E-Book Gestão de Stakeholders DOM Strategy Partners 2010

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Índice

Enterprise Value Management – o Valor das Empresas em seus Relacionamentos....................................................................................4

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos....................................................................................7

Excelência no Relacionamento B2B como Alavanca para o BPO.........................................................................................................9

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento....................................................................................12

Redes Sociais S.A...................................................................................15

Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros..........................................................................................18

Reputação e Credibilidade para Diferenciação.......................................20

O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta.............22

Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?....................................24

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas.....................31

Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados.........................33

As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão?........................................36

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta...................................40

Porter Já Dizia.......................................................................................42

Lei do SAC e o Modelo Regulador Exógeno............................................45

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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Enterprise Value Management – o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

No desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. Até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias. Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equação ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros.

Para sobreviver, as companhias estão investindo e aprimorando as interações com esses diferentes públicos e o resultado é que a estratégia das companhias está se materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos orçamentos corporativos e pertinentes aos resultados gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietária da DOM Strategy Partners objetiva a construção de,um modelo de gestão qualificado pelo dashboard de

KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas é agregado ou destruído em função da qualidade e do nível da performance da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação.

As estratégias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus públicos internos não as compreendem, porque seus clientes não são corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever nos modelos de gestão das empresas a busca pela excelência no relacionamento da organização com seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à comunicação, execução e gestão.

Apesar desse processo, comumente chamado de Gestão de Stakeholders (termo usado em administração para se fazer referência a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gestão das empresas, o que se percebe na realidade é que ainda faltam metodologia,

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compromisso e modelos de mensuração para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de decisão.

Nesse contexto, faz-se necessário formular um processo gerencial que compreenda um motivo tão forte que justifique a mobilização que as corporações têm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicação, treinamentos, modelos de compensação de colaboradores e até cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos públicos com metas e métricas associadas à estratégia corporativas traçada, particularizada para cada público.

Em outras palavras, além mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interação (presencial, remota, contínua, próxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e métricas a essas trocas em função dos objetivos definidos em sua estratégia corporativa.

O estudo de formulação metodológica e a bateria de provas de conceito e testes de hipótese feitas durante onze meses para a elaboração do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor é determinada pela qualidade de seu processo de gestão dos relacionamentos com seus diversos

stakeholders nos diferentes canais, mídias e pontos de contato.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas é diretamente proporcional à qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e à qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É por aí que acontecem as transações, é por esses canais que o marketing acontece, que a comunicação se efetiva, que os atributos de marca são tangibilizados, que a gestão é vivenciada.

Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questão da consideração dos ativos intangíveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputação é um ativo fundamental para as organizações e deve ser gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela tangível do valor corporativo – seus resultados financeiros, sua performance competitiva – deve ser igualmente incorporada ao modelo de gestão de relacionamentos com os stakeholders.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderência em estratégias versus execução; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento

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como ativo e valorização de imagem reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das empresas.

Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das corporações se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Sociedade e opinião pública

Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento.

Reputação, endosso, tendências, informação, imagem

Governo

Recursos (impostos), construção da engrenagem econômica, redução do desemprego, educação.

Legislações, regulamentações, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor

Final

Produtos, serviços, marca, conteúdo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefícios

Recursos, fidelidade, indicação, reputação, imagem, credibilidade, preferência

Acionistas Retorno, valor, segurança, confiança, futuro

Metas, governança, padrões, experiência, monitoramento, recursos.

Funcionários Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento

Trabalho, motivação, liderança, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovação

ONGs Informação, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria

Colaboração, visibilidade, incentivo, melhores práticas

Comunidades online

Interações, atendimento, informação, validação, respaldo

Retorno, informações, insights, engajamento, opiniões, efeito viral

Fornecedores Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputação, projetos, serviços

Especialização, dedicação, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matéria-prima, processos, infra-estrutura

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O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos

A capacidade de gerar ou agregar o valor das empresas, seja ele tangível ou intangível, é diretamente proporcional à qualidade de seus relacionamentos corporativos e da forma como gerencia a percepção de seus principais stakeholders em relação aos seus ativos de valor através de seus diversos canais, mídias e veículos. Ou seja, o valor de uma empresa é determinado pelos seus stakeholders externos e cabe à empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experiências diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo.

No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholders de relevância pode ser desconsiderado. O acionista busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. Até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias.

Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equação ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do

mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros.

Nesse contexto aparentemente caótico, como gerenciar, de forma coerente, múltiplas expectativas de naturezas distintas (e muitas vezes opostas), de múltiplos stakeholders?

Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicação e pessoas (e seus modelos de compensação e sua inserção na cultura corporativa) em torno da gestão dos relacionamentos de forma integrada e alinhados à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público, é o grande desafio.

Em outras palavras, além de mapear os stakeholders de relevância, é necessário definir a Experiência Ideal na qual a relação deverá estar pautadas. Ou seja, o que trocar com cada público, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia, etc e como deverão ser combinados em uma equação ótima.

Diante deste desafio enfrentado pela totalidade das empresas, a DOM Strategy Partners desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Value Management) que tem como objetivo

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desenvolver um modelo de gestão particularizado para a realidade competitiva das empresas (modelo este que considera essencialmente os ativos de valor transacionados na relação com cada público) e entrega, como instrumento, um dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangível e tangível, econômico e financeiro) e permite o desenvolvimento de Planos de Ação assertivos (uma vez que estão alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepção) para sua potencialização.

Uma vez implementado, o EVM permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregação, proteção

e destruição de valor em função da qualidade e do nível da performance da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderência em estratégias versus execução; eedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das empresas.

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Excelência no Relacionamento B2B como Alavanca para o BPO

A adoção da terceirização de processos de negócio (BPO) não é um tema novo nas empresas brasileiras. Desde a década de 90, pudemos verificar um crescimento significativo desta prática destinada a proporcionar foco e especialização nas atividades core e mantidas sob gestão interna da empresa e agregar excelência, eficiência e melhores práticas aos processos terceirizados.

O BPO no Brasil passou por 3 ondas distintas atreladas a benefícios específicos para as empresas que terceirizam seus processos.

• Onda 1: Terceirização de Infra-Estrutura buscando Redução de Custos

• Onda 2: Terceirização de Aplicações com o objetivo de obter Produtividade e Performance

• Onda 3: Terceirização de Processos completos, inclusive estratégicos buscando Foco no Core Business

Tal evolução mostra como o BPO é uma decisão de ganha-ganha para a

empresa e era de se esperar que sua adoção se alastrasse como fogo em palha nas empresas brasileiras. Porém, não foi o que se verificou.

Apesar de uma taxa de crescimento na casa de 12% ao ano, o BPO no Brasil representou em 2008 apenas 1,5% do BPO Global. A baixa disseminação e grau de adoção no mercado brasileiro se justificam essencialmente pela inexistência de um modelo de Shared Services em grande parte das empresas.

O processo de decisão e contratação de um serviço de BPO acontece de forma descentralizada na organização, ou seja, cada área é responsável pela definição de terceirização de seus próprios processos, o que não gera ganhos de escala significativos derivados de um “pacote horizontal de BPO”, contemplando diversos processos.

Independente da visão combo, as principais vertentes do BPO no Brasil (em estágios distintos de maturidade são):

• Atendimento a Clientes (Contact Center): Transferência das atividades de atendimento e relacionamento com clientes, em modelo Inbound (SAC, Apoio

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a Campo, etc) ou Outbound (TLVDs, RC, B2B, etc)

• Finanças e Administração (F&A):Gestão de atividades financeiras como contabilidade, departamento fiscal evoluindo até a gestão completa das Finanças e Administração.

• Infra-Estrutura (ITO) Desenvolvimento e Operação de Aplicações: Terceirização de toda a infra-estrutura e desenvolvimentos tecnológicos.

• Representação de Vendas: Outsourcing dos canais de venda para empresas e profissionais.

• Compras e Logística: Gestão do processo de compras não-produtivas / não-core até processos de Suprimento, Logística e Procurement.

• Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção, Avaliação de Resultados, Cursos e Treinamentos, Folha de Pagamento, Gestão de Benefícios, etc

Diante de tantas possibilidades de otimização operacional e estratégica de uma empresa – ou melhor, de uma rede de stakeholders responsáveis por processos correlacionados – quais os impactos na dinâmica de relacionamento (B2B) entre empresas

que adotam o BPO como direcionamento estratégico?

Conforme as etapas, processos e stakeholders que compõem as Cadeias de Valor dos diversos setores começam a se estruturar em Redes, o papel dos players, modelo de interação e frentes de atuação em BPO se alteram significativamente.

Se por um lado ganha-se foco ao se “desfazer” de atividades não-core, por outro amplia-se a mesma rede de relacionamento da empresa (mais stakeholders como fornecedores, clientes, intermediários, terceiros, etc), o que exige o desenvolvimento e aprimoramento de determinadas competências.

Excelência no Relacionamento, Gestão Integrada, Comunicação 360º e Poder de Barganha e Negociação para triangular as necessidades e demandas derivadas das interações e relacionamentos entre Empresa-Cliente-Terceirizada se transformam em essenciais para o sucesso de uma operação em modelo BPO Shared Services.

Apesar de o BPO parecer a primeira vista a solução de todos os problemas, é importante avaliar o trade off envolvido. Às vezes vale mais a pena manter as atividades em casa (in house) do que aumentar a quantidade e complexidade dos relacionamentos, se relacionamento-gestão-comunicação-negociação não são

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competências existentes ou a serem desenvolvidas.

Do contrário, se tais competências fazem parte da empresa, a

terceirização dos processos de negócio é mais do que recomendada para a evolução de seu modelo de negócio e de relacionamento.

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Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

Em função da comoditização observada em diversos setores (como eletrônicos, varejo, calçados, etc), é possível perceber uma queda relativa na importância de variáveis como preço, desempenho e qualidade como fatores determinantes nas decisões de compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de produtos e serviços observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade médios de câmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preço são muito similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria o critério central de decisão, dada a isonomia de atributos tangíveis como os descritos acima? Podemos afirmar que Reputação de uma empresa, marca, produto ou serviço – se não é o critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm acesso a uma grande quantidade

de informações, ao passo que o tempo disponível para pesquisas e comparações entre produtos e serviços é sensivelmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma empresa é influenciada pela experiência do consumidor durante todo seu ciclo de vida – desde sua atração até sua retenção, como mostra o ciclo de vida abaixo.

A construção de tal reputação ao longo do ciclo de vida, se dá tanto sob a ótica dos consumidores atuais da empresa, quanto da ótica da indicação (testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais

as pessoas também são influenciadas pelo testemunho da experiência que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendações da Amazon.com).

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Este aspecto é agravado pelo descrédito e menor eficácia das campanhas de marketing das empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares – permitem às empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais próximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais próximo é fruto da melhor interação e colaboração, caracterizando o que chamamos de Experiência 2.0 alinhada à uma visão de Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacionamento é uma tendência demandada nos mais diversos setores trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experiências dos consumidores (que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a visão de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de sucesso, destacamos os seguintes:

• Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência 2.0 deve ser compartilhada por todos e não limitada à área de atendimento/relacionamento.

Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento mas o processo de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorrente, a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva.

• Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

• Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca 2.0 à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinação. A Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Internet, enquanto outras gerações preferem

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receber um atendimento humano do outro lado do telefone.

1. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente para Re-Organizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produção, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informações.

A introdução de um processo de relacionamento centrado no consumidor passa por mudanças que

afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás benefícios indispensáveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Redes Sociais S.A.

A evolução da Internet em possibilidades de utilização, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminação de informações e promoção da comunicação multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e “ferramentas” que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir.

Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caíram no gosto dos internautas apresentando índices de crescimento e adesão assustadores.

Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora são mídia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vídeo, opinião ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interação com uma empresa, sua marca, produto, serviço ou representantes.

Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porém, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia é a utilização do

ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negócios da corporação.

Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachusetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilização de mídias sociais nos ambientes internos das corporações, revelou que as mídias sociais vêm alcançando altos níveis de penetração nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007.

A mídia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networking (tais como Facebook, Linked-in, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano.

Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar, com apenas 16% de usuários dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 já ultrapassaram o podcasting com 35% dos usuários dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos Online-52%,

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Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.

Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de mídias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento médio em relação a sua adoção (2008 em relação a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nível de penetração de 49%, Vídeos Online com 45%, Blogs com 39%, Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas não usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo.

A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias de marketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante).

Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do país, entre Março e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-58%, Fóruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nível

de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à penetração de utilização, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns atingem 32% de penetração, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vídeos Online atingiram 46%, mas sua utilização corporativa não necessariamente está ligada aos negócios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em [email protected])

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica de uma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantes multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitário. Vídeos, áudio, richtexts, links, games, animações e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propósito.

A crescente adoção das mídias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migração bem sucedida de uma tendência que começou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreensão e o reconhecimento prático da sua

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utilidade como meio e/ou estratégia para melhorar os negócios, processos, relacionamentos e comunicações da empresa – internas ou externas, de forma a transformar sua prática diária em um modelo mais participativo e

interativo com os diversos públicos de relacionamento (stakeholders) é fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizações 2.0.

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Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros

Dentre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui características singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispõe.

A Reputação pode ser definia, segundo o dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome: Ter boa reputação.”

Uma das principais singularidades da Reputação reside no fato de que ela não pode ser criada de forma intencional por alguém, mas nasce daquilo que este alguém é, representa e de como é percebido pelos outros. Reputação não é, portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se é.

O grande diferencial da Reputação está no fato de representar uma “marca” que se recebe dos seus agentes de interação (stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detém; porém, volátil, uma vez que é determinada, valorada, atribuída e “controlada” pelos terceiros.

Em termos corporativos, há um outro aspecto que diferencia a Reputação de outros atributos intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou serviço, como aos executivos /colaboradores e à própria empresa em si.

O escopo e as variáveis que fazem parte do processo de atribuição e/ou conquista de uma Reputação Corporativa, seja ela má ou boa, possuem encadeamentos únicos e particulares às características de cada setor de atuação, cadeias produtivas, públicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influência, interesse e poder que interagem no ecossistema da organização.

A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja através de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicação e relacionamento, seja pela simples existência em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acaba fomentando expectativas, impressões e julgamentos nos diversos stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou serviços de valor,

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ser sustentável, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa.

Uma vez supridas as condições basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que é o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa está inserida.

As vantagens diretamente atribuídas ao atributo da diferenciação têm papel de destaque em qualquer planejamento estratégico que se faça, uma vez que, dentre outros, impacta em percepção de valor, capacidade de fidelização, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e retenção) e pretendentes (atração de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, além de conferir um nível sensivelmente maior de “proteção” de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados.

Reputação é o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. É o efeito da confiança multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo.

Antes, Reputação é o resultado de um processo de construção interativo em

que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos não diretamente relacionados aos produtos ou serviços comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere, determina e transforma os mercados e a sociedade em que está inserida.

Pressões cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuação da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decisões e atitudes que sejam condizentes com uma visão de equilíbrio, responsabilidade, cidadania, co-construção, sustentabilidade, transparência e justiça, dentre outros.

A forma com que as empresas agem, transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento é, no final do dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a conta- corrente da reputação corporativa cobra seus saldos diariamente.

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Reputação e Credibilidade para Diferenciação

A única certeza estratégica que uma empresa ou profissional podem ter no contexto caótico atual de superexposição dos stakeholders a múltiplas mensagens de comunicação, promoção e branding é de que seu maior ativo reside na sua Reputação e Credibilidade construídas ao longo de seu histórico de relacionamentos, posições, atitudes e entregas. Tal Reputação é o indicador que permite a cada stakeholder atribuir relevância e importância às informações que recebe continuamente, uma vez que as mesmas tendem a possuir maior valor e alinhamento aos seus objetivos e interesses – bem como uma a chance maior de resposta, colaboração, impacto positivo ou call to action.

Saber separar o joio do trigo no campo da informação é o grande desafio enfrentado e nada melhor do que contar com sua própria rede de confiança para ajudar nesta tarefa inglória. No caso do consumidor, conhecer o resultado real oferecido pela aquisição de um produto, através do acesso à experiência de compra por quem a vivenciou de fato, é crucial para que o mesmo possa reduzir ao máximo sua incerteza e mitigar os riscos de se sentir insatisfeito ou enganado.

O motivo para confiarmos primariamente nessas fontes tem como base o instinto de auto-preservação de

cada indivíduo, que antes de emitir um parecer ou opinião de consumo, irá considerar mais de 2 vezes se a mesma vai impactar negativamente sua imagem, estima e credibilidade frente aos demais integrantes de seu grupo: uma dinâmica de responsabilidade que não necessariamente existe nas comunicações de massa.

Este aspecto se acentua ainda mais quando consideramos a inserção da Classe C no mercado de consumo, pois a tendência à supervalorização de cada experiência de compra (seja ela positiva ou negativa) é a regra. E nenhuma empresa quer que seu novo cliente conheça o lado B do consumo – pautado em experiências ruins com assistências técnicas e garantias, centrais de SAC ineficientes, protocolos de atendimento confusos, contratos de compra e venda inadequados, acionamento aos órgãos de defesa do consumidor, etc – tão rapidamente, pois é exatamente a partir de tais anti-experiências que o valor da Reputação e Credibilidade cuidadosamente construído se esvai.

Se gerenciar a Reputação se mostra uma tarefa complexa, o que dizer do desafio de novas empresas e marcas – que não possuem lastro em reputação e credibilidade

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construída – para se posicionarem e buscarem um lugar ao sol? Como construir um posicionamento consistente na percepção conturbada de seus potenciais clientes e consumidores? Além da definição de segmentos e nichos mais específicos de clientes e consumidores e da conseqüente formatação de propostas de valor e mensagens mais direcionadas – decisões que representam a saída estratégica normalmente adotada pelas empresas – não restam muitas opções.

Exceto se fugirmos do modelo tradicional de olhar de forma separada e estanque as competências essenciais da Experiência do Cliente – a saber Branding, Relacionamento e Vendas (o Pilar BRV – modelo criado pela DOM/SP) – realmente não existem muitos caminhos a serem seguidos.

Em outras palavras, sem olhar o Pilar BRV de forma integrada, a diferenciação da Experiência do Cliente e a conseqüente “cola” com a

Estratégia Corporativa não acontecem. Ou acontecem de forma pontual, descoordenadas ou conflitantes, o que se traduz em dispersão de esforços, perda de recursos e resultados pífios perante o cliente. Não é incomum encontrar empresas com discursos diferentes entre o que se vê na mídia e o que o atendimento ao cliente ou áreas de marketing propagam, pois só descobrem a existência de novos ambientes virtuais de relacionamento/institucionais quando estes são lançados oficialmente.

Os exemplos são muitos, mas a ausência de visão e atuação integrada em BRV é a mesma na maioria das empresas e os impactos negativos sobre a Reputação e Credibilidade – aquele ativo habilitador e mais relevante das estratégias corporativas – se multiplicam. Sem um modelo da mensuração e gestão da Reputação e Credibilidade não restam muitas alternativas para a diferenciação das empresas na Era da Percepção e do Ativo Intangível.

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O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta

Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos.

Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as práticas de sustentabilidade de uma empresa só valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a elas; o modelo de governança corporativa de uma empresa só tem valor se acionistas, investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só valem se clientes e consumidores “acharem” que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento.

Mas como se forma esse efeito chamado percepção, tão determinante na construção, validação ou destruição de valor nos ativos, principalmente intangíveis? Como a natureza humana trata essa variável intrínseca do indivíduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe é oferecido.

De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supõe e são fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente é formado por indivíduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanças de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mínima mudança na economia - causem mudanças dramáticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - até que o fenômeno tome proporções apocalípticas.

Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furacão varre o Texas.

O conceito “efeito manada” pode ser ilustrado com formigas rumo às fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanças radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e são influenciadas pelas atitudes das outras.

Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padrão de

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comportamento pode explicar alguns fenômenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleições e até mesmo crises cambiais - eventos em que a decisão individual é significativamente afetada pela observação do que os outros estão fazendo. A dinâmica que resulta deste tipo de interação, que á primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa.

Em linguagem técnica, esse modelo pode ter múltiplos equilíbrios, um dos quais, para parâmetros específicos, com comportamento caótico. Uma mesma ação do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situação inicial em que se encontre a economia ou de como a informação se espalhe pela sociedade. Uma mesma notícia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuações nos preços dos ativos.

Não devemos abandonar a análise econométrica ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para que levem em consideração a instabilidade das reações individuais e a importâncias das condições iniciais.

As expectativas humanas não são formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeição na disseminação das informações. Nesse mundo, seríamos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros.

Desta forma, é possível inferir que o jogo das expectativas, a influência dos semelhantes e as vontades e interesses individuais são os fatores realmente relevantes na formação de valor dos ativos, mormente os intangíveis. Compreender isso é fundamental, porque traz maturidade ao processo de análise, gestão e comunicação associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciarão melhor sua performance e o processo de geração de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangíveis - em relação às variáveis de expectativas, interesses e poder de influência associadas aos públicos com que interagem.

Como disse Alfred Marshall, use a matemática como linguagem abreviada, chegue a conclusões, traduza-as para o inglês e depois queime a matemática. O mesmo vale para ciências como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao usá-las como fonte de inspiração, entenda suas limitações, construa um modelo analítico do comportamento humano a partir desta compreensão, chegue a conclusões práticas e queime-as. Se não fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colméias, ao invés de uma sociedade formada por indivíduos racionais.

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Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?

As organizações já reconheceram há algum tempo que os verdadeiros donos de suas marcas são seus stakeholders (clientes, consumidores, comunidades, parceiros, empregados, etc) e que uma marca é tão valiosa quanto a sua reputação juntos a esses públicos.

A realidade é que Branding sempre se relacionou com o poder de influência, e não de controle, da marca sobre sues públicos. Ou seja, sobre influenciar as escolhas e desejos desses públicos de maneira a alinhá-los aos objetivos da organização.

Em última instância, o papel do Branding era o de coordenar esforços para influenciar e, dentro do possível,

gerir, através das ações de marketing, relacionamento, experiências proporcionadas e das características dos próprios produtos e serviços em si, as percepções desse grupo em relação à empresa, à própria marca e aos produtos que a exprimem.

No entanto, com a explosão das redes sociais, de web sites com funcionalidades 2.0 e de devices portáteis com acesso à Internet, aliada à emergência de uma nova classe de consumidor – o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difícil.

A percepção que um indivíduo tem sobre as marcas será cada vez mais baseada no que os outros indivíduos

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dizem sobre ela – ou seja, a influência das ações das organizações tende a ter um impacto menor na formação de opinião dos potenciais clientes. E isso se torna ainda mais complexo quando

se realiza o volume de opções de canais e formatos de conteúdo disponíveis para maximizar e contextualizar a relação dos indivíduos com as marcas.

Atualmente, os setores de Marketing e Comunicação não são os únicos a gerarem mídia e opinião sobre as marcas corporativas. Para empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks, Microsoft ou ainda Natura, Banco Real, Submarino e TAM no Brasil (e essa tendência é de crescimento), os maiores geradores de mídia atualmente são os próprios consumidores.

É importante perceber que a maioria dessas mensagens não é publicada nos ambientes de domínio e controle de uma organização, tais como blogs corporativos e sites institucionais, mas sim em ambientes de não domínio e não controle das empresas – os ambientes sociais terceiros – como Twitter e Orkut, sobre os quais as organizações e seus orçamentos possuem pouquíssima convocatória e influência relativa.

O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu poder de influenciar as marcas e faz questão de marcar presença – através de posts, vídeos, resenhas, revisões de produtos, comparações e discussões online.

Adicione a isso tudo a maneira pela qual o Google e seus principais

concorrentes efetuam pesquisas na Internet e podemos concluir que o modelo de marketing das empresas e seu pilar de branding mudarão tremendamente. Para o Google e seus concorrentes, o critério de priorização das marcas não é sua origem ou propriedade, mas sim sua relevância para quem a consulta. Ou seja, para o Google o importante é elencar as marcas mais influentes e com o maior número de referências.

Como exemplo, analise os 10 primeiros resultados ao digitar Senado Brasileiro ou Uniban no Google e perceba que a maioria dos resultados não são exatamente os que essas organizações gostariam que aparecesse em destaque.

As organizações ainda não se adaptaram

De modo similar às demais alterações causadas pela Web, as organizações têm sido lentas ao endereçar e se adequar a esta nova realidade. As três principais razões que identificamos para isso são:

• Os responsáveis pelas estratégias de marketing ainda têm dificuldade em entender, aceitar e valorizar os

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acontecimentos (de riscos e a oportunidades) no mundo digital.

• As organizações temem perder de vez (a ilusão) o controle e a influência sobre suas marcas.

• As estruturas organizacionais de marketing e comunicação foram criadas baseadas em um mundo off-line formado por veículos off-line (como Jornais, TVs e revistas) não interativos (unidirecionais), ao contrário dos ambientes e canais online (Lojas Virtuais, Web sites, Redes Sociais, Youtube, etc), que demandam um modo de agir, dialogar, se relacionar e monitorar muito distinto e muito mais intermitente, aberto e transparente.

E agora?

Paradoxalmente, as organizações e seus públicos têm, hoje, a oportunidade de se relacionar de uma maneira muito mais próxima, rica e multifacetada. Para muitas organizações, o mais próximo que elas chegaram de conhecer seus consumidores e demais stakeholders foi em ambientes controlados de pesquisas e grupos de foco e, claramente, isso estes não são mais suficientes.

Quatro passos fundamentais aparecem como receitas para esta nova realidade. São eles:

1. Cumpra as promessas feitas

2. Relacione-se e dialogue com os consumidores

3. Assuma os eventuais e erros e falhas cometidas

4. Entretenha suas audiências

1. Cumpra as promessas feitas

As campanhas de marketing têm sido tão primorosas em contar histórias e prometer maravilhas quanto as organizações em descumpri-las. As campanhas de marketing causam expectativas nos consumidores que se transformam em retumbantes frustrações.

Não saciar tais expectativas aumenta as chances de os consumidores compartilharem online seu descontentamento. Daí residem 3 problemas: (1) os consumidores, em geral, são mais influenciados pelas percepções e experiências alheias do que pelas mensagens das organizações (dano em rede à reputação), (2) os consumidores são mais suscetíveis a compartilharem experiências ruins do que boas e (3) os consumidores tendem a falar mais entre si do que com a empresa.

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2. Relacione-se e dialogue com os consumidores

Nossos estudos mostram que existem diversos benefícios advindos da interação qualificada da empresa com seus consumidores e demais stakeholders, tais como:

• Feedback sobre produtos, experiências, serviços e atendimento,

• Feedback sobre efetividade das campanhas de marketing,

• Promoção da inovação,

• Monitoramento dos concorrentes por esses consumidores e,

• Geração e compartilhamento de conteúdo simpático e de mídia espontânea sobre a empresa nos diversos ambientes, redes e comunidades digitais

Em relação ao último ponto, é possível citar diversos cases recentes de sucesso sobre as iniciativas das mais variadas empresas no mundo online, tais como:

Website: Starbucks (http://mystarbucksidea.force.com/)

Website: Absolut World (http://www.absolut.com/iaaw/)

Website: Nike (www.nikefootball.com)

MySpace: Adidas (www.myspace.com/adidas)

Second Life: Dell (http://www.dell.com/html/global/topics/sl/index.html)

Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem cercear, aos consumidores (e prospects) sobre suas opiniões relativas a produtos, experiências, campanhas de marketing, atendimento e expectativas.

3. Assuma os eventuais erros e falhas cometidas

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Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha para promover seu refrigerante light. Essa campanha era ilustrada pelo suicídio de uma caloria.

Através do Twitter, uma consumidora reclamou alegando que o anúncio não

era engraçado e que, ao invés de promover o consumo da bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua irmã que havia se suicidado.

Ciente dos riscos e de seu possível erro, um dos executivos da empresa rapidamente tratou de desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as discussões seguintes que ocorreram via Twitter passaram a valorizar o pedido

de desculpas e a relativizar a questão do anúncio

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Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/

4. Entretenha suas audiências

Inovação, entretenimento, criatividade e interação são alguns dos elementos principais de atuação no mundo digital. As marcas hoje devem estar relacionadas a esses temas para se destacarem. As mensagens, imagens, funcionalidades e formatos devem permear essas 4 características para gerarem admiração & buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple, Google, Absolut e Nike têm o quê em comum?

Conclusão

Quando a organização torna-se transparente, real, autêntica e investe em seus consumidores ela colhe como resultado uma maior capacidade de exercer influência genuína em seus públicos. Caso contrário, as ações não passam de barulhos de 30 segundos ou textos de 140 caracteres que se vêem todos os dias. Portanto, não se engane: marcas do futuro serão construídas a partir de relações continuadas, confiança e lealdade mútua.

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua visão, valores, cultura, políticas e diretrizes corporativas é peça chave para a correta execução de qualquer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores corporativos; porém, a desestruturação e o isolamento interno das áreas (feudos), a ausência de gestão integrada e de controles em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capital humano nas empresas.

As conseqüências nefastas são representadas por habilidades core não atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funções inadequadas, indivíduos de performance pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e

que se refere aos processos de Recursos Humanos) é o elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações. Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada de:

• Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,

• Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,

• Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa da empresa,

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pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação necessários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da média receberá o bônus devido.

No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades básicas para entregar a estratégia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e zonas de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mínima e burocracia saudável que resulte em benefícios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas não é um argumento motivador para ninguém (a não ser que você seja o próprio acionista).

Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma

tangível (onde está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva? me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas questões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidar do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o considere uma tortura cotidiana. Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação dos colaboradores da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

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Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados

Os canais corporativos representam um importante ativo estratégico que deve ser gerido e controlado a fim de preservar e propiciar uma correta distribuição e interação da empresa com seus agentes de relacionamento (sejam eles clientes, fornecedores, acionistas, parceiros etc). Os canais têm, como principais papéis, permitir que a empresa desenvolva suas estratégias e planos de comunicação, informação, serviço, distribuição, transação, interação, colaboração e experiência com seus diversos agentes de relacionamento, principalmente os clientes.

A construção estratégica de uma rede de canais parte da identificação das necessidades e oportunidades de interação, comunicação, transação, informação, etc entre a empresa e seus stakeholders, bem como dos ambientes de influência e relacionamento ideais para estas ocorram, o que, por sua vez, deriva de particularidades de cada tipo de negócio e dos momentos da verdade (interação do stakeholder com a marca) que propiciam.

Percebe-se que sem definições claras sobre objetivos e papéis a serem desempenhados pelos canais corporativos, tem-se algo que, no melhor dos casos, é paliativo a uma

demanda imposta pelo mercado e que pode até suprir uma necessidade pontual, mas não traz valor estratégico perene, conseqüentemente deixando-se de aproveitar um importante meio de diferenciação competitiva pelo não planejamento e gestão da riqueza de possibilidades permitidas pelos canais.

Com a evolução dos meios de comunicação, particularmente a Internet, as possibilidades de geração de vantagens e ganhos competitivos pela correta gestão dos canais corporativos estão cada vez mais evidentes e disponíveis a todos. Possibilidades de interação controladas e monitoradas bilateralmente, surgimento de ambientes de comunicação em tempo real como redes sociais e blogs corporativos, aumento do poder de influência de consumidores na percepção e imagem mercadológica de empresas, disponibilidade 24 X 7 X 365, sistemas e informações corporativos disponibilizados a quem se desejar, comércio eletrônico (b2b, b2c, c2c, b2g...), dentre outros, são alguns exemplos de ambientes e canais capazes de maximizar comunicação, relacionamento, colaboração e transações que agora são possíveis graças a evolução e adesão de pessoas

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e empresas ao ambiente web e ao uso da tecnologia da informação.

Entretanto, via de regra, grande parte das empresas ainda possui controles e práticas de gestão de canais associados a departamentos e áreas, que construíram seus “dutos” de interação com seu público de forma isolada em relação aos demais canais e áreas da empresa, ainda que alinhados a diretrizes estratégicas.

Um mesmo agente de relacionamento – ex. cliente - possui necessidades múltiplas de interação com uma empresa, derivando contatos seqüenciais e/ou simultâneos com áreas, ambientes, canais e pessoas distintas que, por sua vez, entregam informações específicas de sua natureza (quando possuem...) para que possam atender e responder a ações e demandas de seus requerentes - cada qual com responsabilidades e escopos de atuação pré-definidos, atendendo a demandas pontuais e recorrentes, porém com visões parciais de seus interlocutores, demandando-os diversos contatos para que diferentes necessidades sejam atendidas.

Por outro lado, o aumento da competitividade, particularizada aos canais corporativos, direciona simultaneamente a racionalização de esforços e investimentos e a redução de custos relativos de atendimento, em confronto com o aumento da busca pela satisfação de clientes, com a proatividade no atendimento, com o

aumento das doses de interatividade no relacionamento e o aproveitamento de oportunidades latentes, seja para vender, fidelizar, gerar percepção positiva ou simplesmente informar.

Atualmente, os modelos de gestão dissociada dos diversos canais corporativos, por mais eficiente que sejam, não conseguem entregar grande parte das imposições competitivas citadas, pelo fato de não se complementarem naturalmente /harmoniosamente, perdendo em sinergia, em gestão e, principalmente, no aproveitamento de oportunidades escondidas.

Vale ressaltar que uma gestão integrada de canais envolve mudanças estratégicas, táticas e organizacionais, demandando métricas específicas de controles de performance individualizadas por canal, sistemas integrados de informação e mesmo funções do canal.

Os benefícios estratégicos são relevantes, repercutindo diretamente numa melhora da capacidade competitiva na medida em que o as várias partes do quebra-cabeça que constitui as diferentes formas e objetivos de relacionamento empresa-stakeholder são encaixadas, formando um todo coeso e lógico.

Saber quem está do outro lado, seja um cliente, um prospect, um fornecedor ou qualquer outro agente já se constitui num grande diferencial. Ter a

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capacidade de prever, antecipar e extrair o máximo do potencial de um relacionamento, sem dúvida, cria vínculos de confiança mais sólidos e benéficos a ambas as partes. Afinal, para um bom relacionamento, presume-se que as partes se conheçam... e bem. Como Veneza, se os canais corporativos não estiverem integrados, o todo não funcionará com

a magia necessária para que o outro lado compreenda porque sua empresa/produto/marca merece sua atenção, desejo, consumo e admiração.

Para compreender como a sua empresa pode ter a eficiência de Veneza na gestão integrada de seus canais corporativos, conheça a abordagem vencedora da E-Consulting Corp.

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As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão?

Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável per se para poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, sua cadeia de valor, formada pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar, o que torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente com governos, Academia, ONGs e os próprios cidadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja por sua preponderância de construção de reputação e credibilidade a partir de questões ligadas à governança corporativa, tais como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade social empresarial. Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado tripé resultado econômico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é cada vez mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um

imperativo para o sucesso das corporações.

Mas, para ser traduzido em ativos de valor, o programa de Sustentabilidade Corporativa da empresa deve estar obrigatoriamente ligado ao core business do negócio e, portanto, à sua estratégia corporativa. E se isso vale para a estratégia geral da empresa, vale para toda e qualquer tecnologia habilitadora desta estratégia.

Por conta disso tudo, e por que as empresas são agentes altamente influentes nos ecossistemas em que estão inseridas, elas não podem mais abrir mão de se engajar no processo de transformação sócio-ambiental que nosso planeta, em instância maior, necessita. Não podem, portanto, ignorar a relação de causa-impacto específica da tecnologia com o meio ambiente, ou seja, o conceito de tecnologia verde.

Não há dúvidas que nosso planeta está ameaçado pelo aquecimento global. Nós já impomos tensões cada vez maiores ao finito e limitado meio ambiente, ultrapassando a sua capacidade de se sustentar. Nós já estamos consumindo 25% mais recursos naturais a cada ano do que o planeta é capaz de repor. E neste ritmo, em 2050 estaremos consumindo mais que o dobro da capacidade da Terra.

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A procura por soluções mais amigáveis ao meio ambiente está pouco a pouco se disseminando por todos os setores econômicos. Podemos até dizer que em breve estaremos entrando em uma nova onda verde, onde as questões ambientais deixarão de ser apenas obrigação dos parâmetros legais, mas um dos fatores preponderantes para sustentabilidade do negócio. Os executivos começam a perceber que no futuro a questão ambiental poderá ser uma restrição ou uma ferramenta para alavancar negócios. As estratégias de negócio vão ter que alinhar competitividade com sustentabilidade. Provavelmente este movimento vai se acelerar após 2012, quando o Protocolo de Kyoto será revalidado e possivelmente deverá fixar normas mais rígidas para as empresas brasileiras.

Qualquer que seja o setor econômico a preocupação ambiental vai se tornar cada vez mais evidente, e envolverá desde a construção de novas plantas industriais e prédios até a concepção, desenvolvimento, fabricação, distribuição e descarte do produto final. A pressão por parte da sociedade e dos parceiros de negócios no exterior será cada vez maior para que as empresas tenham processos cada vez mais limpos e ecológicos.

Muito bem, e a área de TI? Como se encaixa neste contexto? Uma recente pesquisa efetuada nos EUA pela Info-Tech Research Group mostra que ainda

existe uma distância muito grande entre o que as empresas americanas consideram uma área “IT Green” e o que realmente estão fazendo. Mas, também acredita que o crescente interesse em adotar medidas de redução de energia e desperdício começará a gerar ações mais intensas.

E aqui no Brasil? Na avaliação de Cezar Taurion, estrategista de TI da IBM, pouca coisa tem sido debatida e mesmo estudada. Estamos começando agora a compreender o problema.

Muitos executivos de empresas globais ainda estão mais preocupados com os seus acionistas que com as questões de sustentabilidade. Uma recente pesquisa feita pelo Insead, escola de negócios francesa, mostrou que apenas um em cada seis executivos de grandes corporações acha que suas companhias devam ajudar na resolução de problemas sociais e ambientais.

É uma preocupação ainda débil no topo das organizações. Neste contexto, o que um CIO pode e deve fazer?

Já sabemos que o custo de energia sobe constantemente… Considerando apenas a tarifa média cobrada do consumidor industrial, houve um aumento de 200% entre 2001 e 2006, muito superior aos índices de inflação do período. E, segundo estimativas, o preço médio da energia no Brasil até 2015, poderá aumentar em até 20,4%. E para a indústria, a alta será mais

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pesada, chegando até 30%. Aliás, a tarifa da energia elétrica industrial brasileira é elevada, quando comparada a de outros países. Por exemplo, analisando os preços de 2006, em US$/MWh, vemos que o preço no Brasil é de 39 dólares, enquanto que outros países como França (35 dólares), Canadá (28 dólares) e EUA (25 dólares) tem preços bem menores.

Com certeza, à medida que mais e mais informações sobre consumo de energia comecem a se disseminar entre os executivos, os CIOs também deverão ficar mais preocupados. Algumas estimativas mostram que em muitos datacenters, o consumo de energia chega a 20% dos seus gastos totais. Portanto a primeira providência será inserir gastos ambientais e de energia nos seus estudos de custos de propriedade.

Da conscientização devemos passar à ação, ou seja, uma vez mensurado os gastos (sugerimos fazer um assessment da situação atual), deve-se criar um “Action Plan”, que identifique e priorize os objetivos da sua iniciativa “verde” (cada empresa tem objetivos e prioridades diferentes), e insera energia como um dos critérios na seleção de tecnologias.

Sugerimos adotar ações de resultados rápidos como virtualização e consolidação de servidores e storage (eliminando servidores antigos, que consumam muita energia), implementar medidas que reduzam

desperdício (uso desnecessário de impressoras, desligar micros quando não em uso, adotar thin-client quando adequado…), redesenhar o Data Center, incentivando negociações que tenham como pano de fundo o vetor da reciclagem e da inclusão social, implementar o trabalho remoto, etc.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua finalidade absoluta. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação sócio-econômica); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos e sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência no seu processo de governança corporativa e distribuição de riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de direito, que estão devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para produzir suas riquezas.

Por sua monta, os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de transformação social e começam a

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demandar mais responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que a comunidade, a região, país e mesmo o mundo vão ganhar com o sucesso da empresa.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social.

Sem esta aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos,

funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida direta e indiretamente em suas operações.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca, símbolo da organização, bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Portanto, reduzir desperdício, tornar sua empresa mais produtiva e ainda ajudar a salvar o planeta… Parece ser um bom negócio! E se é um bom negócio para TI e seus stakeholders, é um bom negócio para a empresa, para o mercado, para sociedade, para o planeta.

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Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc.

A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessária a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover consistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitando a assimilação dos processos necessários à execução das atividades pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e redirecionamentos estratégicos que se façam necessários.

Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer relações estanques entre os agentes de

uma determinada cadeia de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estratégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de negócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que pertencem às cadeias e mercados de atuação.

Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si.

O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relacionamento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a cada um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais, colaborativos ou não.

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Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos deve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para que se garanta um incremento positivo significativo às metas estabelecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e percepções de consumidores, transparência em transações financeiras, etc).

Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de conhecimento e informações, assim como o incremento na colaboração em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se

manifeste e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propósito.

A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.

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Porter Já Dizia

Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo, este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5 Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de

análise competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições aprendidas durante este longo período.

Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos

• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)

• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)

• Fornecedores

• Compradores/Clientes

e avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em visão matricial:

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Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável de análise, a criação de uma operação de E-Commerce por parte dos Concorrentes Diretos poderá, eventualmente:

• Inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,

• Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),

• Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou

• Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”, avaliando o movimento e impacto para cada empresa - inclusive dentro do próprio stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa - ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes, em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos envolvidos na competitividade do setor.No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação, experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos estratégicos, etc.Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente comparativamente mais estável, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos

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movimentos dos stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados (nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode-se lançar dos modelos de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da empresa em questão.

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Lei do SAC e o Modelo Regulador Exógeno

Passado mais de 1 ano da vigência do Decreto 6.530 que regulamenta as atividades dos Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC), um momento de análise e reflexão sobre os impactos e benefícios obtidos, tanto por empresas quanto por consumidores é pertinente.

De acordo com dados da Associação Brasileira de Relacionamento Empresa-Cliente (ABRAREC), até o momento foram investidos cerca de R$ 1 bilhão em melhorias na infra-estrutura e nos processos ligados ao atendimento pelas empresas atuantes nos setores regulados.

Os benefícios aos consumidores puderam ser sentidos através da disponibilização de número gratuito para ligação (0800) por parte das empresas e na redução do tempo de espera e para transferência de ligações entre áreas/operadores.

Do lado das empresas, por sua vez, as multas, em caso de descumprimento da lei, foram vistas como incabíveis, já que variam de R$ 201 mil a R$ 3 milhões, conforme prevê o Código de Defesa do Consumidor. As multas da ordem de R$ 300 milhões, que Oi e Claro receberam por descumprimento às imposições da lei não deixam mentir.

No consenso do mercado e especialistas, as premissas para

aplicação da Lei não foram claramente definidas e podem levar muitas empresas à falência, seja pelas penalidades aplicáveis, seja pelo investimento necessário e custos e despesas associadas.

Fica a questão: a Lei do SAC cumpriu seu objetivo? A abordagem punitiva e restritiva surtiu resultados?

O modelo mental dos legisladores e reguladores brasileiros historicamente tende a ser extremista, preto no branco, na proporção 8 ou 80: pode tudo ou não pode nada. Este tem sido o tom das principais leis de apelo público como as recentes Leis Seca, Anti-Fumo e da Poluição Visual (em São Paulo).

Desconsiderado o componente político e eleitoreiro que eventualmente permeia a tomada de decisão sobre os fatos polêmicos do cotidiano nacional, tal modus operandi do legislador deriva da morosidade e leniência da máquina pública e da sua questionável capacidade de compreender a dinâmica de um determinado mercado e desenvolver diretrizes, regulamentos, legislações e instrumentos que protejam os diversos stakeholders envolvidos na rede de relacionamentos estabelecida, sejam eles empresas ou clientes.

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Dada a velocidade crescente com a qual os mercados nascem, crescem, amadurecem, convergem, evoluem e morrem na atual economia cada vez mais virtual, a tendência de demais setores sensíveis à opinião pública sofrerem restrições exógenas e com pouca aderência à suas realidades cresce significativamente. Mesmo que o aniversário de 1 ano da Lei do Call Center sirva como mais um exemplo da questionável eficiência de tais políticas para a rede de valor do setor de Relacionamento e não necessariamente tenha motivos para ser comemorado, nem pelas empresas, nem pelos clientes.

Construir um caminho ao meio termo, uma tonalidade de cinza entre o certo e o errado – especialmente com a participação e colaboração de todos os envolvidos no setor – onde tanto os direitos dos clientes e consumidores quanto as realidades (operacionais, comerciais, institucionais, etc) das empresas sejam respeitados é a fórmula que se prova mais eficiente em qualquer situação de desarranjo em relações e relacionamentos. Resta aguardar e verificar se os resultados no médio e longo prazo serão efetivos ou se as normativas da nova Lei se transformarão em mero instrumento de fiscalização.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy

Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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