaboración que puede ser transfronteriza y que se denomina “fusión parcial”. Este tipo de operaciones consisten en el traspaso de parte del patrimonio de las sociedades madres al control otra sociedad, la beneficiaria, de activos como por ejemplo una división técnica, una filial especializada o una rama de actividad, de manera que la cedente es remunerada con títulos del capital de la beneficiaria.

La NIC 31 sobre empresas conjuntas recoge una forma específica de joint venture, que consiste en activos controlados conjuntamente, pero no debemos confundir el caso de la NIC con la aportación parcial de activos. Las similitudes con la fusión parcial consisten en la existencia de unos activos que se traspasan, sin embargo las diferencias son notables, debido a que en la joint venture:

— Se ejerce el control conjunto de esos activos. — Habitualmente no existe ninguna remuneración en forma de títulos representati

vos del capital.

Podría considerarse que la creación de una sociedad conjunta supone una fusión parcial de las sociedades copartícipes. Miquel [1998: 132], recoge que esta idea ya fue “apuntada por la jurisprudencia estadounidense, fue recogida por la doctrina europea, y fue la base del actual concepto de joint venture o empresa común de carácter concentrativo recogido en el Reglamento 4046/1989 sobre control de concentraciones”.

En España la normativa que regula las fusiones está más pensada para la Sociedad Anónima, que para otro tipo societario, por lo que la doctrina jurídica española ha tratado el tema desde ese punto de vista, en el contexto de las denominadas fusiones impropias70.

Joint ventures frente a filiales de plena propiedad

Las empresas conjuntas internacionales se suelen interpretar como una opción organizativa para combinar los inputs productivos para los que no existe un mercado externo [Hennart, 1991]; por una parte el conocimiento del mercado que posee una empresa asen

70 Se considera que existe una fusión impropia, cuando no se cumplen todos los requisitos legales de una fusión. Esta expresión viene a contraponerse a lo que podríamos denominar fusión legal, que incluye tanto la fusión por creación, o fusión propiamente dicha, como la fusión por absorción.



tada en el país de destino de la inversión y, por otra, las experiencias y habilidades en la producción y comercialización de un tipo de producto desarrolladas por la empresa que se expande.

En la línea de este planteamiento las empresas conjuntas han sido analizadas como una opción alternativa a la creación de filiales de plena propiedad en los estudios de Buckley y Casson [1988], Gatignon y Anderson [1988], Gomes-Casseres [1989], Hennart [1991], Padmanabhan y Cho [1996], López Duarte y García Canal [1996], y Hennart y Reddy [1997], o frente a la adquisición de empresas ya establecidas en el país de destino, que es otra forma de acceder a ese conocimiento de la inversión Caves y Mehra [1986], Kogut [1988] y Wilson [1980]. En general, se señala que existen dos fuerzas contrapuestas en la decisión de crear o no una empresa conjunta: de un lado, la necesidad de obtener recursos de otros socios (en este caso específico el conocimiento del mercado local), que conducen a la creación de las mismas; y de otro, el deseo de la empresa que se expande de proteger los activos que son la base de sus competencias distintivas, lo que lleva a la creación de filiales de plena propiedad o la adquisición de otras entidades.

La joint venture y la Oferta Pública de Adquisición (OPA)

La Oferta Pública de Adquisición es un medio común para realizar una concentración, consistente en la compra sistemática y pública de los títulos, de la sociedad que se pretende adquirir de forma que la sociedad adquirente puede obtener el control parcial o total de la adquirida o incluso integrar esta última en su estructura. Pudiera parecer semejante a una fusión desde el punto de vista económico, aunque no jurídico, sin embargo realmente la OPA es una adquisición que pone en juego las relaciones de dominio. Como no se ejercita en general el control conjunto, no puede ser confundida con una joint venture.

No obstante, podría darse el caso de que a través de que un acuerdo contractual de joint venture se lleve a cabo mediante la compra de acciones de una sociedad preexistente por parte de los socios copartícipes, en ese caso y dado que en contrato se establece el control conjunto, podría hablarse de una joint venture.



7. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE ACTUAR MEDIANTE UNA JOINT VENTURE

Ventajas

Una de las claves que impulsan a establecer joint ventures es la creencia de que la transferencia de gestión, tecnología y de experiencia entre los partícipes redundará en mutuas ventajas. Las empresas o sociedades conjuntas pertenecen a dos “categorías”, la de “objetivos comunes” y las de “intercambios mutuamente beneficiosos”. La de objetivos comunes es habitualmente una empresa cuya característica singular requiere el activo complementario de la otra, o en la que dos características singulares se complementan entre sí. El intercambio mutuamente beneficioso se produce cuanto cada uno de los asociados tiene una habilidad, una información o una experiencia que resulta de valor para otro.Aunque la mayor parte de las joint ventures contienen elementos de ambos tipos, el equilibrio entre los dos varía considerablemente.

Las ventajas incluyen el compartir los riesgos y costes de un proyecto que no podrían realizar por separado los socios de la joint venture. Esta característica es particularmente importante, por ejemplo en áreas de I+D, exploración y explotación de recursos naturales y grandes proyectos de ingeniería y construcción.

Otras ventajas podemos encontrarlas en la creación de economías de escala, racionalización y especialización. Para pequeñas y medianas empresas, las joint ventures ofrecen la posibilidad de actuar conjuntamente para saltarse las barreras de entrada a un nuevo mercado o para competir de manera más eficaz en el que se encuentran.

A continuación enumeramos las principales ventajas potenciales que buscan los socios de una joint venture:

— Limitación del riesgo. — Limitación de la inversión. — Alcanzar economías de escala y sinergias. — Ganar tiempo respecto a los competidores. — Incrementar las capacidades y competencias de los socios sin necesidad de desa

rrollar nuevos recursos y habilidades. — Rodear obstáculos y vencer prejuicios nacionalistas.

Limitación del riesgo

El beneficio de la limitación del riesgo es la ventaja más obvia y aparece tratado ampliamente en diversos estudios empíricos. Ferguson [1981]71 encontró una correlación posi

71 Citado en el informe de la OCDE “Competition Policy and Joint Ventures”.



tiva entre la disminución del riesgo en una industria y el uso de la joint venture como forma preferida de entrada en la misma72.

El compartir el control conlleva limitar la responsabilidad total en caso de fracaso. En cierta medida esto puede ser reducido con subcontratas, pero normalmente no se consigue sino cargar con las consecuencias de los posibles fracasos de las subcontratas individuales. Cuando una joint venture trata de introducir una gama de productos en un país a través de la producción local, el inversor del país extranjero puede adquirir la transferencia de los derechos de propiedad industrial y know how tecnológico a cambio de proveer la maquinaria y los componentes, o con la entera contribución del dinero necesario para el proyecto. Esto obviamente limita el riesgo financiero del inversor.

Limitación de la inversión

Uno de los riesgos que se limitan con una joint venture es el riesgo financiero asociado a la misma. Por un lado se comparten los costes fijos del proyecto, lo cual es atractivo en si mismo especialmente en aquellos proyectos que requieren cuantiosas necesidades de financiación, como por ejemplo los proyectos de explotación minera o petrolera. Por otro lado resulta muy interesante si se da el caso de una inversión hecha en un país donde existen, bien realmente, bien en potencia, problemas de controles de cambio que puedan afectar a la posible repatriación de capitales. El precio a pagar por esta limitación puede ser abandonar el control ante la necesidad de inversión adicional futura. En el caso de las joint venture dedicadas a I+D la limitación de la inversión además reduce el coste social de duplicar los esfuerzos investigadores.

Alcanzar economías de escala y sinergias

Esta cuestión está relacionada con la reducción de costes y la mejor concepción de las instalaciones de producción. Asimismo un objetivo que puede ser muy importante es que los precios de cesión sean más bajos que los que se obtendrían de un productor independiente [Costet, 1985: 761].

Ganar tiempo respecto a los competidores

Actuar mediante una joint venture puede significar la entrada a tiempo a un mercado, ya que la puesta en común de las fortalezas y habilidades de cada socio permite disminuir considerablemente el tiempo de respuesta ante cambios en el entorno. Este hecho es muy positivo en el actual entorno económico.

72 Hemos hablado ya de la disminución de riesgo como uno de los rasgos adjetivos dentro del apartado 3 de este capítulo.Volveremos sobre el tema en el apartado 2 del capítulo V de la segunda parte, por lo que no nos extenderemos más aquí.



Incrementar las capacidades y competencias de los socios sin necesidad de desarrollar nuevos recursos y habilidades

Una empresa puede tener la habilidad técnica pero no la financiera, y así una joint venture entre ésta y otra parte financieramente fuerte puede ser la solución. O también puede suceder que las dos partes tengan fortalezas técnicas distintas cuya combinación sea esencial para la realización del proyecto en el que ambas están interesadas. En acuerdos internacionales, dejando a un lado la cuestión de los prejuicios nacionalistas, la parte extranjera puede obtener los beneficios de los contactos de la empresa local, y también puede acceder más rápidamente a la información a la que tiene mejor entrada el socio local.

Rodear obstáculos y vencer prejuicios nacionalistas

En algunos países, y no únicamente en los menos desarrollados, las compañías poseídas en su totalidad por inversores extranjeros, o no están permitidas en absoluto, o están sujetas a aprobaciones previas difíciles de obtener a pesar de que exista una necesidad para el país de cierta inversión extranjera que sólo se realizará si su control está en manos extranjeras. Esas restricciones pueden variar entre diferentes industrias, especialmente si hay una imposición administrativa en vez de una ley general. Junto a lo anterior las joint ventures permiten rodear los obstáculos que supone introducirse en un mercado desconocido actuando conjuntamente con un socio local.

Inconvenientes

A pesar de los usos potenciales y las ventajas que se derivan del uso de las joint ventures, éstas en ocasiones funcionan mal y crean problemas. Algunos de los inconvenientes son debidos a la relativa inexperiencia de las empresas en el uso de estas alianzas, otros se deben en parte a la ignorancia de los gobiernos en relación a esta opción estratégica así como a políticas comerciales poco realistas y finalmente también crean problemas los socios copartícipes que no pueden o saben dirigir la joint venture de manera efectiva.

Como ejemplo podemos señalar los siguientes inconvenientes:

— Problemas derivados de la aplicación de las leyes antitrust o del Derecho de la competencia.

— Conflictos de soberanía. — Pérdidas de autonomía y control en la toma de decisiones y estilos de dirección. — Pérdida de la ventaja competitiva por rigidez estratégica. — Efectos a posteriori en la imagen de los socios de un fracaso.

Problemas derivados de la aplicación de las leyes antitrust o del Derecho de la competencia

Debido a que los legisladores no pueden prever los cambios tecnológicos que van a suceder en sus borradores de ley, las políticas relacionadas con la regulación económica deben ser dinámicas. Tanto en Europa, especialmente en el ámbito de la Unión Europea, como en EE.UU., la vinculación entre las joint ventures y el Derecho de la competencia ha



sido profusamente tratada por la doctrina y la jurisprudencia. Los problemas fundamentales pueden sintetizarse en la potencial creación de una posición dominante, o en la mera posibilidad de restricciones a la competencia que podrían derivarse de un acuerdo de estas características.

Países industrializados como los Estados Unidos, han reforzado estrictas leyes antitrust que prohibían las estrategias de tipo cooperativo cuando parecían funcionar como monopolios o empleando prácticas colusivas. La relación entre las joint ventures y el Derecho de la competencia (antitrust) se remonta en EE.UU. a finales del siglo XIX. Así en la segunda mitad del siglo XX, la jurisprudencia norteamericana ha dado diversas definiciones de joint venture al resolver litigios relacionados con esta normativa. Hasta 1984 las autoridades antitrust preferían tratar muchas formas de estrategia cooperativa como si los socios se hubieran fusionado. A finales de 1984 los oficiales antitrust indicaron que las joint ventures eran tolerables, incluso entre competidores en mercados altamente concentrados, si las ganancias en la eficiencia compensaban el daño a la competencia derivado de tales acuerdos.

En Europa el Derecho de la competencia es el equivalente a las leyes antitrust estadounidenses y se ve influenciado por éstas últimas. Es digno de mención que en el contexto del Derecho comparado el ámbito del Derecho de la competencia es, dejando de lado algunas normas contables, el único donde aparecen referencias legislativas dirigidas de manera específica a los acuerdos de joint venture.Tanto el tratamiento de que han sido objeto los acuerdos de joint venture por parte de la Comisión, como la normativa aplicable a ellos, ha ido evolucionando. En un estadio inicial la cuestión principal se refería a la compatibilidad de los acuerdos de joint venture con los artículos 85 y 86 del Tratado de Roma: fundamentalmente se hacía referencia a los efectos de tales acuerdos, y se planteaba en qué casos estaría justificada una exención o una autorización. Desde 1990 las joint ventures “concentrativas” entran dentro del ámbito de aplicación del Reglamento 4064/89 sobre control de concentraciones que actualmente constituye la disposición normativa esencial en la materia, habiendo sido modificado recientemente73. Por otro lado, a las de carácter “cooperativo” le serán de aplicación las normas del artículo 85 del Tratado y sus reglamentos de desarrollo.

Un problema importante en la actualidad, tanto en los Estados Unidos como en el ámbito comunitario, es que las partes que intervienen en un acuerdo de estas características no pueden tener la seguridad de cómo responderán los tribunales (o en su caso la Comisión de la Comunidades Europeas74), en relación a la validez del acuerdo, dadas las dificultades para determinar a priori, sus posibles efectos anticompetitivos.

73 Reglamento (CEE) 4064/1989 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (“DOCE”, núm. L395, de 30-12-1989, pág. 1), en vigor desde el 21 de septiembre de 1990. Posteriormente se completó con el Reglamento (CEE) 2367/1990 de la Comisión, de 25 de julio de 1990, relativo a las notificaciones, plazos y audiencias (“DOCE”, núm. L 219, de 14-8-1990, pág. 5), modificado en diciembre de 1994. El Reglamento (CE) 1310/1997 del Consejo, de 30 de junio de 1997, por el que se modifica el Reglamento (CEE) 4064/1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (“DOCE”, núm. L 180, de 9-7-1997, pág.1), ha modificado algunos aspectos relevantes del Reglamento 4064/1989. El Reglamento entrará en vigor el 1 de marzo de 1998.

74 Esto se tratará en el Capítulo VII.



Cuando las empresas planean joint ventures en este tipo de entornos, es particularmente importante mostrar un diseño de la operación poco competitivo así como una explicación sensible a las leyes de defensa de la competencia (antitrust), indicando la necesidad de la joint venture, con un retrato convincente de:

— La imposibilidad de los socios de hacerlo por separado. — Expectativas de ganar eficiencia gracias a la cooperación. — Líneas de nuevos productos o tecnología que la alianza ha podido crear. — El papel que la joint venture puede jugar en promover el crecimiento y competiti

vidad a nivel internacional de la economía nacional.

Puesto que las estrategias cooperativas afloran las cuestiones de la división del mercado y la limitación de la libertad para competir vigorosamente, los socios aspirantes deben describir sus acuerdos de joint venture cuidadosamente, de tal forma que no infrinjan las leyes antitrust estadounidenses o de defensa de la competencia europeas. No hacer cuidadosamente esta planificación, puede suponer juicios costosos con agencias públicas o particulares, un gasto de los recursos de la empresa en los juicios, que se hagan públicos los secretos más íntimos del negocio y pérdida potencial competitiva.

Conflictos de soberanía

En el uso tradicional de las joint ventures como medio de expandirse internacional-mente, las empresas a menudo aceptan socios locales porque no están dispuestos a dar licencia de sus ventajas competitivas, pero las leyes locales, en ocasiones, prohíben que haya empresas mayoritariamente poseídas por extranjeros.

A veces se produce un choque de objetivos entre las empresas de ese país, la propia nación anfitriona y las empresas extranjeras, lo que puede ocasionar conflictos incluso en economías industrializadas. En otras palabras, entra en conflicto la necesidad de la empresa multinacional de dirigir la actividad al exterior de conformidad con una estrategia fundada sobre la utilidad prioritaria del grupo, y la voluntad del Estado de acogida de condicionar la inversión extranjera a la persecución de objetivos que respondan a intereses locales.

Los socios del país anfitrión quieren importar la más avanzada tecnología y las marcas líderes globales como un remedio instantáneo que les dará ventajas arrolladoras sobre los competidores a nivel local. Los gobiernos anfitriones, por su parte, desean aquellas tecnologías que requieran un mayor número de puestos de trabajo, o las más modernas tecnologías en lugar de aquellas que tienen más sentido desde el punto de vista de los copartícipes.

También pueden surgir conflictos derivados de los diferentes puntos de vista en relación al tiempo de explotación de las innovaciones, o a la temporalidad con la que se transfiere la tecnología entre el partícipe y la empresa en participación. Además, en numerosas ocasiones, los socios extranjeros desean formar joint ventures con las firmas locales para usar tecnologías que exploten las ventajas de los bajos salarios.



Todo esto puede desembocar en conflictos en las operaciones diarias o en la recuperación del capital si los copartícipes locales no están dispuestos a acomodarse a los planes económicos de desarrollo de los gobiernos. En resumen, las decisiones en torno a si conceder una licencia de tecnología o uso de nombre de marca, no puede ser analizadas siguiendo los esquemas tradicionales de transferencia de tecnología, especialmente si los gobiernos anfitriones ejercen un poder substancial de negociación, y si las empresas locales son firmas nacionalizadas.

El eventual conflicto sólo se superará poniendo el acento sobre el interés común de las empresas participantes en la inversión, sobre el objetivo común objeto del contrato, cuyo éxito presupone la integración de recursos complementarios; y así, una efectiva voluntad de colaborar de parte de los copartícipes, dispuestos a renunciar en el ámbito de la organización contractualmente prevista, a una parte de la propia autonomía operativa y decisoria.

Pérdida de autonomía y control en la toma de decisiones y estilos de dirección

Muchos de los conflictos surgen porque las partes no son capaces de tomar las decisiones conjuntamente, sino que alguna de ellas quiere coordinar las actividades de la joint venture en solitario. En ocasiones los partícipes no han creado los mecanismos suficientes para resolver los problemas y dificultades cotidianas. Control conjunto significa toma de decisiones conjunta, sobre todo en lo relativo a cuestiones estratégicas, y para demasiados altos ejecutivos compartir el poder de decisión no es nada fácil. La cuestión va más allá de las simples decisiones porque en ello se ve involucrado el estilo de dirección. El problema se ve agravado cuando los diferentes participantes divergen en los patrones de organización y en la forma de toma de decisiones, centralizada o no.

Además de en los estilos de dirección, la visión de los socios a veces difiere también en los objetivos a largo plazo, el horizonte temporal, y las expectativas sobre el negocio conjunto, en especial las que se refieren a las sinergias potenciales en relación con las joint venture. Como ejemplo de lo anterior puede suceder que participen una joint venture, firmas orientadas a la investigación con otras orientadas al marketing. Los temores de los copartícipes de perder flexibilidad estratégica impiden la efectividad de las joint ventures, y esos temores a menudo exacerban las dificultades de coordinación de las operaciones diarias de ésta.

Incluso la composición del cuadro directivo puede presentar problemas. Para que funcione de manera efectiva los miembros deben estar disponibles y con voluntad de asistir a la mayoría de sus reuniones. En una empresa de gran tamaño, ello significa excluir a los altos directivos del cuadro de dirección de la joint venture, lo cual puede no agradar a la otra parte y plantear dudas acerca del grado de compromiso.

Los costes de cooperar son a menudo medibles porque relacionan un gran número de recursos comprometidos, incluido el tiempo, materiales, personal, etc. Surgirán inconvenientes por las oportunidades sacrificadas, y los copartícipes estarán preocupados acerca de la pérdida de control que ellos perciben sobre el capital invertido, los recursos técnicos y la información que puede ser divulgada a outsiders. Los compromisos con los socios



actuales, pueden reducir las oportunidades de las empresas de forjar alianzas con otras firmas en el futuro. Los temores en relación a la pérdida de flexibilidad estratégica pueden ser de los más pesados que soporte la empresa.

A menudo no se le presta la suficiente atención desde el principio a este problema como a cuestiones frente a la información periódica mensual. Cuando dos grandes compañías se ven involucradas en cualquier alianza, por ejemplo una joint venture, sus métodos de información pueden ser totalmente distintos, así como el grado de autonomía otorgado a la empresa o sociedad conjunta por cada parte.

Debe quedar claro que en cualquier joint venture, van a surgir conflictos de intereses entre los participantes y entre los intereses de estos y la joint venture.Algunos de ellos pueden no ser evidentes para todas las partes. En ocasiones un partícipe puede esperar los beneficios para él, en lugar que para la empresa o sociedad conjunta. De hecho, en ocasiones los socios pueden estar mirando más allá acerca de lo que pueden obtener a la conclusión de la joint venture, con una actitud que puede ser descrita como de colaboración competitiva o “encargarse con cautela”.

Rigidez estratégica y pérdida de la ventaja competitiva

El acuerdo marco75 de joint venture trata de cubrir la mayoría de situaciones posibles de conflicto que pueden llevar a la disolución o a juicio, pero puede que el acuerdo no lo incluya todo. Características inherentes a esta forma de cooperación limita la habilidad de las partes para contratar sobre todos los problemas potenciales, y puesto que la joint venture une compañías con intereses y metas diferentes, se crea el riesgo potencial de que no puedan cooperar de manera práctica como copartícipes en los negocios. Lo que es evidente, es que los “aventureros” no van a querer explicitar límites sobre sus deberes en relación con las actividades fuera de la joint venture.

Las compañías que participan en una joint venture compiten en otros terrenos y pueden surgir conflictos de intereses cuando un partícipe se beneficie de la situación en detrimento del otro. Como una compañía no se obliga totalmente con la otra, es de esperar que cada socio limite su obligación a la hora de divulgar información en general y tecnológica en particular.

Los copartícipes están obligados a desvelar cierta información que deberá ser desarrollada por ambos en el acuerdo, no obstante el problema surgirá cuado un partícipe desarrolle información, como por ejemplo una técnica de producción, que no se imaginó que fuera de aplicación para la joint venture. Ese desarrollo puede tener un impacto positivo en la alianza, pero no está tan clara la obligación de si cae bajo el deber de informar o no, porque no era predecible en el momento en que se firmó el acuerdo. La información revela que la joint venture puede tener más beneficios que los que se creyó en un principio, pero el copartícipe que la ha descubierto perderá el ingreso que le habría generado si la joint venture hubiera adquirido la información.

75 En el capítulo III “Expresión jurídica de la realidad económica” desarrollamos las cuestiones referentes a la articulación jurídica de la joint venture en torno a un acuerdo marco o acuerdo base.



Dependiendo de la ventaja adicional que saque de la joint venture el socio que ha descubierto lo nuevo, frente a lo que hubiera obtenido vendiéndola, sufrirá en conjunto un beneficio o una pérdida. Adicionalmente, el otro partícipe puede ganar una valiosa información que puede serle ventajosa en áreas ajenas a la joint venture en las que entra directamente en competencia con su copartícipe.

Efectos a posteriori en la imagen de los socios de un fracaso

Quizá uno de los grandes problemas que afecta a las joint ventures es la consideración de los posibles efectos de un fracaso. Es evidente que, cuando se ha preferido esta alternativa a cualquiera de las otras existentes, uno no desea encontrarse con que después de un tiempo tiene que enfrentarse con una de las otras opciones, especialmente si ahora implica la pérdida total de control cuando, por cualquier razón, no lo pueda obtener por si mismo. Estas cuestiones deben ser cuidadosamente examinadas en los primeros pasos de la negociación.

Aparte de los problemas financieros y los asociados a los derechos de propiedad industrial, puede suceder que la imagen, por ejemplo del partícipe extranjero, se vea seriamente dañada en el país en el que ha fracasado la joint venture, y eso puede tener repercusiones en otras actividades que se estén desarrollando o se desarrollen en un futuro en ese país.

En definitiva, estas reflexiones sobre las ventajas e inconvenientes de las joint ventures nos han permitido indicar los problemas y beneficios que pueden presentarse en este tipo de cooperación industrial, pero sobre todo podemos constatar que la estructura de cooperación debe ser minuciosamente estudiada porque el animus cooperandi de los socios debe basarse tanto en el respeto de los intereses particulares de los copartícipes, como en la necesaria duración de la joint venture para que pueda responder a los objetivos para los que fue creada. La especialización de la producción, la división de tareas y la adaptación a las condiciones económicas de cada país a través de las empresas o sociedades conjuntas deben de conducir a la consecución de los objetivos de las partes tanto en los países industrializados como en aquellos en vías de desarrollo.



8. FACTORES QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO Y EL ÉXITO DE LA JOINT VENTURE

Existen numerosos estudios sobre los factores determinantes del éxito o fracaso o al menos de la inestabilidad de estas alianzas. Berg y Friedman [1992: 47] en, California Management Review, exponen una interesante visión de las razones para crear una joint venture y del consecuente éxito o fracaso. Señalan que el hecho de que no pervivan en su forma primitiva no tiene necesariamente que ser entendido como un fracaso. Una de las circunstancias originarias puede ser el caso de que las partes estén contemplando una fusión, pero tengan dudas sobre su resultado, y con la intención de limitar el riesgo, inicien una joint venture con la esperanza de que después les conducirá a una fusión. En otros casos puede suceder que los hechos que motivaron el propósito original hayan cambiado.

Por otro lado Young y Bradford [1995: 7] afirman que, en general y en contra de la creencia popular, la experiencia de las joint ventures para las empresas resulta satisfactoria, aunque es incuestionable que un gran número de ellas, en las que se ven involucradas grandes corporaciones, no sobreviven largo tiempo en su forma original. Las joint ventures de tipo internacional tienen un factor adicional que dificulta su gestión: el mayor desconocimiento de los socios y la menor compatibilidad de sus culturas corporativas.

El principal problema que se presenta es el de encontrar un criterio objetivo y fiable en todos los contextos que nos pueda indicar el fracaso o rendimiento, puesto que no depende solamente de los resultados financieros. Si bien en una empresa societaria convencional el éxito o el fracaso de la inversión realizada por los accionistas depende de la capacidad de la empresa para generar beneficios, en las joint ventures esta relación no es tan clara. Ello se debe a que los copartícipes reciben otro tipo de retribuciones además76

de las financieras, como son las que, sin ánimo de exhaustividad, mencionamos a continuación:

— Aprovechar sinergias o complementariedades de recursos.— Disminuir o compartir costes y riesgos.— Acceder a conocimientos de carácter tecnológico, comercial o de otro tipo. — Dar a conocer sus productos a nuevos clientes y de esta manera ampliar merca

do. — Beneficiarse de su condición de clientes o proveedores de la empresa conjunta, a

través de mejores precios o beneficiándose de economías de escala.

76 Las contraprestaciones que reciben los socios de una joint venture son ampliamente analizadas en la segunda parte dentro del capítulo V.



En otras palabras, una empresa de saneada economía puede no ser exitosa para sus socios si han cambiado los intereses estratégicos de éstos. Del mismo modo, una joint venture con una mala situación financiera, puede ser exitosa para sus socios si éstos perciben unos beneficios superiores a su participación en los costes, incluyendo los costes de oportunidad por la utilización de su tiempo, esfuerzo y recursos.

Brevemente vamos a comentar los trabajos existentes al respecto tanto de corte teórico-normativo como empíricos.

En muchos estudios suele identificarse el fracaso de la joint venture con la inestabilidad de la misma. No obstante es necesario matizar qué se entiende por inestabilidad. Autores como Reynolds [1984] o Kogut [1988], identifican inestabilidad con disolución o terminación de la sociedad, mientras que otros incluyen determinados cambios en la estructura de la propiedad [Killing, 1988; Beamish, 1988; Blodgett, 1992; Chowdhury, 1992]. Sin embargo esos indicadores han recibido varias críticas.

— Respecto a la disolución, se ha argumentado que las empresas conjuntas son inherentemente inestables [Gomes-Casseres, 1987], porque sus socios las crean para complementar recursos y capacidades con los demás, por lo que su finalización indica que ya no se necesitan al haber completado sus propósitos. Es por esto que la finalización de la empresa conjunta, o un cambio en su propiedad, no supone necesariamente un fracaso.

— El cambio en la estructura de la propiedad presenta el problema de que puede encontrarse influidos por otros factores, además del posible mal rendimiento de la empresa conjunta, como el poder de negociación de los socios o el peso relativo de sus contribuciones [Geringer y Herbert, 1991].

Junto a esas críticas debemos mencionar dos cuestiones. En primer lugar que algunos de esos estudios parten de una tipología que no compartimos, la que distingue entre empresa o sociedad conjunta dominante —cuando un socio tiene más poder que los demás, compartida —si el poder se encuentra equilibrado, e independiente —ninguno de los socios desempeña un papel importante en la gestión de la empresa conjunta. En segundo lugar que los resultados obtenidos son divergentes. Pese a ello vamos a mencionar las conclusiones que arrojan.

Numerosos autores sostienen que las empresas conjuntas equitativas tienen un mayor rendimiento, [Beamish, 1988; Bleeke y Ernst, 1991;Valdés y García, 1995] y Holton [1981], consideran que los intentos de una de las partes por retener el control centralizado es una de las principales razones de fracaso de la empresa conjunta. Sin embargo Killing [1983], argumentó que las empresas conjuntas dominadas77 por un socio tienen mayor probabilidad de éxito. Para ello midió la rentabilidad a través de la valoración directiva —con el ranking pobre-satisfactoria-buena—, y evaluó la liquidación o reorganización de la empre

77 Ya hemos comentado que no estamos de acuerdo en denominar empresa o sociedad conjunta a una alianza en la que un socio domine, puesto que el control conjunto es definitorio. Por eso en el apartado “Tipología”, hemos señalado que, a nuestro entender, no entra dentro del ámbito de estas alianzas la clasificación de Killing.



sa conjunta como una señal del fracaso. Kogut [1988], contrasta y ratifica la hipótesis de Killing, pero Janger [1980], utilizó un esquema similar al de Killing y no encontró ningún tipo de empresa conjunta que tendiese a ser más exitosa que otra.

Por todo ello se observa que la relación entre control dominante y rentabilidad parece ser más compleja y menos directa de lo que en principio parecía. No hay explicaciones simples para afirmar si es mejor un control compartido o no.Además, los trabajos son bastante heterogéneos y resulta difícil obtener conclusiones comunes.

Los estudios que hemos mencionado de Gomes-Casseres [1987] y Chowdhury [1992], detectan además que las joint ventures son más inestables que las subsidiarias de plena propiedad. No obstante, en el segundo estudio los resultados obtenidos fueron menos concluyentes, dado que los mismos cambiaban al modificar la medida de inestabilidad utilizada. También hay que mencionar que las conclusiones de tales estudios no son del todo comparables porque los autores han utilizado distintos indicadores de fracaso. Gomes-Casseres distingue tres tipos de inestabilidad:

— La liquidación. — La venta de la nueva entidad al socio local o a otros de fuera (la actividad conti

núa pero bajo otra forma de propiedad). — La compra por parte de la multinacional, con la consiguiente creación de una filial

de plena propiedad.

Este autor, además de encontrar una mayor inestabilidad en las empresas conjuntas, también observó que las variaciones en la propiedad no eran acompañadas por cambios en el control —por ejemplo, es más probable que la multinacional compre a sus socios si ya controla la mayoría de las acciones de la nueva empresa—. Gomes-Casseres [1987] termina indicando que la inestabilidad de la empresa conjunta puede ser vista como una señal de éxito y no de fracaso, dado que la liquidación significa fracaso, pero la venta o adquisición de una parte no tiene por qué suponerlo. Los cambios en la estructura de la propiedad pueden ser debidos a una elección equivocada del reparto de la misma al comienzo (corrección de errores), o a una adaptación a los cambios ambientales. Chowdhurry [1992] observó en su muestra que las joint ventures eran más inestables que las subsidiarias de plena propiedad, al emplear como medida de inestabilidad el cambio en la estructura de la propiedad.

No existe ningún indicador que no tenga inconvenientes ya que, o son subjetivos como es el caso de utilizar percepciones de directivos, o son específicos para algún tipo de alianza. Esto sucede cuando se mide el rendimiento del mercado de capitales ante el anuncio público de creación de una alianza [Koh y Venkatraman, 1991], pero esa medida sólo puede utilizarse si todos los socios cotizan en bolsa. Otra medida parecida es la capacidad para devolver subvenciones a la creación de empresas conjuntas [Valdes y García Canal, 1995], pero sólo puede ser utilizada si existen esas subvenciones. Un artículo sin autor en Expansión Internacional [1996] habla precisamente de los apoyos de la UE al establecimiento de las empresas mixtas en los países en desarrollo: los programas ECIP (European Community Investment Partners) y JOP (Joint Venture Programme). Asimismo existen estudios que miden los resultados obtenidos por la comercialización del producto fabricado en el marco de la



alianza como indicador del éxito o no de la misma [Dussauge y Garrette, 1995]. Este criterio sólo puede ser utilizado si la joint venture realiza alguna actividad comercial. Cualquiera de estos tres últimos criterios condiciona la muestra utilizada.

El efecto de la necesidad y compromiso de los socios sobre la rentabilidad de la joint venture ha sido estudiado por Beamish [1987]. De su estudio se desprende que la necesidad de las contribuciones del socio, cuánto y por cuánto tiempo, influirá en el éxito de la empresa conjunta. La necesidad del socio fue valorada en términos de la importancia relativa de la contribución de cada uno a la empresa conjunta en varios aspectos, como conocimiento, personal, capital, acceso al mercado y necesidades políticas o gubernamentales. La rentabilidad se definió atendiendo a si hubo o no mutuo acuerdo entre los socios en cuanto a su satisfacción media.

Por otro lado, Geringer y Herbert [1991] han contrastado algunas hipótesis relativas a la fiabilidad y correlación de un conjunto de medidas objetivas y subjetivas de la rentabilidad de las empresas conjuntas. Como medidas subjetivas utilizaron el grado de satisfacción con la realización de la empresa conjunta por parte de los socios y su similitud cultural. Las medidas objetivas fueron la supervivencia, la estabilidad —entendida como cambios en la estructura de propiedad—, y duración. La supervivencia fue la medida más fuertemente relacionada con las subjetivas —grado de satisfacción y similitud cultural—, y por el contrario la inestabilidad fue la que menor relación directa tuvo.

Los factores analizados los agrupamos en dos grandes bloques, según que puedan aumentar la probabilidad de fracaso. Por un lado existen factores relacionados con las características de los socios y el contexto de la cooperación, y por otro relacionados con las propias características organizativas de la alianza [García Canal, 1996b: 118].

Entre los factores de inestabilidad derivados de las características de los socios podemos destacar cinco. Tanto la incompatibilidad en las motivaciones [Geringer, 1988] como el mayor número de socios, con los mayores costes de coordinación que conlleva, pueden acabar con la alianza.También las asimetrías entre los socios de tipo cultural o de estructuras o procedimientos de gestión, dificultan la motivación y coordinación. Harrigan [1988], encontró que las alianzas entre socios relacionados con productos, mercados o tecnologías son más satisfactorias que el resto. En cuarto lugar hay estudios que evidencian el menor éxito de las empresas conjuntas creadas en países en vías de desarrollo [Beamish, 1988], por lo que la situación política y económica del país donde radica la joint venture también es un factor a tener en cuenta. Finalmente la tarea para que se ha creado la empresa conjunta es determinante. El estudio de Kogut [1989], detectó que las joint ventures de I+D tienden a ser más estables, especialmente si se desarrollan en industrias donde esa actividad tiene un gran peso.

En cuanto a los factores que propician la estabilidad relacionados con las características organizativas de la alianza, se ha encontrado que el éxito es mayor cuando la comercialización del producto se realizaba dentro de la joint venture y no gracias a los esfuerzos dispersos individuales de cada socio, [Dussauge y Garrete, 1995].

Algunos autores han estudiado el éxito o fracaso de las joint ventures desde un punto de vista normativo, estableciendo recomendaciones concretas para mejorar la probabilidad



de éxito de las empresas conjuntas y basándose en el análisis de casos. Schaan [1988], tras comparar los casos con éxito frente a aquellos que fracasaron, identificó las siguientes causas de fracaso:

— Socio incompatible: debe valorarse el grado de compatibilidad de los socios en temas como intereses, expectativas, integridad, fuerza financiera, situación de competencia del socio etc. La incompatibilidad radica en la existencia de diferencias en la filosofía de gestión que surgen cuando cada socio se acerca a la joint venture desde su propia cultura de organización y su estilo de gestión.

— Compromiso insuficiente: Parece obvio que si una empresa decide asignar recursos a un proyecto conjunto, debería comprometerse a hacerlo funcionar, sin embargo esto no siempre sucede, como por ejemplo cuando la joint venture no es importante estratégicamente para algún socio.

— Competencia inadecuada: Los directivos de la empresa conjunta que provienen de las empresas partícipes deberían ser elegidos por su valía y capacitación, pero en ocasiones lo que prima es el objetivo de tener en la joint venture personas que velen por los intereses de quien los designa.

— Control ineficaz: Los directivos de las empresas madres a veces fallan al establecer la responsabilidad del control de la conjunta, la definición de las áreas críticas... y todo ello por no disponer del tiempo suficiente, de los incentivos necesarios, o de un conocimiento claro de los objetivos perseguidos.

De lo anterior se deduce que gran parte del fracaso de una joint venture radica en las etapas previas a su creación y funcionamiento, por lo que es necesario dedicar tiempo y esfuerzo tanto a la elección de los socios que van a crearla (considerando sus capacidades y su grado de compromiso), como a la armonización de objetivos, fijación de mecanismos de control y creación de un buen ambiente de trabajo entre los socios.

Conociendo las principales razones del fracaso Schaan [1988] y Lewis [1990], establecen un conjunto de medidas con objeto de aumentar la probabilidad de éxito:

— Buena selección de los socios: Para prever el comportamiento de los socios pueden analizarse factores como, la cultura (cuanto más similar sea, mayor seguridad habrá de entendimiento mutuo), el tamaño de la empresa (al influir éste en los objetivos, capacidad de riesgo, velocidad de crecimiento), el nivel de tecnología (si uno tiene un desarrollo tecnológico superior es probable que desee tarde o temprano una posición de dominio), y la voluntad real de los socios para crear la empresa.

— Buena planificación de la empresa conjunta: Definición de un proyecto común en el que se especifiquen los objetivos, los intereses de los socios y los límites de la cooperación respetando la independencia mutua.

— Establecimiento de mecanismos de control: Deben instrumentarse un conjunto de mecanismos que permitan a las partes controlar los objetivos y expectativas, como por ejemplo reuniones del consejo de la joint venture o mecanismos informales como visitas a las instalaciones o reuniones con sus directivos.



— Autoridad del directivo: Suele ser aconsejable que cada socio controle aquellas áreas en las que posea una experiencia distintiva, quedando alejado de las áreas en las que no disfrute de ventaja comparativa alguna.

— Evaluaciones formales: Revisión de las operaciones de la joint venture por parte de agentes externos independientes, siendo especialmente útiles en los primeros momentos de su andadura.

— Resolución de desacuerdos.

En una línea similar, Dymsza [1988] identifica como factores de éxito los siguientes: la consecución de los objetivos principales, la obtención de sinergias derivadas de la combinación de las contribuciones de los socios, un acuerdo exhaustivo, las responsabilidades directivas y el control de aspectos clave del acuerdo.

Como se puede apreciar, salvo algunas conclusiones-recomendaciones de carácter obvio, los resultados son provisionales y cuestionables. No existe un indicador comúnmente aceptado para medir el éxito del las joint ventures. Además aquellos que emplearon indica-dores semejantes, o estudiaron los mismos factores, no han obtenido resultados similares. Hacen falta más estudios empíricos para generalizar los resultados obtenidos en muestras reducidas. No obstante, éste es uno de los campos de estudio más difíciles debido a los problemas metodológicos, lo que obliga al análisis de evidencias empíricas de tipo cualitativo, basadas en estudios en profundidad de casos, cargadas de mayor subjetividad.

137-182 Cap III Expres Jur 13/10/05 12:18 Página 137


1. Introducción. 2. Primer nivel de regulación jurídica.

2.1. El acuerdo base. 2.2. Los contratos satélites.

3. Segundo nivel de regulación jurídica: la elección del tipo social. 4. Los tipos societarios actuales en España.

4.1. Ventajas e inconvenientes de las sociedades capitalistas. 4.2. Ventajas e inconvenientes de las sociedades personalistas. 4.3. Otros tipos societarios.

5. Comentarios sobre la situación en Europa. 6. Rasgos que debería regular el tipo social adecuado para las

joint ventures.


139 CAPÍTULO III: EXPRESIÓN JURÍDICA DE LA REALIDAD ECONÓMICA

CAPÍTULO III: EXPRESIÓN JURÍDICADE LA REALIDAD ECONÓMICA

1. INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior78 mencionábamos que en función del grado de formalización jurídica las joint ventures podían formarse a nivel puramente contractual, joint ventures contractuales o Non-Equity joint ventures, o podían culminar con la constitución de una empresa, joint ventures societarias o equity joint ventures. En este capítulo vamos a tratar la articulación jurídica de ambas, aunque nos extenderemos más en la segunda. Para comenzar debemos distinguir claramente entre el acuerdo de colaboración, también llamado acuerdo de base, que sería el acuerdo de joint venture en sentido estricto y la forma en que se lleva a cabo, bien recurriendo a la creación de una sociedad o bien mediante un contrato.

La característica esencial de la empresa conjunta, joint venture contractual, es la ejecución del acuerdo de colaboración previo a través de una vía meramente contractual. No se crea una nueva persona jurídica, y aunque su espíritu es el mismo que el de la sociedad conjunta, joint venture societaria, el carácter estrictamente contractual permite que la autonomía de la voluntad de las partes pueda organizar la relación de la manera más conveniente para sus intereses. En los Estados Unidos, a diferencia de lo que sucede en otros ordenamientos, el paradigma de acuerdo de joint venture es, por razones históricas, el que adopta carácter contractual.

Por otro lado la sociedad conjunta es una sociedad normalmente capitalista, prevista y regulada por un Derecho estatal, creada para desarrollar el acuerdo previo, llamado joint venture agreement, traducido79 al castellano según los autores como: acuerdo base, acuerdo preliminar o contrato de joint venture. El régimen jurídico de la cooperación derivará, por un lado, de los pactos contractuales establecidos entre los participantes en la opera

78 Apartado titulado “Clasificación y tipología”. 79 La terminología para designar el acuerdo previo es variada. Junto a la expresión que hemos mencionado,

joint venture agreement, en el ámbito internacional en general y en el de los países angloparlantes en particular se utiliza también preliminary agreement (acuerdo preliminar). Asimismo es frecuente la expresión shareholders´ agreement (acuerdo de accionistas). En francés es habitual usar la expresión acuerdo de base, accord de base. En Alemania se utiliza el término acuerdo básico o fundamental, grundvereinbarung.



ción (primer nivel de regulación), y por otro, de la regulación que corresponda a la sociedad conjunta creada al efecto (segundo nivel de regulación), cuyo capital queda repartido entre las sociedades participantes. Uno de los problemas esenciales que se planteará es la compatibilidad de los acuerdos previos con la forma societaria escogida.

En consecuencia se puede señalar que la joint venture corporation tiene un doble carácter, contractual y societario, porque en el acuerdo base previo a la constitución de la sociedad conjunta, aparece como esencial el elemento contractual con anterioridad a la adquisición de personalidad jurídica y limitación de responsabilidad. Con posterioridad a esto, el concepto institucional aparece desde el momento en que la sociedad cumple con las formalidades exigidas y adquiere personalidad jurídica.

Finalmente queremos aclarar que aunque desde el punto de vista económico basta que dos sociedades creen una tercera, con los requisitos indicados, para encontrarnos ante una empresa conjunta, desde el punto de vista jurídico es necesario referirse al acuerdo previo de colaboración, a los contratos satélites80 y a la constitución de la sociedad, en caso de sociedad conjunta, para poder definirla con propiedad.

No obstante el contenido respectivo tanto del acuerdo como de los contratos puede variar en función de las distintas situaciones, de manera que puede darse la circunstancia de que una materia que en algunos casos de joint venture aparece en el acuerdo base en otros se encuentre en los contratos satélites. En los apartados siguientes vamos a examinar mas en detalle las cláusulas principales del acuerdo base y las principales características de los contratos satélites, así como los tipos societarios que pueden “vestir” una corporate joint venture.

80 Con esta expresión se alude a aquellos contratos contemporáneos o posteriores al acuerdo base que completan y definen los derechos y obligaciones de las partes. La denominación de debe a Baptista y Durand [1991: 112 y ss] y ha alcanzado un gran éxito y amplia difusión entre los autores que tratan el tema. Otros autores utilizan expresiones como, contratos separados, acuerdos complementarios o contratos adicionales, para referirse básicamente al mismo concepto.



2. PRIMER NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA: EL ACUERDO BASE Y LOS CONTRATOS SATÉLITES

Tanto la creación de una empresa conjunta como la constitución de la sociedad conjunta vienen precedidas de un acuerdo previo en el que se establecen las bases de la colaboración, y que constituye la pieza central de la relación entre los participantes. Es el resultado neto de los poderes de negociación de los socios que, a su vez, están determinados por cuatro factores: los recursos aportados, las alternativas disponibles para alcanzar los objetivos de la joint venture, la necesidad de cooperar, y los costes u otras ventajas que ofrezca la sociedad o empresa conjunta. El contrato de joint venture constituye, a efectos jurídicos y fuera del marco social, la pieza central de la cooperación entre los socios ya que desarrolla una función directiva de la operación.

En cuanto a la conformación jurídica de la joint venture corporation, ésta responde a la necesidad de proporcionar una adecuada reglamentación a las relaciones de colaboración y dependencia que se establecen entre los participantes por un lado, y con la sociedad conjunta, por otro. El conjunto de esa reglamentación puede afectar a dimensiones variadas, como la participación de cada socio en el capital de la sociedad, las relaciones de suministro y la prestación de servicios entre los participantes y la sociedad, la transferencia de tecnología a favor de la sociedad conjunta, la coordinación de la acción empresarial de los socios, la influencia de cada copartícipe en la toma de decisiones, etc. En otro orden de cosas y dado que las sociedades participantes podrían coincidir con la joint venture en el desarrollo de una misma actividad en un mismo mercado, el éxito de la operación aconsejaría la inclusión en el contrato de acuerdos de delimitación de mercados y de no competencia.

Esteban [1999: 31] comenta que en principio, “la articulación jurídica de la equity joint venture podría quedar aligerada mediante la incorporación de ese entramado de relaciones al ente social creado al efecto, a través de la inserción de las cláusulas oportunas en los estatutos de la sociedad”, pero elementos como:

— la menor o escasa flexibilidad de la estructura social seleccionada para constituir la sociedad conjunta,

— la conveniencia, incluso en presencia de estructuras sociales flexibles, de mantener la confidencialidad del vínculo que se ha establecido por razones de estrategia empresarial,

— la posibilidad de evitar de este modo procedimientos rígidos, como los sociales, para la modificación del proyecto, o

— la necesidad de vincular a los participantes más allá de la extinción de la sociedad común, recomiendan que los aspectos básicos de la relación de cooperación queden fuera del marco social.



2.1. EL ACUERDO DE BASE

Al hablar tanto de empresa como de sociedad conjunta hacemos referencia a un ente, social o no, constituido en desarrollo de ese acuerdo preliminar. Miquel [1998: 150] señala que “a pesar de la importancia que se le concede, existen algunas opiniones que se decantan por manifestar su extrema informalidad [del acuerdo base], o con mayor precisión, la ausencia de requisitos especiales de forma, sin relativizar, no obstante, su trascendencia”. Es un acuerdo redactado a medida en función de las circunstancias que rodean la creación de cada joint venture, los objetivos y la libre voluntad de las partes.

El acuerdo previo comprende, por lo general, además de la decisión de crear una sociedad o por el contrario de no hacerlo, la definición de los objetivos, una serie de cláusulas en las que incluso se afecta al posterior funcionamiento de la propia sociedad, —en caso de constituirse—, como la determinación de las materias que serán competencia de la junta o del órgano de administración o la introducción de especialidades en el régimen de mayorías necesario para alcanzar determinados acuerdos, fijación de los derechos de los participantes o cláusulas restrictivas de la transmisibilidad de las acciones o participaciones.Tampoco son extrañas las cláusulas que señalan cuál será la ley aplicable al contrato o las de sometimiento expreso a un fuero determinado. Esteban [1999: 34] sintetiza en estos cuatro puntos el contenido del contrato, aunque señala que puede variar en función del objetivo que se persiga:

— Sujetos intervinientes, y manifestaciones que a modo de preámbulo hacen las partes sobre su interés en el proyecto.

— Pactos referentes al diseño del control y dirección de la misma. — Compromisos de aportación concreta de los participantes a la sociedad joint ven

ture. — Estipulaciones relativas a la creación de un ente social o no.

En el caso de la sociedad conjunta podría pensarse que el acuerdo preliminar se englobaría dentro de la fundación de la sociedad. Sin embargo la práctica internacional se aparta de esa posición puesto que separa con nitidez este acuerdo base del contrato de sociedad. Altozano y Portero [2003: 114] recoge que el acuerdo preliminar que permanece oculto y en el que se establecen los derechos y obligaciones de las partes, aparece como algo distinto de los estatutos de la sociedad, aunque se encuentra vinculado a ellos puesto que determina su contenido. La sociedad conjunta se inscribe en el Registro Mercantil y debe acomodar su contenido a los imperativos legales y reglamentarios, mientras que como hemos mencionado en párrafos precedentes, el acuerdo base se caracteriza por la total ausencia de requisitos legales de forma.

Antes de analizar con más detalle las distintas partes de este contrato hemos de mencionar que el acuerdo de base no obliga solamente a las personas jurídicas firmantes, sino también a aquellas que las controlan, por lo menos en lo que respecta a materias como la exclusividad o la confidencialidad.



El preámbulo del acuerdo de base

La costumbre de comenzar los contratos con un preámbulo no es privativa de las joint venture sin embargo en este caso cobra un valor especial porque permite esclarecer la voluntad de las partes en caso de dificultad de interpretación. Se sitúa a un nivel intermedio entre los trabajos preparatorios y el cuerpo del contrato. Cualquiera que sea el contexto jurídico, el preámbulo es el lugar donde las partes tienen ocasión de dar a conocer ciertos aspectos de su voluntad que no aparecen, necesariamente, en las disposiciones del acuerdo, y puede servir para clarificar la estricta aplicación del texto dispositivo. En palabras de Baptista y Durand [1991], “permite el dominio del espíritu sobre la letra del contrato”.

Su función es la de orientar el significado del conjunto de los contratos puesto que, el acuerdo de base y los contratos satélites pueden, en razón del formalismo de éstos últimos entrar en aparente contradicción. Por ejemplo, puede existir antagonismo entre el principio mayoritario del contrato de sociedad y el principio paritario que domina la joint venture. En este caso podemos percibir la importancia del preámbulo del acuerdo base ya que no sólo influye en el sentido del texto del contrato del que es prefacio, sino también en todo el conjunto contractual.

Sin embargo podemos ir más lejos aún. No es solamente el hecho de que una de las partes tenga la “necesidad” de “pasar un mensaje” a la otra, también tiene efectividad frente a terceros. Puede ser útil, por ejemplo, para insistir en que las partes no tienen intención de firmar un contrato de sociedad, por lo que se trata de una non corporate joint venture. En otras ocasiones el preámbulo contiene un verdadero mensaje político, especialmente si una de las partes es un Estado ya que se convierte en una “exposición de motivos” al uso de los textos legislativos.

Podemos concluir diciendo que es indispensable una definición precisa de los objetivos de la joint venture porque permite descartar una interpretación demasiado estricta de ciertas cláusulas. Además, la claridad de objetivos permite decidir el futuro de la sociedad en función de la consecución o no de los mismos. Finalmente permite distinguir entre los objetivos de las partes y los de la unidad en común.

Las cláusulas sobre el reparto del poder

Otro tipo de cláusulas o estipulaciones que nos interesan son los pactos referentes al diseño del control y dirección de la joint venture. Hemos explicado ampliamente en el capítulo II de este estudio, que la característica esencial que distingue a la joint venture —contractual o societaria—, es el derecho de los participantes —independientes entre ellos—, al ejercicio del control conjunto. Como en todas las organizaciones, los acuerdos de joint venture son el reflejo de una relación de fuerzas que, en el caso que nos ocupa, tendrán que equilibrarse. Los problemas surgirán cuando se de una situación en la que las partes no consigan un acuerdo a la hora de tomar una decisión. En esos casos se deberá encontrar un equilibrio entre el respeto a la voluntad de cada una de las partes y la necesidad, dentro del ámbito de los negocios, de tomar decisiones. Baptista y Durand [1991] indican al respecto que en ocasiones “es mejor una decisión imperfecta que ninguna decisión”.



En el caso de la non corporate joint venture la única dificultad relativa a las cláusulas que organizan el reparto del poder de decisión consiste en conciliar el ejercicio del control conjunto —protección de los intereses de la parte minoritaria si la joint venture no es paritaria—, con una gestión económica eficaz. Si por el contrario estamos ante una joint venture societaria el problema se complica, ya que los instrumentos jurídicos puestos a disposición de los copartícipes pueden no adaptarse a los objetivos y necesidades de la joint venture. Por ejemplo, la lógica del funcionamiento de la sociedad anónima descansa en la regla de la mayoría, mientras que por el contrario la sociedad conjunta buscará la institución de la paridad a fin de proteger a la minoría. Hay tres métodos que permiten alcanzar esos objetivos:

— Métodos institucionales: Permiten utilizar ciertos procedimientos previstos por la ley fuera del funcionamiento de la sociedad misma.

— Métodos estatutarios: Consisten en adaptar, allí donde es posible, los estatutos de la forma social a los imperativos de la joint venture. Son procedimientos que ya hemos citado como el voto de calidad, los distintos tipos de acciones, etc.

— Métodos contractuales: Consisten en modificar el contexto de la sociedad imponiendo reglas específicas acordadas contractualmente. Son métodos muy empleados a pesar de la validez reducida de los acuerdos de accionistas en relación con ciertos derechos que veremos más adelante.

Este tercer método es el más utilizado para recoger las cláusulas o estipulaciones que nos interesan: los pactos referentes al diseño del control y dirección de la joint venture. En ellos se recoge el control conjunto que es característica distintiva de este tipo de operaciones. Estos pactos parasociales, carecen de publicidad ya que no están contenidos en los estatutos sociales. En virtud de estos acuerdos, los copartícipes establecen sus compromisos mutuos como accionistas de la sociedad conjunta en lo relativo a la gestión y control de la sociedad, así como en relación a la transmisibilidad de las acciones.

Para formar la voluntad de la sociedad conjunta, el contrato base puede contener exigencias de quórum reforzado para la toma de decisiones por la joint venture en ciertas cuestiones, previsión de mecanismos para superar situaciones de bloqueo en los órganos de administración de la sociedad, hecho frecuente cuando la empresa conjunta está participa-da al cincuenta por ciento, o pactos de accionistas que vinculan el voto de los copartícipes en los mas diversos sentidos. Entre los pactos parasociales mas importantes destacan aquellos que se dirigen a buscar un equilibrio estable en la representación de los socios en el órgano de administración de la sociedad, como por ejemplo:

— Designación de los miembros del Consejo de Administración. — Nombramiento del Presidente y Consejero Delegado. — Concesión de determinados poderes a uno y otro.

No obstante no serán decisivos en la sociedad participada al 50 por 100, pues en ella los problemas esenciales se centrarán en resolver situaciones de bloqueo. La importancia de los pactos que hemos mencionado es mayor cuando el capital no está repartido de manera paritaria. Los propios administradores también pueden celebrar una serie de acuer



dos reservados cuyo objeto sea el de asegurar el máximo consenso posible a la hora de tomar decisiones y, en general, mantener el equilibrio que las partes han establecido.

Finalmente y en relación con la dirección y control conjunto característico de este tipo de alianzas, hay que mencionar que la vestidura jurídico-formal de las empresas conjuntas suele ser una sociedad de capitales, cuyas acciones o participaciones pueden ser transmitidas, con mayor o menor libertad, de acuerdo con el Derecho rector de la sociedad. Según lo anterior Esteban [1999: 40] nos recuerda que “cualquiera de los joint venturers podría ceder su posición en la sociedad conjunta a uno o varios terceros, que no estarían vinculados por los acuerdos previos de joint venture, lo que comportaría, tras un posible cambio de política, el quebranto de las expectativas de negocios y de beneficio programadas a largo plazo en el acuerdo base”.

Para asegurar el cumplimiento de las políticas acordadas en el acuerdo base, así como el control y dirección conjuntos, es necesario adoptar pactos que establezcan un régimen especial de transmisibilidad de las acciones de la sociedad conjunta. En el caso de la enajenación de participaciones a terceros, lo normal es pactar derechos preferentes en favor de los copartícipes, cuya eficacia variará según estén contenidos en los estatutos o se hallen en un nivel parasocial.

Cláusulas sobre la duración y la retirada y adaptación del contrato

Cuando se aborda el problema de la duración hay que tener en consideración dos cuestiones. La primera es que los acuerdos de joint venture son contratos de larga duración y la segunda que tienen un carácter evolutivo. Estas cuestiones derivan de la misma naturaleza del objeto que se pretende conseguir mediante la joint venture. Por ejemplo, en algunos casos los partícipes [Baptista y Durand, 1991: 81] tienen mentalidad de inversores, pero en otros lo que se pretende es la transferencia de tecnología, o dividir un mercado con un competidor. En todos esos casos hay un sacrificio de los intereses a corto plazo, en función de los intereses a largo.

En consecuencia, en las cláusulas de duración los partícipes, buscan un término medio que les permita la unión durante el tiempo necesario para la obtención de los objetivos pero manejando a la vez la posibilidad de retirarse, si consideran que los frutos de la joint venture no valen los sacrificios realizados.

Por otro lado la naturaleza de las actividades a realizar puede ser un condicionante para éste tipo de cláusulas. Por ejemplo en la explotación petrolífera se suceden dos fases, prospección y explotación. La primera tiene una duración media —unos tres años en el contrato recogido por Baptista y Durand en el Anexo II [1991: 229]—, pero su éxito condiciona una segunda etapa más dilatada en el tiempo, 25 años en el mismo ejemplo. Si la joint venture implica transferencia de tecnología, la cláusula de duración estará influenciada por la vida de la tecnología en cuestión que varía de un sector a otro.

También es frecuente en una sociedad conjunta que no se hable en el acuerdo base de duración y que se remita la cuestión a los contratos satélites, duración de la sociedad, duración de determinadas licencias, etc.



No obstante y a pesar de que se estipule una duración determinada o indeterminada en el contrato, las partes prevén a menudo una salida en forma de cláusula resolutoria. En cualquier caso habrá que prever cómo poner fin tanto al acuerdo base, como a los contratos satélites: liquidación de la sociedad común o adquisición de todas las acciones por una de las partes, división de los inmuebles y las existencias, pervivencia o no de derechos de propiedad industrial o derechos de comercialización, etc.

Para terminar vamos a comentar brevemente, las circunstancias más habituales en las que se produce la retirada de una de las partes. Por una parte pueden enumerarse una serie de circunstancias objetivas que podrían poner fin a la relación: si una de la partes es culpable de un error contractual, o se ve inmersa en un proceso de quiebra, o si se da alguna circunstancia sobrevenida relacionada por ejemplo con cambios en la situación del mercado. Por otra parte, las cláusulas resolutorias pueden tener que ver con el elemento intuitus personae, por ejemplo, cuando el accionariado de uno de los partícipes cambia de manera sustancial. También suele preverse la terminación en caso de bloqueo en la toma de decisiones —desacuerdo grave o irresoluble entre las partes—. La retirada de un partícipe puede, en muchos casos, significar la muerte de la joint venture y conllevar indemnizaciones y la liquidación de los diferentes elementos del conjunto contractual.

Cláusulas sobre los derechos y deberes de las partes

La parte más concreta del acuerdo base es aquella en la que se definen los derechos y obligaciones de las partes.También es la parte de contornos más difusos entre el acuerdo marco y los contratos satélites, puesto que muchas de las cláusulas consisten en simples remisiones a los acuerdos satélites. Por otra parte es estéril tratar de generalizar aquí porque estas disposiciones reflejan la diversidad de situaciones que se dan en la práctica. No obstante vamos a comentar tres tipos de ellas: las que reflejan las aportaciones de las partes, las que regulan el reparto del beneficio de la joint venture y las que establecen el deber de cooperación.

La puesta en común de recursos81 es una de las características claves de la joint venture y suelen tratase entre las primeras cláusulas del acuerdo de base. Las aportaciones de cada uno, tanto en el momento de la fundación como en momentos posteriores, se determinan cuidadosamente junto con el principio de proporcionalidad entre dichas contribuciones y los derechos de que disfrutan las partes gracias a ellas. Las situaciones pueden ser más o menos complejas según el tipo de derecho que estemos considerando. Si se trata, simplemente, de repartir los dividendos de la sociedad común, la proporcionalidad entre los derechos y las obligaciones es una regla simple de definir y ejecutar. Si por el contrario las partes persiguen beneficios de naturaleza más indirecta como el acceso a una instalación común o a los resultados de una investigación conjunta, el reparto puede ser más delicado.

La naturaleza de las aportaciones de las partes varía de manera considerable. Las primeras suelen ser de tipo financiero —capital de la sociedad conjunta, anticipos sobre accio

81 Hemos tratado esa característica en el capítulo II, apartados 2 —Rasgos adjetivos definitorios— y 4 —Definición de joint venture— y se estudiará en profundidad en el capítulo V.



nes...—, y son regulados minuciosamente — montante de pagos, plazos, moneda, contabilidad, consecuencia de la falta ocasional de cumplimiento, etc. Sin embargo a éstos acompañan los verdaderamente importantes, claves de la operación: aportaciones de industria o de bienes. A menudo alguna de las partes, o todas, se obligan a efectuar ciertos trabajos como por ejemplo la construcción de todo o parte de las instalaciones que explotará la joint venture. En las joint ventures entre Estados y compañías petroleras, los trabajos efectuados por éstas últimas en la fase de exploración constituyen una de las aportaciones esenciales. A cambio de la misma obtendrán como contrapartida una proporción del petróleo que se obtenga en la segunda fase. Asimismo las aportaciones pueden ser de bienes materiales o inmateriales: zonas de exploración petrolera, instalaciones industriales, abastecimiento de materias primas, tecnología etc. Estas disposiciones se pueden reflejar en acuerdos completos, o en cláusulas del acuerdo base con remisión a contratos satélites posteriores de aprovisionamiento, de transferencia de tecnología, etc.

Junto a estas obligaciones o deberes “principales”, el acuerdo conlleva a menudo obligaciones accesorias como por ejemplo una cláusula de secreto, aunque no es privativa de las joint ventures, y otra que merece que nos detengamos algo en ella: la obligación de no competencia. Es muy frecuente que los acuerdos contengan este tipo de cláusulas que consisten en el compromiso entre las partes, bien de no competir con la joint venture, o de no competir entre ellas, y están muy relacionadas con la noción de intuitus personae, y con la lealtad reforzada que debe presidir este tipo de asociación. Para concluir con esta idea hay que mencionar que se debe asegurar que la validez de estas cláusulas no atenta contra las disposiciones del derecho de la competencia europeo, el derecho antitrust estadounidense, o cualquier otra legislación nacional sobre competencia.

Una vez que hemos comentado ciertos aspectos sobre las aportaciones de las partes pasamos a analizar algunas cuestiones sobre el derecho de las partes al reparto de los “beneficios”. En principio la joint venture se basa en el reparto proporcional de derechos y deberes82. La aplicación mas simple de esto lo tenemos en la corporate joint venture, porque los dividendos de la sociedad común suelen repartirse de forma proporcional al capital. Sin embargo existen importantes excepciones ya que puede darse el caso de que la parte del beneficio de un socio, normalmente el inversor extranjero, esté determinada por la negociación de una rentabilidad en función de su aportación, garantizada o no. Este modo de reparto “asimétrico”, podemos encontrarlo en acuerdos de cooperación de la industria aeronáutica. Es habitual elegir a uno de los socios para que negocie los contratos con los clientes. El beneficio se reparte entre él mismo y sus socios disminuido por una participación en concepto de gastos comerciales.

Sin embargo hemos mencionado que los beneficios a repartir no tienen por que ser exclusivamente de tipo financiero, ya que el interés de los socios puede ir más allá del simple reparto de resultados. Puede consistir en el acceso a instalaciones industriales o a los resultados de investigaciones. Un partícipe puede formar una joint venture pensando entre

82 Este reparto proporcional de derechos y deberes, o de resultados en función del capital, no está reñido con el control conjunto de sociedades cuyo capital no está repartido paritariamente. Puede existir un control conjunto entre dos socios que poseen diferente proporción del capital y luego un reparto proporcional de resultados, de derechos y obligaciones.



otras cuestiones, en las ventajas que obtendrá con la venta de materias primas o productos semiterminados a la misma y sin que le preocupen demasiado los resultados que arroje el negocio conjunto. También puede buscar la ventaja que supone tener garantizado, a través de la joint venture el aprovisionamiento de materias primas y no los dividendos. La casuística en este sentido puede ser muy grande incluyendo el deseo de obtención de ciertos intangibles. En conclusión y para evitar futuros conflictos potenciales, la reglamentación contractual debe ser muy precisa en lo que al reparto de “beneficios se refiere, con objeto de que cada participante conserve su interés por la joint venture el mayor tiempo posible.

Existe otro problema relacionado con el reparto del beneficio y es la obtención de divisas, y la transferencia de dividendos al exterior del país. Existen países con legislaciones muy restrictivas sobre el particular, por lo que esas circunstancias deben ser conocidas a fondo para redactar cláusulas al respecto en las que, por ejemplo, el inversor local obtenga la mayor parte de los dividendos mientras que el extranjero preferirá reinvertir por razones fiscales o de control de cambios.

Antes de concluir los comentarios sobre los derechos y obligaciones en los acuerdos de joint venture es preciso citar un tipo de obligación cuyo alcance es difícil de apreciar pero cuya existencia es real: el deber de cooperación. Si bien el principio de buena fe es inherente a todos los contratos, algunos exigen a las partes contratantes una “lealtad reforzada”. Ella explica, por ejemplo, la importancia de la cláusula de “no competencia”, y deberá traducirse en la obligación de participar activa y positivamente —en un sentido favorable a los intereses comunes—, en las decisiones de la joint venture. Puesto que el contrato puede evolucionar, las circunstancias pueden poner a prueba la solidez de los vínculos entre los socios con el nacimiento de obligaciones ulteriores no escritas.

El deber de “lealtad reforzada” se refleja, en ocasiones, en el acuerdo base pudiendo aparecer en la introducción cuando se definen los objetivos. Más concretas son las cláusulas que indican que los socios se comprometen a ejercer, en pro del interés común, los derechos que les otorgan los contratos satélites. En definitiva, podemos encontrar en el acuerdo de joint venture cláusulas por la cuales los socios se comprometen a tomar a favor de la sociedad conjunta, medidas que exceden de las exigibles dentro del marco estricto de su calidad de accionistas.

Cláusulas sobre la resolución de conflictos

Según la experiencia de Altozano y Portero [2003: 181], las cláusulas sobre la resolución de controversias, se vierten a menudo en el contrato con una elaboración más incompleta o rudimentaria que el resto. Ello es debido a que se negocian al final, cuando las partes están “desgastadas” por largas sesiones sobre puntos anteriores y les apremia concluir el negocio cuanto antes. Sin embargo son estipulaciones de gran importancia puesto que si a lo largo de la vida del contrato surgiese el conflicto y la relación entre los partícipes se deteriorase, una cláusula oscura o incompleta sería un elemento más de controversia que tropezará con la disputa de fondo existente, dificultando la solución definitiva. Por ello estas cláusulas deben huir de fórmulas estandarizadas y adoptar mecanismos en función de la naturaleza y características del negocio pactado.



En el punto 2.3 del capítulo II, hemos tratado ampliamente el problema del bloqueo en la toma de decisiones conjunta y los mecanismos tradicionales para su resolución en casos extremos, no obstante, las últimas tendencias consisten en adoptar una serie de mecanismos alternativos, conocidos como alternative dispute resolution o ADR, cuyo objetivo es agotar todas las posibilidades de arreglo pacífico antes de acudir a estos sistemas tradicionales.Vamos a comentarlos someramente.

El espíritu de los mismos es ante todo disuadir de que se inicie o continúe una disputa. Se caracterizan por su flexibilidad, en el sentido de que las partes, en principio, son libres de acudir a un ADR, decidir que organización o persona se encargará del proceso, determinar al procedimiento que se vaya a seguir, optar por participar personalmente o hacerse representar, y decidir sobre la obligatoriedad o no del resultado de dicho proceso —a diferencia del arbitraje que siempre es vinculante—.

Ambos sistemas, tradicionales y ADR, pueden ser complementarios, por ejemplo, las partes pueden acudir a la ADR en el curso de un arbitraje si pareciese que la desavenencia puede resolverse amistosamente, o por el contrario, pueden acudir al arbitraje si fracasa la búsqueda de esa solución amistosa mediante la ADR.

A grandes rasgos los mecanismos previstos son: la negociación, la mediación, la evaluación de un tercero neutral, el mini juicio, y la posibilidad de combinar los anteriores.

La inclusión expresa de una cláusula de negociación por la que las partes intenten de buena fe poner solución a sus diferencias, no sólo desempeña la función de acercar y dirimir posiciones, sino que también es el primer paso requerido en la mayoría de las cláusulas de ADR en las que se prevén diversos tipos de reuniones y consultas. Además al pactarse como obligación contractual, su incumplimiento podrá justificar la mala fe o la exigencia de daños a aquella parte que haya iniciado un procedimiento judicial o arbitral contra la otra sin haber respetado el periodo de negociación. Estas cláusulas se critican porque pueden retrasar la solución de un problema con reuniones improductivas si las posiciones de las partes están muy enfrentadas, sin embargo en joint ventures en las que intervienen varias partes y las razones del incumplimiento pueden deberse a situaciones intrincadas derivadas de contratos interrelacionados, un último intento pacífico no tiene porqué ser una pérdida de tiempo, si el plazo para intentar la negociación es corto.

En la mediación uno o varios terceros independientes e imparciales intentan colaborar con las partes para que alcancen una solución negociada basada en aspectos de tipo comercial y económico, no en fundamentos legales. Puede ser un método económico y eficaz, sin embargo tiende a ser más dilatada en el tiempo que la negociación y entraña la intervención de un tercero al que hay que informar sobre situaciones delicadas y confidenciales. Por ello no es recomendable pactarla como sistema obligatorio previo al arbitraje o al procedimiento judicial escogido, debería pactarse como facultativo si las partes se encuentran en disposición. Asimismo, al igual que en la negociación, debería fijarse un periodo máximo para resolver la disputa por esta vía.

Mediante la evaluación de un tercero neutral, un experto independiente emite una evaluación sobre uno o más aspectos del asunto controvertido entre las partes, que puede



ser de diversa índole. La intervención profesional de un tercero en la disputa, ya se denomine neutral, experto, perito o de otra forma, podrá tener carácter consultivo o vinculan-te, según se decida y aplicarse, bien como mecanismo exclusivo de ADR, bien en el seno de un arbitraje para fundamentar, en todo o en parte, su resolución.

En el mundo anglosajón a veces se utiliza el método del mini-juicio (mini trial). Las partes se reúnen ante, al menos un alto directivo de cada una de ellas, junto con un abogado y un tercero neutral. La parte interesada expone verbal y directamente sus pretensiones y es contestada por la contraparte. La finalidad es abordar el problema ante los máximos responsables, sin intermediarios y de manera clara para fomentar el arreglo mediante negociación. El tercero neutral, después de las exposiciones orales, emite una propuesta de acuerdo y las partes negocian sobre esa base.

Cuando el ADR previsto en el contrato no ha resuelto la controversia, o cuando su decisión no es vinculante, deberá utilizarse un sistema definitivo para resolverla, como arbitraje, tribunales, etc. —expuestos en el punto 2.3 del capítulo II—. En la práctica, la inmensa mayoría de las joint ventures internacionales contienen cláusulas de arbitraje a la medida de sus particularidades [Altozano y Portero, 2003: 193], sin embargo en los complejos contratos de los negocios internacionales la elección del procedimiento no debe ser automática, ya que hay que ponderar las ventajas de cada sistema, especialmente si el negocio recae sobre naciones diferentes.

2.2. LOS CONTRATOS SATÉLITES

Acabamos de examinar las disposiciones de fondo contenidas, normalmente en el acuerdo de base, es decir, los principios que se imponen para la organización y funcionamiento de la joint venture. Junto lo anterior surge la necesidad de concreción de aspectos particulares de la relación83 que aparecen determinados en el acuerdo preliminar pero que resultan imposibles de cerrar al concluir dicho acuerdo. Su plasmación jurídica se realiza en un marco de regulación independiente del contrato de cooperación, por lo que suelen denominarse contratos satélites. En ellos se establece una regulación más detallada para los aspectos singulares de una sociedad conjunta.

La característica de los contratos satélites no se debe a su contenido negocial, que puede ser muy diverso, sino a que como sujetos de los mismos aparecen por una parte, la empresa o sociedad conjunta, y por otra, una de las sociedades intervinientes, mientras que en el acuerdo base las partes firmantes son únicamente las sociedades intervinientes. La finalidad que persiguen tampoco es la misma siempre. En ocasiones se redactan debido a la conveniencia de proporcionar una regulación más detallada a un conjunto de obligaciones fuera del contrato que da cobertura a la operación, y otras veces vienen determinados por la imposibilidad de acordar todos los detalles de esta regulación en el momento de celebración del contrato base.

83 Contratos de marcas, know how, licencias, patentes, asistencia técnica o comercial, suministros a la sociedad o empresa conjunta etc.



La pregunta inmediata es ¿por qué no se reagrupan todos estos contratos, junto con el acuerdo base en un documento único? ¿Por qué la joint venture se plantea inevitablemente bajo la forma de un grupo de contratos? La razón es eminentemente práctica en la mayoría de los casos. La instrumentación de la relación mediante acuerdos separados permite que los detalles de la ejecución de los mismos se adapten con facilidad a las circunstancias. De este modo los acuerdos pueden evolucionar por separado, sin que ello suponga una renegociación del conjunto, hecho que constituye un factor de seguridad84. Además si hay terceros que deben intervenir en ciertos aspectos del “aparato contractual”, como por ejemplo bancos que vayan a proveer cierta financiación, es útil que sólo se adhieran a los documentos que tienen que ver con el dominio de su intervención. Junto a lo anterior, tanto el acuerdo base como los contratos satélites tienen la ventaja de poseer mucha flexibilidad estructural, que consiste en que las partes puedan adaptar los términos y cláusulas de los mismos para satisfacer sus necesidades específicas. Se debe a que se negocian directamente con la contraparte lo que favorece la flexibilidad. Para concluir con esta explicación el acuerdo de base y los contratos satélites no coinciden en el tiempo.

Los contratos satélites hacen dinámica la relación del copartícipe con la empresa o sociedad conjunta, al permitir [Esteban, 1999: 44] “el aplazamiento de la exigibilidad de obligaciones ya establecidas en el acuerdo base, o el establecimiento de nuevas relaciones contractuales que vengan exigidas por la evolución comercial de la joint venture, sin que haya sido prevista su conclusión concreta en el acuerdo de base”.

De resultas de todo lo anterior podemos pensar en la joint venture como en un sistema de contratos jerarquizado, en el que el acuerdo base constituye la verdadera expresión de la voluntad de las partes, mientras que los contratos satélites concretizan ciertos aspectos de la relación. Sin embargo, ya hemos mencionado que pueden aparecer contradicciones entre ciertas cláusulas que los copartícipes insertan con naturalidad en el acuerdo base y ciertas sujeciones legales a las que se deben plegar los acuerdos satélites. La lógica del sistema apuntaría a que dichas contradicciones deberían ser resueltas a favor del acuerdo base, pero ¿es siempre posible?, porque no se trata, simplemente, de la preeminencia de uno frente a los otros, sino de la validez misma de ciertas cláusulas del acuerdo en términos legales.

A continuación vamos a comentar las relaciones jurídicas que se establecen entre el acuerdo y los contratos para lo cual debemos comenzar analizando las contradicciones que se pueden producir entre ambos.Tres tipos de cláusulas permiten ilustrar el particular:

— Las cláusulas sobre la duración que gobiernan la existencia misma de los acuerdos. — Las cláusulas relativas a la organización del poder, sobre las que hemos menciona

do que la autonomía de la voluntad de las partes choca contra ciertas disposiciones legales.

— Las cláusulas relativas al derecho aplicable en caso de conflicto.

84 Nos referimos a la incertidumbre la iniciar de nuevo otro proceso de negociación.



En cuanto a la primera, vamos a ilustrarlo con un ejemplo. ¿Están los partícipes obligados a liquidar una sociedad conjunta constituida por un determinado número de años si al fin de los mismos el acuerdo base ha expirado, pero han descuidado ese asunto en los contratos satélites o en los estatutos de la sociedad? Dos ideas permiten responder positivamente a la pregunta, que es lo que parece exigir la lógica de la joint venture. Por un lado está la causa jurídica y por otro el sistema de contratos. La causa jurídica, permite a las partes, teóricamente, invocar el contenido del acuerdo base para finalizar el contrato de sociedad. En la práctica no es tan claro porque nuestro derecho acostumbra a considerar el contrato de sociedad como un pacto autónomo, cuya finalidad es la creación de una sociedad. En relación al sistema de contratos, parece que éstos al estar jerarquizados deberían funcionar de manera coherente entre ellos. En conclusión, la prudencia aconseja precisar claramente en los acuerdos satélites, siempre que sea posible, la existencia de una cláusula resolutoria y no dar por sentado que éstos han de remitirse al texto principal.

Continuando con las contradicciones, lo inmediato es pensar el algo que ya hemos mencionado: el espíritu del reparto de poder de la sociedad conjunta y los principios legales del derecho de sociedades al respecto. El conflicto puede resultar, por ejemplo, de la superposición de un comité de estructura paritaria al que puede exigirse unanimidad en la toma de decisiones, según el acuerdo base, y de los órganos clásicos de dirección de la sociedad que actúan por mayoría. La contradicción es mas profunda que la simple discrepancia entre las disposiciones del derecho y la lógica contractual de la joint venture. Mientras que en la sociedad el compromiso de los accionistas está limitado a la suscripción y liberación del capital comprometido, en la sociedad conjunta por el contrario, la inversión en acciones es la contribución menos importante frente a la aportación de tecnología, conocimientos de mercado, etc.

Por último en lo que a la resolución de conflictos se refiere, los socios tienen a preferir en el acuerdo base la adopción de aquéllas soluciones menos “traumáticas”85, mientras que en los contratos satélites, la ley puede imponer la obligatoriedad de someterse al derecho de uno de los socios y a los tribunales. También puede suceder que el derecho nacional elegido en el acuerdo base sea diferente del que el derecho obliga a seguir en caso de conflicto. Como no puede ser aplicada una cláusula contraria a derecho, ésta resultaría nula, y si dicha cláusula tienen una importancia sustancial para las partes puede hacer nulo el conjunto contractual.

En conclusión podemos identificar tres actitudes en el plano teórico para entender la relación entre el acuerdo de base y los contratos satélites:

— La primera, que consiste en la autonomía total de los diferentes textos contractuales, no es satisfactoria porque niega ciertos aspectos del equilibrio contractual. En efecto, la joint venture se articula en torno a un objeto social único, con independencia de que sean necesarios para su regulación diversos documentos contractuales. La voluntad de las partes sólo puede apreciarse en el conjunto, por lo que tomar un

85 Hemos tratado esta cuestión en el capítulo II , en el apartado denominado “El problema del bloqueo en la toma de decisiones”



contrato satélite de manera aislada puede suponer un desequilibrio a favor de una de las partes, que se explica por las contrapartidas que contienen otros documentos.

— La solución opuesta, que considera a los acuerdos satélites como anexos del acuerdo de base es, de igual manera, excesiva.Aún admitiendo que no debe ser descartada, es demasiado rígida porque reduce la flexibilidad necesaria para la evolución del conjunto. Cualquier “accidente” encontrado en algún acuerdo, no debe, forzosamente, poner en tela de juicio la existencia del pacto fundamental. Además, puede ser deseable someter los grandes principios de la joint venture al arbitraje, y disposiciones concretas de un contrato satélite a un derecho nacional.De la misma manera puede darse el caso de que dos exportadores creen una sociedad conjunta en un tercer país y sometan el acuerdo base a su derecho y los contratos satélites al derecho del país anfitrión.

— La solución satisfactoria la encontramos en una vía intermedia. Consiste en respetar la autonomía de los contratos satélites sabiendo que tienen el deber de referirse al acuerdo base. Éste tiene la función de norma interpretativa. El redactor del acuerdo tiene que facilitar la tarea a quienes deberán aplicarlo posteriormente, bien cuidando la redacción del mismo desde el preámbulo, bien insertando una cláusula que defina las reglas prevalentes entre los diferentes elementos del montaje contractual. También convendría indicar que en caso de nulidad del acuerdo base los contratos satélites no tienen validez. Esto pone de manifiesto la jerarquía entre las diferentes normas que podemos comparar, mutatis mutandi, a la que se establece entre la constitución, la ley y los reglamentos en los derechos nacionales.

Para terminar vamos a mencionar algunos de los contenidos más frecuentes de los contratos satélites. A continuación enumeramos, sin ánimo de exhaustividad, los que consisten en el desarrollo de aquellos medios puestos a disposición de la joint venture:

— Acuerdos de financiación, contratos de préstamo. — Acuerdos de puesta a disposición de personal. — Acuerdos relativos a la propiedad industrial o intelectual como por ejemplo:

• Licencia de patentes y marcas. • Transmisión de conocimientos técnicos secretos o know-how.

— Suministro de materias primas o de productos intermedios. — Compra de la producción de la sociedad conjunta. — Distribución de los productos de la sociedad conjunta.— Arrendamiento de inmuebles o terrenos.— Distribución de productos terminados. — Contratos relativos a la construcción de las instalaciones que explotará la joint ven

ture.— Asesoramiento o dirección de la empresa, etc.

Éstos son formas de contratos clásicos o típicos dentro del marco de la empresa o sociedad conjunta por lo que no vamos a dedicarles tanto desarrollo como a otro tipo de contrato satélite de especial interés en este capítulo jurídico: la elección del tipo social.



3. SEGUNDO NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA: LA ELECCIÓN DEL TIPO SOCIAL

Al definir la joint venture hemos optado por un concepto que no implica, necesariamente la presencia de una sociedad común. Cuanta más autonomía se quiera dar a la joint venture y a sus directivos en relación con las sociedades partícipes, mas fuerte será la tendencia a elegir formas sociales clásicas, y a reconocer mecanismos de poder a los que se está habituado. Un sistema contractual confía el poder a uno o varios comités donde, psicológicamente, la legitimidad será más difícil de afirmar tanto con los empleados como con las sociedades fundadoras. Cuando la joint venture resulta ser corporate, la sociedad creada al efecto es una de las piezas esenciales del montaje jurídico. Los estatutos, (y ocasionalmente el reglamento interior), son el tipo más importante de los acuerdos satélites. No obstante tenemos que preguntarnos primero por las razones fundamentales para crear o no una sociedad.

Las razones para decidirse a constituir una sociedad son diversas. Las que primero se tienen en cuenta son los imperativos económicos e industriales, pero a continuación vienen las consideraciones financieras y fiscales. Por último las razones de tipo jurídico tampoco están ausentes.Vamos a comentarlas brevemente.

La formación de una entidad jurídica independiente conlleva el establecimiento de una contabilidad separada, que proporciona una mejor visibilidad sobre la evolución de la actividad. Puede, asimismo ser un medio de recurrir a fuentes de financiación que no estarían abiertas para los componentes de la joint venture tomados individualmente. La entidad común podría también ser utilizada como centro de gestión de la tesorería en caso de que reuniera diversas unidades operativas. Los elementos relativos a la fiscalidad también son determinantes a la hora de formar una entidad social distinta.Aunque son demasiado complejos para detallarlos aquí y se alejan del tema de esta tesis, vamos a comentarlos someramente. Hay tipos de cuestiones que deberían plantearse y que pueden influir sobre la decisión de crear una entidad social distinta, sobre su forma y su localización:

— Los costes fiscales relacionados con la formación de la sociedad conjunta. La transmisión de aportaciones inevitables a la sociedad conjunta, acciones, activos, inmuebles, derechos de propiedad industrial, son generalmente objeto de imposición.

— Los costes fiscales relacionados con los flujos de ingresos que obtienen los socios. Se trata de dividendos, rentas o intereses.

Por último y en relación con las consideraciones de tipo jurídico, la capacidad de efectuar actos jurídicos puede, por si misma, justificar la presencia de un ente dotado de personalidad jurídica. La limitación de la responsabilidad es otro factor importante por ejemplo en el caso de una sociedad comercial que se embarca en una operación arriesgada. También influye en la decisión de formar o no un ente societario la naturaleza de los pode



res que queremos otorgar a los directivos de la joint venture y a los órganos de control que se desee imponer.

Como consecuencia de todo lo anterior, escoger una institución de Derecho Mercantil adecuada a las intenciones de las partes es una cuestión esencial para el éxito de cualquier proyecto, aunque en ocasiones no exista un único tipo que se adapte a las necesidades de los socios. Los copartícipes deberán elegir el instrumento jurídico más idóneo para realizar el procedimiento de cooperación teniendo muy presente el hecho de que bajo la denominación de joint venture se recogen desde operaciones basadas en acuerdos contractuales de colaboración conjunta, (joint ventures contractuales o Non-Equity joint ventures), hasta éstas situaciones de creación de una nueva sociedad bajo un control conjunto de los partícipes de la operación, (joint ventures societarias o Equity joint ventures). A todo lo anterior hay que añadir que la legislación no mantiene un contacto realista con el cambio económico, motivo por el que los hombres de negocio utilizan de facto mecanismos, ni reconocidos ni facilitados por el legislador.

En este apartado vamos a analizar en primer lugar la adecuación o no de los mecanismos legales existentes en España a la hora de constituir sociedades o empresas conjuntas.A continuación realizaremos un sucinto recorrido por algunas legislaciones de derecho europeo continental, (derecho romano-germánico), y por aquellas de derecho angloamericano, cuna de la joint venture. Por último comentaremos aquellas cuestiones que tendría que regular una hipotética ley que pretendiera crear un instrumento jurídico específica-mente adaptado a las joint ventures.

En los países de derecho anglosajón, la elección de una forma societaria es relativamente sencilla. El régimen general de la corporation, sociedad de capital genérica, se adapta a las necesidades de las partes, aunque suele optarse por una sociedad cerrada, close corporation86. Por el contrario, en los países de derecho romano-germánico, la elección del tipo social constituye un problema más complejo puesto que se trata de adaptar una “institución” de origen anglosajón a una reglamentación totalmente diferente. De hecho, todas las formas societarias continentales fueron concebidas para responder a objetivos diferentes de aquellos de los copartícipes en una joint venture.

Con carácter previo a lo que acabamos de enunciar debemos exponer, en aras de un mejor desarrollo de la explicación, una serie de consideraciones conceptuales acerca de la inacabable controversia doctrinal en relación con la existencia y significado de dos tipos sociales capitalistas, (Sociedad Anónima y Sociedad de Responsabilidad Limitada) y la deseconomía jurídica inherente al carácter necesariamente superfluo de una de ellas. En Derecho anglo-americano se ha optado por el establecimiento de un “sistema unitario” de sociedades de capital, por lo que el estatuto jurídico de la corporation goza de una gran flexibilidad. Por el contrario, en Derecho europeo continental, y en el español en particular, las

86 En EE.UU se considera la joint venture como una “sociedad cerrada”. La close corporation se define como aquella que tiene un pequeño número de accionistas, sus acciones no salen al mercado y hay una participación importante del accionista mayoritario en la administración de la sociedad. No obstante la traducción de sociedad cerrada no tiene ningún reconocimiento legal en nuestro país.



sucesivas reformas de la normativa aplicables a las sociedades capitalistas, siempre se han decantado en favor del mantenimiento de dos formas jurídicas de sociedades de capital: la sociedad anónima y la sociedad de responsabilidad limitada; de tal suerte, que las sociedades de capital han quedado sometidas a un sistema de soberanía compartida, prevalente en derecho comparado, denominado “sistema dualista” [Fernández de la Gándara, 1994]. El establecimiento de dicha “dualidad”, plantea de modo inmediato la necesidad de diferenciación entre ambos tipos sociales.

Junto con la existencia de esa “dualidad” social hay que tener en consideración que no todos los ordenamientos dentro del Derecho europeo continental regulan de la misma manera las sociedades de capital. En Alemania, por ejemplo, existe un modelo de sociedad anónima más rígida que en, Italia, o Suiza. Como veremos en el punto siguiente, tampoco es homogénea la separación entre sociedad anónima y limitada. Por ello la elección de una forma jurídica para la joint venture depende de la regulación existente en cada ordenamiento. Lo habitual es buscar formas societarias tolerantes con la autonomía de la voluntad de las partes.



4. LOS TIPOS SOCIETARIOS ACTUALES EN ESPAÑA

Las últimas dos décadas han sido testigos, debido en buena medida a la presión del mundo empresarial y jurídico español, de la modernización de la estructura organizativa y dimensión funcional de un dispositivo societario, que por su propia naturaleza se había mostrado escasamente apto, en general, para atender la evolución de las relaciones empresariales e industriales de nuestro país.

Vamos a adelantar la conclusión general: lo cierto es que no existe una figura societaria que se amolde a las características que debe tener una sociedad conjunta, por lo que la adecuación de estos pactos a la normativa española constituye uno de los ejes centrales de la problemática que conlleva la creación de una sociedad de estas características en nuestro país.

4.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS SOCIEDADES CAPITALISTAS

Las sociedades de capitales son las más utilizadas como instrumento jurídico de las sociedades conjuntas debido a su régimen de limitación de responsabilidad. El establecimiento del sistema dualista presenta el problema de cuál utilizar y que además está en función de la rigidez de la reglamentación de cada una y de si existen entre ellas diferencias nítidas o no, como desarrollaremos a continuación.

En España existe un modelo relativamente flexible de sociedad anónima, aunque la sociedad de responsabilidad limitada se ha convertido en el tipo más empleado con carácter general. Miquel [1998: 265], menciona que “los problemas de adaptación de la sociedad conjunta a los corsés societarios, comunes a los distintos ordenamientos, no son extraños a la práctica española. La situación, en relación a la sociedad conjunta, se presenta como una variedad específica de una realidad de larga tradición. Históricamente ha sido frecuente la utilización de la forma de anónima para fines distintos de los previstos por el legislador; no descubrimos nada nuevo al señalar que en nuestro Derecho ha sido (y es) habitual la existencia de sociedades cerradas o de carácter familiar, que de anónimas sólo tienen el nombre, y que constituyen claros ejemplos de la deformación de la sociedad anónima”.

La sociedad anónima y la sociedad de responsabilidad limitada

Para analizar la adecuación de las sociedades capitalistas a la sociedad conjunta, tenemos que abordar el problema ya mencionado del “sistema dualista”. Por lo que a la sociedad anónima se refiere, cuatro son, en teoría, los rasgos de caracterización dotados de alcance diferenciador. Siguiendo a Fernández de la Gándara, [1994: 38]:

— En primer lugar la mayor rigidez de su regulación, debido a que la propia complejidad de organización de la sociedad abierta requiere la necesaria protección de los



intereses de los socios inversores y de terceros acreedores. La consecuencia es una menor autonomía de voluntad de los fundadores a la hora de configurar la estructura interna propia de la sociedad y un mayor rigor en la organización y funcionamiento de la sociedad.

— En segundo término, y como consecuencia de lo anterior un predominio de normas imperativas de carácter tutelar.

— El tercer rasgo consiste en la existencia de un número de socios elevado, congruente con su vocación de acudir al ahorro público, y más en concreto a su financiación a través del mercado de capitales, lo que las dota de un carácter verdaderamente anónimo en la composición de su accionariado.

— Finalmente, su condición de “sociedad pública” o “abierta”, es decir, que recurre al menos potencialmente, al ahorro público queda sometida a un estatuto administrativizado establecido por el Derecho del mercado de capitales.

En relación a su adecuación para la constitución de sociedades conjuntas, la vigente Ley de 1989 configura una sociedad anónima87 más rígida que la de 1951, por lo que ahora no parece la mejor de las opciones posibles para una sociedad que debe ser muy flexible.

El primer punto de fricción lo encontramos en la primera nota diferenciadora, puesto que no podrá intervenir la autonomía de la voluntad, al menos directamente, a la hora de configurar la estructura interna de la sociedad. Nos referimos a cuestiones tan importantes como la constitución de la Junta General, la forma de adoptar acuerdos, o la representación en las Juntas, por ejemplo.Tampoco son adecuadas las normas imperativas relacionadas por la publicidad a la que está obligada la sociedad anónima.

Otro serio inconveniente, consiste en la esencia de la sociedad por acciones. Legalmente los valores representativos del capital, que confieren a una pluralidad de personas la condición de socio, están concebidos para circular. Por el contrario, en una sociedad conjunta el número de socios se reduce por lo general a dos o tres copartícipes, y además la transmisión de la condición de socio, debe configurarse de manera muy restrictiva. Para soslayar este problema y adaptar en la práctica una SA a una sociedad conjunta, se recurre a pactos parasociales. Además de la inclusión de restricciones estatutarias, es posible prohibir totalmente la enajenación de acciones durante un plazo máximo de dos años desde que se constituye la sociedad, período que sin embargo, puede no se suficiente para satisfacer las necesidades de los socios88. Se aprecia de nuevo que la regulación de la LSA no responde a las necesidades de la sociedad conjunta.

Todos estos inconvenientes que suponen rigideces se deben a que en teoría la sociedad anónima es el tipo que debiera ser empleado por aquellas sociedades que quieren acu

87 La sociedad anónima se regulada en la Ley de Sociedades Anónimas 19/1989, (TR de 29 de diciembre de 1989).

88 El artículo 123.4 del Reglamento del Registro Mercantil permite inscribir una prohibición absoluta de transmisión voluntaria durante los dos años siguientes a la constitución de la sociedad. Debe entenderse de la lectura del precepto que se deduce claramente que sólo será posible inscribir una cláusula de esas características en el momento inicial. Sin embargo Velasco [1995: 5971] sostiene que el carácter reglamentario de la norma y su contradicción con el artículo 63.2 de la LSA, le confieren una legalidad dudosa.



dir al ahorro público como forma de financiarse, hecho que no acontece en la sociedad conjunta, por lo que no sería aconsejable la forma de anónima.Aunque en previsión de un posible crecimiento futuro de la sociedad podríamos desear el mantenimiento del control, siendo conveniente el recurso al mercado de valores.

Las razones para su uso además de la limitación de la responsabilidad y la posibilidad de emisión de obligaciones, (que no tiene la sociedad de responsabilidad limitada), están relacionadas con el control conjunto. En este sentido podemos mencionar dos peculiaridades de la sociedad anónima que la harían adecuada en este sentido:

— La emisión de acciones sin voto, permitiría que los socios tuvieran el mismo derecho a voto sin que la aportación fuera necesariamente idéntica, de esta forma la mayor participación en la sociedad se manifestaría únicamente a la hora de repartir beneficios. No debe perderse de vista que bajo determinadas circunstancias la acción sin voto adquiriría con carácter temporal ese derecho. Esta peculiaridad que puede romper el equilibrio político, hace que este recurso sólo sea parcialmente adecuado, aunque podrían elevarse las mayorías necesarias para que incluso aunque las acciones sin voto obtuvieran temporalmente ese derecho, se mantuviera el control conjunto.

— El artículo 105.2 permite limitar el número máximo de votos que puede emitir un accionista o sociedades pertenecientes al mismo grupo.

En segundo lugar, podemos caracterizar a la sociedad de responsabilidad limitada89

mediante los siguientes rasgos [Fernández de la Gándara, 1994: 38]:

— Se le otorga una mayor autonomía de la voluntad de las partes que a la sociedad anónima en la configuración de la estructura organizativa interna de la sociedad por vía estatutaria. Su régimen más flexible la convierte en un instrumento organizativo más polivalente.

— Su carácter cerrado se ve reflejado en una base personal integrada por un reducido número de socios, por lo que las características personales de los mismos adquieren una relevancia tal, que existen restricciones formales y materiales a la libre transmisión de las participaciones sociales.

— Por último no es posible incorporar a las participaciones sociales, títulos valores, por lo que esta forma social queda apartada de los mercados de capitales.

Esta notas manifiestan el carácter híbrido que la sociedad limitada debería tener en cuanto que dentro de la misma conviven elementos capitalistas y personalistas y que son adecuados al espíritu de la sociedad conjunta, por lo que como veremos, éste es el tipo social que mejor se adapta a las necesidades de las partes, y por ende a la sociedad conjunta, aunque presente ciertos problemas.

El primer problema consiste en que aunque la reforma de 1995 ha caracterizado un tipo social más flexible que la sociedad anónima, ha acentuado el carácter capitalista, y no

89 Ley 2/1995, de 23 de marzo de Sociedades de Responsabilidad Limitada.



ha logrado el equilibrio entre los elementos capitalistas y personalistas que parece que pretendía a tenor de lo que se puede leer en la Exposición de Motivos.

Otro inconveniente radica en que mantiene la obligatoriedad legal de constituir tanto junta, como órgano de administración, cuando los hechos muestran que en muchas sociedades cerradas no es conveniente limitar la autonomía de la voluntad de las partes a la hora de configurar sus derechos y obligaciones. Como aclaramos en los párrafos siguientes un solo órgano es suficiente para el gobierno de la joint venture.

Para la sociedad conjunta es inadecuada la rigidez en materia de órganos. Es dudoso el fundamento de exigir que los acuerdos en las sociedades cerradas se tomen por medio de una Junta general, con las formalidades que se exigen para su constitución y toma de acuerdos. Esta exigencia legal no encaja bien con la bilateralidad pues se dará el caso de que en una sociedad paritaria los miembros de ambos órganos serán los mismos. Esto sucederá para todas las sociedades de carácter cerrado, muy especialmente cuando los socios son personas físicas.90

Cuando los socios son personas jurídicas, como es el caso habitual en una sociedad conjunta, la consecuencia es la misma aunque es algo más compleja. Por un lado los socios, miembros de la Junta, serán dos normalmente; por otro, cuando se elige organizar la administración a través de un consejo, habrá más administradores que socios. Los representantes de los socios de la sociedad conjunta, podrán ser, aunque no necesariamente, miembros del órgano de administración de la sociedad conjunta. Carece de sentido que los mismos sujetos sean en unos casos socios y en otros administradores.

Ni la SA ni la SRL tienen la libertad de pacto necesaria para poder reunir a los dos órganos en uno solo, ya que esa dualidad orgánica es uno de los principios configuradores de ambos tipos societarios [Chuliá, 1995: 166].Además la existencia de este principio configurador viene impuesta por las leyes, (art. 93 del TRLSA y 43 y ss. de la LSRL). El único beneficio que una sociedad paritaria puede obtener de esa dualidad orgánica es una alternativa más a una posible situación de bloqueo, que es el peligro mayor en este tipo de sociedades, siempre que se tenga la cautela de nombrar a distintas personas en cada uno de los órganos.

Existe un punto importante en la regulación de la SRL en relación con su adecuación con la sociedad conjunta y es que las participaciones sociales son esencialmente intrasmisibles. El artículo 30 de la LSRL considera nula la cláusula que haga prácticamente libre la transmisión voluntaria inter vivos de la participación, y contiene dos previsiones de interés para la sociedad conjunta.

En primer lugar amplía a cinco años el período de tiempo máximo que pueden fijar los estatutos como prohibición de la transmisión voluntaria de las participaciones sociales. En segundo lugar admite la posibilidad de prohibir la transmisión voluntaria inter vivos de las participaciones, si bien en este caso se obliga a los estatutos a reconocer un derecho

90 La sociedad anónima familiar es un ejemplo muy representativo de las sociedades cerradas cuyos socios son personas físicas, y en las que se produce una identidad absoluta entre administrados y administradores.


CAPÍTULO III: EXPRESIÓN JURÍDICA DE LA REALIDAD ECONÓMICA 161

de separación del socio en cualquier momento. Este medio de protección ante cambios repentinos del accionariado está muy en consonancia con el espíritu de la sociedad conjunta.

Confusión de hecho entre la SA y la SRL

Dicho todo lo anterior, hemos de mencionar que las notas caracterizadoras de ambos tipos societarios tienen un carácter teórico o tendencial, puesto que existen factores que dificultan la diferenciación entre un modelo y otro en la práctica.

En primer lugar los rasgos de la SRL tienen cabida en una SA flexible. La SA, lejos de convertirse en la forma jurídica típica de la empresa de grandes dimensiones, que para la financiación acude al ahorro público, es, en la praxis de los negocios, un instrumento organizativo múltiple susceptible de utilización por la pequeña y mediana empresa.

La sociedad de responsabilidad limitada, sin perder su tradicional significación funcional en el campo de las empresas de pequeñas y medianas dimensiones, se ha transformado definitivamente en un instrumento apto para servir de vestidura jurídica a las grandes empresas, al no venir constreñido por arriba, ni en cuanto al número de socios ni en cuanto a volumen de capital. Puesto que la dimensión no es un criterio entre una y otra, la oferta legislativa queda reducida a una simple cuestión de preferencias, al margen de toda coherencia interna y sin otra finalidad que resolver problemas prácticos concretos.

Podemos afirmar que la sociedad limitada, se sitúa a caballo entre la pequeña anónima y la colectiva con responsabilidad limitada. Salvo en la prohibición de acudir al mercado de capitales para su financiación, el modelo organizativo de la limitada sigue siendo equiparable e intercambiable al de la sociedad anónima cerrada. Las diferencias entre ambas se han desdibujado hasta tal punto, que sería inoportuno buscar criterios de diferenciación entre ambas.

Si dentro del marco de la UE, se ha optado claramente por el sistema de dualidad de tipos de sociedades de capital, resulta contradictorio seguir regulando la sociedad de responsabilidad limitada, como una subespecie de sociedad anónima, que en cuanto tal se halla sujeta a una normativa común, no sólo en el ámbito de las relaciones jurídicas externas, sino también, en buena medida, en la esfera de organización estructural interna91. El resul

91 Los elementos de cuño capitalista de la SRL aproximan su estatuto al de la SA. Este acercamiento se lleva a cabo en cuatro puntos:

— La regulación de un régimen sustantivo más riguroso en defensa del capital social, exigiéndose tanto el íntegro desembolso de las participaciones como una severa disciplina sobre infracapitalización del nominal.

— Establecimiento de una más intensa tutela del socio y de la minoría. El reforzamiento de los derechos del socio va incluso más lejos que el establecido en la Ley de Sociedades Anónimas.Ver a este respecto, por ejemplo, los artículos 87, 99, y 100.

— La estructura orgánica de la sociedad se basa asimismo en una dualidad orgánica, sin perjuicio de que, a través de la autonomía estatutaria pueda flexibilizarse la organización interna de la sociedad.

— En materia de cuentas anuales se ha optado por la remisión general a los preceptos establecidos en el capítulo VII de la Ley de Sociedades Anónimas.



tado ha sido, la tipificación de módulos organizativos intercambiables y como consecuencia de ello, la desnaturalización de ambos tipos societarios.

Por otro lado, aparentemente ambos tipos sociales vienen separados por el mercado de capitales. De ordinario, la sociedad bursátil será la sociedad anónima. Pero por debajo del umbral del mercado de capitales la situación se hace aún más confusa por la existencia de la sociedad anónima no bursátil o pequeña sociedad anónima que también presenta elementos organizativos intercambiables con la limitada de modo que las diferencias entre ambas se desdibujan y solapan.

En opinión de Fernández de la Gándara [1994: 48], “orientada la sociedad anónima, al menos tendencialmente, hacia la gran empresa, que cotiza en bolsa, la sociedad de responsabilidad limitada debería constituir, allí donde no se manifieste eficazmente la voluntad electiva del tipo social, la forma jurídica “standard” de las sociedades de capitales no bursátil”. Por ello la SRL debería descansar, sin merma de su estructura corporativa en su dimensión de carácter personalista, con un régimen jurídico simplificado y un estatuto regulador a la autonomía de los propios socios.

Si la limitada se convirtiera en la sociedad general para las empresas que se financian fuera del mercado de capitales, cualquiera que sea su tamaño, sería innecesario seguir manteniendo, por debajo del umbral de dicho mercado, ulteriores elementos organizativos de base corporativa. Ni siquiera la pequeña sociedad anónima como fórmula de transición a la sociedad anónima pública.

De haberse optado por un sistema unitario de sociedades de capital, la sociedad anónima cerrada, hubiera resuelto análogas funciones a las atribuidas en un sistema dualista a la sociedad de responsabilidad limitada.

En suma, la identidad de ambas figuras se hace errática, porque su mantenimiento genera una concurrencia estéril. La concepción teórica, que aconsejaría potenciar el uso de la sociedad anónima como instrumento de organización de grandes empresas, anónimas en la composición y número de su accionariado, que acuden para su financiación al mercado de capitales, se no está próxima a la práctica. En consecuencia la sociedad de responsabilidad limitada no ocupa el espacio que le corresponde en el marco de la ordenación de los tipos societarios, como sociedad general no bursátil de carácter personalista y estructura corporativa.

4.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE ALGUNAS SOCIEDADES DE PERSONAS

Puede parecer paradójico el examinar el régimen jurídico de algunas sociedades personalistas puesto que estas formas societarias son cada vez menos utilizadas en general y sólo persisten, de manera residual, en pequeñas empresas que agrupan a personas físicas, mientras que la joint venture agrupa a personas jurídicas, Estados o grandes sociedades, normalmente, para proyectos de envergadura.

Pese a que su régimen de responsabilidad no es deseable, algunos de sus rasgos se adaptan perfectamente a las necesidades de las joint ventures: aquellos relacionados con el



elemento intuitus personae. El hecho de que las participaciones sociales no puedan transmitirse, salvo consentimiento unánime de los socios, o que el reparto de poder pueda adaptarse los imperativos de gestión en pie de igualdad, son elementos claves a la hora de dotar a la sociedad conjunta de una forma societaria.

Para ilustrar lo anterior abordamos de manera más detallada la adecuación de algunas de estas formas sociales a la sociedad conjunta.

La sociedad comanditaria simple y por acciones y la sociedad conjunta92

En el capítulo I hemos visto que la sociedad en comandita tiene sus orígenes en la commenda medieval. La sociedad comanditaria por acciones es más moderna, pero también ha sido admitida desde antiguo. La sociedad comanditaria simple tiene un marcado carácter personalista, mientras que su homónima por acciones tiene una naturaleza capitalista. De hecho los regímenes supletorios de una y otra son distintos, mientras que para la primera se aplica el de la sociedad colectiva, para la segunda el de sociedad anónima. En la práctica su utilización es escasa debido a dos causas principales:

— La no existencia de limitación general de responsabilidad para los socios colectivos.

— La prohibición de participación en la gestión a los socios comanditarios.

Sin embargo pueden existir razones para utilizarla como sociedad conjunta si las partes están dispuestas a renunciar a la limitación de la responsabilidad, la cual puede suavizarse. “Cuando los socios son sociedades de capital, el problema es menos importante, al menos teóricamente, pues la exigencia de responsabilidad se detendrá en la misma sociedad, y no alcanzará a las personas físicas o jurídicas que están detrás de ella. Pueden incluso constituirse sociedades ad hoc, que tengan la consideración de socios colectivos, al objeto de arriesgar solamente una parte del patrimonio de la sociedad” [Miquel, 1998: 273].

La posibilidad no es tan complicada porque hoy en día los negocios se llevan a cabo más desde el grupo de sociedades que desde una sociedad aislada, por lo que la sociedad conjunta se establece a través de dos grupos de sociedades distintos.

Las ventajas que ofrece para formar una sociedad conjunta son las siguientes:

— Ventaja en la estabilidad de la administración, ya que un cambio de administrador supone una modificación estatutaria que requerirá el acuerdo de los dos socios.

— La comanditaria simple tiene una ventaja añadida respecto a la sociedad comanditaria por acciones, y es que la transmisión de la condición de socio es mucho más restringida y salvo disposición en contra en la escritura requiere el acuerdo de los demás socios.93

92 Regulada en los artículos 151 a 157 del Código de Comercio, tras la reforma de 1989. 93 En la sociedad comanditaria por acciones el régimen aplicable a la transmisión de acciones será el de la

sociedad anónima, ya que los miembros de ese tipo de sociedad tienen la condición de accionistas.



— En la sociedad comanditaria simple, por aplicación de las normas de la sociedad colectiva, los socios podrán acordar la toma de decisiones, en la forma que mejor les convenga, es decir no es necesaria la dualidad orgánica de la SA y la SRL tan poco acorde con la sociedad conjunta.

Entendemos que es más adecuado el régimen de la sociedad comanditaria simple, pues aquello que no está a su alcance como la emisión de obligaciones o la posibilidad de que una parte de su capital se divida en acciones sin voto o poder acudir al mercado de valores, son cuestiones que generalmente no están en el ánimo de los fundadores de una sociedad conjunta.

4.3. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE OTROS TIPOS SOCIALES

En nuestro ordenamiento existen algunas otras figuras que conviene analizar. En primer lugar veremos la adecuación de la sociedad cooperativa a la hora de formar una sociedad conjunta, y a continuación, estudiaremos el caso de una serie de figuras creadas con la intención de favorecer la cooperación empresarial. Son la Agrupación de Interés Económico, la Unión Temporal de Empresas, y las cuentas en participación.

La sociedad cooperativa y la sociedad conjunta94

El concepto de cooperativa es el fruto de elementos variados de naturaleza jurídica y económica, “sin que se pueda ignorar la influencia de los soportes ideológicos iniciales del movimiento cooperativo; estos son: el socialismo utópico y la doctrina social de la Iglesia católica” [Jiménez, 2002: 273]. La vigente Ley 27/1999, de Cooperativas, sin desconocer los principios diferenciadores de la economía social, opta por primar la dimensión empresarial mediante una empresa de propiedad conjunta. En concreto, en el artículo 1.1 define a la cooperativa como “una sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático [...]”.

Las dos ventajas que tiene, fundamentalmente, la sociedad de capital a la hora de constituir una sociedad conjunta: la limitación de responsabilidad y una forma de organización conocida, pueden ser proporcionadas por la sociedad cooperativa.

Además presenta ciertas ventajas como que los socios se involucren en la gestión de la sociedad, o que a cada socio le corresponde un voto, con independencia de su participación. Ello posibilita una solución auspiciada por la propia ley a uno de los problemas de la sociedad conjunta que es conseguir equilibrar una participación desigual con un voto que tenga el mismo valor.

94 Existen distintas leyes de ámbito autonómico sobre las cooperativas.



En cuanto a la posibilidad de exigir la unanimidad en la toma de decisiones, la Ley de Cooperativas lo permite expresamente en aquellas de segundo grado95 que tengan solamente dos socios.

No obstante existen desventajas importantes para desarrollar un acuerdo de joint venture bajo la forma de sociedad cooperativa:

— El hecho de que la cooperativa tenga como finalidad desarrollar una actividad para satisfacer las necesidades económicas de los socios y no para obtener beneficios sociales repartibles, no está acorde con las expectativas de los socios de una sociedad conjunta.

— Tampoco es adecuado el reparto del patrimonio tras liquidarse la sociedad, ya que el activo sobrante, una vez reintegrados los importes de las aportaciones de capital, se pondrá a disposición del Consejo Superior del Cooperativismo.

— Asimismo, tanto el principio de puerta abierta, que permite la retirada del socio sin posibilidad de plantear restricciones, como la libertad de entrada de nuevos socios, son contradictorios en una sociedad conjunta.

— Finalmente, la necesidad de cinco socios para fundar una cooperativa de primer grado —estando la infrapluralidad sobrevenida sancionada por ley— tampoco se adapta a las necesidades de la sociedad conjunta. La argucia para soslayar este problema — utilizar una cooperativa como forma jurídica para una joint venture de dos socios—, sería formar una cooperativa de segundo grado: dos grupos de sociedades diferentes, que crearan cada uno de ellos una sociedad cooperativa, y éstas a su vez la sociedad conjunta cooperativa. La operación es más complicada y es probable que implique más dificultades que ventajas.

— También es necesaria la existencia de una serie de órganos96, cuyas competencias están claramente determinadas, lo que como hemos visto para otros tipos sociales, contradice la flexibilidad de funcionamiento que necesita la sociedad conjunta.

En consecuencia vemos que la rigidez legal en la configuración del tipo, no lo hace adecuado para los propósitos de una sociedad conjunta.

La Agrupación de Interés Económico (AIE)97

La AIE es una institución asociativa que tiene la finalidad de facilitar el desarrollo o mejorar los resultados de la actividad económica de sus miembros, que según los artículos 2 y 4 de la Ley pueden ser “personas físicas o jurídicas que desempeñen actividades empresariales, agrícolas o artesanales, entidades no lucrativas dedicadas a la investigación y quienes ejerzan profesiones liberales”. Entre sus características vamos a citar que es un

95 Se considera que una cooperativa es de segundo grado cuando sus socios son dos cooperativas, o si lo permiten las distintas leyes, personas jurídicas.

96 Los órganos de una cooperativa son la Asamblea General, con unas competencias inderogables, un órgano de administración obligatorio llamado Consejo Rector, y además se establece el nombramiento de interventores.

97 Ley 12/1991, de 29 de abril.



ente con personalidad jurídica propia en el que la responsabilidad de sus miembros es ilimitada. Asimismo la Ley señala que la AIE no tiene ánimo de lucro para si misma, aunque obviamente buscará el beneficio para sus socios. De ahí que los beneficios y pérdidas procedentes de las actividades de la agrupación sean considerados como beneficios de los socios y repartidos entre ellos en la proporción prevista en la escritura o, en su defecto, por partes iguales (art. 21 LAIE).

El artículo 1 le confiere personalidad jurídica y le otorga el carácter mercantil, además de establecer como supletorio el régimen de la sociedad colectiva. Su objeto se ha de limitar exclusivamente a una actividad económica auxiliar de la que desarrollen sus socios, y no puede poseer directa o indirectamente participaciones en sociedades que sean miembros suyos ni dirigir o controlar directa o indirectamente las actividades de sus socios o de terceros (art. 3).

La ventaja que presenta para ser el instrumento a través del cual se formalice una sociedad conjunta estriba en la flexibilidad de su régimen legal, cuyo reflejo más claro es el régimen de toma de acuerdos y configuración de la gestión de la AIE, que se ajustan perfectamente al deseo de las partes de una sociedad conjunta. El artículo 10.2 indica que para tomar acuerdos referentes al objeto y duración de la agrupación, número de votos atribuidos a cada socio, requisitos para la adopción de acuerdos, y cuota de contribución de los socios a la agrupación; es necesaria la unanimidad. El resto de materias no señaladas en el anterior artículo se adoptaran por unanimidad, salvo pacto en contrario establecido en los estatutos de la agrupación. Esto permite configurar el control conjunto sin forzar en absoluto la figura, lo cual no se da ni en la sociedad anónima ni en la limitada. En resumen el régimen de formación de la voluntad es ideal para una sociedad conjunta.

En lo tocante al régimen de administración, existen una serie de disposiciones legales que no difieren de las impuestas a los administradores de una sociedad de capital y que son adecuadas para la sociedad conjunta, como por ejemplo el imponer al administrador el ejercicio diligente de su cargo y la obligación de guardar el secreto tras el término de sus funciones.

Entre las desventajas nos encontramos tanto el régimen de responsabilidad, que como ya hemos mencionado es ilimitado, y la limitación del objeto de la AIE a una actividad auxiliar de la que ejercen las partes. La solución a esos inconvenientes podría ser “la creación por parte de los participantes en la sociedad conjunta de sendas filiales que fueran a su vez los miembros de la AIE, y que hubieran adaptado sus respectivos objetos sociales al requisito de la actividad auxiliar” [Miquel, 1998: 107]; lo que es algo artificial o forzado.

Unión Temporal de Empresas98 (UTE).

La UTE es una forma de colaboración entre empresarios por cierto tiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra servicio o suministro. No tiene personalidad jurídica y la responsabilidad de sus miembros es subsidiaria, solidaria e ilimitada. El empleo de la UTE conlleva, además de las ventajas propias de la colabo

98 Ley 18/1982 de 26 de mayo, sobre el Régimen Fiscal de Agrupaciones y Uniones Temporales de Empresas.



ración empresarial, beneficios de carácter fiscal, lo que puede hacerla aconsejable en lugar de una forma de cooperación basada en la voluntad de las partes. Sin embargo presenta ciertos inconvenientes como vehículo para articular un acuerdo de joint venture.

En primer lugar como no tiene personalidad jurídica, sólo puede utilizarse para crear una empresa conjunta. Es decir las partes han de tener claro que no desean formar un ente societario. Por otro lado el hecho de que esté totalmente vinculada temporalmente al proyecto para el que se creó, puede originar una sensación de provisionalidad entre los participantes. De hecho en el ámbito internacional se recurre al contrato cuando la colaboración tiene este carácter temporal. Finalmente, la Ley impone la necesaria existencia de un gerente único que actúe en representación de la UTE, lo que no se adecúa a la existencia de un control conjunto, característica esencial de cualquier tipo de joint venture.Aunque se podrían instrumentar mecanismos para fiscalizar al gerente, no es habitual que la administración y representación de una sociedad conjunta se encomiende a una sola persona.

Cuentas en participación99

Es una institución clásica de Derecho mercantil español a medio camino entre una sociedad y un contrato de colaboración. Como hemos visto tiene su origen el la commenda medieval, al igual que la sociedad en comandita, por lo que presenta paralelismos con esta última ya que existe un partícipe que realiza la aportación y un gestor que realiza la operaciones convenidas y rinde cuentas100.

El artículo 239 del Código de Comercio establece que “podrán los comerciantes interesarse los unos en las operaciones de los otros, contribuyendo para ellas con la parte del capital que convinieren y haciéndose partícipes de sus resultados prósperos o adversos en la proporción que determinen”. En cuanto a su naturaleza jurídica conviene destacar que las cuentas en participación, aun cuando generen una comunidad de intereses, no pueden encuadrarse en el ámbito societario porque:

— La colaboración entre gestor y partícipe no debe trascender al exterior como fenómeno asociativo.

— No hay un patrimonio separado o común, porque la aportación del partícipe se integra en el patrimonio del gestor.

— No surge una organización colectiva que, como tal, se manifieste a los terceros.

En consecuencia la asociación de cuentas en participación no tiene ni personalidad jurídica ni un patrimonio común, aunque esto último no viene señalada en el Código de comercio, pero lo sostiene la doctrina y la jurisprudencia. La ausencia de creación de un nuevo ente frente a terceros es, precisamente, lo que no la hace adecuada para constituir una sociedad conjunta (joint venture corporation o equity joint venture).

99 Regulada en los artículos 239 a 243 del Código de Comercio. 100 Es el mismo esquema que cuando en la sociedad en comandita se distingue entre socios colectivos y

comanditarios.



La segunda razón es aplicable tanto a la empresa conjunta como a la sociedad conjunta, y es que la gestión de las cuentas será llevada a cabo de manera exclusiva por una de las partes, que es el gestor. Esta escisión entre aportación y gestión, que constituye su elemento caracterizador más propio, es incompatible con el control conjunto que es el elemento principal tanto de sociedades como de empresas conjuntas.

Aunque estas son las razones fundamentales por las cuales, en la actualidad, creemos que el mecanismo no es adecuado. Sin embargo ya hemos mencionado que la joint venture presenta rasgos diferentes en distintos momentos históricos y lugares geográficos. Si relacionamos lo aquí expresado con la aproximación histórica al concepto101 podemos observar paralelismos entre las joint ventures estadounidenses del siglo pasado y las cuentas en participación.

En el caso de Ross v.Willet et al., que como hemos mencionado fue la primera decisión judicial en la que se trata a la joint venture de manera separada, la calificación de la relación entre demandante y demandado en el Derecho español sería una asociación de cuentas en participación.“Teniendo en cuenta las consideraciones realizadas anteriormente en relación a los orígenes estadounidenses de la figura y su posterior internacionalización, puede afirmarse que las cuentas en participación tienen muchos puntos comunes con las primeras joint ventures. La evolución posterior, marcada por el progresivo empleo de la sociedad de capital y la internacionalización de la figura, ha ido dejando en un segundo plano a las joint ventures meramente contractuales: en el ámbito del comercio internacional se recurre preferentemente a la sociedad, no al contrato” [Miquel, 1998: 115].

En conclusión resulta paradójico que tanto en la UTE como en las cuentas en participación, que se reputan como formas de colaboración flexibles y poco reguladas, exista un rígido régimen de gestión y administración diseñado por el legislador que los hace incompatibles con la práctica de una sociedad conjunta.

Comunidad de bienes

La comunidad es un efecto legal automático que deriva de la circunstancia de que varias personas concurran con derechos homogéneos a la titularidad de una cosa, sin importar la razón por la que se produce esa concurrencia [Carrasco, 1996: 307]. Ello está recogido en el art. 292 del Código Civil en los siguientes términos “hay comunidad cuando la propiedad de una cosa o un derecho pertenece proindiviso a varias personas”. No obstante, la comunidad de bienes no sólo engloba la comunidad en el derecho de propiedad (copropiedad o condominio), y en general cualquier otro derecho, sino también hay comunidad “cuando lo que se encuentra en cotitularidad no es un derecho subjetivo aislado, sino un patrimonio o un conjunto de bienes o una masa patrimonial” [Díez y Gullón, 2001: 72].

Se trata de una concurrencia en la que existe una unidad de derecho compartido sobre la cosa, el derecho o el patrimonio, y no de la concurrencia de distintos derechos sobre una cosa, derecho o patrimonio. Todo esto define, de momento, lo que hemos ido desa

101 Capítulo I, apartado 3.



rrollando sobre las características de la joint venture: copropiedad de un patrimonio. Principio de libertad individual. Cada comunero conserva, no obstante la comunidad, su liberad individual.

Por otro lado la comunidad se ha organizado de dos maneras distintas que suelen denominarse comunidad romana —o por cuotas—, y comunidad germánica —también llamada en mano común—.

La primera, que es la que se regula en nuestro Derecho, tiene su origen en una concepción individualista donde la situación de comunidad se concibe como algo transitorio, incidental y desventajoso, por lo que cada partícipe sería el dueño de su cuota, que podría enajenar libremente a tercero. El comunero puede también salir de la comunidad siempre que quiera, provocando la división de, en nuestro caso, el patrimonio común. Como es evidente, el libre ejercicio de la acción divisoria no se ajusta nada a la idea de joint venture, ya que ningún copropietario estará obligado a permanecer en la comunidad.

Por el contrario las denominadas comunidades germánicas, parten de una concepción colectivista del mundo a la que se subordina el derecho del individuo. La comunidad se considera como una situación permanente y estable, además de ventajosa para realizar determinadas funciones económicas. La noción de cuota desaparece o se difumina, siendo una medida del valor o del goce que no determina un derecho exclusivo del comunero sobre ellas. La concurrencia se traduciría en una mancomunidad en mano común sin participación pro indiviso, en la que quedaría excluida la posibilidad de disponer de la cuota propia y el derecho de provocar la división102. Este tipo se adapta mejor a la joint venture por su concepción colectivista al considerar más adecuado la unión para determinadas actividades económicas. Sin embargo tampoco se adapta la empresa conjunta la imposibilidad de provocar la división, la que la joint venture se sitúa en un punto intermedio entre esta postura y la adoptada por la comunidad romana.

En cuanto a la propiedad de la comunidad, en la romana, cada uno es propietario de su parte, mientras que en la germánica, esta noción se desdibuja y todos son propietarios de todo. Es lo que se denomina mancomunidad en mano común. En la joint venture cada partícipe es propietario del porcentaje de capital que posee, puesto que normalmente adopta la forma de sociedad capitalista, aunque no puede transmitir libremente ese capital.

Además cabe hacernos la siguiente pregunta: si la comunidad de bienes puede tener origen en que varias personas pueden poner ciertos bienes en comunidad o en que con el bien adquirido en común obtendrán un beneficio repartible entre los comuneros, ¿en qué se diferencia la comunidad de la sociedad en la que también hay puesta en común de bienes para partir las ganancias103?

102 En nuestro Derecho positivo existen algunas formas especiales de comunidad que pueden comprenderse dentro de esta idea y son: las comunidades vecinales y aprovechamientos comunales como por ejemplo, los montes en mano común.

103 Nos referimos a la sociedad regulada en el art. 1.665 de Código Civil el cual establece que “La sociedad es un contrato por el cual dos o mas personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con ánimo de partir entre sí las ganancias”.



Las relaciones entre la comunidad de bienes y el contrato de sociedad son extremadamente complejas y han sido mal resueltas por la jurisprudencia. En opinión de Díez-Picazo [2001: 74], la idea que en este campo ha hecho fortuna es que la sociedad es un patrimonio que sirve para el ejercicio de una actividad con la que se pretende conseguir un lucro o ganancia partible entre los socios: es un patrimonio en movimiento. En cambio en la comunidad existe un patrimonio en reposo o estático porque los comuneros se limitan a la mera conservación, disfrute o utilización del mismo (STS de 15 de octubre de 1940 y 16 de abril de 1942). Este hecho, nos aleja de la realidad de la joint venture.

Por su parte Carrasco [1996: 308] habla de que ambas no están al mismo nivel y que no se puede distinguir entre ellas. La sociedad es un contrato y la comunidad un efecto jurídico que deriva de una situación de concurrencia.Ambas pueden ser instituciones concurrentes y el problema es la aplicación de las distintas normas en concurso.Al margen de estas disquisiciones doctrinales, lo que si parece claro es que la comunidad está pensada para la utilización y disfrute de los bienes comunes. Es un cousufructo a favor de varios donde no se plantean las inquietudes de incremento patrimonial propias de la sociedad y de la joint venture.

En conclusión no podemos afirmar que la joint venture sea una comunidad de bienes germánica porque aunque participa del espíritu colectivista de la misma, los comuneros son propietarios del conjunto y no pueden transmitir su derecho sobre la comunidad. La sociedad conjunta tampoco es una comunidad de bienes romana porque existe la libre transmisibilidad de las cuotas del proindiviso. Además tanto una como otra tienen como fin el uso y disfrute de un patrimonio o bien, mantener la integridad de los bienes comunes y favorecer su conservación104, y no el ánimo de lucro empresarial que está en la base del contrato de joint venture.

Asimismo la Comunidad puede existir y existe normalmente sin necesidad de previa convención, es decir, puede derivar de un hecho extraño a la voluntad de las partes que la constituyen, mientras que en el origen de la joint venture esta, obviamente, el consentimiento de las partes.

La sociedad mercantil irregular

El Código Civil en su artículo 1665 establece que: “La Sociedad es un contrato por el cual dos o más personas se obligan a poner en común, dinero, bienes o industria, con ánimo de partir entre sí las ganancias”. Por otra parte, el artículo 116 del Código de Comercio se refiere a la puesta en común de bienes, industria105 o alguna de estas cosas. Así concebido, este contrato tiene dos elementos esencialmente específicos que asimismo concurren en la joint venture:

104 En ese sentido se pronuncian varias sentencias del Tribunal Supremo: 15 de octubre de 1940, 10 de marzo de 1949, 24 de abril de 1953 y 16 de marzo de 1961.

105 La expresión “industria” es utilizada en el Código de Comercio en su sentido de prestación de trabajo.



— La constitución de un fondo común con la aportación de los socios. Este fondo puede estar formado por aportaciones en dinero, bienes o industria, (bienes, industria o alguna de estas cosas, dice el Código de Comercio).

— El segundo elemento esencial del contrato de sociedad es la finalidad lucrativa, esto es, la intención de conseguir un lucro o ganancia, común y partible entre los socios.

Admitido, pues, que una joint venture puede revestir la forma de un contrato de sociedad, la cuestión que se puede plantear gira en torno a la clase de sociedad de que pueda tratarse, es decir si civil o mercantil. Rodríguez [1986: 519] tras reflexionar sobre el tema concluye que de los artículos 117, 123 y 124 de Código de Comercio se desprende que lo que, en último término, decide la calificación mercantil de la sociedad es el objeto a que se consagre: el tener por objeto cualquier empresa industrial o de comercio, el ser su fin la industria y el comercio.

En cuanto a su calificación de irregular, en el sistema del Código de Comercio la falta de escritura pública y de inscripción no son obstáculos a la denominación de compañía mercantil cuya constitución, como se desprende del artículo 119, parece ser un hecho anterior a la inscripción y a la escritura, sin embargo de no respetarse estos requisitos la sociedad será mercantil aunque de naturaleza irregular106.

Por tanto podemos afirmar que el contrato de joint venture puede revestir la forma de un contrato que determinará el nacimiento de una sociedad mercantil de naturaleza irregular y de tipo personalista, ya que en el contrato la personalidad de los socios es esencial y la cualidad de socio no es transmisible sin el consentimiento del otro socio. Por otro lado las partes no pueden dejar de aportar su industria, (trabajo) a la sociedad.

La Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE)

Otra forma de cooperación, recogida en la legislación europea y española, es la Agrupación Europea de Interés Económico, (AEIE), que se introdujo por el Reglamento del Consejo nº 2137/1985, de 25 de julio, aunque tal reglamento entró en vigor el 1 de julio de 1989. El artículo 3.1 indica que la AEIE, tiene como misión “facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros, mejorar o incrementar los resultados de esta actividad”.

Pau Pedrón [1981: 1.182 y ss.], indica las características de estas estructuras contractuales de cooperación transfronteriza. Podemos resumirlas en los siguientes puntos:

— En primer lugar, la actividad de la agrupación habrá de tener carácter auxiliar en relación a sus miembros, según el artículo 3.1, quedándole prohibida la realización de beneficios por sí misma. Los beneficios se repartirán entre los integrantes de la agrupación en la proporción acordada en el contrato de la AEIE, o en partes iguales.

106 Así lo sostienen autores como Garrigues, Sánchez Calero o Borseta, citados por Rodríguez [1986: 519] y se deduce de la Sentencia del Tribunal Supremo de 29 de noviembre de 1958.



— Podrán ser miembros de una AEIE tanto las personas físicas como jurídicas, que previamente ejerzan una actividad económica.

— El Reglamento impone ciertas restricciones a su actividad como son: no poder emplear a más de 500 asalariados, no poder ser miembro de otra AEIE, y no poder ejercer la dirección o el control de las actividades propias de sus miembros o de las actividades de otra empresa.

A semejanza de las joint venture societarias, tiene capacidad jurídica autónoma, distinta a las de sus miembros, que tienen su propia personalidad jurídica, y guardan su autonomía plena fuera del ámbito de la cooperación.También presenta similitudes como que este tipo de cooperación contractual, es limitada en el tiempo y en los objetivos y la joint venture puede también serlo. Sin embargo presenta la diferencia de que no necesariamente tiene que existir un control conjunto de sus miembros.Asimismo de entre las restricciones reglamentarias, hemos de mencionar que una joint venture si puede ser miembro de otra, al contrario que las AEIE.



5. COMENTARIOS SOBRE LA SITUACIÓN EN EUROPA

Francia y la Société par actions simplifée (SAS)107

El país vecino presenta una regulación en materia de sociedades próxima a la nuestra. Baptista y Durand-Barthez [1991: 123-132] recogen la cuestión en términos muy similares a los que acabamos de explicar para el caso de las sociedades personalistas, capitalistas, cooperativas y agrupaciones de interés económico, por lo que sólo vamos a comentar los elementos diferenciadores.

En Francia, aunque se ha tomado como prototipo de sociedad por acciones flexible, su société anonyme108 acusa influencias del modelo alemán por lo que se ha introducido un nuevo tipo societario, como instrumento más adecuado para constituir una sociedad conjunta: la société par actions simplifée.

No obstante Fleuriet [1979: 2945], recoge que a pesar de sus deficiencias, la société anonyme es en la práctica el tipo mayormente empleado para constituir una sociedad conjunta.

Sin embargo la Société par actions simplifée (SAS) constituye un vehículo apropiado para constituir una sociedad conjunta, cuya regulación no tiene precedentes internacionalmente. Obedece a la necesidad de crear una vía legal a las colaboraciones empresariales entre personas jurídicas. La rigidez de la société anonyme provocaba el desvío de la constitución de filiales comunes a países cercanos con legislación más tolerante que la francesa.

En realidad es una subespecie de la sociedad anónima y no tan simplificada como se pretende debido a que su régimen flexible genera incertidumbre en relación a las normas aplicables. Es una sociedad de sociedades reservada exclusivamente a los empresarios sociales, en número mínimo de dos109, a los que se exige un elevado capital mínimo, (al menos 1.500.000 de francos), para asegurar la aparente solvencia de unas sociedades a las que se va a autorizar una amplia libertad contractual. Esto cierra la puerta a que sociedades de mediana dimensión puedan utilizar la figura. Sin embargo SAS no tiene un capital mínimo, por lo que Miquel [1998: 283] recoge las críticas que ha ocasionado este hecho por “la facilidad que concede el legislador para crear, bajo la forma de SAS, una sociedad que pueda llevar a cabo operaciones arriesgadas con un capital social escaso”.

107 Regulada por la Ley 94-1 de 3 de enero de 1994. 108 La legislación vigente data de 24 de julio de 1966. 109 La société anonyme francesa requiere un mínimo de 7 accionistas para su constitución, lo que supone

un factor disuasorio para la instrumentación de una sociedad conjunta.



La SAS excluye en materia de órganos la aplicación de las normas de la société anonyme, por lo que la libertad para configurar el régimen de su administración es muy grande. La dirección de la sociedad se regulará por lo que se establezca en los estatutos, que podrán optar por los distintos modos de organizar la administración, que recoge el artículo 262-6.Además no es obligatoria la existencia de una Junta general de accionistas. Este carácter dispositivo, es adecuado para una sociedad conjunta.

En la toma de decisiones, no es necesaria la estricta proporcionalidad entre el capital que se posee y el derecho de voto correspondiente, pudiendo establecerse el sistema de voto que las partes consideren más adecuado, existiendo libertad, asimismo, para configurar el régimen de mayorías que debe presidir la toma de decisiones o las modificaciones estatutarias. Por ello el control conjunto y su adecuada configuración dependerá de que los socios realicen las previsiones oportunas y no de trabas impuestas legalmente. Esto es especialmente adecuado para la sociedad conjunta no participada paritariamente.

Otra cuestión a tener en cuenta es la importancia para una sociedad conjunta del mantenimiento temporal de los socios. Para ello se permite la inserción estatutaria de la prohibición absoluta de transmisibilidad de acciones durante un período de diez años, aunque la libertad que se deja a los socios permite que tal prohibición pueda recaer sobre algún socio o sobre todos ellos. De esta forma se evita la entrada de socios no deseados.

De la misma forma se prevé la exclusión de alguno de los socios, obligándole a que ceda las acciones, cuando acaezca algún hecho de especial relevancia para la sociedad conjunta, como control de alguno de los socios por un grupo hostil o infracción del deber de fidelidad. Por esta razón, cualquier compañía que sufra cambios en su accionariado deberá informar a la SAS, ya que si se cumplen las condiciones establecidas en los estatutos se podrá suspender el ejercicio de los derechos de voto o aplicar la cláusula de exclusión.

En resumen se trata de fomentar el carácter personalista de la relación intersocios, fomentando el elemento contractual, ya que en cualquier proyecto de colaboración empresarial, al elegir como socio a una sociedad determinada, se tiene especialmente en cuenta la identidad de sus miembros. Proteger el elemento personalista es especialmente adecuado para la sociedad conjunta.

La SAS es una persona jurídica que limita la responsabilidad de sus miembros, además de conferir a las partes una gran capacidad de pactar las condiciones que más les convengan para el gobierno de la sociedad conjunta. Se observa una preocupación por solucionar cuestiones específicas que derivan del hecho de que los socios sean personas jurídicas, que es una de las razones más importantes que determinan la inadaptación de los esquemas societarios clásicos, pensados para personas físicas, a nuevas situaciones que se caracterizan por la intervención de personas jurídicas.

Alemania

En el derecho continental, existen dos modelos de sociedad anónima. Una más rígida, utilizada en Alemania, la Aktiengesellschaft (AG), y otra más flexible, la société anonyme francesa, que han tomado como modelo los ordenamientos italiano y suizo.



Miquel [1998: 263] explica que el mencionado carácter estricto de la AG, es el motivo de que en Alemania se utilice de forma más común la sociedad de responsabilidad limitada GmbH, para la formación de una sociedad conjunta. También cita a Huber y Börner, que señalan que el supuesto más frecuente en la práctica alemana es la constitución de una sociedad de responsabilidad limitada participada al 50 por 100, si bien existen autores que apuntan que en determinadas circunstancias, sería aconsejable otra forma societaria según las necesidades de las partes. En concreto, se han mencionado otros tipos del catálogo legal: la sociedad comanditaria cuyo socio colectivo es una sociedad de responsabilidad limitada (GmbH & Co. KG), la simple sociedad comanditaria (KG), o incluso sociedades personalistas como el equivalente a nuestra sociedad colectiva (HG) o las comunidades de trabajo (Gewerkschaften).

Si nos encontramos ante el caso de una joint venture contractual elaborada para la consecución de un proyecto único y temporal toma la forma de sociedad simple del Código Civil, denominada BGB Gesellschaft. Ésta consiste en un contrato por el cual los socios se obligan a perseguir la realización de un objetivo común, efectuando aportaciones. Puede tener una finalidad lucrativa, no tiene personalidad jurídica y limita sus actividades a operaciones esporádicas o temporales y la responsabilidad es ilimitada para cada socio.

Reino Unido

El término joint venture es utilizada en el Reino Unido en un sentido comercial amplio, en una variedad de contextos diferentes, por lo que la primera tarea del jurista es determinar la base legal que será utilizada. En consecuencia las características principales de las joint ventures en ese país son la flexibilidad de sus estructuras, de su contenido y la gran libertad de acuerdos o convenios para regular sus derechos y obligaciones de manera puramente contractual.

En el Reino Unido, la Ley de Sociedades110 distingue las dos clases de sociedades anónimas tradicionales en su ordenamiento, cuyo punto de separación está fijado por el mercado de capitales: la public company limited by shares, que podríamos traducir como “sociedad anónima abierta”, y la private company o “sociedad cerrada” . La característica distintiva de esta última es que no puede ofrecer ni colocar sus acciones y obligaciones entre el público. Según la vigente Ley todas las sociedades serán cerradas a menos que satisfagan los requisitos para una sociedad abierta. La forma utilizada para instrumentar una joint venture es la private company.

Si no se quiere dotar de personalidad jurídica a la joint venture se utiliza como vestidura jurídico-formal la partnership.

110 Ley de Sociedades de 1980, refrendada legalmente el 1 de mayo de ese mismo año. 111 Ya hemos mencionado que en el ámbito del Derecho anglosajón, vide supra no rige el sistema dualistas

de sociedades de capital. Por ello la traducción de sociedad abierta y cerrada, no tiene ningún reconocimiento legal en nuestro país



6. RASGOS QUE DEBERÍA REGULAR UN TIPO SOCIAL ADECUADO PARA LAS JOINT VENTURES

A continuación vamos a enunciar los puntos que, a nuestro juicio, debería tener en cuenta el legislador a la hora de redactar una ley tolerante con objeto de promover la creación de sociedades conjuntas en España en lugar de desviarlas a otros países cercanos. Ésta debería crearse con objeto de solucionar la disfunción existente entre derecho y realidad no de manera parcial y para unos casos concretos, sino estructuralmente. No obstante antes de abordar esta cuestión queremos mencionar como anécdota un proyecto que de haberse aprobado hubiera, como poco, minimizado el tema que nos ocupa.

En 1883, el diputado Fabra presentó un proyecto durante la discusión parlamentaria del Código de comercio aún vigente. El proyecto se refería precisamente a una sociedad colectiva de responsabilidad limitada. Además de ser pionero en su tiempo, no cabe duda de que de haber prosperado hubiera sido el tipo adecuado para crear en nuestros días una sociedad conjunta.

El propio Fabra propuso a la Cámara la regulación de “unas sociedades de responsabilidad limitada, en las cuales, teniendo los gerentes toda la libertad para operar lo mismo que en las sociedades colectivas, se limitara previamente el capital que cada uno pudiera perder y que nunca llegara a ser inferior al capital que apareciera en la escritura social”. La pretensión de Fabra era añadir en el Código de comercio, después de la sección que regulaba las compañías colectivas, una titulada “De las compañías colectivas de responsabilidad limitada”, que constaba de únicamente cinco artículos, en los que, visto más de ciento diez años después, destaca por encima de todo una clara preocupación por la realidad de las aportaciones.

Volviendo a nuestros días, el objetivo de este apartado es el de “regular”112 una figura de gran flexibilidad, con ánimo de obtener beneficios sociales repartibles, y cuyos socios sean personas jurídicas y no físicas, como sucede en las existentes, ya que las nuevas situaciones se caracterizan por la intervención de las primeras a la hora de establecer alianzas corporativas de cooperación. Además de incluir elementos propios de sociedades personalistas y capitalistas tendrá que fomentar el elemento contractual para que pueda intervenir la autonomía de la voluntad de las partes en diversas cuestiones.

El elemento contractual se pone de manifiesto, por ejemplo, en las denominadas “sociedades de base contractual” (Vertragsgesellschaft) dentro del marco de la economía liberal de los países occidentales [Fernández de la Gándara, 1994: 46]. En este tipo de sociedades

112 Debemos aclarar que no pretendemos “regular” en un sentido estricto, sino tan sólo desarrollar una serie de cuestiones que debería tener en cuenta, a nuestro juicio, una figura societaria que pretendiera adaptarse a la realidad de las empresas conjuntas.



de responsabilidad limitada, los socios gozan, además, de amplias facultades de intervención en la esfera gestora (principio de autoorganicismo) y de un amplio margen de autonomía estatutaria. El hecho de que no exista un configuración estructural de esta figura que responda a patrones comunes, no significa que no se den en ella algunos rasgos de caracterización muy generales, los suficientes en cualquier caso para dotarlas de un mínimo de especificidad organizativa, entre los que destacan la atribución a los socios de un poder autonormativo estatutario y la estandarización de los mecanismos de tutela de los terceros acreedores.

Tabla III.1

PUNTOS A DESARROLLAR

ELEMENTOS PERSONALISTAS

— Existencia de un pequeño número de accionistas. — Los accionistas participan en la gestión de la sociedad (control conjunto). — Restricciones serias a la entrada o salida de socios. — Las acciones o participaciones de la sociedad no están concebidas para circular, no salen al mercado. — Deber de fidelidad “reforzado”. — Previsión de casos que terminarían con la colaboración: separación y exclusión de socios.

ELEMENTOS CAPITALISTAS

— Limitación de la responsabilidad.

ELEMENTOS CONTRACTUALES

— Autonomía de la voluntad de las partes para configurar la estructura social. — Autonomía de la voluntad de las partes para establecer la toma de decisiones.

OTROS ELEMENTOS

— Previsión de resolución de situaciones de bloqueo. — Estabilidad en la administración. — Posibilidad de emitir obligaciones.

Elementos personalistas

El primer elemento personalista que podemos observar en la joint venture es la existencia de un reducido número de partícipes. Lo habitual es que sean dos o a lo sumo tres las personas jurídicas embarcadas en el proyecto conjunto. Ello hace factible la toma de decisiones conjunta cuya dificultad de hecho es directamente proporcional al número de socios que deben ponerse de acuerdo sobre las materias que son objeto de gestión compartida. Una consecuencia de lo anterior es la existencia una identidad entre la propiedad y la gestión del negocio, o en otras palabras, entre administradores y administrados. De estas características participa también la close corporation, y en general cualquier tipo de sociedad cerrada como por ejemplo la sociedad anónima familiar.También está en el ánimo de la sociedad limitada, aunque en la práctica se utilice de manera diferente en algunos casos. La sociedad cooperativa también se caracteriza por que los socios se involucran en la gestión de la misma.

De lo anterior se deduce que la condición de socio debe configurarse de una manera muy restrictiva porque éstos son elegidos por sus características personales, que los



hacen diferentes frente a otros posibles candidatos a la hora de formar una joint venture. Es esencial el mantenimiento de los socios para el desarrollo de la colaboración por lo que no existe libertad de entrada ni salida de los socios. Cuando el socio es persona jurídica es esencial la composición de su capital por lo que aquella sociedad que sufriera cambios en su accionariado debería informar a los otros socios del hecho debido al carácter personalista de la relación. Incluso en los estatutos se podrían prever las consecuencias de que un socio fuera controlado por un grupo hostil: suspensión del derecho de voto, obligación de ceder sus acciones o exclusión de la sociedad.

La consecuencia obvia de la restricción anterior es que las acciones o participaciones no están concebidas para circular. El elemento intuitu personae se pone de manifiesto en las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones ya que si un socio deseara vender el otro u otros tendrían mucho que decir al respecto.Tendrían derecho preferente de suscripción, el cual de ser ejercido acabaría con la sociedad conjunta de dos socios, o derecho a buscar un comprador que pudiera continuar la andadura conjunta con la parte que permanece. La necesidad del mantenimiento de los títulos se basa pues, en la finalidad de desarrollar la colaboración prevista concretada en la elección del otro socio en base a sus cualidades personales. El régimen legal la SA es, para esta cuestión, muy diferente al de la SRL. La sociedad conjunta comparte estas características con la sociedad de responsabilidad limitada, la sociedad comanditaria simple y la Société par actions simplifée francesa.

El elemento personalista, es nuevamente el que condiciona el deber de fidelidad “reforzado”113 que debe existir entre los partícipes. El principio de buena fe, es general a todos los contratos (art. 7.1 del Código Civil), es de obligado acatamiento y no puede ser objeto de negociación114. Sin embargo la joint venture exige de los partícipes un deber de lealtad, o fidelidad “reforzado”, que explica la importancia de acordar, además, cláusulas de no competencia. Debe traducirse por la obligación de participar activa y positivamente, es decir en sentido favorable a los intereses comunes, en las decisiones de la joint venture. Más aún, como el contrato de joint venture es evolutivo, el devenir de las circunstancias puede poner a prueba la solidez de los vínculos entre los partícipes al aparecer obligaciones no especificadas cuando se terminó la redacción del conjunto de contratos.

Las implicaciones mas importantes que deberían tenerse en cuenta en relación con este deber de los copartícipes son: no competir con la sociedad, dentro de su objeto social, no beneficiarse de oportunidades de negocio conseguidas por ella, si son de interés para la joint venture y la obligación de confidencialidad tanto de mantener los secretos comerciales e industriales de la sociedad conjunta como del otro socio.Todo ello con objeto de no beneficiarse ni beneficiar a un tercero en perjuicio del otro partícipe o de la sociedad.

En conclusión, debido a la inadaptación del sistema jurídico a estas alianzas, lo que hace que normalmente adopten la forma de sociedades anónimas, lo copartícipes acuerdan cláusulas por las que se comprometen más allá de sus obligaciones como accionistas, para adap

113 En el capítulo II dentro del punto 3 “Rasgos adjetivos”, hemos tratado con mayor grado de detalle este deber de fidelidad reforzado que caracteriza la relación entre los partícipes.

114 También los derechos alemán y holandés contienen una norma análoga, sin embargo en los ordenamientos anglosajones suele especificarse como una cláusula dentro del contrato.



tarse a las particulares circunstancias de su acuerdo. Esta contradicción debería resolverse si se creara una figura adaptada a la joint venture.

Vamos a terminar los comentarios sobre los elementos personalistas que debería regular esta hipotética figura jurídica. Las peculiaridades de la sociedad conjunta obligan a prever con anterioridad la admisión de una serie de razones—vinculadas a determinadas circunstancias personales de los socios— que motivarían la resolución de la colaboración, determinando igualmente los mecanismos para que alguno de los socios continúe con la actividad. Vamos a analizar los mecanismos existentes, separación y exclusión de socios, para ver si serían los adecuados.

Por una parte, el derecho de separación en la concepción legal de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, tiende a ofrecer a la minoría —entendida en sentido amplio— un mecanismo de salida de la sociedad en caso de producirse modificaciones importantes en las condiciones previamente pactadas, que hayan sido acordadas por la Junta. Como instrumento de tutela de minorías, no es el más adecuado para una sociedad conjunta.Además parece que salvo el caso del artículo 30.3 de la LSRL, ninguna de las causas legales de separación puede producirse en la joint venture. Las joint ventures son especialmente aptas para que en su seno se produzcan bloqueos que puedan conducir a la paralización y la disolución. Por lo tanto el derecho de separación no tendría porque estar presente en una figura jurídica realizada a medida.

Por otra parte la exclusión, puede ser utilizada por cualquier socio, con independencia de la posición que ostente en la sociedad. Puede ser excluido tanto un socio mayoritario como uno minoritario, e incluso se acepta el caso de la exclusión parcial —que afecta solamente a un porcentaje determinado de la participación del socio parcialmente excluido—. La exclusión es un mecanismo de resolución de conflictos no sólo entre mayoría y minoría, sino también entre socios con participación paritaria. Desde este punto de vista, podemos contemplar la exclusión en la joint venture como un mecanismo de resolución de conflictos que permite evitar la disolución de la sociedad.

Un ejemplo de las funciones que puede cumplir la exclusión es la resolución de infracciones del deber de fidelidad, hecho de gran interés para la sociedad conjunta. También podría preverse la exclusión si uno de los socios fuera controlado por un grupo hostil, o que no es del agrado del otro socio para la realización del negocio conjunto.

La LSRL regula la exclusión, y a diferencia de la separación, no sería extraño que en una sociedad conjunta se produjese alguna de las causas legales de exclusión. Junto a lascausas legales, la LSRL distingue causas estatutarias. Éstas han de estar redactadas de manera clara, concreta y precisa, y se necesita el consentimiento de todos los socios si se quiere introducir una nueva, modificar o eliminar una de las existentes. Esta distinción podría estar presente en la regulación legal de la joint venture.

Incluso aunque no estuviera previsto ni por ley ni estatutariamente, la existencia de justos motivos debería tenerse en cuenta dado el carácter evolutivo de estos contratos. Si la causa de exclusión tiene alguna relevancia, y así debería ser para admitirla, lo lógico en cualquier sociedad cerrada y especialmente en una controlada conjuntamente, es que



el paso siguiente fuera la disolución por paralización. No admitir la exclusión por este motivo supondría un perjuicio para el socio que nada ha tenido que ver en la concurrencia de la causa.

Para terminar hemos de mencionar que como lo habitual es que la sociedad conjunta esté compuesta por dos socios, se necesitaría la intervención judicial en cualquier procedimiento de exclusión, o de lo contrario, se producirían situaciones arbitrarias por parte de un socio que de todas formas acabarían en los tribunales.

Por todo ello, la exclusión u otros mecanismos análogos deberían estar previstos en una regulación adaptada a la joint venture ya que puede cumplir una función de resolución de conflictos entre grupos de socios enfrentados.No obstante, debería regularse con mucha cautela, porque en ocasiones no será fácil determinar en una sociedad de dos socios, cuál merece ser protegido hasta el punto de poder excluir al otro y continuar con el ejercicio de la actividad.

Elementos capitalistas

La limitación de la responsabilidad es una de las ventajas que buscan los socios a la hora de adoptar una figura social con objeto de limitar el riesgo económico. Es un rasgo típico de las sociedades de capitales como la anónima y la limitada que también posee la cooperativa. En nuestra opinión no tendría éxito en la práctica, una figura adaptada a la sociedad conjunta que no incluyera el beneficio de la limitación de la responsabilidad. Creemos que el desarrollo realizado hasta aquí, tanto en términos históricos como jurídicos, evidencia este hecho, además en el estudio empírico que realizamos en el último capítulo se confirma que el uso de la sociedad de capitales como forma jurídica para esta alianzas.

Elementos contractuales

Los elementos contractuales cobran gran importancia a la hora de regular una figura jurídica para las joint ventures, puesto que la autonomía de la voluntad de las partes es vital a la hora de establecer de la forma más conveniente los derechos y obligaciones de los socios. Para la sociedad conjunta es inadecuada la rigidez en materia de órganos sociales de la sociedad anónima o limitada, por lo que debería gozar de liberad para configurar la estructura interna, por ejemplo, por vía estatutaria. La flexibilidad y libertad a la hora de configurar el régimen de administración no es obstáculo para que los administradores estén siempre identificados frente a terceros. Pueden ser personas físicas no socios, personas jurídicas socios o no, o podrá crearse algún órgano de control bien en la línea de los consejos de vigilancia germánicos o de mero asesoramiento.

En este sentido es adecuado el régimen de la SAS francesa que establece que la dirección de la sociedad se establecerá por lo fijado en los estatutos, siendo de carácter dispositivo y no obligatorio la formación de la junta general. Lo mismo sucede con el régimen para la gestión de la AIE. La sociedad comanditaria simple tampoco necesita la dualidad orgánica de las sociedades de capitales.



El otro punto a destacar en relación con la autonomía de la voluntad de las partes es el relacionado con la toma de acuerdos. En una sociedad conjunta debe ajustarse perfectamente al deseo de las partes. Dado que el elemento característico en las sociedades conjuntas es la existencia de control conjunto se puede plantear el problema de tener que igualar en poder de decisión participaciones desiguales. Para ello los socios, bien en los estatutos bien en pactos parasociales, deberán decidir el régimen de mayorías necesario en la toma de decisiones o para las modificaciones estatutarias, si emiten o no acciones sin voto, o si a cada socio le corresponde el mismo poder de decisión con independencia de su participación. Se puede acordar también la necesidad de unanimidad en la toma de ciertas decisiones claves en la sociedad. En suma, el establecimiento del control conjunto debe regularse de manera que no resulte forzado, ni tenga que derivar necesariamente de la existencia de pactos parasociales al entrar en contradicción con la figura jurídica elegida. El hecho de que lo habitual en los negocios sea la dominación, y que el marco jurídico se encuentre siempre algo retrasado en relación a la práctica de los negocios, motivan el conflicto existente.

Esta libertad para configurar la toma de decisiones sin forzar el control conjunto podemos encontrarla en la AIE, en la SAS, en la sociedad comanditaria simple. Las cooperativas confieren el mismo poder de decisión a cada socio con independencia de su participación, así como la posibilidad de exigir unanimidad en la toma de decisiones. La configuración del control conjunto es posible en la sociedad anónima y limitada pero de una manera menos natural, mas forzada debido a que en principio el poder de decisión va unido a la participación en la sociedad. No obstante el artículo 105.2 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas limita el número de votos que puede emitir un accionista o sociedades pertenecientes al mismo grupo. La emisión de acciones sin voto puede configurar el control conjunto pero con el peligro de que en determinadas circunstancias dichas acciones pueden recuperar los derechos políticos y romper el equilibrio de poder.

Otros elementos

El establecimiento del control conjunto nos lleva directamente a la necesidad de regular en pactos extraestatutarios o en los estatutos la resolución de las situaciones de bloqueo antes de que aparezcan y se conviertan en un serio obstáculo para la continuación de la relación. En cuanto a las posibles soluciones para resolver el bloqueo nos remitimos al apartado anterior en el que hemos desarrollado el tema.

La estabilidad en la administración es un requisito indispensable para poder llevar adelante la cooperación por lo que su modificación requerirá el acuerdo de los dos socios. Si los dos socios son sociedades y la sociedad administradora quiere cambiar a la persona física que actúa en representación de la administración requeriría la aquiescencia de la otra sociedad porque la posibilidad de que una persona jurídica pueda ser administrador exige la identificación de personas que actúen en su nombre. La sociedad comanditaria simple, está regulada en este mismo sentido, puesto que el cambio de un administrador supone una modificación estatutaria.

En nuestra opinión no debe negársele a la sociedad conjunta la posibilidad de emitir obligaciones que tiene la sociedad anónima y la sociedad comanditaria por acciones, aun



que probablemente no esté en el ánimo de los copartícipes la idea de acudir a esta fuente de financiación.

Otra cuestión que deberá ser abordada con precisión es la claridad del régimen supletorio subsidiario a aplicar en defecto de regulación legal o pactos voluntarios. Que sea el de las sociedades anónimas, el de las sociedades personalistas o el de los contratos es una cuestión que deberá atenderse con cuidado, porque la falta de claridad a este respecto puede generar gran incertidumbre a los socios.

En resumen, la proliferación de este tipo de alianzas para las que no existe norma legal alguna que se adapte a sus características, nos motiva a sugerir la necesidad de creación de una figura flexible para regular una sociedad de sociedades, con un número mínimo de dos socios, en la que se aúnen elementos personalistas, el beneficio de la limitación de la responsabilidad propio de las sociedades de capitales con elementos contractuales que permitan una gran libertad a la hora de establecer los derechos y obligaciones de las partes y la estructura interna de la sociedad.Tampoco ha de descuidarse la idea de instrumento para la cooperación interempresarial, inmanente a toda joint venture.

“ ... en éste punto y término deja pendiente el autor desta historia esta batalla, disculpándose que no halló más escrito destas hazañas de las que deja referidas [...] y así, con esta imaginación, no se desesperó de hallar el fin desta apacible historia, el cual, siéndole el cielo favorable, le halló del modo que se contará en la segunda parte.”

Capítulo VIII, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

001-006 Portadilla y creditos 13/10/05 11:44 Página 5

A Alejandro Larriba Díaz-Zorita y Francisco Serrano Moracho


AGRADECIMIENTOS

“Muchas y muy grandes son las mercedes, señor alcaide, que en este vuestro castillo he recibido, y quedo obligadísimo a agradecéroslas todos los días de mi vida.”

Capítulo XVII, Primera parte Don Quijote de la Mancha

Una tesis sobre joint ventures e intangibles defendida en Alcalá, cuidad cervantina, tiene como referencia obligada la que quizá sea la joint venture más universal de las letras castellanas: aquella que se estableció entre Don Quijote y el buen Sancho. No es este el lugar de justificar esa idea, pero lo haremos en finalizando este trabajo. Acometamos pues ahora lo que aquí nos trae, y con la ayuda de Dios así lo hagamos con tino.

La tesis es una aventura solitaria pero también una joint venture entre director y doctorando. Así como podemos decir que el libro de Cervantes es un conflicto entre los sueños y la realidad, puedo afirmar que mi joint venturer en esta empresa, Alejandro Larriba, ha conseguido conciliar ambos mundos en lo que a este trabajo se refiere. A él he dedicado la investigación, no para dejar patente mi agradecimiento sino mi cariño, y además para evitar aquí sentimentalismos escritos, porque a buen entendedor...

Además he tenido el apoyo imprescindible de aquéllos que me han ayudado con generosidad a distinguir los gigantes de los molinos. A José Antonio Gonzalo le debo la propuesta del tema de la tesis y que con su magia ahuyentara al sabio Frestón, a quien atribuyo los problemas y desórdenes que sufrí en el capítulo VII. Miguel Santesmases venció al gigante Pantafilón, dedicado a confundirme cuando me enfrenté a la metodología de los datos. Francisco Serrano fue desfacedor de entuertos y socorro de menesterosos siempre que me encontré perdida, vagando y en apuros, por los polvorientos caminos de la tesis.

Los compañeros y amigos del departamento han sido para mí lo que el ama, la sobrina, el cura y el barbero para Alonso Quijano.Vecinos que siempre han mostrado interés ofreciendo ayuda en lo que estuviera en su mano. En el área de contabilidad financiera Melchor Martín, ese especial Bachiller Sansón Carrasco, me ha regalado ideas y comentarios atinados y originales en perfecto castellano. Carmen García, Marian Gómez, Carmen Gonzalo, Mario Jiménez, y Ramiro Serrano me han ofrecido muchas veces su tiempo y otras lo he tomado sin preguntar. En el área de costes Emma Castelló, Silvia Giralt y Marciano Acos



ta, siempre han tenido palabras de ánimo y apoyo, lo mismo que Azucena Penelas, del área de marketing. Gracias, como no, a Victoria Castro, que soporta mis torpezas, descuidos y olvidos con buen humor, a Rosa López y a Noelia, Rubén y Yolanda.

Sin el personal de biblioteca y el servicio de documentación me hubiera sido casi imposible recopilar la bibliografía. Claudia, Emilio, Mar, Marino, Seve, Teresa,Vladi, han sido los culpables de proporcionarme, para los ratos en que estuviera ociosa, todos los libros de esas mis caballerías —joint ventures— en cuya lectura me enfrasqué de tal suerte que pasé muchas noches “leyendo de claro en claro, y los días de turbio en turbio; y así de poco dormir y del mucho leer se le secó el cerebro”* de manera que si no hubiera sido por el concurso de Alejandro Larriba, José Antonio Gonzalo, Miguel Santesmases y Francisco Serrano, casi llego a perder el juicio.

Al margen del ámbito académico mis padres, Miguel Ángel y María Rosa, y la abuela Rosa han soportado con entrega mis cambios de humor de manera incondicional, sin permitir que mis transformaciones de cuerdo Alonso Quijano en loco Don Quijote les importaran demasiado. Gracias también a mis tíos Fernando y Julia.

Termino con los conocedores del secreto del bálsamo de Fierabrás, que acostumbran a tenerlo preparado cuando lo necesito. Cada uno posee un ingrediente esencial que aporta en la justa medida. En concreto: Alejandra y Pedro Luis, dulzura y firmeza; Carmina y Alberto, comprensión y sensatez, contrapunto perfecto a mi carácter; Esther, que me sacó de Sierra Morena, con la soltura de la princesa Micomicona;Ana, siempre dispuesta a escuchar dando un paseo; Juan Miguel y Ana Belén, empuje y aliento y Arantxa y Juan Carlos, que han creído en mí más que yo misma.

¡Ah! olvidaba mencionar a G. y C., que dicen haber “pensado” y “pensado”en la tesis hasta el dolor de cabeza.

Entre todos parece que por fin he acabado. Gracias.

* Capítulo I de Don Quijote de la Mancha.

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 9

ÍNDICE

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 11

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN: PERO... ¿EXISTE ALGO LLAMADO JOINT VENTURE? ................ 15

PARTE I. PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA JOINT VENTURE ................................................................................................................................ 21


1. INTRODUCCIÓN Y PRIMERA APROXIMACIÓN ........................................... 252. APROXIMACIÓN SEMÁNTICA ............................................................................ 283. APROXIMACIÓN HISTÓRICA .............................................................................. 35

3.1. Formas asociativas afines ................................................................................. 333.2. Primera aparición de la expresión joint (ad)venture ................................ 443.3. Conformación de la joint venture como figura social ............................... 453.4. Entrada de la joint venture en las relaciones internacionales .................. 49


1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 552. RASGO SUSTANTIVO DEFINITORIO: EL CONTROL CONJUNTO ...... 57

2.1. Caracterización de la relación de cooperación a la luz de la psicologíade las organizaciones ........................................................................................ 58

2.2. Conceptos de control y control conjunto en el derecho ................... 682.3. El problema del bloqueo en la toma de decisiones ................................ 81

3. RASGOS ADJETIVOS DEFINITORIOS ................................................................ 864. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA ........................................................................... 99

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 12


5. DEFINICIÓN DE JOINT VENTURE ........................................................................ 1136. LA JOINT VENTURE FRENTE A OTROS TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉ

GICAS ............................................................................................................................ 1187. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE ACTUAR MEDIANTE UNA JOINT

VENTURE ....................................................................................................................... 1238. FACTORES QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO Y EL ÉXITO DE LA

JOINT VENTURE ........................................................................................................... 131


1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1392. PRIMER NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA ................................................. 141

2.1. El acuerdo base .................................................................................................. 1422.2. Los contratos satélites .................................................................................... 150

3. SEGUNDO NIVEL DE REGULACIÓN JURÍDICA: LA ELECCIÓN DEL TIPO SOCIAL .............................................................................................................. 154

4. LOS TIPOS SOCIETARIOS ACTUALES EN ESPAÑA ..................................... 1574.1. Ventajas e inconvenientes de las sociedades capitalistas .......................... 1574.2. Ventajas e inconvenientes de las sociedades de personas ................... 1624.3. Ventajas e inconvenientes de otros tipos sociales ................................. 164

5. COMENTARIOS SOBRE LA SITUACIÓN EN EUROPA .............................. 1736. RASGOS QUE DEBERÍA REGULAR EL TIPO SOCIAL ADECUADO PARA

LAS JOINT VENTURES ................................................................................................ 176

PARTE II. PLANTEAMIENTO ECONÓMICO Y CONTABLE 183

CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN DE LA JOINT VENTURE EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

1. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD .................................. 1871.1. Norma Internacional de Contabilidad 31 del Comité de Normas Inter

nacionales de Contabilidad (IASB) ................................................................. 1871.2. Pronunciamiento del Grupo de Expertos de Naciones Unidas (ISAR). 192

2. LA UNIÓN EUROPEA: UNA VISIÓN GENERAL ............................................ 1943. AMÉRICA: NORTEAMÉRICA, ARGENTINA Y BRASIL ................................. 2034. OCEANÍA: AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA ................................................... 2095. LEJANO ORIENTE: CINCO EJEMPLOS SIGNIFICATIVOS ............................. 2126. PRÓXIMO ORIENTE: ISRAEL Y CHIPRE ........................................................... 2157. ÁFRICA: SUDÁFRICA Y NIGERIA ......................................................................... 2168. TABLA RESUMEN DEL TRATAMIENTO CONTABLE INTERNACIONAL . 218

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 13

ÍNDICE 13

CAPÍTULO V: EL FONDO ECONÓMICO DE LA JOINT VENTURE

1. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 2232. CARACTERIZACIÓN ECONÓMICA DE LA JOINT VENTURE PARA

LOS COPARTÍCIPES .................................................................................................. 2312.1. Aportaciones posibles a una joint venture y contraprestaciones que se

obtienen por la operación ............................................................................... 2312.2. Contraprestaciones que constituyen el fondo económico de la opera

ción. Caracterización de cada una como elemento patrimonial ............ 2422.3. Conclusiones sobre la caracterización de la joint venture como ele

mento patrimonial para los copartícipes ................................................... 2613. ESTUDIO DEL TIPO DE OPERACIÓN ECONÓMICA EN QUE

CONSISTE UNA JOINT VENTURE ......................................................................... 269


1. EL PROBLEMA DEL REFLEJO CONTABLE DE LOS INTANGIBLES ........... 2811.1. Tesis ....................................................................................................................... 2821.2. Antítesis ................................................................................................................ 2851.3. Síntesis ................................................................................................................. 288

2. LA VALORACIÓN DE LOS INTANGIBLES ....................................................... 2943. EL BALANCE TRIDIMENSIONAL: EN BUSCA DEL RECONOCIMIENTO

GLOBAL DE LA EMPRESA ..................................................................................... 3073.1. Justificación .......................................................................................................... 3083.2. Una propuesta .................................................................................................... 312

4. CONCLUSIÓN: LA PARADOJA CONTABLE DE LA JOINT VENTURE ..... 321


1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR .................................................................................... 327

2. SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y DISEÑO DE LA MUESTRA ...................................................................................................................... 330

3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO ............................................................................ 3363.1. Primera parte: los copartícipes ....................................................................... 3383.2. Segunda parte: la empresa en participación ................................................ 3433.3. Tercera parte: el mercado de la empresa en participación ..................... 3473.4. Cuarta parte: decisión de la Comisión sobre el caso .............................. 348

4. PRIMERA FASE: APROXIMACIÓN DESCRIPTIVA A LAS CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA........................................................................................... 350

009-014 Indice 13/10/05 13:23 Página 14


5. SEGUNDA FASE: HIPÓTESIS SOBRE LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE LAS VARIABLES MEDIANTE TABLAS DE CONTINGENCIA ........................................................................................................................ 362

6. TERCERA FASE: ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES Y ANÁLISIS DE GRUPOS (CLUSTER) .................................................................................... 3736.1. Análisis de la variable Fondo económico de la operación ...................... 3736.2. Análisis de la variable Aportaciones realizadas a la empresa conjunta

por los copartícipes .......................................................................................... 3857. CUARTA FASE: MODELO PREDICTIVO DEL SENTIDO DE LA DECISIÓN

DE LA COMISIÓN .................................................................................................... 3937.1. Introducción ........................................................................................................ 3937.2. Identificación de las variables predictoras ................................................... 3967.3. Análisis discriminante múltiple ........................................................................ 4027.4. Red neuronal artificial ....................................................................................... 4097.5. Conclusiones del discriminante y de la red neuronal ............................... 412

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 415

A MODO DE EPÍLOGO ..................................................................................................... 425

ANEXOS ESTADÍSTICOS ................................................................................................ 431

Anexo I: Resultados de la tabulación simple ............................................................... 433Anexo II: Análisis de componentes principales de la variable “Fondo económicode la operación”. .................................................................................................................. 447Anexo III: Análisis cluster de la variable “Fondo económico de la operación” .. 454Anexo IV: Análisis de componentes principales de la variable “Aportaciones de las matrices” ................................................................................................................... 457Anexo V: Análisis cluster de la variable “Aportaciones de las matrices” .............. 462Anexo VI: Análisis discriminante múltiple ..................................................................... 467Anexo VII: Red neuronal artificial de clasificación ...................................................... 471

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 473

183-220 Part 2 Cap 4 Cont 13/10/05 12:24 Página 183

SEGUNDA PARTE

PLANTEAMIENTO ECONÓMICOY CONTABLE


CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN DE LA JOINT VENTUREEN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

1. Normas internacionales de contabilidad. 1.1. Norma Internacional de Contabilidad 31 del Comité de Normas

Internacionales de Contabilidad (IASB). 1.2. Pronunciamiento del Grupo de Expertos de Naciones Unidas

(ISAR). 2. La Unión Europea: una visión general. 3. América: Norteamérica, Argentina y Brasil. 4. Oceanía: Australia y Nueva Zelanda. 5. Lejano oriente: cinco ejemplos significativos. 6. Próximo oriente: Israel y Chipre. 7. África: Sudáfrica y Nigeria. 8. Tabla resumen del tratamiento contable internacional.


CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN DE LA JOINT VENTUREEN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

1. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD.

1.1. NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD 31 DEL COMITÉ DE NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (IASB).

La globalización de la economía en las últimas décadas, es uno de los factores que influyen en el hecho de que los problemas financieros y las transacciones comerciales de los países sean tan similares, especialmente en el llamado “mundo occidental”. Por ello surge la idea de encontrar normas contables comunes a los estados, en aras de la comparabilidad y el entendimiento de cualquier tipo de estado financiero emitido por las empresas. Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), emitidas por el Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB), son el ejemplo por excelencia de aplicación de esta idea.

Las NIC, como sistema de armonización contable supranacional, tienen una aceptación distinta según los países. Por ejemplo, en aquellos con escasa tradición contable las normas de la IASB se hacen reglas contables obligatorias, evitando así el costoso proceso de adaptarlas o discutir otras normas. Otro punto de vista existente consiste en tener en cuenta las Normas Internacionales a la hora de establecer las reglas contables del país, pero prestar también atención a la propia tradición contable o a otras consideraciones de innovación o tendencia conceptual. El grupo de países que se pueden considerar incluidos aquí son la mayoría de los países desarrollados de Europa,América y Asia.Algunos de ellos, como Gran Bretaña o Irlanda, publican en sus normas contables un apéndice donde demuestran la conformidad de los métodos prescritos con lo establecido en las Normas de la IASB, o por el contrario ponen de manifiesto los puntos de discordancia.

A continuación vamos a analizar los planteamientos conceptuales y contables de la NIC 31 que versa sobre la “Información financiera relativa a las inversiones en empresas coparticipadas”, para seguidamente exponer el estado de la cuestión de las normas contables de una serie de países y su concordancia o no con el pronunciamiento internacional. La NIC fue aprobada en noviembre de 1990 para su publicación en diciembre del mismo año, mientras que su última revisión data de 1998.



A pesar de que en la práctica el término joint venture se utiliza de una forma muy laxa, contablemente hablando su esencia se basa en el acuerdo subyacente entre las partes para compartir el control, y nunca en la estructura o forma legal. En concreto la NIC 31 expone que: “Una empresa coparticipada (o en participación) es un acuerdo contractual por virtud del cual dos o más partícipes emprenden una actividad económica que se somete a control conjunto”, y por control conjunto entiende “el compartimiento de poder, contractualmente acordado, sobre una actividad económica”.

La existencia de un acuerdo contractual estableciendo, entre otros puntos, el control conjunto de la empresa coparticipada es la característica esencial que distingue a este tipo de empresas. En alguno de sus términos se establecerá que “ningún copartícipe aisladamente está en posición de controlar unilateralmente la actividad”, pese a que “puede señalar a uno de los copartícipes como gerente o administrador”, aunque dirigirá la empresa según las políticas acordadas por todos.

Contablemente la existencia de un compromiso, se trataría de la misma manera que un acuerdo contractual, aunque para minimizar malos entendidos puesto que la empresa coparticipada puede tener una duración ilimitada es recomendable la existencia de estos acuerdos.

Esta idea de la NIC está en concordancia, entre otros, con los planteamientos de americanos y canadienses. El Financial Accounting Standards Board de los Estados Unidos, FASB, emitió una norma en 1979 sobre contabilidad para la joint venture, que incluye entre otras la descripción de la Sección 3055 del Manual del Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) con objeto de delimitar que entidades o actividades son consideradas empresas conjuntas para propósitos contables:

“Una joint venture es un acuerdo por el cual dos o más partes, los copartícipes, controlan conjuntamente un negocio específico, y contribuyen con recursos para poder llevarlo a cabo. La vida del negocio está limitada por su objetivo y puede ser a corto o a largo plazo dependiendo de las circunstancias. Un rasgo distintivo es que la relación entre los copartícipes, está regida por un acuerdo, normalmente escrito, que establece el control conjunto. Las decisiones en todas las áreas esenciales para el logro del objetivo de la joint venture requieren el consentimiento de los copartícipes, tal y como figura en el acuerdo; ya que ningún partícipe individualmente está en posición de controlar la joint venture. Este rasgo de control conjunto distingue las joint venture de las inversiones en otras empresas donde el control de las decisiones está relacionado con la proporción de votos ostenta-da”.

Por otro lado la Opinión nº 18 del Accounting Principles Board (APB) sobre “El Método de Puesta en Equivalencia para la Contabilización de Inversiones en Acciones”, define la joint venture con forma social como sigue:

“El término joint venture societaria, se refiere a una sociedad poseída y gestionada por un número pequeño de copartícipes, como un negocio o proyecto separado y específico para el beneficio mutuo de los miembros del grupo. El Estado, también puede actuar de copartícipe. El propósito de una joint venture societaria es frecuentemente, compartir riesgos y recompensas al desarrollar un nuevo mercado, producto o tecnología, combinar cono


189 CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN INTERNACIONAL DE JOINT VENTURE

cimiento tecnológico complementario, o unir recursos en desarrollar producción u otras instalaciones. Una joint venture societaria también tiene un acuerdo según el cual cada copartícipe puede participar directa o indirectamente en la dirección general del negocio. Los copartícipes, tienen pues una relación distinta a la de inversores pasivos. Una entidad subsidiaria de uno de los copartícipes no es una joint venture societaria. La propiedad de una joint venture societaria raramente cambia, y sus acciones no suelen negociarse públicamente. Una parte de intereses minoritarios, no excluye a la corporación de ser una joint venture” [APB Opinion Nº 18, párrafo 3d].

Lo anterior describe las características claves de una empresa conjunta: es un acuerdo que incluye los esfuerzos cooperativos y los recursos de dos o más copartícipes que trabajan juntos para obtener unas metas que han acordado. Puede operar usando una entidad separada, joint venture societaria, o como un acuerdo entre las partes sin forma societaria legal, joint venture contractual. Se gestiona para el beneficio de los participantes que la controlan conjuntamente, sin que exista la posibilidad de que uno la controle individualmente.

No es necesario que los copartícipes ostenten un interés financiero igual en el negocio. Tampoco es del todo infrecuente que mantengan cuotas de participación diferentes tanto en los activos netos como en el resultado, aunque el control deba compartirse de hecho. En la práctica el término joint venture se utiliza en ocasiones para referirse a una situación en la que uno de los copartícipes posee la mayoría de los intereses de la entidad. Por ejemplo dos compañías pueden usar el término para referirse a una sociedad que es participada 60/40 y en la que ambos participan en la gestión sustancialmente. Si no existe ningún acuerdo en el que se establezca el control conjunto, en último término el control lo posee la entidad con mayor porcentaje de participación, por lo que para propósitos contables no será una entidad bajo control conjunto. El mayoritario consolidará las cuentas de la subsidiaria e incluirá que existe un 40% de interés minoritario.

Conviene puntualizar que no todos los propietarios de una joint venture tienen que ser copartícipes en el control conjunto. Uno o varios pueden ejercer una influencia significativa y otros ni siquiera eso.Todo aquel que no ejerza el control conjunto será considerado como un simple inversor.

Finalmente y en relación con el ejercicio del control conjunto, como es evidentemente impracticable que todos los copartícipes tomen todas las decisiones de forma conjunta, lo normal es establecer las materias que precisan de la aquiescencia de todos los implicados en el control conjunto, quienes serán los miembros del comité de dirección que tomará la mayor parte de decisiones, y las personas designadas por la dirección para el día a día.

La NIC 31 reconoce tres formas de empresas coparticipada: actividades controladas conjuntamente, activos controlados conjuntamente, y entidades controladas conjuntamente.



— Actividades controladas conjuntamente: “la puesta en explotación de algunas empresas coparticipadas implica sólo el uso de activos y otros recursos de los copartícipes, más que la constitución de una sociedad de capital o personalista u otra entidad, ni tampoco el establecimiento de una estructura financiera independiente de los copartícipes”. Los activos pasivos gastos e ingresos se reconocen en los estados financieros individuales del copartícipe, y “consiguientemente en los consolidados”, por lo que “no se precisan ajustes ni otras operaciones de consolidación con respecto a esas partidas al elaborar o presentar los estados financieros consolidados del copartícipe”.

— Activos controlados conjuntamente: “algunas empresas coparticipadas suponen el control conjunto, y a menudo también la propiedad conjunta, por parte de los copartícipes, de uno o más activos aportados o adquiridos para cumplir con los propósitos de la empresa en participación”. En este caso tampoco tiene por que existir ni una forma societaria de cualquier tipo, ni el establecimiento de una estructura financiera independiente de los copartícipes, por lo tanto, sucede lo mismo que en el caso anterior. No se precisan ajustes de consolidación, puesto que todo está incluido en los estados financieros individuales del partícipe.

— Entidades bajo control conjunto:”una entidad bajo control conjunto es una empresa coparticipada que implica la creación de una sociedad de capital, personalista u otra entidad similar en cuya propiedad cada copartícipe toma una porción. La entidad opera de la misma manera que otras empresas, salvo por lo que se refiere al acuerdo contractual entre los copartícipes, que establece el control conjunto sobre la actividad económica desarrollada”. El constituir una entidad legal supone que puede contratar en su nombre, demandar y ser demandado, pedir préstamos, etc.

Estos tres tipos de joint venture pueden solaparse en la práctica. Por ejemplo, una actividad que se controle de forma conjunta y parte se realice en el extranjero, puede necesitar fuera del país una entidad que se controle conjuntamente. Además y debido a sus características, la distinción de tratamiento contable entre los dos primeros tipos no es significativa para el partícipe.

Los dos primeros tipos de empresa conjunta pueden ser tratados juntos. Por ejemplo, una joint venture puede entregar un producto que no es pagado al contado. Esta deuda que mantiene el cliente con los copartícipes es para ellos un activo controlado conjuntamente.También puede suceder que llegado a un punto, las operaciones controladas conjuntamente, necesiten de un activo que ninguno de los copartícipes posee. Lo anterior no crea ninguna diferencia sustancial para los intereses de los miembros, excepto que contable-mente ahora son propietarios conjuntos de un activo.

Por lo tanto hasta que la empresa conjunta se ve envuelta en la tenencia de activos y pasivos no hay necesidad de establecer si la actividad constituye o no una joint venture. Los copartícipes contabilizarán sus activos, pasivos, y gastos, y mostrarán como ingresos las cantidades recibidas de las ventas del producto final, exactamente igual que harían si no ostentaran control conjunto de la actividad.

En estos casos el copartícipe deberá reconocer en sus estados financieros individuales:

— los activos bajo su control utilizados en la joint venture, — la parte de activos controlados conjuntamente según su naturaleza, — los pasivos en los que incurre debido a la empresa conjunta, — la parte de pasivos bajo el control de los copartícipes,



— los gastos relativos a la empresa en participación, — la parte de gastos conjuntos en los que ha incurrido, — su parte de ingresos correspondiente.

Respecto al reflejo contable la norma acepta que se utilicen rúbricas específicas para cada partida o se unan los importes a los existentes.

En relación con el tercer tipo de joint venture, entidades controladas conjuntamente, éstas son similares con frecuencia a las operaciones o activos controlados conjuntamente. Un copartícipe puede transferir un activo controlado conjuntamente a una entidad bajo control conjunto.Asimismo, algunas actividades controladas conjuntamente necesitan la formación de una entidad conjunta para desarrollar algunos aspectos de la actividad. La entidad llevará sus cuentas y presentará los estados financieros igual que cualquier otra empresa. La matriz inscribirá en sus cuentas individuales las aportaciones a la entidad como una inversión financiera en la sociedad conjunta.

En cuanto a la información financiera en los estados consolidados del copartícipe, la NIC indica que: “es esencial que se refleje la substancia y la realidad económica del acuerdo”, y afirma que para ello hay que informar de “los derechos en los activos, pasivos, gastos e ingresos de la entidad bajo control conjunto” utilizando el método de consolidación por integración proporcional.

El procedimiento de puesta en equivalencia también puede utilizarse pero no es el que recomienda el pronunciamiento internacional, puesto que según la NIC no refleja tan bien la realidad económica de los derechos que el copartícipe tiene en la entidad bajo control conjunto.

La integración proporcional puede llevarse a cabo de dos maneras. El copartícipe puede combinar su parte de activos, pasivos, gastos e ingresos añadiéndolas línea a línea a las partidas similares de sus estados financieros o alternativamente inscribirlas en partidas que figuren en líneas separadas dentro de sus estados financieros consolidados.

El uso de cualquiera de los anteriores métodos de consolidación no será adecuado cuando:

— la inversión se ha adquirido y conservado exclusivamente con vistas a su venta futura,

— la entidad bajo control conjunto actúa con importantes restricciones a largo plazo, lo que perjudica las posibilidades de transferir fondos al copartícipe, o si

— el copartícipe deja de compartir el control conjunto.

Finalmente para reflejar las transacciones entre un copartícipe y la empresa coparticipada se debe atender a la sustancia de la transacción. Si el socio aporta o vende activos a la empresa en participación y le transfiere las ventajas y riesgos de la propiedad, mientras la joint venture mantenga los activos, deberá reconocer sólo la porción de ganancia atribuible a los demás socios y la totalidad de la pérdida.



Si un copartícipe compra activos a la empresa conjunta, no deberá reconocer las ganancias hasta que estos sean vendidos a un tercero independiente. Las pérdidas las recogerá de forma similar a las ganancias salvo si son pérdidas debidas a una reducción del valor realizable neto de activos circulantes, en cuyo caso la pérdida se recogerá inmediatamente.

1.2. PRONUNCIAMIENTO DEL GRUPO DE EXPERTOS DE NACIONES UNIDAS (ISAR)

Otro pronunciamiento internacional al respecto es el emitido por el Grupo de Expertos de Naciones Unidas (ISAR). El planteamiento inicial es el mismo que el de la NIC, atender al fondo económico de la operación, ya que indica que la forma legal no deberá influir en el método contable que se seleccione. Analiza y critica seis alternativas para la contabilización de las entidades controladas conjuntamente.

En relación con el análisis del método de Integración Global, el grupo de expertos concluye expresando que “el aspecto del control en el contrato de empresa conjunta hace que la consolidación global sea inapropiada para informar de las inversiones en una entidad controlada conjuntamente (...) De acuerdo con la definición de empresa coparticipada, la participación mayoritaria de cualquier copartícipe no necesariamente establece el mayor control mayoritario de ese socio”.

El segundo método consiste en reconocer la inversión al coste de adquisición. Los ingresos no se reconocerán hasta que las ganancias sean efectivamente distribuidas por la emisora como dividendos momento en el que se consideran ingresos corrientes. Estos dividendos recibidos se tratarán como retorno de la inversión y se registrarán como reducciones del coste de la misma. La conclusión de este método es similar a la del anterior: dado que el hecho del control conjunto es lo significativo de una empresa coparticipada, este método sólo será válido si el copartícipe “no está en la posición de ejercitar su derecho de control sobre la joint venture debido a la inestabilidad política o restricciones severas o prolongadas de tasas de cambio extranjeras en el país anfitrión”, o cuando exista incertidumbre acerca de la seguridad de los activos invertidos en el país anfitrión.

El siguiente método que analiza es el del Fair Value, Valor Razonable de Mercado. La ventaja que ofrece es la relevancia de la información para los usuarios de los estados financieros de la empresa matriz y para ella misma, lamentablemente la obtención de ese valor es un proceso complicado y subjetivo, y el método está fuera de la práctica convencional contable basada en el coste histórico.

A continuación estudia el procedimiento de Puesta en Equivalencia. El grupo de expertos indica las desventajas que a su juicio ofrece este método en los siguientes términos: “tiende a oscurecer la naturaleza y volumen de los negocios de los copartícipes que conducen operaciones significativas a través de entidades controladas conjuntamente”, debido a que el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias, no incluyen los activos pasivos gastos e ingresos de la entidad controlada conjuntamente, y que constituyen un aspecto relevante de las operaciones del copartícipe. Este método tampoco presenta información acerca del los efectos económicos de la inversión del socio en la entidad controlada conjuntamente, de manera especial si esta inversión constituye un compromiso de participación o



deuda financiera muy significativa. Es necesario que el método de contabilización ofrezca información “más útil acerca de las operaciones, los recursos financieros del copartícipe y los riesgos a los que está sujeto”.

El quinto método que estudia la norma internacional es el método de consolidación por Integración Proporcional. Las ventajas que ofrece a juicio del grupo de expertos son que: “provee información en el estado financiero del copartícipe de los cambios pasados y futuros de los recursos económicos y obligaciones del socio, lo que es de gran utilidad para mantener informados a los inversionistas y potenciales acreedores; refleja relaciones económicas significativas entre el copartícipe y la entidad controlada conjuntamente; reconoce que una parte de los activos, deudas y operaciones de la empresa conjunta están bajo el control del copartícipe”. Dado que refleja la diferencia existente entre realizar inversiones en subsidiarias, con control total, o en entidades con control conjunto, la norma recomienda el uso de éste método especialmente en los casos de las empresas que lleven a cabo la mayoría de sus actividades a través de empresas conjuntas.

El último método que se describe y analiza es el método de Consolidación Proporcional Ampliado que consiste en una forma de presentación del método anterior. En él la parte correspondiente al copartícipe, en lugar de integrarse línea a línea junto con las partidas del socio se muestra en líneas separadas en los estados financieros. “Aunque este método tiene todos los atributos de la consolidación proporcional, tiende a dar a entender a los usuarios de los estados financieros que la participación proporcional del copartícipe en los activos, pasivos, y operación en la entidad controlada conjuntamente carece de su control directo”. Los expertos continúan explicando que “considerando la naturaleza del contrato de empresa conjunta, el concepto de control directo no es el apropiado, porque enfatiza más la forma que la sustancia de las entidades controladas conjuntamente. Además en el caso de una relación tenedora-subsidiaria, todos los activos incluidos en los estados financieros consolidados no están siempre disponibles para la compañía tenedora para propósitos corporativos generales y por lo tanto en un sentido real no están bajo el control de la tenedora”.



2. LA UNIÓN EUROPEA: UNA VISIÓN GENERAL

2.1. LA SÉPTIMA DIRECTIVA

La Séptima Directiva en sus artículos 32, 33, y 34 faculta a los Estados Miembros para bien requerir, bien permitir el uso de la consolidación por integración proporcional para la contabilización de inversiones en joint ventures. Si no se utiliza la consolidación por integración proporcional, se empleará el método de puesta en equivalencia suponiendo que la participación en una empresa coparticipada puede identificarse con la definición de asociada.

Cuando se contabiliza por puesta en equivalencia, los nombres, oficinas registradas y la proporción de capital ostentado, debe ser incluido como información. En consolidación por integración proporcional, a lo anterior se une la explicación de los factores en los cuales se basa el control y la dirección conjuntas y el número medio de empleados durante el año.

Esta norma no se refiere a activos controlados conjuntamente, sin embargo todo lo aplicable a entidades controladas conjuntamente lo es también para operaciones controladas conjuntamente, puesto que la directiva se refiere a negocios en lugar de a sociedades.

2.2. ALEMANIA

ALEMANIA

NORMA ARMONÍA CON LA NIC COMENTARIOS

Código de Comercio, párrafo 310 Si

La legislación alemana no ofrece una definición precisa de joint venture, Gemeinschaftsunternehmen, por lo que es habitual que el término se use en una amplia gama de situaciones.

La contabilidad de la joint venture debe seguir las directrices que marca el Código de Comercio alemán siempre que tenga forma social, y la matriz recogerá su participación en los estados financieros individuales al coste. Si disminuyera el valor de la inversión transitoria o permanentemente la valoración se ajustará a esa pérdida de valor. La contabilización de la inversión en los estados financieros individuales según el método de puesta en equivalencia no está permitido. Si la joint venture tiene forma social y la participación es superior al 20%, debe informar en la memoria del nombre y domicilio social de la empre


ARMONÍA COMENTARIOS NORMA CON LA NIC

*Los Reales Decretos complementan la Estados Financieros Consolidados. Real Decreto* 6 de marzo de 1990 sobre

Ley Básica de Contabilidad de 17 de julio de 1975.

Si Ley nacional. Regula la contabilidad e información a proporcionar para las empresas privadas.

BÉLGICA

Si

DINAMARCA

Accounts Presentation Act*, sección 60 *Incorpora las directivas comunitarias a la

LUXEMBURGO

* En ausencia de normas contables específicas, las empresas utilizan las NIC o las normas de la matriz, salvo que entren en contradicción con los principios del país.

No hay normas específicas* Si

HOLANDA

* En él se establecen los requisitos de información anual para las empresas.

Borrador de la Norma 2.03 del Consejo

Código Civil,Título 9* art. 409 y 414 Si

** Este consejo, Raad voor de Jaarverslagpara la Información Anual** geving, tiene en cuenta las NIC en la pre

paración de sus normas.


sa coparticipada y de su participación. Si la participación excede del 50%, debe informar también del patrimonio neto (net worth) y del beneficio o pérdida.

En cuanto a los estados financieros consolidados de la matriz, lo habitual es contabilizar la participación por el método de puesta en equivalencia. Sin embargo en este caso aislado el Código de Comercio permite la consolidación proporcional.

Finalmente, si un copartícipe pertenece al mismo grupo de empresas pero ha sido excluido de la consolidación por cumplir alguno de los requisitos que para ello enuncia el Código de Comercio, la participación de todo el grupo en la joint venture se sumará y si excede el 50% es obligatoria la integración global en vez de la puesta en equivalencia o la consolidación proporcional.

2.3. BÉLGICA, DINAMARCA, LUXEMBURGO Y HOLANDA

Existencia y contabilización de los tipos de joint ventures de la NIC

La normativa de estos cuatro países no señala los distintos tipos de joint ventures que señala la Norma Internacional, aunque reconocen que pueden ser societarias o contractuales. No obstante tanto las operaciones como los activos controlados conjuntamente presentan un tratamiento coherente con la NIC 31.



Consolidación de las entidades controladas conjuntamente

Respecto a las entidades controladas conjuntamente, en todos ellos se recomienda consolidar utilizando el método de consolidación por integración proporcional, en Bélgica de manera especial cuando una parte sustancial de las actividades de la compañía se realiza a través de joint ventures. De no ser así, en todos ellos la alternativa es el procedimiento de puesta en equivalencia. En Dinamarca éste último se acepta cuando la inversión cumple los criterios de una asociada. Cuando se utiliza en Holanda la puesta en equivalencia, debe incluirse información acerca del nombre, sede social y participación en la joint venture, mientras que si se utiliza la consolidación por integración proporcional el socio debe incluir en las notas el nombre, sede social y las razones de la inclusión de la empresa conjunta en los estados financieros consolidados. Asimismo se debe informar de pasivos contingentes o compromisos existentes en relación con la empresa en participación.

Transferencias de activos de los copartícipes a la joint venture

En Holanda no existen normas específicas para contabilizar las transacciones entre la joint venture y los copartícipes. Sin embargo en Bélgica, Dinamarca y Luxemburgo:

— En cuanto a las transacciones entre los socios y la joint venture, las transferencias de activos de los copartícipes a la joint venture aparecen en los estados individuales al precio al que se realizó la transacción, pero sin arrojar ningún tipo de resultado en los estados financieros de la matriz aportante.

— Las ganancias derivadas de otras transacciones entre la matriz y la empresa conjunta —por ejemplo cuando un socio compre activos a la conjunta— sólo se registrarán cuando los activos sean vendidos a terceros y sólo por la parte que poseen los otros socios. Las pérdidas se reconocerán en su totalidad. El copartícipe deberá informar sobre cualquier pasivo contingente o compromiso del que sea responsable en relación con la empresa conjunta.

Contabilidad de la joint venture de las aportaciones de las matrices

No existen normas específicas al respecto ni en Bélgica, donde se siguen las mismas prácticas que el resto de empresas, ni en Holanda. En Luxemburgo y Dinamarca, apenas existen normas aunque se permiten las siguientes alternativas:

— Fair value. — El valor neto en libros de los activos en los activos financieros de la empresa apor

tante.

Y en Dinamarca además:

— El valor neto en libros de la inversión neta en la joint venture de la empresa aportante.



2.4. FINLANDIA Y SUECIA


FINLANDIA

No hay Sin tratamiento específico

SUECIA

Borrador de Contabilidad por Puesta en Equivalencia del, Föreningen Auktoriserade Revisorer*

No No hay normas suecas para el tratamiento de los activos y operaciones controladas conjuntamente

*Instituto Sueco de Auditores

En Finlandia no existen normas para contabilizar la participación en los estados financieros individuales, o la consolidación de empresas conjuntas. Las joint ventures no están recogidas ni en las leyes contables ni en las referentes a sociedades.

Las normas suecas no señalan la tipología de joint venture de la NIC 31. El método habitual para la contabilización de inversiones en empresas controladas conjuntamente en los estados financieros consolidados es la puesta en equivalencia, aunque el Instituto Sueco de Auditores, recomienda el método de consolidación proporcional como tratamiento de referencia, siendo la puesta en equivalencia una alternativa permitida.

No existe ninguna recomendación en Suecia para la contabilización de operaciones o activos controlados conjuntamente ni para la valoración por la joint venture de los activos aportados por la matriz. Se debe informar en los estados financieros de los métodos de contabilización empleado.

2.5. ESPAÑA

ESPAÑA


Real Decreto 1815/91 Código de Comercio art. 47

Si

En nuestro país las referencias existentes a empresas controladas conjuntamente son dos. Ambas están relacionadas con la consolidación. Por un lado el artículo 47.1 del Código de Comercio establece que, “cuando una sociedad incluida en la consolidación gestione conjuntamente con una o varias sociedades ajenas al grupo otra sociedad, ésta podrá incluirse en las cuentas consolidadas en proporción al porcentaje que de su capital social



posea la sociedad incluida en la consolidación”. Por otro en el Real Decreto 1815/91 por el que se aprueban las normas para la formulación de cuentas anuales consolidadas, en su artículo 4 define las sociedades multigrupo a los únicos efectos de la consolidación como “aquellas sociedades, no incluidas como dependientes, que son gestionadas por una o varias sociedades del grupo, que participan en su capital social, conjuntamente con otra y otras ajenas al mismo”.

La norma española no distingue los tipos de empresas conjuntas de la NIC aunque el tratamiento de la norma internacional para los activos y las operaciones controladas conjuntamente es adecuado en nuestro país. Los métodos aplicables para informar en las cuentas anuales consolidadas en el caso de entidades controladas conjuntamente son el procedimiento de puesta en equivalencia y el método de consolidación por integración proporcional. Ambos se podrán aplicar de forma optativa para las sociedades multigrupo. En este sentido la solución española es coincidente, entre otros, con el criterio de Canadá ya que no especifica cuál es el tratamiento de referencia y cuál el alternativo.

Para el caso de empresas conjuntas sin forma social, la matriz deberá incorporar a sus estados financieros su parte de activos pasivos gastos e ingresos como en el caso de la consolidación proporcional.

Para joint ventures con forma social, las notas en la memoria deberán incluir la siguiente información:

— Nombre y razón social de la joint venture.— Porcentaje de la participación.— Método de contabilización utilizado, (si es puesta en equivalencia, se requiere jus

tificación). — Actividades de la empresa en participación. — Nombre de los otros socios.

Aunque las empresas conjuntas estén excluidas de la consolidación deben presentar la información anterior junto con la razón de su exclusión, capital, reservas y resultados del último año disponible.

La aportación de activos a una joint venture no puede hacer surgir una ganancia en los estados financieros del aportante. La pérdida, sin embargo, se reconocerá en la aportación a una entidad bajo control conjunto en la cual la escritura de constitución atribuya un menor valor a los activos que su valor en los libros de la matriz aportante.

En los estados financieros individuales, la inversión en una entidad controlada conjuntamente se valorará al valor más bajo entre el coste y el de mercado.



2.6. ITALIA

ITALIA


Código Civil*, artículo 2424 Si * Sus normas contables son amplias y genéricas.

El Código Civil y los principios del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e dei Ragionieri, CNDCR, no establecen una contabilidad específica para inversiones en joint ventures, por lo que se aceptan todos los métodos de contabilidad suponiendo que sean razonables.

Las entidades controladas conjuntamente pueden contabilizarse bien por integración proporcional bien por puesta en equivalencia. Los beneficios por operaciones entre las empresas se eliminan según las reglas habituales. Si se utiliza la consolidación proporcional las ganancias se reconocen en el porcentaje de los otros socios y las pérdidas en su totalidad. El tratamiento de la NIC 31 tanto para los activos como para las operaciones controladas conjuntamente es adecuado en Italia.

2.7. FRANCIA

ITALIA


Ley de 24 de julio de 1966, art. L 357-1 y L 357-3* Plan Comptable Général**, par. 241.b y pág. II, 133 y 134;

Recomendación nº 13 del Conseil National de la Comptabilité***

Si * Es la parte que se refiere los principios de la consolidación. ** El Plan General de Contabilidad está basado en la cuarta directiva 78/660 EC. La última modificación es de diciembre de 1986. ***El Consejo Nacional de Contabilidad es un órgano consultivo del Ministro de Economía.

Tipos de joint ventures y su contabilización.

La legislación francesa reconoce que las joint ventures pueden tener forma social (entreprises sous contrôle conjoint) o no (sociétés en participation).

Las entidades controladas por un número limitado de accionistas se contabilizan por el método de integración proporcional. El control conjunto no depende específicamente de la existencia de un mismo porcentaje de participación, sino de la existencia de un acuerdo contractual que requiera el acuerdo de todos los socios a la hora de la toma de deci



siones en áreas esenciales de la empresa. La inclusión de estas entidades en los estados financieros del copartícipe, obliga a la identificación junto con el método de consolidación elegido, normalmente integración proporcional, del porcentaje de participación.

En los estados financieros individuales, las operaciones controladas conjuntamente se rigen según la estructura específica de la société en participation puesto que no tienen para ellas una estructura legal específica. Los copartícipes encargados de negociar transacciones con terceros deben registrar dichas transacciones como si las realizaran únicamente en su nombre. El resultado neto de la joint venture, quote part de résultats sur opérations faites en commun, se atribuye a los otros socios utilizando las cuentas específicas que aparecen en el Plan General de Contabilidad.

También en los estados financieros individuales, los activos controlados conjuntamente pero sin una sociedad que los acoja, société en participacition, siguen siendo propiedad del aportante que debe recogerlos en su balance al coste histórico. A la inversa, los activos que son indivisiblemente poseídos por los copartícipes, por ejemplo activos comprados o creados para la joint venture, deben ser capitalizados por cada socio según su porcentaje de participación en la joint venture.

Transacciones entre los partícipes y la joint venture

En cuanto a las transacciones entre los socios y la empresa conjunta:

— La aportación de activos a una empresa conjunta a cambio de una participación no podrá aflorar ganancia o pérdida alguna en los estados financieros de la matriz que lo aporta.

— Los beneficios por transacciones entre la empresa conjunta y el copartícipe se reconocerán por la parte de los restantes socios.

— Las pérdidas de las anteriores operaciones se registrarán por su totalidad.

2.8. IRLANDA

IRLANDA


SSAP 1 ED 50 Normas de 1992

No La puesta en equivalencia se usa para contabilizar todo tipo de joint ventures

En Irlanda las normas para la contabilización de joint ventures son limitadas. El Statement of Standard Accounting Practice 1, SSAP 1, establece que cuando la participación que se tiene de un grupo o compañía es tal que el inversor y el copartícipe están en posición de ejercer influencia significativa sobre la compañía en la que han invertido, la participación deberá ser tratada como una asociada y contabilizada por el método de puesta en equivalencia. Asimismo el SSAP 1 indica que este tratamiento no será utilizado en las joint ven



tures sin forma social que por sus características justifiquen la contabilidad recogiendo proporcionalmente la parte de activos, pasivos gastos e ingresos que le correspondan.

El Exposure Draft 50, ED 50, repite lo anterior, y propone que en el caso de que el fondo económico de una compañía sin forma social sea el de una empresa asociada deberá contabilizarse por puesta en equivalencia. Cuando el fondo económico de una joint venture societaria se refleje mejor por integración proporcional, el ED 50 reconoce que tal reflejo contable no está en consonancia con la ley de sociedades, Companies Act. Los cambios de 1992 en la normativa facilitan la integración proporcional en determinadas circunstancias.

2.9. REINO UNIDO

REINO UNIDO


GAAP* Si, con excepciones

Si la empresa conjunta es societaria sólo puede utilizar la puesta en equivalencia, si es contractual puede elegir.

*Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

Tipos de joint ventures y su contabilización

Las normas del Reino Unido no diferencian los tipos de joint ventures que aparecen en la NIC 31, aunque recogen que pueden ser societarias o contractuales.

El método habitual de contabilidad para las joint ventures es el de puesta en equivalencia, no existiendo otra posibilidad si la empresa conjunta es societaria (incorporated). Sin embargo si es contractual sin forma social (unincorporated), la compañía inversora puede elegir entre el procedimiento anterior o el método de consolidación proporcional.

Cuando se contabiliza por puesta en equivalencia y los resultados, activos o pasivos de la joint venture o de un grupo de joint ventures son materiales en el contexto de la inversión del grupo, deberán informarse acerca de:

— depreciación,— resultado antes de impuestos,— beneficios atribuibles a la inversión realizada por el grupo, — activos tangibles e intangibles, — pasivos.

Si se contabiliza por integración proporcional no se requiere ninguna información adicional aunque normalmente se incluye la misma que para la integración global.



También se deberá informar de los pasivos contingentes y de los compromisos de los que es responsable la matriz en relación con la joint venture.

El tratamiento de la NIC 31 es apropiado en el Reino Unido para los activos y las operaciones controladas conjuntamente.


Como hemos mencionado para otros países las aportaciones a la joint venture de activos a cambio de un tanto de participación no pueden suponer pérdidas o ganancias para la sociedad aportante. Los beneficios de las transacciones entre la matriz y la empresa conjunta se reconocerán por el porcentaje de participación de los otros socios, mientras que las pérdidas se registrarán por su totalidad.

Las transferencias de activos a la empresa conjunta se registrarán generalmente al fair value, aunque el valor neto en libros de los activos en los estados financieros del aportan-te puede ser un tratamiento alternativo en determinadas circunstancias.

En general el tratamiento puede considerarse consistente con la NIC excepto en que la puesta en equivalencia se utiliza en las entidades bajo control conjunto, el tratamiento de consolidación por integración proporcional sólo es admisible para las joint venture contractuales. La otra diferencia estriba en que en el tratamiento de las operaciones entre los copartícipes y la empresa coparticipada, el copartícipe no reconoce resultado por los activos con los que ha contribuido a cambio de su participación.



3. AMÉRICA: NORTEAMÉRICA, ARGENTINA Y BRASIL

PAÍS NORMA ARMONÍA CON LA NIC COMENTARIOS

AMÉRICA DEL NORTE

U.S.A.

Canadá

México

APB Opinion 18 AICPA SOP 78-9 SEC SABs51 y 84

Recomendación 3055, CICA

Boletín B-8*

Si

Si

Sin tratamiento * Los boletines de la serie B tratan de principios relacionados con los estados financieros

AMÉRICA DEL SUR

Argentina

Brasil

No hay normas

Lei das Sociedades por Açoes*, nº 6,404 de 15.12.76 arts. 247, 248, 249, 250, 278 y 279

Si

Si

Pese a que no hay normas la práctica contable es acorde con la NIC

* La Ley de Sdes. por Acciones incluye especificaciones básicas para la preparación de estados financieros, y se aplica a todas las empresas con forma social de “Sociedad Anónima”.

3.1. CANADÁ

La norma canadiense resalta la cuestión de que control en una empresa conjunta es compartido por los socios según los términos que se establecen en el contrato de coinversión.Asimismo, coincide con la opinión del Grupo de Expertos de Naciones Unidas en que “como el acuerdo de control conjunto prohíbe al copartícipe el ejercicio de control aunque éste posea una inversión mayoritaria, la empresa conjunta no podrá ser tratada como una subsidiaria, y el método de consolidación por integración global no será el apropiado”.

En cuanto a la tipología de empresas conjuntas las recomendaciones canadienses no reconocen las distintas formas de joint ventures que aparecen en la Norma Internacional de Contabilidad nº 31, sin embargo recogen que pueden ser contractuales sin forma social, o societarias. Sin embargo el tratamiento que establece la NIC para las operaciones y los activos controlados conjuntamente es adecuado en Canadá. Respecto a las entidades controladas conjuntamente, el hecho específico del control conjunto hace que la consolidación global sea inapropiada incluso si un socio posee la mayoría del capital de la compañía.



Puesto que los copartícipes comparten el control en áreas esenciales, la norma canadiense indica que el método de contabilidad que se utilice deberá:

— “Reconocer los dividendos conforme se decretan y no conforme son recibidos. — Reconocer los costes junto con los ingresos que originan. — Dar un apropiado tratamiento a las transacciones entre la joint venture y el copar

tícipe.

Estos objetivos pueden ser logrados usando el método de puesta en equivalencia”.

El método habitual es el de puesta en equivalencia, sin embargo si una parte importante de las operaciones se realiza a través de la joint venture se permite el método de consolidación por integración proporcional. En este sentido la posición de Canadá es muy distinta, por ejemplo, a la que mantiene el Grupo de Expertos de Naciones Unidas, y en cuanto a la Norma Internacional de Contabilidad del IASB, el método recomendado es el de integración proporcional, mientras que el alternativo es el de puesta en equivalencia.

La propuesta de Canadá en síntesis es que se puede elegir entre ambos métodos y no se inclina por ninguno de ellos. En casos raros en los que el beneficio de una inversión en joint venture difícilmente va a ser percibido por el copartícipe, se recomienda recoger la inversión según el método del coste en el mismo sentido que indica la NIC y la norma del ISAR. Esto ocurre por ejemplo, “cuando la aventura conjunta opera en un país extranjero, en donde hay restricciones significativas en el movimiento de fondos fuera de ese país o cuando la inestabilidad política y las condiciones económicas puedan llevar a la expropiación de los activos de la aventura conjunta.”

Referente a las transacciones entre el socio y la empresa coparticipada, en general la aportación de activos a una joint venture a cambio de una participación en la misma no hace surgir un resultado en venta en los estados financieros del que aporta. Las ganancias resultantes de otras transacciones entre el copartícipe y la empresa conjunta se reconocerán sólo en la cuantía de la participación de los otros copartícipes. Las pérdidas se reconocerán en su totalidad.

Si una parte importante de las actividades de la empresa se realizan a través de la joint venture, y se utiliza el método de puesta en equivalencia, habrá de presentarse un resumen de la participación en los a activos, pasivos, gastos e ingresos que el copartícipe ostenta. Si por el contrario se utiliza la consolidación proporcional, la información requerida es similar a la anterior excepto cuando todas las actividades del copartícipe se realizan a través de joint ventures, caso en el cual un statement, es suficiente información. Además el participe deberá informar de cualquier compromiso o pasivo contingente respecto a la empresa conjunta.

Las normas canadienses cumplen con la NIC 31 excepto en que el método de puesta en equivalencia para la contabilidad de una inversión en una entidad controlada conjuntamente, es una alternativa permitida frente al tratamiento de referencia propuesto por la NIC 31 que es el de consolidación proporcional. La otra diferencia radica en que normalmente el copartícipe no reconoce una ganancia en activos con los que ha contribuido a cambio de una participación.



Finalmente para la contabilidad de la joint venture rigen los principios contables de general aceptación, sin embargo en Canadá hay pocas indicaciones acerca de la contabilidad de los activos que aportan los copartícipes, por lo que se permiten tres alternativas:

— fair value, — valor neto en libros de los activos en los estados financieros del aportante, — valor neto en libros de la inversión neta del aportante en la joint venture.

3.2. ESTADOS UNIDOS

Los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en los Estados Unidos reconocen que las joint ventures pueden ser contractuales o societarias aunque no establecen tratamiento específico alguno para las operaciones controladas conjuntamente. En cuanto al los activos bajo control conjunto la práctica habitual es contabilizarlos siguiendo el método de consolidación por integración proporcional

Para las entidades controladas conjuntamente la norma estadounidense, APB - 18, sobre evaluación de inversiones en acciones establece dos métodos: el método del coste y el de puesta en equivalencia. El primero se utiliza par inversiones pequeñas en las que no se llega ni siquiera a ejercer influencia significativa, por lo que es descartable para empresas conjuntas.

La norma no es clara sobre si es aplicable en el caso de circunstancias de incertidumbre ya que afirma que sólo puede aplicarse en menor grado “en subsidiarias no consolidadas particularmente extranjeras”. Sin embargo el FASB-94 indica que las inversiones en subsidiarias no consolidadas en donde existan controles de cambio, restricciones para el reparto de beneficios o incertidumbre sobre la estabilidad monetaria, deberán de evaluarse a través del método de puesta en equivalencia o el del valor neto de realización, el que sea menor. El uso del método del valor de mercado para evaluar las inversiones en joint ventures se deshecha, de la misma forma que lo hace el Grupo de Expertos de Naciones Unidas.

La conclusión de la norma es que “el Comité concluye que el método de puesta en equivalencia es el que mejor permite a los inversionistas en empresas conjuntas con forma social reflejar la naturaleza fundamental de su inversión en esas entidades. Por lo tanto, los inversionistas deben contabilizar sus inversiones en acciones de sociedades conjuntas por el método de puesta en equivalencia, tanto en los estados financieros consolidados como en los estados financieros de la matriz”.

El socio debe indicar la siguiente información adicional:

— Políticas contables del socio respecto a su inversión en la joint venture. — Si se contabiliza por puesta en equivalencia y tiene una importancia material en la

posición financiera agregada del socio, o en el resultado de las operaciones, debe resumirse la información sobre los activos, pasivos y resultados de las operaciones de la empresa en participación. Esta información se presentará bien en notas, bien en estados separados individualmente o por grupos.



— Naturaleza y cantidad de los compromisos y garantías relacionadas con la joint venture.

— Nombre de cada empresa conjunta y porcentaje de participación.

Las aportaciones de propiedades, activos intangible y servicios a una empresa conjunta se recogerán, normalmente, en la cuenta de inversiones del socio al valor neto en libros de dichos activos salvo si existe una disminución conocida de su valor. Las joint ventures generalmente no revalorizan los activos cedidos por la matriz y utilizan la base de contabilización empleada por el socio.

3.3. MÉXICO

En este país no existen normas específicas para la contabilización de las empresas conjuntas a pesar de que el Boletín B-8, del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, se refiere a la evaluación de inversiones permanentes. De acuerdo con este boletín se establecen dos métodos, integración global y puesta en equivalencia.

El método de integración global es apropiado cuando la matriz posee directa o indirectamente más del 50% de las acciones en circulación con derecho a voto de la entidad emisora, “a menos que se demuestre (...) que ha cedido el poder para gobernar la empresa”. Sin embargo “una participación accionaria del 50% o menos puede representar control, si se tiene el poder en cualesquiera de las siguientes formas:

— Poder sobre más del 50% de los derechos de voto en virtud de un acuerdo formal con otros accionistas.

— Poder derivado de estatutos o acuerdo formal de accionistas para gobernar las políticas de operación y financieras de la empresa.

— Poder para nombrar o cesar la mayoría de los miembros del Consejo de Administración o del órgano que efectivamente gobierne las políticas de operación y financieras de la empresa.

— Poder formal para decidir la mayoría de los votos del Consejo de Administración u órganos de gobierno actuante”.

La norma contable establece que el método de puesta en equivalencia será utilizado cuando la compañía tenedora pueda ejercer influencia significativa pero ésta no es sinónimo de control conjunto, pese a que su distinción es tenue ya que ambos conceptos involucran la no existencia de control.

El boletín no establece el método que debe emplearse con claridad aunque posible descartar el método de consolidación por integración global porque control conjunto es muy distinto del control. Sin embargo nos encontramos ante una situación que si bien no es control tampoco es influencia significativa aunque sin duda éste último concepto en cuanto al control está más próximo a la idea de control conjunto que el primero.

En la práctica no existe un tratamiento específico y homogéneo. Gómez y Collado [1994: 148] recogen que según la información que ha llegado a sus manos:“algunas empre



sas mexicanas que cotizan en la Bolsa de Valores y que tienen inversiones en aventuras conjuntas con una participación del 51% a pesar de que las revelan como aventuras conjuntas, las están valuando con el método de consolidación total contradiciendo a todas las normas internacionales y a las propias normas de nuestro país”.

3.4. ARGENTINA

No hay normas específicas que establezcan cómo deben contabilizar los socios su participación en la joint venture, aunque es práctica común registrar las transacciones desde el punto de vista de los copartícipes según la consolidación proporcional, y no siguiendo el procedimiento de puesta en equivalencia.

3.5. BRASIL

La Ley de Sociedades por Acciones no define claramente las distintas formas de joint ventures. En la práctica se utilizan dos: las entidades controladas conjuntamente y las operaciones o activos bajo control conjunto que denominan “consortium”.

Para contabilizar una inversión en una entidad controlada conjuntamente el copartícipe deberá informar en sus estados financieros utilizando el método de puesta en equivalencia.

La consolidación proporcional se utilizará para informar de operaciones o activos controlados conjuntamente de forma que se incluya:

— la parte de activos controlados conjuntamente, clasificados según la naturaleza de los mismos,

— cualquier pasivo en que se haya incurrido, — la parte de pasivos de los que se es responsable junto con los otros socios en rela

ción con la joint venture, — cualquier ingreso derivado de la venta o uso de su parte en la producción de la

empresa conjunta, junto con la parte de gastos que ha ocasionado la joint venture, y

— cualquier gasto en el que se haya incurrido por la participación que se ostenta de la joint venture.

La información adicional que se ha de proporcionar si se utiliza el método de consolidación por integración proporcional es la siguiente:

— Descripción general de los objetivos de la joint venture, su actividad, duración y cualquier término relevante del acuerdo contractual.

— La participación de los socios en la producción, ingresos, gastos, resultados, activos y pasivos de la joint venture.



— Cualquier contingencia en la que el copartícipe incurra debido a su participación en la empresa conjunta y su parte de cada contingencia en la que incurra conjuntamente con los otros socios.

— La parte de las contingencias de la joint venture que le correspondan por su participación.

— Aquellas contingencias que surjan porque un copartícipe puede ser responsables de los pasivos de otros socios en la empresa conjunta.



4. OCEANÍA: AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA


OCEANÍA

Australia AASB 1006/AAS19*

AASB 1016

Australian Companies Legislation** (schedule 5)

Si con excepciones

* Las empresas deben cumplir estas normas contables emitidas por el Comité Australiano de Contabilidad, en virtud de lo establecido en la Ley Australiana de Sociedades. ** Ley Australiana de Sociedades.

Nueva Zelanda

SSAP 25*** Desde 1992 las normas neocelandesas se denominan Financial Reporting Standards, pero las anteriores a esa fecha que permanecen sin revisar se continúan llamando Statements of Standard Accounting Practice (SSAP).

Si con excepciones

*** Las emite el Consejo de la Sociedad Neocelandesa de Contables, Council of the New Zealand Society of Accountants.

4.1. AUSTRALIA.

Discrepancias entre las normas australianas y la NIC 31

Australia posee regulación específica sobre joint ventures, Australian Accounting Standards Board 1006/ Australian Accounting Standards 19, que presenta ciertas discrepancias con la NIC:

— En primer lugar la definición es distinta, puesto que la norma australiana considera que una joint venture es una asociación no materializada en forma social alguna y basada en un acuerdo contractual entre dos o mas partes, unincorporated contractual association, para acometer un negocio específico en el que los copartícipes comparten los costes del proyecto y reciben la parte que les corresponde la producción.

— Además no se alude en ningún momento al control conjunto que define la NIC como aquel acuerdo contractual en el que se pacta compartir el control sobre una actividad económica de tal suerte que ninguno de los copartícipes esté en condiciones de controlarla unilateralmente. Este control conjunto es requisito fundamental para definir una agrupación como joint venture según la norma internacional.



Contabilización y requerimientos de información

Las participaciones en joint ventures se contabilizan incluyendo en las partidas correspondientes de los estados financieros la parte que pertenezca al socio de cada activo, pasivo o coste en que se ha incurrido en la empresa conjunta. En relación con las joint ventures definidas según la norma de Australia se requiere la siguiente información:

— Participación de todos los activos empleados en la joint venture clasificados como corrientes o no y mostrados por clases de activos.

— Pasivos contingentes y gastos de capital comprometidos en todas las empresas en participación.

— Identificación de cada participación en una empresa conjunta, descripción de sus principales actividades, así como el porcentaje de participación en la producción.

Finalmente la inversión en “entidades bajo control conjunto” no se trata en el documento AASB 1006/AAS 19 puesto que no son consideradas joint ventures, sino que se contabiliza como una inversión financiera con las siguientes particularidades de registro:

— Las inversiones no circulantes se recogen al coste, ajustándose necesariamente con provisiones si presentan una permanente disminución de valor o con cancelaciones o amortizaciones de la partida que se llevan a resultados separadamente como algo extraordinario.

— Sin embargo también se podrán revaluar para reflejar correctamente su situación en el mercado siempre que este valor no supere una cantidad recuperable.

Cuando la entidad controlada conjuntamente tiene forma social de company satisface normalmente la definición de asociada y en ese caso a efectos de consolidación se aplican las normas australianas de combinaciones de empresas. En ellas se indica que se utilice la puesta en equivalencia y que se incluya en las notas la siguiente información:

— parte del beneficio retenido y otras reservas,— dividendos,— actividades de la empresa conjunta,— fecha del balance,— acontecimientos posteriores, — políticas contables diferentes que se hayan empleado, y — participación en la empresa.

Las transacciones entre el partícipe y la empresa se contabilizan según la NIC 31, y respecto a la contabilización de la propia joint venture, aunque debe satisfacer los principios de contabilidad generalmente aceptados, le está permitido cambiar alguna de sus bases mientras tenga suficientes registros para satisfacer las necesidades contables de los copartícipes.

En resumen, en general cumple con la NIC, teniendo en cuenta que, no es habitual utilizar el método de consolidación por puesta en equivalencia, salvo para aquellas joint ven



tures societarias, que son precisamente las que no son consideradas como tales por las normas australianas.

4.2. NUEVA ZELANDA

En Nueva Zelanda las joint ventures son una forma de acuerdo conjunto donde hay una asociación de tipo contractual entre dos o para mas parte, para llevar a cabo un negocio específico en el que los copartícipes asumen responsabilidades en relación a los costes y pasivos del proyecto a la vez que comparten la producción obtenida. Las normas neocelandesas no distinguen la tipología de joint ventures de la NIC. Los copartícipes contabilizan por el método de consolidación por integración proporcional.

Cuando un socio contribuye con recursos no dinerarios a la empresa conjunta en una proporción diferente a la parte que han acordado que le corresponde de la producción, los activos se registrarán al fair value, junto con el fondo de comercio o disminución de valor que lleven asociado. Para cualquier otra operación que suponga una ganancia entre los copartícipes y la joint venture, el beneficio sólo se recogerá por la parte de los otros socios. Las pérdidas se reconocerán en su totalidad.

Además deberá indicarse la siguiente información:

— Descripción del método de contabilización para las joint ventures. — Lista y descripción de las empresas conjuntas más importantes, sus nombres, por

centaje de participación y actividades principales. — Cantidades que resulten significativas de transacciones no ajustadas que hayan suce

dido entre la fecha de cierre del balance del socio y la fecha de cierre del balance de la joint venture.

— La parte de contingencias y compromisos de capital que le correspondan al socio por la empresa en participación.

— Periodo correspondiente a los resultados de la joint venture que están incluidos en la cuenta de pérdidas y ganancias del copartícipe.

— Resumen de activos, pasivos, gastos e ingresos de la joint venture incluidos en los estados financieros si representan un porcentaje material de los activos, pasivos, e ingresos del socio.

Cuando tiene forma social, se entiende que satisface la definición de asociada y se contabiliza por el procedimiento de puesta en equivalencia.



5. LEJANO ORIENTE: CINCO EJEMPLOS SIGNIFICATIVOS


ASIA (Lejano Oriente)

Japón Norma de Contabilidad Financiera para Empresas de Negocio (BADC) *.

Norma de Contabilidad Financiera para Estados Financieros Consolidados (BADC).

Normas relativas a Estados Financieros Consolidados.

Si * Comité de Deliberación para la Contabilidad de los Negocios (BADC), cuerpo consultivo, del Ministerio de Finanzas, emisor de normas.

China No hay normativa específica. No

Corea No hay normativa específica. No

Indonesia Pr insip Akuntansi Indonesia (PAI)**

No **Principios Contables Indonesios.

India No hay normativa específica. No

5.1. JAPÓN

En Japón se reconocen tanto las operaciones controladas conjuntamente como las entidades bajo control conjunto según aparecen definidas en la NIC 31. El ejemplo más común de operaciones controladas conjuntamente lo hayamos en los grandes proyectos de construcción. Esas operaciones suponen el uso de activos y otros recursos de los partícipes, aunque cada uno utiliza su propiedad, planta, equipos y lleva sus propios inventarios. El contrato de joint venture marca las pautas de reparto de los ingresos derivados de los contratos y de los costes y gastos comunes en los que se incurre. En este tipo de operaciones controladas conjuntamente cada socio registra los activos que controla y los pasivos en los que incurre así como los costes y gastos directos, y su participación en los ingresos debidos a los contratos.

Las entidades bajo control conjunto, adoptan forma social y cada copartícipe posee acciones representativas de su participación en la misma. La entidad posee los activos de la joint venture, incurre en pasivos y gastos y recibe ingresos. Cada socio es titular de una parte del resultado de la entidad conjunta que se distribuye en forma de dividendos.



Los copartícipes recogen la inversión al coste de adquisición en sus estados financieros individuales y para las cuentas consolidadas utilizan el procedimiento de puesta en equivalencia. La consolidación proporcional no está permitida en Japón. Aparte de esto no hay obligación de ofrecer ninguna información adicional respecto a las joint ventures.

5.2. CHINA

La práctica común para contabilizar las inversiones en empresas conjuntas es recogerlas al método del coste. No hay normas que regulen la contabilidad de participaciones en joint ventures.

5.3. COREA

No hay normas específicas para contabilizar las inversiones en joint ventures. Las empresas conjuntas preparan los estados financieros según los principios de contabilidad generalmente aceptados en Corea. Los estados financieros de la joint venture para inversores extranjeros suelen transformarse según los principios contables de las compañías extranjeras.

5.4. INDONESIA

Los principios contables de indonesios no distinguen las formas de joint ventures detalladas en la NIC 31. El control conjunto hace que la consolidación, integración global, sea inapropiado para entidades controladas conjuntamente. El método que se utiliza en estos casos es el de puesta en equivalencia. En muy raras ocasiones se utiliza el método del coste o el de consolidación proporcional. Las normas indonesias serían consistentes con la NIC si no fuera porque la puesta en equivalencia es el tratamiento que se usa en la práctica en lugar del de referencia que establece la NIC 31, integración proporcional. Para los activos y las operaciones controladas conjuntamente la norma internacional se aplica en este país.

La contribución de activos a una empresa conjunta a cambio de una participación si puede reflejar un resultado en los estados financieros del aportante. En el resto de transacciones la pérdida o la ganancia se reconoce en su totalidad.

Si una parte importante de las actividades del copartícipe se deben a las joint ventures y se ha aplicado la puesta en equivalencia, hecho lo habitual, éste deberá resumir la parte de gasto e ingresos de la empresa en participación, pero no está obligado a indicar la parte de activos y pasivos que le corresponden. Sin embargo si el socio es responsable frente a la joint venture de algún compromiso o pasivo contingente deberá indicarlo.

No existen normas de contabilidad para la aportación de activos a la joint venture por parte de los socios. Existen distintas alternativas para que la empresa coparticipada registre su valor:

— Fair value de los activos aportados. — El valor en libros de los activos en los estados financieros del aportante. — El valor de la participación recibida de la joint venture.



5.5. INDIA

El Instituto de Auditores Titulados de Cuentas de la India, Institute of Chartered Accountants of India (ICAI), no ha emitido hasta ahora ningún pronunciamiento en relación con la tipología de joint ventures que distingue la Norma Internacional de Contabilidad nº 31.

La inversión en entidades controladas conjuntamente se considera una inversión a largo plazo y se recoge en el balance al coste histórico, aunque el valor neto de la inversión deberá reducirse para recoger pérdidas de valor permanentes. Toda la información que debe ofrecerse acerca de las inversiones es aplicable a las entidades bajo control conjunto. Debido a que estas entidades actúan como cualquier otra empresa comercial, sus bases de contabilización pueden diferir de las de los socios.

Cuando una empresa posee activos fijos con otras, se incluye separadamente en el balance de la matriz su porcentaje de participación, proporción del coste histórico y de la amortización acumulada.Alternativamente la parte del coste de los activos compartidos se puede agregar a las partidas de los activos que son propiedad exclusiva de la empresa, siempre que se den detalles de los mismos aparte.

Finalmente no hay normas específicas del ICAI para las operaciones controladas conjuntamente. El tratamiento de la NIC 31 es apropiado en la India.



6. PRÓXIMO ORIENTE: ISRAEL Y CHIPRE


ASIA (Próximo Oriente)

Israel NIC 31 Si

Chipre NIC 31 Si

6.1. ISRAEL Y CHIPRE

No hay normas específicas ni en Israel ni en Chipre para contabilizar las inversiones en joint ventures y se aplica la NIC 31.

En Israel el acuerdo más común en el que dos partes acometen un negocio bajo control conjunto y sin forma social es la joint venture de carácter inmobiliario. Se contabilizan por el método de integración proporcional en los estados financieros de los socios. Según este método el copartícipe informa de su parte de activos, pasivos, gastos e ingresos bien incluyéndolos en las partidas del balance o en líneas separadas para indicar el distinto control que de ellos se tiene. Las inversiones en empresas con forma social se contabilizan por puesta en equivalencia.

Cuando se contribuye con activos a una joint venture a cambio de una participación, la ganancia sólo se reconocerá en los estados financieros del socio por la parte de los otros socios. Las pérdidas se reconocerán en su totalidad.

El partícipe deberá incluir una lista junto con la descripción de las joint ventures más significativas en las que interviene y su porcentaje de participación.

Si informa de su participación por integración proporcional pero agregando la parte de la joint venture a las partidas de sus estados financieros debe revelar la agregación de activos corriente y fijo, pasivos a corto y a largo, gastos e ingresos.Además si el socio deberá revelar si es responsable de pasivos contingentes o compromisos respecto en relación con la joint venture.



7. ÁFRICA: SUDÁFRICA Y NIGERIA


ASIA (Próximo Oriente)

Sudáfrica AC* 119 Si * Las normas contables en Sudáfrica se conocen como las series AC100.

Nigeria No hay normas específicas Si

7.1. SUDÁFRICA

Tipos de joint ventures y su contabilización

En Sudáfrica las joint ventures adoptan muchas formas pero los tipos principales son: entidades bajo control conjunto, activos controlados conjuntamente y operaciones controladas conjuntamente. Las siguientes características son comunes a todas ellas:

— Dos o más socios se obligan mediante un acuerdo contractual. — El acuerdo contractual establece de manera efectiva el control conjunto.

Respecto a las participaciones en activos u operaciones bajo control conjunto, los socios deberán reconocer en sus estados financieros:

— Los activos, o parte de los mismos que controlan, clasificados según su naturaleza. — Los pasivos en los que incurre o la parte de los pasivos en los que ha incurrido

conjuntamente con los otros socios.

Un socio de una entidad bajo control conjunto normalmente informa de su participación utilizando el método de consolidación por integración proporcional aunque en circunstancias excepcionales puede ser mas apropiada la puesta en equivalencia. Un ejemplo de esas circunstancias excepcionales puede consistir en el hecho de que se cree un pool de intereses para ejercitar el voto que reúna a los inversores con influencia significativa de forma que se establezca el control conjunto en un determinado momento pero sin intención de ejercerlo de forma continuada.

Si las políticas contables de la entidad bajo control conjunto y las de los socios son diferentes, se deberán hacer los ajustes apropiados para alinear la de la empresa coparticipada con la de la matriz. Si no es practicable el hecho deberá ser revelado junto con la estimación del efecto y significación que tenga.




Las ganancias, ventas o contribuciones de activos a una entidad controlada conjuntamente se reconocen por los socios en el porcentaje de la participación de los socios no relacionados. Las pérdidas se contabilizan en su totalidad.

Requerimientos de información

Las normas sudafricanas son consistentes con la NIC 31. Deberá informarse de lo siguiente:

— Contingencias y compromisos. — Lista y descripción de las joint ventures significativas.— Porcentaje de participación en la empresa coparticipada.— Cantidad agregada de activos corrientes y de activos fijos. — Pasivos corrientes y pasivos fijos. — Ingresos y gastos de las entidades que han sido consolidadas proporcionalmente y

que son significativas en los resultados de las operaciones, o en la posición financiera o en el flujo de caja de los socios.

Además de cualquier otra información relevante como por ejemplo:

— Operaciones posteriores significativas. — Riesgo de cambio no asegurado en moneda extranjera.

7.2. NIGERIA

No hay normas nigerianas sobre información financiera de participaciones en joint ventures. Las indicaciones de la NIC son apropiadas en Nigeria.



8. TABLAS RESUMEN DEL TRATAMIENTO CONTABLE INTERNACIONAL

Para terminar resumimos el tratamiento contable de los distintos tipos de joint ventures en los países citados.

METODO DE CONTABILIZACIÓN PARA JOINT VENTURES

PAÍS ENTIDADES

CONTROLADAS CONJUNTAMENTE

ACTIVOS CONTROLADOS

CONJUNTAMENTE

OPERACIONES CONTROLADAS

CONJUNTAMENTE Norma Internacional 31 P E / I P A O I S A R P E / I P

UNIÓN EUROPEA Directivas Comunitarias P E / I P P E / I P P E / I P Alemania P E / I P A O Bélgica P E / I P S T E O Dinamarca P E / I P A O España P E / I P A O Finlandia S T E S T E S T E Francia I P A Irlanda P E P E P E Italia P E / I P S T E S T E Luxemburgo P E / I P A O Holanda P E / I P A O Reino Unido P E / I P A O Suecia P E / I P S T E S T E

AMÉRICA DEL NORTE Canadá P E / I P A O Estados Unidos P E I P S T E México S T E S T E S T E

AMÉRICA DEL SUR Argentina P E / I P A O Brasil P E A O

OCEANÍA Australia P E A O Nueva Zelanda P E A O

ASIA (Lejano Oriente) Japón P E S T E O China S T E S T E I Corea S T E S T E S T E Indonesia P E / I P / C A O India I A O

ASIA (Próximo Oriente) Israel y Chipre P E / I P A O

AFRICA Sudáfrica I P A O Nigeria P E / I P A O

P E Puesta en Equivalencia. I P Consolidación por Integración proporcional. C Método del coste. I Contabilizado como una inversión. O El socio incluye los activos que controla, pasivos y gastos en los que incurre y la parte del

producto o de los ingresos que le corresponde. A El copartícipe incluye su parte de activos y pasivos controlados conjuntamente, ingresos del

producto compartido y la parte de los gastos compartida. S T E Sin tratamiento específico.

CAPÍTULO IV: CONTABILIZACIÓN INTERNACIONAL DE JOINT VENTURE 219

Salvo Irlanda, Suecia, China, Corea, Indonesia e India, el resto de países tratados coinciden, en lo fundamental, con el tratamiento contable indicado por la NIC 31, pese a que muchos no reconozcan explícitamente los tres tipos de joint ventures que identifica. En Finlandia no existen normas para contabilizar estos negocios debido a la inexistencia de referencia alguna a los mismos en la legislación.

221-278 Cap 5 El Fondo 13/10/05 12:26 Página 221

CAPÍTULO V: EL FONDO ECONÓMICODE LA JOINT VENTURE

1. Justificación. 2. Caracterización económica de la joint venture para los copartícipes.

2.1. Posibles aportaciones a una joint venture y contraprestaciones que se obtienen por la operación.

2.2. Contraprestaciones que constituyen el fondo económico de la operación. Caracterización de cada una como elemento patrimonial.

2.3. Conclusiones sobre la caracterización de la joint venture como elemento patrimonial.

3. Estudio del tipo de operación económica en que consiste una joint venture.


223 CAPÍTULO V: EL FONDO ECONÓMICO DE LA JOINT VENTURE

CAPÍTULO V: EL FONDO ECONÓMICODE LA JOINT VENTURE

1. JUSTIFICACIÓN

Incremento del uso de estrategias de cooperación y especial proliferación de la joint venture internacional

Las últimas décadas han sido testigos de una gran aceleración en la globalización de la economía mundial que se encuentra en perpetuo cambio, propiciada entre otras razones por el crecimiento de los mercados, el progreso de la técnica, y por el gran desarrollo de los sistemas informáticos y de comunicación. Esto supone un reto de adaptación a un nuevo entorno que las empresas han de afrontar en todos los ámbitos de actividad, y que en ocasiones no puede ser asumido de forma individual. Estas razones bastan para justificar el creciente número de alianzas y la necesidad de reacciones rápidas ante los cambios [García Canal, 1996: 111], y constituyen una constante en la totalidad de los mercados desarrollados en la actualidad. Ya hemos mencionado al tratar el control conjunto, que se ha hecho cada vez más necesaria la cooperación y la especialización en los negocios tanto a nivel local como internacional como vamos a justificar a continuación. En este contexto la joint venture se ha convertido en una figura habitual de ámbito mundial en la práctica de los negocios.

La rapidez con la que se producen los cambios tecnológicos no permite permanecer en contacto con todas las innovaciones. Las empresas deben concentrarse en su actividad y garantizarse el acceso a otros ámbitos ayudados por cualquier forma de cooperación interempresarial. Por otro lado, el gran crecimiento de los costes de I+D debido a la rápida obsolescencia, puede constituir un problema imposible de dominar. Por ejemplo, el desarrollo de sectores como el aeronáutico o el de la industria de componentes electrónicos exigen importes de inversiones tales que sólo pueden aportar grupos de empresas, o la cooperación entre industrias americanas y europeas para alcanzar el avance de la industria japonesa de componentes electrónicos. Junto a lo anterior las tecnologías de la información ofrecen grandes posibilidades de conexión entre todos los aspectos de la producción y la comercialización, lo que permite reducir las bases de la actividad y practicar reducciones de stock como el just in time.



Dado que los mercados mundiales tienen un crecimiento conjunto se produce la globalización del marketing. Las grandes empresas conocidas a nivel mundial, automóviles, cosméticos, farmacia, discos, ordenadores, etc. son comercializadas mundialmente. Esta globalización de la demanda y de la competencia, incitan a las empresas a buscar la cooperación de los socios locales para seguir las especificaciones de cada mercado.

También favorece la cooperación el que el comercio a nivel mundial presenta ciertos obstáculos derivados de la política de cada gobierno, lo que obliga a sustentar las estructuras internacionales en los socios que disponen de la experiencia y los contactos oportunos. En este sentido las joint ventures son una de las formas de cooperación mas intensivas debido a que suponen entre otras, la cesión de capital, participación en la dirección y a menudo transferencia de tecnología.

Apoyando y resumiendo las afirmaciones anteriores Porter, en su capítulo para el libro de Morris [1998: 3], señala que las empresas en nuestros días requieren relaciones más fuertes y cercanas, lo que incluye aunar esfuerzos con aliados extranjeros o nacionales, para asegurar el crecimiento. Algunas compañías se han dado cuenta antes que otras. El mismo autor cita los ejemplos de Dupont, que tenía en 1998 cerca de 125 joint ventures internacionales; Corning, que reconoció que más de la mitad de su beneficio lo obtenía de las mencionadas alianzas, y Exxon Chemical, esperaba obtener en 1998 una cuarta parte de sus ingresos de joint ventures. Esto indica su auge y preeminencia dentro del ámbito de los negocios internacionales. Si esto es así, y como se expone en varios artículos han sido un instrumento frecuente para hacer negocios en países en desarrollo, se intuye que deben ofrecer y manejar una información financiera específica y detallada.

Las distintas bases de datos sobre alianzas a nivel europeo han sido analizadas por García Canal [1993: 128], y ha identificado entre otros rasgos comunes a las alianzas, la importancia de las empresas conjuntas (joint venture) como forma contractual115 más extendida, y que más del 70% de los acuerdos son suscritos entre dos socios. El mismo autor García Canal [1996: 112] en un artículo posterior, recoge que los estudios han confirmado la existencia de tendencias coherentes con las observadas a nivel europeo o mundial, es decir la importancia de las empresas conjuntas de dos socios y su marcado carácter internacional. La economía española tampoco ha sido ajena a este crecimiento en el número de alianzas aunque con cierto retraso.

Quizá sea necesario precisar o recordar la idea de que la joint venture es una forma contractual. No olvidemos que la constitución de la sociedad conjunta viene precedida de un acuerdo previo en el que se establecen las bases de la colaboración y que es conocido como joint venture agreement. Al hablar de sociedad conjunta o con menos propiedad, de empresa conjunta, hacemos referencia a la sociedad constituida en desarrollo del acuerdo contractual preliminar.

Además del acuerdo preliminar y la posterior constitución de una sociedad de capital existe una constelación de acuerdos complementarios o satélites como licencias de paten

115 Son varios los autores que citan como característica de la joint venture su origen y carácter contractual. Entre ellos Baptista y Durand-Barthez [1986: 53], Esteban [1999: 17] y Miquel [1998: 45].



tes o de know how, o de asistencia técnica o comercial. El acuerdo previo comprende, no sólo la decisión de crear una sociedad y la definición de objetivos, sino también cláusulas que pueden afectar al posterior funcionamiento de la propia sociedad.

En el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) también sucede que la mayoría de las decisiones de la Comisión en aplicación del Reglamento sobre control de la competencia son sobre una figura que denomina empresa en participación.Aunque la traducción al castellano puede ser equívoca a primera vista no se refiere ni mucho menos a la asociación de cuentas en participación sino a lo que hemos denominado sociedad conjunta, es decir la joint venture.

La joint venture como híbrido conceptual de difícil encuadre entre los modelos extremos de relaciones entre empresas

Ante este auge de la figura no podemos dejar de preguntarnos porqué carece de un sistema de información específico. En nuestra opinión, aquí surge nuestro segundo motivo, se debe a que sus rasgos distintivos hacen de ella un híbrido conceptual que se encuentra a mitad de camino entre una filial de plena propiedad en la que la matriz ejerce una relación de dominio, y una asociada o una simple inversión, en la que el inversionista mantiene una relación pasiva, aunque sea a largo con la empresa en la que ha invertido. El socio de una empresa conjunta asume menos riesgo y control que en el primer caso y bastante más que en el segundo.

Una joint venture de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad no es:

— Asociada, porque según la, NIC, número 28, para que ello suceda, el inversor deberá tener “influencia significativa”, lo cual significa poder participar en las decisiones financieras y de explotación de la empresa pero no controlarlas.

— Subsidiaria, (filial), ya que la NIC 27 indica que la matriz puede controlar la filial, entendiendo por controlar el poder de gobernar, entendido como decidir, las políticas financieras y de explotación para obtener beneficios de las actividades de la filial.

Asociadas, subsidiarias y joint ventures se recogen en las cuentas individuales como inversión financiera en la cartera de control sin hacer ninguna distinción entre ellas. Sin embargo, en las cuentas consolidadas, las asociadas se reflejan contablemente por puesta en equivalencia, mientras que las filiales por integración global.

En cuanto a las joint ventures parece claro que la integración global no sería adecuada, sin embargo no hay acuerdo a nivel internacional acerca de qué método es el indicado, si la integración proporcional o la puesta en equivalencia, como ha quedado puesto de manifiesto en la parte que describe el estado de la cuestión en los distintos países —capítulo IV—.

Probablemente la falta de acuerdo se deba a que se trata de utilizar el mismo reflejo contable para asociadas que para joint ventures, obviando el hecho de que sus características sustantivas no son las mismas porque influencia significativa no es control conjunto.



Nos llama la atención que esta falta de unanimidad que se produce en las cuentas consolidadas no se produzca en las cuentas individuales, ya que los tres tipos de inversiones reciben el mismo tratamiento.

Falta de adaptación del sistema jurídico a estas alianzas

Al originarse la sociedad conjunta en un contrato, no es sencillo someter a una unidad la gran variedad de relaciones jurídicas que se derivan de una relación de joint venture, por lo que en general se puede afirmar el carácter atípico de estos contratos. Además en España, como en el resto de los países de la Europa occidental, la joint venture no está regulada legalmente.Así lo indica Miquel [1998: 77] al señalar que existen únicamente algunas disposiciones fragmentarias donde podríamos incluir la joint venture. “La atipicidad ha motivado el escaso tratamiento doctrinal que se le ha dispensado, aunque es una figura que ha ido adquiriendo cierta relevancia práctica. Las obras más generales de Derecho mercantil apenas la citan, y los estudios monográficos sobre la figura son inexistentes”.

Partiendo de su atipicidad legal es lógico que el acuerdo no esté regulado como tal. Uno de los elementos que favorecen la utilización masiva en la práctica de la figura es su flexibilidad, que se debe en gran medida a su atipicidad. La flexibilidad implica mucha variedad porque cada acuerdo es diferente y su remisión a copias sistemáticas de contratos tipo, aunque puede ser contraproducente en la gran mayoría de los casos debido a la diversidad de los mismos.

A pesar de que no está tipificada por ninguna legislación occidental existe una excepción en Francia, donde a través de un tipo societario de reciente creación, la société par actions simplifée (SAS) se crea un vehículo que puede ser bueno para articular un acuerdo de sociedad conjunta, pese a que no es propiamente una regulación del supuesto. Es en realidad un tipo societario muy flexible que sirve como marco para articular las relaciones entre las partes116.

Partiendo de la base de que el problema esencial no es la ausencia de regulación legal en sí misma, sino la falta de mecanismos típicos adecuados a las intenciones de las partes, Miquel afirma que [1998: 79] “las reflexiones deben dirigirse necesariamente a determinar hasta qué punto los tipos previstos en nuestro ordenamiento se adaptan a las necesidades de los sujetos que pretenden colaborar mediante un acuerdo de joint venture, que puede articularse, como sabemos, por vía contractual o creando una nueva persona jurídica”.

En el caso de empresa conjunta de carácter contractual, se puede acudir a la libertad de pacto de las partes, como se establece en el artículo 1.255 de nuestro Código Civil. En el supuesto de sociedad conjunta, la cuestión presenta más problemas porque como ya hemos apuntado ni en el Derecho español ni en la mayoría de los ordenamientos extranjeros existen formas societarias típicas que se adapten a las intenciones de las partes. Como el sistema jurídico no está preparado de manera específica para albergar el concepto de

116 En el punto 5 del capítulo III hemos expuesto con más detalle las características de la SAS y su adecuación para servir de vestidura jurídica a la sociedad conjunta.



joint venture en una figura de las existentes en Derecho, ésta ha de peregrinar en busca de una vestidura jurídica de figura en figura según los casos, sociedad anónima, sociedad limitada o sus equivalentes en derecho comparado a pesar de que ninguna se adapta plenamente a sus características.

Esto nos ha llevado en el capítulo III a hacernos preguntas tales como la posibilidad de que las empresas conjuntas permanezcan ligeramente al margen del Derecho, qué características conlleva lo anterior, o qué puntos debería tener en cuenta una posible regulación legal de esta alianza como figura en Derecho.

La joint venture como posible instrumento de coordinación del comportamiento competitivo de los socios.

García Canal [1996: 113] reseña que el primer intento de analizar las posibles implicaciones de la cooperación frente a la competencia fue llevado a cabo por Fusfeld [1958], referido a la creación de empresas conjuntas en el sector del aluminio. “A ese estudio siguieron otros trabajos [Dixon, 1962; Bernstein, 1965; Boyle, 1968] en los que se pretendía poner de manifiesto cómo estas prácticas empresariales podían encubrir o, cuando menos, favorecer medidas restrictivas de la competencia como, por ejemplo, la conclusión de acuerdos sobre precios y cantidades producidas”.

Por otro lado al examinar las decisiones de la Comisión publicadas en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas, en adelante DOCE, sobre el control de la competencia —estudiadas en el capítulo VI—, hemos observado que la mayoría de las mismas se refieren a empresas en participación con control conjunto. Si este tipo de cooperación puede ser proclive a atentar contra la competencia, necesitaríamos que la información en general y la contable en particular, fuera específica y cuidada.

Falta de adaptación del sistema contable de los socios copartícipes a las joint ventures

Dados los cuatro puntos anteriores parece clara la necesidad de revisión de los sistemas de información contable para empresas conjuntas. Deberíamos comprobar si los copartícipes, que son la parte más estable y que dirige la empresa, ofrecen información transparente, relevante y útil. Además la información ofrecida junto con la del negocio habitual de los socios permite insertar la joint venture dentro de una estructura de negocios más amplia y apreciar su sentido dentro de un conjunto.

Supongamos que una empresa obtiene una parte fundamental del beneficio a través de una o varias empresas controladas conjuntamente. En las cuentas individuales recogeríamos el hecho como si se tratara de una inversión financiera a largo plazo. En las cuentas consolidadas, según el Real Decreto 1.815/1991 de 20 de diciembre que las regula, la obligación de formular dichas cuentas nace de la existencia de un grupo de sociedades, formándose el grupo cuando exista al menos una dominante y una o varias dependientes, por lo que se precisa en el punto tres del Anexo que: “la existencia de Sociedades asociadas o multigrupo no da lugar, por si sola a la obligación de consolidar”. Según esta norma una sociedad multigrupo lo es, a efectos de la consolidación (sección 2ª artículo 4º), cuando se produce la gestión conjunta.



Así las cosas no existe obligación de consolidar puesto que en nuestro hipotético ejemplo no hay una sociedad dominante al no existir empresas dominadas. Nos encontraríamos con que esta empresa únicamente podría limitarse a introducir en sus estados contables la inversión que tiene en la multigrupo al coste de adquisición, y provisionar al final del ejercicio si estima que ha perdido valor. Esta simple información de una realidad de la que obtiene una parte muy sustancial de sus beneficios es incompleta, no informa del fondo económico de la operación y vulnera la imagen fiel. No obstante hay que señalar que el Real Decreto hace referencia en general a relaciones de dominio y dependencia y no a las relaciones de cooperación propias y características del control conjunto y por ende de las joint ventures.

En otras palabras, según nuestras normas contables y según el caso, vamos a dar la misma información de una sociedad en la que somos inversores pasivos (si como en el caso anterior no hay grupo para consolidar), que de una en la que ejercemos el control conjunto.También podemos tener que dar la misma información de una empresa en la que podemos ejercer lo definido como influencia notable117 (empresas asociadas), que en una en la que coparticipamos en la gestión de una forma totalmente activa, que en otra que incluso siendo dependiente, no esté incluida dentro del método de integración global por que sus actividades sean muy diferentes a las de nuestro negocio principal. Como vemos utilizamos el mismo método de información contable para recoger realidades económicas muy heterogéneas que no mantienen ningún “aire de familia” entre sí.

En consecuencia, y en aras de la imagen fiel y de la protección de los intereses de terceros, como acreedores o posibles socios inversionistas —más que del otro copartícipe porque una joint venture es un negocio basado en la buena fe de ambos donde los haya—, deberíamos atender más al fondo económico de la cuestión para una correcta información contable. La situación económica de hecho debe prevalecer para la contabilidad por encima de la situación jurídica o el arrimar una realidad a una norma contable en la que no encaja plenamente porque no tenemos otra. Pues si no tenemos otra, y la memoria es una información de mínimos118, si queremos dar buena información contable, tendremos bien que variar los métodos, bien aumentar los mínimos, para que la información contable sea comprensible, relevante, fiable, comparable y sobre todo oportuna, tal como indica la introducción del Plan General de Contabilidad.

117 En nuestro país se presume que existe influencia notable cuando una o varias sociedades del grupo posean una participación en el capítulo de una sociedad que no pertenezca al grupo de, al menos, el 20 por 100 o el 3 por 100 si ésta cotiza en Bolsa. No obstante esta presunción establecida en el artículo 185 de la Ley de Sociedades Anónimas, y que recoge el artículo 5.3 de las Normas de Consolidación, admite prueba en contrario.

118 El Plan General de Contabilidad en su apartado sobre Cuentas Anuales señala en su punto 7º que la memoria “completa, amplía y comenta la información contenida en el balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias”, así como que el modelo lo es de mínimos, y que deberá presentarse cualquier información no incluida en el mismo que sea necesaria para facilitar la comprensión de la imagen fiel del patrimonio, siempre de manera sintética y clara



Reflejo contable de la joint venture. Métodos de consolidación y críticas a los mismos

Para comenzar con la explicación de los actuales métodos de consolidación, hay que indicar que los estados financieros consolidados muestran la situación financiera, resultados de operación y cambios en la situación financiera de un grupo de empresas que desde el punto de vista económico forman una sola entidad que opera bajo control común. Existe un centro de decisiones independiente representado por la tenedora. En el método de consolidación por integración global se incorporan las subsidiarias a la matriz (que tiene el control de las mismas) e indicamos la participación de intereses minoritarios a través de puesta en equivalencia como norma general. Se aplica a las sociedades del grupo, es decir, a la sociedad dominante y a la o las sociedades dependientes. Este método no es aplicable a la joint venture porque todos los partícipes comparten el control. Como el acuerdo de control conjunto prohíbe al copartícipe el ejercicio del control aunque posea una inversión mayoritaria, la aventura conjunta no podrá ser tratada nunca como una subsidiaria.

El procedimiento de puesta en equivalencia es un procedimiento de valoración de inversiones que normalmente se usa cuando la tenedora puede ejercer una influencia significativa. En este caso no hay un centro de decisiones independiente. El procedimiento de puesta en equivalencia es una forma de evaluar un activo de la tenedora sustituyendo el valor contable de la inversión por el porcentaje de participación en el capital social. Por tanto no constituye un método de consolidación porque la consolidación es el reconocimiento como propio de un patrimonio jurídicamente ajeno y en este caso estamos modificando el valor de una inversión simplemente.

El control conjunto y la influencia significativa no son conceptos similares aunque ambos supongan la no existencia de un control. En la influencia significativa se participa en la toma de decisiones, sin tener poder de gobierno. Por el contrario si existe control conjunto se podrá participar y gobernar, con la condición de que el control no puede ser unilateral y tiene que ser compartido. El control conjunto es el justo medio entre los conceptos de control e influencia significativa o notable, por lo que no se adapta plenamente a ninguno de los expuestos aunque esté más próximo a la puesta en equivalencia.

Por el procedimiento de puesta en equivalencia se sustituye el valor contable por el que una inversión figura en las cuentas de una sociedad del grupo, por el importe correspondiente al porcentaje que de los fondos propios de la sociedad participada le corresponda excluidas las acciones propias. En nuestro país se aplica en la preparación de las cuentas consolidadas en las siguientes inversiones:

— Asociadas. — Multigrupo a las que no se aplique la integración proporcional. — Dependientes que no consoliden por el método de integración global por tener

actividades tan diferentes que distorsionen la imagen fiel del grupo.

Las críticas que suele recibir este procedimiento y que son aplicables en este caso se basan en que tiende a obscurecer la naturaleza y volumen de los negocios de los socios que conducen operaciones significativas a través de entidades controladas conjuntamente. Si la entidad conjunta representa una parte muy importante de las actividades de negocios



de los copartícipes, no se refleja la realidad económica. Es necesario que provea información útil acerca de las operaciones, los recursos financieros de los aventureros y el riesgo al que está sujeto.

El último método que falta por comentar, el método de consolidación por integración proporcional, únicamente es aplicable a las sociedades multigrupo, pero no siempre consolidan por éste método, pues el grupo puede elegir entre éste o la puesta en equivalencia. Supone la incorporación al balance de la sociedad dominante de los bienes, derechos y obligaciones de la sociedad multigrupo, y a la cuenta de Pérdidas y Ganancias de la primera los ingresos y gastos que concurran en la determinación del resultado de la segunda, en la proporción que representen las participaciones de las sociedades del grupo en el capital de la sociedad multigrupo, sin perjuicio de las homogeneizaciones previas y las eliminaciones que resulten pertinentes.

Las críticas más frecuentes que soporta este método son que:

— Puede dar una idea errónea a los usuarios de que los activos y las operaciones están bajo el control directo de los socios más que bajo control conjunto.

— Este método está basado en el concepto de control de partes de una entidad y combina activos y pasivos en los cuales la tenedora tiene control directo con otros sobre los que la entidad posee control conjunto.

— Los activos incluidos no siempre están disponibles para la compañía tenedora para los propósitos corporativos generales y por lo tanto en un sentido real no están bajo el control de la tenedora.

En las páginas siguientes vamos a revisar desde el punto de vista contable los elementos que aparecen en la formación de una joint venture para tratar de determinar:

— En primer lugar su caracterización como activo dentro del balance de las sociedades intervinientes en el proyecto (copartícipes).

— En segundo lugar analizaremos el tipo de operación económica en que consiste la formación de una empresa conjunta mediante las aportaciones de sus socios para continuar.

— En tercer lugar, establecer la valoración más apropiada teniendo en cuenta los dos puntos anteriores.

Por último, se propondrá la alternativa de contabilización de las inversiones en empresas joint venture a que creemos que debería tenderse, aunque somos conscientes de las dificultades existentes en la actualidad para su adopción.



2. CARACTERIZACIÓN ECONÓMICA DE LA JOINT VENTURE PARA LOS COPARTÍCIPES

2.1. APORTACIONES POSIBLES A UNA JOINT VENTURE Y CONTRAPRESTACIONES QUE SE OBTIENEN POR LA OPERACIÓN

Para llegar a una conclusión válida sobre qué tipo de elemento patrimonial es la inversión en una empresa conjunta, debemos comenzar analizando el fondo económico de la operación, o dicho de otro modo: qué es lo que desean conseguir las partes con el acuerdo. Las razones económicas son numerosas, y aunque vamos a tratarlas en general tienen mucho que ver con el tipo de joint venture de que se trate, la función que desempeñe y las características del sector en el que se encuentre, con la complicación añadida de que actualmente, las empresas conjuntas pueden estar involucradas en actividades que comprenden más de un área.

Los cambios económicos a los que aludíamos al principio como causantes de la necesidad de cooperación interempresarial han ocasionado nuevos problemas de organización de la actividad económica. En este contexto las alianzas en general y la joint venture en particular son formas organizativo-contractuales a las que según Hennart, citado por García Canal [1996: 113], “se recurre para el intercambio de inputs productivos para los que el mercado presenta elevados costes de transacción y cuyo desarrollo interno por parte de la empresa interesada resulta más costoso que su aprovisionamiento o combinación a través de alianzas estratégicas”.

El motivo o motivos en concreto de la decisión de formar una joint venture podemos captarlos examinando lo que aporta el partícipe a la operación y lo que recibe a cambio. Estas y otras cuestiones se plasman en el joint venture agreement119.Aunque desde el punto de vista económico basta que dos sociedades creen una tercera, con los requisitos indicados, para encontrarnos ante una empresa conjunta, desde el punto de vista jurídico es necesario referirse al acuerdo previo de colaboración, a la constitución de la sociedad y a los contratos satélites, para poder definirla con propiedad. El contrato de joint venture constituye, a efectos jurídicos y fuera del marco social, la pieza central de la cooperación entre los participantes ya que desarrolla una función directiva de la operación.

Hemos visto120 como el contenido del contrato puede variar fuertemente de uno a otro caso en función del objetivo que persiga, pero en general recoge las siguientes menciones [Esteban, 1999: 34]:

— Sujetos intervinientes, y manifestaciones que a modo de preámbulo hacen las partes sobre su interés en el proyecto.

119 De él hemos hablado en el capítulo “La expresión jurídica de la realidad económica”.120 Nos remitimos de nuevo al capítulo “La expresión jurídica de la realidad económica”.



— Estipulaciones relativas a la creación de la sociedad conjunta. — Compromisos de aportación concreta de los participantes a la sociedad joint ven

ture. — Pactos referentes al diseño del control y dirección de la misma.

De estos cuatro tipos de cláusulas básicas, las que interesan para nuestro estudio en este apartado son las dos últimas. Bajo la denominación de aportaciones de las partes, u otras similares, el contrato de empresa conjunta regula de forma detallada los compromisos de aportación a la sociedad común que asume cada participante, que vendrán definidos en atención a las capacidades que fueron determinantes para la selección de los socios de la joint venture, por ejemplo, experiencia reconocida en un ámbito de actividad comercial, ubicación estratégica en un mercado, etc. Harrigan [1985: 28], o Roig Amat [1988: 20], dividen en tres las motivaciones que pueden originar la formación de una joint venture desde el punto de vista económico:

— Obtención de beneficios internos como: conseguir economías de escala compartiendo recursos físicos y tecnológicos, riesgos como por ejemplo los riesgos de costes, acceso a mejor información, líneas de productos, canales de distribución, personal directivo, medios y servicios, liquidez y mejor uso de la tesorería y del potencial financiero, etc.

— Logro de ventajas competitivas como por ejemplo: expandir negocios ya iniciados, racionalizar y dimensionar industrias maduras, adelantarse a cubrir una demanda, integrar procesos con sinergias, ganar una posición en el mercado, evitar guerras de precios, o evitar duplicidad en proyectos de I+D. Dicho en otras palabras conseguir la influencia en la evolución de la industria, y tener la oportunidad de crear posturas estratégicas más efectivas, etc.

— Obtención de ventajas estratégicas: sinergias, tecnología, transferencia de habilidades, diversificación de productos, integración vertical u horizontal de procesos, penetración en nuevos mercados, aprendizaje e incremento de experiencias, innovación en I+D, racionalización por desinversión y fraccionamiento de unidades operativas.

El contenido específico de estas aportaciones que se plasma en el contrato puede ser muy dispar y depende, en gran parte, del tipo o clase de actividad comercial o industrial que vaya a desplegar la sociedad conjunta. Entre estas obligaciones singulares Esteban [1999: 36] menciona,“las relativas a la provisión de materias primas a la sociedad común, las concernientes a la dotación y adiestramiento de su personal, al asesoramiento de sus órganos, a la concesión de licencias de marcas, patentes, o información sobre un concreto know-how, regulándose asimismo los derechos de reversión de los activos aportados en caso de extinción, o la provisión de medios financieros que precise la construcción, para la sociedad común, de instalaciones “llave en mano”. No es infrecuente que se prevea el pago de royalties121 por parte de la sociedad conjunta como contraprestación por los derechos de propiedad industrial cedidos a ésta por uno de los participantes.

121 Compensación económica que se recibe de una empresa por el uso de un proceso de fabricación, patente o marca.



Hemos mencionado122 que la necesidad de proporcionar una regulación más detallada a estas obligaciones, imposible en el momento de cerrar el acuerdo base, motiva que este acuerdo preliminar se limite a prever la posterior conclusión de diferentes contratos entre la sociedad conjunta y los copartícipes, a través de los cuales tendrá lugar la aportación. Hemos denominado a estos acuerdos contratos satélites123 y suelen aparecer formulados en el acuerdo base, lo que elimina en parte la incertidumbre que supondría emprender con posterioridad un nuevo proceso de negociación.

Tanto el acuerdo base como los contratos satélites tienen la ventaja de poseer mucha flexibilidad estructural, que consiste en que las partes puedan adaptar los términos y cláusulas de los mismos para satisfacer sus necesidades específicas. Se debe a que se negocian directamente con la contraparte lo que favorece la flexibilidad. El otro tipo de cláusulas o estipulaciones que nos interesan son los pactos referentes al diseño del control y dirección de la joint venture. En ellos se recoge el control conjunto que es característica distintiva de este tipo de operaciones. Estos pactos parasociales, carecen de publicidad ya que no están contenidos en los estatutos sociales. En virtud de estos acuerdos, los copartícipes establecen sus compromisos mutuos como accionistas de la sociedad conjunta en lo relativo a la gestión y control de la sociedad, así como en relación a la transmisibilidad de las acciones.

En síntesis podemos afirmar que las joint ventures son particularmente indicadas en aquellos proyectos que suponen grandes incertidumbres, costosas innovaciones tecnológicas o altos costes de información. Pueden ser una forma de aunar recursos y compartir los mecanismos que permiten a las empresas concentrar esos recursos en aquellas áreas donde poseen respectivamente las ventajas competitivas. Para el logro de sus metas las empresas participantes en el proyecto aportarán uno o varios de los elementos que sintetizamos a continuación:

122 Hemos tratado esta cuestión en el capítulo “Expresión jurídica de la realidad económica”. 123 La característica de los contratos satélites no se debe a su contenido negocial, que puede ser muy diver

so, sino a que como sujetos de los mismos aparecen por una parte, la empresa conjunta, y por otra, una de las sociedades intervinientes.


Tabla V.1

APORTACIONES DE LOS SOCIOS A LA JOINT VENTURE

APORTACIÓN DE ACTIVOS SINGULARES DEL BALANCE

INMOVILIZADO INMATERIAL — Transmisión de conocimientos técnicos secretos o know-how. — Concesión de licencias de patentes y marcas.

INMOVILIZADO MATERIAL — Arrendamiento de inmuebles o terrenos. — Espacio para oficinas o instalaciones de producción. — Instalaciones técnicas de producción.

INMOVILIZADO FINANCIERO — Contratos de préstamo.

ACTIVO CIRCULANTE — Suministro de materias primas, servicios, o productos intermedios. — Aportación de efectivo para construcción o adquisición de inmovilizado material, circulante, etc.

APORTACIÓN DE PARTES DEL BALANCE — Productos o líneas de producto.

APORTACIÓN DEL BALANCE EN CONJUNTO — Un negocio o una compañía entera (con sus activos y pasivos, rama de actividad).

APORTACIONES NO RECOGIDAS EN EL BALANCE

CONOCIMIENTOS — Sobre dirección de la empresa: Asesoramiento en la dirección de la empresa gracias a la experiencia

directiva del socio. — Sobre tecnología avanzada: Los conocimientos punteros son la moneda de cambio habitual en la joint

venture de I+D para el desarrollo conjunto de nuevos proyectos. — Sobre el producto: Conocimientos técnicos especializados sobre el producto no recogidos en el balance. — Sobre la producción: Conocimientos sobre la producción y su organización, habilidades manufactureras. — Sobre el mercado: Conocimientos sobre el mercado en general o de la zona geográfica donde se va a

desarrollar la actividad y sobre el entorno, político, económico, etc, que determina la misma.

RECURSOS HUMANOS — Adiestramiento de recursos humanos. — Aportación de recursos humanos, personal especializado (técnico, comercial, administrativo).

RELACIONES COMERCIALES CON LA EMPRESA CONJUNTA — Compra de la producción de la sociedad conjunta. — Distribución de los productos o servicios de la sociedad conjunta. — Servicios como construcción o comunicación.

PACTOS DE NO CONCURRENCIA — Retirada del campo de actividad de la empresa conjunta.




A cambio de estas aportaciones el socio conseguirá, por un lado los beneficios internos y las ventajas competitivas y estratégicas que constituyen el fondo económico por el que se ha llevado a cabo la operación (serán objeto de explicación en el apartado siguiente), y por otro, los copartícipes obtendrán además:

— Un derecho o compromiso derivado de las características distintivas de la forma de cooperación que hemos elegido, el control conjunto, pero que no constituye en sí mismo uno de los motivos del proyecto. Es una consecuencia del tipo de alianza por la que se ha optado.

— Unos derechos y elementos patrimoniales que se deben a la forma que se ha elegido para la operación pero que tampoco han motivado la misma, y que no existirían si el mismo proyecto se hubiera instrumentado a través de una joint venture contractual en lugar de societaria como es nuestro caso. Nos referimos por ejemplo a la participación en el capital, dividendos, etc.

— Unas corrientes futuras de tesorería en función del pacto de cesión de ciertos activos inmateriales o intangibles.

Si por ser conjunta la sociedad, los socios han de compartir su control, por ser sociedad, el acceso a los beneficios internos, ventajas competitivas y ventajas estratégicas que han motivado la joint venture se va a materializar en acciones o participaciones. No obstante no ha sido ni el placer de la cooperación en sí mismo, ni la adquisición de las acciones de esta sociedad o la rentabilidad económica que supone el cobro de los dividendos lo que ha originado el proyecto. Son consecuencia de la forma, pero no constituyen el fondo.Vamos a proceder a una breve explicación de estos elementos que recibe el socio antes que centrarnos en las razones económicas y caracterización contable del fondo de la operación.

El control conjunto es un compromiso entre los socios de la joint venture derivado de un acuerdo expreso a largo plazo y no un resultado directo de la proporción de capital ostentado. Se produce porque los copartícipes comprometen sus esfuerzos en el logro de objetivos que consideran comunes y que ninguno de ellos podría lograr por separado. No constituye un objetivo en sí mismo, ni se recurre a él ni a la idea de cooperación de manera espontánea, sino cuando el entorno nos fuerza a ello debido a que la realidad nos sobrepasa, por lo que se genera una relación de dependencia que no está exenta de incertidumbre en varios sentidos como por ejemplo:

— Incertidumbre sobre si las diferentes culturas empresariales harán posible la cooperación, sabiendo que si ganamos o perdemos, estamos todos en el mismo barco. Ninguno individualmente puede concluir el objetivo fijado.

— Incertidumbre acerca de si, aún siendo capaces de cooperar, se concluirá con éxito técnico el proyecto que sobrepasa a ambos socios.

— Incertidumbre de la obtención de beneficios, éxito comercial, una vez puesta en marcha la operación.

La influencia determinante que supone este tipo de control implica por un lado poder incidir de modo concluyente en el proceso de formación de la voluntad social, particular



mente en los actos de adopción de estrategias, y por otro supone la facultad de realizar actos de bloqueo de las iniciativas sociales, es decir, poder de veto. Si hablamos de poder incidir y de facultad de realizar, estamos afirmando que no es necesario que se ejerza de manera efectiva el control sino más bien que exista la posibilidad de hacerlo, es decir, potencialidad. En otras palabras la facultad que tienen las partes para decidir conjuntamente, se manifiesta desde el momento en que existe el derecho y la posibilidad de vetar y bloquear decisiones, no siendo por tanto necesario el ejercicio de ese derecho para que sea reconocido como tal.

Este derecho que da la posibilidad de ejercer una influencia determinante a largo plazo en la adopción de las estrategias, ha sido adquirido por la empresa merced a su aportación a la joint venture. Además, constituye un compromiso de lealtad con el otro socio, porque se compromete a poner a su disposición su mejor know how a la hora de la toma de decisiones estratégicas en función de los objetivos marcados por ambos.

Sin embargo constituye un arma de doble filo, puesto que ejercido por la empresa es un elemento en favor de la defensa de sus intereses, mientras que ejercido por la contraparte (el socio), supone la capacidad de vetar decisiones que la empresa encuentra adecuadas. El sacrificio de parte de la mitad del control, es condición sine qua non para que se realice la operación, y una de sus desventajas. Desventaja en el sentido explicado de que cooperamos porque no nos queda más remedio que hacerlo y compartir el control. En caso de que se pudiera lograr obtener de la empresa conjunta los mismos beneficios manteniendo el control, la operación se realizaría desde la dominación de una de las empresas y no desde la cooperación de ambas.

Si, como hemos dicho, por ser conjunta la sociedad cada socio obtendrá la posibilidad del control conjunto, por adoptar forma societaria la sociedad conjunta, en lugar de ser contractual, cada copartícipe obtendrá por su aportación:

— Acciones o participaciones de la joint venture. Hay que precisar que la tenencia de los títulos no está relacionada directamente con el control conjunto. Puede existir control conjunto si así se ha pactado aunque un socio posea mayoría de los títulos, y viceversa, un copartícipe puede dirigir el negocio aunque ambos posean igual número de acciones si así lo han plasmado en un acuerdo. En este caso la propiedad y la dirección de la empresa van unidas.

— Las acciones materializan la propiedad de un porcentaje del resultado, activos y pasivos de la sociedad conjunta. Jurídicamente lo habitual es que tanto la propiedad del patrimonio como el uso y disfrute del mismo pertenezca a la empresa conjunta, por haberse transmitido la propiedad de las aportaciones de los socios. Además el único sitio donde tienen sentido económico productivo las aportaciones es en la joint venture, porque cualquier elemento cedido es un instrumento para que se pueda lograr el objetivo común de los socios. Los factores que movieron al copartícipe a realizar la inversión no consisten en la posesión conjunta, por la posesión de los títulos, de los bienes tangibles con lo que ha podido dotar el otro socio a la joint venture para su funcionamiento, sino una serie de características distintivas del socio, intangibles por lo general, que citaremos y explicaremos a continuación.



Si acometiéramos el mismo proyecto y la empresa conjunta fuera contractual en vez de societaria, los elementos que empleamos para el logro de objetivos, serían de ambos, activos controlados conjuntamente, o cada socio adscribiría los suyos al proyecto sin la transmisión de la propiedad, actividades controladas conjuntamente. Esto verifica el hecho de que la propiedad de los elementos patrimoniales en una joint venture societaria es algo puramente instrumental para la consecución de un bien mayor, que es el fondo económico de la operación.

— La tenencia de acciones confiere a los socios el derecho a percibir dividendos en caso de que se reparta el resultado. La empresa conjunta no se forma para obtener beneficios en forma de dividendos, sino para conseguir una serie de ventajas competitivas estratégicas y fortalezas internas. Para el mero objetivo de conseguir dividendos no se concibe una operación tan compleja como ésta, sino que se realizan otro tipo de inversiones en capital en las que simplemente se cambia dinero por acciones y no se busca un socio específico para un proyecto concreto. En estas empresas conjuntas la política de reparto de dividendos tendrá efecto en la estructura financiera. Si los socios quieren distribuir una parte significativa de los flujos de caja en lugar de reinvertirlos, se necesitará financiación adicional.

Por último el socio puede recibir como consecuencia de su aportación futuras corrientes de tesorería en función del pacto de cesión de ciertos activos inmateriales o intangibles.

— Cobro de royalties, cobro por servicios de asistencia técnica, comercial, administrativa, de distribución o gestión, y cobro de alquileres. Estos conceptos suponen una futura corriente de ingresos en efectivo para la empresa, con el horizonte temporal que hayan pactado las partes. En el momento de comienzo de la empresa conjunta son promesas de futuros cobros pactados tanto a corto como a largo plazo. En sentido estricto no podemos considerarlos derechos de cobro porque no se ha producido el uso por la empresa conjunta o la prestación por parte del partícipe. Como no se ha devengado el cobro, y no se ha demorado éste en el tiempo, strictu sensu no ha surgido el derecho de cobro para el socio.

Comienzan siendo una promesa de cobro, para una vez realizada la prestación del servicio o el uso, convertirse en derecho corriente de cobro si se demora su pago o efectivo en caso de que se cobre en el momento del devengo. En otras palabras, para un año cualquiera esas promesas de cobro serán:

— Efectivo por la parte que corresponda al año. — Promesas de cobro a corto plazo por los cobros al año siguiente y el resto de la

corriente de ingresos. — Promesas de cobro a largo plazo.

No podemos colocarlos con los derechos de cobro ni a corto ni a largo, pero tenemos información sobre los mismos en el contrato de joint venture y en los acuerdos satélites, e incluso podríamos calcular el valor actual de los futuros cobros como una renta



según los años que estimamos que van a durar esos desembolsos por parte de la empresa conjunta. Desde el punto de vista contable, hasta que no se produzca el devengo de los mismos no se recogerán como ingreso en la contabilidad. Sin embargo son una potencia, un elemento patrimonial intangible constituido por derechos susceptibles de valoración económica, algo que existirá porque así esta pactado y que puede ser valorado cuantitativamente, pero hasta que las promesas se hagan realidad y se encuadren como un ingreso teniendo como contraparte el efectivo o los derechos corrientes de cobro, encontramos que cumplen las siguientes características que son comunes con el inmovilizado inmaterial:

— Son informaciones, y en consecuencia intangibles, como lo es la información sobre los consumidores, o los conocimientos sobre el mercado.

— Han surgido como consecuencia de una transacción económica que originará su futuro desembolso.

— La duración de la renta que suponen es superior a un ejercicio económico. — Es evidente su capacidad para producir ingresos en el futuro. — Sus valores tienen una difícil comparación con los de mercado, si es que existe. No

es fácil comparar lo que se paga por el uso de un procedimiento de fabricación, una patente o una marca con lo que se paga por otro tipo de royalties.

Concluyendo, como en casos anteriores podemos decir que si tenemos como objetivo vender servicios de asistencia, royalties, o arrendar cualquier activo, no instrumentamos una empresa conjunta para ello. En el caso de una venta de royalties o un arrendamiento, tanto el concedente como el destinatario de los mismos juegan un papel pasivo, mientras que en el caso de una empresa conjunta sucede todo lo contrario. El cedente juega un papel muy activo si además de conceder, por ejemplo, una licencia o prestar unos servicios de asesoramiento, es socio de la empresa y la controla conjuntamente, porque está obligado a cooperar en la búsqueda de soluciones a los problemas técnicos y comerciales que se le planteen y a introducir una tecnología verdaderamente competitiva. Por ello el fondo de una joint venture no puede ser la simple venta o cesión de servicios, royalties, o alquileres. Sería la forma más compleja de sacarle ese tipo de rentabilidad a los activos o conocimientos a los que nos estamos refiriendo.

A continuación sintetizamos el conjunto de las posibles contraprestaciones que reciben los copartícipes por sus aportaciones a la sociedad conjunta. Como ya hemos avanzado, las que constituyen el fondo económico de la operación serán tratadas en el apartado siguiente.


Tabla V.2

CONTRAPRESTACIONES RECIBIDAS A CAMBIO DE LA APORTACIÓN

CONTRAPRESTACIONES QUE CONSTITUYEN EL FONDO ECONÓMICO BUSCADO EN LA OPERACIÓN

— Acceso a un mercado, (conocimiento político, know how comercial, canales de colaboración, etc.). — Obtención de tecnología nueva o complementaria, conocimientos técnicos especializados, conocimien

tos sobre un producto, conocimientos relacionados con la organización de la producción o técnicas de dirección.

— Formación o suministro de recursos humanos para trabajar con la nueva tecnología. — Ampliación de la capacidad de la empresa para acometer proyectos imposibles de abarcar individual

mente. — Reparto o limitación de distintos tipos de riesgo (comerciales, financieros, políticos). — Disminución de competencia entre los copartícipes. — Suministro de materias primas, (colaboración en materia de aprovisionamiento).

ACONTRAPRESTACIÓN DERIVADA DE LA CARACTERÍSTICA SUSTANTIVA DE LA OPERACIÓN

— El control conjunto de la sociedad a través de la que se ha canalizado la relación de cooperación entre las partes mediante el derecho de veto que la empresa puede ejercer.

— En sentido contrario y como desventaja, por un lado, el sacrificio de la mitad del control en manos de la otra compañía y el derecho de esta a vetar decisiones.

CONTRAPRESTACIONES QUE SON CONSECUENCIA DE LA FORMA SOCIETARIA(EN LUGAR DE CONTRACTUAL) DE LA OPERACIÓN

— La propiedad de una parte de la sociedad conjunta en función de su aportación materializada en acciones o participaciones.

— Porcentaje del resultado, activos y pasivos en función de su participación. — Percepción de dividendos.

CONTRAPRESTACIONES EN FUNCIÓN DEL PACTO DE CESIÓN DE CIERTOS ACTIVOS INMATERIALES O INTANGIBLES

— Cobro de royalties. — Cobro por servicios de asistencia técnica, comercial, administrativa, de distribución o gestión. — Cobro de alquileres.


Lo que reflejan los cuadros anteriores indica lo que consiguen las partes de manera inmediata, sin embargo no sólo se logra un intercambio de información entre las partes, sino también la generación de nuevas ventajas, (capacidades y recursos), y la reducción de barreras de entrada.

La prestación y la contraprestación que se hayan consensuado en el acuerdo de joint venture, han sido pactadas libremente y sin coacciones debido a que en estas operaciones es esencial la buena fe y la voluntariedad, puesto que se realizan teniendo en cuenta las características personales de los socios. Nunca son operaciones hostiles o forzadas como por ejemplo ciertas OPAs o fusiones, aunque se puede hacer una matización al respecto en función de contexto económico y político en el que se llevan a cabo.



Los acuerdos de joint venture localizados en los países industrializados representan uno entre tantos de los instrumentos de cooperación internacional que, de ser elegido, lo será motivado sólo por razones de oportunidad económica evaluadas comparativamente a las demás, pero jamás impuestas por factores externos a la voluntad de los contrayentes. Por ello reflejan bajo el perfil negocial, la voluntad de los copartícipes de realizar un objetivo de intereses comunes mediante la integración de recursos y actividades complementarias, sobre un pie de sustancial paridad. No representan una solución de compromiso querida por políticas nacionales restrictivas en materia de inversiones extranjeras, sino el resultado de evaluaciones económicas de los empresarios interesados en operar conjuntamente.

El cuadro es distinto en los países en vías de desarrollo. En la mayoría de los mismos constituyen no sólo un instrumento de cooperación industrial para realizar finalidades económicas de creciente importancia, sino también, una forma de reglamentación de las inversiones extranjeras con la condición de favorecer la participación local en su gestión y así garantizar una constante coherencia de éstas en los planes de desarrollo nacionales.

El creciente poder contractual de los países en desarrollo, debido en particular a la disponibilidad de materias primas esenciales, ha incidido de modo sustancial sobre la progresiva superación de los contratos de concesión y de las subsidiarias totalmente controladas, como formas típicas de inversión en la primera mitad del siglo XX, en beneficio de la afirmación de los contratos de joint venture. En dichos contratos se realiza la voluntad de los países receptores de participar activamente en las inversiones extranjeras, poniendo como condición a su admisión la presencia de socios locales en condición de ejercer un efectivo control sobre las inversiones y superar así el papel meramente pasivo de concedentes o destinatarios de royalties por inversiones a largo plazo. En este caso, la multinacional cuando decide invertir, no tiene alternativa entre las distintas formas de inversión por las restricciones legislativas frente a la inversión extranjera directa.

No obstante en cualquiera de esos contextos económicos y políticos, el acuerdo no es obligado, y si la empresa decide invertir de esta manera en una economía en desarrollo será porque, sopesando ventajas y restricciones, le conviene hacerlo. Es la mejor opción de las posibles para conseguir sus objetivos. Por ello, y en base a la libertad de pacto de los socios, prestación y contraprestación se rigen por el convencimiento de los partícipes de que están o estarán en perfecto equilibrio, quizá no en este momento inicial, pero si con el correr del proyecto. La aportación es equivalente, en plano de igualdad a lo que se recibe o recibirá por ella en el futuro.

Una vez que hemos aclarado qué se entrega y qué se obtiene, la siguiente cuestión a resolver en este quid pro quo es la caracterización del tipo de activo que recibe el partícipe a cambio de su aportación, para lo cual debemos atender al fondo económico de lo que recibe y no a la forma. De una parte ya hemos visto que recibe elementos que en principio son de fácil cualificación y cuantificación en el activo del balance, como acciones o participaciones que no constituyen el fondo económico de la operación, y de otra su aportación le confiere una serie de derechos, elementos, informaciones, conocimientos, etc., que suponen la base de la operación y por los que si bien ha “pagado” al realizar su aportación, o no son en absoluto localizables dentro de las cuentas de la empresa, o tie



nen un encuadre algo más difícil dentro de una partida concreta en los actuales balances de situación debido fundamentalmente a su intangibilidad.

En el momento en que surgen los intangibles en el escenario, hay que apresurarse a especificar que no parece haber un acuerdo entre los estudiosos del tema acerca de su naturaleza económica, definición y clasificación.Tampoco lo hay sobre la manera en la que afectan al valor de las empresas o sus criterios para reconocerlos, valorarlos y depreciarlos, a pesar de que las compañías realizan cada vez más inversiones en ellos como base de su éxito futuro. La razón de tipo económico que subyace en la clasificación de un intangible como activo, consiste en su potencial para generar futuros beneficios.

Cañibano, García y Sánchez [2000: 104] opinan que “desde este punto de vista puramente económico, no existe una base teórica para realizar una distinción clara entre activos tangibles e intangibles, puesto que ambos representan futuros beneficios económicos para la empresa, como resultado de transacciones o sucesos pasados”, a pesar de lo cual en las normas de gran parte de los organismos contables emisores de ellas, “la mayoría de las inversiones en intangibles, aunque contribuyen a generar ingresos futuros, no se reflejan en el balance sino inmediatamente como gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias”.

Las definiciones de intangibles de casi todos los organismos reguladores son muy similares, y normalmente caracterizan los activos intangibles como fuentes inmateriales y no monetarias, de beneficios económicos futuros y probables de la empresa como resultado de hechos o transacciones pasados. La última norma en este sentido es la NIC 38 sobre “Activos Intangibles”, emitida en 1998. Los delimita como activos no monetarios sin sustancia física que se usan en la producción de bienes y servicios, para alquilar a terceros o para propósitos administrativos. Además cumplen las siguientes características:

— Son identificables. — La empresa los controla como resultado de transacciones pasadas. — Se espera que sean capaces de generar futuros beneficios económicos para la

empresa.

Lo mismo que en normas anteriores Cañibano, García y Sánchez [2000: 105] entienden que “el criterio para reconocer estos activos es verdaderamente restrictivo, ya que deja a la mayoría de inversiones en intangibles fuera del concepto de activo inmaterial al enfatizar la seguridad en detrimento de la relevancia”.

Prestación y contraprestación forman parte de un todo que se aporta y recibe en conjunto en uno o varios momentos del tiempo.Todas las aportaciones pactadas en una joint venture se ven como necesarias y van relacionadas entre sí. Por ejemplo, la aportación de tecnología no es útil ni válida sin el personal especializado en ella o la formación de los operarios que la van a utilizar en la producción. No obstante, en principio vamos a tratar la caracterización económico-contable de cada una de las contraprestaciones posibles como si se recibieran individualmente, y su ubicación como elemento patrimonial dentro del activo, al margen del problema de valoración, que será abordado con posterioridad.



2.2. CONTRAPRESTACIONES QUE CONSTITUYEN EL FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN. CARACTERIZACIÓN DE CADA UNA COMO ELEMENTO PATRIMONIAL

Acceso a un mercado

El acceso a un mercado nuevo es un input productivo para el que no existe un mercado externo. Se basa en la complementariedad de los socios que tienen posiciones competitivas diferentes. La empresa que desea expandirse ha decidido que la necesidad y los beneficios de obtener este recurso y complementarse con su socio, son superiores al lógico deseo de proteger los activos que son la base de sus competencias distintivas, como puede ser un conocimiento tecnológico o un producto. Este fue el caso de Shopia, una joint venture a la cual Montedison y Shell, transfirieron en 1994 sus actividades en el sector de las poliolefinas, (termoplásticos). Según aparece en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE)124, la entidad surgida combinaría por una parte el liderazgo tecnológico y el éxito en el desarrollo de nuevos productos del la primera con la importante presencia a escala mundial de la segunda.

El socio puede hallarse en distintas circunstancias frente al mercado en el que desea penetrar. Por una parte la empresa conjunta puede ser un medio para evitar ciertos obstáculos que dificultan la competencia o la entrada a un mercado determinado. En términos generales son un medio de romper barreras comerciales y disminuir los costes de producción, investigación y desarrollo de proyectos. Como ejemplo podemos citar el caso de la empresa conjunta llevada a cabo por las empresas Pilkinton y Techint que aparece en el DOCE125. La primera tiene como actividad principal la fabricación de vidrio plano y de seguridad para automóviles, así como productos de aislamiento y de óptica, y es uno de los principales productores de vidrio plano, la segunda no realiza actividades que se confundan con las de Pilkinton ni con las de la empresa, ya existente, que va a ser adquirida conjuntamente llamdad SIV. La única posibilidad de acceso al mercado del vidrio en la comunidad es a través de una empresa existente debido a que:

— La producción de vidrio requiere un uso intensivo de capital. — La situación del mercado se caracteriza por un exceso de capacidad. — Son necesarios una serie de conocimientos tecnológicos que no están al alcance

de aquellos que no pertenezcan al grupo de productores actuales. — Aún en el caso de que un inversor tenga el capital, los conocimientos y la volun

tad necesarios para penetrar en el mercado, ésta no puede considerarse una operación a corto plazo, ya que el tiempo necesario para construir una instalación es de unos dos años y que el permiso para llevar a cabo el proyecto puede retrasarse e incluso rechazarse por motivos ecológicos.

De esta forma Techint consigue entrar en un mercado de manera rápida de la mano de una empresa ya existente y experimentada en el sector.

124 Serie L 332 de 22/12/94. 125 Serie L 158 de 25/6/94.



Asimismo nos referimos a traspasar las barreras de entrada que existen para los productos en mercados altamente concentrados como en aquellos protegidos por barreras contra el comercio y la inversión de la competencia extranjera. En estos casos las empresas extranjeras pueden asociarse con empresas nativas para traspasar esas barreras. Las joint ventures que se dedican a la exportación son un ejemplo de utilización de este vehículo para introducirse en mercados extranjeros.

No queremos señalar sólo las barreras aduaneras, también a todos los obstáculos administrativos que pueden surgir en ésta, normas técnicas, etc. Las trabas son particularmente eficaces y múltiples en los mercados públicos. De esta manera se crean unidades de producción en el extranjero tras demandar como productor nacional la protección contra las importaciones. El hecho es frecuente en ciertos países preferentemente en vías de desarrollo donde el derecho de inversiones, legales o de hecho, obliga a tener un socio local. Esta restricción se debe a que frente a la necesidad de los empresarios occidentales de asomarse a nuevos mercados y garantizarse, por ejemplo, el aprovisionamiento de materias primas esenciales, la voluntad política de estos países en vías de desarrollo es mantener una parcial disponibilidad de los recursos nacionales y beneficiarse además del avance tecnológico y gerencial. Muchos estados no autorizan ninguna filial al 100% en general o para ciertas actividades.

En otros países como Japón, los comportamientos del mercado o los obstáculos administrativos son tales que es prácticamente imposible desenvolverse sin un socio local. Este socio tiene como misión específica organizar los contactos con las autoridades, obtener los mercados públicos, explanar el terreno con gobierno y sindicatos, comprar terrenos, etc. La tendencia actual no indica que estas trabas vayan a disminuir, más bien todo lo contrario.

En estas circunstancias la empresa conjunta tiene como objeto la comercialización y distribución, porque el conocimiento del mercado que aporta uno de los socios deberá permitir que los productos de su copartícipe estén a disposición del consumidor final o comprador industrial, en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.Todo ello debe hacerse al coste más razonable posible creando utilidad de tiempo, lugar y posesión. En ocasiones la empresa conjunta en el país de destino de la inversión también puede dedicarse a la producción, aprovechando ventajas como el suministro de materias primas o la obtención de mano de obra que explicaremos en sendos apartados. Con este pacto adquirimos los mismos derechos o posibilidades que nuestro socio tiene en ese mercado al actuar usando sus conocimientos o través de él. El acceso a un mercado significa, no sólo una cartera de clientes, y el conocimiento del entramado político, económico y de funcionamiento en general que lo rodea, sino también el poder hacerlo de una forma mucho más rápida que individualmente, lo que supone en muchos casos un factor esencial para el éxito del proyecto.

Lo narrado hasta aquí ilustra dos casos concretos:

— Que exista una empresa que actúa en el mercado deseado y se va a convertir en la empresa conjunta o,

— que uno de los partícipes conozca el mercado y junto con su socio, forme una joint venture mediante la creación de una nueva empresa.



No obstante también puede darse el caso de que ninguno de los socios esté en el mercado y ambos vayan a entrar a la vez para reducir riesgos. Este caso lo estudiaremos en el apartado sobre “Limitación de los riesgos”.

El derecho y habilidad que ha ido desarrollando el socio acostumbrado a manejarse en ese ambiente, no es transmisible sino en estrecha cooperación. Es obvio que una empresa no puede vender a otra, de forma que resulte útil para el comprador, conocimientos y contactos para manejarse en un mercado, pero en cambio si puede hacer partícipe de todo ello a otra empresa, utilizando las alianzas empresariales, y singularmente la joint venture. Entendemos que si se ha elegido esta forma de cooperación empresarial es porque, o bien es la única para introducirse en ese mercado, caso típico de países socialistas, o bien es la mejor alternativa en términos de coste beneficio.

De lo anterior se desprende que el acceso a un mercado a través de la empresa conjunta es:

— Un derecho de uso, unos conocimientos, una facultad que supone una ventaja competitiva de naturaleza intangible y susceptible de valoración económica. Si un socio desea hacerse con ella estará dispuesto a pagar por obtenerla, ya que es uno de los objetivos en la alianza.

— Surge como consecuencia de una serie de transacciones económicas insertas en el marco más amplio de la alianza empresarial.

— El tiempo durante el cual se va a poder disfrutar del acceso al mercado trasciende la duración del ejercicio económico.

— Su periodo de proyección plurianual es difícil de estimar. — Su valor es de difícil o imposible comparación con otros de la misma naturaleza. — Es un elemento vinculado directamente a la infraestructura productiva de la empre

sa conjunta y a través de ésta a la del socio de forma indirecta. — Tiene potencial para producir ingresos, pues son conocimientos básicos para la

comercialización con éxito de la producción.

Todas estas notas son las características que el Documento de La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), nº 3 de la serie Principios Contables, señala para reconocer un activo como inmovilizado inmaterial.

Asimismo hemos de recordar que la clientela y los conocimientos del mercado son componentes que se incluyen tradicionalmente en el fondo de comercio pero que sólo puede ponerse de manifiesto en caso de transacción onerosa o fusión. En este caso aunque conocimiento y acceso al mercado no son directos para el partícipe, sino que se realiza a través de la empresa conjunta, habrá sido valorado y tenido en cuenta a la hora de la aportación puesto que consiste en el fondo económico de la operación. Constituye una ventaja competitiva deseable para el socio que carece de ella, y que a cambio está dispuesto a aportar otra serie de bienes. Si ha pagado por ello, deberá tener cabida dentro del activo de alguna manera.



La conclusión de lo dicho hasta ahora es que, por ser un valor intangible indisoluble-mente ligado a una futura empresa en funcionamiento que constituirá una unidad de explotación con autonomía dentro de la esfera jurídico-económica del partícipe, el acceso al mercado como contraprestación que recibe el socio en una joint venture:

— Tiene la caracterización para éste de inmovilizado inmaterial. — El único lugar en el que cabe encuadrarlo según el “estado de las artes” actual de

la contabilidad, es dentro de la partida “fondo de comercio”, porque a pesar de la gran carga de subjetividad que presenta en su valoración, no debe permanecer inadvertida su existencia para la contabilidad.

Sin embargo la clasificación de los intangibles no presenta un claro consenso a nivel internacional entre los estudiosos del tema. Desde una perspectiva financiera, el artículo de Mortensen, Eustace y Lannoo de 1997126, propone cinco categorías para la clasificación de los intangibles. Entre ellas está el “fondo de comercio” como una categoría residual frente a la que se distinguen además:

1. El capital innovación que consiste en investigación y desarrollo. 2. Los contratos de ejecución, como licencias operativas y franquicias, mantenimien

to, licencias de difusión en los medios de comunicación, cuotas de producción en sectores regulados como el agrícola, contratos de ejecución de servicios, outsourced operations de más de un año de duración, etc.

3. El capital de mercado, es decir, marcas, logotipos, signos o símbolos distintivos. 4. El capital estructural consistente en el capital intelectual y conocimiento de acti

vos, capacidades de organización y flexibilidad, lealtad y habilidades de los trabajadores.

5. El fondo de comercio.

Brooking [1997: 364], define el capital intelectual como “la diferencia entre el valor en libros de la compañía y la cantidad de dinero que alguien está dispuesto a pagar por ella”. Además distingue cuatro categorías de capital intelectual:Activos que otorgan a la empresa fortalezas en el mercado, aquéllos que representan propiedad intelectual, los que dan a la organización fuerza interna y aquéllos derivados de las personas que trabajan en la empresa.

Según estos autores, el conocimiento de mercado no sería “fondo de comercio”, sino algo más explícito: capital estructural para Mortensen, Eustace y Lannoo, y más concretamente, capital intelectual para Brooking, porque es un activo que otorgaría a la empresa fortaleza en el mercado.

Lo anterior contempla el caso del intercambio del activo intangible, es decir, uno de lo partícipes lo posee y lo traspasa al otro mediante la cooperación. Para ello los socios de la joint venture pueden utilizar una empresa que ya actúa en el mercado, (por ejemplo perteneciente a uno de ello), o crear una nueva entidad. Sin embargo existe un tercer caso

126 Citado por Cañibano, García y Sánchez [2000: 107].



en el que los copartícipes acceden conjuntamente a través de una joint venture a un mercado en el que no están previamente. En este caso no se intercambian el intangible, sino que lo crean para ambas a la vez.Veámoslo con un ejemplo.

En 1994127, las empresas British Telecommunications (BT), y MCI Communications Corporations (MCI), crearon Newco, una empresa conjunta con el objeto de prestar servicios globales mejorados y de valor añadido de telecomunicaciones a empresas multinacionales. El mercado en el que pretendía introducirse Newco estaba en pleno desarrollo debido al gran potencial de crecimiento gracias al continuo desarrollo de nuevas tecnologías. Además se caracterizaba por un elevado grado de incertidumbre al producirse la liberalización total del sector. Estos hechos indujeron a la mayoría de operadores de telecomunicaciones a tomar posiciones para estar en la mejor situación posible cuando se produjera la liberalización total.

La empresa conjunta fue el instrumento elegido por BT y MCI para, aunando esfuerzos, posicionarse en un mercado en el que no estaban con vistas a la total liberalización. Los socios hubieran podido entrar por sí solos, pero cooperando el proyecto sería más exitoso debido a que:

— Se acortaba el tiempo de comercialización, (factor competitivo importantísimo por la gran competencia existente en este sector, lo que hacía proliferar estas alianzas),

— se reducían costes y riesgos y, — se superaban rápidamente los problemas de suministro a las multinacionales.

En este último caso, las empresas mediante su alianza accedieron a una nueva parte del mercado de manera conjunta, con lo que crearon un nuevo activo que ninguna de las dos poseía anteriormente a la par que redujeron riesgos y cooperaron en materia tecnológica, intangibles que trataremos seguidamente.

Obtención de tecnología nueva o complementaria. (Conocimientos técnicos especializados, conocimientos sobre un producto, conocimientos relacionados con la organización de la producción o técnicas de dirección)

En la economía de nuestros días se ha evidenciado la fuerte interdependencia existente entre tecnologías distintivas y que el uso conjunto de las mismas permite la generación de nuevas oportunidades. El conocimiento es uno de los recursos más intercambiados en las alianzas y la rapidez de su producción y asimilación puede condicionar el atractivo de esta opción organizativa. De hecho, uno de los aspectos más importantes de las joint ventures es la capacidad que tienen para cambiar la naturaleza de los copartícipes, no sólo a través del intercambio tecnológico sino mediante todo el abanico de los conocimientos necesarios para el buen gobierno de las empresas.

Veamos dos ejemplos de lo anterior sacados del artículo de Robert Porter para el libro coordinado por Morris [1998: 10]. El autor cita, entre otros casos, como mejoraron

127 Ver DOCE serie L 223 de 27/8/94.



Chrysler y Xerox gracias a las empresas conjuntas. Cuando Chrysler compró AMC-Jeep, adquirió los conocimientos de las joint ventures de AMC con Renault, las cuales habían dado a AMC nuevos métodos de producción. La joint venture de Chrysler con Mitsubishi, proporcionó a la primera conocimientos fundamentales sobre como usar las plataformas únicas (platform teams), y sobre cómo mejorar las capacidades de sus vendedores formando alianzas de suministro. Afortunadamente estas nuevas capacidades fueron transferidas al mismo tiempo que la recesión del sector del automóvil de 1989. Como resultado de lo que había aprendido, Chrysler pasó del borde de la bancarrota a ser la compañía estadounidense con más beneficios, si atendemos al beneficio por automóvil. Un caso similar es el de Xerox y su joint venture con la japonesa Fuji. Xerox estaba experimentando una gran erosión de su cuota de mercado debido a sus competidores japoneses, y gracias a los conocimientos que obtuvo de su socio como, nuevos métodos de producción, utilizar mejor a los suministradores mediante alianzas estratégicas, o acelerar los programas de producción, consiguió reconstruir su negocio y reponerse.

Otro ejemplo lo encontramos en el caso ACI128. La empresa conjunta ACI fue creada por British Railways, Société Nationale de Chemins de Fer Français e Intercontainer con objeto de aprovechar las oportunidades que ofrecía la apertura del túnel bajo el Canal de la Mancha por lo que se refiere al transporte, entre el Reino Unido y Europa continental, de aquellas mercancías que circulan en vehículos de transporte por carretera, contenedores, cajas móviles, semirremolques, etc. La decisión de la Comisión indica de forma explícita, párrafo 56, que “el disfrute en común de los conocimientos técnicos y de los medios materiales y humanos de las tres empresas, constituye un elemento importante a favor de la creación de servicios regulares a partir de la apertura del túnel bajo el Canal de la Mancha”. En un párrafo posterior, nº 62, insiste sobre ello al señalar que es necesario un período de tiempo para garantizar la transferencia de los conocimientos técnicos de las sociedades partícipes, especialmente los de Intercontainer, a la empresa conjunta.

Tras los ejemplos apreciamos con claridad que la fuente de las ventajas competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos recursos o competencias de carácter estratégico que son difíciles de imitar y transferir al exterior. Las razones de ello se deben a que estos recursos están basados [García Canal, 1996: 119] “en habilidades y rutinas organizativas y, en definitiva, en conocimientos que están diseminados por toda la organización y que, por tanto, son difíciles de transmitir en el mercado. Constituyen ejemplos de estos activos estratégicos las capacidades tecnológicas, comerciales o de gestión que tiene una empresa”. En la transmisión de estos conocimientos existe un problema: por lo general son difíciles de formalizar y documentar de forma inteligible para el receptor de la información, lo que impide que una empresa que quiera reproducir el conocimiento tácito de otra pueda hacerlo sin su supervisión o al menos, sin observar directamente sus rutinas organizativas.

En consecuencia las empresas pueden suscribir joint ventures con la intención de conseguir mejorar en su posición competitiva a través del acceso a los conocimientos y habilidades de sus socios entre los que podemos distinguir:

128 DOCE serie L 224 de 30/8/94



— Transferencia de conocimiento tecnológico. Debe verse más como una relación que como un acto, debido a que tal transferencia requiere establecer vínculos interpersonales entre las organizaciones. Según García Palacios [1990: 72] “transferir tecnología per se es una entelequia que debemos extraer de nuestro pensamiento. La única transferencia real de tecnología se efectúa en los acuerdos ad hoc o en los procesos de colaboraciones internacionales”. Cohen y Levinthal [1990: 149], además apuntan que para la adquisición del conocimiento tecnológico, el gasto en I+D que realiza la empresa no sólo determina el conocimiento tecnológico desarrollado internamente sino también el conocimiento que se puede obtener del exterior, a través del desarrollo de una capacidad de absorción129. El concepto capacidad de absorción supone que no sólo es importante estar en contacto con la información, sino que la capacidad de la organización para interpretarla y explotarla es determinante para su óptimo aprovechamiento. Sólo habrá adquisición cultural de tecnología en una empresa conjunta si se desarrollan técnicas al límite del estado de las artes y aplicadas a proyectos nuevos.

— Transferencia de conocimiento organizativo (técnicas de gestión y dirección, comerciales, operativa de producción, etc.). Este tipo de saberes también son difíciles de transferir al igual que los anteriores por hallarse, como hemos mencionado, muy diseminados en la organización y localizados en los recursos humanos. Es este sentido Rivera [2001: 69 y ss.], afirma y desarrolla que el conocimiento no se gestiona. Una fábrica traerá sus procesos de fabricación y ello crea una cultura que poco a poco decante en un crecimiento tecnológico, pero todo proceso ya en marcha sólo enseña operatividad y manejo, que no es poco, pero no crea cultura de creatividad.

Si la joint venture fabrica el mismo producto, trabaja el mismo mercado o tecnología de los socios, la relación es horizontal, y tiene por objeto expandir los ámbitos de mercado, expandir o llenar líneas de producto, o racionalizar exceso de capacidad.

En relación con los conocimientos técnicos, es frecuente analizar el cambio tecnológico según la trilogía schumpeteriana que divide este proceso en tres etapas: invención, entendida como la investigación que conduce a la generación de nuevas ideas; innovación, es decir el desarrollo de esas ideas en productos, y difusión de los mismos en el mercado. No obstante Cañibano, García y Sánchez [2000: 104] señalan que los “recientes análisis basados en el Manual de Oslo [OECD, 1992 y 1996; Comisión Europea, 1996], han mostrado que la investigación y desarrollo producida internamente es sólo una de las posibles fuentes de innovación”.

La adquisición de tecnología ya desarrollada a terceros es una forma, cada vez más habitual, de obtener los conocimientos necesarios sobre un producto o procedimiento de fabricación y puede realizarse de muy diversas maneras. En ocasiones, el proveedor de tecnología lo hace a través de la concesión de una licencia, y para evitar la posible venta de la tecnología además toma una participación en la sociedad conjunta como copartícipe. De

129 Cohen y Levinthal, desarrollan el concepto capacidad de absorción en relación con los procesos de aprendizaje organizativo. Parten de que una organización necesita un mínimo de conocimiento relacionado para utilizar y asimilar de forma efectiva los nuevos conocimientos a los que puede acceder a través de la alianza.



esta manera se consigue financiación para la empresa conjunta y la garantía del funcionamiento de la técnica adquirida. La participación en el capital obliga al proveedor a introducir una tecnología verdaderamente competitiva, y a cooperar en la búsqueda de soluciones a los problemas técnicos y comerciales. En estos casos se complementan conocimientos y habilidades tecnológicas con las de dirección.En cuanto al uso de nuevos procesos de producción empleados por varias empresas conjuntamente, la ventaja consiste en que al unirse pueden incrementar su eficiencia, productividad, ventas y crear economías de escala.

En otros casos, dado el entorno actual de alta especialización y constante innovación, los proyectos conjuntos de investigación y desarrollo de productos son cada vez mas frecuentes porque cooperando podemos acceder a la tecnología que nos falta para proceder a la innovación. La utilización de tecnología complementaria es una de las razones más importantes para las joint ventures I+D. Éstas normalmente involucran a empresas de diferentes industrias o de diferentes segmentos de una misma industria que cooperan porque se complementan. Por ello, son un medio importante de transferencia de tecnología si, como hemos dicho, colaboran en proyectos punteros. Pensemos en el caso que hemos expuesto para explicar el control conjunto. La francesa Snecma y la americana General Electric unen sus conocimientos para desarrollar y comercializar un nuevo tipo de motor. Éste era un proyecto imposible por separado, tanto en lo que se refiere a la financiación como en lo relativo a los conocimientos necesarios. Asimismo, cuando la innovación es el principal motivo para cooperar, la cuestión en materia de cooperación horizontal está en crear un nuevo competidor, la empresa conjunta, con objeto de detener a potenciales aspirantes.

El socio puede aportar bien conocimientos técnicos para desarrollar un nuevo producto conjuntamente como en el caso anterior, o bien el konw how de una línea de producto para de esta manera expandirse a un nuevo mercado. En ambos casos el otro socio se beneficia al tenerlos a su disposición en la investigación o en la producción, a través de la empresa conjunta de dos maneras:

— Directamente si su personal ha tenido que ser adiestrado para el trabajo diario en esos saberes.

— Indirectamente si la otra empresa ha aportado el personal necesario, aunque en este caso es innegable que, como la joint venture es una extensión de la actividad de los socios, ambos se están beneficiando de su uso por parte de la empresa que controlan conjuntamente.

Esta última posibilidad la podemos relacionar con el punto anterior. Es el caso de una empresa conjunta en la que un copartícipe tiene el conocimiento de un mercado con amplia demanda potencial insatisfecha, mientras que el otro posee los conocimientos técnicos del producto que cubriría dicha carencia. El socio que posee la tecnología puede dedicarse a producir, mientras que el que posee los conocimientos comerciales se ocupará de introducir en el mercado los outputs. Ambos compensan sus carencias con la unión aunque no lleguen a dominar las habilidades del otro, pero de hecho las están utilizando y están sacando el mismo provecho de ellas que si les pertenecieran.



Si lo que se transmite es un producto o línea de productos, el socio aportante tiene que transferir también los conocimientos relacionados con la organización de la producción, organización de la relación con los proveedores o suministradores, etc. Esto supone además la formación de los operarios que van a trabajar con la tecnología, lo cual se trata con más detalle en el punto siguiente sobre formación de recursos humanos.

Finalmente, se pueden transmitir todos los conocimientos relativos a la dirección de la empresa, habilidades comerciales etc. Compañías con unas técnicas de gestión y dirección innovadoras reconocidas en el sector, pueden aportar a una empresa conjunta esta buena capacidad de gestión directiva para organizar la producción en particular o la joint venture en general. El otro socio, no sólo se beneficia de ellos indirectamente a través de la empresa que ambos dirigen, sino directamente al entrar en contacto con otras formas, o estilos de dirección diferentes al suyo que le permitirán obtener, entre otras, las ventajas que hemos citado para los ejemplos iniciales de Chrysler y Xerox.

El aportante puede tener cuantificados y recogidos los conocimientos técnicos en la partida de I+D, o en la de patentes.También pueden estar dentro del fondo de comercio, si los ha adquirido mediante una fusión. En cuanto a las formas de organización de la producción y las habilidades directivas, lo más normal será que no estén recogidos en parte alguna si se trata de conocimientos desarrollados por la práctica en el día a día, o van “incluidos” y son inseparables de sus recursos humanos, caso más habitual. Sin embargo desde el momento en el que están recogidos en el acuerdo de joint venture, son moneda de cambio en la operación puesto que tienen valor para el partícipe que carece de ellos.

Cuando uno de los socios entiende que tienen valor y paga por obtener esos conocimientos técnicos, mediante su aportación a la empresa conjunta a cambio de los mismos, deben ser reconocidos como algún tipo de activo. Sus características son:

— Identificabilidad e intangibilidad. — Aparición como consecuencia de una transacción económica en la que intercam

bia algo por algo. — Es fuente de beneficios futuros probables. — Tienen una vida limitada. — Duración superior a un ejercicio económico. — No existen valores de comparación en el mercado.

Todo ello les confiere la categoría de activos intangibles, con lo que la siguiente pregunta es acerca de su localización específica dentro del balance. Según los actuales modelos de balance los conocimientos técnicos especializados podrían reflejarse en diferentes partidas según el copartícipe:

— Se beneficie de ellos indirectamente a través de la empresa conjunta, pero no acceda al conocimiento de los mismos porque ni se los han cedido, ni su personal ha sido adiestrado para utilizarlos.

— Los obtenga porque su personal ha sido adiestrado, pero no le han sido cedidos formalmente.

— Le hayan sido cedidos para su uso y explotación formalmente.



En el primer caso los disfruta, pero es un intangible de difícil cuantificación dentro de una empresa de la que es copropietario. Sería parte del “fondo de comercio” de la joint venture y de sus partícipes, ya que en cualquier caso supondría una ventaja competitiva frente a otra empresa de las mismas características que no tuviera acceso a los mismos. En el segundo punto constituyen para el socio un valor añadido localizado en los recursos humanos que ha aportado al negocio. En este caso el intangible sería también parte del fondo de comercio tanto de la empresa conjunta como del partícipe. En el último caso constituirían licencias, patentes, o marcas dentro del inmovilizado inmaterial. En relación con el resto de conocimientos, como organización de la producción o habilidades directivas, el único lugar que actualmente tienen habilitado es el “fondo de comercio”.

No obstante, si utilizamos la clasificación de Mortensen, Eustace y Lanoo ya mencionada, no estarían incluidos en el “fondo de comercio”, sino dentro del capital innovación (todo lo relativo a investigación y desarrollo), y dentro del capital estructural (que englobaría el capital intelectual entendido en este caso como aquellos factores que dan fuerza interna a la organización, y los derivados del personal que trabaja en la empresa).

No podemos terminar sin mencionar que esta transmisión de todo tipo de conocimientos, es un intangible con un gran potencial. Porter, en la publicación coordinada por Morris [1998: 15], explica que las mejores compañías como Hewlett Packard, Xerox, o Corning han establecido sofisticados mecanismos de traslado de las innovaciones desde sus alianzas a los copartícipes. Sin embargo el proceso no se para con el simple traslado, sino que las compañías han desarrollado iniciativas para construir capacidades que les permitan formar alianzas de forma más rápida, dirigirlas mejor, y coordinarlas de manera más eficiente, para gracias a ello conseguir mayores niveles de éxito que sus competidores. En este sentido García Canal [1996: 121] señala que el aprendizaje de las habilidades del socio (tecnología, organización, comercialización, etc.), va unido a otro tipo de aprendizajes que se dan necesariamente en toda alianza, y que son el aprendizaje sobre la propia gestión de las alianzas, sobre el socio (cultura, actitudes y expectativas), y sobre las posibilidades de esfuerzo conjunto. Esto conlleva una creciente confianza y mayor implicación de los socios en proyectos conjuntos que les permiten explotar sinergias y complementariedades que ellos mismos, al comienzo, desconocían que podían alcanzar.

La flexibilidad que lo anterior les confiere, tan necesaria para sobrevivir en el actual entorno, enlaza con otra de las contraprestaciones que hemos mencionado y que trataremos más adelante: ampliación de la capacidad para acometer proyectos imposibles de abarcar individualmente.

Formación y suministro de recursos humanos para trabajar con la nueva tecnología

Schumpeter [1942] en su libro Capitalismo, socialismo y democracia, ya sostenía que la innovación es una causa fundamental de riqueza.Acabamos de mencionar que en este tipo de alianzas, en muchos casos la razón más poderosa para su formación es la obtención de los conocimientos técnicos que un socio posee a cambio de ciertas ventajas competitivas de las que carece, como puede ser el conocimiento y las posibilidades de introducirse en un mercado. Sin embargo el conocimiento técnico por sí solo es inútil si no va acompañado de un personal que sepa manejarlo, por lo que la formación o el suministro del per



sonal y la organización de la producción son determinantes para el éxito de los nuevos procedimientos y la inversión en tecnología punta.

El intercambio de personal técnico es un rasgo muy utilizado en las alianzas de I+D, y puede evitar a las firmas el duplicar el coste y los esfuerzos de investigación y desarrollo. Las empresas que cooperan no sólo lo hacen innovando en el terreno tecnológico relacionado con la producción. Como hemos visto también pueden modernizar sus prácticas de dirección y técnicas administrativas a través de los contactos que se producen con el intercambio de personal e igualmente gracias a los modernos sistemas de información. Estos mestizajes hacen que las empresas sean más flexibles estratégicamente, y además facilitan el intercambio de información y mejoran las comunicaciones si se usan correctamente y con eficacia.

Las inversiones en tecnología, organización de la producción y formación del personal, forman un todo y son indispensables para el buen fin del proyecto, sin embargo no todas son consideradas como inversiones en la contabilidad.Vickery y Wurzburg [1992: 14] han observado que “el desarrollo estructural y tecnológico transforma las necesidades de cualificación a un ritmo que deja rápidamente obsoleta la formación de los profesionales”. La formación de estos profesionales no sólo es un complemento inseparable de los activos materiales, sino que encarna de hecho una capacidad de producción y una fuente de riqueza por lo que cumple los requisitos que son comunes a la mayoría de las definiciones propuestas para activos intangibles [Cañibano, García, Sánchez, 2000: 106]:“son una causa identificable y no monetaria de probables beneficios futuros para la empresa, que carecen de sustancia física, han sido adquiridos y desarrollados internamente con costes identificables, tienen una vida limitada, poseen un valor de mercado aparte del de la empresa, y se poseen o controlan como resultado de operaciones o transacciones pasadas”.

Cuando un socio aporta tecnología y know-how a la empresa conjunta, tendrá que aportar además, personal bien instruido que sepa manejarla y organizar la producción, e instruir a los trabajadores que la otra empresa aporta a la joint venture. En cualquiera de los dos casos el socio que no conocía la tecnología se beneficia de esta formación. En el primer caso, los empleados de la empresa común también son empleados suyos y trabajan conjuntamente con los que haya aportado este socio para otras labores. En el segundo caso, han recibido formación directa. Los conocimientos de los trabajadores de la joint venture para el uso de una tecnología tradicionalmente se engloban dentro del “fondo de comercio”. No obstante, desde la perspectiva del artículo de Mortensen, Eustace y Lannoo de 1997, citado por Cañibano, García y Sánchez [2000: 107], la formación y los conocimientos de los recursos humanos que recibe el partícipe estarían englobados en el capital intelectual dentro del capital estructural como algo diferenciado del fondo de comercio.

Capacidad para acometer proyectos imposibles de abarcar individualmente. Limitación de recursos y capacidades

Los recursos y capacidades que posee cada empresa son limitados y diferencian las unas de otras.Aunar esfuerzos con otra empresa, ya sea competidor directo o no, nos confiere una serie de potencialidades que no tendríamos por separado al permitir superar las



debilidades individuales compartiendo capacidades. Genera un efecto sinérgico que permite desarrollar proyectos que no se plantearían por separado los socios. Este puede ser el caso de una empresa innovadora aliada con un socio que disponga de los recursos o experiencia necesarios para explotar una oportunidad.

Más aún. A pesar de que las empresas por separado tengan capacidad, puede ser más razonable en términos técnicos y económicos cooperar para, por ejemplo, utilizar una mejor tecnología. Este fue el caso de la empresa conjunta CIPEN, propiedad de Exxon y Shell130. Éstas llegaron acuerdos relativos a la creación, financiación, construcción, dirección y explotación de una joint venture de fabricación de polietileno. Los socios delegaron en la planta de nueva construcción, CIPEN, tan sólo las funciones empresariales de producción. Pese a que las partes tenían capacidad para ello, resulta poco probable que por separado hubieran podido construir una planta tan eficiente y fiable por las siguientes razones:

— Aunque tanto Shell como Exxon se encontraban en una posición financiera fuerte, carecían dada la situación del mercado, de los incentivos necesarios para invertir el 100% del capital en una planta de polietileno de las características de CIPEN, que representaba unos costes aproximados de 1.000 millones de francos franceses.

— Aunque tanto Exxon como Shell disponían de la capacidad necesaria para crear instalaciones individuales de polietileno en el mercado común, con una capacidad equivalente a la mitad de la empresa común, la opción más adecuada tanto desde el punto de vista técnico como económico, era la de una planta de reactor único que utilizase el proceso avanzado de tecnología gaseosa131.

Las relaciones que una compañía establece con el resto de empresas del sector o de mercados afines poseen un gran valor intangible. Permiten a la empresa crecer, adentrarse en campos colaterales para ampliar su oferta de productos y servicios, asegurarse suministros en condiciones ventajosas o mejorar su distribución para satisfacer las demandas de un mercado cada vez más exigente y especializado. Por todo esto su valor en términos económicos es innegable, porque si fuéramos a comprar un empresa por cuál pagaríamos más en igualdad de condiciones y patrimonio: ¿por una bien relacionada y con diversos proyectos conjuntos con otras del sector, o por otra que no aprovecha como la primera los puntos fuertes del resto ni aporta los suyos en aras del crecimiento común? Dicho en otras palabras, ¿pagaríamos más por la empresa que muestra la flexibilidad organizacional de la primera, o por la segunda?

Es conveniente no perder de vista en este sentido que cooperando pueden ganar todos, porque la cooperación es un indicador de empresas flexibles que saben enfrentarse a los cambios del entorno, que pueden adaptarse a culturas corporativas distintas, trabajar en equipo, y que saben como adquirir aquello que les falta, por imposibilidad de medios, de conocimientos, etc., con objeto de seguir adaptándose y cubriendo las necesidades del mercado.

130 DOCE serie L 144 de 9/6/94. 131 CIPEN es la primera planta en la Comunidad que utiliza tecnología Unipol. Esta tecnología ofrece un

alto grado de flexibilidad y eficiencia, y reducción de costes.



La relación que se establece entre los socios y la joint venture es más rica y compleja debido a la cooperación, que la que puede establecerse entre una matriz y su filial. Un ejemplo cotidiano nos ayudará a aclarar esta idea. La relación entre un padre y una madre que ponen en común sus puntos de vista para la educación que van a imponer a su hijo de corta edad, es más rica por la diversidad de planteamientos que pueden tener los cónyuges gracias a sus distintas trayectorias vitales, que la de una persona viuda o una madre soltera, que tiene que educar a su hijo en solitario. La primera relación es comparable a una empresa conjunta, y la segunda a la relación de una matriz con su filial de plena propiedad.

Esta facultad que muestra la empresa como organización y sus recursos humanos, constituye una ventaja intangible para la misma en el mismo sentido que lo es el conocimiento adquirido por el capital humano, y que se demuestra con el transcurso exitoso del proyecto conjunto. El único sitio para encuadrar esta capacidad de la empresa en los balances actuales es dentro del “fondo de comercio”. Sin embargo los ya citados Mortensen, Eustace y Lanoo, incluyen la flexibilidad de la organización dentro de su categoría de “capital estructural”, como activo intangible y no dentro de la categoría “fondo de comercio”.

Limitación de los riesgos (financieros, comerciales, políticos...)

Los riesgos que consigue limitar un proyecto conjunto son diversos y están relacionados en gran medida con los puntos anteriores. Un factor muy relacionado con la utilización de tecnología o técnicas de investigación es la dispersión del riesgo por incertidumbre. La joint venture es comúnmente utilizada en los proyectos de investigación y desarrollo, exploración de recursos naturales o grandes proyectos de construcción y trabajos de ingeniería, en los cuales incluso las grandes empresas cooperan con objeto de reducir riesgos. Para la industria manufacturera es especialmente útil dispersar el riesgo cuando se desea producir un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado geográfico especialmente si es extranjero.

Por otro lado, las necesidades de capital son un rasgo generalizado en un gran número de industrias que asumen un elevado riesgo financiero, debido a los altos costes de comienzo de un proyecto o de construcción de instalaciones. Puede suceder bien que las compañías no quieran arriesgar, aunque puedan, tanto dinero o bien más habitualmente, que por separado las empresas sean incapaces de obtener el capital necesario.Aunque esta necesidad de compartir costes se liga normalmente a las pequeñas empresas, las grandes también han de enfrentarse a ello dado el alto nivel de inversión requerido en muchos sectores, especialmente en los ámbitos de la exploración y explotación de minerales o la investigación y la producción en ciertos sectores de tecnología avanzada. En todos estos sectores florecen las empresas conjuntas debido a que el alto riesgo financiero y de incertidumbre propicia la operación.

Encontramos un ejemplo de lo anterior en el caso ACI132. ACI es una empresa conjunta creada por British Railways, Société Nationale de Chemins de Fer Français e Inter

132 DOCE serie L 224 de 30/8/94.



container con objeto de aprovechar las oportunidades que ofrecía la apertura del túnel bajo el Canal de la Mancha por lo que se refiere al transporte, entre el Reino Unido y Europa continental, de aquellas mercancías que circulan en vehículos de transporte por carretera, contenedores, cajas móviles, semirremolques, etc. Uno de los objetivos que persigue la empresa en participación, enunciado de manera explícita en el párrafo 46 de la decisión, consiste en: “compartir los riesgos económicos derivados de la explotación de servicios regulares a partir de la apertura del Eurotúnel”. Por otra parte, en el párrafo 55, la Comisión vuelve a insistir en el hecho de que se trata “de un servicio absolutamente nuevo, cuya eficacia depende de la puesta en servicio inmediata de trenes que operen en varios itinerarios con carácter regular y que ello implica unos riesgos financieros importantes que no podrían ser soportados por una única empresa”.

Otra circunstancia que incita a preferir una joint venture a, por ejemplo, una filial, es el riesgo político asociado a un país. En los países en vías de desarrollo el riesgo es elevado. No sólo existe riesgo de expropiación, sino también aquél que debido a la miseria y a la falta de divisas puede paralizar las actividades de la empresa como adquisición de materias primas o materiales necesarios para la producción, pago al personal extranjero, reembolso de créditos extranjeros, transferencia de dividendos o problemas de repatriación de capitales.

En otro orden de cosas, siempre es arriesgado adentrarse en un mercado nuevo.Aunque los copartícipes tengan capacidad por separado para ello, cooperar reduce los riesgos que ofrece la penetración en un nuevo nicho del mercado en el que se trabaja. Este fue el caso, ya citado, de la empresa conjunta Newco133, propiedad de las empresas British Telecommunications (BT), y MCI Communications Corporations (MCI). Newco era una empresa conjunta con el objeto de prestar servicios globales mejorados y de valor añadido de telecomunicaciones a empresas multinacionales. La Comisión especifica en su Decisión publicada en el DOCE que la reducción de riesgos, (entre otras consideraciones que ya hemos citado), era una de las causas de la cooperación entre dos empresas que podrían entrar por sí solas en el mercado.

Por otro lado la vida de los productos es cada vez más corta, el ritmo de innovación tecnológica se acelera y las empresas conjuntas pueden ser medios de lograr resquicios para entrar en nuevos negocios que pueden tener importancia estratégica a largo plazo. Es una forma para que las empresas puedan diversificar su actividad en sectores que no le son familiares, bien por no concentrase y reducir riesgos, bien para diversificarse desde negocios no favorables a otros más prometedores, y todo ello asumiendo menos riesgos a la hora de entrar en nuevos mercados. Pero además, por otro lado, tanto si se transfiere una parte de la actividad de la empresa con un pacto de no concurrencia, como si se acometen actividades colaterales que se desvían del negocio vocacional del partícipe, sucede que, al no ir dirigidas exactamente al mismo mercado, permiten al socio la obtención de unos ingresos adicionales totalmente al margen de los vaivenes de su actividad económica. En otras palabras la joint venture, como limitadora de los riesgos vía diversificación, se comporta como los activos extrafuncionales.Mientras que las cosas funcionan, se está diver

133 DOCE serie L 223 de 27/8/94.



sificando, y así cuando la coyuntura económica se contrae, se cuenta con la generación de unos ingresos adicionales y ajenos o relativamente ajenos a la explotación principal de la empresa, y de esta forma se dejan de concentrar demasiados riesgos en un solo negocio. Estas empresas conjuntas se denominan de diversificación.

La limitación de los riesgos en este último sentido es una consecuencia directa del punto anterior, incremento de la capacidad para acometer proyectos de imposible o muy difícil realización de manera individual. Incluso podría haberse recogido como corolario de aquel punto, ya que a partir de aquí el razonamiento es similar. De la misma forma que la flexibilidad y el incremento de capacidades y potencialidades que demuestra una empresa capaz de cooperar suponen elementos de valor intangible para la empresa, las entidades ya diversificadas de hecho que disminuyen sus riesgos, presentan un valor añadido superior al de otras que no poseen esta característica.

Por último no hay que olvidar la disminución del riesgo de pérdida de imagen para los socios si el negocio sale mal. La pérdida de imagen se ve limitada para los socios gracias a la empresa conjunta interpuesta que es la que directamente ha fracasado en su empeño.

En consecuencia la contraprestación que comentamos, también cumple las características de los inmovilizados inmateriales:

— Intangibilidad. — Aparición como consecuencia de una transacción económica que ha originado un

desembolso, ya que es el propio acuerdo de joint venture el que origina la disminución del riesgo en los dos sentidos indicados.

— La duración de la limitación del riesgo es superior al ejercicio económico. La diversificación permanecerá mientras la actividad principal de la empresa y la de la empresa conjunta no se modifiquen.

— Para que la empresa conjunta permanezca en el activo y realice esta función limitadora del riesgo, debe mostrar una capacidad para producir ingresos en el futuro.

— El valor es difícil de comparar con, por ejemplo, la limitación del riesgo de otra empresa conjunta cuyo partícipe tenga también otra actividad, u otro extrafuncional que limite el riesgo.

— La limitación del riesgo se puede “adquirir a terceros”, es decir conseguirla como contraprestación en una operación como ésta o desarrollarse por la propia empresa al iniciar una actividad con las características de diversificación que hemos mencionado.

Este intangible en igualdad de condiciones, nos llevaría a pagar más por una empresa que lo poseyera frente a otra que no. Se puede localizar este activo:

— Bien como “fondo de comercio” al apoyarnos en la definición que hace Larriba [2000: 744] del mismo como: “el exceso de valor entre el importe satisfecho por un negocio en marcha y la suma de los valores reales –que no podrán exceder los de mercado– de los activos tangibles e intangibles adquiridos que se puedan identificar, menos los pasivos asumidos. Por lo tanto, el valor del “fondo de comercio”



se identifica con la valoración de determinados activos que no resultan plenamente identificables.”

Si leemos con detenimiento la definición, podemos pensar que no encaja exactamente con la operación que nos ocupa porque se refiere a un negocio en marcha, y en nuestro caso la empresa conjunta no ha comenzado aún su singladura como tal. No obstante, no debemos olvidar que el negocio conjunto se realiza con otra empresa que sí está en marcha y que ha generado estos intangibles que va a traspasar o utilizar en favor de la joint venture. Por eso, aunque la empresa conjunta acabe de nacer, gracias a estas especiales condiciones de su formación goza de unos intangibles que no serían posibles si la empresa hubiera sido creada por sólo uno de sus socios. Utilizando de nuevo el símil de la familia, el recién nacido, por lo general lleva los genes dominantes de sus padres, los cuales no decidieron convivir al azar, sino que fue una elección debida a las especiales características personales que apreciaron el uno del otro. Además, a lo largo de su vida, la experiencia de los mismos estará a su servicio.

— Bien como un activo intangible relacionado con contratos, según la clasificación de Reilly y Schweihs [1998: 19-20].

Disminución de la competencia entre los partícipes. Reacciones de defensa ante el entorno, o acuerdos de no competencia

La cooperación puede tener como objetivo moderar los comportamientos de competencia entre los copartícipes ante diversas situaciones del mercado. Los acuerdos de no competencia pueden tener como objetivo:

— Tratar de asegurar la continuidad de la empresa frente a competidores a los que no se puede hacer frente.

— Consolidar o mejorar una posición dominante existente. — Echar del mercado a un competidor, como en el caso Aeroespatiale-Alenia/De Havi

lland134, que resultó incompatible con el mercado común a juicio de la Comisión.

Los lazos duraderos que se establecen entre empresas de un mismo sector suprimen una competencia que supondría la obligada retirada del mercado de un de ellas o de ambas. Es el caso que aparece reflejado en el DOCE L186 de 21/7/94. La empresa Kali und Salz AG (K+S), acepta una empresa en participación con el Treuhand, organismo dedicado a la reestructuración de antiguas empresas estatales de de la antigua República Democrática Alemana. La empresa en común es una empresa ya existente llamada Mitteldeutschen Kali AG (MdK). De no llevarse a cabo la operación la empresa MdK se hubiera visto obligada a abandonar el mercado, puesto que no era viable en las circunstancias económicas de aquel entonces. El saneamiento de la empresa no era posible sin un socio industrial privado que aportara la experiencia de dirección necesaria y lograra obtener sinergias, el Treuhand absorbería la mayoría de las pérdidas. Esta concentración, reforzó la posición dominante de K+S, y posibilitó la supervivencia de Mdk.

134 DOCE serie L 334 5/12/91.



Otros ejemplos del mismo tema los encontramos en los años cincuenta y sesenta, cuando el Tratado de Roma motivó que los grandes grupos industriales percibieran una gran incertidumbre y miedo sobre si no podrían hacer frente a la creciente competencia que traería el Mercado Común. En este entorno, muchas empresas entendieron que la cooperación con otra compañía europea, a través de la creación de grupos horizontales o de joint ventures, sería una respuesta adecuada a las demandas del mercado en desarrollo. En este sentido las joint ventures pueden defender las posiciones actuales estratégicas, frente a fuerzas demasiado fuertes para que una firma las pueda soportar. Combinando los recursos internos de distintas compañías, las empresas conjuntas pueden crear una competencia más eficaz.

Continuando con la idea anterior Bayer [1981: 368] cita como ejemplo el caso de la joint venture participada al cincuenta por ciento entre Siemens y Philips, el grupo Polygram. Esta empresa conjunta fue una reacción ante la fuerte posición en el mercado discográfico europeo de franceses, británicos y norteamericanos. En la elección de este tipo de cooperación, también jugó un papel importante el hecho de que la industria discográfica, era un negocio que no encajaba en ninguna de las líneas de producto de equipos eléctricos o electrónicos que constituían el negocio habitual de las compañías copartícipes Siemens y Philips.

Puede darse el caso de que en lugar de que la cooperación sea para sobrevivir, o para hacer frente a un enemigo común, el objetivo sea reforzar una posición dominante en el mercado para dificultar la competencia efectiva. En Europa estas alianzas son contrarias a la libre competencia y no están permitidas por la Comisión Europea. Este es el caso, por ejemplo que aparece en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas135 entre Blokker y Toys r Us. Un caso de barreras a la importación lo encontramos en la misma fuente136

con la empresa Tretorn y sus socios.

En otros casos la influencia sobre las fuerzas competitivas137 pretende destruir la posible competencia con la creación de barreras de entrada en base a una tecnología desarrollada, por ejemplo, o el incremento de la concentración del mercado según establecen los trabajos de Bresnahan y Salop [1986] y Salas [1989]. Otros estudios realizados que muestran que una posible motivación para la conclusión de acuerdos es la alteración de la competencia mediante la reducción de rivalidad en la industria, son los de Porter y Fuller [1986] y Kent [1991].

También es posible que la decisión de crear instalaciones comunes reduzca notablemente la posibilidad de que cualquiera de las partes efectúe por separado costosas inversiones que compitan con las de la joint venture hecho que restringe la competencia. Esto sucedió, por ejemplo, con Exon y Shell138. El asunto de la empresa conjunta Newco,

135 DOCE serie L 316 de 25/11/98.136 DOCE L 378 de 31/12/94.137 Utilizamos la expresión fuerzas competitivas en el sentido explicado por M. Porter en su libro Estrate

gia competitiva. 138 DOCE serie L 144 de 9/6/94.



(propiedad de las empresas British Telecommunications y MCI Communicatios Corporations139), ofrece una perspectiva similar. La disposición de no competencia recogida en el acuerdo, tiene por objeto asegurar que las matrices concentran sus esfuerzos en la empresa en participación por lo que se refiere a los servicios que ofrece para que no se malogre la entrada de Newco en el mercado considerado por actividades paralelas de sus empresas matrices, como por ejemplo, cooperación con otros operadores telefónicos.

Por otro lado las redes de empresas en participación pueden, con carácter general, restringir de forma especial la competencia, ya que refuerzan los efectos de las empresas en participación individuales sobre la política comercial de los fundadores, así como la posición de terceros en el mercado. Por lo tanto la creación de cualquier nueva empresa en participación multiplica cada vez los vínculos entre los fundadores de forma tal que la competencia que subsistía se ve aún más reducida. Así ocurre cuando los fundadores crean varias empresas en participación para servicios complementarios o no complementarios. Como ejemplo podemos citar de nuevo el caso ACI140, en el que British Railways, Société Nationale de Chemins de Fer Français e Intercontainer, crean una empresa conjunta llamada Allied Continental Intermodal Services Ltd., (en adelante ACI), para el transporte entre el Reino Unido y Europa continental de mercancías, como ya hemos explicado.

British Railways y Société National de Chemins de Fer participan en distinta medida en una red de empresas en participación para la explotación de servicios de transporte de mercancías, especialmente de transporte combinado, así como de viajeros. La decisión de la Comisión, expone en su párrafo 39 que dichas empresas participan en el sector de transporte combinado con otras empresas ferroviarias en el capital de Intercontainer, (que es un operador de trasporte combinado). Además por lo que se refiere a los transportes a través del túnel bajo el Canal de la Mancha las dos empresas participan en la creación de otra empresa conjunta llamada European Night Services Ltd. para el transporte de pasajeros, y además British Railways participa en otra empresa en participación para el transporte ferroviario de automóviles, (Autocare Europe).

En conclusión la creación de ACI se integra en esta red de empresas en participación y limita aún más la competencia entre las partes, las cuales, dadas las inversiones que han debido realizar conjuntamente para estos proyectos, estarán poco dispuestas a hacerse la competencia en estos o en otros mercados. El efecto red se ve especialmente multiplicado por el hecho de que estas empresas en participación deben prestar servicios a través del túnel bajo el Canal de la Mancha, en el que British Railways Société National de Chemins de Fer disponen conjuntamente de una parte muy importante de los turnos horarios disponibles para los trenes internacionales.

Otro tipo de alianzas a las que pueden llegar las joint ventures con objeto de modificar la estructura del sector son los acuerdos sobre precios y cantidades producidas como medida restrictiva de la competencia aunque lo general es que este tipo de prácticas no

139 DOCE serie L 223 de 27/8/94. 140 DOCE serie L 224 de 30/8/94.



sean permitidas por la Comisión Europea al ser contrarias a la libre competencia. A continuación citamos algunos de los casos, sin ánimo de exhaustividad, que han sido publicados en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE), serie L:

— DOCE L 109 27/4/99.Aparece el caso de los transbordadores griegos que constituyeron un cartel de fijación de precios.Aunque venía siendo una práctica habitual, la Comisión encontró que era contrario al artículo 85 del Tratado Constitutivo de la Comunidad Económica Europea de 25 de marzo de 1957.

— DOCE L 76 22/3/99. Diversos productores y distribuidores de azúcar ingleses concertaron sus prácticas para restringir la competencia mediante la coordinación de las políticas de precios en Gran Bretaña.Tampoco fue aceptado por la Comisión.

— DOCE L 24 30/1/99. Se produjo un cartel en el mercado de los tubos preaislados. La Comisión impuso multas por infracción del artículo 85 del mencionado tratado. Se produjeron un conjunto de acuerdos anticompetitivos que comenzaron con un cartel nacional en Dinamarca y se extendieron hasta abarcar casi todo el mercado común. Los acuerdos consistían en el reparto de mercados, concertación de precios, asignación y retirada de productores a determinados mercados, retraso en la entrada de tecnología o manipulación de las licitaciones públicas.

— Otros ejemplos de prácticas concertadas se dieron entre los competidores de ladrillos en el asunto Strichting Baksteen, DOCE L 131 de 26/5/94 y entre los productores de cartoncillo DOCE L 243 de 19/9/94.

Al margen de su legalidad o no desde el punto de vista del derecho de la competencia, si la empresa conjunta tiene alguno de estos objetivos para modificar las fuerzas del mercado a su favor, consigue una ventaja competitiva por su estrategia de mercado. Esta posición de fortaleza que le permite acceder a sus clientes en condiciones más ventajosas que antes de la alianza es un elemento intangible que cumple las características que hemos mencionado en el resto de objetivos. Siguiendo la NIC 38, por ejemplo, podemos decir que es identificable, se controla por la empresa como consecuencia de hechos económicos pasados, y se espera que genere beneficios económicos. Además no tiene sustancia física, tiene una vida finita, tiene coste. Para Hendriksen [1982] el rasgo más singular de los intangibles es el alto grado de incertidumbre asociado a los futuros beneficios que de ellos podemos obtener. Esta idea también se cumple en este caso, piénsese en las posibles reacciones de los competidores que frustren este objetivo de la joint venture o en la posibilidad de que la alianza no salga bien, por ejemplo.

Por todo ello debe tener la consideración de inmovilizado inmaterial. Según las ideas tradicionales será fondo de comercio, ya que siguiendo a Larriba [2000: 744] “se entiende por fondo de comercio el conjunto de elementos o bienes inmateriales, tales como la clientela, [...], cuota de mercado y nivel de competencia de una empresa [...], así como otros de naturaleza análoga que impliquen valor para la misma. Se trata de valores [...] que a menudo permanecen inadvertidos para la contabilidad debido a la gran carga de subjetividad que presenta su valoración”. Sin embargo, otros autores como Reilly y Schweihs [1998: 19-20] distinguen este activo como un intangible relacionado con contratos.



Suministro de materias primas

Para los grandes proyectos en relación con las materias primas, los estados productores prefieren instrumentar empresas conjuntas en lugar de sistemas de concesión. Este tipo de empresas suelen denominarse empresas mixtas si el socio en el estado de acogida es el estado o una empresa pública. Para el Estado las ventajas son el control conjunto, el acceso al “saber hacer” y la garantía del compromiso del capital extranjero, mientras que para el socio extranjero la ventaja consiste en la adquisición prioritaria de las materias explotadas.

Cuando uno de los objetivos que han motivado el acuerdo es el suministro de materias primas, es un caso típico de joint venture vertical porque la empresa conjunta está en una etapa diferente de la cadena de transformación en relación con las matrices. En este caso actúa de proveedor de materias primas y el objetivo es disminuir la dependencia de extraños y burlar las imperfecciones del mercado. Estos vínculos verticales son ventajas competitivas porque consolidan la posición de mercado existente entre los copartícipes. También pueden usarse para el desarrollo de industrias jóvenes. A veces los competidores aúnan esfuerzos para construir plantas de suministro más grandes, de forma que ninguna podría utilizarla sola para explotar las economías de escala.

García Canal [1993: 128] tras analizar las bases de datos construidas a nivel europeo y mundial ha encontrado que se observa un bajo peso de los acuerdos verticales cliente-proveedor, frente al resto de motivaciones para realizar un acuerdo de empresa conjunta. Tradicionalmente esta ventaja que nos haría pagar más por una empresa frente a otra, quedaría recogida en el “fondo de comercio”, amalgamada con el resto, sin embargo, autores como Reilly y Schweihs [1998: 19-20] en su clasificación de intangibles distinguen la existencia de activos intangibles relacionados con contratos, como por ejemplo contratos de abastecimiento favorables.

2.3. CONCLUSIONES SOBRE LA CARACTERIZACIÓN DE LA JOINT VENTURE COMO ELEMENTO PATRIMONIAL PARA LOS COPARTÍCIPES

Trabajos clásicos como los de Williamson [1975] y Caves [1971], ya ponían de manifiesto que la explotación de los activos intangibles constituían la base de las estrategias de internacionalización. En la empresa conjunta el intercambio de unos intangibles para los que no existe un mercado y que suponen ventajas competitivas claras a ojos de los socios, constituye la esencia económica de la operación. En consecuencia, si los activos intangibles son un factor clave en la generación de ingresos, tienen un alto valor estratégico y son los determinantes de muchas decisiones de inversión, la pregunta es ¿hasta que punto las empresas son serias, a la hora de captar valorar y gestionar el motor de sus futuros rendimientos?

Los dos cuadros siguientes resumen de manera sintética las ideas expuestas en el apartado anterior. En general la mayoría de intangibles que posee la empresa con capacidad de generar rendimientos por encima de lo normal (naturaleza del negocio, localización, tipo y calidad de los bienes y servicios, ausencia o presencia de clientes dispuestos a tratar con la empresa, conocimientos diversos, nombre o reputación, entre otros) se han metido den



tro de un saco: el “fondo de comercio”. Por el contrario los diversos estudios que reconocen el gran valor de esos elementos para la empresa han tratado de identificarlos y clasificarlos con distintos criterios para avanzar de esta manera en su inclusión en la información contable.

Tabla V.3

CARACTERIZACIÓN DEL FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN (según las posibilidades actuales de reflejo de estos activos en la contabilidad)

—Acceso al mercado —Obtención de conocimientos —Formación o suministro de RR.HH. —Incremento de capacidad —Limitación de riesgos —Efecto sobre la competencia —Suministro de materia prima

Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio, patentes Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio Inmovilizado Inmaterial: fondo de comercio

Tabla V.4

CARACTERIZACIÓN DEL FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN (según los estudios sobre la clasificación de activos intangibles)

—Acceso al mercado —Obtención de conocimientos —Formación o suministro de RR.HH —Incremento de capacidad —Limitación de riesgos —Efecto sobre la competencia —Suministro de materia prima

Activo intangible: capital estructural, (cap. intelectual) Activo intangible: capital innovación y estructural Activo intangible: capital estructural, (cap. intelectual) Activo intangible: capital estructural, (cap. intelectual) Activo intangible: relacionado con contratos Activo intangible: relacionado con contratos Activo intangible: relacionado con contratos

Las conclusiones en este apartado comienzan con unas reflexiones acerca del “fondo de comercio” como el elemento que tradicionalmente consiste en un conjunto de intangibles sin separación entre ellos. En la práctica, la opción más fácil y cómoda ha sido llamar así a los activos que no son fácilmente identificables y valorarlos conjuntamente, viendo la luz únicamente en el caso de adquisiciones a título oneroso. Si conseguimos desagregarlo y mostrar cada uno de sus componentes llegaremos a su esencia económica. Por otro lado, la valoración tradicional de este concepto no es de utilidad en un entorno económico en el que la gestión de intangibles debe tener un papel destacado en el proceso de dirección estratégica. Por la tanto es reduccionista reconocer un “fondo de comercio” cuando en una operación de joint venture tenemos perfectamente identificados los intangibles que la constituyen.

En segundo lugar los intangibles por los que se realiza una empresa conjunta, representan una ventaja monopolística y diferencial. Es diferencial porque el activo surge como comparación de una empresa con otra o de un estándar de una empresa con una rentabilidad normal y es monopolístico porque es una ventaja exclusiva inherente a la empresa. Desde este punto de vista queda plenamente justificada la necesidad de conocer el



fondo económico de la operación, para saber la contribución de cada intangible a la creación de la ventaja competitiva que se busca con la joint venture.

El fondo económico de la operación puede consistir en uno sólo de los objetivos identificados, aunque lo más común será la combinación de al menos dos de ellos. Por ejemplo, la limitación de los riesgos es algo fijo e intrínseco a la empresa conjunta. Lo habitual es que la transmisión de conocimientos y la formación o suministro de recursos humanos vayan juntos las más de las veces, y sean contrapartida del acceso al mercado. También puede suceder que se complementen los conocimientos de las matrices, por ejemplo en las joint ventures de I+D. En este caso se aporta y recibe el mismo tipo de elemento. El desarrollo de una tecnología común, puede además tener el objetivo de crear efectos sobre la competencia, especialmente barreras de entrada a ese mercado. En otras ocasiones para mantener posiciones de liderazgo invertimos en factores que refuercen nuestra ventaja competitiva, como nuevos mercados o tecnología. Sea cual sea la combinación de motivaciones económicas, todas estas relaciones suceden con independencia de que además se realicen actividades de producción y comercialización por parte de la empresa conjunta que permitirán la obtención de economías de escala. Puede parecer que nos hemos olvidado de otras motivaciones para la formación de este tipo de alianzas:

— Obtención de financiación. — Logro de economías de escala y reducción de costes. — Operaciones de producción y comercialización.

Sin embargo creemos que, o bien son consecuencia de las anteriores, o bien la compleja operación contractual de joint venture es excesiva o inadecuada para lograr ese objetivo, entendido como fondo económico de la operación, en exclusiva.

En el caso de que la meta sea únicamente la obtención de financiación, siempre que la empresa pueda lograr la misma por sus propios medios sin ceder parte del control, y quiera o pueda asumir el riesgo ella sola, no va a tender a la cooperación. Ahora, si el proyecto sobrepasa sus capacidades y el riesgo es demasiado para uno, o es una empresa innovadora pero sin capacidad financiera, aliada con un socio que disponga de los recursos, entre otros financieros, o experiencia necesarios para explotar una oportunidad, estamos ya mezclando los objetivos de compartir riesgo y ampliación de las capacidades, con una consecuencia derivada de los mismos, como es la obtención de financiación que no se puede lograr individualmente, y si mediante la alianza.

En relación con la consecución de economías de escala y reducción de costes, en primer lugar las actividades conjuntas no son simplemente un esfuerzo para reducir costes cooperando en áreas que benefician a todas las empresas del sector. Es por el contrario, [Martínez, 1990: 64] “un reconocimiento de que la acción de una empresa aislada es insuficiente para darle una posición de liderazgo en la competencia internacional”. En segundo lugar limitar el riesgo financiero, compartir operarios, tecnología, o la formación de una joint venture de suministro de materias primas, conlleva el logro de economías de escala y reducción de costes, bien porque estamos realizando un mayor aprovechamiento de los recursos, bien porque existen sectores en los que una mínima escala supone abastecer a



un mercado global, lo cual puede requerir una capacidad superior a la que posee una sola empresa. No obstante, para el único objetivo de conseguir economías de escala basta con establecer algún tipo de acuerdo de suministro, por ejemplo. No es necesario el complicado mecanismo de una joint venture, ni compartir el control.

Por último la producción y comercialización van ligadas en alianzas de este tipo cuando, por ejemplo, el objetivo es la penetración en un mercado.Además García Canal [1996: 118] recoge el resultado de los estudios de Dussaugne y Garrette, que en 1995, analizando una muestra de alianzas creadas para el desarrollo de un nuevo producto y suscritas por firmas competidoras en la misma industria, encontraron que estas alianzas tenían mayor éxito cuando la comercialización del producto se realizaba dentro de una empresa conjunta que cuando la comercialización depende de los esfuerzos dispersos e individuales de cada uno de los socios.

La segunda conclusión surge de manera inmediata al observar la situación que presentan los cuadros que sintetizan el fondo económico de una operación de joint venture. Si el fondo económico está constituido por elementos inmateriales podemos empezar a cuestionarnos porqué estas inversiones se recogen como financieras en las cuentas individuales de las matrices.

Vamos a analizar la intencionalidad y las características de las inversiones financieras para compararlas con las mismas para las inversiones en empresas conjuntas, y de este modo encuadrarlas dentro de los elementos del activo. Larriba [2000: 972 y 973] define tres clases de carteras atendiendo a la intencionalidad o la finalidad prevista por el inversor:

— Cartera de especulación o de negociación. Está formada por títulos de los que el inversor espera fluctuaciones de valor en el mercado para poder venderlos y lucrarse con las diferencias de cotización. En este caso el origen principal de los resultados esperados vendrá dado por los beneficios en cambios de la venta de los títulos y el plazo de la inversión está en relación directa con la situación de los cambios.

— Cartera de renta. Está constituida por aquellas inversiones seleccionadas entre las que mejores expectativas de renta pueden procurar a su titular. La expectativa de resultados de esta cartera se basa en la rendibilidad de la misma, entendida ésta como la esperanza racional de rentabilidad futura, es decir, en los beneficios, periódicos o no, que los títulos puedan otorgar a sus propietarios. El plazo de la misma está condicionado por la rentabilidad de los títulos poseídos, por las expectativas de rendimientos futuros de dichos títulos y por las expectativas de otros títulos concurrentes en el mercado.

A estos dos tipos de carteras AECA en su documento nº 15 de la serie Principios Contables los denomina inversiones financieras de rentabilidad. Según lo que hemos visto hasta ahora, parece claro que la finalidad primordial de una empresa conjunta no es ni la consecución de rentas periódicas en forma de dividendos, intereses, alquileres, etc. (aunque pueden producirse), ni mucho menos la consecución de plusvalías mediante la venta de los títulos en el mercado (recordemos que en este tipo de operaciones es necesario adoptar acuerdos que regulen la transmisibilidad de acciones para asegurar el cumplimiento de los



pactos del acuerdo base). Por estas razones una joint venture no tendría cabida en el activo dentro de estos tipos de inversiones financieras.

El tercer y último tipo de cartera que podemos distinguir es la llamada [Larriba, 2000: 973]:

— Cartera de inversión o de control. Ésta incluye inversiones realizadas con el ánimo de mantener una relación, si no permanente al menos dilatada con el emisor de los títulos. La esperanza de beneficios se fundamenta en la actividad coordinada con la entidad participada, logrando mejores condiciones de producción, o de distribución,mejores precios en materias primas o productos acabados, facilidades de transporte, etc. El plazo de duración viene determinado por el hecho de que dichas inversiones sigan siendo interesantes y rentables para la entidad propietaria.

AECA añade que está compuesta por las participaciones de tipo financiero en aquellas empresas en las que se ejerce el control (empresas filiales) o influencia notable (empresas asociadas), ya sea de carácter financiero, comercial, o de gestión.Además especifica que “cuando una empresa tenedora gestione conjuntamente con otra u otras sociedades ajenas al grupo otra empresa (empresa coparticipada o multigrupo), las inversiones en la misma se tratarán en cuanto a su contabilización como si se tratara de empresas asociadas”.

En este caso pudiera parecer que las empresas conjuntas encajan en esta cartera, y por lo tanto sería correcto considerarlas en los estados financieros individuales como cartera de control. Sin embargo en nuestra opinión no sería lo más adecuado. En primer lugar, la actividad coordinada de la que habla Larriba [2000] es un término muy amplio que puede abarcar muy distintas realidades económicas. Resulta llamativo el hecho de que en los estados financieros consolidados se prevean tres métodos, según sea filial, asociada o multigrupo, mientras que para los estados individuales, sea indiferente este hecho. Por otro lado, AECA establece el mismo tratamiento contable para empresas asociadas y multigrupo, cuando como hemos visto no son lo mismo porque:

— Control conjunto no es influencia significativa. La última permite participar en la toma de decisiones sin tener el poder de gobierno, mientras que el primero permite participar y gobernar de forma compartida.

— En términos de control la empresa conjunta se sitúa a mitad de camino entre una filial y una asociada. Es un tipo de cooperación diferente, con motivos distintos, y adecuada en determinadas situaciones por lo que requiere un sistema de información contable que se adapte a ella para ofrecer la información que sea necesaria, en lugar de ser ella, la que se adapte a aquella forma de contabilización que le resulte más próxima.

— En cuanto a esta distinción tan tajante que hacemos, podemos apoyarnos en las NICs, puesto que la NIC 31 distingue las joint ventures claramente de las asociadas, que se definen en la NIC 28, y de las subsidiarias, que se explican en la NIC 27.

Además de lo anterior, Larriba [2000: 967] define las inversiones financieras como las adquisiciones por parte de una entidad “de determinados activos, que consisten principalmente en participaciones en otras entidades [...] y que normalmente están formalizados



en títulos valores”. Continua señalando que los activos financieros están constituidos por inversiones de dinero –capital monetario–. En el caso de las empresas conjuntas lo que se intercambia no es dinero por acciones normalmente, sino que se utiliza una opción organizativa para combinar dos inputs productivos para los que no existe un mercado externo, mientras que la tenencia de las acciones es una consecuencia de instrumentar la operación mediante una sociedad.

Asimismo, las inversiones financieras poseen las siguientes características que no encajan exactamente con las empresas conjuntas:

— No participan en la función productiva empresarial y pertenecen a una categoría de bienes que representan fundamentalmente derechos de cobro.

Las joint ventures según sean horizontales, verticales o de diversificación pueden estar más o menos relacionadas con la actividad productiva, pero la inversión en ellas no representa derechos de cobro. Representa el compromiso de dos partes de llevar a cabo un proyecto en común que no podría ser realizado por separado para obtener un beneficio. Además, los títulos que representan esta relación no tienen la transmisibilidad de los de una asociada o una filial.

— No están sometidos a desgaste, envejecimiento u obsolescencia por lo que no se amortizan, aunque pueden estar sujetas a correcciones de valor por posibles dificultades en el cobro.

A modo de ejemplo y sin ánimo de agotar el tema, que pertenece más al apartado de valoración que a este de caracterización del activo, los elementos inmateriales objeto de la relación por lo general sí que están sometidos a desgaste, envejecimiento u obsolescencia. El mercado puede saturarse, si existe un límite superior de la demanda (el potencial del mercado), o podemos sufrir una caída en la cuota del mismo que poseemos. En sentido contrario, la situación deseable sería tratar de cuidar la cuota de mercado para incrementarla, estudiar sus necesidades, o sus demandas insatisfechas, como si de algún modo estuviéramos haciéndole constantes mantenimientos, conservación y mejoras, que lejos de disminuir el valor del activo lo aumentarían.

Por otro lado cualquier tipo de conocimiento se queda obsoleto y pierde su valor con el tiempo. Esto es innegable en el actual entorno en el que la adaptación al cambio, en todos los sentidos, es fundamental para la supervivencia. Lo mismo sucede como hemos mencionado con los conocimientos asociados a los recursos humanos, que han de estar en continuo aprendizaje de técnicas, métodos, procedimientos, etc.

Las barreras de entrada a los mercados para disminuir la competencia pueden perder su efectividad, si por ejemplo son tecnológicas, o mediante alianzas de nuestros competidores, lo mismo que una organización flexible puede dejar de serlo con nuevas condiciones del entorno.

— Las inversiones (activos financieros) representadas en estos títulos valores suponen financiación (pasivos financieros) para la entidad emisora de los títulos.



Ya hemos explicado que las joint ventures, no son por sí solas, el medio idóneo para conseguir financiación, aunque sea una consecuencia de otros objetivos marcados. No estamos obteniendo financiación, estamos desarrollando un proyecto conjunto al que estamos dotando de la infraestructura necesaria para que puedan materializarse los intangibles.

Por todo ello, terminamos esta segunda conclusión afirmando que las empresas conjuntas no deberían de caracterizarse dentro del activo en los estados financieros individuales únicamente como inmovilizado financiero, dentro de la cartera de control. Es cierto que se desarrollan a través de una inversión financiera que sustenta los intangibles que se transmite, pero ésta es sólo un medio para obtener el fin: los intangibles de su socio por los que pagan aportando los suyos más su contribución en elementos tangibles. Esta última es la verdadera esencia económica que deberían de reflejar los estados financieros en relación con esta operación.

Continuando con la idea anterior, en la formación de una joint venture la aportación que realiza cada socio, no se realiza teniendo como motivación el valor de activos y pasivos. Muy al contrario lo que se pretende obtener son una serie de ventajas competitivas, estratégicas y beneficios internos para el negocio en común al contribuir ambos con fortalezas que el otro no tiene, y que son intangibles. La tenencia de acciones es sólo la formalización de la operación que se lleva a cabo mediante una sociedad, pero no es el objetivo en sí mismo, sino que representa el acceso a todos los intangibles que ha generado la operación.

La joint venture constituye una relación de dependencia no exenta de incertidumbre en muchos aspectos. Por un lado está la incertidumbre que caracteriza la situación en la que una parte asume un riesgo calculado de que la otra parte va a cumplir, [Williamson, 1996: cap. 10]. En esta situación, si un socio no cumple ninguno puede concluir el proyecto por sí mismo, por lo que estamos, desde este punto de vista, condicionado el uno por las decisiones del otro.

Por otra parte, también existe incertidumbre en cualquiera de los tres tipos141 de joint ventures, verticales, horizontales y de diversificación. Durán [2001: 289-290], define, entre otros, los conceptos anteriores como sigue:

Tabla V.5

RELACIONADAS CON LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Alianzas Verticales Cooperación entre proveedor y cliente en actividades integradas en el mismo sistema de negocios. Son alianzas complementarias y permiten obtener economías de escala.

Alianzas Horizontales Todos los socios están directamente implicados en la realización de las actividades objeto del acuerdo de cooperación. Permite la obtención de economías de alcance.

SEGÚN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Alianzas Ofensivas Cuando aumentan los costes de entrada de terceras empresas, y mejoran las capacidades y ventajas competitivas.

Alianzas Defensivas Si se pretende reducir o frenar el efecto de la competencia, reaccionando a determinadas decisiones de la competencia.

141 Esta clasificación de las empresas conjuntas está realizada en función de las relaciones entre las actividades de la joint venture y las actividades de los socios (empresas copartícipes).



Existe incertidumbre porque, tanto los beneficios en general, como las sinergias en particular, no pueden ser valorados hasta que no sea estable una relación dinámica entre las matrices y la joint venture en su entorno competitivo. Es decir, que hasta que la empresa conjunta no comience su andadura no se sabe si los intangibles objeto de la operación al combinarse entre sí van a generar los beneficios esperados para los socios. Sin embargo, estas ventajas no pueden lograrse a no ser que los sistemas de dirección sean los apropiados y que las compañías matrices confieran a la joint venture suficiente autonomía para hacer frente a la competencia de manera efectiva.

Continuando con la idea de incertidumbre que estamos desarrollando en relación con las empresas conjuntas, Fossas [1996: 707] cita que Harrigan establece el tipo y número de éstas alianzas, adecuadas en distintos entornos competitivos caracterizados por el efecto de la incertidumbre y su velocidad de crecimiento.

Tabla V.6

CRECIMIENTO DE LA DEMANDA RÁPIDO LENTO, ESTANCADO

EFECTO DE LA INCERTIDUMBRE

ALTA

BAJA

Muchas empresas conjuntas verticales

Ninguna empresa conjunta

Muchas empresas conjuntas horizontales

Pocas empresas conjuntas

Además, y finalizando con esta idea, Hendriksen [1982] hace hincapié en que no es la falta de sustancia física la verdadera diferencia entre un activo tangible y otro intangible, sino que por el contrario el atributo verdaderamente sustancial y distintivo de los intangibles, es el alto grado de incertidumbre asociada a los futuros beneficios que esperan de ellos.

Para concluir este apartado, sólo nos queda afirmar que, por todas las razones expuestas hasta ahora, las empresas conjuntas deberían ser recogidas dentro de los estados financieros de las tenedoras atendiendo a su fondo económico, consistente en la transmisión de elementos intangibles, como inmovilizado inmaterial en el momento en el que se produce la inversión en las mismas, y no sólo como una participación de tipo financiero.



3. ESTUDIO DEL TIPO DE OPERACIÓN ECONÓMICA EN QUE CONSISTE UNA JOINT VENTURE

De lo expuesto anteriormente se concluye que una empresa conjunta consiste en un intercambio de inmovilizado inmaterial para el cual, o no existe un mercado, o su adquisición en el mismo no conlleva la tenencia de forma útil y efectiva del activo para el adquirente. Las especiales características de dichos intangibles, de gran valor para las empresas, motivan en primer lugar la ausencia de mercado que se debe fundamentalmente a la práctica imposibilidad de su transmisión si no es en estrecha colaboración con la organización que los posee, y en segundo lugar el obligado sacrificio de parte del control para poseerlos.

En síntesis, la formación de una joint venture tiene como objetivo la posibilidad de utilización de aquello que no está en venta en una empresa y que constituye una ventaja competitiva desde el punto de vista de la entidad que desearía adquirirlo.

Además, para que tal intercambio de intangibles sea efectivo se precisa en ocasiones la aportación complementaria de ciertos bienes tangibles los cuales, a pesar de no constituir el fondo económico de la operación, son necesarios para la formalización y el perfeccionamiento de ésta. No obstante, tras descomponer la operación en los distintos elementos que la integran debemos contemplarla como un todo para poder decidir la esencia económica del intercambio que se produce, como paso previo a abordar el problema de la valoración.

El problema contable de los partícipes en este punto es concretar el tipo de operación que supone el vínculo que se ha establecido entre ellos. Qué es en concreto ese intercambio, en qué consiste la posibilidad de utilización a la que aludíamos en un párrafo anterior. ¿Son adquisiciones en sentido estricto, o tal vez derechos de uso?

A continuación vamos a examinar las formas habituales de intercambio de bienes, para comprobar si se ajustan o no a la especial relación que se produce entre los socios en el momento de la aportación de bienes a una empresa conjunta. En concreto analizaremos los siguientes casos:



Tabla V.7

FORMAS HABITUALES EN LAS QUE PUEDEN PRODUCIRSE TRANSMISIONES, RELACIONES DE INTERCAMBIO O USO COMÚN DE BIENES

CONTRATOS DE COMPRAVENTA

— Compraventa recíproca de los intangibles aportados

— Compraventa de acciones

CONTRATOS DE PERMUTAS

— Permuta de intangibles

— Permuta de intangibles por acciones de la sociedad conjunta

— Permuta de acciones

PERMUTA PARCIAL O COMPRAVENTA PARCIAL

DONACIONES RECÍPROCAS

APORTACIÓN NO DINERARIA EN UNA EMISIÓN DE CAPITAL

CESIONES DE ACTIVOS

— Temporales

— En firme

USUFRUCTO

Contratos de compraventa

Una de las formas de intercambio más habituales es la compraventa. Según el artículo 1.445 del Código Civil consiste en un contrato por el cual uno de los contratantes se obliga a entregar una cosa determinada y el otro a pagar por ella un precio cierto en dinero o signo que lo represente. En este contexto se pueden distinguir dos partes, comprador y vendedor, además de la cosa objeto del contrato. En el caso que estamos estudiando se podría asimilar de manera rápida y sin demasiada reflexión la aportación de bienes a una sociedad joint venture a una compraventa recíproca de los intangibles aportados, o a una compraventa de acciones de la sociedad conjunta.

Si bien es cierto que el fondo económico para las matrices es un intercambio de intangibles, no lo es menos que no lo hacen directamente la una a la otra, sino que los obtienen de forma indirecta a través de la sociedad joint venture. Aún en el caso en el que además aporten dinero, tampoco lo reciben las matrices sino la empresa conjunta, luego no se está produciendo una compraventa recíproca de dichos inmateriales entre los socios. Además en una compraventa, el vendedor pierde el dominio sobre la cosa vendida que entrega al comprador. En este caso muchos de los intangibles que la matriz puede aportar, sigue disfrutándolos aunque los comparta con su socio a través de la sociedad común, por ejemplo, los conocimientos de un mercado o las técnicas de gestión y dirección. La empresa que actúa en el mercado local, seguirá actuando en éste, aunque introduzca a la joint venture en el mercado en el que se desenvuelve. Por otra parte, la forma de dirigir que se está transmitiendo a la empresa conjunta y al socio, seguirá siendo usada por la empresa que la conoce y la está enseñando.



En resumen, podemos afirmar que el intercambio de inmovilizado no supone una compraventa recíproca por parte de las empresas matrices debido a que:

— El aportante no pierde necesariamente el dominio de la cosa que entrega: el intangible.

— Tampoco recibe de su socio dinero o signo que lo represente por su aportación. — Dicha aportación no se realiza directamente de socio a socio, sino a la sociedad

conjunta, y es a través de ésta y de manera indirecta como llega al socio.

La operación tampoco consiste en la compraventa de los elementos materiales e inmateriales por parte de la joint venture a los copartícipes, ya que además de no transmitirse la titularidad de los intangibles, no se produce el pago en dinero o signo que lo represente. En cambio es habitual que se produzca la transmisión de la propiedad de los inmovilizados materiales necesarios para la realización y transmisión de los intangibles pero como hemos visto, los inmovilizados materiales ni constituyen el fondo económico, ni se pagan en dinero por lo general.

En relación con la aportación de transferencia de tecnología puede darse el caso de que la empresa conjunta pague royalties a la matriz aportante.Ya hemos mencionado que la concesión de una licencia va acompañada en las empresas conjuntas de una toma de participación del proveedor de tecnología que, de esta forma, se convierte en copartícipe. Así evita la posible venta de la tecnología aportada y se obliga tanto a la introducción de una tecnología verdaderamente competitiva, como a la cooperación en la búsqueda de soluciones a los problemas técnicos, comerciales y de dirección.Ante esta circunstancia podemos hacer dos precisiones.

La primera consiste en que en este tipo de empresas aunque se establezca un contrato de licencia típico, tiene un carácter de colaboración más estrecho que cuando la licencia se cede sin que exista la especial relación que hay entre los socios de la joint venture. La segunda es que cualquier contrato de concesión de uso, explotación o licencia no consiste en una transferencia con carácter definitivo, mediante venta o cesión a cambio de un precio, sino en un derecho de utilización a cambio de un canon o royalty. Las características de esta operación más reseñables para el desarrollo de nuestra exposición son las siguientes:

— No es un contrato en el que se transmita la propiedad de la tecnología, es decir no consiste en una compraventa.

— Guardiola [1998: 187], los caracteriza como atípicos, puesto que carecen de una normativa específica que los regule142.

— Son contratos intuitu personae ya que se establecen teniendo en cuenta las características y cualificaciones tanto del suministrador como del receptor de tecnología concedida, no estando por así decirlo, al alcance de cualquiera.

142 Siguiendo al mismo autor, “su encuadre jurídico cabe buscarlo en el derecho común y en los principios de libertad contractual y de autonomía de la voluntad reconocidos en todas las legislaciones, y en la teoría general del derecho de obligaciones”. En concreto, el artículo 1.255 del Código Civil español proclama el derecho de los contratantes a la libertad de pactos siempre que nos sean contrarios a las leyes, moral u orden público.



Por otro lado se podría pensar que se trata de una compraventa de acciones, pero nos encontramos ante circunstancias similares al caso anterior. En primer lugar las matrices no se intercambian sus títulos, sino que ambas los reciben de la empresa conjunta. Además, aunque reciben las acciones no siempre se entrega dinero o signo que lo represente sino bienes, fundamentalmente intangibles, a la joint venture, por lo que la operación no puede calificarse de compraventa, ni entre las matrices, ni de las matrices con empresa conjunta.

El fondo de la operación no consiste en comprar acciones sino en la adquisición de una serie de intangibles de difícil obtención en el mercado pero que podrían adquirirse de la misma forma sin necesidad de formar una sociedad, por lo que la adquisición de estas acciones es algo motivado por la vestidura jurídica de la operación y no por la esencia de la misma.

En resumen, la empresa conjunta no consiste en una relación de compraventa ni entre las matrices, aunque se produzca un intercambio de activos intangibles difíciles de obtener, ni entre los socios y la joint venture, pese a que se produzca la aportación de dichos activos a la misma. Ya que se ha puesto de manifiesto que en general el intercambio es no monetario, el siguiente paso es preguntarse si la operación consiste en una permuta, bien de intangibles, bien de acciones por intangibles.

Contratos de permuta

En una permuta, podemos encontrar los siguientes elementos: por un lado el o los bienes permutados, y por otro los sujetos que han decidido permutar algunos de sus activos. En este caso cabría pensar:

— En una permuta de intangibles por intangibles, acompañada en su caso de los bienes materiales suplementarios necesarios para posibilitar la realización de los intangibles que motivaron la operación.

— En una permuta de dichos intangibles, junto con los bienes materiales necesarios, por acciones.

El Código Civil establece que la permuta es un contrato por el cual cada uno de los contratantes se obliga a dar una cosa para recibir otra, esto es, se trata de una forma de traslación de dominio del inmovilizado, que se caracteriza por [Larriba, 2000: 671]:

— Producirse un intercambio entre partes, conmutativo, oneroso y no dinerario. — El intercambio puede ser de bienes o derechos de la misma o de diferente natu

raleza. — La transmisión del dominio tiene que ser plena, no sólo comprendiendo el dere

cho al uso, sino también la plena disponibilidad.

La primera de las características, intercambio conmutativo, oneroso y no dinerario, encaja con lo expuesto hasta ahora sobre el tipo de operación en la que consiste una empresa o sociedad conjunta. La segunda característica también es común tanto a una operación de permuta como a una de joint venture. Sin embargo volvemos a encontrarnos con



el mismo problema que veíamos en la compraventa: no se produce la transmisión de “dominio pleno” de los intangibles que son el fondo económico de la operación.

La transmisión de intangibles por intangibles es una operación que no puede considerarse una permuta por la razón que acabamos de indicar, no se produce la transmisión de la propiedad. En cuanto a la posible caracterización de la transacción como una permuta de acciones por intangibles, queda descartada porque a pesar de producirse el traspaso de propiedad de las acciones sigue sin tener lugar el de los intangibles.

Finalmente, el caso mixto de permuta parcial, o de una compraventa parcial, consiste en un intercambio parte en dinero, parte en bienes.Volvemos a topar con el mismo problema planteado en las otras operaciones, la falta de transmisión plena de la propiedad. No obstante, podemos imaginar la siguiente circunstancia. La matriz X aporta dinero para financiar la construcción de una planta, o dinero y unos terrenos o instalaciones a cambio de acciones de la empresa conjunta, y la matriz Y aporta el conocimiento del mercado o los conocimientos técnicos. Se podría entender que la operación consiste en una permuta parcial para X, pero el fondo económico de la operación para la matriz no es la obtención de las acciones de la joint venture, sino poder operar en ese mercado o utilizar los conocimientos. En este ejemplo la obtención de las acciones es algo meramente instrumental, una manera de formalizar el acceso al intangible deseado y no la esencia de la operación en sí, por lo que no podemos considerar la operación, vista en su conjunto, como una permuta, pese a que en ciertas circunstancias determinados intercambios puedan considerarse de manera aislada como tales.

Donación

La donación consiste en la traslación de titularidad no recíproca entre las partes intervinientes, de bienes o derechos cuyo dominio transfieren. Siguiendo a Larriba [2000: 667], “es una forma de adquisición de inmovilizado que se caracteriza por la recepción a título gratuito de cierto bien, es decir, sin entregar contraprestación y, de acuerdo con el Código Civil, un acto de liberalidad por el cual una persona dispone gratuitamente de una cosa en favor de otra, que la acepta (art. 618), por lo cual esta operación también es conocida con la expresión de transmisión gratuita”.

Ante la definición, ciertas aportaciones a la empresa conjunta podrían entenderse como una donación, siempre que esta última no pagara por ellas, cánones arrendamientos o licencias, si no fuera porque la supuesta empresa donante recibe acciones de la donataria. En cualquier caso estas operaciones vuelven a ocultar la verdadera esencia económica de la operación: el intercambio de intangibles entre las matrices de forma indirecta a través de la joint venture.

En primer lugar las matrices no realizan ningún tipo de intercambio de bienes materiales o inmateriales directamente entre ellas, a pesar de que su objetivo sea la consecución de determinados intangibles y mucho menos a título gratuito. En segundo lugar tampoco existe donación entre las matrices y la empresa conjunta. Por último y en tercer lugar, como ya se ha mencionado, no se produce la traslación de dominio de los bienes objeto



de la operación, sino de aquellos elementos materiales necesarios para poder utilizar los intangibles que son la verdadera ventaja competitiva que buscan explotar las matrices.

Aportaciones no dinerarias a una emisión de capital

La adquisición de inmovilizado puede deberse a una aportación realizada en el momento de la constitución de la sociedad o en posteriores ampliaciones del capital. El aportan-te estará obligado a la entrega y saneamiento de la cosa objeto de la aportación en los términos establecidos por el Código Civil para el contrato de compraventa, y se aplicarán las reglas del Código de Comercio sobre este mismo contrato en cuanto a la transmisión de riesgos.

Esta operación se ajusta a las características que puede presentar la cesión a la empresa conjunta de bienes muebles, inmuebles o inmovilizado inmaterial por parte de las matrices a cambio de acciones o participaciones de la sociedad de capitales formada al efecto. Si el inmovilizado inmaterial consiste en la transmisión de tecnología a cambio del pago de royalties, no estaríamos en este caso puesto que como hemos visto el derecho lo considera un contrato atípico y no se rige por las normas establecidas para la compraventa. Para completar esta idea hemos de mencionar que la aportación a la joint venture puede ser también en dinero, en todo o en parte.También en este caso la financiación sirve para poder materializar y utilizar los intangibles objeto de la operación y que son las ventajas competitivas que se pretende explotar.

En cuanto a la relación que se establece entre las matrices, y dado que ellas no se aportan nada directamente la una a la otra, no podemos hablar de que se produzca una aportación no dineraria a una emisión de capital. Ni hay emisión de capital entre las dos matrices, ni hay aportación efectiva con transmisión de propiedad. La propiedad de los intangibles, que son la base por la que se ha constituido la sociedad conjunta, no se transmite de manera legal, motivo por el que no podemos caracterizar la operación como una aportación a una emisión de capital.

Cesiones de activos

Este tipo de operaciones que normalmente se realizan con activos financieros, son operaciones de movilización de activos por las cuales una de las partes contratantes cede a otra de manera temporal o definitiva determinados activos subyacentes.

Por un lado existe la modalidad mediante la cual una de las partes contratantes vende a otra ciertos activos subyacentes, con el compromiso no opcional de volver a comprar los mismos activos vendidos al llegar el vencimiento de la operación. Siguiendo a Larriba [2000: 1.143] “por compromiso no opcional hemos de entender aquél que, sea cual sea la forma en la que se instrumente, reconoce formalmente la obligación ineludible que liga a las partes contratantes desde el inicio del contrato a cumplir con la recompra pactada al llegar el vencimiento de la operación”.

Desde el punto de vista económico y financiero, se trata realmente de una operación de préstamo que hace el comprador temporal al vendedor también temporal con la garan



tía de los activos transmitidos, por lo que el adquirente temporal tendrá la consideración de prestamista, y el cedente o vendedor temporal de prestatario.

La aportación de las matrices a la empresa conjunta de los inmovilizados intangibles base de la operación no supone una cesión en este sentido ya que no es un préstamo. La empresa conjunta no paga por ello en sentido estricto aunque entregue como contra-prestación acciones, y posteriormente la matriz no tiene obligación de recomprar lo aportado. En el caso de los bienes tangibles complementarios de la operación, es habitual que en caso de disolución de la sociedad, vuelvan a poder del aportante, pero no como una recompra, sino como la recuperación de algo puesto con un fin que no se ha podido conseguir. En cuanto a los intangibles, en caso de disolución de la sociedad no pueden volver al cedente como los tangibles. Parte de los mismos se queda en la empresa receptora, en concreto todos aquellos que tengan que ver con conocimientos de alguna clase.

En cuanto a la relación entre las matrices, la operación puede considerarse una cesión, si utilizamos esta palabra en un sentido vulgar y amplio, ya que consiste en un intercambio de intangibles, pero no es ese el sentido que tiene contablemente como hemos visto puesto que no es un préstamo con la garantía de los activos cedidos.

La otra modalidad es la cesión temporal opcional, en la cual la devolución de la cosa cedida por parte del adquirente temporal, queda a su voluntad pudiendo deshacer o no la cesión. Estas operaciones se tratan como una compraventa de títulos puesto que la parte compradora no adquiere el compromiso firme de devolución.

Una empresa conjunta no tiene la opción de pedirle a las matrices que le recompren los activos aportados, ni tampoco puede deshacerse la operación en este sentido a voluntad de los socios. Si la joint venture no llega a buen fin se devolverán los activos a sus propietarios en los términos que hayan acordado en el acuerdo base o en los contratos satélites. En cuanto a los intangibles, el comentario que hemos realizado para las cesiones no opcionales, sirve también para este caso.

Puesto que la operación no encaja con ninguna de las anteriores, se podría pensar en una cesión en la que hay pacto en firme de no retroceder la operación, cesión sin pacto de retrocesión. En este caso y a tenor de lo expuesto para las cesiones, tendría la consideración de una compraventa y no refleja la realidad económica de las matrices como ya hemos explicado.

Usufructo

El problema con el que hemos topado hasta ahora una y otra vez a la hora de localizar el tipo de operación al que nos enfrentamos, se debe a que en todas se transmite plenamente la titularidad jurídica de lo aportado, beneficio del que no disfrutan los socios de una empresa conjunta por la especial naturaleza de los intangibles objeto de la operación, sin embargo disfrutan del beneficio que reporta su uso, conocimiento o tenencia. La forma por excelencia de transmisión de uso pero no de la propiedad es el usufructo.

Mediante la constitución del usufructo el propietario cede al usufructuario el uso y disfrute de un bien determinado quedándose o entregando a otro la nuda propiedad del



mismo. Pueden aparecer tres partes en esta operación el cedente, que puede ser o no el nudo propietario, la persona en favor de la cual se otorga la nuda propiedad y por último, la persona beneficiada con el usufructo.

Vamos a aplicar la definición para comprobar si encaja de alguna manera bien con las aportaciones que se realizan a la empresa conjunta, bien con la relación que se establece entre los socios. Mediante la constitución de un usufructo, el propietario no disfruta del uso de la cosa, mientras que en una empresa conjunta puede seguir haciéndolo, por ejemplo:

— El socio que aporta los conocimientos de acceso a un mercado, los seguirá utilizando en su negocio habitual al margen de la empresa conjunta.

— Lo mismo sucede con la transferencia de conocimientos en general, ya sean técnicos, de dirección, organización de la producción, formación de recursos humanos, etc. El aportante puede enseñarlos pero no por ello deja de usarlos.

— En el caso de formar una empresa conjunta para el suministro de materias primas, la empresa suministradora puede además suministrar a otros o utilizar también esos intangibles en otras explotaciones que posea.

Junto a lo anterior y afianzando la idea de que la operación no es un usufructo, hay que mencionar que cuando se acaba el usufructo, el cesionario deja de utilizar la cosa. En una operación de joint venture podemos seguir beneficiándonos de todo o parte de lo aprendido aunque se haya terminado el proyecto.

Conclusión

De lo visto hasta ahora se pueden obtener conclusiones generales tanto sobre las características de la operación que realizan los socios con objeto de constituir una joint venture, como acerca de la falta de adecuación de todos los tipos de operaciones que hemos visto hasta aquí. En cuanto al tipo de operación en general:

— Una empresa conjunta se forma por la necesidad de los socios de intercambiar ciertos bienes intangibles de difícil o imposible transmisión efectiva si se usan los medios habituales y para los que no existe un mercado. Estos intangibles suponen ventajas competitivas tan valoradas por las empresas que carecen de ellos, como para sacrificar la mitad del control de la operación a manos de la compañía que los posee y está en condición de cederlos.

— Sin embargo dado que el intercambio no puede realizarse directamente entre las matrices, la operación se realiza mediante la formación de una sociedad joint venture controlada conjuntamente. Los socios aportan a la sociedad conjunta un patrimonio en función de las características que motivaron su elección como miembro del proyecto.

— Se pueden distinguir dos tipos de aportaciones de las matrices al patrimonio de una sociedad conjunta. Ambas son necesarias para lograr el objetivo que se han propuesto los socios, pero mientras que unas constituyen la esencia o el motivo



impulsor del proyecto de formación de la joint venture, las otras son meramente instrumentales para el logro de las primeras.

— Las aportaciones que han motivado la operación son, como hemos desarrollado en el punto anterior, de naturaleza intangible. Suponen ventajas competitivas para la empresa y raramente aparecen en el balance. Su transmisión no puede realizarse con ninguno de los métodos tradicionales, como compraventa, permuta, préstamo, etc., tal como hemos descrito y la matriz sólo puede conseguirlas de forma indirecta a mediante la sociedad conjunta.

— Las aportaciones instrumentales a las que hacíamos referencia están formadas fundamentalmente por elementos de naturaleza tangible necesarios para que se puedan materializar y utilizar los intangibles, por ejemplo financiación, bienes muebles o inmuebles. Por ejemplo, si un socio posee los conocimientos sobre un mercado (ventaja competitiva intangible) y el otro una tecnología deseable para el anterior (ventaja competitiva intangible), además necesitarán, máquinas, un lugar donde producir, oficinas, financiación para renovar los bienes de equipo o los bienes de equipo, etc., (elementos patrimoniales tangibles). Sin embargo la operación no se ha realizado para obtener los elementos tangibles en si puesto que pueden obtenerse con relativa facilidad. Estos tangibles son inútiles para la empresa como ventaja competitiva por si solos, salvo que vayan acompañando a los intangibles que hacen que dichos inmovilizados materiales sean efectivos.

— Las acciones de la sociedad conjunta que poseen las matrices materializan la propiedad común del patrimonio que los socios han aportado a la misma y que se recoge tanto en el acuerdo base como en los contratos satélites. Sin embargo la tenencia de las mismas no es el objetivo en sí. Es paradójico que la propiedad de lo que más desean los socios, los intangibles, sea justo lo que no está recogido en el balance de la sociedad conjunta por las deficiencias que presenta la contabilidad para el reflejo de los intangibles.

— La paradoja anterior se debe a la distinta posibilidad de transmisión de la propiedad entre los elementos intangibles fundamentales y los tangibles complementarios. Mientras que estos últimos se pueden transmitir normalmente a cambio de las acciones los primeros sólo se obtienen mediante una estrecha colaboración entre los socios. La intangiblidad de lo esencial hace que la operación se base en la buena fe y en las características personales del socio que se ha comprometido a la aportación de elementos tan útiles y etéreos, en términos contables.

Por todo ello estamos ante una operación en la que:

— No puede producirse la transmisión plena de la propiedad de los bienes debido a su naturaleza.

— La falta de transmisión legal no es obstáculo para el uso conocimiento, o tenencia plenos de los intangibles.

— La utilización de estos elementos tiene lugar directamente en la empresa conjunta, y la matriz los obtiene de manera indirecta a través de ella.



Por lo tanto, podemos afirmar que en la joint venture observamos que se produce una forma distinta de adquisición de inmovilizado en la que a pesar de no transmitirse la propiedad, se ponen en común y cede el disfrute de ciertos activos intangibles de gran valor pero sin la obligación de renunciar a ese uso por parte del cedente. Los intangibles objeto de la operación tienen la característica de que pueden ser utilizados y pueden beneficiar a los dos partícipes simultáneamente.

Es una operación que existe, se utiliza, se recurre a ella y funciona con éxito como forma de adquirir mediante intercambio ciertos elementos inmateriales pero que sin embargo no tienen nombre en términos jurídico-económicos. Se produce, pero en términos legales, oficiales, o contables, no existe, por lo que no es extraño que no haya normas de valoración de algo que no tenemos definido previamente.

En cierto sentido podemos decir que se produce una comunidad de bienes143, materiales e inmateriales, aunque ya hemos expuesto las razones por las cuales no podemos considerarla tal.

Por tercera vez en el transcurso de esta tesis tenemos que negarle a la joint venture los privilegios legales, económicos, contables etc, de los que gozan otras formas de hacer negocios:

— En el capítulo III vimos como la expresión jurídica de esta realidad económica no se ajusta a las características que le son propias.

— En este capítulo hemos desarrollado la idea de que el verdadero fondo económico de la joint venture, o dicho de otro modo, los motivos por los que puede crear valor, no aparecen recogidos en la contabilidad.

— Por último acabamos de ver que la operación de intercambio de intangibles en este contexto de control conjunto, sin transmisión de la propiedad de los mismos de un partícipe a otro, tampoco existe, por lo menos en las disciplinas que estamos manejando.

143 Ver capítulo III, punto 4.3.

279-324 Cap 6 La paradoja 13/10/05 12:56 Página 279


1. El problema del reflejo contable de los intangibles. 1.1. Tesis. 1.2. Antítesis. 1.3. Síntesis.

2. La valoración de los intangibles. 3. El balance tridimensional: en busca del reconocimiento global de la

empresa. 3.1. Justificación. 3.2. Una propuesta.

4. Conclusión: La paradoja contable de la joint venture.


281 CAPÍTULO VI: LA PARADOJA CONTABLE DE LA JOINT VENTURE


1. EL PROBLEMA DEL REFLEJO CONTABLE DE LOS INTANGIBLES

“—Vive Dios, señor Caballero de la Triste Figura, [...] quien oyere decir a vuestra merced que una bacía de barbero es el yelmo de Mambrino, y que no salga de este error en más de cuatro días, ¿qué ha de pensar sino que quien tal dice puede tener güero del juicio?

—Mira Sancho, [...] andan entre nosotros una caterva de encantadores que todas nuestras cosas mudan [...] eso que a ti te parece bacía de barbero me parece a mi el yelmo de Mambrino y a otro le parecerá otra cosa.”

Capítulo XXV, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

Todo lo visto hasta ahora nos conduce a la situación es la siguiente: la operación en que consiste la formación de una joint venture se produce por la necesidad de un intercambio mutuo de intangibles para los que no existe un mercado y que no pueden ser adquiridos de otra forma. Son elementos productivos en potencia que al combinarse, crearán sinergias y en consecuencia beneficios para los socios. Pese a su valor y a su existencia real, no hay constancia jurídico-contable de esta forma de intercambio o adquisición de intangibles por parte de los partícipes en la operación.

Volviendo al símil habitual, la formación de una empresa conjunta equivale al noviazgo y la boda. Los novios, léase los socios, se han elegido por las especiales características que los adornan y que los hacen diferentes del resto. Creen complementarse a la perfección y se auguran un feliz y fructífero futuro juntos. Sin embargo, tanta felicidad y buenos deseos tienen que verse materializados de ese momento en adelante, si no su valor es más bien escaso. El futuro feliz en la empresa conjunta equivale a los beneficios merced a la puesta en común de los inmateriales que han motivado la operación.



Por último, para que el intercambio de intangibles sea posible y se realice plenamente, las empresas han de dotar con ciertos bienes materiales su unión, a pesar de que no son los bienes materiales en sí mismos los que han motivado la operación sino el contenido de inmateriales potenciales y las sinergias entre ellos. Tangibles e intangibles forman un binomio similar a la materia o el cuerpo frente al espíritu, el alma o la mente. Ambos componentes son indivisibles y necesarios, aunque la materia prima creadora de valor y competitividad que va a circular por la organización es el contenido de los inmateriales.

Si parejas que en apariencia lo tienen todo para ser felices fracasan en el intento, joint ventures bien planteadas pueden sufrir el mismo desastroso fin pese a sus potencialidades y activos espirituales que tan bien les funcionan por separado, y ello debido a un gran número de razones tanto internas a la empresa como externas a la misma. De esta forma estamos en condiciones de abordar el siguiente problema que consiste en el reflejo contable por parte de las matrices de lo que reciben a cambio de su aportación a la empresa conjunta. ¿Cómo se han de recoger los intangibles que va a obtener cada socio y que constituyen el fondo de la operación?

En este punto nos surgen preguntas como:

— ¿Son los activos intangibles activos de pleno derecho? — ¿Constituyen en el momento inicial ventajas competitivas para los socios? — ¿Cuándo sabremos si la unión de intangibles ha funcionado como estaba previsto

y cómo lo recogeremos? — ¿Priman criterios cualitativos en vez de aspectos cuantitativos? Y ¿cómo se con

cretan y evalúan esas cualidades? — ¿Hemos de renunciar a plasmar el fondo, o la verdadera esencia de la operación,

(el intercambio de intangibles) por las dificultades que entraña la valoración? — ¿Informaremos o desinformaremos incluyendo la valoración de estos intangibles en

los estados contables? — ¿Cuáles son los contenidos básicos de los que deberían informar los estados finan

cieros y cómo?

Todas estas preguntas se pueden contestar desde un punto de vista y su contrario simultáneamente en una dualidad tesis-antítesis.

1.1. TESIS.

Incertidumbre acerca de la obtención de beneficios futuros

Por un lado existe la siguiente opinión entre algunos estudiosos de la materia: ¿por qué hemos de hinchar las valoraciones de unos intangibles de los que en este momento procede hablar en clave etérea y abstracta? Las expectativas de generar beneficios a montones, están rodeadas de incertidumbres por doquier. En palabras de Gay [2001: 77] “las potencialidades dibujadas sobre futuros risueños y utópicos, acaso quiméricos, arrinconan a las tangibilidades, primordialmente en lo tocante a compañías recién nacidas”. Asimismo



algunos activos inmateriales pueden ser efímeros, como la buena imagen y sensación de seguridad que transmite una compañía aérea y que desaparece después de un accidente.

Junto a lo anterior, otra cuestión consiste en el valor de los usos alternativos de esos intangibles. Por ejemplo, si la inversión en intangibles es un coste hundido, su valor en usos alternativos es muy bajo y sólo tiene valor económico como generador de rentas en el proyecto donde se está aplicando. Cualquier percance en el mismo llevaría al valor económico de estos activos a cero y por tanto su valor actual es muy especulativo.

Además los que así opinan se reafirman con el siguiente razonamiento. Lo más claro que podemos conocer sobre una empresa es que va bien si gana y mal si pierde. Una empresa gana si obtiene beneficios y para lograrlo sólo hay un camino: que los ingresos superen a los gastos o que los gastos no devoren a los ingresos. Recogiendo como activos en vez de cómo gastos ciertos intangibles, el resultado calculado será erróneo si los elementos inmateriales no se comportan como esperamos en términos de generación de beneficio, por lo que corremos el riesgo de descapitalizar la empresa. Es cierto que muchas compañías pueden tener importantes activos espirituales pero si en un plazo razonable no se traducen en ingresos y beneficios, no sirven para nada: es la ley del cash flow. Sucede lo mismo con muchas personas que son ricas en capital intelectual —doctorado, don de gentes, idiomas, etc.—, pero que luego son completamente insolventes. Así podríamos tener, en un caso límite, balances llenos de buenas ideas pero con poca sustancia.

Sistema contable concebido para recoger una realidad diferente

Además en otro orden de cosas, existe una discrepancia entre los principios generalmente aceptados que se aplican al registro de las transacciones de activos materiales y los que se aplican al registro de transacciones que implican activos inmateriales. Los principios están orientados a informar a los accionistas de la empresa de cuál es el valor patrimonial de los activos que inequívocamente son de su propiedad, mientras que otros activos que generan rentas para estos propietarios, pero que no pueden retener en la empresa a su voluntad —como los activos de los que son portadores los trabajadores—, o de los que no podrían apropiarse los accionistas en el caso de disolución de la empresa, son prudentemente excluidos de la contabilidad patrimonial.

Es cierto que los conocimientos de un mercado o los conocimientos técnicos, pueden producir beneficios económicos para la empresa. Pero no es menos cierto que una empresa sólo controla estos beneficios, si el conocimiento está protegido legalmente, mediante, por ejemplo, un copyright, o a través de un acuerdo por el que se restringe el comercio en una zona, o si los empleados tienen la obligación legal de confidencialidad o permanencia.

Si estamos hablando de los conocimientos de que son portadoras las personas, su abandono de la organización no puede impedirse por medios coercitivos y por lo tanto es un activo de los trabajadores y no de la empresa. Esta accede al conocimiento mientras el trabajador presta en ella sus servicios, pero ya que la contabilidad patrimonial va dirigida a reflejar el valor de los activos recuperables sobre los que tiene plena disponibilidad, no puede incluirlos como parte del patrimonio. El mismo razonamiento es aplicable a las habilidades de dirección.



Una empresa puede tener una cartera de clientes o una cuota de mercado que, gracias a sus esfuerzos para construir una relación de confianza y lealtad con el cliente, pueda generar beneficios si esa relación continua. Sin embargo, de igual manera, la ausencia de cualquier forma de control para proteger esa lealtad del cliente hace difícil tanto su inclusión en los estados financieros como su valoración.

Para acabar con estos ejemplos vamos a citar la dificultad que supone medir el coste que implica el desarrollo de una marca comercial, junto con la dificultad de identificar los recursos controlables que suponen gastos para el desarrollo de la misma. Todo ello hace que las marcas generadas por la empresa internamente no se reconozcan como activos.

El problema de la valoración

No obstante, la dificultad principal que nos encontramos para introducirlos en la contabilidad no es tan sólo que el sistema contable no fuera ideado para recoger conceptos tan etéreos, sino la determinación de cuál es su valor justo, preciso y fiable. ¿Cómo puede valorarse la adquisición de habilidades técnicas y de gestión? ¿Y las marcas creadas durante años? ¿Cómo valoro el ahorro de tiempo que voy a obtener gracias a mi socio en la joint venture para entrar en un nuevo mercado? La determinación cualitativa de las circunstancias que permiten a una empresa obtener superbeneficios es difícil, pero todavía lo es más valorarlas cuantitativamente. Por ello la valoración e incluso información pública de los activos invisibles que tiene la empresa y que está tan de moda puede tender a la exageración.

Nueva vía de practicar contabilidad creativa

No obstante aún podemos ir más allá partiendo de los razonamientos anteriores. El reconocimiento de los intangibles, dado el actual estado de las artes contables al respecto, puede ser una nueva vía de manipular los datos que ofrecen los estados financieros mediante lo que se ha denominado contabilidad creativa.

En la actualidad, ni siquiera existe una manera inequívoca y única de recoger los escasos intangibles, como los costes de I+D, que han sido considerado como activo en algunos países144. Cuando se permiten diversos tratamientos contables para la valoración de una misma transacción se puede intentar mejorar la imagen de la compañía para obtener un beneficio de terceros. Cuando las inversiones en I+D se recogen como coste, afectando al resultado, existe la tentación de modificar el nivel de inversiones en intangibles para alterar los resultados con el fin de igualar y superar las cifras pronosticadas por los analistas. Por el contrario, si se capitalizan, los cambios en las cantidades destinadas anualmente a estas actividades tendrían un efecto diferido sobre los resultados y se reduce la potencia de los intangibles como instrumento para alterar los resultados. Darrough y Rangan [2001] evidenciaron que en EE.UU., el año de su salida a bolsa, las empresas tienden a disminuir su nivel de inversiones en I+D para mostrar mayores niveles de resultados contables, en

144 Por ejemplo, en España o el Reino Unido pueede er capitalizado mientras que en Alemania debe ser recogido como gasto en el ejercicio en el que se produce.



un intento de mejorar las percepciones de los inversores sobre las expectativas futuras de la empresa. Se han alcanzado conclusiones similares sobre la utilización de las inversiones en I+D para manipular los resultados que las empresas publican anualmente [Bushee, 1998].

Por ello hasta que la valoración y medición no se halle en una fase más avanzada la existencia de distintas tendencias sobre contabilización de una misma realidad supondría, además de lo anterior, la falta de comparabilidad entre estados financieros de diferentes compañías.

Algunas veces incluso se podría computar varias veces lo mismo, por ejemplo: una empresa que tenga en plantilla un importante científico puede presentarlo como activo intangible en los recursos humanos, en la investigación y desarrollo que realiza o en la imagen que da a la empresa. En este caso, además de como activo, debiera valorarse como un riesgo potencial por si dejara la empresa.

1.2. ANTÍTESIS

Los intangibles como generadores de valor en la economía del conocimiento

La postura contraria sostiene en relación a los intangibles, al conocimiento, al capital humano, y en general a los inmateriales que constituyen el fondo económico de la empresa conjunta, que “son términos que [...] durante los últimos años concentran la mayor parte de las especulaciones sobre las fuentes de competitividad y beneficios a largo plazo” [Salas, 2001: 3].

No es pues descabellado pensar que éstos, combinados con otros recursos de carácter material, pueden utilizarse para producir bienes y servicios, por lo que en la medida en que los conocimientos, por ejemplo, generan rentas por la venta de los bienes o servicios que contribuyen a producir, son susceptibles de considerarse parte de los activos de la empresa. El creciente valor de los recursos humanos como input, implica que no son simplemente complementos inseparables del capital tangible, sino que también son capacidad productiva.

La inversión en capital, en su concepción tradicional, ya no es la variable explicativa de la competitividad empresarial.Activos y tecnologías que otros pueden comprar en el mercado no añaden, a priori, ninguna ventaja competitiva145. Las divergencias entre los beneficios empresariales se vinculan con diferencias entre empresas y derivan, no de factores cuantitativos, bienes de equipo por ejemplo, sino de activos no observables, como recursos y habilidades de los miembros de la empresa. Se compite en recursos y capacidades o

145 Piénsese por ejemplo, en que la aportación a la productividad de un ordenador es muy baja, si se pone en manos de una persona que carece de la capacidad de tomar decisiones en el momento requerido. El hecho de esta aparente falta de correlación entre las inversiones en sistemas de información y la productividad se ha conocido en la literatura empresarial con el nombre de “paradoja de la productividad”. En la actualidad siguen publicándose estudios que intentan determinar en qué medida las inversiones en tecnología de la información están respondiendo a las expectativas de incremento en la productividad que en ellas habían puesto las empresas, y la medida en que el factor humano, es decir, el capital humano influye en las mismas.



habilidades, (marca, conocimientos tecnológicos, etc.), no con productos y negocios [Cuervo, 1993: 368].

Necesidad de medir y valorar de los intangibles para poder gestionarlos

De aquí [Torres, 2000: 141] “nace la idea de que los recursos intangibles deberían ser valorados adecuadamente con métodos objetivos, fiables y relevantes, que proporcionen resultados fácilmente auditables. La gestión de los activos intangibles debe pasar por su valoración. Lo que se puede medir se puede gestionar”. El problema hoy en día es pues la medición y la valoración, lo que lleva a que se ignoren activos significativos porque son difíciles de medir.

Los estados financieros no informan del verdadero valor de las empresas

Existen investigaciones [Lev y Zarowin, 1999] que muestran como los estados financieros están perdiendo relevancia porque, entre otras razones, existen crecientes diferencias entre el valor de una compañía en el mercado y su valoración contable atribuido, precisamente, al incremento de la importancia estratégica de los activos intangibles en el desarrollo de las actividades de las empresas.

Los activos inmateriales, distorsionan la realidad contable de las empresas debido a que generan una fuente de ventajas competitivas que se traducen en rentas para éstas. Cuando los diferentes autores miden la diferencia entre el valor en libros de las empresas y el que otorga el mercado, se consiguen diferentes resultados, lo cual es lógico puesto que depende tanto el momento temporal como las empresas escogidas y los criterios establecidos para la medición.

No obstante en lo que sí están todos de acuerdo es en que esa diferencia existe y se va agrandando a medida que se consolida este entorno de economía del conocimiento. A continuación citamos algunos ejemplos.

Handy [1989: 34] afirma que el valor de los activos intangibles es tres o cuatro veces el valor en libros de la empresa. Lev y Sougianis [1996] encontraron que en Estados Unidos el valor de mercado de una empresa es normalmente de 2 a 9 veces su valor contable, y en ese país la evolución de la ratio Valor de mercado/Valor contable a pasado de 0,82 en el año 1973 a 1,692 en 1993, lo que significa que el 40% del valor de las empresas no aparecía reflejado en los estados financieros en ese momento. Edvinsson y Malone [1997: 19] señalan que el valor global del Capital Intelectual de las empresas puede llegar a ser 3 ó 4 veces el valor de los activos materiales. Lev [2001: 25] indica que los intangibles representan entre el 60 y el 75 por cien del total de activos que posee una empresa.

Por lo tanto, los activos inmateriales, no sólo distorsionan la realidad contable sino que distorsionan la gestión del futuro debido al tratamiento actual del fondo de comercio y el resto de activos intangibles [Herring y Herring, 1990]. En este sentido Itami y Roehl [1987: 1] afirman que “los analistas tienden a definir los activos muy restrictivamente, identificando sólo aquellos que pueden ser medidos, como planta y equipos; aunque los activos intangibles, tales como una particular tecnología, información acumulada de clientes, una marca



comercial, reputación y cultura corporativa son valiosos para el poder competitivo de una empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo la única fuente real de ventaja competitiva sostenible en el tiempo”.

Sin embargo la generalidad de los activos intangibles no se contabilizan como tales y los desembolsos monetarios en que se incurre para producirlos o comprarlos se llevan a la cuenta de resultados como gasto del ejercicio.Todo ello indica que los actuales sistemas contables no han desarrollado todavía una metodología capaz de reflejar de forma exacta el valor real de los recursos propios percibido por los accionistas.

En el balance, la ausencia de intangibles infravalora la participación de los accionistas. Omitiendo los intangibles, el objetivo contable de recoger todos los activos que contribuyen a la consecución del beneficio se pierde. En la cuenta de pérdidas y ganancias la ausencia de la amortización de activos intangibles afecta directamente al beneficio neto. Al cargar los ingresos del período con los gastos del desarrollo de marcas y patentes, por ejemplo, se viola el principio de correlación entre ingresos y gastos, puesto que éstos generarán beneficios en períodos futuros.También sucede que las empresas que mas invierten en este tipo de activos generadores de rentas futuras, tienen cuentas de resultados peores que las que no invierten.

Nueva definición de activo en el entorno de la economía del conocimiento

Una de las formas de plantear el problema consiste el llegar a la definición de activo e inversión. La tendencia hasta ahora, enunciada en el apartado tesis es definir el concepto de activo muy restrictivamente, identificando sólo aquellos activos que podían ser medidos con facilidad. No obstante si el término activo se considera como algo que se posee y que se espera contribuya a la obtención de beneficios futuros, cualquier intangible no es mas intangible que por ejemplo un edificio.

Apoyando esta idea Torres [2000: 138] afirma que “se llega a la misma conclusión si se considera el término activo en el sentido del derecho al uso exclusivo de algo: la propiedad de la tierra (considerada tangible), y una franquicia para usar la tierra (considerada intangible) serían lo mismo. Esta idea no es nueva porque ya fue apoyada por la tesis de Paton en 1952 para quien los activos tenían un carácter económico mas que molecular.”

Sería necesario una ampliación significativa de los criterios de reconocimiento de activos en los estados financieros, relajando en cierta medida los requisitos de fiabilidad de los beneficios esperados del activo, control de esos beneficios y transmisibilidad del activo inmaterial. De manera que para ser considerado como tal de cara a su inclusión en los estados financieros, debería demostrarse:

— que la empresa ejerce un grado de control considerable sobre el activo (aunque no necesariamente completo),

— que el riesgo de fracaso comercial es considerablemente bajo, y — que existen mecanismos en algún tipo de mercado para vender el activo o los flu

jos de tesorería que genere.



1.3. SÍNTESIS

Ya tenemos la de cal y la de arena. El razonamiento y su contrario. Hemos pasado del estado de la ciencia clásica al de la ciencia moderna, del mundo de las certezas al de las incertidumbres y de los sistemas lineales a los sistemas dinámicos, inestables o discontinuos. El proceso de transformación de la empresa, generalmente concebida como un conjunto de activos tangibles organizados en un determinado proceso productivo y para lograr unos objetivos concretos, se ha transformado en un conjunto de activos intangibles generadores de un capital intangible o un capital intelectual. Además las alianzas interempresariales —entre las que se encuentre la joint venture— han difuminado los límites entre las empresas146, los clientes, los proveedores y los competidores. Hemos pasado de una economía industrial que utilizaba como sistema de información más o menos preciso la contabilidad patrimonial, a una economía del conocimiento que demanda sistemas de información contables diferentes a un balance concebido para mostrar las realizaciones. La coexistencia de estas dos realidades contrapuestas es lo que nos genera el conflicto.

A continuación vamos a contraponer cada una de las tesis enunciadas a la antítesis relacionada, con objeto de obtener una síntesis de ambas que nos permita avanzar en la cadena de razonamientos.

TESIS ANTÍTESIS

Incertidumbre acercbeneficios futuros.

a de la obtención de Los intangibles como creadores de valor en la economía del conocimiento.

SÍNTESIS

El desarrollo de la economía basada en el conocimiento ha desafiado a las empresas a cambiar la manera de crear valor. Mientras que en la economía industrial la forma de hacerlo era optimizar los recursos físicos, en la economía basada en el conocimiento los recursos con un potencial de valor más alto son de naturaleza intangible. Aunque este conocimiento también existía en cierta medida en la época industrial, sólo ha podido ser identificado como el principal generador de valor en las últimas décadas [Stewart, 1997].

Es cierto que activos intangibles como I+D pueden fracasar, que un software puede funcionar o no, en definitiva que existe incertidumbre, y que tanto los nuevos descubrimientos de fármacos, programas informáticos, marcas o diseños organizativos tardan en comercializarse en mercados organizados y sus derechos de propiedad no están asegurados por las empresas en muchos casos. El riesgo de estos activos en fase de desarrollo es más alto que el de cualquier activo físico. Esta es la razón por la que los responsables de la contabilidad son reacios a reconocerlos en los estados financieros al mismo nivel que

146 En relación con esta idea podemos citar el ejemplo expuesto por Morris, [1998: 5] referido a Bell South, una compañía estadounidense regional de telecomunicación, y AT&T.“AT&T es su mayor proveedor, mayor cliente, mayor competidor y su mayor socio en alianzas. ¿Supone esto para Bell South una esquizofrenia en su configuración estructural?”



los activos físicos147.Además el fracaso148, si se produce, es absoluto — esta es una característica de los intangibles—. “En el negocio físico, siempre se vende el local. La prueba de este riesgo es que el 10% de las patentes juntan el 81-93% del valor de todas” [Lev, 2001].

No obstante si pensamos en dos grandes empresas, por ejemplo, farmacéuticas149 es un hecho que disponen del mismo material de laboratorio, de las mismas materias primas, en definitiva, de los mismos elementos tangibles, pero es una realidad que de ahí no sacan ventajas. Las diferencias proceden de la investigación, de los científicos, de los comerciales, es decir, de los valores intangibles. La joint venture entre empresas de este sector que hemos citado a pie de página, pretendía aunar distintos tipos de conocimientos: Pasteur necesitaba la obtención de tecnología especializada y conocimientos sobre productos de Merck mientras que ésta última podría introducirse en un nuevo mercado de la mano de un socio experto.

TESIS ANTÍTESIS

El sistema contable está concebido para recoger una realidad patrimonial diferente, basada en las transacciones y en las realizaciones.

Nueva definición de activo en el entorno de la economía del conocimiento.

SÍNTESIS

Nuestro sistema contable tiene más de 500 años, y su utilidad está siendo duramente probada por la llamada Nueva Economía. El modelo contable tradicional recoge, principalmente, los activos tangibles y las realizaciones. Trata de manera asimétrica la incertidumbre (al reconocer las pérdidas esperadas pero no las ganancias), y se basa en las transacciones150 que se han efectuado (compras, ventas, gastos de capital, pago de préstamos, etc.). Lamentablemente no incorpora la mayoría de los activos creadores de valor ni recoge el momento en que comienza a crearse ese valor. Sólo recoge el final del proceso.

Organismos como el FASB151 no han prohibido el reconocimiento de los intangibles como activo: “Los activos [...] pueden ser intangibles y, aunque no puedan comercializarse,

147 Esta actitud en relación al balance es comprensible, pero no satisface las necesidades de búsqueda de información sobre el valor de los activos intangibles [Lev, 2001: 3].

148 Junto a los fracasos a los que nos referimos derivados de que la investigación o la comercialización no tengan éxito, queremos recordar además, que en los últimos años hemos conocido grandes escándalos derivados de desastres financieros de empresas intensivas en intangibles —como por ejemplo, el caso Enron—.

149 Por ejemplo la joint venture que describe la siguiente decisión de la COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.776 — Pasteur Mérieux-Merck, Decisión de la Comisión de 6 de octubre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado Ce y del artículo 53 del Acuerdo sobre el EEE. DOCE L nº 309 de 2/12/94, pg.1 y ss.

150 En palabras de Lev [2001], la mayor parte del problema se debe a que el sistema contable se basa en transacciones, por lo que cualquier operación que no tenga esa consideración no aparece registrada en la contabilidad. “Quizá esto servía antes, porque la mayor parte del valor procedía de las transacciones [...]. Ahora la mayor parte del valor se genera antes de la transacción. Si una compañía farmacéutica desarrolla una medicina revolucionaria y, consigue la aprobación de las autoridades, inmediatamente sube la acción. Sin embargo el sistema contable no registra nada de esto porque no hay una transacción”.

151 SFAS 86, párrafos 26 y 173.



pueden ser utilizados por la empresa para producir o distribuir otros bienes o servicios”. “Cualquier cosa que se utilice frecuentemente para producir bienes o servicios, ya sea tangible o intangible, tenga o no precio de mercado y sea o no intercambiable, tiene también beneficios económicos futuros” Las objeciones al reconocimiento derivan de la incertidumbre asociada a la obtención de los beneficios futuros y al hecho de que en algunos casos la empresa no ejerza un control total sobre los beneficios.

Por ello se deberían reconocer como activos intangibles aquellas inversiones a las que pudieran atribuírseles beneficios económicos futuros y que hubieran superado pruebas de viabilidad tecnológica o hubieran demostrado su capacidad generadora de beneficios —basándonos en una idea más amplia del concepto de activo donde no se requiere un control total del mismo—.

Podemos señalar tres fases en los activos basados en el conocimiento [Lev, 2000: 6]:

— Descubrimiento/aprendizaje (tener ideas): En esta primera fase se produce el desarrollo de la investigación, creación o aprendizaje de nuevo producto, proceso, o servicio. En ocasiones las innovaciones son descubrimientos internos, pero a menudo se adquieren fuera de la organización, como por ejemplo a través de alianzas como las que estudiamos.

— Implementación (desarrollar las ideas tecnológicamente): A continuación los productos, servicios, o procesos, deben ser factible tecnológicamente, o adaptarse a la organización que los está aprendiendo. En esta fase suelen registrarse las patentes o marcas en su caso.

— Comercialización (sacar las ideas al mercado): El éxito tecnológico es necesario pero no suficiente para el éxito económico y, en consecuencia, para que un activo sea considerado como tal152.

Por lo tanto en la actualidad un activo no puede definirse sólo por los gastos en I+D, hay que invertir también en comercialización porque si no es una pérdida tanto de tiempo como de dinero. Estas cuestiones tienen que ver con que la cadena de valor, que es en su mayor parte el proceso de innovación, no está reflejada en los estados contables tradicionales ni en tiempo, ni en modo alguno, por lo que los estados financieros pierden, preocupantemente y de manera creciente su utilidad, como comentamos a continuación.

TESIS ANTÍTESIS

Nueva vía para practicar la contabilidad creativa. Los estados financieros no informan del verdadero valor de las empresas.

SÍNTESIS

De todos es conocido que la existencia de distintas prácticas contables aceptadas, como por ejemplo para los gastos de I+D, puede utilizarse para manipular la información

152 AT&T desarrolló en sus laboratorios los teléfonos móviles en los años 70.Tenían la idea y la tecnología pero contrataron a una consultora para que les dijera si la gente los usaría. La consultora dijo que no, ¿para que iban a necesitar algo así? AT&T dejó morir el proyecto. Citado por Lev [2001].



financiera, lo mismo sucede si aplicamos un sesgo a las estimaciones o predicciones contables —como la vida útil de los activos—. Asimismo se pueden registrar transacciones artificiales tanto para manipular los importes del balance como para desplazar los beneficios entre ejercicios contables. Estas cuestiones pueden estar presentes a la hora del reflejo contable de algo tan escurridizo como los intangibles, sin embargo no es menos cierto que también el vacío legal es un excelente caldo de cultivo para la creación.

Además, si bien es cierto que el reconocimiento como activo de los intangibles incrementa las posibilidades de alteración de la cifra de resultados no es menos cierto que en contraste con otros mecanismos de manipulación utilizados, la capitalización de los activos inmateriales aparece explicada claramente y de manera separada en los informes anuales, permitiendo a los inversores escépticos deshacer el proceso contable. En el mejor de los casos, la activación permite la difusión de una información que puede resultar valiosa y en el peor puede revertirse para mostrar los valores que tendrían las cifras de los estados financieros si los intangibles se hubieran imputado directamente a resultados.

Las prácticas contables no reflejan la sustancia económica de las adquisiciones de empresas y posteriormente las de una empresa en funcionamiento por lo que el balance es insuficiente para conocer la salud de una empresa. Tanto los estados financieros de los partícipes como los de la joint venture están incompletos sin los intangibles que han sido desarrollados durante décadas por las primeras e intercambiados mediante la segunda.

Pero sobre todo, la contabilidad es un sistema de información que debe satisfacer las nuevas demandas derivadas de cambios estructurales en el entorno económico. Para los inversores y gestores la situación actual supone tener que trabajar sin toda la información necesaria para la toma de decisiones acertadas.

No contabilizar estos activos está fomentando la existencia de asimetrías de información y la ineficiencia del mercado. En otras palabras, si la información que más contribuye a descubrir el valor de la empresa no aparece en los informes contables, los analistas habrán de rastrearla por otras vías —no olvidemos que las empresas conjuntas se culminan con el fin de explotar una ventaja competitiva basada en algún intangible—, y la consecuencia será que las sociedades que dispongan de más recursos están en mejor disposición de captar y procesar toda la información oculta. Con tanto intangible trabajando en las empresas sin reconocimiento formal, es más importante que nunca una buena información de lo que realmente esta aconteciendo en el seno de cada compañía.

Lev [2000: 2] señala cómo diversos estudios empíricos a gran escala han documentado que en las últimas dos décadas —periodo coincidente con el ascenso de la Nueva Economía— ha habido un continuo deterioro de la asociación estadística entre el valor en bolsa de las compañías y las variables financieras. Esta discrepancia implica que el papel de la información basada en los estados financieros tradicionales en las decisiones de los inversores es cada vez menor.

De todo lo anterior se desprende que los intangibles son gastos en derechos especiales, privilegios o ventajas competitivas con un claro potencial para incrementar los ingre



sos de la empresa más allá del período contable. Sin embargo, se han olvidado en la gestión diaria. Los socios en una joint venture adquieren estos intangibles al realizar su alianza empresarial pero no los recogen en las cuentas anuales. Ni siquiera informan de ellos.Tenemos una contabilidad que no mide el núcleo de la empresa, “mide con una perfecta exactitud, pero se equivoca en el objeto de medir” [Nomen, 1996: 23].

¿Deben el conservadurismo y la prudencia contable gobernar la contabilización de intangibles? No, si queremos acabar con el desacierto contable que los lleva a gasto por la dificultad de determinar los futuros beneficios derivados de las inversiones realizadas durante su desarrollo [Torres, 2000: 144], lo que los hace desaparecer del balance por la incertidumbre y dificultades de valoración que conllevan.

TESIS ANTÍTESIS

El problema de la valoración. Necesidad de medición y valoración de los intangibles para poder gestionarlos.

SÍNTESIS

¿Qué es al fin y al cabo gestionar una empresa? Buscar la maximización de sus activos. Los gerentes de las empresas siempre han gestionado los activos intangibles, no es algo nuevo. La novedad es el intento de cuantificarlos. Para el gerente es más difícil medirlos que trabajar con ellos. Otras disciplinas como la Economía de Empresa, con la llamada gestión del conocimiento, abordan sin demasiados problemas la gestión del capital intelectual, la capacidad de innovación, el grado de satisfacción de los clientes, o la capacidad de aprendizaje y motivación de los empleados. Las ciencias de la computación tratan de crear nuevas herramientas informáticas cuyo objetivo es administrar, compartir y canalizar tanto la información real como el conocimiento intangible de la empresa de forma que éste fluya en la organización. También tiene un interés para la Sociología de la Empresa, puesto que involucra la gestión de recursos humanos.

Si bien hay un acuerdo general sobre la importancia de los activos intangibles, el principal problema es la elección del método para contabilizar y valorar de manera rigurosa un concepto tan ambiguo. Si en ocasiones resulta, incluso, discutible la valoración de activos tan materiales y sólidos como un edificio, ¿cómo no ha de resultar polémica la valoración de los intangibles en general y de aquéllos intercambiados en una joint venture en particular? En palabras de Stewart [1997]: “El capital intelectual ha sido considerado por muchos, definido por algunos, entendido por pocos y valorado por casi nadie”. Sin embargo la valoración en una cuestión necesaria e importante. Con independencia de las reticencias a creer en los métodos de valoración de intangibles, su identificación y posterior reconocimiento permitiría dar un giro a la información incluida en los estados financieros. Para que la valoración sea posible hemos de tener muy clara la identificación de los activos inmateriales objeto de la transacción. Ese trabajo —por lo que se refiere a la joint venture— lo hemos desarrollado en un apartado anterior.

Una compañía crece porque tiene valores ocultos. Para continuar llevando a cabo su actividad con éxito debe sacarlos a la luz, cuidar de ellos y desarrollarlos. Se necesitan métodos que ayuden a conocer la contribución relativa de cada intangible, para gestionar



su valor. Lo verdaderamente relevante es la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es el valor individualizado de todos y cada uno de los activos intangibles de una empresa?

En relación con la contabilización, los estudiosos del tema [Lev y Zarowin, 1998] [Lev, Sarta y Sougianis, 1999] se inclinan porque se incrementen los esfuerzos para contabilizar estos activos estratégicos y denuncian que por no hacerlo la capacidad informativa de los estados financieros sobre la situación actual y futura de la empresa está disminuyendo. En España, investigadores de la talla de Cañibano, abogan por que el modelo contable tradicional sea modificado o ampliado, para reflejar los activos intangibles, puesto que de ellos depende buena parte del valor de las empresas [Cañibano y otros, 1999: 21]. En general, hay dos formas de hacerlo:

— Bien modificamos las normas contables para que las cuentas anuales —patrimoniales, de realizaciones— incluyan mas intangibles, —visión minoritaria propuesta, por ejemplo, por Egginton [1990] y Lev [1997]—

— Bien añadimos nuevos informes sobre intangibles a los tradicionales estados financieros, visión mayoritaria adoptada en práctica por empresas como Skandia y Cele-mi y también entre los estudiosos.

Como los intangibles son a menudo más valiosos que los activos tangibles. Las prácticas contables necesitarían cambiar para reflejar la importancia de esos activos. Cualquier medida significativa de los resultados de la empresa debería incluir ratios que trataran con la totalidad de sus activos tangibles e intangibles. Las reglas contables actuales distorsionan el potencial de ingresos de una empresa desde el momento en que estos activos no aparecen en los estados financieros y cuando aparecen lo hacen al coste, no reflejando la realidad económica ni proporcionando información relevante.

En resumen, la problemática económico contable sobre los activos intangibles debe centrarse en cómo proporcionar información interna que mejore las decisiones de gestión, e información externa que permita evaluar la riqueza creada por las empresas, principalmente por aquellos que invierten en ellas su capital. Las dos situaciones, interna y externa, necesitan un valor y un coste, valor de la corriente de beneficios presentes y futuros que se espera recibir como inversor en la empresa, y coste en términos de lo que cuesta reponer los activos tangibles e intangibles necesarios para producir esa corriente de beneficios.



2. LA VALORACIÓN DE LOS INTANGIBLES

Primeros intentos de valoración global

Ya hemos apuntado que si bien se reconoce la necesidad de valorar los intangibles de la empresa, el problema está en cómo hacerlo, y en determinar en qué circunstancias podemos considerar como activo un intangible. Cuando comenzaron las investigaciones al respecto, el problema fundamental era la dificultad de identificar por separado los elementos inmateriales, por lo que se optaba por valorarlos en conjunto a través del fondo de comercio, o la ratio Q de Tobin (1969) que es la ratio entre valor de mercado y el coste de reposición de los activos. Estos indicadores pueden dar pistas sobre la magnitud de los activos intangibles pero tienen limitaciones al depender del mercado. La bolsa puede bajar por un motivo ajeno a la empresa y eso no significa que sus intangibles hayan perdido valor.Además el problema de distinguir cada intangible no es la principal dificultad en lo tocante a la joint venture por lo que no vamos a desarrollar aquí la explicación de ambos métodos de valoración.

Valoración en base a índices y valores no monetarios

Los primeros intentos de medición del llamado Capital intelectual153 se producen en 1995 cuando la empresa Skandia, la mayor empresa financiera sueca, publica como suplemento a las cuentas anuales, el primer informe del mundo sobre capital intelectual denominado Business Navigator. Es una especie de cuadro de mando con cinco apartados compuesto de 19 indicadores para varias empresas del grupo. En la tabla VI.1 mostramos la estructura del mismo:

Tabla VI.1

BUSINESS NAVIGATOR

2003 2002 2001 2000

FINANZAS Rentabilidad de los fondos propios Resultado operativo Valor añadido / empleados

153 Queremos precisar siguiendo el proyecto Meritum [Cañibano, Sánchez, García-Ayuso y Chaminade, 2002] que “las denominaciones intangibles y capital intelectual son empleadas generalmente para hacer referencia al mismo concepto. Ambas se aplican a fuentes de beneficios económicos futuros para la empresa, que carecen de sustancia física y que pueden o no aparecer en los estados financieros. Sin embargo los dos términos suelen ser empleados en contextos diferentes: Intangibles es un término empleado generalmente en el terreno de la Contabilidad, mientras que el término Capital Intelectual tiene su origen y es utilizado frecuentemente en la literatura de Recursos Humanos”. Lev se pronuncia en el mismo sentido [2003: 10].



Tabla VI.1 (cont.)

BUSINESS NAVIGATOR

2003 2002 2001 2000

CLIENTES Número de contratos Ahorro /contrato Ratio de pólizas rescatadas Puntos de venta

RECURSOS HUMANOS Número de empleados a tiempo completo Número de gerentes ...de los que son mujeres Gastos de formación por empleado Cambios en la escala de alfabetización en tecnologías de información

PROCEDIMIENTOS Número de contratos por empleado Gastos de administración / total de primas suscritas Gastos en tecnología de información/ gastos de administración

RENOVACIÓN Y DESARROLLO Porcentaje del total de primas suscritas procedente de nuevos lanzamientos en el mercado Incremento de primas suscritas netas Gastos de desarrollo / gastos de administración Porcentaje de empleados menor de 40 años

La generalización de está práctica en importante, pero lo es más la instauración de un estándar al respecto que permita la comparabilidad entre empresas de un mismo sector y entre sectores.

Los primeros estudiosos que trataron de medir el capital intelectual [Brooking, 1996; Edvinsson y Malone, 1997; Kaplan y Norton, 1997 y Sveiby, 1997], partían de la base de que la contabilidad no reflejaba nada del mismo. Por lo tanto una buena aproximación era la diferencia entre el valor en libros de los recursos propios y el valor de mercado de las acciones. Es evidente que esto no da más que un valor agregado, pero es que más que obtener el valor monetario de los diferentes elementos que lo componen, les interesaba identificarlos y estructurarlos.También hicieron mediciones, pero de naturaleza no monetaria descubriendo las ratios que se esconden detrás de las partidas.

Una aportación interesante que surge de este proceso [Araujo, 2003: 12] es el reconocimiento de que el valor de la empresa es el resultado de:

— Su historia, que condiciona los resultados futuros de la empresa puesto que imprime inercia, ya que no se pueden cambiar las rutinas organizativas, la cultura, etc. fácilmente. Por eso no se pueden adaptar inmediatamente a los cambios del entorno para aprovechar sus oportunidades o evitar sus amenazas.



— Del presente, recursos actuales de la empresa. — Del futuro, capacidades que pueda desarrollar. Por eso modelos como el Business

Navigator de Skandia, introducen enfoques diferentes del financiero, como el de cliente, o de recursos humanos, de procesos, etc.

Gracias a estos autores y a su trabajo conocemos mejor la naturaleza del capital intelectual que está compuesto del capital estructural —o intangibles de estructura interna— , capital relacional —o intangibles de estructura externa— y capital humano.Asimismo sabemos que en su conjunto, el capital intelectual es más que la simple suma de los elementos que lo integran, ya que creando las conexiones adecuadas entre dichos elementos también se crea valor para la empresa.

Por otra parte, el mercado valora el capital intelectual en función de su contribución a los resultados futuros; pero no debemos olvidar que quien genera estos resultados es la ventaja competitiva que la empresa alcance, por lo que, en última instancia, el valor de cada uno de los capitales estará en función de su contribución a la ventaja competitiva de la empresa.

El capital estructural, interno, se define como el conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final de la jornada laboral [Cañibano y otros, 2002: 19]. Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos, rutinas y procedimientos de trabajo, a los sistemas de dirección y gestión, a la cultura de la empresa y a la filosofía de gestión. La empresa puede tener un activo intangible en la organización de sus sistemas de información, software, bases de datos o el uso eficiente de las tecnologías de la comunicación. Pensemos [Serrano y Chaparro, 1999: 22] en el uso diferente que dos empresas o personas hacen del mismo equipamiento informático: para unos puede ser una carga, y para otros una ventaja estratégica, un activo. Otros ejemplos son la flexibilidad organizativa, el servicio de documentación, el uso generalizado de Tecnologías de la Información, la capacidad organizativa para aprender, etc. La investigación y desarrollo también pertenece a esta categoría. Ya se recoge en la contabilidad pero desde el punto de vista del capital intelectual se critican las normas de valoración existentes.También se incluye aquí la propiedad intelectual, industrial, patentes, copyrights, diseños, etc.

Del capital estructural se pueden obtener indicadores como:

— El número de patentes, su coste de mantenimiento y los ingresos procedentes de las patentes registradas.

— El porcentaje de recursos que destina la empresa a I+D o su incremento, el porcentaje de I+D dedicado a investigación básica, I+D como porcentaje sobre las ventas, o ingresos procedentes de I+D desarrollados durantes los últimos 5 años.

— Porcentaje de proyectos que están basados en la cooperación entre varios departamentos.

— Etc.

El capital relacional, externo, se define como “el conjunto de recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital



o con sus proveedores de I+D. Comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros (inversores acreedores, clientes, proveedores), como las percepciones que estos tienen de la compañía” [Cañibano y otros, 2002: 19]. Los más conocidos son las marcas, es prestigio e imagen de la empresa, la denominación social o las franquicias. Para valorar las marcas se tienen en cuenta aspectos como su carácter internacional o local, el liderazgo o cómo está protegida. Otro activo muy importante es la clientela: su fidelidad, satisfacción, importancia o reputación. Las relaciones con los proveedores, bancos, políticos, instituciones y accionistas son también intangibles externos. O los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas —como la que estudiamos—, alianzas tecnológicas, de producción y comerciales. Hay empresas para las que el canal de distribución es un intangible de gran valor.

Del capital relacional se pueden obtener indicadores como:

— Índices de satisfacción del consumidor obtenidos a partir de encuestas propias de la empresa o llevadas a cabo en el sector por empresas independientes.

— Fidelidad de la clientela valorando el porcentaje de ingresos procedentes de clientes antiguos, los clientes que se han perdido o la duración media de la relación con el cliente.

— También es interesante el tiempo medio desde que se contacta con un cliente hasta que se produce la venta, el porcentaje de peticiones de información que se convierten en pedidos, los pedidos acumulados.

— Los ingresos por número de clientes, o el porcentaje de ingresos que proceden de los mayores clientes.

— Clientes mantenidos a largo plazo (5 años o más) sobre el total de consumidores. — Para medir la calidad de la clientela se puede valorar el crecimiento en porcenta

je de clientes famosos o relevantes que contribuyen a mejorar la imagen. — Etc.

El último tipo, el capital humano, “está integrado por el conocimiento que el empleado se lleva cuando abandona la empresa. Incluye los saberes, las capacidades, experiencias y habilidades de las personas que integran la organización. Mientras una parte de este conocimiento es exclusivo de lo individuos, otra parte puede ser genérica” [Cañibano y otros, 2002: 19]. Para medir los conocimientos y habilidades de los empleados puede utilizarse el nivel de titulación alcanzada, las cualificaciones profesionales y los conocimientos técnicos. Estos datos suelen presentarse en forma de incremento o disminución ya que en el personal se producen altas y bajas. Otros indicadores son los años de experiencia profesional, el gasto que hace la empresa en formación y el tiempo que dedican los empleados a esta actividad. Para medir la eficiencia se utiliza el valor añadido por empleado.También es frecuente obtener indicadores de estabilidad como índices de rotación de los empleados o número medio de años que permanecen en la empresa.

Otros intangibles de capital humano son los valores, actitud y motivación de los empleados. Para ello se estudia el comportamiento de los empleados más brillantes y se calcula el valor de mercado de su producto. Para medir la satisfacción de los empleados pueden utilizarse encuestas, internas o externas. Existen encuestas que tratan de medir la capacidad global de los empleados para crear valor.



No obstante cuando se forma una joint venture no hay intangibles generados por la misma todavía, pero posee aquellos que han motivado la alianza y que ponen en común los partícipes a través de la empresa común. Por lo tanto el problema en este caso no es la identificación de los elementos intangibles ya que han constituido el motivo de la operación y están claros para las partes.

En general, para valorar los intangibles tenemos que considerar que, como la mayoría carecen de un mercado, su valor depende de los flujos de caja que sea capaz de generar, es decir que si el activo no se usa, para la empresa no vale nada157 —salvo en aquellos casos en que pueda ser separable al estar representado por derechos transferibles, vendibles—. En la joint venture este caso —transferencia de intangibles que no serán utilizados— raramente se dará, puesto que precisamente lo que se quiere es poner a trabajar conjuntamente algunos de los inmateriales de los que son poseedores los partícipes.

En consecuencia podemos concluir diciendo que el valor de la propiedad intelectual depende de su gestión. Si ésta es eficiente generará el máximo valor de los inmateriales, mientras que una gestión ineficiente puede incluso implicar valores negativos para esos activos, si sólo suponen gastos. Por eso para descubrir el valor de un activo del capital intelectual es necesario identificar el mejor uso posible que puede hacer la empresa de él, por lo que la valoración del capital intelectual en general, no puede desconectarse de la estrategia de la empresa.

La aplicación de esta idea a nuestro objeto de estudio es evidente e inmediata: los intangibles aportados a la joint venture acostumbran a ser aquellos en los que descansa al menos parte de la ventaja competitiva del partícipe, ya que los socios son elegidos por esas características inmateriales que los hacen diferentes del resto. Ello tiene como consecuencia que esos inmateriales suelen ser de los mejor gestionados por el partícipe que los aporta y por eso su socio se ha fijado en él. Por último, el objetivo de la joint venture es conseguir un mayor y mejor aprovechamiento aún de ese intangible, compartiéndolo con el copartícipe y potenciándolo con las complementariedades y sinergias que éste último ofrece a la alianza estratégica.

Estos criterios estratégicos para la valoración de cualquier intangible pueden expresarse mediante una tabla de doble entrada158 que recoja, en el eje vertical, el potencial de beneficio para la empresa, y en el eje horizontal, el uso que va a hacerse de los intangibles según la estrategia empresarial. Los intangibles intercambiados en una joint venture pertenecen a las casillas que señalamos en la tabla VI.5.

157 Esto no ocurre con los elementos tangibles. Aún cuando no se utilicen, tienen valor de mercado, como un ordenador, un vehículo, o un edificio [Araujo, 2003: 29].

158 Una tabla similar a esta es utilizada por Araujo [2003: 29] pero con un objetivo distinto, la valoración del intangible propiedad intelectual.



Tabla VI. 5 POTENCIAL DE Bº PARA LA EMPRESA

ALTO Joint venture Joint venture

MEDIO Joint venture Joint venture

BAJO

AHORA FUTURO NUNCA

USO DE LOS INTANGIBLES

Ello es debido a que son intangibles claves, ventajas que por su importancia y número reducido suelen ser las más visibles, o intangibles de bloqueo, esto es, que protegen el mercado de la empresa frente a productos sustitutivos, como las patentes. Su potencial para la generación de beneficios está tan demostrado para la empresa que los posee como la buena gestión que hace de los mismos. En resumen, son intangibles con un valor medio-alto en la actualidad o en un futuro próximo159 y que son evaluados, no en abstracto, sino en un contexto empresarial. Por lo tanto los intangibles, por sus características, no tienen un valor absoluto en el sentido del valor de mercado que pueda tener un ordenador, un edificio, etc. sino que su valor depende del uso y gestión de los mismos en el contexto empresarial en el que se desarrollen.

Una vez que hemos identificado y clasificado los intangibles en función de su valor estratégico es más fácil su valoración, ya que se habrá reflexionado sobre las relaciones entre los activos y las complementariedades. En una joint venture los partícipes tienen muy clara la relación existente entre los intangibles y el negocio de la empresa porque de estas cuestiones depende el buen resultado que de la empresa conjunta.

Partiendo de la situación contextual, el capital intelectual que un partícipe obtiene del otro a través de la joint venture podría valorarse actualizando los flujos de caja esperados del mismo según las expresiones [4] o [7]. No obstante, hemos de reconocer que la valoración de los inmateriales se complica cuanto más efectivos son y mejor gestionados están, convirtiéndose en una ventaja competitiva diferenciadora capaz de generar sinergias.

Por lo tanto, para valorar los flujos netos de caja generados, no sería descartable el concurso de un equipo multidisciplinar de expertos160 con la misión de evaluar cómo podría contribuir cualitativa y cuantitativamente un determinado intangibles al sostenimiento de la ventaja competitiva de la joint venture. Tendrían que ser evaluadas cuestiones tales como riesgo de litigios y costes de protección legal (abogados), posibilidades comerciales (expertos en marketing), ahorros de costes (ingenieros y técnicos), riesgo de obsolescencia etc. El inconveniente que se plantea es la subjetividad. Las valoraciones deberían tomarse consensuadamente, pese a lo cual la valoración de los intangibles podría diferir dependiendo de la composición del equipo evaluador.

159 Recordemos que una de las ventajas que tienen las joint ventures y por las que son utilizadas es que permiten un ahorro de tiempo —factor competitivo clave—, a la hora de acometer un negocio o adaptarse a cambios del entorno.

160 El equipo multidisciplinar de expertos ha sido desarrollado para la valoración de activos del conocimientos, propiedad intelectual, por Arthur D. Little en colaboración con Dow Chemicals [Khoury, 2001].



3. EL BALANCE TRIDIMENSIONAL: EN BUSCA DEL RECONOCIMIENTO GLOBAL DE LA EMPRESA.

“—Dijo la sobrina—, pero ¿quien le mete a vuestra merced, señor tío, en esas pendencias? ¿No será mejor estarse pacífico en su casa, y no irse por el mundo a buscar pan de trastigo, sin considerar que muchos van por lana y vuelven trasquilados?

Capítulo VII, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

Estando sin resolver el problema de la valoración en general, y en concreto la valoración de cada intangible por separado, somos conscientes de que este apartado es susceptible de recibir muchas críticas. A pesar de ello vamos a aventurarnos en el terreno del deber ser señalando a lo que, en nuestra opinión, debería tenderse. Somos conscientes de que vamos a sugerir algunas modificaciones del sistema contable actual que requieren la intervención de los organismos reguladores y antes, la existencia de una costumbre informativa sobre intangibles —incipiente en la actualidad— que minimice la resistencia al cambio por parte de los gerentes y los contables.

Cualquier propuesta sobre información de intangibles debe basarse en el conocimiento de los impedimentos que se oponen al cambio. Que un sistema de información, como la contabilidad, sea limitado, no tendrá consecuencias negativas si los encargados de tomar decisiones pueden obtener la información que necesitan por otros caminos.Al fin y al cabo, no es sólo la contabilización de intangibles la que presenta serias deficiencias. La contabilización de los activos materiales valorados al coste histórico y su amortización —que en ocasiones sigue esquemas poco realistas como la amortización lineal—, no informa demasiado bien sobre el valor y rendimiento de éstos activos161. Por ello una propuesta de cambio en los sistemas de información, medición y gestión de intangibles debería basarse en deficiencias documentadas o en la existencia de consecuencias perjudiciales, y no en razones basadas en las deficiencias de los sistemas de información. En general [Lev, 2003: 105] “se dice que esta diferencia en el tratamiento contable de los activos tangibles e intangibles tiene graves consecuencias para los gerentes, los inversores y los responsables de la administración pública que toman decisiones basadas en la información financiera”.

Hemos mencionado en el punto 4.3 de este capítulo que pueden proponerse dos soluciones para ofrecer información sobre intangibles: redactar informes complementarios

161 Qué importancia puede tener para los gerentes de las empresas el coste que aparece en balance de inmuebles adquiridos hace diez años, u ordenadores que se utilizan como servidores comprados hace cinco [Lev, 2003: 34].



—normalizados para posibilitar la comparabilidad— junto con los estados financieros tradicionales, o modificar las normas contables para que puedan incluir estos elementos.

Es muy positivo que algunas empresas —Skandia, Celemi, etc.— presenten información complementaria de estos activos ocultos. Skandia —pionera en este tipo de informes desde 1991—, presenta unos indicadores que cada año trata de superar en relación a la calidad, a crear una imagen o a satisfacer a los consumidores.A estos objetivos se les presta mucha atención porque saben que tarde o temprano se convertirán en dinero. El informe de Celemi agrupa sus indicadores con la idea de expresar tres conceptos, crecimiento, eficiencia y estabilidad.También es destacable el hecho de que trate de obtener el valor total del negocio en un interesante intento de integrar los activos materiales e inmateriales. Ambos casos ofrecen una información muy valiosa y útil pero adolecen de una absoluta falta de homogeneidad y comparabilidad debido a la ausencia de un estándar. Esta afirmación no es, ni mucho menos una crítica, es simplemente caer en la cuenta de las debilidades que presentan estos intentos pioneros, reconociéndoles el mérito de que no todas las empresas han sido capaces de aventurarse en este terreno tan poco firme, por ahora. La estandarización, que permite la creación de un lenguaje común, es necesaria para incentivar la publicación de información sobre intangibles, dada la considerable incertidumbre inherente a su definición y medición.

3.1. JUSTIFICACIÓN

Cualquier razonamiento sobre la necesidad de un cambio debería estar fundamentado en las razones de las deficiencias del sistema de información contable, los perjuicios sociales y el porqué de la política de información sobre intangibles llevada hasta ahora.

En primer lugar las deficiencias del sistema contable con los intangibles radican en la siguiente afirmación, totalmente contraria a la intuición, del matemático Raymond Smullyan: “para conocer el pasado uno debe conocer el futuro” [Lev, 2003: 108]. Es aplicable tanto a la contabilidad en general162 como a los intangibles, ya que para establecer el valor de los mismos uno debe conocer el resultado de esas inversiones —el futuro—, pero sucede que ese futuro es generalmente oscuro porque a pesar de su poderosa capacidad para crear valor y el hecho de que su utilización para un determinado propósito no vaya en detrimento de su utilidad en otros usos simultáneos (no rivalidad):

— Su potencial de crecimiento está limitado por el tamaño del mercado. — La dificultad de gestión de los mismos, superior a la de los activos materiales, pro

voca deseconomías que también limitan su crecimiento y óptima utilización. — En los intangibles, rara vez puede evitarse que los no propietarios disfruten de algu

nos beneficios derivados de las inversiones de otros (derrames o spillovers), ya que los derechos sobre intangibles no están perfectamente protegidos y definidos.

162 Para informar con exactitud de los beneficios, activos y pasivos de un año, se deberían tener conocimientos buenos del futuro —vida útil, impago de clientes, incrementos salariales, compromisos por pensiones, contingencias derivadas de garantías postventa, etc.— de tal suerte que para redactar unos estados financieros exactos deberían prepararse unos 10 años después cuando la mayoría de estas incertidumbres se hubieran despejado.



— La ausencia de mercados organizados para la compraventa de intangibles, que impide la comparación de valores de manera objetiva, y la no transmisibilidad son invocados por algunos como justificantes para no considerar a los intangibles como activos. Estos hecho además limitan su gestión.

— Por todo ello podemos afirmar que el riesgo inherente es mayor en comparación con otras actividades empresariales como la producción, el marketing o las finanzas, en el actual contexto empresarial caracterizado por la incertidumbre; y que las expectativas de una pérdida absoluta son comunes a toda actividad innovadora, mientras que no es así en el caso de las inversiones en activos materiales. El elevado grado de incertidumbre sobre los resultados futuros también motiva que muchos no los consideren activos.

Los tres últimos atributos son los que motivan, principalmente, el distinto tratamiento contable que se da a activos tangibles e intangibles, pero aunque justifican en cierta medida la aplicación de normas contables específicas para el tratamiento de los últimos, no justifican la negación a los inversores de información sobre intangibles que resultaría fundamental par su toma de decisiones. Las dificultades de medición y valoración no deberían ser una excusa para no publicar información relevante sobre estas inversiones.

En consecuencia cualquier propuesta para mejorar las prácticas de medición y difusión de información tiene que tener en cuenta las causas de la elevada incertidumbre, pero es precisamente esa incertidumbre la que pone de relieve la importancia de la información para la reducción del riesgo de esos activos desde las ideas hasta la fase de comercialización. Asimismo, la elevada incertidumbre también pone de manifiesto la importancia de la información relacionada con la diversificación de riesgos, como las alianzas para realizar I+D y las joint ventures—. Por lo tanto una información detallada sobre estas prácticas sus consecuencias, sería relevante tanto para los inversores como para los gerentes. En este mismo sentido, el proyecto Meritum [Cañibano y otros, 2002: 12] afirma que “los sistemas de información (en la actualidad) no hacen posible una gestión eficiente y los informes anuales no permiten predecir acertadamente los beneficios futuros que pueden esperarse de las inversiones y estimar, con un nivel razonable de exactitud, el riesgo asociado a ellas”.

El segundo elemento motivador del cambio contable que hemos mencionado se refiere a los perjuicios sociales derivados de la escasez de información sobre intangibles.Veamos si las personas que necesitan la información sobre intangibles la obtienen de otras fuentes, en cuyo caso, no sería necesario cambio alguno.

Las empresas sólo proporcionan al público información detallada sobre las inversiones en activos materiales y financieros pero ninguna sobre intangibles —excepto sobre I+D debido a la separabilidad de los proyectos y a la posibilidad de identificar los beneficios, elementos que según muchos contables no se dan en la mayoría de los restantes intangibles—. Esto supone una ausencia de transparencia sobre los intangibles. Esta asimetría informativa tiene consecuencias en el ámbito privado y social que han sido investigadas en el contexto del mercado de capitales en diversos estudios empíricos.A continuación comentamos las conclusiones más destacadas para el análisis de intangibles.



Lev [2003: 122] cita un estudio de Kyle donde se estableció que las personas informadas, como los gerentes163, tienden a negociar para explotar la información privilegiada que poseen, obteniendo beneficios anormales. Asimismo comprobó que la búsqueda de información por parte de los inversores, no eliminaría la ventaja de quienes tienen acceso privilegiado.Además, otra conclusión del modelo de Kyle es que los beneficios de los inversores informados serán una función de la variabilidad en el valor de la empresa (volatilidad). Los intangibles incrementan la volatilidad y podemos esperar que el grado de asimetría informativa y los beneficios por información privilegiada aumente a medida que se incrementan las inversiones en intangibles. En el mismo sentido,Abbody y Lev [2000] realizaron un estudio sobre los beneficios de la negociación de acciones por quienes tienen acceso privilegiado a la información en empresas que invierten en I+D164. Los resultados obtenidos165 evidenciaron que los intangibles generan asimetrías informativas significativas y que mucha de esa información es desconocida para los inversores hasta que se publican las transacciones realizadas por quienes tienen acceso a ella.

Los perjuicios públicos y sociales derivados de lo anterior son evidentes:

— Los individuos con acceso privilegiado a la información obtienen beneficios a costa de los inversores externos.

— Si los beneficios son excesivos se produce el deterioro de la confianza de los inversores en la integridad de los mercados, lo que supone menores niveles de negociación, que conlleva menor tamaño del mercado y menor transparencia del mismo.

— Por último estas expectativas de beneficio, pueden incentivar que algunos gerentes realicen acciones que no vayan en defensa de los accionistas o de la sociedad.

En otro orden de cosas, Glosten y Milgrom [1985] comprobaron que la asimetría informativa determina la existencia de una diferencia entre el precio que se ofrece por la compra y el que se solicita por la venta de títulos —se denomina diferencial oferta-demanda, o bid-ask spread—. Boone y Raman166 examinaron el impacto de los cambios en las inversiones de I+D sobre el diferencial oferta-demanda en el precio de las acciones. Estos autores encontraron una asociación estadística significativa entre los incrementos en la inversión en I+D y la amplificación de este diferencial —por supuesto también controlaron la existencia de otros factores explicativos—. Este hecho implica además el aumento del coste del capital de las empresas [Amihud y Mendelson, 1986]. Existe evidencia de que los incrementos en las inversiones en I+D están asociados con incrementos en el coste de la deuda

163 En relación con los intangibles, la información privilegiada puede deberse, por ejemplo, al éxito de proyectos de I+D que aún no son conocidos.

164 En EEUU los ejecutivos de las empresas y personas vinculadas a ellas están obligados a informar sobre sus transacciones con acciones de sus empresas a la Comisión del Mercado de Valores en los diez primeros días del mes siguiente a aquel en que hayan realizado alguna transacción. Esta información es pública.

165 Las conclusiones del estudio se resumen en lo siguiente: — Los beneficios obtenidos por los individuos con acceso privilegiado a la información en empresas que

realizaban I+D eran entre tres y cuatro veces mayores que los obtenidos por ejecutivos de compañías que no realizaban I+D.

— Cuando las transacciones de los ejecutivos eran publicadas, los inversores reaccionaban un mes después, aproximadamente, en el mismo sentido que los ejecutivos, comprando o vendiendo.

166 Citados por Lev [2003: 125].



de las compañías cotizadas. La conclusión es que las deficiencias en la revelación de información a los mercados de valores, hecho que se da de manera especial en sociedades intensivas en intangibles, tiene como resultado un alto coste de capital, lo que dificulta las inversiones y el crecimiento —consecuencia adversa de la asimetría informativa—.

Lamentablemente, las consecuencias adversas no terminan aquí. Las empresas con crecientes inversiones en I+D, pero con tasas de crecimiento de resultados bajas, caso de empresas jóvenes intensivas en intangibles, son infravaloradas de manera habitual por los inversores [Lev, Sarath y Sougiannis, 2000]. Esto tiene sentido debido a la imputación inmediata a resultados de estas inversiones. Dada la baja rentabilidad que se deriva de las cuentas anuales, los inversores infravaloran los títulos. Cuando la I+D se desarrolla con éxito los inversores corrigen la infravaloración. Esta evidencia está relacionada con la anterior. La infravaloración de las acciones implica un coste de capital excesivo para las empresas que invierten sistemáticamente en intangibles, si no están entre las que muestran un mejor rendimiento, lo que constituye un obstáculo para sus inversiones y crecimiento.

En consecuencia el papel de la contabilidad en el conjunto de la información que afecta a las decisiones de los inversores es cada vez menos importante. Las razones son dos:

— El rápido incremento en el peso relativo de las empresas intensivas en intangibles y cuyo negocio se basa en el conocimiento y la importancia que tienen en el conjunto de los mercados financieros.

— El defecto de información disponible sobre los activos y las actividades de esas empresas.

En palabras de Lev [2003: 132],“este es el origen del principal perjuicio social: el entorno económico actual está caracterizado por un rápido ritmo de cambio y una elevada incertidumbre. La información relevante y fiable es crucial para las decisiones de los gerentes, inversores y reguladores. En este entorno económico, un defecto en el sistema de información fundamental, la contabilidad de las empresas, es especialmente dañino”.

El último fundamento del cambio en las prácticas contables al que nos hemos referido es la actual política sobre información de intangibles. ¿Cuál es la razón de que gerentes, auditores y analistas prefieran no revelar información al respecto e imputarla a resultados como norma general? La respuesta podemos sintetizarla como sigue para cada uno de los grupos mencionados:

— Gerentes: La razón se debe por un lado al elevado riesgo asociado a estos elementos. Si fuesen considerados activos y fracasaran, se requeriría su eliminación, quedando manifestado públicamente en las cuentas anuales. Ello cuestionaría la razonabilidad de las inversiones que se realizan y daría lugar a litigios. Por otro lado la imputación a gastos además de ponerlos a salvo de situaciones embarazosas, es una buena receta para potenciar el crecimiento futuro de los resultados contables, es decir, cuando esta inversión —no contabilizada como tal— de sus frutos.

— Auditores: Al estar preocupados por los posibles litigios de los accionistas, están más cómodos con normas contables que eliminan del balance los activos que lle



van asociado un elevado riesgo, y que si se produjera una crisis financiera en la empresa, podrían ser el objeto de demandas por parte de los accionistas.

— Analistas: Los analistas bien posicionados en el mercado creen obtener de los gerentes información suficiente sobre los intangibles. La masiva revelación de ésta les quitaría su posición de privilegio.

Por último queremos comentar que estas actitudes, no son el resultado de un plan para esconder información, son una reacción lógica dadas las características de las inversiones en intangibles: elevado riesgo y dificultad para controlar los beneficios futuros.

La conclusión de todo esto implica la necesidad de un sistema de información eficaz que proporcione a tiempo señales sobre acontecimientos futuros y permita a los decisores identificar indicadores específicos de rendimiento de la empresas. Cualquier propuesta de sistema de información deberá poner de relieve las capacidades y rendimiento de las sociedades.

3.2. UNA PROPUESTA

El objetivo de nuestra propuesta es dar información sobre inversiones en intangibles y su transformación en resultados tangibles. Esta afirmación podría generalizarse para toda información sobre intangibles, pero debido al tema de la tesis —la joint venture— vamos a centrarnos en la información que deberían recoger los partícipes en sus estados contables sobre los intangibles resultado de estas alianzas. Dar una imagen comprensiva y profunda de las capacidades de éxito tanto de una empresa como de una joint venture, y de cuales son sus puntos fuertes requiere la revelación de información cuantitativa y cualitativa en balance, cuenta de pérdidas y ganancias y memoria. Necesitamos pues tanto valoración, medición y cuantificación del fenómeno, como explicación del mismo.

Los estados contables como el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias, pretenden que de un golpe de vista, de una forma rápida, aparezca sintetizada la información de la situación financiera, económica y patrimonial de la empresa. Este objetivo se pierde si no se recoge toda la información sobre los elementos que crean valor. La visión de conjunto no debe disgregarse en varios documentos sino ampliarse. En la información es mas claro partir de lo general y ampliar a lo particular. Sin perjuicio de que sean necesarios informes adjuntos en los que se detalle la información sobre estos activos —como es necesaria la Memoria para poder tener una idea global de lo que está aconteciendo en la empresa—, creemos que lo mas acertado sería que, en primer lugar, se reconociera en el balance el valor global de la empresa en lo que hemos denominado balance tridimensional167.

El balance como lo conocemos es una estructura plana porque recoge sólo aquellos elementos que son propiedad de la empresa inequívocamente basándose en dos aspectos esenciales —tradicionales, clásicos, legales— del concepto de propiedad. El primero es la

167 De entre todas las denominaciones que reflejan linguísticamente el hecho que queremos explicar: balance global, extendido, integral, ampliado, completo, etc, hemos optado por Balance Tridimensional porque la consideramos gráfica y representativa de lo que sucede, aunque como denominación, puede ser tan válida como cualquiera de las otras.



transferibilidad y el segundo es el control. Lo que no es transferible o separable es poco probable que sea una propiedad en si misma, sino más bien una parte o atributo de aquello de lo que es inseparable. En relación a los intangibles en general y a los de la empresa conjunta en particular parece que la situación se ha invertido: lo sustancial, lo diferenciador es lo que no se puede transferir con facilidad, y lo adjetivo o atributo de lo primero, lo material, puesto que en sí mismo, no constituye un elemento diferenciador para la empresa.

Además separable no quiere decir, en relación a los intangibles intercambiados en la joint venture, que la empresa que lo transfiere se quede sin él. La mayoría de los intangibles objeto de una empresa conjunta son bienes indivisibles, susceptibles de usos no rivales. Puedo transmitir mis conocimientos de un mercado y seguir operando en él con otros productos. Puedo transmitir conocimientos técnicos o de dirección y seguirlos usando. Un partícipe puede transferir esos intangibles a la empresa conjunta y por ende a su socio en la joint venture. En cuanto al control podemos considerar que una organización controla los recursos que no figuran en el balance cuando puede trabajar de acuerdo con ellos para efectuar el cambio organizativo.

Esta estructura plana era válida en la época industrial. La información que ofrecía era suficiente para la toma de decisiones de gestores, accionistas, inversores, etc., sin embargo el entorno ha cambiado. Ese balance en la actualidad es como la tela de una tienda de campaña, algo bidimensional que por si sólo no es capaz de cumplir con eficacia la función que tiene prevista porque necesita algo más. Lo que le da cuerpo a esa tela —a los elementos patrimoniales recogidos en el balance— es el armazón de varillas y vientos —elementos intangibles— que dan forma a la tienda en el espacio —nuestro espacio es el mercado en el que compite—. Ese armazón que en el balance de una empresa en general —y en la joint venture de manera especial— permite optimizar el aprovechamiento del patrimonio son los intangibles168.

Por lo tanto en la joint venture tenemos, por un lado un patrimonio común —la tela de nuestro ejemplo—, y por otro unos intangibles —el armazón que proporcionará algún tipo de ventaja competitiva como elemento diferenciador a la empresa—: ¿cómo refleja cada partícipe este conjunto en un balance? En la actualidad lo único que recoge es la participación financiera que tiene en la empresa conjunta por puesta en equivalencia o integración proporcional y que registra la parte correspondiente al partícipe de los elementos del balance tradicional. Esto no es incorrecto pero es insuficiente puesto que no da cuenta de los elementos que han motivado la operación.

El balance tridimensional

En nuestra opinión se debería añadir una tercera dimensión al balance en forma, por ejemplo, de un tercer eje169 destinado a reflejar, exclusivamente, los activos característicos

168 Ya hemos comentado que el hecho de comprar tecnología punta —elementos patrimoniales tangibles, planos—, no crea valor por si sólo si no hay personas que sepan sacar de ellos el rendimientos esperado —elementos intangibles no recogidos en la contabilidad—.

169 Este llamado tercer eje es tan sólo una de las diversas formas de representación posibles de la realidad a la que nos referimos. La hemos elegido por estar en consonancia con la imagen de la tridimensionalidad que hemos expuesto.



de la nueva economía separados en varios apartados estructurados de menor a mayor riesgo de generación de beneficios. En la contabilidad de los partícipes debería incluirse un apartado específico para reseñar los intangibles obtenidos mediante joint ventures. Los tipos de intangibles que deberían aparecer en la contabilidad son los siguientes:

— Intangibles intercambiados en joint ventures.— Intangibles autogenerados.— Intangibles en proceso. — Intangibles transferibles sin uso.

En nuestra opinión, los intangibles que se obtienen a través de una joint venture son de los menos arriesgados en cuanto a la generación de futuros beneficios, por las razones que exponemos a continuación.

En primer lugar surgen como resultado de una transacción onerosa con el otro partícipe como hemos explicado en el punto 2 de este capítulo. Pago por ellos tanto en términos de aportación de determinados elementos tangibles, como en términos de intercambio de algunos elementos intangibles —hemos repetido que son los que constituyen en fondo económico de la operación—. Si pago por ellos no sólo deberé reflejarlo en las cuentas sino que presupongo que junto con los míos van a ser de gran utilidad para el negocio conjunto. En segundo lugar un intangible se valora en función del uso que se hace de él. En nuestro caso el uso de los intangibles intercambiados por parte del partícipe que los posee es evidente porque si no, no nos habríamos fijado en él para constituir la alianza, así que por lo menos para su actual poseedor son efectivos en términos de generación de una ventaja competitiva y por ende de beneficios. Finalmente la buena gestión que sabe hacer de los mismos su propietario también es obvia, porque sino no serían una fuente de beneficios y ventajas, y no estaría interesado en potenciarlos aún más mediante este tipo de alianzas. En conclusión, son intangibles cuyo uso, utilidad y efectividad están probados. Esto no quiere decir que no puedan fracasar en este nuevo negocio, sin embargo como yo no los adquiero a título individual, siempre va a existir la supervisión del socio que los conoce bien para que resulten provechosos para la joint venture.

Por otro lado las empresas conjuntas contribuyen a mitigar varias de las características de los intangibles que los hacen tan incómodos tanto para su reflejo contable como para su medición y valoración. En primer lugar el riesgo. Las alianzas son mecanismos de gestión de riesgo asociado a los intangibles. Sin embargo es importante caer en la cuenta de que durante el proceso de innovación es riesgo disminuye constantemente. El máximo nivel de riesgo se encuentra asociado a la investigación original al comienzo de la innovación. La fase siguiente, investigación aplicada, ya es menos incierta. Un poco más adelante encontramos la innovación de procesos, con objeto de incrementar la eficiencia del proceso de producción, la cual es menos arriesgada que las dos anteriores. Por último la producción de elementos materiales tiene un menor nivel de riesgo puesto que la incertidumbre tecnológica ha quedado despejada. Hemos hecho esta reflexión para argumentar que las joint ventures no sólo disminuyen el riesgo al repartirlo entre los partícipes, sino también que en muchos casos se forman para la explotación de negocios que se encuentran en las fases



intermedias o finales de esta cadena de riesgo, por ejemplo para comercializar el producto de un partícipe en un mercado conocido por el otro.

En segundo lugar se planteó el problema de la ausencia de un mercado para los intangibles. Sin embargo los mercados adoptan formas diferentes y están en constante evolución. Así los intangibles desarrollados y poseídos por las empresas precisan de una salida comercial, ya que no todas las ideas y descubrimientos pueden ser desarrollados y utilizados de manera completa en el seno de la empresa. En este contexto, las joint ventures están encaminadas a desarrollar y comercializar todo tipo de innovaciones. Este comercio privado de intangibles es un tipo de mercado que ha producido una notable mejora en la liquidez y en la posibilidad de diversificación del riesgo inherente a los intangibles. No obstante hemos de reconocer que no es un mercado activo ni organizado —el que sería deseable— porque no tiene las características de estos: numerosos participantes, y precios transparentes que impliquen una cómoda medición y valoración.

A continuación hemos colocado los intangibles autogenerados por la empresa, algunos de los cuales servirán de moneda de cambio en la joint venture sin que por ello la empresa los pierda ya que son indivisibles y no rivales. Los que se intercambian tendrían más o menos el mismo riesgo que los anteriores pero el resto de intangibles autogenerados no estarán ni utilizados ni gestionados de la misma manera eficiente que aquellos que le otorgan ventajas competitivas. Esta es la razón por la que hemos colocado este grupo a continuación.

En tercer lugar estarían los intangibles en proceso de generación por el partícipe, no por la joint venture. Ofrecerían una perspectiva de la inversión que realiza la empresa en estos elementos creadores de valor de manera individual. Ignorarlos o contabilizarlos como gastos provoca distorsiones en los beneficios y hace que las empresas con mayor innovación presenten balances mas pobres hecho por el que estimamos que es relevante informar sobre ellos con detalle. Como la generación de beneficios por parte de estos activos es futura, son más arriesgados que aquellos que ya están en funcionamiento aunque hayan superado ciertas pruebas de viabilidad tecnológica.

Por último tenemos los intangibles que una empresa posee y no utiliza, potencialidades desaprovechadas u obsoletas que incluso pueden ocasionar gastos. Este grupo no aparecería en un acuerdo de joint venture especialmente en los primeros años. No obstante queremos realizar algunos comentarios sobre ellos. Hemos señalado que deben ser transferibles porque es la manera de que puedan ser gestionados y explotados comercialmente vendiéndolos a otras empresas que puedan rentabilizarlos, por lo que aún mantienen un cierto valor. Si existiera algún intangible no transferible y sin utilización debería eliminarse del balance porque su valor sería nulo. El ejemplo por excelencia es el de la propiedad intelectual. A continuación citamos dos ejemplos al respecto recogidos por Araujo [2003: 31 y 32]. Muchos fabricantes de automóviles occidentales han aprovechado diseños de automóviles con el ciclo de vida ya agotado en los países occidentales para vendérselo a otros fabricantes en mercados menos exigentes normalmente de países en vías de desarrollo. Es el caso de General Motors con Daewoo, Fiat con Lada, Renault y Citröen en Rumanía, etc. Otro ejemplo es Dow Chemicals, empresa química con más de 25.000 patentes en todo el mundo.Tras una auditoría, las clasificaron con el fin de gestionar la cartera más eficien



temente. Fruto de esa clasificación redujeron en 40 millones de dólares los impuestos por conservación de patentes.

En conclusión, cualquier inversión en intangibles a la que pueda atribuirse un beneficio económico futuro debería ser reconocida como activo, por lo que no supone la capitalización sistemática de cualquier gasto en intangibles y permitiría a los gerentes proporcionar información sobre el nivel de progreso y el grado de éxito de los proyectos y las joint ventures en fase de desarrollo.

En cuanto al problema de la valoración, hemos mencionado que los intangibles deberían de valorarse dentro de un contexto empresarial en función del uso y gestión que se hace de los mismos, y su contribución a la creación de valor. En otras palabras, su valoración estará en función de la utilidad en forma de beneficios que de ellos saca la empresa, puesto que muchos no son vendibles y si no se usan o se gestionan no valen nada. Por ello el reflejo de los mismos al coste histórico no sería el apropiado —en esta línea están por ejemplo Serrano y Chaparro [1999: 18]—. Cada año debería revisarse el valor de los mismos para recogerlos al valor potencial o de mercado.

En el momento de la formación de la joint venture recogeríamos en el activo la valoración de los intangibles obtenidos con abono a una cuenta de reservas indisponible que podría denominarse Reservas por intangibles obtenidos de joint ventures. Se abonaría en el momento de formación de la empresa conjunta y sólo se cargaría a la disolución de la alianza. Creemos adecuado utilizar una cuenta de reservas, fondos propios, porque por la mayoría de estos intangibles no se ha desembolsado precio alguno —precio en el sentido tradicional, porque se ha pagado por ellos al menos cediendo también intangibles— pero incrementan el valor de la empresa. Es cierto que una de las aportaciones posibles a la empresa conjunta es dinero y bienes que tendrán que ser dados de baja en el activo de la cedente y que pueden ser parte de la contraprestación por obtener esos intangibles. Sin embargo la diferencia entre el valor de los intangibles recibidos y los bienes materiales aportados se abonaría a esa cuenta de reservas.

Cada año se revisaría el valor de los intangibles y se ajustaría al mercado tanto al alza como a la baja. En caso de incremento de valor se cargaría la diferencia entre el valor histórico y el actual a la cuenta de inmovilizado correspondiente con abono a una reserva indisponible Reservas por ajuste al valor de mercado de intangibles. Esta reserva se abonaría por los incrementos de valor y se cargaría por las disminuciones por lo que puede tener saldo deudor o acreedor, al contrario que el resto de reservas que sólo tienen saldo acreedor. Reflejaría el incremento o disminución acumulado de los fondos propios. Por lo tanto si quisiéramos calcular el coste histórico del intangible tendríamos que restar al valor actual del mismo el saldo acreedor —que indicaría que los incrementos del valor son superiores a las disminuciones— de la cuenta de reservas, o sumar el saldo deudor indicativo de que las disminuciones han superado los aumentos.

Esta forma de proceder supone la segunda ruptura con el modelo contable tradicional para estos activos —la primera ha sido incluirlos en el balance dada su naturaleza—. En nuestra opinión son elementos que no se adaptan al mismo por las características que hemos ido desarrollando a lo largo de este capítulo. Contabilizar de esta manera permiti



ría evitar paradojas como las que se dan en empresas con cuentas de resultados pobres y alta cotización en bolsa debido a sus altas inversiones en inmateriales que se contabilizan como gastos. El valor de los intangibles distorsiona hoy en día la mayoría de los indicado-res de análisis contables.

Por otro lado la amortización de estos activos podría ser objeto de otra tesis, no obstante vamos a realizar algunos comentarios al respecto. Como norma general debería estar basada en estimaciones de los gerentes y guiarse tanto por el comportamiento del sector al respecto como por la investigación. Debería revisarse en función del valor de mercado en cada momento y de la materialización de los beneficios que producen. Hay intangibles que no se deprecian por el uso, muy al contrario, puede decirse que cuanto más se usan más valen, como el sistema de reservas de una compañía aérea, pero pueden estar sujetos a sufrir bajas parciales o totales por deterioro —como la que puede sufrir la buena imagen de una compañía aérea tras un accidente—, estas consideraciones permitirían informar sobre la evaluación que los gerentes hacen de los beneficios esperados. Si la joint venture no fuera indefinida en el tiempo y tuviera un plazo de finalización, en principio, esa sería la vida útil de los intangibles intercambiados. Sin embargo, como aquel conocimiento que quedara en la empresa, pasaría a valorarse de nuevo tras la disolución del negocio conjunto y a considerarse como autogenerado.

Consideramos que en un futuro, el balance debería estructurarse en dos partes, por un lado las realizaciones tangibles basadas en transacciones y por otro las intangiblidades.


Info

rmac

ión

sobr

e tr

ansa

ccio

nes-

real

izac

ione

s m

ater

iale

s y

fina

ncie

ras

A) A

ccio

nist

as (

soci

os)

por

dese

mbo

lsos

no

exi

gido

sB)

Inm

ovili

zado

I) G

asto

s de

est

able

cim

ient

oTr

asla

dado

a l

a p

arte

inf

erio

r {I

I) In

mov

iliza

cion

es in

mat

eria

les}

III)

Inm

ovili

zaci

ones

mat

eria

les

IV)

Inm

ovili

zaci

ones

fin

anci

eras

V) A

ccio

nes

prop

ias

C)

Gas

tos

a di

stri

buir

en

vari

os e

jerc

icio

sD

) Act

ivo

Cir

cula

nte

I) A

ccio

nist

as p

or d

esem

bols

os e

xigi

dos

II) E

xist

enci

asIII

) D

eudo

res

IV)

Inve

rsio

nes

finan

cier

as t

empo

rale

sV

) Acc

ione

s pr

opia

s a

cort

o pl

azo

VI)

Teso

rerí

aV

II) A

just

es p

or p

erio

dific

ació

n

Info

rmac

ión

sobr

e in

tang

ible

s cr

eado

res

de v

alor

Inta

ngib

les

inte

rcam

biad

os m

edia

nte

join

t ve

ntur

esD

ism

inuc

ión

de la

com

pete

ncia

Form

ació

n de

RR

.HH

.

Acc

eso

a nu

evos

mer

cado

s

Obt

enci

ón d

e Te

cnol

ogía

de

inta

ngib

les

Etc.

Inta

ngib

les

auto

gene

rado

sIn

tang

ible

s en

pro

ceso

Inta

ngib

les

tran

sfer

ible

s si

n us

oTO

TAL

AC

TIV

O

A)

Fond

os p

ropi

os

Ejer

cici

o Ej

erci

cio

Ejer

cici

o Ej

erci

cio

N

N-1

N

N

-1

AC

TIV

O

PASI

VO

I) C

apita

l sus

crito

II)

Pri

ma

de e

mis

ión

III)

Res

erva

s de

reva

lori

zaci

ónV

I) R

eser

vas

V)

Rdo

s. e

jerc

icio

san

teri

ores

VI)

Pérd

idas

y G

anan

cias

VII)

Div

iden

do a

cue

nta

entr

egad

o

B) I

ng. a

dis

trib

uir

en v

ario

sej

erc.

C

) Pr

ovis

ione

s pa

ra r

iesg

osga

stos

D) A

cree

dore

s a

larg

o pl

azo

E) A

cree

dore

s a

cort

o pl

azo

Res

erva

s po

r in

tang

ible

sob

teni

dos

en j-

vR

eser

vas

por

ajus

te a

l val

orde

mer

cado

TOTA

L PA

SIVO




Información en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Memoria

Por lo que se refiere a la cuenta de pérdidas y ganancias y memoria170, estimamos que además de recoger la amortización anual de estos activos, debería informarse en alguna de ellas sobre la parte de ingresos que obtiene la empresa de alianzas interempresariales en general y joint ventures en particular.

También debería informarse de los ingresos derivados de innovación, medida que sirve para informar de la capacidad de innovación de la empresa y de su habilidad para introducir productos en el mercado con celeridad, objetivos que en ocasiones se tratan de conseguir mediante las joint ventures.

Otra información relevante sería la relativa al éxito y clasificación de las alianzas activas y el grado de consecución de los objetivos que pretendían lograrse con las mismas así como la productividad de estas inversiones y los ingresos obtenidos por ellas.

Asimismo, resultaría de interés para los decisores, conocer la relación de los intangibles cedidos y obtenidos mediante las empresas conjuntas y el efecto de potenciación, sinergia o aumento de capacidades que se produce como resultado de la unión de los mismos y la cuota de mercado de cada joint venture.

Finalmente, si hay intangibles poco o nada utilizados, informar de ello y el porqué, así como justificar e identificar los intangibles en proceso.

En definitiva tanto para las empresas en general como para la joint venture debería informarse de dónde está su valor cuantitativa y cualitativamente, de manera estandarizada, cómo se crea y cómo va destruyéndose, aunque una cosa es la información interna más desarrollada y otra la externa que puede ser mas agregada.

Con una estructura informativa respaldada por la mayoría de instituciones regulado-ras en materia contable, firmas de auditoría, etc. se iniciaría el proceso de publicación de información, que traería como consecuencia que las empresas con buenas noticias, es decir, alianzas exitosas y crecientes ingresos de innovación se decidieran a difundir información empujando de esta manera a otras a hacerlo ya que de esta manera la ausencia de esta información no sería un buen indicador.

En septiembre de 1998, el IASB abordó la contabilización y presentación de información sobre activos inmateriales a través de la NIC 38, Norma que se ha visto posteriormente modificada en 2004. En esta fecha, el IASB ha emitido una nueva norma que aborda la contabilización y valoración de los activos inmateriales que sustituye a la NIC 38 (revi

170 A la cuenta de Pérdidas y Ganancias y a la Memoria no las denominamos tridimensionales porque la única modificación que introducimos en la primera es un mayor grado de detalle en la información de los resultados y en la segunda ampliamos la información que está previsto que revele, ya que es un documento de mínimos, pero no de máximos.



sada en 1998). En la misma, se apea de la definición171 de activo inmaterial el requerimiento para el activo de ser mantenido para su uso en la producción o suministro de bienes o de servicios, para ser arrendado a terceros, o para funciones relacionadas con la administración de la empresa.

Además, la NIC 38 reconoce la existencia de activos intangibles cuya vida útil está delimitada frente a activos inmateriales cuya vida útil es indefinida, en tanto que a partir del análisis de los factores relevantes, no hay un límite previsible para el periodo a lo largo del cual el activo se espera que genere entradas netas de tesorería a la empresa. Los activos que cuenten con una vida útil indefinida no serán objeto de amortización pero deberán someterse en cada periodo para el que se presenta información a una prueba de deterioro de su valor, lo que conlleva la determinación de su importe recuperable.

La valoración inicial debe realizarse por el valor de coste del activo y aunque se contempla la posibilidad de reconocer como activos algunos generados internamente, este extremo no resulta aplicable para el fondo de comercio, las cabeceras de periódicos o revistas, los sellos o denominaciones editoriales, las listas de clientes, y otros.

De lo anterior puede decirse que el coste de generar, por ejemplo, una patente o cualquier otro intangible, no tiene relación con el valor que el derecho de explotación en exclusiva puede alcanzar en el mercado, por lo que valorarlo a precio de adquisición desvirtúa la valoración final de la empresa.

En segundo lugar la norma, finalmente, admite la revaloración de los elementos intangibles, pero sólo si existe un mercado activo de compra y venta de este tipo de intangibles. En la práctica será muy extraño que exista el mercado que la IASB prevé: con intangibles homogéneos, precios disponibles públicamente, y donde los compradores y vendedores pueden encontrarse en cualquier momento.

Como puede verse el organismo no ha dado una respuesta positiva a las voces que opinan que los intangibles fuera de balance distorsionan la medida de la actuación de la empresa y dan una idea confusa de la entidad cuando se informa sobre la rentabilidad de la inversión.

Por otro lado la IFAC —Federación Internacional de Contables— emitió también en septiembre de 1998 un documento que recopila los aspectos clave de la valoración del capital intelectual. En él se exponen los desafíos y oportunidades que para los contables puede suponer identificar y valorar el capital intelectual, para desarrollar la planificación, control, información y auditoría. El estudio reconoce que la contabilidad del capital intelectual requerirá la invención de nuevos conceptos y prácticas contables.

171 Las definiciones que hace la NIC-38 son las siguientes: — Activo intangible: es un activo no monetario y sin sustancia física. — Activo: es un recurso controlado por la empresa como resultado de hecho anteriores y del que se espe

ran beneficios económicos futuros.



4. CONCLUSIÓN: LA PARADOJA CONTABLE DE LA JOINT VENTURE

Como hemos podido comprobar a lo largo de estas páginas ni la joint venture ni los intangibles son creaciones actuales. En el capítulo I hemos desarrollado la existencia de la primera desde la más remota antigüedad, y por lo que respecta a los segundos, en los albores de la civilización, allá donde las ideas se ponían en práctica, en el campo, en el hogar, en el taller, se creaban intangibles. Cada invento revolucionario ha producido oleadas de intangibles. No obstante, lo que sí es nuevo para ambos fenómenos y ha condicionado su creciente importancia es la unión específica de dos fuerzas económicas estrechamente relacionadas: en primer lugar el incremento de la competencia entre las empresas debida a la globalización del comercio y la desregulación de sectores económicos claves, (por ejemplo, las telecomunicaciones) y en segundo lugar la irrupción en el entorno de las tecnologías de la información. Política y tecnología han modificado drásticamente la forma de hacer negocios mediante alianzas y han catapultado a los intangibles al estrellato en lo que a la creación de valor se refiere. Esto es lo característico de las empresas a principios del s.XXI.

Junto a lo anterior podemos afirmar que nadie discute la existencia ni de la joint venture ni de los intangibles en una gran variedad de contextos y entornos económicos. La joint venture existe y tiene unas características distintivas diferenciadoras de otros tipos de alianzas, se utiliza y parece funcionar estupendamente a tenor del uso que se hace de ella en los negocios. Es un clásico—por su antigüedad— renovado, en permanente adaptación a los tiempos, a medio camino entre la adquisición, (o el desarrollo interno), y la dependencia de terceros, que además permite gestionar el riesgo, por lo que representa un instrumento especial y altamente flexible para mejorar la innovación o alcanzar determinados objetivos estratégicos.

Además en la joint venture, los intangibles son resultado de una transacción onerosa porque se ha pagado por ellos tanto en bienes materiales como fundamentalmente en otros intangibles. Son los principales elementos creadores de valor en la misma, que se ha formado para la explotación conjunta de inmateriales que se potencian, amplían o complementan entre ellos.

Aceptando todo lo anterior, veamos si los siguientes hechos no resultan extraños u opuestos a lo que sería la opinión común, es decir paradójicos:

— En la formación de una joint venture la aportación que realiza cada socio no se realiza únicamente en base al valor de activos y pasivos. Muy al contrario lo que se pretende obtener son una serie de ventajas competitivas, estratégicas y beneficios internos para el negocio en común al contribuir ambos con fortalezas que el otro no tiene, y que en su mayor parte son intangibles. Algo por lo que pago generosamente —en términos de elementos materiales, intangibles intercambiados y del sacrificio de la mitad del control—, no aparece recogido en los estados financie



ros de los partícipes, de manera que se indique los activos recibidos a cambio, teniendo en cuenta además, que eso que no aparece recogido es, precisamente, el fondo económico de la operación. Los activos de más valor que la empresa posee a través del intercambio y que motivan la ventaja competitiva por su capacidad de creación de valor, se omiten de la contabilidad tanto de la de los partícipes como de la empresa conjunta, lo que hace que el sistema de información, no informe. Se recoge la forma—activos materiales e inversión financiera, como hemos visto en el capítulo IV— pero no el fondo.

— La operación de intercambio de intangibles que se produce en el seno de la joint venture, no aparece en el repertorio oficial existente de maneras de adquisición de inmovilizado. No tiene nombre aunque acontece, no se estudia porque es difícil monetarizarla, porque muchos de los activos intercambiados son no rivales y por lo tanto continúa usándolos la empresa que los aporta. Como no se desprende de ellos, parece que no existe transacción. De esta manera se ignora su extraordinario valor y el hecho de que el traspaso sea de utilidad para alguien distinto de su poseedor o creador.

— Además, algo tan antiguo o útil, hasta ahora, no tiene vestidura jurídica propia cómoda, adaptada a sus necesidades —como hemos visto en el capítulo III—. Se reviste de formas sociales prestadas, concebidas para recoger realidades muy distintas, normalmente ajenas entre otras cuestiones, a la cooperación.

Ante todas estas paradojas, lo primero que llama la atención, que su nombre se use en una gran variedad de situaciones de manera acertada o no, es a la postre lo menos paradójico de todo dada su vida al margen del derecho y de la contabilidad. Es cierto que su facilidad de adaptación es una de sus ventajas sin embargo, aceptando lo anterior, se debería ser más riguroso terminológicamente, aunque no es fácil teniendo en cuenta los tres puntos precedentes.

Todos estos hechos chocantes o sorprendentes derivan de que los intangibles conllevan un nivel de riesgo más elevado, y son difíciles de valorar porque son una fuente de beneficios sin sustancia física que en ocasiones se encuentra implícita en los activos humanos —sin reflejo contable— o materiales —caso en el que se considera que su valor es el de lo tangible—. En cuanto a la joint venture no parece que exista un interés especial en regularizar su situación legal. Mientras funcione la existente, menores serán los requerimientos de información, especialmente si no se la relaciona tan directamente con los intangibles.Actuamos ignorando lo que no podemos ver por conveniencia, ignorancia, dificultad de identificación o valoración, o la aversión al riesgo que supone su inmaterialidad —bien sea el activo en sí, o la forma en que se intercambia—, olvidando que en la actualidad la realidad de las empresas puede resumirse en aquella frase de Saint-Exupéry en El Principito172: “lo esencial es invisible a los ojos”.

En consecuencia la unión de la joint venture con los intangibles es, quizá, el mayor caballo de Troya que tenemos en la contabilidad.Todos somos conscientes de que la contabili

172 Capítulo XXI.



dad no es un sistema perfecto, que los estados financieros no son fiel reflejo de la realidad porque presentan desajustes, o errores en la valoración derivados del principio de coste histórico, del desigual tratamiento de ingresos y gastos, de la necesidad de suponer y valorar acontecimientos futuros, etc. sin embargo analistas, gestores, y en general los profesionales interesados, pueden resolver esa necesidad de información por otras vías, pero en el tema que nos ocupa no es así. Esta es la paradoja contable de la joint venture.

325-414 Cap 7 Estudio empirico 13/10/05 13:01 Página 325


1. Objetivos de la investigación e identificación del problema a investigar.

2. Selección de las fuentes de información y diseño de la muestra.

3. Diseño del cuestionario. 3.1. Primera parte: los copartícipes. 3.2. Segunda parte: la empresa en participación. 3.3. Tercera parte: el mercado de la empresa en participación. 3.4. Cuarta parte: Decisión de la Comisión sobre el caso.

4. Primera fase: Aproximación descriptiva a las características de la muestra.

5. Segunda fase: Hipótesis sobre las relaciones de dependencia entre las variables mediante tablas de contingencia.

6. Tercera fase: Análisis de componentes principales y análisis de grupos (cluster). 6.1. Análisis de la variable Fondo económico de la operación. 6.2. Análisis de la variable Aportaciones realizadas a la empresa

conjunta por los copartícipes.

7. Cuarta fase: Modelo predictivo del sentido de la decisión de la Comisión. 7.1. Introducción. 7.2. Identificación de las variables predictoras. 7.3. Análisis discriminante múltiple. 7.4. Red neuronal artificial. 7.5. Conclusiones del discriminante y de la red neuronal.


327 CAPÍTULO VII: ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA JOINT VENTURE EN LA UNIÓN EUROPEA


1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

Hasta aquí hemos desarrollado una parte teórica en la que han sido identificadas las características que, a nuestro juicio, distinguen a la joint venture de cualquier otro tipo de alianza o forma de hacer negocios. La singularidad a la que nos referimos consiste en el sacrificio de parte del control del negocio que los socios deben realizar uno en función del otro, condición indispensable para la realización del proyecto.

El porqué se requiere el control conjunto del negocio, cuando lo habitual, o natural en el mundo de la empresa es la dominación frente a la cooperación que se establece en las joint ventures, enlaza con el segundo problema que nos hemos planteado: ¿en que consiste el fondo económico de la operación para que tenga que suceder esto? Ya hemos teorizado acerca de que la razón es que se produce un intercambio de intangibles para los que no existe mercado, y que nadie va a ceder si no obtiene como contraprestación otro u otros cuya consecución sea igualmente difícil. Hemos identificado ya tres de los pilares fundamentales del estudio teórico:

— control conjunto, — intangibles y,— relación de intercambio, o aportaciones de los partícipes a la empresa conjunta.

La base de datos que hemos construido y describimos con detalle en el punto siguiente, tiene por objeto apoyar lo que se ha desarrollado en los capítulos anteriores, a fin de extraer conclusiones finales para la muestra objeto de estudio.

Hemos estructurado el estudio empírico en cuatro etapas, de lo más general a lo más específico. Comenzamos con una aproximación descriptiva a las características de la muestra. En ella tratamos de identificar comportamientos recurrentes, regularidades, para las variables más significativas de la base de datos. Un ejemplo de ello es la existencia de algún objeto social preeminente sobre los demás, cuestiones referentes al objeto social y al domi



cilio de los partícipes, la relación entre el partícipe y la joint venture, características del control conjunto ejercido por los copartícipes, etc.

En una segunda fase del estudio se enuncian una serie de hipótesis nulas. Las tablas de contingencia permiten establecer relaciones de dependencia entre las variables de la muestra, que relacionaran elementos como el fondo económico —intangibles—, de una empresa conjunta, la posición o no de liderazgo que ésta ostenta, las aportaciones de los socios y el tipo de actividad que desarrolla el negocio conjunto en relación con el partícipe o el objetivo de lograr un incremento de la cuota de mercado a través de la actividad conjunta realizada —entre otros—.

La tercera etapa del estudio realiza dos análisis multivariables mediante análisis de interdependencias —análisis de componentes principales y análisis de grupos—para dos de las variables más representativas: Fondo económico de la operación y Aportaciones realizadas a la empresa conjunta por los partícipes. En concreto, lo que se pretende con la primera técnica utilizada —análisis de componentes principales—, es reducir el número de las variables originales, para tratar de obtener un nuevo conjunto de éstas independientes entre sí —denominadas factores—, pero que muestre lo que hay de común dentro de las variables agrupadas en cada factor. Es pues una técnica de reducción de datos por agrupación, de síntesis, que no puede ser observada a simple vista. La segunda técnica utilizada es el análisis de grupos (cluster), y tiene por objeto determinar grupos internamente homogéneos pero distintos entre sí. Partiremos del conjunto total de empresas y lo dividiremos en grupos más pequeños en función de sus comportamientos comunes en relación con cada una de las variables que estamos estudiando.

Por último, en la cuarta parte del estudio empírico se construye un modelo predictivo. Predecir no es una tarea fácil en ningún campo científico. En Economía, por ejemplo, se asumen los riesgos que conllevan las predicciones. En palabras de Ríos [Olmeda y Barba, 1993: 183] “la predicción debe entenderse como un intento permanente de anticipación de un futuro incierto y sobre el que, además podemos incidir en algunos casos.

La predicción que vamos a realizar consiste en lo siguiente. Las joint ventures como alianzas interempresariales, pueden atentar contra las leyes europeas o nacionales que protegen la libre competencia en el ámbito comunitario, obstaculizando el correcto desarrollo de una economía de mercado abierta. En este contexto, el órgano que tiene como misión garantizar lo anterior es la Comisión que —por lo que a nuestro estudio se refiere— estudia todos los casos de alianzas, no sólo de joint ventures, y dictamina si las permite por resultar compatibles con el mercado común, las prohíbe por ser incompatibles, o las declara exentas —es decir, que aún atentando contra la libre competencia, se aceptan porque conllevan ciertos beneficios que especificaremos en el punto siguiente—.

El modelo predictivo que hemos realizado trata de señalar cuál será la decisión de la Comisión y cuáles son las variables, de las que manejamos, que tienen mayor incidencia. Para ello hemos utilizado dos técnicas, una primera —análisis discriminante— que es un caso particular del análisis de dependencias. Permite explicar la pertenencia de cada caso —nuestras empresas conjuntas—, a grupos preestablecidos —compatible, incompatible, exenta—. En la última etapa de esta técnica, la denominada matriz de confusión comprueba



el porcentaje de asignaciones acertadas por las funciones discriminantes. En nuestro modelo dicho porcentaje de aciertos es del 87,88%.

Para terminar hemos creado un modelo similar al anterior aplicando una segunda técnica —red neuronal artificial— con el único objeto de corroborar los resultados obtenidos con el análisis discriminante. Las redes neuronales también se incluyen dentro de las técnicas de análisis de dependencias porque pueden aplicarse al estudio de relaciones causa-efecto entre diversas variables input —independientes—, y una o varias variables output —dependientes—. Son de aplicación en áreas que implican la identificación y reconocimiento de patrones y relaciones, como es nuestro caso.Tras la aplicación de esta técnica, el porcentaje de asignaciones acertadas por las redes neuronales es, incluso, superior al del análisis discriminante para las mismas variables, con un 90,91% de aciertos de la red.

Antes de proceder a estas cuatro fases del estudio empírico, vamos a desarrollar en el punto 2 la Selección de las fuentes de información y diseño de la muestra y el Diseño del cuestionario en el punto 3.



2. SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y DISEÑO DE LA MUESTRA

Los datos objeto de análisis han sido obtenidos de una de las publicaciones oficiales que la Unión Europea mantiene, el Diario Oficial de las Comunidades Europeas, en adelante DOCE. De este diario se editan dos tipos de series: la L, en la que se publica legislación, y la C, referida a comunicaciones. La serie L se estructura por lo general en dos partes:

— I. Actos cuya publicación es una condición para su aplicabilidad, y — II. Actos cuya publicación no es una condición para su aplicabilidad.

Dentro de esta segunda parte, la Comisión publica Decisiones en el ejercicio de las funciones que ostenta en aplicación de la política de competencia y para defensa de la misma. De estas Decisiones, aparecidas en la serie L del DOCE, hemos obtenido la información con la que se ha construido la matriz de datos objeto de estudio. No obstante vamos a realizar primero unas breves precisiones para la mejor comprensión de la selección de las fuentes de información origen de los datos y diseño de la muestra.

La Comisión es uno de los órganos clave del sistema institucional comunitario. Su función primordial es aplicar la legislación, configurándose como guardiana de los Tratados al velar por su buena aplicación y por la de aquéllas decisiones tomadas en aplicación de los mismos, (Derecho derivado).Al velar por la aplicación de los reglamentos y de las directivas aprobadas por el Consejo173, puede recurrir judicialmente ante el Tribunal de Justicia para hacer aplicar el Derecho comunitario. Dispone del monopolio de la iniciativa legislativa y goza de una gran independencia en el ejercicio de sus atribuciones debido a que encarna el interés comunitario y no debe someterse a orden o decisión alguna de ningún estado miembro.

La política de competencia tiene como misión fundamental potenciar la libre competencia en el ámbito comunitario y con ello desarrollar una economía de mercado abierta. La consecución de dicho fin es un valor fundamental para la realización de un mercado interior o único en el que por una parte se asegura el libre acceso al mercado de las empresas y de sus productos en igualdad de condiciones y, por otra, la libertad del consumidor para elegir la opción más ventajosa o competitiva. Es, por lo tanto, una política impulsora de la construcción europea, especialmente en el escenario de globalización o mundialización de la economía. La política de competencia de la Comunidad Europea, (artículos 85 a 94, renumerados como 81 a 89, del Tratado CE), se articula en síntesis, en torno a cinco ejes principales:

173 El Consejo de la Unión Europea, es la principal institución decisoria de la Unión Europea. Reúne a los ministros de los quince países según la materia inscrita en el orden del día. Representa a los Estados miembros, aprueba actos jurídicos, es decir, los reglamentos, las directivas y las decisiones.



— Prohibición de prácticas concertadas, acuerdos o asociaciones entre empresas, que afecten al comercio entre Estados miembros e impidan, limiten o falseen el juego de la competencia en el mercado común.

— Prohibición de beneficiarse indebidamente de una posición dominante en el mercado común en la medida en que pueda verse afectado el comercio entre Estados miembros.

— Control de las ayudas estatales que se concedan, independientemente de su origen o forma, que amenacen con falsear la competencia al favorecer a determinadas empresas o producciones.

— Control preventivo, mediante la aprobación o denegación de alianzas, de cualquier operación de concentración de dimensiones europeas.

— Liberalización de los sectores en los que empresas públicas o privadas hayan gozado de monopolio como, por ejemplo, el mercado de las telecomunicaciones, el transporte o la energía.

No obstante, se pueden establecer excepciones a los dos primeros principios cuando se trate de acuerdos entre empresas que permitan mejorar la producción, o distribución de productos o fomenten el progreso técnico. También constituyen posibles excepciones a la aplicación de las normas de competencia los regímenes de ayudas estatales, subvenciones de carácter social o las destinadas a fomentar la cultura y la conservación del patrimonio.

El artículo 81 del Tratado Constitutivo de la Comunidad Europea, TCE, recoge que “serán incompatibles con el mercado común y quedarán prohibidos todos los acuerdos entre empresas, las decisiones de asociaciones de empresas y las prácticas concertadas que puedan afectar al comercio entre los Estados miembros y que tengan por objeto o efecto impedir, restringir, o falsear el juego de la competencia dentro del mercado común”. El reglamento de aplicación principal de este precepto es el Reglamento 17/62 del Consejo de 6 de febrero de 1962174.

En este contexto de política de la competencia aparecen las joint ventures relacionadas con varios de los puntos anteriores ya que constituyen acuerdos entre empresas que, además, pueden conllevar un abuso de posición dominante o constituirse en concentraciones contrarias al mercado común. La Comisión vela por la aplicación de lo anterior a instancia de un Estado miembro o de oficio pero, también investiga los casos de infracción, comprueba su existencia y propone las medidas para ponerles fin. La resolución de los asuntos de competencia es mediante decisiones individuales o colectivas que aparecen publicadas en el DOCE.

Por otro lado se pretende que las empresas en situación dominante en el mercado no abusen de esta posición de forma que puedan crear distorsiones que afecten a la libre competencia en el comercio intracomunitario. La posición dominante se puede definir como una posición de fortaleza económica de una empresa que le permite evitar que en el mercado se mantenga una competencia real. La determinación de esta posición dominante viene

174 Publicado en el DOCE 13 de 21/02/62, p.204.



reflejada por diferentes indicadores, siendo el principal, el estar en posesión de una cuota de mercado amplia. En el Tratado CE, artículo 82, se recogen ejemplos de prácticas abusivas, “Tales prácticas abusivas podrán consistir particularmente en:

— Imponer directa o indirectamente precios de compra, de venta u otras condiciones de transacción no equitativas.

— Limitar la producción, el mercado o el desarrollo técnico en perjuicio de los consumidores.

— Aplicar a terceros contratantes condiciones desiguales para prestaciones equivalentes, que ocasiones éstos una desventaja competitiva.

— Subordinar la celebración de contratos a la aceptación, por otros contratantes, de prestaciones suplementarias que, por su naturaleza o según los usos mercantiles, no guarden relación alguna con el objeto de dichos contratos”.

La base de aplicación y procedimiento está en el Reglamento 17/62 del Consejo antes mencionado de 6 de febrero de 1962.

En este caso, la Comisión actúa sobre la base de denuncias o notificaciones, o bien por iniciativa propia. En caso de constatar una infracción, la Comisión tomará una decisión por la que ordene el cese, siendo posible establecer multas. Las resoluciones al respecto también aparecen publicadas en el DOCE.

Otro de los pilares sobre los que se asienta la libre competencia es el control previo que las autoridades comunitarias aplican a las operaciones de concentración de empresas, ya que éstas pueden producir una posición dominante que de lugar a una situación abusiva. El Tratado CEE no tenía prevista esta situación, por lo que se produjo un vacío jurídico inicial, pero al hacerse necesaria la intervención comunitaria se acudió a la iniciativa del Tribunal de Justicia, sobre cuya base se estableció un sistema informal de investigación de concentraciones hasta la llegada de una normativa formal.

La normativa actual al respecto es el Reglamento 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989 sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas175 y la posterior modificación del mismo por el Reglamento 1310/97 del Consejo de 30 de junio de 1997.

En esta normativa se establecen los ámbitos de actuación, así como los procedimientos y poderes de la Comisión. Las empresas interesadas deben notificar a la Comisión los proyectos de concentración, ésta a su vez debe examinar si ese proyecto provoca una posición dominante en el sector o mercado. Si así ocurre, se prohíbe la operación. En caso contrario, si es compatible con el mercado común, se autoriza, bien sin reservas, bien sometiéndola a ciertas condiciones. Por último, es importante reseñar que la concentración no puede realizarse mientras no exista una decisión definitiva de la Comisión. Esta información se hace pública en el DOCE. Cabe señalar que la mayoría de los casos desemboca en una autorización.

175 Publicado en el DOCE L 395 de 30/12/89.



Una vez que hemos aclarado a grandes rasgos la posición de la Unión Europea en materia de competencia y las potestades y forma de actuación de la Comisión para comenzar a justificar lo fidedigno de los datos, pasaremos a explicar el contenido y la estructura de las Decisiones publicadas en el DOCE.

Las Decisiones relativas al Reglamento 17 no tienen exactamente la misma estructura ni numeración de los párrafos que las relativas al reglamento 4064/89. Mientras que las primeras, por ejemplo, enuncian los apartados básicos con letras, las segundas lo hacen con números romanos. Aparte de ésta diferencia sin importancia, los apartados no son exactamente los mismos, ni se hallan por el mismo orden. Ni siquiera las decisiones basadas en el mismo reglamento tienen, en ocasiones, idéntica estructura. Sin embargo, no existen grandes diferencias entre la información proporcionada por unas y por otras a efectos de nuestro estudio.

A continuación recogemos los apartados que aparecen en las Decisiones, si bien el tipo de información presenta pocas variaciones, como ya hemos mencionado, aunque la presentación de los datos no es homogénea.

Tras unos primeros párrafos en los que enuncia tanto la legislación comunitaria en la que se basa como, si existe algún dictamen o decisión previos de la Comisión en los que se apoya, pasa a citar la existencia de una notificación de un proyecto de concentración que entra dentro del ámbito de aplicación de alguno de los reglamentos que hemos mencionado. Esto justifica la investigación llevada a cabo por la Comisión que culmina con la publicación de la Decisión.

Seguidamente las Decisiones nos presentan en su punto I, a las partes intervinientes: en nuestro caso los copartícipes que darán origen a la joint venture. Se mencionan una serie de datos relativos a las actividades que realizan, tipo de empresa, matriz, filial, sociedad holding, etc. y mercados de producto en los que despliega sus actividades. Después se habla de la operación de concentración si la decisión se apoya en el reglamento 4064/89. Si por el contrario la decisión se basa en el Reglamento 17, la explicación del proyecto, en nuestro caso de realizar una empresa conjunta, se ha realizado en una parte introductoria anterior a la información sobre las partes.

Con posterioridad aparece la justificación de la dimensión comunitaria de la operación y un estudio pormenorizado de los mercados de referencia, tanto geográfico como de producto, en los que va desarrollar sus actividades la joint venture. Este estudio no tiene el mismo grado de detalle en todas las decisiones que hemos consultado.

Las decisiones continúan analizando los efectos de la operación de concentración de diversas formas. Se estudian los efectos en los mercados de producto, o en la estructura de la oferta, para terminar concluyendo si se crea o fortalece una posición dominante, o no.También se estudian los fundamentos de derecho de la operación en relación con los acuerdos notificados, y cuestiones tales como la estructura de la empresa en participación, su ámbito y objetivos, su relación con los competidores, y la existencia de acuerdos inhibitorios de la competencia que puedan ser contrarios a derecho. El texto finaliza enunciando los cambios realizados en el proyecto tras la intervención de la Comisión y los com



promisos u obligaciones contraídos por las partes con objeto de evitar que la operación quede prohibida.

Considerado todo lo anterior, siempre y cuando las partes cumplan los compromisos contraídos, puede concluirse si la operación de concentración prevista creará o reforzará una posición dominante que obstaculice la competencia efectiva en una parte sustancial de la Comunidad o no. En el primer caso la operación se declarará incompatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo Espacio Económico Europeo, o compatible. En otros casos las disposiciones del artículo 85 pueden considerarse inaplicables, si se cumplen ciertos requisitos, por lo que la Comisión establece una exención durante un período de tiempo.

La extensión de las Decisiones es variable. La información que acabamos de enunciar puede desarrollarse desde un mínimo 15 páginas a un máximo de 60. La diferencia de extensión trae como consecuencia inmediata la existencia de mayor o menor información. Este hecho, unido a la diferencia de estructura que hemos citado, nos ha obligado a hacer un esfuerzo de síntesis para extractar la información común a todas ellas con el fin de obtener una base de datos homogénea y completa.

En lo que al diseño de la muestra se refiere, el primer paso del estudio fue recopilar todas las Decisiones de la Comisión aparecidas en el DOCE en aplicación de los artículos 85 a 94 del Tratado Constitutivo de la Comunidad Europea, (renumerados 81 a 89 en la versión consolidada del mismo), y de sus reglamentos de aplicación, para ello revisamos los diarios de la serie L desde el 1 de enero de 1991 hasta el 31 de diciembre 2002.

Hemos escogido este horizonte temporal no sólo por considerarlo suficientemente amplio, sino también porque comienza la aplicación del reglamento 4064/89 del Consejo de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones del concentración. Hasta aquel momento el vacío jurídico existente al respecto se solucionaba mediante la iniciativa del Tribunal de Justicia, que estableció un sistema informal de investigación de concentraciones. El primer caso de aplicación del Reglamento 4064/89 que aparece publicado lo encontramos en el DOCE L 334 de 5 de diciembre de 1991 bajo el título Decisión de la Comisión de 2 de octubre de 1991 por la que se declara la incompatibilidad con el mercado común de una operación de concentración (asunto nº IV/M. 053-Aérospatiale-Alenia/De Havilland). Reglamento CEE nº 4064/89 del Consejo. La Decisión hace referencia a empresas de producción de aviones y con su estudio comienza nuestra base de datos.

A continuación hemos separado las Decisiones referidas a joint ventures de aquéllas relacionadas con otros tipos de alianzas —acuerdos de cooperación entre empresas o concentraciones—, para hacer un conteo de la frecuencia en que aparecían cada una de estas alianzas. El tipo predominante es la joint venture — el 50% de las decisiones aparecidas en el DOCE se refieren a ella— traducida de forma habitual en la versión española del diario como empresa en participación y en ocasiones como empresa en común. El resto de decisiones al respecto — el otro 50%— estudian operaciones como las que reseñamos a continuación sin ánimo de exhaustividad:

— cárteles colusorios,



— acuerdos de fijación de precios,— acuerdos de cooperación técnica o estratégica,— cesiones de acciones a un tercero,— y en general aquellas alianzas que supongan la toma de control exclusivo —como

fusiones o cualquier tipo de acuerdo de compra de acciones—.



3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Una vez constatada, para la muestra objeto de estudio, la mayor frecuencia de la empresa en participación como elemento para la cooperación entre empresas frente a otro tipo de posibilidades, pasamos a diseñar un cuestionario que nos permitiera recoger la información común a todas las Decisiones tras la lectura de las mismas. Los datos aparecen en cuatro apartados:

— Características de los socios intervinientes en la joint venture (los hemos denominado partícipes o copartícipes). Comprende las preguntas 1 a la 14 para el primer partícipe. Estas preguntas se repiten para el segundo socio y van de la 15 a la 28 y para el tercero, si existe, de la 29 a la 42. Este bloque concluye con la variable 43 que se refiere a todos los socios en conjunto. El orden de colocación de los socios, A, B o C, no tiene ningún significado y podría variarse. Simplemente hemos seguido el orden en que aparecen en las decisiones.A continuación presentamos un esquema simplificado de la base de datos que hemos elaborado.

Tabla VII. 1

CASOS EMPRESAS COPARTÍCIPES RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA

MERCADO DE LA EP

DECISIÓN DE LA COMISIÓN

Partícipe A Partícipe B Partícipe C Variable 43

Variables 1 Repetición de Repetición de Pregunta a 14 las variables las variables común a los

1 a 14 1 a 14 copartícipes

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

— Rasgos de la joint venture. En adelante alternaremos ese nombre con el de empresa en participación porque es la denominación que aparece en la traducción al castellano de las Decisiones. Las variables que comprende este apartado van de la 44 a la 59 divididas en los siguientes apartados: • Notas generales de la empresa en participación, (44-48). • Objeto social, (49-53).



• Forma de control conjunto, (54-61). • Recursos aportados por los copartícipes, (62-64).

Tabla VII.2

CASOS EMPRESAS COPARTÍCIPES RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA MERCADO

DE LA EP DECISIÓN DE LA COMISIÓN

A B C V. 43 Notas Generales

Objeto Social

Control conjunto

Recursos aportados por los copartícipes

Variables 44/48

Variables 49/53

Variables 54/61

Variables 62 a 64

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

— El mercado de la empresa en participación. Incluye las variables 65-72.

Tabla VII.3


MERCADO DE LA EP

DECISIÓN DE LA COMISIÓNA B C V. 43 Notas

Generales Objeto Social

Control conjunto


Variables 65 a 72

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

— Decisión de la Comisión sobre la operación propuesta. Preguntas 73-78.



Tabla VII.4


MERCADO DE LA EP



Control conjunto


Variables 73 a 78

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

Esta es la estructura de la base de datos original: 78 variables, o preguntas, que constituyen las columnas, y que dan información para cada uno de los casos de empresas en participación estudiados, que se recogen en las filas. Sin embargo para realizar otros estudios se ha modificado esta base, bien reduciéndola, bien variando su estructura, o creando variables ficticias. Los cambios se explicaran junto a los análisis que los hayan motivado.

A continuación vamos a pormenorizar la estructura de la base de datos que hemos esbozado en los párrafos anteriores con objeto de señalar tanto las variables que hemos incluido en la matriz como las posibles respuestas a las mismas.

3.1. PRIMERA PARTE: LOS COPARTÍCIPES

El primer bloque, características de los socios, presenta la información relativa a cada uno de los socios participantes. Hemos previsto la existencia de dos, (lo mas habitual), o a lo sumo tres copartícipes para cada empresa en participación.

De todas las decisiones estudiadas tan sólo dos no han podido ser recogidas debido a la existencia de 4 socios, hecho para el que el diseño de la base de datos no estaba preparada.

La primera de ellas es la Decisión de la Comisión de 15 de septiembre de 1999 relativa a un procedimiento de conformidad con el artículo 81 del Tratado CE (asunto IV/ 36.539 – British Interactive Broadcasting /Open) publicada en el DOCE serie L 312 el 6/12/1999. Las partes notificaron a la Comisión la creación de una empresa en participación British Interactive Broadcasting Ltd, y pidieron una declaración negativa176 o una exención de conformidad con

176 En relación al abuso de posición dominante y en aplicación del Reglamento nº 17, la Comisión puede emitir una certificación o declaración negativa a petición de la empresa interesada, si se considera que la práctica que realizan las partes no viola el Tratado CE.



el Reglamento nº 17. Las empresas copartícipes eran cuatro: tres empresas británicas, BT Holdings Ltd, British Sky Broadcasting Ltd, Midlands Bank plc, y la filial británica de una empresa japonesa, Matsushita Electric Europe Ltd. La empresa en participación tenía como objeto proporcionar un nuevo tipo de servicios interactivos digitales de televisión para los consumidores del Reino Unido. La Comisión encontró motivos para conceder una exención individual sujeta al cumplimiento de una serie de condiciones.

Tras la lectura de esta Decisión comprobamos que el único motivo de excepción consistía en la existencia de cuatro copartícipes, hecho que impedía su inclusión en la base de datos. Las características e información que se obtenía de este caso se repetían mutatis mutandi, en otras decisiones estudiadas y por lo tanto su exclusión del estudio no modificaba los resultados ni añadía nada nuevo.

Además en relación con su objeto social, teníamos 25 empresas partícipes en la muestra dedicadas al sector de las telecomunicaciones y 11 casos de empresas en participación operantes en ese sector. Estas razones motivaron que no replanteáramos el esquema de la base de datos para dar entrada a este caso que podía ser incluido en el estudio con sólo comentarlo como acabamos de hacer.

La segunda decisión a la que nos referimos es la Decisión de la Comisión de 21 de septiembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. IV/34.600 – Night Services. En el texto se plantea la formación de la empresa en participación European Night Services dedicada a al transporte ferroviario de pasajeros a través del túnel bajo el Canal de la Mancha. Las empresas copartícipes son las cuatro siguientes: European Passenger Services, filial al 100% de British Railways, German Rail UK Limited, filial 100% de Deustche Bundesbahn, Transmanche Night Travel Limited, filial 100% de Société Nationale des chemins de fer francaises, y NV Nederlandse Spoorwegen.

Igual que en el caso anterior la decisión no tiene ninguna particularidad al margen de tener cuatro empresas copartícipes. Sus características son similares a otras decisiones estudiadas por lo que su exclusión sólo influye en la cantidad del estudio y no en la calidad o cualidad de los resultados.

A continuación aparece la primera parte del cuestionario que diseñamos en relación con las empresas copartícipes. Se muestran tanto la pregunta como las posibles respuestas.



Tabla VII.5 1. EMPRESA PARTÍCIPE (A), (B), (C), etc: Pregunta cualitativa para identificar a cada una de las empresas participantes en la operación por su nombre o razón social. No tienen ningún tratamiento estadístico. Variable texto

2. Nacionalidad Con esta pregunta tomada de forma aislada, obten-Variable categórica177 dremos la mayor o menor frecuencia de la locali

zación geográfica de los copartícipes.

3. Objeto social Hemos utilizado la clasificación que ofrece el códi-Variable categórica go NACE. Este dato nos permitirá conocer los sec

tores en los que operan los partícipes y la frecuencia con la que aparecen. Si un partícipe se dedica a objetos sociales diversos, será elegido el código NACE de la actividad principal.

4. Relación objeto social con la EP Las respuestas previstas son: Variable categórica — Traspaso de rama de actividad

— Traspaso auxiliar — Ampliación — Ampliación auxiliar — Complementario — Nuevo — Misma actividad — Motivos políticos, (excepción) — Crecimiento de un traspaso previo — Crecimiento de una ampliación previa

(La definiciones tras este cuadro)

5. Es empresa estatal Si/No Variable categórica

6. Situación del partícipe en su grupo — Matriz Variable categórica — Filial

— Empresa en participación — Sociedad Holding

7. Cuota de mercado Mide la importancia de la partícipe en su mercado Mixta, (escala)178 de referencia por las actividades que le son pro

pias según su objeto social. — 1%-14% — 15%-30% — 31%-45% — 46%-60% — 61%-75% — 76%-100%

177 Las variables categóricas son las que se miden con escalas no métricas, (nominales u ordinales). Una categoría o clase es un conjunto de personas, entidades y objetos que presentan los mismos atributos o características. Las categorías pueden se contadas o agrupadas, y se puede presentar su distribución de frecuencias de forma individualizada, mediante tabulación simple, o de forma conjunta y simultánea con otra u otras variables, mediante tabulaciones cruzadas, pero no se les puede aplicar estadísticas propias de variables cuantitativas.

178 Las variables mixtas o escalas comparten características de las variables categóricas y de las numéricas. Son variables categóricas cuyos valores no sólo sirven para indicar la pertenencia a una clase o expresar una jerarquía, sino que también tienen un significado métrico, como en las variables medidas con escalas interválicas. Se les pueden aplicar las técnicas estadísticas de las variables numéricas, y las de las categóricas.



8. Posición dominante o líder Variable categórica

Si/No/ En parte. La información se refiere a su posición en el mercado por sus actividades habituales antes de la concentración, (no en el mercado de actuación de la empresa en participación).

9. Accede a un campo nuevo Si/No

10. Qué campo Variable categórica

En caso de que la respuesta a la pregunta anterior sea Si, se utilizará el código NACE correspondiente.

11. Capacidad por separado Variable categórica

Si/No. Esta variable informa sobre si la partícipe hubiera podido acometer el proyecto por separado.

12. Fondo económico de la operación Variable categórica

Especifica la razón última por las que los partícipes han decido realizar una empresa en participación. (Las posibles respuestas se especifican a continuación)

13. Relación del partícipe con el mercado de — El partícipe opera en ese mercado y se retira la EP — El partícipe opera en ese mercado y no se

Variable categórica retira. — El partícipe opera en ese mercado y se retira

de parte. — El partícipe no opera en ese mercado y se com

promete a no operar. — El partícipe está en una fase anterior o poste

rior del mercado. — El partícipe realiza actividades no relacionadas

con ese mercado

14.Tiene capacidad para volver al mercado — El partícipe puede volver al mercado. de la EP — El partícipe no puede volver al mercado.

Variable categórica — El partícipe no está en el mercado de la empresa en participación.

— El partícipe no se ha retirado del mercado.

Antes de continuar hemos de hacer tres comentarios relacionados con tres variables cuyas categorías son demasiadas, en número, para figurar en el cuadro. En cuanto a la variable Relación del objeto social del partícipe con el de la empresa en participación, han sido identificados los siguientes casos que responden a las definiciones que les preceden:

— Traspaso de rama de actividad: Si el partícipe cede a la empresa conjunta parte de su actividad, de forma que la joint venture asume las funciones de una entidad económica autónoma y el partícipe se retira de ese mercado.

— Traspaso auxiliar: Se produce en aquellos casos en los cuales el partícipe traspasa sólo alguna de las funciones. Por ejemplo, si cede a la empresa conjunta las actividades de producción únicamente, de forma que amplía su capacidad de producción.

— Crecimiento de un traspaso previo de rama de actividad: Si los socios han hecho previamente una empresa conjunta traspasando una rama de actividad y poste



riormente ambos deciden adquirir una compañía que se dedica a lo mismo que la empresa en participación y que será dirigida por ésta.

— Ampliación: Cuando el partícipe va a ofrecer a través de la empresa conjunta otro producto o servicio más dentro de lo que es su actividad habitual. Por ejemplo el partícipe vende servicios de comunicación de un tipo y ahora además los venderá de otro tipo utilizando para ello la empresa en común.

— Ampliación auxiliar: El partícipe ofrece, dentro de su actividad, un nuevo tipo de producto o servicio relacionado con su actividad y para ello utiliza una entidad que no es autónoma. Por ejemplo el partícipe utiliza la empresa en participación para tan sólo fabricar una nueva clase de vehículo que hasta ahora no producía. El resto de actividades de promoción, comercialización, etc. las realizará el partícipe como tal.

— Crecimiento de una ampliación previa: Mismo caso que lo anterior pero para el caso de una empresa en participación creada con objeto de ampliar sus actividades dentro de su objeto social.

— Nuevo: Recoge el caso en el que el partícipe se adentra a través de la empresa conjunta en un campo diferente.

— Misma actividad: Si el partícipe y la joint venture se dedican a lo mismo. — Motivos políticos (excepción): Puede darse el caso de que uno de los socios sea

una empresa estatal que se está dedicando a privatizar. Normalmente compensará, según se haya pactado, las pérdidas que se produzcan durante unos años.

El segundo comentario se refiere a la elección de la variable Cuota de mercado del partícipe como mixta en lugar de numérica. La Comisión en sus investigaciones tiene acceso a datos que podrían considerarse secretos comerciales. Como las Decisiones se hacen públicas a través del DOCE, ciertos datos se omiten y aparecen así “(...)”, mientras que otros no se precisan del todo, concretamente la gran mayoría de cuotas de mercado que aparecen en escala, por ejemplo entre el 5% y el 15%, o menos del 10%. De esta manera no se perjudica a la empresa informando a la competencia. Ello se haya regulado en las disposiciones del artículo 21 del Reglamento nº 17 relativo a la no divulgación de asuntos secretos y también en el artículo 17 del Reglamento sobre el control de las operaciones de concentraciones, 4064/89. Esto nos ha obligado a utilizar una variable mixta, aunque hemos intentado que tuviera el mayor número de intervalos en función de las posibilidades ofrecidas por los datos.

Por último y en tercer lugar, las opciones posibles para la variable categórica Fondo económico de la operación presentan la particularidad, en la base de datos original, de ser multirrespuesta, es decir que podemos elegir más de una opción de las siguientes:

— Acceso a un mercado. — Obtención de tecnología especializada. — Obtención de conocimientos sobre un producto. — Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección.— Formación de recursos humanos.


Tabla VII.7

NOTAS GENERALES DE LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

44. EMPRESA EN PARTICIPACIÓN: Denominación social de la entidad.Variable texto sin tratamiento estadístico. Sólo sirve para identificar la joint venture.

45. Nacionalidad Esta variable permite, obtener la frecuencia de la Variable categórica localización geográfica de los partícipes.

46. Forma jurídica — Sociedad Anónima Variable categórica — Sociedad de responsabilidad limitada

— AIE — Sociedad colectiva — Sin forma jurídica

47. Cooperativa o concentrativa Cooperativa/Concentrativa

Tabla VII.6 43. (A) y (B) SON COMPETIDORAS: Si/No En mercados al margen de la actividad objeto de la cooperación o concentración. Variable categórica


— Suministro de recursos humanos. — Ampliación de la capacidad de la empresa. — Limitación del riesgo.— Disminución de la competencia entre los copartícipes.— Suministro de materias primas. — Incremento de la cuota de mercado que la empresa posee. — Otros.

El cuestionario sobre las empresas copartícipes concluye con una pregunta relativa a ambas entidades referente a si son competidoras en los mercados al margen de su actividad conjunta. Se muestra en la tabla siguiente VII.6:

3.2. SEGUNDA PARTE: LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

El segundo bloque de información extractada del DOCE se refiere a las características de la empresa en participación:

— Notas generales de la empresa en participación. — Objeto social de la empresa en participación.— Forma en la que se instrumenta el control conjunto.— Recursos aportados por los partícipes.


Tabla VII. 9

CONTROL CONJUNTO

54. Núm. de empresas involucradas — 2 + la empresa en participación — 3 + la empresa en participación

55. Porcentaje de participación % / % El primer porcentaje corresponde al socio A y el segundo al socio B

56.Toma de decisiones de gestión corriente — Por mayoría simple — Por mayoría cualificada — Por unanimidad — Decide el socio mas experto

Tabla VII.8

OBJETO SOCIAL

49. Objeto social Descripción del mismo y clasificación según el código NACE

50. Existe innovación tecnológica Si/No

51. Objeto social único o variado Único/Variado

52. Homogéneo o heterogéneo Entendemos que es heterogéneo cuando se produce una amplia gana de un mismo producto adaptada a distintos mercados o necesidades del cliente.

53. Producto o servicio Producto/Servicio

Tabla VII.7 (cont.)

NOTAS GENERALES DE LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

48. Existe o es de nueva creación Queremos señalar si se crea una nueva empresa Variable categórica de facto no de derecho.

Si los copartícipes aportan filiales a la empresa en participación, y estas existentes van a seguir con su misma actividad ahora de forma conjunta, entendemos que la empresa existe aunque nazca una nueva compañía al mundo del derecho. Será de nueva creación si se crea un ente económico nuevo, o dedicado a algo diferente.


La información recogida sobre el objeto social y el control conjunto se estructura en las siguientes variables categóricas:


Tabla VII. 9 (cont.)

CONTROL CONJUNTO

57.Toma de decisiones estratégicas — Por mayoría simple — Por mayoría cualificada — Por unanimidad — Decide el socio mas experto — Un socio tiene voto de calidad en situaciones

extremas — Las decisiones son aprobadas por dos órganos — Existe derecho de veto para una parte

58. Órganos existentes en la EP — Junta general y Consejo de Administración — Junta, Consejo y Consejo de supervisión — Inexistencia orgánica, (empresa sin forma social) — Junta, Consejo de Administración, de supervi

sión y Comité Ejecutivo.

59. Elección del presidente del Consejo de — Por unanimidad entre las partes Administración — Presidente independiente de las partes

— Presidente de uno de los copartícipes siempre, sin voto de calidad.

— Presidente de uno de los copartícipes siempre, con voto de calidad

— Sistema rotativo de elección del presidente — La empresa no tiene forma social — La empresa tiene un administrador único — Presidente por mayoría cualificada

60. Elección de los miembros del Consejo de — Numero de miembros en función del porcen-Administración taje de participación, igual porcentaje igual

número. — Ídem, pero al tener distinto porcentaje de par

ticipación en número de miembros es distinto. — Mismo número de miembros no coincidente

con el porcentaje de participación. — La empresa no tiene forma social. — La empresa tiene un administrador único, sin

miembros.

61. Miembros de la Junta General de Accio- — Numero de miembros en función del porcennistas taje de participación, igual porcentaje igual

número. — Ídem, pero al tener distinto porcentaje de par

ticipación en número de miembros es distinto. — Número de miembros no coincidente con el

porcentaje de participación. — La empresa no tiene forma social.


En relación con la primera variable de este apartado, “Número de empresas involucradas” hemos de mencionar que la base de datos que diseñamos tras leer una primera muestra escogida al azar de 10 casos contemplaba la posibilidad de 1, 2 ó 3 copartícipes que creaban una empresa en participación.



Tras la lectura del resto de casos aparecieron dos donde se creaban simultáneamente dos o más empresas en participación. Estas alianzas han quedado fuera de la base de datos porque no se había previsto tal eventualidad pero no ofrecen ninguna particularidad más, y sus características se repiten en el resto de casos estudiados. Son:

— Decisión de la Comisión de 12 de noviembre de 1992, por la que declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común. Asunto nº IV M.222 –Mannesmann Hoesch.Reglamento CEE nº 4064/89 del Consejo. Publicado en el DOCE L 114 de 8/5/93.

En esta Decisión se plantea la alianza de las empresas Mannesmanröhrenwerke AG y Hoesch AG, la cuales se proponen fusionar sus actividades en el sector de tubos de acero mediante la creación de dos empresas en participación, una para los tubos de acero de precisión y otra para la fabricación de tubos de acero de no precisión.

— Decisión de la Comisión de 24 de junio de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE ( IV/34.607 – Banque Nationale de Paris - Dresdner Bank).

El texto expone la cooperación global y exclusiva a nivel mundial que tienen prevista ambos bancos para hacer frente a la creciente competencia derivada de la aparición de nuevos competidores debido al desafío del mercado único y la globalización.

Con objeto de producir sinergias, y de reducir costes y riesgos, los socios desean reagrupar sus actividades mediante la creación de varias empresas en participación que refuercen su presencia en terceros países, por ejemplo Hungría, Turquía, Polonia, Rusia, Bulgaria, o Hungría entre otros. En total está prevista la creación de 8 empresas conjuntas.

Los recursos aportados por los copartícipes son tratados mediante las siguientes variables categóricas:


Tabla VII.11

MERCADO DE LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

65. Ámbito geográfico Territorio geográfico en el que la empresa desarrolla sus actividades: — Nacional — Comunitario — Internacional — Mundial excepto China, Europa Central y

Oriental — Mundial — Zona de la comunidad

Tabla VII. 10

RECURSOS APORTADOS POR LOS COPARTÍCIPES

62. Recursos aportados por los copartícipes — Conocimientos técnicos. — Recursos financieros para adquirir parte de una

empresa existente que se convierte en conjunta.

— Recursos financieros para costear parte de una empresa conjunta nueva.

— Personal especializado. — Traspaso de rama de actividad, (activos, pasivos

y personal), negocio en marcha. — Activos fijos materiales propios de la actividad

de la empresa conjunta, (equipo, terrenos, construcciones).

— Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias...

— Transferencia de actividades de I+D. — Activos como existencias de materias primas o

productos acabados, cuentas por cobrar o pedidos.

63. Son complementarias las aportaciones de los socios

Si/No

64. Es empresa independiente Si/No Cuando afirmemos que es empresa independiente, implicará que la empresa en participación dispone de todos los recursos y activos necesarios para desempeñar todas las funciones de una entidad económica autónoma en su sector.


3.3. TERCERA PARTE: EL MERCADO DE LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

El tercer bloque versa sobre informaciones relativas al mercado de la empresa en participación. Recoge el ámbito geográfico del mercado, la posición de dominio o liderazgo de la empresa conjunta y su cuota.Asimismo indica la existencia de los competidores más cercanos, la previsible evolución del mercado y si existen o no barreras de entrada al mismo. Recogemos la estructura de esta parte de la base de datos en la tabla VII. 11 a continuación:


Tabla VII. 12 73. Referencia DOCE Fecha, número y serie de publicación.

74. Año de publicación 1990/91....2002

75. Decisión de la Comisión — Compatible con el mercado común — Exención por inaplicabilidad del artículo 85 — Exención sujeta a obligaciones — Compatible sujeta a obligaciones — Incompatible con el mercado común

Tabla VII.11 (cont.)

MERCADO DE LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

66.Tiene la EP posición de líder Si/No/En parte

67. Cuota de mercado de la EP — 0% Variable escala — 1%-14%

— 15%-30% — 31%-45% — 46%-60% — 61%-75% — 76%-100%

68. Existe un competidor con cuota superior Si/No a la EP

69. Cuota de la competencia superior a la de — 1%-14% la empresa en participación — 15%-30%

Variable escala — 31%-45% — 46%-60% — 61%-75% — 76%-100%

70. Cuota de la competencia inferior a la de — 1%-14% la empresa en participación — 15%-30%

Variable escala — 31%-45% — 46%-60% — 61%-75% — 76%-100%

71. Evolución de la cifra de negocios del mercado

Incremento Disminución Se mantiene

72. Existen obstáculos de acceso al mercado Si/No. En muchos de los casos, como veremos en el análisis estos obstáculos no son externos, sino que se deben a las costosas inversiones necesarias.


3.4. CUARTA PARTE: DECISIÓN DE LA COMISIÓN SOBRE EL CASO

Por último hemos diseñado unas variables que se refieren a la Decisión que adopta la Comisión sobre la alianza.


Tabla VII. 12 (cont.) 76. Normas aplicables Reglamento nº17

Reglamento 4064/89

77. El proyecto inicial se modificó Si/No. En ocasiones la Comisión pide la modificación de ciertas partes del proyecto para poder declararlo compatible con el mercado común

78. Ha impuesto la Comisión condiciones u obligaciones

— No — No procede por incompatibilidad — Si



Tabla VII. 13


MERCADO DE LA EP


Partícipe A Partícipe B Partícipe C Variable 43

Variables 1 Repetición de Repetición de Pregunta a 14 las variables las variables común a las

1 a 14 1 a 14 matices

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n


4. PRIMERA FASE: APROXIMACIÓN DESCRIPTIVA A LAS CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

A continuación vamos a realizar una primera aproximación descriptiva a las características de la muestra a partir de la tabulación simple179 que recogemos en su totalidad en el anexo I, con objeto de obtener algunas conclusiones iniciales basadas en las regularidades observadas en los datos.

Santesmases [2001: 180] explica que la tabulación simple de los datos consiste en obtener la distribución de frecuencias y presentarla en forma de tabla. La distribución de frecuencias es un conteo del número de casos producidos de los valores de una variables, bien de cada uno de ellos individualmente, bien agrupados en intervalos, clases o categorías. Este número de casos se denomina frecuencias. A partir de las frecuencias absolutas se pueden obtener las relativas, dividiendo aquéllas por el número total de observaciones.

Para llevar a cabo la tabulación simple de la información relativa a las empresas partícipes, hemos modificado la base de datos original. El nuevo formato elimina el resto de la información, (sobre la empresa en participación, el mercado y las decisiones de la Comisión), y coloca todos los copartícipes en forma de lista. Por tanto hemos pasado de esta estructura:

179 La tabulación se denomina simple cuando supone el conteo de una sola variable. Sin embargo la tabulación es cruzada cuando hay un conteo simultáneo de dos o más variables.


Tabla VII. 15

NACIONALIDAD DE LOS PARTÍCIPES CUYO OBJETO SOCIAL ES “CORREOS Y TELECOMUNICACIONES”

País Nº de partícipes País Nº de partícipes

Estados Unidos 3 Holanda 4

Alemania 6 Dinamarca 1

Irlanda 1 Bélgica 1

Reino Unido 1 Noruega 1

Italia 1 Suecia 3

Francia 2 Luxemburgo 1

Tabla VII.14

VARIABLES EMPRESAS COPARTÍCIPES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Caso 1 . . Caso 33

PARTÍCIPE A (Información sobre los partícipes denominadas A en la base de datos original)

Caso 34 . . Caso 66

PARTÍCIPE B

Caso 67 . . Caso 74

PARTÍCIPE C


A la siguiente:

Objeto social y domicilio de los partícipes

La variable 2 de muestra recoge una gran concentración de copartícipes de nacionalidad alemana (28,38%) en primer lugar, y francesa (14,86%) en segundo. Esas dos naciones representan el 43,24% del total, quedando el 56,76 % restante repartido entre 9 países europeos, Estados Unidos, Japón y Sudáfrica. Sin embargo la nacionalidad de la joint venture (variable 45), no presenta diferencias tan acusadas entre unos países y otros debido a que uno de los motivos de estas alianzas es el acceso al mercado o el fortalecimiento de la posición en los mercados en que se opera.

El objeto social al que se dedican la mayor parte de los partícipes (33,78 %) está definido según en código CNAE como “correos y telecomunicaciones” mientras que el resto de los 14 objetos que aparecen no muestra ninguna regularidad significativa porque como máximo tienen concentraciones del 9%. Si separamos los partícipes que se dedican al objeto social mayoritario y observamos su nacionalidad vemos que no se agrupan de manera llamativa en torno a un país —Alemania es el país más representado en esta submuestra lo cual es lógico puesto que es el que más aparece en términos absolutos— .



(Las joint ventures con copartícipes japoneses o sudafricanos que aparecen en la muestra no tienen relación con este objeto social)

Además todas las empresas que siendo de ese sector se alían para formar una sociedad conjunta, o no se adentran en ningún campo nuevo, o si se aventuran lo hacen en alguna actividad novedosa dentro de su sector. Veamos cuál es la explicación económica de todo ello.

Podemos dividir en dos este grupo cuyo objeto social genérico es “correos y telecomunicaciones:

De una parte el 70 % de las empresas están dedicadas a telefonía, más concretamente a la transmisión —tanto para empresas y operadores como para particulares— de datos, voz, imagen y texto.

De otra el 30% restante se dedican al mercado de la televisión en general, es decir, tanto televisión de pago como televisión financiada con la publicidad, redes de televisión por cable, televisión vía satélite, etc.

La razón de la proliferación de joint ventures de telefonía en toda Europa y América se debe a dos profundos cambios en el entorno de las mismas. Por un lado se inició primero en Estado Unidos, luego en el Reino Unido y hacia 1994 en toda la Comunidad un proceso gradual de liberalización del mercado de las telecomunicaciones. Por otro se produjo una rápida convergencia de la tecnología de las telecomunicaciones y de la información. A medida que se desregulaba el mercado y progresaba la tecnología, se fue difuminando la frontera entre los servicios que aún seguían monopolizados180 y los liberalizados, para mayor incertidumbre del mercado.

Este nuevo panorama, cuya característica principal radicaba en su constante evolución, implicaba además un gran potencial de crecimiento, gracias al continuo desarrollo de nuevas tecnologías, a las mejoras realizadas en la infraestructura básica, a la creciente normalización de los servicios internacionales, a la creciente complejidad de las actividades de los clientes y a su dependencia de las telecomunicaciones como medio de transmisión de la información. Todo ello en el contexto de unas normativas sobre telecomunicaciones en rápido cambio, que en la Comunidad condujeron a la liberalización de la telefonía vocal pública en 1998181 —2003 para algunos Estados miembros—. La Directiva de oferta de red abierta y sobre todo la liberalización de las infraestructuras llevó a definir un mercado mayor que el puramente nacional. El fin de la liberalización previsto para 1998 motivó que la mayoría de los países europeos no apuraran ese plazo. En 1996, por ejemplo, los servicios de redes de datos, servicios internacionales de extremo a extremo (conexiones

180 La estructura aún predominante en 1994 de mercados de telecomunicaciones globales, basados en los monopolios nacionales, no permitía satisfacer adecuadamente los requisitos que demandaban las empresas en términos de características y funcionalidad flexibles, servicio completo rápido y fiable, facturación personalizada, y productos adaptados a las necesidades cambiantes del usuario.

181 A continuación mostramos, a modo de ejemplo, los plazos en los que se produjo la liberalización en algunos países de la unión.


PAÍS PLAZO, COMENTARIOS, REFERENCIAS

Inglaterra Fue el pionero dentro de la Unión Europea.

Francia Alemania

Comenzaron a liberalizar la infraestructura de prestación de servicios a partir del 1 de julio de 1996, y a liberalizar plenamente los servicios de telefonía de voz y todas las infraestructuras de telecomunicaciones a partir del 1 de enero de 1998, según aparece recogido en el DOCE L 239 de 19/9/96, párrafo 31. (En el mismo sentido DOCE L 218 de 18/8/99, párrafo 37)

Italia A partir del 1 de enero de 1998. Italia no solicitó excepciones especiales a los objetivos (DOCE L 161 de 12/7/95, párrafo 55)

Suecia En el DOCE L 318 de 20/11/97, párrafo 69 aparece que en esa fecha el mercado sueco se encuentra plenamente liberalizado.

Países Bajos Suiza

Ambos gobiernos confirmaron su aceptación de las fechas del 1 de julio de 1996 y el 1 de enero de 1998 para la liberalización de la infraestructura alternativa y la instauración de la plena competencia (DOCE L 318 de 20/11/97, párrafos 70 y 71)


gestionadas), servicios de voz VPN182, redes a medida del usuario, servicios de gestión externa y servicios VSAT183 se hallaban plenamente liberalizados en la unión y ampliamente liberalizados a escala mundial.

Este mercado en desarrollo e incierto ante la perspectiva de la liberalización, indujo a los operadores de telefonía europeos y americanos en general, a tomar posiciones para estar en la mejor situación posible cuando se produjera la liberalización total. La nueva situación aumentó, tanto entre los antiguos como entre los nuevos operadores, la exigencia de capacidad de transmisión de mayor eficacia y calidad. Esto justifica la proliferación de estas alianzas en la mayoría de los países, puesto que fueron el instrumento utilizado por todos los operadores de telefonía de Europa y Norteamérica en su esfuerzo por ofrecer a sus clientes, a nivel nacional e internacional, una gama mejorada de servicios avanzados de valor añadido, no sólo para las grandes multinacionales, sino también personales y de red. Asimismo explica el hecho de que muchas de las joint ventures de este sector se adentraran en un campo nuevo pero afín a su actividad.

Los avances tecnológicos se sucedieron a lo largo de los 90. En torno a 1995, por ejemplo, se produjeron las innovaciones tecnológicas que permitirían la transmisión de banda ancha de voz, datos, imagen y texto. En aquella época los operadores de telecomunicaciones estaban en proceso de evaluación de esa tecnología desde un punto de vista técnico y comercial184. En un mercado cada vez más liberalizado, la introducción de nuevas tecnologías se ha caracterizado por realizarse en periodos de tiempo y ciclos de vida cada vez más cortos. Las joint ventures se han utilizado como un medio de adaptarse a tiempo a esas condiciones colaborando con los competidores, ya que permite reducir los plazos que emplearían los partícipes por separado para la comercialización de los servicios de telecomunicaciones en un mercado en rápida transformación desde el punto de vista comercial y tecnológico. En consecuencia, individualmente no hubieran sido posibles la adaptación a las exigentes y rápidas condiciones de ese entorno y la penetración en nuevos mercados.

182 Servicios de redes virtuales privados. 183 Servicios de red de satélites de apertura reducida. 184 Su implantación en las redes públicas no se produjo hasta finales de la década de los 90 y principio de

la siguiente.



Hemos mencionado unos párrafos atrás que el grupo de partícipes cuyo objeto social era “correos y telecomunicaciones” se dividía en dos: el 70% dedicado a la telefonía — que acabamos de comentar—, y el 30% dedicado a la televisión. En este segundo grupo todos los partícipes están localizadas en el norte de Europa (Alemania, Noruega, Luxemburgo, Holanda, Dinamarca y Suecia), pero los objetos concretos de las alianzas que desean formar son diversos, —televisión digital de pago, televisión vía satélite, o televisión comercial—. Sin embargo todas se encuentran en un mercado en crecimiento en el que pretenden conseguir la mayor cuota de mercado e impedir la competencia.Todas las joint ventures de la muestra constituyen operaciones de concentración que tienen por efecto la obstaculización o eliminación de la competencia potencial, ya que las empresas partícipes poseen importantes ventajas competitivas que se ven potenciadas con las alianzas. En consecuencia las joint ventures resultantes disfrutarían de una posición dominante duradera en su mercado de referencia. Además esta obstaculización de la competencia efectiva incluso pondría en peligro el objetivo del progreso técnico y económico, por lo que la Comisión declaró que todas ellas eran incompatibles con el mercado común y con el funcionamiento del acuerdo Espacio Económico Europeo.

Si comparamos ambos grupos —telefonía y televisión—, encontramos las siguientes regularidades. Las joint ventures de telefonía constituyen operaciones de cooperación, mientras que las de televisión son de carácter concentrativo. Las primeras se realizan para poder hacer frente a la competencia en un entorno cada vez más liberalizado y competitivo, mientras que las segundas pretenden anular la posible competencia erigiéndose como líderes en sus mercados mediáticos. Por todo ello la Comisión declara las de telefonía compatibles con el mercado común, mientras que las de televisión resultan todas incompatibles.

Por todo ello podemos concluir señalando que, para el periodo objeto de estudio, las joint ventures se han utilizado —tanto a nivel europeo como internacional—, para hacer frente a tiempo a profundos cambios del entorno como la liberalización del sector de la telefonía y el gran avance tecnológico del mismo. Los copartícipes por separado, no hubieran tenido la capacidad de adaptación necesaria para hacer frente a periodos de tiempo y ciclos de vida de productos cada vez más cortos. En cuanto a las empresas de televisión, las joint ventures han sido el instrumento elegido en el norte de Europa para tratar de obtener una posición dominante, obstaculizando la competencia —hecho que no ha sido permitido por las autoridades europeas en materia de competencia—.

Relación socio partícipe-participada(joint venture)

La variable 4 recoge la relación del objeto social del partícipe con el de la empresa en participación. La mitad de los partícipes de la muestra sustituyen parte de su actividad por la de la empresa conjunta, en lo que hemos denominado “traspaso de rama de actividad”. Uno de los muchos ejemplos que podemos citar es el de Varta y Bosch185, que traspasaron a una sociedad conjunta sus actividades respectivas en materia de baterías de arranque. La razón de este proceder es que en muchas ocasiones las empresas, que por lo gene

185 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.012 — Varta/Bosch,Decisión de la Comisión de 31 de julio de 1991 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 320 de 22/11/91. 26 y ss.



ral son competidoras186, llegan a la conclusión de que es mejor explotar en conjunto ciertas actividades que por separado. Más aún, en palabras de Costet [1985: 758] reflexionando sobre los objetivos de la cooperación empresarial en general “aunque las partes no sepan con seguridad desde el comienzo qué acciones comunes de investigación o producción van a acometer, conocen no sólo sus respectivas fortalezas y debilidades sino también que sus esfuerzos financieros y técnicos tendrán más éxito con un socio”.

La segunda opción — a mucha distancia de la primera— para elegir actuar mediante una joint venture la hemos denominado “ampliación del objeto social” y aparece en un 18% de la muestra. Cuando los partícipes, competidores al margen de la empresa conjunta, se plantean ofrecer algo nuevo dentro de su actividad habitual, el componente adicional de riesgo que supone la novedad, motiva que el proyecto no se lleve a cabo en solitario.Además la joint venture conlleva el beneficio de la ganancia de tiempo a la hora de penetrar en un nuevo mercado. En consonancia con lo anterior:

— La variable 13 recoge que los partícipes, una vez que han decidido operar mediante una empresa conjunta, no interfieren en el mercado de la misma ya que o se retiran del mercado de la joint venture (54,05%) o no operan en ese mercado y se comprometen a no operar (14,86%), o no están en ese mercado bien porque la joint venture supone una actividad nueva para el partícipe (6,76%), bien porque el copartícipe se encuentra en una fase diferente en ese mercado (4,05%).

— La variable 64 muestra que lo habitual (87,88%) es que para la andadura conjunta se opte por organizar una empresa independiente de los partícipes, con funciones plenas para operar en el mercado del que los partícipes se han retirado y a las cuales sustituye y representa.

— Por último, la variable 62 evidencia cómo dotan los copartícipes a la empresa en participación de todos los medios necesarios para el desarrollo de sus actividades. Lo mas frecuente en que traspasen en conjunto la rama de actividad (activos, pasivos y personal), aunque de no ser así es frecuente dotarla con un conjunto de activos tangibles e intangibles (conocimientos técnicos, recursos financieros, activos fijos materiales propios del negocio y personal).

En resumen, los partícipes han llegado a la conclusión —por las razones que sean— de que es mejor actuar conjuntamente que por separado. Por ello lo más habitual es traspasar en bloque una de sus ramas de actividad a la joint venture, que suele ser una empresa independiente.Además para no obstaculizar el funcionamiento del negocio conjunto los copartícipes optan por retirarse de ese mercado.

Joint ventures con empresas estatales

El 70,27% de los copartícipes en joint ventures no son empresas estatales, frente al 29,73% que sí lo son. No obstante las empresas estatales que forman joint ventures en la muestra tienen como objeto social mayoritario, con un 64%, “correos y telecomunicacio

186 La variable 43 recoge que en el 75% de las alianzas estudiadas, los copartícipes que se asocian para formar una joint venture son competidoras entre sí en sus actividades al margen del negocio conjunto.



nes”. La razón, como hemos explicado, es la toma de posiciones ante la liberalización del sector. Cuando desaparecen los monopolios tradicionales los estados usan este tipo de alianzas para introducirse con éxito en el nuevo mercado altamente competitivo.

También sucede que cuando la joint venture se realiza entre una empresa pública y otra privada las expectativas de ambas serán distintas si por ejemplo, la empresa pública busca obtener un bien para los consumidores en general, como fue el caso de la empresa en participación irlandesa Eirpage187 —propiedad de Motorola y de la empresa estatal de telefonía irlandesa Bord Telecom. Eireann— cuyo objeto era ofrecer servicios de radiobúsqueda a escala nacional. Los puntos 14, 15 y 18 de la Decisión indican que la cooperación contribuye al desarrollo de los servicios de telecomunicaciones en Irlanda, suponiendo un beneficio directo para los usuarios.Aunque Motorola hubiera podido prestar ese servicio no le habría interesado ampliarlo a zonas rurales poco rentables, en un país en el que dos tercios de la población vive en zonas rurales escasamente pobladas. Ninguna de las partes actuando por separado podría haber ofrecido el servicio con la prontitud y eficacia que consiguieron gracias a la cooperación. Mientras que Motorola conseguía unas licencias muy ventajosas, Bord Telecom. Eireann se aseguraba el suministro del servicio a todo el territorio, aunque no fuera totalmente rentable en términos económicos.

Junto a lo anterior las joint ventures son un medio utilizado por empresas públicas, por ejemplo de la antigua Alemania del Este, para la privatización de empresas no competitivas de la mano de sociedades privadas altamente competitivas. Es el caso de la empresa en participación MdK GmbH188 —sociedad limitada—. El copartícipe privado fortaleció su posición al ver reducida la competencia en Alemania e incrementó su cuota de mercado mientras que la empresa estatal obtuvo tecnología, y conocimientos tanto sobre el producto como sobre técnicas de dirección.

Por lo tanto, las empresas estatales que participan en una joint venture tienen, por lo general, intereses distintos a los de sus socios —cuando estos son empresas privadas—. Objetivos propios de las empresas públicas son: buscar el bien del conjunto de los consumidores, o de aquéllos que se encuentran en zonas deprimidas, o privatizar empresas no competitivas, entre otros. No obstante, si se ha producido un cambio radical en el entorno, como una liberalización, pueden tener los mismos intereses que las privadas —adaptación, supervivencia, crecimiento...—

Posición de dominio o liderazgo del partícipe

Las variables 8, 66 y 67 indican la posición dominante o líder del partícipe, de la empresa en participación y la cuota de mercado de ésta última. Las tres apuntan a que los copartícipes suelen ser empresas con una presencia importante en su mercado de referencia y

187 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/32.737 — Eirpage, Decisión de la Comisión de 18 de octubre de 1991 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº 306 de 7/11/91, pg.22 y ss.

188 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.308 — Kali +Salz/MDK/Treuhand, Decisión de la Comisión de 14 de diciembre de 1993 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº186 de 21/7/94, pg. 38 y ss.



que a su vez forman la joint venture en mercados en crecimiento (75, 76%)189 y en los que, por lo general, la conjunta gozará de una posición de dominio. Las empresas fuertes se han dado cuenta de que en determinadas circunstancias del entorno ya no es posible actuar en solitario, y de que hay que colaborar con un competidor —que no un enemigo—. Esta estrategia conlleva la disminución del nivel de riesgo. Por otro lado si observamos cuál ha sido el fondo económico de la operación —que aparece recogido en la variable 12— para los copartícipes que tienen una posición dominante en su mercado —que son el 66,21% del total de partícipes—,comprobamos que en todas aparece como motivación, entre otras, una o varias de las siguientes razones:

— disminución del riesgo, — disminución de la competencia entre los copartícipes,— fortalecimiento de una posición dominante previa,— incremento de la cuota de mercado en el que opera.

Este hecho, unido a que el crecimiento es la evolución previsible de los diferentes mercados de la muestra, evidencian una clara posición estratégica centrada en el mercado.

Joint ventures e intercambio tecnológico

Otra regularidad que podemos reseñar en esta descripción de la muestra es que a tenor de los datos recogidos normalmente no se accede a un campo nuevo —variable 9—, por lo que Europa no aparece como un ámbito de innovación tecnológica —variable 50—. Si bien es cierto que la variable 12 —fondo económico de la operación— recoge la existencia de intercambios de tecnología especializada a través de la joint venture, dichos intercambios:

— No suponen una innovación. Son intercambios de tecnología que uno de los socios de la empresa conjunta ha desarrollado en términos técnicos y económicos.

— Las empresas carentes de esa tecnología se complementan con las poseedoras de la misma para, por ejemplo, ganar tiempo a sus competidores a la hora de penetrar en un nuevo mercado.

— Siempre que una empresa cede parte de su tecnología recibe a cambio otro tipo de intangible valioso como por ejemplo el acceso a un mercado.

Además hemos de mencionar que dentro de la variable 12 fondo económico de la operación, el ítem “obtención de tecnología especializada” no es el mas importante en términos cuantitativos ( 11,92%), aunque no es de los menos relevantes ya que tiene la misma importancia que “limitación del riesgo” y “disminución de competencia entre los copartícipes” (ambos con un 11, 92%). Por encima de ellos encontramos como motivos para crear una joint venture “Incremento de la cuota de mercado en el que opera el partícipe” ( 15,89%) y “Disminución de la competencia en el mercado y fortalecimiento de posición” (18,54%). Estos datos están en consonancia con la idea de que los copartícipes tienden a formar joint ventures en mercados en los que son dominantes.

189 Variable 71.


Tabla VII.16

Pilkington Techint

Fortalecer su posición en el mercado Incremento de la cuota de mercado Suministro de materias primas

Acceso a un mercado con un socio experto

Joint venture resultante: Societá Italiana Vetro SpA (existente)


Por todo ello podemos concluir que las empresas de la muestra están más preocupadas por su posición en el mercado que por la innovación tecnológica y que por lo general recurren a ésta última cuando puede proporcionarles la primera de alguna manera —aumentar cuota de mercado en el que operan, o introducirse en nuevos mercados—.

Objetivos perseguidos por los copartícipes al realizar la operación

Las estructuras de cooperación deben conciliar el interés propio de cada socio con una necesaria adaptación. Dado que las partes han integrado sólo algunas de sus actividades, los intereses y los objetivos perseguidos por los socios mediante la joint venture pueden diferir. El fondo económico de la operación —variable 12—, mencionado en apartados anteriores, será estudiado con más detalle en los apartados cinco y seis. Sin embargo antes de pasar a ese estudio pormenorizado hemos de hacer algunas reflexiones en relación con la diferencia de objetivos que pretenden alcanzar los socios a través de algunos ejemplos, organizados según su complejidad creciente.

Las razones por las que las empresas Pilkington y Techint190 crearon la empresa conjunta Società Italiana Vetro SpA (SIV) diferían, ya que mientras Pilkington era un fabricante de vidrio y pretendía fortalecer su posición en el mercado mediante el incremento de su cuota en el mismo y asegurarse el suministro de materias primas, su socio Techint era la filial italiana de un grupo que no realizaba actividades que pudieran confundirse con las de Pilkinton o con las de la empresa que iba a adquirir conjuntamente (SIV). Por lo tanto pretendía acceder a un mercado de la mano de un socio competente y con experiencia. Este caso supone un ejemplo de que objetivos diferentes pueden lograrse mediante una misma actuación.

De manera similar las sociedades Pasteur Mérieux Sérums et Vaccins y Merck191 —fabricante de vacunas y similares la primera y farmacéutica la segunda— constituyeron una joint venture cuya actividad se centró en las vacunas humanas, inmunoglobulinas específicas, diagnósticos in vivo y sueros192. Aunque en el ánimo de ambas estaba ampliar la capacidad de

190 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.358 — Pilkington-Techint/SIV, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1993 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 158 de 25/6/94, pg. 24 y ss.

191 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.776 — Pasteur Mérieux-Merck, Decisión de la Comisión de 6 de octubre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado Ce y del artículo 53 del Acuerdo sobre el EEE. DOCE L nº 309 de 2/12/94, pg.1 y ss.

192 Así queda especificado en el punto 9 de la Decisión.


Tabla VII. 17

Pasteur Mérieux sv Merck & Co. Obtención de tecnología especializada y conocimientos de Merck

Acceso a un mercado con un socio experto

Ampliación de la capacidad de la empresa en base a la complementariedad mutua

Joint venture resultante: Pasteur Mérieux MSD SNC (nueva creación)


sus respectivas empresas en base a sus capacidades complementarias193, Pasteur necesitaba la obtención de tecnología especializada y conocimientos sobre productos de Merck y ésta última podría introducirse en un nuevo mercado. Esta sociedad conjunta es otro ejemplo del individualismo del animus cooperandi. Nos unimos porque solos no podemos y, pese a perseguir objetivos distintos, se obtiene un bien común para socios y sociedad a través, por ejemplo, del avance técnico y la mayor rapidez de comercialización. El avance técnico y la mejora en la distribución son objetivos claros de la política sanitaria y suponen una clara ventaja para los consumidores.

Otro ejemplo de existencia de complementariedad y objetivos distintos es el caso de la operación propuesta por las empresas alemanas Thyssen Krupp Stahl GmbH e ITW Signode Holding que adquirieron el control conjunto de la empresa, también alemana, Titan Umreifungstechnik GmbH194. Antes de la operación Titan era una filial 100% del grupo alemán Krupp-Hoesch que había fusionado sus actividades de producción y distribución de acero mediante una joint venture con Thyssen. Esa empresa en participación es Thyssen Krupp. En otras palabras la situación previa a la operación había sido un traspaso de rama de actividad a una empresa conjunta. La operación propuesta consistía en que esta empresa conjunta tendría a su vez otra empresa conjunta (Titan) con la estadounidense ITW dedicada a lo mismo.

El objetivo que Krupp-Hoesch tenía era retirarse y desinvertir de la fabricación en el sector del acero195 en concreto de la fabricación y distribución de flejes de acero y maquinaria para la fabricación de los mismos; y centrar sus actividades relacionadas con ese sector en su empresa conjunta Thyssen Krupp —bien directamente, bien a través de la joint venture de su joint venture—. Éste ánimo de desinversión se hace patente en el acuerdo sobre la empresa en participación Titan que incluye opciones de compra y venta que, de ejercerse, autorizarían o forzarían a ITW a adquirir todas las acciones de Thyssen Krupp de

193 Para desarrollar vacunas polivalentes el productor ha de tener acceso a todos los antígenos necesarios (lo que sucedía con esta unión). De no haberse aliado Pasteur y Merck, habrían tenido que celebrar acuerdos con más de un productor, lo que constituía una estructura mucho más rígida para lograr los objetivos de la empresa en participación. Dado que se requería una cooperación más abierta y de mayor alcance, con posibilidad de adaptarse a circunstancias nuevas, la joint venture era el único instrumento lo bastante flexible para aprovechar las futuras oportunidades y fomentar el desarrollo de nuevas vacunas y tecnologías de las mismas (puntos 91 y 92 de la decisión).

194 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso IV/M.970 — TKS/ITW Signode/Titan, Decisión de la Comisión de 6 de mayo de 1998 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 316 de 25/11/98, pg.33 y ss.

195 Este hecho se justifica por el auge del plástico frente al acero en determinados productos como los flejes. Ello supone una considerable inversión en capital para los nuevos equipos y los gastos derivados de formación de operarios y reorganización de los procesos en las instalaciones (apartados 29 y 33 de la Decisión).


Tabla VII.18

Krupp-Hoesch

(copartícipe de Thyssen-Krupp) Desinversión gradual en el sector de acero. Centralizar esas actividades en su empresa conjunta.

Thyssen-Krupp (joint venture) ITW Fortalecimiento e incremento temporales de posición de mercado y cuota del mismo, aunque es un mero instrumento para los objetivos de una de sus partícipes.

Obtención de tecnología especializada completando sus instalaciones con otras que le son complementarias.

Joint venture resultante:Titan (existente)


la empresa en participación. La estadounidense ITW persigue completar sus instalaciones de producción en Alemania con la adición de las líneas de producción de Titan, parcialmente complementarias de sus líneas de producción de la planta sita en Dinslaken.

Estos tres ejemplos ilustran la diferencia de objetivos que puede existir entre los socios, aunque también existen ejemplos de copartícipes con objetivos comunes. En cualquier caso la cooperación nunca debe amenazar los intereses individuales de los socios. No obstante si la joint venture se realiza entre una empresa pública y otra privada las expectativas serán distintas como hemos comentado en un punto anterior.

Control conjunto de la joint venture

Lo más habitual es que la joint venture esté formada por dos socios que se reparten el capital de manera paritaria196. Cuando los socios son tres, también lo habitual es repartir el capital paritariamente pero hay que establecer con más cuidado el control conjunto. Desde el punto de vista económico este control conjunto característico de la operación, es una manifestación de lo que los juristas denominan animus cooperandi [Costet, 1985: 754], y en contra de lo que pueda parecer es, sobre todo, un concepto individualista. Hemos tratado en profundidad la cuestión a lo largo de la tesis, sobre todo en el capítulo II, no obstante, creemos oportuno hacer unas reflexiones al respecto en este último capítulo.

El control conjunto, derivado del animus cooperandi es un concepto individualista porque uno coopera para él mismo, porque la cooperación aparece como el mejor medio o el único medio para conseguir unos objetivos concretos.Además la cooperación comporta dos consecuencias importantes:

— Por un lado las partes mantienen sus características individuales —intuitu personae— hecho fundamental que ha motivado su elección como socio.

— Por otro la existencia de cierta igualdad entre las partes.

196 Como aparece recogido en las variables número 54 y 55.



Los socios no están interesados en la integración de ambos en una persona jurídica —nueva o no— que una sus intereses, caso de las fusiones, sino que desean mantener su independencia en los ámbitos ajenos a la cooperación.

Mientras que las decisiones de gestión corrientes se toman por mayoría simple, en el 81,82% de los casos estudiados, para no obstaculizar el funcionamiento cotidiano; las decisiones estratégicas se toman o por unanimidad (66,67%) o por mayoría cualificada (15,15%) porque es en éstas últimas en las que se ejerce de verdad el control conjunto al marcar las directrices que debe seguir la joint venture (variables 54 a 57). La cooperación trata de lograr la optimización del potencial de cada socio para el negocio en común, por lo que es preciso que ésta se mantenga por un periodo de tiempo relativamente largo, que además permita la adaptación de cada socio a la nuevas circunstancias y a las futuras reglamentaciones económicas.

Forma jurídica de la joint venture

Las sociedades conjuntas adoptan mayoritariamente formas sociales capitalistas, —anónimas o limitadas—. Formas sociales como la AIE, pese a tender en teoría a la agrupación de empresas en la práctica no se adaptan al espíritu de la joint venture por lo que rara vez son utilizadas. Los datos que arroja la muestra concuerdan plenamente con el desarrollo teórico que realizamos al respecto en el Capítulo III “Expresión jurídica de la realidad económica” por lo que no creemos oportuno extendernos en este punto.



5. SEGUNDA FASE: HIPÓTESIS SOBRE LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE LAS VARIABLES MEDIANTE TABLAS DE CONTINGENCIA

El objetivo del trabajo que realizaremos a continuación es analizar, para el caso de la muestra de empresas internacional, la importancia y características de la variable fondo económico de la operación que es, en definitiva, lo que motiva la joint venture. Para ello hemos partido de los intangibles que constituyen dicho fondo económico procediendo al análisis de sus variaciones en función de determinadas características de los partícipes. La metodología que vamos a seguir para verificar las relaciones de dependencia que presenta el fondo económico de la operación, se centra en el análisis de varias hipótesis.

Una hipótesis es un avance de algún resultado que se espera obtener, o como enuncia Santesmases [2001, 73] “una afirmación o proposición no probada sobre un fenómeno, el comportamiento de una o más variables o la relación entre dos o más variables. Las hipótesis ponen de manifiesto lo que se está buscando y anticipan las respuestas posibles a las cuestiones planteadas en la investigación”.Seguidamente enumeramos las hipótesis197

que vamos a estudiar —todas ellas hipótesis nulas—:

H1: La posición de dominio que un partícipe tiene en su mercado de referencia determina las razones que impulsan a una empresa a realizar una joint venture.

H2: Las empresas estatales que se embarcan en este tipo de alianzas persiguen beneficios diferentes que las corporaciones privadas.

H3: Cuando la joint venture se dedica a una actividad de las que realiza el partícipe, ésta traspasa en bloque la rama de actividad que corresponde al objeto social de la empresa conjunta buscando mejorar su posición en el mercado.

197 Para la refutación de estas hipótesis hemos utilizado la base de datos modificada porque se refiere características de las empresas copartícipes:


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Caso 1 . . Caso 33

PARTÍCIPE A (Información sobre los partícipes denominadas A en la base de datos original)

Caso 34 . . Caso 66

PARTÍCIPE B

Caso 67 . . Caso 74

PARTÍCIPE C



H4: Cuando se opta por un traspaso de rama de actividad, los intangibles que se obtienen de la operación (el fondo económico) son diferentes de si se amplía el objeto social de los copartícipes a través de la joint venture.

H5: Un copartícipe se retira del mercado de la joint venture porque le ha traspasado una rama de actividad y con ello busca lograr un incremento de la cuota de mercado mediante su actividad conjunta.

Las variables que manejamos son de tipo cualitativo y presentan el inconveniente de que no pueden ser sometidas a cálculos numéricos, por lo que para contrastar las anteriores hipótesis hemos de recurrir a las denominadas tablas de contingencia para, a través de las mismas, estudiar la interdependencia estadística entre los distintos atributos mediante una serie de coeficientes. En las tablas de contingencia los datos son clasificados en celdas, registrándose el número de datos en cada celda. En nuestro caso particular se crearán tablas de contingencia de la forma 7 x 2 ó 7 x 3, en la que se presentarán los valores de las frecuencias conjuntas de dos variables, es decir, en dichas tablas se calculará la distribución de frecuencias de una variable para cada una de las categorías en las que se divide la otra variable con la cual se pretende medir la relación de dependencia o independencia. Las variables que se someten a análisis son diferentes atributos de una misma observación por lo que en nuestro caso, atendiendo a las distintas hipótesis enunciadas, las variables que serán analizadas son el fondo económico que ha motivado la operación de joint venture en función de si los copartícipes son empresas líderes, estatales, si acceden a un campo nuevo, de la relación entre el objeto social del partícipe y de la empresa conjunta, y de si tienen capacidad por separado para llevar a cabo el negocio conjunto.

La técnica estadística que calcula la distribución de frecuencias de una variable para cada una de las categorías o clases en las que se divide la otra variable con la que se cruza se conoce como tabulación cruzada y permite describir de forma sencilla los comportamientos o características de una variable en función de los atributos o características de otra. Para contrastar la hipótesis de independencia entre las variables de una tabla de contingencia, se utiliza el test ji cuadrado de Pearson [Santesmases, 2001: 193], que permite averiguar si existe una diferencia significativa entre los valores esperados198 y los observados de un conjunto de datos.Aplicado a una tabla de contingencia permite determinar el grado de relación o asociación existente entre dos variables cualitativas de escala ordinal o nominal199, aunque no proporciona información sobre la dirección de la misma, la cual debe inferirse de los resultados contenidos en la tabla.

El valor de ji cuadrado de una tabla de contingencia es igual a la suma de los cuadrados de la diferencia entre las frecuencias realmente obtenidas y las frecuencias esperadas, divididas por su correspondiente frecuencia normal. Se trata, por tanto, de comprobar si

198 Estos valores esperados son denominados por otros autores teóricos y son los que corresponderían a cada categoría de la tabla si su valor siguiese cualquier norma teórica adoptada, por ejemplo, igual distribución proporcional de las frecuencias de cada variable en todos los casos. Esta norma teórica se debe al hecho de que la aplicación de este test parte de la hipótesis nula de independencia entre variables, lo que implica que todos los casos contemplados, dependiendo de las dimensiones en las que se dividan las variables, resultan con igual probabilidad de ocurrencia.

199 Aquellas en que sus dimensiones o categorías sólo indican distinción u orden.



las frecuencias observadas difieren significativamente o no de las frecuencias teóricas que debieran darse si la hipótesis de independencia de variables se diera. El proceso de análisis puede resumirse de la siguiente forma:

— Determinar el valor de ji cuadrado de una tabla de contingencia. — Comparar ese valor con el de la función de distribución estadística de la ji cuadra

do para los mismos grados de libertad y un nivel de confianza dado. Si el valor obtenido en el test es superior, se rechaza la hipótesis de independencia de las variables.

— El test proporciona el valor de la ji cuadrado, con los grados de libertad correspondientes y el nivel de significación de p de la hipótesis nula, contrastada (independencia entre las variables). Cuanto mas próximo a cero esté el valor de p menor será la probabilidad de independencia de las variables y mayor la asociación entre ellas. Los niveles de significación empleados son el 0,05 y el 0,01.

No obstante la técnica utilizada para refutar o no la hipótesis de independencia, presenta una limitación: el tamaño de la muestra —que en este caso está formado por el universo objeto de estudio, al incluir todos los casos aparecidos en el DOCE—. En otras palabras, para que los resultados obtenidos mediante la aplicación de la prueba ji cuadrado puedan ser aceptados, es preciso que las frecuencias esperadas tengan un valor igual o superior a 5 [Santesmases, 2001: 194], ya que el mencionado test es sensible al tamaño de la muestra.Con objeto de superar esta limitación y al no ser posible la inclusión de nuevos casos para solucionar el problema, optamos por reagrupar categorías en las variables objeto de estudio para incrementar el número de observaciones. Esta “táctica” supone la pérdida de algo de información, sin embargo hemos mantenido las categorías más significativas, reagrupando en “otras” las residuales.

PRIMERA HIPÓTESIS: La posición de dominio que un partícipe tiene en su mercado de referencia determina las razones que impulsan a una empresa a realizar una joint venture.

En la Tabla 19 de contingencia se reflejan las observaciones reales para 74 empresas, donde las variables que se someten a cruce son el fondo económico de la operación —reagrupado, o recodificado—, y la posición de dominio o liderazgo de los copartícipes —también reagrupada o recodificada—.

Tabla VII. 19 Filas: 50. Fondo económico de la operación (recodificada) Columnas: 49. Posición de dominio o líder (recodificada)

DOMINIO_R

Total muestra SI No o en parte

FONDO_R Frec % Frec % Frec %

1 Acceso a un mercado 17 22,97 11 22,92 6 23,08 2 Obtención de tecnología especializada 18 24,32 12 25,00 6 23,08 3 Limitación del riesgo 18 24,32 15 31,25 3 11,54 4 Disminución de la competencia entre los copartícipes 18 24,32 14 29,17 4 15,38 5 Disminución de la competencia en el mercado fortalecer 28 37,84 22 45,83 6 2 3 , 0 8

posición



Tabla VII. 19 (cont.) Filas: 50. Fondo económico de la operación (recodificada) Columnas: 49. Posición de dominio o líder (recodificada)

DOMINIO_R

Total muestra SI No o en parte


6 Incremento de la cuota de mercado 24 32,43 12 25,00 12 46,15 7 Otros motivos 20 27,03 9 18,75 11 42,31

TOTAL 143 (74) 95 (48) 48 (26)

Ji cuadrado con 6 grados de libertad = 12,2441 (p = 0,0567)

A la vista de los datos de la tabla podemos rechazar la hipótesis de independencia de esas variables.Teniendo en cuenta el tamaño reducido de la muestra, tienen un comportamiento diferente al esperado según la norma teórica de comportamiento.

Por lo tanto en el contexto de nuestro análisis podemos señalar la hipótesis de que, para la muestra objeto de estudio, la razón que impulsa a los copartícipes a realizar una joint venture es distinta para empresas líderes que para aquellas que no lo son. La distribución de frecuencias de la tabla, permite apuntar la idea de que las empresas líderes buscan en una empresa conjunta la limitación del riesgo — categoría 3ª— ante posibles modificaciones, o peligros del entorno, como por ejemplo la liberalización del sector y la disminución de la competencia en general — categorías 4ª y 5ª— elementos que les permitirán seguir siendo líderes.

SEGUNDA HIPÓTESIS: Las empresas estatales que se embarcan en este tipo de alianzas persiguen beneficios diferentes que la corporaciones privadas.

Nuestra segunda hipótesis sugiere que el fondo económico de la operación de joint venture es diferente según la empresa sea estatal o no. En esta hipótesis se pretende verificar también si la orientación de dichos intangibles está en consonancia con las observaciones que hemos realizado anteriormente en la aproximación descriptiva a la muestra200, basadas únicamente, en la tabulación simple y en el conocimiento de cada caso tomado de forma individual. Para refutar la afirmación en esta fase de análisis más avanzado vamos a tratar de detectar los diferentes comportamientos en lo referente a los intangibles intercambiados en la alianza.

Por ello vamos a cruzar en la tabla 20 la variable “Fondo económico de la operación” —recodificada—, con la variable que indica si la empresa es o no estatal. Las empresas públicas de la muestra están totalmente participadas por el estado y su objeto social mayoritario es “Correos y telecomunicaciones”, seguido de “Transporte terrestre”, en concreto ferrocarriles.

Por otra parte y salvando el hecho de que la mayoría de las empresas públicas se dedican a correos y telecomunicaciones —en concreto televisión y telefonía—, hay una gran

200 Capítulo VI, punto 4º.



variedad de objetos sociales a los que se dedican las empresas, tanto públicas como privadas, por lo que al no encontrarse ni en el mismo sector, ni en el mismo mercado, es posible que sus objetivos a la hora de realizar una joint venture difieran. Los resultados se muestran a continuación:

Tabla VII. 20 Filas:50. Fondo económico de la operación (recodificada) Columnas: 5. ¿Es empresa estatal?

ESTAT

Total muestra Estatal Privada

FONDO_RECOD. Frec % Frec % Frec %

1. Acceso a un mercado 17 22,97 5 22,73 12 23,08 2. Obtención de tecnología especializada 18 24,32 3 13,64 15 28,85 3. Limitación del riesgo 18 24,32 4 18,18 14 26,92 4. Disminución de la competencia entre los copartícipes 18 24,32 10 45,45 8 15,38 5. Disminución de la competencia en el mercado fortalecer 28 37,84 4 18,18 24 46,15

posición 6. Incremento de la cuota de mercado 24 32,43 7 31,82 17 32,69 7. Otros motivos 20 27,03 4 18,18 16 30,77

TOTAL 143 (74) 37 (22) 106 (52)


Como el test es sensible al tamaño de la muestra, podemos a la vista de los resultados negar la hipótesis de independencia de ambas variables.Además si observamos la tabla vemos tendencias significativas:

— Las empresas privadas buscan con mayor frecuencia que las públicas la obtención de tecnología especializada —lo que permite obtener una ventaja competitiva—, limitación del riesgo y el fortalecimiento de su posición en el mercado.

— Las empresas públicas de la muestra se orientan más a la disminución de competencia entre los copartícipes.

Las conclusiones aquí obtenidas completan la situación descrita en el punto anterior. La mayoría de las empresas públicas se dedicaban a la telefonía, sector en pleno proceso de liberalización. Para hacer frente a ese gran cambio del entorno las empresas optaron por realizar alianzas para, al disminuir la competencia entre ellas, poder hacer frente a sus competidores, también coligados en alianzas para su mutua protección y supervivencia ante este cambio. Otra parte de las empresas públicas se dedicaban a la televisión y realizaron prácticas con objeto de obstaculizar la competencia, por lo que en ningún caso de la muestra tales prácticas fueron permitidas por la Comisión. El hecho de que haya empresas privadas que pretendan también la disminución de la competencia, (frecuencia 8 y un 15,38%) responde principalmente, al hecho de que las empresas públicas de televisión se asociaron con empresas privadas del mismo sector que participaban de esos objetivos.

TERCERA HIPÓTESIS: Cuando la joint venture se dedica a una actividad de las que realiza el partícipe, éste traspasa en bloque la rama de actividad que corresponde al objeto social de la empresa conjunta buscando mejorar su posición en el mercado.



La actividad que realiza el partícipe y su relación con la actividad a la que se dedica la joint venture puede clasificarse, entre otras formas, atendiendo una serie de categorías identificadas previamente. En la muestra objeto de estudio hemos observado por una lado, si el partícipe se introduce o no en un campo nuevo mediante la empresa o sociedad en participación y por otro, si el objeto social de la joint venture consiste, para el partícipe en un:

— Traspaso de rama de actividad, si el socio cede a la empresa conjunta parte de su actividad, con todos los elementos necesarios para desarrollarla.

— Ampliación, si el partícipe va ha ofrecer a través de la empresa conjunto otro producto o servicio más dentro de lo que constituye su actividad habitual.

— Otros.Aquí hemos incluido varías categorías al recodificar la variable que podemos denominar residuales por el reducido número de casos que las representan. El objeto de la recodificación es lograr que ji cuadrado fuera significativo201. Incluye que el objeto social de la empresa en participación sea complementario al de la empresa conjunta, que sea nuevo, o la misma actividad.

El análisis del cruce de ambas variables —recogido en la tabla VI. 21—pone de manifiesto que, en la muestra dada, cuando se traspasa una rama de actividad no se acomete ninguna actividad nueva, mientras que si se amplia, lo habitual es que se introduzca una novedad en el objeto social de los copartícipes a través de la joint venture.También refleja que para la muestra que manejamos las empresas, por lo general, encuentran más beneficioso actuar conjuntamente en determinados ámbitos de su actividad, que hacerlo en solitario. Por eso lo más habitual es el traspaso de rama de actividad.

Tabla VII.21 Filas: 53. Relación del objeto social del partícipe con el de la empresa conjunta (recodificada) Columnas: 9. ¿Accede a un campo nuevo?

NUEVO_1

Total muestra Sí No

REL_OBJR Frec % Frec % Frec %

1 Traspaso 44 59,46 1 5,26 43 78,18 2 Ampliación 16 21,62 14 73,68 2 3,64 3 Otros 14 18,92 4 21,05 10 18,18

TOTAL 74 (74) 19 (19) 55 (55)


A continuación vamos a relacionar la idea anterior con el intercambio de intangibles que se da en una operación de joint venture. Para ello nos preguntamos qué pretenden obtener las empresas que sacrifican parte de su independencia en un ámbito determinado actuando conjuntamente con otra. Una respuesta rápida, podría ser que desean obtener tecnología nueva o introducirse en nuevos mercados. Para verificarlo en la muestra que manejamos vamos a cruzar en la tabla VII. 22 la variable que recoge los intangibles —fondo económico de la operación, recodificado—, con la variable que indica si los copartícipes acceden o no a un campo nuevo.

201 Para ello es preciso que las frecuencias esperadas tengan un valor igual o superior a cinco.



Tabla VII.22 Filas:50. Fondo económico de la operación (recodificada) Columnas: 9. ¿Accede a un campo nuevo?

NUEVO_1

Total muestra Sí No


1 Acceso a un mercado 17 22,97 11 57,89 6 10,91 2 Obtención de tecnología especializada 18 24,32 9 47,37 9 16,36 3 Limitación del riesgo 18 24,32 8 42,11 10 18,18 4 Disminución de la competencia entre los copartícipes 18 24,32 5 26,32 13 23,64 5 Disminución de la competencia en el mercado, fortalecer 28 37,84 2 10,53 26 4 7 , 2 7

posición 6. Incremento de la cuota de mercado 24 32,43 1 5,26 23 41,82 7 Otros motivos 20 27,03 7 36,84 13 23,64

TOTAL 143 (74) 43 (19) 100 (55)


Los datos que muestra la tabla VII.22 indican una relación de dependencia muy estrecha entre ambas variables —ya que p= 0—. Por otro lado el análisis de la tabla nos ofrece tendencias significativas tanto para el caso de que el partícipe no acceda a un campo nuevo como en caso contrario.

Cuando una empresa decide actuar conjuntamente con otra en un campo que le es conocido, persigue fortalecer su posición en el mismo e incrementar su cuota de mercado. Junto a lo anterior, los datos apuntan que si el partícipe accede a un campo nuevo mediante la empresa conjunta sus objetivos son: acceder a un mercado nuevo, mediante la obtención de tecnología y limitando el riesgo adicional que suponen los dos elementos anteriores mediante la propia joint venture al no actuar solo.

CUARTA HIPÓTESIS: Cuando se opta por un traspaso de rama de actividad, los intangibles que se obtienen de la operación (el fondo económico) son diferentes de si se amplía el objeto social de los copartícipes a través de la joint venture.

El análisis de la orientación de los intangibles atendiendo a la relación del objeto social del partícipe con el de la empresa conjunta no debería diferir de lo observado en la tabla VII.22, ya que hemos puesto de manifiesto que cuando no se accede a un campo nuevo se traspasa en bloque una rama de actividad, mientras que en caso contrario se produce una ampliación del objeto social (tabla VII.21). El análisis del cruce de las dos variables mencionadas se muestra en la tabla VII.23.



Tabla VII.23 Filas:50. Fondo económico de la operación (recodificada)Columnas: 53. Relación del objeto social del partícipe con el de la empresa conjunta (recodificada)

REL_OBJ R

Total muestra Traspaso Ampliación Otros

FONDO_R Frec % Frec % Frec % Frec %

1 Acceso a un mercado 17 22,97 4 9,09 8 50,00 5 35,71 2 Obtención de tecnología especializada 18 24,32 8 18,18 7 43,75 3 21,43 3 Limitación del riesgo 18 24,32 8 18,18 9 56,25 1 7,14 4 Disminución de la competencia entre los 18 24,32 10 22,73 7 43,75 1 7,14

copartícipes 5 Disminución de la competencia en el 28 37,84 23 52,27 2 12,50 3 21,43

mercado, fortalecer posición 6 Incremento de la cuota de mercado 24 32,43 20 45,45 0 0,00 4 28,57 7 Otros motivos 20 27,03 9 20,45 6 37,50 5 35,71

TOTAL 143 (74) 82 (44) 39 (16) 22 (14)


El valor que alcanza p, sumamente próximo a cero, refleja la dependencia existente entre ambas variables. Se podría interpretar este resultado como que las empresas que realizan un traspaso de rama de actividad buscan unos intangibles, como consecuencia de la operación, diferentes de los que buscan aquellos partícipes para las que la joint venture supone una ampliación de su objeto social.

En concreto para la muestra que manejamos, los resultados son rotundos para el traspaso: las empresas que así actúan buscan el incremento de su cuota de mercado y el fortalecimiento de su posición en el mismo; hecho que se hallan en consonancia con la hipótesis cuarta, ya que eso mismo es lo que pretenden lograr las empresas que no se adentran en un campo nuevo.

Por otro lado las empresas que amplían su rama de actividad persiguen el acceso al mercado, la limitación del riesgo, la obtención de tecnología y la disminución de competencia entre los copartícipes, buscando los mismos objetivos que las corporaciones que acceden a un campo nuevo —hipótesis anterior—.

QUINTA HIPÓTESIS: El copartícipe se retira del mercado de la joint venture porque le ha traspasado una rama de actividad y con ello busca lograr un incremento de la cuota de mercado mediante su actividad conjunta.

Continuando con la idea iniciada en la hipótesis cuarta, el hecho de que un socio traspase una rama de actividad o amplíe su objeto social mediante la joint venture podría estar relacionado con que dicho partícipe se retire o no del mercado de la joint venture. Para que se pueda producir o no la retirada del mercado del partícipe, primero ha de haber sucedido el traspaso o la ampliación, es decir queremos explicar aquélla en función de esta —por lo que la variable a explicar se coloca en las filas y la variable explicativa en las columnas—.

El cruce de ellas pone de manifiesto —tabla VII.24— un comportamiento sensiblemente diferente ya que cuando se produce un traspaso el partícipe que traspasa acos



tumbra a retirarse del mercado en 36 ocasiones de 44 posibles (81,82 por 100), mientras que la que amplía no opera en dicho mercado en 13 casos de los 16 posibles (81,25 por 100). El coeficiente p= 0 indica una clara relación de dependencia entre ellas.

Tabla VII.24 Filas: 54. Relación del copartícipe con el mercado de la empresa conjunta (recodificada) Columnas: 53. Relación del objeto social de la empresa en participación con el de la matriz.

REL_OBJR

Total muestra Traspaso Ampliación Otros

RETIR_R Frec % Frec % Frec % Frec %

1 Se retira 43 58,11 36 81,82 3 18,75 4 28,57 2 No se retira 12 16,22 8 18,18 0 0,00 4 28,57 3 No opera 19 25,68 0 0,00 13 81,25 6 42,86

TOTAL 74 (74) 44 (44) 16 (16) 14 (14)


En segundo lugar el análisis de la última parte de la hipótesis sobre que un partícipe se retira del mercado, traspasa su rama de actividad “...y busca lograr un incremento de la cuota de mercado mediante su actividad conjunta” nos lleva a cruzar la variable número 50, fondo económico de la operación (recodificado), con la número 54, relación del partícipe con el mercado de la empresa conjunta (recodificada). Los resultados de esta tabla de contingencia se muestran en la tabla VII.25 a continuación:

Tabla VII.25 Filas: 50. Fondo económico de la operación (recodificada)Columnas: 54. Relación del partícipe con el mercado de la empresa conjunta (recodificada)

RETIR_R

Total muestra Se retira No se retira No opera

FONDO_R Frec % Frec % Frec % Frec %

1. Acceso a un mercado 17 22,97 7 16,28 2 16,67 8 42,11 2. Obtención de tecnología especializada 18 24,32 8 18,60 1 8,33 9 47,37 3. Limitación del riesgo 18 24,32 8 18,60 1 8,33 9 47,37 4. Disminución de la competencia entre los 18 24,32 7 16,28 6 50,00 5 26,32

copartícipes 5. Disminución de la competencia en el 28 37,84 18 41,86 7 58,33 3 15,79

mercado fortalecer posición 6. Incremento de la cuota de mercado 24 32,43 22 51,16 1 8,33 1 5,26 7 Otros motivos 20 27,03 9 20,93 3 25,00 8 42,11

TOTAL 143 (74) 79 (43) 21 (12) 43 (19)


El alto grado de independencia entre ambas variables (p=0,0005) nos permite señalar la existencia de distintos objetivos por parte de los socios en función de su posición en el mercado de la joint venture tras su creación:

— Los copartícipes que se retiran del mercado buscan, principalmente, el incremento de la cuota de mercado y la disminución de la competencia en el mismo.



— Aquellas que no se retiran persiguen la disminución de la competencia, tanto en el mercado como entre los copartícipes.

— Los socios que no operan en el mercado de la joint venture desean el acceso al mismo, junto con la obtención de tecnología especializada y la limitación del riesgo derivado de los dos elementos anteriores.

Finalmente tras los resultados tenemos que preguntarnos por la razón de ese comportamiento. Qué motiva que una empresa asentada en un mercado decida arriesgarse a compartir la mitad del control —especialmente si no se adentra en ningún campo nuevo— , ¿por qué no seguir por separado? Podríamos pensar que el motivo es que las empresas, por lo general, se alían con aquéllas que son líderes de mercado de manera que las últimas aportan ese liderazgo de mercado mientras que la primeras aportan financiación, tecnología, personal especializado, etc.También se podría pensar lo contrario: empresas líderes en un mercado se asocian con empresas que trabajan en un mercado geográfico diferente del suyo para de esta manera introducir sus productos en él.

Para verificar lo anterior en la muestra objeto de estudio, vamos a cruzar la variable que identifica la relación del objeto social de la joint venture con relación al partícipe, y la que nos indica si los copartícipes tienen posición de dominio o liderazgo en sus mercados.

Tabla VII. 26 Filas: 53. Relación del objeto social (recodificado) Columnas: 49. Posición de dominio o líder (recodificada)

DOMIN_R

Total muestra Sí No o en parte

REL_OBJR Frec % Frec % Frec %

1.Traspaso 44 59,46 28 58,33 16 61,54 2. Ampliación 16 21,62 14 29,17 2 7,69 3. Otros 14 18,92 6 12,50 8 30,77

TOTAL 74 (74) 48 (48) 26 (26)


La tabla 26 recoge que las dos terceras partes de los copartícipes de la muestra objeto de estudio —48 casos de 74 posibles— son empresas que gozan de un posición de liderazgo en su mercado por lo que la idea de que empresas que desean llegar a ser líderes del mercado usan la estrategia de unirse a otras que ya lo son para fortalecerse no parece generalizable al conjunto de la muestra —aunque sea el caso de los 16 partícipes que traspasan su rama de actividad y que no tienen esa posición destacada en el mercado—.

En conclusión:

— Las empresas que traspasan tienden a retirarse del mercado. — Los copartícipes que se retiran buscan, por lo general tanto la disminución de la

competencia en el mercado como el incremento de la cuota del mismo.Tienen una



clara orientación estratégica hacia el mercado y entienden que esa aventura — ese negocio—, será más ventajoso si se realiza de manera conjunta.

— Habitualmente son líderes en el mismo.

La consecuencia de lo anterior es preguntarnos si existe diferencia entre los intangibles que buscan las empresas líderes y los que persiguen las que no lo son. Esta idea nos permite cerrar el círculo de los razonamientos de las hipótesis porque esa cuestión es, exactamente, la hipótesis de partida que refutamos en base a los datos que muestra la tabla VII.19.



6. TERCERA FASE: ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES Y ANÁLISIS DE GRUPOS

6.1. ANÁLISIS DE LA VARIABLE FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN.

Tras la tabulación simple y la contrastación de las distintas hipótesis definidas en términos nulos, vamos a proceder al estudio de la interdependencia de las variables que consideramos más relevantes para el estudio. Comenzamos con la variable 12, Fondo económico de la operación, en la se recoge la información sobre los intangibles que pueden motivar la formación de una empresa conjunta. Aunque los resultados de la tabulación simple fueron objeto de estudio en un apartado anterior, a continuación mostramos como recordatorio los ítems que componen la variable original.

Tabla VII.27

VALOR SIGNIFICADO, (respuesta múltiple) 1 Acceso a un mercado 2 Obtención de tecnología especializada 3 Obtención de conocimientos sobre un producto 4 Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 5 Formación de recursos humanos 6 Suministro de recursos humanos 7 Ampliación de la capacidad de la empresa 8 Limitación del riesgo 9 Disminución de la competencia entre los copartícipes

10 Disminución de la competencia en el mercado, fortalecer posición 11 Suministro de materias primas 12 Otros 13 Incremento de la cuota de mercado en el que opera

Para proceder a este análisis utilizamos la base de datos modificada, es decir la que sólo incluye la información sobre las empresas partícipes (A, B y C). Es una tabla de doble entrada en la que cada fila muestra la información para un partícipe. Por tanto en las filas están los copartícipes y en las columnas las variables que ofrecen la información para cada caso.



Tabla VII.28


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Caso 1 . . Caso 33

PARTÍCIPE A (Información sobre los copartícipes denominados A en la base de datos original)

Caso 34 . . Caso 66

PARTÍCIPE B

Caso 67 . . Caso 74

PARTÍCIPE C

A) Análisis de componentes principales

Comenzamos con un análisis de componentes principales, técnica de análisis que trata de reducir el número de variables original viendo que hay de común entre ellas. En otras palabras como explica Santesmases [2001: 305] “trata de identificar la estructura de un conjunto de variables observadas. Su uso apropiado implica el estudio de las interrelaciones entre las variables (determinadas por las correlaciones o por las covarianzas) con el fin de hallar un nuevo conjunto de variables, menor en número que el de variables originales, que expresa lo que hay en común entre las variables originales”.

Para poder realizar el análisis tenemos que transformar la variable original, categórica y multirrespuesta, en 13 variables ficticias, una por cada posible respuesta con valores 1=Si, en caso de que el partícipe tuviera como motivo o fondo económico de la operación adquirir ese intangible, y 0=No, en caso contrario.

Ésta técnica de reducción de datos puede disminuir el conjunto de variables a otro menor de factores reteniendo la mayor parte de la varianza de las variables originales. Santesmases, [2001: 306] define un factor como una combinación lineal de las variables originales, y señala que se representan geométricamente por ejes, que son ortogonales, lo que implica que los factores son independientes y están incorrelacionados entre sí.

Como los factores no son directamente observables su denominación es, en cierto modo, subjetiva, aunque se basa en las cargas de los factores con las variables originales. Las cargas de los factores son las correlaciones existentes entre una variable original y un factor obtenido por combinación lineal de las variables originales.

Lo último que queremos señalar antes de pasar al uso de la técnica es que con el fin de facilitar la interpretación del significado de los factores seleccionados se suele llevar a cabo una rotación de los ejes factoriales. El método más corriente es el varimax desarrollado por Kaiser en 1958202. Efectúa una rotación ortogonal de los ejes factoriales con

202 Citado por Santesmases [2001: 307]. Kaiser, H.F. [1958]: “The Varimax Criterio for Analytic Rotation in Factor Analysis”, Psychometrika, 23, pp. 187-200.



objetivo de lograr que la correlación de cada una de las variables sea lo más próxima a 1 con uno solo de los factores y próxima a 0 con los demás.

Una vez aplicada la técnica lo primero que podemos observar es el partícipe de coeficientes de correlación simple. Consiste en una tabla de doble entrada donde se muestra el grado y dirección de la asociación entre todos los pares posibles de variables consideradas en el análisis. La diagonal principal está constituida por unos, en cuanto expresa la correlación de una variable consigo misma. En dicha matriz de coeficientes de correlación simple, que por razones de espacio colocamos íntegra en el anexo II, podemos ver las relaciones más significativas que se establecen entre las variables ficticias dos a dos.

Por otro lado encontramos que de los trece factores que se corresponden con las variables ficticias siete tienen un autovalor superior a uno como aparece en la tabla siguiente:

Tabla VII. 29

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7

Autovalor 2,3697 1,7011 1,5580 1,2175 1,0956 1,0531 1,0066 % de varianza 18,17% 13,09% 11,98% 9,37% 8,43% 8,10% 7,74% % Varianza acumulada 18,17% 31,26% 43,24% 52,61% 61,04% 69,14% 76,88%

Mientras que el resto arrojan valores inferiores a uno aunque cabe destacar que el factor 8 está muy próximo a uno.

Tabla VII. 30

Factor 8 Factor 9 Factor 10 Factor 11 Factor 12 Factor 13

Autovalor 0,9383 0,5862 0,5116 0,3553 0,3340 0,2799 % de varianza 7,22% 4,51% 3,94% 2,73% 2,57% 2,15% % Varianza acumulada 84,10% 88,61% 92,54% 95,28% 97,85% 100%

En principio vamos a retener los factores que tienen un autovalor superior a uno y a realizar la rotación varimax, que se realiza sobre las variables retenidas. Los factores quedan agrupados de la siguiente manera:

Tabla VII.31 ROTACIÓN VARIMAX: Cargas de los factores retenidos (después de la rotación):

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Comunalidad

FICTI_01 -0,0734 -0,1357 -0,1651 -0,1215 -0,0371 -0,0943 -0,8899* 0,8679 FICTI_02 0,2285 0,2434 -0,1596 0,0116 0,6848* -0,0299 0,2374 0,6633 FICTI_03 0,0256 0,8859* -0,0860 -0,0084 -0,1167 -0,0257 0,0501 0,8098 FICTI_04 -0,0932 0,8314* 0,0681 -0,0234 0,1520 0,0019 0,0431 0,7301 FICTI_05 0,8238* -0,0728 -0,1827 -0,0165 0,2744 -0,0083 0,1035 0,8037 FICTI_06 0,8317* -0,0799 0,3541 0,0252 -0,0416 0,0148 -0,0024 0,8262 FICTI_07 0,5185* 0,3029 -0,4062 -0,2901 0,1201 -0,1233 -0,2245 0,6898 FICTI_08 0,0440 -0,1283 0,0021 -0,0383 0,8622* -0,0392 -0,1231 0,7799 FICTI_09 -0,2252 -0,2431 -0,0989 -0,6094* -0,1480 -0,2803 0,4901 0,8316 FICTI_10 -0,0727 -0,1663 -0,2435 0,6769* -0,4451 -0,0922 0,2408 0,8151



Tabla VII.31 (cont.)

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Comunalidad

FICTI_11 FICTI_12 FICTI_13

-0,0550 -0,0302 0,0506

-0,0185 -0,0337 0,0110

0,1282 -0,0555 0,9206*

0,5698* -0,0975 0,0734

0,0316 -0,0516 -0,0629

-0,0967 0,9606* -0,0701

0,0505 0,0560 0,1106

0,3574 0,9432 0,8767

VARIANZA: % de varianza: % Var. acum..:

1,7707 13,62% 13,62%

1,7621 13,55% 27,18%

1,3247 10,19% 37,37%

1,2712 9,78% 47,14%

1,5695 12,07% 59,22%

1,0516 8,09% 67,31%

1,2450 9,58%

76,88%

Y la comunalidad —última columna— de cada una de las variables originales expresa la proporción de la varianza de la variable explicada con los 7 factores retenidos203.

El siguiente cuadro explica los resultados obtenidos en la tabla anterior tras la rotación varimax. La columna de la izquierda indica el porcentaje de explicación de la varianza de cada factor, la columna central la agrupación de las variables en factores y, por último, la columna de la izquierda, recoge las cargas de cada factor. La técnica ha agrupado las variables ficticias en los siguientes factores:

Tabla VII.32

Explicación FACTORES Cargas de de la varianza los factores

FACTOR 1 Ficticia 5: Formación de recursos humanos 0,8238

13,62% Ficticia 6: Suministro de recursos humanos 0,8317 Ficticia 7: Ampliación de la capacidad de la empresa 0,5185

FACTOR 2 13,55% Ficticia 3: Obtención de conocimientos sobre un producto 0,8859

Ficticia 4: Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 0,8314

FACTOR 3 10,19% Ficticia 13: Incremento de la cuota de mercado en que opera 0,9206

FACTOR 4 9,78% Ficticia 9: Disminución de la competencia entre los partícipes

Ficticia 10: Disminución de la competencia en el mercado para fortalecer -0,6094 0,6769

la posición Ficticia 11: Suministro de materias primas 0,5698

FACTOR 5 12,07% Ficticia 2: Obtención de tecnología especializada 0,6848

Ficticia 8: Limitación del riesgo 0,8622

FACTOR 6 8,09% Ficticia 12: Otros 0,9606

FACTOR 7 9,58% Ficticia 1: Acceso a un mercado -0,8899

203 Si el número de factores retenidos es igual al número de variables, la comunalidad será igual a 1, como puede verse en el anexo II.



No obstante, si observamos la comunalidad (última columna que aparece en los resultados de la rotación varimax), para cada variable ficticia podemos comprobar que existen tres de ellas que están muy poco explicadas por este análisis y que son las siguientes:

Tabla VII. 33 VARIABLE DESCRIPCIÓN COMUNALIDAD

11 Suministro de materias primas 0,3574

2 Obtención de tecnología 0,6633

7 Ampliación de la capacidad de la empresa 0,6898

De los datos anteriores se desprende que las dos variables con mayor coeficiente de correlación, (ficticia 3 y 4, con una correlación de 0,5569 —ver el anexo II—), están agrupadas en el factor 2, segundo en importancia explicativa de la varianza (13,55%), lo cual es lógico porque ambos se refieren a la consecución por parte de la empresa de conocimientos, como intangible que fundamenta la alianza estratégica.

La segunda correlación en importancia es la que mantienen las variables ficticias 5 y 6, (valor de 0,5156, ver anexo) agrupadas en el factor 1 junto con otra variable ficticia, la 7, aunque con una carga muchísimo menor que las anteriores, 0,51 frente a 0,82 y 0,83 y baja comunalidad como acabamos de mencionar.

La agrupación de las variables 5 y 6 no plantea dificultades conceptuales puesto que ambas se refieren a los recursos humanos, (formación y suministro de los mismos respectivamente). Por otro lado las variables 7, (ampliación de la capacidad de la empresa), y 5, (formación de recursos humanos), tienen la tercera correlación en importancia, (con un coeficiente de correlación de 0,4216 entre ellas) por lo que desde este punto de vista no llama la atención su unión con las dos anteriores en el mismo factor.

Por último el cuarto coeficiente de correlación de cierta significación es de 0,3393. Es bastante menor que los tres anteriores, que tampoco se caracterizan por ser especialmente elevados, y relaciona las variables 2, (obtención de tecnología especializada), y 8 (limitación del riesgo). Esta relación se mantiene en el factor 5 que además es el tercero en importancia de explicación de la varianza (12, 07%).

Antes de sacar conclusiones definitivas vamos a repetir la técnica teniendo en cuenta un factor más — el número 8— que si bien tiene un valor propio menor que uno, por eso no se tuvo en cuenta en el anterior análisis, está muy próximo a esa cifra, ( 0,9383).

Con ello pretendemos obtener:

— Una mejor explicación de la agrupación de las variables en factores y — Que aquellas variables ficticias cuya comunalidad es baja (números 11, 2 y 7), y por

lo tanto no estaban explicadas, queden mejor integradas en el modelo.

Estos son los resultados tras la rotación varimax reteniendo un factor mas, (en el anexo estadístico II pueden verse con un tamaño de letra mayor) :



Tabla VII. 34ROTACIÓN VARIMAX:Cargas de los factores retenidos (después de la rotación):

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Comunalidad

FICTI_01 -0,0789 -0,1522 -0,1777 0,2015 -0,0579 -0,0951 0,8677* -0,0508 0,8695 FICTI_02 0,2383 0,2423 -0,1462 0,0344 0,6917* -0,0503 -0,2401 -0,0516 0,6793 FICTI_03 0,0349 0,8851* -0,0780 0,0498 -0,1177 -0,0249 -0,0463 -0,0034 0,8099 FICTI_04 -0,0946 0,8291* 0,0671 0,0678 0,1555 -0,0046 -0,0419 -0,0296 0,7324 FICTI_05 0,8401* -0,0764 -0,1353 0,0251 0,2637 0,0038 -0,0861 0,0279 0,8082 FICTI_06 0,7817* -0,1043 0,3967 0,2000 -0,0448 -0,0310 -0,0586 -0,1314 0,8429 FICTI_07 0,5950* 0,3280 -0,3604 -0,2020 0,1057 -0,0128 0,3766 0,1048 0,7965 FICTI_08 0,0458 -0,1327 -0,0017 0,0664 0,8605* -0,0441 0,1296 -0,0047 0,7834 FICTI_09 -0,1080 -0,1509 -0,0617 -0,9065* -0,1020 -0,0820 -0,1496 -0,0517 0,9023 FICTI_10 -0,1384 -0,2166 -0,2787 0,4314 -0,4645 -0,2519 -0,5053* 0,1183 0,8785 FICTI_11 -0,0233 -0,0290 0,0965 0,0555 -0,0453 -0,0087 -0,0503 0,9777* 0,9744 FICTI_12 -0,0236 -0,0354 -0,0614 0,0573 -0,0591 0,9800* -0,0506 -0,0069 0,9753 FICTI_13 -0,0014 0,0039 0,9196* 0,0172 -0,0645 -0,0615 -0,1110 0,1184 0,8803

VARIANZA: 1,7780 1,7665 1,3094 1,1494 1,5790 1,0497 1,2792 1,0219 % DE VARIANZA: 13,68% 13,59% 10,07% 8,84% 12,15% 8,07% 9,84% 7,86% % VAR.ACUMUL.: 13,68% 27,27% 37,34% 46,18% 58,32% 66,40% 76,24% 84,10%

El siguiente cuadro explica los resultados obtenidos en la tabla anterior tras la rotación varimax. La técnica ha agrupado las variables ficticias en los siguientes factores:

Tabla VII. 35


FACTOR 1: EXPANSIÓN LIGADA AL PERSONAL Ficticia 5: Formación de recursos humanos 0,8401

13,68% Ficticia 6: Suministro de recursos humanos 0,7817 Ficticia 7: Ampliación de la capacidad de la empresa 0,5950

FACTOR 2: OBTENCIÓN DE CONOCIMIENTOS 13,59% Ficticia 3: Obtención de conocimientos sobre un producto 0,8851

Ficticia 4: Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 0,8291

FACTOR 3: INCREMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO 10,07% Ficticia 13: Incremento de la cuota de mercado en que opera 0,9196

FACTOR 4: DISMINUCIÓN DE LA COMPETENCIA 8,84% Ficticia 9: Disminución de la competencia entre los partícipes -0,9065

FACTOR 5:TECNOLOGÍA SIN RIESGO 12,15% Ficticia 2: Obtención de tecnología especializada 0,6917

Ficticia 8: Limitación del riesgo 0,8605

FACTOR 6: OTROS 8,07% Ficticia 12: Otros 0,9800

FACTOR 7: ACCESO SEGURO A UN MERCADO 9,84% Ficticia 1: Acceso a un mercado 0,8677

Ficticia 10: Disminución de la competencia en el mercado para fortalecer -0,5053 la posición

FACTOR 8: SUMINISTRO DE MATERIAS PRIMAS 7,86% Ficticia 11: Suministro de materias primas 0,9777



Al comparar los resultados de éste nuevo análisis en el que hemos retenido 8 factores, con los del anterior donde retuvimos sólo aquellos con autovalor mayor que 1, observamos mediante las comunalidades que se ha mejorado la explicación de aquellas variables que no quedaban bien reflejadas en el primer análisis. En concreto la número 7, pasa de un valor de 0,6898 a 0,7965, y sobre todo la 11, cuya comunalidad ha aumentado de 0,3574 a 0,9744. Lógicamente todos los valores han aumentado ligeramente, y ninguna variable tiene un valor menor al 0,6793 (variable 2).

Ya que todas las variables quedan mejor integradas en el nuevo modelo, podemos extractar las siguientes conclusiones económicas.

Conclusiones

Hay 5 factores cuya composición es la misma en ambos análisis. Son los factores 1, 2, 3, 5 —los de más capacidad explicativa de la varianza— y 6. Los factores restantes, sí ven alterada su composición al introducir un octavo factor. No obstante y para no complicar la explicación vamos a comentar el segundo y último análisis.

Podemos descartar de la explicación económica los factores 6 y 8. El primero porque es en realidad un factor residual asociado a la variable 12 que recoge motivos extraordinarios para realizar la joint venture, como la existencia de un proceso de privatización de empresas estatales. El segundo porque ofrece el menor porcentaje de explicación de la varianza. Está definido por la variable 11, el suministro de materias primas es el objeto de la operación.

Descartados los dos factores anteriores, los seis restantes evidencian que los objetivos generales de las empresas a la hora de constituir una joint venture basan la ventaja competitiva en dos factores, dos intangibles clave con un gran potencial generador de beneficios: el conocimiento y el mercado, como muestra la tabla VII.36.

Tabla VII. 36

Explicación FACTORES de la varianza

FACTORES LIGADOS AL INTANGIBLE CONOCIMIENTO 13,59% Factor 2: Obtención de conocimientos (producto+técnicas de dirección) 12,15% Factor 5:Tecnología sin riesgo (tecnología especializada +limitación riesgo) 25,74% Porcentaje total de explicación de la varianza del intangible conocimiento

FACTORES LIGADOS AL INTANGIBLE MERCADO 10,07% Factor 3: Incremento de la cuota de mercado 8,84% Factor 4: Disminución de la competencia entre las matrices 9,84% Factor 7: Acceso seguro a un mercado (acceso al mercado+disminución de competencia) 28,75% Porcentaje total de explicación de la varianza del intangible mercado

FACTOR LIGADO A AMBOS INTANGIBLES CONOCIMIENTO Y MERCADO 13,68% Factor 1: Expansión ligada al personal (ampliación de la capacidad de la empresa mediante for

mación o suministro de recursos humanos)

68,17% Explicación total de la varianza por ambos intangibles



El intangible conocimiento se refleja en los factores segundo y quinto. El segundo factor, (13,59% de la varianza), relaciona positivamente las variables 3 y 4 manifestando que el fondo económico de la operación consiste en la obtención de conocimientos que posee la otra empresa. Por esta razón lo hemos denominado “obtención de conocimientos”. Por otro lado las cargas positivas del factor 5 (12,15% de la varianza), unen las variables 2 y 8 y expresan que la empresa ha hecho la operación para limitar el riesgo que constituye el desarrollo de tecnología especializada, obteniéndola del copartícipe. Puede identificarse este factor como “tecnología sin riesgo”. Para la muestra objeto de estudio el objetivo conocimiento explica un 25,74% de la varianza.

Esto corrobora la idea de que los negocios conjuntos favorecen el intercambio de conocimientos de todo tipo, motivo por el que son utilizadas ampliamente en la práctica. Además cuando el intercambio de éstos se realiza mediante la joint venture, disminuye el riesgo de asimilación, puesto que la empresa poseedora del conocimiento se encarga de gestionarlo, por lo menos hasta que la que lo recibe está en condiciones de manejarlo por sí sola. En consecuencia, una de las principales motivaciones para formar una joint venture es que favorecen la transmisión de conocimientos.

¿Por qué querrán las empresas adquirirlos así, en vez de desarrollarlos para no tener que compartir el control? Las causas son diversas. Por un lado están los bruscos y constantes cambios de entorno, que hacen que las corporaciones deban reaccionar a tiempo para adaptarse a los mismos. Por otro existen conocimientos desarrollados en el seno de las empresas cuya explotación es más efectiva de manera conjunta, complementándolos o potenciándolos mediante un socio. Por último en muchos casos se produce un considerable ahorro de costes respecto a actuar de manera individual.

El segundo grupo de factores tienen que ver con el intangible mercado, y se refleja en los factores 3, 4 y 7 y explican conjuntamente el 28,75% de la varianza. El factor 3 va ligado a la variable 13, lo que indica que la empresa conjunta se ha realizado para incrementar la cuota de mercado en que opera —explica un 10,07 % de la varianza—. El factor 4 queda definido únicamente por la variable 9, disminución de competencia entre los partícipes —8,84%—El factor 7 —9,84%—, en este segundo análisis está compuesto por la relación inversa que se establece entre la variable 1, acceso a un mercado, y la 10, disminución de la competencia en el mercado y fortalecimiento de la posición. Esta correlación de signo contrario indica que el intangible objeto de la operación consiste en la penetración en un mercado que podemos denominar “acceso seguro a un mercado”.

Otra de las motivaciones fundamentales para aliarse, perdiendo la mitad del control, se debe a la necesidad de penetrar en nuevos mercados bien de la mano de un socio experto, bien cooperando porque la globalización y cambios en el entorno, como las liberalizaciones, hacen muy difícil actuar solo de manera eficaz. Por lo tanto las joint venture son en muchos casos la única respuesta adaptativa a tiempo posible o la estrategia elegida para penetrar en mercados desconocidos y que presentan grandes trabas para los extranjeros.

En muchas ocasiones ambos intangibles, mercado y conocimiento, concurren en un negocio conjunto como objetivos complementarios a conseguir: una parte tiene conocimiento



del mercado en el que opera y la otra de un producto que desea introducir en ese mercado. Colaborando ambos ganan y consiguen el intangible que les falta.

Vamos a finalizar esta explicación con el primer factor, que después de la rotación varimax presenta por sí solo un mayor porcentaje de explicación de la varianza —13,68%—. Está asociado principalmente con las variables 5, 6 y 7. Todas estas relaciones son positivas e indican que el intangible que ha motivado la joint venture consiste en una ampliación de la capacidad de la empresa mediante el conocimiento que va ligado al personal. Por ello podría identificarse este factor como: “expansión de la empresa ligada al personal”.

Lo hemos dejado deliberadamente para el final, porque con la aparición de la Nueva Economía basada en el conocimiento, los recursos humanos son una de las piezas claves de la organización, que integra todo tipo de conocimientos: de mercado, producto, tecnología, técnicas de dirección, etc. La empresa del siglo XXI depende más de sus trabajadores que su predecesora de la era industrial. El capital humano constituye hoy en día el activo fundamental de las empresas exitosas [Lev, 2003: 29], por lo que no es extraño que sea uno de los activos fundamentales a intercambiar o utilizar en una joint venture, ya que es uno de los principales determinantes de la creación de valor.

En conjunto los anteriores factores relacionados con el conocimiento o el mercado explican el 68,17% de la varianza de la muestra.

B) Análisis cluster

Vamos a realizar un cluster a la misma variable para continuar con la obtención de conclusiones.

Un análisis de grupos, (cluster) tiene por objeto determinar grupos internamente homogéneos pero distintos entre sí bien por agrupación de unidades más pequeñas, o por división de segmentos mayores [Santesmases, 2001: 337]. En la muestra que nos ocupa el tratamiento indicado es un análisis breaking down, que parte del conjunto total de individuos y lo divide en grupos más pequeños. En concreto la técnica empleada es el algoritmo de Howard-Harris, que forma grupos por división de otros de tamaño mayor de modo secuencial, utilizando el criterio de la minimización de la varianza intragrupos en cada nivel de la división y maximización de la varianza intergrupos de la variable considerada. Santesmases [2001, 347] explica que en el proceso de formación de los grupos, el algoritmo comienza por localizar la variable que tiene mayor varianza (o desviación estándar) y asigna los individuos que están por encima del valor medio a un cluster (grupo), y los que están por debajo a otro.

A continuación para proceder a crear un nuevo grupo, el algoritmo selecciona entre los dos formados anteriormente el que tiene mayor suma de cuadrados (suma de cuadrados de las desviaciones de los valores de las variables en los individuos del grupo con respecto a los valores medios del grupo).

Dentro del grupo seleccionado, localiza la variable con mayor varianza y divide el grupo en dos de igual manera que la descrita anteriormente, separando los que están por encima de los que están por debajo de la media en la variable con mayor varianza. Hemos de



señalar que el cluster no es jerárquico, y pueden producirse reasignaciones de elementos a otros grupos a medida que vamos realizando nuevas particiones.

Aplicando la técnica a la variable 12, que hemos transformado en 13 variables ficticias, el perfil del conjunto de la muestra que obtenemos para el único grupo de 74 elementos es el siguiente:

Tabla VII. 37

Media Des ST.

Ficticia 1 Ficticia 2 Ficticia 3 Ficticia 4 Ficticia 5 Ficticia 6 Ficticia 7

0,23 0,24 0,05 0,04 0,03 0,09 0,14 0,42 0,43 0,23 0,20 0,16 0,29 0,34

Media Des ST.

Ficticia 8 Ficticia 9 Ficticia 10 Ficticia 11 Ficticia 12 Ficticia 13

0,24 0,24 0,38 0,01 0,01 0,32 0,43 0,43 0,48 0,12 0,12 0,47

Con estos datos podemos apreciar de un golpe de vista que hay algunas variables cuya media es mínima. Cada uno de esos intangibles que constituyen el fondo económico de la operación de joint venture es utilizado entre el 1% y el 9% de las 74 empresas que constituyen la muestra. En concreto:

Tabla VII. 38

Núm. de variable Descripción Media

Ficticia 3 Obtención de conocimientos sobre un producto 0,05 Ficticia 4 Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 0,04 Ficticia 5 Formación de recursos humanos 0,03 Ficticia 6 Suministro de recursos humanos 0,09 Ficticia 11 Suministro de materias primas 0,01 Ficticia 12 Otros 0,01

Por ello tras analizar el cluster con las 13 variables ficticias, repetiremos el análisis de grupos sólo con las variables más representativas, es decir: ficticia 1, 2, 7, 8, 9, 10, y 13.

El análisis de grupos utilizando todas las variables arroja los siguientes resultados (el análisis completo puede consultarse en el anexo III):

Tabla VII. 39

Grupo Núm F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13

1 28 Media 0,14 0,11 0,04 0,00 0,00 0,07 0,00 0,07 0,18 1,00 0,04 0,00 0,29 Des. St 0,35 0,31 0,19 0,00 0,00 0,26 0,00 0,26 0,38 0,00 0,19 0,00 0,45

2 15 Media 0,33 0,60 0,00 0,07 0,13 0,13 0,27 1,00 0,20 0,00 0,00 0,00 0,13 Des. St 0,47 0,49 0,00 0,25 0,34 0,34 0,44 0,00 0,40 0,00 0,00 0,00 0,34

3 14 Media 0,00 0,07 0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,07 0,36 0,00 0,00 0,00 1,00 Des.St 0,00 0,26 0,00 0,00 0,00 0,41 0,00 0,26 0,48 0,00 0,00 0,00 0,00

4 17 Media 0,47 0,29 0,18 0,12 0,00 0,00 0,35 0,00 0,29 0,00 0,00 0,06 0,00 Des. St 0,50 0,46 0,38 0,32 0,00 0,00 0,48 0,00 0,46 0,00 0,00 0,24 0,00



Los grupos resultantes podemos caracterizarlos tanto por sus valores máximos como por los mínimos, en otras palabras, por lo que es importante para el grupo y por lo que no lo es.

La primera división que hace el cluster es a partir de la variable ficticia 10 que indica que el fondo económico de la operación de joint venture es el intangible que hemos denominado “disminución de la competencia en el mercado para fortalecer la posición de la empresa”.Asigna a este grupo 28 individuos de la muestra con media 1, mientras que para el resto de variables ficticias la media es muy pequeña o cero. Si bien esto caracteriza el grupo claramente, también lo hacen las variables de media cero, es decir:

— Ficticia 4: Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección. — Ficticia 5: Formación de recursos humanos. — Ficticia 7: Ampliación de la capacidad de la empresa. — Ficticia 12: Otros.

El segundo grupo, con 15 elementos, se caracteriza fundamentalmente por la variable 8 de media 1. Esta variable representa la “limitación del riesgo” por parte de los partícipes. La variable 2, “obtención de tecnología especializada”, tiene una media alta en relación con el resto, 60% y representa la “obtención de tecnología especializada”. Ambos intangibles se complementan perfectamente puesto que el riesgo que se quiere limitar en muchos casos es precisamente el riesgo tecnológico, es decir la incertidumbre de que la empresa trate de desarrollar su tecnología, para lo cual prefiere comprarla o como en el caso de las empresas conjuntas, aportar algo a cambio de poder tenerla. En conclusión este grupo se caracteriza por la limitación del riesgo que consiste en la obtención de tecnología especializada. Por otro lado las variables con media mínima, cero en este caso, son:

— Ficticia 3: Obtención de conocimientos sobre un producto. — Ficticia 4: Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección. — Ficticia 10: Disminución de la competencia en el mercado. — Ficticia 11: Suministro de materias primas. — Ficticia 12: Otros.

El grupo número 3, con 14 individuos se caracteriza nuevamente por una variable de media 1 que es la 13, “incremento de la cuota de mercado en que opera” y en menor medida por la número 9 como se muestra a continuación:

Tabla VII. 40


Ficticia 13 Incremento de la cuota de mercado en que opera 1,00 Ficticia 9 Disminución de la competencia entre los partícipes 0,36

Ambas variables se complementan, como en el caso anterior ya que una de las formas de incrementar cuota de mercado, aunque no la única es mediante la disminución de la



competencia entre los partícipes. Junto con estas variables las de media cero, que también caracterizan este grupo debido a su ausencia son:

Tabla VII.41


Ficticia 1 Acceso a un mercado 0,00 Ficticia 3 Obtención de conocimientos sobre un producto 0,00 Ficticia 4 Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 0,00 Ficticia 5 Formación de recursos humanos 0,00 Ficticia 7 Ampliación de la capacidad de la empresa 0,00 Ficticia 10 Disminución de la competencia en el mercado 0,00 Ficticia 11 Suministro de materias primas 0,00 Ficticia 12 Otros 0,00

Es decir, prácticamente todas las demás, teniendo en cuenta que el resto presentan medias muy pequeñas.

El último grupo es el que no se caracteriza de una manera tan contundente como los anteriores, que siempre han tenido una variable de media uno. De hecho, podríamos haber dividido la muestra en tres grupos tan sólo, pero si introducimos un cuarto, éste se verá caracterizado por las dos variables siguientes:

Tabla VII.42


Ficticia 1 Acceso a un mercado 0,47 Ficticia 7 Ampliación de la capacidad de la empresa 0,35

Con éste análisis se afirma lo que expusimos al ver el perfil del conjunto de la muestra, hay 6 variables que no tienen peso relevante por la baja frecuencia de las mismas en el universo estudiado. Están representadas por los números 3, 4, 5, 6, 11, y 12 y no caracterizan ninguno de los grupos que hemos obtenido en el análisis clúster.

Tras repetir el análisis con las variables significativas los resultados son idénticos a excepción, lógicamente de la suma de cuadrados que se incrementa.

Conclusiones

Si analizamos las características de los grupos que se han creado vemos que el primero y más numeroso tiene una orientación clara y exclusiva al intangible mercado. Las empresas de esa primera división eligen la joint venture como estrategia para fortalecer su situación en un mercado mediante la colaboración con un competidor.

El segundo grupo se caracteriza por otro intangible, el objetivo de disminución del riesgo fundamentalmente, del riesgo de desarrollo de una tecnología especializada. Esta partición coincide con uno de los factores del análisis anterior que denominábamos “tecnología sin riesgo”, el tercero en importancia de explicación de la varianza.



Por último los grupos tercero y cuarto, nuevamente, se caracterizan por el intangible mercado. Aquel tiene por objetivo incrementar la cuota de mercado, y éste acceder a un mercado, ampliando mediante la cooperación las capacidades de la empresa.

Estos datos evidencian que, para la muestra objeto de estudio, las empresas tienen una clara orientación estratégica hacia el mercado en general (80% de los casos) y en segundo lugar hacia el intercambio de tecnología (20% restante).

La explicación puede deberse al horizonte temporal de la muestra. Los años noventa han sido una era de cambios organizacionales masivos con una revisión que ha reordenado las estructuras de los negocios. Para sobrevivir, los hieráticos y rígidos gigantes del pasado, han tenido que tornarse más pequeños, rápidos, y flexibles [Porter, 1998: 33].

Las corporaciones en ese periodo se dieron cuenta de que necesitaban relaciones más fuertes y cercanas, como las que se crean en una joint venture, lo que supuso aunar esfuerzos con aliados, extranjeros o nacionales, para asegurar el crecimiento en unos casos y en otros hacer frente a la necesidad de mantenerse en unos mercados inmersos en procesos de liberalización. La base de la competencia se ha transformado en la década objeto de estudio. Las compañías han descubierto la importancia de cooperar para conquistar nuevos mercados o mejorar su posición en aquellos en los que trabajan. Con el auge de la Nueva Economía, las joint ventures se han revelado no sólo como una de las mejores armas estratégicas para crear y aumentar la ventaja competitiva, sino también como una parte de los planes de crecimiento de las empresas inmersas en la globalización.

En éste contexto las empresas de la muestra han tenido como objetivo prioritario de los negocios conjuntos la orientación al mercado en el corto o medio plazo en lugar de cuestiones como la innovación, que también tiene incidencia en el mercado pero a más largo plazo.

6.2. ANÁLISIS DE LA VARIABLE APORTACIONES REALIZADAS A LA EMPRESA CONJUNTA POR LOS PARTÍCIPES (NÚM. 62).

Vamos a realizar un análisis similar al anterior para la variable Aportaciones realizadas a la empresa conjunta por los partícipes. Está relacionada con la anterior puesto que si aquella recogía los intangibles objeto de intercambio, esta recoge para cada partícipe la dote que aporta al proyecto, la cual está compuesta por elementos intangibles pero también los tangibles que posibilitan la realización de los primeros.

En este caso utilizamos la base de datos original para la obtención de esta variable, que se halla en el apartado donde se recoge la información sobre los Rasgos de la empresa conjunta, en el apartado de Recursos aportados por los partícipes, que engloba las variables 62 a 64.



Tabla VII. 43


MERCADO DE LA EP



Control conjunto


Variables 44/48

Variables 49/53

Variables 54/61

Variables 62 a 64

Caso 1 x

Caso 2

.

.

.

.

x

Caso n x

A continuación en la tabla VI.44, recodamos las posibles respuestas a esta variable, que mostrábamos en la tabulación simple. Incluyen tanto elementos materiales como inmateriales:

Tabla VII. 44

VALOR SIGNIFICADO, (respuesta múltiple)

1 Conocimientos técnicos 2 Recursos financieros para invertir o adquirir parte de un empresa existente que se convierte en

conjunta 3 Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta nueva 4 Personal especializado 5 Traspaso de rama de actividad (activos+pasivos+personal), negocio en marcha 6 Activos fijos materiales propios del negocio (equipos, terrenos construcciones) 7 Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... 8 Transferencia de actividades de I+D 9 Activos como existencias de materias primas o productos acabados, cuentas por cobrar y pedidos

A) Análisis de componentes principales

Para realizar el análisis de componentes principales —ver anexo IV— y el de grupo — anexo V— hemos tenido que transformar de nuevo cada una de las nueve respuestas en una variable ficticia que toma el valor 1 si la empresa aporta ese recurso a la joint venture, y 0 en caso contrario. El número de las variables ficticias coincide con el valor que aparece en la primera columna del cuadro anterior.

La matriz de coeficientes de correlación simple muestra las siguientes correlaciones significativas entre las variables:



Tabla VII. 45

FICTI_01 FICTI_02 FICTI_03 FICTI_04 FICTI_05 FICTI_06 FICTI_07 FICTI_08 FICTI_09

FICTI_01 1,0000 -0,1206 0,3400 0,6500 -0,2658 0,1750 -0,0833 -0,1437 -0,1000 FICTI_02 -0,1206 1,0000 -0,2935 -0,2446 -0,0584 -0,2935 -0,2446 -0,1318 -0,0917 FICTI_03 0,3400 -0,2935 1,0000 0,6500 -0,5488 0,0100 -0,0833 -0,1437 -0,1000 FICTI_04 0,6500 -0,2446 0,6500 1,0000 -0,4573 0,1000 -0,2222 -0,1197 -0,0833 FICTI_05 -0,2658 -0,0584 -0,5488 -0,4573 1,0000 -0,4073 -0,1429 0,2618 -0,1715 FICTI_06 0,1750 -0,2935 0,0100 0,1000 -0,4073 1,0000 0,4667 -0,1437 0,3125 FICTI_07 -0,0833 -0,2446 -0,0833 -0,2222 -0,1429 0,4667 1,0000 0,2095 0,3750 FICTI_08 -0,1437 -0,1318 -0,1437 -0,1197 0,2618 -0,1437 0,2095 1,0000 -0,0449 FICTI-09 -0,1000 -0,0917 -0,1000 -0,0833 -0,1715 0,3125 0,3750 -0,0449 1,0000

A continuación hemos extractado de la tabla anterior las correlaciones que toman valores más entre las nueve variables ficticias:

Tabla VII. 46

Ficticia 1: Conocimientos técnicos Ficticia 4: Personal especializado 0,6500

Ficticia 3: Recursos financieros para costear una empresa conjunta nueva Ficticia 4: Personal especializado 0,6500

Ficticia 3: Recursos financieros para costear una empresa conjunta nueva Ficticia 5:Traspaso de rama de actividad, (negocio en marcha) -0,5488

Ficticia 6: Activos fijos materiales propios del negocio Ficticia 7: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... 0, 4667

Ficticia 4: Personal especializado Ficticia 5:Traspaso de rama de actividad, (negocio en marcha) -0,4573

Ficticia 5:Traspaso de rama de actividad, (negocio en marcha) Ficticia 6: Activos fijos materiales propios del negocio -0,4073

Ficticia 7: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... Ficticia 9: Activos como existencias de materias primas, cuentas por cobrar... 0, 3750

Los autovalores y el porcentaje de explicación de la varianza para cada una de las variables son las siguientes, aunque se retendrán aquellos con autovalor superior a uno:

Tabla VII. 47

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6 FACTOR 7 FACTOR 8 FACTOR 9

VALOR PROPIO: % DE VARIANZA: % VAR.ACUMUL.:

2,6920 29,91% 29,91%

1,9756 21,95% 51,86%

1,2766 14,18% 66,05%

0,8171 9,08% 75,13%

0,7625 8,47% 83,60%

0,6780 7,53% 91,13%

0,4300 4,78% 95,91%

0,1970 2,19% 98,10%

0,1712 1,90%

100,00%

Los factores retenidos tras la rotación varimax, (autovalor mayor que 1), agrupan las variables ficticias como sigue:



Tabla VII.48 ROTACIÓN VARIMAX: Cargas de los factores retenidos (después de la rotación):

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 COMUNALIDAD

FICTI_01 0,7190* -0,0347 -0,0218 0,5187 FICTI_02 -0,3604 -0,2789 -0,6903* 0,6842 FICTI_03 0,8213* -0,0230 0,0093 0,6752 FICTI_04 0,9068* -0,0869 0,0016 0,8299 FICTI_05 -0,5901* -0,4313 0,4310 0,7200 FICTI_06 0,2013 0,7987* -0,0246 0,6791 FICTI_07 -0,1510 0,7703* 0,3185 0,7176 FICTI_08 -0,2011 -0,0812 0,7468* 0,6047 FICTI_09 -0,1446 0,6960* -0,0981 0,5149

VARIANZA: 2,6167 1,9953 1,3322 % DE VARIANZA: 29,07% 22,17% 14,80% % VAR.ACUMUL.: 29,07% 51,24% 66,05%

La tabla que aparece a continuación, muestra cómo se agrupan las variables ficticias en torno a los factores con autovalores mayores que uno, y la explicación de la varianza para cada uno de ellos.

Tabla VII. 49

Explicación de la varianza

FACTORES Cargas de los factores

FACTOR 1

29,07% Ficticia 1: Conocimientos técnicos Ficticia 3: Recursos financieros para costear una empresa conjunta nueva Ficticia 4: Personal especializado Ficticia 5:Traspaso de rama de actividad, (negocio en marcha)

0,7190 0,8213 0,9068 0,5901

FACTOR 2

22,17% Ficticia 6: Activos fijos materiales propios del negocio Ficticia 7: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... Ficticia 9: Activos como existencias de materias primas, derechos de cobro

0,7987 0,7703 0,6960

FACTOR 3 14,80% Ficticia 2: Recursos financieros para adquirir una empresa existente

Ficticia 8:Transferencia de actividades de I+D -0,6903 0,7468

Si se observa conjuntamente la tabla de coeficientes de correlación y la rotación varimax se ve que las cuatro variables de mayor correlación positiva, la 1 y la 4 y la 3 y la 4 junto con las variables de mayor correlación inversa la 3 y la 5, están agrupadas en el primer factor en importancia de explicación de la varianza. Asimismo las variables 4 y la 5 presentan una correlación destacable aunque también con signo negativo. Estas relaciones se ven recogidas en las cargas de los factores, ya que son positivas para las variables 1, 3 y 4 pero negativas para la 5.

Este primer factor indica que la aportación de las empresas partícipes a la conjunta consiste en todo lo necesario para crear una empresa nueva (personal, recursos financie



ros y conocimientos) por separado, o directamente el traspaso de una parte de la empresa, rama de actividad.

La correlación positiva entre las variables 6 y 7, y 7 y 9 se ve correspondida con su agrupación en el factor 2, con cargas también positivas y un porcentaje de explicación de la varianza del 22,17%.

El segundo factor señala que en caso de que no suceda lo que comentábamos en el primero, (traspaso o creación de una empresa autónoma), los partícipes aportarán el intangible objeto de intercambio acompañado de los medios materiales necesarios para su realización.

Por último el tercer factor presenta una correlación inversa entre las variables ficticias 2 y 8, que no destacan por un coeficiente de correlación elevado, es de –0,1318, en la matriz de coeficientes de correlación. Recoge el hecho de que los partícipes aporten a la empresa conjunta, el intangible o la financiación que posibilita el uso del intangible deseado.

Si observamos las comunalidades tras la rotación, vemos que hay dos factores menos explicados en el análisis que los demás: el primero que recoge la aportación de conocimientos técnicos (comunalidad del 0,5187) y el último, aportación de activos materiales, como materias primas, existencias o cuentas por cobrar, con una comunalidad del 0,5149. Por ello vamos a repetir el análisis reteniendo un factor más, que se encuentra relativamente próximo al autovalor 1, para comprobar si el análisis mejora y las comunalidades de estas variables aumentan. Los resultados tras la rotación varimax son los siguientes:

Tabla VII. 50 ROTACIÓN VARIMAX: Cargas de los factores retenidos (después de la rotación):

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 COMUNALIDAD

FICTI_01 0,4540 -0,1422 -0,3842 0,5281* 0,6528 FICTI_02 -0,0894 -0,2122 -0,2524 -0,8054* 0,7653 FICTI_03 0,8830* -0,0808 0,0742 0,1373 0,8106 FICTI_04 0,7836* -0,1836 -0,1709 0,3911 0,8299 FICTI_05 -0,7935* -0,3986 0,2194 0,2250 0,8873 FICTI_06 0,0833 0,7451* -0,3000 0,3388 0,7669 FICTI_07 -0,0737 0,7899* 0,2993 0,1304 0,7360 FICTI_08 -0,0917 -0,0250 0,8758* 0,1126 0,7887 FICTI_09 -0,0280 0,7132* -0,0364 -0,1147 0,5239

VARIANZA: 2,2591 1,9527 1,2420 1,3076 % DE VARIANZA: 25,10% 21,70% 13,80% 14,53% % VAR.ACUMUL.: 25,10% 46,80% 60,60% 75,13%

El porcentaje de varianza acumulada aumenta de un 66,05% con tres factores a un 75,13% con cuatro, y en general todas las comunalidades se han incrementado. La comunalidad de la variable ficticia 1, también ha aumentado de manera significativa, (del 0,5187



al 0,6528) sin embargo la segunda variable cuya significatividad en el estudio queríamos mejorar no se ha modificado sensiblemente.

Por último las variables quedan agrupadas en los siguientes factores:

Tabla VII. 51


FACTOR 1: APORTACIÓN DE UN NEGOCIO O CREACIÓN DEL MISMO Ficticia 3: Recursos financieros para costear una empresa conjunta nueva 0,8830

25,10% Ficticia 4: Personal especializado 0,7836 Ficticia 5:Traspaso de rama de actividad, (negocio en marcha) -0,7935

FACTOR 2:TRASPASO DE INTANGIBLES Y TANGIBLES QUE LOS MATERIALIZAN

Ficticia 6: Activos fijos materiales propios del negocio 0,7451 21,70% Ficticia 7: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... 0,7899

Ficticia 9: Activos como existencias de materias primas, derechos de cobro 0,7132

FACTOR 3:TRANSFERENCIA DE ACTIVIDADES DE I+D 13,80% Ficticia 8:Transferencia de actividades de I+D 0,8758

FACTOR 4: ADQUISICIÓN DE UN NEGOCIO EXISTENTE O APORTACIÓN DE CONOCIMIENTOS

14,53% Ficticia 1: Conocimientos técnicos 0,5281 Ficticia 2: Recursos financieros para adquirir una empresa existente -0,8054

El primer factor pierde una de las variables, (ficticia 1, conocimientos técnicos) pero mantiene las otras tres. Indica casi lo mismo que en el caso anterior, teniendo en cuenta los signos de las cargas de los factores: los copartícipes, bien dotan a la joint venture con una empresa en marcha, bien aportan los recursos financieros para crearla junto con el personal especializado, (lo que lleva implícito aportar también todos los conocimientos que tienen los empleados).

El segundo factor permanece igual en ambos análisis. Las tres variables con cargas positivas señalan que se entrega a la empresa conjunta un intangible en forma de propiedad industrial o intelectual junto con los activos materiales propios del negocio. Esto supone la existencia de una empresa preexistente a la que los copartícipes aportan todo lo anterior.

El factor 3 recoge el hecho de que se traspase en bloque la actividad de Investigación y Desarrollo.Tanto los elementos inmateriales como materiales, lo cual también supone la existencia de un negocio al que aportar esto.

El último factor indica que las empresas partícipes aportan conocimientos técnicos, (una o ambas), o los recursos financieros necesarios para adquirir una empresa existente donde desarrollar esos conocimientos técnicos sobre un determinado producto que va a ser el objeto de la creación de la empresa conjunta.

Podemos comprobar tanto en este análisis como en el anterior que algo permanece constante en todos los factores: siempre que se traspasa el intangible, bien a través del personal, (factor 1), bien a través de la propiedad industrial o intelectual, (factor 2), mediante la transferencia total de actividades de I+D, (factor 3), y finalmente entregando los cono



cimientos técnicos, (factor 4), tienen que traspasarse además una serie de recursos materiales que posibiliten el desarrollo de este. Los signos de las cargas de los factores apuntan que si una empresa aporta el intangible es la otra la que aporta los recursos materiales necesarios, (ver cargas de los factores uno y cuatro).

Conclusiones

De estos cuatro factores se desprende que lo más habitual es basarse en una empresa existente que pasará a ser conjunta. La explicación económica es que de esta manera el tiempo de respuesta ante cambios del entorno es mucho menor. La rapidez es un elemento fundamental en los negocios en la actualidad que puede lograrse, por ejemplo, utilizando estructuras de negocio preexistentes. La alternativa de basarse en empresas existentes puede favorecer y acelerar la estrategia de internacionalización de las empresas. Esto es parte del dinamismo de las joint ventures, lo que hace flexible operar con ellas y las erige como elementos necesarios de la competencia. El disfrute de un patrimonio colectivo y de información y nuevas tecnologías permite a las empresas mejorar la competitividad y aumentar su flexibilidad para adaptarse a los cambios.

Además de la rapidez, esta forma de actuar es un medio para reducir inversiones de capital y disminuir el riesgo asociado con la entrada en un nuevo mercado, al utilizar una empresa en funcionamiento. Asimismo permite un acceso más rápido y fiable a mercados cerrados o para responder a las presiones de los gobiernos.

Los motivos podemos encontrarlos tanto en el dinamismo de la tecnología como en la intensificación creciente de la competitividad en los mercados globales. Los socios se unen para compartir y diversificar los riesgos inherentes al desarrollo de nuevas tecnologías, eliminar inversiones redundantes en infraestructura costosa, evitar duplicaciones de esfuerzos aprovechando complementariedades y explotar economías de escala u obtener poder de mercado.

B) Análisis de grupos (clúster)

El análisis de grupos o cluster —recogido en el anexo VI—, ofrece el perfil del conjunto de la muestra que recogemos a continuación:

Tabla VII. 52

Ficticia 1 Ficticia 2 Ficticia 3 Ficticia 4 Ficticia 5 Ficticia 6 Ficticia 7 Ficticia 8 Ficticia 9

Media 0,24 0,21 0,24 0,18 0,48 0,24 0,18 0,06 0,03 Des ST 0,43 0,41 0,43 0,39 0,50 0,43 0,39 0,24 0,17

La suma de cuadrados para las 33 empresas conjuntas objeto de estudio es de 44,61. De las 9 variables hay dos con una media sensiblemente menor que las anteriores, son la ficticia 8 —transferencia de actividades de I+D—, y la ficticia 9 —que representa la aportación de activos como existencias, materias primas o derechos de cobro—. La baja significatividad de las mismas motivará la repetición de los análisis como en el caso anterior.

A continuación aparece el resultado de la partición:



Tabla VII. 53

Grupo Núm Suma de cuadrados F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

1 16 8,63 Media Desv. Stand

0,13 0,33

0,19 0,39

0,00 0,00

0,00 0,00

1,00 0,00

0,06 0,24

0,13 0,33

0,13 0,33

0,00 0,00


0,63 0,48

0,00 0,00

0,88 0,33

0,75 0,43

0,00 0,00

025 0,43

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00


0,11 0,31

0,44 0,50

0,11 0,31

0,00 0,00

0,00 0,00

0,56 0,50

0,44 0,50

0,00 0,00

0,11 0,31

TOTAL 33 23,71 Suma de cuadrados explicada 46,85%

El proceso de generación de grupos divide la muestra a partir de la variable de mayor varianza, en consecuencia el primer grupo se caracterizará por la variable 5. Eso significa que todas las empresas que forman este grupo han aportado a la empresa en participación un negocio en marcha, traspaso de rama de actividad. Es lógico que este grupo no se caracterice por otra variable porque el traspaso confiere a la joint venture todo lo necesario para poder funcionar como empresa conjunta directamente. La aportación de un negocio en marcha que se desgaja de una o de las dos empresas copartícipes incluye los intangibles y los bienes materiales necesarios.

El segundo grupo se caracteriza por la variable que tiene mayor varianza tras la primera partición, es decir la número 3, aunque en este caso la media no es del 100% como en el caso anterior. Eso significa que el segundo grupo se caracteriza en primer lugar por la ficticia 3, recursos financieros para costear parte de una empresa conjunta nueva, aunque no todos los integrantes de ese grupo han aportado eso. La aportación de los recursos financieros se ha llevado a cabo por el 88% de los miembros. La segunda variable que caracteriza ese grupo es la cuatro, (75%), que consiste en la aportación de personal especializado, y por último la ficticia 1 (63%), conocimientos técnicos. En conclusión, los miembros de este grupo o bien aportan recursos financieros para costear una empresa conjunta nueva o bien aportan el intangible que va a ser el objeto de la empresa conjunta.

En el tercer grupo la media es menor que en los anteriores pero hay tres variables cuya media es sensiblemente mayor al resto y que caracterizan ese grupo. En primer lugar la ficticia 6, activos fijos materiales propios del negocio, (media del 56%), y con la misma media (44%) dos variables: la 2, recursos financieros para invertir o adquirir parte de una empresa existente que se convierte en conjunta, y la 7, propiedad industrial o intelectual.

Dada la muestra, entendemos que no es conveniente aumentar el número de grupos a cuatro aunque en el anexo estadístico aparece un cuarto grupo especificado.

Conclusiones

Lo más habitual es la existencia de una empresa existente que se convierte en conjunta: eso sucede en el primer grupo, y en el último, que recoge aquéllas empresas que aportan recursos materiales e inmateriales a una empresa en funcionamiento. La explicación económica es similar a la que comentábamos en el análisis factorial de esta variable.



7. CUARTA FASE: MODELO PREDICTIVO DEL SENTIDO DE LA DECISIÓN DE LA COMISIÓN

7.1. INTRODUCCIÓN

La predicción no es un fin en sí misma, sino que forma parte de un proceso complejo de toma de decisiones. Por ello es aconsejable exponer las técnicas de predicción en el contexto de las situaciones reales en que se aplican, es decir, hay que considerar el entorno.

La defensa de la competencia, de acuerdo con las exigencias de la economía en general, representa un mandato intrínseco al modelo de organización económica que recae en los poderes públicos a fin de que se mantenga el grado de competencia suficiente en los mercados implicados, conforme a las normas de regulación y potestades de control ejercitadas por aquéllos. Como debido a la internacionalización creciente en el tráfico mercantil, a una misma operación le podrán ser simultáneamente aplicables normas de competencia de distintos países y de la Unión Europea, los contratos para la formación de joint ventures tendrán que tratar de anticipar los resultados del control administrativo efectuado por los organismos supervisores de la competencia, así como las consecuencias para las partes de eventuales prohibiciones o restricciones.

Por todo ello, en las fases anteriores al contrato de joint venture habrá que identificar a las autoridades competentes para analizar la operación, así como la información que habrá de facilitarles, y designar en la medida de lo posible, un equipo con capacidad de negociación ante tales organismos estableciendo su objetivo y sus límites.

El elemento básico de toda la normativa sobre competencia es la existencia de procedimientos administrativos de control de la operación en una o varias jurisdicciones que pueden derivar en la autorización de la operación, la prohibición o modificación parcial de la misma o su suspensión (con sometimiento a la decisión final del organismo de control).

Una vez se considere que la operación mercantil puede constituir una concentración, se tendrá que analizar si afecta a mercados de varios Estados miembros y si supera los umbrales establecidos en el Reglamento Comunitario 4064/1989 de Concentraciones204

—artículo 1—. En caso afirmativo la Comisión Europea será competente, con carácter

204 Recientemente, el 28 de febrero de 2003, la Comisión europea ha emitido una propuesta de reglamento sobre control de concentraciones, cuyo texto definitivo debería estar aprobado a finales de 2003 para entrara en vigor el 1 de mayo de 2004, fecha prevista para el acceso de diez nuevos miembros a la Unión Europea.

La propuesta forma parte de una reforma global del derecho de la competencia europeo que pretende actualizar el régimen de concentraciones vigente desde 1990, al tiempo que persigue reconsiderar también los acuerdos restrictivos de la competencia y sus excepciones, lo cual ha desembocado en el Reglamento 1/2003 del Consejo, relativo a la aplicación de las normas sobre competencia previstas en los artículos 81 y 82 del Tratado —DOCE 4 de enero de 2003—.



excluyente, en el sentido de que, o bien conoce dicha Comisión o bien intervienen las autoridades nacionales de los Estados miembros, pero no ambas simultáneamente —salvo en el caso de la remisión parcial de un expediente por los motivos tasados en dicho Reglamento (artículo 9)—.

Dentro de la noción de concentración expuesta por dicho Reglamento, encontramos en el párrafo 2 la distinción entre filiales comunes cooperativas y concentrativas. La creación de una empresa común que desempeñe con carácter permanente las funciones de una entidad económica independiente y no implique coordinación del comportamiento competitivo de las empresas fundadoras entre si de las empresas participantes, constituirá una operación de concentración según lo dispuesto en la letra b) del apartado 1.

Por otro lado Fernández-Lerga [1994:448] apunta los siguientes elementos como característicos de las joint ventures cooperativas a la luz de lo establecido en el Reglamento:

Tabla VII. 54 Tener una actividad fijada por los fundadores, que implique un período de vida de corta duración, la actividad no se contempla de forma duradera.

No desempeñar las funciones de una entidad económica independiente.

Existir una coordinación del comportamiento competitivo entre los fundadores entre sí o entre los fundadores y la empresa en participación, incluso si ésta desempeña las funciones de una entidad económica independiente.

En consecuencia las empresas en participación que tengan por objeto o efecto coordinar las actividades competitivas de empresas que conservan su independencia se examinarán a la luz de los artículos 85 y 86 del Tratado constitutivo de la Comunidad Europea205

(TCE), y las empresas en participación que supongan una concentración por llevar a cabo de forma permanente todas las funciones de una entidad autónoma y no del lugar a una coordinación mutua, se regirán por el Reglamento (CEE) núm. 4064/89 sobre control de concentraciones206.

Conforme al Reglamento Comunitario 4064/89 de Concentraciones207 las operaciones de dimensión comunitaria han de notificarse a la Comisión Europea en el plazo de una semana a partir de la fecha de conclusión del acuerdo, de publicación de la oferta de compra o de canje o de la adquisición de una participación de control. La notificación ha de ser realizada por la empresa o personas que adquieran el control de todo o parte de una o más de dichas participaciones.

Sin embargo, es práctica habitual, fomentada por la propia Comisión que las empresas interesadas, antes de proceder a la notificación, mantengan contactos previos con la Direc

205 BOE 1 de enero de 1986. 206 Como hemos mencionado en el capítulo 2 al tratar la clasificación de las operaciones de joint venture se

podrán diferenciar en una misma decisión entre los elementos cooperativos de una operación y los elementos concentrativos de la misma, examinándose separadamente unos a luz del artículo 85 del TCE y los otros por el Reglamento CEE núm. 4064/89.

207 Confrontar con el Reglamento CE 447/98 de la Comisión, de 1 de marzo, relativo a las notificaciones plazos y audiencias contempladas en el Reglamento CE 4064/89.



ción a cargo de asuntos de competencia para explicar, de modo más directo, los pormenores de la transacción [Altozano y Portero, 2003: 224]. Este organismo procurará aclarar los umbrales, los mercados afectados, las restricciones previstas y sus soluciones para evitar complicaciones posteriores a la tramitación del expediente, orientando de un modo informal sobre la naturaleza y extensión de la documentación que deban presentar las empresas junto el formulario de la notificación208.

Las concentraciones notificadas se publican en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) junto con el contenido esencial de las decisiones adoptadas al respecto, salvaguardando la información confidencial. De esta fuente hemos obtenido los datos.

En esta parte vamos a analizar, para las variables de la muestra, los factores que pueden incidir en la decisión de la Comisión con la intención de, a continuación, construir un modelo con capacidad de predecirlas. La Comisión puede fallar que una operación de concentración en general y una joint venture en particular resulta (variable 75):

— Compatible con el mercado común.— Exenta por inaplicabilidad del artículo 85.— Exenta sujeta a obligaciones.— Compatible sujeta a obligaciones. — Incompatible con el mercado común.

La Comisión puede concluir que la concentración es compatible con el mercado común, lo cual será declarado mediante decisión. Asimismo puede declararla compatible haciéndola depender de la realización de una serie de modificaciones por parte de las empresas o acompañar a la decisión de condiciones y cargas destinadas a garantizar que las empresas interesadas van a cumplir con los compromisos contraídos con la Comisión de cara a la modificación del proyecto inicial de concentración. La decisión que declare compatible una concentración abarcará también las restricciones directamente relacionadas y necesarias para la realización de la concentración.

Cada decisión cubre unos determinados acuerdos y sólo aquéllos, por lo que cualquier variación en los mismos dará lugar a la obligación de una nueva notificación que examine su compatibilidad con el mercado comunitario.

La Comisión también puede adoptar una decisión declarando que la concentración es incompatible con el mercado común, cuando estime que la misma supone un obstáculo significativo para la competencia efectiva, al crear o reforzar una posición dominante en el mercado común o en una parte sustancial del mismo.

Por último no puede decirse que estén prohibidos todos los acuerdos que restrinjan la competencia y afecten al comercio entre estados miembros. Algunas formas de colaboración pueden tener efectos beneficiosos y pueden resultar exentos por la Comisión en virtud de la aplicación del artículo 85 (3). La prohibición establecida por el artículo 85 (1)

208 Este formulario denominado CO, se completará en una de las lenguas oficiales de la Unión Europea, en un original y 23 copias [Altozano y Portero; 2003, 225].



puede ser declarada inaplicable a cualquier acuerdo o grupo de acuerdos siempre que reúnan ciertas características: deben contribuir a mejorar la producción o la distribución de los productos o fomentar el progreso técnico o económico.

Las decisiones iniciales se fundamentaron básicamente en el requisito de contribuir a mejorar la producción y distribución de los productos. Sin embargo, en los últimos 20 años se ha venido prestando una atención creciente a la promoción del progreso técnico y económico209. Por regla general, cuando la Comisión concede una exención, suele otorgarla por un plazo determinado y habitualmente contienen condiciones y obligaciones a cargo de las empresas implicadas que tienen por finalidad el control por parte de la Comisión de las operaciones realizadas [Fernández-Lerga, 1994: 474].

Las exenciones pueden renovarse si continúan cumpliéndose los requisitos establecidos en el apartado 3 del artículo 85, pero también pueden ser revocadas por la Comisión cuando hubiera un cambio en relación con un elemento esencial de la decisión o cuando, por ejemplo, la decisión reposase sobre indicaciones inexactas o incompletas.

No obstante esas cinco categorías pueden ser reducidas a tres recodificando la variable original de la siguiente manera:

Tabla VII. 55 Variable 75 (original) Variable recodificada (Nº 103)

Compatible con el mercado común COMPATIBLE

Compatible sujeta a obligaciones

Exención por inaplicabilidad del artículo 85 EXENTA

Exención sujeta a obligaciones

Incompatible con el mercado común INCOMPATIBLE

7.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES PREDICTORAS

Una vez recodificada la variable dependiente hemos utilizado tablas de contingencia para verificar las relaciones de dependencia con algunas variables mediante el coeficiente chi cuadrado. A continuación pasamos a comentar los resultados que arroja esta primera aproximación a los factores que motivan las decisiones de la Comisión.

Carácter cooperativo o concentrativo de la joint venture

En primer lugar el hecho de que la joint venture sea cooperativa o concentrativa (variable 47) es un hecho que aparece relacionado con el tipo de decisión adoptado, como recoge la tabla VII. 56. El coeficiente chi cuadrado cumple claramente el nivel de significatividad exigido —por debajo de 0,05 y muy cercado a 0,00—.

209 Por ejemplo en el asunto de Olivetti/Canon (1988), la Comisión eximió un joint venture pese a la importancia de las restricciones, debido a la mejora que representaba para la estructura tecnológica de la industria comunitaria.


CAPÍTULO VII: ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA JOINT VENTURE EN LA UNIÓN EUROPEA 397

Tabla VII.56 Filas: 47. COOP/CON Columnas: 103. Compatible/Exenta/Incompatible

DECI_II

Total muestra Compatible Exenta Incompatible

COOP/CON Frec % Frec % Frec % Frec %

1 Cooperativa 15 45,45 2 15,38 13 92,86 0 0,00 2 Concentrativa 18 54,55 11 84,62 1 7,14 6 100,00

TOTAL 33 (33) 13 (13) 14 (14) 6 (6)


Observando los datos podemos afirmar que, para la muestra objeto de estudio, las empresas conjuntas cooperativas son declaradas exentas por la Comisión —13 casos de 14 lo que supone un 92,86%—; mientras que las concentrativas resultan compatibles —11 casos de 13, es decir al 84,62%— o incompatibles (100%). Esto no significa que las empresas concentrativas estén condenadas a ser incompatibles.Tanto las concentrativas como las cooperativas pueden atentar contra la libre competencia, como demostraremos a continuación, pero lo que si parece confirmarse es que cuando una joint venture de tipo concentrativo atenta contra la competencia lo hace de una manera mucho más contundente que si es cooperativa. Para verificar la última afirmación, vamos a realizar la siguiente transformación de la variable que recoge las decisiones:

Tabla VII.57

Variable 75 (original)

Variable recodificada (Nº 103)

Nuevo criterio (Variable nº 108)

Compatible con el mercado común COMPATIBLE NO ATENTA CONTRA LA COMPETENCIACompatible sujeta a obligaciones

Exención por inaplicabilidad del art. 85

Exención sujeta a obligaciones

EXENTA

INCOMPATIBLE

SÍ ATENTA CONTRA LA COMPETENCIA

Incompatible con el mercado común

El hecho de que una alianza declarada compatible con el funcionamiento del espacio económico europeo no atenta contra la competencia no necesita ninguna aclaración, y lo mismo sucede en caso contrario. Sin embargo queremos recordar que cuando una joint venture goza de una exención, significa que aún atentando contra la libre competencia, no se le aplica la normativa correspondiente bien porque contribuye a la mejora de la producción o la distribución de los producto, bien porque fomenta el progreso técnico o económico. Por ello creemos poder entender que las empresas declaradas exentas si atentan contra la competencia, aunque se den ciertos atenuantes o condiciones que motivan la inaplicabilidad del artículo 85.

Cruzando en una tabla de contingencia la nueva variable recodificada con la que recoge si la empresa conjunta es cooperativa o concentrativa obtenemos los siguientes resultados —chi cuadrado significativo—.



Tabla VII. 58 Filas: 47. COOP/CON Columnas: 108. No atenta contra la competencia/Si

Dec_IIIB

Total muestra No atenta Atenta

COOP/CON Frec % Frec % Frec %

1 Cooperativa 15 45,45 2 15,38 13 65,00 2 Concentrativa 18 54,55 11 84,62 7 35,00

TOTAL 33 (33) 13 (13) 20 (20)


La conclusión de las tablas VII. 56 y 57 se resume en que aunque sólo se han rechazado proyectos de empresas conjuntas concentrativas, en el período estudiado, tanto éstas como las cooperativas pueden ir contra la libre competencia. Es más, se da la aparente paradoja de que la mayoría de las joint ventures de tipo cooperativo (13 casos de 15 posibles) aunque han sido permitidas atentan de alguna manera contra la competencia (sólo dos casos de quince no atentaban contra la libre competencia), mientras que las concentrativas en su mayoría 84,62% no atentan, pero la que lo hace ha resultado incompatible, según los datos de la muestra objeto de estudio, como queríamos indicar.

Por último queremos comentar la relación existente entre ésta variable y el hecho de que la empresa conjunta exista o no con anterioridad a la alianza (tabla VII.59).

Tabla VII. 59 Filas: 47. COOP/CON

Columnas: 48. Existe/N

Existe/N

Total muestra Existe Nueva Creación



TOTAL 33 (33) 10 (10) 23 (23)


Como puede observarse el 90,00% de las joint ventures se han llevado a cabo mediante empresas existentes de tipo concentrativo, mientras que el 60,87% de las de nueva creación tenían un carácter cooperativo. Las empresas conjuntas cooperativas se instrumentan generalmente mediante sociedades de nueva creación (14 casos de 15 en la muestra). A continuación resumimos las características de la variable a tenor de lo expuesto.



Tabla VII. 60

DEPENDENCIAS DE LA VARIABLE PREDICTIVA

La mayoría de las joint ventures de carácter concentrativo de la muestra: — No atentan contra la competencia (84,62%) mientras que la mayoría de las cooperativas si (65,00%),

con independencia de que el proyecto resulte compatible o no. — Existen previamente a la alianza (90,00%), mientras que la mayoría de las cooperativas son de nueva cre

ación (60,87%, catorce empresas cooperativas de nueva creación frente a una cooperativa que ya existía).

— Son declaradas compatibles o incompatibles, mientras que la mayoría de las cooperativas gozan de una exención.

Aportaciones realizadas por los socios (copartícipes) a la joint venture

En segundo lugar las aportaciones de los partícipes a la empresa conjunta, es otra variable que presenta una relación de dependencia con la decisión adoptada por la Comisión, ya que chi cuadrado tiene un valor por debajo del umbral de significatividad 0,05.

Tabla VII.61 Filas: 62. Aportaciones realizadas por los partícipes a la empresa conjunta Columnas: 103. Compatible/Exenta/Incompatible

DECI_II


APORTAC Frec % Frec % Frec % Frec %

1 Conocimientos técnicos 8 24,24 2 15,38 6 42,86 0 0,00 2 Recursos financieros para in 7 21,21 3 23,08 1 7,14 3 50,00 3 Recursos financieros para co 8 24,24 0 0,00 7 50,00 1 16,67 4 Personal especializado 6 18,18 1 7,69 5 35,71 0 0,00 5 Traspaso de rama de activida 16 48,48 10 76,92 5 35,71 1 16,67 6 Activos fijos materiales pro 8 24,24 2 15,38 5 35,71 1 16,67 7 Propiedad industrial o intel 6 18,18 2 15,38 3 21,43 1 16,67 8 Transferencia de actividades 2 6,06 2 15,38 0 0,00 0 0,00 9 Activos como existencias de 1 3,03 0 0,00 0 0,00 1 16,67

TOTAL 62 (33) 22 (13) 32 (14) 8 (6)


Asimismo dicha variable también muestra relación de dependencia con el hecho de que la empresa conjunta exista o sea de nueva creación. En el primer caso lo habitual es aportar recursos financieros a la empresa existente o traspasar una rama de actividad.


Tabla VII. 64

DEPENDENCIAS DE LA VARIABLE PREDICTIVA

— Los socios de una joint ventures de carácter cooperativo, suelen aportar un conjunto de elementos materiales e inmateriales para que pueda desarrollar su actividad, mientras que los socios de una empresa conjunta concentrativa aportan una rama de actividad.

— Si la joint venture existe, la aportación suele ser dineraria o de rama de actividad.


Tabla VII.62 Filas: 62. Aportaciones realizadas por los partícipes a la empresa conjunta Columnas: 48. Existe/N

Existe/N

Total muestra Existe Nueva Creación

APORTAC Frec % Frec % Frec %

1 Conocimientos técnicos 8 24,24 1 10,00 7 30,43 2 Recursos financieros para in 7 21,21 7 70,00 0 0,00 3 Recursos financieros para co 8 24,24 0 0,00 8 34,78 4 Personal especializado 6 18,18 0 0,00 6 26,09 5 Traspaso de rama de activida 16 48,48 6 60,00 10 43,48 6 Activos fijos materiales pro 8 24,24 1 10,00 7 30,43 7 Propiedad industrial o intel 6 18,18 0 0,00 6 26,09 8 Transferencia 2 6,06 0 0,00 2 8,70 de actividades 9 Activos como existencias de 1 3,03 0 0,00 1 4,35

TOTAL 62 (33) 15 (10) 47 (23)


Cruzando las dos variables predictoras que hemos identificado y recodificando las aportaciones obtenemos que las joint ventures concentrativas suponen, por lo general para la muestra objeto de estudio, un traspaso de rama de actividad en bloque, al que residual-mente también aportan los partícipes algunos elementos materiales e inmateriales complementarios. Por el contrario los socios de las empresas en participación cooperativas aportan tangibles e intangibles separadamente para, de esta manera, dotar a la joint venture de lo necesario para el desempeño de su actividad (tabla VII. 63).

Tabla VII. 63 Filas: 101. Aportaciones realizadas por los partícipes a la empresa conjunta, (recodificada) Columnas: 47. COOP/CON

COOP/CON

Total muestra Cooperativa Concentrativa

APORT_R Frec % Frec % Frec %

1 Inmateriales 15 45,45 11 73,33 4 22,22 2 Elementos materiales 21 63,64 12 80,00 9 50,00 3 Rama de actividad 16 48,48 4 26,67 12 66,67

TOTAL 52 (33) 27 (15) 25 (18)




Posición de dominio o liderazgo de la joint venture en su mercado de referencia

Por último el que la empresa conjunta sea o se prevea que vaya a ser líder o dominante en su mercado, es otra variable que también muestra una relación de dependencia con la decisión adoptada por Comisión (tabla VII. 65).

Tabla VII. 65 Filas: 102. Líder (recodificada)Columnas: 103. Compatible/Exenta/Incompatible

DECI_II


Lider_R Frec % Frec % Frec % Frec %

1 Si 24 72,73 11 84,62 7 50,00 6 100,00 2 No o en parte 9 27,27 2 15,38 7 50,00 0 0,00

TOTAL 33 (33) 13 (13) 14 (14) 6 (6)


Todas las alianzas de la muestra declaradas incompatibles tenían como resultado una joint venture con posición de líder. En el punto cuarto de este capítulo veíamos, por ejemplo, cómo los partícipes dedicados a la televisión tenían como objetivo eliminar la competencia en su mercado mediante la creación de la empresa conjunta, impidiendo además la entrada de nuevos competidores. No obstante, el mero hecho de que una empresa en participación sea dominante no significa que se prohíba, ya que el 84,62% de las declaradas compatibles si ostentaban de algún modo esa posición favorable. Finalmente la mitad de las uniones declaradas exentas gozaban de una posición de privilegio en su mercado.

En consecuencia, la posición de liderazgo o dominio, por sí sola, no es el único factor determinante ya que pueden existir circunstancias como la mejora en la producción, distribución, o el progreso técnico, que permitan soslayar el impedimento que, teóricamente, supondría una posición de líder, pero es indudable que es un factor que influye en el sentido de la decisión. Para concluir hemos cruzado la última variable explicativa que vamos a usar en el modelo predictivo con las dos anteriores (tablas VII. 66 y 67).

Tabla VII. 66 Filas: 47. Cooperativa/Concentrativa Columnas: 102. Líder (recodificada)

Lider_R

Total muestra Si No o en parte



TOTAL 33 (33) 24 (24) 9 (9)




Tabla VII. 67 Filas: 101. Aportaciones de los partícipes a la conjunta, (recodificada) Columnas: 102. Líder (recodificada)

Lider_R

Total muestra Si No o en parte

APORT_R Frec % Frec % Frec %

1 Inmateriales 15 45,45 9 37,50 6 66,67 2 Materiales 21 63,64 13 54,17 8 88,89 3 Rama de actividad 16 48,48 15 62,50 1 11,11

TOTAL 52 (33) 37 (24) 15 (9)


En ambos casos se evidencia la relación de dependencia que existe entre las tres variables explicativas. La tabla VII.66 recoge que las empresas concentrativas son mayoritaria-mente líderes mientras que las cooperativas no, lo cual está en consonancia con los elementos apuntados como característicos de las mismas según Fernández-Lerga [1994: 448]:

— La actividad fijada por los fundadores implica un período de vida corta. — No desempeña funciones de una entidad económica autónoma. — Existencia de una coordinación del comportamiento competitivo entre los funda

dores entre sí o entre los fundadores y la empresa en participación, incluso si esta desempeña las funciones de una entidad económica independiente.

Finalmente la tabla VII.67 indica que las empresas líderes suelen aportar una rama de actividad mientras que las que no lo son aportan un conjunto de activos materiales e inmateriales al negocio conjunto.

Tabla VII.68

DEPENDENCIAS ENTRE LAS TRES VARIABLES PREDICTIVAS

— Las empresas que no son líderes aportan a la joint venture separadamente cada uno de los distintos elementos materiales e inmateriales que necesita para realizar su actividad.

— Las empresas conjuntas concentrativas suelen ostentar una posición de dominio o liderazgo.

7.3. ANÁLISIS DISCRIMINANTE MÚLTIPLE

El análisis discriminante es una técnica estadística multivariante que permite explicar la pertenencia de individuos a grupos preestablecidos. Su principal objeto es predecir la probabilidad de pertenencia de un sujeto a un grupo o clase en función de una serie de variables que se denominan predictoras o explicativas.

En esta última parte del estudio, el objetivo es predecir la probabilidad de que la Comisión declare un proyecto de joint venture compatible, exento o incompatible con el funcionamiento del espacio económico europeo. En consecuencia los sujetos que queremos asig



nar son cada una de las empresas o sociedades conjuntas, y los grupos a los que queremos asignarlas —denominados variable criterio210— son los siguientes:

— Grupo 1: Compatible. — Grupo 2: Exenta. — Grupo 3: Incompatible.

Finalmente, las variables que van a determinar la asignación —predictoras— son las que hemos identificado en el punto 7.2 Identificación de las variables predictoras. Están relacionadas con las aportaciones de los partícipes, el carácter cooperativo o concentrativo de la unión y la posición de dominio o liderazgo de la joint venture en su mercado de referencia. En el cuadro VII.69 se recoge el detalle de estas variables y se indica su nombre, su valor como variable ficticia y una pequeña descripción de la misma:

Tabla VII. 69 VARIABLES PREDICTORAS

NOMBRE VALOR DESCRIPCIÓN

CONTE (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Conocimientos técnicos

RECFI1 (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Recursos financieros para invertir o adquirir parte de una empresa existente que se convierte en conjunta

RECFI2 (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta de nueva creación

PERESP (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Personal especializado

TRASRA (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Traspaso de rama de actividad activos+pasivos+personal

ACTFIJ (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Activos fijos materiales propios del negocio

PROIND (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Propiedad industrial o intelectual, patentes, marcas...

TRANAC (fic) 1=Si; 0=No

Aportación realizada por los partícipes a la joint venture Transferencia de actividades de I+D

COOPER (fic) 1=Si; 0=No

Joint venture de carácter cooperativo

LIDER (fic) 1=Si; 0=No

Joint venture líder o dominante

Las características de la muestra y la técnica que vamos a utilizar motivan que hayamos tenido que transformar las variables originales en ficticias211.

210 La variable criterio es la variable dependiente o a explicar por una o varias variables independientes o explicativas.

211 Una variable ficticia es una variable dicotómica que se obtiene convirtiendo un nivel dado de una variable cualitativa en una variable binaria, en la que el valor 1 indica la presencia de la característica y el valor 0 la ausencia de la misma.



En primer lugar vamos aplicar la técnica a todas las variables ficticias identificadas, para ver que porcentaje de asignación correcta a los grupos arrojan.

No obstante es posible que no todas las variables explicativas recogidas sean igualmente predictivas, por lo que en segundo lugar realizaremos una tabulación de valores medios para identificar las más eficaces para nuestro objetivo. Por último aplicaremos de nuevo el análisis discriminante múltiple a esas variables para ver si mejora el porcentaje de explicación.

El primer análisis discriminante nos servirá para ilustrar y describir los resultados de la técnica, y en el segundo incluiremos la explicación económica de los resultados obtenidos.

Análisis discriminante con todas las variables

A continuación se muestran los valores medios de las variables independientes en cada uno de los grupos considerados:

Tabla VII. 70

VARIABLE MEDIAS MEDIAS MEDIAS MEDIAS PREDICTOR GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 TOTALES

COMPATIBLE EXENTO INCOMPATIBLE

1. CONTEC(fic) 0,1538 0,4286 0,0000 0,2424 2. RECFI1(fic) 0,2308 0,0714 0,5000 0,2121 3. RECFI2(fic) 0,0000 0,5000 0,1667 0,2424 4. PERESP(fic) 0,0769 0,3571 0,0000 0,1818 5. TRASRA(fic) 0,7692 0,3571 0,1667 0,4848 6. ACTFIJ(fic) 0,1538 0,3571 0,1667 0,2424 7. PROIND(fic) 0,1538 0,2143 0,1667 0,1818 8 .TRANAC(fic) 0,1538 0,0000 0,0000 0,0606 9. COOPER(fic) 0,1538 0,9286 0,0000 0,4545

10. LIDER(fic) 0,8462 0,5000 1,0000 0,7273

Seguidamente, se relacionan los coeficientes de correlación de las variables canónicas calculadas, con la proporción de varianza aportada por cada una de ellas en relación al total explicado. Para todas las variables explicativas se muestran los coeficientes en cada una de las variables canónicas, así como la correlación entre ambos conjuntos de variables.

Tabla VII. 71CORRELACIONES CANÓNICAS:

VARIABLE CANÓNICA 1 VARIABLE CANÓNICA 2

Coeficiente de correlación: % varianza explicada:

0,8205 67,9551%

0,3869 32,0449%

Coeficientes variables: Var. 1 - CONTECfi Var. 2 - RECFI1fi Var. 3 - RECFI2fi

0,0965 0,1075 0,4455

0,2076 -0,0493 -0,3330



Tabla VII. 71 (cont.) CORRELACIONES CANÓNICAS:


Coeficiente de correlación: 0,8205 0,3869 % varianza explicada: 67,9551% 32,0449%

Var. 4 - PERESPfi -0,1716 0,3525 Var. 5 - TRASRAfi 0,6465 0,9167 Var. 6 - ACTFIJfi 0,2844 0,2405 Var. 7 - PROINDfi -0,1328 -0,0008 Var. 8 - TRANACfi 0,0615 0,2745 Var. 9 - COOPERfi 0,8476 -0,3725 Var. 10 - Liderfi -0,2004 -0,5338

Correlación variables: Var. 1 - CONTECfi 0,9995 -0,0317 Var. 2 - RECFI1fi -0,9532 -0,3024 Var. 3 - RECFI2fi 0,8145 -0,5802 Var. 4 - PERESPfi 0,9837 -0,1797 Var. 5 - TRASRAfi -0,1168 0,9931 Var. 6 - ACTFIJfi 0,9191 -0,3940 Var. 7 - PROINDfi 0,8679 -0,4968 Var. 8 - TRANACfi -0,3942 0,9190 Var. 9 - COOPERfi 0,9745 -0,2246 Var. 10 - Liderfi -0,9961 0,0877

Centros de gravedad: Grupo 1 -0,4430 0,7091 Grupo 2 0,9880 -0,2547 Grupo 3 -1,3455 -0,9421

Finalmente para comparar la asignación de los sujetos u objetos a los distintos grupos, estimados por las funciones discriminantes, con la pertenencia real a tales grupos, se utiliza la denominada matriz de confusión [Santesmases, 2001: 267], que es una tabla de doble entrada en la que en las filas se indica la pertenencia real al grupo correspondiente, y en las columnas, la estimada por el análisis discriminante. Los valores situados en la diagonal principal presentan aciertos en la clasificación efectuada por las funciones discriminantes. El porcentaje de aciertos se calcula dividiendo la suma de los casos situados en la diagonal principal de la tabla por el número total de casos estimados. En nuestro caso dicho porcentaje de asignaciones correctas es del 87,88% en este primer análisis discriminante. La tabla VII.72 muestra la matriz de confusión calculada con todas las funciones discriminantes (mayor número de aciertos):



Tabla VII. 72

ASIGNACION SEGUN FUNCIONES DISCRIMINANTES

GRUPOS REALES GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 TOTAL

Compatible Exenta Incompatible 1 11 1 1 13 2 1 13 0 14 3 1 0 5 6

TOTAL 13 14 6 33

Porcentaje de asignaciones acertadas por las funciones: 87,88%

Tabulación de valores medios

No obstante lo anterior, los modelos tienen que tender a ser lo más sencillo posible, para la misma capacidad explicativa, o dicho de otro modo máxima capacidad explicativa y mínimo número de variables explicativas. En palabras de Einstein “las cosas tienen que ser tan sencillas como sea posible, pero no más”. Por lo tanto y con el fin de incluir en el análisis discriminante sólo aquéllas variables independientes cuyos valores medios presenten diferencias significativas entre los tres grupos, hemos efectuado una tabulación de valores medios de éstas variables cruzándolas con la variable representativa de los grupos, con la prueba F de Snedecor. Este test sirve para determinar si los valores medios obtenidos entre categorías son significativamente distintos. El cálculo se efectúa para cada variable fila y además podemos ver la probabilidad p de que los valores medios obtenidos no sean significativamente distintos.

Tabla VII. 73

DECI_II

Variable Total muestra Compatible Exenta Incompatible F de Snedecor

110 CONTECfi Med = 0,2424 0,1538 0,4286 0,0000 F(2,30) = 2,7526 N = 33 13 14 6 (p = 0,0799)

111 RECFI1fi Med = 0,2121 0,2308 0,0714 0,5000 F(2,30) = 2,4668 N = 33 13 14 6 (p = 0,1019)

112 RECFI2fi Med = 0,2424 0,0000 0,5000 0,1667 F(2,30) = 5,9790 N = 33 13 14 6 (p = 0,0065)

113 PERESPfi Med = 0,1818 0,0769 0,3571 0,0000 F(2,30) = 2,7979 N = 33 13 14 6 (p = 0,0769)

114 TRASRAfi Med = 0,4848 0,7692 0,3571 0,1667 F(2,30) = 4,4540 N = 33 13 14 6 (p = 0,0202)

115 ACTFIJfi Med = 0,2424 0,1538 0,3571 0,1667 F(2,30) = 0,8380 N = 33 13 14 6 (p = 0,4424)

116 PROINDfi Med = 0,1818 0,1538 0,2143 0,1667 F(2,30) = 0,0808 N = 33 13 14 6 (p = 0,9226)

117 TRANACfi Med = 0,0606 0,1538 0,0000 0,0000 F(2,30) = 1,6529 N = 33 13 14 6 (p = 0,2085)



Tabla VII. 73 (cont.)

DECI_II

Variable Total muestra Compatible Exenta Incompatible F de Snedecor

118 COOPERfi Med = 0,4545 0,1538 0,9286 0,0000 F(2,30) = 31,8268 N = 33 13 14 6 (p = 0,0000)

121 Liderfi Med = 0,7273 0,8462 0,5000 1,0000 F(2,30) = 3,9091 N = 33 13 14 6 (p = 0,0310)

Realizado dicho contraste de diferencias entre los valores medios de las variables utilizadas se observa que dos presenta diferencias entre medias significativas al nivel del 1 por 100 (p menos que 0,01), y dos presentan valores medios significativamente distintos al nivel del 5 por 100 (p menor que 0,05), estando otras dos próximas al mismo (p = 0,07), (tabla VII.74).

Tabla VII.74

VARIABLES PREDICTORAS F de Snedecor (ficticias) (valor de p)

CONTECfi Conocimientos técnicos p= 0,0799 RECFI2fi Recursos financieros para costear parte de una empresa conjunta nueva P=0,0065 PERESPfi Personal especializado P=0,0769 TRASRAfi Traspaso de rama de actividad (activos + pasivos + personal), negocio en marcha P=0,0202 COOPERfi Empresa conjunta de carácter cooperativo P=0,0000 LIDERfi Empresa conjunta líder o con posición de dominio P=0,0310

Análisis discriminante con las variables más significativas

Aplicando de nuevo el análisis discriminante múltiple sólo a estas cinco variables explicativas, se obtienen los resultados que sintetizamos a continuación. Como podemos observar en la matriz de confusión, con sólo cinco variables explicativas, la proporción de aciertos en las asignaciones es mayor que con las diez variables iniciales de estudio (de 87,88% pasamos a 90,91% de porcentaje de asignaciones acertadas por las funciones discriminantes).

Las medias, claro está, no sufren modificación, tan sólo se eliminan las filas de las variables desechadas.

Tabla VII.75


Compatible Exenta Incompatible

1.CONTECfi 0,1538 0,4286 0,0000 0,2424 2.RECFI2fi 0,0000 0,5000 0,1667 0,2424 3.PERESPfi 0,0769 0,3571 0,0000 0,1818 4.TRASRAfi 0,7692 0,3571 0,1667 0,4848 5.COOPERfi 0,1538 0,9286 0,0000 0,4545 6.Liderfi 0,8462 0,5000 1,0000 0,7273



La observación de las medias de la tabla en las columnas, indica que las empresas conjuntas que han sido declaradas compatibles por la Comisión se caracterizan tanto por ser líderes en su mercado (84,62% de las joint ventures) como por haberse producido un traspaso de rama de actividad (hecho que ha sucedido en el 76,92% de los individuos de este grupo). Son de tipo concentrativo212 y además ningún partícipe ha aportado recursos financieros para costear parte de una empresa conjunta nueva (0,00%)213, lo que significa que todas las empresas conjuntas declaradas compatibles existían previamente. Ninguna fue de nueva creación. Las empresas declaradas exentas en la muestra se caracterizan por ser de tipo cooperativo. Nada más puede concluirse de la tabla de medias porque la mitad son líderes y la otra mitad no (50%), de la misma forma que la mitad son de nueva creación y la otra mitad existentes (50%). Por el contrario las declaradas incompatibles sí tienen una caracterización clara. Todas son líderes, concentrativas y ninguna recibe como aportación ni conocimientos técnicos ni personal especializado.

En resumen, ninguna de las variables predictoras por separado es determinante para inclinar el sentido de la decisión de la Comisión ya que, por ejemplo, permite y prohíbe joint ventures líderes o con posición dominante. Lo mismo sucede con el carácter cooperativo o concentrativo. Si bien todas las joint ventures declaradas incompatibles son concentrativas, no es menos cierto que un gran número de empresas en participación compatibles también lo eran. Una característica y su contraria, aisladamente, se dan en empresas conjuntas permitidas y prohibidas.

Tabla VII. 76 GRUPO CARACTERIZACIÓN MEDIA

Compatible Posición líder o dominante en su mercado Se ha producido un traspaso de rama de actividad Son mayoritariamente concentrativas Existían previamente a la creación de la joint venture

84,62% 76,92% 84,62%

100,00%

Exenta Son mayoritariamente cooperativas 92,86%

Incompatible Todas son líderes Todas son concentrativas Ninguna recibe ni personal ni conocimientos técnicos

100,00% 100,00%

0,00%

La tabla de correlaciones canónicas varía respecto del análisis discriminante anterior.

212 Como sólo existen dos alternativas en este sentido, cooperativas y concentrativas, si el 15,38% —dato que aparece en la tabla— son de tipo cooperativo, el resto 84,62% necesariamente serán de tipo concentrativo.

213 Mediante un razonamiento similar al anterior, podemos decir que si ningún partícipe ha aportado recursos para la constitución de una empresa conjunta nueva, la empresa en cuestión debería existir previamente.



Tabla VII. 77 CORRELACIONES CANÓNICAS:


Coeficiente de correlación: 0,7885 0,3392 % varianza explicada: 69,9243% 30,0757% Coeficientes variables:

Var. 1 - CONTECfi 0,1140 0,2053 Var. 2 - RECFI2fi 0,3347 -0,4144 Var. 3 - PERESPfi -0,1494 0,3934 Var. 4 - TRASRAfi 0,4895 0,9553 Var. 5 - COOPERfi 0,8833 -0,2800 Var. 6 - Liderfi -0,1614 -0,5412

Correlación variables: Var. 1 - CONTECfi 1,0000 0,0041 Var. 2 - RECFI2fi 0,8347 -0,5506 Var. 3 - PERESPfi 0,9895 -0,1444 Var. 4 - TRASRAfi -0,1523 0,9883 Var. 5 - COOPERfi 0,9819 -0,1895 Var. 6 - Liderfi -0,9986 0,0520

Centros de gravedad: Grupo 1 -0,4702 0,6532 Grupo 2 0,9809 -0,2155 Grupo 3 -1,2700 -0,9124

Por último, la matriz de confusión presenta un mayor porcentaje de aciertos, como ya habíamos anunciado.

Tabla VII.78

Matriz de confusión calculada con todas las funciones discriminantes (mayor número de aciertos)


GRUPOS REALES GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 TOTAL

1 12 1 0 13 2 1 13 0 14 3 1 0 5 6

TOTAL 14 14 5 33

Porcentaje de asignaciones acertadas por las funciones: 90,91%

7.4. RED NEURONAL ARTIFICIAL

Las redes neuronales artificiales tratan de identificar relaciones en estructuras de datos. Los algoritmos de las redes neuronales tratan de reproducir la estructura cerebral y su forma de trabajar, con un conjunto de neuronas interconectadas por sinapsis [Santesmases, 2001: 274], emulan el aprendizaje humano, mediante prueba y error pudiendo identifi



car patrones de comportamiento y relaciones causa-efecto en estructuras de datos. Las redes neuronales que vamos a utilizar en el único fin de comprobar o corroborar los resultados obtenidos por el análisis discriminante, se incluyen también dentro de las técnicas de análisis de dependencias, porque son de aplicación al estudio de relaciones causa-efecto entre varias variables input (independientes) y, en nuestro caso, tres ouput (compatible, exenta, incompatible). Además, debido a que las redes neuronales pueden estimar tanto variables cuantitativas (numéricas), como de clasificación (en nuestro caso las variables que manejamos son categóricas), pueden utilizarse los mismos algoritmos para los fines que buscamos, es decir, clasificación y previsión [Venugopal y Baets, 1994].

Para nuestro estudio hemos utilizado un modelo de clasificación que es similar en su concepción al modelo de análisis discriminante múltiple. El objetivo que perseguimos con la aplicación del modelo de red neuronal es, simplemente, la comprobación del análisis discriminante ya que sabemos que el tamaño de la muestra no es adecuado para el uso de ésta técnica. Según Zafra [Olmeda y Barba, 1993: 210] “las redes neuronales artificiales son aplicables [...] especialmente cuando no existe un modelo (del problema) y cuando el número de ejemplos de que disponemos es importante”.

Las variables input —8 en total— son las explicativas que hemos identificado en la tabulación de valores medios y las output las dependientes (compatible, exenta, incompatible). Los resultados completos están recogidos en el Anexo VII. El número de variables intermedias es 5, aproximadamente la semisuma de las unidades input y output. El número total de capas es 3, por lo que éste es un modelo de una única capa intermedia. Además es una red alimentada hacia delante, lo que significa que la información se mueve en un solo sentido: de atrás hacia delante. Las neuronas se agrupan en capas, que reciben la información o inputs, de las neuronas de la capa anterior a través de las sinapsis o uniones y emiten las salidas o outputs hacia las neuronas de la capa siguiente. Cada neurona input representa una variable independiente o explicativa y cada neurona output es una variable dependiente o a explicar. Entre las neuronas de una misma capa no hay conexiones [Santesmases, 2001: 276]. La tabla VII. 79 refleja la estructura de la red neuronal creada.

Tabla VII.79 UnidadesImputs intermedias Outputs

V47.1

V47.2

V102.1

V102.2

V110

V112

V113

V114

H1

H2

H3

H4

H5

V103.1

V103.2

V103.3


ASIGNACION SEGUN PESOS DE LA RED NEURONAL

AL

CLASES REALES CLASE 1 CLASE 2 CLASE 3 TOT

Compatible Exenta Incompatible 1 13 0 02 1 13 0

63 1 0 5

TOTAL 15 13 5 33

Tabla VII.80 MATRIZ DE CONFUSION - CLASES REALES (filas) / ESTIMADAS (columnas) Variable: DECI_II - Compatible/Exenta/Incompatible

1413

Tabla VII. 82 PARTICIÓN DE LA MUESTRA CASOS PORCENTAJE DE ACIERTOS

Conjunto de evaluación 1-19 78,50% de asignaciones correctas

Conjunto de entrenamiento 20-33

Tabla VII.81 PARTICIÓN DE LA MUESTRA CASOS PORCENTAJE DE ACIERTOS

Conjunto de evaluación 17-33 87,50% de asignaciones correctas

Conjunto de entrenamiento 1-16


Conjunto de entrenamiento: Registro inicial: 1 - Registro final: 33 Conjunto de evaluación: Registro inicial: 1 - Registro final: 33

Resultados del entrenamiento de la red:Número total de iteraciones: 4.600Error cuadrático medio (ECM) mínimo: 0,1927668947Obtenido en la iteración número: 3.518

Porcentaje de asignaciones acertadas por las redes neuronales: 93,94%.

Por último hemos realizamos distintas pruebas dividiendo la muestra en dos grupos —uno de entrenamiento de la red y otro de evaluación de su funcionamiento— de igual o distinto número de casos. Pese a que el número de casos sobre los que trabajamos es insuficiente para la red, por eso tan sólo la utilizamos de comprobación del análisis discriminante, en todas las pruebas, el porcentaje de aciertos es bastante superior al azar (en nuestro caso el azar es un 33,33%).A continuación resumimos los dos casos extremos que hemos obtenido con las particiones. El caso que más capacidad predictiva ha mostrado es el siguiente:

y el que menos:



7.5. CONCLUSIONES DEL DISCRIMINANTE Y DE LA RED NEURONAL

Nuestro estudio revela que entre los elementos que inducen a la Comisión a decidir si permitir o no una joint venture están: su carácter cooperativo o concentrativo, la posición de dominio o liderazgo, y algunas aportaciones de los copartícipes a la misma (especialmente intangibles como conocimientos técnicos o personal especializado, recursos financieros, y el traspaso en bloque de una rama de actividad).

La explicación económica de estos hechos podemos encontrarla en primer lugar de la mano del cambio que se está produciendo en las características de las alianzas internacionales. Éstas se están volviendo más estratégicas mediante la unión de los principales competidores para rivalizar a escala mundial [Porter, 1988: 101]. La mayoría de los ejemplos que hemos ido describiendo eran de empresas con gran presencia en los mercados, (de telecomunicaciones, automovilístico, farmacéutico, etc.) que se unían con antiguos competidores de similares características. Si en un principio o en otros lugares las alianzas son tácticas, implicando enlaces con empresas locales para lograr el acceso al mercado, o transferir tecnología a regiones en los que la empresa no quería competir directamente, en Europa y Estados Unidos las joint ventures, en la actualidad, se integran en las estrategias globales de internacionalización.

Se observa el incremento de las empresas que tienen la intención de hacerse internacionales, porque estos procesos constituyen una de las vías de desarrollo de la ventaja competitiva, ya que promueven una mayor competitividad internacional de la empresa y refuerzan el posicionamiento de la misma en el ámbito nacional [Root: 1994]. Esto es importante ya que el mercado doméstico también suele verse afectado por este proceso de globalización, por lo que tienden a aparecer nuevos competidores extranjeros que pueden poner en dificultades a empresas exclusivamente locales. En consecuencia, la formación de una alianza sólo puede entenderse en el contexto de la estrategia conjunta de una empresa para competir internacionalmente. La muestra objeto de estudio evidencia que los copartícipes suelen ser empresas con una presencia importante en su mercado de referencia y que a su vez forman la joint ventures en mercados en crecimiento y en los que, por lo general, la conjunta gozará de una posición de dominio.

En este contexto uno de los factores claves que estudia la Comisión es la posición de liderazgo o dominio que tendrá la joint venture, con objeto de estimar si además de ser parte de una estrategia de mercado para adaptarse a los cambios, podría tener consecuencias perniciosas para la libre competencia —como impedir la entrada de competidores—, y ninguna de las ventajas antedichas —como mejora en la producción, distribución o progreso técnico—.

Por otro lado, los beneficios a los que puede aspirar una empresa a largo plazo dependen básicamente de dos variables: su situación frente a los competidores y su posición respecto a los clientes. Si una empresa no puede ofrecer nada especial por encima de lo que hacen sus competidores, será muy difícil que pueda defender sus márgenes frente a la competencia [Jarillo, 1990]. Una empresa tendrá éxito si obtiene una ventaja competitiva inatacable sobre sus competidores, y hoy en día las ventajas competitivas vienen de la mano de los intangibles, auténticos generadores de valor.



Entre los intangibles de mayor valor destacan aquéllos relacionados con los conocimientos técnicos o el personal especializado —la empresa actual depende mucho más de sus recursos humanos que su predecesora de la era industrial [Lev, 2003: 29]—. Sin embargo la empresa no vive sólo de intangibles, es decir, aunque sean los verdaderos generadores de valor necesita recursos materiales adecuados para poder extraer todo el potencial de ellos. El recurso material por excelencia que todo lo puede es el dinero. Por esta razón la Comisión concede importancia a las aportaciones inmateriales pero también a las financieras a la hora de estudiar una alianza: la unión de los intangibles y de los recursos financieros de dos empresas líderes, puede acarrear consecuencias perniciosas para la libre competencia. Las sinergias que generan las aportaciones complementarias o la potenciación de capacidades similares mediante la formación de una joint venture puede, en ocasiones, impedir la entrada de competidores en el mercado al producirse, por ejemplo, la coordinación del comportamiento competitivo.

Las empresas de gran éxito —la mayoría de las que aparecen en nuestra base de datos— no compiten contra todos, sino que “eligen sus peleas” con cuidado y convierten potenciales competidores en aliados poderosos. Para estas empresas las joint ventures en particular y la cooperación en general, es la mayor fuente de ventaja competitiva. Esta puede ser la razón de que la gran mayoría de alianzas que hemos estudiado constituyan un traspaso de rama de actividad por parte de ambas empresas competidoras. Los partícipes han llegado a la conclusión de que es mejor actuar conjuntamente que por separado. Por ello lo más habitual es traspasar en bloque una de sus ramas de actividad a la joint venture, que suele ser una empresa independiente. Además para no obstaculizar el funcionamiento del negocio conjunto los copartícipes optan por retirarse de ese mercado. De esta manera convierten —como acabamos de mencionar— competidores en aliados y seleccionan la competición a la que deben enfrentarse. Las consecuencias para la competencia de que empresas líderes integren mediante una joint venture alguna actividad motivan a que la Comisión estudie los traspasos de rama de actividad en relación en el mercado de producto y el mercado geográfico para de esta manera establecer si permite o no el acuerdo.

No obstante la decisión de la Comisión no es tan simple como el estudio de la joint venture tomada de forma aislada, porque en determinados sectores, la competencia no se produce entre empresas individuales, sino entre distintas redes214 de alianzas. Así la posición competitiva de una empresa no depende sólo de su capacidad interna, sino también del tipo de relaciones que sea capaz de establecer con otras empresas y el alcance de dichas relaciones. Por esto la Comisión permite en muchos casos alianzas que en apariencia, dominarían el mercado, porque en realidad, no están compitiendo internacionalmente contra compañías individuales, sino contra complejas agrupaciones de empresas de ese sector. La posición competitiva de una empresa no depende ya, tan sólo de sus capacidades internas, sino también del tipo de relaciones que haya sido capaz de establecer con otras empresas así como el alcance de las mismas. Estas relaciones son otro intangible de gran valor estratégico para la empresa.

214 Las redes de empresas pueden ser definidas en términos generales como un conjunto de empresas entre las que no existe una relación de subordinación, que mantienen diversos vínculos cooperativos, por medio de los cuales son capaces de realizar acciones conjuntas coordinadas.



La última variable explicativa de la decisión de la Comisión, es el carácter cooperativo o concentrativo de la operación. Este hecho por sí sólo no es determinante del sentido de la decisión, pero unido a los anteriores es relevante.Tratemos de interpretar por qué.

Una de las motivaciones que pueden inducir a formar alianzas en general y joint ventures en particular es la alteración de la competencia en beneficio de las empresas que suscriben el acuerdo, pese a las leyes que lo prohíben tanto en Europa como en EE.UU. De hecho, en un principio se las consideró inicialmente como prácticas sospechosas de encubrir o al menos, favorecer restricciones a la libre competencia. En el capítulo V hemos recogido los algunos de los trabajos realizados en este sentido como el de Fusfeld [1958], referido a la creación de empresas conjuntas en el sector del aluminio, o los llevados a cabo por Dixon [1962], Bernstein [1965], y Boyle [1968]. Estudios más recientes muestran como la influencia sobre las fuerzas competitivas pretende destruir la posible competencia con la creación de barreras de entrada en base a una tecnología desarrollada, por ejemplo, o el incremento de la concentración del mercado según establecen los trabajos de Bresnahan y Salop [1986] y Salas [1989]. Otros estudios realizados que muestran que una posible motivación para la conclusión de acuerdos es la alteración de la competencia mediante la reducción de rivalidad en la industria, son los de Porter y Fuller [1986] y Kent [1991].

En otras palabras, las joint ventures pueden perseguir obtener una influencias sobre con quien se compite y sobre las bases de la competencia, para ordenarla de una manera ventajosa.Además las alianzas pueden tratar de excluir empresas para hacer negocios con sus socios. Permite a un copartícipe asegurarse la participación de su socio en las luchas frente a los competidores e incluso pueden excluir a otras empresas de hacer negocios con socios de la alianza. Si un sector industrial está altamente concentrado, y existe un número limitado de socios potenciales, las empresas alcanzan acuerdos más rápidos por miedo a quedar fuera.

En consecuencia aquellas uniones de carácter concentrativo pueden, unidas al resto de elementos mencionados, restringir el juego de la libre competencia en alguno de los sentidos indicado, y ser prohibidas por la Comisión. En cuanto a las de carácter cooperativo, suelen ser más tendentes a hacer frente a cambios o amenazas del entorno como la liberalización y el gran avance tecnológico del mismo. Los copartícipes por separado, no hubieran tenido la capacidad de adaptación necesaria para hacer frente a periodos de tiempo y ciclos de vida de productos cada vez más cortos. Esta puede ser una de las explicaciones de que todas las joint ventures declaradas incompatibles en la muestra sean de carácter concentrativo.

En conclusión, las joint ventures pueden ser el instrumento elegido para tratar de obtener una posición dominante que obstaculice la competencia cuando se unen los distintos elementos que hemos mencionado —las variables predictoras: posición de dominio o liderazgo, aportación de ciertos elementos materiales e inmateriales y el carácter cooperativo o concentrativo de la unión. No obstante cada unión es objeto de estudio cuidadoso ya que no puede establecerse a priori si una joint venture atenta o no contra la competencia. La creciente complejidad de los mercados y la competencia en base a redes de empresa, motivan un estudio caso por caso de lo aportado, de las motivaciones y de las consecuencias, deseadas o no, en los mercados geográfico y de producto de referencia.

415-424 Conclusiones 10/10/05 17:40 Página 415

CONCLUSIONES


CONCLUSIONES 417

CONCLUSIONES

“No hay libro tan malo —dijo el Bachiller— que no tenga algo bueno.”

Capítulo III, Segunda Parte Don Quijote de la Mancha

Al comienzo de este trabajo planteamos una serie de interrogantes que hemos tratado de responder a lo largo de las páginas precedentes y nos han llevado a las siguientes conclusiones que exponemos siguiendo la estructura de la Introducción.

¿Puede existir algo que es a la vez antiguo y nuevo, diverso y único, desconocido y habitual?

En la Introducción, que titulamos “Pero...¿existe algo llamado joint venture?”, hicimos referencia a la posible desnaturalización del sentido de esa expresión, y a la posibilidad de que fuera algo impreciso e inexistente debido al amplio uso que de ella se hace. Tras el desarrollo sobre este concepto que hemos llevado a cabo a lo largo de los dos primeros capítulos, podemos afirmar que sí tiene independencia y rasgos diferenciadores —sustancia, como decíamos en la Introducción— fuera de los países de habla inglesa.

Seguidamente nos preguntamos si poseía algún elemento distintivo exclusivo que pudiéramos aislar —hecho estudiado en el capítulo II—. La única característica propia —de gran relevancia en nuestra opinión— es que los copartícipes ejercen el control conjunto del negocio en común, con independencia de que posean diferentes porcentajes de participación. Ésta es la única cualidad distintiva sustantiva y que, a su vez, se caracteriza porque no sólo choca con la tendencia habitual en los negocios, la dominación, sino también con el sistema jurídico; que prevé formas sociales, con el beneficio de la limitación de la responsabilidad, siempre regidas por mayorías.

A continuación —suponiendo que encontráramos elementos distintivos— nos interrogábamos acerca de si había existido en Europa esta forma de hacer negocios, o por el contrario era una importación de círculos anglófonos. Pese a que es cierto que la expresión joint venture se utiliza frecuentemente con poca propiedad en la práctica, el estudio



histórico —capítulo I— revela que no es algo nuevo y que ha existido desde antiguo en Europa, en contextos que inducen a la cooperación por tener un riesgo mayor del habitual.

Finalmente el problema semántico y de traducción se plantea porque pese a estos orígenes remotos, su difusión como práctica común en la actualidad se ha producido de la mano de los operadores estadounidenses desde principios del siglo XX. Se han utilizado en entornos no capitalistas y en sistemas jurídicos distintos del estadounidense, y siempre ha sido una figura híbrida a medio camino entre la adquisición —o el desarrollo interno— y la dependencia de terceros, mal adaptada a los corsés y regulaciones internacionales, lo que ha dificultado su traducción. El otro factor que ha contribuido a este hecho y que, además, ha motivado en parte la idea errónea de que es un concepto inexistente e impreciso es que, debido a su flexibilidad, se adapta a diversas situaciones. Así puede verse materializada en un contrato o en una sociedad, puede tener naturaleza cooperativa o concentrativa y las razones estratégicas por las que se recurre a ella también son diversas. Esta polivalencia y sus orígenes próximos estadounidenses dificultan su traducción.

La última conclusión que deriva de los dos primeros capítulos se basa en dos hechos. Por un lado aunque la existencia de un riesgo especialmente elevado en el negocio no sea patrimonio exclusivo de la joint venture, este tipo de cooperación se ha utilizado siempre como mecanismo para reducir el alto riesgo de determinadas empresas, cuando no se puede actuar solo. Por otro lado acabamos de mencionar que su flexibilidad y capacidad de adaptación, se pone de manifiesto, entre otras cuestiones, en que la expresión joint venture engloba tanto negocios revestidos de forma social, como otros en base puramente contractual. La conclusión de lo anterior podría sintetizarse en que en la actualidad la joint venture supone una vuelta a los orígenes del mercantilismo. Hoy en día está todo tan regulado, que la joint venture, en especial la contractual, es el único mecanismo existente que permite la suficiente autonomía de la voluntad de las partes para afrontar empresas con un riesgo superior al habitual en los negocios debido a la aparición de algún elemento de novedad, nueva tecnología, mercado o cambios importantes en el entorno —globalización, liberalización—.

Joint venture y ordenamiento jurídico —sus problemas con “la ley”—.

El interrogante que seguía a los anteriores en la Introducción era la adaptación o no de una figura con estas características al sistema jurídico. En el capítulo III y tras analizar su articulación jurídica a partir de un sistema de contratos —acuerdo base más contratos satélites—, hemos concluido que cuando la joint venture adopta una forma social de la existentes, el natural deseo de que conlleve la limitación de la responsabilidad motiva la elección de sociedades capitalistas, por lo que se produce una contradicción entre la envoltura jurídica que usan las joint ventures y sus características específicas.

Ninguna de las figuras sociales existentes, personalista o no, se adapta a las necesidades y particularidades de esta alianza de colaboración, porque en ella se combinan circunstancias de las sociedades capitalistas, con elementos de cuño personalista y con elementos contractuales.


CONCLUSIONES 419

Por esta razón proponemos al final del capítulo, con objeto de favorecer la formación de joint ventures, la creación de una figura jurídica que combine: la limitación de la responsabilidad típica de las sociedades de capitales; con los atributos personalistas que le son tan característicos —existencia de un reducido número de socios que participan conjuntamente en la gestión de la sociedad, restricciones a la libre entrada y salida de socios y en consecuencia a la circulación de las acciones y deber de fidelidad reforzado—; y con notas contractuales relativas a la autonomía de la voluntad de las partes tanto para configurar la estructura social —un solo órgano es suficiente— como para establecer la toma de decisiones —control conjunto y resolución de situaciones de bloqueo—.

Usos contables internacionales

En la Introducción nos comprometimos a ofrecer una visión del tratamiento contable que se da a las joint ventures a nivel internacional, y a contrastar su concordancia con la NIC 31.Tras la investigación realizada en el capítulo IV podemos concluir que:

— Los usos contables de la Unión Europea están en armonía con la NIC 31 excepto en Irlanda y Suecia. Esta alianzas se recogen en los estados consolidados de los partícipes por integración proporcional o puesta en equivalencia, excepto en Irlanda que sólo se permite la puesta en equivalencia y en Francia que sólo se permite la integración proporcional.

— Nuestras antípodas, Australia y Nueva Zelanda, presentan algunas diferencias significativas. Una joint venture es una asociación contractual sin forma social, que no precisa de control conjunto para ser caracterizada como tal. Las joint ventures societarias —con los rasgos descritos en este trabajo— existen, aunque no son consideradas como tales sino como asociadas y se contabilizan por puesta en equivalencia. Pese a estas diferencias en general se adaptan a la NIC 31.

— En América del Norte la contabilidad está en consonancia con la NIC excepto en Méjico donde no existe tratamiento específico. En Canadá son válidas las dos formas de consolidación mencionadas, mientras que en los Estados Unidos solamente la puesta en equivalencia.

— Finalmente, en Asia, ni se contabiliza de acuerdo con la NIC, ni existen normas específicas, a excepción de Japón cuyas normas contables están en armonía con la NIC y contabiliza por puesta en equivalencia.

Lo que no puede verse en la joint venture

Visto el tratamiento contable que tienen, nos preguntábamos en la Introducción si sería el adecuado para este tipo de alianzas. La respuesta es que no porque no refleja el fondo económico de la operación. En el capítulo V hemos analizado la caracterización económica de la joint venture para los copartícipes en base a lo que aportan al negocio común y lo que reciben a cambio. La conclusión del estudio realizado afirma que se recurre a una joint venture cuando se necesita obtener unos intangibles estratégicos para los que no existe un mercado —debido a la dificultad para transmitirlos si no es en colaboración con la organización que los posee— y cuyo desarrollo interno es costoso o muy difícil y lento —en los negocios no es cierto que más valga tarde que nunca—.



Para obtenerlos, dado su potencial de creación de valor, no sólo hay que aportar a su vez otros intangibles de la misma importancia para el otro socio, sino que además, se tiene que sacrificar la mitad del control de la operación. Asimismo para que tal intercambio de intangibles sea efectivo, se precisa la aportación complementaria de ciertos bienes tangibles los cuales, a pesar de no constituir el fondo económico de la operación, son necesarios para la realización y el perfeccionamiento de ésta.

En base a esta última idea, podemos entender plenamente porqué la joint venture está caracterizada por un elemento tan ajeno al curso actual de los negocios, el control conjunto. ¿Qué es tan importante que me obliga, de grado, a sacrificar la mitad del control en manos de un competidor? Algo valioso y escaso que no puedo comprar ni obtener a tiempo si no colaboro, los activos creadores de valor de nuestra época —global, competitiva y basada en la información—, los responsables de la ventaja competitiva de las empresas: los intangibles, el conocimiento que genera beneficios.

El siguiente interrogante es concretar el tipo de operación en que consiste el intercambio de intangibles que se produce entre los socios. Tras examinar en el capítulo V las formas habituales de intercambio o adquisición de bienes, hemos comprobado que ninguna de ellas se ajusta a la especial relación que se establece entre los socios. Excepto si se produce una cesión de personal al negocio conjunto, ninguno de ellos pierde el activo que aporta, que puede seguir utilizando simultáneamente en las actividades que permanecen al margen de la joint venture. No se transmite la propiedad pero se pone en común el disfrute. El intercambio se realiza de manera indirecta a través de la empresa o sociedad conjunta, y no de partícipe a partícipe.Además cuando se termine la relación entre los socios, ambos seguirán disfrutando de los activos así adquiridos, porque, en general, no es posible la retrocesión o devolución de los mismos.

La conclusión de lo anterior es que en la joint venture se produce una forma distinta de adquisición de inmovilizado que no aparece recogida ni descrita en los ámbitos jurídico y contable. Existe, se utiliza y funciona con éxito pero no tiene nombre ni está definida, por lo que no es extraño que no existan normas de valoración o tratamiento de algo inexistente de manera oficial.

Tras analizar y caracterizar la operación de intercambio que se produce en la joint venture hemos pasado a estudiar las características y problemas para la contabilización que presenta aquello que se intercambia: los intangibles —capítulo VI—. Son activos incómodos porque nos plantean diversas dificultades: la identificación de los mismos, la dificultad en su gestión hecho que determina su valor —si no se usan no tienen valor—, la ausencia de mercados organizados donde se comercien —lo que contribuye a dificultar su valoración—, la dificultad para transmitirlos, y el hecho de que no estén perfectamente protegidos y los no propietarios puedan disfrutar de ellos (spillovers). Todo ello lleva a afirmar su mayor riesgo en comparación con otras actividades empresariales y constituyen las razones invocadas por un gran número de profesionales para justificar el distinto tratamiento contable frente a los activos tangibles. No obstante, a nuestro juicio, ni el riesgo, ni las dificultades de medición y valoración deberían ser una excusa para no publicar información relevante sobre estas inversiones.


CONCLUSIONES 421

Pese a lo anterior, la conclusión de esta parte del estudio indica que los intangibles cedidos en una joint venture son de los menos arriesgados. En primer lugar su identificación no plantea ningún problema, porque han constituido el fondo económico de la operación. En segundo lugar son de los mejor gestionados dentro de las empresas poseedoras, por eso el socio se ha fijado en ellos y es evidente que se intercambian para ser ampliamente usados con objeto de generar beneficios. Además, existen motivos fundados para pensar que la unión de los intangibles creará sinergias que ya han sido estudiadas, bien porque se potencien, bien porque se complementen. En cuanto a la dificultad para su transmisión, se ve mitigada en gran medida porque hablamos de un negocio conjunto, el socio que los ha desarrollado y conoce va a gestionarlos también dentro de la joint venture. Por último el intercambio genera un tipo de mercado, se produce una transacción onerosa, por lo tanto si pago por obtener algo debería recogerlo en los estados financieros. Por todo ello el potencial de beneficios es alto, ahora y en el futuro y el riesgo es menor que en otros activos desarrollados por la empresa, que aun existiendo no sean, tan punteros, no se hayan identificado con claridad o no pueden explotarse plenamente de manera individual.

Por todo ello estimamos debido a que los intangibles —tanto en términos generales como referidos a la joint venture— son susceptibles de generar beneficios, debe tenderse a su inclusión en balance.Aunque somos de la opinión de que el sistema contable debería modificarse, entendemos que para evitar el rechazo y resistencia que esa medida drástica ocasionaría, un primer paso sería fomentar de manera estructurada la difusión de este tipo de información en base a informes complementarios, junto con los estados financieros tradicionales. No obstante, por el momento la mayoría de las empresas carecen de la información y de las herramientas de control necesarias para la gestión eficiente de los intangibles.

Para terminar este apartado de las conclusiones, quiero hacer unas reflexiones de corte conceptual y acaso filosófico sobre la dificultad de hablar de aquello que no tiene materia, trasladables a la economía y la contabilidad.Tendemos a captar la materia, pero no el alma porque nos resulta más cómodo, en general, utilizar el lenguaje como mera expresión simbólica, copia de lo que tiene sustancia material. Sin embargo el lenguaje debe hacer un esfuerzo creativo de expresión de nuevos conceptos para representar realidades no físicas. Eso es filosofía: hablar de lo que hasta ese momento no se podía hablar.

Descendiendo al plano económico, es una realidad que nuestra vida la rigen cosas que no tienen sustancia. Inflación, tipos de interés, fluctuaciones de bolsa... tienen incidencia cotidiana: nos impiden comprar una vivienda, favorecen o penalizan a los ahorradores, etc. Antes de Adam Smith, imperaba la sustancia, el monetarismo, el oro. Él fue capaz de hablar de cosas inmateriales y novedosas con una gran creatividad para su época, oferta, demanda, fuerza de trabajo, plusvalía, creando así un nuevo concepto de economía. En la actualidad la contabilidad también está regida por elementos sin materia, por eso el lenguaje contable necesita hacer ese mismo esfuerzo creador para representar las realidades intangibles conocidas de manera nueva y creativa, y estar preparado para aquellas otras que vayan apareciendo. Este es uno de los retos que se presentan en el nuevo milenio. Si queremos que la contabilidad mantenga su papel como sistema de información para la toma de deci



siones, deberemos adaptar su lenguaje a esos elementos creadores de valor que tan incómodos resultan.

En resumen, la joint venture es un ente inadaptado al lenguaje, al derecho y a la contabilidad, por lo que podemos afirmar que es, quizá, uno de los mayores caballos de Troya que tenemos en nuestro campo en la actualidad.

Estudio empírico y modelo predictivo —nuestros adivinos—

Las conclusiones derivadas del estudio empírico son las siguientes. En primer lugar para el periodo y la muestra objeto de estudio, las joint ventures se han utilizado para hacer frente a tiempo a profundos cambios del entorno como la liberalización del sector de la telefonía y el gran avance tecnológico del mismo. Los copartícipes por separado, no hubieran tenido la capacidad de adaptación necesaria para hacer frente a periodos de tiempo y ciclos de vida de productos cada vez más cortos. En cuanto a las empresas de televisión, las joint ventures han sido el instrumento elegido en el norte de Europa para tratar de obtener una posición dominante, obstaculizando la competencia —hecho que no ha sido permitido por las autoridades europeas en materia de competencia—.

En segundo lugar los partícipes han llegado a la conclusión de que es mejor actuar conjuntamente. En consecuencia lo más habitual es traspasar en bloque una de sus ramas de actividad a la joint venture, que suele ser una empresa independiente, y retirarse de su mercado.

En tercer lugar las estructuras de cooperación deben conciliar el interés propio de cada socio con una necesaria adaptación. Dado que las partes han integrado sólo algunas de sus actividades los intereses y los objetivos perseguidos por los copartícipes pueden ser diferentes, pero no incompatibles porque se consiguen conjuntamente. Cuando uno de los partícipes es una empresa estatal, los intereses de ésta suelen ser distintos a los de sus socios —si son empresas privadas—. Objetivos propios de las empresas públicas son: buscar el bien del conjunto de los consumidores, o de aquéllos que se encuentran en zonas deprimidas, o privatizar empresas no competitivas, entre otros. No obstante, si se ha producido un cambio radical en el entorno, como una liberalización, pueden tener los mismos intereses que las privadas —adaptación, supervivencia, crecimiento...—

En cuarto lugar los copartícipes suelen ser empresas con una presencia importante en su mercado de referencia y que a su vez forman las joint ventures en mercados en crecimiento en los que, por lo general, la conjunta gozará de una posición de dominio. Las empresas fuertes se han dado cuenta de que en determinadas circunstancias hay que colaborar con un competidor —que no un enemigo— para gestionar la disminución del nivel de riesgo. Además los datos revelan que las empresas de la muestra están más preocupadas por su posición en el mercado que por la innovación tecnológica y que por lo general recurren a ésta última cuando puede proporcionarles la primera de alguna manera —aumentar cuota de mercado en el que operan, o introducirse en nuevos mercados—.

Por otro lado, los factores obtenidos en el análisis de componentes principales de la variable “Fondo económico de la operación” indican que los objetivos generales de las


CONCLUSIONES 423

empresas a la hora de constituir una joint venture basan la ventaja competitiva entorno a dos ejes. Dos intangibles clave con gran potencial generador de beneficios: el conocimiento y el mercado. Los negocios conjuntos favorecen el intercambio de conocimientos porque disminuyen el riesgo de asimilación, y porque permiten que las corporaciones reaccionen a tiempo y se adapten mejor a cambios del entorno. En cuanto a la penetración en los mercados, las alianzas son una de las vías más fáciles y rápidas. Además proporciona una elevada flexibilidad. Cada vez es más difícil crear una posición competitiva en los negocios basada en una capacidad individual dominante. Los grupos del cluster sobre esta variable ofrecen conclusiones en el mismo sentido.

Por último, el modelo predictivo (con un 90,91% de aciertos) basado en el análisis discriminante y corroborado por la red neuronal, indica la existencia de tres elementos en los que se basa, fundamentalmente, la Comisión a la hora de fallar sobre este tipo de alianzas: el carácter cooperativo o concentrativo de la joint venture, la posición de dominio o liderazgo que ostentará, y las aportaciones realizadas por los partícipes.

Para explicar la importancia de estos elementos hemos de mencionar en primer lugar que en la muestra objeto de estudio se pone de manifiesto que empresas con gran presencia en los mercados se unen a antiguos competidores de similares características. Esta internacionalización refuerza la posición de las empresas nacional e internacionalmente. En este contexto la posición de dominio o liderazgo de la joint venture puede ser uno de los factores que impida la libre entrada de competidores al mercado, no tanto de manera aislada como unido al resto de variables explicativas, como las aportaciones relevantes a la empresa conjunta.

Si la posición de dominio o liderazgo está basada en que los partícipes han realizado importantes aportaciones materiales e inmateriales (conocimientos, personal, recursos financieros o traspaso en bloque de rama de actividad), las sinergias que se generan pueden ser una barrera infranqueable para los competidores. En la actualidad, las empresas “eligen sus peleas” y no compiten con todos ya que convierten potenciales competidores en aliados poderosos. En muchas ocasiones buscan ventaja competitiva integrando alguna de sus actividades con empresas de características similares. Este hecho aislado puede ser contrario a la libre competencia. No obstante, puede suceder que en ese mercado la competencia esté estructurada en torno a redes de empresas y no a empresas individuales, hecho que estudia la Comisión antes de emitir su decisión.

Por último el carácter cooperativo o concentrativo es otro elemento a tener en cuenta. En sectores industriales altamente concentrados con un número limitado de socios potenciales, actuaciones de este tipo pueden ordenar de manera ventajosa la competencia para los copartícipes. En cuanto a las alianzas de tipo cooperativo suelen tender a hacer frente a amenazas o cambios del entorno. Es significativo que todas las joint ventures de la muestra declaradas incompatibles sean de tipo concentrativo, aunque también las hay que han sido permitidas.

En conclusión, ninguno de esos elementos de manera aislada motiva el sentido de la decisión de la Comisión sino la interacción entre ellas y los efectos que producen. Se precisa un estudio caso por caso de las motivaciones de la operación, de las aportaciones y



de las consecuencias, deseadas o no, debido a la creciente complejidad de la competencia en los mercados.

Final

Para concluir quizá haya lugar para el siguiente interrogante. ¿Por qué crear una joint venture es considerado una aventura y, por ejemplo, enviar un cohete tripulado al espacio ya no lo es? ¿Será porque detrás de la joint venture sólo hay conocimiento práctico y detrás del cohete hay conocimiento científico? Es posible que sea por la existencia de elementos no controlables en la primera actividad y controlables en la segunda, sin embargo, también es posible que se deba a que los ingenieros se basan en leyes físicas contrastadas mientras que en la joint venture se usa el término “aventura” porque queda mucho por hacer en lo que al nivel científico se refiere. Hoy no tengo la respuesta, pero de todas formas eso ya es otra historia...

425-430 Epilogo 10/10/05 17:38 Página 425

A MODO DE EPÍLOGO

425-430 Epilogo 10/10/05 17:38 Página 427

427 A MODO DE EPÍLOGO

A MODO DE EPÍLOGO

Lectora, lector:

Hemos llegado al final de esta aventura conjunta —que se llama tesis— sobre aventuras conjuntas —las joint ventures—. Quizá sorprendió en los agradecimientos la afirmación de que la empresa acometida por Don Quijote y Sancho era la joint venture más universal de las letras castellanas. Justo es que no tiremos la piedra y escondamos la mano por lo que vamos a explicar, como prometimos, la presencia de la famosa pareja en lugar tan singular, tratando asimismo de ser breves en los razonamientos, que ninguno hay gustoso si es largo.

El aparente desatino no se debe sólo a que hacer una tesis sea una aventura comprable a la del hidalgo manchego. Partimos en busca de aventuras bajo el estandarte de las leyes científicas —que vienen a ser tan etéreas y poco prácticas como las de la caballería— y confundimos gigantes con molinos, rebaños con ejércitos y bacías de barbero con yelmos de Mambrino. De igual manera en alguna ocasión la ciencia nos manteó, como a Sancho en la venta, y tuvimos que retirarnos a las escarpadas sierras a llorar y hacer penitencia, porque la señora de nuestros desvelos, la tesis, no nos era propicia y se mostraba distante y enemiga.Así podríamos seguir con los paralelismos pero existe una razón mucho más poderosa para tal comparación: la propia aventura del Caballero de la Triste Figura y su escudero es, en sí misma, una joint venture.

Intangible de gran valor que constituye el fondo económico de la operación

Se inicia con la aparición de un inmaterial, una idea con gran capacidad para generar beneficios —de diversa índole para satisfacer distintos intereses—.A Don Quijote le pareció “convenible y necesario, así para el aumento de su honra como para el servicio de su república, hacerse caballero y [...] buscar aventuras [...] con las que cobrase eterno nombre y fama216”. Planea en un principio la aventura en solitario pero pronto regresa al darse cuenta de que los propósitos se lograrán mejor con un socio. Los pasados caballeros tuvie

1 Capítulo I.

425-430 Epilogo 10/10/05 17:38 Página 428


ron por cosa acertada acompañarse de escuderos, para que se encargasen de aquellas cosas necesarias como ir provistos de vituallas, dineros, hilas y ungüentos para curarse.

Elección del socio y aportaciones al negocio conjunto

Elige a un labrador vecino suyo, hombre de bien, y tanto consigue interesarle en la idea que Sancho decidió acompañarlo para la gestión de la intendencia diaria, con el objetivo de acabar siendo, al menos, gobernador de alguna ínsula. Se había formado una joint venture donde los socios no tenían los mismos objetivos, pero ambos se lograrían mejor conjuntamente porque sus capacidades se complementaban, como dice Sancho: “Yo salí de mi tierra por vuestra merced creyendo valer más y no menos”217.

Como activos intangibles el caballero aporta la idea, y su industria en las lides caballerescas que llevarán a ambos a la consecución de los objetivos. Además crea la marca por la que serán conocidos: Don Quijote de la Mancha. Sancho aporta sus conocimientos para la intendencia cotidiana. Como elementos materiales para poder ponerse en marcha el primero aporta, armas, rocín y dinero, y el segundo borrico, alforjas, viandas, hilas y ungüentos con que curarse.

Control conjunto

El control conjunto se pone de manifiesto en varias ocasiones. Con frecuencia Don Quijote se dirige a su escudero como “Sancho amigo” o incluso “Sancho hermano”, lo que no es obstáculo para que cada uno tome las decisiones en los aspectos en los que destaca, el primero en la elección de los entuertos a desfacer y menesterosos a los que ayudar, aunque en ocasiones pida y acepte consejo del prudente Sancho. Este se encarga de las cuestiones diarias del abastecimiento.

Empresa más arriesgada de lo habitual

En el capítulo 21, Don Quijote afirma:“Porque quiero que sepas, Sancho, que el mundo no hay estado más peligroso que el de los aventureros”. Enmendar sinrazones, enderezar entuertos, y mejorar abusos son actividades que aún hoy son mas arriesgadas, incluso estando cuerdo. Además ambos comparten el riesgo porque en más de una ocasión sufre Sancho las consecuencias de las acciones del caballero en forma de quebrantos físicos y materiales, y así a veces se queja de que las aventuras que andan buscando no les han de traer mas que tantas desventuras, que no sepan cuál su pie derecho.

Deber de fidelidad reforzado y transferencia de intangibles.

Es innecesario comentar la mutua fidelidad que se mantuvo entre ellos hasta la desaparición de la joint venture. “— ¡Ay! — respondió Sancho, llorando—. No se muera vuesa merced, señor mío, sino tome mi consejo, y viva muchos años; [...] No sea perezoso, sino

2 Capítulo XX.

425-430 Epilogo 10/10/05 17:38 Página 429

429 A MODO DE EPÍLOGO

levántese desa cama y vámonos al campo”. Al final la transmisión de intangibles se había producido con un éxito tal, que la cordura de Sancho, pasó a Don Quijote y el interés por la caballería al noble Sancho.

Sin embargo...

Sin embargo, si pese a lo anterior algún lector disiente de la idea, estamos dispuestos a aceptar que ha podido sucederme lo que a hidalgo tan noble: que de tanto leer libros de joint ventures se me haya secado el cerebro y las vea donde no las hay...

“— No hay nada más, señor mío— replicó Sancho—. Pero dígame vuestra merced, ahora que estamos en paz, así Dios nos saque de todas las aventuras que nos sucedieren tan sanos y salvos como nos ha sacado désta: ¿no ha sido cosa de reír, y lo es de contar, el gran miedo que hemos tenido?”

Capítulo XX, Primera Parte Don Quijote de la Mancha

Laus Deo

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 431

ANEXOS ESTADÍSTICOS

Anexo I: Resultados de la tabulación simple.

Anexo II: Análisis factorial de la variable “Fondo económico de la operación”.

Anexo III: Análisis cluster de la variable “Fondo económico de la operación”.

Anexo IV: Análisis factorial de la variable “Aportaciones de las matrices”.

Anexo V: Análisis cluster de la variable “Aportaciones de las matrices”.

Anexo VI: Análisis discriminante múltiple.

Anexo VII: Red neuronal artificial de clasificación.

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 433

433 ANEXOS ESTADÍSTICOS


ANEXO I. RESULTADOS DE LA TABULACIÓN SIMPLE

Las conclusiones sobre las matrices las obtenemos modificando la base de datos original. En la estructura inicial aparecen las matrices en filas una detrás de otra. Los datos sobre la primera matriz los obtenemos de las variables 1 a 14, los datos sobre la segunda de las variables 15 a 28, que son repetición de los anteriores, y los datos sobre la tercera matriz, si existe, aparecen en las variables 29 a 42 que también son los mismos que del 1 al 14.

CASOS EMPRESAS MATRICES RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA

MERCADO DE LA EP


Matriz A Matriz B Matriz C Variable 43

Variables Repetición de Repetición de Pregunta 1 a 14 las variables las variables común a las

1 a 14 1 a 14 matices

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

La base de datos original se modifica colocando en columna las matrices denominadas A, debajo las B, y por último las C como se muestra a continuación.

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 434


VARIABLES EMPRESAS MATRICES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Caso 1 . . Caso 33

MATRICES A (Información sobre las matrices denominadas A en la base de datos original)

Caso 34 . . Caso 66

MATRICES B

Caso 67 . . Caso 74

MATRICES C

La información sobre las matrices termina con la variable 43: ¿Son competidoras entre sí las matrices que forman la joint venture?

Variable 1: Nombre de la matriz.(Sólo sirve para identificarla. No tiene ningún tipo de tratamiento).

Variable 2: País de la matriz.

Valor Significado Frecuencia %

1 USA 6 8,11 2 Alemania 21 28,38 3 Irlanda 2 2,70 4 Reino Unido 7 9,46 5 Italia 5 6,76 6 Francia 11 14,86 7 Holanda 7 9,46 8 Dinamarca 2 2,70 9 Bélgica 2 2,70

10 Japón 2 2,70 11 Noruega 2 2,70 12 Suecia 5 6,76 13 Luxemburgo 1 1,35 14 Sudáfrica 1 1,35

Total frecuencias 74 100,00

Variable 3: Descripción del objeto social y clasificación según el código NACE


1 15 Industria de productos alimenticios y bebidas 4 5,41 2 24 Industria química 7 9,46 3 27 Metalurgia 2 2,70 4 28 Fabricación de productos metálicos excepto maquinaria y equipo 6 8,11 5 31 Fabricación de maquinaria y material eléctrico 4 5,41 6 34 Fabricación de vehículos a motor, remolques y semirremolques 4 5,41 7 64 Correos y telecomunicaciones 25 33,78 8 32 Fabricación de material electrónico; fabricación de equipo y aparatos 4 5,41

de radio televisión y comunicaciones. 9 62 Transporte aéreo y espacial 4 5,41

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 435



10 74 Otras actividades empresariales 3 4,05 11 26 Fabricación de otros productos minerales no metálicos 5 6,76 12 60 Transporte terrestre 4 5,41 15 61 Transporte marítimo, de cabotaje y por vías de navegación interiores 2 2,70


Variable 4: Relación del objeto social con la empresa en participación

Valor Significado (respuestas múltiples) Frecuencia % s/Total % s/Muestra

1 Traspaso de rama de actividad 37 49,33 50,00 2 Traspaso auxiliar 6 8,00 8,11 3 Ampliación 12 16,00 16,22 4 Ampliación auxiliar 2 2,67 2,70 5 Complementario 2 2,67 2,70 6 Nuevo 2 2,67 2,70 7 Misma actividad 7 9,33 9,46 8 Motivos políticos 3 4,00 4,05 9 Crecimiento de un traspaso previo de rama de actividad 2 2,67 2,70

10 Crecimiento de ampliaciones previas 2 2,67 2,70

Total frecuencias 75 100,00 101,35 Total Muestra 74

Variable 5: ¿Es empresa estatal?


1 SI 22 29,73 2 NO 52 70,27


Variable 6: Situación de la matriz en su grupo.


1 Matriz 37 50,00 2 Filial 26 35,14 3 Empresa en participación 6 8,11 4 Sociedad Holding 5 6,76


Variable 7: Cuota de mercado de la empresa matriz.


1 0% 5 6,76 2 1%-14% 18 24,32 3 15%-30% 17 22,97 4 31%-45% 14 18,92 5 46%-60% 12 16,22 6 61%-75% 4 5,41 7 76%-100% 4 5,41


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 436

64,86 33,78

1 1,35

74 100,00

ecuencia %

25,68 74,32

74 100,00

ecuencia %

2 10,53 2 10,53

13 68,42 1 5,26 1 5,26

19 100,00

?

ecuencia %

16,22 83,78

74 100,00

48 25

19 55

12 62

Variable 8: ¿Tiene la matriz posición dominante o líder?


1 SI2 NO3 EN PARTE

Total frecuencias

Variable 9: ¿Accede a un campo nuevo?

Valor Significado Fr

1 SI2 NO

Total frecuencias

Variable 10: Campo al que accede.


2 24 Industria química 6 34 Fabricación de vehículos a motor 7 64 Correos y telecomunicaciones 8 62 Transporte aéreo y espacial

11 26 Fabric. de otros productos minerales

Total frecuencias

Variable 11: ¿Tiene la empresa capacidad por separado para realizar el proyecto


1 SI2 NO

Total frecuencias

Variable 12: Fondo económico de la operación.


1 Acceso a un mercado 17 11,26 22,97 2 Obtención de tecnología especializada 18 11,92 24,32 3 Obtención de conocimientos sobre un producto 4 2,65 5,41 4 Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección 3 1,99 4,05 5 Formación de recursos humanos 2 1,32 2,70 6 Suministro de recursos humanos 7 4,64 9,46 7 Ampliación de la capacidad de la empresa 10 6,62 13,51 8 Limitación del riesgo 18 11,92 24,32 9 Disminución de la competencia entre las matrices 18 11,92 24,32

10 Disminución de la competencia en el mercado, fortalecer 28 18,54 37,84 posición

11 Suministro de materias primas 1 0,66 1,35 12 Otros 1 0,66 1,35 13 Incremento de la cuota de mercado en el que opera 24 15,89 32,43



431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 437

29,73 40,54

10 13,51 12 16,22

74 100,00

riginal.

ecuencia %

71,88 8 25,00

22 30

23

Variable 13: Relación de la matriz con el mercado de la empresa conjunta.


1 La matriz opera en ese mercado y se retira del mismo 40 54,05 2 La matriz opera en ese mercado y no se retira 12 16,22 3 La matriz opera en ese mercado y se retira en parte 3 4,05 4 La matriz no opera en ese mercado o segmento pero se 11 14,86

compromete a no operar 5 La matriz está en una fase anterior o posterior de ese mercado 3 4,05 6 La matriz realiza actividades no relacionadas con ese mercado 5 6,76


Variable 14: La matriz tienen capacidad para volver al mercado de la empresa conjunta


1 SI2 NO3 No está en el mercado de la empresa conjunta 4 No se retira del mercado

Total frecuencias

La última variable relacionada con las matrices la obtenemos de la base de datos o

Variable 43: ¿Son competidoras entre sí las anteriores empresas matrices?


1 SI2 NO3 EN PARTE 1 3,13


CASOS EMPRESAS MATRICES RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA

MERCADO DE LA EP



Control conjunto

Recursos aportados por las matrices

Variables 44/48

Variables 49/53

Variables 54/61

Variables 62 a 64

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n


El segundo bloque de información se refiere a las características de la empresa conjunta y sigue la estructura que mostramos a continuación.

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 438

Variable 44: Nombre de la empresa conjunta. Sirve únicamente para identificarla.

Variable 45: País de la empresa conjunta.


1 USA 1 3,03 2 ALEMANIA 7 21,21 3 IRLANDA 1 3,03 4 REINO UNIDO 3 9,09 5 ITALIA 2 6,06 6 FRANCIA 5 15,15 7 HOLANDA 6 18,18 8 DINAMARCA 1 3,03 9 BÉLGICA 2 6,06

10 JAPÓN 2 6,06 11 PORTUGAL 1 3,03 12 NORUEGA 1 3,03 13 SUDÁFRICA 1 3,03


Variable 46: Forma social de la empresa en participación.


1 Sociedad Anónima 17 51,52 2 Sociedad Limitada 8 24,24 3 AIE 2 6,06 4 Holding 2 6,06 5 Sin forma social 3 9,09 6 Societe colectiva 1 3,03


Variable 47: La empresa conjunta es ¿cooperativa o concentrativa?


1 Cooperativa 15 45,45 2 Concentrativa 18 54,55


Variable 48: La empresa conjunta existe o es de nueva creación


1 Existe 10 30,30 2 Nueva Creación 23 69,70



Notas generales

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 439

2 4 1 1 2 2

2 2 1 2 1 1 1

6,06 12,12 3,03 3,03 6,06 6,06

33,33 6,06 6,06 3,03 6,06 3,03 3,03 3,03

33 100,00

Frecuencia %

6 18,18 81,82

11

27

Variable 49: Objeto social de la empresa conjunta (según es código CNAE.

Valor

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14

Significado

15242728313464623274 26 60 73 61

Frecuencia %

Total frecuencias

Variable 50: ¿Existe innovación tecnológica?

Valor Significado

1 SI2 NO


Variable 51: El objeto social es ¿único o variado?


1 Único 28 84,85 2 Variado 5 15,15


Variable 52: El objeto social es ¿homogéneo o heterogéneo?


1 Homogéneo 6 18,18 2 Heterogéneo 27 81,82


Variable 53: ¿Es un producto o un servicio?


1 Producto 17 51,52 2 Servicio 14 42,42 3 Ambos 2 6,06


ANEXOS ESTADÍSTICOS 439

Objeto social

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 440

Variable 54: Número de empresas involucradas.


1 2 + Empresa en participación 23 69,70 2 3+ EP 8 24,24 3 2 + 2 EP 2 6,06


Variable 55: Porcentaje de participación de las matrices en la empresa conjunta.


1 65-35 2 6,06 2 51-49 4 12,12 3 50-50 14 42,42 4 33.33-33.33-33.33 5 15,15 5 75.1-24.9 1 3,03 6 25-25-50 1 3,03 7 50.05-49.95 1 3,03 8 51-24.5-24.5 1 3,03 9 32-32-otros socios ajenos 1 3,03

10 60-20-20 1 3,03 11 50-40-otros socios ajenos 1 3,03 12 60-40 1 3,03


Variable 56: Requisitos para la toma de decisiones de gestión corriente.


1 Decisiones tomadas por mayoría simple 27 81,82 2 Decisiones tomadas por mayoría cualificada 3 9,09 4 El socio más experto en el tema decide 3 9,09


Variable 57: Requisitos para la toma de decisiones estratégicas.


2 Decisiones tomadas por mayoría cualificada 5 15,15 3 Decisiones tomadas por unanimidad 22 66,67 4 El socio mas experto decide 1 3,03 5 Un socio tiene voto de calidad en situaciones extremas 1 3,03 7 Existe derecho de veto para una parte 2 6,06 8 Existen derechos de veto para ambas partes 2 6,06



Control conjunto

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 441

Variable 58: Tipo de órganos existente en la EP.


1 Junta General y Consejo de Administración 25 75,76 2 Junta General, Consejo de Administración y Consejo 6 18,18

de Supervisión 3 La empresa no tiene forma social 1 3,03 4 J. General, C. Administración, C. Supervisión y comité 3,03

ejecutivo


Variable 59: Forma de elección del presidente del Consejo de Administración


1 Presidente nombrado por unanimidad entre las partes 17 51,52 2 Presidente independiente de las partes 2 6,06 3 Presidente de una de las matrices siempre, pero sin voto 3 9,09

de calidad 4 Presidente de una de las matrices siempre, pero con voto 1 3,03

de calidad 5 Sistema rotativo de elección del presidente 3 9,09 6 La empresa no tiene forma social 2 6,06 7 La empresa tiene un administrador único 2 6,06 8 Presidente por mayoría cualificada 3 9,09


Variable 60: Forma de elección de los miembros del Consejo de Administración


1 Nº de miembros en función del % de participación, 16 48,48 igual numero

2 Nº de miembros en función del % de participación, 10 30,30 distinto número

3 Mismo número de miembros no coincidente con el % 4 12,12 de participación

4 La empresa no tiene forma social 1 3,03 5 La empresa tiene un administrador único, sin miembros 2 6,06


Variable 61: Miembros de la Junta General de Accionistas.


1 Nª de miembros en función de % de participación, 18 54,55 igual número

2 Nº de miembros en función del % de participación, 10 30,30 distinto número

3 Nº de miembros no coincidente con el % de participación 4 12,12 4 La empresa no tiene forma social 1 3,03



431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 442

45,45 54,55

33 100,00

recuencia %

87,88 4 12,12

15 18

29


1 Conocimientos técnicos 8 12,90 24,24 2 Recursos financieros para invertir o adquirir parte de 7 11,29 21,21

una empresa existente, que se convierte en conjunta 3 Recursos financieros para costear parte de la empresa 8 12,90 24,24

conjunta de nueva 4 Personal especializado 6 9,68 18,18 5 Traspaso de rama de actividad (activos + pasivos + 16 25,81 48,48

personal), negocio en marcha 6 Activos fijos materiales propios del negocio (equipo, 8 12,90 24,24

terrenos, construcciones) 7 Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, 6 9,68 18,18

licencias... 8 Transferencia de actividades de I+D 2 3,23 6,06 9 Activos como existencias de mat primas o productos 1 1,61 3,03

acabados, cuentas por cobrar y pedidos


Variable 63: Existe complementariedad entre las aportaciones de las matrices


1 Si2 No

Total frecuencias

Variable 64: ¿Es empresa independiente?

Valor Significado F

1 SI2 NO


Las características sobre el mercado de la joint venture se recogen en las variables 65 a 72.


Variable 62: Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 443


1 Nacional 5 15,15 2 Comunitario 10 30,30 3 Internacional 5 15,15 4 Mundial excepto China, Europa Central y Oriental 1 3,03 5 Mundial 4 12,12 6 Zona Comunitaria (Países Nórdicos) 8 24,24


Variable 66: Es —o se prevé que será— líder en su mercado la empresa conjunta.


1 SI 72,73 8 24,24 1 3,03

2 NO3 EN PARTE


Variable 67: Cuota de mercado de la empresa conjunta.


1 0 1 3,03 2 1%-14% 2 6,06 3 15%-30% 5 15,15 4 31%-45% 6 18,18 5 46%-60% 7 21,21 6 61%-75% 8 24,24 7 76%-100% 4 12,12


CASOS

EMPRESAS MATRICES

RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA MERCADO DE LA EP


Generales ObjetoSocial

Control conjunto


Variables 65 a 72

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

Variable 65: Ámbito geográfico de la empresa conjunta

24


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 444

8 24,24 75,76

33 100,00

Frecuencia %

4 50,00 1 12,50 2 25,00 1 12,50

8 100,00

Frecuencia %

21 63,64 10 30,30 2 6,06

33 100,00

Frecuencia %

25 75,76 8 24,24

33 100,00

Frecuencia %

71,88 9 28,13

32 100,00

25

23

Variable 68: ¿Existe competencia con una cuota de mercado superior a la de la empresa conjunta?


1 Si2 No

Total frecuencias

Variable 69: Cuota de la competencia mayor que la de la empresa conjunta.

Valor Significado

2 15-30 3 31-45 4 46-60 5 61-75

Total frecuencias

Variable 70: Cuota de la competencia inferior a la de la empresa conjunta.

Valor Significado

1 1-14 2 15-30 3 31-45

Total frecuencias

Variable 71: Evolución previsible de la cuota de mercado en el corto plazo.

Valor Significado

1 Se incrementa 2 Se mantiene

Total frecuencias

Variable 72: ¿Existen barreras de entrada al mercado?

Valor Significado

1 SI2 NO

Total frecuencias


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 445


Por último la decisión de la Comisión y sus particularidades aparecen en las variables 73 a 78.

CASOS

EMPRESAS MATRICES

RASGOS DE LA EMPRESA CONJUNTA MERCADO DE LA EP


Generales ObjetoSocial

Control conjunto


Variables 73 a 78

Caso 1

Caso 2

.

.

.

.

Caso n

Variable 73: Recoge la referencia del Diario Oficial de las Comunidades Europeas, (serie y número). No tiene tratamiento estadístico, sólo identifica la publicación.

Variable 74: Año de publicación de la decisión.


2 1991 3 9,09 4 1993 1 3,03 5 1994 12 36,36 6 1995 1 3,03 7 1996 6 18,18 8 1997 5 15,15 9 1998 2 6,06

10 1999 3 9,09


Variable 75: Decisión de la Comisión.


1 Compatible con el mercado común 6 18,18 2 Exención, inaplicabilidad del artículo 85 9 27,27 3 Exención sujeta a obligaciones 5 15,15 4 Compatible sujeta a obligaciones 7 21,21 5 Incompatible con el mercado común 6 18,18


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 446


Variable 76: Norma aplicable al caso.


1 Reglamento 17 15 45,45 2 Reglamento 4064/89 18 54,55


Variable 77: ¿Sufre modificaciones el proyecto inicial?


1 SI 16 48,48 2 NO 17 51,52


Variable 78: ¿Ha impuesto la comisión obligaciones o condiciones?


1 No 14 42,42 2 No procede por incompatibilidad 10 30,30 3 Si 9 27,27


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 447


ANEXO II: ANÁLISIS FACTORIAL DE LA VARIABLE “FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN”

ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINICIPALES

a) Estudio general:

— Identificación de las variables. — Matriz de coeficientes de correlación simple.— Test de Barlett.— Cargas de los factores — Coeficientes de puntuación de los factores.

b) Análisis reteniendo factores con autovalor mayor que 1, (7 factores en total).

— Cargas de los factores retenidos. — Rotación varimax. — Coeficientes de puntuación de los factores.

c) Análisis reteniendo un octavo factor con autovalor próximo a 1.


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 448

448 ID

EN

TIF

ICA

CIÓ

N D

E L

AS

VAR

IAB

LES

VAR

IABL

E 1

: FIC

TI_

01 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Acc

eso

a un

mer

cado

(1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 2

: FIC

TI_

02 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Obt

enci

ón d

e te

cnol

ogía

esp

ecia

lizad

a (1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 3

: FIC

TI_

03 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Obt

enci

ón d

e co

noci

mie

ntos

sob

re u

n pr

oduc

to (

1 =

Sí;

0 =

No)

VA

RIA

BLE

4 : F

ICT

I_04

- F

ondo

eco

nóm

ico

de la

ope

raci

ón: O

bten

ción

de

cono

cim

ient

os s

obre

téc

nica

s de

dir

ecci

ón. (

1 =

Sí;

0 =

No)

VA

RIA

BLE

5 : F

ICT

I_05

- F

ondo

eco

nóm

ico

de la

ope

raci

ón: F

orm

ació

n de

rec

urso

s hu

man

os (

1 =

Sí;

0 =

No)

VA

RIA

BLE

6 : F

ICT

I_06

- F

ondo

eco

nóm

ico

de la

ope

raci

ón: S

umin

istr

o de

rec

urso

s hu

man

os (

1 =

Sí;

0 =

No)

VA

RIA

BLE

7 : F

ICT

I_07

- F

ondo

eco

nóm

ico

de la

ope

raci

ón: A

mpl

iaci

ón d

e la

cap

acid

ad d

e la

em

pres

a (1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 8

: FIC

TI_

08 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Lim

itaci

ón d

el r

iesg

o (1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 9

: FIC

TI_

09 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Dis

min

ució

n de

la c

ompe

tenc

ia e

ntre

las

mat

rice

s (1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 10

: FIC

TI_

10 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Dis

min

ució

n de

la c

ompe

tenc

ia e

n el

mer

cado

, for

tale

cer

posi

ción

(1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 11

: FIC

TI_

11 -

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Sum

inis

tro

de m

ater

ias

prim

as (

1 =

Sí;

0 =

No)

VA

RIA

BLE

12: F

ICT

I_12

- F

ondo

eco

nóm

ico

de la

ope

raci

ón: O

tros

(1

= S

í; 0

= N

o)

VAR

IABL

E 13

: FIC

TI_

13 –

Fon

do e

conó

mic

o de

la o

pera

ción

: Inc

rem

ento

de

la c

uota

de

mer

cado

(1

= S

í; 0

= N

o)

Mat

riz

de c

oefi

cien

tes

de c

orre

laci

ón s

imp

le

FIC

TI_0

1 FI

CTI

_02

FIC

TI_0

3 FI

CTI

_04

FIC

TI_0

5 FI

CTI

_06

FIC

TI_0

7 FI

CTI

_08

FIC

TI_0

9 FI

CTI

_10

FIC

TI_1

1 FI

CTI

_12

FIC

TI_1

3

FIC

TI_0

1 1,

0000

-0

,159

9 -0

,130

5 -0

,112

3 -0

,091

0 -0

,066

8 0,

1600

0,

0648

-0

,159

9 -0

,161

1 -0

,063

9 -0

,063

9 -0

,241

1

FIC

TI_0

2 -0

,159

9 1,

0000

0,

1431

0,

2029

0,

2940

0,

1396

0,

2366

0,

3393

-0

,101

2 -0

,247

5 -0

,066

4 -0

,066

4 -0

,123

7

FIC

TI_0

3 -0

,130

5 0,

1431

1,

0000

0,

5569

-0

,039

8 -0

,077

3 0,

2551

-0

,135

5 -0

,135

5 -0

,063

3 -0

,028

0 -0

,028

0 -0

,038

0

FIC

TI_0

4 -0

,112

3 0,

2029

0,

5569

1,

0000

-0

,034

3 -0

,066

4 0,

1192

0,

0432

-0

,116

5 -0

,160

4 -0

,024

1 -0

,024

1 0,

0040

FI

CTI

_05

-0,0

910

0,29

40

-0,0

398

-0,0

343

1,00

00

0,51

56

0,42

16

0,29

40

-0,0

945

-0,1

300

-0,0

195

-0,0

195

-0,1

155

FI

CTI

_06

-0,0

668

0,13

96

-0,0

773

-0,0

664

0,51

56

1,00

00

0,14

24

0,03

20

-0,1

833

-0,0

618

-0,0

378

-0,0

378

0,26

93

FIC

TI_0

7 0,

1600

0,

2366

0,

2551

0,

1192

0,

4216

0,

1424

1,

0000

0,

1444

-0

,039

8 -0

,308

4 -0

,046

3 -0

,046

3 -0

,273

9

FIC

TI_0

8 0,

0648

0,

3393

-0

,135

5 0,

0432

0,

2940

0,

0320

0,

1444

1,

0000

-0

,101

2 -0

,312

4 -0

,066

4 -0

,066

4 -0

,056

4

FIC

TI_0

9 -0

,159

9 -0

,101

2 -0

,135

5 -0

,116

5 -0

,094

5 -0

,183

3 -0

,039

8 -0

,101

2 1,

0000

-0

,117

6 -0

,066

4 -0

,066

4 -0

,056

4

FIC

TI_1

0 -0

,161

1 -0

,247

5 -0

,063

3 -0

,160

4 -0

,130

0 -0

,061

8 -0

,308

4 -0

,312

4 -0

,117

6 1,

0000

0,

1500

-0

,091

3 -0

,064

3

FIC

TI_1

1 -0

,063

9 -0

,066

4 -0

,028

0 -0

,024

1 -0

,019

5 -0

,037

8 -0

,046

3 -0

,066

4 -0

,066

4 0,

1500

1,

0000

-0

,013

7 0,

1689

FI

CTI

_12

-0,0

639

-0,0

664

-0,0

280

-0,0

241

-0,0

195

-0,0

378

-0,0

463

-0,0

664

-0,0

664

-0,0

913

-0,0

137

1,00

00

-0,0

811

FI

CTI

_13

-0,2

411

-0,1

237

-0,0

380

0,00

40

-0,1

155

0,26

93

-0,2

739

-0,0

564

-0,0

564

-0,0

643

0,16

89

-0,0

811

1,00

00

SISTEMAS DE INFORMACIÓN CONTABLE PARA JOINT VENTURE

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 449

449

FACT

OR

1 FA

CTO

R 2

FACT

OR

3 FA

CTO

R 4

FACT

OR

5 FA

CTO

R 6

FACT

OR

7 FA

CTO

R 8

FACT

OR

9 FA

CTO

R 10

FACT

OR

11FA

CTO

R 12

FACT

OR

13

VALO

R PR

OPI

O:2

,362

7 1,

7011

1,

5580

1,

2175

1,

0956

1,

0531

1,

0066

0,

9383

0,

5862

0,

5116

0,

3553

0,

3340

0,

2799

%

DE

VARI

AN

ZA

:18,

17%

13

,09%

11

,98%

9,

37%

8,

43%

8,

10%

7,

74%

7,

22%

4,

51%

3,

94%

2,

73%

2,

57%

2,

15%

%

VA

R.AC

UM

UL.

:18,

17%

31

,26%

43

,24%

52

,61%

61

,04%

69

,14%

76

,88%

84

,10%

88

,61%

92

,54%

95

,28%

97

,85%

10

0,00

%

CAR

GAS

DE

COM

UNA

LOS

FACT

ORE

S: LI

DAD

FIC

TI_0

1 0,

0413

-0

,129

4 0,

6190

0,

4550

-0

,426

2 0,

0671

-0

,270

5 -0

,039

8 -0

,094

8 0,

2371

0,

1693

0,

1156

0,

1526

1,

0000

FI

CTI

_02

0,65

05

0,06

84

-0,1

044

-0,2

364

0,01

28

0,11

35

0,39

45

0,12

68

-0,5

410

0,07

35

0,05

54

0,11

04

0,08

56

1,00

00

FIC

TI_0

3 0,

2888

0,

7907

-0

,209

5 0,

1615

0,

0921

0,

0046

-0

,150

7 -0

,007

2 0,

0399

-0

,149

4 0,

3873

-0

,126

6 0,

0141

1,

0000

FI

CTI

_04

0,33

42

0,74

08

-0,2

147

-0,0

296

-0,1

478

-0,0

062

-0,0

272

0,04

75

0,21

89

0,38

40

-0,2

336

0,13

25

0,01

35

1,00

00

FIC

TI_0

5 0,

6768

-0

,427

0 -0

,188

3 0,

1336

0,

3310

-0

,001

2 0,

0229

-0

,067

1 0,

2299

0,

0920

-0

,018

8 -0

,167

5 0,

3194

1,

0000

FI

CTI

_06

0,39

00

-0,4

863

-0,5

173

0,18

73

0,08

33

-0,1

269

-0,3

344

0,12

94

-0,0

589

0,24

38

0,12

46

0,04

80

-0,2

763

1,00

00

FIC

TI_0

7 0,

6796

0,

0662

0,

2257

0,

2328

0,

2421

0,

0687

-0

,234

8 -0

,326

7 -0

,002

0 -0

,325

3 -0

,150

2 0,

2640

-0

,073

3 1,

0000

FI

CTI

_08

0,52

80

-0,2

476

0,15

88

-0,2

793

-0,4

072

0,12

07

0,39

53

0,05

93

0,39

50

-0,0

833

0,17

79

0,09

83

-0,1

107

1,00

00

FIC

TI_0

9 -0

,203

8 -0

,024

3 0,

2425

-0

,674

1 0,

4293

0,

1591

-0

,258

3 -0

,265

8 0,

0585

0,

2102

0,

1737

0,

1387

0,

0271

1,

0000

FI

CTI

_10

-0,5

227

-0,0

256

-0,2

356

0,42

37

0,37

34

0,24

17

0,32

91

0,25

18

0,12

80

0,01

12

0,10

30

0,30

10

0,06

18

1,00

00

FIC

TI_1

1 -0

,186

4 -0

,030

7 -0

,334

6 0,

2157

-0

,144

2 0,

2144

0,

3106

-0

,785

5 -0

,050

4 0,

1256

0,

0350

-0

,052

6 -0

,057

2 1,

0000

FI

CTI

_12

-0,0

561

0,02

74

0,08

20

0,01

89

0,08

74

-0,9

315

0,23

84

-0,1

792

0,01

69

0,03

34

0,08

07

0,12

49

0,03

45

1,00

00

FIC

TI_1

3 -0

,198

8 -0

,134

8 -0

,679

6 -0

,248

6 -0

,436

3 -0

,052

9 -0

,319

8 -0

,060

1 -0

,008

6 -0

,195

9 0,

0210

0,

1921

0,

2094

1,

0000

CO

EFIC

IEN

TES

DE

PUN

TUAC

IÓN

DE

LOS

FAC

TORE

S:

FIC

TI_0

1 0,

0175

-0

,076

1 0,

3973

0,

3737

-0

,389

0 0,

0637

-0

,268

8 -0

,042

4 -0

,161

7 0,

4634

0,

4764

0,

3460

0,

5453

FI

CTI

_02

0,27

53

0,04

02

-0,0

670

-0,1

941

0,01

17

0,10

77

0,39

19

0,13

52

-0,9

229

0,14

37

0,15

59

0,33

05

0,30

59

FIC

TI_0

3 0,

1222

0,

4648

-0

,134

4 0,

1327

0,

0841

0,

0044

-0

,149

7 -0

,007

7 0,

0681

-0

,292

0 1,

0899

-0

,379

2 0,

0502

FI

CTI

_04

0,14

15

0,43

55

-0,1

378

-0,0

243

-0,1

349

-0,0

059

-0,0

270

0,05

06

0,37

34

0,75

05

-0,6

574

0,39

68

0,04

83

FIC

TI_0

5 0,

2864

-0

,251

0 -0

,120

9 0,

1097

0,

3021

-0

,001

1 0,

0228

-0

,071

6 0,

3921

0,

1798

-0

,053

0 -0

,501

5 1,

1412

FI

CTI

_06

0,16

51

-0,2

859

-0,3

320

0,15

39

0,07

60

-0,1

205

-0,3

322

0,13

79

-0,1

005

0,47

65

0,35

06

0,14

37

-0,9

872

FIC

TI_0

7 0,

2876

0,

0389

0,

1449

0,

1912

0,

2210

0,

0652

-0

,233

2 -0

,348

2 -0

,003

4 -0

,635

9 -0

,422

8 0,

7904

-0

,261

9 FI

CTI

_08

0,22

35

-0,1

456

0,10

19

-0,2

294

-0,3

716

0,11

46

0,39

27

0,06

32

0,67

39

-0,1

628

0,50

07

0,29

43

-0,3

956

FIC

TI_0

9 -0

,086

2 -0

,014

3 0,

1557

-0

,553

6 0,

3919

0,

1510

-0

,256

6 -0

,283

3 0,

0997

0,

4108

0,

4888

0,

4153

0,

0969

FI

CTI

_10

-0,2

212

-0,0

151

-0,1

512

0,34

80

0,34

08

0,22

95

0,32

70

0,26

84

0,21

83

0,02

20

0,29

00

0,90

12

0,22

08

FIC

TI_1

1 -0

,078

9 -0

,018

0 -0

,214

7 0,

1771

-0

,131

6 0,

2036

0,

3085

-0

,837

2 -0

,085

9 0,

2455

0,

0984

-0

,157

6 -0

,204

3 FI

CTI

_12

-0,0

237

0,01

61

0,05

26

0,01

55

0,07

98

-0,8

846

0,23

68

-0,1

909

0,02

88

0,06

54

0,22

71

0,37

40

0,12

32

FIC

TI_1

3 -0

,084

1 -0

,079

3 -0

,436

2 -0

,204

2 -0

,398

2 -0

,050

2 -0

,317

7 -0

,064

1 -0

,014

6 -0

,383

0 0,

0590

0,

5753

0,

7482


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 450


Cargas de los factores retenidos: (CON AUTOVALOR MAYOR QUE 1)

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6 FACTOR 7 COMUNALIDAD

FICTI_01 0,0413 -0,1294 0,6190 0,4550 -0,4262 0,0671 -0,2705 0,8679 FICTI_02 0,6505 0,0684 -0,1044 -0,2364 0,0128 0,1135 0,3945 0,6633 FICTI_03 0,2888 0,7907 -0,2095 0,1615 0,0921 0,0046 -0,1507 0,8098 FICTI_04 0,3342 0,7408 -0,2147 -0,0296 -0,1478 -0,0062 -0,0272 0,7301 FICTI_05 0,6768 -0,4270 -0,1883 0,1336 0,3310 -0,0012 0,0229 0,8037 FICTI_06 0,3900 -0,4863 -0,5173 0,1873 0,0833 -0,1269 -0,3344 0,8262 FICTI_07 0,6796 0,0662 0,2257 0,2328 0,2421 0,0687 -0,2348 0,6898 FICTI_08 0,5280 -0,2476 0,1588 -0,2793 -0,4072 0,1207 0,3953 0,7799 FICTI_09 -0,2038 -0,0243 0,2425 -0,6741 0,4293 0,1591 -0,2583 0,8316 FICTI_10 -0,5227 -0,0256 -0,2356 0,4237 0,3734 0,2417 0,3291 0,8151 FICTI_11 -0,1864 -0,0307 -0,3346 0,2157 -0,1442 0,2144 0,3106 0,3574 FICTI_12 -0,0561 0,0274 0,0820 0,0189 0,0874 -0,9315 0,2384 0,9432 FICTI_13 -0,1988 -0,1348 -0,6796 -0,2486 -0,4363 -0,0529 -0,3198 0,8767

VARIANZA: 2,3627 1,7011 1,5580 1,2175 1,0956 1,0531 1,0066 % DE VARIANZA: 18,17% 13,09% 11,98% 9,37% 8,43% 8,10% 7,74% % VAR.ACUMUL.: 18,17% 31,26% 43,24% 52,61% 61,04% 69,14% 76,88%

ROTACIÓN VARIMAX:

Cargas de los factores retenidos (después de la rotación):

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6 FACTOR 7 COMUNALIDAD

FICTI_01 -0,0734 -0,1357 -0,1651 -0,1215 -0,0371 -0,0943 -0,8899* 0,8679 FICTI_02 0,2285 0,2434 -0,1596 0,0116 0,6848* -0,0299 0,2374 0,6633 FICTI_03 0,0256 0,8859* -0,0860 -0,0084 -0,1167 -0,0257 0,0501 0,8098 FICTI_04 -0,0932 0,8314* 0,0681 -0,0234 0,1520 0,0019 0,0431 0,7301 FICTI_05 0,8238* -0,0728 -0,1827 -0,0165 0,2744 -0,0083 0,1035 0,8037 FICTI_06 0,8317* -0,0799 0,3541 0,0252 -0,0416 0,0148 -0,0024 0,8262 FICTI_07 0,5185* 0,3029 -0,4062 -0,2901 0,1201 -0,1233 -0,2245 0,6898 FICTI_08 0,0440 -0,1283 0,0021 -0,0383 0,8622* -0,0392 -0,1231 0,7799 FICTI_09 -0,2252 -0,2431 -0,0989 -0,6094* -0,1480 -0,2803 0,4901 0,8316 FICTI_10 -0,0727 -0,1663 -0,2435 0,6769* -0,4451 -0,0922 0,2408 0,8151 FICTI_11 -0,0550 -0,0185 0,1282 0,5698* 0,0316 -0,0967 0,0505 0,3574 FICTI_12 -0,0302 -0,0337 -0,0555 -0,0975 -0,0516 0,9606* 0,0560 0,9432 FICTI_13 0,0506 0,0110 0,9206* 0,0734 -0,0629 -0,0701 0,1106 0,8767

VARIANZA: 1,7707 1,7621 1,3247 1,2712 1,5695 1,0516 1,2450 % DE VARIANZA: 13,62% 13,55% 10,19% 9,78% 12,07% 8,09% 9,58% % VAR.ACUMUL.: 13,62% 27,18% 37,37% 47,14% 59,22% 67,31% 76,88%

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 451


COEFICIENTES DE PUNTUACIÓN DE LOS FACTORES:

FICTI_01 -0,0445 -0,0553 -0,0305 -0,0671 -0,0610 -0,0994 -0,7121 FICTI_02 0,0089 0,0754 -0,1199 0,1074 0,4454 -0,0134 0,2338 FICTI_03 0,0273 0,5173 -0,0417 -0,0064 -0,1573 -0,0302 0,0192 FICTI_04 -0,0996 0,4741 0,0914 -0,0002 0,0712 0,0007 0,0086 FICTI_05 0,4618 -0,0844 -0,1556 0,0316 0,0413 0,0028 0,1272 FICTI_06 0,5211 -0,0411 0,2633 -0,0261 -0,1708 0,0183 -0,0293 FICTI_07 0,2969 0,1483 -0,2570 -0,1785 -0,0974 -0,1164 -0,1349 FICTI_08 -0,1405 -0,1336 0,0445 0,0787 0,6240 -0,0218 -0,0631 FICTI_09 -0,0984 -0,1501 -0,0799 -0,5269 -0,1141 -0,2649 0,4257 FICTI_10 0,0451 -0,0739 -0,3090 0,5226 -0,2166 -0,0929 0,1930 FICTI_11 -0,0448 -0,0031 0,0386 0,4620 0,1122 -0,0908 0,0141 FICTI_12 -0,0013 -0,0247 -0,0422 -0,0828 -0,0241 0,9138 0,0629 FICTI_13 0,0336 0,0445 0,7054 -0,0443 -0,0108 -0,0661 -0,0103

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 452

452 C

arga

s de

los

fact

ores

ret

enid

os: (

RE

TE

NE

MO

S 8

FA

CT

OR

ES

EN

LU

GA

R D

E L

OS

QU

E T

IEN

EN

UN

AU

TO

VA

LO

R M

AY

OR

QU

E 1

)

FAC

TOR

1

FAC

TOR

2

FAC

TOR

3

FAC

TOR

4

FAC

TOR

5

FAC

TOR

6

FAC

TOR

7

FAC

TOR

8

CO

MU

NA

LID

AD

FIC

TI_

01

0,04

13

-0,1

294

0,61

90

0,45

50

-0,4

262

0,06

71

-0,2

705

-0,0

398

0,86

95

FIC

TI_

02

0,65

05

0,06

84

-0,1

044

-0,2

364

0,01

28

0,11

35

0,39

45

0,12

68

0,67

93

FIC

TI_

03

0,28

88

0,79

07

-0,2

095

0,16

15

0,09

21

0,00

46

-0,1

507

-0,0

072

0,80

99

FIC

TI_

04

0,33

42

0,74

08

-0,2

147

-0,0

296

-0,1

478

-0,0

062

-0,0

272

0,04

75

0,73

24

FIC

TI_

05

0,67

68

-0,4

270

-0,1

883

0,13

36

0,33

10

-0,0

012

0,02

29

-0,0

671

0,80

82

FIC

TI_

06

0,39

00

-0,4

863

-0,5

173

0,18

73

0,08

33

-0,1

269

-0,3

344

0,12

94

0,84

29

FIC

TI_

07

0,67

96

0,06

62

0,22

57

0,23

28

0,24

21

0,06

87

-0,2

348

-0,3

267

0,79

65

FIC

TI_

08

0,52

80

-0,2

476

0,15

88

-0,2

793

-0,4

072

0,12

07

0,39

53

0,05

93

0,78

34

FIC

TI_

09

-0,2

038

-0,0

243

0,24

25

-0,6

741

0,42

93

0,15

91

-0,2

583

-0,2

658

0,90

23

FIC

TI_

10

-0,5

227

-0,0

256

-0,2

356

0,42

37

0,37

34

0,24

17

0,32

91

0,25

18

0,87

85

FIC

TI_

11

-0,1

864

-0,0

307

-0,3

346

0,21

57

-0,1

442

0,21

44

0,31

06

-0,7

855

0,97

44

FIC

TI_

12

-0,0

561

0,02

74

0,08

20

0,01

89

0,08

74

-0,9

315

0,23

84

-0,1

792

0,97

53

FIC

TI_

13

-0,1

988

-0,1

348

-0,6

796

-0,2

486

-0,4

363

-0,0

529

-0,3

198

-0,0

601

0,88

03

VAR

IAN

ZA

: 2,

3627

1,

7011

1,

5580

1,

2175

1,

0956

1,

0531

1,

0066

0,

9383

%

DE

VAR

IAN

ZA

: 18

,17%

13

,09%

11

,98%

9,

37%

8,

43%

8,

10%

7,

74%

7,

22%

%

VA

R.A

CU

MU

L.:

18,1

7%

31,2

6%

43,2

4%

52,6

1%

61,0

4%

69,1

4%

76,8

8%

84,1

0%

ROTA

CIÓ

N V

AR

IMA

X:

Car

gas

de lo

s fa

ctor

es r

eten

idos

(de

spué

s de

la r

otac

ión)

:

FAC

TOR

1

FAC

TOR

2

FAC

TOR

3

FAC

TOR

4

FAC

TOR

5

FAC

TOR

6

FAC

TOR

7

FAC

TOR

8

CO

MU

NA

LID

AD

FIC

TI_

01

-0,0

789

-0,1

522

-0,1

777

0,20

15

-0,0

579

-0,0

951

0,86

77*

-0,0

508

0,86

95

FIC

TI_

02

0,23

83

0,24

23

-0,1

462

0,03

44

0,69

17*

-0,0

503

-0,2

401

-0,0

516

0,67

93

FIC

TI_

03

0,03

49

0,88

51*

-0,0

780

0,04

98

-0,1

177

-0,0

249

-0,0

463

-0,0

034

0,80

99

FIC

TI_

04

-0,0

946

0,82

91*

0,06

71

0,06

78

0,15

55

-0,0

046

-0,0

419

-0,0

296

0,73

24

FIC

TI_

05

0,84

01*

-0,0

764

-0,1

353

0,02

51

0,26

37

0,00

38

-0,0

861

0,02

79

0,80

82

FIC

TI_

06

0,78

17*

-0,1

043

0,39

67

0,20

00

-0,0

448

-0,0

310

-0,0

586

-0,1

314

0,84

29

FIC

TI_

07

0,59

50*

0,32

80

-0,3

604

-0,2

020

0,10

57

-0,0

128

0,37

66

0,10

48

0,79

65

FIC

TI_

08

0,04

58

-0,1

327

-0,0

017

0,06

64

0,86

05*

-0,0

441

0,12

96

-0,0

047

0,78

34

FIC

TI_

09

-0,1

080

-0,1

509

-0,0

617

-0,9

065*

-0

,102

0 -0

,082

0 -0

,149

6 -0

,051

7 0,

9023

FI

CT

I_10

-0

,138

4 -0

,216

6 -0

,278

7 0,

4314

-0

,464

5 -0

,251

9 -0

,505

3*

0,11

83

0,87

85

FIC

TI_

11

-0,0

233

-0,0

290

0,09

65

0,05

55

-0,0

453

-0,0

087

-0,0

503

0,97

77*

0,97

44

FIC

TI_

12

-0,0

236

-0,0

354

-0,0

614

0,05

73

-0,0

591

0,98

00*

-0,0

506

-0,0

069

0,97

53

FIC

TI_

13

-0,0

014

0,00

39

0,91

96*

0,01

72

-0,0

645

-0,0

615

-0,1

110

0,11

84

0,88

03


VAR

IAN

ZA

: 1,

7780

1,

7665

1,

3094

1,

1494

1,

5790

1,

0497

1,

2792

1,

0219

%

DE

VAR

IAN

ZA

: 13

,68%

13

,59%

10

,07%

8,

84%

12

,15%

8,

07%

9,

84%

7,

86%

%

VA

R.A

CU

MU

L.:

13,6

8%

27,2

7%

37,3

4%

46,1

8%

58,3

2%

66,4

0%

76,2

4%

84,1

0%

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 453



FICTI_01 -0,0564 -0,0715 -0,0411 0,1846 -0,0799 -0,1023 0,6869 -0,0135 FICTI_02 0,0061 0,0699 -0,1237 0,0591 0,4507 -0,0502 -0,2710 -0,0183 FICTI_03 0,0317 0,5169 -0,0356 0,0252 -0,1580 -0,0291 -0,0174 -0,0058 FICTI_04 -0,1075 0,4705 0,0870 0,0602 0,0740 -0,0105 -0,0186 -0,0277 FICTI_05 0,4753 -0,0850 -0,1292 -0,0078 0,0333 0,0122 -0,1194 0,0563 FICTI_06 0,4819 -0,0567 0,2924 0,1278 -0,1671 -0,0185 -0,0138 -0,1638 FICTI_07 0,3600 0,1718 -0,2279 -0,2113 -0,1128 -0,0140 0,2634 0,1802 FICTI_08 -0,1506 -0,1429 0,0261 0,1011 0,6202 -0,0445 0,0330 0,0443 FICTI_09 0,0080 -0,0695 -0,0418 -0,7919 -0,0784 -0,0819 -0,1194 -0,0004 FICTI_10 -0,0051 -0,1161 -0,3307 0,3746 -0,2295 -0,2328 -0,4120 0,0334 FICTI_11 0,0070 -0,0035 0,0130 -0,0281 0,0375 0,0256 0,0324 0,9668 FICTI_12 0,0060 -0,0265 -0,0468 0,0557 -0,0331 0,9353 -0,0558 0,0171 FICTI_13 0,0021 0,0445 0,7085 -0,0290 -0,0096 -0,0415 0,0412 0,0554

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 454


ANEXO III: ANÁLISIS CLUSTER DE LA VARIABLE “FONDO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN”

a) Perfil de la muestra. b) Proceso generador de grupos.

ANALISIS DE GRUPOS (Algoritmo de Howard-Harris)

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES SELECCIONADAS:

1. FICTI_01 - Fondo económico de la operación: Acceso a un mercado (1 = Sí; 0 = No) 2. FICTI_02 - Fondo económico de la operación: Obtención de tecnología especializada (1 = Sí; 0 = No) 3. FICTI_03 - Fondo económico de la operación: Obtención de conocimientos sobre un producto (1 = Sí; 0 =

No) 4. FICTI_04 - Fondo económico de la operación: Obtención de conocimientos sobre técnicas de dirección.

(1=Sí;0= No)5. FICTI_05 - Fondo económico de la operación: Formación de recursos humanos (1 = Sí; 0 = No) 6. FICTI_06 - Fondo económico de la operación: Suministro de recursos humanos (1 = Sí; 0 = No) 7. FICTI_07 - Fondo económico de la operación: Ampliación de la capacidad de la empresa (1 = Sí; 0 = No) 8. FICTI_08 - Fondo económico de la operación: Limitación del riesgo (1 = Sí; 0 = No) 9. FICTI_09 - Fondo económico de la operación: Disminución de la competencia entre las matrices (1 = Sí; 0

= No) 10. FICTI_10 - Fondo económico de la operación: Disminución de la competencia en el mercado, fortalecer

posición (1 = Sí; 0 = No) 11. FICTI_11 - Fondo económico de la operación: Suministro de materias primas (1 = Sí; 0 = No) 12. FICTI_12 - Fondo económico de la operación: Otros (1 = Sí; 0 = No) 13. FICTI_13 - Fondo económico de la operación: Incremento de la cuota de mercado en que opera

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 455

455 PE

RFI

L D

EL C

ON

JUN

TO D

E LA

MU

EST

RA

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM.

CUAD

RAD

OS

FICTI

_01

FICTI

_02

FICTI

_03

FICTI

_04

FICTI

_05

FICTI

_06

FICTI

_07

FICTI

_08

FICTI

_09

FICTI

_10

FICTI

_11

FICTI

_12

FICTI

_13

TOTA

L 74

11

3,15

M

EDIA

: 0,

23

0,24

0,

05

0,04

0,

03

0,09

0,

14

0,24

0,

24

0,38

0,

01

0,01

0,

32

DES

.ST:

0,

42

0,43

0,

23

0,20

0,

16

0,29

0,

34

0,43

0,

43

0,48

0,

12

0,12

0,

47

PR

OC

ESO

DE

GE

NE

RA

CIO

N D

E L

OS

GR

UP

OS

DIV

ISIO

N N

° 1

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 1

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_10

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM.

CUAD

RAD

OS

FICTI

_01

FICTI

_02

FICTI

_03

FICTI

_04

FICTI

_05

FICTI

_06

FICTI

_07

FICTI

_08

FICTI

_09

FICTI

_10

FICTI

_11

FICTI

_12

FICTI

_13

1 28

21

,57

MED

IA:

0,14

0,

11

0,04

0,

00

0,00

0,

07

0,00

0,

07

0,18

1,

00

0,04

0,

00

0,29

D

ES.S

T:

0,35

0,

31

0,19

0,

00

0,00

0,

26

0,00

0,

26

0,38

0,

00

0,19

0,

00

0,45

2

46

70,4

1 M

EDIA

: 0,

28

0,33

0,

07

0,07

0,

04

0,11

0,

22

0,35

0,

28

0,00

0,

00

0,02

0,

35

DES

.ST:

0,

45

0,47

0,

25

0,25

0,

20

0,31

0,

41

0,48

0,

45

0,00

0,

00

0,15

0,

48

TOTA

L 74

91

,98

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

18

,70%

DIV

ISIO

N N

° 2

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 2

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_08

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM.

CUAD

RAD

OS

FICTI

_01

FICTI

_02

FICTI

_03

FICTI

_04

FICTI

_05

FICTI

_06

FICTI

_07

FICTI

_08

FICTI

_09

FICTI

_10

FICTI

_11

FICTI

_12

FICTI

_13

1 28

21

,57

MED

IA:

0,14

0,

11

0,04

0,

00

0,00

0,

07

0,00

0,

07

0,18

1,

00

0,04

0,

00

0,29

D

ES.S

T:

0,35

0,

31

0,19

0,

00

0,00

0,

26

0,00

0,

26

0,38

0,

00

0,19

0,

00

0,45

2

16

19,6

9 M

EDIA

: 0,

31

0,56

0,

00

0,06

0,

13

0,13

0,

25

1,00

0,

19

0,00

0,

00

0,00

0,

19

DES

.ST:

0,

46

0,50

0,

00

0,24

0,

33

0,33

0,

43

0,00

0,

39

0,00

0,

00

0,00

0,

39

3 30

37

,73

MED

IA:

0,27

0,

20

0,10

0,

07

0,00

0,

10

0,20

0,

00

0,33

0,

00

0,00

0,

03

0,43

D

ES.S

T:

0,44

0,

40

0,30

0,

25

0,00

0,

30

0,40

0,

00

0,47

0,

00

0,00

0,

18

0,50

TOTA

L 74

78

,99

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

30

,19%


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 456

456 D

IVIS

ION

N°

3 N

UM

ERO

DEL

GRU

PO A

NT

ERIO

R D

IVID

IDO

: 3VA

RIA

BLE

CO

N M

AYO

R V

AR

IAN

ZA

: FIC

TI_

13

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM.

CUAD

RAD

OS

FICTI

_01

FICTI

_02

FICTI

_03

FICTI

_04

FICTI

_05

FICTI

_06

FICTI

_07

FICTI

_08

FICTI

_09

FICTI

_10

FICTI

_11

FICTI

_12

FICTI

_13

1 28

21

,57

MED

IA:

0,14

0,

11

0,04

0,

00

0,00

0,

07

0,00

0,

07

0,18

1,

00

0,04

0,

00

0,29

D

ES.S

T:

0,35

0,

31

0,19

0,

00

0,00

0,

26

0,00

0,

26

0,38

0,

00

0,19

0,

00

0,45

2

15

18,4

0 M

EDIA

: 0,

33

0,60

0,

00

0,07

0,

13

0,13

0,

27

1,00

0,

20

0,00

0,

00

0,00

0,

13

DES

.ST:

0,

47

0,49

0,

00

0,25

0,

34

0,34

0,

44

0,00

0,

40

0,00

0,

00

0,00

0,

34

3 14

7,

43

MED

IA:

0,00

0,

07

0,00

0,

00

0,00

0,

21

0,00

0,

07

0,36

0,

00

0,00

0,

00

1,00

D

ES.S

T:

0,00

0,

26

0,00

0,

00

0,00

0,

41

0,00

0,

26

0,48

0,

00

0,00

0,

00

0,00

4

17

20,3

5 M

EDIA

: 0,

47

0,29

0,

18

0,12

0,

00

0,00

0,

35

0,00

0,

29

0,00

0,

00

0,06

0,

00

DES

.ST:

0,

50

0,46

0,

38

0,32

0,

00

0,00

0,

48

0,00

0,

46

0,00

0,

00

0,24

0,

00

TOTA

L 74

67

,75

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

40

,12%


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 457


ANEXO IV: ANÁLISIS FACTORIAL DE LA VARIABLE “ APORTACIONES DE LAS MATRICES”

ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINICIPALES

a) Estudio general:

— Identificación de las variables. — Matriz de coeficientes de correlación simple.— Test de Barlett.— Cargas de los factores — Coeficientes de puntuación de los factores.

b) Análisis reteniendo factores con autovalor mayor que 1, (3 factores en total).


c) Análisis reteniendo un cuarto factor con autovalor próximo a 1.


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 458


ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLE 1: FICTI_01 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Conocimientos técnicos (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 2: FICTI_02 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para invertir o adquirir parte de una empresa existente, que se convierte en conjunta (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 3: FICTI_03 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta de nueva (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 4: FICTI_04 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Personal especializado (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 5: FICTI_05 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Traspaso de rama de actividad (activos+pasivos+personal), negocio en marcha (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 6: FICTI_06 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Activos fijos materiales propios del negocio (equipo, terrenos, construcciones) (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 7: FICTI_07 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 8: FICTI_08 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Transferencia de actividades de I+ D (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLE 9: FICTI-09 – Activos como existencias de materias primas, cuantas por cobrar etc.

Matriz de coeficientes de correlación simple

FICTI_01 FICTI_02 FICTI_03 FICTI_04 FICTI_05 FICTI_06 FICTI_07 FICTI_08 FICT-09

FICTI_01 1,0000 -0,1206 0,3400 0,6500 -0,2658 0,1750 -0,0833 -0,1437 -0,1000 FICTI_02 -0,1206 1,0000 -0,2935 -0,2446 -0,0584 -0,2935 -0,2446 -0,1318 -0,0917 FICTI_03 0,3400 -0,2935 1,0000 0,6500 -0,5488 0,0100 -0,0833 -0,1437 -0,1000 FICTI_04 0,6500 -0,2446 0,6500 1,0000 -0,4573 0,1000 -0,2222 -0,1197 -0,0833 FICTI_05 -0,2658 -0,0584 -0,5488 -0,4573 1,0000 -0,4073 -0,1429 0,2618 -0,1715 FICTI_06 0,1750 -0,2935 0,0100 0,1000 -0,4073 1,0000 0,4667 -0,1437 0,3125 FICTI_07 -0,0833 -0,2446 -0,0833 -0,2222 -0,1429 0,4667 1,0000 0,2095 0,3750 FICTI_08 -0,1437 -0,1318 -0,1437 -0,1197 0,2618 -0,1437 0,2095 1,0000 -0,0449 FICTI_09 -0,1000 -0,0917 -0,1000 -0,0833 -0,1715 0,3125 0,3750 -0,0449 1,0000

Test de Bartlett

Determinante de la matriz de correlación = 0,041586


FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6 FACTOR 7 FACTOR 8 FACTOR 9

VALOR PROPIO: 2,6920 1,9756 1,2766 0,8171 0,7625 0,6780 0,4300 0,1970 0,1712 % DE VARIANZA: 29,91% 21,95% 14,18% 9,08% 8,47% 7,53% 4,78% 2,19% 1,90% % VAR.ACUMUL.: 29,91% 51,86% 66,05% 75,13% 83,60% 91,13% 95,91% 98,10% 100,00%

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 459

459

CA

RG

AS

DE

CO

MU

NA

LID

AD

LOS

FAC

TOR

ES

FIC

TI_

01

0,68

52

0,19

33

-0,1

090

0,36

62

0,49

19

-0,1

751

-0,1

991

0,18

22

0,04

11

1,00

00

FIC

TI_

02

-0,3

302

0,33

98

0,67

80

-0,2

849

0,45

08

-0,0

113

-0,0

437

-0,0

408

-0,1

666

1,00

00

FIC

TI_

03

0,78

25

0,19

75

-0,1

544

-0,3

680

-0,3

078

0,06

45

-0,1

456

0,14

47

-0,2

199

1,00

00

FIC

TI_

04

0,84

99

0,27

84

-0,1

736

-0,0

027

0,09

28

-0,1

919

0,10

48

-0,3

356

-0,0

316

1,00

00

FIC

TI_

05

-0,7

269

0,18

73

-0,3

956

0,40

90

-0,0

625

-0,1

719

-0,1

203

-0,0

546

-0,2

487

1,00

00

FIC

TI_

06

0,39

39

-0,7

106

0,13

76

0,29

63

0,13

13

0,28

04

0,32

67

0,03

09

-0,1

720

1,00

00

FIC

TI_

07

0,00

61

-0,8

356

-0,1

391

-0,1

358

0,16

39

0,18

50

-0,4

293

-0,1

364

-0,0

056

1,00

00

FIC

TI_

08

-0,3

054

-0,1

313

-0,7

030

-0,4

289

0,38

96

-0,0

752

0,22

30

0,06

32

-0,0

134

1,00

00

FIC

TI_

09

0,04

52

-0,6

714

0,24

90

-0,0

948

-0,1

187

-0,6

769

0,03

25

0,04

48

-0,0

280

1,00

00

CO

EFIC

IEN

TES

DE

PUN

TU

AC

IÓN

DE

LOS

FAC

TOR

ES:

FIC

TI_

01

0,25

45

0,09

79

-0,0

854

0,44

81

0,64

52

-0,2

583

-0,4

631

0,92

51

0,24

00

FIC

TI_

02

-0,1

226

0,17

20

0,53

11

-0,3

486

0,59

13

-0,0

166

-0,1

016

-0,2

069

-0,9

729

FIC

TI_

03

0,29

07

0,10

00

-0,1

210

-0,4

504

-0,4

037

0,09

51

-0,3

387

0,73

44

-1,2

843

FIC

TI_

04

0,31

57

0,14

09

-0,1

360

-0,0

033

0,12

17

-0,2

831

0,24

37

-1,7

038

-0,1

848

FIC

TI_

05

-0,2

700

0,09

48

-0,3

099

0,50

05

-0,0

820

-0,2

535

-0,2

798

-0,2

770

-1,4

525

FIC

TI_

06

0,14

63

-0,3

597

0,10

78

0,36

26

0,17

22

0,41

36

0,75

97

0,15

66

-1,0

049

FIC

TI_

07

0,00

23

-0,4

229

-0,1

090

-0,1

662

0,21

49

0,27

28

-0,9

983

-0,6

926

-0,0

325

FIC

TI_

08

-0,1

135

-0,0

665

-0,5

507

-0,5

249

0,51

10

-0,1

110

0,51

86

0,32

07

-0,0

785

FIC

TI_

09

0,01

68

-0,3

399

0,19

51

-0,1

160

-0,1

557

-0,9

983

0,07

55

0,22

75

-0,1

635


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 460


Cargas de los factores retenidos: (RETENIENDO LOS FACTORES CON AUTOVALOR MAYOR QUE 1)



0,6852 -0,3302 0,7825 0,8499 -0,7269 0,3939 0,0061 -0,3054 0,0452

0,1933 0,3398 0,1975 0,2784 0,1873 -0,7106 -0,8356 -0,1313 -0,6714

-0,1090 0,6780 -0,1544 -0,1736 -0,3956 0,1376 -0,1391 -0,7030 0,2490

0,5187 0,6842 0,6752 0,8299 0,7200 0,6791 0,7176 0,6047 0,5149

VARIANZA: % DE VARIANZA: % VAR.ACUMUL.:

2,6920 29,91% 29,91%

1,9756 21,95% 51,86%

1,2766 14,18% 66,05%

ROTACIÓN VARIMAX:




0,7190* -0,3604 0,8213* 0,9068* -0,5901* 0,2013 -0,1510 -0,2011 -0,1446

-0,0347 -0,2789 -0,0230 -0,0869 -0,4313 0,7987* 0,7703* -0,0812 0,6960*

-0,0218 -0,6903* 0,0093 0,0016 0,4310 -0,0246 0,3185 0,7468* -0,0981

0,5187 0,6842 0,6752 0,8299 0,7200 0,6791 0,7176 0,6047 0,5149


2,6167 29,07% 29,07%

1,9953 22,17% 51,24%

1,3322 14,80% 66,05%


FICTI_01 FICTI_02 FICTI_03 FICTI_04 FICTI_05 FICTI_06 FICTI_07 FICTI_08 FICTI-09

0,2804 -0,1720 0,3218 0,3573 -0,1857 0,0443 -0,0706 -0,0287 -0,0909

-0,0460 -0,0952 -0,0457 -0,0812 -0,2145 0,3982 0,3825 -0,0671 0,3636

0,0296 -0,5367 0,0591 0,0615 0,3122 -0,0428 0,1987 0,5614 -0,1157

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 461


Cargas de los factores retenidos: (RETENIENDO UN CUARTO FACTOR CON AUTOVALOR MENOR QUE 1)



0,6852 -0,3302 0,7825 0,8499 -0,7269 0,3939 0,0061 -0,3054 0,0452

0,1933 0,3398 0,1975 0,2784 0,1873 -0,7106 -0,8356 -0,1313 -0,6714

-0,1090 0,6780 -0,1544 -0,1736 -0,3956 0,1376 -0,1391 -0,7030 0,2490

0,3662 -0,2849 -0,3680 -0,0027 0,4090 0,2963 -0,1358 -0,4289 -0,0948

0,6528 0,7653 0,8106 0,8299 0,8873 0,7669 0,7360 0,7887 0,5239


2,6920 29,91% 29,91%

1,9756 21,95% 51,86%

1,2766 14,18% 66,05%

0,8171 9,08% 75,13%

ROTACIÓN VARIMAX:




0,4540 -0,0894 0,8830* 0,7836* -0,7935* 0,0833 -0,0737 -0,0917 -0,0280

-0,1422 -0,2122 -0,0808 -0,1836 -0,3986 0,7451* 0,7899* -0,0250 0,7132*

-0,3842 -0,2524 0,0742 -0,1709 0,2194 -0,3000 0,2993 0,8758* -0,0364

0,5281* -0,8054* 0,1373 0,3911 0,2250 0,3388 0,1304 0,1126 -0,1147

0,6528 0,7653 0,8106 0,8299 0,8873 0,7669 0,7360 0,7887 0,5239


2,2591 25,10% 25,10%

1,9527 21,70% 46,80%

1,2420 13,80% 60,60%

1,3076 14,53% 75,13%



0,0263 0,0908 0,4791 0,2979 -0,4553 -0,1032 0,0073 0,1319 0,0131

-0,1131 -0,0456 -0,0427 -0,1188 -0,2347 0,3598 0,3999 -0,0212 0,3799

-0,3084 -0,1475 0,2638 -0,0166 -0,0231 -0,2950 0,2397 0,7603 -0,0233

0,4170 -0,6451 -0,1051 0,1868 0,4068 0,2584 0,0311 0,0121 -0,1492

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 462


ANEXO V: ANÁLISIS CLUSTER DE LA VARIABLE “APORTACIONES DE LAS MATRICES”

ANALISIS DE GRUPOS (Algoritmo de Howard-Harris)

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES SELECCIONADAS:

1. FICTI_01 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Conocimientos técnicos (1 = Sí; 0 = No)

2. FICTI_02 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para invertir o adquirir parte de una empresa existente, que se convierte en conjunta (1 = Sí; 0 = No)

3. FICTI_03 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta de nueva (1 = Sí; 0 = No)

4. FICTI_04 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Personal especializado (1 = Sí; 0 = No)

5. FICTI_05 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Traspaso de rama de actividad (activos+pasivos+personal), negocio en marcha (1 = Sí; 0 = No)

6. FICTI_06 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Activos fijos materiales propios del negocio (equipo, terrenos, construcciones) (1 = Sí; 0 = No)

7. FICTI_07 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... (1 = Sí; 0 = No)

8. FICTI_08 - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Transferencia de actividades de I+ D (1 = Sí; 0 = No)

9. FICTI_09 - Activos mat, primas etc.

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 463

463 P

ER

FIL

DE

L C

ON

JUN

TO D

E L

A M

UE

STR

A

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

TOTA

L 33

44

,61

MED

IA:

0,24

0,

21

0,24

0,

18

0,48

0,

24

0,18

0,

06

0,03

D

ES.S

T:

0,43

0,

41

0,43

0,

39

0,50

0,

43

0,39

0,

24

0,17

PRO

CESO

DE

GEN

ERAC

ION

DE

LOS

GRU

POS

DIV

ISIO

N N

° 1

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 1

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_05

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 16

8,63

M

EDIA

: 0,

13

0,19

0,

00

0,00

1,

00

0,06

0,

13

0,13

0,

00

DES

.ST:

0,

33

0,39

0,

00

0,00

0,

00

0,24

0,

33

0,33

0,

00

2 17

23,1

8 M

EDIA

: 0,

35

0,24

0,

47

0,35

0,

00

0,41

0,

24

0,00

0,

06

DES

.ST:

0,

48

0,42

0,

50

0,48

0,

00

0,49

0,

42

0,00

0,

24

TOTA

L 33

31

,80

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

28

,71%

DIV

ISIO

N N

° 2

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 2

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_03

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 16

8,63

M

EDIA

: 0,

13

0,19

0,

00

0,00

1,

00

0,06

0,

13

0,13

0,

00

DES

.ST:

0,

33

0,39

0,

00

0,00

0,

00

0,24

0,

33

0,33

0,

00

2 8

5,75

M

EDIA

: 0,

63

0,00

0,

88

0,75

0,

00

0,25

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

48

0,00

0,

33

0,43

0,

00

0,43

0,

00

0,00

0,

00

3 9

9,33

M

EDIA

: 0,

11

0,44

0,

11

0,00

0,

00

0,56

0,

44

0,00

0,

11

DES

.ST:

0,

31

0,50

0,

31

0,00

0,

00

0,50

0,

50

0,00

0,

31

TOTA

L 33

23

,71

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

46

,85%


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 464

464 D

IVIS

ION

N°

3 N

UM

ERO

DEL

GRU

PO A

NT

ERIO

R D

IVID

IDO

: 3VA

RIA

BLE

CO

N M

AYO

R V

AR

IAN

ZA

: FIC

TI_

02

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 13

5,23

M

EDIA

: 0,

08

0,00

0,

00

0,00

1,

00

0,08

0,

15

0,15

0,

00

DES

.ST:

0,

27

0,00

0,

00

0,00

0,

00

0,27

0,

36

0,36

0,

00

2 8

5,75

M

EDIA

: 0,

63

0,00

0,

88

0,75

0,

00

0,25

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

48

0,00

0,

33

0,43

0,

00

0,43

0,

00

0,00

0,

00

3 7

2,57

M

EDIA

: 0,

14

1,00

0,

00

0,00

0,

43

0,00

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

35

0,00

0,

00

0,00

0,

49

0,00

0,

00

0,00

0,

00

4 5

3,20

M

EDIA

: 0,

20

0,00

0,

20

0,00

0,

00

1,00

0,

80

0,00

0,

20

DES

.ST:

0,

40

0,00

0,

40

0,00

0,

00

0,00

0,

40

0,00

0,

40

TOTA

L 33

16

,75

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

62

,44%

ANAL

ISIS

DE

GRU

POS

(Alg

oritm

o de

How

ard-

Har

ris)

IDEN

TIF

ICA

CIÓ

N D

E LA

S VA

RIA

BLES

SEL

ECC

ION

AD

AS:

1. F

ICT

I_01

- A

port

acio

nes

real

izad

as p

or la

s m

atri

ces

a la

em

pres

a co

njun

ta: C

onoc

imie

ntos

téc

nico

s (1

=Sí

; 0 =

No)

2. F

ICT

I_02

- A

port

acio

nes

real

izad

as p

or la

s m

atri

ces

a la

em

pres

a co

njun

ta: R

ecur

sos

finan

cier

os p

ara

inve

rtir

o a

dqui

rir

part

e de

una

em

pres

aex

iste

nte,

que

se

conv

iert

e en

con

junt

a (1

= S

í; 0

= N

o)3.

FIC

TI_

03 -

Apo

rtac

ione

s re

aliz

adas

por

las

mat

rice

s a

la e

mpr

esa

conj

unta

: Rec

urso

s fin

anci

eros

par

a co

stea

r pa

rte

de la

em

pres

a co

njun

ta d

e nu

eva

(1 =

Sí;

0 =

No)

4. F

ICT

I_04

- A

port

acio

nes

real

izad

as p

or la

s m

atri

ces

a la

em

pres

a co

njun

ta: P

erso

nal e

spec

ializ

ado

(1 =

Sí;

0 =

No)

5. F

ICT

I_05

- A

port

acio

nes

real

izad

as p

or la

s m

atri

ces

a la

em

pres

a co

njun

ta:T

rasp

aso

de r

ama

de a

ctiv

idad

(ac

tivos

+pa

sivo

s+pe

rson

al),

nego

cio

enm

arch

a (1

= S

í; 0

= N

o)6.

FIC

TI_

06 -

Apo

rtac

ione

s re

aliz

adas

por

las

mat

rice

s a

la e

mpr

esa

conj

unta

: Act

ivos

fijo

s m

ater

iale

s pr

opio

s de

l neg

ocio

(eq

uipo

, ter

reno

s,co

nstr

ucci

ones

) (1

= S

í; 0

= N

o)7.

FIC

TI_

07 -

Apo

rtac

ione

s re

aliz

adas

por

las

mat

rice

s a

la e

mpr

esa

conj

unta

: Pro

pied

ad in

dust

rial

o in

tele

ctua

l: pa

tent

es, m

arca

s, li

cenc

ias.

.. (1

= S

í; 0

= N

o)8.

FIC

TI_

08 -

Apo

rtac

ione

s re

aliz

adas

por

las

mat

rice

s a

la e

mpr

esa

conj

unta

:Tra

nsfe

renc

ia d

e ac

tivid

ades

de

I+ D

(1

= S

í; 0

= N

o)9.

FIC

TI_

09 -

Act

ivos

mat

, pri

mas

etc

.


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 465

465 PE

RFI

L D

EL C

ON

JUN

TO D

E LA

MU

EST

RA

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

TOTA

L 33

44

,61

MED

IA:

0,24

0,

21

0,24

0,

18

0,48

0,

24

0,18

0,

06

0,03

D

ES.S

T:

0,43

0,

41

0,43

0,

39

0,50

0,

43

0,39

0,

24

0,17

PRO

CESO

DE

GEN

ERAC

ION

DE

LOS

GRU

POS

DIV

ISIO

N N

° 1

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 1

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_05

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 16

8,

63

MED

IA:

0,13

0,

19

0,00

0,

00

1,00

0,

06

0,13

0,

13

0,00

D

ES.S

T:

0,33

0,

39

0,00

0,

00

0,00

0,

24

0,33

0,

33

0,00

2 17

23

,18

MED

IA:

0,35

0,

24

0,47

0,

35

0,00

0,

41

0,24

0,

00

0,06

D

ES.S

T:

0,48

0,

42

0,50

0,

48

0,00

0,

49

0,42

0,

00

0,24

TOTA

L 33

31

,80

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

28

,71%

DIV

ISIO

N N

° 2

NU

MER

O D

EL G

RUPO

AN

TER

IOR

DIV

IDID

O: 2

VAR

IABL

E C

ON

MAY

OR

VA

RIA

NZ

A: F

ICT

I_03

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 16

8,

63

MED

IA:

0,13

0,

19

0,00

0,

00

1,00

0,

06

0,13

0,

13

0,00

D

ES.S

T:

0,33

0,

39

0,00

0,

00

0,00

0,

24

0,33

0,

33

0,00

2 8

5,75

M

EDIA

: 0,

63

0,00

0,

88

0,75

0,

00

0,25

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

48

0,00

0,

33

0,43

0,

00

0,43

0,

00

0,00

0,

00

3 9

9,33

M

EDIA

: 0,

11

0,44

0,

11

0,00

0,

00

0,56

0,

44

0,00

0,

11

DES

.ST:

0,

31

0,50

0,

31

0,00

0,

00

0,50

0,

50

0,00

0,

31

TOTA

L 33

23

,71

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

46

,85%


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 466

466 D

IVIS

ION

N°

3 N

UM

ERO

DEL

GRU

PO A

NT

ERIO

R D

IVID

IDO

: 3VA

RIA

BLE

CO

N M

AYO

R V

AR

IAN

ZA

: FIC

TI_

02

SUM

A D

E G

RUPO

N

UM

. C

UA

DR

AD

OS

FIC

TI_

01

FIC

TI_

02

FIC

TI_

03

FIC

TI_

04

FIC

TI_

05

FIC

TI_

06

FIC

TI_

07

FIC

TI_

08

FIC

T-09

1 13

5,

23

MED

IA:

0,08

0,

00

0,00

0,

00

1,00

0,

08

0,15

0,

15

0,00

D

ES.S

T:

0,27

0,

00

0,00

0,

00

0,00

0,

27

0,36

0,

36

0,00

2 8

5,75

M

EDIA

: 0,

63

0,00

0,

88

0,75

0,

00

0,25

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

48

0,00

0,

33

0,43

0,

00

0,43

0,

00

0,00

0,

00

3 7

2,57

M

EDIA

: 0,

14

1,00

0,

00

0,00

0,

43

0,00

0,

00

0,00

0,

00

DES

.ST:

0,

35

0,00

0,

00

0,00

0,

49

0,00

0,

00

0,00

0,

00

4 5

3,20

M

EDIA

: 0,

20

0,00

0,

20

0,00

0,

00

1,00

0,

80

0,00

0,

20

DES

. ST:

0,

40

0,00

0,

40

0,00

0,

00

0,00

0,

40

0,00

0,

40

TOTA

L 33

16

,75

Sum

a de

cua

drad

os e

xplic

ada:

62

,44


431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 467


ANEXO VI: ANÁLISIS DISCRIMINANTE MÚLTIPLE. — Con todas las variables.— Con las variables elegidas tras realizar la tabulación de valores medios

ANÁLISIS DISCRIMINANTE MÚLTIPLE (Con todas las variables)


GRUPOS (VAR.CRITERIO): GRUPO 1. DECI_II: Compatible GRUPO 2. DECI_II: Exenta GRUPO 3. DECI_II: Incompatible

VARIABLES PREDICTORAS:

1. CONTECfi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Conocimientos técnicos (1 = Sí; 0 = No)

2. RECFI1fi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para invertir o adquirir parte de una empresa existente, que se convierte en conjunta (1 = Sí; 0 = No)

3. RECFI2fi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta de nueva (1 = Sí; 0 = No)

4. PERESPfi.Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Personal especializado (1 = Sí; 0 = No)

5.TRASRAfi.Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Traspaso de rama de actividad (activos+pasivos+personal), negocio en marcha (1 = Sí; 0 = No)

6.ACTFIJfi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Activos fijos materiales propios del negocio (equipo, terrenos, construcciones) (1 = Sí; 0 = No)

7. PROINDfi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Propiedad industrial o intelectual: patentes, marcas, licencias... (1 = Sí; 0 = No)

8.TRANACfi.Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Transferencia de actividades de I+ D (1 = Sí; 0 = No)

9. COOPERfi. : Cooperativa (1 = Sí; 0 = No)

10. Liderfi. : Empresa en participación líder o dominante Si (1 = Sí; 0 = No)



1. CONTECfi 0,1538 0,4286 0,0000 0,2424 2. RECFI1fi 0,2308 0,0714 0,5000 0,2121 3. RECFI2fi 0,0000 0,5000 0,1667 0,2424 4. PERESPfi 0,0769 0,3571 0,0000 0,1818 5.TRASRAfi 0,7692 0,3571 0,1667 0,4848 6. ACTFIJfi 0,1538 0,3571 0,1667 0,2424 7. PROINDfi 0,1538 0,2143 0,1667 0,1818 8.TRANACfi 0,1538 0,0000 0,0000 0,0606 9. COOPERfi 0,1538 0,9286 0,0000 0,4545

10. Liderfi 0,8462 0,5000 1,0000 0,7273

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 468


CORRELACIONES CANÓNICAS:



Coeficientes variables:

Var. 1 - CONTECfi 0,0965 0,2076 Var. 2 - RECFI1fi 0,1075 -0,0493 Var. 3 - RECFI2fi 0,4455 -0,3330 Var. 4 - PERESPfi -0,1716 0,3525 Var. 5 - TRASRAfi 0,6465 0,9167 Var. 6 - ACTFIJfi 0,2844 0,2405 Var. 7 - PROINDfi -0,1328 -0,0008 Var. 8 t- TRANACfi 0,0615 0,2745 Var. 9 t- COOPERfi 0,8476 -0,3725 Var. 10 - Liderfi -0,2004 -0,5338

Correlación variables:

Var. 1 t- CONTECfi 0,9995 -0,0317 Var. 2 t- RECFI1fi -0,9532 -0,3024 Var. 3 t- RECFI2fi 0,8145 -0,5802 Var. 4 t- PERESPfi 0,9837 -0,1797 Var. 5 t- TRASRAfi -0,1168 0,9931 Var. 6 t- ACTFIJfi 0,9191 -0,3940 Var. 7 t- PROINDfi 0,8679 -0,4968 Var. 8 t- TRANACfi -0,3942 0,9190 Var. 9 t- COOPERfi 0,9745 -0,2246 Var. 10 - Liderfi -0,9961 0,0877

Centros de gravedad:

Grupo 1 -0,4430 0,7091 Grupo 2 0,9880 -0,2547 Grupo 3 -1,3455 -0,9421



GRUPOS REALES GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 TOTAL Compatible Exenta Incompatible

1 11 1 1 13 2 1 13 0 14 3 1 0 5 6

TOTAL 13 14 6 33

PORCENTAJE DE ASIGNACIONES ACERTADAS POR LAS FUNCIONES DISCRIMINANTES: 87,88%

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 469


ANÁLISIS DISCRIMINANTE MÚLTIPLE (Con las variables elegidas tras la tabulación de valores medios)


GRUPOS (VAR.CRITERIO): GRUPO 1. DECI_II: Compatible GRUPO 2. DECI_II: Exenta GRUPO 3. DECI_II: Incompatible

VARIABLES PREDICTORAS:

1. CONTECfi.Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Conocimientos técnicos (1 = Sí; 0 = No)

2. RECFI2fi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para costear parte de la empresa conjunta de nueva (1 = Sí; 0 = No)

3. PERESPfi. Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Personal especializado (1 = Sí; 0 = No)

4.TRASRAfi.Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Traspaso de rama de actividad (activos+pasivos+personal), negocio en marcha (1 = Sí; 0 = No)

5. COOPERfi. : Cooperativa (1 = Sí; 0 = No)

6. Liderfi. : Empresa en participación líder o dominante Si (1 = Sí; 0 = No)



1. CONTECfi 0,1538 0,4286 0,0000 0,2424 2. RECFI2fi 0,0000 0,5000 0,1667 0,2424 3. PERESPfi 0,0769 0,3571 0,0000 0,1818 4.TRASRAfi 0,7692 0,3571 0,1667 0,4848 5. COOPERfi 0,1538 0,9286 0,0000 0,4545 6. Liderfi 0,8462 0,5000 1,0000 0,7273

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 470


CORRELACIONES CANÓNICAS:



Coeficientes variables:

Var. 1 t- CONTECfi 0,1140 0,2053 Var. 2 t- RECFI2fi 0,3347 -0,4144 Var. 3 t- PERESPfi -0,1494 0,3934 Var. 4 t- TRASRAfi 0,4895 0,9553 Var. 5 t- COOPERfi 0,8833 -0,2800 Var. 6 t- Liderfi -0,1614 -0,5412

Correlación variables:

Var. 1 t- CONTECfi 1,0000 0,0041 Var. 2 t- RECFI2fi 0,8347 -0,5506 Var. 3 t- PERESPfi 0,9895 -0,1444 Var. 4 t- TRASRAfi -0,1523 0,9883 Var. 5 t- COOPERfi 0,9819 -0,1895 Var. 6 t- Liderfi -0,9986 0,0520

Centros de gravedad:

Grupo 1 -0,4702 0,6532 Grupo 2 0,9809 -0,2155 Grupo 3 -1,2700 -0,9124



GRUPOS REALES GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 TOTAL Compatible Exenta Incompatible

1 12 1 0 13 2 1 13 0 14 3 1 0 5 6

TOTAL 14 14 5 33

PORCENTAJE DE ASIGNACIONES ACERTADAS POR LAS FUNCIONES DISCRIMINANTES: 90,91%

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 471


ANEXO VII: REDES NEURONALES

REDES NEURONALES ARTIFICIALES MODELO: CLASIFICACIÓN

VARIABLES INPUT:

1. COOP/CON - Categoría 01 = Cooperativa 2. COOP/CON - Categoría 02 = Concentrativa 3. Lider_R - Categoría 01 = Si 4. Lider_R - Categoría 02 = No o en parte 5. CONTECfi - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Conocimientos técnicos (1 = Sí;

0 = No) 6. RECFI2fi - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Recursos financieros para costear

parte de la empresa conjunta de nueva (1 = Sí; 0 = No) 7. PERESPfi - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta: Personal especializado (1 = Sí; 0 =

No) 8.TRASRAfi - Aportaciones realizadas por las matrices a la empresa conjunta:Traspaso de rama de actividad (acti

vos+pasivos+personal), negocio en marcha (1 = Sí; 0 = No)

VARIABLES OUTPUT:

1. DECI_II - Compatible/Exenta/Incompatible - Categoría 01 = Compatible 2. DECI_II - Compatible/Exenta/Incompatible - Categoría 02 = Exenta 3. DECI_II - Compatible/Exenta/Incompatible - Categoría 03 = Incompatible

Número de variables input: 8 Número de variables output: 3 Número de variables intermedias: 5 Número total de capas: 3

Conjunto de entrenamiento: Registro inicial: 1 -Registro final: 33 Conjunto de evaluación: Registro inicial: 1 -Registro final: 33

Resultados del entrenamiento de la red:

Número total de iteraciones: 4.600 Error cuadrático medio (ECM) mínimo: 0,1927668947 Obtenido en la iteración número: 3.518

PESOS SINÁPTICOS (Red con ECM mínimo):

Pesos de los inputs en las funciones de activación de las neuronas intermedias:

Intermedia 1 Intermedia 2 Intermedia 3 Intermedia 4 Intermedia 5

Umbral -0,46943930 -3,59529990 2,20893000 -1,02170287 -0,52084588

Inputs: COOP/CON 1 5,84362046 5,41315325 1,98463248 -4,99426069 1,82163701 COOP/CON 2 -5,51768131 -1,70890702 -3,70454065 5,88641298 -1,25964300 Lider_R 1 7,59841594 -4,25821885 2,49123131 -1,19745804 -0,74455736 Lider_R 2 -7,29997718 7,71921399 -4,70749858 1,92181968 1,37208000 CONTECfi -0,71490452 0,52085954 -6,03498249 2,08397351 0,92589121 RECFI2fi 6,64621571 -1,92586945 1,10389365 -4,79719624 -1,78442078 PERESPfi -0,11169293 -1,97235656 -2,25798709 2,70707267 2,43621697 TRASRAfi -4,91785507 5,52666743 -7,50717867 -2,54966830 -4,74339808

431–472 Anexos 10/10/05 17:37 Página 472


Pesos de las neuronas intermedias en las funciones de activación de los outputs:

DECI_II 1 DECI_II 2 DECI_II 3Compatible Exenta Incompatible

Umbral 7,05953455 0,40089880 -2,30804520

Intermedia 1 -2,18459980 0,24250532 1,15476242 Intermedia 2 4,05075323 4,65165006 -6,87095626 Intermedia 3 8,75465375 -13,00979142 -0,33163068 Intermedia 4 5,19033086 -6,82974976 1,63735397 Intermedia 5 0,20448687 -0,06086165 -1,27442053

CONJUNTO DE EVALUACIÓN:

MATRIZ DE CONFUSION - CLASES REALES (filas) / ESTIMADAS (columnas)

Variable: DECI_II - Compatible/Exenta/Incompatible


CLASES REALES CLASE CLASE CLASE TOTAL Compatible Exenta Incompatible

1 13 0 0 13 2 1 13 0 14 3 1 0 5 6

TOTAL 15 13 5 33

PORCENTAJE DE ASIGNACIONES ACERTADAS POR LAS REDES NEURONALES: 93,94%

473-492 Bibliografia 10/10/05 17:35 Página 473

BIBLIOGRAFÍA


BIBLIOGRAFÍA 475

BIBLIOGRAFÍA

ABOODY, D; LEV, B. (2000): “Information Asymmetry, R&D, and Insider Gains”, Journal of Finance, nº55, (2), pp. 747-766.

ADLER, J. (1992):“Application of United States Antitrust Laws to Mergers and Joint Ventures Involving Foreign Firms, Part I”, European Business Law Review, mayo, pp. 135-172.

ALIOUAT, B. (1993): Dossier sur les alliances stratégiques (Gestión 2000).

ALTOZANO, H.; PORTERO, J. (2003): Cómo negociar acuerdos de “joint venture” y otros contratos internacionales (Instituto Español de Comercio Exterior, Madrid).

ÁLVAREZ, S. (1999): Consolidación de Estados Financieros (2ª ed) (McGraw Hill, Madrid).

AMIHUD,Y.; MENDELSON, H. (1986): “Asset Pricing and the Bid-Ask Spread”, Journal of financial Economics, nº 17, pp. 223-249.

ARAGÓN, E.; HARO, J. (1999): “En torno a los joint ventures: acepciones, marco jurídico y su regulación contable”, Técnica Contable, pp. 55-66.

ARAUJO, A. (2003): “La valoración de los activos intangibles en la globalización”, I Jornadas de Empresa de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Vitoria-Gasteiz, Vitoria, 7 y 8 de mayo.

ASCARELLI,T. (1955): “Riflessioni in tema di titoli azionari e societé tra societá”, Saggi di Diritto commeriale, Milano, pp. 219 y ss.

ASTOLFI, A.(1986): El contrato internacional de joint venture (Ediciones Depalma, Buenos Aires).

ARCHEL, P. (1995): “Activos Intangibles: análisis de algunas partidas polémicas”, Revista Técnica del Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España, 7, 44-67.

BALLESTERO, E.; GARCÍA-BERNABÉU, A. (2001): “Programación financiera para empresas de iniciativa conjunta”, Revista Española de Financiación y Contabilidad,Vol XXX, nº 109, pp. 663-689.

BAPTISTA, L.; DURAND-BARTHEZ, P. (1991): Les associations d´entreprises, (joint ventures) dans le commerce international, 2ª edición (Forum Européen de la Communication, Paris).

BAYER, W. (1981): “Horizontal Groups and Joint Ventures in Europe. Concepts and Reality”, Festschrift Für Konrad Zweigert Tubinga, J.C.B. Mohr, pp. 363-379.

BEAMISH, P.W. (1988): Multinational Joint Ventures in Developing Conuntries (Routledge, London).

BEAMISH, P.W.; BANKS, J.C. (1987): “Equity Joint Ventures and The Theory of The Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies, vol. 18, nº 2, pp. 1-16.

BELL, G. (1839): Principles of the Law of Scotland, 4ª edición (The Clark Bookseller, Edimburgo).



BERG, S.; FRIEDMAN, P. (1980): “Corporate courtship and successful Joint Ventures”, California Management Review, Vol. 22, pp. 85 y ss.

BERLE, A. (1958): “ Control in corporate law”, Columbia Law Review, vol 58, pp.1212 y ss.

BERNSTEIN, L. (1965): “Joint Ventures in the Light of Recent Antritrust Developments: Anticompetitive Joint Ventures”, Antitrust Bulletin, 10, pp. 25-29.

BLEEKE, J.; ERNST, D. (1991): “The Way to Win in Cross-Border Alliances”, Harvard Business Review, 69 (6), pp. 127-135.

BLODGETT, L.L. (1992): “Factors in The Inestability of International Joint Ventures: An Event History Analysis”, Strategic Management Journal, vol 13, pp. 475-481.

BOLUDA MANZANARES, F (1999): “La gestión de intangibles”, Boletín Económico de ICE, nº2629.

BONTIS, N. (1998): “Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models”, Management Decision, 36 (2), pp. 136-142.

BOOTH, S.; KAMMEL, C. (1996): “Las joint ventures en la gestión de la reconversión de empresas de la Europa del Este”, Economía Industrial, nº 308, pp. 111-125.

BORTOLOTTI, F.; MORRESI, R. (1983): “Joint Ventures”, Novissimo Digesto Italiano, apéndice IV, pp. 535-560.

BOYLE, S.E. (1960): “The Joint Subsidiary: An Economic Appraisal”, The Anti-trust Bulletin, vol.5 nº 3, pp. 303-318.

BOYLE, S.E. (1968): “An Estimate of the number and Size Distribution of Domestic Joint Subsidiaries”, Antitrust Law and Economics Review, 1, pp. 81-92.

BRESNAHAN,T.; SALOP, S. (1986):“Quantifying the Competitive Effects of Production Joint Ventures”, International Journal of Industrial Organization, 4.

BRODLEY, J. (1982): “Joint Ventures and Antitrust Policy”, Harvard Law Review, nº 95, mayo, pp. 1521-1.590.

BROOKING, A. (1996): Intellectual Capital (Thomson Business Press, New York).

BROWN, J. (1975): “Joint Ventures: What are They?. A Study based on Exploration and Exploitation Ventures in Oil”, Droit et Pratique du Commerce International, Tomo 1, nº2, pp. 197-202.

BUCKLEY, P.J.; CASSON, M. (1988): “A Theory of Cooperation in International Business”, en F.J. Contractor y P. Lorange [ed.]: Cooperative Strategies in International Business. Lexintong, MA: Lexintong Books.

BUENO CAMPOS, E. (1998): “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”, Boletín de Estudios Económicos, Vol LIII, nº164 agosto, pp. 207-229.

BUENO CAMPOS, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología,Técnicas y Casos, 5ª edición (Pirámide, Madrid).

BURT, J. (1990): “Joint venture experience: observations on the business and legal challenges”, New York University Journal of International Law and Politics, vol. 22, pp. 435-445.

BURZYNSKI, A (1989/90): “The concept of a joint venture and the legal context for joint ventures in CMEA countries”, Florida International Law Journal, 5, pp. 183-192.

BUSHEE, B. (1998): “The Influence of Institutional Investors on Myopic R&D Investment Behavior”, Accounting Review, 73, pp. 305333.

CAÑIBANO, L; GARCÍA-AYUSO COVARSÍ, M.; SÁNCHEZ, M.P. (1999): “La Relevancia de los Intangibles para la Valoración y la Gestión de las Empresas: Revisión de la Literatura”, Revista Española de Financiación y Contabilidad, Extraordinario nº 100 (extraordinario), pp. 18-88.

CAÑIBANO, L; GARCÍA-AYUSO COVARSÍ, M.; SÁNCHEZ, M.P. (2000): “Accounting for Intangibles: A Literature Review”, Journal of Accounting Literarature, Vol. 19, pp. 102-130.

CAÑIBANO, L.; SÁNCHEZ, P.; GARCÍA-AYUSO COVARSÍ, M.; SÁNCHEZ, M.P. (2002): Directrices para la Gestión y la Difusión de Información sobre Intangibles. Proyecto Meritum (Fundación Airtel Móvil).


BIBLIOGRAFÍA 477

CARRASCO, P. (1996): Derecho Civil (Tecnos).

CASAS, S.; SANTOS, J. (1999): Introducción a la estadística para Economía (Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.).

CASILDA, R. (2000): “Alianzas estratégicas, el poder de las empresas conjuntas”, Dirección y Progreso, pp. 83-87.

CASTILLA, F; CHAMORRO, E. (2004): “El conocimiento como principal activo intangible: tratamiento contable”, Partida Doble, nº 154 abril, pp. 26-36.

CAVES, R.E.; MEHRA, S.K. (1986): “ Entry of Foreing Multinationals into U.S. Manofacturing Industries”, en M. Porter [ed.]: Competition in Global Industries. Boston: Harvard Business School Press.

CAVES, R. (1971): “International corporations: the industrial economics of foreign investment”, Economica, february, 38, pp. 1-27.

CHAMPAUD, C. (1962): Le pouvoir de concentration de la société par actions (Librairie Sirey, Paris).

CHENEY, G. (2001): “The untochables”, Australian CPA, pp. 70-73.

CHEVALIER, J. (1979): La economía industrial en cuestión (Madrid, Blume).

CHOWDHURY, J. (1992): “Perfomance of Internationa Joint Ventures and Wholly Owned Foreing Subsidiaries: A Comparative Perspective”, Management International Review, vol. 32, nº 2, pp. 115-133.

CHULIÁ, E.; BELTRAN,T. (1999): Aspectos Jurídicos de los Contratos Atípicos.I (Bosch Editor, Barcelona).

CHULIÁ, E.; BELTRAN,T. (1989): “Consideraciones sobre el contrato de joint venture”, La Ley, Revista Jurídica Española de doctrina, jurisprudencia y bibliografía, año X, núm.2344, tomo 1984-4, pp. 2.

CHUNG, K; PRUITT,S. (1994): “A Simple Approximation of Tobin´s q”, Financial Management, vol.23, nº3 otoño, pp.70 y ss.

COMUNIDAD DE MADRID, SERVICIO DE ASUNTOS EUROPEOS, (2000): Guía práctica de la Unión Europea,Vol. I. (Edita la Comunidad de Madrid).

COMUNIDAD DE MADRID, SERVICIO DE ASUNTOS EUROPEOS, (2000): Guía práctica sobre las políticas de la Unión Europea, Vol. II (Edita la Comunidad de Madrid).

CONTRACTOR, F.; LORANGE, P. (1988):“Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economics Basis for Cooperative Ventures en

CONTRACTOR, F.; y LORANGE, P. (eds.): Cooperative Strategies in International Business, Lexinton, Mass. pp. 3-28.

COOPERS & LYBRAND (1993): International Accounting Summaries. A Guide for Interpretation and Comparison (2ª ed) (John Wiley & Sons, Inc).

COSSETTE, P. (1984): “Les groupements mommentanés d´entreprises (joint ventures): nature juridique en droit civil et en common law”, Revue du Barreau (Quebec),Vol. 44, pp. 463 y ss.

COSTET, L. (1985): “ Les objectifs de la coopération industrielle”, Revue de Droit des Affaires Internationales, nº6, pp. 751-761.

CUELLO DE ORO, D. (2000): “ Los recursos intangibles de la empresa. Definición, características, tipología y comportamiento”, Anuario jurídico y económico escurialense, 33, pp. 501-520.

CUERVO GARCÍA, A. (1993): “El papel de la empresa en la competitividad”, Papeles de Economía Española, 56, pp. 363-378.

DABIN, L. (1979): “Accords de coopération interentreprises pour la realisation de marchés internationaux”, Droit et pratique du commerce international, 5, pp. 337-358.

DARROUGH, M; RANGAN, S. (2001): “Do Insiders Manipulate R&D Spending When They Sell Their Shares in an Inital Public Offering?”, Documento de trabajo, Baruch College.

DAVID, R. (1985): Arbitration in international trade (Deventer).

DAVIES, H. (1977): “Technology Transfer through Commercial Transactions”, Journal of Industrial Economics, 26, pp. 161-175.

DEFALQUE, L (1978): “ Filiales communes et droit de la concurrence”, Cahiers de Droit Européen, pp. 59 y ss.



DÍAZ DE ZÁRATE, R. (1987): “Los acuerdos de joint venture como forma de internacionalizar la actividad empresarial”, Actualidad Financiera, pp. 1889-1897.

DIXON, P.R. (1962): “Joint Ventures:What is Their Impact on Competition?”, Antitrust Bulletin,7 pp. 397-410.

DUBISSON, M. (1989): Les accords de coopération dans le commerce international (Lamy S.A., París).

DUSSAUGNE, P.; GARRETTE, B. (1995): “Determinants of Success in International Strategic Alliances”, Journal of International Business Studies, 26, (3), pp. 505-530.

DYMSZA,W. (1988): “Success and Failures of Joint Ventures in Developing Countries: Lessons from Experience”, en CONTRACTOR, F. y LORANGE, P. (eds.): Cooperative Strategies in International Business, Lexintong, Mass. pp. 401-424.

EDVINSSON, L; MALONE, M. (1997): Intellectual Capital: Realizing Your Company´s True Value by Finding Its Hiddend Brainpower, Harper Bussines, New York. (Existe traducción : El capital intelectual, Ed. Gestión 2000, Barcelona 1999).

EDWARDS, C. (1956): Big Business and the policy competition (Greenwood Press Publishers Westport, Connecticut).

EGGINTON, D. (1990): “Towards some principles for intangible asset accounting”, Accounting and Research, 20 (79), pp. 193-205.

ESTEBAN DE LA ROSA, F. (1999): La Joint Venture en el comercio internacional (Editorial Comares, Granada).

EXPANSIÓN INTERNACIONAL, (1996): “Apoyos de la UE al establecimiento de empresas mixtas en países en desarrollo. Los programas ECIP y JOP, mas asequibles para las PYMES”, Expansión Internacional, 13, (141), pp. 34-37.

FASB (Financial Accounting Stardards Board) (1985): SFAS 85: Accounting for the Cost of Computer Software to Be Sold, Leased, or Otherwise Marketed.

FAULL, J. (1984): “Joint Ventures Under the EEC Competition Rules”, European Competition Law Review, 5-358.

FERNÁNDEZ – LERGA, C. (1994): Derecho de la Competencia. Comunidad Europea y España (Aranzadi Editorial).

FERNÁNDEZ, E (1996): Innovación,Tecnología y Alianzas Estratégicas (Editorial Cívitas).

FERNÁNDEZ, E.; MONTES, J.;VÁZQUEZ, C. (1996): “Factores de competitividad en la pequeña y mediana empresa. Inversión en activos intangibles, tamaño y límites al crecimiento”, Economía industrial, nº310, pp. 141-148.

FERNÁNDEZ, E.; MONTES, J.;VÁZQUEZ, C. (1999): “Los recursos intangibles como factores de competitividad de la empresa”, Dirección y organización. Revista de dirección, organización, y administración de empresas, 20, pp. 83-98.

FERNÁNDEZ, J; ARRANZ, P (1999): La cooperación entre empresas (ESIC Editorial, Madrid).

FERNÁNDEZ DE LA GÁNDARA, L. (1994):“ El problema tipológico: la consagración del sistema dualista sociedad anónima-sociedad de responsabilidad limitada”, Revista de Derecho de Sociedades, nº extraordinario sobre La Reforma del Derecho de Sociedades, Editorial Aranzadi, pp. 35-49.

FINE, F. (1994): Mergers and Joint Ventures in Europe: The Law and Policy of the EEC (Graham & Trotman/Martinus Nijhoff, Londres/Dordrecht).

FOSSAS, M. (1996): “La empresa conjunta como estrategia de cooperación”, Anuario Jurídico y Económico Escurialense, nº 29 pp. 697-719.

FRIEDMAN,W.; KALMANOFF, G. (1961): Joint International Business Ventures (Columbia University Press, Nueva York/Londres).

FUSFELD, D.R. (1958): “Joint Subsidiaries in the Iron and Steel Industry”, American Economic Review, 48, pp. 578-587.

GALÁN, J. (1998): “El crecimiento de la empresa: sinergias y capacidades dinámicas”, Economía Industrial, nº 323, pp. 123-142.

GALENDE, J.; SUÁREZ, I. (1998):“Los factores determinantes de las inversiones empresariales en I+D”, Economía Industrial, nº 319, pp. 63-76.

GALLIZO, J. (1999): “Los intangibles en la contabilidad de la empresa”, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, enero, nº 27, pp. 10 y ss.


BIBLIOGRAFÍA 479

GARCÍA-AYUSO, M. (2001):“El valor de los intangibles en la economía de la información: algunas precisiones conceptuales”, Revista de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, nº 56, pp. 10 y ss.

GARCÍA-CANAL, E. (1993a):“Tendencias empíricas en la conclusión de acuerdos de cooperación”, Esic-Market, 79 (enero -marzo), pp. 115-129.

GARCÍA-CANAL, E. (1993b): “La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, ICE Revista de Economía, febrero nº 714, pp. 87- 98.

GARCÍA-CANAL, E. (1996a): “Evidencias empíricas sobre los acuerdos de cooperación suscritos por empresas españolas”, Información Comercial Española . [En prensa]

GARCÍA-CANAL, E. (1996b): “El estudio de las alianzas y relaciones interorganizativas en la dirección de empresa: Tendencias actuales”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 1996, vol. 5 (3), pp. 109-132.

GARCÍA-CANAL, E.;VALDÉS LLANEZA,A. (2000):“Influencia de las condiciones iniciales en el rendimiento de las empresas conjuntas: teoría y evidencias.”, Cuadernos de Economía y Dirección de Empresa, 5, pp. 25-49

GARCÍA PALACIOS, J. (1990): “La utilización de la joint venture con fines tecnológicos”, Dirección y Progreso, nº 111, pp. 70-72.

GATIGNON, H.;ANDERSON, E. (1988): “ The Multinational Corporation Degree of Control Over Subsidiaries:An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation”, Journal of Law, Economics and Organization, 4, pp. 305-336.

GAY SALUDAS, J. (2001): “De la cuenta de resultados al cuento del resultado: la contabilidad como una de las bellas artes.”, Partida Doble, nº 119 febrero, pp. 74-97.

GERINGER, J.M. (1988): “Partner Selection Criteria for Developed Country Joint Ventures”, Bussiness Quarterly, summer, pp. 5562.

GERINGER, J.M.; HERBERT, L. (1991): “Measuring Perfomance of International Joint Ventures”, Journal of International Business Studies, vol 22, núm.2, pp. 249-263.

GIRÓN, J. (1942): Las sociedades de economía mixta. Madrid.

GLOSTEN, L; MILGROM, P. (1985): “Bid, Ask, and Transaction Prices in a Specialist Market with Heterogeneously Informed Traders”, Journal of Finalcial Economics, 14, pp. 71-100.

GOMES-CASSERES, B. (1987): “Joint Venture Inestability: Is It a Problem?”, Columbia Journal of World Business, vol 22, pp. 97-102.

GOMES-CASSERES, B. (1989): “The Ownership Structure of Foreing Subsidiaries:Theory and Evidence”, Journal of Economic Behavior and Organizations, vol. 11, pp. 1-25.

GÓMEZ-MENDOZA, M. (1993): “Los acuerdos interempresariales sobre investigación y desarrollo y el derecho de la competencia en la CE”, Revista de Derecho Mercantil, pp. 839-861. vol. 26, pp. 695-713.

GRÖJER, J. (2001): “Intangibles and accounting classifications: in search of a classification strategy”, Accounting,Organizations and Society,

GU, F; LEV, B. (2001): “Intangible assets: measurement, drivers, usefulness”. http://pages.stern.nyu.edu. Acceso en marzo de 2004.

GUARDIOLA, E. (1998): Contratos de Colaboración en el Comercio Internacional (Bosch).

GUJARATI, D. (1997): Econometría Básica 3ª edición (McGraw Hill).

GULATI, R. (1995): “Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties for Contractual Choice Alliances”, Academyof Management Journal, 38, pp. 85-112.

HALE, G. (1956): “Joint Ventures: Collaborative Subsidiaries and the Anti-Trust Laws”, Virginia Law Review, vol. 42, noviembre, pp. 927-938.

HALL, R. D. (1984): The International Joint Venture (Praeger Publishers).

HANDY, C. (1989): The Age of Unreason (Arrow Books, London).

HARRIGAN, K.R. (1985): Strategies for Joint Ventures (Lexintong Books).



HARRIGAN, K.R. (1988): “Strategic Alliances and Partner Asymmetries”, en F.J. Contractor y P.Lorange [ed.]: Cooperative Strategies in International Business, pp. 141-158. (Lexinton Books).

HAWK, B. (1989): “La revolución antitrust americana: ¿una lección para la Comunidad Económica Europea”, Boletín ICE, semana del 27 de noviembre al 3 de diciembre, pp. 4.609-4.628.

HAWK, B. (1992): “Concentrative / Co-operative Joint Ventures: Metaphysics and the Law”, European Business Law Review, enero, pp. 3-7.

HEMOSILLA, A.; SOLÁ, J. (1989): Cooperación entre Empresas (Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial).

HENNART, J.F. (1991):“ The Transaction Cost Theory of Joint Subsidiaries:An Emprirical Study of Japanese Subsidiaries in the United States”, Management Science, 37 pp.483-497.

HENNART, J.F.; REDDY, S. (1997): “The choice between mergers/acquisitions and joint ventures: the case of japanese investors in the United States”, Strategic Management Journal 18, pp. 1-12.

HERRING, C; HERRING, D (1990): “Performance measurements and the treatment of goodwill”, The National Public Accountant, abril, 35, 4, pp. 40-44.

HERZFELD, E. (1983): “ Co-operation Agreements in Corporate Joint-Ventures”, Journal of Business Law, pp.121-129.

HERZFELD, E. (1989): Joint Ventures, 2º edición (Jordans, Bristol).

HLADIK, K. (1988): “R&D and International Joint Ventures”, en CONTRACTOR, F.; y LORANGE, P. (eds.): Cooperative Strategies in International Business, (Lexintong Books, Mass.) pp. 187-203.

HOLTON, R. (1981): “Making International Joint Ventures Work”, en OTTERBECK, L. (ed). : The Management of Headquarter-Subsidiary Relationship in Multinational Corporations, Gower, Aldershot.

HOLLAND, J. (2001): “Corporate Value Creation, Intangibles and valuation: a diynamic model of corporate value creation and disclosure”, presentado en la conferencia de la European Accounting Association, Abril, Atenas.

HUGHES, H. (1982): Goodwill in accounting: a history of the issues and problems, Research Monograph nº80, (Business Publishing Division, Georgia State University, Atlanta, GA).

IASB (2004): International Financial Reporting Standards (IASB, London).

ITAMI, H ; ROEHL,T. (1987): Mobilizing invisible assets (Harvard University Press, Cambridge, MA).

JACQUEMIN, A.; REMICHE, B. (1988): Coopération entre entreprises (DeBoeck Université, Bruselas).

JAEGER,W. (1960): “Joint Ventures: Membership,Types and Termination”, American University Law Review, vol.9, pp. 111-129.

JAEGER,W. (1964): “Joint Ventures: Recent Developments”, Washburn Law Journal, nº4, pp. 9-44.

JANGER, A. (1980): Organization of International Joint Ventures (Conference Board Report, nº 787, Nueva York).

JARILLO, J. (1989): “ La ventaja competitiva y la ventaja cooperativa”, Economía Industrial, nº266, marzo-abril, pp. 69-75.

JARILLO, J. (1990): Dirección estratégica (McGraw Hill, Madrid).

JIMÉNEZ, G. (2000): Derecho mercantil. Sexta edición corregida y puesta al día (Editorial Ariel, Barcelona).

JIMÉNEZ, G. (2002): Lecciones de Derecho mercantil. Séptima edición revisada y puesta al día (Tecnos).

JOIA, L. (2000): “Measuring intangible corporate assets. Linking business strategy with intellectual capital”, Joual of intellectual Capital,Vol. 1, nº1, pp. 68-84.

KAPLAN, R.; NORTON, D. (1997): The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press, Boston, Mass).

KENT, D.H. (1991): “Joint Ventures vs. Non-Joint Ventures: An Empirical Investigation”, Strategic Management Journal, 12, pp. 387393.

KILLING, J.P. (1988): Strategies for Joint Venture Success (Routledge, Londres).


BIBLIOGRAFÍA 481

KILLING, J.P. (1980): “Technology Adquisition: License Agreement of Joint Venture”, Columbia Journal of World Business, (fall), pp. 3846.

KHOURY, S. (2001): “Valoración de las propiedades intelectuales”, incluido en Sullivan, P.H: Rentabilizar el capital intelectual, Piados.

KOGUT, B. (1989): “ The Stability of Joint Ventures: Reciprocity and Competitive Rivalry”, The Journal of Industrial Economics, vol. 38, (diciembre), pp. 183-198.

KOGUT, B. (1988): “Joint Ventures:Theoretical and Empirical Perspectives”, Strategic Management Journal, 9 pp. 319-332.

KOH, J.;VENKATRAMAN, N. (1991):“Joint Venture Formation and Stock Market Reactions:An Assesment in the Information Technology Sector”, Academy of Management Journal, 34, pp. 869-892.

KORAH,V. (1988): Introducción al derecho y a la práctica de la competencia en la C.E.E. (Edición española a cargo de Fernández de Araoz, Barcelona).

KORAH,V. (1986): “Research and Development Joint Ventures and the EEC Competition Rules: Regulation 418/85”. ESC

KORAH, V. (1992): “Las joint ventures para investigación y desarrollo. Competencia y nulidad de contratos”, Derecho de los negocios, año 3, nº 26, pp. 1-12.

KORAH,V. (1993): “Collaborative Joint Ventures for Research and Development where Markets are concentrated: the Competition Rules of the Common Market and the Invalidity of Contracts”, Yearbook of European Law, pp.39-81.

KORAH,V. (1996): Cases and Materials on E.C. Competition Law (Sweet & Maxwell, London).

KPMG (1998): “Informe mundial de KPMG sobre fusiones y adquisiciones”, Banca Española, nº 286, pp. 36-38.

LAMANDINI, M. (1996): “Notas sobre el control conjunto (1)”, Revista General de Derecho, Año LII, nº 622-623 julio-agosto, pp. 8461-8494.

LANGEFELD-WIRTH, K.; GARCÍA, A. (1992): Les Joint Ventures internationales. Pratiques et techniques contractuelles des coentreprises internationales (Joly Éditions, Paris).

LARRIBA,A. (1995): La ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada (Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España, Madrid).

LARRIBA, A. (2000): Contabilidad General: Financiera y de Sociedades, 3 tomos (Ediciones Centro de Estudios Financieros, Madrid).

LE PERA, S. (1989): Joint Venture y Sociedad. Acuerdos de coparticipación empresaria (Editorial Astrea, Buenos Aires).

LEV, B. (1997): “The old rules no longer apply”, Forbes, ASAP Suplement, 159 (7), pp. 34-36.

LEV, B. (2000): “New accounting for the new economy”, http://pages.nyu.edu . Acceso en marzo de 2004.

LEV, B. (2001): Intangibles: Management, Measurement and Reporting, Brookings Institution Press.

LEV, B. (2001):“Un sistema contable creado hace 500 años no vale para los tiempos de Internet”, http://www.stern.nyu.edu.Acceso en marzo de 2004

LEV, B. (2003): Intangibles: medición, gestión e información (Deusto, Bilbao).

LEV, B; SARATH, B; SOUGIANIS,T. (2000): “R&D Reporting biases and their consecuences”, Working Paper, Universidad de Nueva York, Stern School of Business.

LEV, B; ZAROWIN, P. (1999): “The bondaries of financial reporting and how to extend them”, Accounting Research, 37 (3), pp. 353386.

LEWIS, J. (1990): Alianzas Estratégicas (Vergara, Méjico).

LINDENBERG, E; ROSS, S. (1981): “Tobin´s q Ratio and Industrial Organization”, Journal of Business, nº 1, enero, pp. 1-32.

LIVERMORE, S. (1939): Early American Land Companies.Their Influence on Corporate Development (The Commonwealth Fund, New York).



LÓPEZ DUARTE, C.; GARCÍA CANAL, E. (1996): “Expansión internacional mediante inversiones directas: Determinantes de la elección entre filiales de plena propiedad y empresas conjuntas”, XII Jornadas de Economía Industrial.

LÓPEZ DUARTE, C.; GARCÍA CANAL, E. (1997): “Internacionalización de la empresa europea mediante inversión directa en el exterior: principales rasgos distintivos”, Boletín ICE, marzo-abril nº761, pp. 17-31.

LÓPEZ DUARTE, C.; GARCÍA CANAL, E. (1998): “La estructura de propiedad de la inversión directa en el exterior”, Investigaciones Económicas, vol. XXII (I), pp19-44.

LUSCH, F.; HARVEY, M. (1994): “El gestor financiero debe valorar los recursos que no figuran en el balance”, Harvard-Deusto Business Review, 59, pp. 62-67.

MAILLO, J. (1992): “La noción de filial común en el derecho comunitario de la competencia a la luz del reglamento sobre control de las operaciones de concentración”, Revista de Instituciones Europeas, pp. 565-594.

MARTÍNEZ, A. (1990): “Las alianzas estratégicas de I+D”, Alta Dirección, nº 26, pp. 63-70.

MARTÍNEZ, J.; GIL, S.; PICAZO,A.; ROCHINA, M.; SANCHIS, J.; (1995): “Fusiones y adquisiciones en la economía española durante el periodo 1986-91”, Economía Industrial, nº 306, pp.95-115.

MEAD,W.J. (1967): “The Competitive Significance of Joint Ventures”, Antitrust Bulletin, 12, pp. 819-849.

MEYNEN, J.; FRIEDMANN,W.;WEG, K. (1966): “Joint Ventures Revisited”, Columbia Journal of World Business, pp. 19-29.

MILBURN,A.; CHANT, P. (1999): Reporting Interests in Joint Ventures and Similar Arrangements (Financial Accounting Standards Board).

MINTZBERG, H.; BRIAN, J.;VOYER, J. (1997): El Proceso Estatégico. Conceptos, contextos y casos (Prentice-Hall Interamericana).

MIQUEL, J. (1998): La Sociedad Conjunta, (Joint Venture Corporation) (Editorial Cívitas)

MIRANDA, F. (1992): “ Organización de los acuerdos de cooperación interempresarial en España y su entorno”, Economía Industrial, nº285, mayo, pp.7-16.

MONCLÚS, A. (2004): “El capital intelectual de la empresa”, Partida Doble, nº 154 abril, pp. 18-25.

MORENO, J.; SERRANO, F. (2001): “Los activos intangibles en las sociedades anónimas deportivas: reflexiones sobre criterios de reconocimiento y valoración de derechos sobre deportistas profesionales”, Estudios Financieros, vol. 216, pp. 179-196.

MORRIS, J. (1998): Joint Ventures. Business Strategies for Accountants (2ª ed) (John Wiey & Sons, Inc).

MOYLE, M. (1985): “Using joint ventures to enter the japanese market”, International Financial Law Review, noviembre, pp.15-20.

NAGEL, R.; ALLEN, D. (2000): “Virtuales ganadores”, Harvard Deusto Business Review, pp. 40-42.

NANDA,A.;WILLIAMSON, P. (2000): “Desbloquear los activos cautivos: la solución de la empresa conjunta”, Harvard Deusto Business Review, pp. 32-48.

NAVAS, J.; GUERRAS, L. (1998): La Dirección Estratégica de la Empresa.Teoría y aplicaciones (Biblioteca Cívitas de Economía y Empresa).

NICHOLS, H. (1950): “Joint Ventures”, Virginia Law Review, Vol. 36 nº 4, mayo, pp. 425-459.

NOMEN, E. (1996): “Activos intangibles y política de empresa”, Harvard Deusto Business Review, marzo-abril 71, pp. 20-26.

OLIVERAS, E.; AMAT, O. (2003): “Ethics and creative accounting: some empirical evidence on accounting for intangibles in Spain”, Working paper, pp. 1-21.

OLMEDA, I.; BARBA-ROMERO, S. (1993): Redes neuronales artificiales: fundamentos y aplicaciones (Servicio de publicaciones de la Universidad de Alcalá).

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OCDE) (1986): Competition Policy and Joint Ventures (OCDE, Paris).

PADMANABHAN, P.; CHO, K.R. (1996):“Ownership Strategy for a Foreign Affiliate:An Empirical Investigation of Japanese Firms”, Management International Review, 36, pp. 45-65.


BIBLIOGRAFÍA 483

PAPPALARDO, A. (1990): “ Le règlement CEE sur le contrôle des concentrations”, Revue Internationale de Droit Economique, núm. 1 pp. 3 y ss.

PARKER, D. (2001): “Weightless Wealth: Finding Your Real Value in a Future of Intangible Assets”, Australian CPA, pp. 88-90.

PATHACK, A. (1991): “The EC Commission´s Approach to Joint Ventures: A Policy of Contradictions”, European Competition Law Review, vol. 5, pp. 171 y ss.

PATON,W. (1952): Asset accounting: an intermediate course (MacMillan Company, New York).

PÉREZ, E. (2004): “Tratamiento contable de las aplicaciones informáticas”, Partida Doble, nº 154 abril, pp. 38-47.

PETERAF, M.A. (1993): “ The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal,14, pp. 179-191.

PETRELLA, R. (1989): “La mondialisation de la technologie et de l´economie: Une hypothése prespective”, Revue Futuribles, septiembre, pp. 3-25

PISANO, G.P. (1989): “Using Equity Participation to Support Exchange: Evidence from the Biotechnology Industry”, Journal of Law, Economics and Organization, 35, pp. 109-126.

POILLOT-PERUZZETTO, S. (1995): Traité de Droit Européen, fascículo 1461,“Entreprises Communes”, pp. 1-34, Editions du Juris-Classeur.

POLANYI, K.; ARENSBERG, C.; PEARSON, H. (1976): Comercio y mercado en los imperios antiguos (Labor Universitaria, monografías).

POLANYI, K. (1989): La gran transformación. Crítica del liberalismo económico (Ediciones La Piqueta, Madrid).

PORTER, R.; FULLER, M. (1988): “Coaliciones y estrategia global”, Información Comercial Española, junio 1988, pp. 101-120.

PORTER, R. (1989): The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances. How to form, how to organize, how to operate (John Wiley & Sons, New York).

PORTER, R. (1999): Ser competitivo (Deusto, Bilbao).

POWER, M. (2001): “Imagining, measuring and managing intangibles”, Accounting, Organizations and Society, vol. 26, pp. 691-693.

RAMIREZ CÓRCOLES,Y. (2004):“Activos intangibles visibles: identificación y reconocimiento contable”, Partida Doble, nº 154 abril, pp.6-16.

RECALDE, A. (1993): “Deberes de fidelidad y exclusión del socio inclumplidor en la sociedad civil”, La Ley, 1, pp. 304 y ss.

REILLY, R.; SCHWEIHS, R. (1998): Valuing intangible assets (Mc Graw-Hill, New York).

REYNOLDS, J. (1984): “The Pinched Shoe Effect of International Joint Ventures”, Columbia Journal of World Business, vol. 19, nº 2, verano, pp. 23-29.

ROOT, F. (1994): Entry Strategies for International Markets (Lexintong Books, Lexintong, M.A.).

RIVAT, L.; NULTY, K. (1998): “Accounting for intangible assets”, Boletín de Estudios Económicos, Vol LIII, nº164, agosto pp. 251-264.

RODRÍGUEZ, A. (1986): “El Joint Venture”, Impuestos, Revista de Doctrina, Legislación y Jurisprudencia, pp. 516-524.

RUIZ-MAYA, L.; MARTÍN, F.; MONTERO, J.; URIZ, P. (1995): Análisis estadístico de encuestas: datos cualitativos. Editorial AC, libros científicos y técnicos, Madrid.

SALAS FUMÁS,V. (1989a): “Acuerdos de cooperación entre empresas. Bases teóricas”, Economía Industrial, núm. 266, pp. 47-60.

SALAS FUMÁS,V. (1989b): “La información como soporte de activos intangibles”, Revista de Economía, 0002: 07-09, pp. 18-21.

SALAS FUMÁS,V. (1996): “Economía y gestión de los activos intangibles”, Economía Industrial, nº307, pp. 17-24.

SALAS FUMÁS,V. (2001): “Sobre valor y coste de los intangibles”, Actualidad Financiera, enero , pp. 3-11.

SÁNCHEZ, J. (2001): “Intangibles y nuevas pauta de organización del trabajo”, Dirección y Progreso, pp. 114-119.



SÁNCHEZ, P; CHAMINADE, C; ESCOBAR, C. (1999): “En busca de una teoría sobre la medición y gestión de los intangibles en la empresa: una aproximación metodológica”, Economiaz. Revista de Economía Vasca, Tercer cuatrimestre de 1999 (45), pp. 188-213.

SANTESMASES MESTRE, M. (2001): DYANE Versión 2 Diseño y análisis de encuestas en investigación social y de mercados, (Pirámide).

SCHAAN, J. (1988): “Cómo mejorar la probabilidad de éxito de las empresas conjuntas”, Información Comercial Española, octubre, pp. 33-43.

SCHMITTHOFF, C. (1980): “ Consideraciones generales sobre la ley inglesa de sociedades mercantiles de 1980”, Revista de Derecho Mercantil, nº 156 abril-junio, pp.191-218.

SERRANO, C.; CHAPARRO, F. (1999): “Los activos intangibles de las empresas más allá de las normas contables”, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, enero/febrero n127, pp. 18 y ss.

SERRANO, C.; CHAPARRO, F. (1999): “Casos prácticos: la medición y gestión de intangibles en Skandia y Celemi”, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, enero/febrero nº27, pp. 30 y ss.

SERVAIS, O. (1983): “Coopération d´entreprises aux États-Unis: la joint venture corporation, une variété de close corporation”, Droit et Pratique du Commerce International,Tomo 9, nº1 pp. 57-88.

SHAPIRO, C.;WILLING, R.D. (1990) “On the Antitrust Treatement of production Joint Ventures”, Journal of Economic Perspectives, 4, (3), pp.113-130.

SHARMA, K. (1996): Applied Multivariate Techiques (John Wiley & Sons).

SONNENBERG, F. (1994): “La era de los intangibles”, Harvard-Deusto Business Review, 59, pp. 30-35.

SOUTHWORTH, A. (1994): “Accounting for East-West joint ventures: Tambrands´ experience in Ukranie”, Harvard-Deusto Business Review, 5, pp. 167-185.

SPPOLIDORO, M (1995): “Il concetto di controlo nel codice civile e nella legge antitrust”, Revista delle Societá, año 40 marzo-junio, fascículo 2º-3º, pp. 457-514.

STEWART,T. (1997): Intellectual Capital:The New Wealth of Organizations (Doubleday/Currency, New York).

STORCK, M. (1986): “Définition légale du contrôle d´une société en droit français”, Revue de Sociétés, pp. 385 y ss.

SUÁREZ. J.A. (2000): El régimen legal de la coproducción audiovisual (EGEDA Entidad de Gestión de Derechos de los Productores Audiovisuales).

SVEIBY, K. (1997): The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets (Berrett Koehler, Brisbane).

TALLMAN, S.B.; SHENKAR, O. (1994): “A Managerial Decision Model of International Cooperative Venture Formation”, Journal of International Business Studies, (first quarter), pp.91-113.

TAUBMAN, J. (1957): The Joint Venture and Tax Clasification (Federal Legal Publications Inc., New York).

TASCÓN, M. (2001): “Los contenidos como pilar de la sociedad de la información”, Economistas, nº 85 ext., pp. 402-404.

TORRES CORONAS,T. (2000): “ El goodwill: una ficción precisa”, Técnica Contable, febrero, pp135-146.

TUA, J. (1998): Contabilidad Superior. Consolidación y normas relativas a las cuentas consolidadas (Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España, Madrid).

TUNG, R. (1999): The IEBM Handbook of International Business (International Thomson Business Press).

TURIATI, C. (1990): Economia e organizzaciones delle joint venture (Milan, Egea, 1990).

TURNER, D. (1981): An antitrust Analisys of Joint Ventures, Kontrolle von Marktmacht nach deutschem, europäischem und amerikanischem kartellrecht, (Colonia).

URBAN, S.;VENDEMINI, S. (1994): Alliances stratégiques coopératives européenes (DeBoeck Université, Bruselas).


BIBLIOGRAFÍA 485

VALDÉS, A.; GARCÍA CANAL, E. (1995): “Sobre la probabilidad de fracaso de las empresas conjuntas promovidas por el IMPI”, Investigaciones Económicas, vol. XIX, núm. 2. pp. 301-308.

VALDÉS, A. (1996): “Empresas conjuntas: una revisión de la literatura”, Boletín ICE, julio nº 755, pp. 127-137.

VALDÉS, A. (1997): “La sociedad integradora: una opción de crecimiento para las PYMES”, Boletín de Estudios Económicos, vol. LII nº 161 agosto, pp. 379-392.

VALDÉS, A. (1998): “Pautas para la creación y puesta en marcha de las empresas conjuntas”, Alta Dirección, nº 199, pp. 195-203.

VELASCO, L. (1995):Voz “Restricciones a la libre transmisibilidad de acciones” en Enciclopedia Jurídica Básica, t. IV, Madrid, pp. 5970 y ss.

VENUGOPAL,V.; BAETS,W. (1994): “Neuronal networks and statistical techniques in marketing research: A conceptual comparison”, Marketing Intelligence & Planning, 12, 7, pp. 30-38.

VICENTE, J. (2000):“Inversión en intangibles y creación de valor en la industria manufacturera española”, Economía Industrial, nº332, pp. 109-123.

VICKERY,G.;WURZBURG, G. (1992): “Investissements immatériels: Les pièces manquantes du puzzle de la productivité”, LÓbservateur de lÓCDE, nº178 octubre/noviembre, pp. 13-16.

VICKERY, G. (1999): “La medición de la economía del conocimiento. Medición y presentación de intangibles”, Ekonomiaz. Revista de economía vasca, 45, pp. 161-187.

WAELBROECK, M.; FRIGNANI, A. (1997): Le droit de la CE. Concurrence. 4 Commentaire J. Megret. 2ª edición (Etudes Europeennes, Editions de lÚniversité de Bruxelles).

WEST, M. (1959): “Thinking Ahead: the Jointly Owned Subsidiary”, Harvard Business Review, vol.37 julio-agosto, pp. 31y ss.

WHITE, E. (1985): “Research and Development Joint Ventures under ECC Competition Law”, International Review of Industrial Property and Copyright Law, 663.

WILSON, B. (1980): “The Propensity of Multinational Companies to Expand Through Acquisitions”, Journal of International Business Studies, vol 12, (spring/summer), 59-65.

WILLIAMSON, O.E. (1985): The Economics Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting (New York: Free Press).

WILLIAMSON, O.E. (1996): The Mechanisms of Governance (Oxford University Press, New York).

YOUNG, G.; BRADFORD, S. (1977): Joint Ventures: planning and action (Financial Executives Research Foundation, New York).

ZAHEER, A.;VENKATRAMAN, N. (1995): “Relational Governance as an Interorganizational Strategy”, Strategic Management Journal, 16, pp. 373-392.



PUBLICACIONES OFICIALES DE LA UNIÓN EUROPEA EN EL DOCE COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, REGLAMENTO CEE Nº 17, 1017/68.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Memorándum de la Comisión al Parlamento, al Consejo y a los interlocutores sociales. Mercado interior y cooperación industrial. Estatuto de la sociedad europea. “Libro blanco sobre el mercado interior”,punto 137. COM (88) 320 final, 15/7/1988.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, REGLAMENTO (CEE) Nº 4046/ 89 DEL CONSEJO de 21 de diciembre de 1989 sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas. DOCE L nº 395 de 30/12/89, pp.1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Comunicación de la Comisión sobre las restricciones accesorias en operaciones de concentración, (90/C 203/05), DOCE C nº 203 de 14/8/90, pp. 5 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Comunicación de la Comisión sobre las operaciones de concentración y de cooperación con arreglo al Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, cobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (90/ C 203/06). DOCE C nº 203 de 14/8/90, pp. 10 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Rectificación al REGLAMENTO (CEE) Nº 4046/ 89 DEL CONSEJO de 21 de diciembre de 1989 sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas. DOCE L nº 257 de 21/9/90, pp.13 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Comunicación del órgano de vigilancia de la AELC sobre la valoración de las empresas en participación de carácter cooperativo con arreglo al artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 186 de 21/7/94, pp.58 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Comunicación de la Comisión relativa a la distinción entre empresas en participación de carácter concentrativo y cooperativo con arreglo al Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (94/ C 385 /01). DOCE C nº 385 de 31/12/94, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Comunicación de la Comisión sobre el concepto de empresas afectadas con arreglo al Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (94/ C 385/ 03). DOCE C nº 385 de 31/12/94, pp. 12 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Reglamento (CE) nº 1310/97 del Consejo de 30 de junio de 1997 por el que se modifica el Reglamento (CEE) nº 4064/89 sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas. DOCE L nº 180 de 9/7/97, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/32.737 — Eirpage, Decisión de la Comisión de 18 de octubre de 1991 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº 306 de 7/11/91, pp.22 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.012 — Varta/Bosch, Decisión de la Comisión de 31 de julio de 1991 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 320 de 22/11/91, pp. 26 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/M.053 –Aérospatiale-Alenia/De Havilland, Decisión de la Comisión de 2 de octubre de 1991 por la que se declara la incompatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 334, de 5/12/91, pp. 42 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.814 — Ford/Volkswagen, Decisión de la Comisión de 23 de diciembre de 1992 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº 20 de 28/1/93, pp.14 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.315 — Mannesmann/Vallourec/Ilva, Decisión de la Comisión de 31 de enero de 1994 por la que se declara la compatibilidad conel mercado común de una operación de concentración, Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 102 de 21/4/94, pp.15 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/B-2/34.179 — Stichting Certificatie Kraanverhuurbedrijf y Federetie van Nederlandse Kraanverhuurbedrijf, Decisión de la Comisión de 13 de abril de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 117 de 7/5/94, pp. 30 y ss.


BIBLIOGRAFÍA 487

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/34.456 — Stichting Baksteen, Decisión de la Comisión de 29 de abril de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 131 de 26/5/94, pp.15 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.640 — Exxon Shell, Decisión de la Comisión de 18 de mayo de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº144 de 9/6/94, pp.22 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/M.358 — Pilkington-Techint/SIV, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1993 por la que se declara la compatibilidad con el mercado común de una operación de concentración. DOCE L nº 158 de 25/6/94, pp. 24 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/32.075 — Bayr /BP Chemicals, Decisión de la Comisión de 6 de junio de 1994 por la que se modifica la Decisión 88/330/CEE relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CEE. DOCE L nº174 de 8/7/94, pp. 34 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.308 — Kali +Salz/MDK/Treuhand, Decisión de la Comisión de 14 de diciembre de 1993 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº186 de 21/7/94, pp. 38 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/34.857 — BT-MCI, Decisión de la Comisión de 27 de julio de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y el artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 223 de 27/8/94, pp. 36 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/34.518 — ACI, Decisión de la Comisión de 27 de julio de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 224 de 30/8/94, pp.28 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/31.865, PVC, Decisión de la Comisión de 27 de julio de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación de artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 239 de 14/9/94, pp.14 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/C/33.833 — cartoncillo, Decisión de la Comisión de 13 de julio de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 243 de 19/9/94, pp.1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.410 — Olivetti-Digital, Decisión de la Comisión de 11 de noviembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 309 de 2/12/94, pp.24 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.776 — Pasteur Mérieux-Merck, Decisión de la Comisión de 6 de octubre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado Ce y del artículo 53 del Acuerdo sobre el EEE. DOCE L nº 309 de 2/12/94, pp.1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.269 Shell/Montecatini, Decisión de la Comisión de 8 de julio de 1994 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común. DOCE L nº 332 de 22/12/94, pp.48 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/34.891 — Fijitsu AMD Semiconductor, Decisión de la Comisión de 12 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 341 de 30/12/94, pp.66 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/M.430 — Procter & Gamble/VP Schckedanz (II), Decisión de la Comisión de 21 de junio de 1994 por la que se declara una operación de concentración compatible con el mercado común y el Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo. DOCE L nº 354 de 31/12/94, pp. 32 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/32.490 — EUROTUNNEL, Decisión de la Comisión de 13 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 354 de 31/12/94, pp. 66 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33,863 — Asahi /Saint Gobain, Decisión de la comisión de 16 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 354 de 31/12/94, pp. 87 y ss.



COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.768 — “International Private Satellite Partners”, Decisión de la Comisión de 15 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 354 de 31/12/94, pp. 75 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/M.469 — MSG Media Service, Decisión de la Comisión de 9 de noviembre de 1994 relativa a un procedimiento incoado en virtud del reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 364 de 31/12/94, pp.1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.218 Far Eastern Freight Conference, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 378 de 31/12/94, pp. 17 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.252 — Philips-Osram, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 378 de 31/12/94, pp. 37 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/32.948 — IV/34.590: Tretorn y otros, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1994 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 378 de 31/12/94, pp.45 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/33.686 — COAPI, Decisión de la Comisión de 30 de enero de 1995 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 122 de 2/6/95, pg 37 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.468 Siemens/Italtel, Decisión de la Comisión de 17 de febrero de 1995 por la que se declara una concentración compatible con el mercado común. DOCE L nº 161 de 12/7/95, pg 27 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.477 — Mercedes Benz/Kässbohrer, Decisión de la comisión de 14 de febrero de 1995 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº211 de 6/9/95, pg 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/ 33.375 — PMI-DSV, Decisión de la Comisión de 31 de enero de 1995 relataiva a un procedimiento de aplicación de los artículos 85 y 86 del Tratado CE. DOCE L nº221 de 19/9/95, pg 34 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.484 — Krupp/Thyssen/Riva/Falck/Tadfin/AST, Decisión de la Comisión de 21 de diciembre de 1994 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común. DOCE L nº 251 de 19/10/95, pg 18 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/33.802 BASF Lacke+Farben AG, y SA Accinauto, Decisión de la Comisión de 12 de julio de 1995 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L 272 de 15/11/95, pg 16 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.179,34.202, 216 — Strichting Certificatie Kraanverhuurbedrijf y Federatie van Nederlandse Kraanverhuurbedrijven, Decisión de la Comisión de 29 de noviembre de 1995 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CO. DOCE L nº 312, de 23/12/95, pg 79 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso nº IV/M.490 — Nordic Satellite Distribution, Decisión de la Comisión de 19 de julio de 1995 por la que se declara incompatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE una operación de concentración. DOCE L nº 53 de 2/3/96, pg 20 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/ 35545 LH/SAS, Decisión de la Comisión de 16 de enero de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 54 de 5/3/96, pg28 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.582 — Orkla Volvo, Decisión de la Comisión de 20 de septiembre de 1995 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 66 de 16/3/96, pg 17 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.603 — Crown Cork & Seal/ Carnaud Metalbox, Decisión de la Comisión de 14 de noviembre de 1995 por la que se declara una operación de concentración compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 75 de 23/3/96, pg 38 y ss.


BIBLIOGRAFÍA 489

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/M.553 — RTL/Verónica/Endemol, Decisión de la Comisión de 20 de septiembre de 1995 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE nº L 134 de 5/6/96, pg 32 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.983 — Fenex, Decisión de la Comisión de 5 de junio de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 181 de 20/7/96, pg 28 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/M.623 — Kimberly-Clark/Scott, Decisión de la Comisión de 16 de enero de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el buen funcionamiento del Acuerdo sobre Espacio Económico Europeo. DOCE L nº183, pg 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/CECA 1147 — Ruhrkohle Andel/Raab Karcher Kohle, Decisión de la Comisión de 28 de febrero de 1996 por la que se autoriza a Ruhrkohle Andel GmbH para adquirir el control de Rab Karcher Kohle GmbH. DOCE L nº 193 de 3/8/96, pg42 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/35.337 — Atlas, Decisión de la Comisión de 17 de julio de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado Ce y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 239, pg 23 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/35.617 — Phoenix/GlobalOne, Decisión de la Comisión de 17 de julio de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 5 del Acuerdo sobre EEE. DOCE L nº 239 de 19/9/96, pg 57 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.269 Shell/Montecatini, Decisión de la Comisión de 24 de abril de 1996 por la que se modifica la Decisión 94/811/CE por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común. DOCE L nº 294 de 19/11/96, pg 10 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/M.553 — RTL/Verónica/Endemol, Decisión de la Comisión de 17 de julio de1996 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº294 de 19/11/96, pp. 14 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto nº IV/M.580 — ABB/Daimler-Benz, Decisión de la Comisión de 18 de octubre de 1995 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el buen funcionamiento del Acuerdo EEE Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 11 de 14/1/97, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.619 — Gencor Lonrho, Decisión de la Comisión de 24 de abril de 1996 por la que se declara la incompatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo. DOCE L nº 11 de 14/1/97, pp. 30 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/35.518 — Iridium, Decisión de la Comisión de 18 de diciembre de 1996 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y al artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 16 de 18/1/ 97, pp. 87 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.737 — Ciba-Geigy/Sandoz, Decisión de la Comisión de 17 de julio de 1996 relativa a un procedimiento con arreglo al Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 201 de 29/7/97, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.794 — Coca-Cola/Amalgamated Beverages GB, Decisión de la Comisión de 22 de enero de 1997 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 218 de 9/8/97, pp.15 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.774 — Saint Gobain/Wacker-Chemie/NOM, Decisión de la Comisión de 4 de diciembre de 1996 por la que se declara la incompatibilidad de una concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 247 de 10/9/97, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Decisión de la Comisión de 5 de noviembre de 1997 por la que se aprueba un mecanismo de apoyo a la creación de empresas conjuntas transnacionales para las PYMES en la Comunidad, (Texto pertinente a los fines del EEE). DOCE L nº310 de 13/11/97, pp.28 y ss.



COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/35.830 — Unisource, Decisión de la Comisión de 29 de octubre de 1997 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DOCE L nº 318, pp. 1 y ss

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/35.738 — Uniworld, Decisión de la Comisión de 29 de octubre de 1997 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE y del artículo 53 del Acuerdo EEE. DEOCE L nº 318 de 20/11/97, pp.24 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.856 — British Telecom/MCI (II), Decisión de la Comisión de 14 de mayo de 1997 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado cmún y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 336 de 8/12/97, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.877 — Boeing/McDonnell Douglas, Decisión de la Comisión de 30 de julio de 1997 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 336 de 8/12/97, pp. 16 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.833 — The Coca-Cola Company/Carlsberg A/S, Decisión de la Comisión de 11 de septiembre de 1997 por la que declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el Acuerdo sobre el EEE. DOCE L nº 145 de 15/5/98, pp.41 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso IV/M.754 — Anglo American Corporation/Lonrho, Decisión de la Comisión de 23 de abril de 1997 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo. DOCE L nº 149 de 20/5/98, pp. 21 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto nº IV/M.986 — AGFA-Gevaert/Dupont, Decisión de la Comisión de 11 de febrero de 1998 por la que una operación de concentración se declara compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 211 de 29/7/98, pp. 22 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso IV/M.950 — Hoffmann La Roche/ Boehringer Mannheim, Decisión de la Comisión de 4 de febrero de 1998 por la que se declara una operación de concentración compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 234 de 21/8/98, pp. 14 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso IV/M.938 — Guinness/Grand Metropolitan, Decisión de la Comisión de 15 de octubre de 1997 por la que se declara una concentración compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 288 de 27/10/98, pp.24 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Caso IV/M.970 — TKS/ITW Signode/Titan, Decisión de la Comisión de 6 de mayo de 1998 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 316 de 25/11/98, pp.33 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.1016 — Price Waterhouse/Coopers & Lybrand, Decisión de la Comisión de 20 de mayo de 1998 por la que se declara una concentración compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 50 de 26/2/1999, pp. 27 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.993 — Berteslmann /Kirch/Premiere, Decisión de la Comisión de 27 de mayo de 1998 en un procedimiento confrome al Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 53 de 27/2/99, pp. 1 y ss

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.913 — Siemens Elektrowatt, Decisión de la Comisión de 18 de noviembre de 1997 relativa a un procedimiento de aplicación del Regamenteo (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 88 de 31/3/99, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/36.237- TPS, Decisión de la Comisión de 3 de marzo de 1999 relativo a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 90 de 2/4/1999, pp. 6 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.1069 — WorldCom/MCI, Decisión de la Comisión de 8 de julio de 1998 por la que se declara compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE una operación de concentración. DOCE L nº116 de 4/5/99, pp.1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/36.253 — P&O Stena Line, Decisión de la Comisión de 26 de enero de 1999 relativa a un procedimiento de aplicación del artículo 85 del Tratado CE. DOCE L nº 163 de 29/6/1999 pp. 61 y ss.


BIBLIOGRAFÍA 491

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEA, Asunto IV/M.1157 — Skanska/Scancem, Decisión de la Comisión de 11 de noviembre de 1998 por la que se declara una operación de concentración compatible con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE. DOCE L nº 183 de 16/7/99, pp. 1 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, IV/34.250 — Europe Asia Trades Agreement, Decisión de la Comisión de 30 de abril de 1999 relativa a un procedimiento en aplicación del artículo 85 del Tratado. DOCE L nº 193 de 26 /7/99, pp.23 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/36.592 — Cégétel + 4, Decisión de la Comisión de 20 de mayo de 1999 relativa a un procedimiento con arreglo al artículo 81 del Tratado CE. DOCE L nº 218 de 18/8/99, pg 14 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Asunto IV/M.920 — Samsung/AST, Decisión de la Comisión de 18 de febrero de 1998 por la que se imponen multas por omitir una notificación y por llevar a cabo una concentración en incumplimiento del apartado 1 del artículo 4 y del apartado 1 del artículo 7 del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº 225 de 26/8/99, pp. 12 y ss.

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,Asunto IV/M.1313 — Danish Crown /Vestjyske Slagterier. Decisión de la comisión de 9 de marzo de 1999 relativa a un procedimiento de aplicación del Reglamento (CEE) nº 4064/89 del Consejo. DOCE L nº20 de 25/1/2000 pp. 2 y ss.

· Don Quijote de la Mancha Una tesis sobre joint ventures e intangibles defendida en Alcalá,...

Documents

Transcript of · Don Quijote de la Mancha Una tesis sobre joint ventures e intangibles defendida en Alcalá,...