E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

39
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1

description

 

Transcript of E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

Page 1: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1

Page 2: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 2

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais

e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos

mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Page 3: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 3

Conteúdo

Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas .................................................................................................................................................................... 4

Marcas Supervalorizadas? ................................................................................................................................................................................................................... 6

As Grandes Questões do Marketing do Futuro ................................................................................................................................................................................... 9

Inovação no Marketing ...................................................................................................................................................................................................................... 14

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica ................................................................................................................................................................................... 18

Marketing é Circunstância ................................................................................................................................................................................................................. 20

Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 22

Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo ................................................................................................................................... 24

A Guerra Nossa de Cada Dia .............................................................................................................................................................................................................. 27

As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra ............................................................................................................................................................................. 30

Marcas ≠ de Valor Intangível ............................................................................................................................................................................................................. 34

Marketing: Preferidos X Preteridos ................................................................................................................................................................................................... 37

Page 4: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas 4

Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

A notícia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de

São Paulo) acumula, apenas no mês Outubro,

uma perda de 31,74%, atingindo um patamar

de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho

de 2006.

Há pouco tempo o mercado financeiro brasilei-

ro estava falando com entusiasmo dos 60.000

pontos da Bovespa e da concessão do grau de

investimento para o país pelas agências de ris-

co internacional.

Hoje, tais fatos não têm mais significado ou

valor (o último principalmente), enquanto os

ativos intangíveis são corroídos (vale lembrar

que no curto prazo e temporariamente) por

uma onda de temor e baixo astral generalizado.

Em época de aquecimento global, melhor ter-

mo do que “derretimento” não existe.

O Novo Marketing

O que vivemos atualmente, além de exigir uma

profunda revisão de conceitos e premissas de

negócios de forma sistêmica, deve endossar a

construção de uma nova cultura de gestão dos

stakeholders-chave das empresas, como acio-

nistas, funcionários e clientes, pautados na

construção (e reconstrução) dos vínculos de

Credibilidade e Reputação a partir do Relacio-

namento diário e das iniciativas de posiciona-

mento (e reposicionamento) Institucional.

As práticas e atividades destinadas a entregar

tais resultados hoje são responsabilidade es-

sencialmente da área de Marketing que, se-

guindo tais direcionamentos para a conquista

dos objetivos propostos, deveria ser dividida

em 2 partes, formando o Novo Marketing,

composto de um lado pelo Marketing da Repu-

tação e de outro pelo Marketing do Relaciona-

mento.

Marketing de Reputação

O Marketing de Reputação abrange o âmbito

estratégico do Marketing, que se utiliza de prá-

ticas e elementos da cultura corporativa que

agregam Reputação, Credibilidade e Transpa-

rência à Imagem Corporativa em um processo

de Branding integrado. Dentre estes podemos

citar a Sustentabilidade, Governança Corpora-

tiva, Marketing Institucional, Visão e Valores

Corporativos, Relações com o Mercado, RI,

dentre outros, que trazem valor econômico

intangível de percepção aos stakeholders da

empresa.

Marketing de Relacionamento

Já o Marketing de Relacionamento traduz o

cotidiano do Marketing pautado na geração e

aproveitamento das oportunidades de negócio,

suportando as atividades as. Representa o dia-

Page 5: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 5

a-dia do relacionamento proveniente da com-

preensão do perfil e necessidades dos diversos

clusters de cliente/stakeholders (em um mode-

lo de Visão 360º) e formatação de produtos,

serviços, ações, mensagens e abordagens per-

sonalizadas como forma de fidelização e leal-

dade, traduzidas na evolução de indicadores

como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre

outros.

Quebrando o Paradigma

A mudança do mindset corporativo em relação

às responsabilidades e atividades de Marketing

com a quebra dos paradigmas atuais - que em

última instância significam a quebra do Marke-

ting em 2 novas vertentes - tem como implica-

ções diretas a alteração da arquitetura de cor

porativa, do processo de definição de budget, a

reorganização de papéis e atribuições e a ado-

ção de novas dinâmica de gestão.

Este último aspecto demanda a adoção e evo-

lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-

da, mas de papel fundamental para as empre-

sas nesta era de racionalização dos ativos in-

tangíveis: o Brand ScoreCard.

Porém, mais do que gerenciar apenas a Marca

este ScoreCard deverá contemplar a forma

como a Reputação Corporativa (Imagem e Cre-

dibilidade) é percebida pelos diversos

stakeholders de relevância, como o Relaciona-

mento é construído com cada um deles e como

se dá a entrega das promessas corporativas, ou

seja, a aderência da Identidade com Imagem da

empresa. Portanto, estamos tratando de algo

mais amplo, de um Marketing ScoreCard, es-

truturado por um composto de indicadores e

métricas (KPIs) de valor gerado, associados aos

objetivos estratégicos da empresa - e das áreas

responsáveis pela nova divisão de atividades

tradicionais de marketing - e indicadores de

performance dos diversos veículos (canais,

ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en-

trega dos objetivos de Reputação e Relaciona-

mento.

Conclusão

O processo de concepção e implementação do

Marketing Scorecard na empresa exige a parti-

cipação e envolvimento de executivos de 1º

escalão, com experiência de casa, capazes de

abstraírem conceitualmente a atuação da em-

presa e traduzi-la em direcionadores táticos,

premissas e objetivos de curto, médio e longo

prazo.

Page 6: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 6

Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas

se tornam pequenas e é necessário o reconhe-

cimento do papel que as marcas representam

em variáveis como o processo de decisão de

compras dos consumidores, a facilidade de

abordagem e operacionalização do relaciona-

mento da empresa com os agentes de sua ca-

deia produtiva e a própria capacidade da com-

panhia de associar a empresa a posições de

singularidade, desejo, respeito, admiração e,

potencialmente, liderança.

Entretanto, sob o ponto de visto econômico-

financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma

marca, a ponto de usar esta informação de

maneira estratégica ou reportá-la em balanços

formais, ainda é uma tarefa complexa.

Diversos institutos de pesquisa e mercado, com

conceitos, premissas e metodologias diferentes

– alguns perigosamente apoiados por agências

de publicidade e propaganda - se arvoram em

anunciar rankings de valor de marcas (sejam

estas corporativas ou de produtos). Alguns des-

ses rankings se esquecem da matemática ou

são gerados a partir de modelos estapafúrdios

e premissas ingênuas, outros atendem a inte-

resses comerciais e outros tantos, mais sérios,

buscam cientificamente responder a este desa-

fio.

Não é necessário dizer que cada modelo gera

valores absolutamente diferentes para as

mesmas marcas, outros misturam marcas cor-

porativas com marcas de produtos nos mesmos

rankings e outros, ainda, descredibilizam a ten-

tativa dos mais sérios ao marketearem resulta-

dos tão surreais, que o próprio conceito de

marca se torna etéreo; variáveis como reputa-

ção e imagem se somam à confusão e os exe-

cutivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Mar-

keting – simplesmente abstraem esta questão

de seu mapa de preocupações e tocam a vida -

e seus investimentos e orçamentos, muitas

vezes inexplicáveis – para frente.

Na verdade, o valor da marca – como de qual-

quer ativo - depende de questões estruturais e

conjunturais, simultaneamente.

A avaliação pode mudar de acordo com o mo-

mento, tipo de transação (fusão, venda, finan-

ciamento ou joint-venture) e a finalidade para a

qual está se adquirindo o ativo.

Mas e no caso do valor intrínseco da marca, em

que esta não está atrelada a transações? É fun-

damental para a gestão das empresas compre-

enderem o peso estratégico e o caráter dife-

rencial que as marcas representam em seus

negócios e mercados de atuação, sob o ponto

de vista interno e, principalmente, sob o ponto

de vista de seus consumidores e usuários. Es-

tratégia de marcas também passa por compre-

Page 7: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 7

ender o potencial valor gerado (ou protegido)

por estas.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há

quantos anos a marca existe no mercado, o

faturamento que suporta o perfil de clientes e

usuários que a consome (compreendendo fato-

res como recall, estima, afetividade, etc) e, a

partir daí, desenhar cenários futuristas prová-

veis para definir o quanto ela ainda poderá

gerar de retorno no futuro (a exemplo do cha-

mado present value de marca, modelo de ava-

liação construído em DCF ou discounted cash-

flow, a partir de descontos feitos sobre a capa-

cidade de geração de caixa e premium value da

marca na perpetuidade).

Sob o ponto de vista interno, do gestor de mar-

keting, avaliar esse ativo intangível e seu peso e

relevância para o negócio, produtos e clientes,

de forma precisa são exatamente o que se pre-

cisa para se racionalizar orçamentos e investi-

mentos. Afinal, CEOS razoáveis que represen-

tam acionistas maduros não investem ou inves-

tem pouco naquilo que não enxergam valor

comprovado.

Assim, a marca tratada como ativo ainda é al-

go, de certa forma, distante da realidade ge-

rencial das empresas e das práticas contábeis

no Brasil – e no mundo. A regra padrão distan-

cia as empresas dessa possibilidade de incorpo-

rar esse valor aos balanços, a não ser quando

compram o ativo em transação associada a

desembolsos claros. Por isso, hoje quase todos

os balanços estão distorcidos, uma vez que

refletem um valor menor do que aquilo que a

empresa vale ao não incorporarem os valores

intangíveis como a marca.

Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de

2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi

comprada pela francesa Pernod Ricard pela

bagatela de US$ 8,7 bilhões.

O que a Pernod Ricard, que já conta com os

uísques Chivas e Ballantine's, o rum Havana

Club, o champanhe Mumm, o conhaque Mar-

tell e o gim Beefeater, levaram para casa? Es-

sencialmente uma marca e o que ela represen-

ta.

De fato, a multinacional francesa não comprou

cereais, processos produtivos, embalagens ou

fábricas. Comprou uma marca com mais de 125

anos, uma das quatro marcas que supera os

dez milhões de caixas vendidas no mundo, que

é líder entre as bebidas alcoólicas de alta quali-

dade nos Estados Unidos e que possui sua his-

tória ligada à tradição de bebidas da Suécia – e

até por isso, após a aquisição, teve sua sede

mantida no país de origem, reforçando a histó-

ria da marca (fazer vodca na França seria, a

princípio, atípico).

De quebra, a Pernod comprou também a lide-

rança mundial no segmento de vodcas de alta

qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a

maior parte, talvez mais que 70%, possam ser

atribuídos à marca.

Vivemos um regime de paridade crescente de

produtos de diversas naturezas. A qualidade

dos produtos está muito similar e, justamente

Page 8: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 8

por isso, o atributo “marca” cada vez valerá

mais, por ser agente de diferenciação, singula-

ridade e reputação. Quem pode afirmar que,

em termos de qualidade de produto, a Absolut

é diferente da Smirnoff, que a Dell é superior a

HP, ou que o Gol é melhor que o Palio? Prova-

velmente esses produtos tenham praticamente

os mesmos fornecedores de componentes. Do

ponto de vista técnico, todos os produtos são

muito semelhantes; a diferença essencial, aqui-

lo que ajuda a decidir a compra, está se trans-

ferindo das características físicas para aquilo o

que aquele produto ou serviço significa e re-

presenta. Delimitar e imprimir isso são prerro-

gativa de suas marcas.

Page 9: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 9

As Grandes Questões do Marketing do Futuro

Marketing é uma das disciplinas mais dinâmicas

da gestão e, talvez, seja aquela que responda

mais rapidamente às mudanças na sociedade,

nas tecnologias e na economia. Nos últimos

100 anos, a disciplina se reinventou de forma

impactante, no mínimo três vezes, passando de

uma abordagem centrada em si mesmo para

uma abordagem voltada às necessidades dos

consumidores.

No entanto, os avanços recentes nas tecnologi-

as de comunicação e novas demandas quanto à

responsabilidade social/ambiental das organi-

zações, dentre outros fatores, vêm redefinido o

papel de Marketing. Uma variedade de desafios

e oportunidades se impõe aos gestores no fu-

turo próximo. No entanto, para facilitar a com-

preensão destes desafios, cabe a contextualiza-

ção das 3 grandes fases históricas do Marke-

ting:

1. Era Orientada a Produção (1890-1930)

Naquela época, uma teoria geral de Marketing

ainda não havia sido desenvolvida e as práticas

de Marketing eram inseparáveis da Economia e

da Administração clássica. As decisões de Mar-

keting eram voltadas exclusivamente para cus-

tos de produção e logística e muitas das ques-

tões atualmente associadas ao Marketing se-

quer existiam.

A precificação, por exemplo, era baseada ape-

nas no equilíbrio entre oferta e demanda. Esse

período foi chamado a Era dos Vendedores e

pode-se argumentar que praticamente tudo o

que era produzido se vendia.

2. Era Orientada a Vendas (1930-1960)

Page 10: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 10

Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados

pelo grande aumento da concorrência. Nos

primeiros anos, as ações de Marketing foram

direcionadas exclusivamente para preços. Aos

poucos, metodologias, teoremas e ferramentas

referentes à Promoção, Publicidade e Branding

foram sendo desenvolvida, como forma de

buscar diferenciação da concorrência. Ao

mesmo tempo, as empresas começaram a de-

dicar mais recursos para entender os drivers de

consumo e as relações entre vendedores e

compradores. Isso se deu de forma consecutiva

ao surgimento das primeiras grandes teorias

unificadas de Marketing, em especial os cha-

mados Conceitos de Marketing. Temas como

Psicologia, Estatística e Antropologia passaram

a ser incorporados e, em paralelo a propaganda

enquanto instrumento de promoção se popula-

rizou à medida que o rádio e a TV foram adota-

dos pelas massas.

3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)

O Marketing moderno surge a partir de 1960

com a publicação de Miopia de Marketing por

Theodore Levitt. Na década seguinte, Philip

Kotler lança a primeira edição de Administra-

ção de Marketing, em que reuniu, revisou, tes-

tou e consolidou as bases daquilo que até hoje

forma o cânone do Marketing. Na década se-

guinte, Tom Peters lançaria o livro “Em Busca

Page 11: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 11

de Excelência” e inauguraria o rol de gurus de

Marketing.

O Marketing moderno acompanhou o desen-

volvimento da gestão empresarial. Assim como

as organizações buscaram se tornarem mais

participativas e democráticas com seus funcio-

nários, o Marketing evoluiu de maneira a reco-

nhecer e aceitar uma maior participação e en-

volvimento do consumidor (que passou a ser

chamado de “rei”).

Nessa época, termos como “identificar e satis-

fazer as necessidades dos consumidores” ga-

nharam eco. Produtos e serviços não eram

lançados sem a exploração das intenções de

compra do público-alvo, onde as característi-

cas distintas do produto ou serviço deveriam

ser estabelecidas. Também aumentaram as

ações que visavam garantir que os demais

funcionários da organização estivessem ali-

nhados à estratégia de Marketing da compa-

nhia.

As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1,

associado ao surgimento de CRM, trouxeram

novas perspectivas para a gestão de Marketing

em geral e o relacionamento com consumido-

res em particular. Ao mesmo tempo, a socie-

dade passou a exigir das organizações uma de-

terminada postura sócio-ético-ambiental que

trouxe um arcabouço de novas considerações a

respeito do papel do Marketing.

4. Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?

A nova Era do Marketing surge com a Internet

e a convergência e se acentua com a populari-

zação das redes sociais e com a redefinição do

papel das organizações em um “novo mundo”.

Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de

produção vão sendo ajustadas para modelos do

tipo “pull selling”, diversas atividades de Mar-

keting vão sendo redefinidas, em especial De-

sign, Promoção, Precificação e Distribuição.

4.1. Comunicação, Propaganda e Relaciona-

mento

Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunica-

ção em massa. Pela primeira vez os consumido-

res estão aptos a se comunicar e relacionar uns

com os outros e com suas marcas prediletas.

Audiências e canais se fragmentam em meios

desconexos (TV a Cabo, Webtv, Redes Sociais,

Sites, etc) e consumidores estão cada vez me-

nos receptivos aos formatos tradicionais de

propaganda. Consumidores estão em busca de

interação e engajamento e querem ser co-

responsáveis pela criação de conteúdo e senti-

do para marcas e produtos. O papel da comu-

nicação corporativa no futuro está sendo desa-

fiado e as implicações dessas mudanças ainda

não são claras para os gestores de Marketing.

Page 12: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 12

4.2. Canais de Distribuição

O tradicional papel de agentes intermediários e

sua capacidade de adição de valor estão sendo

questionados, tanto por consumidores quanto

por fabricantes, à medida que organizações

passam a ter acesso direto aos consumidores

via E-Commerce e outras modalidades de tran-

sações remotas. Qual será o papel dos inter-

mediários no futuro? De que outras maneiras,

além de aproximar fabricantes e consumidores,

os intermediários poderão adicionar valor?

Como justificar a adição ao preço?

4.3. Sustentabilidade

Os objetivos de Marketing de uma organização

podem muitas vezes ir de encontro aos objeti-

vos da sociedade e um dos grandes desafios de

Marketing é incorporar de forma rentável a

Sustentabilidade em toda sua proposta ao sis-

tema de satisfação das necessidades dos con-

sumidores.

Como equilibrar o discurso de socialmente res-

ponsável com a utilização de recursos naturais,

poluição ou a transferência de empregos para o

exterior? Além de facilitar a comunicação, de

que outras formas o Marketing pode auxiliar

por uma postura mais socialmente responsável

das empresas?

4.4. Convergência entre Marketing e Produtos

A influência do Marketing sobre os produtos e

serviços deverá ser cada vez maior. Sua capaci-

dade de identificar necessidades levará ao de-

senvolvimento de produtos e serviços que tor-

narão a vida das pessoas melhores e mais fá-

ceis. Produtos devem ser tão bons que as pes-

soas não terão alternativa senão a falar sobre

eles. Dessa maneira, o marketing se tornará

parte do produto. Afinal de contas, consumido-

res não separam a experiência de Marketing da

experiência de uso. Exemplo desta tendência é

o Nike + (parceria entre Nike e IPod).

4.5. Adicionar Valor e Sentido através de Con-

teúdo

A capacidade de produtos e serviços proverem

informações e conteúdo sobre sua utilização é

cada vez mais um fator diferenciador nos mo-

mentos de verdade. Como o Marketing, junta-

mente com P&D, pode auxiliar nesse processo?

Como transpor as limitações de formato, meio

e espaço das embalagens tradicionais e garan-

tir acesso a conteúdos multimídias, relevantes,

colaborativos? Como as marcas e o sentido que

carregam definirão quem as representa?

4.6. Inteligência de Marketing

A Pesquisa de Mercado como a conhecemos

hoje parece estar fadada ao fracasso. Os pro-

dutos mais revolucionários da década jamais

teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas

de mercado ou grupos de foco. Não estamos

dizendo que a opinião do consumidor não seja

importante, mas sim que a pesquisa de merca-

do talvez não seja tanto para vários setores

(especialmente os mais inovadores).

Daí emergem questões relevantes do tipo: De

onde, de que maneira, com quem e a que custo

o Marketing será capaz de adquirir conheci-

mentos sobre as necessidades de consumo?

Page 13: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 13

Como identificar, criar e adaptar necessidades

que ainda não existem? Como organizar todo o

buzz criado em redes sociais e transformá-lo

em insights valiosos?

Conclusão

Nesse artigo vimos um breve relato da evolu-

ção do pensamento e das práticas do Marke-

ting e de como ele passou de uma visão cen-

trada ao redor da organização para uma ativi-

dade voltada a identificar e satisfazer as neces-

sidades dos consumidores.

Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoria

do Marketing que ora se estabelece. A maioria

das questões ainda carece de respostas.

E só tempo, com o retrato do resultado das

experiências e tentativas, vai mostrar o que era

fato e o que era somente argumento.

Clique aqui e veja o vídeo.

Page 14: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 14

Inovação no Marketing

O Marketing, como o conhecemos, com suas

idiossincrasias e desgovernanças irá acabar

logo. Por quê?

Porque é anti-econômico, porque não gosta de

indicadores, porque tem alergia de controle,

porque gasta demais, porque tem entregado

de menos.

Exceções à parte, o que era para ser o motor

mercadológico e de inovação das empresas (o

olhar de fora), acabou se especializando em

engordar e se entender mais importante do

que realmente é.

O mercado vem demandando mudanças drás-

ticas. E estas, impondo a inovação como res-

posta para este “Novo Marketing”.

Para o Marketing atual, essas mudanças serão

conceituais, de expectativas, de estrutura e de

orçamento. Será mais governança e menos

festa!

Mais raciocínio e menos energia.

As principais tendências que nortearão a inova-

ção para este Novo Marketing compreendem

diversos fatores ligados a questões econômi-

cas, sociais, de consumo, de tecnologias, mí-

dias, canais e de modelos de negócio, dentre

outras. Vejamos algumas das principais:

Globalização -> Meta-Concorrência ->

Agilidade -> Melhores Líderes -> Melho-

res Decisões

Revisão das Premissas e Modelos de

Negócio e Competitivos

Capital Intelectual como Fonte de Valor

Corporativo

Exigência por Transparência e Melhores

Práticas de Governança Corporativa,

Sustentabilidade e Construção de Repu-

tação

Pressões por Resultados de Curto-Prazo

x Perenidade do Negócio

Forte Gap entre Planejamento Estraté-

gico e Execução (Insuficiência do BSC)

Obsessão por Eficiência Orçamentária

Necessidade de Gestão de Relaciona-

mentos de Alto Valor com os Diversos

Stakeholders

Obrigatoriedade na Mensuração de In-

tangíveis: Investimentos Racionais e Re-

sultados Mensuráveis em Marketing, TI,

Internet, RH e demais “Centros de Cus-

tos”

Demandas crescentes por Inteligência

do Negócio e Conhecimento “Ready to

Use”

Page 15: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 15

Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,

Redes Sociais, Comunidades e o Novo

Varejo

Marketização das Classes C, D e até E,

incentivando o consumerismo para al-

guns produtos e serviços

Visão de Clusterização de Clientes em

Substituição à Segmentação

Adesão às Novas Tecnologias, Mobilida-

de, Convergência, etc.

Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy

Partners.

E quais são os impactos destas tendências na

atual estrutura do Marketing nas empresas?

Que fardos se apresentam para serem carrega-

dos?

A Reputação Corporativa, certamente, assume

papel central neste tsunami estrutural que irá

inovar o Marketing como Área ou Departamen-

to.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas

estão forçadas a administrar sua “Conta Cor-

rente Diária de Reputação” (institucional e de

suas marcas), que se torna negativa ou positiva

em função da resultante da somatória de opi-

niões, análises, percepções e expectativas que

os diversos stakeholders da empresa, gerado-

res de mídia, constroem e reverberam de for-

ma global e instantânea no universo móvel,

colaborativo e multicanal parametrizado pela

chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera,

Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celula-

res e Smartphones habilitados nas redes, além,

é claro, de seu efeito de replicação imediato

nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fá-

cil, assim como não é missão das mais tranqüi-

las interagir com qualidade e valor com os di-

versos stakeholders corporativos.

Definitivamente as empresas não estão prepa-

radas para isso, seja por conta de mind-set e

valor estratégicos corporativos desatualizados

seja por conta de um chassis de processos, sis-

temas e arquitetura organizacional desajustado

do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da

Reputação e transformá-la em resultados supe-

riores (vender produtos melhores que os con-

correntes para clientes mais fiéis, gerando mais

valor ao acionista e market-share para empre-

sa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contex-

to, que, em nossa visão, será pautado por 6

pilares estratégicos, somados aos tradicionais

conceitos “Ps” historicamente associados ao

Marketing. Estes 6 pilares são:

Page 16: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 16

Ao assumir esta postura Customer Centric, as

empresas certamente passarão por redefini-

ções de estratégia e convocatórias em seu

Marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado

pela inovação imposta pelo “mundo exterior”,

o MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRe-

lacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas organi-

zacionais e funcionais, além de novas atribui-

ções, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas,

ferramentas e projetos de marketing sejam

organizados estrategicamente, orçamentaria-

mente e em termos de gestão em um nível

superior ligado diretamente do centro decisó-

rio da empresa, responsáveis por coordenar as

duas vertentes distintas e complementares do

Novo MKT: o MKTReputação, centrado no

branding, organizado em torno da relação dos

diversos stakeholders com os atributos e valo-

res das marcas corporativas e de produtos da

empresa e o MKTRelacionamento, centrado no

suporte a vendas, ligado, em toda extensão do

Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de

Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa,

que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação

ficam atribuições e práticas como Comunicação

Corporativa, Branding, Relacionamento com

Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultu-

ral, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já

Page 17: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 17

com o futuro “Diretor de Relacionamento” fi-

cam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Supor-

te, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto,

etc, mesmo que este “Diretor” seja um único

“Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas aparta-

das em metas, modelo de gestão e indicadores

de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura

não é definitiva, nem tampouco estática. E ca-

da empresa deve adequar estes conceitos à sua

estratégia, setor de atuação, dinâmica de mer-

cados, nível de concorrência e perfil de clien-

tes. Em nossa visão, uma nova era começa

para o Marketing. Cabe em todos os CEO e ca-

da Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO)

analisar seus respectivos cenários e tomar suas

decisões, acreditando ou não neste cenário que

propomos. De qualquer forma, fica o compro-

misso: em uns 3 anos conversamos novamen-

te… e medimos o quão acertadas foram nossas

análises aqui propostas.

Page 18: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 18

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica

Alcançar uma vantagem competitiva que possa

levar uma empresa a um patamar diferenciado

e sustentável de posicionamento perante seus

concorrentes deve ser o objetivo número 1 de

10 entre 10 empresas.

Ter uma melhor qualidade, um produto mais

interessante ou um “serviço” melhor são algu-

mas das metas genéricas almejadas pela maio-

ria das empresas; portanto fazer mais do mes-

mo não levará nenhuma empresa a um pata-

mar diferente ou a uma posição singular. Ao

contrário, acabará provendo apenas mais so-

brevida até que as possibilidades de melhorias

se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela,

a vida comercial e mercadológica da empresa.

Diferenciar-se não significa, somente, fazer

melhor ou mais barato com qualidade aceitá-

vel; significa criar uma percepção de valor su-

perior, que passa tanto por variáveis tangíveis,

quanto intangíveis, tais como marcas, inova-

ção, modelos de negócio únicos ou ainda uma

especialização capaz de criar barreiras de en-

trada aos concorrentes em um nicho específico

de mercado ou categoria exclusiva de produto,

serviço, tecnologia, produção, etc.

Isso não quer dizer que a busca constante pela

eficiência nos processos internos, qualidade

evolutiva na prestação de serviços ou desen-

volvimento de produtos matadores não seja

relevante. Só não são diferenciadores susten-

táveis. Podemos, entretanto, dizer que são cri-

térios e aspectos qualificadores para que se

possa atuar em alto nível, em pé de igualdade

com os grandes players presentes ou entrantes

e, até, habilitadores de acesso a mercados es-

pecíficos e nichos rentáveis.

Porém, na medida em que maiores níveis de

eficiência são alcançados pelos competidores

de um determinado setor, rapidamente os de-

mais correm para se equipar com aportes de

investimentos, mudanças na gestão e reforço

na disposição para se enquadrarem nos cha-

mados padrões best in class, contando com

metodologias e suporte de consultorias especi-

alizadas.

Por outro lado, perseguir e solidificar a diferen-

ciação demanda investimentos adicionais e,

eventualmente, custos derivados de adequa-

ção, aprendizado e substituição, além do fator

risco, bastante natural aos processos ligados à

inovação.

Inovar para diferenciar-se é um dos principais

caminhos para uma organização alcançar pa-

tamares superiores de percepção valor sob a

ótica e julgamento de seus clientes, prospects e

mercados-alvo. Inovar constantemente seja em

modelos de negócio, abordagens comerciais,

Page 19: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 19

canais de relacionamento ou lançamento de

produtos e serviços, não só ajudar a promover

a diferenciação de forma mais sustentável, co-

mo torna a vida dos competidores mais difícil,

obrigando-os a correr atrás do market-maker,

gastando recursos, esforços, tempo e energia

para se equipararem ao líder, o que pode ser

até mais custoso do que criar a diferenciação

em si.

Vale também ressaltar que todos estes aspec-

tos devem estar contextualizados dentro de um

racional de aplicação prática para serem valori-

zados pelo público-alvo deste processo.

Por outro lado, exceder as expectativas nem

sempre é vantajoso, e pode consumir investi-

mentos de mais para resultados de menos.

A história dos negócios tem mostrado que o

valor justo é o valor pago, tão melhor quão

mais evidente e relevante for o resultado da

oferta de um produto ou serviço superior, per-

cebido como tal e transacionado a preços que,

preferencialmente, pareçam inferiores aos be-

nefícios prometidos.

Para que uma empresa conquiste uma vanta-

gem competitiva consistente e duradoura, des-

tacamos algumas estratégias que, de certa

forma, ajudam a criar barreiras mais difíceis de

serem transpostas pelos concorrentes:

Desenvolva atributos que criem vínculos

“irracionais” e intangíveis, como afeição

a uma causa, a uma marca, a pessoas

(apesar de ser uma estratégia arrisca-

da), a um estilo etc. Eles geralmente

criam um nível de fidelização e propa-

gação de “publicidade” gratuita muito

superior à publicidade explícita;

Domine a infra-estrutura do setor. Se

conseguir ser o provedor de produtos

ou serviços diferenciados, únicos, que

sejam utilizados em larga escala em ati-

vidades ou processos-base de um setor

ou público, cria-se um custo de troca

demasiadamente alto aos seus clientes;

Inove constantemente, tanto de forma

disruptiva (mais eventual e difícil), como

de forma incremental (mais corriqueira

e, nem por isso, menos relevante). Seja

um moving target;

Seja a referência técnica, histórica ou

conceitual em um nicho, especialidade

ou setor.

Toda empresa deve encontrar sua proposta

única e relevante de valor para seus clientes.

Isso quer dizer, principalmente, quais clientes

atender, que necessidades satisfazer e que

preço cobrar.

No entanto, é preciso incorporar a questão

intangível à estratégia, ou seja, introduzir a

dimensão não copiável e exclusiva de imagem e

percepção a ser exalada na proposta de valor e

nas atitudes, práticas e decisões da empresa.

Page 20: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing é Circunstância 20

Marketing é Circunstância

Vivemos épocas de angústia generalizada. E é

sabido que o consumo é dos melhores escapes

que o ser-humano encontrou ao longo de sua

evolução para equilibrar as sensações de per-

da, derrota, fracasso, medo, insegurança e tris-

teza, tão naturais de nossa natureza.

Assim, quando se diz que consumo é impulso

não se exagera em momento algum. Consumo,

no fundo, é uma atividade motivada por algo;

portanto, impulsionada.

A essência, o reason-why desse impulso, dessas

motivações pode ter inúmeras origens e inú-

meros propósitos. Freud definiu as motivações

humanas em 2 grupos: fugir da dor (compra

por necessidade, por restrição, por desespero,

por imposição, etc) ou buscar o prazer (compra

por desejo, por sonho, por competição, por

satisfação, etc). E é assim que funciona mesmo.

Ou consumimos para fugir da dor (remédios e

passagens aéreas) ou consumimos para buscar

o prazer (remédios e passagens aéreas). Opa?!!

Explicamos: se comprarmos um remédio para

nos medicarmos contra uma infecção intestinal

estará comprando um produto para fugir da

dor. Denominamos isto de Consumo Defensi-

vo. Ao contrário, se comprarmos um remédio

para ajudar a definir esteticamente nosso ab-

dômen, estaremos consumindo algo em busca

do prazer.

Denominamos isso de Consumo Positivo. Na

mesma toada, se comprarmos uma passagem

aérea para mudarmos de cidade porque não

agüentamos mais a violência estará praticando

consumo defensivo, ao passo que, se com-

prarmos uma passagem aérea para viajarmos

por 15 dias de férias na Polinésia, estaremos

praticando consumo positivo. Ou seja, o tipo de

consumo e nossas motivações DEPENDEM. Do

quê? Das circunstâncias em que nos encontra-

mos.

Essa talvez seja a principal lição da “Ciência da

Gestão” proposta por Clemente Nóbrega em

seu livro de mesmo nome. Marketing é circuns-

tância. A essência do marketing é o ser-

humano; portanto, marketing é, antes de tudo,

antropomarketing.

Assim, sendo, sugerimos fortemente aos estra-

tegistas e planejadores de marketing que, ao

definirem seu próximo mercado, planejarem

seu próximo lançamento, construir sua estraté-

gia de posicionamento de marca e estrutura de

alianças e distribuição, somente o façam se

tiverem mapeado, em qualidade, as circuns-

tâncias em que esse novo produto, serviço ou

marca estaria interagindo com o consumidor

potencial, se concentrando menos em atribu-

tos (tanto do consumidor, quanto do produ-

Page 21: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 21

to/serviço em si) e mais no processo de intera-

ção (razões, momentos, valores).

Isso porque pessoas querem que tarefas sejam

feitas e os produtos e serviços, reforçados pela

marca e por tudo mais que os envolve (distri-

buição, promoções, vantagens, embalagens,

propaganda, etc), são os meios capazes de fa-

zer com as tarefas sejam feitas (ou seja, que as

necessidades sejam supridas nas circunstâncias

em que é necessário que sejam – e isto depen-

de!).

Neste caso, a pergunta certa a se fazer não é

“Quem compraria esse novo produto que que-

remos lançar” ou “Quanto um cliente pagaria

por este serviço extra”, mas sim “Em que cir-

cunstância (momento, situação, etc) esse meu

produto (qual, como) resolveria (de que forma)

algum problema (qual problema) de algum tipo

de pessoa (os clientes potenciais)” ou “Quanto

vale (valor de percepção traduzido em moeda)

resolver (como, quando) este problema (qual)

para aquela pessoa (qual) com esse serviço

extra (qual, como)?”.

Isso é planejar marketing para circunstâncias.

Responder isso é entender de consumo, pois é

entender das motivações e aspirações dos con-

sumidores. Quer testar? Quanto você pagaria

por um hot-dog em uma minivan na esquina da

Paulista com a Brigadeiro (1)?

Um, dois, até três reais... não mais que isso,

certo? E quanto você pagaria por um hot-dog

em uma lanchonete do tipo New Dog ou Fifties

(2)? Cinco, seis reais, certo? Opa! a marca e a

experiência, que trazem consigo embutida a

percepção superior de qualidade, pesaram e

você aceitou pagar mais por, basicamente, o

mesmo produto, né?Agora pergunto: quanto

você pagaria por um hot-dog se estivesse na

Somália em uma tribo passando fome (3)? Ah!

Não tem preço?!

Obrigado por comprovar nossa tese de que o

preço não é atributo do produto, mas fruto da

percepção do cliente, derivada de sua situação

circunstancial.

Ou seja, nos 3 exemplos acima passamos de

comer, se alimentar (1), para sair, se divertir

(2), para sobreviver (3). O mesmo produto,

para a mesma pessoa, em circunstâncias dife-

rentes, tem valores (portanto preços) diferen-

tes. Marketing circunstancial é isso. Menos

atributos e mais circunstâncias. Sacar isso (e

conseguir mapear e planejar em cima) é enten-

der praticamente tudo!

Page 22: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Integrando Canais, Multiplicando Resultados 22

Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A equação canais X consumidores vem passan-

do por transformações significativas na manei-

ra como estes se integram e interagem decor-

rentes, principalmente, da nova realidade tra-

zida pela era digital.

Os consumidores se tornaram um alvo ainda

mais móvel que no passado, ganhando poderes

ampliados para acessarem informações e pro-

curarem/compararem referências de produtos,

serviços e empresas.

Mais do que isso, se tornaram consumidores

mais exigentes, muito em função das expecta-

tivas geradas pelas novas possibilidades de

relacionamento e consumo, gradativamente

disponibilizadas pelas empresas a estes consu-

midores. As formas de acesso a informações e

os modelos de relacionamento empresa-cliente

têm se ampliado de forma importante nos úl-

timos anos, criando pontos de contato ade-

quados a cada perfil e necessidade de cada

cliente.

Para que este processo seja benéfico à empre-

sa (e aos clientes), reforça-se a importância de

se desenhar uma estratégia integrada de ca-

nais, potencializando as chances de se identifi-

car, compreender e atender às principais de-

mandas e particularidades dos clientes nos

momentos e formatos mais adequados às suas

necessidades e expectativas.

O comportamento dos consumidores em rela-

ção à preferência e utilização de um ou outro

canal (físico ou digital) para efetivação do con-

sumo varia em função de aspectos tangíveis e

intangíveis, que vão desde acesso, experiências

pregressas, inseguranças e imediatismos de

consumo até questões como preço, profundi-

dade e qualidade de informações e possibilida-

de de comparação entre produtos.

Enquanto nos canais digitais os principais fato-

res que levam os consumidores a comprar es-

tão relacionados a fatores como melhores pre-

ços, conveniência, facilidade de acesso e pro-

fundidade de informações sobre os produtos,

nas lojas físicas se fortalecem fatores como a

possibilidade de manusear e avaliar pessoal-

mente o produto, aquisição imediata do produ-

to desejado e contato pessoal com o vende-

dor/empresa/marca.

Independente do canal escolhido para a reali-

zação da compra, vale destacar a importância

do papel de fonte de pesquisa assumido pelos

canais online, atualmente as principais ferra-

mentas de consulta qualificada e aquisição de

subsídios para a tomada de decisão nos pro-

cessos de consumo.

Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercado

americano (Maio de 2008), 46% dos consumi-

Page 23: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 23

dores que compraram um produto eletrônico

realizaram pesquisa prévia na Internet, en-

quanto 44% foram até uma loja física. Além

disso, 38% visitaram o site do fabricante. Ainda

segundo a mesma pesquisa, caso fosse manda-

tório se escolher apenas uma fonte de pesquisa

para arrecadar informações para compra de

um produto, 58% escolheriam a Internet, con-

tra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8%

que buscariam avaliações em revistas e jornais.

Assim, podemos inferir que em termos de es-

tratégia integrada de canais, a abordagem ven-

cedora é aquela capaz de balancear e adequar

os investimentos nos canais online e offline, de

acordo com o tipo de produto/serviço ofertado

X perfis de clientes, valorizando os diferenciais

de cada natureza de canal frente às preferên-

cias, hábitos e atitudes de cada consumidor –

individualmente ou segmentos e clusters. In-

dependentemente do canal escolhido pelo cli-

ente, as empresas devem estar preparadas

para atendê-los de forma uníssona, proporcio-

nando qualidade de atendimento e experiên-

cias diferenciadas para as demandas e necessi-

dades específicas. Seja online ou offline, pre-

sencial ou remoto, quanto mais bem equacio-

nada for a diversidade e o oferecimento de

condições para o aumento da intensidade de

utilização dos canais disponíveis, maiores serão

os ganhos para ambas as partes.

Page 24: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 24

Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo

Existe uma máxima dentre os profissionais de

marketing de que “metade do dinheiro investi-

do em marketing vai para o lixo, só não se sabe

qual metade”. Apesar de dita sempre em tom

de sátira ou gozação, o fundo de verdade desta

afirmação não deixa de transparecer: se o Mar-

keting não gera resultados tangíveis ou percep-

tíveis através de indicadores como aumento de

vendas ou market-share, parte do investimento

certamente foi jogada no lixo.

Porém, essa forma de compreender os inves-

timentos em Marketing como despesa ou custo

desconsidera seu principal valor. Um valor qua-

litativo, de difícil mensuração pelos instrumen-

tos de gestão tradicionais, mas que representa

a principal arma para a competitividade das

empresas hoje: o Valor do Marketing como

potencializador dos chamados Ativos Intangí-

veis, como Marcas, Imagem, Conhecimento,

Relacionamento, dentre outros.

Nessa visão, os investimentos em ações de

marketing, comunicação, relacionamento e

demais ações não são jogados no lixo, mas sim

contabilizados como parte do valor intangível

da empresa, traduzido pelo delta de seu valor

de mercado menos seu patrimônio líquido.

Porém, gerenciar o Marketing como gerador de

valor nos ativos intangíveis, além de exigir uma

profunda revisão de conceitos e premissas de

negócios de forma sistêmica, deve endossar a

construção de uma nova cultura de Gestão da

Percepção dos Principais Públicos de Interesse

da Empresa – como clientes, acionistas e funci-

onários – pautada no na construção e proteção

da Reputação como efeito primordial da exce-

lência na gestão dos Intangíveis do Marketing.

Dentre as ferramentas essenciais para tal cons-

trução, o Marketing se destaca como a mais

óbvia e tradicional. Porém, a relevância do Re-

lacionamento interativo e qualifica-

do/segmentado – online e offline – com estes

públicos ganha cada vez mais espaço no con-

texto dos Multicanais e das Redes Sociais.

Dessa forma, o marketing amplia seu escopo de

atuação, da Reputação para o Relacionamento,

como forma de potencializar a geração de valor

e percepção de diferenciação nos principais

públicos de interesse.

Em maiores detalhes, o Marketing de Reputa-

ção abrange o âmbito estratégico do Marke-

ting, que se utiliza de práticas e elementos da

cultura corporativa que agregam Reputação,

Credibilidade e Transparência à Imagem Corpo-

rativa em um processo de Branding integrado.

Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade,

Governança Corporativa, Marketing Institucio-

nal, Visão e Valores Corporativos, Comunicação

Corporativa, Relações com o Mercado/RI, den-

tre outros, que trazem valor econômico intan-

Page 25: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 25

gível de percepção aos stakeholders da empre-

sa.

Já o Marketing de Relacionamento traduz o

cotidiano do Marketing pautado na geração e

aproveitamento das oportunidades de negócio,

suportando as atividades comerci-

ais/transacionais. Representa o dia-a-dia do

relacionamento proveniente da compreensão

do perfil e necessidades dos diversos clusters

de cliente/stakeholdes (em um modelo de Vi-

são 360º) e formatação de produtos, serviços,

ações, mensagens e abordagens personalizadas

como forma de fidelização e lealdade, traduzi-

das na evolução de indicadores tangíveis como

cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros.

A mudança do mind-set corporativo em relação

às responsabilidades e atividades de Marketing

com a quebra dos paradigmas atuais – que em

última instância significam a quebra do Marke-

ting em 2 vertentes dissociadas – tem como

implicações diretas a potencial alteração da

arquitetura de corporativa, do processo de

definição de budget, a reorganização de papéis

e atribuições e, principalmente, a adoção de

novas dinâmicas de gestão.

Este último aspecto demanda a adoção e evo-

lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-

da, mas de papel fundamental para as empre-

sas nesta era de racionalização dos ativos in-

tangíveis: o Marketing ScoreCard. Porém, mais

do que gerenciar apenas o Valor da Marca ou a

Penetração de Mercado das empresas, es-

te ScoreCard deverá contemplar a forma como

a Reputação Corporativa (Imagem e Credibili-

dade) é percebida pelos diversos stakeholders

de relevância, como o Relacionamento é cons-

truído com cada um deles e como se dá a en-

trega das promessas corporativas, ou seja, a

aderência da Identidade com Imagem da em-

presa.

Portanto, estamos tratando de algo mais am-

plo, de um Marketing ScoreCard, estruturado

por um composto de indicadores e métricas

(KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos

estratégicos da empresa – e das áreas

responsáveis pela nova divisão de atividades

tradicionais de marketing – e indicadores de

performance dos diversos veículos (canais,

ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en-

trega dos objetivos de Reputação e Relaciona-

mento.

Tal Marketing ScoreCard é representado por

um dashboard de indicadores de valor e per-

formance que mensura o Valor Gerado e/ou

Protegido (intangível e tangível, tanto econô-

micos, como financeiros) e permite o desenvol-

vimento de Planos de Ação assertivos (uma vez

que estão alinhados com o resultado dos

stakeholders em termos de percepção) para

sua potencialização.

Uma vez implementado, o Marketing Score-

Card permite que a empresa compreenda suas

alavancas de agregação, proteção e destruição

de valor em função da qualidade e do nível da

performance da empresa no relacionamento

com seus públicos, em seus diversos momentos

da verdade, pontos de contato, ações de rela-

cionamento e canais de comunicação.

Page 26: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 26

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda

as companhias a terem maior aderência em

estratégias versus execução; feedbacks correti-

vos para os novos ciclos de planejamento es-

tratégico; engajamento de stakeholders em

torno das metas corporativas; visão de relacio-

namento como ativo e valorização de imagem

e reputação. Em outras palavras, o Marketing

ScoreCard, além de evidenciar os óbvios KPIs

tangíveis de resultado do Marketing, como ROI

do Marketing, Market Share, Aumento de Ven-

das, dentre outros, permite a potencialização

da Reputação e do Relacionamento da empresa

a partir do monitoramento e da mensuração da

performance e do valor dos Intangíveis do

Marketing, como Marcas e Imagem, e seus KPIs

específicos, transformando investimentos que

antes eram jogados no lixo em Ativos de Valor,

Diferenciação e Competitividade.

Page 27: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 27

A Guerra Nossa de Cada Dia

Um dos mais evidentes símbolos a que se pode

atribuir de forma organizada o desenvolvimen-

to da arte da estratégia nos remete há aproxi-

madamente 2.500 anos, mais especificamente

ao general chinês Sun Tzu, que afirmava que

“todos os homens podem ver as táticas pelas

quais eu conquisto, mas o que ninguém conse-

gue ver é a estratégia a partir da qual as gran-

des vitórias são obtidas”.

Desde tempos remotos já havia, na mente dos

estrategistas, uma clara separação entre estra-

tégia, tática e operação.

O “o que” deve ser feito é um exercício de es-

tratégia e está reservado a quem pensa de

forma ampla, integrada, definindo objetivos e

ações que não devem ser visíveis aos competi-

dores. O “como” deve ser feito é associado ao

campo tático, na maioria das vezes visíveis aos

adversários. Já a operação em si constitui o

“como do como” ou o que de fato é realizado

(as ações práticas e tangíveis do que foi estra-

tegicamente formulado e taticamente arquite-

tado).

Apesar da longevidade do tema, a palavra es-

tratégia, como a utilizamos, tem sua origem na

Grécia – vem de strategos - e era designada à

arte militar, portanto vista como a arte do ge-

neral. Mais recentemente, von Clausewitz defi-

niu estratégia militar como o emprego de bata-

lhas para obter o fim da Guerra.

Percebe-se que apesar do arsenal de armas e

ferramentas, a natureza dos campos de batalha

e arcabouço de objetivos mudarem sensivel-

mente de nome ou foco no ambiente empresa-

rial competitivo, muitas das estratégias, ou

pelo menos das diretrizes principais ditadas

pelos estrategistas militares de outrora, se fa-

zem valer quando pensamos em conquistar

mercados, defender base de clientes, tomar

posse de recursos escassos, obter vantagem

em mercados etc.

Muitas das estratégias traçadas por empresá-

rios, CEOs e/ou executivos (VPs, Diretores, ...)

com responsabilidade e atribuição para tal nas

empresas, a fim de alcançar um objetivo espe-

cífico e garantir de forma ampla o sucesso do

seu negócio são semelhantes às estratégias

adotadas na guerra. Vejamos a opinião de al-

guns especialistas:

“Estratégia competitiva são ações ofensivas ou

defensivas para criar uma posição defensável

numa indústria, para enfrentar com sucesso as

forças competitivas e assim obter um retorno

maior sobre o investimento." Porter (1980)

“A invencibilidade está na defesa; a possibilida-

de de vitória, no ataque. Quem se defende

mostra que sua força é inadequada; quem ata-

Page 28: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 28

ca, mostra que ela é abundante." Sun Tzu

(aproximadamente 2500 anos atrás)

Via de regra, estratégias militares se baseiam

em um tripé: preparação das táticas militares,

aplicação dos planos no campo de batalha e

logística envolvida na manutenção do exército.

Mais uma vez podemos perceber grande corre-

lação entre as diretrizes militares e as diretrizes

corporativas:

Selecione objetivos decisivos e altamen-

te recompensadores (ex. aumento de

penetração, lançamento de novos pro-

dutos, entrada em novos mercados,

etc);

Qualifique seus objetivos, quantifique

seus interesses e atribua metas (ex.

BSC, PEC, etc);

Conheça seu campo de batalha - os

mercados e suas condicionantes e ca-

racterísticas - (ex. mapeamento de

stakeholders, análise de cenários, inteli-

gência de mercado, etc);

Conheça profundamente seus inimigos

(concorrentes diretos e potenciais) (ex.

análise de Porter, inteligência competi-

tiva, etc);

Anteveja a iniciativa de seus concorren-

tes e se prepare (ex. first mover advan-

tage, time to market, alianças, etc);

Escolha categorias de batalha onde sua

força é mais evidente e seu potencial

inovador ou unicidade de proposta se-

jam maiores e mais relevantes (ex. posi-

cionamento, diferenciação, etc);

Concentre suas forças em pontos deci-

sivos e favoráveis (ex. análise SWOT,

análise de gaps, etc);

Desenhe sua arquitetura de competição

(ex: modelo de negócio)

Selecione seu exército, capacite e moti-

ve-o (ex. hierarquias, cargos, funções,

treinamento, compensação, etc);

Modele seu plano de ataque contem-

plando todos os detalhes (ex. go-to-

market, plano de investimentos, planos

de comunicação, etc);

Crie emblemas que representem sua

força e diferencial (ex. marcas; símbo-

los, etc);

Empregue elementos inesperados tais

como velocidade, criatividade e audácia

(ex. planejamento de go-to-market, es-

tratégias comerciais/de relacionamen-

to/marketing vencedoras, etc);

Crie um modelo eficiente de gestão (ex.

PDCA, dashboards, etc);

Crie um modelo inteligente de amparo

(ex. governança, sustentabilidade, etc)

Page 29: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 29

Coordene o movimento de seus recur-

sos para alcançar seu objetivo (ex. logís-

tica, canais, produção, qualidade, etc);

Coordene suas tarefas para alcançar a

máxima eficiência (ex. PMO, dimensio-

namento de capacidade produtiva, etc);

Mantenha seus planos tão simples

quanto possível para completar sua ta-

refa (ex. MBO, MBG, etc);

Escolha estratégias flexíveis para você

poder se adaptar as mudanças de con-

dições (ex. exit strategies, planos de

contingência e construção de cenários,

etc);

Organize-se para maximizar a eficiência

(ex: arquitetura organizacional, cadeia

de comunicação, cadeia de valor);

Mantenha a moral alta mesmo em face

aos revezes (ex. comunicação corpora-

tiva, transparência, motivação, etc);

Economize seus recursos pela redução

dos gastos (ex. modelos produtivos

vencedores, gestão financeira eficiente,

racionalização de investimentos, etc);

Mantenha segredo até que seja tarde

para seu oponente reagir;

Reforce suas vitórias, reverbere sua po-

sição favorável, assume a liderança (ex.

comunicação, imagem, reputação,

branding, etc).

Saiba a hora certa de atacar e de se re-

trair.

Assim como na guerra, conquistas de merca-

dos, clientes, posições únicas, reputação e ou-

tros atrativos corporativos similares terão

sempre como vencedor aquele que melhor

estiver mais bem preparado.

Ou como disse Sun Tzu “aquele que conhece o

inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem

perigo de derrota; para aquele que não conhe-

ce o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chan-

ces para a vitória ou para a derrota serão

iguais; mas aquele que não conhece nem o ini-

migo e nem a si próprio, este será derrotado

em todas as batalhas".

Page 30: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 30

As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra

Uma marca é muito mais. Mais que um logoti-

po, um nome, uma embalagem, a marca de um

objeto (produto, serviço, pessoa ou empresa) é

o relfexo de sua alma, de sua personalidade,

podendo até se tornar, se confundir com o ob-

jeto em si. A ela são atribuídos valores a serem

identificados pelo usuário/consumidor... mas,

isso é outra conversa.

Senão vejamos: você pode encontrar a 'marca

registrada' de uma pessoa no tipo de roupa

que ela usa, na sua forma de falar, andar, em

seus hábitos, no que come e no que consome,

etc. No mundo do consumo, atualmente, te-

mos visto aumentar o duelo entre as marcas

dos produtos dos fabricantes (as tradicionais) e

as marcas dos varejistas (os entrantes), que,

além de venderem os produtos dos fabricantes,

agora vendem produtos com sua própria mar-

ca. E isso muda a regra do jogo, porque muda

as relação entre esses agentes e sua posi-

ção/papel na cadeia de suprimentos.

Por exemplo, quando um supermercado decide

vender molhos de tomate com o seu nome (a

tal 'Marca Própria') - ou seja, quando ele coloca

a sua marca nestes molhos – ele está criando

concorrência para os molhos de outras empre-

sas/marcas que ele tradicionalmente vende,

mudando o status de sua atividade-fim, de co-

merciante-intermediário entre fabricante-

cliente-final, para comerciante-intermediário-

fabricante-concorrente, o que é muito diferen-

te.

Convém lembrar que, como varejista, o super-

mercado tem acesso ao perfil (hábitos, prefe-

rências, opiniões, desejos, expectativas, condi-

ções, etc) de compra dos clientes, coisa que a

indústria fabricante geralmente não tem de

maneira direta. Além disso, como o supermer-

cadista vende os produtos desses fabricantes,

sabe o quanto paga a eles, as condições comer-

ciais que praticam, suas qualidades e defeitos,

como fazem seu costing e pricing, quais suas

margens, etc.

Ou seja, pode-se, em primeira instância, pensar

que há uma disparidade violenta de condições

de concorrência, uma vez que o fabricante é,

ao mesmo tempo, fornecedor e concorrente do

varejista; ou seja, na primeira situação não tem

a barganha a seu lado (prerrogativa do cliente)

e, na segunda, concorre em condições menos

favoráveis de acesso ao consumidor e à infor-

mação.

Agora, vamos imaginar a rotina de um super-

mercado como uma grande cozinha em caos,

que está em 'pé de guerra' (guerra por aten-

ção, gôndolas, preferências, bolsos). Lá existem

inúmeros produtos e marcas à mostra; inúme-

Page 31: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 31

ras pessoas circulando enquanto espiam o que

o outro está levando no carrinho (algo como o

voyeurismo consumista); gôndolas e mais gôn-

dolas com produtos querendo ser 'comidos'

pelo consumidor antes de serem engolidos pela

concorrência.

O dono deste supermarcado (um daqueles de

bairro, com 8 filiais) é o Sr. Antônio, um hones-

to comerciante, filho de comerciante portu-

guês, respeitado e astuto nos negócios, mas

que sofre uma pressão crescente dos grandes

supermercadistas, dos pequenos varejistas, dos

camelôs, dos autônomos (mulheres que ven-

dem doces porta a porta, por exemplo), dos

fornecedores, dos clientes (por mais opções,

preços mais baixos, etc)...

Certo dia, andando pelos corredores de uma de

suas lojas, ele olhou para as gôndolas e viu 4

marcas diferentes de molhos de tomates.

Cansado de ter que fazer concessões a forne-

cedores, de ver suas margens irem embora e

antenado ao movimento de seus grandes con-

correntes (que já experimentavam vender mar-

cas próprias), ele resolveu criar o quinto ele-

mento na gôndola: o Molho de Tomate 5, sua

marca própria de molhos de tomate, que, su-

postamente, carregaria com ela toda a tradição

da marca do seu supermercado, que, entre

outros atributos, lembrava proximidade, confi-

ança e preço justo.

Porém, para que o Molho de Tomate 5 pudesse

competir de verdade, o Sr. Antônio precisou

pensar e se perguntar algumas coisas, tais co-

mo:

- Viabilidade mercadológica: Existe espaço para

uma nova marca no segmento de molhos de

tomates? Em que categoria? Para que público?

Com que diferenciais? Com que extensão de

linha? Em que regiões? Somente nos meus su-

permercados? Somente com modelo de venda

varejo?, etc

- Viabilidade operacional: quem produzirá o

molho? A que custos e em que condições? Com

que especificações técnicas e de qualidade?

Como será a distrubuição, o armazenamento, o

estoque?, etc

- Viabilidade financeira: Vale a pena entrar nes-

te negócio? Com que preços? Com que mar-

gens? Com que custo de oportunidade?, etc

- Viabilidade estratégica: Será que estarei cri-

ando reações negativas em meus fornecedo-

res? Sou uma ameaça? Serei retaliado? Meus

clientes irão entender minha proposta? A mar-

ca de meu supermercado será ferida?, etc

Mas, depois de analisar todos esses fatores e

fazer suas contas, o Sr. Antônio achou que valia

a pena... e o Molho de Tomate 5 entrou no

mercado!

Para o lançamento o Sr. Antônio montou seu

plano de comunicação, envolvendo malas dire-

tas para os clientes, spots em rádios e no su-

permercado, anúncio em seus catálogos, den-

tre outros, e seu plano de merchandising e

promoção, envolvendo folhetos, displays, de-

gustações, vendas casadas com massas, pro-

moções exclusivas com descontos, promotoras

Page 32: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 32

orientando seus clientes com receitas, etc. E

sua operação começou.

Dia a dia, o Sr. Antônio, de seu escritório, den-

tro do supermercado, observava, por uma jane-

la, as vantagens de ter uma marca própria e,

pela outra, as desvantagens.

No início, os clientes ficaram um pouco descon-

fiados. Eles achavam que podia se tratar da-

quelas marcas talibãs, até porque o supermer-

cado do Sr. Antônio não tinha cara de molho de

tomate. Mas, mesmo parecendo estar satisfei-

tos com as opções especializadas (as marcas

tradicionais) ofertadas pelo Sr. Antônio há

anos, lembraram que ele era gente de confian-

ça, não era podia ser talibã, e, aos poucos, o

Molho de Tomate 5 foi ganhando experimenta-

ção, simpatia, recompra e mercado - nessa or-

dem -, até chegar a 17% das vendas de suas 8

lojas (em outras palavra, uma boa operação).

Ele também notou que o fluxo de clientes inte-

ressados em molhos de tomate (a venda mar-

ginal do produto molho de tomate), em sua

loja, aumentara devido a sua marca própria

ofertar preço justo (mais barato mesmo) e boa

qualidade. E pensava em expandir... com ou-

tros tipos de molho, outros produtos, quem

sabe. Esses eram os planos para o futuro.

Mas nem só de boas notícias vivia o Sr. Antô-

nio! Pela outra janela, ele via problemas difí-

ceis.

Primeiro, sofria pressões dos fornecedores tra-

dicionais, que prejudicavam negociações e en-

tregas ao Sr. Antônio, porque antes o viam co-

mo parceiro/cliente e, agora, também como

concorrente. Depois, a insatisfação de seus

clientes, clientes das outras marcas tradicio-

nais, que, por estarem “chateadas” com o Sr.

Antônio, insistiam em faltar nas gôndolas. E

esses clientes, que antes achavam que seu

mercado tinha de tudo, passaram a reclamar.

Alguns deles até foram procurar as marcas tra-

dicionais em outros supermercados.

Ah, estes clientes! O Sr. Antônio sabia que eles

não eram tão fiéis assim ao seu supermercado

e muito menos à sua marca Molho de Tomate

5, que passou a sofrer forte concorrência de

uma marca de guerrilha de um grande fabri-

cante que, ao se incomodar com o vários Srs.

Antônio, dos vários supermercados, criou uma

marca mais barata que todo mercado... e im-

pôs aos supermercadistas sua compra atrelada

aos demais produtos que vendia. Sinuca de

bico, catch 22...

E assim, "a cozinha ficou – e está - em pé de

guerra". Os agentes da cadeia de suprimentos

do varejo (fabricantes, atacadistas, distribuido-

res, varejistas) disputam, negociam, fazem

acordos, analisam seus custos, sua distribuição,

sua capacidade de fulfillment, seu relaciona-

mento com os clientes, encontram parceiros,

oportunidades, ora competem, ora cooperam,

mudam de posição na cadeia. E jogam o jogo,

variando estratégias e ações em função dos

interesses que têm e da barganha que possu-

em. Quanto ao Sr. Antônio, bem... nesse mo-

mento, olhando por uma terceira janela – a dos

sonhos - ele lembra do quanto queria passar o

Page 33: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 33

resto de sua vida no campo, longe de tudo isso,

mas logo é surpreendido pelo tefelone... por 3

ligações simultâneas: Johnny, o vendedor de

um grande fabricante, querendo lhe vender

novos produtos e reclamando do achatamento

de preços que os compradores do Sr. Antônio

lhe impõem, a Dna. Eulália, cliente antiga, re-

clamando que não encontra mais nada no su-

permercado, pedindo providências e o Sr.ª Vi-

eira, advogado de uma grande rede supermer-

cadista, dizendo que representa os interesses

de seu cliente que quer, digamos assim, acabar

com as marcas próprias e com a marca do su-

permercado do Sr. Antônio, comprando suas

operações.

Interessa?

Page 34: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas ≠ de Valor Intangível 34

Marcas ≠ de Valor Intangível

Ou do contrário, o Capital Intangível das em-

presas, grosseiramente dado pela diferença

entre seu valor de mercado e patrimônio líqui-

do, seria igual ao valor da marca bradado por

institutos de brand valuation (cada qual che-

gando, por metodologias diferentes, a valores

diferentes para as marcas das mesmas empre-

sas).

Contas e números, no final do dia, são coisas

mais sérias e menos sujeitas a análises pura-

mente palpiteiras do que discursos apaixona-

dos sobre o âmago instrínseco da personalida-

de marcante da marca corporativa... ou qual-

quer absurdo lingüístico e retórico que seja

escolhido para defender pontos de vista ingê-

nuos, mal-formados ou mesmo mal-

intencionados. Mais ainda, seguindo pelo ca-

minho das obviedades, diversas empresas em

diversos segmentos de mercado (ex. atacado e

infra-estrutura)

mal precisam de sua marca para se tornarem

relevantes e sim... terem reputação transacio-

nal.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários,

marqueteiros e analistas desavisados (o pe-

queno grupo dos ruins da profissão) defende-

rem que a marca das empresas corresponde à

totalidade de seu ativo intangível.

Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis,

que isso é uma inverdade fundamental, além

de uma forte incapacidade matemática de che-

gar a conclusões. Marca é um intangível extre-

mamente relevante, de uma miríade potencial

de mais de 100 intangíveis de que as empresas,

em média, podem dispor (veja estudo da DOM

Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica

de Ativos Intangíveis) para construírem sua

estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e ma-

quinários eram os únicos ativos de uma empre-

sa. Hoje, valores como capital humano, inova-

ção, governança corporativa e relacionamento

com clientes e consumidores são alguns dos

intangíveis que realmente diferenciam uma

companhia de suas concorrentes.

E a marca é outro desses ativos que influencia,

e bastante, a competitividade e os resultados

das empresas.

Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais

verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebi-

das, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços,

Financeiro e Automobilístico dentre outros, são

setores em que a marca é um dos ativos que

tem maior peso e que, de certa, reúne em sua

expressão, boa parte dos demais intangíveis da

empresa.

Page 35: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas ≠ de Valor Intangível 35

Estudos da Stern Stewart indicam que empre-

sas com marcas fortes têm seu resultado afe-

tado de maneira muito mais suave em reces-

sões do que as que não têm grandes marcas no

portfólio de produtos.

Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas

1000 maiores empresas do Valor, para o PIB

2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos

notar que as empresas que melhor gerenciam

suas marcas entregam resultados mais consis-

tentes aos seus acionistas no longo-prazo.

Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido

como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e

relevante? Há vários fatores que a influenciam

e que se retro-alimentam; dentre eles seu posi-

cionamento, a comunicação, o marketing, a

propaganda, os produtos e serviços que a abra-

çam, os talentos humanos e o relacionamento

com os stakeholders corporativos, principal-

mente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a

ver só com publicidade, divulgação ou promo-

ção. Diversas empresas conseguiram ter suces-

so e liderança de mercado mesmo sem ter suas

marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou

idolatradas.

Em alguns setores até, como infra-estrutura e

bens de capital, o peso da marca pode ser bas-

tante diminuído. Em outras palavras, o nível de

recall da marca nem sempre é seu melhor ter-

mômetro de saudabilidade ou mesmo de eficá-

cia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental pa-

ra qualquer empresa.

Mas há outros intangíveis extremamente rele-

vantes para qualquer organização, em qualquer

setor, e que muitas vezes são confundidos com

a marca por terem natureza parecida com ela.

São eles: a imagem e a reputação. Marcas são

relevantes para o negócio, e como tal têm seu

valor. Sua principal contribuição para o negócio

reside, variando de setor para setor, de negócio

para negócio, em contribuir com os dois grupos

de fatores centrais do sucesso das empresas –

(i) reputação e imagem e (ii) competitividade e

resultados.

Marcas bem construídas e com valores e prin-

cípios alinhados ao seu posicionamento e pú-

blicos contribuem para a boa reputação e ima-

gem das empresas ao agregarem “comerciabi-

lidade” aos produtos, serviços e à própria com-

panhia (em função de serem mais facilmente

aceitas, por serem mais facilmente reconheci-

das).

Igualmente, marcas bem construída trazem

competitividade e resultados às empresas, pois

significam a possibilidade de cobrar prêmios

em seus preços, por conta dos elementos liga-

dos à sua diferenciação e posicionamento ex-

clusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das

companhias analisarem com profundidade a

real necessidade, profundidade, amplitude e

criticidade no investimento feito em suas estra-

Page 36: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 36

tégias de marca (e, por decorrência, de marke-

ting, propaganda, promoção, internet etc).

Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e

quantificável. Já é hora de abandonarmos o

discurso padrão de que 50% do investimento

em marca, propaganda, marketing e até sus-

tentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer con-

tas, definir e adotar métricas e formas de se

quantificar o valor deste intangível e dos ou-

tros. Afinal, intangíveis só têm valor quando

são percebidos pelo stakeholder que com eles

interage; mas, paradoxalmente, só valem al-

guma coisa de fato (em balanços, demonstrati-

vos etc), quando mostram quanto valem.

Page 37: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 37

Marketing: Preferidos X Preteridos

O Marketing, com suas origens atreladas ao

início das atividades comerciais da humanida-

de, passam particularmente nas ultimas déca-

das, por transformações significativas tanto em

relação ao seu papel, quanto à amplitude de

atividades e responsabilidades que lhe são ca-

bidas.

Muitas são as definições sobre o que é o Mar-

keting: Para Regis McKenna, Marketing é tudo.

Para Drucker, empresas são Estratégia e Mar-

keting, somente. Segundo a AMA (American

Marketing Association - nova definição de

2007), Marketing é a atividade, conjunto de

instituições e/ou processos organizados para

criar, comunicar, entregar e trocar valor com

consumidores, clientes, parceiros e com a soci-

edade em geral. Para Kotler, Marketing é um

processo social por meio do quais pessoas e

grupos de pessoas obtêm aquilo de que neces-

sitam e o que desejam com a criação, oferta e

livre negociação de produtos e serviços de va-

lor com outros (Kotler e Keller, 2006). Segundo

o Dicionário Novo Aurélio, Marketing é o con-

junto de estratégias e ações que provêem o

desenvolvimento, lançamento e a sustentação

de um produto ou serviço no mercado consu-

midor.

As definições existentes (para residir somente

nestas definições acima) possuem redações

distintas, sugerindo focos diferenciados de atu-

ação, ainda que complementares e não exclu-

dentes.

Ao analisarmos a evolução do Marketing ao

longo dos tempos, podemos verificar que, a

partir da revolução industrial, a função do Mar-

keting, que era primordialmente orientada à

maximização dos lucros transacionais (com

foco no aumento da produtividade e eficiência

logística), extraídos da relação com consumido-

res sem poder de barganha e em modelos de

concorrência praticamente inexistentes (ele-

mentos pouco aderentes à nossa atual realida-

de), começa a assumir um papel mais alinhado

com sua atual configuração já desde a 2ª. Guer-

ra Mundial, com o aumento das formas e in-

tensidades de competição entre ofertantes

(empresas) e a necessidade decorrente de se

atrair e reter consumidores; ainda que, naquele

momento, com técnicas pouco maduras e sem

planejamentos estruturados e estratégicos, já

que a venda pura e simples dominava seu foco

principal.

Com a evolução dos meios de comunicação e,

particularmente, dos meios digitais obeserva-

mos que o foco no consumidor e a construção

de contextos de relacionamento de longo prazo

passam a inserir, no contexto de atuação do

Marketing, aspectos muito mais intangíveis e

incontroláveis do que a comunicação unidireci-

Page 38: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 38

onal ou mesmo a diferenciação pela qualidade

do produto ou serviço (hoje em grande parte

comoditizados ou normatizados).

Na última década, vivenciamos profundas alte-

rações nas práticas tradicionais do Marketing,

demandadas pelos fenômenos da glabalização,

da clusterização, das colaboração e das novas

mídias e canais, como telefonia celular, a TV a

cabo e a Web cada vez mais democratizada.

Práticas como o webmarketing, o SEM (Search

Engine Marketing), o marketing viral digital e o

comércio eletrônico, sem dúvida nenhuma,

inseriram variáveis e habilidades adicionais as

já de domínio dos profissionais de Marketing.

A forma como a mensagem chega aos consu-

midores também mudou e irá continuar mu-

dando.

Hoje, a credibilidade de uma marca é construí-

da ou destruída em comunidades e redes soci-

ais nas quais a empresa não possui nenehum

tipo de controle ou mesmo poder de interfe-

rência.

A mensagem a ser passada, nos meios conver-

gentes, precisa de permissão do destinatário.

Neste universo em redes, as mudanças são

sensíveis e a transparência e a ética se colaram

à atividade de Marketing de forma irreversível,

já que são constantemente avaliadas e divuga-

das intermitentemente por analistas com co-

nhecimento de causa – os próprios consumido-

res dos bens e serviços – e, portanto, da marca

avaliada.

Hoje e amanhã, o papel do Marketing continu-

ará sendo imprescindível para qualquer empre-

sa ou instituição que queira se diferenciar ou

meramente sobreviver em seu mercado.

A troca, variável fundamental para a evolução e

perpetução das empresas em seus em ambien-

tes competitivos, presume proporcionar esco-

lhas de valor, respeitando o livre arbítrio de

quem as faz – os consumidores - e, neste cam-

po, a influência que o Marketing exerce e exer-

cerá é decisiva para se determinar quem serão

os preferidos e quem serão os preteridos.

Page 39: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 39

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons