DONALD R. KEOUGH - Martins Fontes · Deu certo no meu casamento e também na minha relação com...

10 mandamentos para fracassarnos negócios

DONALD R. KEOUGH

10mandamentos_quark_Layout 1 1/7/10 11:25 AM Page 3

SUMÁRIO

Prefácio de Warren Buffett.............................................................. 7

Introdução ........................................................................................ 11

Primeiro Mandamento – Topo da listaPARE DE CORRER RISCOS .............................................. 19

Segundo Mandamento SEJA INFLEXÍVEL ............................................................ 30

Terceiro Mandamento ISOLE-SE ........................................................................ 47

Quarto Mandamento ACREDITE QUE É INFALÍVEL .......................................... 58

Quinto MandamentoJOGUE PRÓXIMO À LINHA DO PÊNALTI ........................ 64

Sexto Mandamento NÃO PARE PARA PENSAR .............................................. 76

Sétimo MandamentoCONFIE CEGAMENTE NOS ESPECIALISTAS

E NOS CONSULTORES EXTERNOS .............................. 89

Oitavo MandamentoAME A BUROCRACIA .................................................... 102


Nono MandamentoENVIE MENSAGENS CONFUSAS.................................... 117

Décimo MandamentoTENHA MEDO DO FUTURO .......................................... 131

Décimo Primeiro MandamentoPERCA A PAIXÃO PELO TRABALHO – PELA VIDA .......... 148

Agradecimentos ............................................................................ 159


PREFÁCIO

SEMPRE FIZ QUESTÃO de tentar me relacionar com pessoas me-lhores do que eu. Não há dúvida de que isso nos faz evoluir.Deu certo no meu casamento e também na minha relação comDon Keough.

Quando estou com ele, me vejo na escada rolante ascen-dente. A visão que ele tem a meu respeito e do que sou é tãootimista que consegue ampliar meus horizontes e me deixarmais confiante em mim mesmo e no mundo ao meu redor. Nacompanhia de Don, aprendemos o tempo todo. Ele é um líderempresarial extraordinário. A maior conquista dos bons exe-cutivos é conseguir que as coisas sejam realizadas por outros,e não por eles mesmos. Don é alguém capaz de atrair pessoasde todos os tipos no mundo inteiro dispostas a ajudá-lo a tersucesso. Eu o vi fazer isso.

Talvez seja porque ninguém melhor do que ele entende o as-pecto humano das situações. Don consegue aconselhar maissabiamente meus próprios filhos do que eu, e eles o adorampor isso. E faz o mesmo por qualquer um que chame de amigo– e nesse caso estamos falando de uma boa quantidade de gente.

O Graham Group, batizado com o nome do meu mentor, BenGraham, é um grupo de pessoas que se encontram a cada doisanos, mais ou menos. Meus amigos mais próximos, inclusiveDon, comparecem a essas reuniões. Todos querem que ele seja


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o expositor da palestra principal e o apresentador desses en-contros. Bill Gates, em particular, sempre insiste para que essepapel caiba a Don Keough. Simplesmente adora ouvi-lo, por-que suas palavras são sensatas e transmitem uma boa dose deinspiração. Ele pode nos mandar para o inferno de um jeitotão agradável que dá até para curtir a viagem.

Don faz parte do conselho diretor da Berkshire Hathawayporque está entre as pouquíssimas pessoas com quem sinto queposso deixar as chaves de casa.

Somos amigos há mais de 50 anos, desde a época em quemorávamos um em frente ao outro na rua Farnam em Omaha,Nebraska. Éramos, então, apenas dois homens trabalhandopara sustentar nossas famílias. Se disséssemos a alguém queum de nós se tornaria presidente da Coca-Cola e que o outrodirigiria a Berkshire Hathaway, garanto que ouviríamos: “Es-pero que seus pais tenham dinheiro suficiente para bancarvocês dois.”

Certa vez, bati na porta dele e lhe pedi que investisse cercade 10 mil dólares comigo. Don se recusou categoricamente.Acho que eu também reagiria desse modo naquela época.

Nossas famílias eram muito amigas. As crianças viviam numvaivém entre as casas. Foi duro para os meus filhos quando afamília de Don precisou se mudar para Houston. Houve umaboa dose de choro no dia em que eles partiram.

É interessante pensar nisso. Don e eu morávamos a menosde 100m de distância de onde meu futuro sócio, Charlie Mun-ger, cresceu. Don foi para Houston e Atlanta; Charlie mudou--se para Los Angeles. Mais tarde, porém, voltamos a nos en-contrar como amigos próximos e sócios, com muito de Omahaainda bem vivo dentro de nós. Hoje, é claro, há pessoas quedizem ser de lá só porque dá status.

Depois que Don se mudou de Omaha, continuamos emcontato. Eu o via no Alfafa Club e até, como aconteceu uma


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vez, na Casa Branca. Então, em 1984, ele leu um artigo emque eu elogiava a Pepsi: “De preferência com um toque de xa-rope de cereja.” No dia seguinte, ele me mandou o novo pro-duto da Coca-Cola, a Cherry Coke, e me convidou paraprovar “o néctar dos deuses” num teste. Depois de beber, eudisse a ele: “Esqueça os testes. Não entendo muito desse as-sunto, mas sei que essa Coca-Cola com sabor de cereja vai serum sucesso.”

Troquei de marca no ato e declarei imediatamente a CherryCoke o refrigerante oficial da Berkshire Hathaway.

Alguns anos depois, comecei a comprar ações da Coca-Cola,porém não disse nada a Don porque achei que talvez ele ti-vesse que contar isso ao advogado da empresa, e quem sabeno que essa história podia dar. Não quis deixar meu amigonuma situação delicada.

Seja como for, ele me ligou e perguntou:− Você, por acaso, anda comprando ações da Coca-Cola?Respondi:− Por acaso, ando sim.Àquela altura detínhamos 7,7% da empresa.Foi uma decisão natural, sobretudo porque ele era o presi-

dente da companhia. Para mim, a Coca-Cola em 1988 era umaorganização que sabia o que estava fazendo e estava no cami-nho certo, o que, consequentemente, a tornava muito valiosa.

Se fosse o caso de escolher alguém para personificar a Coca--Cola, Don Keough seria a pessoa certa. Ele foi e é o Sr.Coca-Cola. Pertence à escola de Benjamin Franklin: “Cuidedo seu negócio e ele cuidará de você.” Em essência, Don sem-pre fez o que considerava o melhor para essa empresa e acre-dita que ela sempre fará o melhor por ele.

Seu maior talento é ser direto em qualquer questão, des-vencilhando-se da burocracia. Simplificar é o seu princípio −e o meu também.



Herbert Allen diz que Jack Welch e Don Keough são osúnicos empresários que teriam tido chance de ocupar o cargode presidente dos Estados Unidos se tivessem se candidatado.Concordo. Os dois têm brilho natural. Com ambos aprende-mos muito.

Após todos esses anos, sempre que me encontro com DonKeough me sinto revigorado, exatamente como acontecequando bebo uma Cherry Coke. Ele jamais perde o gás. Inte-grou o conselho diretor da Coca-Cola e agora está no daBerkshire. Continua entusiasmado e atuante, sempre cheio deplanos e ideias, incitando todos nós a sonhar. Fico encantadoem saber que este livro ajudará muitas pessoas a partilhar amentalidade singular de Keough.

– WARREN BUFFETT


INTRODUÇÃO

HÁ MAIS DE DUAS DÉCADAS, quando eu era presidente daCoca-Cola Company, me convidaram para ser o expositor da palestra principal e o apresentador de uma enorme con-venção de clientes em Miami. O tema do evento era “Junte-seaos Vencedores”, e me perguntaram se eu poderia falar sobrecomo ser bem-sucedido nos negócios. Trocando em miúdos,eles me pediram o segredo do sucesso.

Era uma tarefa lisonjeira, mas nunca houve escassez de pa-lestrantes e escritores dispostos a dar orientações testadas ecomprovadas sobre como vencer no mundo empresarial. Detreinadores de futebol a ex-presidentes de empresas, passandopor psicólogos, professores, padres e cartomantes, os gurus dosucesso exibem seu produto em livros e em palcos do mundointeiro. É claro que tudo tem seu lado positivo, porém a maio-ria dessas mensagens se resume a clichês como “Dê duro” e“Faça o que a mamãe mandar”. Embora eu tenha trabalhadonessa área durante toda a minha vida, jamais consegui elabo-rar um conjunto de regras ou uma fórmula detalhada que as-segure o êxito em alguma coisa, muito menos em um campotão dinâmico e sujeito a mudanças como o dos negócios.

Vejamos, por exemplo, a questão da liderança, que vemsendo pesquisada à exaustão, mas sem conclusões definitivas.Um professor de Sociologia que estudou esse tema ao longode sua vida acadêmica disse que havia acompanhado a carreira



de quase 2 mil alunos seus e que, após o término da pesquisa,concluíra que a única maneira de identificar um líder era ve-rificar se ele tinha seguidores.

Assim, quando me pediram que falasse sobre como vencer,respondi que não seria capaz. O que eu podia, no entanto, erafalar sobre como fracassar e garantir que qualquer um que se-guisse a minha fórmula seria um perdedor vitorioso.

Por esse motivo, fiz uma curta palestra que, com o tempo,acabou se transformando nos “10 Mandamentos de Keoughpara Fracassar nos Negócios”. Logo depois, ela deu origem aeste livro, que se baseia nos meus mais de 60 anos de expe-riência na área. Meu aprendizado teve início em 1949 no novomeio de comunicação da época: a televisão. A emissora era aWOW-TV, de Omaha, Nebraska.

O primeiro contato que tive com a televisão ocorreu quandoeu era aluno da Universidade Creighton. Com uma ideia meiovaga de me formar em Direito, obtive um diploma em Ciên-cias Humanas com especialização em Filosofia. Ao longo dosanos, porém, não vi um único anúncio de oferta de empregopara filósofo. Eu adorava estudar grandes polêmicas, como ohomem e seu lugar no Universo, a natureza do bem e do male as ilusões e as verdades da vida. Embora a maioria dos gra-duados em Administração de Empresas zombe desses conhe-cimentos “inúteis”, boa parte da história mundial pode seratribuída à aceitação ou à rejeição de ideias que alguns filóso-fos defenderam há muitos anos.

Meu interesse pela área de Ciências Humanas me levou tam-bém ao círculo dos debates e do discurso improvisado e, porfim, ao das artes cênicas, até que fui “descoberto” e convidadoa apresentar um evento na Faculdade de Medicina da univer-sidade. Tratava-se da cirurgia de um animal doente que seriatransmitida ao vivo pelo circuito interno de televisão para osmonitores do enorme anfiteatro do campus. Infelizmente, o


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pobre bichinho morreu logo no início do procedimento, o queme deixou com bastante tempo livre para embromar até quetrouxessem outro animal. Graças a Deus, era uma transmis-são em circuito fechado e, provavelmente, havia um númerobem pequeno de espectadores no auditório. Acho que com issome tornei um pioneiro em reality shows. Embora apaixonadopelo campo da Comunicação, cursei algumas matérias de Di-reito na esperança de ser cativado por essa área. Por fim, noentanto, acabei voltando à Comunicação.

Na faculdade, ganhei uma bolsa de estudos para um veículode comunicação, o que me deu a chance de estagiar na WOW--TV. Quis a sorte que meu trabalho de estreia fosse narrar aprimeira transmissão ao vivo de uma partida de futebol ame-ricano fora de Chicago. Realizado em Omaha, era um dosjogos da pré-temporada da National Football League. Emcampo, os Rams, de Los Angeles, e os Giants, de Nova York.O narrador habitual dos eventos esportivos fez uma rápidaanálise do novo meio de comunicação e disse a quem quisesseouvir que a transmissão desse tipo de competição pela TV ja-mais daria certo.

A narração que fiz daquela partida não foi exatamente oponto alto da minha vida. O campo era um estádio de beise-bol reformado, e acabei ficando diante de um microfone naextremidade da linha de fundo. Dali, eu não tinha uma visãoideal dos jogadores − não conseguia identificá-los nem acom-panhar sua movimentação. E, como o estádio era mal ilumi-nado, só dava para ver metade do campo. Para piorar, meuolheiro, que deveria me ajudar a identificar os jogadores, che-gou bêbado. Evidentemente, eu não era capaz de dizer duasfrases que fizessem sentido.

A cobertura daquela partida foi uma preliminar das trans-missões ao vivo que a WOW-TV faria dos jogos locais daUniversidade de Nebraska ainda naquele ano. Embora o nú-



mero de aparelhos de televisão no estado fosse muito pequeno,isso não diminuiu em nada o entusiasmo da direção da emis-sora, que acreditou em sua premonição de que o novo meio decomunicação varreria do mapa seus antecessores. No fim dascontas, foi o que aconteceu.

Depois do meu começo nada auspicioso com o jogo dosRams e dos Giants, me deixaram, sei lá como, narrar todos osjogos de que a universidade participaria naquele ano. Eu tinhaque ajudar a arrastar todo o equipamento até a minúscula ca-bine, mas valia a pena. Minha recompensa era a “nababesca”quantia de 55 dólares semanais. Por esse salário, eu apresen-tava também o talk show diário Keough’s Coffee Counter, queera seguido por um programa muito mais profissional e divertido apresentado por outro jovem iniciante na novamídia, Johnny Carson. Ele também ganhava 55 dólares porsemana. Johnny e eu fizemos uma amizade que dura até hoje.

Embora a atividade televisiva fosse interessante, recebi dopatrocinador do meu programa, a Butternut Coffee, da Paxton& Gallagher, uma proposta de contratação pela generosaquantia de 75 dólares semanais. A Paxton & Gallagher, sediadaem Omaha, era uma atacadista regional de gêneros alimentí-cios. Com esse novo trabalho eu teria um pouco mais de di-nheiro, viajaria menos e passaria mais tempo com minhamulher, Mickie. Por isso saltei para o mundo dos negócios nofim de 1950 e jamais olhei para trás.

Em 1958, Gilbert e Clarke Swanson, que tinham acabadode vender para a Campbell Soups a sua bem-sucedida Swan-son Foods, compraram a Paxton & Gallagher da família Gal-lagher. Rebatizaram-na de Butternut Foods e traçaramgrandes planos de expansão. Com isso teve início um novo ca-pítulo da minha vida empresarial. Os irmãos Swanson, valelembrar, começaram a enriquecer nos anos 1950 graças a umproduto extremamente simples desenvolvido com a então


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nova tecnologia de congelamento, que atendia dois desejos deconsumo da época: ver mais televisão e dispor de refeiçõesmais fáceis de preparar. E assim nasceu a comida congeladasemipronta.

Após a morte de Clarke Swanson, a Butternut Foods foivendida e me vi em outro emprego numa empresa nova emaior, a Duncan Foods, em Houston, Texas. A companhia eradirigida por Charles Duncan, que mais tarde se tornou presi-dente da Coca-Cola Company e, depois, vice-secretário deDefesa e secretário de Energia do governo Carter.

Tempos depois, a Duncan Foods foi comprada pela Coca-ColaCompany, empresa em que desempenhei uma série de papéis −ajudando a representar, ao longo de 30 anos, a marca mais co-nhecida do mundo − até suceder Charles Duncan na presidênciaem 1981. Praticamente toda a minha carreira empresarial foi cons-truída na Coca-Cola Company, o que explica as muitas referênciasque faço neste livro à vida nessa fantástica organização global.

O uso dos exemplos envolvendo a Coca-Cola Company sejustifica porque a empresa é muito diversificada e multidimen-sional. Sua ação passa pela fabricação, distribuição e varejo,abrangendo desde pontos de revenda nas ruas a grandes ataca-distas e atingindo pessoas de todas as raças, religiões e culturasem quase 200 países. Por meio do meu trabalho na Coca-ColaCompany, conheci presidentes, ditadores, líderes de mercado,poetas, pintores e astros do cinema. Mais importante ainda foiter tido o privilégio de conversar com parceiros da empresa: en-garrafadores e proprietários de estabelecimentos do setor dealimentação que vendem o refrigerante, além de consumidoresem todas as partes do mundo − do Círculo Polar Ártico ao ex-tremo sul da Terra do Fogo, do interior da China a regiões po-bres da África subsaariana. Embora nenhuma organização sejacapaz de envolver o mundo todo nem toda a humanidade, aCoca-Cola Company chega bem perto disso.



Neste livro, quando menciono situações em que executivosda empresa, entre os quais me incluo, caíram nas armadilhasdo fracasso, tenho também o prazer de mostrar que a maioriadesses desastres durou relativamente pouco, pois medidas cor-retivas foram adotadas com rapidez, permitindo que a organi-zação sobrevivesse e prosperasse.

Considero importante começar falando sobre meu relacio-namento com Roberto Goizueta durante nossos 12 anos de liderança conjunta na Coca-Cola Company. Embora estivés-semos trabalhando para a organização há anos e fôssemos ami-gos, no início de março de 1981 Roberto se tornou presidentedo conselho diretor e CEO da empresa, e eu, presidente e exe-cutivo-chefe de operações.

Tínhamos um relacionamento ímpar e uma tarefa de pesoà frente. Como eu era o executivo-chefe de operações e tam-bém membro do conselho diretor, Roberto me deu ampla au-toridade para dinamizar o sistema Coca-Cola em mais de 200países. Mas não me entenda mal. Embora generoso a pontode me delegar autoridade, ele não podia me conceder a res-ponsabilidade que lhe cabia como CEO − e, de fato, não fezisso. Roberto era, na verdade, meu supervisor e um dos líde-res mais brilhantes da história empresarial americana. Em1981, o valor de mercado da companhia era de 4 bilhões dedólares; quando Roberto morreu, em 1997, ela valia 145 bi-lhões de dólares.

Desde que saí da Coca-Cola Company e me aposentei, hámais de 10 anos, continuo atuando no mundo empresarialcomo presidente do conselho diretor da Allen & Company,um banco de investimentos. Com esse currículo, portanto,apresento aqui os 10 Mandamentos para Fracassar nos Negó-cios com a certeza de que, se você seguir à risca pelo menos umdeles, será fatalmente malsucedido nos negócios ou, no mí-nimo, se verá no caminho certo para isso.


INTRODUÇÃO 17

Existe um exército de autodenominados especialistas nessaárea prontos a apontar as causas do fracasso. Munidos de mi-lhares de slides em PowerPoint, eles apresentam explicaçõesestratégicas detalhadas dos motivos que levam ao desastre,entre os quais estão: prestar um mau atendimento ao cliente,subestimar a concorrência, desarticular a cadeia de fornece-dores, fazer más aquisições e/ou dívidas em excesso, etc. Tudoisso costuma ser descrito como um erro coletivo abstrato,como “A empresa não inovou”, “A empresa ignorou os fun-dadores”, “A empresa fez isso”, “A empresa não fez aquilo”.

Mas as empresas são construções artificiais. Não são elasque deixam de realizar alguma coisa, e sim as pessoas. E,quando investigamos melhor, descobrimos que o fracasso nãoé causado por uma série de erros estratégicos – embora elespossam existir de uma forma ou de outra. A falha real está,como observou Shakespeare, em nós mesmos, os líderes em-presariais. As organizações são o produto e a extensão das ca-racterísticas pessoais de seus dirigentes – a sombra dos homense das mulheres que as administram. Somos nós os atores prin-cipais no palco empresarial. Por isso, quando, por meio de umou mais fracassos pessoais, conduzimos o negócio na direçãoerrada, ele está fadado a ser malsucedido.

Embora se apliquem a qualquer negócio em qualquer estágiode desenvolvimento, esses mandamentos se destinam princi-palmente a organizações e líderes empresariais que já alcança-ram algum nível de êxito. Quanto mais conquistas uma empresaobtém, maior sua probabilidade de seguir essas diretrizes. Por-tanto, se você dirige um negócio, grande ou pequeno, que estejarealizando ótimas vendas e lucrando muito, cuidado. Neste mo-mento você corre o risco de adotar um dos 10 Mandamentos edar de cara com o fracasso logo ali na esquina.

Essas regras para garantir o fracasso não denunciam nin-guém em especial, embora eu mencione alguns nomes como


exemplos. Elas também não são nenhuma descoberta extraor-dinária em termos de pensamento gerencial, mas apenas ma-nifestações de bom senso.

Mostre-me um negócio falido e apostarei com relativa se-gurança que seus líderes abraçaram mais de um desses man-damentos. Um passo na direção da ruína, quando não érevertido, desencadeia outro.

Por isso, encare este livro como um alerta. Caso se vejacomo seguidor de uma ou mais dessas regras, fique atento.Você está a caminho do fracasso e vai arrastar sua empresa parao mesmo destino.



Primeiro Mandamento – Topo da lista

PARE DE CORRER RISCOS

“Quem tem excesso de cautela pouco realizará.”– Friedrich von Schiller

PARA A MAIOR PARTE DOS POVOS, durante quase toda a história da humanidade, a aversão ao risco foi a disposição predomi-nante. Caçadores-coletores se aventuravam longe, supomos,mas, depois que a revolução agrícola permitiu que os seres hu-manos se fixassem num lugar, a maioria optou por isso. Elesdecidiram viver como seus pais e avós tinham vivido, jamaisse arriscando a sair de suas aldeias. E por uma boa razão: omundo fora dali era perigoso. Basta dar uma espiada nos anti-gos mapas marítimos para ver que as áreas sinistras eram clas-sificadas de terra incognito (território desconhecido) e, algumasvezes, até ilustradas com alertas ameaçadores do tipo “Aquiexistem dragões”. Quem ia correr o risco de navegar até esseslugares?

Houve quem se aventurasse, é claro. Mas a maioria das pes-soas ficou em casa. Muitas coisas poderiam acontecer com al-guém que se dispusesse a isso − e, provavelmente, a maiorparte desses eventos seria ruim.

Meu bisavô, Michael Keough, por exemplo, tinha apenas



18 anos quando, em 1848, partiu da Irlanda e, sozinho, assu-miu o risco de cruzar “a bacia de lágrimas amargas”, como oAtlântico fora chamado por um escritor do seu país. As con-dições nos navios eram então terríveis, com superlotação,ratos, sujeira, doenças e comandantes obstinados que poucoligavam para a “carga” que transportavam. No caminho, oscorpos dos mortos eram atirados ao mar ou descarregados noprimeiro porto em que as embarcações ancoravam. Em GrosseÎle, no Canadá, milhares de imigrantes irlandeses foram en-terrados em túmulos anônimos. Somente os escravos africa-nos chegavam aos Estados Unidos em pior estado.

As pessoas que conseguiam sobreviver à viagem descobriamque o que as aguardava pouco tinha de “Terra Prometida”. Arealidade era, isso sim, um futuro de trabalho brutal de sol asol. Meu bisavô concluiu que a única ocupação possível eracarregar pedra numa pedreira em Pittsfield, Massachusetts, 16horas por dia − atividade que estava apenas um nível acima dostrabalhos forçados realizados por detentos. Embora essa la-buta não garantisse muita comida nem segurança, ele logo secasou e teve filhos. Por isso, tudo leva a crer que Michael tenhasido tentado a criar raízes e permanecer naquela cidade.

Faz sentido pensar dessa forma porque, quando obtemosuma conquista, por menor que ela seja, nos sentimos profun-damente inclinados a parar de correr riscos.

É da natureza humana. Se conseguimos algo, por que nosarriscar a perdê-lo? Quem sabe o que existe do outro lado damontanha? Nada de ir até lá!

Imagino que meu bisavô ouvisse essas frases ecoando emsua cabeça e provavelmente também da boca dos que o cerca-vam em Pittsfield.

“Fique aqui. Você tem um emprego. Carregar pedra é umaocupação digna. Milhares de pessoas por aí não têm nada.”

No entanto, em vez de se acomodar à rotina conhecida, em-


PARE DE CORRER RISCOS 21

bora estafante, que aquela cidade oferecia, Michael correu orisco e migrou, atravessando parte do país numa grande car-roça coberta. Foi parar num lugar distante chamado Iowa.Ainda bem, para mim.

Em Iowa, seu filho, John, meu avô, continuou a cultivar opedaço de terra que Michael, assim como outros colonizado-res, havia recebido do governo. Ele arriscava tudo, ano apósano, em plantações sujeitas a geadas, tempestades de areia eataques de gafanhotos. Lembro-me de ter ouvido que, porcausa da escassez de árvores na propriedade, toda semana meuavô precisava percorrer cerca de 30km numa carroça puxada acavalos, até chegar ao rio Rock, onde cortava lenha, a únicafonte de combustível. Um dia, quase decepou o dedão do pécom uma machadinha. E ele simplesmente colocou o dedo nolugar, enfaixou-o com aniagem e terminou o trabalho.

O dedo, o pé e meu avô se recuperaram – sem antibióticos,cabe acrescentar.

A maioria de nós descende de indivíduos notáveis que pe-garam o navio quando quase todo mundo permaneceu ondeestava. E muitas dessas pessoas nem sequer tiveram a oportu-nidade de desembarcar. As que sobreviviam à travessia doAtlântico ou do Pacífico (ou das montanhas, da pradaria ou dodeserto) eram “recompensadas” com uma sucessão de dificul-dades terríveis ao trabalharem em fazendas, na construção deferrovias e em perigosas e imundas minas e fábricas inimagi-náveis nos dias de hoje. Em 1900, as despesas das famílias ame-ricanas com funerais eram quase duas vezes maiores do quecom remédios. De alguma forma, porém, elas conseguiram irem frente.

Comparado àquele cenário de tremendas dificuldades quenossos antepassados superaram, um dia no escritório hoje −por mais tenso e desafiador que seja − parece um passeio noparque.


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