E-Book Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva DOM Strategy Partners 2010

Metodologias Modernas para Estratgia Competitiva - 1

A

DOM/SP

primeira

consultoria

100%

nacional

focada

em

estratgia

corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


ContedoMetodologia Proprietria: GEM - Gesto Estratgica Multicanal................................................................. 4 Metodologia Proprietria: EDO - Estratgia de Diferenciao de Ofertas .................................................... 9 Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul .............................................................................................. 13 A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAM ..................................................................................... 16 BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos ...................................................................................... 19 Gesto do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) ........................................................ 21 Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados ........................................... 24 A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas.............................................................................. 26 Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentvel....................................... 31 Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 34 Inteligncia Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos ......................................................................... 41 Clusterizao, Contexto de Consumo e Customer Life Cycle: os 3Cs da Gesto do Valor no Relacionamento com Clientes ............................................................................................................................................... 43


Metodologia Proprietria: GEM - Gesto Estratgica MulticanalNos tempos atuais de competio aguda nos mercados de massa B2C, todos querem sua parte, o seu share. No importa qual seja este share, se market share, share of. mind, share of. heart, attention share ou apenas pocket share, as empresas se mobilizam em suas estratgias mercadolgicas para conquistar a preferncia dos consumidores. Lanamento de novos produtos, oferta de servios agregados (SVAs), novas lojas, flagships e canais de distribuio alternativos, parcerias com o Trade para maior exposio e relevncia, amplas campanhas de marketing on-line/off-line, aes promocionais e megaeventos, adoo de mltiplos canais de atendimento e proporcionar uma experincia positiva e nica aos clientes que atenda suas demandas e necessidades, preencha suas expectativas e desejos e construa uma auto-identificao e vnculo emocional atravs do alinhamento com suas percepes, aspiraes e valores. Considerando que cada empresa possui uma arquitetura diferente nem que seja apenas em termos da mensagem e proposta de valor as experincias geradas necessariamente sero nicas. Assim, o desafio que as empresas enfrentam hoje consiste em no apenas

diferenciar - em termos de novas aes, por exemplo - a experincia que geram em seus consumidores, mas torn-la intrinsecamente consistente e positiva em todos seus elementos. Basta lembrarmos que cada canal, ambiente ou veculo, que de alguma forma impacta a experincia e percepo do consumidor,

relacionamento, implementao de complexos sistemas e inteligncias de cliente... Enfim, os investimentos voltados aos clientes, em

percentuais cada vez maiores em relao ao faturamento das empresas, se diluem em uma infinidade de iniciativas, visando cobrir todos os pontos de contato e momentos da verdade que o consumidor tenha com a marca ou

normalmente gerenciada por reas e executivos diferentes, com objetivos, metas e mindsets diferentes, para entender a complexidade do que gerar uma experincia consistente. Tampouco centralizar a gesto e convocatria de toda a arquitetura voltada experincia a soluo para garantir o mnimo de alinhamento,

produto/servio da empresa. No final das contas, todo este aparato de canais, mdias, ambientes, mensagens e aes formam uma arquitetura cujo objetivo central est em


uma vez que tal modelo de operao impraticvel. Por mais que todos compreendam as diretrizes estratgicas que orientam suas atividades, cada um traduz de sua prpria maneira as e

marketing

propaga

que

s

descobrem

a

existncia de novos ambientes virtuais de relacionamento/institucionais quando estes so lanados oficialmente. Os exemplos so muitos, mas a ausncia de viso e atuao multicanal a mesma na maioria das empresas. Compreendendo profundamente este contexto, a partir de sua atuao como consultoria

normalmente

desconsiderando

possveis

interfaces e oportunidades derivadas de uma atuao coordenada. Na analogia da guerra, vence a batalha quem comanda suas tropas e divises para atuar no momento exato, da forma correta. Isto estratgia, mas, tambm ttica, ttica estratgica. A questo da Experincia Positiva e Consistente do Cliente voltada conquista do mximo de share nos tipos de share possveis est ancorada em um modelo de Estratgia, Governana e Gesto Integrada de Canais alinhada s diretrizes VBR - (1) Vendas/comerciais, (2) Branding, posicionamento, comunicao e contedo e (3) Relacionamento e colaborao, derivados da Estratgia Corporativa. Em outras palavras sem uma Estratgia de Atuao Multicanal, pautada nos 3 pilares acima, a cola da Estratgia Corporativa com a Experincia do Cliente no acontece. Ou acontece de forma pontual, descoordenada ou conflitante, o que se traduz em queima de esforos, perda de recursos e resultados desastrosos perante o cliente. No incomum encontrar empresas com discursos diferentes entre o que sai na mdia e o que o atendimento ao cliente ou reas de

estratgica preferencial dos principais players do Varejo e Mercados B2C Brasileiros, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia proprietria (GEM) Gesto Estratgica

Multicanal, com o objetivo de solucionar estratgica e taticamente a equao de atuao coordenada entre os canais corporativos

proprietrios ou no, tanto online, como off-line, buscando a potencializao da experincia do cliente e a maximizao de resultados nos pilares VBR. Estratgia de Atuao Multicanal Como destacado no texto de introduo, a metodologia da Gesto Estratgica Multicanal est pautada em 3 blocos centrais. 1. Experincia Positiva e Consistente do Cliente, conquistada atravs de um, 2. Modelo de Governana e Gesto

Integrada de Canais, que, por sua vez, entrega a,


3. Estratgia

Corporativa

e

diretriz

A. Mdias so os canais voltados construo da percepo do cliente para os atributos de marca e posicionamento da empresa e estmulo de seu desejo atravs de suas sensaes, idias, valores e aspiraes. B. As Mdias tm natureza de comunicao e so exemplos as Revistas e Jornais, Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing,

estratgicas nas finalidades VBR Vendas, Branding e Relacionamento. Nas prximas pginas, iremos tratar dos elementos que compem uma Estratgia de Atuao Multicanal, mas antes iremos definir as premissas, fundamentos e terminologias que a orientam. Premissas, Fundamentos e Terminologias A Estratgia de Atuao Multicanal trata

WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre outras. 3. Ambientes = Relacionamento A. Ambientes so os canais que tem

essencialmente de 3 Tipos Canais e de 3 Finalidades de Negcio, correlacionados entre si na equao: Cada Tipo de Canal = Finalidade de Negcio VBR Especfica 1. Veculos = Vendas A. Veculos so os canais destinados a realizar a entrega da promessa bsica e satisfao das necessidades do cliente, atravs dos produtos e servios

finalidade de Relacionamento com o cliente, seja ele realizado de forma virtual ou no, com o objetivo de atender expectativas e construir Credibilidade e Reputao. B. Os Ambientes tm natureza de interao, atendimento, colaborao e fidelizao dos clientes como Sites, Intranets,

Extranets, Hot Sites e Sites Temticos, Call Center, FAQ, SACOnline, Redes Sociais, AutoWikis,

disponibilizados. B. Os Veculos possuem natureza

Atendimento,

transacional e comercial podendo ser representados por Lojas Fsicas, Loja Virtual, Quiosques, Vendas Diretas,

Fruns, dentre outros. Notadamente, tais denominaes representam uma generalizao da atuao de um canal, a partir do momento em que uma Loja Fsica, por exemplo, possui as 3 Finalidades em sua composio e poder ser tratada de forma particionada. Porm, a ttulo de foco e

Telemarketing, Vale Presentes, Venda in Company, dentre outros. 2. Mdias = Branding


especialidade, cada canal dever possuir uma convocatria e um papel claro na Estratgia Multicanal. Experincia Positiva e Consistente do Cliente

A correlao entre cada Canal/Finalidade com a Experincia Positiva e Consistente do Cliente se d atravs da Pirmide de Experincia, inspirada no modelo Maslow.

Dessa forma, a Experincia formada por 3 dimenses complementares e sucessivamente relevantes: Percepes. Necessidades: a Base da Figura formada pelo conjunto de aes e investimentos bsicos que a empresa deve fazer, alinhando seus processos e metas para entregar o prometido, em termos de produtos e servios, e assim satisfazer as necessidades do cliente. Expectativas: o meio do tringulo formado por um nvel de exigncia mais sofisticado, Necessidades, Expectativas e

uma vez atendidas geram auto-identificao e maximizao da experincia positiva e construo de vnculos profundos. Uma vez que entende o que compem cada uma destas camadas e organiza sua arquitetura de canais por finalidade, a empresa est capacitada a desenvolver uma Estratgia de Atuao Multicanal, potencializando a entrega de sua Estratgia, Proposta de Valor e Atributos. Na prtica, se uma empresa, compreendendo o perfil de seus consumidores (segmentos e clusters), define o atributo Liberdade como sendo um dos principais de sua proposta de valor. Tal atributo dever ser traduzido e decomposto nas caractersticas de produtos e servios, no tipo e tom da mensagem, no tipo e abordagem de cada canal ter, na forma como a empresa ir se relacionar com seu cliente, dentre outros.

secundrio, porm no menos importante, onde o atendimento s expectativas do cliente, aquilo que ele espera, a objetivo para assim se construir Credibilidade e Reputao. Percepes: no topo da pirmide, o mais intangvel do cliente o conjunto de

experincias, sensaes, idias e vises que


Assim, para que o cliente perceba e experiencie o atributo Liberdade de forma consistente, o mesmo dever ser entregue de forma

empresa, de forma contextualizada em cada canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicao prtica da Estratgia de Atuao Multicanal.

coordenada pela arquitetura de canais da

Uma vez que a empresa compreende os conceitos e a aplicabilidade da Estratgia de Atuao Multicanal, o passo seguinte trata da contextualizao e parametrizao da abordagem multicanal por: Pblico-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes Atendidos e Potenciais e Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer Life Cycle) como Atrao, Converso,

Multicanal (interfaces e correlaes entre os canais que iro direcionar o cliente durante sua Experincia) e o Modelo de Governana e Gesto Integrada de Canais, viabilizando assim, a implementao e operao da Estratgia de Atuao Multicanal. A adoo de abordagens de gesto de clientes como esta so potencialmente disruptivas, ao passo em que elevam o patamar de experincia e constroem argumentos suficientes que permitam ao cliente justificar, racional e emocionalmente, uma fidelidade irrestrita a uma marca, produto ou servio.

Atendimento, Agregao, Fidelizao e Reteno. Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os insumos necessrios para construir as Pontes


Metodologia Proprietria: EDO - Estratgia de Diferenciao de OfertasDesafios & Batalhas sem VencedoresDois desafios se destacam entre os vrios enfrentados pelos gestores de empresas em suas estratgias comerciais. De um lado a capacidade de adequao s (mutantes) exigncias e necessidades de consumidores. De outro, clientes insatisfeitos e comprometimento futuro da marca e dos volumes histricos de vendas.

Diferenciao de Ofertas alternativa estratgica

como

Produtos, servios e solues no so mais suficientes para definir o que as empresas ofertam aos seus clientes. Tampouco, nessa era da convergncia, meio (mdias, canais, ambientes e veculos) e mensagem (comunicao,

enfrentar uma concorrncia cada vez mais feroz em mercados em constante transformao (novas regras, novos competidores). nesse contexto que, muitas vezes, parece-nos haver um mind-set padro no mercado que aponta para o fato de que as armas utilizadas pelos competidores nas batalhas pelo cliente parecem ser, na maioria das vezes, aquelas ligadas s questes promocionais, de curto prazo, como as guerras de preos. Isso faz com que essas batalhas no tenham fim ou, quando tm, o que se observa que todos os competidores - os que sobrevivem - saem mortalmente feridos. O mesmo se d com os prprios consumidores que so obrigados a experimentar produtos e servios de qualidade duvidosa ou nveis de atendimento inferiores. O resultado dessas batalhas conhecido: reduo das margens comerciais, queda na qualidade, presso excessiva sobre a cadeia de valor,

posicionamento de marca, contedo, etc) so grandezas separadas, sem falar no

relacionamento com o cliente, cada vez mais colaborativo e multicanal, muitas vezes,

intrnseco ao produto ou servio. Assim, a da modelagem de todas essas variveis, de forma integrada e adequada a cada perfil, segmento e/ou cluster de clientes, contextualizada por cada etapa do Customer Life Cycle (CLC) do cliente para com a empresa e seus produtos e servios, que damos o nome de Oferta. Nesse contexto, defendemos que a diferenciao de ofertas a melhor alternativa estratgica para todos os envolvidos (principalmente o

consumidor). Geralmente, a diferenciao no se limita a mitigar os efeitos-colaterais descritos nos pargrafos acima, mas, principalmente,


elevar a competitividade no curto-mdio prazo das empresas. Muitos executivos reconhecem a importncia da diferenciao e adio de valor linha de ofertas, mas poucos se sentem capazes ou dispostos a faz-lo. Da o mind-set padro, pois o speech corporativo tem sido: As regras do jogo no nos permitem manejar outras armas... diferenciao se d em outras arenas e no na minha.... Da respondeu: hora de mudar as regras do jogo!

tendncias de mercado, do setor de atuao, da economia, das tecnologias, etc, No entanto, a utilizao de um programa metodolgico essencial para garantir que esse processo se d de maneira eficiente, eficaz e efetiva. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratgia de

Diferenciao de Ofertas (EDO) que tem auxiliado diversos clientes nesse difcil, mas inexorvel, processo. Essa metodologia especialmente til para empresas atuantes em mercados com

EDO Caminho das pedrasO processo de diferenciao de ofertas passa, necessariamente, por atividades de Inteligncia Competitiva (Inteligncia de Mercado,

competio intensa, onde a varivel Inovao Marca Reputao e Posicionamento de Produto sejam fatores qualificadores para a aquisio, fidelizao e rentabilizaro de clientes e

Inteligncia de Concorrncia e Inteligncia do Cliente Vide Metodologia IC3, da DOM/SP) que permitiro aos executivos compreenderem

consumidores.

melhor as necessidades de seus consumidores, o portflio de concorrentes e as principais

A metodologia baseada em 7 etapas centrais, sendo:ETAPAS EDO Etapa Descrio

1. Anlise da Empresa em seus Mercados de Atuao Compreenso de como a empresa se organiza para atender (Caractersticas e Tendncias x Perfil Corporativo) s demandas do mercado.

2. Anlise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente Compreenso de demandas, desejos e necessidades dos da Empresa Atual e Tendncia clientes.

3. Anlise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Compreenso das etapas do Customer Life Cycle (desde Pblicos) Atual e Tendncia atrao at fidelizao) com o objetivo de formatar a


abordagem de posicionamento, relacionamento e vendas 4. Anlise Criteriosa do Portflio de Ofertas da Empresa Identificar e reforar os pontos fortes e identificar e mitigar os pontos fracos da estrutura de ofertas 5. Anlise Externa do Portflio de Ofertas dos Concorrentes Combinada anlise interna e outros benchmarks como Diretos e Indiretos, Atuais e Potenciais baliza para otimizao do modelo.

6. Matriz Analtica para Identificao de Oportunidades de Arranjo crtico de todas as informaes coletadas para Diferenciao identificao de diferenciaes mais atrativas e adequadas ao mercado e a estratgia corporativa da empresa.

7. Estratgia de Diferenciao e Reposicionamento de Reestruturar as ofertas em termos estratgicos, tticos e Ofertas (Mercado, Marca e Comunicao) operacionais (reviso interna de processos, prticas, estruturas, cadeia de valor, governana, oramentos, etc)

Mutao, agilidade e flexibilidadeO que mais temos visto so organizaes que apregoam serem orientadas aos clientes ou gerao de valor a partir destes, mas cuja linha de ofertas ainda caracterizada por solues estticas e padronizadas... ou embasadas em diferenciaes simplistas e de baixo valor percebido. Em muitos casos, isso o resultado de anos de utilizao de guerras de preo cujo output pode ser devastador para margens comerciais, experincia do cliente e reputao da marca. Se a proposta de valor de uma organizao refletida em sua linha de ofertas, ento gestores devem ser capazes de fazer a seguinte pergunta: Que imagem, atributos e valores so

compreendidos pelos meus clientes a partir da minha atual linha de ofertas? Alm disso: Ser a linha atual capaz de garantir a competitividade da organizao nos mdio-prazo? A que custo? E com que resultados?. A EDO se posiciona metodologia consistente e eficaz para o desafio de auxiliar as organizaes lderes em seus mercados a responderem tais perguntas e, principalmente, a se diferenciarem da concorrncia, a partir da reviso, readequao e/ou reestruturao de sua linha de ofertas, com o objetivo de gerar maior competitividade no curto prazo, porm tambm sustentvel no mdio prazo. Na difcil batalha pela conquista, manuteno e rentabilizaro de clientes, cujos benefcios principais so aumento de market-


share, manuteno e/ou aumento de pocketshare, mitigao de riscos, aumento da base de clientes e da rentabilidade mdia da carteira,

nenhuma empresa que queira ser competitiva pode abrir mo disso.


Metodologia Golden-Standard: Oceano AzulModelo Oceano Azul - Inovao de Valor: Quebrando Paradigmas e Conquistando DiferenciaoEncontrar formas de diferenciao em mercados cada vez mais complexos, globalizados, dinmicos e competitivos um desafio que envolve um amplo espectro de anlises e, principalmente, decises que afetaro toda uma cadeia de processos criada para suportar o posicionamento que a empresa definiu frente a cenrios cada vez mais volteis. O posicionamento adotado, que compreende desde a mensagem a ser passada a seus diferentes stakeholders, at o modelo de negcios e definio de seu pblico-alvo, por exemplo, se constitui no conceito principal a partir do qual todas as demais reas corporativas devero desenvolver suas atividades, a fim de atingirem os resultados projetados no competitiva, dentro da lgica e status quo vigente. Ter uma melhor qualidade, um valor justo ou ainda um servio melhor so as metas de todas as empresas, portanto fazer mais do mesmo no levar uma organizao a um patamar superior, diferenciado. Na melhora das hipteses, essa abordagem prover sobrevida at que as possibilidades de melhorias se esgotem, chegando exausto. Da mesma forma como ocorre no nvel corporativo, o posicionamento de produtos e servios est sujeito mesma lgica da diferenciao para evoluo. Assim, o valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar para obterem suas necessidades e desejos realizados (tangveis ou intangveis). Produtos e servios de maior valor percebido so aqueles cujos diferenciais so valorizados, desejados e consumidos pelos pblicos. Portanto, em

planejamento estratgico. Posicionamentos similares entre empresas do mesmo setor acabam por definir um modelo de competio pautado, basicamente, em atributos como preo, tendo a busca pela eficincia produtiva cerceada, mais cedo ou mais tarde, por limites internos ou externos e, ento, como derivada imediata, as margens de lucratividade so reduzidas para que a empresa consiga permanecer viva e, preferencialmente

situaes onde produtos e servios ofeream atributos percebidos como similares equivalentes ou iguais, a atribuio de valor pelo cliente tende a ser focado no benefcio mais bvio e imediato, como o preo. O tradicional papel da busca pela estratgia competitiva de uma empresa pode ser resumido na busca de vantagens consistentes e valorizado sobre os concorrentes, partindo da definio do


segmento do mercado a ser atendido, da avaliao dos fatores determinantes de

negcio com propostas calcadas em um conjunto de atributos que venha de encontro s

competitividade naquele mercado e da adoo de meios mais eficazes para atend-lo em melhores condies que os demais competidores naquela indstria ou setor de atuao. Dentre as mais recentes abordagens de

expectativas e necessidades latentes de seus clientes e potenciais clientes. Tal abordagem traz consigo o poder de mudar a lgica vigente de competio, colocando os produtos e/ou servios de determinada empresa de forma nica, sem mais a comparao direta com os atributos de valor que pautavam o cenrio competitivo at ento. So esses espaos inexplorados de mercado que os autores definem como Oceanos Azuis. A diferenciao pelo Oceano Azul parte da utilizao de uma estratgia Bottom-Up, ou seja, que primeira busca encontrar oportunidades tticas (que sejam inovadoras e eficazes) nos mercados de atuao da empresa ou em novos mercados, para ento formatar sua estratgia. Esta abordagem compreende 4 passos

modelagem de estratgia competitiva concebidas pelos estudiosos da gesto, podemos destacar o Modelo Oceano Azul, que se baseia em uma lgica de certa forma inversa do pensamento tradicional de concepo estratgica Top-Down. No Oceano Azul, o foco competitivo no deve estar no mesmo ecossistema de atuao dos tradicionais concorrentes, explorando as mesmas tticas que eles. Os autores W. Chan Kim e Rene Mauborgne pregam que a melhor estratgia sair desses oceanos vermelhos de sangria por preos e explorar oceanos azul de no

concorrncia, a partir da criao de produtos, servios, categorias e mercados totalmente inexplorados. Ou seja, para os autores, a melhor forma de competir tornar os competidores irrelevantes. Kim e Mauborgne propem a criao de estratgias inovadoras que enxerguem a

fundamentais para sua adoo: 1. o despertar visual - analisar suas competncias, suas qualidades

positivas e negativas; 2. a explorao visual - descobrir como est sendo percebido no mercado; 3. a visualizao da estratgia - montar seu plano ttico estratgico e 4. a comunicao visual - comunicar este plano ao mercado.

realidade de seus mercados de atuao sob uma tica diferente, tentando achar espaos ainda inexplorados por seus competidores e valorizados por seus clientes e potenciais clientes; ou ainda quebrando os padres atuais de modelos de


A aplicao desta abordagem est calcada em um princpio de viso de longo prazo, olhando sempre para oportunidades ainda inexploradas, altamente potenciais, tirando o foco de anlise da competio por atributos j conhecidos e inserindo elementos e variveis que sejam valorizados pelos clientes atuais e potenciais; porm, que sejam exclusivos ao posicionamento, oferta ou produto de determinada empresa.

Mudar a lgica e os paradigmas existentes em um mercado so deciso que requer ousadia e competncia, dois diferenciais que podem

possibilitar uma existncia muito mais lucrativa e perene no s para a empresa que oferta seus produtos e servios sob este mantra, mas tambm para toda a sua cadeia de valor, que passa a contar com produtos e servios inovadores e diferenciados.


A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAMNa Era do Conhecimento, os Ativos Intangveis (Marcas, Tecnologia, Clientes Governana Talentos, Relacionamentos, e Consumidores, Corporativa, dentre outros) Intangveis so ativos imateriais, geralmente associados a valor e no a resultados financeiros, tm funo de gerar e/ou proteger valor corporativo, so habilitadores de competitividade de longo prazo, s tm valor se percebidos pelo observador externo e, portanto, fortalecem a reputao corporativa. Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve

Sustentabilidade, Inovao, Conhecimento,

representam grande parte do valor de uma empresa, a diferena entre seu valor de mercado e seu valor contbil. Mensurar e gerenciar os intangveis tarefa fundamental para a

reconhecer sua relevncia estratgica, considerlos ativos de valor e, como tal, objetivar mensurlos. O segundo passo se relaciona a identificar os intangveis que a suas companhia reais detm,

sobrevivncia e competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar seu osis singular de valor no deserto global da

competitividade dos mercados. Porm, com a crescente dissoluo das fronteiras organizacionais, convergncia de tecnologias, flexibilizao dos modelos de negcios,

compreendendo

competncias,

identificando os intangveis a estas associados, comparando-os com os intangveis exigidos pela dinmica competitiva em de sua seu setor, estratgia

concorrncia intensiva e atuao do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos nveis de

contextualizando-os

complexidade.

corporativa (objetivos, metas, oramentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relaes e

Em

resposta

a

tal

contexto,

a

DOM/SP

relacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corporao. Conhecer a realidade operacional da empresa um fator de sucesso importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas,

desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos intangveis com excelncia. O incio de um processo de implementao do IAM consiste em reconhecer que eles existem com ativos e compreender sua natureza.

compreender como so mensurados atualmente,


mapear seus veculos de entrega (canais, projetos, aes, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores internos, bem como os usurios e interessados nesses ativos. Depois, entramos na fase de categorizao dos intangveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangveis por relevncia estratgica, exclumos os menos relevantes (menor impacto, diferenciao,

relevantes e viveis para construir um dashboard de valor. Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensurveis que no possam ser gerenciados. fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informao (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsveis, determinando o modelo de

accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change management, se a cultura corporativa da empresa for avessa s

oramento, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stakeholder e veculo de entrega. Aqui se torna possvel o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os modelos de gesto de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa definir os objetivos estratgicos para cada ativo, isol-los por stakeholder, atribuir metas para cada objetivo estratgico e matriciar os intangveis por finalidade de gerao e/ou proteo de valor. Ento associamos KPIs para a performance dos processos associados e

mensuraes e anlises de performance, so recomendados. Seqencialmente, desenvolvemos um modelo de gesto sistmico identificando e os gaps

operacionais,

gerenciais

tecnolgicos,

construmos um plano de ao e contingncia, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizveis (relatrios, apresentaes, demonstrativos,

inputs para o BSC, etc). A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderaes a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e valor, aplicando as

escolhemos as mtricas relevantes e viveis para a construo do dashboard de performance. Na medida em que este dashboard de

Funes de Capital com essas ponderaes, comparando sua performance operacional e analisando seu impacto e contribuio na gerao e/ou proteo de valor para a empresa no perodo.

performance se liga estratgia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhemos mtricas


Ajustar as metas e oramentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de cada intangvel, corrigindo oramentos e a alocao de recursos e esforos, eventualmente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gesto que prepara a empresa para seu novo ciclo estratgico. Assim, importante premiar a gerao/proteo de valor relevante a quem de direito.

Por

fim,

desenvolver

uma

estratgia

de

alinhamento e formao de percepo positiva no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicao Corporativa, etc), integrando sua gesto s prticas de governana corporativa e s rotinas de informao e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregao racional de valor intangvel da empresa sua matriz de report de valor.

Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desenvolver o Balano de Intangveis so elementos centrais na Alguma empresa pode abrir mo disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado oramento intangvel, ligado s reas de

comprovao e reforo do valor gerado e de posies competitivas confortveis. Para tal, deve-se construir o Balano de Intangveis, associ-lo ao Balano Corporativo e Social e reforar com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor para a organizao. Tambm fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelncia na gerao/proteo considerando a especfica de valor em e intangveis, relevncia stakeholder.

Marketing, RH, TI, Jurdico, Finanas, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicao Corporativa,

dentre outras, reponde, em mdia, por 30 a 70% dos oramentos corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem isso? Para saber como a DOM Strategy Partners pode auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar competitivo com a Gesto Estratgia de seus Intangveis.

materialidade cada

para


BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e NegativosDentre as metodologias de gesto mais utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a misso e estratgia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medio de gesto estratgica. O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias (leading indicators) e posio (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho. Um outro conceito de medida utilizado pelo BSC o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplo: tempo, qualidade e preo. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de reteno de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfao de clientes (leading indicator). Suas perspectivas so (originalmente propostas): Financeira Clientes e Mercado Processos Internos Aprendizado

Dentre seus benefcios principais, podemos destacar: Integrao de medidas financeiras e no-financeiras, Comunicao estratgia, Vnculo da estratgia com e feedback da

planejamento e oramento, Garantia de foco e alinhamento organizacional Monitoramento do progresso na construo de capacidades, que pode enderear uma anlise de ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro (o BSC no entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal). Uma correta implementao do BSC no garante o sucesso de uma empresa; porm, uma vez que a estratgia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gesto de implementao (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA. Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gesto, porm complementar qualidade da


formulao e da gesto da estratgia corporativa - o BSC atua na organizao de forma ttica e operacional no deploy da estratgia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos especficos de empresas (como a Metodologia IAM para Gesto de Intangveis). Via de regra, a aplicao da metodologia ocorre durante o processo de formulao da estratgia e implementao da mesma, aps anlises e definies como Misso, Viso e Valores e demais anlises competitivas e mercadolgicas para embasamento do direcionamento a ser dado. Dentre os aspectos negativos, podemos

gesto, tm se provado custosas e difceis de democratizar. Ademais, nem sempre possvel correlacionar de forma clara e objetiva as aes, indicadores e metas (principalmente quando reas e/ou departamentos possuem

responsabilidades compartilhadas). Acreditamos que a lgica e coerncia do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porm, um exerccio de adequao e fit com a realidade e particularidades da empresa e de seus mercados - so pontos crticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimenses e perspectivas. Em resumo, o BSC tem se mostrado uma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, no pode ser considerado como a nica alternativa para a correta gesto do plano estratgico das empresas. O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma

destacar que a estratgia de uma empresa deve ser um exerccio contnuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gesto interna e nos resultados tangveis de curto prazo. Ainda, o consenso acerca de seus conceitos de difcil massificao na organizao, bem como a extrao de dados e modelagens para seu recheio. A implementao do modelo no dia a dia (e a adeso das pessoas), como tambm sua transformao em sistemas tecnolgicos de

estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos estratgicos com metas e aes tticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a tica particular de cada empresa, analisando-se e ponderando a sua aplicabilidade.


Gesto do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)No contexto atual de crise sistmica do setor financeiro global, percebemos claramente o paradoxo que conduzir as atividades de uma empresa olhando apenas indicadores de valor econmico tangvel (resultados financeiros). A miopia em relao aos aspectos intangveis que permeavam as operaes de concesso de crdito dos principais bancos americanos (leia-se ganncia excessiva por resultados de curto prazo associada ausncia de controles institucionais e polticas governamentais) criou uma ruptura que poder comprometer a existncia de empresas e sobrevivncia de pases no curto prazo. A mesma anlise de conseqncias negativas (ou resultados insatisfatrios) derivados da omisso do vis ativos intangvel nos processos de tomada de deciso pode ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de seus ativos intangveis. Como ativos intangveis, estamos falando de Inovao, Sustentabilidade, Conhecimento, longo prazo. Como exerccio, pegamos o ativo intangvel Relacionamento e o stakeholder Cliente para simular o processo de gesto atual de uma empresa de cartes de crdito, por exemplo. Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relacionamento com clientes, esta empresa combina indicadores transacionais (como valor mdio da fatura, quantidade mdia de

transaes, quantidade de produtos em carteira, quantidade de servios utilizados, grau de adimplncia, grau de parcelamento, entre outros) com indicadores de satisfao (como ndice de churn, reteno e attrition e nvel de reclamaes em suas estruturas de atendimento e rgos setoriais e de proteo do consumidor). Dessa forma, est construda a equao que mostra, a princpio, se o relacionamento est construindo satisfao e fidelidade dos clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, atravs do aumento do consumo e utilizao de produtos e servios e e da reduo das

Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos que podem compor os drivers de valor competitivo que traro os resultados econmicos (tanto

reclamaes

do desejo de

encerrar o

relacionamento com a empresa. Porm, diversas variveis intangveis relevantes, que esto diretamente correlacionadas com os

financeiro-tangveis como intangveis) no mdio e


resultados (inclusive financeiros) da equao definida, no esto devidamente consideradas, ocultando riscos latentes e oportunidades

dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de negcio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners

significativas. Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartes de crdito poderia querer compreender: quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalizao, pr-

desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard (CSC) proveniente da metodologia de Gesto de Ativos Intangveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional para a gesto e mensurao dos ativos intangveis de qualquer entidade, sejam empresas, instituies ou governos. Etapas Bsicas do Customer ScoreCard O ativo intangvel foco do Customer ScoreCard (CSC) o Relacionamento aplicado a um dos principais stakeholders da empresa - seus clientes e consumidores para qualquer um dos objetivos estratgicos definidos pela empresa. Uma vez selecionado, o objetivo estratgico particularizado para o relacionamento com stakeholder em questo (cliente) e traduzido em atributos sustentadores que daro os

atividade, transparncia, etc) que impactam na satisfao, fidelidade e lealdade de meus nos clientes (e

indiretamente tangveis)?

resultados

estes atributos so o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa?

como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econmico?

quais

atributos

deveriam

ser

direcionadores estratgicos para que os veculos de entrega (canais, iniciativas, projetos e aes da empresa) entreguem o objetivo definido. O passo seguinte composto pela definio dos indicadores de valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de performance para os veculos de entrega, que so organizados em dois cockpits de gesto interdependentes: o cockpit de valor e o cockpit de performance, que permitem empresa, dentre outros:

entregues e no estou entregando? qual o principal canal, iniciativa, ao, projeto, veculo ou mdia que impacta sua satisfao eles esto entregando estes atributos? meus clientes percebem esta entrega?

Para responder estas e diversas outras questes essenciais de impacto na satisfao e lealdade


1. Identificar

investimentos

de

4. Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes A metodologia absolutamente particionvel e aberta, possibilitando a incluso de qualquer varivel de anlise/segmentao de clientes que

relacionamento pulverizados ou fora de foco 2. Existncia de sobreposio de aes e investimentos no relacionamento 3. Checar a consistncia estratgico e fit com do a

seja de interesse da empresa, bem como a particularizao para qualquer outro stakeholder de interesse da empresa.

planejamento realidade


Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores ResultadosVivemos em uma poca em que a tecnologia vem alcanando uma participao maior no dia a dia da gesto das empresas, seja em funo de sua capacidade de processamento e automao de processos, seja por conta do aumento da produtividade de forma geral. Porm, por mais que seu impacto seja de alta relevncia, o fator humano ainda , sem dvida alguma, o fiel da balana para o sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado. Muito se discute acerca da poltica de gesto de talentos mais correta e mais eficaz para as organizaes, mas o fato que para se obter uma diferenciao necessrio competitiva otimizar e relevante maximizar faz-se os humanos, uma das mais difceis de serem implemntadas e geridas com sucesso. Pessoas, apesar de serem o mais importante ativo das empresas, no podem ser imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo indeterminado. Possuem atributos nicos derivados de seu intelecto, conhecimento, expertise e experincia que, via de regra, so volteis e oscilam sensivelmente de acordo com o chamado estado de esprito. Como gerir e garantir o melhor retorno sobre um capital (humano) to importante quanto instvel? Conseguir o engajamento e o comprometimento dos colaboradores a partir de elementos da cultura e da estratgia corporativa, tais como misso, viso, valores, objetivos e metas da empresa o que todos os gestores (e acionistas) das empresas desejam; porm a moeda de troca para que isso ocorra nem sempre

recursos/ativos existentes (que so finitos) em nveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com maior valor, com menos... Esta lgica em que se tem como meta atingir o mximo de produtividade a fim de extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se a os humanos, traz algumas variveis e particularidades que tornam a misso, particularmente no que tange aos talentos

exclusivamente financeira. Aspectos relacionados cultura organizacional, ao clima de trabalho, s polticas e modelos de relacionamento internos, programas de

treinamento e qualificao, senso de participao e at mesmo status so alguns exemplos dessas chamadas moedas de troca no financeiras,


ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competio por talentos no deixa de ser uma vertente de competio adicional quelas

caso contrrio, em questo de tempo, haver um divrcio, que, via de regra, litigioso e com amplo favorecimento ao empregado. Porm ainda existe um caso pior, que quando uma ou ambas as partes fingem e sublimam um estado harmonioso, estando ambos esto

relacionadas aos aspectos mercadolgicos e concorrenciais. O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e quem contratado consiste no ponto central da

descontentes. A situao no se resolve e a produtividade cai dia a dia, as polticas no so implementadas, mas sigilosamente sabotadas. No h um comprometimento mtuo. Neste

viabilidade de sucesso de uma relao de trabalho saudvel. Assim como existem pessoas com perfis,

caso, a resciso desta relao a melhor alternativa. De qualquer forma, percebe-se que no h o certo ou errado absoluto quando se trata da gesto do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas certas para uma dada condio e ambiente de trabalho em determinadas empresas certas para essas pessoas.

ambies, pr-disposies, metas e filosofias de vida heterogneas e particulares, passveis de questionamentos e julgamentos alheios, tambm existem empresas que possuem polticas,

caractersticas e personalidades distintas e peculiares. Da, praticar a transparncia neste tipo de relao a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes;


A Gesto da Transformao Competitiva das EmpresasVivemos numa poca de no linearidade, em que os vnculos causa X efeito so extremamente complexos. Assim, o desequilbrio parece ser a norma. Conseqentemente, temos uma situao extremamente favorvel aos flexveis, ou seja, o desequilbrio um estado criativo que gera ameaas, mas principalmente oportunidades. Alis, os sbios chineses da antiguidade, conformaes e regras de seus ecossistemas de negcios (antigos mercados de atuao). Nesta era de mercados globalizados,

internetizados e altamente dinmicos e passveis de imitao, os chamados ativos tangveis perderam paulatinamente sua relevncia relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangveis, como seus investimentos em marketing, capital intelectual, sustentabilidade, governana, relacionamento com clientes, inovao, tecnologia da informao e Internet. Passou a ser exigido de sua gesto a habilidade sistemtica de compreender,

fundamentados nos ensinamentos de Lao Ts, j associavam pocas de crise, como a atual, a pocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades. Um grande ponto a ser levantado a partir de agora : como os Homens e suas organizaes (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo acessvel, mas no a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguir sobreviver e... se

operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as companhias detm em diferentes propores, mas que muitas vezes so negligenciados em sua administrao, seja por falta de percepo, seja por falta de instrumentos eficientes. Cada vez mais, o conhecimento corporativo, juntamente com a marca e a cultura/valores da empresa so os ativos realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa. O gerenciamento desta matriz competitiva parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos

sobressair? Com certeza, aqueles que souberem ser flexveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que iro jogar. Alis, neste mundo catico, as regras sero criadas, em geral, pelos prprios competidores, munidos de ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas, principalmente, de ativos modernos, como idias, inovaes, modelos disruptivos e tecnologias realmente diferenciais e mais adaptadas s novas


processos e no corao dos departamentos, pertence empresa. Para que isso seja verdade factvel, deve ter portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, modelo, saindo da cabea das pessoas e tornando-se utilizvel e reutilizvel por outras pessoas. Este conhecimento uma espiral evolutiva. No finito, imutvel, nem pr-determinado. A cada interao, colaborao entre diferentes crebros, evolui. Uma learning organization, de fato, como a exigida nos mercados globais, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, pois esta aprende com sua evoluo. Para ns da DOM Strategy Partners, gerenciar este Processo de Transformao Competitiva das Empresas, de atores com chassis da Era Industrial para players dotados de chassis da Era do Conhecimento, um desafio central para que estas organizaes possam atender s demandas e presses competitivas de seus diversos stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, etc) e de seu ambiente externo. Que modelos de negcios so mais adequados s premissas estratgicas e setores de atuao da empresa? Quais mercados devem estar? Quem so os concorrentes mais aptos? Em quais arquiteturas e tecnologias devem apostar? Estas e outras indagaes do gnero, avaliadas sobre uma matriz de curto prazo (resultados

tangveis)

e

outra

de

longo

prazo

(agregao/proteo de valor intangvel), so respondidas pela Metodologia ECi, proprietria da DOM Strategy Partners. Este processo de transformao corporativa capitaneado tradicionais pela de reviso negcios dos modelos

corporativos

(geralmente industriais e tangveis), a partir da compreenso profunda das presses externas e das substituies (compulsrias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexveis e adaptveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integraes em cadeia de valor eficientes e equilbrio entre a gesto dos tangveis e intangveis, variveis estas ligadas Era do Conhecimento. Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a

efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira

personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como


membranas,

finas,

seletivas,

mas

abertas,

plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu

permitindo fluidez e renovao. A matria prima desse conhecimento

momentum? 2. Como esses novos modelos,

estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Porm, a informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais prrequisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento. De forma estruturada, a Metodologia ECi de Transformao Competitiva de Empresas visa a responder a 2 perguntas bsicas e

metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem

gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdio-longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance

operacional e o alinhamento estratgico impostos empresa pelas presses de seu ecossistema de negcios, de seus

interdependentes: 1. Como os novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e

stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao?

Matriz ECi de Transformao Competitiva de Empresas

Estrutura

da

Metodologia

ECi

de

Nossa metodologia desenhada em 3 Dimenses que se retro-alimentam. A partir desse

Transformao Competitiva de Empresas

cruzamento, os resultados do processo so Metodologias Modernas para Estratgia Competitiva - 28

apresentados e a empresa compreende sua matriz de transformao competitiva e os desafios, recursos, benefcios, a riscos e cada

4. Aumento de Receitas 5. Reduo de Custos 6. Gerao/Proteo de Valor Intangvel respondendo a Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias,

oportunidades

associados

empreitada/demanda de transformao. A 1a. Dimenso da metodologia rene as 3 prticas centrais que caracterizam os modelos de negcios das empresas: Setor/Estratgia/Modelo de Negcios (E), Chassis Operacional/Arquitetura de

ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdiolongo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratgico

Processos/Tecnologias (T) e Modelos de Transao/Comunicao/Relacionamento e Experincia com os Stakeholders (C). A 2a. Dimenso se refere aos 6 prismas de anlise que adotamos para responder s duas perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de anlise de impacto dos novos modelos, metodologias, tecnologias,

impostos empresa pelas presses de seu ecossistema de negcios, seus stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao? Qualquer modelo, metodologia, tecnologia,

ferramenta, plataforma soluo em geral antes de ser adotada, deve necessariamente ser avaliada sob as dimenses deste framework analtico, gerenciado via cockpits de performance e de valor. Qualquer ao deve, necessariamente, ter sua justificativa estratgica, mercadolgica,

ferramentas e plataformas nas estratgias e estruturas (arquitetura, fronteiras,

organizao e processos) das empresas compreendem o dimensionamento de seu impacto em: 1. Posicionamento Estratgico 2. Otimizao de Processos 3. Agregao de Conhecimento respondendo a Como os novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e

organizacional, tecnolgica e financeira avaliadas sob os espectros tangveis e intangveis do negcio. A 3a. Dimenso composta pelos 3 mdulos de desenvolvimento e

implementao do roadmap de projetos e iniciativas de Transformao Competitiva

plataformas podem tornar a empresa mais

competitiva e/ou acelerar seu momentum? e da empresa, criterizados em funo das 2 Metodologias Modernas para Estratgia Competitiva - 29

dimenses anteriores em matrizes do tipo quick-win, que consideram variveis como impactos, recursos, prazos, riscos,

avaliaes de eventuais modelos e ferramentas disponveis no mercado, ponderando sempre a melhor qualidade com os menores prazos e custos. o mdulo ttico, de modelagem, documentao, dimensionamento e prototipia. O Mdulo 3 Implementao e Monitoramento o momento em que as iniciativas

retorno, valor adicionado, complexidade, feasibilty e criticidade, dentre outras. Mdulo 1 Estratgico Mdulo 2 Ttico Mdulo 3 Operacional O Mdulo 1 Anlise Estratgica e Conceituao visa a responder

recomendadas no Mdulo 1 so desenvolvidas como definido no Mdulo 2. o mdulo operacional, que representa a implementao efetiva dos projetos e solues, geridos em padres PMI, em modelo PDCA. Estamos em ano de crise global. Os recursos so escassos e a propenso dos acionistas por experimentaes estratgicas e tecnolgicas bem pequena. Entretanto, o mundo no pra e a competio se acirra ainda mais. Lagos mais rasos tm menos oxignio. Peixes vo morrer. Da vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de: se parar morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O que traz mais valor E resultado para seu negcio? A resposta depende de sua capacidade de anlise e priorizao. Os acionistas e o mercado... analistas, market-makers, clientes, etc - esto esperando!

O qu ser desenvolvido/implementado (sempre tendo em mente as duas perguntas a serem respondidas) por onda do roadmap de Transformao Competitiva. o mdulo

estratgico do projeto e formado por planejamento, anlises e deliverables conceituais e de alinhamento estratgico, modelados nas ferramentas de gesto mais modernas (de preferncia disponveis na empresa). O Mdulo 2 Modelagem de Implementao responde mercadologicamente, estrategicamente, tecnologicamente,

operacionalmente e financeiramente como cada projeto/iniciativa ser

desenvolvida/implementada, a partir da anlise de modelagem da recomendao/soluo, das


Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentvel consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dgitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas tarefa to necessria, quanto rdua. Fato que so poucas as empresas globais que tm conseguido gerar, de forma consistente e contnua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano. Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista a remunerao de seu capital na mxima possibilidade possvel. A obrigao do gestor, do lder, do CEO, criar estratgias e mecanismos para que isso seja possvel, usando o mnimo de recursos possvel. O inimigo a concorrncia, que compete pelos recursos consumidores com seus diversos chapus (e todo poder de conferir, em ltima instncia, a vitria a quem desejarem) e os aliados que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores,

parceiros, etc. Baita jogo esse. Jogo que fica mais difcil a cada dia, porque de um lado imposies de qualidade, sustentabilidade, governana, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais refns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que s a diferenciao e a inovao so capazes de trazer vantagem competitiva sustentvel s empresas. Nunca demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gesto e os prprios produtos de servios recm-lanados so

escassos de market-share, mind-share e pocketshare. O Big Brother o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e

reguladores, que julgam as estratgias dessas empresas, impondo, em mercados mais

desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter. Fecham a equao de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que tm o poder de amplificar para o bem ou para o mau o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e

rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados

factuais. Se, primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade que em larga escala, considerando competidores


locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos produtos e servios supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vrios deles completamente saturados), quando o produto/servio realmente atende s premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e servios supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitrio est cheio deles. A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocao de recursos em busca dos osis de novo consumo, como China, Mxico e Brasil, mas o que de fato aparece so as bolhas de consumo, como a atual norteamericana (gerando um crescimento ilusrio pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatizao. Pouco agregaria discutirmos os benefcios de se vencer a concorrncia em mercados de superdemanda, como os de novo consumo. Isso bvio. Difcil construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados. H, porm, uma possibilidade extremamente palpvel de se criar valor neste tipo de mercado. A Gesto dos Ativos Intangveis das corporaes, tais como marcas, inovao, sustentabilidade, governana, modelo de gesto, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo,

networking

e

excelncia

na

gesto

de

relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders. Esses ativos so os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acmulo e uso estratgico para sobreviver e prosperar. Ou seja, so os geradores de valor de mdio-longo prazo. Esse conjunto de ativos j hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangveis. o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, servios, educao, farmacutico e, cada vez mais, vm se tornando tambm altamente representativos em setores da indstria em geral e no setor financeiro. Verdade competitiva aqui exposta, a histria deste jogo ganha tons de correria gerencial no Brasil, quando se verifica que, j a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhes ou que tenham patrimnio superior R$ 240 milhes, tero de se adequar s normativas do IFRS (International Financial seus Reporting balanos

Standards),

publicando

contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangveis. E o balano de 2010 dever ser comparativo ao de 2009, que no precisar ser publicado, mas precisar ser construdo. Pior ainda, quando em meados de 2010 percebemos que as regras para esse tipo de apropriao no esto exatamente to claras. Ou


seja, transparncia, accountability e comunicao transparente tambm sero prerrogativas dos ativos intangveis. Medir, comunicar, publicar... Que desafio

partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul. Analise e conclua: na marca, no conhecimento, no modelo de negcios, no chassis tecnolgico, no capital intelectual, na rede de

enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou qui possui modelos sistmicos de gesto e

relacionamentos e em tantos outros ativos de carter intangvel que a estratgia de mdiolongo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Em suma, neste conjunto de vetores

acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e

quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gesto estratgica, oramento e performance das empresas. A questo central aqui que boa parte das empresas pertencentes ao grupo citado acima trata essa questo de forma desconectada de sua viso de valor, atribuindo a eles alto vis de custo e despesa, o que, sob forte presso de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsveis por seu rumo estratgico dem verdadeiros tiros nos ps, ao cortarem verbas e programas focados na construo de competitividade e diferenciao a

estratgicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciao competitiva, aquela que

alavanca o negcio das empresas garantindo que estas consigam alcanar as margens histricas demandadas por seus acionistas. At porque, jogo jogo. Voc est preparado? Sua empresa est?


Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade AtualAs empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a unio dos indivduos que a compem, pelo interesse comum partilhado. Porm, mais do que consensar em relao aos fins, uma empresa s justifica sua existncia, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratgia Assim, temos Michael Porter e suas Estratgias Genricas e Foras Competitivas; Henry

Mintzberg e sua viso e hipteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constataes sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratgias associadas aos Modelos de Inovao. Michael Porter Michael Porter, professor da Harvard Business School, considerado um dos mais clebres na escola da estratgia. A tese de Porter que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratgias genricas: custo, diferenciao e enfoque. A essncia em do posicionamento estratgico diferentes

corporativa. Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexo sobre os erros e acertos do passado necessria para se evoluir para um novo patamar de valores e prticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratgia corporativa. Isso fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuao ir exigir. Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratgia, nascidas da capacidade e experincia de pensadores do mundo dos negcios pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam geraes de executivos e suas corporaes na concepo das melhores estratgias corporativas.

consiste

escolher atividades

daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratgia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porm relacionadas a produtos e servios similares.


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com

Para ilustrar a forma como enxerga a dinmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competio e definiu as cinco foras competitivas no famoso diagrama de Foras Competitivas da Indstria:

propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preos e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficcia operacional.

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da dcada de 80. Porm, ainda exercem grande influncia na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evoluo das tecnologias de comunicao, os segmentos e cadeias de valor

cada vez mais se parecem com redes e os papis que os diversos stakeholders assumem

dependem no mais da rede em si, mas sim da relao.


Em outras palavras, uma empresa da mesma indstria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relao com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento. Henry Mintzberg Segundo Henry Mintzberg estratgia representa uma adaptao entre um meio ambiente dinmico e um sistema de operaes estvel. Estratgia uma concepo de organizao, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que est inserida. Em outras palavras, Mintzberg associa a

1. Vrtice Estratgico: constitudo pelos gestores de de alto escalo

(conselhos

administrao,

conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) 2. Ncleo Operacional: constitudo pelos funcionrios que executam as atividades bsicas (core) da empresa 3. Linha Hierrquica pelos Mdia:

constituda

gestores

intermedirios e diretores funcionais, que fazem a ligao entre o vrtice estratgico e o ncleo operacional 4. Tecnoestrutura: constituda pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo planejamento,

estratgia de uma empresa sua arquitetura organizacional, forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, um como ficaram de conhecidas, estruturas os interde

organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organizao; 5. Logstica: constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio (servios jurdicos, relaes pblicas, investigao &

representam organizacionais

framework que e analisa os

relacionamentos

mecanismos

coordenao entre os componentes bsicos da organizao, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralizao, at a formalizao e os sistemas de planejamento e de tomada de deciso. Segundo Mintzberg, as organizaes so

desenvolvimento, expediente, etc.) 6. Ideologia (ou cultura): inclui os

valores, as crenas e as tradies, a personalidade da organizao que a distingue de todas as outras e d vida prpria organizao

constitudas por seis componentes bsicos, cada um dos quais com funes especficas:


A partir do relacionamento e interao entre estes 6 componentes bsicos, Mintzberg formula diversas hipteses para se compreender as arquiteturas destacamos: Idade e Tamanho da Organizao 1. Quanto mais antiga, mais formalizado o comportamento dos integrantes da organizao. 2. Quanto maior a organizao, mais elaborada sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais Poder corporativas. Dentre elas,

6. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada ser a estrutura. 7. Quanto mais diversificados forem os mercados da organizao, maior a propenso de dividir-se em unidades baseadas no mercado. 8. A hostilidade extrema em seu

ambiente leva qualquer organizao a centralizar estrutura. temporariamente sua

diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido administrativo). Operaes 3. Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado ser o trabalho, e mais burocrtica a seu componente

9. Quanto maior for o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada ser sua cultura. 10. As necessidades de poder dos

membros da organizao tendem a gerar estruturas excessivamente

centralizadas. 11. Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criao de uma estrutura e uma cultura do momento, mesmo que no seja apropriada

estrutura do ncleo operacional. 4. A automao do ncleo operacional transforma uma estrutura

administrativa burocrtica em uma estrutura orgnica. Ambiente 5. Quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica ser a estrutura.

organizao. As mltiplas possibilidades e combinaes dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opes de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinao depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negcio definido, que, por


imposio da conjuntura atual de crise e do aspecto sistmico da globalizao, deve ser o mais flexvel e descentralizado possvel. Acesse a oferta de Transformao Competitiva da DOM Strategy Partners e conhea nossa

que

possuem

em

comuns.

Dentre

elas

destacamos: Dar as Ferramentas, No Impor Solues Um dos principais pilares das concluses do livro parte da constatao de que os criadores de empresas visionrias tendem a dar as

abordagem metodolgica. Jim Collins Jim Collins considerado uma referncia quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtm perfomance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos. Em seu clssico da estratgia Feitas para Durar, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionrias - instituies lderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vrios produtos e durante vrias geraes de lderes com o objetivo de identificar as caractersticas

ferramentas, no impor as solues. Seu objetivo principal erguer uma organizao. E, em vez de se concentrar em adquirir traos de

personalidade de um lder visionrio, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traos organizacionais de empresas visionrias. Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! Empresas visionrias so aquelas que venceram uma aparente contradio entre seus propsitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar s condies de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:


De um Lado Objetivo alm do lucro Ideologia central relativamente definida Consevadorismo com respeito ao ncleo Viso clara e senso de direo Seleo de gerentes "criados em casa"

Forma Mas por Outro E Busca pragmtica do lucro

E

Mudana e movimentos contnuos

E

Aes audaciosas, comprometedoras e arriscadas Tentativas contnuas e experincia Seleo de gerentes que induzem a mudanas Capacidade de mudar, progredir e se adaptar Organizao ambiente se adapta ao seu

E

E

Cultura extremamente rigorosa E

Organizao ideologia central

segue

uma

E

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar

mundiais em uma das questes-chave para o sucesso dos negcios atualmente, a inovao, Clayton Christensen criou conceitos que

paradigmas (estratgia do E) ao invs de eliminlos por escolha (estratgia do Ou) podem ser consideradas, primeira vista, aberraes

revolucionaram o modo de se pensar a estratgia corporativa contempornea. Em seu livro O Dilema do Inovador, Christensen sustenta que, na era da globalizao, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e servios inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovaes que futuramente definiro a natureza

conceituais ou modelos hbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade atravs dos resultados. Clayton Christensen Professor da Universidade Harvard, ph. D. em Economia e uma das maiores autoridades


da competitividade de seus mercados, as chamadas inovaes de ruptura. Segundo Christensen, h dois tipos de estratgias relacionadas as inovao de ruptura: 1. A primeira o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que j so servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratgia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguir concorrer e obter lucros. 2. A segunda a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o no-consumo, isto , oferecendo o produto a pessoas que at ento no eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preo acessvel. No princpio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que so lderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovao que no trar resultados

financeiros to atraentes quanto seus produtos atuais. Porm, tais inovaes so essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro. Para as empresas de maior porte, no h alternativa seno criar unidades de negcio separadas de suas operaes atuais para que desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas. Concluso Definir a melhor combinao entre Estratgias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Prticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovao

(Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente competitividade atual. Apesar de o mindsets estratgico das empresas ainda no estar totalmente formatado para lidar com as variveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratgia certamente devero fazer parte do exerccio de sua definio e gesto cotidiana.


Inteligncia Competitiva Eficiente: Um Mapa Com AtalhosCada vez mais as relaes corporativas vm aumentando em intensidade e volume, seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturao de alianas e parcerias ou mesmo na competio pelos recursos necessrios sua sobrevivncia, diferenciada tremendo atrator competitivo. Para tal, sistemas de informao cada vez mais eficientes so desenvolvidos para prover, em tempo real e com grande acurcia, aos

executivos, uma maior agilidade, quantidade, qualidade e acesso s informaes concernentes sobrevivncia de suas empresas. Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a misso da prtica de Inteligncia Competitiva como sendo o conjunto de princpios, diretrizes, processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, anlise e disseminao da informao de mercado de carter estratgico, relevante para a

conquista de clientes e obteno de lucros superiores. De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das aes corporativas os produtos; depois os servios e, atualmente, vivemos um momento de transio da Era da Informao para a Era do Conhecimento. Neste cenrio, torna-se premente saber selecionar, priorizar e obter subsdios informacionais

competitividade das empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevncia,

adequados para a tomada de deciso rpida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar etapas, energia e recursos uma vantagem almejada por 10 entre 10 empresas potencialmente vencedoras em seus mercados. Na Era do Conhecimento, em que produtos e servios so cada vez mais nivelados e

distribudas a quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decises mais crticas da corporao no que tange s 3 dimenses da Inteligncia Competitiva, de acordo com a Metodologia Proprietria da DOM Strategy Partners IC3: Inteligncia de Mercado: questes macroeconmicas, tecnolgicas, etc setoriais, polticas,

comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicao prtica do conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e conseguir utiliz-lo de maneira


Inteligncia Concorrencial: questes de concorrncia direta, indireta, substituta, cadeia de valor, parceiros, alianas, canais, etc Inteligncia do Cliente: questes ligadas aos clientes, prospects, etc A qualidade e a disponibilidade das informaes geradas pela Inteligncia Competitiva so

a gerao de conhecimento prtico ready-to-use a partir da. O substrato desta atividade que ser capaz de fornecer os insumos necessrios para que se possa antecipar, prever e projetar uma possvel realidade futura ou cenrios provveis. De forma concisa, a Inteligncia Competitiva deve fornecer o subsdio para a implementao de estratgias que foquem no aumento de

diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma deciso executiva se verificar efetivamente acertada. Toda deciso corporativa um exerccio de previso. Projetamos resultados com base em informaes disponveis, aplicamos

competitividade da empresa em seu mercado de atuao e em sua cadeia de valor. Outro ponto fundamental est no

direcionamento e no entendimento que os profissionais de Inteligncia Competitiva tm a respeito da empresa. Misso, core-business, setor econmico, mercados de atuao, estratgias adotadas e conjuntura de momento podem gerar focos de anlises diferenciados, tanto em relao a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto em relao natureza, relevncia e aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na anlise. Em suma, definir qual o foco principal de atuao da empresa enderea seu posicionamento atual e futuro, impactando em todas as aes e atividades a serem desenvolvidas e

discernimento, alocamos experincias pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e ento agimos. Desta forma, podemos dizer que a Inteligncia Competitiva uma prtica que objetiva a ao, ou seja, anlises, pesquisas, investigaes, etc devem ser balizados pelo amplo entendimento, tanto da situao atual quanto projetada (tendncias) pela empresa e para a empresa em seu ecossistema, fornecedores, governo,

monitorando parceiros,

concorrentes,

tecnologias

aplicveis,

inovaes, novas metodologias, etc. O fator mais importante no trabalho da Inteligncia Competitiva reside na identificao e no estabelecimento das inter-relaes entre os acontecimentos, informaes e dados coletados e

implementadas. Assim, ter em mos os dados e informaes mais relevantes para o negcio, sem dvida, ajuda a compor um mapa com atalhos importantes na difcil rota competitiva das empresas neste cenrio de concorrncia aguda que enfrentam.


Clusterizao, Contexto de Consumo e Customer Life Cycle: os 3Cs da Gesto do Valor no Relacionamento com ClientesO ditado de que no existe empresa sem cliente uma premissa de negcio que de to bvia no merece uma ateno especial para o seu significado no mbito atual de negcios. O relacionamento empresa-cliente historicamente viveu mutaes significativas a cada nova revoluo, desde a indstria at a ps-moderna. Atualmente, medida que a multiplicidade e a complexidade de canais, mdias e ambientes onde este cliente opera e transaciona, de recursos e impresses, a informao e A consequncia direta que, atualmente, no basta para a empresa ter clientes, mas sim ter clientes que possuam seu valor potencial realizado atravs de um relacionamento nico que os conduza a um quadrante de valor maximizado (para ambos os lados: empresa e cliente). Para que o desafio de realizar uma Gesto do Valor do Cliente seja compreendido e superado, possibilitando a correta mensurao dos

resultados e do valor gerado no relacionamento da empresa com o cliente, a partir de uma alocao adequada de recursos, trs condies e premissas conceituais precisam estar

conhecimento sobre as empresas, produtos, servios e marcas aumenta, a arquitetura corporativa sofre impactos significativos em termos da infra-estrutura necessria para atendlo. Da mesma forma, os investimentos necessrios para suportar uma percepo de relacionamento diferenciado e o custo de carregamento de uma estrutura amplificada crescem conforme as necessidades dos diversos perfis, segmentos e clusters clientes evoluem e demandam

consensadas entre os nveis estratgicos de deciso da empresa e traduzidos no nvel ttico e operacional em termos de polticas, processos, prticas e aes. O primeiro elemento nasce da necessidade de se compreender o Relacionamento da empresa com seus stakeholders (essencialmente clientes) como ativo intangvel basal mais do que relevante para suas atividades core e, consequentemente, para sua perenidade no longo prazo.

inovaes, agilidade, prontido, proatividade, etc, etc, etc.


O segundo elemento para o qual as empresas devem atentar, e tambm um paradigma em muitos casos, passa por compreender os clientes atravs dos diversos contextos de consumo e papis que ele assume no processo de tomada de deciso de compra/aquisio/uso de produtos, servios e marcas da empresa. Ou seja, a segmentao tradicional por variveis

consumo, a empresa se torna capacitada a identificar quais as experincias, mensagens, iniciativas, aes, produtos e servios ideais para cada perfil de cliente, em cada momento de interao deste com a empresa, bem como quais traro maior impacto, retorno e capacidade de gerao de valor em cada uma dessas

combinaes. A grande maioria das empresas no possui tal viso de forma prtica, aplicando seus recursos de forma homognea para todas as combinaes possveis, reduzindo dessa forma o grau de impacto e transformao desejada em cada cliente e no efetuando a caminhada do cliente para clusters de maior rentabilidade, fidelidade e valor para a empresa. Em algum momento, o ambiente de negcios entender que o modelo de relacionamento com clientes demanda uma evoluo qualitativa que exige a quebra de alguns paradigmas. Anteciparse de forma proativa a este movimento pode ser um bom driver estratgico a ser considerado nos prximos ciclos de planejamento.

demogrficas, geogrficas, comportamentais, etc no atende a demanda pela excelncia no relacionamento com clientes que apenas a clusterizao por contexto de consumo pode, hoje, proporcionar.O terceiro e ltimo elemento fundamental para a Gesto do Valor do Cliente compreender a forma como o cliente evolui no relacionamento com a empresa atravs de cada um dos diversos estgios e momentos da verdade do Customer Life Cycle (CLC), partindo da prvenda at as atividades de pos-venda, fidelizao, cross-sell, up-sell, etc. Cada perfil de empresa e seus diversos perfis de clientes possui sua prpria lgica de CLC e, como decorrncia da combinao deste elemento com o modelo de clusterizao por contexto de


Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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E-Book Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva DOM Strategy Partners 2010

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