E-Book Inovação DOM Strategy Partners 2010

IInnoovvaaççããoo

MMeellhhoorreess AAnnáálliisseess,, MMeellhhoorreess IInnssiigghhttss

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre

temas relevantes sobre a mágica da inovação.

Inovação| Melhores Análises, Melhores Insights 2

ÍNDICE

(Des)Centralização da Inovação 3

Incrementando e “Disrupturando”, Inove! 6

Transformando Conhecimento em Valor 9

Tecnologias da Inovação Conceitual 11

Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no

Futuro 14

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

17

Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin 22

Inovação – Estar um Passo a Frente Faz a Diferença 25

A Inovação sem Empreendedorismo é Criatividade 27

Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do

Arco-Íris 29


(Des)Centralização da Inovação

Inovar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilégio de grandes

corporações com budgets de P&D agressivos para se tornar o centro das estratégias de

negócios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma diferenciada no

mercado e arregimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e

serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive

pela renovação e evolução contínua.

Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o ato de inovar perde a

aura intocável comumente representada por laboratórios avançados de pesquisa com

tecnologias de última geração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do

conhecimento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos, tais como

nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desenvolvendo protótipos e

invenções mirabolantes destinadas a atender às demandas futuras dos mercados.

Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial que permeia

naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do que desenvolver uma nova idéia

ou abordagem única, muitas vezes a inovação está simplesmente em aplicar um

modelo existente em um outro setor ou empresa, adaptar uma prática internacional à

realidade de um país, alterar um único componente de um produto, abordagem de um

serviço, etapa de um processo. Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da idéia

em si, mas de sua implementação por caminhos alternativos.


A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos,

por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer administrativos

ou financeiros.

Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como: como

uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seu DNA,

disseminada do topo à base da hierarquia?

Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender que

a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito, atributo e

valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a

Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders, é um novo ponto

de vista e forma de realizar determinada atividade com compreensão sistêmica.

Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No caso da grande maioria

das empresas, por estas não contarem com estruturas formais como diretorias ou

áreas de inovação, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com

convocatória, as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessidade ou

demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da idéia e/ou da cruzada individual de

alguém. No fundo, a inovação se apresenta de forma natural e livre como solução

criativa, para uma oportunidade tangível e presente.

Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como descentralizada - uma

vez que não existe, obrigatoriamente, formalização de sua existência - costuma

acontecer de forma orgânica e funcional dentro de uma organização, onde executivos

articulam as conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comitês e

núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada demanda. As

características deste processo informal de inovação abrangem desde a abordagem

colaborativa (seja do tempo ou recursos compartilhados por parte dos envolvidos) e

inclusiva (aberta a novos participantes) até o processo empírico de implantação e

mensuração de resultados.

Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por iniciativa

corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa por sua

centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), representada pela

definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos, metas e

orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquitetura corporativa

adequadas e modelos de gestão e acompanhamento de resultados estabelecidos e

inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.

A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inovação

como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já atingiu

níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo comoditizada

e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de sua estratégia e


aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem derivam do

envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação, existência de

estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhecimento e

inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que viabilizem projetos

com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.

Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma

instituição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo

caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer

empresa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é

preciso.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/des-centralizacao-da-

inovacao/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Incrementando e “Disrupturando”, Inove!

Os investimentos e os esforços em favor da inovação podem se dar em dois sentidos,

ou modelos. O da inovação incremental e o da inovação de ruptura. A primeira é fruto

da atividade paciente e exaustiva de tentar melhorar aquilo que já existe. É disso que

se trata quando, para queimar etapas e posicionar-se adequadamente num

determinado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de "reinventar a roda" e

cria variações de produtos existentes.

É essa inovação modesta que está em jogo também quando, para se equipar com uma

tecnologia cara ou indisponível, uma indústria pratica a chamada "engenharia

reversa", desmontando equipamentos para reconstruí-los criativamente, com

materiais e ferramentas mais acessíveis.

A inovação incremental se faz em chão de fábrica, a partir do trabalho sobre o que já

existe, poupando tempo e recursos escassos. Surge para resolver problemas práticos,

como baratear ou acelerar um processo industrial, produzir com maior eficiência ou

rentabilidade, adaptar um produto a novas necessidades e desejos do consumidor. Em

resumo, competir melhor.

A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avião ERJ-145 obteve uma

economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumínio. Isso

representa um passageiro a mais ou consumo de combustível a menos, o que na

aviação é crucial.

Já a inovação de ruptura, segundo Christensen, é uma maneira de criar oportunidades

que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota

um modelo de negócio mais econômico para servir clientes menos sofisticados, já

atendidos pela líder de mercado – a inovação de baixo mercado. Com produtos mais


simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus negócios, chegando a

concorrer com a líder, mas com menores custos.

A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir

em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não

consumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo

para a empresa. O grande dilema é como se manter na liderança e manter o processo

de inovação, uma vez que outras empresas menores repetirão o feito. Segundo

Christensen, “A única forma de se manter no topo é por meio de um capital de risco e

do espírito de empreendedorismo por parte dos gestores da companhia”.

Outra maneira de enxergar a inovação apontada por Christensen aparece quando as

empresas segmentam seus mercados pela tarefa e não pelo produto e cliente. Entenda

por “tarefa” aquilo que os clientes esperam que o produto ou serviço faça por eles.

“Os produtos só encontram um mercado certo quando ajudam os clientes a realizar

tarefas que eles já estavam tentando realizar”, explica.

Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar uma purpose brand.

Trata-se de uma marca que está vinculada à tarefa a qual se propõe a realizar. FedEx,

Google e Xerox são bons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas do

que marcas com qualquer endosso corporativo.

Um novo modelo que vem ganhando força, principalmente em função das pressões

dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insumos energéticos, é a

inovação verde. Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos

verdes, grandes corporações começam a repensar suas estratégias de negócios

visando adaptar-se a um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensível às

questões socioambientais.

A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais

sustentáveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais já clássicos de inovação

verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veículos híbridos Prius da

Toyota (vide blog corporativo da empresa).

Vê-se assim que inovar não é obra do acaso. A inovação só é possível com

investimentos sustentáveis apoiados por uma estratégia focada em torná-la uma

vantagem competitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento isolado, mas

sim a um processo ininterrupto.

Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é

uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em

uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse,

materialidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.


http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/incrementando-e-

201cdisrupturando201d-inove/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Transformando Conhecimento em Valor

A inovação como diferencial competitivo é um dos principais e mais consistentes ativos

que uma empresa pode obter. As bases da competição são alteradas pelo agente

inovador, não possibilitando a comparação ou competição direta por uma oferta da

mesma natureza.

Inovação, antes de tudo, não é somente uma idéia inovadora, mas sim a concretização

e materialização de uma idéia em algo aplicável e com benefícios percebidos e

constatados. Nem sempre a inovação é a resultante da criação de algo, mas o

resultado da combinação original de variáveis, ativos, e conhecimentos já existentes.

Não basta somente ter talento empreendedor, alta capacidade intelectual e aptidão

para a pesquisa e análise para se aventurar com êxito na busca da diferenciação pela

inovação. Suporte e incentivo a iniciativas com ambiente propício a proliferação de

idéias heterogêneas, investimentos, acesso a capital de risco, dentre outros elementos

são alguns dos principais fatores críticos de sucesso para a inovação.

A inovação como diferencial competitivo não é um assunto “fechado” a quatro

paredes de uma organização privada. O governo tem uma parcela significativa na

responsabilidade pelo fomento e incentivo de iniciativas inovadoras, passando por

investimentos em educação (em todos os níveis) assim como facilitando, desonerando

e desburocratizando os processos para a criação de patentes de centros de pesquisas e

desenvolvimento.

Com uma carga tributária que ultrapassa 40% do PIB e uma burocracia paquidérmica,

podemos nos atrever a dizer que nossos inovadores, além de tudo são “românticos”

incorrigíveis. Não há como não evidenciar a “hostilidade” à inovação na qual os

mercados nacionais vivem.

Vale ressaltar que a educação, como pilar fundamental à inovação, deve ser revista em

suas bases. Atuamente temos um ensino que, por via de regra, não é voltado a


formação de inovadores. O foco acadêmico atualmente está mais voltado para a

transmissão do conhecimento existente e instrumentalização para a realização de

atividades profissionais nos diversos ramos e segmentos de mercado. Porém,

raramente se vêem incentivos estruturados e direcionados para a “criação” do

pensamento e colocação em prática de ações e idéias que fujam do corriqueiro, do

cotidiano.

A diversidade de visões, conhecimentos e experiências, quando cruzadas entre si,

tendem a desencadear resultados fora do padrão. A lógica da criação, da inovação,

deriva de co-relações entre conhecimentos tangentes mas que muitas vezes não são

analisados ou testados em possíveis sobreposições e intersecções que geram – através

de um choque de conceitos - resultados imprevisíveis e soluções inovadoras.

O incentivo ao debate, contestação, pesquisa e análise devem fazer parte vital de

qualquer organização que deseje potencializar sua competitividade e garantir sua

sobrevivência no médio-longo prazo. Fazer melhor o que já é feito propicia uma

posição privilegiada, porém com prazo de validade curto. Outros players também

podem obter o mesmo grau de qualidade através de investimentos ao passo que

inovar garante um novo patamar, uma posição única dentro de um mercado.

Ressaltamos que a transformação do conhecimento em valor deve ser o grande

norteador dos esforços para a inovação, sem o qual não há razão de existir. A inovação

deve trazer valor (seja monetário ou não). Do contrário, não é inovação.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/transformando-conhecimento-em-

valor/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Tecnologias da Inovação Conceitual

Ao longo das últimas décadas, a palavra inovação se tornou sinônimo de tecnologia,

dado o ritmo vertiginoso de evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram

para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou

de forma periférica em suas atividades de suporte.

Porém, a inovação não é simplesmente tecnológica. De forma genérica, a vertente

tecnológica da inovação é resultado de uma mudança significativa no mind-set e na

cultura corporativa, ocasionada pela compreensão e assimilação de conceitos de

negócio mais avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível (tecnologia, prática,

processo, etc) deriva da inovação intangível (conceito, valor, modelo, premissas,

diretrizes, etc).

Não é a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento,

capacitação e reciclagem de executivos acabam se tornando estratégicos para a

inovação corporativa, pois permitem a oxigenação dos valores corporativos e

validação/substituição/evolução dos mesmos. Quanto mais aberta a empresa for ao

seu ambiente de negócios - e mais trocas realizar com os agentes que o compõem -

maior será o seu coeficiente potencial de inovação.

Em pesquisa da consultoria McKinsey “How companies approach innovation: A

McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontece em sua

maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores

(75%) ou com clientes e consumidores (67%).


Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento

com clientes (CRM) como softwares de gestão de informações e inteligência, infra-

estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do

conhecimento do cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a

partir da decisão da evolução de um determinado modelo de negócio para um novo

patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente

na dinâmica de negócio e cultura da empresa.

A eventual inovação e incremento de uma solução de CRM, seja pela habilitação de

devices móveis para acesso aos relatórios do sistema por parte de

consultores/vendedores de campo, seja pela inserção de práticas analíticas como

redes neurais para criação de segmentos e clusters de clientes mais precisos e de

maior valor, deriva da saturação da competitividade (apontada pelos mais diversos

indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa.

Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas

no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador

de forma sistêmica, através da dissolução das fronteiras corporativas e abertura ao

diálogo de novos conceitos competitivos é condição crucial de competitividade no

médio-longo prazo para a grande maioria das empresas em seus mercados cada vez

mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para

onde a cultura e o mind-set corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/tecnologias-da-inovacao-

conceitual/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Inovação – Compra Antecipada de Posição

Vantajosa no Futuro

De acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo".

Inovação significa novidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação. A palavra é

derivada do termo latino innovatio e se refere a uma idéia, método ou objeto que é

criado e que, geralmente, pouco se parece com padrões anteriores.

A inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla gama de aplicações.

Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia, etc que seja realizada

de forma não convencional, que “quebre” os modelos de negócio ou padrões pré-

estabelcidos, convencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma de

inovar.

Percebemos que a inovação não se restringe somente aos produtos e serviços que

chegam aos consumidores, ou seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das

pessoas. Muitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e consumidores

derivam, na verdade, de grandes inovações ou processos inovativos que ocorrem

dentros das quatro paredes de empresas e que, em tese, são silenciosos e

transparentes.

A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante

diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e

singular, pelo menos por um período de tempo.

Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação


de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um

ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam

suporte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos

disponíveis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de

investigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial

mais evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser

obtidos.

Inovação não é uma iniciativa isolada. Para que surja com resultados positivos, o

processo de inovar necessita de estruturação e gestão contínua, a fim de que a visão e

o direcionamento estratégico embutidos possibilitem o surgimento de novas formas

de criação de valor, diferenciação e aumento de competitividade por caminhos ainda

não percorridos.

A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação prática com

metodologias, processos e ferramentas que realizem a captação, originação,

tratamento e análise das informações de forma compartilhada e disseminada, termina

por construir um monte de idéias (que irão para o cemitério das boas idéias) que

gastarão preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangível.

Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas de fazer, comunicar,

marketear, novas maneiras de entregar ou ainda alternativas e modelos de negócio

diferenciados são caminhos de se buscar a inovação. Este processo de inovação deve

articular, organizar e entregar não somente a conversão das oportunidades conhecidas

em realidade, mas também a capacidade de mudar o mind-set vigente em favor de

novos produtos ou serviços.

Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que gerem resultados reais

no final do dia, Rowan Gibson, em seu último livro “Innovation to the Core”, sugere a

utilização das chamadas “4 Lentes da Inovação”, a saber:

• Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes, como a

empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou serviços,

como configuram a cadeia de valor, etc;

• Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para modificar

substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor de negócios da

empresa;

• Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativos estratégicos

da empresa para gerar crescimento;

• Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.


Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o

alongamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas

corporações acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam

primeiro a um patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação

fora do modus operandi que seus competidores estão acostumados.

O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário

competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/inovacao-2013-compra-antecipada-

de-posicao/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e

Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em

geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas,

acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas

principais razões disso são:

Integração com a Estratégia

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovação à

estratégia de negócios permite não apenas aumentar receitas, mas também “descobrir

uma nova maneira de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até

mais divertida”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não parte do

corte de custos”.

Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inovação em produtos e

serviços não é mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras têm reinventando


processos, modelos de distribuição, processos de relacionamento, desenhos de

cadeias de valor, modelos de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação,

acesse a entrevista com Gary Hamel no link:

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_betwe

en_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares

Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia.

1. Propósito / Senso de Missão

Um senso de propósito e missão maior do que números (market share, rentabilidade

ou unidades vendidas) dão significado ao trabalho e unificam a organização. Relacionar

inovação a um propósito tem efeitos poderosos.

Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham

uma vida melhor.”

Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores através do

desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e

satisfaça as necessidades de nossos clientes...”

Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o

mundo mais aberto e conectado".

O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e

inovação.

2. Objetivos & Metas Claros

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas. Metas são

importantes porque dão senso de direção, realização e motivação.

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a

tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão Time

Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).


Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em

breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é

importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sempre é

avaliado em termos das metas.

3. Estratégia

A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.

A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da

concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da

comunidade.

Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio

exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma

vantagem competitiva respeitável.

4. Alavancar Pontos Fortes

A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está

relacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente,

design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.

Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado

e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.

Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo

cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar

produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.

A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras em

nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais áreas a empresa deveria

focar recursos.

Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de

consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de US 1 bilhão ao

ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via

grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores

praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e são parte de

suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovações.

Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de consumidores

potenciais e desenvolver estratégias de comunicação mais eficazes, mais rapidamente

que os consumidores.

5. Estrutura


Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da inovação.

No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros

externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas

organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por

projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaram “departamentos

de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de

projetos.

Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades

locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tailândia.

Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus produtos

(naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o celular mais

vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas 5 anos de vida.

De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagem da

estrutura organizacional não deve ser subestimada.

6. Cultura & Liderança

A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e

seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadores

comuns de grandes organizações inovadoras.

Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito de

seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela

capacidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela

postura de seus principais executivos.

Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pessoal,

recompensas e comunicações. É responsabilidade deles promover a criatividade,

iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de

criar condições que permitam aos inovadores prosperar.

Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey

apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executar

Conclusão

A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em muitos setores a

inovação é requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos, mudanças nas

preferências do consumidor e os próprios competidores simplesmente impõem isso.

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessidades

estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem competitiva,

como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir


mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveis (já que

produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:

1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que

promovem e premiam a inovação?

2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização e

dos clientes e/ou stakeholders impactados?

3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que alinham

Inovação à estratégia?

Link

* http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-

Innovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1


Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin

Inovação é um ativo intangível para lá de estratégico para qualquer empresa ou nação.

A capacidade de se reinventar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma nova

maneira de fazer negócio, criar um produto altamente desejado, são maneiras de

inovar. Maneiras de chegar a um oásis cercado de um deserto árido de mesmices. A

inovação é o seu camelo no deserto.

Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosidade, interesse e a missão

de sempre perseguir o novo. Não há como parar de inovar. Inovação não pode ser um

processo que acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de uma forma

de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a diferença.

Para entender este processo, é preciso, antes de mais nada, compreender o conceito

de inovação. Existem muitos por aí, mais um dos mais objetivos tem sido usado por

Jean Paul Jacob, pesquisador emérito da IBM.

Segundo Jacob, há que se diferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma

boa idéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora. Inovação, na prática,

é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga escala que tragam

mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos existem por aí aos

montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máquina a vapor, a linha

de produção ou o computador.

A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no

livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existem

basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.

As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja

melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas

modificações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam

um valor adicional em relação ao que já existe, sem no entanto alterar

significativamente a essência desses processos, produtos ou estratégias. Embora não


tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente as que podem ser

encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importante diferencial

competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto prazo e mais

facilmente copiáveis).

As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças de

paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes

por meio da introdução de algo completamente desconhecido até então. Mais difíceis

de serem encontradas e normalmente de um custo muito mais elevado, costumam

garantir a seus autores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais longa

duração, por potencialmente redefinirem a lógica do mercado, o perfil de concorrência

(visão “oceano azul”) ou mesmo os próprios mercados. Ainda sim, na era do

benchmark, em que todo mundo está de olho em todo mundo e o acesso à informação

é muito disseminado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio cada vez

maior.

Fato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcionar na vida real, ou seja,

trazer resultados concretos a quem a gerou (tais como domínio de novos mercados,

derrota de concorrentes, aumento de market-share, aumento nas vendas, etc). Para se

tornar real, uma inovação deve passar no crivo da seleção natural do mercado, ou seja,

sobreviver comercialmente e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias que

jaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos dos mercados

escassos. Quem apostaria no sucesso do walkman e no fracasso do Iridium? Quem, em

sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture, em serviços

profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuário/moda, pudessem

contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludente combinar modelos

de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação, volume e valor?

Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivas

bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seus

investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades. A inovação por acidente,

que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores externos totalmente

desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedência (depois do fato fica

muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela que conta.

Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto do

Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os

ornitólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes

eram brancos - isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra

um postulado das ciências naturais.

Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos do

tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. A


vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo

“cisnes negros”.

Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade das pessoas do que

aquilo que elas já conhecem e sabem como lidar ou dominar. “A lógica do Cisne Negro

torna o que você não sabe mais relevante do que aquilo que você sabe”, afirma o

autor, decano das ciências da incerteza na Universidade de Massachusetts.

A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajustar à existência deles, de

modo a se concentrar no “anticonhecimento” ou no que não sabemos. O autor critica

a supremacia da aprendizagem do específico e a colocação do pensamento sobre o

geral em segundo plano, o que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de

quem os vê pela frente, com todo seu impacto e raridade avassaladores.

No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como

ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a

inovação internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em início

de curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com

programas estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e

tratamento econômico do tema.

De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas

espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competição

aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessas

espécies... ou melhor, empresas.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/inovacao-nas-empresas-taleb-e-

darwin/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Inovação – Estar um Passo a Frente Faz a

Diferença

Inovação ou o ato de inovar é o tipo de ação onde não há um perímetro, um campo

específico para que ocorra. O “simples” fato de fazer algo acontecer de uma forma

ainda não realizada, sem entrar em julgamento de méritos, constitui-se em uma

inovação.

Comumente associa-se inovação à tecnologia. É fato que nos últimos anos, de forma

mais acentuada, temos vivenciado grandes mudanças em nossos hábitos pessoais e

profissionais decorrentes dos avanços e inovações viabilizadas, em grande parte, pela

tecnologia.

Porém, inovação, além de ocorrer sem limites ou campos de atuação pré-definidos,

também pode ocorrer em momentos distintos, como em etapas iniciais, intermediárias

e/ou finais da concepção de um produto, serviço, processo ou qualquer outra forma

inovadora de se fazer ou produzir algo de forma diferente dos padrões vigentes.

A busca pela inovação é característica nata do ser humano que sempre procurou

formas para se diferenciar e superar seus competidores pela conquista e preservação

de seu espaço. Porém, apesar da busca pela inovação ser uma condição

instintivamente nata, o exercício, a prática estruturada e direcionada para a criação da

inovação deve ser incentivada e suportada por um ambiente propício e com recursos

(humanos e financeiros) estrategicamente alocados para a maturação de um processo

constante de fomento a idéias, concepções, combinações, formulações, análises,

práticas, métodos e mensurações dos resultados eventualmente alcançados.

Via de regra, toda e qualquer ação deve ter como objetivo trazer algum tipo de

benefício tangível ou intangível a alguém por ela impactado. No caso de empresas, em


função das características e particularidades das variáveis que afetam direta ou

indiretamente os resultados do negócio, inovações relevantes em determinados

campos produzirão resultados mais ou menos expressivos. Por exemplo: em mercados

em que a competição é pautada em custos, inovações em processos e ferramentas

que aumentem a produtividade em níveis superiores devem causar um impacto

significativo nos resultados da empresa, ao passo que uma empresa que se encontra

em um mercado de nicho e de alta diferenciação/personalização, inovações

relacionadas ao design, comunicação e processos produtivos mais flexíveis e

adaptáveis tenderão a surtir maior efeito...

Apesar da aparente incongruência entre um processo criativo e a racionalidade de um

planejamento estratégico, é imprescindível, para que se possa extrair o máximo de

resultados dos investimentos realizados em inovação, a co-existência de ambos no

processo tanto criativo, como objetivo da inovação.

A diversidade de opiniões com o incentivo e suporte à colaboração e à interação de

pessoas com experiência e visões diferentes sobre assuntos comuns produzem o

substrato ideal para a articulação de elementos que se completam e coadunam para

formar algo novo, inovador.

A atribuição da qualificação de inovador a um produto, serviço ou processo é um dos

principais diferenciadores competitivos que se pode conquistar, pois representa a

capacidade de antecipação de uma necessidade ou desejo de um determinado público

ou mesmo de algum imperativo competitivo de negócio. Tal antecipação coloca seu

beneficiário à frente de seus concorrentes ou até mesmo, ainda que

momentaneamente, com exclusividade de atuação em mercados específicos criados

ou liderados por seu produto ou serviço inovador.

Estar à frente do mercado, inovar, ditar tendências e “criar” o consumo, o uso, o

padrão futuro de determinada categoria, indústria ou comportamento geralmente tem

um custo alto, mas, invariavelmente, acarreta resultados muito superiores e

sustentáveis em relação aos chamados seguidores. Sem dúvida alguma, um dos

melhores adjetivos que produtos, serviços, modelos de negócio – ou mesmo marcas e

a própria organização - podem receber é o de inovador. Sua empresa é?

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/inovacao-2013-estar-um-passo-a-

frente-faz-a/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


A Inovação sem Empreendedorismo é

Criatividade

Umas das qualidades cada vez mais exigidas dos executivos e líderes de grandes

empresas é a habilidade de empreender corporativamente, trazendo a criatividade e

inventividade – que muitas vezes está direcionada aos esforços externos (mercado,

clientes, concorrência, etc) – para os dilemas e questões internas, proporcionando um

ambiente de inovação que indiretamente trás os benefícios valorizados pelos

stakeholders externos.

Ter o espírito empreendedor, o drive de parceria, o “olho do dono” da organização

passa a ser requisito essencial para se construir culturas inovativas. Nesse contexto, o

empreendedorismo passa a ser irmão da inovação pois uma oportunidade de mercado

ou uma demanda não atendida só se justificam se os meios para exploração dos

mesmos não existem ou se encontram em uma evolução não tão avançada, exigindo

que algo novo (e percebido como superior) seja criado.

Uma empresa que tenha o espírito empreendedor e inovativo tem como impulso

natural se reinventar constantemente. Apesar do paradoxo, a normalidade do status

quo e as zonas de conforto competitivo de mercados maduros são os ambientes

propícios para tais empresas encontrarem novas formas mais atrativas (e lucrativas) de

operar. A inércia dos competidores e a miopia de seus executivos podem ser um prato

cheio para empreendedores como novas propostas ao mercado.

Por outro lado, ambientes competitivos inóspitos, com concorrência agressiva, clientes

e consumidores voláteis, influências externas intensas e ciclos de vida acelerados,

fornecem, de forma abundante, os mais diversos elementos e possibilidades para a

composição de uma nova solução inovadora.

A disputa pela preferência dos consumidores, em ambientes pujantes como esses, é de

inovações versus inovações, de propostas de naturezas até pouco similares, com o

objetivo de selecionar a melhor nova proposta destinada a dominar o mercado até que


os demais concorrentes se equiparem (ou desenvolvam novas soluções inovadoras

que reiniciem o ciclo de renovação novamente.

Os empreendedores de sucesso souberam construir a prosperidade de suas

organizações através tanto do empreendimento de novos modelos de negócio

vencedores como atingindo a excelência em competências centrais como gestão e

relacionamento.

Em suma, empreender é a forma mais efetiva para a execução e implementação de

uma inovação, a maneira de se construir o Novo partindo do Novo: novos conceitos,

premissas, paradigmas e propostas para um mercado ou oportunidade latente de

mudanças.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-inovacao-sem-

empreendedorismo-e-criatividade/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no

Final do Arco-Íris

A inserção das empresas dentro de um contexto global de competitividade crescente,

acirrada pelo aumento da complexidade nas cadeias de valor – vide transformações

significativas na amplitude de atuação, modelos de relacionamento, canais e mídias

adotadas pela empresa -, assim como a mudança substancial do papel e do poder do

consumidor/cliente, agora agente ativo na construção e influência da imagem da

empresa perante seus stakeholders, coloca as organizações em uma situação em que

diferenciar-se e fazer-se percebida como diferente, seja pelo produto, serviço,

tecnologia, atendimento ou outro atributo que faça parte da matriz decisória dos

clientes, é cada vez mais fator critico de sucesso associado à real capacidade de

sobrevivência da empresa no mercado.

Produtos, serviços, tecnologias e mesmo atendimento, cada vez mais, tornam-se

atributos que, de per se, não promovem um status de diferenciação sustentável de

longo prazo às empresas. A massificação de padrões e standards de qualidade,

garantidores da eficiência em processos e custos, bem como o avanço das tecnologias

e dos modelos de produção, vêm propiciando a oferta, pelas empresas competidoras

em um determinado segmento, de produtos e serviços cada vez mais similares em

termos de especificações, qualidade e funcionalidades, o que as torna, assim por dizer,

representantes do “mais do mesmo”, ou seja, detentoras de propostas comoditizadas

para seus públicos. Temos, portanto, que a diferenciação um pouco mais sustentável

deve residir em algo capaz de “quebre” os padrões estabelecidos, algo que seja

realmente diferente.

O reconhecimento da inovação como fonte importante de diferenciação competitiva e,

conseqüentemente, de desempenho superior impõe uma série de desafios às

empresas e interessadas na criação de um ambiente propício à criatividade aplicada ao


resultado, que passam por questões como ambiente aberto de comunicação e

aprendizagem; evangelização, agregação e premiação de colaboradores; construção e

compreensão de cenários e possibilidades; planejamento estruturado e adoção de

indicadores e métricas passíveis de serem avaliadas comparativamente ao longo do

tempo. Romper com a zona de conforto calcada nas práticas e no sucesso do passado

é fundamental, uma vez que não são mais suficientes para armar significativamente a

empresa no ambiente econômico e social em que está inserida.

Entretanto, para que as empresas possam acompanhar as rápidas mudanças em curso

em seu ecossistema competitivo e assim inovar, primeiramente esse ecossistema

precisa ser um ambiente indutor de inovações de forma sistêmica, ou seja, conter

elementos em sua organização capazes de incentivar e premiar recorrentemente o

surgimento de inovações geradas por seus atores.

Assim, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e

conhecimentos de maneira contínua e em modelo de feedback positivo intermitente

entre os atores, o que significa intensificar a capacidade de troca e aprendizado entre

indivíduos, empresas, organizações e países.

De acordo com o Prof. Henry Etzkowitz, co-autor do conceito de Hélice Tríplice, o

processo de inovação flui das interações entre atores das esferas institucionais de

cunho governamental, empresarial e acadêmica.

As universidades desempenham papel fundamental no processo de sustentação de um

ecossistema rico em inovações, uma vez que a produção e a disseminação de

conhecimento e a formação de pessoas são seu principal core business. Os organismos

governamentais desempenham funções em diferentes esferas institucionais, como

financiamento, regulação e aquisição. Já as empresas passam a exercer um papel

educador e formador de mão-de-obra, além de financiarem e usarem boa parte das

inovações geradas para fins comerciais. Das sobreposições de seus respectivos

espectros de atuação nascem os chamados organismos híbridos (exemplos:

UniversidadeXEmpresa as incubadoras; EmpresasXGoverno os Cursos Técnicos e

Profissionalizantes e UniversidadeXGoverno as Fundações de Pesquisa).

A inovação precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para que

possa florescer e dar frutos aos seus “donos”, assim como de uma boa dose de

equilíbrio entre o intangível e o tangível.

A idéia e a sua aplicação prática, assim como a relação harmoniosa entre os agentes

econômicos, políticos e sociais envolvidos, são fatores essenciais que possibilitam que

este fluxo de inovação seja sistêmico. Só assim, teremos uma equação em que todos

ganham... e continuem ganhando, efeito fundamental para que o equilíbrio

harmonioso supra-citado seja mantido. Afinal, não existe inovação de qualquer espécie

que não demande, no final do arco-íris, um pote de ouro guardado àqueles que nela


investiram e acreditaram, mesmo que este pote de ouro esteja recheado não só de

benefícios econômico-financeiros, mas também sociais e políticos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/ecossistemas-de-inovacao-e-o-pote-

de-ouro-no-final/?searchterm=inova%C3%A7%C3%A3o


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