1

2

Capítulo 1

Desmistificando os Intangíveis:

A Prova dos Nove Tags: valor, posse, nova riqueza, trocas, avaliação, reputação, excelência, gestão, mercado, imagem.

tualmente, o real valor das empresas não está mais nos balanços. Nenhum investidor razoável pode se dar ao luxo

de analisar uma empresa como ativo somente tendo seu balanço como guia. Lá, de forma transparente, estão relacionados somente os ativos tradicionais das corporações, como máquinas, estoques, volumes de vendas, edificações, performance financeira, dentre outros. Entretanto, tudo isso hoje responde por apenas “metade” do valor das empresas. A outra metade está no conjunto de ativos que os balanços não conseguem captar e exprimir – os intangíveis. É neles que está o verdadeiro valor diferencial. Peguemos o exemplo mais clichê: a Coca-Cola. O último levantamento, de 2007, da consultoria inglesa Interbrand, a colocou como a Marca mais valiosa do mundo, avaliada em US$67 bilhões – 64% desse valor atribuído aos chamados ativos intangíveis, como Reconhecimento da Marca e Reputação. Para a

Economática, sistema de análise de investimento em ações, o valor de mercado da Coca-Cola é 6,28 vezes o equivalente a seu balanço contábil. Seu valor de mercado estava avaliado em US$135 bilhões em meado de 2008. Novamente, a leitura é a mesma: essa diferença se deve fundamentalmente ao valor de seus ativos intangíveis. A bebida em si virou pretexto – por mais que agrade aos 900 milhões de pessoas no mundo que compram Coca-Cola diariamente. Existem outras motivações embutidas em cada gole, para cada consumidor ou grupo de consumidores. Já os investidores compram ações da empresa por outros motivos: Confiabilidade da Marca e Empatia com a empresa estão aí, em grandes goles. Em seu famoso livro Capital Intelectual: a Nova Vantagem Competitiva das Empresas, o americano Thomas A. Stewart, editor da revista Harvard Business Review, compara IBM e Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume

de vendas maior, a segunda é a mais valiosa. Em 1996, especialmente emblemático, a IBM possuía US$16 bilhões em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava US$930 milhões, mas seu valor de venda, traduzido pelos papéis negociados na Bolsa, superava em muito a oponente. Ou seja, a Microsoft – assim como o Wal-Mart e a Toyota – não se tornou uma grande empresa por ser mais “rica” que a IBM – assim como a Sears e a General Motors; ao contrário. “Mas havia algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. Tinha Capital Intelectual” (Stewart, 1998). É o que os consultores americanos Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut chamam de vantagem invisível, nome que batiza o livro da dupla. “Na economia atual, a vantagem aumenta não para a empresa com as maiores fábricas ou com o maior capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho de administração de seus intangíveis”, escrevem

A

3

(Low et al., 2003). Quando a Philip Morris incorporou a Kraft por US$10 bilhões, esta última tinha um patrimônio contabilizado de pouco mais de US$1 bilhão. A diferença entre os valores contábeis e os valores de aquisição da empresa pode ser atribuída a ativos intangíveis como Marca, Posição no Mercado e Capital Intelectual, que foram adquiridos pela Philip Morris, juntamente com os bens físicos (Patrocínio et al., 2005). As empresas notadamente voltadas a atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, outro intangível de peso, como as da indústria farmacêutica, por exemplo, também são valorizadas pelo mercado. Com base no final do ano 2001, o valor de mercado da Pfizer era 18,2 vezes maior que seu valor contábil. O índice da Merck, no mesmo período, era de 8,3 e o da Schering-Plough, de 7,4 (Kayo et al., 2006). Uma das maiores autoridades mundiais em intangíveis, Baruch Lev, professor de Contabilidade e Finanças da Stern School of Business de Nova York, vê ligação direta entre “despesas” (estão mais para investimentos) com Pesquisa e Desenvolvimento e o retorno das ações. Estudos de Lev comprovaram a relação positiva e estatisticamente significativa entre a medida do valor de mercado das companhias e variáveis como quantidade de Patentes, Impacto da Citação e Ligação com a Ciência.

Avaliando dados de 1983 a 2000, de empresas que investem sistematicamente em Pesquisa e Desenvolvimento, ele concluiu que o retorno do investimento dessas companhias e sua valorização no mercado ultrapassam a média do mercado de forma contínua (Baruch, 2004). O boom tecnológico no fim da década de 1980 levou muitos a cogitarem que a presença do homem praticamente desapareceria dos meios de produção, graças à maior eficiência das máquinas. Duas décadas depois, o foco no valor humano volta a ser um dos pilares da moderna gestão empresarial. A Siemens mundial vinculou ao Capital Intelectual entre 60% e 80% do valor agregado da empresa nos últimos três anos. No mercado brasileiro, a valorização inicial de 120% – entre maio e dezembro de 2004 – das ações da Natura foi atribuída principalmente ao Capital Humano da empresa. O valor humano faz parte de uma vertente organizacional que eleva Marcas, Conhecimento e Capacidade de Inovar a patamares semelhantes ou mais elevados que equipamentos e Capital Financeiro, quando se trata de estabelecer a hierarquia dos valores de uma organização. Assim, os intangíveis estão presentes em todos os setores, tornando praticamente ultrapassada a definição tradicional de setor econômico. A riqueza escondida

A riqueza das empresas não está mais tão ligada à posse de terrenos, prédios ou bens. A nova riqueza das empresas está “escondida” em intangíveis como o Conhecimento Corporativo – a Biotecnologia determina o sucesso ou o fracasso de uma empresa de celulose, por exemplo – ou em processos bem desenhados – eficientes canais de distribuição significam a diferenciação de uma rede varejista ou o grande atributo de valor da AmBev. E pensar assim dá lucro. A Weg, fabricante de motores elétricos de Santa Catarina, detém sozinha a marca de 250 registros de trabalhos inovadores nos últimos cinco anos, e 71% do faturamento da empresa – considerada a maior da América Latina – provêm de produtos lançados nesse período. É Inovação em estado bruto (Pagliuso, 2007). Definições são necessárias... São muitas as definições de ativo intangível. Lev o define como um direitos a benefícios futuros que não possui corpo físico ou financeiro. Para Eduardo Kayo, mestre em administração pela Universidade Mackenzie, estudioso e autor de diversos estudos sobre o tema, “essa definição guarda uma importante característica econômica dos intangíveis: a capacidade de geração de riqueza no futuro”. Para a OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development), intangível é uma

4

“mescla de competências individuais (Conhecimento e Capacitações), competências organizacionais (Base de Dados, Tecnologias, Rotinas e Cultura) e relacionais (Rede de Relacionamentos, Reputação, Lealdade), não reconhecidas como ativos sob a ótica contábil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas e investidores”. Segundo o CRIE (Centro de Referência em Inteligência Empresarial, da COPPE/UFRJ), intangíveis são “ativos que, divididos em quatro categorias básicas – ambiental, estrutural, intelectual e relacional –, proporcionam, através de diversos modos, a valorização e a diferenciação de uma organização”. Mas lembre-se: os intangíveis são interdependentes Fato é que, independentemente da definição e do modelo adotado, para que tenha valor, o ativo intangível de qualquer natureza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras palavras, ativo intangível só tem valor quando é percebido pelos stakeholders da corporação. Ainda assim, de um lado é um ativo, por ter seu valor reconhecido, mas, de outro, é intangível, por ser de difícil – mas não impossível – qualificação e quantificação. Além de terem valores intrínsecos claros, os intangíveis também potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si. Vale lembrar que os produtos e mesmo os serviços

deixaram, há algum tempo, de ser considerados diferenciais competitivos exclusivos, sustentáveis e perenes; já os ativos imateriais, por outro lado, são singulares, difíceis de imitar e intransferíveis. Justamente por isso, esses ativos imateriais tendem a criar e fortalecer barreiras emocionais contra as intentonas da concorrência pelo share of mind e/ou share of heart (e, claro, pelo share of pocket) dos clientes e consumidores, bem como a construir vantagem competitiva sustentável de longo prazo. “Ativos intangíveis devem ser valorizados porque eles são o que há”, resume Clemente Nóbrega, um dos mais destacados especialistas em estratégia empresarial do país. “Toda empresa, hoje, é de informação. Não é empresa de ferro, de alumínio... isso é pretexto. O que conta e é transformável em dinheiro é o Conhecimento, e não a ‘coisa’. É a logística, os novos formatos e modelos de negócios, os Relacionamentos Corporativos e a Governança”, garante. A contabilidade atual não ajuda... nem a matemática Mas nem sempre foi assim. Historicamente, o valor das empresas tem sido medido de acordo com o tradicional modelo de balanço contábil que bem conhecemos – do ativo e passivo – e que ainda é praticado hoje.

Esse modelo de aferição, valoração e comunicação formal do valor das companhias – que existe há 500 anos –, refletido no preço unitário de sua ação, sempre norteou os negócios no mercado de capitais, endossando investimentos, compras, vendas, apostas, fusões e transações no mundo todo, a partir de uma mistura mal definida do valor real da companhia com um algo mais de caráter complexo e exógeno – o valor percebido e associado à empresa pelo stakeholder externo, incorporado no preço das ações. Sua homologação conferiu uma paridade nos processos de mensuração do valor das ações das empresas que foi fundamental para o desenvolvimento do mercado de capitais e da economia como a conhecemos. Investimentos, compras, vendas, poupanças, captações, expansões, fusões, aquisições, apostas... tudo sempre foi ancorado no valor real mais o percebido das ações, fruto da análise dos balanços das companhias e também da percepção de valor atribuída a essa companhia pelos agentes econô-micos dos mercados, mormente os formadores de opinião, market-makers, analistas e investidores. É claro que o componente especulativo – irracional – sempre esteve presente em todo processo, uma vez que ter percepções e trocar informações com outros é natural do ser humano e de seu processo de raciocínio, comunicação, decisão e transação. Isso sempre funcionou de maneira “ordenada” porque na

5

Era Industrial os ativos que compunham o valor das ações eram, digamos assim, industriais, ou seja: máquinas, prédios, produção, vendas, estoques, capital, posses, investimentos e participações etc. Podemos notar que, de maneira mais preponderante, o que aproxima os ativos citados é seu caráter de tangibilidade. É fácil entender por que é fácil visualizar. É fácil quantificar, pois podemos tangibilizar. A matemática para esse tipo de valoração tem sido eficiente porque é fácil comparar os ativos em questão com os similares, suas premissas de valor são facilmente compreensíveis, seus custos e componentes, facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função desse conjunto de ativos (da performance da empresa no ano em questão, da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, das características intrínsecas e tendências do mercado em que ela está inserida, tais como regulações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil de consumo), saber, com razoável precisão, o quanto essa empresa vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã. Além disso – e justamente por isso –, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa – stakeholder – atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado

por modelos lineares e claros, era mais ou menos previsível o espectro de opções de variâncias atribuídas pela percepção de cada agente econômico em relação ao valor atual e performance futura de cada companhia – do valor da ação de cada companhia; portanto, a partir do valor de seus ativos. Mas tudo isso mudou drasticamente nos últimos dez anos. Nesta era de mercados globalizados, “internetizados”, altamente dinâmicos e passíveis de imitação, os ativos tangíveis perderam sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar seus ativos intangíveis. Passou a se exigir de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar esse conjunto de valores que as empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração por falta de percepção ou por falta dos instrumentos eficientes. Só que o IFRS em 2010 acelera tudo No Brasil, esse cenário forçosamente vai mudar. A recente Lei no 11.638/07, contida no Projeto de Lei no 6.404/76, endossada no final de 2007 pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários), autarquia federal que regula o mercado de capitais brasileiro, passará a valer no país em

2010 (há necessidade de se criar um balanço de referência já em 2009). A lei determina às empresas de capital aberto e àquelas de grande porte – com patrimônio acima de R$240 milhões ou faturamento superior a R$300 milhões – a publicação, em seus balanços contábeis, do valor discriminado de alguns de seus ativos intangíveis mais relevantes, convertendo-as às exigências do IFRS (International Financial Reporting Standards), ou Padrões Internacionais de Demonstrações Financeiras – adotado em mais de 100 países –, que prevê a obrigatoriedade da criação de conta específica para ativos intangíveis (IAS 38). Assim chegamos ao ponto em que finalmente será possível atribuir valor de mercado a alguns ativos intangíveis mais proeminentes. Essa identificação, antes feita de forma secundária, agora também contribuirá para se localizar os pontos de gargalo da empresa, permitindo a criação de uma gestão sistemática para a elaboração de orçamentos e custos de serviço em relação aos intangíveis (Feltrim, 2008). Entre os principais avanços contábeis da nova lei, estão a criação do grupo do ativo intangível, análise periódica compulsória da recuperação dos valores registrados no imobilizado, intangível e diferido, a adoção da demonstração de fluxos de caixa em substituição à demonstração das origens e aplicações de

6

recursos, entre outros (Trevisan, 2008). A aprovação da lei, após sete anos tramitando no Congresso Nacional, é um grande passo. As novas regras são absolutamente positivas para adequar as empresas brasileiras a um processo sustentável de desenvolvimento competitivo de padrão internacional. A obrigatoriedade de balanços auditados para as empresas de grande porte vai proporcionar maior transparência às atividades empresariais, vantagens na hora de conseguir financiamentos junto a bancos e agentes de financiamento e crédito, aumento da arrecadação tributária e, provavelmente, possibilidade de desoneração dos tributos de pessoa física. Importante ressaltar que as empresas que já mensuram intangíveis hoje terão tempo de ajustar processos e métricas, além de medir reflexos no alinhamento estratégico, até que a lei passe a vigorar de fato. As que não iniciaram o processo já estão perdendo valor. Umas, por não terem entrado ainda na “fase de testes”; e outras, por tratarem o assunto de modo ainda pouco estruturado. Empresas como a Gerdau já estão nesse time. Como 14ª maior produtora de aço do mundo, foi a primeira brasileira a adotar o IFRS de forma voluntária. Um benefício explícito para a empresa ao adotar o IFRS é a entrada menos burocratizada

em bolsas de valores pelo mundo. Nos Estados Unidos, por exemplo, a SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos EUA), seu órgão regulador do mercado de capitais, desobrigou as empresas a seguirem o modelo antes imposto para entrar na Bolsa, bastando-lhes ter o balanço convertido ao IFRS (Gazeta Mercantil, 2008). Vale ainda outro adendo. Por mais que essa preocupação seja mais latente em empresas de capital aberto – um balanço de intangíveis ajuda a precificar melhor o valor de sua ação, unidade básica de garantia de entrada de recursos para sua sobrevivência e crescimento –, é cada vez maior o número de empresas fechadas interessadas em fazer um levantamento de seu conjunto de riquezas imateriais. Em suas concepções, estarão homologando a natureza desses ativos, quantificando e qualificando valores até então desconhecidos e que podem ser diferenciais para quando tiverem anseio em abrir capital ou mesmo tratar de maneira mais eficiente a alocação estratégica de recursos. Se, por um lado, as empresas ainda não adotaram essa prática de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders já as estão avaliando considerando tais ativos, e faz tempo. Excelência na gestão de Marcas, Inovação, Sustentabilidade, Relacionamentos com Clientes, Tecnologia, Governança,

Conhecimento e Talentos, dentre outros, são valores exigidos para a empresa ser percebida como competitiva nessa nova arquitetura econômica global. A prioridade no valor contábil, que enfatiza o passado, e não o futuro, e a ênfase em bens reais perdem cada vez mais espaço. Sim, o valor econômico de uma empresa é resultado da “soma” de seus ativos tangíveis e intangíveis, mas este último tem crescido em importância e representatividade, a ponto de, em alguns setores, representarem mais de 50% do valor das companhias. Para fins de comparação, há 50 anos, mais de 95% do valor das empresas, em média, eram atribuídos aos ativos tangíveis, contra apenas 5% ligados aos intangíveis. Depende do setor da economia, do core-business e da conjuntura da empresa Dependendo do segmento da economia em que uma empresa esteja inserida, há maior ou menor incidência do valor dos intangíveis em seu valor de mercado. Segundo estudos da DOM Strategy Partners, consultoria brasileira focada em estratégia corporativa e especializada em Gestão de Ativos Intangíveis, empresas de educação e treinamento possuem 59% de seu valor nos

7

intangíveis, enquanto as empresas do setor de Tecnologia da Informação têm 53%, Internet, 68%, e Moda, 77%. Representação Percentual da Representatividade do Valor dos Intangíveis no Valor de Mercado Total (Market Cap) das Empresas, por Segmento da Economia:

(Ano base 2007)

• Petroquímica – 25% • Atacado e Distribuição – 26% • Siderurgia, Metalurgia, Mineração – 27% • Energia – 30% • Aviação – 31% • Papel & Celulose – 31% • Seguros – 32% • Química – 33% • Têxtil – 34% • Saúde – 36% • Automobilística – 38% • Varejo – 39% • Telecom – 41% • Financeira – 42% • Higiene e Beleza – 43% • Eletroeletrônicos – 45% • Bens de Consumo Não-Duráveis – 47% • Farmacêutica – 49% • Tecnologia da Informação – 53% • Educação e Treinamento – 59% • Consultoria e Serviços Profissionais – 61% • Internet – 68% • Moda – 77%

O resultado é um descolamento evidente entre o valor contábil e o de mercado das empresas. Nos últimos 10 anos, a divergência entre esses dois “valores”, no grupo das empresas do S&P500 (índice que concentra as 500 principais empresas americanas listadas na Bolsa de Nova York), saiu de 3, no início da década de 1990, para 6, em 1999 e 2000, chegando a 5 após 2001. Ou seja, o valor de mercado equivale a cinco vezes o contábil. A explicação? Inovação e Capital Humano têm mais relação com o valor do negócio do que propriamente os ativos físicos em si. E isso deriva da crescente importância que os investidores passaram a atribuir a intangíveis como Reputação, Marcas, Governança, Liderança e Modelo de Negócios. No mercado nacional, estudos da DOM Strategy Partners para o prêmio PIB (Prêmio Intangíveis Brasil),* em conjunto com a revista Consumidor Moderno, (ver Consumidor Moderno, edição 119, outubro de 2007), realizados em 2007, apontaram que o subgrupo das empresas listadas na Bovespa que mais investem em ativos intangíveis como Marca, Governança, Sustentabilidade, Conhecimento, Tecnologia & Internet, Talentos, Clientes & Consumidores e Inovação gera (IPID – Índice de Performance em Intangíveis), em alguns momentos, até 25% a mais de performance em valor de ações do que a média das empresas do Ibovespa, para o período anual de outubro de 2006/outubro de 2007.

Ou seja, investir de modo sistemático e gerenciar profissionalmente os intangíveis são práticas que entregam maior valor aos acionistas. Isso é o que os melhores executivos têm feito para seus acionistas: gerar melhor EVA (Economic Value Added) que os concorrentes. Entre 1o de outubro de 2006 e 30 de setembro de 2007, o IPID apresentou performance superior ao Ibovespa, com um sensível crescimento a partir da 28a semana, atingindo uma diferença de 25,2% na 33ª semana (ver figura a seguir). Em abril de 2004, a Brand Finance, empresa especializada em categorizar Marcas por valor, divulgou pesquisa mostrando a presença dos intangíveis nas grandes empresas brasileiras. Na AmBev, 80% do capital da empresa é “não-explicado”, como diz a pesquisa. Ou seja, intangível. Não está nos balanços. Na Vale, uma empresa aparentemente cheia de tangíveis, a relação também surpreende. Apenas 42% do valor estão em propriedades, equipamentos, veículos etc. (Godinho, 2004). Conclusão: as informações mais importantes a respeito das empresas não estão nos atuais balanços, pelo menos não completamente ainda. Valor de fora para dentro Falar em valor de ativos intangíveis é falar sobre

8

a percepção do stakeholder externo. Como dissemos, essa natureza de ativo só tem valor se este é percebido e “qualificado” pelo agente externo, seja ele um investidor, um analista, um potencial colaborador, um cliente ou qualquer outro ator que interaja e tenha interesses na empresa. Portanto, há certa distância entre aquilo que a empresa apenas conhece e a maneira como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparência, Ética, Abertura, Clareza Estratégica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado são ativos fundamentais ao sucesso das empresas em seu árduo desafio de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial perante os concorrentes. Sim, Comunicação Corporativa formal e informal faz toda a diferença na construção e manutenção dessa percepção, bem como mostrar aos stakeholders de interesse que a empresa opera em um oásis de valor que os concorrentes não conseguirão chegar no curto prazo, competindo apenas a partir dos padrões estabelecidos. Para alguns estudiosos mais entusiasmados, no geral, apenas 20% do valor de mercado está refletido no balanço das empresas. Por isso, para José Roberto Martins, presidente da Global Brands, empresa de avaliação de Marcas, “muito além de apontar fatores escondidos valiosos, as avaliações devem cooperar para que as empresas utilizem esse

novo Conhecimento para que mais riqueza seja criada, no ambiente externo e interno da organização”. Torna-se essencial gerenciar esses ativos corretamente, para que possam contribuir para o alcance do maior objetivo financeiro da empresa: a maximização da riqueza dos acionistas. Uma adequada gestão, entretanto, passa pela valoração dos ativos intangíveis. Afinal, só o que pode ser medido pode ser gerenciado.

Sustentabilidade pode fazer bem ou mal Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável. Para que ela tenha sucesso, seu ambiente, formado pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar. O conceito de Sustentabilidade Corporativa está embasado no triple bottom line, termo cunhado pelo cientista social inglês John Elkington, fundador da SustainAbility, reconhecida empresa especializada em aconselhamento de negócios sustentáveis, que estuda o assunto há mais de 30 anos. A expressão triple bottom line reúne, simultaneamente, o resultado econômico-financeiro, o resultado social e o resultado

ambiental – cada vez mais valorizado por acionistas e clientes –, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações. O lucro empresarial permanece imperativo, porém deve ser entendido como combustível para o alcance da missão das empresas. Ao mesmo tempo, a sociedade passa a exigir dessas empresas, principalmente as de capital aberto, que adotem a prática da Transparência em seus processos de Governança Corporativa e distribuição de riquezas. Os consumidores, por sua vez, estão cientes de seu poder de transformação social e demandam responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. O novo cenário dita o seguinte: é premissa pensar além das cifras; é preciso avaliar o que o mercado e seus stakeholders, o país e o mundo vão ganhar também. Uma postura trissustentável reconhecida pela sociedade passa a ser tão importante quanto a excelência e o sucesso em sua atividade fim. Sua Reputação, traduzida em sua Imagem, é “quase” tudo o que a empresa tem no mercado. Uma Marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Gilson Schwartz, diretor acadêmico da Cidade do Conhecimento, projeto do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo, vai além. “É a Inovação, especialmente

9

as inúmeras potencialidades abertas pela Tecnologia e pelas redes digitais, o fator que dissolve e supera a contradição aparentemente insanável entre acumular capital e preservar os recursos humanos e naturais”, atesta. Pensar assim também dá lucro. Baruch Lev conduziu, em 2006, o estudo “Is Doing Good, Good for You? Yes, Charity Contributions Enhance Revenue Growth” e concluiu que ações socioresponsáveis e até filantropia e caridade, quando feitas com racionalidade e propósito estratégico, contribuem de forma efetiva para o aumento da receita das empresas voltadas ao consumidor, como as de varejo e serviços financeiros. Isso porque o consumidor reconhece a iniciativa, se identifica com ela e responde com lealdade e reconhecimento de Marca. Já o colaborador responde com maior motivação, produção, lealdade e capacidade de inovar. Em 2005, as empresas americanas doa-ram cerca de US$14 bilhões para instituições de caridade – quase o dobro da década anterior. É um caminho sem volta. Segundo Lev, isso é um tapa na cara daqueles que pregam que a responsabilidade social corporativa é um desperdício de riqueza do acionista ou uma distração para o gestor. Entretanto, estudos da DOM Strategy Partners reforçam que empresas não são ONGs, portanto suas iniciativas de responsabilidade social devem ser pautadas por estratégia clara,

ligadas ao negócio da empresa (setor e core-business), com metas e gestão eficientes. Veja o exemplo de ascensão e queda da Natura na Bolsa de São Paulo. Após uma entrada triunfante em 2004, com alta de 5,6% – de maio a dezembro, suas ações tiveram valorização de 120% –, a empresa viu, em três meses de 2007, suas ações caírem 21,62%. O resultado ruim foi atribuído à falta de lançamentos de impacto no período e a uma estratégia errada de preço baixo para kits de Natal – admitida mais tarde pela empresa – que confundiu o mercado e fez as margens de lucro caírem. Já na visão da Goldman Sachs, banco de investimento e conselheiro financeiro, a competição e o investimento para sustentar o crescimento rápido dos anos anteriores (de cerca de 30% ao ano) ajudaram a explicar a perda de competitividade. Mas são muitos os analistas que afirmam que a empresa de cosméticos foi penalizada justamente por colocar a Sustentabilidade à frente do negócio, ficando refém de promessas que não poderia cumprir (Estado de São Paulo, 2007). Na década de 1990, o caso da Nike, acusada de exploração de mão-de-obra na Ásia, foi muito divulgado – tema de mais de 1.500 artigos em jornais e colunas de opinião. O que se viu foram inúmeros protestos – na Web e fora dela – de consumidores boicotando a Marca. Estão entre

os slogans do movimento internacional anti--Nike frases como “Just Don’t Do It” (Não faça isso) e Just Don’t (Não faça). Em outra manifestação, a entrada era cobrada: US$1,60, equivalente ao salário diário de um trabalhador da Nike no Vietnã. A empresa, que sempre teve uma boa performance na Bolsa de Nova York, viu suas ações por lá despencarem 57%. Por quê? Reputação abalada. Seu logo, o onipresente swoosh, imediatamente ficou nublado e pesado quando os vídeos da companhia explorando esse tipo de trabalhador fora dos Estados Unidos correram a Internet e os meios de comunicação em geral. Sua Marca, ativo valiosíssimo para a empresa, ficou relacionada a fatos pouco exemplares. Ativos geradores de valor e ativos protetores de valor Segundo estudos da consultoria americana Communications Consulting Worldwide, a Reputação contribui, em média, com 27% do valor de mercado de uma empresa e causa reflexo de 5,7% no valor de sua ação na Bolsa. E não é só Imagem, mas também impacto da Marca e capacidade de se comunicar eficazmente com seus diversos stakeholders. Esses e outros atributos puramente subjetivos são os formadores da Reputação. De acordo com as proposições da DOM

10

Strategy Partners, os intangíveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propósito econômico: ativos de geração de valor (como Marcas, Inovação e Capital Intelectual) e ativos de proteção de valor (como Segurança da Informação, Gestão de Riscos e Governança Corporativa), variando em dimensões de impacto e materialidade de curto prazo a médio e longo prazos.

Assim, é fundamental compreender-se a natureza da relevância (valor versus materialidade) de determinado intangível para a estratégia de determinada empresa, em determinado setor da economia e região e em determinada conjuntura, para que se possa privilegiar o investimento sistêmico em alguns ativos mais estratégicos e relevantes, em detrimento de outros. Construir corretamente esse quadrante por

stakeholder, chamado pela DOM/SP de SQIA (Strategic Qualification of Intangible Assets), é fundamental para se incorporar a gestão dos intangíveis formalmente à estratégia e gestão das corporações. São os intangíveis o verdadeiro oásis de valor das empresas, e sua gestão sistêmica, a evolução natural do Balanced Scorecard (BSC), modelo de implementação e gestão estratégica proposto por Kaplan e Norton na década de 1990.

Empresa / Setor / Stakeholder Analisado (Exemplo: Consumidor)

Ativo

Categoria de Propósito Econômico

Período de Impacto

Sustentabilidade

Proteção/Geração

Longo/Longo

Segurança da Informação

Proteção

Curto

Marcas

Geração

Médio

Inovação

Geração

Médio

Talentos

Geração

Curto

Conhecimento

Proteção/Geração

Longo

Relacionamentos

Proteção/Geração

Curto

Governança Corporativa

Proteção

Curto

11

Etc.

Etc.

Etc.

Exemplo de SQIA Genérico

Assim, para a Nike, investir em Sustentabilidade ou até mesmo RSC (Responsabilidade Social Corporativa) significa construir um intangível de proteção de valor. E é fato perceber que, depois do choque, a empresa tem concentrado esforços em recuperar sua Imagem e Reputação. De um lado, a companhia aniquilou as práticas nefastas de gestão de produção; de outro, vem investindo em mídias não-tradicionais, de aproximação de comunidades de influenciadores e consumidores (por exemplo, corredores), mobilizando grupos, patrocinando eventos de nicho, amplificando blogs, entre outros. Com isso, a empresa vem conseguindo valorizar sua Marca, investindo cada vez menos em propaganda tradicional. Números da revista Advertising Age dão conta de que, em 2006, a empresa gastou apenas 33% de seu orçamento americano de propaganda, de US$678 milhões, nas chamadas mídias de massa (principalmente TV aberta). O resto foi espalhado em iniciativas como clubes de corrida, serviços de aconselhamento aos corredores, comunidades on-line e organização de provas.

Para ganhar novos adeptos, a tática escolhida tem sido a experimentação. Furgões recheados com mais de mil pares de tênis Nike circulam pela França, Inglaterra, Itália e Espanha, em lugares tradicionalmente freqüentados por corredores, convidando-os para experimentar os modelos. O objetivo é se aproximar do consumidor. E isso, a empresa tem conseguido com um bônus: seu público-alvo está prestando atenção. Aqui no Brasil, sua prova Nike 10 já é a maior do país na modalidade de 10km – a de 2007 reuniu mais de 120 mil inscritos. Segundo a Economática, a Nike vale quase quatro vezes o equivalente a seu balanço contábil. O ranking de 2007 da Interbrand avaliou o valor da Marca Nike em US$12 bilhões e, certamente, está em seu modelo de atuação – e não na propriedade de fábricas ou estoques, já que toda sua produção se baseia na terceirização – o maior responsável por esses números. Esse tipo de fenômeno é o que a jornalista americana Naomi Klein, autora do livro Sem Logo, chama de “o protótipo de Marca liberta do produto”. A empresa Nike foi “reduzida” à

administração da Marca “Nike”. Inovação, Design, Tecnologia e Imagem são tudo o que interessa. Clemente Nóbrega tem razão. Reputação é tudo. Outro caso semelhante é o do Wal-Mart, que busca em sua cruzada pela Sustentabilidade recuperar boa parte da Reputação e da admiração perdidas em função da má avaliação dos mercados de suas práticas comerciais. Empresas: aprendam a dialogar e colaborar Gerenciar os Relacionamentos Corporativos, ou seja, desenvolver a capacidade de estabelecer contatos, conexões e trocas de valor recíproco e personalizado com cada um dos agentes formado pelo conjunto de stakeholders é essencial nesse novo cenário. As empresas sempre estiveram acostumadas a estabelecer relações com seu público colaborador (funcionários), com seu público transacional (clientes, fornecedores, parceiros) e com seus acionistas e mercado financeiro. Entretanto, agora, elas se vêem forçadas a desenvolver relações de colaboração, resposta

12

e até defesa frente a outro tipo de público, antes fora do espectro de valor: o chamado público influenciador, formado pelas ONGs, governos, imprensa, websites, blogs, dentre outros. Assim, não é mais possível operar de forma completamente autônoma na economia on-line global. Viver em rede – e não mais em uma ilha protegida – tornou-se condição obrigatória. A busca por sinergia de valores e interesses e as trocas com esses agentes se tornaram mais um ponto de vantagem competitiva (ou de vida em desertos escaldantes). “O diálogo com os públicos estratégicos vem se profissionalizando em resposta à demanda da própria sociedade civil”, argumenta Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI (Instituto Brasileiro de Relações com Investidores), para quem é fundamental que esse diálogo seja cercado de mecanismos estruturados dentro da empresa. Não basta abrir um canal de comunicação. “Ele deve ser perene, ter poder de influência e ser formatado de uma forma que dê porosidade à empresa”, afirma Geraldo. Colaborar, exigir, ceder e se comunicar passam a ser ingredientes que devem ser balanceados na fórmula estratégica a ser adotada pelas empresas em sua receita exclusiva para vencer a concorrência, remunerar acionistas e conquistar a admiração de todos os públicos de interação.

Esse processo de interação frenético entre empresas e agentes como clientes, colaboradores, ativistas sociais, consumidores, embaixadores da Marca, inimigos da Marca etc. é tão mais violento quanto maior a penetração das chamadas mídias 2.0 na Internet, como blogs, fotologs, wikis, messengers, buscas e redes de Relacionamento on-line. Mercados = clientes e consumidores Ao longo dos anos, assistimos no Brasil a uma das mais dramáticas transformações no comportamento do consumidor e ao seu impacto na condução dos negócios das empresas. Muito mais do que surrados mantras empresariais na linha do consumidor de que ele “é a razão de ser da empresa”, “o cliente é o rei”, “o cliente sempre tem razão”, as relações empresa-cliente (volume e natureza de interações) evoluíram mais aceleradamente do que a grande maioria das empresas poderia vislumbrar. A rigor, vivenciamos, desde 1990, a criação do Código de Defesa do Consumidor (e sua atualização em 1999), que impulsionou a criação dos SACs (Serviço de Atendimento ao Consumidor) nas empresas e o lançamento do Plano Real, que possibilitou a emergência de um novo consumidor, mais seletivo, exigente e consciente, que readquiria a noção dos preços relativos na economia exercendo sua cidadania.

Posteriormente, a privatização das telecomunicações promoveu a universalização do acesso à telefonia (principalmente celular) para mais de 140 milhões de brasileiros. E o brasileiro profissionalizou-se como consumidor. Interativo, hoje bombardeia as empresas com ligações para informações, pedidos, reclamações e até elogios. A mídia, apercebendo-se desse fantástico nicho, forneceu espaços generosos para os consumidores cobrarem seus direitos das empresas. E, com a Internet, surgiram a comunicação sem fronteiras e a sociedade em rede – a Web 2.0 e as comunidades virtuais, com dezenas de milhões de membros, como MySpace, Orkut, Facebook, YouTube e outros. Só que o consumidor conectado se apossou dessas modernas ferramentas, mudou as regras do jogo, criou suas normas, aprendeu a comparar, desafiou o marketing e passou a gerar e produzir mídia. Em rede, de forma multimídia e instantânea. Em passado recente, especialistas diziam que um consumidor insatisfeito contava sua história para mais 10 ou 15 pessoas. Hoje, uma experiência negativa repercute de forma viral e em tempo real, podendo atingir milhares ou até milhões de consumidores. Cerca de 35% dos usuários de Internet, pesquisados pela rede social Faves, afirmaram

13

confiar “muito” em informações transmitidas por amigos e contatos de comunidades na Web. Apenas 4% afirmaram confiar altamente em mensagens e opiniões divulgadas por anunciantes na net. Mais de um terço dos respondentes da pesquisa disseram visitar pelo menos uma vez por semana, sites de relacionamento como Orkut, Linkedin ou Faves. Além disso, 66 milhões de adultos americanos, ou 29% da população dos Estados Unidos, dão conselhos regularmente sobre compra de produtos ou serviços. Desses, 26,8 milhões usam a Internet – cerca de 17,5% do total de usuários. Os números são do instituto de pesquisas de marketing americano eMarketer. Por esses motivos simples, as empresas devem realmente praticar e repercutir a voz do cliente internamente, em vez de simplesmente autopromover a importância para os agentes externos e em sua declaração de missão. A propagação do poder dos comentários virais está levando as empresas a repensarem seus orçamentos e seu mix de mídia. Conhecer e estabelecer vínculos com influenciadores e propagadores pode ter uma eficácia maior do que a chamada “mídia-mãe” – a televisão. O diálogo com os consumidores processa-se diariamente por meio da geração de conteúdo e sua propagação on-line em todos os formatos multimídia.

O marketing moderno e criativo desce de seu pedestal imperial, convidando os consumidores a co-criarem suas mensagens e anúncios – são exemplos a Frito-Lay, que veiculou no Super Bowl o melhor comercial produzido pelos consumidores, e a Honda, que, antes de lançar o comercial do novo Accord (em 2007), pediu a opinião dos consumidores no YouTube. A palavra de ordem agora é engajar os consumidores e clientes em todos os processos de criação e construção de Imagem das empresas e suas Marcas com transparência, sinceridade, autenticidade, gerando credibilidade. E o boom de blogs corporativos prova isso. É possível destacar, por exemplo, o blog corporativo da brasileira Tecnisa, que recebe 22 mil visitas por mês e ainda aparece como primeiro nos sites de busca relacionada à empresa, ou o da empresa de telefonia celular Claro, que, com coragem ímpar, lançou-se numa seara aparentemente agressiva e desconhecida de Relacionamento com Clientes e não-Clientes – a Web opinativa (vale lembrar aqui que o setor de telefonia celular é dos mais criticados por consumidores nos órgãos de denúncia). Wells Fargo, Amex, Toyota e Dell são casos de empresas que pilotam no mercado norte-americano blogs corporativos interessantes e ricos em colaboração.

Os profissionais que sempre buscaram a excelência na gestão do Relacionamento com Clientes e Consumidores e historicamente se depararam com imensas dificuldades para justificar maiores investimentos e orçamentos mais generosos em mídias, canais e iniciativas focadas em servir o cliente liderarão o movimento de interação direta e em tempo real com o consumidor 2.0. O ativo “Clientes e Consumidores”, tão difícil de manter e de ser mensurado, será um dos atributos mais passíveis de impactar o real valor de mercado das empresas, por meio dos créditos e débitos diariamente contabilizados em suas Marcas e Reputação, gerados por fatos, atos, boatos e feitos das empresas perante o mercado. É desnecessário mencionar que as chamadas empresas low profile ou mais fechadas para o mercado tenderão a ser, também, menos valorizadas e reconhecidas.

De mercado acionário a mercado consumidor A expressão “valor de mercado das empresas” nunca foi tão apropriada, porém com uma ressalva: em vez de mercado acionário, entende-se como mercado o consumidor, agora, sim, o verdadeiro regente determinante do diferencial competitivo das empresas. Basta ver os resultados devastadores que esse regente pode mover na Reputação de uma

14

Marca. Todo ano, a Consumers International, única organização global e independente de defesa dos consumidores, promove a votação “The International Bad Product” (algo como Votação Internacional dos Piores Produtos). Na última edição, o troféu ficou com a Mattel, devido ao mega-recall de 21 milhões de brinquedos pelo mundo em apenas cinco semanas, devido às falhas de design e ao uso excessivo de chumbo – um dos modelos retirados do mercado tinha duzentas vezes a quantidade permitida. Pior, o CEO da empresa, Robert Eckert, foi acusado de não colaborar com as investigações sobre a segurança dos produtos de sua empresa. Além disso, se num primeiro momento a China foi responsabilizada pelo escândalo, em setembro a Mattel assumiu alguns desvios em seus projetos originais. Foi uma admissão parcial, já que admite a responsabilidade de apenas 11 dos 21 milhões de recalls. Para a CI, trata-se de “um caso clássico de se desviar da responsabilidade” e ainda: “Não importa de quem é a culpa, mas sim que a segurança do consumidor foi comprometida.” Em novembro de 2007, suas ações haviam despencado 27%. A Coca-Cola ficou com o segundo lugar, com sua água Dasani, que se descobriu ser nada mais que “água da torneira filtrada” – mas seus anúncios e seu preço dão ao consumidor outra impressão. Em 2004, no Reino Unido, a Coca-

Cola foi obrigada a retirar a Dasani do mercado. Mas as vendas continuam crescendo nos Estados Unidos e na América Latina, com o Brasil incluído. Legalmente, a Coca-Cola não fez nada de errado, mas seu marketing fez o consumidor acreditar que se tratava de uma água de qualidade superior e aí reside seu maior erro. Acusada de engarrafar água da torneira, a Coca-Cola levou a pior diante dos consumidores. “Ao engarrafar esse recurso natural e vender de volta para nós, corporações como a Coca-Cola criaram uma indústria de US$100 bilhões num momento em que 1 bilhão de pessoas no mundo não têm acesso à água de boa qualidade”, foi a mensagem da CI. A Kellogg’s ficou com o bronze. Acusação? Vender junk food para as crianças e fazer pais e mães acreditarem o contrário. A empresa, reconhecida mundialmente por seus cereais matinais, faturou US$10,9 bilhões em 2006 e gastou US$916 milhões em publicidade. Uma das chaves de seu sucesso é a aproximação com as crianças – caracterizado pela CI como um dos “marketings mais persuasivos e persistentes”. Recentemente, a empresa disse ao The New York Times que 27% de seu budget de marketing nos Estados Unidos está focado nas crianças abaixo de 12 anos. A empresa, que costumeiramente lança mão de ícones infantis – trabalha com personagens

locais de sucesso em cada país – e brindes irresistíveis, foi acusada de colocar altos níveis de açúcar em seus cereais. Embora tenha concordado em alterar algumas práticas de marketing, a CI ainda não está satisfeita, e seus órgãos de defesa do consumidor afiliados de países como México e Austrália têm feito propaganda negativa da empresa – no México, a formulação do Frosted Flakes tem 40% de açúcar; seu comercial foi tirado do ar pela organização El Poder del Consumidor. Entretanto, o melhor – ou pior – ainda está por vir. O grande vencedor da “The International Bad Product 2007” foi a japonesa Takeda Pharmaceuticals, com suas pílulas para dormir para crianças, Rozerem. O anúncio na televisão americana, logo no início do ano escolar, mostrava imagens de crianças, livros e um quadro-negro com a seguinte frase: “A Rozerem gostaria de lembrar que recomeçaram as aulas. Pergunte a seu médico se Rozerem é indicado para seu caso. ” Não é preciso ser PhD em marketing para ver que esse é um esforço para persuadir os pais a usarem a droga em seus filhos para ajudá-los nesse estressante período. Mas nada falava sobre os efeitos colaterais, que incluem pensamentos suicidas e depressão – isso sem contar os outros muitos listados na bula. Levou seis meses para a Food and Drug Administration (FDA) retirar o anúncio do ar. A Takeda é uma empresa de US$10 bilhões – gastou US$118

15

milhões com a publicidade de Rozerem. Para a CI, esse caso demonstra “até onde vai uma empresa para aumentar as vendas; como um comercial pode promover o uso irracional de um produto e como é fraca a regulamentação”. Quanto essas Marcas estão perdendo por estarem associadas a fatos desrespeitosos ao consumidor? Em breve, o mercado, consumidor e acionário, dirá. A relação umbilical entre valor e consumidor Na opinião do professor Claes Fornell, da Universidade de Michigan, que realizou extenso estudo sobre a relação entre Satisfação do Consumidor, Eficiência do Capital e Valor ao Acionista, é do comprador o poder econômico que move empresas e países. Se isso é verdade, então reside em sua satisfação a chave para a maior eficiência de capital das empresas. Mas os investidores, ao escolherem uma empresa para investir, normalmente não têm acesso a dados referentes à satisfação do consumidor. E então podem estar perdendo dinheiro. Fornell encontrou forte correlação entre alterações de porcentagens registradas pelo Índice de Satisfação do Consumidor Americano (ACSI – American Customer Satisfaction) – criado por ele – e o Índice Dow Jones (Fornell, 2000). Se um registra queda num trimestre, o outro acompanha. Segundo ele, a probabilidade

de isso ocorrer ao acaso é muito pequena. Sua explicação? A satisfação do consumidor de uma empresa tem enorme impacto no valor do acionista. A tirania da transparência Cada vez mais as decisões de compra são influenciadas por todas as formas de transparência. A névoa da velha economia está se dissipando: não há mais lugar para incompetência, baixa performance, comportamento anti-socialmente responsável ou antiecológico e táticas obscuras de relacionamento com o consumidor. No lugar dessas práticas nefastas, entram a transparência, a ética, a cidadania e a comunicação clara e simples entre empresa e consumidor. É a tirania da transparência para uns, ou o triunfo da transparência para outros. Reinier Evers, fundador da agência de tendências Trendwatching, comanda um exército de oito mil observadores espalhados pelo globo, ocupados em reportar cada mudança emergente de comportamento dos consumidores. E a demanda por transparência é uma delas. Ganham destaque sites como o TripAdvisor, que recebe a visita de mais de 20 milhões de internautas para checar a opinião e a foto de viajantes em mais de 23 mil cidades e 180 mil hotéis. Todos estão atrás de um só destino: a

verdade... não a verdade da propaganda realizada pelo hotel ou pela companhia de turismo, mas a verdade testemunhada por alguém que já foi àquela cidade ou se hospedou naquele hotel. Há algum tempo, a gigante Amazon tem espaço em seu site para os consumidores deixarem registradas suas experiências com todo tipo de compra, desde uma faca de cozinha até um carro. Mais de 1 bilhão de pessoas estão on-line, a maioria já há alguns anos, e estão preparadas e habilitadas para procurar o melhor negócio, comparar, decidir, opinar e aconselhar. A cada geração, esse comportamento ficará mais forte. “O que vemos hoje não é nada comparado à loucura pela transparência com a qual as Marcas terão de lidar nos próximos anos”, avisa Evers. Os mais novos já entram para o mercado consumidor enxergando sua contribuição na Internet apenas como mais um ponto de contato na relação com as Marcas e as empresas. Como se não bastasse o imenso volume de opiniões sobre experiências de uso, consumo e convivência com Marcas, produtos e serviços em forma de texto à disposição de qualquer um na Internet, os consumidores contam também com arsenal tecnológico, incluindo imagens e vídeos captados por câmeras fotográficas e filmadoras digitais, cada vez melhores e mais baratas nativas nos celulares, que colaboram,

16

de forma poderosa para tornar a transparência ainda mais evidente. Para ilustrar, segundo estudo recente do Gartner, 48% de todos os telefones celulares vendidos no mundo em 2006 tinham câmera, número que deverá subir para 81% até 2010. Evers chama essas máquinas de “observadores onipresentes multimídia de tudo e qualquer coisa”. O impacto? “Bom, uma foto fala mais que mil palavras, e um vídeo ‘fala’ mais que mil fotos”, brinca o caçador de tendências. Tudo o que uma Marca faz, ou deixa de fazer, aos olhos do consumidor, cairá em algum momento em algum site, em forma escrita ou multimídia. E isso inclui também conversas telefônicas, inclusive aquelas entre consumidores e serviços de atendimento. Com a telefonia mudando para modelos baseados em Internet, é mais fácil gravar uma conversa. Recentemente, nos Estados Unidos, uma conversa entre um consumidor que viajava com a família à Grécia e sua empresa de cartão de crédito foi parar na Internet. No arquivo de áudio, é possível ouvir o pai pedindo – quase implorando – à atendente que cancelasse seu antigo cartão, que havia sido perdido. Muito tempo de espera, música de consultório, mas nada resolvido. Segundo Evers, gravações desse tipo estarão disponíveis em um curto espaço de tempo aos

milhares. “Ainda não ouvimos nada”, profetiza. Conhecimento na base do oásis competitivo “Intangibilize-se ou morra.” A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas os estão protegendo ou não. Mas o fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não-rival. Os produtos do Conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo, sem que isso deprecie ou reduza seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê-lo”, diz ele (Toffler, 2007). Eduardo Rath Fingerl, diretor do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), escreveu em sua tese “Considerando os Intangíveis: Brasil e BNDES” que, “no tocante às matérias-primas, ao contrário da sociedade

industrial, caracterizada por um consumo crescente e uma disponibilidade decrescente, o Conhecimento permite o potencial de se propagar, de crescer, via redes e ferramentas diversas” (Fingerl, 2004). Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende Conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o Conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para ativos intangíveis como o Conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega e mais se valoriza. Não é de hoje que o Conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando se alia o Conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença. Termos como “Capital Intelectual”, “Capital Humano” e “Capacidade Inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão

17

do Conhecimento parte da premissa de que todo o Conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, também pertence à organização. Não à toa a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos o principal ativo intangível das empresas... a base de fundação de seu oásis de valor. É a geração e difusão desse Conhecimento que irá promover mudanças nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. É a aplicação e combinação imaginativa, criativa e disruptiva desse Conhecimento que criará as inovações capazes de redefinir mercados e regras estabelecidas. Assim, o Conhecimento passa a ser atividade econômica. E o Capital Humano, que gera e provê esse Conhecimento, sua força motriz. A Apple, por exemplo, possui, segundo analistas, seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Estudos independentes mostram que, se Steve Jobs, considerado sua maior força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de US$20 bilhões de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin, do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e

prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a Marca Virgin, que começou como gravadora de discos, está atualmente presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e refrigerantes cola –, os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que poderá acontecer ao SBT sem o comando presente de Sílvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou, consecutivamente, cinco presidentes “errados” e, por fim, se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” [algo como “Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No dia em que ‘perdermos’ nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada”], ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe. A consultoria de Capital Humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação,

integração da comunicação e uso prudente dos recursos disponíveis. “A liderança de uma grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta, podem fornecer uma vantagem invisível porque isso tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia”, lembra Romeo Busarello, professor de MBA da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Uma pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (na matéria “It’s the Intellectual Capital, stupid!”), diz que, embora 72% dos investidores elejam o Capital Intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais. Pondo ordem na casa: categorizando os intangíveis De acordo com a metodologia IAM (Intangible Assets Management), da DOM Strategy Partners, publicada na edição 15, novembro-dezembro de 2004, pela HMU, em parceria com a HSM Management Update, no artigo-propositivo “Ativos Intangíveis: a outra metade do valor das empresas”, destacam-se quatro categorias de capitais formadores do Capital Intangível (ou do Market Value Added – MVA) das corporações. São elas:

Capital Institucional – É o capital resultante do conjunto de ativos que a

18

empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em suas Marcas, símbolos, Imagem e Reputação, a partir da interação recorrente com seus diferentes stakeholders. Ou seja, o Capital Institucional só tem valor se for percebido pelos stakeholders da empresa, não sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim resultado da eficácia de seus esforços coordenados em gerar percepções de valor perante seus stakeholders. São exemplos desse capital, além de Marcas, símbolos e Imagem e Reputação, ativos como missão/visão/valores, Sustentabilidade, posicionamento mercadológico, poder de mensagem, influência em comunidades, mitos corporativos, embaixadores corporativos etc. É o efeito reciprocidade, que garante que um agente emissor exista, uma vez que é percebido por outro.

Capital Organizacional – É o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui, desenvolvidos para torná-la capaz de produzir valor de maneira recorrente e contínua a partir de seu core business, estratégia competitiva e posicionamento

de mercado. Deve-se entendê-lo como o Chassis Corporativo, o Capital Estrutural, de arquiteturas, processos, fluxos e sistemas – a inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos do Capital Organizacional ativos como modelos de negócios, planejamento estratégico, modelo de gestão, políticas corporativas, arquitetura de processos, prontidão operacional, capacidade sistêmica de aprendizado, Gestão do Conhecimento, sistemas de informação, Tecnologias produtivas, sistemáticas de Inovação, flexibilidade produtiva, inteligência logística, canais e mídias de Relacionamento, modelos comerciais, modelos de seleção e recrutamento, modelos de remuneração e treinamento, dentre outros.

Capital de Relacionamentos – É o capital formado por toda a malha de Relacionamentos de que a empresa dispõe em seu ecossistema, analisada de maneira interativa, em função das respostas obtidas a seus esforços junto aos diversos stakeholders. De certa maneira, o eco corporativo da empresa é manifestado em sua existência quando ela consegue gerar valor a partir de seus Relacionamentos. São exemplos desse capital a rede de Relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível

de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, sua capacidade de acessar mercados, sua capacidade de influenciar a imprensa e o poder público, o turn-o-ver de funcionários, sua atuação em comunidades e redes sociais etc.

Capital Intelectual – É o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto do Capital Humano, do cérebro desses agentes e sua produção individual e/ou colaborativa. São exemplos desse capital ativos como patentes, propriedade intelectual, propriedade industrial, direitos autorais, mind-set decisório, Cultura Corporativa, lideranças, senso de timing, inovações, vanguardismo e fomento à experimentação, geração de Conhecimento em grupos e comunidades de práticas, teses corporativas, metodologias proprietárias, inteligência jurídica, inteligência competitiva etc.

Essa forma de categorização de intangíveis, com vistas a uma gestão sistêmica, racional e estratégica dos mesmos, proposta pela DOM Strategy Partners, diverge da proposição de Thomas Stewart, em seu livro Capital

19

Intelectual. Diferentemente de Stewart, que propõe os grupos Capital Humano, Capital de Relacionamentos e Capital Organizacional como formadores do Capital Intelectual das corporações, a DOM propõe chamar o “todo” de Ativo Intangível (e não de Capital Intelectual, pois entende que este é só um dos pilares que compõem o todo).

Marqueteiros, desculpem! Valor intangível não é igual a valor da Marca Segundo cálculos do Federal Reserve, as empresas americanas investem US$1 trilhão por ano em intangíveis. Uma grande fatia desse montante vai para a construção de Marcas, considerada um dos principais intangíveis, de diferencial competitivo incomparável. Entretanto, é fundamental reforçar que a Marca das empresas não é seu valor intangível, como pensam e defendem alguns. A Marca é mais um intangível, que possui maior ou menor valor agregado no Capital Intangível das empresas em função de seu core-business e setor de atuação. Por exemplo, para o setor de varejo, o valor relativo da Marca e seu peso no total do valor intangível de uma empresa tende a ser muito maior que no setor de fundição. Mas ninguém pode negar que as Marcas são o glamour dos intangíveis.

O primeiro efeito de uma Marca forte é maior rentabilidade. As experiências positivas tornam o consumidor leal, a companhia se diferencia, permitindo um prêmio de preço, gerando maior lucro para a organização e, na outra ponta, maior valor ao acionista. Estudos da Stern Stewart, consultoria de gestão financeira norte-americana, demonstram que há uma relação clara entre saúde da Marca, lucratividade superior, expectativa de crescimento e redução de risco dos fluxos de caixa. Empresas com Marcas fortes têm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes Marcas no portfolio. Pesquisas acadêmicas demonstram que empresas donas de Marcas fortes apresentaram retornos que superaram o mercado em 7,1% ao ano. Além disso, Marcas fortes são capazes de outro feito extraordinário: acrescentar zeros a mais no preço de um produto. Sobretudo, devemos lembrar que valor de Marca é sobre percepção, portanto sobre o valor que o consumidor atribui a ela. Seth Godin, especialista em marketing, conta em seu Todo Marqueteiro é Mentiroso, que a Marca exerce fascínio. Ao se deparar com um par de tênis Puma por US$125, uma consumidora observada por ele em um ponto-

de-venda não titubeia e compra algo que custou US$3 para ser produzido na China. “Ela estava pensando sobre a durabilidade do produto? Claro que não. Ela estava imaginando como ficaria sua aparência com o calçado nos pés. Ela estava visualizando as dramáticas mudanças em sua vida a partir do momento em que outras pessoas percebessem o quanto ela estava na moda. Em outras palavras, ela estava ocupada, mentindo e contando uma história para ela mesma. Ela poderia ter comprado algo semelhante por uma fração daquele preço. O que os marqueteiros venderam para ela foi uma história”, satiriza. “Mas não se engane”, continua. “Isso não foi um acidente. A Puma trabalha duro para contar uma história.” Levantamento da Interbrand revelou que a Marca chega a representar 38% do valor de mercado das 500 maiores companhias globais – um ativo estratégico demais para ser tratado como abstrato. Gilson Nunes, CEO e sócio da Brand Finance da América Latina, atesta que a capacidade desse ativo em embutir valor em cascata é significativa. “Marcas têm o poder de influenciar na demanda do consumidor, canais de vendas e distribuição, lealdade dos colaboradores, condições e termos de fornecimento e interesse dos investidores,

20

transformando a performance dos negócios em resultados financeiros.” Em segmentos como serviços financeiros, alimentos, cosméticos e mídia, a Marca pode representar 70% ou mais do valor total de mercado das companhias. No entanto, mais importante do que o valor em si é poder gerenciar esse valor – como a todos os demais ativos intangíveis –, identificando o que faz aumentar ou diminuir. Tornando visível o invisível É consenso que os indicadores financeiros atuais não captam os novos condutores de valor das corporações, como o valor dos benefícios indiretos, futuros e intangíveis. Os benefícios em se medir tais ativos seriam levar aos acionistas e ao mercado, em geral, uma informação completa e efetuar um maior controle no gerenciamento da organização. Mas quanto vale uma empresa? Como vimos, em muitas empresas o valor de mercado supera em muito o valor contábil. A raiz da diferença está na combinação dos intangíveis, que influenciarão o valor real e o valor percebido da empresa, de suas mercadorias, de seus serviços. Percepção é tudo. Não fosse assim, uma companhia teria seu valor atribuído praticamente em função de seu valor patrimonial. Apesar de os intangíveis serem responsáveis diretos pelo desempenho de uma empresa,

reguladores e auditores, na maior parte dos países, ainda têm resistido em permitir que as empresas se valham de suas Marcas e Patentes, por exemplo, nos demonstrativos financeiros. Dentre outros, argumentam que a dificuldade de avaliação e a preocupação em se separarem tais ativos tornariam os demonstrativos pouco confiáveis. É verdade também que os ativos intangíveis são difíceis de serem isolados e mensurados e que ainda não existem fórmulas globalmente aceitas, derivadas da contabilidade, que possam medir o valor de um ativo não-palpável. De qualquer modo, é a própria intangibilidade desses ativos que os torna ainda mais valiosos. É inevitável afirmar que é real a possibilidade de uma empresa ganhar mais, a médio e longo prazos, valorizar a Imagem, o Conhecimento, a capacidade de Inovação e a atratividade da Marca. São exemplos a Coca-Cola (Marca), a Pfizer (Patentes), a Intel e a Microsoft (especialização tecnológica), dentre outras empresas. Se assumirmos em hipótese que a Bolsa de Valores, atualmente, é o melhor parâmetro para medir o valor oculto das companhias abertas, chegamos a valores impressionantes. Segundo a Economática, o McDonald’s vale 3,47 vezes seu patrimônio. O índice é de 8,19

para a Microsoft. “Esse é um exemplo claro do quanto os intangíveis influenciam no valor de mercado de uma empresa, precificando suas ações. Essa é também a explicação para muitas empresas acabarem valendo mais que seus concorrentes de patrimônio líquido maior”, explica Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI. Mas há um momento concreto em que o intangível passa a valer dinheiro de fato. “É na compra ou incorporação de uma empresa que soma aos bens físicos a figura do goodwill e a contabilidade passa a registrar seu valor”, arremata Wagner Duarte de Aquino, assessor da superintendência de normas contábeis da CVM (Comissão de Valores Mobiliários). Mas o assunto ainda gera polêmica. Pesquisa realizada pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), com 561 executivos, mostrou que houve unanimidade em torno da afirmação de que os “ativos intangíveis têm cada vez mais valor”. O tema está entre os apontados como de grande impacto nas corporações; porém, a carência de informações é grande – na fundação, isso foi o assunto mais demandado para estudos em 2007. Uma das explicações para tanto mistério rondar o tema talvez seja a diferença entre o impacto que os administradores atribuem ao tema, sua capacidade de gestão e o que efetivamente percebem no resultado.

21

Os desafios da mensuração e da gestão Já vimos que os ativos intangíveis correspondem a uma parcela relevante do valor das empresas, ainda que não facilmente mensuráveis e quantificáveis, tanto em termos nominais como relativos (parcela de valor de cada ativo e do conjunto de intangíveis no todo de valor da empresa). Os intangíveis são geradores de valor de médio e longo prazos para as corporações. Por isso, infelizmente, correm o risco de serem vistos e geridos como despesas ou custos, e não como investimentos de natureza positiva. Clayton Christensen, guru dos negócios da atualidade, provou que as empresas que se tornam reféns do curto prazo e da pressão avassaladora de performance imposta pelo mercado de capitais detonam, no trade-off de investimentos, seu oásis de valor, privilegiando o foco nos tangíveis geradores de caixa, em detrimento dos intangíveis geradores de valor. Alcançar o melhor equilíbrio dessa equação de investimentos e esforços é o que desponta como o principal desafio dos executivos nos dias de hoje. E stakeholder para monitorá-lo é o que não falta. Pesquisa recente da McKinsey também apontou que as empresas que demonstram seus

resultados sistematicamente quarter a quarter tendem a performar pior no médio prazo do que os concorrentes que não o fazem. Por quê? Essas empresas se tornam reféns da ditadura do curto prazo. Uma vez que os intangíveis são ativos de proteção e/ou geração de valor, naturalmente garantem, direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista e demais stakeholders no médio e longo prazos, perpetuando a capacidade da empresa em gerar valor e ganhar competitividade, mas, muitas vezes, isso é ignorado pelas empresas e por seus gestores. Importante ressaltar que muitas empresas não comunicam seus intangíveis ao mercado simplesmente porque não os identificam plenamente. Apenas o conhecimento dessa formação pode auxiliar os gestores a traçarem a estratégia mais adequada ao perfil de cada empresa. E a melhor maneira de praticar é produzir um balanço de intangíveis (vide modelo da DOM Strategy Partners). Comece do zero. Tangibilize seus intangíveis Enquanto os ativos corporativos de valor tendem a ser cada vez mais intangíveis, sua performance deve ser rigorosamente medida,

ainda que em termos de indicadores de performance comparativa, em cockpits ou painéis, por ora. Cada vez mais, impõe-se às empresas que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia, seu core-business e seu setor. É necessário que as empresas se comprometam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e comunicação eficaz da evolução do valor desses ativos, um scorecard de fato para a gestão desses intangíveis, sob pena de perderem valor a cada dia, sem, ao menos, se darem conta disso. Em outras palavras, urge se encontrar matemática, consenso e homologação de padrões de identificação, categorização, qualificação e quantificação de ativos intangíveis, para que as empresas, ao entendê-los, possam se reorganizar para gerarem-nos de maneira consistente, sistemática, mensurável e auditável, como hoje ocorre com os ativos tangíveis.

Ainda assim, medir é muito melhor que não medir Medir o valor de ativos intangíveis consiste, na verdade, em avaliar o grau de alinhamento de tais ativos à estratégia corporativa da empresa. Se há uma estratégia, esses ativos coordenadamente geridos e orçamentados vão

22

gerar valor para a organização. Robert Kaplan e David Norton, no artigo de outubro de 2000 “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, publicado na Harvard Business Review, escreveram que “intangíveis influenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração de valor a clientes e acionistas”. Afirmam também que certos executivos não calculam o valor de ativos intangíveis porque essas medidas, em geral, são mais subjetivas do que as medidas financeiras convencionalmente adotadas para motivar e avaliar desempenho – só para avaliar Marcas, existem mais de quatro metodologias distintas e reconhecidas. Mas é preciso. “O simples ato de tentar mensurar a capacidade de seu pessoal, dos sistemas de informação e do Capital Organizacional transmite a todos a importância de tais fatores na geração de valor”, apontam. Na visão do economista português Daniel Fernandes Torres e do professor espanhol de economia Juan Manuel Lombardo, autores da tese “Métodos de incorporação de ativos intangíveis no balanço visível da empresa”, medidas como o clássico ROI (Retorno sobre o Investimento) têm perdido importância para outras como ROE (Retorno sobre Expectativas). Nesse âmbito, a gestão de valor dos intangíveis também deverá passar pela gestão do valor de expectativas.

E as expectativas criadas pelos acionistas dependem fortemente da informação que lhes é disponibilizada. Nesse sentido, as empresas que conseguirem explicitar e medir melhor seu Capital Intangível, com práticas de Governança Corporativa e Comunicação Corporativa mais sustentáveis, conseguirão gerar, junto aos investidores, expectativas mais sólidas, contribuindo para aproximar seu valor real do valor de mercado. A falta de informação ou a informação não-sustentável facilmente gera desconfiança nos mercados, permitindo diversas interpretações por parte dos investidores, as quais podem provocar volatilidades indesejáveis para a Sustentabilidade dos valores de mercado das empresas (Torres et al., 2006). Na opinião de Kayo, valorar os ativos intangíveis é importante por vários motivos. O valor dos intangíveis pode, por exemplo, servir de base para operações de fusão ou aquisição. Também pode servir de base para operações de garantias ou empréstimos – vertente bastante defendida pelo BNDES no Brasil. Entretanto, na opinião do professor, a principal razão é a gestão estratégica desses ativos, que, porém só pode acontecer quando se conhece o valor que se pretende gerir. Segundo Eduardo Rath Fingerl, a empresa que apresenta sua estratégia de forma mais

detalhada, apresentando seus intangíveis de forma lógica e integrada, tende a levantar mais recursos que uma empresa que propõe sua estratégia de forma mais fechada. Por trás desse fato, vêm lastros intangíveis como confiança e credibilidade, emanados da gestão da empresa. Ao comunicar ao mercado sua gestão de intangíveis, a empresa adota como recado subliminar comunicar que ela vale muito mais do que a soma de seus ativos físicos; e, assim, busca influenciar positivamente analistas, formadores de opinião, investidores, market-makers e acionistas, dentre outros. Ou seja, a gestão sistêmica de intangíveis gera temas relevantes para a Comunicação Corporativa, seja formal ou informal, oficial ou oficiosa. Alie-se a isso a crescente monitoração dos consumidores e acionistas internautas, em vigília 24 x 7, para se comprovar que as empresas 2.0 não podem mais adotar posturas de omissão ou falta de atenção e respostas ao mercado. E em tempo real. A transparência da Web irá descaracterizar as empresas mais fechadas e conservadoras. Se a medição empírica é um risco – pode tanto superestimar o valor de uma empresa quanto subestimar – com um padrão comum, a volatilidade das ações tenderá a diminuir e o investidor faria um tiro mais certeiro. “Com números referentes a intangíveis no balanço e

23

uma mensuração padronizada, o investidor poderia avaliar com mais subsídios o valor de mercado da empresa antes de investir”, lembra Geraldo Soares do IBRI. Wagner Duarte de Aquino, da CVM, complementa que não se conhece o modelo decisório de tomada de decisão dos investidores para saber que peso tais informações teriam. “Pressupomos que seja uma decisão racional com base econômica, mas que também leve em consideração atributos subjetivos”, afirma. Lev é um dos principais defensores da reforma dos métodos (tanto contábeis quanto gerenciais) atualmente em vigor para medir o desempenho das empresas. Lev, que também comanda o projeto para Pesquisa de

Intangíveis, foi o pioneiro no desenvolvimento do “Knowledge Capital Earnings”, que procura atribuir números concretos aos intangíveis ligados ao Capital Intelectual. As empresas precisam disponibilizar para o mercado mais informações sobre esses investimentos e sobre os benefícios conseqüentes deles, argumenta Lev, o qual garante que, com isso, ambos lucrariam. Os investidores teriam um quadro mais apurado da performance da empresa, que automaticamente se valoriza. Vale para empresas, vale para países

Os impactos dessa medição não estão restritos às empresas. A divulgação das atividades de Capital Intelectual dentro das empresas vai afetar diretamente as contas nacionais dos países.

Existe um PIB gerencial gigante não-contabilizado no mundo. Segundo matéria da BusinessWeek, de fevereiro de 2006, baseada em estudos do Federal Reserve Board e da Universidade de Maryland, os Estados Unidos investem US$1 trilhão em intangíveis ao ano, valor não-contabilizado no PIB do país. Conclusão: o PIB das nações está errado por não incorporar os intangíveis.

Maiores Economias Globais (em milhões)

País/Empresa

PIB/Vendas

1 – EUA

US$8.708.870

2 – Japão

US$4.395.083

11 – Brasil

US$550.627

23 – General Motors

US$176.558

24 – Dinamarca US$174.363

24

40 – GE

US$111.639

42 – Portugal

US$107.716

Fonte: Gayson e Hodges (2002) (material DOM)

Nota: As 500 maiores empresas do mundo respondem por 70% do comércio mundial e empregam 1% da população. Das maiores entidades econômicas do mundo, 51 são empresas e 40 são países. Tanta gente competente criando modelos Uma série de modelos já foi criada para atribuir valor aos intangíveis, adotados por empresas e até mesmo governos. Karl Erik Sveiby, professor de Gestão do Conhecimento da Hanken Business School, na Finlândia, possui um endereço na Internet bastante acessado – http://www.sveiby.com –, no qual mostra uma compilação atualizada com os principais métodos disponíveis no mundo. Sveiby, que também é autor de A Nova Riqueza das Organizações, chama a lista de “comunidade para-sempre-expansível” e pede a quem conheça um método que não esteja listado que o encaminhe para sua análise. “Por que medir

intangíveis?”, ele pergunta. “Intangíveis são difíceis e caros de se medir e os resultados são incertos, então é bom que a razão seja muito boa”, ele mesmo responde (Sveiby, 2007). Dois outros modelos complementarmente relacionados ao tema, bastante conhecidos, são o Balanced Scorecard, idealizado por Kaplan, professor da Universidade de Harvard, e Norton, consultor, que mede o desempenho de uma instituição a partir da perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado; e o “Valor Econômico Agregado”, conhecido como EVA, desenvolvido pela Stern Stewart & Co, no início da década de 1980, que prega o conceito de que só existe lucro após a remuneração de todo capital empregado a seu custo de oportunidade. Como dizia Peter Drucker, o EVA é uma medida completa, pois considera todos os fatores de produção, inclusive o custo de oportunidade do capital. Logo, é uma medida da eficiência conjunta de todos esses fatores. De maneira

simples, ele é o resultado operacional após impostos da empresa menos um encargo pelo uso do capital fornecido por terceiros e por acionistas. O EVA apresenta ainda mais vantagens em relação à contabilidade tradicional quando analisamos o tratamento dos ativos intangíveis. Por exemplo, os dispêndios com pesquisa e desenvolvimento apresentam seus benefícios durante um longo período, e não somente no mês em que são cobrados nos demonstrativos. Do ponto de vista do EVA, esse tipo de desembolso deve ser considerado como investimento. Assim, retiramos essa despesa do demonstrativo de resultados, e criamos um novo ativo, que é incorporado ao capital empregado. Assim, o EVA está incentivando, de maneira saudável, a criação de ativos intangíveis. Uma vez criado esse ativo, o EVA demanda que ele produza um retorno acima do custo de capital, assim como qualquer outro

25

ativo. No Balanced Scorecard (BSC), os indicadores cobrem as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e de aprendizado, tendo como balizadores os objetivos estratégicos da organização. É uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado. Nasceu de uma pesquisa realizada por Kaplan e Norton, junto a empresas para observar a forma como elas mediam sua performance operacional e, em seguida, explorar novos caminhos para uma melhor aferição. O resultado demonstrou que o foco da maioria das empresas pesquisadas residia na simples observação dos indicadores financeiros e contábeis tradicionais, que tratavam custos incorridos, por exemplo, na capacitação dos funcionários, sistemas de informação, processos de informação e processos de pesquisa como despesas no período em que elas ocorriam. Para os estudiosos, esses itens, essenciais para a competitividade das empresas, eram negligenciados ou ignorados, já que os sistemas contábeis não propiciavam a possibilidade de medição e o conseqüente ato de gestão sobre o impacto desses intangíveis na criação de valor. Segundo eles, “os executivos davam atenção ao que eles mediam, e não era possível gerenciar

adequadamente o que não podia ser medido”. Desde 1990, quando foi criado, o BSC é o processo de racionalização estratégica mais utilizado pelas empresas no mundo – das que compõem o índice Fortune 1000, mais da metade utiliza o BSC (Fingerl, 2004). Na extensa lista de Sveiby, há também a Navigator Skandia, seguradora sueca que mede o Capital Intelectual por meio de 164 indicadores que englobam os componentes financeiro, cliente, processos, renovação e desenvolvimento humano. Porém, Sveiby ressalta que nenhum método pode atender a todos os propósitos e necessidades. Cada empresa deve selecionar o método mais recomendável – ou mesmo uma combinação deles – conforme o propósito, a situação e o público interessado. Em termos de gestão, isso é verdadeiro. Entretanto, quando se trata de balanços, essa visão de Sveiby não se sustenta, porque, como se presume com o IFRS, a normatização de balanço tenderá a se transformar em unificação de padrões. Porém, para fins gerenciais, Sveiby lista quatro categorias em que é possível classificar as metodologias de medição de intangíveis, cada uma com vantagens diferentes:

Direct Intellectual Capital Methods (DIC)

– Estima o valor monetário dos ativos intangíveis pela identificação de seus vários componentes que, quando estimados, podem ser diretamente avaliados de maneira direta ou como um coeficiente agregado.

Market Capitalization Methods (MCM) – Calcula a diferença entre Capitalização de Mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas como o valor de seus recursos importantes ou ativos intangíveis.

Return on Assets Methods (ROA) – A média das receitas antes dos impostos de uma empresa, em determinado período, é dividida pela média de valor de seus ativos intangíveis. O resultado é o ROA (Return On Assets – Retorno sobre Ativos), que é então comparado com a média de seu segmento. A diferença é multiplicada pela média de seus ativos tangíveis para calcular a média anual de receitas dos intangíveis. Dividindo a média superior pelo custo médio de capital ou uma taxa de juros, é possível obter uma estimativa do valor dos ativos intangíveis.

Scorecard Methods (SC) – Os vários componentes de ativos intangíveis ou do Capital Intelectual são identificados e os

26

indicadores e os deslocamentos predeterminados são gerados e relatados nos scorecards ou como gráficos. Os métodos do SC são similares aos métodos de DIC, pois não se espera nenhuma estimativa sobre o valor monetário dos ativos intangíveis. Um deslocamento predeterminado composto pode ou não ser produzido. A metodologia IAM, concebida pela brasileira DOM Strategy Partners, propõe às empresas dois caminhos fundamentais: o primeiro, interno, reescrevendo seu modelo de gestão e processos corporativos também sob a ótica de desenvolvimento e gestão de valor nos ativos intangíveis que geram e gerenciam. O segundo, externo, é como se validam e se ponderam o peso e o valor percebido de cada ativo selecionado pela estratégia da empresa junto a cada stakeholder, contrapondo-o ao valor real (e esforços investidos), atribuído pela gestão da empresa, que se traduz em um Balanço de Intangíveis. Evolutivamente, a Metodologia IAM engloba uma combinação de elementos e premissas das quatro categorias

definidas por Sveiby.

Etapa 1 – Identificar: todo e qualquer ativo intangível deve ser capaz de ser identificado, razoavelmente isolado/delimitado e ter seu valor reconhecido (qualitativamente, por consenso, por definição etc.) e, uma vez reconhecido, passível de ser coordenado e gerenciado sistemicamente, para poder ser gerado pelas empresas.

Etapa 2 – Categorizar: uma vez identificado, todo ativo intangível deve ser capaz de ser categorizado em seus grupos de Capital Intangível. A metodologia da DOM estrutura o Ativo Intangível (o “todo”) nos Capitais Institucional, Organizacional, de Relacionamentos e Intelectual. Essa categorização de intangíveis deve ser capaz de formar as chamadas funções de capital, ou seja, Função Capital Organizacional, Função Capital Intelectual, Função Capital Institucional e Função Capital de Relacionamentos. Cada uma dessas funções deve ser formada por todos os ativos de mesma natureza que estejam alinhados à estratégia de médio a longo prazo da empresa, portanto ponderados, na formação da função, de acordo com sua

relevância frente às metas alocadas no Balanced Scorecard (ou modelo similar) da companhia. Essas funções de capital, quando transformadas em indicadores de performance, apresentam resultados periódicos (mensais, trimestrais, semestrais, anuais) que funcionam como medidores da capacidade de agregação de valor (geração ou proteção) da gestão da companhia aos acionistas a partir de eficiente gestão de cada um desses ativos e de cada um desses quatro grupos de capital.

Etapa 3 – Qualificar: uma vez categorizados, esses ativos devem ser passíveis de serem qualificados para gestão sistêmica em termos de objetivos, responsáveis, orçamentos, processos relacionados, elementos influenciadores, metas a serem alcançadas, indicadores, métricas e modelos de gestão, para seu tratamento como investimentos associados a resultados corporativos superiores (maior geração/proteção de valor aos acionistas e maiores ganhos de competitividade perante os concorrentes). Daqui nasce o cockpit de intangíveis, como instrumento de gestão racional. Por isso, a DOM afirma que seu Cockpit IAM é uma evolução

27

complementar do BSC. Etapa 4 – Quantificar: Por fim, cada um desses ativos deve ser passível de ser medido de alguma forma, ainda que hoje essa forma não esteja oficialmente homologada em réguas aceitas nos mercados de capitais, traduzida em balanços condizentes com essa proposição. Uma vez medidos, monitorados e quantificados, devem significar, de alguma forma, a geração/proteção de maior valor para a organização que o produz e detém e para seus acionistas e demais stakeholders. Para Torres e Lombardo, quando a sociedade, os agentes econômicos, interiorizarem que os ativos intangíveis devem ser considerados efetivamente como ativos de pleno direito, formalmente referidos nos balanços das empresas, poderá surgir um efeito multiplicador, na medida em que o investimento nos intangíveis, além de existir por razões de estratégia empresarial, passará a ser reforçado pela contribuição direta que essa nova condição dará ao valor da empresa. Além disso, as despesas em intangíveis, que do ponto de vista da contabilidade são classificadas como custos, passarão

a ser entendidas como investimento, com óbvia influência na avaliação das empresas.

Acontecendo no Brasil Aqui no Brasil, o BNDES planeja considerar Governança, transparência, P&D, Patentes, Marca e Sustentabilidade antes de emprestar ou investir recursos. A instituição, em conjunto com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), formulou uma metodologia própria de avaliação de Capital Intangível, que funciona como um demonstrativo complementar ao financeiro. O projeto inclui também uma atribuição de nota de classificação de risco, que irá influenciar o custo do Capital Emprestado. A iniciativa reforça a idéia de que há risco controlado em se emprestar a empresas que tenham em sua composição mais Capital Intangível. A Genoa, de biotecnologia, Totvs, de software, Embraer, de aeronáutica, e a Suzano, de papel e celulose, foram selecionadas para ter seus ativos medidos pelo estudo – são referências em intangíveis. Cada uma delas foi visitada pelos pesquisadores e respondeu a um amplo questionário de 53 indicadores de qualidade que geraram relatórios e um plano de ação para o futuro. O resultado da pesquisa é o rating de Capital Intangível, que passa a vigorar até o fim de 2008 e que substituirá o rating qualitativo

usado anteriormente (Durão, 2007). Interessante traçar um paralelo em relação ao novo modelo econômico e o papel do BNDES. As prioridades da instituição sempre foram pautadas e adaptadas às novas necessidades do país. Na década de 1950, havia financiamento de infra-estrutura (energia, ferrovia), depois a implantação da indústria de base (siderurgia, química e papel e celulose) e, mais tarde, na década de 1970, ajuda a completar a matriz industrial do país. Nos anos 90, em função das transformações pelas quais o capitalismo vinha passando no plano internacional e da abertura da economia brasileira, a instituição pautou-se por atividades de modernização, ganhos de produtividade e redução de custos. E agora as decisões do sistema BNDES serão novamente essenciais para sinalizar para o mercado, por meio de suas políticas operacionais e planos de ação, os rumos que deverão pautar o novo cenário. De volta à mensuração, o tema é marginalmente abordado pelas empresas brasileiras. Estudos empíricos de maior peso esbarram na estrutura típica da empresa brasileira, familiar e plena de práticas informais de gestão (a grande maioria sequer elabora Balanços Patrimoniais). “Mais ainda, a

28

inexistência de um mercado de capitais ativo dificulta a base de pesquisa e a comparabilidade inter e intra-setorial, e reduz a capacidade do empreendedor de perseguir a Inovação e a diferenciação de sua empresa”, complementa Rath Fingerl. Mas, segundo Jonathan Low, que esteve no Brasil para uma conferência sobre o tema “Intangíveis” em 2007, no BNDES, a tendência para as empresas brasileiras é que cada vez mais elas discutam e reportem valores imateriais. “As empresas brasileiras estão se tornando enormes contribuidoras da economia global. Da mesma forma, o papel dos intangíveis ao determinar e explicar esse crescimento se tornará grande também”, afirma. O cenário dos ativos intangíveis no Brasil é promissor, segundo o consultor. “Ativos intangíveis são extremamente importantes para o Brasil, dado o perfil de sua economia baseada em serviços (e aqui os intangíveis desempenham um papel mais que relevante na agregação de valor) e porque o país é uma potência de crescimento, como se percebe nos números da Bovespa, na Inovação dos biocombustíveis, na gigante Petrobras.” O papel dos intangíveis é definir e estender esse valor, que só crescerá com o tempo.

Lições do Capítulo 1 • Atualmente, o real valor das empresas não

está mais nos balanços. Lá, de forma transparente, estão relacionados somente os ativos tradicionais. A outra metade do valor está no conjunto de ativos que os balanços não conseguem captar e exprimir – os intangíveis. É neles que está o verdadeiro valor diferencial.

• Além de possuírem valores intrínsecos claros,

os intangíveis também potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si.

• Ativo intangível só tem valor quando é

percebido pelos stakeholders da corporação.

• Há uma distância entre aquilo que apenas a

empresa conhece e a maneira como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparência, Ética, Abertura, Clareza Estratégica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado são ativos fundamentais ao sucesso das empresas em seu árduo desafio de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial perante os concorrentes.

29

www.ativosintangiveis.net