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Ênio Padilha

ADMINISTRAÇÃODE ESCRITÓRIOS

DE ENGENHARIA ELÉTRICA

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O EMPREENDEDOR, O TÉCNICO E O GERENTE. Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.

Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiros e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.

A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.

E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).

Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração que estão a serviço da Gestão Empreendedora? Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.

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Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte-americano, faz, no livro “O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho. Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.

O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia. Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.

Funciona assim: num bonito dia, você está fazendo o que sempre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando. Você decide ter o seu próprio negócio.

E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.

“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença. Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.” 1

Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e

GERBER,M. O Mito do Empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1990.pág.171

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esperança. Mas é importante observar que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.

Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta. E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.

O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”. Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).

O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.

E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender... Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!

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Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.

É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!

Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático. O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.

O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre). O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.

Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.

O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar... essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!

O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!

Tudo poderia ter sido muito melhor, ,se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico,

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visando a alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.

Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos.

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EMPREENDEDORISMO Este texto não é sobre empreendedores ou sobre empreendedorismo. Um profissional que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia nem sempre é um empreendedor. Muitas vezes é apenas alguém que, num determinado momento da carreira, teve um "ataque de empreendedorismo", como descrito no livro de Michael Gerber.

Portanto, o objetivo deste capítulo é permitir que você, leitor, avalie a sua maior ou menor tendência em ser (de fato) um empreendedor. Caso não seja, não desespere. Saiba que é possível ser um excelente empresário sem ser empreendedor, pois uma coisa não depende da outra.

Num estudo que fiz, durante o Mestrado em Administração, foram relacionadas diversas características de empreendedores, mencionadas em artigos e livros escritos por mais de 40 autores do mundo todo abordando o tema “empreendedorismo” . 2

▪ Ambição ▪ Autoconfiança ▪ Autonomia ▪ Autoridade Formal ▪ Bom Senso ▪ Busca de responsabilidades ▪ Busca pelo Poder ▪ Capacidade para análise de Riscos ▪ Capacidade para utilizar e controlar

recursos ▪ Competitividade ▪ Comprometimento ▪ Comprometimento com

Oportunidade ▪ Comprometimento com recursos ▪ Comunicação ▪ Conhecimento

▪ Conhecimento Técnico ▪ Contatos Pessoais ▪ Controle Interno ▪ Criatividade ▪ Determinação ▪ Dinamismo ▪ Disposição para assumir Riscos ▪ Dissociabilidade ▪ Estratégia ▪ Estrutura Administrativa ▪ Filosofia de Recompensas ▪ Flexibilidade ▪ Força ▪ Idealização ▪ Independência ▪ Iniciativa ▪ Inovação

Aqui elas aparecem em ordem alfabética. (Você pode, se quiser, fazer um “x” diante 2

das cinco características que você considera ter com mais intensidade)

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▪ Liderança ▪ Marketing Empreendedor ▪ Mente aberta para novas

possibilidades ▪ Motivação ▪ Necessidade de Realização ▪ Nível de alta Energia ▪ Oportunidade ▪ Orientação Estratégica ▪ Otimismo

▪ Persistência ▪ Senso de Planejamento ▪ Prontidão para o Empreendimento ▪ Reconhecimento ▪ Relacionamento Humano ▪ Senso de Urgência ▪ Tolerância à ambiguidade ▪ Visão

Nesse mesmo estudo observou-se que algumas das características acima apareciam com mais frequência (mais autores citavam as mesmas características atribuídas aos empreendedores). Isso foi utilizado como um indício de que essas características são as mais relevantes. Vejamos as cinco características mais relevantes dos empreendedores:

Autoconfiança e Motivação Um empreendedor é, sempre, autoconfiante. Ele propõe negócios (empreendimentos) que os outros consideram inexequíveis, inviáveis, ou muito dispendiosos. Mas ele não vê os obstáculos com os olhos das pessoas comuns. Para ele (empreendedor) os obstáculos são apenas desafios que estão à altura das suas capacidades e aptidões.

Por ser autoconfiante, o empreendedor é, também, motivado (e motivador). As pessoas, em volta dele, acabam sendo convencidas de que tudo é possível. O céu é o limite!

Criatividade A criatividade pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem de abordar um problema, ou parte dele, de maneira diferente da usual. Não implica, necessariamente, inventar coisas ou fazer coisas novas ou diferentes. Mas ver o que os outros não estão vendo. Vislumbrar oportunidades onde os

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outros estão enxergando apenas dificuldades e obstáculos. Perceber novos usos ou utilidades para aquilo que já existe.

Os empreendedores são criativos, na medida em que enxergam oportunidades de negócio em tudo. E desenham, mentalmente, novos tipos de produtos capazes de explorar as oportunidades visualizadas.

Iniciativa Ter iniciativa é agir em sintonia com a ideia. Tomar as primeiras providências. Ir em busca das informações necessárias, providenciar a documentação solicitada, dar os telefonemas, mandar os e-mails, obter as autorizações, providenciar os relatórios, organizar os espaços, enfim, fazer o que precisa ser feito... enquanto a maioria das pessoas ainda está esperando pra ver se a coisa vai mesmo ser feita.

O empreendedor tem iniciativa. Ele não fica aguardando que alguém diga para ele o que precisa ser feito. Ele sabe o que precisa ser feito. Ele se antecipa. E resolve as questões enquanto elas ainda não se tornaram problemas.

Disposição para assumir riscos Assumir riscos significa aceitar a possibilidade de perder o investimento de tempo e de dinheiro investido num determinado negócio. Para isso é necessário que o empreendedor atenda duas condições básicas: (1) um conhecimento do ambiente e das tecnologias envolvidas para que haja um cálculo da probabilidade de erro nas previsões; (2) que os recursos investidos não correspondam a 100% do capital humano e financeiro do empreendedor, pois isso seria loucura e não empreendedorismo. O empreendedor tem a natural disposição para assumir riscos. Ele convive bem com o risco. Evidentemente, não gosta de

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perder, mas não é o tipo de pessoa que perde o sono quando tem um revés. Está sempre preparado para dar a volta por cima e recomeçar, atacando outra oportunidade. Apostar num negócio apenas quando se tem certeza dos resultados não é apostar. O nome disso é investimento em tecnologia dominada. E a margem de lucro em negócios de tecnologia dominada não está entre as maiores do mercado.

Senso de Planejamento De uma maneira geral, podemos dizer que o Senso de Planejamento é a capacidade que o indivíduo tem de observar a realidade, avaliar as possibilidades, definir uma referência no futuro (a meta) e, a partir daí, estruturar um caminho adequado para se alcançar esse objetivo, sem perder de vista as limitações e os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, pessoas, conhecimentos etc). O empreendedor faz tudo isso de forma natural. Ele faz combinações mentais de recursos, em busca de resultados que apontem para algum produto novo ou alguma maneira nova de produzir um efeito positivo no mercado. A música "Deixa a vida me levar", definitivamente, não é o hino desse tipo de pessoa. Um empreendedor não permite que a sua vida saia do seu controle. Ele quer ter o planejamento de cada movimento (embora não sofra caso algum ato planejado não ocorra como foi previsto)

Tolerância à Ambiguidade Imagine que você tenha de decidir entre comer um filé com arroz, feijão e batatas, acompanhado de um copo de suco de laranja, sentado em um restaurante climatizado e com som ambiente ou...tomar, uma sopa rala de grãos de soja com

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quiabo, servido no balcão de um boteco ao ar livre, onde o vento forte às vezes joga poeira sobre a comida...

Se você é como 99,9% das pessoas, tomará a decisão muito rapidamente e sem nenhuma dúvida ou desconforto, pois existe uma grande diferença entre as consequências da sua decisão. E, quando uma decisão depende da escolha entre duas possibilidades muito distintas, não existe ambiguidade.

No entanto, o processo seria diferente se, em vez de cardápios e restaurantes tão diferentes apresentássemos duas opções semelhantes para seu jantar. Imagine que fossem dois restaurantes de mesmo nível, com cardápios semelhantes... esse tipo de situação evidencia a tolerância (ou a intolerância) à ambiguidade que uma pessoa pode apresentar.

Carol Chapelle e Cheryl Roberts definem a tolerância à 3

ambiguidade como "a habilidade que uma pessoa tem para agir de forma controlada e racional em uma situação na qual a interpretação de todos os incentivos não está clara". Em outras palavras, podemos dizer que a Tolerância à Ambiguidade é a capacidade que uma pessoa tem de se sentir confortável diante da necessidade de decidir entre coisas igualmente boas ou igualmente ruins.

Pessoas com baixa tolerância à ambiguidade sentem-se desconfortáveis diante da necessidade de tomar decisões, quando as consequências prováveis não estão muito claras.

Empreendedores decidem com mais facilidade e os processos de decisão não são encarados como fatores de estresse. Por

CHAPELLE, Carol A.; ROBERTS, Cheryl. Ambiguity tolerance and field inde3 -pendence as predictors of proficienc in nglish as a second language. Language Learning, v36 n1 p27-45 Mar 1986.

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isso, não sofrem o desgaste psicológico que esse tipo de atividade causa na maioria das pessoas.

PODE UMA PESSOA SEM AS CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR TORNAR-SE UM BOM EMPRESÁRIO? A boa notícia é: sim, pode. Na verdade, o mais comum é que um empreendedor não consiga ter uma boa empresa.

Ter uma boa empresa necessita de uma dose de empreendedorismo, mas depois, o que conta mesmo é o conhecimento das recursos e técnicas de administração.

Empreendedores devem buscar instrumentos (ferramentas de gestão) na Administração, para transformar as suas habilidades naturais em capacidades empresariais. Essas ferramentas são, basicamente:

▪ Sistematização de processos produtivos; ▪ Montagem e administração de equipes de trabalho; ▪ Controle financeiro; ▪ Marketing.

Cada um dos recursos listados acima corresponde a uma das quatro grandes áreas da Administração

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AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Eu não tenho ilusões. Talvez você, leitor, não termine de ler este capítulo. Porque Engenheiros e Arquitetos (geralmente) não gostam de ler nada que não seja diretamente ligado aos conhecimentos técnicos das suas profissões. Além disso, muitos deles consideram que Administração é uma coisa muito simples e que não é necessário estudar para se entender do assunto. Acreditam que “Administração se aprende na escola da vida”.

Como diz o meu amigo Roberto Caproni , "A universidade da 4

vida é uma excelente escola. O problema é que as mensalidades são muito altas, paga-se primeiro para se aprender depois e, na imensa maioria das vezes, leva-se muito tempo para aprender as coisas importantes. Além do mais, o grande problema da escola da vida é que ela mata todos os seus alunos no dia da formatura".

Assim como meu amigo Caproni, eu também não recomendo a Escola da Vida para quem quiser se tornar um Administrador. Não se deve esperar que os conhecimentos de Administração necessários para fazer uma empresa progredir sejam frutos do acaso ou do talento natural do profissional. Para administrar corretamente é necessário ter conhecimento e domínio das técnicas. Não é coisa para principiante. E o seu escritório de Arquitetura ou de Engenharia não deve ser exposto a esse risco.

Portanto, prepare-se. Ajeite-se na cadeira. Você será apresentado às principais Teorias da Administração bem como aos seus principais autores e divulgadores. Tentarei ser breve. Prometo.

Roberto Caproni. Dentista mineiro, que escreve excelentes livros sobre marketing 4

para a área da saúde. http://www.caproni.com.br

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TUDO COMEÇOU COM TAYLOR Nos últimos cento e vinte anos a Administração tem sido desenvolvida a partir de muitos estudos e do desenvolvimento de diversas abordagens, teorias e técnicas de gestão.

Vamos dividir nosso passeio pelas Teorias da Administração agrupando-as por abordagens. A primeira abordagem é justamente aquela que deu início aos estudos de administração e criou a figura do Administrador profissional:

A ABORDAGEM CLÁSSICA 5

No princípio era o caos... Corria o século XVIII. Mais precisamente, a última década do século XVIII... Não havia um pensamento orientando o ato de trabalhar. Trabalho era fazer a coisa acontecer. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem se preocuparem com processos. Cada um fazia seu trabalho como sabia fazer, do seu jeito. Era só "o que", não "como".

É nesse cenário que entram em cena dois engenheiros: um norte-americano, Taylor e um francês, Fayol . Eles foram 6 7

responsáveis pelas primeiras teorias que colocaram ordem no universo das empresas e criaram a Ciência da Administração: a

O termo "clássica" se aplica, aqui, devido ao fato de que, apesar de serem os traba5 -lhos mais antigos, seus preceitos continuam válidos e aplicáveis até os dias de hoje

Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 1856-1915).Engenheiro Mecânico. É consi6 -derado o "Pai da Administração Científica"

Jules Henri Fayol (Istambul, 1841 - Paris, 1925). Engenheiro de Minas francês e 7

um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Autor de Administração Industrial e Geral.

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Teoria da Administração Científica (Taylor, 1903) e a Teoria 8

Clássica da Administração (Fayol, 1916).

A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, proposta por Taylor, ocupa-se da racionalização do trabalho no nível operacional e enuncia quatro princípios gerais da Administração:

1. Princípio do Planejamento: as pessoas que planejam o trabalho não devem ser as mesmas que executam o trabalho. (este princípio cria a figura do Administrador);

2. Princípio da Seleção Adequada dos Trabalhadores: os empregados devem ser selecionados cientificamente, de acordo com suas aptidões para determinadas tarefas;

3. Principio da Instrução: os empregados devem ser preparados e treinados para que produzam mais e melhor, de acordo com o método planejado; a disposição de máquinas e equipamentos deve constituir arranjos físicos racionais. Pressupõe o estudo das tarefas, tempos e movimentos, sem desconsiderar a Lei da Fadiga;

4. Princípio do Controle: o trabalho (e o trabalhador) deve ser controlado, para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

Os quatro princípios da Administração Científica de Taylor eram suficientes para colocar ordem no caos que dominava o universo industrial e solucionar, principalmente, os problemas

O trabalho de Taylor foi desenvolvido entre 1895 e 1915. O ano de 1903 foi escolhi8 -do, aqui, por ser o ano do lançamento do livro Shop Management, no qual ele apresenta pela primeira vez os Princípios da Administração Científica: TAYLOR, Frederick Winslow . Shop Management. Nova Iorque: American Society of Mechanical Engineers. 1903. Disponível em http://www.gutenberg.org/cache/epub/6464/pg6464.html (acesso em 08/07/2012)

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do chamado "chão de fábrica". A teoria proposta por Henry Fayol (que veremos adiante), embora siga uma linha de pensamento muito semelhante à de Taylor, ocupa-se mais da descrição das tarefas da alta gerência. Por isso, as duas teorias se complementam e em quase toda a literatura são apresentadas juntas.

A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, proposta por Henry Fayol, ocupa-se da organização Formal e das Funções do Administrador. Também enuncia um conjunto de quatorze Princípios gerais da Administração (que podem ser estudados de forma complementar aos princípios da Administração Científica):

1. Princípio da Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;

2. Princípio da Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores darem ordens que serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;

3. Princípio da Unidade de Comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens;

4. Princípio da Unidade de Direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;

5. Princípio da Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

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6. Princípio da Prevalência dos Interesses Gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;

7. Princípio da Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização;

8. Princípio da Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas;

9. Princípio da Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;

10. Princípio da Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar;

11. Princípio da Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa:

13. Princípio da Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários;

14. Princípio da Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

A ABORDAGEM HUMANÍSTICA As teorias de Taylor e Fayol, no entanto, tiveram muitos opositores. Principalmente porque propunham controle sobre as pessoas, através da sistematização de processos e definição de hierarquias rígidas. Os Sindicados eram os principais antagonistas. Mas, no mundo intelectual também surgiam vozes contrárias aos Princípios de Administração que os dois engenheiros defendiam.

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Elton Mayo era uma dessas vozes e apresentou, em 1932, a 9

sua visão sobre como as empresas deveriam ser administradas:

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, cujos pilares são a Organização Informal, a Motivação, a Liderança, a Comuni-cação e a Dinâmica de Grupos, foi consequência direta da fa-mosa experiência de Hawthorne que gerou novos paradigmas 10

para os estudiosos de Administração no mundo todo. Em linhas gerais, suas conclusões mais importantes são:

1) A integração social do empregado é determinante para a sua produtividade. Ou seja: quanto maior sua integração social no grupo, maior será sua vontade de produzir (ao contrário do que preconizava a Abordagem Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes)

2) Compor tamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais. Nenhum empregado age isoladamente.

3) As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não materiais, são mais importantes do que a sistematização do processo.

4) O despertar para as relações humanas dentro das organizações e a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas.

5) Os Elementos motivacionais no trabalho. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. As trocas de

Georges Elton Mayo (Austrália, 1880 - Reino Unido, 1949). Sociólogo australiano, 9

um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial

Pesquisa realizada na década de 1920 pela Academia Nacional de Ciência dos 10

EUA com o objetivo de investigar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho. Essa experiência foi feita com os operários da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago-EUA. Estendeu-se de 1924 até 1932

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posição para evitar a monotonia, mesmo que provoquem queda na produtividade, aumentam a moral do grupo.

Defensores da Abordagem Humanística travaram com os defensores da Abordagem Clássica, uma disputa que extrapolou os limites do universo empresarial ou da ciência. Estabeleceu-se no campo ideológico. E, nesse campo, como se sabe, os pontos de cegueira se multiplicam.

As principais críticas à Teoria das Relações Humanas:

1) Alguns estudiosos acreditam que a Teoria das Relações Humanas é um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos e que, por isso, tem uma visão inadequada dos problemas de relações industriais (em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa). Além disso, as conclusões de Elton Mayo eram aceitas como verdadeiras, mas não produziam resultados práticos. Mota e Vasconcelos citam um 11

empresário industrial sobre o tema: "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal."

2) Havia críticas, também, quanto às limitações no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de

MOTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,Isabella Francisca 11

Freitas Gouveia. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thon-son Learning, 2002

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variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. 12

3) A pressuposição (considerada ingênua e romântica) de que o operário sempre quer o bem comum e que o patrão é sempre egoísta e mesquinho, também demonstrou ser uma das fragilidades da Teoria.

4) A ênfase aos grupos informais foi outro aspecto considerado como um exagero por muitos pesquisadores, o que colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.

5) Além disso tudo, uma crítica sempre presente à Teoria das Relações Humanas é a oposição total e absoluta às Teorias clássicas (Taylor e Fayol): tudo aquilo que as Teorias Clássicas preconizavam, a Teoria das Relações Humanas negava frontalmente, com um enfoque considerado manipulativo e, em certa medida, demagogo.

Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental, que será apresentada adiante.

A TEORIA DA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA A Teoria da Burocracia Estruturalista, na Administração, desenvolveu-se nos anos 1940 e foi motivada pelos seguintes aspectos:

1) Lacunas deixadas tanto pela Teoria da Administração Científica (que se ocupava das questões do chão de fábrica) quanto da Teoria Clássica (que se ocupava da sistematização dos setores gerenciais da empresa) e da Teoria das Relações Humanas (excessivamente centrada nas questões e interesses

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_relacoes_humanas12

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dos empregados). Essas lacunas não possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas das empresas, especialmente as maiores, que exigiam modelos organizacionais melhor definidos.

2) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, "um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho" . 13

A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

O termo BUROCRACIA, para a maioria das pessoas, é percebido como sinônimo de uma organização (pública ou privada) onde os papéis se multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas e eficientes. Nesse sentido, o burocrata é visto (pela maioria das pessoas) o tipo de empregado que tem apego aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.

Essa leitura está errada: o leigo (o senso comum) passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si.

Cezar A. Oliveira. http://www.professorcezar.adm.br13

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Para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a 14

organização eficiente por excelência. E para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. São os seguintes os princípios fundamentais da Burocracia proposta por Max Weber:

1. Princípio da Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

2. Princípio da Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

3. Princípio da Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

4. Princípio da Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

5. Princípio da Competência Técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

Maximilian Karl Emil Weber (Alemanha, 1864 - 1920). Intelectual alemão, 14

jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Escreveu livros importantíssimos como "A ética protestante e o espírito do capitalismo" (1904), "A ciência como vocação" (1917), "A política como vocação" (1919) e "Economia e Sociedade" (obra póstuma - 1920).

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6. Princípio da Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

7. Princípio da Profissionalização dos Funcionários: para a completa previsibilidade do funcionamento, todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

A TEORIA NEOCLÁSSICA O embate das teorias clássicas da administração com a Teoria das Relações Humanas causou um desgaste muito grande às duas partes. Os novos paradigmas produzidos pela teoria das Relações Humanas e, mais tarde, pela Teoria da Burocracia Es-truturalista geraram novas questões que precisavam ser enfren-tadas pelas teorias clássicas.

Nesse sentido, a abordagem neoclássica (Teoria Neoclássica e Teoria da Administração por Objetivo) nada mais é do que a redenção das Teorias Clássicas, devidamente atualizada e redi-mensionada aos problemas administrativos das empresas da sua época (segunda metade do século XX), aproveitando todas as contribuições das teorias criadas depois do surgimento delas.

Uma das razões para o surgimento da Teoria Neoclássica é jus-tamente o fato de que os princípios fundamentais da Teoria da Administração Científica e da Teoria Clássica continuaram ab-solutamente válidos, apesar do desprezo ao qual haviam sido submetidos pelo discurso feroz dos defensores da Teoria das Relações Humanas.

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O autor mais destacado entre os neoclássicos é Peter Drucker 15

e as principais características da Teoria Neoclássica são as se-guintes:

▪ Ênfase na prática da administração (enfatiza os aspectos instrumentais/ação administrativa) ▪ Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura/autoridade/responsabilidade/departamentalização) ▪ Ênfase nos princípios gerais de administração ▪ Ênfase nos objetivos e nos resultados ▪ Ecletismo nos conceitos (absorve o conteúdo das outras teo-rias) ▪ Ênfase na departamentalização.

A TEORIA COMPORTAMENTAL Da mesma forma que as teorias clássicas tiveram de ser revisi-tadas, absorvendo conteúdos das outras teorias, renascendo sob o novo título de "neoclássica", a Teoria das Relações Humanas também teve de ser revista, resultando na Teoria Comporta-mental.

A Teoria Comportamental da Administração surgiu no final da década de 1950. Foi desenvolvida a partir do livro "O Compor-tamento Administrativo" de Simon (1947) e trouxe uma nova 16

concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: (1) a abordagem das ciências do comportamento;

Peter Ferdinand Drucker (Áustria, 1909 - EUA, 2005). Escritor, professor e con15 -sultor. É considerado o pai da Administração Moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações.

Herbert Alexander Simon (1916 - 2001). Economista, EUA, Prêmio Nobel de 16

Economia de 1978. Pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica, e filosofia.

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(2) o abandono das posições normativas e prescritivas das teo-rias anteriores; (3) a adoção de posições explicativas e descritivas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

▪ A grande ênfase nas pessoas; ▪ A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho); ▪ O estudo do comportamento humano.

As ciências comportamentais, que dão suporte à Teoria Com-portamental, apresentam uma variedade de conclusões a res17 -peito da natureza e das características das pessoas:

▪ O ser humano é um animal social, dotado de necessidades; ▪ O ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico; ▪ O ser humano tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato; ▪ O ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender; ▪ O comportamento humano é orientado para objetivos; ▪ O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de compor-tamento.

Derivam dessas conclusões os trabalhos de motivação, os estu-dos sobre a hierarquia das necessidades e a categorização dos estilos de administração (Teoria X e Teoria Y)

Além do já citado Herbert Alexander Simon, os principais autores associados à Teoria Comportamental são Frederick Herzberg (fatores higiênicos ou extrínsecos), Abraham Maslow

CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Sa17 -raiva, 2009. pág. 173

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(hierarquia das necessidades) e Douglas MacGregor (teorias X e Y).

TEORIA DOS SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO Um sistema é um conjunto de elementos interligados dinami-camente formando um todo. A análise de sistemas revela o ge-ral no particular e o particular no geral (ou, melhor dizendo, qual é a contribuição do particular para o geral e vice-versa) indicando as propriedades gerais do organismo.

A TGS - Teoria Geral dos Sistemas surgiu com força nos anos 1960,a partir dos trabalhos publicados por Bertalanffy , inte18 -grando disciplinas das ciências naturais (como Física, a Mate-mática e a Química) e das ciências sociais (como a Psicologia, a Filosofia, a Antropologia e a Economia).

Na Administração, a Teoria dos Sistemas permite que se avalie a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores, identificando o maior número de variáveis externas e internas que, de alguma forma, influenciam todo o processo existente na Organização.

Outro conceito importante que a Teoria dos Sistemas trouxe para a Administração é o feedback que deve ser aplicado ao planejamento de todo o processo.

Feedback (na administração) é o retorno de informação. Prover um sistema de Feedback significa fazer um arranjo que garanta o provimento de informação ao sistema sobre o desempenho ou ação executada. O sistema, por sua vez, deverá estar preparado para reorientar-se ou estimular comportamentos futuros mais adequados, visando a feedbacks melhores no futuro.

Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 1901 - Nova Iorque, 1972). Biólogo, criador 18

da Teoria geral dos sistemas.

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Considerando-se que empresas são sistemas complexos, que não podem ser descritos de forma precisa e detalhada e que se relacionam com o ambiente externo, desenvolvendo técnicas de sobrevivência em alteração contínua, a Teoria dos Sistemas lança mão da Cibernética para entender e explicar essas rela-ções.

A Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, seja nas máquinas. Compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico etc. de transformação da informação. (A palavra cibernética (do grego kybernytiky: a arte de governar navios) foi usada por Norbert Wiener (1894-1963) seu criador, para designar a ciência da comunicação e controle no animal e na máquina) . 19

TEORIA DA CONTINGÊNCIA Taylor e Fayol (engenheiros) e Weber (economista) levaram seus conhecimentos das ciências naturais (principalmente a ma-temática e a física) para a Administração. Com isso, carregaram o universo da gestão com regras rígidas e "leis" que precisavam ser seguidas nos limites dos milímetros e milissegundos.

Elton Mayo (sociólogo), por sua vez, levou os conceitos das Ciências Sociais para a Administração. Com isso tentou lidar com as empresas como se fossem (apenas) agremiações sociais.

Obviamente nenhuma dessas abordagens estava 100% correta. Vieram as revisões e, com elas, as teorias Neoclássica e Com-portamental, que não apenas incluíam conceitos de uma na ou-tra, como também absorviam novos conceitos de outras teorias.

CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Sarai19 -va, 2009. pág. 196

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Ainda assim, a realidade teimava em resistir. Os fatos no mun-do das organizações empresariais não se submetiam docilmente aos parâmetros teóricos. E essa realidade deu impulso à teoria da Contingência, segundo a qual, ... tudo é relativo, tudo de-pende. Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.

Contingência (no dicionário) significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência na Administração diz que não existe um único modelo organizacional que garanta a eficácia empre-sarial, ou seja, não existe uma forma única (melhor que as ou-tras) para organizar uma empresa visando a alcançar os objeti-vos variados das organizações. Assim, a estrutura da organiza-ção e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se ne-cessário um modelo apropriado para cada situação.

Assim, a Teoria da Contingência defende os seguintes pontos:

1) A organização é de natureza sistêmica (é um sistema aberto); 2) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente. 3) As características do ambiente são as variáveis independen-tes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes (dependentes das variáveis do ambiente)

O desenvolvimento da Teoria Contingencial se deu a partir dos estudos de Chandler , que realizou pesquisas exaustivas das 20

empresas norte-americanas em atividade no período entre 1850

Alfred D. Chandler Jr (EUA, 1918 - 2007). Professor de Administração e História 20

Econômica na Harvard Business School.

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e 1920. Lawrence e Lorsch também realizaram pesquisas 21 22

com contribuições importantes para essa Teoria.

ALÉM DAS TEORIAS

A partir do início da Década de 1980, diversas Técnicas de Gestão foram desenvolvidas a partir da combinação dos conhe-cimentos das diversas teorias. Nenhuma delas demonstrou ser capaz de sustentar-se como uma teoria em si, mas algumas fi-zeram algum sucesso, em certas circunstâncias. As principais técnicas de gestão ditas modernas são:

▪ Administração participativa ▪ Administração japonesa ▪ Administração holística ▪ Benchmarking ▪ Downsizing ▪ Gerenciamento com foco na qualidade ▪ Learning organization ▪ Modelo de excelência em gestão ▪ Reengenharia ▪ Readministração ▪ Terceirização

CONCLUSÕES DESTE CAPÍTULO

Paul R. Lawrence. Professor de Comportamento Organizacional na Harvard Bu21 -siness School

Jay W. Lorsch. Professor de Relações Humanas na Harvard Business School. 22

Autor de "Back to the Drawing Board: Designing Boards for a Complex World"

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"

Na tabela acima vemos as principais Teorias da Administração, com suas respectivas ênfases e principais enfoques. Cada uma dessas teorias, no seu tempo e na sua circunstância, foi muito importante para ordenar a maneira como as pessoas adminis-travam suas empresas.

Infelizmente, em relação aos Escritórios de Arquitetura e de Engenharia, uma análise mais detida sobre o que foi apresenta-do neste capítulo nos leva a uma conclusão chocante: em ter-mos do domínio das teorias e técnicas de Administração, ainda estamos na Idade da Pedra! Ainda estamos administrando nos-sos escritórios da mesma maneira como as empresas eram ad-ministradas na segunda metade do século XIX, antes de Taylor.

A maioria dos escritórios não tem gestão sobre o Sistema Ope-racional. Não tem controle sobre as tarefas, não tem uma distri-buição clara das funções administrativas, não tem políticas de pessoal adequadas, não faz análise do ambiente nem administra corretamente seus recursos tecnológicos.

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Engenharia e Arquitetura precisa ser encarada pelos seus prati-cantes não apenas como uma atividade profissional e sim como um negócio. E, para que possamos transformar os nossos escri-tórios em bons negócios, ainda falta muito caminho para ser percorrido.

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A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA 23

Abrir um escritório é uma das opções que se apresentam para os engenheiros e arquitetos em qualquer momento de suas carreiras (e não apenas por ocasião da formatura).

Mas esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz. E, por conta disso, a maioria dos escritórios de Engenharia e de Arquitetura passa por momentos muito duros nos primeiros anos de vida.

Muitos desses momentos difíceis podem ser evitados com algum conhecimento técnico e planejamento racional. É nesse ponto da conversa que os colegas Arquitetos e Engenheiros devem ser apresentados a dois conceitos muito importantes

MODELO DE NEGÓCIO E PLANO DE NEGÓCIO Antes de introduzir o conceito de Modelo de Negócio é preciso conhecer o termo STAKEHOLDER, que é usado principalmente em estudos organizacionais (mas também nas áreas de gestão de projetos, administração e arquitetura de software) e se refere às pessoas ou instituições que têm (em relação à empresa) níveis relevantes de interesse, influência, propriedade ou poder. Os stakeholders devem conhecer (e concordar com) as práticas de governança corporativa adotadas pela empresa, uma vez que eles

Para a construção da primeira parte deste capítulo, sobre estruturação da 23

empresa, o autor contou com a valiosíssima contribuição de Edenir Niehues, contadora, no Escritório Skala Contabilidade Ltda, em Balneário Camboriú-SC - http://www.skalcontabilidade.com.br

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são, de acordo com o filósofo Robert Edward Freeman , 24

elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores.

Dito isto, podemos afirmar que o Modelo de Negócio é um conceito descritivo: define a forma como a empresa se organiza e funciona, com o objetivo de criar valor para os seus stakeholders.

O Modelo de Negócio estabelece, portanto:

(a) Como a empresa organiza a sua produção. (b) Como a empresa distribui os seus produtos. (c) Como a empresa comercializa os seus produtos. (d) Como a empresa determina os preços dos seus produtos. (e) Com quem a empresa mantem parcerias (f ) Quais são os recursos valiosos da empresa (g) Em que segmentos do mercado a empresa atua (h) Que tipo de relação a empresa propõe para os clientes (i) Quais são suas unidades de negócio (suas fontes de receita)

Uma das maneiras de definir (ou identificar) o modelo de negócio é o conhecidíssimo Business Model Canvas (ou "Quadro de Modelo de Negócios”) que é uma ferramenta inicialmente proposta por Alexander Osterwalder em 2004 . Trata-se de um 25

mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes.

O livro Strategic Management: A Stakeholder Approach, foi lançado no início 24

da década de 1980, apresentando a Teoria dos Stakeholders, que Freeman já desenvolvia em pesquisas e artigos desde a década de 1960.

Osterwalder, Alexander et al. The business model ontology: A proposition in a 25

design science approach. Disponível em http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

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Nesse Canvas (tela ou quadro) as descrições formais do negócio são representadas nos blocos para constituir suas atividades. O trabalho de Osterwalder propõe um padrão de design através do qual qualquer empresa pode facilmente descrever seu modelo de negócios.

Muita gente confunde Modelo de Negócio com Plano de Negócio. Alguns “consultores” chegam a dizer que as duas coisas são muito semelhantes ou sobrepostas. Não é correto. Esse tipo de conclusão geralmente é fruto de preguiça intelectual.

Enquanto o Modelo de Negócio é uma abordagem descritiva, o Plano de Negócio, é prescritivo. Em palavras simples podemos dizer que o Plano de Negócio é o projeto da sua empresa. Trata-se de um documento que procura descrever com a maior quantidade possível de detalhes o processo de criação, implantação e funcionamento da empresa. As informações obtidas na definição do modelo de negócio serão úteis para o plano de negócio, mas não é a mesma coisa.

Dizer que Modelo de Negócio e Plano de Negócio são a mesma coisa é o mesmo que dizer que o levantamento de campo é a mesma coisa que (ou tem as mesmas funções do) projeto.

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atividades chave

parcerias Chaves

Recursos Chave

valor fornecido

Relação com os clientes

segmentos de mercado

canais

estrutura de custos Fontes de Receita

Abrir uma empresa sem fazer um Plano de Negócio é como construir uma casa sem fazer um projeto. É possível fazê-lo, mas, certamente, irá ficar mal feito. E os custos, com certeza, serão mais elevados.

O Plano de Negócio é um documento (que pode ter de 10 a 100 páginas, dependendo do nível de detalhamento) que registra o planejamento global da empresa, incluindo motivações, instalações, equipamentos, conhecimentos, tecnologias, custos, além de um esboço do Manual de Operações.

O Plano de Negócio é composto dos seguintes itens (ou partes):

● INTRODUÇÃO, onde é descrito o mercado para o produto típico da sua empresa e as razões pelas quais, de uma maneira geral, pode-se acreditar que uma empresa que atenda a este mercado tem chances de sucesso

● Breve discussão sobre o NOME DA EMPRESA. Esta discussão deve dar uma explicação para a escolha.

● Definição dos ATRIBUTOS DA MARCA. (as promessas). Características dos produtos que serão disponibilizados ao mercado.

● CUSTOS (1) Custo de Instalação; (2) Custo de Manutenção e (3) Custo de produção de cada unidade (considerando o número provável de unidades vendidas por mês)

● REMUNERAÇÃO (dos sócios e dos operadores). Deve-se atribuir um valor ao trabalho de cada um dos agentes operadores da empresa.

• Administrador (Administração Financeira, Administração de Pessoal) • Técnico (o trabalho de produção em si)

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• Administração de Mercado (Marketing) - o que inclui a elaboração de orçamentos, as negociações e o fechamento dos negócios;

● Descrição detalhada da EQUIPE DE TRABALHO Quantos empregados são necessários? para que funções? e quais as características e atribuições de cada empregado?)

(Também é interessante que o Plano de Negócio já faça menção à forma como os empregados deverão ser selecionados e treinados)

● ANEXOS: • Minuta do Contrato Social;

• Estudos Económicos que serviram de referência para o Plano de Negócio;

• Leis que regem o negócio;

Portanto, a elaboração do Plano de Negócio se dá depois da escolha (ou criação) do Modelo de Negócio. É possível ser inovador na concepção do Modelo de Negócio. Mas é preciso ser conservador na construção do Plano de Negócio.

A SOCIEDADE ENTRE PROFISSIONAIS Feitas as apresentações (acima), é preciso dizer que este autor, em seus cursos e palestras defende um tipo específico de Modelo de Negócio, para escritórios de Arquitetura e de Engenharia: a sociedade empresarial entre profissionais (tenham eles a mesma formação ou formações distintas) mas com habilidades, conhecimentos e capacidades distintas.

Por que fazer uma sociedade? O que se deve esperar de um sócio? Sociedades podem dar certo? Que cuidados devem ser tomados antes de fazer uma sociedade entre profissionais? Vale a pena? Que tipo de problemas podem surgir?

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Antes de fazer uma sociedade somos inundados por uma tempestade de perguntas, dúvidas e angústias. Nem sempre respondemos todas as perguntas ou eliminamos as dúvidas e angústias antes de iniciarmos a sociedade. E, mais importante: nem sempre fazemos as perguntas certas ou esclarecemos as questões importantes.

O resultado é que muitas sociedades dão errado. E muita gente acaba com essa sensação de que todas as sociedades estão fadadas ao fracasso. Não é verdade. E isto responde a uma das nossas perguntas acima (sociedades podem dar certo?). Sim. Sociedades podem dar certo. E, quando são bem feitas, são o melhor tipo de empresa que um profissional pode ter.

A regra número um na escolha de um sócio parece ser "conheça muito bem o futuro sócio". Usa-se, inclusive, a metáfora do namoro e do casamento para ilustrar a situação.

O problema é que essa não é uma tarefa fácil. O mais comum é o profissional ser surpreendido com alguma coisa muito inesperada no seu sócio, quando já é "tarde demais".

E não adianta ter um contrato minucioso das tarefas, obrigações, atividades, direitos e benefícios dos sócios se essas questões não passaram por uma discussão sincera e franca entre as partes. É bom lembrar a metáfora do casamento: por mais que as obrigações e direitos das partes esteja estabelecido pelas regras tácitas do casamento... a gente sabe que, infelizmente, muitos não dão certo. Alguns até precedidos por muitos e muitos anos de namoro.

Mas existem dois pecados muito comuns cometidos pelos profissionais no processo de escolha de sócios. Observar essas armadilhas e fugir delas já é meio caminho andado para que a sociedade seja bem-sucedida.

O primeiro pecado cometido por muitos profissionais na escolha do sócio e escolher por afinidade. Por amizade.

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É muito comum ver sociedades de iguais (ou semelhantes). Três engenheiros, colegas de faculdade, excelentes projetistas de estruturas (os melhores da turma) se reunem numa sociedade... que vai fazer água em menos de dois anos!

Duas arquitetas, muito amigas, criativas, competentes, que vão juntas às festas e viagens, se unem numa sociedade... que tem tudo para dar errado!

Amigos de muitos anos ou parente bacanas não são necessariamente bons sócios. Compartilhar festas e viagens não é a mesma coisa que dividir trabalho. Sociedade não se faz por amizade! Sociedade não se faz por afinidade ou simpatia. Sociedade se faz por conveniência. E o que é conveniente nem sempre é evidente.

É claro que você não deve fazer sociedade com pessoas completamente diferentes, especialmente no que diz respeito às CRENÇAS, VALORES e PRINCÍPIOS . 26

Então, que fique claro: quando eu digo que os sócios devem ser diferentes me refiro aos conhecimentos, habilidades e capacidades.

Se, por exemplo, você é um excelente projetista e pretende abrir um escritório de projetos, a última coisa de que você precisa é de outro excelente projetista. O que você deve buscar, como sócio é alguém que seja bom em negociação com clientes ou em questões administrativas ou em comando de equipe...

Outro profissional bom em fazer projetos irá agregar muito pouco ao negócio e será, fatalmente, fonte de discussões e desentendimentos.

O segundo pecado cometido pelos que se lançam numa sociedade é se entusiasmar demais no início do processo e esquecer de alguns detalhes fundamentais. Esquecer, por exemplo, de definir

Veja tópico nas páginas seguintes deste texto.26

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as regras do jogo. Coisas aparentemente simples, mas que não podem ser decididas com o jogo em andamento.

Obrigações e responsabilidades dos sócios; critérios de remuneração; distribuição de lucros; emprego de familiares; utilização dos equipamentos (inclusive veículos e telefones) da empresa; periodicidade das Reuniões; Férias...

Como eu digo sempre, os dois demônios mais ferozes que se opõem ao sucesso de qualquer sociedade são o Demônio do Dinheiro e o Demônio da Vaidade Intelectual.

Há uma tendência natural nas pessoas, numa sociedade, em julgar que o outro sócio está ficando com uma fatia do dinheiro maior do que a merecida. E que também está recebendo o crédito indevido pelos eventuais sucessos da empresa.

Essas questões devem ser discutidas abertamente antes de a sociedade ser estabelecida, para evitar que esses demônios se criem.

Antes de dar início a uma sociedade é preciso fazer exercícios mentais (conjuntos) com o desenho desses cenários, para identificar a reação natural de cada uma das partes.

CRENÇAS, VALORES E PRINCÍPIOS Antes mesmo de tomar a primeira providência (providenciar o primeiro documento) é importante que os profissionais envolvidos e interessados façam uma profunda Reflexão individual sobre crenças, valores e princípios.

Você já deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim: "Eu voto em Fulano de Tal porque ele é uma pessoa de princípios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu tenho princípios!"

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Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos a falsa crença de que ter princípios é uma coisa própria de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.

Não é bem assim. Ter princípios não é privilégio (ou virtude) apenas de pessoas boas, honestas ou bem intencionadas. Nada impede um bandido, um traficante ou um político corrupto de ter princípios. E eles geralmente os têm. Muitas vezes, de forma até mais clara do que a maioria das outras pessoas. Porque Princípios são definições prescritivas. São ditames morais. São regras pessoais. Leis de caráter individual. Preceitos.

Em palavras simples, PRINCÍPIOS são regras que uma pessoa estabelece para si mesma e para os que lhe são subordinados ou liderados. São decisões que servem de base para o comportamento do indivíduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir diante de determinadas circunstâncias. É uma predisposição a fazer as coisas de uma determinada maneira, encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situações.

Princípios sempre se manifestam em circunstâncias específicas, ou seja: um princípio se manifesta quando o indivíduo é posto à prova.

Os princípios de uma pessoa, geralmente, são consequência do conjunto das suas crenças e dos seus valores.

Todos temos nossas crenças e valores. Mas nem sempre nos damos conta disso (nem sempre nossas crenças e valores estão no nível consciente).

CRENÇA é uma convicção profunda e sem justificativas racionais. É uma disposição meramente subjetiva para considerar algo certo ou verdadeiro por razões meramente subjetivas. Uma crença não é (não precisa ser) racionalmente comprovada. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento

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subjetivo do conhecimento. Nesse sentido, o termo Crença pode ser entendido como sinônimo de fé!

Já os VALORES são as medidas variáveis de importância que se atribui a alguma coisa. Nossos valores representam as qualidades (de natureza física, intelectual ou moral) que nos despertam admiração ou respeito. São as coisas que usamos como critérios para avaliarmos nossas ações (e as ações dos outros) como boas ou ruins.

As pessoas organizam (arranjam) seus valores em camadas, de forma hierárquicas. Muitas vezes fazem isto de forma inconsciente. A sua escala de valores responde a importante pergunta: "o que é mais importante para mim em relação à vida? Quais são as conquistas que valem a pena?"

Abaixo há uma lista de valores, dispostos em ordem alfabética. Para ter uma idéia sobre qual é a sua escala de valores, faça o seguinte…

EXERCÍCIO: escreva cada um desses valores num cartão de papel. Em seguida, coloque-os sobre uma mesa, em ordem decrescente de importância (de acordo com os seus critérios). Nenhum item poderá ter a mesma avaliação que outro é preciso decidir sobre o que é mais importante para você. Como você decide entre uma coisa e outra. Ao final, faça uma lista registrando os valores na ordem que você determinou. Esta será a sua escala de valores. Você verá como esse exercício é difícil. Mas não desista. Ele pode ser muito útil. • Aparência física • Ascenção na carreira

profissional • Atividades de distração

e recreação (jogos, festas)

• Autoridade Hierárquica • Autoridade Moral • Aventura • Competição esportiva • Competição intelectual

• Convivência com a família

• Ética (não fazer aos outros o que não quero que façam a mim)

• Ganho financeiro • Lealdade (aos amigos,

aos colegas) • Obtenção de

Conhecimentos • Patrimônio físico/

financeiro (imóveis, bens, posses)

• Popularidade ou Fama • Privacidade • Reconhecimento (dos

pares) • Saúde da família • Saúde física • Saúde mental • Segurança financeira da

família • Segurança no trabalho • Sexo • Tranquilidade (paz)

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A sua escala de valores cria a vida que você vive. Geralmente este roteiro (da sua vida, baseada nos seus valores) foi montado por seus pais, professores, pela TV e pela sociedade em geral (quando você era uma criança)

Fazer mudanças na sua escala de valores requer um esforço persistente e, frequentemente, muita coragem.

Como é a aplicação prática desses ditames filosóficos? Uma carreira profissional e mesmo a constituição de uma organização profissional se sustenta em Princípios, que, como vimos acima, são decorrentes das Crenças e Valores. Mesmo os profissionais que nunca se preocuparam em pensar sobre o assunto, possuem suas crenças e valores. E delas decorrem seus princípios que estão sempre norteando seus comportamentos pessoais, profissionais e empresariais.

Por isto considero importantíssimo que os profissionais tragam esta questão para o nível consciente. Que tentem racionalizar sobre esta questão e tenham melhor domínio sobre essas coisas. Isto é particularmente importante quando organizações profissionais são constituídas sob a forma de sociedade, o que é muito comum na Arquitetura e na Engenharia.

É preciso que os sócios se perguntem: "no que acreditamos?" "O que valorizamos? o que consideramos importante?" e, finalmente, possam ter claro "quais são os nossos princípios? como fazemos as coisas? como agimos e reagimos em determinadas circunstâncias?"

A principal aplicação prática do conhecimento das crenças, valores e princípios numa sociedade entre profissionais, é justamente evitar que ela seja feita entre pessoas com crenças e escalas de valores distintas, pois isso seria um importante obstáculo para o estabelecimento de PRINCÍPIOS harmoniosos para a empresa.

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A DIVISÃO DAS COTAS ENTRE OS SÓCIOS As questões apresentadas acima são importtantes, mas não são as únicas. Outro problema encontrado na constituição de sociedades de Engenheiros e de Arquitetos é a distribuição das cotas entre os sócios. Geralmente isto é feito da maneira mais simplória possível. E os problemas surgirão alguns tempos depois, quando já é tarde para resolver.

O que geralmente acontece é o seguinte (um exemplo): três colegas profissionais resolvem fazer uma sociedade. A primeira coisa que decidem é que a sociedade será de 33,33% para cada um dos três. Parece justo.

Aí é que está o problema. Parece justo. Mas não é! E essa questão de justiça será um grande problema no futuro.

No PROTOCOLO NOVE eu desenvolvi uma planilha de 27

custos para a definição exata de quanto vale a empresa no momento da sua criação. Nesta planilha estão incluídas todas as 28

despesas necessárias para a CORRETA instalação da empresa bem como a provisão de recursos para o funcionamento do escritório por 120 dias (tempo necessário para a decolagem).

Além dos recursos de capital material (aquilo que precisa ser pago com dinheiro) são considerados também os recursos de Capital Organizacional e de Capital Humano que nem sempre são obtidos mediante pagamento em dinheiro mas que determinam de forma objetiva o valor da empresa (e é possível avaliar esse valor em moeda corrente).

Somente depois que essa planilha é cuidadosamente preenchida e os valores são atribuídos com justiça é que se pode saber qual é,

O Protocolo Nove é um serviço de Consultoria/Assessoria que ajuda profissionais 27

de Arquitetura e de Engenharia a criar escritórios no modelo de negócio de socieda-de entre profissionais.

Veja detalhes no capítulo 8 (Administração Financeira 2)28

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afinal, o valor inicial da empresa (em dinheiro). Aí sim é que podemos determinar quanto por cento da sociedade caberá a cada sócio. E cada sócio terá o número de cotas correspondente ao valor em dinheiro que ele puder investir mais o valor (atribuído pela sociedade) dos seus conhecimentos, habilidades, capacidades, responsabilidades e outros recursos pessoais não materiais que ele tenha e que sejam úteis à empresa. Isso nunca dá uma conta exata de 50% + 50% para cada sócio (numa hipotética sociedade de dois profissionais). Mas resulta, certamente, numa sociedade com menos sentimento de injustiça no futuro.

QUANTO CUSTA ABRIR UM ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA? Esta pergunta pode ser colocada de outra forma: “quanto vale o escritório de Arquitetura/Engenharia, no momento em que ele é criado?”

Trata-se de uma pergunta interessante e que tem uma resposta complexa, porém muito relevante.

Saber quanto custa abrir um escritório é o primeiro passo para dimensionar corretamente o número de cotas que cada sócio tem direito.

Abaixo apresentaremos os custos de abertura de um escritório de Arquitetura/Engenharia simples, para um profissional ou para uma sociedade entre dois, três ou quatro profissionais. Observe que, na lista que apresentamos a seguir, não estão alocados os va-lores, pois eles mudam em razão do tipo e tamanho do escritório e também em função da cidade ou unidade da federação onde a empresa será instalada.

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Você deverá copiar esta lista para uma planilha (Excel, por exem-plo) e acrescentar a coluna de valores, para iniciar o seu planeja-mento.

1 RECURSOS DE CAPITAL MATERIAL (inclui apenas os custos financeiros envolvidos)

1.1 INSTALAÇÕES 1.1.1 Reformas e instalações no espaço físico (material) 1.1.1 Reformas e instalações no espaço físico (mão de obra) 1.1.2 Fachada e identificação da empresa 1.1.3 Climatização (Condicionador de Ar, Exaustor, Ventilador...) 1.1.4 Iluminação 1.1.5 Decoração 1.1.6 Instalação Elétrica 1.1.7 Instalação da Rede lógica 1.1.8 Instalações hidráulicas e sanitárias

Apesar de parecerem óbvios esses investimentos são, via de regra, negligenciados pelos profissionais quando abrem seus escritórios. Geralmente os escritórios são abertos em qualquer lugar, com os móveis e equipamentos que estão disponíveis e sem projetos de instalação ou de reforma. Tudo fica pra "depois que a firma estiver andando bem".

A falta de instalações e equipamentos adequados, além de funcio-narem como um marketing negativo, podem comprometer a qua-lidade do produto e, em última análise, a própria sobrevivência da empresa.

1.2 MÓVEIS E OUTROS BENS DURÁVEIS 1.2.1 Mesas 1.2.2 Mesa de reuniões 1.2.3 Cadeiras 1.2.4 Balcões

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1.2.5 Armários 1.2.6 Prateleiras 1.2.7 Escaninhos 1.2.8 Gaveteiros 1.2.9 Arquivos 1.2.10 Relógio de parede 1.2.11 Geladeira/Frigobar 1.2.12 Filtro ou purificador de água 1.2.13 Forno de Microondas 1.2.14 Cafeteira 1.2.15 Kit Chimarrão ou Chá 1.2.16 Xícaras, pires, talheres, açucareiro 1.2.17 Cestos de lixo

Neste grupo de custos estão registrados apenas os equipamentos de compra eventual ou de vida útil bastante longa. Equipamentos de substituição permanente (como automóvel, telefone celular, computador, etc) são aqui considerados como bens de produção e serão tratados mais detalhadamente no próximo item.

O Kit Chimarrão, evidentemente, é uma brincadeira com os cole-gas do Rio Grande do Sul e parte de Santa Catarina. Mas vale para lembrar que nenhum detalhe deve ser desprezado.

E vale aqui o mesmo comentário feito para o grupo anterior. Mesmo que o investimento não seja feito de imediato, é impor-tante que ele seja colocado no Plano de Negócio para que o custo correspondente seja previsto no projeto da empresa.

1.3 EQUIPAMENTOS E BENS DE PRODUÇÃO 1.3.1 Automóveis (valor correspondente à entrada + as quatro pri-meiras prestações) 1.3.2 Computadores (Valor correspondente à primeira aquisição) 1.3.3 Smartphone 1.3.4 Impressora/scanner 1.3.5 Plotter

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1.3.6 Equipamento para apresentação de projetos (TV ou DS) 1.3.7 Aparelho de telefone fixo 1.3.9 Modem, roteador 1.3.10 Máquina fotográfica 1.3.11 GPS 1.3.12 Trena eletrônica 1.3.13 Equipamentos de Proteção Individual 1.3.14 Licença de Software

Aqui a conversa vai ficar séria!

Vamos partir da seguinte afirmação (veja se você concorda): não é possível exercer nem Arquitetura nem Engenharia sem possuir um carro, sem um bom computador e (hoje em dia) sem um bom smartfone. Isto se deve, basicamente, ao fato de que, tanto a Engenharia quanto a Arquitetura são profissões que exigem ampla mobilidade. O profissional precisa se deslocar de um lugar para outro, de acordo com o endereço dos clientes e obras em anda-mento.

Da mesma forma, um escritório de Engenharia/Arquitetura preci-sa ter (no mínimo) um bom computador, uma boa conexão de internet, assim como um bom smartphone. Essas coisas são utili-zadas o tempo todo para o exercício da profissão.

Observe que muitas empresas oferecem essas coisas aos seus em-pregados (especialmente aos mais graduados) como vantagens e benefícios extras, que reduzem a demanda por salários muito altos (e sua correspondente carga de encargos sociais e trabalhistas). Assim, executivos e técnicos recebem, além dos seus salários, um auxílio moradia, um auxílio transporte, um auxílio alimentação... e certos equipamentos de trabalho, como computadores, tablets, smartphones… Esses "auxílios" algumas vezes se materializam sob a forma de "uma casa ou apartamento para morar", "um carro para dirigir", "um cartão para fazer compras em supermercados”, etc.

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Por que o engenheiro/arquiteto deveria utilizar o seu carro para trabalhar em seu próprio escritório, quando sabemos que, se ele fosse empregado em uma empresa de Engenharia, utilizaria o car-ro da empresa?

Eu entendo que, a partir do momento em que o profissional abre um Escritório de Engenharia/Arquitetura (sozinho ou em socie-dade com outros profissionais) o carro que ele usa passa a ser um custo do escritório e um benefício oferecido ao profissional (uma coisa que, como vimos, é muito comum nas empresas).

Usar (inclusive para seus compromissos pessoais) o carro do escri-tório é um benefício decorrente de ser o proprietário (ou sócio) da empresa.

Faz muito mais sentido o seu escritório pagar por um carro que você utiliza para fins pessoais (nos fins de semana) do que você pagar por um carro que o seu escritório utiliza para fins comerci-ais (durante toda a semana).

Então é o seguinte: o carro deve ser considerado como um custo operacional do seu escritório. Um custo mensal. E deve incluir o valor da prestação (ou do dinheiro que deve ser reservado, todos os meses, para fazer a troca do carro a cada três ou quatro anos), os valores de seguros, IPVA, taxas de licenciamento, manutenção e combustível. A única coisa que, obviamente, não está incluída, são as multas que porventura o motorista receba por infrações às leis de trânsito.

O mesmo raciocínio deve se estender ao computador, ao smartphone e a todos os bens de produção do escritório.

Na maioria dos casos o que acontece é o contrário. O carro do profissional é utilizado na operação do escritório. O mesmo acon-tece com o computador e com outros equipamentos.

Pode parecer que "a ordem dos fatores não altera o produto", mas o que acontece aqui é o estabelecimento de uma distorção impor-tante. Se você paga pelo carro e pelo computador que você usa

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para trabalhar no seu escritório, você pode estar mascarando o seu salário. Você pensa que está ganhando bem mas, na verdade, uma parte considerável do que você ganha você devolve para o escritó-rio para ter condições mínimas de trabalho.

Importante: no caso desses equipamentos e bens de produção, cuja reposição é permanente, o custo de instalação deve ser consi-derado apenas para o correspondente aos primeiros quatro ou cin-co meses de funcionamento da empresa (período no qual ainda não há faturamento regular, portanto esses custos devem ser pre-vistos no plano de negócio para constituírem a reserva de abertura da empresa.

1.4 RESERVAS 1.4.1 Reserva para os primeiros 4 meses (esta informação é trazida da tabela do Custo Fixo Operacional)

Embora não seja comum, no Brasil, a empresa, antes de começar a funcionar, deve ter garantido o seu funcionamento (aquisição de matéria prima, pagamento de salários e impostos, etc) durante o tempo entre a abertura e os primeiros faturamentos. No caso de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia é razoável estimar esse prazo em 120 dias (quatro meses).

Portanto, o planejamento da empresa deve considerar esse custo como um item muito importante na sua previsão financeira e ele faz parte dos custos de abertura do escritório.

A renúncia salarial que muitos profissionais naturalmente fazem nos primeiros meses do funcionamento do escritório é, na verda-de, um valor que o sócio está pagando para viabilizar a empresa.

É razoável supor, também, que uma empresa não inicia as ativida-des com contratos em andamento e faturamento normal (fluxo de caixa em regime permanente).

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É preciso apresentar a empresa ao mercado, negociar, fechar negó-cios, realizar os trabalhos e então (só então) realizar as primeiras receitas.

O Plano de Negócio deve prever recursos para o funcionamento da empresa até que essas primeiras receitas comecem a se tornar realidade. Os investimentos em publicidade, propaganda, negoci-ação, sistematização de processos, treinamento de pessoal e outras despesas operacionais indispensáveis não podem ser reduzidos.

Lembre-se que é na decolagem que o avião utiliza a maior potên-cia dos seus motores.

2 RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL (1) • inclui os custos financeiros e também os custos pessoais de providên-cias e acompanhamento • Valores em Créditos 2.1 Abertura da empresa (Contador) 2.2 Registro na Junta Comercial 2.3 Registro no CNPJ 2.4 Registro no CREA / Registro no CAU 2.5 Registro em Entidade de Classe 2.6 Alvará de Localização 2.7 Alvará Sanitário 2.8 Alvará dos Bombeiros 2.9 Capital Social Inicial 2.10 Material de expediente 2.11 Registro de domínio na internet 2.12 Construção do web site 2.13 Impressão de Cartões de visitas 2.14 Sistema Integrado de Gestão

Os recursos de capital material (itens 1 até 1.4.1) são custos pre-dominantemente financeiros. Já os custos de capital organizacio-nal (1) (itens 2 até 2.14) podem ter um componente de desem-bolso financeiro, mas tem uma expressiva participação do custo

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pessoal (trabalho, empenho pessoal, tempo…). Isso precisa ser considerado e avaliado. E, à cada item deve ser associado um cré-dito, que será, depois, convertido em valor para os cálculos de dis-tribuição de cotas entre os associados.

Um contador experiente deve ser contratado para providenciar a documentação de abertura da empresa. Ele saberá classificar a empresa da forma correta, de acordo com as leis vigentes, e tam-bém saberá em que órgãos deverá ser registrado e quais alvarás precisam ser obtidos.

Observe que não é necessário que este seja o mesmo contador que fará, daí pra frente, os registros contábeis para a empresa.

3 RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL (2) • Custos de providências e acompanhamentos. • Valores expressos em Créditos. 3.1 Elaboração do projeto da reforma do espaço físico 3.2 Acompanhamento da reforma do espaço físico 3.3 Busca negociação e compra de móveis 3.4 Busca negociação e compra de equipamentos 3.5 Providencias de instalação de Energia Elétrica 3.6 Providências de instalação de Telefone e internet 3.7 Desenvolvimento do Plano de Negócio 3.8 Elaboração do Contrato Social e Anexos 3.9 Desenvolvimento de marca e identidade visual (2 meses) 3.10 Registro da Marca no INPI 3.11 Desenvolvimento da estratégia de divulgação inicial da em-presa 3.12 planejamento da publicidade e propaganda de lançamento da empresa 3.13 Abertura e configuração de Perfil nas redes sociais da internet 3.14 Sistematização do Processo Produtivo 3.15 Elaboração do Manual Interno de Procedimentos Técnicos

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3.16 Abertura de conta em instituição financeira adequada para a empresa 3.17 Obtenção de linha de crédito disponível para a empresa 3.18 Obtenção de cartão de crédito adequado para a empresa

Os recursos de capital organizacional (2) são caracterizados pelo trabalho, empenho ou responsabilidade dos sócios para a criação ou realização de tarefas necessárias para a criação e/ou funciona-mento da empresa nos primeiros meses. Devem ser avaliados com base em quanto seria necessário pagar a um consultor externo para obter o mesmo trabalho com a mesma qualidade e desempenho.

4 RECURSOS DE CAPITAL HUMANO • Valores expressos em Créditos. • Correspondem ao valor que o recurso agrega à empresa. 4.1 Especialização ou conhecimento consistente de administração de recursos humanos. 4.2 Especialização ou conhecimento consistente de administração financeira. 4.3 Competência reconhecida e experiência na atividade de nego-ciação e venda de serviços. 4.4 Carteira de clientes já atendidos, na área de interesse da nova empresa. 4.5 Rede de relacionamentos consistente e de interesse da nova empresa. (rede de relacionamento é definida aqui como o conjunto das pessoas que conhecem o indivíduo e reconhecem nele valores, vir-tudes, conhecimentos, habilidades e capacidades. Geralmente a rede de relacionamentos é composta por pessoas com quem o indivíduo já teve a oportunidade de compartilhar experiências) 4.6 Conhecimento técnico e experiência consistente na produção do tipo de serviço que será oferecido pelo escritório. (especialmente quando o conhecimento é raro - time dependent ou path dependent) 4.7 Domínio de programação de computador (e habilidade na elaboração de softwares ou plugins úteis ao escritório)

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4.8 Especialização ou capacitação consistente em Certificação LEED. 4.9 Acesso facilitado a um espaço físico adequado à nova empresa. 4.10 Acesso facilitado a financiamentos vantajosos. 4.11 Experiência e acesso a pesquisadores do mundo acadêmico. 4.12 Acesso facilitado à veículos de comunicação importantes. (jornais, revistas, blogs, portais, jornalistas e editores)

Uma parte considerável dos recursos importantes e valiosos das pequenas empresas de Arquitetura e de Engenharia são recursos de capital humano. Isto se deve, em primeiro lugar, à natureza do produto dessas empresas (prestação de serviços profissionais) e, em segundo lugar, ao tipo de organização centralizada na figura do profissional proprietário (ou dos profissionais associados), identi-ficada com a estrutura simples descrita por Mintzberg no seu 29

livro “Estrutura e Dinâmica das Organizações”.

Alguns recursos de capital humano podem ser considerados como patrimônio imaterial da empresa, uma vez que eles efetivamente contribuem para o estabelecimento do valor da empresa (expresso na sua capacidade de produção e faturamento).

Nos casos acima (itens 4 até 4.12) deve-se avaliar a importância do recurso para a sustentabilidade da empresa, para a valorização da marca comercial, para o faturamento, para a qualidade dos ser-viços prestados e para a produtividade do escritório.

O CAPITAL SOCIAL INICIAL Trata-se do valor inicial (em dinheiro, bens ou outros recursos) necessário para o início de operação de uma empresa. É o valor que cada sócio investiu no início do empreendimento, que serve de base para a divisão do patrimônio total e define poderes de de-cisão. Esses valores devem ser expressos no Contrato Social.

MINTZBERG, Henry. Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa: Publica29 -ções Dom Quixote, 1995

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O Capital Social não é modificado no dia-a-dia da sociedade. 30

Só pode ser alterado por meio de alteração do Contrato Social. O Capital Social é dividido em quotas, distribuídas entre os sócios, gerando direitos sobre a sociedade, como a participação nos lu-cros.

O Capital Social não se limita ao dinheiro aplicado. Inclui bens, imóveis, equipamentos, automóveis e outros recursos materiais e imateriais, e representa uma reserva financeira que os sócios entre-gam à empresa com o objetivo de garantir a sua instalação, o seu funcionamento e, principalmente, o retorno aos stakeholders.

FACULDADE x MERCADO No Brasil funciona assim: a faculdade de Engenharia ensina Engenharia (e só Engenharia). A faculdade de Arquitetura ensina Arquitetura (e só Arquitetura). Nenhuma das duas ensina como é que se faz para ganhar dinheiro vendendo Engenharia ou Arquitetura.

A formação dos Arquitetos e dos Engenheiros, no Brasil, privilegia o conteúdo técnico e dá menos importância à formação gerencial e empreendedora. Mesmo nas escolas que incluem na grade curricular disciplinas da área das Ciências Sociais Aplicadas não existe uma orientação no sentido de dar ao aluno o senso de importância desse conhecimento.

O resultado disso é que os profissionais formados (até mesmo os formados nas melhores universidades) apresentam uma lacuna importante na sua formação: os conhecimentos da área de Empreendedorismo e Administração.

Um excelente contraponto pode ser lido no seguinte artigo: 30

PASTRE, Daniel Fernando. O capital social mínimo nas empresas individuais de res-ponsabilidade limitada. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIV, n. 91, ago 2011. Disponível em: http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_lei-tura&artigo_id=10053&revista_caderno=8. Acesso em 23/02/2015.

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Os profissionais, via de regra veem a Arquitetura, ou a Engenharia, como uma atividade profissional. Não como um negócio. São formados para o trabalho, mas não são formados para o mercado do trabalho. Não têm noções sólidas de Gestão da Carreira e menos ainda de como criar ou gerir empreendimentos.

Por conta disso, raramente uma empresa de Arquitetura ou de Engenharia se torna lucrativa e bem sucedida antes de 15 ou 20 anos de existência. Nesses casos pode-se afirmar que o sucesso se deu muito mais como resultado de um processo de tentativas e erros do que como resultado de estratégias concebidas e implementadas à luz dos conhecimentos de Administração disponíveis para os Gestores.

A Teoria Geral da Administração (que é uma Ciência Social Aplicada) determina basicamente, das Funções do Administrador:

• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; • Organizar: constituir o duplo organismo material e social da

empresa; • Comandar: dirigir e orientar o pessoal • Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os

esforços coletivos.

Tudo isso aplicado às quatro grandes Áreas da Administração: • Administração da Produção • Administração de Pessoas • Administração Financeira • Administração do Mercado – Marketing

Os engenheiros e arquitetos, via de regra, não possuem esses conhecimentos quando concluem seus cursos superiores.

Além disso (do desconhecimento dessas questões gerenciais e administrativas) acrescenta-se o fato de que, no campo, as principais instituições capazes de prover os profissionais de treinamento capaz de suprir essas lacunas, caminham no sentido exatamente contrário. As entidades de classe, sindicatos, conselhos

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profissionais investem praticamente toda sua energia e recursos financeiros na promoção de seminários, congressos, palestras e cursos de capacitação na área do conhecimento técnico e nunca (ou quase nunca) nas áreas de gestão ou de administração de negócios.

Depois de três ou quatro anos no mercado, os profissionais percebem que esta atividade (Administração e Gestão do Escritório) torna-se à cada dia mais necessária e crucial, sendo este um dos temas que mais importantes na agenda dos profissionais empreendedores. É nessa fase (dois ou três anos depois de ser aberto) que o escritório começa a ser uma fonte interminável de angústias e dores de cabeça para seus proprietários.

O ESCRITÓRIO DOS SONHOS O sonho de consumo de 99 em cada 100 arquitetos ou engenheiros que abrem seu próprio escritório é construir para si um local de trabalho onde ele tenha liberdade de escolhas sobre horários, autonomia sobre a organização do ambiente. E, claro, ter as melhores condições para a realização do seu trabalho como arquiteto (ou engenheiro).

No escritório ideal o profissional encontra todos os dias, pela manhã, o trabalho (projeto) que precisa ser realizado e não há nenhuma pendência burocrática, administrativa ou financeira que apareça para atrapalhar o sagrado ato de projetar

Evidentemente, é importante que esse serviço seja muito bem remunerado e que o fluxo de trabalho seja permanente e adequado (nem trabalho demais nem de menos). É bom não esquecer também que não pode haver outras pessoas envolvidas no processo produtivos. A não ser, claro, que elas saibam exatamente o que fazer e não precisem de explicações e ensinamentos para realizar as suas tarefas.

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Como eu sempre digo, "Sonhar é de graça. Então a gente pode sonhar com o que quiser, né?"

O quadro descrito acima não chega a ser uma utopia. Alguns profissionais conseguem isso. Mas, infelizmente, para a maioria deles, isso não passa de um sonho. Porque, para que um projeto de arquitetura (ou de engenharia) seja elaborado, existem as coisas importantes que precisam ser enfrentadas. As questões de administração do processo produtivo: a sistematização dos processos e a elaboração das rotinas

As questões de recursos humanos: como contratar e como manter a disposição e a competência dos membros de uma eficiente equipe detrabalho.

As questões financeiras: é preciso abrir as portas para que o dinheiro entre no escritório e é preciso ter controle absoluto sobre o que é feito com esse dinheiro, depois que ele entra;

E as questões do mercado: os serviços precisam ser contratados. Alguém precisa lidar com os clientes antes de eles virarem clientes. Alguém precisa colocar o trabalho sobre a mesa do profissional

Definitivamente, abrir um escritório de Engenharia ou de Arquitetura não é tarefa para principiantes.

AS TAREFAS DE UM ESCRITÓRIO Para que um Escritório de Arquitetura/Engenharia funcione normalmente (com qualidade e produtividade) existem dois grupos distintos de tarefas que precisam ser realizadas:

• (TT) Tarefas Técnicas • (TA) Tarefas Administrativas

Nos dois grupos as tarefas são subdivididas em

--- (1) Tarefas de Nível Superior --- (2) Tarefas de Nível Médio --- (3) Tarefas operacionais

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A figura 1 apresenta um diagrama onde essas tarefas são representadas. Na sequência iremos discorrer sobre cada uma dessas tarefas.

Figura 1 - Tarefas Técnicas e Administrativas num Escritório de Arquitetura ou de Engenharia

As TAREFAS TÉCNICAS (ou Tecnológicas) são, geralmente, associadas à produção dos serviços prestados pelo escritório. Estão ligadas especificamente à formação do profissional titular. São tarefas que não podem ser realizadas à menos que a pessoa tenha formação técnica nas áreas de Arquitetura ou Engenharia;

As TAREFAS ADMINISTRATIVAS, são, geralmente, associadas à manutenção do funcionamento normal do escritório. São as atividades necessárias para que o escritório dê ao arquiteto ou engenheiro as condições de produzir os serviços técnicos fornecidos ao mercado.

AS TAREFAS TÉCNICAS As TAREFAS TÉCNICAS DE NÍVEL SUPERIOR são as tarefas que (1) Exigem conhecimentos técnicos que somente são obtidos na formação superior de Arquitetura ou de Engenharia ou (2) são

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tarefas que exigemuma responsabilidade técnica que somente pode ser atribuída a alguém com registro técnico profissional:

• Entrevistar os clientes; • Fazer os levantamentos de campo; • Fazer os estudos preliminares e/ou consultas prévias; • Fazer os estudos de viabilidade técnica • fazer os projetos (dar as definições e tomar as decisões técnicas); • Definir os relatórios, desenhos, planilhas e tabelas; • Escrever as memórias descritivas etc) • Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras

projetadas • Levantar as Listas de Material (quantitativos) • Negociar Parcerias Técnicas e Comerciais • Fazer os contatos técnicos pós-venda. • Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias; • Elaborar protocolos de entrega de serviço; • Elaborar o Manual de Uso e Manutenção dos produtos

fornecidos; • Assumir a Responsabilidade técnica pela execução (sua própria,

de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que o escritório disponibiliza ao mercado;

• Definir, em sintonia com o Administrador de Recursos Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório;

• Definir, em sintonia com o Administrador do Mercado, o escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído;

As TAREFAS TÉCNICAS DE NÍVEL MÉDIO são as tarefas que exigem conhecimentos técnicos que, geralmente, são obtidos em formação de nível médio e que não implicam a responsabilização técnica prevista em lei.

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Geralmente são tarefas que estão num nível acima das tarefas operacionais (e, portanto, não podem ser assumidas, por exemplo, pela secretária do escritório. Mas também não são tarefas que exigem formação superior em Arquitetura ou Engenharia. Normalmente essas atividades são assumidas pelo próprio Arquiteto/Engenheiro. E consomem muito tempo e energia: • Fazer desenhos; • Montar planilhas e tabelas; • Escrever as memórias descritivas; • Elaborar Cronogramas de projetos e obras; • Fazer orçamento de obras; • Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de

desenho (CAD); • Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de

modelamento (BIM); • Fazer os registros da obra, em fotografias ou vídeos

As TAREFAS TÉCNICAS OPERACIONAIS, também chamadas de Rotinas Técnicas, são as tarefas que exigem treinamento técnico. Mas esse treinamento pode ser assimilado por pessoal sem formação de nível médio ou superior.

• Providenciar as cópias e montar os projetos/relatórios para entrega ao cliente;

• Montar as pastas de serviços realizados; • Digitar formulários técnicos; • Digitalizar dados de levantamentos de campo

AS TAREFAS ADMINISTRATIVAS As TAREFAS ADMINISTRATIVAS DE NÍVEL SUPERIOR, também consideradas Tarefas de nível estratégico são, geralmente, as funções exercidas ou tarefas executadas pelo proprietário, pelos sócios ou por executivos contratados. São as tarefas de responsabilidade Administrativa.

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• Distribuir e coordenar as tarefas de rotina dos empregados (Ordem do Dia);

• Distribuir e coordenar as tarefas da equipe de projeto; • Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de

produção); • Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos

Operacionais; • Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os

serviços sejam adequadamente produzidos; • Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo; • Assumir a Responsabilidade civil e comercial pelos produtos que

a empresa disponibiliza ao mercado; • Determinar o tempo necessário para a execução de cada serviço

disponibilizado pelo Escritório ao mercado; • Planejar e implementar o plano de cargos, funções e

remunerações; • Planejar e executar os processos seletivos • Planejar e organizar os treinamentos do pessoal • Negociar férias, feriados e folgas com os empregados; • Negociar o dia-a-dia com os empregados (atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias...) • Administrar o contato com os bancos e outros órgãos

financiadores; • Controlar o movimento das contas bancárias; • Providenciar abertura de alternativas de recebimento • Controlar o Fluxo de Caixa; • Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo

escritório; • Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos; • Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo

Escritório; • Aprovar os investimentos. • Determinar os clientes de interesse do Escritório

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• Determinar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório;

• Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes • Planejar e executar os impressos de comunicação institucional

do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc) • Negociar Parcerias Comerciais • Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a

prospecção até o fechamento dos contratos; • Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes • Elaborar as propostas comerciais • Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como

todos os instrumentos de comunicação direta. • Conduzir as ações de pós-venda. • Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e

dos Serviços oferecidos ao mercado. • Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito

ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;

• Definir o modelo geral para os Contratos de Prestação de Serviço

• Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos

(que terão como decorrência a vantagem competitiva);

As TAREFAS ADMINISTRATIVAS DE NÍVEL MÉDIO, também consideradas Rotinas Administrativas são tarefas que exigem conhecimento de administração que podem ser obtidos em treinamentos especiais ou na formação de nível médio.

• Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)

• Atualizar registro de serviços em andamento • Controlar e providenciar documentação dos veículos • Controlar e providenciar licenças dos softwares

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• Organizar e dar suporte aos computadores • Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais

correspondentes) • Controlar o extrato das contas de telefone, de Internet e de

Energia; • Fazer o controle da contabilidade (ou o controle da relação com

o Contador); • Fazer os contatos para cobrança • Organizar documentos para enviar ao Contador • Fazer atualização nos registros do Financeiro • Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório; • Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço

disponibilizado pelo Escritório ao mercado; • Administrar o WebSite • Administrar os canais de comunicação do escritório com o

mercado (Telefones, website, e-mail, etc) • Fazer os contatos de pós-venda. • Manter registro e controle das Negociações em andamento • Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir do

modelo geral)

As TAREFAS ADMINISTRATIVAS OPERACIONAIS, também consideradas Rotinas Operacionais são tarefas que não exigem treinamento especial e sim a prática diária dos serviços rotineiros e que podem ser assimiladas por pessoal sem formação de nível médio ou superior

• Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc • Atender telefone e anotar recados • Levar e trazer documentos nos órgãos públicos • Preencher ART • Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas,

Formulários, Protocolos)

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• Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo)

• Providenciar as cópias e montar os projetos/Relatórios para entrega ao cliente

• Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)

• Efetuar as cobranças; • Efetuar os pagamentos; • Emissão de Notas Fiscais e Recibos; • Fazer os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar; • Providenciar os pagamentos nos bancos • Despachar encomendas e correspondências • Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações; • Fazer registro e atualização no cadastro de clientes, fornecedores

e parceiros

A PIRÂMIDE DAS TAREFAS A figura 1 serve para o entendimento e análise do nível de eficiência do escritório. Na pirâmide proposta as áreas representadas correspondem ao tempo consumido (em horas) pelo pessoal do escritório para realizar todas as tarefas do escritório.

Nesta pirâmide

T é o tempo total de horas trabalhadas no escritório;

TT1 é o tempo de horas consumidas em tarefas técnicas de nível superior;

TT2 é o tempo de horas consumidas em tarefas técnicas de nível médio;

TT3 é o tempo de horas consumidas em tarefas técnicas operacionais;

TA1 é o tempo de horas consumidas em tarefas administrativas de nível superior;

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TA2 é o tempo de horas consumidas em tarefas administrativas de nível médio;

TA3 é o tempo de horas consumidas em tarefas administrativas operacionais;

(observar que uma tarefa será considerada de nível superior se ela não estiver sistematizada ou não tiver sido delegada para alguém da equipe. Se ela estiver sendo realizada pelo titular do escritório e exigir um processo de decisão cada vez que for realizada então ela estará nessa categoria de tarefas)

Na pirâmide das tarefas um escritório será considerado bem administrado quando a base da pirâmide (as tarefas operacionais) representarem o maior percentual de ocupação das horas trabalhadas no escritório.

Num escritório iniciante, todas as tarefas são do tipo Técnica ou Administrativo de nível superior. Tudo precisa ser pensado, analisado e definido. Porque tudo está sendo feito pela primeira vez. Não por acaso, o escritório iniciante NÃO É PRODUTIVO.

O momento mais IMPRODUTIVO do escritório é justamente quando TODAS as tarefas são de nível superior (precisam ser pensadas, analisadas e definidas, porque não existe uma referência anterior de o que fazer ou como fazer).

O momento mais produtivo do escritório, portanto, seria o extremo oposto, quando tudo já foi pensado, analisado e definido. O mínimo de tarefas do escritório é de nível superior e a maior parte é de nível operacional.

Se nada for sistematizado, continua assim.

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CONCLUSÕES PRELIMINARES É importante observar que uma tarefa (técnica ou administrativa) de nível superior é caracterizada pelo fato de que ela exige o pensamento racional antes da execução. Significa que antes de executar a tarefa é preciso decidir alguma coisa sobre como ela será feita.

As tarefas (técnicas e administrativas) de nível médio são funções de múltiplas variáveis. Por isso a pessoa precisa ter algum conhecimento prévio para identificar a função, identificar as variáveis e saber organizar, equacionar e resolver o problema com as variáveis e técnicas fornecidas (ou disponíveis).

Já as tarefas (técnicas ou administrativos) operacionais, por sua vez, são funções de uma única variável. Tipo "pegue isto e faça aquilo". São ordens diretas sem possibilidade de dúvida ou necessidade de decisão por parte do executor.

Se você analisou a lista fornecida (Tarefas Técnicas e Administrativas) já deve ter percebido que fazer um Escritório de Arquitetura/Engenharia funcionar direito não é uma tarefa para principiantes. É preciso algum conhecimento de Administração, o domínio de algumas habilidades administrativas e o desenvolvimento de algumas ferramentas de gestão eficazes e eficientes para que as coisas funcionem de maneira produtiva e lucrativa.

Observe que as maiores dificuldades enfrentadas pelos profissionais em um Escritório não são de Arquitetura ou de Engenharia e sim dificuldades administrativas.

É preciso entender que não se pode administrar (bem) um escritório usando apenas a intuição, o bom senso e a criatividade. É preciso conhecer e utilizar as técnicas e recursos fornecidos pelas Teorias da Administração.

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Um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia é um NEGÓCIO. É regido pelas leis do mercado e não pelas leis da Natureza ou por Normas Técnicas.

UMA VISÃO ALTERNATIVA (E PRÁTICA) PARA AS TAREFAS E RESPONSABILIDADES Nos tópicos anteriores o leitor foi apresentado ao conjunto de tarefas e responsabilidades típicos de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia. Por mais impactante que possa ter sido a (imensa) lista de “coisas a fazer” o leitor pode ainda não estar vendo um sentido prático para essa informação. Por isso resolvi reorganizar essa mesma lista para uma abordagem diferente: os cargos e funções típicos de um pequeno escritório de Arquitetura ou de Engenharia.

Não importa quantas pessoas efetivamente trabalham no seu escritório. O seu escritório tem, no mínimo, oito cargos ou funções: • Diretor • Gerente de Produção (gerente técnico) • Gerente Financeiro • Gerente de Marketing (comunicação, negociação e vendas) • Gerente de RH • Projetista (Arquiteto, Engenheiro, Designer) • Assistente de projetista • Assistente administrativo

Mesmo que o seu escritório seja apenas você e uma secretária, esses cargos e funções estão ali. Se tiver dois ou três sócios mais dois ou três empregados, melhor levar essa lista bem à sério, pois isso poderá facilitar muitas decisões.

Para cada um desses cargos ou funções existe um conjunto de atribuições (tarefas e responsabilidades). E, igualmente, para cada

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um desses cargos ou funções deve ser estabelecida uma remuneração.

Numa empresa pequena, com apenas duas ou três pessoas trabalhando, todos terão de assumir tarefas e responsabilidades correspondentes a mais de um cargo ou função. Portanto, esses cargos ou funções são a primeira base para a definição da remuneração do profissional, seja ele sócio ou apenas empregado. Essa nova abordagem, apresentada aqui, ajuda melhor a entender quem é quem e quem faz o quê num escritório de Arquitetura ou de Engenharia. E é também uma excelente referência para a determinação da remuneração de cada um dos sócios no escritório (cada um vai receber de acordo com a quantidade e a complexidade dos cargos, funções, tarefas e responsabilidades que estiver assumindo.

DIRETOR O Diretor é a pessoa responsável pela administração da empresa. Responde legal e juridicamente pela organização. Assina os documentos e os contratos. Decide as estratégias da empresa, conduz a execução do plano de negócio e tem a palavra final nas questões em que a sociedade esteja dividida.

Cabe ao diretor as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Assinar os documentos legais da empresa • Assinar os contratos que as empresa celebra com clientes,

fornecedores e parceiros comerciais • Assinar os cheques e outras ordens de pagamento. • Ser o guardião das senhas das contas bancárias e cartões de

crédito • Definir o escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está

incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído

• Implementar o plano de cargos, funções e remunerações • Determinar os clientes de interesse do Escritório

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• Determinar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo Escritório

• Determinar as Parcerias Comerciais • Determinar as Parcerias Técnicas • Elaborar os relatórios de prestação de contas para os sócios e

investidores. • Distribuir e coordenar as tarefas dos Gerentes • Distribuir e coordenar as tarefas do Assistente Administrativo • Estabelecer um controle integrado de gestão para a empresa

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO Geralmente, nos escritório a assistente administrativa é conhecida como "secretária". Esta denominação, no entanto, deve ser evitada, uma vez que SECRETARIADO é uma profissão regulamentada, de nível superior, com implicações sindicais muito importantes. Em outras palavras, só chame a sua assistente administrativa de secretária se ela for, de fato, uma secretária. Converse com o seu contador sobre esse assunto.

O assistente administrativo é o empregado responsável pelas tarefas e responsabilidades ligadas à rotina do dia-a-dia do escritório. Pode estar, e geralmente está, à serviço de todos os gerentes da área administrativa (produção, RH, financeiro e marketing).

Cabe ao Assistente Administrativo as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc • Atender telefone e anotar recados • Manter a organização e a ordem no escritório • Receber e-mails e despachar urgências • Controlar e providenciar licenças dos softwares • Passar o antivírus no computador • Rever todos os e-mails do dia se tem pendências • Verificar pendencias em ordens do dia de dias anteriores

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• Atualizar controle financeiro • Organizar e dar suporte aos computadores • Separar notas fiscais de serviço e recibos • Verificar estoques de material de consumo do escritório • Verificar os algoritmos dos serviços em andamento • Organizar os livros da biblioteca • Usar o computador desconectado da energia para descarregar

completamente a bateria • Organizar o malote da contabilidade • Receber e despachar os demais emails • Repassar para o financeiro os comprovantes de pagamentos • Verificar a lista de tarefas pendentes no ERP (ARCOS) • Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de

impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)

• Receber e despachar os demais emails • Verificar as tarefas do ERP - Arcos • Verificar os algoritmos dos serviços em andamento • Organizar o escritório (arrumação geral) • Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais

correspondentes) • Fazer eventuais contatos para cobrança • Despachar encomendas e correspondências • Fazer registro e atualização no cadastro de clientes, fornecedores

e parceiros • Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações • Verificar contas a pagar • Fazer lançamentos de contas a pagar (e contas pagas) • Fazer lançamentos de contas a receber (e contas recebidas) • Atualizar registro de serviços em andamento • Separar documentos para a Contabilidade • Emissão de Notas Fiscais e Recibos • Atualizar o cadastro de patrimônio do Escritório

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• Fazer o controle do extrato das contas de telefone, da água e da Energia

GERENTE DE PRODUÇÃO (Gerente técnico) O gerente de produção é responsável por desenvolver a capacidade produtiva da empresa e tornar idiossincráticos os recursos de capital humano no processo produtivo. Cabe a ele organizar o trabalho, distribuir as tarefas e conectar as competências para que os serviços sejam realizados com a maior eficiência e eficácia. Ele não é necessariamente, o operador da produção. Ele simplesmente concebe, determina e controla o processo produtivo, em sintonia com as estratégias da empresa.

Cabe ao Gerente de Produção as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Fazer pesquisas sobre novos materiais ou tecnologias • Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos de

produção) • Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos

Operacionais • Elaborar o Manual de Uso e Manutenção dos produtos

fornecidos • Elaborar protocolos de entrega de serviço • Assumir a Responsabilidade técnica pela execução (sua própria,

de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que o escritório disponibiliza ao mercado

• Negociar Parcerias Técnicas • Fazer os contatos técnicos pós-venda. • Definir, em sintonia com o Gerente de Recursos Humanos, o

perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório

• Distribuir e coordenar as tarefas da equipe de projeto

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• Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os serviços sejam adequadamente produzidos

• Assumir a Responsabilidade civil pelos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado

• Determinar (medir) o tempo necessário para a execução de cada serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado

• Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo

PROJETISTA (arquiteto/engenheiro) Numa metáfora futebolística, o projetista seria o centroavante. É o jogador para o qual todo o time joga. É o jogador do qual se espera a finalização certeira. O chute a gol, sem defesa.

O projetista é o profissional que realiza, tecnicamente, o trabalho que é oferecido ao mercado e pelo qual o cliente paga à empresa. Todas as tarefas técnicas ligadas à produção dos serviços do escritório são atribuições do projetista.

Cabe ao Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Manter-se atualizado sobre as novidades da ciência e tecnologia ligadas aos serviços oferecidos pelo escritório

• Analisar tecnicamente os problemas apresentados e propor as soluções adequadas.

• Fazer os estudos preliminares e/ou consultas prévias • Fazer os estudos de viabilidade técnica • Entrevistar os clientes • Fazer os levantamentos de campo • Definir as soluções para os projetos. Tomar as decisões técnicas • Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras

projetadas • Definir os desenhos, quadros, diagramas, planilhas, tabelas e

relatórios • Redigir as memórias descritivas

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• Fazer o levantamento quantitativo das Listas de Material

ASSISTENTE DE PROJETISTA O assistente do projetista é um profissional que deve ter ótimos conhecimentos técnicos sobre o trabalho que está sendo feito. Caberá a ele assumir as tarefas que exigem mão de obra qualificada mas que não exigem responsabilidade técnica nem demandam decisões de projeto.

Eventualmente, mas sempre supervisionado por um profissional, a função de Assistente de projetista pode ser assumida pelo estagiário (um estudante de graduação para o qual a empresa oferece uma oportunidade de obter conhecimento prático sobre o funcionamento do escritório e do processo de produção de serviços. Ele deve passar por todos os setores do escritório para entender o processo completo do serviço).

Cabe ao Assistente de Projetista as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Fazer desenhos • Montar planilhas e tabelas • Adaptar as memórias descritivas • Montar cronogramas de projetos e obras • Fazer orçamento de obras • Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de

desenho (CAD) • Elaborar modelos e bases para a biblioteca do software de

modelamento (BIM) • Fazer os registros da obra, em fotografias ou vídeos • Providenciar as cópias e montar os projetos/relatórios para

entrega ao cliente • Montar as pastas de serviços realizados • Digitar formulários técnicos • Digitalizar dados de levantamentos de campo • Preencher RRT ou ART

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• Providenciar a documentação necessária (Cartas, Formulários, Protocolos) para registro dos projetos na Prefeitura

• Manter atualizado o fluxo dos processos nos órgãos públicos • Levar e trazer documentos nos órgãos públicos • Digitalizar levantamento de Campo

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS O gerente de RH é responsável pela montagem e manutenção da equipe de trabalho do escritório. Cabe a ele criar as estratégias de captação e fixação de recursos de capital intelectual para a empresa, fortalecendo esse importante potencial de Diferencial Competitivo.

Cabe ao Gerente de Recursos Humanos as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Planejar o plano de cargos, funções e remunerações • Planejar e executar os processos seletivos • Planejar e organizar os treinamentos do pessoal • Negociar férias, feriados e folgas com os empregados • Negociar o dia-a-dia com os empregados (atrasos, faltas, folgas,

adiantamentos, férias...) • Distribuir e coordenar as tarefas da rotina do dia-a-dia dos

empregados (Ordem do Dia)

GERENTE FINANCEIRO O Gerente Financeiro é responsável pela elaboração das estratégias de registro e controle dos recursos financeiros da empresa desde sua captação até as formas de pagamento adotadas. Cabe a ele criar facilidades para o acesso aos recursos financeiros e desenvolver os melhores e mais eficazes método de registro e controle do dinheiro da empresa, para garantir que os resultados sejam sempre muito positivos.

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Cabe ao Gerente Financeiro as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores

• Controlar o movimento das contas bancárias • Providenciar abertura de alternativas de recebimento • Controlar o Fluxo de Caixa • Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo

escritório • Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos • Aprovar os investimentos • Fazer atualização nos registros do Financeiro • Manter atualizado o inventário patrimonial da empresa • Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo

mensal) • Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço

disponibilizado pelo Escritório ao mercado • Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo

Escritório • Providenciar os pagamentos (nos bancos ou diretamente aos

credores)

GERENTE DE MARKETING (comunicação, negociação e vendas) O Gerente de Marketing é a pessoa responsável por administrar a relação da empresa com o seu mercado. Isso requer visão, inteligência e pensamento estratégico. Não se trata apenas de fazer a divulgação dos produtos ou desenvolver técnicas de vendas. Tampouco cuidar apenas da comunicação da empresa com os potenciais clientes.

O Gerente de marketing deve se preocupar com todos os aspectos e políticas da empresa que possam impactar a percepção que as pessoas, no mercado, possam ter da empresa ou de seus produtos.

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Ele deve ser capaz de analisar o mercado de forma ampliada, considerando todos os stakeholders da empresa e dimensionar os efeitos das ações (e omissões) da empresa sobre cada um dos segmentos analisados.

Cabe ao Gerente de Marketing as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Fazer contato com potenciais parceiros • Fornecer à empresa, permanentemente, uma analise atualizada

do mercado, considerando a relação da empresa com todos os seus stakeholders

• Analisar e definir os clientes de interesse do Escritório • Analisar os serviços que serão disponibilizados ao mercado pelo

Escritório • Planejar e executar os impressos de comunicação institucional

do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc) • Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como

todos os instrumentos de comunicação direta. • Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito

ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos

• Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.

• Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes • Negociar Parcerias Comerciais • Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a

prospecção até o fechamento dos contratos • Elaborar as propostas comerciais • Definir o modelo geral para os Contratos de Prestação de

Serviço • Conduzir as Negociações (comerciais) com os clientes • Manter registro e controle das Negociações em andamento • Elaborar os Contratos de Prestação de Serviço (a partir do

modelo geral)

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• Conduzir as ações de pós-venda. • Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais

Competitivos (que terão como decorrência a vantagem competitiva)

• Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado

• (Telefones, website, e-mail, etc) • Fazer os contatos de pós-venda.

UM EXEMPLO: Digamos que dois engenheiros, Pedro e Paulo (podem ser dois arquitetos ou um engenheiro e um arquiteto) sejam sócios em um escritório. Eles tem uma secretária (assistente administrativa), um técnico (assistente de projetista) e um estagiário.

Por acordo entre eles, Pedro é o Diretor da empresa (esta função pode ser alternada. Por exemplo, cada um deles permanece diretor por três anos e então o cargo é repassado ao outro sócio). Pedro, portanto, assume todas as tarefas e responsabilidades de diretor. E recebe, também, a remuneração correspondente a este cargo (essa remuneração é definida pelo acordo da sociedade - anexo do contrato social)

Os dois, Pedro e Paulo, fazem projetos e outras atividades técnicas. Portanto, os dois assumem as tarefas e responsabilidades de projetista. Recebem, também os valores correspondentes a essas tarefas e responsabilidades.

Paulo é um bom negociador e tem boas noções de marketing. Por isso ele assume as tarefas e responsabilidades de Gerente de Marketing.

Pedro, por sua vez, entende de contabilidade e economia. Por isso assume as tarefas e responsabilidades de Gerente Financeiro.

As tarefas de Gerente de Recursos Humanos ficam com Paulo. As de Gerente de Produção ficam com Pedro. Para cada grupo de

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tarefas e responsabilidades, cada um recebe a remuneração correspondente (acordo da sociedade).

O técnico faz uma parte do trabalho do assistente de projetista, mas Pedro e Paulo também precisam assumir algumas dessas tarefas.

O estagiário assume as funções de estagiário (não esqueça que o estagiário está ali, no seu escritório, para aprender. Não para produzir)

A assistente administrativa (secretária) cuida das tarefas de nível médio e operacionais da administração do escritório.

Você já deve ter percebido que existem muitos cargos e funções, muitas tarefas e responsabilidades para pouca gente. É isso mesmo. É importante ter em mente que o IDEAL seria ter mais gente trabalhando no escritório, dividindo tarefas e responsabilidades. Mas, enquanto isto não acontece, essas tarefas precisam ser divididas com muita inteligência entre as pessoas disponíveis

RESUMINDO: distribuir as tarefas e responsabilidades do escritório com inteligência e critérios é o primeiro passo para alcançar o estado de plena qualidade e produtividade. E este é um dos objetivos da boa Administração.

O ADMINISTRADOR PROFISSIONAL Os Arquitetos e os Engenheiros têm, certamente, uma boa noção do serviço que será oferecido ao mercado e o conhecimento das técnicas de produção e controle da qualidade desse produto. Mas a minha experiência tem demonstrado que, geralmente, eles não têm quase nenhuma informação sobre questões como carga tributária, obrigações trabalhistas, linhas de crédito e financiamento, gestão de pessoal, relação com sindicatos, administração financeira, estratégias de mercado, análise de riscos e impactos mercadológicos da entrada da empresa de vocês no

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mercado. Isto sem falar das questões de sustentabilidade, meio ambiente, etc.

Por isso eu tenho recomendado, insistentemente, que Engenheiros e Arquitetos incluam um administrador profissional (uma pessoa formada em Administração) na composição da sociedade. De preferência, um administrador com boas noções de administração financeira e de Administração de mercado (marketing).

Ele será o responsável por elaborar um plano financeiro que não esquecerá nenhum detalhe importante (que poderia inviabilizar o projeto no futuro). É a pessoa ideal para negociar com bancos, analisar financiamentos e investimentos; também poderá negociar ou renegociar questões tributárias e administrar os encargos trabalhistas.

Além disso, ele fará o Plano de Negócio de olho em aspectos como a administração da produção e do mercado. E de olho também nos potenciais investidores e clientes.

Além do mais, (acredite) uma sociedade com um administrador inspirará mais confiança, tanto ao mercado quanto nos financiadores.

Mas é importante atentar para o seguinte: isto não é uma obrigação legal. Não existe uma lei que obrigue nenhum profissional de Arquitetura ou de Engenharia a ter um sócio Administrador (com formação em Administração). Portanto, não adianta pegar um administrador meia-bomba, formado numa dessas Unifácil da vida, que passou pela faculdade sem ler um único livro (e que pensa que Frederick Taylor é famoso por ser o pai da Elisabeth, a atriz).

Também não é o caso de pegar alguém que esteja trabalhando em outra empresa e torna-lo sócio apenas no papel. Sem contato regular com a empresa.

Essa opção (de incluir um sócio administrador na empresa) é estratégica e só vale a pena ser aplicada se for bem aplicada.

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Evidentemente, a sociedade, como todo negócio, terá de ser negociada em bases justas. Talvez não seja necessário dividir as cotas em partes iguais para cada um dos sócios. Mas, certamente uma sociedade em que os arquitetos ou engenheiros fiquem com 98% e o sócio administrador com apenas 2%, não tem o apelo para provocar dedicação e empenho suficientes para alavancar o empreendimento.

Mas isso deverá ser negociado entre os sócios, levando em conta o investimento financeiro de cada um para a abertura da empresa.

O PASSO A PASSO PARA A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO Uma vez que o modelo de negócio já esteja definido, que os sócios (se for o caso) já estejam bem entendidos sobre as questões de princípios (derivados de crenças e valores) e que (isso é importante) já se tenha decidido sobre quem irá assumir as tarefas de administração do escritório... pode-se seguir em frente e buscar os passos seguintes:

● Contratar um Contador para orientar a confecção do Contrato Social;

● Providenciar os documentos necessários;

● Relacionar os custos de instalação do escritório, considerando os primeiros meses de atividade;

● Elaborar um PLANO DE NEGÓCIO simples e exequível;

● Incluir no Plano de Negócio o Plano de Marketing, privilegiando um plano agressivo de comunicação e vendas para os primeiros meses.

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A CONTABILIDADE DA EMPRESA A constituição de uma Sociedade Ltda segue, em linhas gerais, os mesmos caminhos da constituição de qualquer empresa. O primeiro passo é a contratação de um contador.

Responsabilidades do Escritório de Contabilidade:

(Ao contratar o contador, o profissional deverá garantir que os seguintes serviços sejam cobertos pelo valor a ser pago mensalmente)

A - Instalação da Empresa 1) Registro da empresa na Junta Comercial 2) Registro da Empresa no Ministério da Fazenda (CNPJ); 3) Obtenção de todos os alvarás e licenças 4) Providenciar impressão dos blocos de notas fiscais 5) Providenciar documentação para abertura de conta em banco

B – Manutenção Mensal 1) Elaboração da folha de pagamento 2) Fazer o Registro Contábil das Notas Fiscais emitidas pela empresa 3) Emissão das guias e Formulários para pagamentos de impostos e obrigações sociais e trabalhistas 4) Pagamento dessas contas, nos bancos, com dinheiro previamente fornecido pela empresa

C - Manutenção Anual 1) Declaração do Imposto de Renda da Empresa 2) Providências para renovação de alvarás e licenças

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RESPONSABILIDADES DO ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE (Ao contratar o contador, o profissional deverá garantir que os seguintes serviços sejam fornecidos, ainda que o pagamento seja feito como extra ao contrato mensal)

1) Declaração do Imposto de Renda dos Sócios 2) Montagem de livros e protocolos

O profissional de engenharia ou arquitetura deve ter em mente que o contador (o escritório de contabilidade) é um FORNECEDOR. Um dos PRINCÍPIOS da empresa deve tratar da maneira como deve ser o relacionamento com os fornecedores. Sugiro cuidado para não APERTAR demais os fornecedores, forçando-os a fazer negócios que acabarão sendo ruim para eles. Os negócios devem ser bons para todas as partes envolvidas.

O escritório de contabilidade é um fornecedor estratégico e deve ser escolhido com essa visão. Em outras palavras, tudo deve ser bem combinado, mas as condições de contrato devem ser interessantes pra o Escritório de Engenharia/Arquitetura e também para o Escritório de Contabilidade.

A declaração de imposto de renda (pessoa física), por exemplo: esse é um momento (a época da declaração do imposto de renda) em que os escritórios de contabilidade podem ter uma renda extra. Por isso, entendo que é obrigação do Escritório de Contabilidade aceitar esse serviço e até dar prioridade aos seus clientes regulares. Mas entendo que é razoável que esse serviço seja cobrado como extra e não incluído como parte do contrato.

No artigo que destacamos, abaixo, o professor Claudio Raza descreve a função e a importância do Profissional de Contabilidade para qualquer empresa. Naturalmente, tudo se aplica a Escritórios de Arquitetura e de Engenharia:

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O PAPEL DOS CONTADORES NA SOBREVIVÊNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (Cláudio Raza) 31

Uma empresa sem contabilidade é uma empresa sem histórico, sem identidade e sem as mínimas condições de sobreviver ou de planejar seu crescimento, seu futuro; não terá ficha cadastral, como também terá dificuldade de conseguir empréstimos bancários.

As funções de um contador ou escritório de contabilidade não se limitam a apurar os impostos e manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as áreas da empresa com o objetivo de oferecer ao empresário as ferramentas necessárias para a preservação do seu patrimônio e a gestão dos negócios. Ele deve ter informações que lhe ofereçam condições para avaliar o desempenho e os resultados da empresa, não só da apuração dos resultados mensais, mas de que maneira ele foi alcançado.

Na maioria dos casos, o contador está preparado para auxiliá-lo na definição de seu negócio como também nas decisões diárias, mas não deixe a decisão que é sua para o contador, saiba o que é necessário solicitar ao seu contador para a correta tomada de decisão.

Quando se fala de micro e pequena empresa, a tendência é não dar muita importância, pois os órgãos governamentais também não dão a devida importância. Vamos citar alguns números do que representa a micro e a pequena empresa no contexto da economia nacional.

No estado de São Paulo, em 2002, conforme ultima pesquisa do Sebrae, das 123.136 empresas que iniciaram suas atividades, 80% eram micro e pequenas empresas, e desse número aproximadamente 78.000 foram fechadas, isto é, 63%.

Estas empresas que fecharam empregavam aproximadamente 350.000 pessoas. Essas empresas deixaram de faturar no ano R$ 14,0 Bilhões, isto representou no ano 1 milhão de carros populares, ou 22 milhões de geladeiras ou 75 milhões de cestas básicas.

Agora com estes números levantados pelo Sebrae, começamos a dar mais valor para esses empreendedores desamparados ou deixados à própria sorte.

O Sebrae também citou as principais causas da mortalidade dessas empresas:

- Falta de Planejamento prévio; isto é, não fizeram nenhum planejamento ou plano de negócio para entrar nessa atividade.

Professor de graduação da Universidade Nove de Julho Uninove – consultor de negócios empresariais e 31

sócio diretor da Raza Consulting.

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- Despreparo para a Gestão Empresarial; isto é, não tinham um fluxo de caixa, um controle financeiro, orientação sobre a comercialização, formação de preços adequados, controle de estoques, etc.

Mas, por que mencionamos no título desse artigo o papel dos escritórios de contabilidade? Porque 100% dessas empresas estão sob os cuidados dos escritórios de contabilidade, os próprios que fizeram a abertura da empresa.

Devido à falta de valorização dos trabalhos de contabilidade, onde as empresas também não querem pagar o devido trabalho, os escritórios se acomodaram e fornecem o estritamente necessário para cumprir as obrigações fiscais e legais, deixando de orientar com relação à contabilidade gerencial, que são as informações analisadas para tomada de decisões; daí o alto índice de mortalidade das micro e pequenas empresas.

Vamos fazer algumas colocações para o pequeno empresário que depende totalmente de um contador ou escritório de contabilidade para manter sua empresa dentro da lei e rentável.

O que poderia fazer o escritório de contabilidade para as pequenas empresas sem onerar muito seus custos, ou talvez com pequeno reajuste na mensalidade? Vamos citar os principais:

- Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.

- Orientar o empresário na formação do preço de venda, pois é fundamental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.

- Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc.

- Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais federal, estadual e municipal, se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.

- Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou para atender aos pedidos extras.

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- Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quantidades e valor, que lhe servirão de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.

- Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?

Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.

Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.

Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior incidência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.

Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social; neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.

Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de contabilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de controles administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.

Essa pequena contribuição será de grande valor para as micro e pequenas empresas, você começará a monitorar seu negócio dia a dia, evitará ser pego de surpresa no levantamento de balanço que ocorre apenas uma vez por ano.

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O empresário também pode colaborar muito para sua empresa, fazendo cursos de capacitação de gestão de empresas, que são oferecidos pelo Sebrae, pelo Simpi - Sindicato das micro e pequenas empresas, pela Fiesp/Ciesp, pela Associação Comercial, ou outras associações de classe.

Cobre mais destes profissionais, eles são treinados para ajudá-lo e assessorá-lo no seu negócio, este pequeno custo vai lhe trazer grandes benefícios.

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O CONTRATO SOCIAL 32

O Contrato Social é o documento inicial de uma empresa. É odocumento de constituição da empresa. Nele devem constar todos os aspectos sobre a formação e funcionamento da sociedade empresarial.

Veja, abaixo, um modelo de Contrato Social ajustado para o Modelo de Negócio proposto para este capítulo.

CONTRATO SOCIAL DA EMPRESA XPTO ARQUITETURA E ENGENHA-RIA LTDA

CNPJ NR. 01.676.596/0001-07

XYZ, brasileiro, nascido em xx/xx/xxxx, natural de Xxxxx/XX, casado em regime de comunhão parcial de bens, engenheiro civil com registro no Crea-XX número 99999-9, portador da Cédula de Identidade RG nº 9876 54321, expedida pela SSP/XX, inscrito no CPF nº 999.888.777-10, residen-te e domiciliado à Rua ________, __, _____, CEP 88990-123 em Nnonono-XX;

XYZ, brasileiro, nascido em xx/xx/xxxx, natural de Xxxxx/XX, solteiro, ar-quiteto com registro no CAU-XX número 99999-9, portador da Cédula de Identidade RG nº 9876 54321, expedida pela SSP/XX, inscrito no CPF nº 999.888.777-10, residente e domiciliado à Rua ________, __, _____, CEP 88990-123 em Nnonono-XX;

XYZ, brasileira, nascido em xx/xx/xxxx, natural de Xxxxx/XX, casada em regime de comunhão parcial de bens, engenheira eletricista com registro no Crea-XX número 99999-9, portadora da Cédula de Identidade RG nº 9876 54321, expedida pela SSP/XX, inscrito no CPF nº 999.888.777-10, residente e domiciliada à Rua ________, __, _____, CEP 88990-123 em Nnonono-XX;

XYZ, brasileiro, nascido em xx/xx/xxxx, natural de Xxxxx/XX, casado em regime de comunhão parcial de bens, administrador com registro no CRA-XX número 99999-9, portador da Cédula de Identidade RG nº 9876 54321, expedida pela SSP/XX, inscrito no CPF nº 999.888.777-10, residente e do-miciliado à Rua ________, __, _____, CEP 88990-123 em Nnonono-XX;

Para a construção deste tópico sobre Contrato Social o autor contou com a valiosís32 -sima contribuição de Silvano Felisbino Junior, contador no Escritório Skala Contabili-dade Ltda, em Balneário Camboriú-SC - http://www.skalcontabilidade.com.br

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http://www.skalcontabilidade.com.br

resolvem em comum acordo, constituir uma sociedade por cotas de partici-pação limitada que será regida pelas seguintes cláusulas e seus parágrafos correspondentes.

Cláusula 1ª - A sociedade girará sob o nome empresarial “XPTO ARQUI-TETURA E ENGENHARIA LTDA”

Cláusula 2ª - A sede social terá o seguinte endereço: __________.

Cláusula 3ª - A sociedade iniciará suas atividades em _________ e seu prazo de funcionamento é indeterminado.

Cláusula 4ª - O objetivo social da empresa é a PRODUÇÃO DE SERVIÇOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA (Projetos, Consultoria Técnica, Assesso-ria Técnica)

Cláusula 5ª - O capital social será R$ ... (... reais) dividido em ... quotas de valor nominal R$ ... (... reais), subscritas e integraliza- das, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios:

Fulano de Tal ...... número de quotas ....... R$ .......

Beltrano de Tal ...... número de quotas ....... R$ .......

(art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002)

Cláusula 6ª - A administração da sociedade caberá ao sócio __________ que terá os poderes e atribuições de (a) Representar a sociedade junto a órgãos públicos, instituições financeiras e outras empresas; (b) Assinar os documentos legais da empresa; (c) Assinar os contratos que as empresa celebra com clientes, fornecedores e parceiros comerciais; (d) Assinar os cheques e outras ordens de pagamento; (e) todas as demais atribuições constantes no item (1) do Anexo I deste Contrato Social (CARGOS E FUN-ÇÕES, TAREFAS E RESPONSABILIDADES DOS SÓCIOS)

§ 1º - Ao sócio administrador é vedado, no entanto, a representação da empresa em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização de, pelo menos 2/3 dos sócios. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)

Cláusula 7ª - As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento dos outros sócios, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço, direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)

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Cláusula 8ª - A responsabilidade de cada sócio é restrita a valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

Cláusula 9ª - O exercício fiscal será encerrado no dia 31 de dezembro de cada ano.

§ 1º - O sócio administrador deverá publicar, até o último dia do mês de fevereiro um relatório fisico e financeiro da empresa, no qual deverão ser apresentados (a) o inventário do patrimônio material da empresa; (b) os resultados financeiros do exercício anterior, incluindo a discriminação de receitas, despesas e a apuração do lucro; (c) uma previsão de movimento financeiro para o exercício em curso; (d) uma breve análise das perspectivas do mercado para o exercício em curso

§ 2º - O relatório de que trata esta cláusula será discutido e aprovado/re-jeitado em reunião a ser marcada para segunda quinzena do mês de março de cada ano, tendo como pauta exclusivamente esta questão.

Cláusula 10ª - A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)

Cláusula 11ª - O lucro financeiro da empresa deverá ser apurado ao final de cada trimestre e os valores devidos deverão ser distribuídos aos sócios na proporção das suas cotas de participação.

§ 1º - A critério dos sócios (consignado em ata da reunião anual ordinária) e no atendimento de interesses da própria sociedade, o total ou parte dos lucros obtidos poderá ser destinado a formação de reservas de lucros e então permanecerá na conta de lucros acumulados para aplicação em in-vestimento previamente determinado pelos sócios.

Cláusula 12ª - A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar fili-ais ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.

Cláusula 13ª - Fica convencionado entre os sócios que as deliberações da sociedade serão feitas em reuniões anuais ordinárias que serão realizadas no mês de outubro.

§ 1º - As deliberações da reunião deverão ser registrada em livro de ata oficial que deverá ser registrado em cartório competente;

§ 2º - Os seguintes tópicos deverão fazer parte obrigatória da pauta da reunião:

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a) Revisão do valor da empresa para fins de compra e venda de cotas entre os sócios durante o ano seguinte;

b) Definição de cargos e funções, com respectivas tarefas e responsabilida-des na empresa;

c) Remuneração dos sócios em função de cargos, funções, tarefas e res-ponsabilidades na empresa.

Cláusula 14ª - Falecendo qualquer sócio, a sociedade segue com os sócios remanescentes.

§ 1º: O valor correspondente às cotas do sócio falecido será reembolsada aos seus herdeiros, em dinheiro, em até 60 parcelas mensais, com corre-ção monetária legal.

§ 2º: Os herdeiros do sócio falecido poderão optar por manter a proprieda-de e o direito à distribuição de lucros da sociedade. Porém não terão direito a voto nem acesso às informações operacionais da empresa.

Cláusula15ª - No caso de um dos sócios desejar retirar-se da sociedade deverá notificar os demais, por escrito, com uma antecedência de 90 (no-venta) dias.

§ único: O valor correspondente às cotas do sócio que se retira será re-embolsada em dinheiro, em até 60 parcelas mensais, com correção mone-tária legal.

Cláusula16ª - No caso de um dos sócios ser excluído da sociedade, em função de descumprimento do estabelecido neste Contrato Social, o valor correspondente às cotas do sócio que se retira será reembolsada em di-nheiro, em até 60 parcelas mensais, com correção monetária legal.

Cláusula 17ª - A sociedade disponibilizará, para cada um dos sócios com mais de 10% das cotas de participação, um aparelho de telefone celular, tipo smartfone para uso nas atividades profissionais e que poderá ser utili-zado também para uso pessoal.

§ único: As características dos equipamentos bem como as regras para utilização dos mesmos serão definidas ou alteradas, na Reunião Anual Or-dinária da Sociedade de que trata a cláusula 16ª.

Cláusula 18ª - A sociedade disponibilizará, para cada um dos sócios com mais de 20% das cotas de participação, um computador tipo notebook para uso nas atividades profissionais e que poderá ser utilizado também para uso pessoal.

§ único: As características dos equipamentos bem como as regras para utilização dos mesmos serão definidas ou alteradas anualmente, na Reu-nião Anual Ordinária da Sociedade de que trata a cláusula 16ª.

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Cláusula 19ª - A sociedade disponibilizará, para cada um dos sócios com mais de 30% das cotas de participação, um automóvel para uso nas ativi-dades profissionais e que poderá ser utilizado também para uso pessoal.

§ único: As características dos veículos bem como as regras para utilização dos mesmos serão definidas ou alteradas, na Reunião Anual Ordinária da Sociedade de que trata a cláusula 16ª.

Cláusula 20ª - Todas as decisões da sociedade, com as excessões previs-tas nesta cláusula, serão tomadas pelos sócios que detiverem a maioria dos votos da sociedade, sendo cada voto representado por uma cota de partici-pação na sociedade.

§ 1º - todos os sócios, seja qual for o número de cotas que detenha na sociedade terão direito a: (a) Participar, com direito a voz e voto em todas as reuniões da sociedade (b) Ter acesso a qualquer documento legal da empresa (c) Ter acesso a todas as informações financeiras e fiscais da empresa

§ 2º - todos os sócios com pelo menos 2% das cotas da sociedade terão direito a veto nas seguintes questões: (a) A mudança do objeto social da sociedade (b) A mudança do nome da empresa (c) A mudança na identidade visual da empresa

§ 3º - todos os sócios com pelo menos 5% das cotas da sociedade terão direito a veto nas seguintes questões: (a) Entrada de novos sócios (b) Mudanças nos princípios da empresa, consignados em anexo do Con-trato Social

§ 4º - todos os sócios com pelo menos 10% das cotas da sociedade terão direito a veto nas seguintes questões: (a) Venda do patrimônio material da empresa (b) Aquisições e incorporações empresariais (c) Abertura de filiais

Cláusula 21ª - Nenhum sócio com mais de 5% das cotas de participação poderá assumir compromissos como avalista em negócios de terceiros sem a prévia autorização da empresa.

Cláusula 22ª - Havendo disponibilidade em caixa e mediante autorização de no mínimo 2/3 dos votos, a sociedade poderá emprestar dinheiro a um dos sócios com restituição em menos de seis meses e sem cobrança de juros.

§ 1º - O pagamento, no entanto, deverá incluir a correção monetária legal.

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Cláusula 23ª - O sócio administrador declara, em qualquer tempo, sob as penas da lei, que não está impedido de exercer a administração da socie-dade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamen-te, o acesso a cargos públicos, ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, con-tra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade.

(artigo 1011, parágrafo 1º, CC/2002)

Cláusula 24ª - Fica eleito o foro da Comarca de Balneário Camboriú - SC, para dirimir qualquer ação fundamentada neste contrato.

((veja abaixo, clausula alternativa))

Cláusula 24ª - Todas as controvérsias originadas ou em conexão com o presente Contrato Social, sua execução ou liquidação, serão resolvidas por Conciliação, Mediação e/ou Arbitragem, de forma definitiva, nos termos do que dispõe o regulamento da Câmara de Mediação e Arbitragem da Região Metropolitana do Vale do Itajaí - MEDIARVI - Rua XV de novembro, 1344 - Centro - Blumenau - SC, entidade eleita pelas partes para administrar a conciliação, mediação e/ou o procedimento arbitral, por um ou mais conci-liadores, mediadores ou árbitros nomeados conforme o disposto no referido regulamento.

E, por estarem assim justos e contratados, assinam a presente alteração na presença de 2 (duas) testemunhas, em 4 (quatro) vias de igual valor.

[cidade] - [UF], ___ de __________ de_____.

_______________________ XXX XXX XXXX

_______________________ YYYYY YYYYY YYY

_______________________ ZZZZ zz ZZZZZZ

TESTEMUNHAS:

____________________ ______________________ Fulano de Tal Beltrano de Tal

RG 234567-8 SSP/SC RG 987654-3 SSP/SC

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Dada a importância do CONTRATO SOCIAL a sua redação deverá ser revisada por um contador (da empresa) e pelo advogado de cada um dos sócios.

Os sócios definirão o foro (jurisdição) em que poderão ser discutidos os atos constitutivos e os da sociedade. Uma alternativa, como se vê, na cláusula 24ª do Modelo de Contrato Social acima, é a opção pela Consiliação, Mediação e Arbitragem. Que é sempre uma forma mais simples, rápida e menos dispendiosa de encontrar solução para esse tipo de problema.

O REGISTRO DA EMPRESA: Uma vez definido o Contrato Social, o passo seguinte são os registros em cartório ou junta comercial e a obtenção do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) junto à Receita Federal. Também é preciso firmar o registro do CCM (Cadastro de Contribuinte Mobiliário) na prefeitura da cidade. Por fim, deve-se providenciar o registro no CREA e/ou no CAU e a filiação ao sindicato patronal correspondente.

Tudo isto será providenciado pelo Escritório de Contabilidade contratado para fazer o registro da empresa.

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AREAS DA ADMINISTRAÇÃO

Como foi visto no capítulo 99, sobre as Teorias da Administração, a Teoria da Administração Científica, de Taylor, dedica-se às questões relativas às Tarefas. Ao fazer, no chão de fábrica, o trabalho seguinte, a Teoria Clássica, de Fayol, tem como preocupação básica a ênfase na estrutura. A Teoria da Burocracia Estruturalista e, mais tarde, a Teoria Estruturalista seguem essa mesma preocupação prioritária com a estrutura. Mais tarde, a Teoria Neoclássica que combina conceitos da Administração Científica, da Teoria Clássica e da Burocracia Estruturalista, segue com a ênfase, tanto nas tarefas, quanto na Estrutura

A Teoria das Relações Humanas coloca em cena a preocupação com as pessoas. A Teoria Comportamental, que, como vimos, é uma revisão ampliada e melhorada da Teoria das Relações Humanas, segue dando ênfase às Pessoas.

O ambiente aparece como preocupação e objeto de análise com o advento da Teoria da Contingência. Posteriormente desenvolveu-se, no âmbito dessa mesma Teoria, a ênfase na tecnologia, particularmente para as Tecnologias da Informação.

Como se vê, cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - foi em algum momento, objeto importante de alguma teoria administrativa, marcando o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração (TGA). E cada uma dessas teorias da Administração procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Assim, a própria administração acabou por se dividir em áreas,as grandes áreas da Administração, que são as seguintes:

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▪ Administração da Produção (ocupa-se da sistematização de tarefas e operações. A definição de como, onde e quando as coisas são feitas para que a empresa se torne produtiva); ▪ Administração de Recursos Humanos (cuida do processo de montagem e manutenção das equipes de trabalho: as pessoas); ▪ Administração Financeira (responsável pelas finanças e pelo orçamento da empresa. Também determina a política de precificação dos produtos). ▪ Administração Mercadológica (Marketing. ocupa-se das políticas de mercado. aquelas atividades que produzem impacto na percepção que os stakeholders têm sobre a empresa ou sobre os produtos); ▪ Administração de Sistemas de Informação (desenvolve e mantém sistemas de registro e controle dos dados que são utilizados pela empresa para construção de suas estratégias e ações gerenciais)

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Sistematização de Processos

Niguel Slack afirma que "a produção é a função central das 33

organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir"

Podemos dizer que a Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso às matérias primas até a entrega ao cliente. É o conjunto de atividades (processos) que transformam insumos (recursos) em bens e serviços (produtos) que serão disponibilizados pela empresa para comercialização.

Mas, o que significa ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO para um escritório de Engenharia ou Arquitetura? Quais são os processos? Quais são os insumos utilizados? Qual é o produto de um escritório de Engenharia ou Arquitetura? E como o processo produtivo pode ser definido, sistematizado e controlado?

Vamos por partes. Primeiro vamos apresentar as Tarefas e responsabilidades do Administrador da Produção, num Escritório de Arquitetura ou de Engenharia:

▪ Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos) ▪ Emitir as Ordens do Dia (distribuir as tarefas de rotina); ▪ Responsabilizar-se pela execução (sua própria, de

empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado; ▪ Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que

os serviços sejam adequadamente produzidos;

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 199933

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▪ Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais; ▪ Definir, em sintonia com a Administração de Recursos

Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório; ▪ Definição, em sintonia com a Administração de Mercado, do

escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído; ▪ Determinar o tempo necessário para a execução de cada

serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;

Se você não entendeu o que significa alguma dessas tarefas, não se preocupe. À medida que você for lendo este capítulo poderá voltar a elas e, certamente, vai entender melhor seus significados.

Agora vamos à definição do Produto de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia:

Produto é o resultado de uma atividade produtiva. Muita gente confunde o conceito de Produto com o de Mercadoria. É um equívoco. Mercadoria é o produto de uma empresa industrial ou comercial, assim como serviço é o produto de uma empresa fornecedora de serviços.

Produto pode ser definido como aquilo que um fornecedor disponibiliza para o mercado. O que o fornecedor tem para vender. Pode ser um bem tangível, concreto (uma mercadoria) ou um serviço.

No caso de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia qualquer produto certamente será uma dessas três coisas:

▪ Projeto ▪ Assessoria

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▪ Consultoria

PROJETO Nos dicionários um projeto é definido como "um esforço temporário empreendido para criar um produto ou resultado exclusivo".

Um projeto técnico (que é um dos produtos dos escritórios de Arquitetura/Engenharia) é um conjunto de informações organizadas sob a forma de imagens, desenhos, cálculos, gráficos, tabelas, diagramas, textos, etc. e que tem por finalidade descrever antecipadamente todo o processo de transformação de recursos do cliente em uma obra ou equipamento planejado para uma determinada finalidade.

As razões pelas quais um cliente contrata os serviços de um Escritório de Arquitetura/Engenharia para a produção de um projeto são diversas, mas as principais são:

a) Por desconhecer as soluções técnicas que precisam ser estabelecidas pelo projeto;

b) Por não ter tempo para fazer o projeto; c) Por não ter os recursos técnicos (os equipamentos

necessários) para fazer o projeto d) Por necessidade de atender alguma exigência legal;

CONSULTORIA E ASSESSORIA Existe uma pequena, porém muito importante diferença entre os conceitos de Consultoria e de Assessoria. Os dois serviços são produtos típicos de escritórios de Arquitetura e de Engenharia e, em ambos os casos, o profissional fornece ao cliente soluções de Arquitetura/Engenharia sob a forma de

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informação ou de conhecimento. A diferença é que, no caso da Consultoria, sempre há um problema a ser diagnosticado.

A consultoria implica a análise do caso, o diagnóstico da situação e, eventualmente, uma proposta de solução para o problema apresentado pelo cliente. Na consultoria, via de regra, o desempenho do profissional não será medido pelo tempo que ele dedicar à tarefa e sim pelo conhecimento anterior de problemas semelhantes. Quanto mais competente for o consultor, menos tempo ele gasta na consultoria (fique esperto: consultor que cobra por hora trabalhada não está prestando consultoria e sim assessoria)

Na assessoria nem sempre existe um problema a ser identificado. Na assessoria o que existe é a demanda por um profissional que tenha determinados conhecimentos, habilidades e capacidades que o permitam realizar um determinado trabalho com maior rapidez, confiabilidade, qualidade ou baixo custo. Mas isso não quer dizer que o contratante não saiba perfeitamente o que deve ser feito.

Um cliente contrata uma consultoria quando: a) não consegue descobrir qual é a causa de um determinado problema; b) precisa de uma solução diferenciada para uma determinada situação; c) ...

Um cliente contrata uma assessoria quando: a) não tem tempo para cuidar pessoalmente do assunto; b) não tem a competência técnica para realizar uma determinada tarefa; c) ...

O QUE PRECISA SER ADMINISTRADO Como foi dito acima (no início deste capítulo), a Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo

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produtivo, desde o acesso às matérias- primas até a entrega ao cliente.

Então o que precisamos saber é o que precisa ser organizado e controlado? Em que consiste o processo produtivo num escritório de Arquitetura/Engenharia? O que pode ser considerado matéria- prima? Quais são as preocupações que devem orientar o Administrador da Produção em um Escritório de Arquitetura/Engenharia?

Um engenheiro/arquiteto, para realizar o seu trabalho, num escritório de Engenharia/Arquitetura, necessita dos seguintes insumos:

▪ Instalações Embora seja possível, temos de admitir que é muito mais difícil e improdutivo fazer projetos sem um espaço físico adequadamente organizado, sem iluminação ou sem ar condicionado. Nessas condições o profissional pode até produzir bem numa eventual emergência. Porém, em regime permanente isto não é possível.

▪ Equipamentos O automóvel e o telefone celular precisam ser tratados como equipamentos básicos para a atividade profissional do arquiteto/engenheiro no mercado, tendo em vista que a questão da mobilidade é muito importante para o exercício dessas profissões. Outros equipamentos como o computador e, eventualmente, equipamentos de medição e levantamento de campo também devem ser considerados.

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▪ Materiais de Consumo Material de consumo é tudo aquilo que o escritório precisa adquirir regularmente mas que não se incorpora ao patrimônio físico da empresa, uma vez que é utilizado para o processo produtivo. Os materiais de consumo mais comuns em escritórios de Arquitetura/Engenharia são papel, tinta para impressoras, energia elétrica, água, telefone, internet... e café, claro!

▪ Mão de Obra Numa empresa fornecedora de serviços um dos insumos mais importantes é sempre a mão de obra. Quase sempre representa um custo expressivo e merece atenção especial. Embora seja um assunto da alçada da Administração de Recursos Humanos, no caso de uma empresa de serviços a questão da mão de obra requer também a atenção do administrador da produção.

▪ Tempo Todos os recursos vistos até aqui (instalações, equipamentos, materiais de consumo, mão de obra) podem ser, de alguma forma, manipulados pelo administrador. Podem-se modificar as instalações, trocar os equipamentos, mudar os fornecedores dos materiais de consumo, substituir ou treinar as pessoas... Mas o tempo é o único recurso que não pode ser manipulado. Não pode ser ampliado ou reduzido. Ele precisa ser utilizado (investido ou desperdiçado) no momento em que ele está disponível. Fala-se muito em Administrar o tempo, mas, na verdade, ninguém administra o tempo. Administra-se o comportamento, visando ao melhor aproveitamento do tempo.

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O correto uso desse recurso valioso pode ser um grande diferencial de produtividade para um escritório de Arquitetura/Engenharia

▪ Informações Eu costumo definir um escritório de Arquitetura/Engenharia como "uma usina de processamento de informações". Portanto, informação é a principal matéria- prima. Ela será absorvida, preparada, processada e transformada em outras informações (ou outras formas de apresentação dessas informações) no produto final (seja projeto, consultoria ou assessoria).

Quanto maior e mais bem organizado for o estoque de informações do Escritório, maior será o seu patrimônio e melhor qualificado ele estará para fazer frente às suas demandas de produtividade.

O Administrador da Produção poderá obter informações das seguintes fontes: • do cliente • do campo • das normas • dos manuais • da Ciência e da Tecnologia PROCESSO PRODUTIVO

Uma vez conhecidos os insumos necessários para a produção dos serviços que o escritório disponibilizará ao mercado, resta identificar os Processos de Transformação.

Entradas >> Transformação >> Saídas

Transformação deve ser entendido aqui como o uso de recursos da empresa para mudar o estado ou condição de algo e produzir saídas.

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A maioria das operações produz tanto bens como serviços. De uma maneira geral, os processos de transformação podem ser:

1) Transformação de materiais: ocorre quando o processo de transformação altera propriedades físicas do material (mudando a forma, a composição ou as características), altera a localização (por exemplo, as empresas de transporte) ou altera a posse (por exemplo, as empresas de varejo);

2) Transformação de informações: ocorre quando o processo de transformação altera a forma da informação (por exemplo, nos escritórios de Contabilidade ou de Arquitetura e Engenharia), altera a localização da informação (por exemplo, nas empresas de telecomunicações) ou altera a posse da informação (como, por exemplo, numa empresa de consultoria, ou numa empresa de notícias ou numa escola).

3) Transformação de consumidores: ocorre quando o processo de transformação altera condições físicas do consumidor (por exemplo, nos consultórios e clínicas de Médicos, Dentistas, Fisioterapeutas, Psicólogos, etc); quando alteram a localização do cliente (por exemplo, as empresas de transporte aéreo ou rodoviário e os táxis); ou altera o estado psicológico do cliente (como, por exemplo, na indústria do entretenimento)

Num Escritório de Arquitetura/Engenharia temos, basicamente, Transformação de Informações. Caberá ao Administrador da produção tomar todos os cuidados e providências no sentido de garantir que os insumos disponíveis sejam utilizados da maneira mais eficaz possível no sentido de transformar as informações disponíveis (do cliente, do campo, das normas, dos manuais, da Ciência e da Tecnologia) em informações que possam ser disponibilizadas aos clientes (sob a forma de

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imagens, desenhos, cálculos, gráficos, tabelas, diagramas, textos, etc.), satisfazendo assim as necessidades que deram origem à relação comercial entre a empresa e o mercado.

Para dar conta dessa tarefa, o Administrador da Produção deverá ser capaz de:

1) DESENVOLVER OS ALGORITMOS (SISTEMATIZAR OS PROCEDIMENTOS) Das oficinas medievais até fins do século XIX (antes do advento da Administração Científica) o trabalho era realizado pelas pessoas sem um pensamento orientando. Cada um fazia o que tinha de ser feito com um método próprio (eventualmente, aprendido de um mestre). Não havia coordenação e, principalmente, cada artesão ou operário tinha de saber fazer o trabalho todo. Importava apenas O QUE FAZER. Não havia uma discussão sobre COMO FAZER, uma vez que isso estava, literalmente, dentro da cabeça de quem fazia.

Uma das coisas introduzidas pela Administração Científica (TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de administracão cientifica. Sao Paulo: Atlas, 1987) foi a divisão do trabalho em partes mínimas, que pudessem ser desenvolvidas por pessoas diferentes.

A lista dessas partes do trabalho, bem como a descrição de como cada uma das tarefas devem ser realizadas, é o que chamamos de Algoritmo

Um algoritmo é uma importante ferramenta que deve ser utilizada pelo Administrador da Produção para garantir que todas as tarefas que fazem parte do processo sejam realizadas (e sejam realizadas da maneira correta e no tempo certo).

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Um ALGORITMO pode ser definido como uma sequência finita, ordenada, lógica e não ambígua, de instruções que descrevem a solução de um problema. Embora seja um termo originado da matemática, trata-se de uma importante ferramenta de gestão amplamente utilizada na administração de empresas.

É também conhecido como Procedimento Operacional Padrão (POP) (Standard Operating Procedure), Instruções de Trabalho (IT) ou Norma Operacional Padrão (NOP). De qualquer forma, sempre se refere a uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade e tem uma importância capital dentro de qualquer processo funcional tendo como objetivo básico garantir, mediante uma padronização, os resultados esperados para cada tarefa executada.

ALGORITMO DE TAREFA: Copiar estrutura e dados de uma tabela em um banco de dados MySQL e colar com outro nome em outro banco de dados MySQL, utilizando o phpMyAdmin:

1) Entrar no phpMyAdmin (utilizando o endereço fornecido pelo seu provedor). Abre-se a janela inicial do programa solicitando nome do usuário e senha; 2) Fornecer nome do banco de dados e senha correspondente ex: 893_arcos + 123senha321 ((abre-se a página do seu espaço no MySql com a lista dos seus Bancos de Dados)); 3) Selecionar (clicar sobre) o nome do Banco de Dados Escolhido ((abre-se a página do banco de dados escolhido, com a lista das tabelas disponíveis)); 4) Selecionar (clicar sobre) a tabela que deseja copiar; 5) No menu do programa (parte superior da página) Escolher a opção "Exportar" ((abre-se uma página com várias opções a escolher antes de clicar sobre "Executar")); 5.1) No quadro [exportar], escolher "SQL";

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5.2) No quadro [Opções] selecionar "Estrutura", "Adicionar IF NOT EXISTS", "Adicionar valor AUTO_INCREMENT" e "Usar aspas simples nos nomes de tabelas e campos"; 5.3) Ainda no quadro [Opções] selecionar "Dados", "Inserções completas", "Inserções estendidas" e "Usar hexadecimal para BLOB"; 5.4) Selecionar "Tipo de Exportação" = [INSERT]; 6 ) C l i c a r e m " E X E C U T A R " ( ( A b r i r - s e - á uma tela com linhas de programa SQL)); 7) Copiar integralmente as linhas de programa; 8) No mesmo banco de dados (ou em um novo banco de dados), no menu, logo abaixo da logo "phpMyAdmin", clicar em "SQL" ((Abrir-se-á uma janela em branco)); 9) Colar as linhas de programa copiadas no item 6.1 (substituindo qualquer coisa que já esteja eventualmente aparecendo na janela); 10) Localizar, nessas linhas de programa o nome da tabela de dados de origem. Se for o caso, substituir com o nome da nova tabela; 11) Clicar em "EXECUTAR" (Aparecerá, na coluna da esquerda, o nome da nova tabela).

O Exemplo acima descreve a execução de uma tarefa específica. Existem ainda os ALGORITMOS DE SERVIÇO onde cada linha descreve uma tarefa e a soma das tarefas corresponde ao trabalho completo. Vejamos um exemplo:

ALGORITMO DE SERVIÇO Projeto Elétrico de Edifício Residencial

( ) Providenciar o Registro no Computador

( ) Providenciar a Abertura da Pasta de Serviço

( ) Providenciar a Placa na Obra

( ) Fazer o Estudo do Projeto Arquitetônico

( ) Editar a base para Memória Descritiva

( ) Editar a base para Lista de Material

( ) Definir os Desenhos que farão parte do projeto elétrico

( ) Digitalizar as plantas baixas

( ) Desenhar a planta baixa para implantação geral (1:100)

( ) Editar a base para desenho do Poste da Celesc

( ) Editar a base para Quadro de Carga

( ) Editar a base Quadro de Convenções

( ) Editar a base para Quadro de Notas

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( ) Editar a base para Diagrama Unifilar Geral

( ) Editar a base para Prumada

( ) Editar a base para Entrada de energia

( ) Editar a base para Consulta Prévia

( ) Editar a base para Carta ao Cliente

( ) Agendar a Entrevista com o Arquiteto

( ) Agendar a Entrevista com o Cliente

( ) Realizar a Entrevista com o Arquiteto

( ) Realizar a a Entrevista com o Cliente

( ) Discutir com a Celesc as bases do projeto

( ) Criar a Base 999-A0

( ) Definir o Desenho de Localização e Situação

( ) Digitalizar o Desenho de Localização e Situação

( ) Definir o Desenho para Consulta Prévia

( ) Fazer a Estimativa de Carga Instalada

( ) Preencher o documento de Consulta Prévia - CELESC

( ) Providenciar a Carta a CELESC (encaminhando a Consulta Prévia)

( ) Definir a Distribuição dos Pontos de Energia em Planta Baixa

( ) Definir a Ligação dos Pontos de Energia

( ) Fazer o Desenho de Implantação Geral (elétrica)

( ) Desenhar a Placa de Advertência (pequena)

( ) Fazer o Cálculo da Demanda

( ) Desenhar a Caixa de passagem subterrânea

( ) Desenhar a Caixa de inspeção de aterramento

( ) Fazer os dimensionamentos

( ) Definir o Aterramento

( ) Definir e desenhar os Detalhe dos Quadros

( ) Fazer a Distribuição das Fases

( ) Definir os Detalhes em Planta Baixa

( ) Definir o Quadro de Cargas

( ) Definir o Diagrama Unifilar Geral

( ) Definir e Prumada (Elétrico)

( ) Definir o Desenho da Entrada de Energia

( ) Definir o Quadro de Convenções

( ) Definir o Quadro de Notas

( ) Definir a Memória Descritiva

( ) Definir a Lista de Material

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( ) Definir a Montagem das pranchas (distribuição dos desenhos)

( ) Verificar cor dos Layers (PB-cinza, Elétrico-branco)

( ) Verificar Títulos (cor, conteúdo e tipo)

( ) Verificar Legenda (cor, conteúdo e caracteres)

( ) Verificar tamanho das letras nos desenhos

( ) Fazer a Revisão dos Desenhos

( ) Providenciar o preenchimento da A.R.T

( ) Elaborar o Protocolo de Entrega do Serviço

( ) Providenciar o Recibo ou Nota Fiscal

( ) Providenciar a Carta para a CELESC (Projeto)

( ) Providenciar a Carta para o CLIENTE (Entrega do Projeto)

( ) Providenciar as Etiquetas para as pastas do Projeto

( ) Providenciar a Montagem das Pastas

( ) Providenciar as Plotagens

( ) Providenciar as Fotocópias

( ) Providenciar a Montagem do Projeto

( ) Organizar os Documentos a serem devolvidos ao Cliente/Arquiteto...)

( ) Fazer a Verificação Final

( ) Providenciar o Pagamento da ART

( ) Providenciar Cópia para Pasta de Serviço

( ) Fazer o Expurgo da Pasta de Serviço

( ) Fazer a Unificação e compactação de Arquivos

( ) Preencher ou atualizar a Planilha de Custos

Data de Entrada na CELESC (Consulta Prévia) - ___/___/___

Data de Retorno da CELESC (Consulta Prévia) - ___/___/___

Data de Entrada na CELESC (Projeto) - ___/___/___

Data de Retorno da CELESC (Projeto) - ___/___/___

Data de Entrega ao CLIENTE (Aprovado) - ___/___/___

Observar que no algoritmo acima, para cada linha corresponde uma tarefa que poderá, eventualmente, ter um algoritmo próprio.

Observar também que, para cada linha existe um espaço para confirmação da execução (no caso, o espaço vazio entre os

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parêntesis). Enquanto esse espaço estiver vazio significa que aquela tarefa ainda não foi realizada.

O uso de algoritmos num escritório traz grandes benefícios ao controle do processo produtivo. Desses objetivos eu gostaria de destacar os seguintes:

1) Dá ao escritório (e não às pessoas) o controle da situação. Qualquer pessoa, do mesmo nível (técnico ou hierárquico) conseguirá seguir o algoritmo e dar conta da tarefa; 2) Permite que uma tarefa que se realiza de forma esporádica (que não seja do dia a dia) possa ser sempre realizada da mesma forma; 3) Estabelece parâmetros para definição do tempo a ser consumido em cada tarefa bem como o custo do trabalho; 4) Permite, a qualquer momento, ter uma noção mais adequada do andamento do trabalho.

IMPORTANTE: Por princípio, o nível de detalhamento de um Algoritmo deve levar em conta o grau de entendimento da pessoa responsável por executar as tarefas nele descritas.

Elaborar um algoritmo, no entanto, não é tarefa fácil. Exige conhecimento refinado do trabalho, capacidade de organização e entendimento do que pode ser subdividido como tarefa individual e realizado por pessoas diferentes, de maneira independente.

2) EMITIR AS ORDENS DO DIA (DISTRIBUIR AS TAREFAS DE ROTINA) É obrigação e responsabilidade do Administrador da Produção manter todas as pessoas da equipe produzindo com a maior eficácia, ou seja, aproveitando da melhor maneira possível o tempo de cada uma delas.

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A importância de se construir uma boa equipe de trabalho para um escritório de Arquitetura/Engenharia será melhor detalhada no capítulo XX, sobre Administração de Recursos Humanos. Aqui, o importante é observar a necessidade de gerenciar as rotinas (o dia a dia) para cada empregado. Determinar, claramente, o que precisa ser feito todos os dias.

Há algum tempo eu criei, no meu escritório, um instrumento de orientação e controle do trabalho das secretárias, chamado ORDEM DO DIA.

O termo, ordem do dia, foi trazido da linguagem militar (apesar de eu nunca ter servido no exército). Trata-se de um documento emitido pelo comandante e lido, pelo oficial do dia, para a tropa perfilada, no início dos trabalhos. Observe que, mesmo não estando presente, o Comandante se faz representar por este documento. O que está escrito ali são as palavras dele.

Num escritório de Arquitetura/Engenharia a ORDEM DO DIA é uma “ferramenta de gestão” que tem por objetivo sistematizar a realização diária das tarefas de rotina. Consiste de um documento (papel) em seis páginas. Uma página para cada dia da semana (e uma última página para a lista de compras de material de consumo). Cada empregado (secretária, assistente, desenhista) deverá ter a sua própria Ordem do Dia. Para cada um dos dias, de segunda à sexta-feira, são listadas todas as tarefas de rotina, na ordem em que devem ser realizadas.

O objetivo geral desse instrumento de gestão é garantir que nenhuma tarefa rotineira deixe de ser realizada por distração ou esquecimento.

Vejamos um exemplo:

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ORDEM DO DIA - (Tarefas do dia a dia)

SEGUNDA-FEIRA - __ /__ /____ ( ) Abrir o escritório ( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo ( ) Receber e despachar e-mails ordinários ( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos ( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro ( ) Verificar os extratos das contas bancárias ( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes ( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade. ( ) Verificar e atualizar tarefas (do ARCOS) ( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento,

troca de óleo, etc) ( ) Organizar biblioteca ( ) Atualizar registros da biblioteca (no ARCOS) ( ) Organizar os computadores ( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras

congratulações) ( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento ( ) Digitalizar e organizar projetos antigos ( ) Fazer atualizações nos registros de serviços (no ARCOS) ( ) Atualizar os registros das Negociações em andamento (no ARCOS) ( ) Se for a primeira segunda-feira do mês, guardar documentos no

arquivo morto ( ) Se for a primeira segunda-feira do mês, atualizar o backup dos

arquivos do computador

TERÇA-FEIRA - __ /__ /____ ( ) Abrir o escritório ( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo ( ) Receber e despachar e-mails ordinários ( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos ( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro ( ) Verificar os extratos das contas bancárias ( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes ( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade. ( ) Verificar e atualizar tarefas (do ARCOS) ( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento,

troca de óleo, etc) ( ) Organizar biblioteca ( ) Atualizar registros da biblioteca (no ARCOS) ( ) Organizar os computadores ( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras

congratulações) ( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento ( ) Digitalizar e organizar projetos antigos

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( ) Fazer atualizações nos registros de serviços (no ARCOS) ( ) Atualizar os registros das Negociações em andamento (no ARCOS) ( ) Se for a primeira terça-feira do mês, verificar com a Contabilidade as

Contas a pagar ( ) Se for a primeira terça-feira do mês, fazer limpeza no armário de

catálogos

QUARTA-FEIRA - __ /__ /____ ( ) Abrir o escritório ( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo ( ) Receber e despachar e-mails ( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório ( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos ( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro ( ) Verificar os extratos das contas bancárias ( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes ( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade. ( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos) ( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento,

troca de óleo, etc) ( ) Organizar biblioteca ( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos) ( ) Organizar os computadores ( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras

congratulações) ( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento ( ) Digitalizar e organizar projetos antigos ( ) Fazer registro de serviços (no Arcos) ( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos)

QUINTA-FEIRA - __ /__ /____ ( ) Abrir o escritório ( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo ( ) Receber e despachar e-mails ( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório ( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos ( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro ( ) Verificar os extratos das contas bancárias ( ) Verificar o andamento de processos em Órgãos Públicos ( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes ( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade. ( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos) ( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento,

troca de óleo, etc) ( ) Organizar biblioteca ( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos) ( ) Organizar os computadores

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( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)

( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento ( ) Digitalizar e organizar projetos antigos ( ) Fazer registro de serviços (no Arcos) ( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos)

SEXTA-FEIRA - __ /__ /____ ( ) Abrir o escritório ( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo ( ) Receber e despachar e-mails ( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório ( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos ( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro ( ) Verificar os extratos das contas bancárias ( ) Verificar o andamento de processos em Órgãos Públicos ( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes ( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade. ( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos) ( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento,

troca de óleo, etc) ( ) Organizar biblioteca ( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos) ( ) Organizar os computadores ( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras

congratulações) ( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento ( ) Digitalizar e organizar projetos antigos ( ) Fazer registro de serviços (no Arcos) ( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos) ( ) Se for a última sexta-feira do mês, verificar as notas fiscais de

serviços que precisam ser emitidas

ANEXO: LISTA DE COMPRAS [ ] Papel Sulfite, 75g, branco, Formato A4, resma (500 fl) [ ] Papel Vergè, 180g, bege, formato A4 [ ] Folha de Etiqueta 100mm x 50mm (conforme modelo, Max Print,

nº10) [ ] Papel Craft, rolo de ___ m [ ] Pasta L transparente (Polibras A4, ACP 1134 A4) [ ] Fita Durex, rolo. Diâmetro interno: 76mm. Largura: 17mm, compr.:

10m [ ] Pilha AA (pequena), Alcalina [ ] Pilha AAA (palito), Alcalina [ ] Envelope branco, 200 x 280 mm [ ] Envelope branco, 250 x 350 mm [ ] Envelope branco, (bem grande) [ ] Borrachinha de Dinheiro

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[ ] Plástico Bolha [ ] Grampo (para grampeador) 26/6 (normal) [ ] Estilete [ ] Carbono [ ] Corretivo [ ] Cola branca 40g

3) RESPONSABILIZAR-SE PELA EXECUÇÃO DAS TAREFAS QUE RESULTEM NOS PRODUTOS DA EMPRESA. É responsabilidade do Administrador da Produção o perfeito andamento das atividades produtivas do Escritório. Ele não poderá transferir essa responsabilidade. Mas pode (e deve) transferir parte das tarefas. Por isso ele deve desenvolver a capacidade de delegar com competência, montando equipes de trabalho eficientes, sistematizando os processos produtivos e criando manuais internos de procedimentos que permitam fazer com que essa delegação seja efetiva e eficaz.

4) DEFINIR OS ARRANJOS DE ESPAÇO FÍSICO E EQUIPAMENTOS PARA QUE OS SERVIÇOS SEJAM ADEQUADAMENTE PRODUZIDOS. No livro Princípios de Administração Científica, Taylor já chama atenção para a importância do correto tratamento do ambiente de trabalho, o que inclui a qualidade do espaço físico, da iluminação, da disposição das máquinas e equipamentos e, principalmente, da disponibilidade de equipamentos adequados ao trabalho que será feito.

Um Escritório de Arquitetura/Engenharia não pode ser um ambiente improvisado. Os móveis (mesas, cadeiras, armários, estandes, etc) precisam ser adequados e os equipamentos devem ser de nível profissional e perfeitamente capazes de permitir o trabalho sem estresses desnecessários.

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Cabe ao Administrador da Produção a especificação desses móveis e equipamentos bem como a proposta dos arranjos físicos dos mesmos no espaço ocupado, sempre garantindo que o processo produtivo seja beneficiado.

5) DESENVOLVER MANUAIS INTERNOS DE PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS. Todo escritório de Arquitetura/Engenharia deve ter um MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS. E, embora a sua confecção seja responsabilidade de todos os diretores, é importante observar que a coordenação deve mesmo recair sobre o Administrador da Produção, uma vez que grande parte do conteúdo desse manual versará sobre questões da produção.

Este manual poderá ter a forma física de um livro ou de um caderno. Poderá ser um encadernado de folhas ou uma pasta dessas com plásticos onde se podem incluir mais páginas cada vez que se tem um conteúdo novo.

Eu recomendo que o manual seja uma pasta no computador, contendo arquivos eletrônicos, cada qual com um conteúdo que mereça estar incluído no manual. O Manual físico, que deve ser atualizado todos os anos, deve ser apenas o registro impresso (e, portanto, mais acessível) desse conteúdo eletrônico.

Vejamos o que deve estar contido no MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS de um Escritório de Arquitetura/Engenharia:

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CONTEÚDO DO MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS • Capa, com o nome do Escritório, a identificação do documento

(MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS) e a data da última atualização.

• Carta de Crenças, Valores e Princípios que orientam o Escritório • Regras básicas de funcionamento do Escritório • Lista dos telefones mais utilizados • Informações gerais sobre todas as pessoas que trabalham no escritório

(Nome, endereço, telefone) para contatos eventuais • Apresentação sumária do Portfólio do Escritório • Algoritmos de Serviços • Algoritmos de Tarefas • Dados dos principais fornecedores do Escritório (endereço, Telefone,

contatos, horários de atendimento...) • Glossários de Termos Técnicos usuais • Tabelas e Gráficos mais utilizados no trabalho do Escritório • Tabela de Abreviaturas utilizadas no Escritório • Modelos das principais correspondências feitas pelo escritório (e-mails,

cartas, ofícios, requerimentos, etc) • Regras para atendimento aos clientes e fornecedores (por telefone ou

pela internet) • Informações sobre a Biblioteca • Curiosidades sobre o Ramo de Negócio do Escritório

Observe que o conteúdo do Manual poderá ser completamente diferente de um Escritório para outro. Esse é o objetivo: que ele tenha um conteúdo exclusivo, não disponível em livrarias ou mesmo na Internet. Um conjunto de conhecimentos acumulados ao longo do tempo e organizado de tal maneira que oriente e facilite o trabalho das pessoas no escritório e também sirva de base para o treinamento de novos empregados.

6) DEFINIR O PERFIL DAS PESSOAS QUE FARÃO PARTE DA EQUIPE DE TRABALHO. Este trabalho, evidentemente, deverá ser feito em sintonia com a pessoa que for responsável pelos recursos humanos da empresa, o Administrador de Pessoas.

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Um escritório de Engenharia ou de Arquitetura é, geralmente, uma empresa pequena, com um reduzido número de empregados. Dispõe de limitado espaço físico e, naturalmente, poucos postos de trabalho (mesa, cadeira e equipamentos). Isso significa que não poderá, de forma alguma, desperdiçar esses postos de trabalho com um empregado que tenha sido mal selecionado (ou seja: ruim de origem). Cada empregado, num escritório de Engenharia/Arquitetura, corresponde a um percentual expressivo da força de trabalho. O escritório não pode dar-se ao luxo de ter empregados que não sejam competentes, motivados e produtivos.

Para isso, naturalmente, são necessárias três coisas básicas: (1) seleção eficiente e eficaz; (2) treinamento adequado e (3) uma política de recursos humanos (que inclui plano de cargos, funções e salários) que seja motivadora para os empregados.

Essas três coisas, como veremos, são atribuições do Gestor de Pessoas, mas, como sabemos, em Escritórios pequenos a Administração da Produção e a Administração de Pessoas são, geralmente, absorvidas pelo mesmo diretor.

No caso de isto não ocorrer no seu escritório, melhor. Fica para o Administrador de Produção apenas a definição clara do perfil de cada empregado a ser contratado: gênero, idade, escolaridade, conhecimentos e habilidades, características psicológicas e outras questões que terão impacto no aprendizado e no desempenho do empregado depois de contratado.

8) DEFINIR O ESCOPO DOS SERVIÇOS OFERECIDOS AO MERCADO. Esta tarefa deverá ser dividida com o Administrador do Mercado (a pessoa responsável pelo Marketing do escritório).

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Trata-se da definição do que está incluído ou não nos serviços oferecidos. Quais são os elementos principais e o que é acessório.

Aqui, neste ponto, precisamos fazer uma reflexão muito importante sobre o que deve ser considerado pelo profissional como o seu PRODUTO COMPLETO ou PRODUTO NATURAL.

Vamos tomar um exemplo: se você perguntar a um arquiteto ou engenheiro porque ele cobra "por fora" pelas cópias fornecidas ao cliente, ele muito provavelmente, dirá que é porque TODO MUNDO FAZ ASSIM.

É aí (exatamente aí) que mora o desastre: a falta de percepção da grande oportunidade da diferenciação.

Achamos muito bonito o discurso do “diferencial competitivo,” mas não temos a CORAGEM EMPRESARIAL de nos diferenciar. Preferimos sempre a segurança do caminho conhecido. De fazer do mesmo jeito que os outros estão fazendo e sempre fizeram.

Al Ries e Jack Trout, dois dos mais brilhantes autores norte-americanos, escreveram, em 1993, “As 22 Consagradas Leis do Marketing” . Um best-seller internacional. Uma dessas 22 leis 34

é a “LEI DO OPOSTO”. Essa lei é explorada, como conceito, em praticamente todo o livro e diz, basicamente, o seguinte: se você quer se diferenciar, se você quer significar alguma coisa na cabeça do cliente, se você quer representar alguma coisa no mercado, então você precisa ser algo que alguém não quer ser. Deve assumir alguma característica que permita oposição.

RIES, Al, TROUT, Jack. As 22 Consagradas Leis do Marketing. 1.ed. São Pau34 -lo: Makron Books, 1993.

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Você, a sua empresa ou o seu produto deve representar alguma coisa que outros não representem ou não queiram representar.

Por exemplo: um político pode se esgoelar nos palanques, no rádio e na TV, dizendo que é trabalhador, que é honesto e que quer o melhor para sua cidade, seu estado ou seu país. Sabe onde ele vai chegar com esse discursinho chinfrim? a parte alguma! Porque ninguém assume (ninguém é doido para assumir) que é malandro, que é desonesto ou que não está interessado no bem comum.

Assim, dizer que é honesto não acrescenta nada ao discurso de um político. É perda de tempo. Porque não existe, em outro ponto, um concorrente se apresentando como a opção de “político desonesto”. O que acontece, então, é que o atributo “honestidade” é totalmente inócuo. Por absoluta falta de oposição.

Um político se DIFERENCIA pelas suas posições contrárias a certas posições existentes. Contra (ou a favor) das privatizações; A favor (ou contra) a liberação da maconha; Contra (ou a favor) do aborto, do divórcio, do pagamento da dívida externa, da pena de morte...

Ser honesto e transparente é o mínimo que se espera de um político (muito embora...).

No mercado a coisa é assim também. A qualidade, por exemplo, é um atributo que muita gente utiliza como “diferencial competitivo”.

Uma bobagem! Já viu alguma empresa assumir que não tem qualidade? Ou que a qualidade de seus produtos é limitada? Quando um fornecedor diz que o produto dele tem muita qualidade, esse argumento muda alguma coisa na sua intenção de compra? Fala a verdade! Claro que não! Sabe por que?

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Porque você nem avalia a afirmação dele. Porque ele não diria que não tem qualidade, mesmo que tivesse certeza de não tê-la.

Quando falamos do produto natural esbarramos em muitas práticas antigas, cristalizadas pelo tempo, impregnadas no comportamento dos profissionais. Na indústria da Construção Civil é pouco comum encontrar um fornecedor que forneça um produto completo, com começo, meio e fim.

O fornecedor das janelas não fornece a instalação dos contramarcos; o fornecedor do Portão da Garagem não fornece a instalação do trilho sobre o qual o portão irá ser instalado; o fornecedor de barro para aterro não faz o espalhamento e o nivelamento do terreno; o empreiteiro contratado para instalar o telhado não faz os rufos e calhas...

Em outras palavras, ninguém está disposto a fornecer a infraestrutura (que é, na maioria desses casos, o “x” do problema). Mesmo que o proprietário esteja disposto (e geralmente está) a pagar um adicional por isto.

Para a engenharia e arquitetura isto (que é um dos principais vícios das relações comerciais na construção civil) deveria ser um grande negócio. Uma porta aberta para um diferencial competitivo. Mas, curiosamente, engenheiros e arquitetos, de uma maneira geral, incorporaram o comportamento coletivo e mantêm a terrível prática profissional de repassar ao cliente custos e tarefas que deveriam ser absorvidas pelo preço cobrado. Que deveriam estar no escopo do produto oferecido.

Quando um cliente contrata um profissional de engenharia ou arquitetura, ele está esperando uma Solução Completa. Ele quer um Serviço 100 %. Mas o que ele recebe, muitas vezes, é uma Solução quase completa. Um serviço 95%

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O conceito de PRODUTO NATURAL, que eu estou tentando desenvolver, diz respeito a tudo o que faz parte do PRODUTO MÍNIMO.

Por exemplo: se você compra um automóvel novo, o equipamento de som não é um produto natural. Nem as calotas ou os tapetes. Sem essas coisas você pode perfeitamente andar com o carro, sem problemas.

Mas não é admissível que uma concessionária queira cobrar “por fora” o valor correspondente ao cinto de segurança, ou pelo extintor de incêndio, o pneu de reserva...

São produtos naturais. Fazem parte do PRINCIPAL. Um automóvel não está completo sem isso.

Muitas vezes, quando um profissional de engenharia ou arquitetura tenta cobrar “por fora” ou como “extra” por certos serviços, ele está agindo como se uma concessionária tentasse cobrar “por fora” pelo cinto de segurança.

É preciso avaliar, com cuidado e muita atenção, o que é produto natural e o que passa disso e é acessório. Produto natural deve ser totalmente coberto pelo PREÇO GLOBAL DO PRODUTO. E deve ser objeto da responsabilidade do fornecedor quanto à qualidade, durabilidade, funcionalidade...

Nos exemplos mostrados há pouco, tratava-se de produtos naturais. O contramarco, no caso das janelas. Os caixilhos, no caso das portas. O espalhamento do barro e o nivelamento do terreno... Estou chamando de produto natural a tudo que faz parte da natureza do produto principal.

Se você contrata, por exemplo, um assentador de pisos para fazer o piso de um apartamento, o valor do metro quadrado do piso colocado deve incluir, além do assentamento do piso

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propriamente dito, o rejuntamento das fugas. Isso é produto natural. Não pode ser cobrado "por fora".

O material (o piso, a argamassa e o rejunte) é, realmente, um produto acessório que precisa ser fornecido à parte, já que o produto em questão é “mão de obra para instalação de pisos”. Mas o desgaste do disco de corte utilizado para o serviço não pode ser cobrado "à parte". O desgaste das ferramentas utilizadas em qualquer serviço é subentendido como "produto natural", cujos custos já estão embutidos no preço do produto principal.

Muitos profissionais de Engenharia e Arquitetura não têm uma definição muito justa do que é acessório e o que é produto natural. E também não se dão conta de o quanto essa questão afeta a visão que o cliente terá do produto e os efeitos disso para o marketing da sua carreira.

Para simplificar, vamos definir uma regra básica: produto natural é tudo o que não é opcional. A coisa não funciona sem aquilo. Se o fornecedor não fizer, alguém terá de fazê-lo. Sem contramarco é impossível instalar as janelas. Sem trilho o portão não funciona. Se ninguém espalhar o barro do aterro o aterro não foi completado.

Quando você contrata uma empresa de mudanças para transportar suas coisas de uma cidade para outra, o trabalho de desmontar os móveis no local de saída e tornar a montá-los no local de destino é um produto natural. Não pode ser considerado um serviço acessório pelo simples fato de que não é opcional. Se a empresa de mudança não fizer, alguém terá de fazê-lo. Talvez o próprio cliente.

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É claro que tem empresas de mudanças que cobram um “extra” para desmontar e montar a mudança. Mas isso não quer dizer que o cliente acha justo ou fica satisfeito.

Você contrata um médico para fazer uma cirurgia. Naturalmente que esta cirurgia será feita com o paciente (você) devidamente anestesiado. A anestesia, portanto, é um produto natural. Mas, na maioria dos casos, o médico contratado para a cirurgia não resolve esse problema. Você precisa pagar “por fora” para que outro profissional faça isso. Mas ninguém fica feliz com isto. Na minha opinião, o anestesista deveria ser contratado pelo médico cirurgião.

Da mesma forma, quando você contrata um arquiteto para fazer um projeto, a entrega desse projeto com o número de cópias suficientes para aprovação na prefeitura é produto natural, embora muita gente cobre por fora como se fosse opcional ao cliente fazer ou não fazer as tais cópias.

Então, para que fique claro, eis os principais produtos naturais dos serviços de engenharia e arquitetura

CÓPIAS O profissional deve fornecer sempre o número de cópias suficiente para a execução da obra e aprovação pelo órgão competente. Deve incluir isso no preço global do serviço. Nunca cobrar “por fora”

TAXAS DE ART OU RRT A Anotação de Responsabilidade Técnica é uma taxa devida pelo profissional ao seu sistema profissional (no caso, o CREA). É uma obrigação do profissional. Não deve ser repassada ao cliente. O cliente não tem nada a ver com o CREA. Nem quer ter.

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TRAMITAÇÃO BUROCRÁTICA DE DOCUMENTOS Não é rara a cena: o pobre cliente, com uma pasta cheia de papéis (guias, formulários, cópias de projetos e de outros documentos) peregrinando por bancos, órgãos públicos, cartórios e outros lugares para despachar a tramitação burocrática de regularização da sua obra. É uma lástima, pois o cliente tem outras coisas pra fazer. Deveria estar se ocupando delas, pois é daí que vem o seu dinheiro, com o qual ele paga o profissional que deveria estar resolvendo essas "pequenas" encrencas burocráticas.

Não é preciso ser gênio para saber que esse trabalho (que, para o cliente é um martírio) é corriqueiro para o profissional engenheiro ou arquiteto. Ele faz isso sempre, já sabe os caminhos, já conhece as pessoas certas, tem noção dos melhores horários, enfim, conhece os atalhos.

Este trabalho deve ser fornecido ao cliente e incluído no custo do serviço.

O QUE NÃO É PRODUTO NATURAL (e portanto, pode não estar incluído no serviço oferecido) O pagamento do valor das taxas e impostos como Alvará de Construção, Taxa de Habite-se, INSS, e outras taxas, pode (e deve) ser cobrado ao cliente (menos a taxa da ART, como já foi visto antes). Mas o trabalho de preencher as guias, calcular os valores, ir ao banco e apresentar aos órgãos competentes deve ser assumido pelo profissional e sua equipe.

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9) DETERMINAR O TEMPO NECESSÁRIO PARA A EXECUÇÃO DE CADA SERVIÇO DISPONIBILIZADO PELO ESCRITÓRIO AO MERCADO Se você não sabe quanto tempo o seu escritório gasta para fazer um determinado serviço, então:

a) Você não tem como prometer ao seu cliente um prazo para entrega do serviço sem correr o risco de exagerar no tempo (e não satisfazer o cliente) ou de não cumprir o prazo (e não satisfazer o cliente, da mesma maneira);

b) Você não tem como saber qual é o custo de produção do serviço (e portanto, terá alguma dificuldade para definir um preço que seja compatível com a realidade);

c) Você não tem como medir a capacidade de produção do seu escritório. Com isto perde um importantíssimo indicador de desempenho.

As três consequências apontadas acima certamente deixam qualquer profissional de Engenharia ou de Arquitetura com interesse em saber quanto tempo o seu escritório consome para cada serviço contratado. Porém, não é tão simples quanto parece. Sabe por que? Porque a prestação de serviços (de uma maneira geral) é definida por um conjunto de seis características distintivas. Características que não se encontram na produção, distribuição e negociação de mercadorias (bens físicos, concretos, tangíveis...)

Essas características são a Intangibilidade, a Inseparabilidade, a Variabilidade, a Inarmazenabilidade, a Improtegibilidade e a Precificação Subjetiva . A segunda e a terceira dessas seis 35

Uma explicação bem detalhada sobre cada uma dessas características pode ser 35

encontrada no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUI-TETURA, disponível em http://www.eniopadilha.com.br/livros

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características são as que dificultam o controle sobre o tempo consumido para a produção dos serviços (e também dificulta o controle e a manutenção da qualidade dos serviços prestados).

A Inseparabilidade é a característica da prestação de Serviços que diz respeito ao fato de os clientes participarem de forma ativa no processo de produção (dando opinião, sugerindo modificações, propondo repetições ao processo). Na prestação de serviços existe (é inevitável) o envolvimento de pessoas. Tanto o prestador do serviço, quanto o cliente, interferem no resultado final. Isto resulta em um fator de risco muito grande para o fornecedor de serviços: em muitos casos, a relação do cliente com o serviço acaba produzindo atrasos ou desvios na qualidade pretendida.

A Administração da Produção de Serviços precisa considerar essa característica com muita atenção. Não existe prestação de serviços sem relacionamento entre pessoas. E esse relacionamento entre pessoas (com objetivos nem sempre coincidentes) impacta o controle da produtividade. Se você deixar que cada cliente faça do seu jeito, seu escritório jamais terá um Padrão de Qualidade nem de Produtividade.

A Variabilidade é outra característica da produção de serviços. Pode ser considerada uma consequência natural da Inseparabilidade, pois é justamente por causa desta que aquela existe.

Serviços são altamente variáveis. Porque dependem de pessoas e de circunstâncias. Depende de quem executa o serviço, depende de quem recebe, depende de quando o serviço é realizado, depende de onde é feito.

Em uma fábrica de mercadorias desenvolve-se o produto e o processo produtivo. Regulam-se as máquinas e começa a

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produção. Daí pra frente, enquanto aquele produto estiver sendo fabricado, o processo é o mesmo e o resultado final é muito previsível. Sabe-se quanto tempo leva para ser feito, quanto custa e qual é a qualidade do produto final.

Com serviços, no entanto, as coisas são um pouco mais complexas. Pessoas estão envolvidas nos dois lados do negócio, cada qual com suas histórias, seus princípios, culturas, crenças. Cada qual com uma maneira de ver o mundo e de entender como as coisas devem ser feitas.

O Administrador da Produção deve estar atento a isso. Precisa desenvolver técnicas que reduzam as variações de desempenho, mesmo em condições totalmente diferentes. Precisa estar preparado e precisa sistematizar seus processos produtivos e treinar constantemente a sua equipe para transpor circunstâncias adversas, sem alterar o ritmo de trabalho e sem modificar a qualidade do serviço prestado.

Sistematização e Treinamento. Estas são as palavras! Estas são as principais armas contra a variabilidade da prestação de serviços e o consequente descontrole sobre o tempo consumido e sobre os custos de produção.

A sistematização dos processos se dá pelo desenvolvimento de rotinas operacionais, registradas em algoritmos claros e objetivos, para garantir sempre a mesma qualidade no serviço e o mesmo tempo gasto na execução;

Selecionar e treinar cuidadosamente todo o pessoal é outro importante passo que um fornecedor de serviços precisa dar, se quiser qualidade e produtividade.

Somente após haver sistematizado os processos produtivos, o Administrador da Produção poderá saber quanto tempo do

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escritório é consumido em cada tarefa e, consequentemente, em cada um dos serviços oferecidos ao mercado.

Portanto, é responsabilidade do Administrador da Produção elaborar e atualizar os algoritmos, as tabelas, os formulários e outros instrumentos que poderão sistematizar os processos produtivos, tirando da mão do cliente (tanto quanto possível) o controle do andamento do processo.

Um exemplo claro disso é a reunião que o profissional geralmente faz com o cliente no início do processo de produção do projeto (a famosa reunião para levantamento do Programa de Necessidades).

Trata-se de um momento no processo que requer algum nível de atenção, não só pelo tempo que consome do profissional, como também porque essa reunião produz resultados importantíssimos e com consequências, tanto no andamento do processo daí pra frente, quanto na qualidade do produto final (o serviço, finalmente, fornecido).

Se essa reunião for feita sem nenhum planejamento ela poderá durar 30 minutos, duas horas ou um dia inteiro. E os resultados poderão ser detalhados e profundos ou superficiais e genéricos.

O que pode mudar isso é a existência de um protocolo de entrevista com o cliente.

O PROTOCOLO DE ENTREVISTA é um roteiro detalhado para a entrevista, incluindo não só as perguntas como também as respostas prováveis e adequadas para as questões abordadas.

CONCLUSÕES A Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso às matérias-primas até a entrega ao cliente.

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" Figura 4.1: Diagrama da Produção num Escritório de Arquitetura/Engenharia. Fonte: Ênio Padilha

No caso de um Escritório de Arquitetura/Engenharia, o produto é (em última análise) informação organizada. Portanto, o processo produtivo consiste em organizar, principalmente, in fo rmações . Esse p rocesso passa pe la c r i ação , desenvolvimento e manutenção dos manuais, dos algoritmos, das tabelas e outras ferramentas de gestão.

Mas não é só isso: é preciso também ter claro que a Administração de Produção em um escritório de Arquitetura/Engenharia tem profunda interseção com a Administração de Recursos Humanos (Equipe de Trabalho) e também com a Administração de Mercado (Marketing).

Considerando que essa área (Administração da Produção) é exatamente a área na qual o profissional de Arquitetura e de Engenharia tem, potencialmente, o melhor desempenho, é de se esperar que, num escritório, essa função seja sempre assumida pelo próprio profissional. Mas não pode perder de vista que o melhor desempenho dessa função se dará à medida que ele interagir e absorver conhecimentos das outras áreas afins.

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ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS A Administração de Pessoas é uma atividade essencial da em-presa, cujo objetivo é gerir, de forma estratégica, os seus recur-sos humanos.

O Administrador de Pessoas, num escritório de Arquitetura ou de Engenharia, é a pessoa responsável por:

▪ Planejar e implementar a política de recursos humanos do es-critório (o que inclui o plano de cargos, funções e remunera-ções); ▪ Planejar e executar os processos seletivos; ▪ Planejar e organizar os treinamentos do pessoal; ▪ Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais corres-

pondentes); ▪ Negociar férias, feriados e folgas com os empregados;

QUEM PRECISA DE EMPREGADOS? 36

Muitos escritórios de Arquitetura e de Engenharia, no Brasil, funcionam sem um único empregado. Nem uma secretária. É apenas o profissional que, sozinho, cuida de todas as tarefas. Infelizmente isso é uma realidade em um número muito maior de escritórios do que a maioria de nós imagina.

São o que eu chamo de "euscritórios de Engenharia ou de Ar-quitetura"

Existe muita discussão (na minha opinião, sem necessidade) sobre como 36

devemos nos referir às pessoas que trabalham nos nossos escritórios: em-pregados, funcionários, servidores, colaboradores, clientes internos, parcei-ros, etc. Neste texto optamos pela palavra EMPREGADO pois entendemos que se a pessoa tem um emprego (trabalha em um emprego) ela é, natural-mente, um empregado. No dicionário o termo "empregado" é definido como “pessoa física que presta serviços de caráter contínuo a um empregador, sob a subordinação dele e mediante salário"

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Uma empresa (qualquer empresa, e isso inclui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia) deve utilizar os seus recursos para produzir aquilo que irá disponibilizar ao mercado (os pro-dutos) proporcionando, assim, uma série de benefícios aos sta-keholders. Os principais recursos que uma empresa dispõe são:

▪ Recursos Materiais (recursos físicos, como edifícios, prédi-os, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matéri-as-primas, etc); ▪ Recursos Naturais (recursos disponíveis na natureza, que as empresas utilizam para construir as instalações ou como maté-ria- prima); ▪ Recursos Financeiros (capital, dinheiro em caixa ou em ban-cos, créditos, contas a receber, investimentos, etc); ▪ Recursos Humanos (pessoas que trabalham na empresa);

Cada tipo de empresa valoriza o tipo de recurso que tem maior participação e importância no seu processo produtivo. Assim, por exemplo, um banco valorizará muito mais os seus recursos financeiros, uma fábrica terá de dar especial atenção aos recur-sos materiais, uma mineradora cuidará dos seus recursos natu-rais... E, uma empresa prestadora de serviços deverá dar espe-cial atenção aos seus Recursos Humanos, pois esse recurso é o mais decisivo para o sucesso desse tipo de empresa.

Um Escritório de Arquitetura/Engenharia é uma empresa for-necedora de serviços; deveria dar muita importância a essa questão dos empregados. As faculdades de Arquitetura e de Engenharia deveriam ensinar isso de forma muito insistente aos seus alunos: Arquitetura e Engenharia são atividades profissio-nais que não podem ser exercidas (com sucesso comercial) de maneira solitária e individual. É preciso uma equipe de trabalho para transformar as ideias e as soluções que estão na cabeça do

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engenheiro ou do arquiteto em um produto comercialmente viável.

Uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois, embora não seja um recur-so raro, pode ser idiossincrático (o concorrente não consegue imitar e é um recurso feito sob medida para aquele escritório em particular).

Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua pon-to forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes.

Mas, se você ainda não está convencido, faça o teste abaixo. Depois conversaremos:

Teste: TAREFAS E ROTINAS (Funções e Responsabilidades) Quem, na sua empresa, é o responsável pela realização das seguintes tarefas:

1) Fazer os levantamentos de campo; 2) Fazer Entrevistas com os clientes; 3) Fazer os projetos (dar as definições e tomar as decisões téc-

nicas) 4) Fazer os acabamentos nos projetos e relatórios (Fazer dese-

nhos, Montar planilhas e tabelas, Escrever as memórias des-critivas etc)

5) Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas

6) Levantar as Listas de Material (quantitativos) 7) Negociar Parcerias Técnicas e Comerciais 8) Fazer os contatos de pós-venda 9) Atender telefone e anotar recados 10) Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc. 11) Organizar documentos para enviar ao Contador

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12) Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)

13) Atualizar registro de serviços em andamento 14) Manter registro e controle das Negociações em andamento 15) Fazer atualização nos registros do Financeiro 16) Providenciar os pagamentos nos bancos 17) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abaste-

cimento, troca de óleo) 18) Controlar e providenciar documentação dos veículos 19) Controlar e providenciar licenças dos softwares 20) Despachar encomendas e correspondências 21) Fazer os pagamentos nos bancos 22) Levar e trazer documentos nos órgãos públicos 23) Preencher ART 24) Negociar o dia a dia com os empregados (atrasos, faltas,

folgas, adiantamentos, férias...) 25) Fazer o controle das contas bancárias 26) Organizar e dar suporte aos computadores 27) Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratula-

ções; 28) Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartu-

cho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)

29) Elaborar as propostas comerciais 30) Negociar (comercialmente) com os clientes 31) Providenciar as cópias e montar os projetos/Relatórios para

entrega ao cliente 32) Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, For-

mulários, Protocolos) 33) Fazer os contatos para cobrança 34) Elaborar o material de comunicação da empresa (cartão de

visitas, folder, portfólio, etc) 35) Administrar o WebSite

O teste apresentado acima tem o objetivo de despertar o leitor para alguns fatos. Na verdade, para um fato em particular: existe uma gama imensa de trabalhos, num escritório de

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Arquitetura/Engenharia, que podem ser realizados por qualquer pessoa.

São tarefas operacionais que podem e devem ser realizadas por uma secretária ou por outra pessoa com treinamento adequado (o que não inclui um curso superior de Engenharia ou de Arquitetura)

Observe, na lista acima, que as tarefas de 1 até 8 são, de fato, atividades que exigem a presença e atuação efetiva de um profissional de Engenharia ou de Arquitetura, pois envolvem conhecimentos, habilidades e até mesmo habilitação legal que só um profissional formado e registrado no seu respectivo conselho Profissional pode exercer.

No entanto, todas as tarefas de 9 até 35 (e essa lista poderia ser muito mais extensa) são tarefas que outras pessoas no escritório podem assumir, tranquilamente, desde que tenham recebido o treinamento adequado.

Portanto, a resposta para a pergunta no início dessa discussão (Quem precisa de empregados?) é a seguinte: você, Arquiteto ou Engenheiro, que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia. Você precisa de empregados. Talvez não seja o único caminho, mas é, com certeza um caminho mais fácil para o sucesso comercial do seu empreendimento.

POR QUE ARQUITETOS E ENGENHEIROS RE-LUTAM TANTO EM CONTRATAR UMA SECRE-TÁRIA ? 37

Neste texto as questões de gênero não foram seguidas para não quebrar o ritmo 37

do texto. Por isso sempre nos referimos a secretária como mulher. Mas você pode fazer a adaptação que for preciso para a sua realidade. Eu mesmo, nesses quase 30 anos depois de formado, já tive, várias vezes, secretários homens. Muito competen-tes, por sinal.

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A resposta que eu mais ouço para esta pergunta é a seguinte: porque o meu escritório ainda não tem faturamento que comporte as despesas de salário, obrigações sociais e trabalhistas que a contratação de uma secretária impõe.

Mas existem outras respostas:

• Não precisa. Eu dou conta de todo o trabalho. • Quem sabe faz. Quem não sabe manda fazer? • Eu não tenho paciência pra ensinar. • Eu não encontro alguém que entenda o serviço que terá de ser feito. É muito difícil de aprender. • Ensinar uma secretária iria consumir o meu tempo e me tornar improdutivo.

Todas as respostas acima ESTÃO CORRETAS. São verdadeiras. Quando o profissional me dá essas respostas eu digo. O que você está falando é verdade... mas o fato de ser verdade não torna isto um bom motivo para não contratar uma secretária.

Ao contratar uma secretária (a primeira secretária para o escritório), o profissional precisa saber que terá mesmo, num primeiro momento, um investimento muito maior do que o retorno, pois terá seus custos aumentados sem uma contrapartida de produtividade por parte da secretária. Além disso, a sua própria produtividade será reduzida pela necessidade de gastar boa parte do seu tempo ensinando a secretária a fazer o seu trabalho. Isto é inevitável!

Mas o resultado, quando começar a aparecer, compensará o esforço e o investimento. Especialmente se o esforço e o investimento forem feitos do jeito certo.

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E QUAL É O JEITO CERTO DE CONTRATAR UMA SECRETÁRIA? Esta é a pergunta de um milhão de dólares! O problema não é o custo de manter uma secretária. O problema é o custo de manter uma secretária ruim, mal selecionada e mal treinada. Porque esse é um custo sem benefícios em contrapartida.

A contratação de uma secretária deve ser precedida de alguns cuidados:

1) A definição de uma política de recursos humanos para o escritório, que defina: • Que tipo de autonomia os empregados terão; • Que informações estratégicas da empresa serão compar t i lhadas com os empregados (es t r a t ég ias mercadológicas, financeiras, etc); • Quais serão as atribuições e responsabilidades da secretária; • Quais serão as tarefas de rotina da secretária • Qual é a política de remuneração dos empregados (salário mínimo da categoria? percentual do faturamento? adicional por metas de produtividade?)

Essas coisas todas devem ser registradas em um papel ou arquivo eletrônico como uma espécie de "página do manual do escritório";

2) Um processo seletivo simples mas muito eficiente que inclui: • A confecção de um anúncio para ser publicado em murais de escolas de ensino médio ou em faculdades, escolas técnicas, escolas de informática e mesmo nas agências de empregos, oficiais ou não;

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• A elaboração de um teste escrito que permita selecionar 38

candidatos que tenham domínio da língua portuguesa e noções básicas de matemática; • A preparação de um roteiro para uma entrevista com as candidatas aprovadas no teste escrito. • Uma lista (fornecida pelo escritório de contabilidade) dos documentos necessários para a contratação.

O QUE O EMPREGADO QUER (OU ESPERA) DO SEU ESCRITÓRIO Uma secretária é um empregado no seu escritório. Mas, antes disso, é um ser humano com necessidades, desejos e anseios. É importante refletir não apenas sobre o que o profissional espera da sua secretária (ou dos seus empregados, no geral) mas também sobre o que a secretária (e os empregados, no geral) esperam do seu emprego. Posso adiantar que, de uma maneira geral os empregados esperam: • Um ambiente de trabalho saudável e tranquilo onde as ordens

e determinações sejam claras e objetivas; • Instalações e equipamentos adequados para o seu trabalho; • Uma filosofia empresarial clara e transparente (declarada na

sua missão, visão e princípios) e que corresponda à sua prática empresarial;

• Uma linha hierárquica bem definida. Ela quer saber a quem deve obedecer e não quer participar dos conflitos internos da direção

• Uma chefia que seja franca, e que saiba reconhecer o mérito e o esforço.

Um modelo de teste escrito para contratação de secretária para escritório de Ar38 -quitetura/Engenharia pode ser obtido em http://www.eniopadilha.com.br/administra-cao

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• Um relacionamento profissional baseado na honestidade e na ética

• Uma carga de trabalho compatível com o cargo e com o salário

• Orientação e apoio para o desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos

• Oportunidades de crescimento • Remuneração compatível com o desempenho

Encontrar formas de atender a essas necessidades básicas dos empregados já é, na prática, estabelecer uma boa Política de Relações Humanas no seu escritório.

Em contrapartida.. .

O QUE O ESCRITÓRIO DEVE QUERER (OU ESPERAR) DOS SEUS EMPREGADOS Por outro lado, de nada adianta você propiciar aos seus empregados as melhores condições de trabalho se não souber exatamente o que espera em contrapartida. Basicamente, um profissional de Arquitetura/Engenharia, espera (deve esperar) o seguinte das pessoas que trabalham no seu escritório:

• Que sejam fatores determinantes para a manutenção do bom ambiente de trabalho. Que tenham boa vontade, disposição e trabalhem com bom humor e prestatividade;

• Que sejam cuidadosos com as Instalações e equipamentos com os quais trabalham;

• Que absorvam os valores e os princípios do escritório, incorporando a filosofia empresarial da casa;

• Que tenham respeito pela hierárquica definida; • Que sejam honestos e éticos; • Que sejam esforçados para cumprir a carga de trabalho

determinada; �147

• Que aceitem a orientação e apoio para o desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos, aproveitando as oportunidades de crescimento;

• Que não sejam gananciosos e que tenham a percepção da remuneração não-financeira que o escritório possibilita.

O TREINAMENTO DOS EMPREGADOS E O SU-CESSO DO ESCRITÓRIO Um engenheiro ou um arquiteto, mais do que a maioria das pessoas, deveria ser alguém capaz de entender os benefícios do estudo e do treinamento intelectual, uma vez que o estudo sempre é um fator importante no desenvolvimento desse tipo de profissional.

Portanto, ele precisa incorporar essa crença (a de que o treinamento intelectual é fator de aumento da qualidade e da produtividade) na sua política de Administração dos Recursos Humanos.

Existem muito poucas coisas num escritório de Arquitetura ou de Engenharia que são iguais a qualquer outro escritório. Na verdade, escritórios de Arquitetura/Engenharia são, no geral, ambientes de trabalho muito diferentes de qualquer outro lugar.

Para trabalhar (e ser produtivo) em um escritório de Arquietura/Engenharia é necessário dominar um conjunto especial de conhecimentos e habilidades que só são valorizadas nesse tipo de escritório, onde questões burocráticas, técnicas e estéticas precisam ser consideradas e combinadas do jeito certo. O tipo de cliente, o tipo de relação do escritório com o cliente, o tipo dos parceiros comerciais, as características dos produtos, tudo isso faz do ambiente profissional de um escritório de Arquitetura/Engenharia uma coisa sui generis. Isso precisa ser contemplado pelo seu Plano de Treinamento da Equipe.

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Para fazer sentido, o seu plano de treinamento deve ser antecedido de uma estratégia: um desenho mental de conquistas possíveis (em termos de espaço no mercado) a partir da existência de uma equipe consolidada. Daí, é possível dimensionar o investimento (principalmente de tempo e energia) no processo de construção dessa equipe.

Você deve ter em mente que uma boa equipe de trabalho demora muito tempo para ser construída. E que, portanto, deve haver uma espécie de "grade curricular" no seu escritório. Cada assunto deve ser tratado como uma "disciplina" e, só depois de ter cumprido todas as disciplinas, o empregado estará, finalmente pronto.

A cada conjunto de habilidades e conhecimentos (obtidos pelo domínio das tais disciplinas) deve haver algum ganho real para o empregado, seja em termos de remuneração ou outro tipo de vantagem. Isso é muito importante.

POR ONDE COMEÇAR? Digamos que você tenha acabado de contratar uma secretária e pretende treiná-la para que a sua equipe de trabalho se torne mais produtiva. Por onde começar?

Não é fácil. Mas é simples: comece por fazer um "nivelamento". Um treinamento de base.

LÍNGUA PORTUGUESA: a secretária deverá dominar a língua portuguesa. Providencie livros de leitura fácil e agradável sobre o uso da língua portuguesa e EXIJA que 39

esses livros sejam lidos e comentados. E, a partir daí, deixe claro que erros de português não serão mais tolerados, nem no

Existem no mercado dezenas de livros desse gênero. Recomendo particularmente 39

os seguintes autores: Dad Squarise, Pasquali Cipro Neto, Maria Tereza Piacentini.

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material escrito nem no atendimento aos clientes (pessoalmente ou por telefone).

MATEMÁTICA: é importante que a secretária domine aquelas operações que são ensinadas no ensino fundamental (e que servem mesmo para a vida toda): cálculo de áreas simples (retângulo, triângulo, trapézio), cálculos de porcentagem, cálculo de juros e cálculos de proporção (regras de três).

Eu criei uma pequena apostila para o ensino dessa matemática básica para secretárias, com exemplos e exercícios ligados ao dia a dia dos escritórios de Arquitetura e de Engenharia. Vale a pena dar uma olhada. Está disponível na Internet e o download é grátis . Mas, se você tiver boa didática, pode criar seu 40

próprio método. O importante é que o treinamento tenha duração de uns seis meses, pelo menos.

SERVIÇOS GERAIS: o treinamento de base (Português e Matemática) deve ser dado nos primeiros meses de atividade da secretária no escritório. Mas, enquanto isto, ela precisa aprender as outras coisas que a tornarão efetivamente produtiva. A primeira coisa a ser ensinada à secretária são os chamados serviços gerais. Aquelas coisas que ela precisa fazer praticamente todos os dias.

Como Administrador de Pessoal (ou de Produção) você não pode partir do pressuposto de que ela já nasceu sabendo aquilo.

Escrever um e-mail, atender um telefone, fazer um pagamento, organizar os papéis... você precisa ensinar direitinho como é que você quer que ela faça o serviço. Senão ela vai fazer, "do jeito dela" e o jeito dela pode até funcionar naquela vez, mas pode não funcionar quando as circunstâncias forem mais

http://www.eniopadilha.com.br/administracao40

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complexas (e só você sabe qual é o máximo de complexidade que aquele serviço pode ter). Em resumo. Treinamento é uma responsabilidade sua. Assuma. Não deixe o empregado treinar-se a si próprio. isso quase nunca traz bons resultados.

TAREFAS ESPECÍFICAS: desde o primeiro dia de trabalho a secretária já pode começar a ser ensinada a realizar tarefas específicas (aquelas que exigem o registro de algoritmos próprios) . Quanto melhor a secretária estiver no domínio da 41

língua portuguesa, no domínio da matemática básica e no domínio dos serviços gerais, mais qualificada ela estará para assumir tarefas específicas mais elaboradas e complexas.

A POLÍTICA GERAL DE RH Nunca podemos nos esquecer de que um escritório de Arquitetura/Engenharia é, antes de qualquer coisa, uma empresa fornecedora de serviços. E que a prestação de serviços tem algumas características distintivas importantes. E que a prestação de serviços de Arquitetura e Engenharia tem características ainda mais significativas . Essas características 42

têm implicações no marketing da empresa mas também tem implicações em outras áreas da administração.

Na área de Recursos Humanos, por exemplo, a característica da Inseparabilidade, combinada com a característica de ser um produto com alto componente intelectual agregado, exige uma estratégia de Administração de Pessoas que privilegie a transparência. Administrações do tipo CAIXA PRETA tendem

Veja exemplo de algoritmo de tarefa na página 9941

Você poderá encontrar uma boa explicação sobre cada uma dessas características 42

no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETU-RA. O texto integral deste capítulo está disponível na internet no seguinte link: http://www.eniopadilha.com.br/livros

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a distanciar os empregados da direção do escritório e enfraquecer a lealdade e o compromisso com os resultados.

É importante manter os empregados bem informados sobre aspectos estratégicos da empresa. O direcionamento, as motivações, os planos, os resultados e os rendimentos.

E é também importante estabelecer um plano de remuneração que dê aos empregados, de acordo com critérios bem definidos e associados ao mérito, uma participação nos resultados da empresa. Isso irá construir uma coesão em torno da conquista de posições sempre mais positivas do escritório no mercado.

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ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO O sonho de consumo de 9 em cada 10 arquitetos ou engenhei-ros é ter autoridade no seu local de trabalho, liberdade de esco-lhas sobre horários e autonomia sobre a organização do ambi-ente. E, claro, ter trabalho sobre sua mesa para ser realizado, todos os dias. E que esse serviço seja muito bem remunerado.

Isso não chega a ser uma utopia, evidentemente. Muita gente até consegue isso. Mas, infelizmente, para a maioria dos profis-sionais, isso não passa de um sonho. Porque, além de todas as questões administrativas que precisam ser enfrentadas (já vistas anteriormente) ainda tem a questão do mercado: os serviços precisam ser contratados. Alguém precisa lidar com os clientes antes de eles virarem clientes. Alguém precisa colocar o traba-lho sobre a mesa do profissional.

É aí que entra o Administrador de Mercado (o diretor ou geren-te de marketing). ele será responsável pelas seguintes tarefas:

• Determinar os serviços que serão disponibilizados pelo Escritório ao mercado;

• Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos (que terão como decorrência a vantagem competitiva);

• Determinar os clientes de interesse do Escritório

• Determinar, em sintonia com o Administrador Financeiro, os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório;

• Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;

• Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta.

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• Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc)

• Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes

• Elaborar as Propostas Comerciais e conduzir as Negociações

• Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado (Telefones, website, e-mail, etc)

• Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.

• Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a prospecção até o fechamento dos contratos;

• Conduzir as ações de pós-venda.

UMA PALAVRINHA SOBRE MARKETING Apesar de a palavra marketing circular no Brasil de hoje como qualquer termo ligado ao futebol ou música, o conceito de marketing ainda é muito pouco entendido. Quase todos os che-fes, gerentes ou diretores de marketing das empresas são, na verdade, chefes, gerentes ou diretores de vendas, publicidade, propaganda ou coisas do gênero. Para a maioria das empresas, investir em marketing significa investir em propaganda, vendas agressivas, relações públicas ou qualquer outro tipo de comuni-cação com o mercado.

Evidentemente, o marketing é muito mais do que isso e a única explicação possível para esse desvio de significação que ocorre no Brasil (e só no Brasil, é importante frisar) é a deficiência na educação do povo, que se manifesta em todos os níveis, o que inclui o empresariado. Muita gente assume comportamentos

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por puro modismo e incorpora significados às palavras por ou-vir dizer ou por ter lido uma orelha de livro. Poucos são, no país, os que se dispõem a investigar em profundidade qualquer conceito, sendo que a maioria, o que inclui muita gente com formação superior, sucumbe às definições simplistas do senso comum.

Além disso, o marketing é um conceito relativamente recente. Apesar de ter surgido no início do século passado, por volta de 1900, ele ficou, até o início dos anos 50, circunscrito às frontei-ras norte-americanas. Somente nos primeiros anos da década de 1950 é que ele foi adotado na Europa e no Brasil. E são tam-bém dessa época (décadas de 1950 e 60), os autores clássicos mais conhecidos como Neil H. Borden, que introduziu o con-ceito de mix de marketing; Jerome E. McCarthy, que sintetizou esse conceito com os hoje famosos “4Ps” (Produto, Preço, Promoção e Ponto Comercial) e Philip Kotler que foi respon-sável pela grande divulgação dada a esses conceitos, além de Theodore Levitt, autor do famoso artigo que introduziu o con-ceito de Miopia em Marketing.

Nesses cento e tantos anos de existência, as interações entre fornecedores e consumidores e entre fornecedores e a socieda-de sempre foram o ponto central do interesse do marketing.

O marketing é, na verdade, uma coisa muito grande. Um con-ceito muito amplo, que engloba muitas dimensões. Isso, certa-mente, dificulta a absorção e o entendimento das pessoas no Brasil, que foram acostumadas à informação imediata, superfi-cial, simplificada, direta. Qualquer explicação mais elaborada é logo taxada de “mera filosofia” e descartada sem remorsos. Esse comportamento inclui, infelizmente, até as camadas mais educadas da sociedade. Trata-se de uma miséria intelectual.

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O fato de as pessoas frequentemente confundirem marketing com publicidade e propaganda é decorrente, também, da cir-cunstância nada desprezível de que a propaganda e os seus agentes, os publicitários, constituem a parte mais glamourosa do marketing. O lado artístico, criativo, divertido, instigante. Acresce que a publicidade aparece mais por um outro motivo: é a parte do marketing que se relaciona com a mídia, que é, numa conceituação mais ampla, o conjunto dos veículos de comuni-cação de massa. Segundo Raimar Richers, a mídia brasileira ajuda a promover a falsa noção que associa o marketing à ma-landragem, vigarice e, sobretudo, do jeito de se autopromover à custa da sociedade, sendo que os principais atores dessa comé-dia de falsificações são os nossos políticos, ou seja, os homens que ficam mais tempo expostos na mídia e que produzem ver-dadeiras pérolas de ignorância sobre o assunto.

Assim, o esforço dos estudiosos do marketing vai no sentido de entendê-lo como um conceito amplo, uma tecnologia capaz de orientar a administração de organizações através de pesquisas de marketing, segmentação de mercado, administração do mix de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação com o mercado) e do plano de marketing.

O desafio é grande, pois o tema é complexo e muito amplo. A confusão criada em torno do verdadeiro significado da palavra marketing é apenas uma das grandes dificuldades dessa tarefa.

Como já foi dito, o marketing como uma área ainda nova do conhecimento, tem pouco mais de sessenta anos de aplicação prática, o que é quase nada na história econômica da humani-dade.

Até meados do século XVIII, antes da Revolução Industrial, praticamente não existia consumo de massa. As relações de

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compra e venda eram restritas a pessoas que se relacionavam diretamente. Praticamente toda venda era venda direta.

A partir da Revolução Industrial, o mercado passou a viver uma nova realidade: produzir em grande quantidade para aten-der uma demanda cada vez maior. Estava criado o consumo de massa. Vivia-se a era da produção.

No século XX a ótica havia sido desviada. As empresas volta-vam suas atenções para seus produtos. Era preciso melhorá-los para conquistar o mercado: estabelecera-se a era do produto.

A partir da segunda metade da década de 1920, inicia-se no mercado um movimento que pode ser tratado como um dos precursores do marketing: o desenvolvimento das técnicas de venda. As mil e uma maneiras de empurrar o produto para o mercado.

Isto era necessário porque, apesar de haver bastante comprado-res potenciais, havia também um número muito grande de fa-bricantes para um mesmo produto. (Em 1927, para se ter uma ideia, havia nos EUA 25 fabricantes de aspiradores de pó).

Era o tempo em que uma dona de casa abria a porta e entrava um vendedor com seu produto, fazendo uma demonstração, descrevendo as características, desfiando um rosário de vanta-gens, benefícios... E funcionava! Vendia-se, e muito! Vivia-se a era da venda.

Somente no início da década de 1950, é que o método da “em-purrologia” começou a apresentar algum declínio. Algumas empresas começaram a pensar se era mesmo assim que as coi-sas tinham de ser. Se era certo a indústria decidir o que seria fabricado, como seria fabricado, de que tamanho, de que cor... Não seria o caso de saber, antes, a opinião dos potenciais com-pradores?

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Nascia (como prática gerencial) o marketing. E com ele, um conceito que permanece até hoje: a empresa precisa conhecer o mercado para poder atendê-lo melhor e, com isso, conquistá-lo.

Hoje muita coisa que se vê sobre marketing parece óbvio, mas houve um tempo em que conceitos básicos como “respeito aos clientes” eram considerados “pura bobagem”.

Ainda hoje alguns empresários relutam em adotar práticas bási-cas de marketing. Alguns por desconhecer totalmente a sua efi-cácia e utilidade e outros por acharem que conhecem até de-mais. A verdade é que, quase 120 anos depois dos primeiros passos, o marketing, com seus conceitos fundamentais, suas técnicas e seus objetivos, continuam, para muita gente, um ilus-tre desconhecido.

A DEFINIÇÃO DE MARKETING Em 1985, a American Marketing Association, fazendo uma 43

revisão de 25 alternativas, apresentou a seguinte definição:

"Marketing é o processo de planejar e executar a concep-ção, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam os objetivos de

indivíduos e organizações" 44

Associação de profissionais e estudiosos de marketing com mais de 40 mil mem43 -bros. Fundada em 1937 a partir da fusão de duas organizações anteriores, a Associ-ação Nacional de Professores de Marketing e da Sociedade Americana de Marke-ting. É responsável pelas mais importantes publicações sobre o tema e é referência para o desenvolvimento desta área do conhecimento.

Esta visão havia sido enunciada por Jerome McCarthy 25 anos antes: (MC44 -CARTHY, E. J. Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, Illinois. 1960)

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A definição acima pode (e deve) ser analisada minuciosamente para que todas as palavras e frases utilizadas revelem seus sig-nificados mais expressivos.

Por exemplo, o que significa dizer que “marketing é o proces-so...”?

Quer dizer, basicamente, que o marketing não pode ser definido por ações isoladas ou pontuais. A ideia de PROCESSO (come-ço, meio, fim...) é fundamental para o entendimento do marke-ting. Ao decidir-se pelo marketing (como estratégia de con-quista e manutenção do mercado) o profissional deve ter claro que haverá investimento (de tempo e dinheiro) de forma siste-mática e permanente.

Continuando, a definição diz que o marketing é o processo de “Planejar e Executar”. Há uma ênfase não declarada para o “E” que liga os dois verbos: planejar é importante pois garante que os investimentos que serão feitos têm alguma razão e moti-vação. Mas executar é o que dá sentido ao planejamento. Plane-jar E executar são partes da essência do marketing. Pode-se dizer que planejar e não executar geralmente é perda de tempo e de dinheiro. Por outro lado, executar sem planeja-mento é aventura (e não estratégia empresarial)

Seguindo, o marketing é o processo de planejar e executar... “a concepção, o preço, a promoção e a distribuição”...

A Concepção: o escopo do produto que será oferecido ao mer-cado. Com que nível de qualidade? Quais as características? O que está ou não incluído no produto?

O Preço: quanto pode (ou deve) custar o produto, para os po-tenciais compradores? Como o preço do produto pode influen-

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ciar a percepção dos stakeholders sobre a marca, o produto e 45

a empresa?

A Promoção: como os potenciais compradores serão informa-dos sobre o produto? e como serão estimulados a adquiri-lo?

E a Distribuição: como esse produto chegará aos potenciais compradores? Onde estará disponível?

Então... O Marketing é o processo de planejar e executar a con-cepção, o preço, a promoção e a distribuição... de ideias, bens e serviços.

Ideias e Produtos (que podem ser bens e/ou serviços) constitu-em o objeto de trabalho do marketing. As ideias são coisas que as organizações querem transmitir para um público, com o ob-jetivo de conquistar admiradores, adeptos, seguidores e parcei-ros. E os produtos (bens e/ou serviços) são coisas que a organi-zação produz e disponibiliza para realizar trocas comerciais com o mercado.

Concluindo: Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços... para criar trocas que satisfaçam os objetivos de indivíduos e organizações.

O conceito de TROCA é central no Marketing. E trocas são fei-tas quando são identificados INTERESSES RECÍPROCOS.

A satisfação das partes envolvidas deve ser o objetivo principal do marketing. Se, por um lado, devemos identificar os desejos, necessidades e anseios dos clientes potenciais, para que eles

Este termo utilizado nos estudos de administração e que serve para designar, basi45 -camente, "todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Pode ser um Stakeholder Primário (sócios, empregados, clientes e fornecedores) ou um Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade)."

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sejam satisfeitos com o nosso produto, também não podemos perder de vista as nossas próprias necessidades e desejos, pois o marketing deve garantir que a nossa relação com o cliente seja interessante também para a nossa própria empresa. 46

As empresas e profissionais de Engenharia e de Arquitetura devem identificar os interesses dos seus clientes e criar (ou modificar) produtos que propiciem as trocas que representem vantagens recíprocas

Sem perder de vista a definição vista e analisada acima (a qual adotamos como sendo correta), podemos dizer que o Marketing é, simplesmente, “o conjunto de todas as políticas de mercado de uma empresa”. E que Política de Mercado é qualquer polí-tica empresarial que trate de decisões sobre assuntos que pro-duzam impacto sobre a percepção que o mercado tem sobre a organização ou sobre o seu produto.

Guarde esta informação. Ela será útil, mais tarde, quando estivermos falando dos 46tipos de clientes.

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ADMINISTRAÇÃO DE MERCADO CONDICIONADO ÀS CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Ser Administrador de Mercado (gerente ou diretor de marketing) num escritório de Arquitetura ou de Engenharia não é uma tarefa muito fácil. Exige conhecimentos e habilidades que vão além do desempenho técnico. Exige conhecimento profundo das características do produto.

A prestação de serviços de Arquitetura/Engenharia apresenta características distintivas muito importantes e que têm implicações sobre o Marketing. Cada uma dessas características gera uma demanda de ação ou estratégia para a qual o profissional/empresário precisa estar atento. Intangibilidade => Investimento em Credibilidade; Inseparabilidade => Habilidades de relacionamento pessoal; Variabilidade => Sistematização de processos e treinamento; Inarmazenabilidade => Gestão de demanda

Improtegibilidade => Gestão de ganhos indiretos pela inovação Precificação Subjetiva => Conhecimento do valor do produto para o cliente.

Produto de consumo Restrito => Investimento em estratégia de comunicação direta; Produto com alto componente intelectual => Adoção de discurso didático para esclarecimento dos clientes; Produto Intermediário => Posicionar (explicitamente) o produto como “material de construção”

Produto sem vantagens e benefícios evidentes => Ações de esclarecimento posterior aos clientes sobre os resultados dos serviços realizados.

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O conhecimento e o entendimento das características da Presta-ção de serviços (especialmente serviços de Arquitetura e de Engenharia) é de importância capital. Uma explicação bem de-talhada sobre cada uma dessas características pode ser encon-trada no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGE-NHARIA E ARQUITETURA, disponível em http://www.eniopadilha.com.br/livros.

DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA A principal responsabilidade do Administrador de Mercado num escritório de Arquitetura ou de Engenharia é obter Vanta-gem Competitiva. Isto significa, basicamente, estabelecer Dife-renciais Competitivos. O problema é que muita gente tem uma visão muito pobre sobre essa questão.

No meu curso de Marketing para Engenharia e Arquitetura, eu peço que os profissionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPETITIVOS; as respostas, invariavelmente são sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, desembaraço, qualidade do projeto, nível de detalhamento dos projetos, uso de maquete eletrônica para apresentar o projeto, criatividade, autoconfian-ça, originalidade, competência, nível de atualização, compro-metimento, estilo próprio, atenção dada aos clientes, cumpri-mento dos Prazos, conhecimento tecnológico e facilidade de comunicação são os “Diferenciais Competitivos” citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! Só tem um problema: praticamente nenhum desses atributos pode ser considerado realmente, um diferencial competitivo. Os profissionais dão essas respostas erradas por desconhecer o verdadeiro significa-

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do do termo e os conceitos que estão envolvidos quando o as-sunto é Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

Então vamos fazer uma introdução ao tema.

É o seguinte: nos estudos de Estratégia existem questões que são centrais. Uma dessas questões é explicar "por que algumas empresas têm desempenho superior ao desempenho dos con-correntes?"

A SCP e a RBV são duas perspectivas teóricas que têm a 47 48

intenção de explicar o que faz com que as empresas tenham desempenhos diferentes. Mas não é só isso. Essas duas pers-pectivas discutem também as questões fundamentais sobre as fontes e manutenção da Vantagem Competitiva das empresas.

O paradigma SCP tem como pressuposto central a tese de que a estrutura da indústria detém as razões das diferenças observá-veis no desempenho das firmas (Indústria, na economia Indus-trial de Mason e Bain, é definida como o conjunto de empresas que produzem e disponibilizam ao mercado produtos que são substitutos e bastante próximos entre si. Não tem, portanto o sentido normalmente utilizado no Brasil que entende indústria como uma fábrica de bens de consumo ou de produção). Em termos simples, o que a SCP nos diz é que o conjunto das em-presas de um determinado setor contém mais explicações sobre o desempenho individual de cada empresa isoladamente do que as ações dos seus gerentes.

Structure Conduct Performance - Estrutura, Conduta e Performance, derivada da 47

Economia Industrial de Mason e Bain, da qual Michael Porter é um expoente con-temporâneo

Resource-Based View - Visão Baseada em Recursos48

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A frase do norte americano John D. Rockefeller, ilustra bem essa perspectiva teórica: “O melhor negócio do mundo é uma empresa de petróleo bem administrada. O segundo melhor ne-gócio é uma empresa de petróleo mal administrada”.

Já a RBV (Visão Baseada em Recursos) sustenta que as dife-renças de desempenho entre as firmas é explicada pela diferen-ça entre os recursos organizacionais e pela maneira como as empresas lidam com eles. Com a RBV parte-se do pressuposto de Barney e Peteraf de que a heterogeneidade na distribui49 50 -ção dos recursos é o que gera diferenças no desempenho das empresas. Ou seja: as empresas são heterogêneas no que tange aos seus recursos e esta heterogeneidade na posse ou controle de recursos pode explicar a vantagem competitiva.

No meu trabalho realizado para a Dissertação do Mestrado em Administração, analisei a heterogeneidade das pequenas em-presas de Engenharia à luz da RBV, realizando um estudo de casos múltiplos em três pequenas empresas de Engenharia de Santa Catarina.

Apesar de a literatura da RBV focalizar os recursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de difícil imitação), os resultados mostraram que a fonte de heterogeneidade, no caso de empre-sas de Engenharia , é a combinação de recursos essenciais e 51

BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage Journal of 49

Manegement v.7, n.1, p.99-120, 1991.

PETERAF, Margareth. The cornerstone of competitive advantage: a 50

resource=based view. Strategic Management Journal. v.14, p.179-191, 1993.

Apesar de o trabalho ter tido foco apenas em empresas de Engenharia, estou con51 -vencido de que é possível estender suas conclusões às empresas de arquitetura.

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não-essenciais, e recursos de diferentes graus de pertinência a empresa.

HETEROGENEIDADE E DIFERENCIAL COMPETITIVO 52

Essa discussão sobre Heterogeneidade de Recursos nas Empre-sas se presta a esclarecer (ou tentar esclarecer) uma questão muito próxima de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um escritório e, portanto, concorrentes: o que pode fazer o cliente preferir o meu escritório ao do meu concorrente? Quais são os diferenciais competitivos no mercado de serviços de Engenha-ria e de Arquitetura? Como obter vantagem competitiva utili-zando de forma racional os recursos que o meu escritório pode possuir ou controlar?

Essas questões nos levam ao conceito de Diferencial Competi-tivo.

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo merca-do como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difícil (trabalho-so, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;

2) Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este re-curso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à em-

Heterogeneidade, aqui, é um termo que se aplica à diferença entre as empresas no 52

que concerne à posse ou controle dos recursos

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presa conceber e implementar estratégias que produzam vanta-gem competitiva;

3) Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber cla-ramente essas vantagens e benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currí-culo". É preciso um pouco mais de esforço para ter um verda-deiro Diferencial Competitivo.

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um dife-rencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vanta-gens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou con-trolá-lo não aumenta as suas vendas, não gera indicações im-portantes pra a empresa.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competi-tivo é algo que sua empresa tem, que as outras não têm, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gos-tam.

Já a vantagem competitiva é algo que a empresa conquista através de estratégia concebida e implementada utilizando (combinando) um ou mais diferenciais competitivos.

Ghemawat afirma que "uma empresa possui vantagem compe-titiva quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado". Portanto, como escreveu David Cravens (no livro Strategic Marketing) "a vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa excedem as do concor-rente em um determinado fator. Ela é alcançada quando se en-contra um atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior".

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Dificilmente um único diferencial competitivo é capaz de pro-duzir vantagem competitiva. Normalmente a vantagem compe-titiva acontece quando é posta em ação uma estratégia que combina diversos diferenciais competitivos.

Outra coisa importante é o fato de que a vantagem competitiva só é relevante se for sustentável. Ou seja: é preciso que a van-tagem possa ser mantida por tempo suficiente para produzir benefícios duradouros para a própria empresa. Um fator impor-tante para a sustentabilidade das vantagens competitivas é a combinação dos recursos de uma empresa.

Para possuir o potencial de alcance de vantagens competitivas sustentáveis, os recursos devem ser valiosos (com condições de explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente) e devem ser raros (nenhum outro concorrente pode ter acesso ou controle desse recurso). Eles também devem ser imperfeita-mente imitáveis, combinando ou não as quatro condições abai-xo:

(a) a habilidade da empresa para obter recursos que dependem de suas condições históricas únicas (path dependence);

(b) a ligação entre recursos e a vantagem competitiva sustentá-vel possuir ambiguidade causal, ou seja, não poder ser compre-endida com muita facilidade; e

(c) os recursos que geram vantagens serem socialmente com-plexos.

(d) a não existência de substitutos estratégicos equivalentes.

Vantagem competitiva, portanto, é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia sustentada pela existência de seus diferenciais competitivos.

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OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFERENCIAL COMPE-TITIVO Nos nossos cursos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos o conceito de Diferencial Competitivo quase sempre causa cer-to impacto na maioria dos participantes. Isto se dá por conta de que o senso comum aos profissionais é de que os seus diferen-ciais competitivos são a qualidade do serviço prestado, a criati-vidade, o bom senso, o cumprimento dos prazos.

Porém, a leitura deste capítulo, até aqui já deixou claro que es-sas coisas não são diferenciais competitivos, pois não constitu-em recursos valiosos, nem raros, nem imperfeitamente imitá-veis nem possuem as outras características de recursos que permitam conceber ou implementar estratégias que levam à Vantagem Competitiva.

Na minha pesquisa para a Dissertação do Mestrado foram feitas entrevistas com dirigentes e funcionários das empresas pesqui-sadas e coletados documentos e relatórios públicos sobre o tema. Os dados foram submetidos à categorização simples como apoio de um sistema de informação próprio e foram in-terpretados à luz de um framework teórico derivado da RBV. 53

Daí resultou uma lista com cinco recursos considerados essen-ciais e que, por sua vez são resultantes da combinação de recur-sos da empresa e de outras características como sua trajetória e tipo de produto. Quando esses recursos são possuídos e/ou con-trolados pela empresa, existe uma grande possibilidade de se estabelecer um Diferencial Competitivo (que poderá levar à Vantagem Competitiva). Estes recursos são:

Theoretical Framework é uma expressão que pode ser traduzida como enqua53 -dramento teórico; significa um quadro ou tabela onde os conceitos de uma teoria estão listados e relacionados e devem servir de parâmetros para os estudos subse-quentes

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ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da combinação de Instalações, Localização, Equipamentos, Organograma e Re-gistro formal da empresa);

Localização: Endereço fácil de ser encontrado, em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros comerciais de fácil acesso;

Estacionamento: disponível, gratuito e seguro.

Instalações: amplas, confortáveis e funcionais (na contramão do diferencial competitivo, não ter um escritório é um grande ponto fraco da empresa).

Equipamentos: Computadores, automóveis, instrumentos de medição, etc. podem constituir recursos com potencial de pro-duzir vantagem competitiva se forem raros e sua utilização for idiossincrática.

Registro Formal: empresa legalizada, com capacidade de emi-tir nota fiscal e, portanto, ser fornecedora de pessoas jurídicas e governos;

Recursos tecnológicos de apresentação do trabalho: (plota-gem, maquete eletrônica, simulações 3D) somente constituem diferencial Competitivo se dependerem de software considera-velmente caro ou que exigem um treinamento muito especial para serem utilizados (e, portanto, razoavelmente inacessíveis aos concorrentes).

IMAGEM (resultante da combinação de Imagem pessoal do profissional, Reputação, Credibilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Capacidade de administrar o tempo, Acessibilidade/Disponibilidade)

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Cumprimento de Prazos: a pontualidade no cumprimento dos prazos somente constitui Diferencial competitivo quando exis-tem garantias contratuais oferecidas ao cliente

Disponibilidade para pronto Atendimento: em lugares em que a maioria dos concorrentes não tem o seu escritório como principal fonte de renda (trabalham em empregos fixos) a sua disponibilidade para atendimento em tempo integral pode cons-tituir um ponto forte e diferencial competitivo.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (resultante da combina-ção de Equipe de trabalho, Experiência Individual dos Funcio-nários e Sistema Operacional Exclusivo)

Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho (secretárias, as-sistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois caracte-riza-se perfeitamente como tal: o concorrente não consegue imitar.

(Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua pon-to forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes).

Sistema Operacional exclusivo: a capacidade de organização e a disciplina interna da empresa, combinados, podem produzir um sistema de organização do processo produtivo com o po-tencial de reduzir a variabilidade (uma das características da prestação de serviços), garantir os custos básicos de cada ope-ração, além de proporcionar aos clientes serviços com um pa-drão de qualidade desejável.

Um Manual Interno de Procedimentos rico, detalhado e con-tendo todos os algoritmos que descrevem a realização das prin-

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cipais tarefas do escritório é, sem dúvida, um instrumento ca-paz de produzir Vantagem competitiva Sustentável.

Produto Ampliado: disponibilizar maior quantidade de solu-ções para o cliente (gerenciando ou subcontratando profissio-nais e serviços) pode representar diferencial competitivo em mercados em que os clientes desejem o chamado "pacote com-pleto".

Uma coisa importante no chamado "produto ampliado" é a as-sessoria burocrática ao cliente, cuidando de todo o trâmite dos documentos nos órgãos públicos e fiscalizadores

PREPARO TÉCNICO E EMPRESARIAL (resultante da combinação de Preparo empresarial do empreendedor, Espírito empreendedor, Pensamento cartesiano, Preparo formal, Capa-cidade de gestão financeira, Experiência administrativa);

Reputação Positiva: trata-se de um recurso construído a partir da sucessiva participação em trabalhos de uma determinada área, com aproveitamento das oportunidades não apenas para apresentar desempenho superior, mas também para desenvolver conhecimento técnico e competência superior, tornando-se cada vez melhor. A reputação positiva é um diferencial competitivo por ser valiosa, rara e idiossincrática, uma vez que possui path dependence, isto é, depende da trajetória única de cada empre-sa.

Cursos de Especialização: os cursos de especialização são a forma de diferenciar profissionais de nível superior, uma vez que a graduação iguala todos os concorrentes no mercado.

Inglês Fluente: O domínio de um idioma estrangeiro é um di-ferencial competitivo porque permite ao profissional ter acesso

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à literatura estrangeira e saber (antes dos concorrentes e sem os filtros naturais da tradução) as novidades tecnológicas.

Um exemplo disso foi o engenheiro Emílio Baungarten, que, por ser descendente de imigrantes, dominava o idioma alemão. Com isto teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre a então nascente tecnologia (alemã) de Concreto Armado (início do século XX). Ele veio a tornar-se o Pai do Concreto Armado no Brasil e muitos autores atribuem este fato ao seu conhecimento e domínio do idioma alemão.

Domínio da Matemática (para arquitetos): o domínio da ma-temática superior (Cálculo, Álgebra Linear, Geometria Analíti-ca, Números complexos) permite ao arquiteto atuar em áreas nobres da arquitetura, como a luminotécnica e a acústica, resul-tando em projetos com "algo a mais" do que simples "criativi-dade e bom gosto"

Em Brasília (na Catedral e no Quartel General do Exercito Bra-sileiro) temos dois bons exemplos de uso de acústica (num ní-vel superior, sustentado por cálculos matemáticos) a serviço da boa arquitetura.

Fluência Verbal: O domínio do idioma, a riqueza do vocabulá-rio e a capacidade de argumentação são fatores que ampliam a capacidade de dar visibilidade aos outros diferenciais competi-tivos e, em última análise, melhoram a capacidade de negociar e vender os produtos.

Participação Destacada em Entidades de Classe: a participa-ção do profissional no funcionamento da sua entidade de classe (Associação, Sindicato, Conselho) é muito bem vista e percebi-da pelo mercado como um indicador de competência e respei-tabilidade.

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Habilidades Profissionais Nobres: desenhar muito bem a mão livre (arquitetos) ou fazer cálculos matemáticos elaborados (engenheiros) produzem efeitos muito especiais na percepção dos clientes quando realizado "ao vivo" durante uma conversa normal.

No caso de arquitetos, é interessante também apresentar os tra-balhos utilizando recursos não eletrônicos (por exemplo, ma-quetes e pinturas a mão).

Conhecimento de programação de computadores: permite implementar sistemas operacionais dedicados e sistematizar processos produtivos que podem produzir vantagens competiti-vas.

REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da combina-ção de Capacidade de Comunicação, Capacidade de relacio-namento pessoal, Capacidade de lidar com a interdisciplinari-dade, Capacidade de comunicação não-verbal);

Parcerias: parceiros podem representar diferenciais competiti-vos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e fo-rem exclusivos.

Fornecedores: da mesma forma que parceiros, os fornecedores podem representar diferenciais competitivos se forem reconhe-cidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

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CONCLUSÕES

Não basta a um engenheiro ter conhecimentos de Engenharia, ser rápido nos cálculos ou criativo nas soluções. Não basta ter um bom software ou bons equipamentos técnicos

Não basta a um arquiteto ter criatividade, originalidade, estilo próprio ou autoconfiança. Não é suficiente apresentar os proje-tos em maquete eletrônica ou outros recursos tecnológicos.

Essas características, habilidades ou instrumentos não constitu-em diferenciais competitivos justamente porque não são “ra-ros”, não são “idiossincráticos” e não permitem ao profissional “conceber e implementar estratégias mercadológicas que levem à vantagem competitiva”. E muito menos ainda a tão desejada “Vantagem Competitiva Sustentável”.

Em outras palavras, acreditar que o melhor marketing é um tra-balho bem feito ou que a qualidade do serviço é a única coisa que importa (como fazem muitos profissionais) é um conceito que precisa ser revisto.

Engenheiros e arquitetos que estejam interessados em obter Vantagem Competitiva Sustentável devem buscar a posse ou o controle dos recursos analisados neste artigo (e outros que por ventura tenham escapado a esta análise).

E, mais importante: conceber estratégias que combinem esses recursos de forma única (idiossincrática) para produzir efeitos (resultados) que não podem ser reproduzidos pela concorrência.

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É apenas para seu uso pessoal. - Ênio...

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