E-Book Multicanal DOM Strategy Partners 2010

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Multicanal – DOM Strategy Partners

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Sumário

A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação………………..…...1

Consumo e Relacionamento - As Duas Faces da Mesma Moeda………………...……...…….3

Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis……………………………………….………….....5

CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente………………………...………….…...7

O Novo Marketing………………………………………………………………………………….…..10

Integrando Canais, Multiplicando Resultados……………………………………………..…….16

Alvo Móvel, Marketing Móvel…………………………………………………………..…………....18

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento..………………20

Gestão Estratégica Multicanal (GEM®)…………………………………………………….....…...23

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)…………….....…...29

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A Abordagem Multicanal nas Estratégias de

Marketing e Comunicação

mundo é cada vez mais multicanal, integrado em diversas mídias, veículos e

canais, cada qual com suas estratégias de marketing, comunicação, branding, relacionamento e fidelização, em uma visão ideal de Customer Life Cycle, selecionando as ações que mais se adequam às necessidades e expectativas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento.

As novas formas de atrair e fidelizar clientes estão, em grande parte, pautadas na utilização do ambiente online como principal vetor de inovação. Porém, não se restringem - e não devem se restringir - a ele. Pelo contrário, iniciativas consideradas offline, como a propaganda em veículo tradicional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um novo modelo de negócio nas mídias e veículos tradicionais), bem como sua integração com as estratégias online.

Em outras palavras, o novo paradigma estratégico do relacionamento está em inovar nos canais habituais e obter sinergia e sincronização entre todos os canais da empresa, sejam eles canais de marketing e comunicação (TV, revista, mala-direta, promoção, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou novos canais digitais 2.0 de comunicação e relacionamento online (Blogs, Fóruns, Wikis, Twitter, etc).

Como exemplos práticos do que estamos falando, trazemos o case de Branded Radio (modelo de inovação e integração multicanal) e a prática de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store (modelo de integração multicanal).

Branded Radios

O rádio é um dos veículos de comunicação mais tradicionais do mix de comunicação e marketing de uma empresa. Tão tradicional e com apelo em termos de resultado que é comum que um ouvinte ouça, em um horário de grande audiência em uma rádio popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que música.

Além deste aspecto, as músicas que normalmente são tocadas fazem parte do repertório do momento e das estratégias de grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo artista ou música/ritmo da moda (o que não necessariamente, e longe disso, é sinônimo de boa música).

Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a oportunidade de criação de rádios branded, 100% patrocinadas pela marca da empresa, com programação musical sensivelmente diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerciais (exceto os da própria marca, que são bem dosados em relação às músicas).

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Diversas rádios com esse perfil já podem ser encontradas, como a Sul América FM (rádio focada na divulgação de notícias sobre o trânsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta última, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a inserção do mobile – com suas possibilidades e benefícios – no core business do canal.

Apenas para citarmos algumas das inovações possibilitadas, através do portal da rádio na Internet e da utilização de suas interfaces mobile e mensagens SMS, é possível interagir com a programação da rádio, solicitando informações e votando na música que está tocando no momento, sugerindo as músicas que gostaria de ver na programação, entre outras opções. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, é possível baixar um player exclusivo da OiFM que permite ouvir a rádio em qualquer lugar.

Dessa forma, um canal absolutamente “comoditizado” - como o rádio normalmente é encarado - se torna um novo veículo de marketing e comunicação, com diferenciais competitivos únicos em relação aos concorrentes. Na estratégia corporativa das empresas owners de Branded Radios, este novo veículo é a porta de entrada para novos clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que são instilados nos ouvintes “como música”. No caso da OiFM, deste ponto, até a aquisição de um aparelho celular da empresa, é um pulo.

E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store

Modelos de negócio e estratégias de E-Commerce como Buy Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar a compra através de lojas virtuais e buscar o

produto na loja física de sua preferência – modelo comum nos EUA e Japão – também se enquadram na categoria de inovações integradas multicanal.

Os benefícios (e diferenciais competitivos) obtidos são muitos, tanto para o cliente – que pode retirar o produto em sua loja física de preferência, associado a algum incentivo comercial – quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de consumo e interação de seu cliente e incentivar e direcionar público para determinados canais como suas lojas físicas, por exemplo.

Partindo da máxima de que manter um cliente é mais barato do que conquistá-lo, a estratégia de marketing e comunicação é essencial, mas não poderá ter uma relevância estratégica maior que as ações de relacionamento, fidelização e rentabilização dos clientes atuais. Afinal, são eles os responsáveis pela geração do fluxo de caixa atual que dará fôlego para a empresa atrair novos clientes e melhorar seus resultados.

Como conclusão básica, cumpre repetir sempre que inovar nas estratégias de captação de clientes é preciso, porém, sem comprometer o relacionamento e a fidelização e, nesse quesito, as estratégias de integração multicanal on e offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de transação, informação, relacionamento e comunicação corporativa.

Para conhecer a proposa de diferenciação de mídias tradicionais e de modelos estratégicos multicanal da DOM Strategy Partners, clique aqui!

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Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda

bter o máximo de retorno sobre os investimentos realizados - pelo maior

período de tempo possível - constitui-se no desafio de qualquer entidade com fins lucrativos, sejam elas empresas ou indivíduos. A equação básica para que isso aconteça depende principalmente do planejamento e da gestão de um dos seus maiores ativos intangíveis: seus Clientes.

Produtos e serviços são criados para atender a uma demanda, atual ou futura, que, via de regra, é gerada a partir das necessidades e desejos de cada indivíduo. Existindo o desejo, o indivíduo se transforma em um consumidor potencial, que irá buscar sua realização através da aquisição de um bem (tangível/intangível) que represente a satisfação de tal desejo.

Entender os critérios que levam uma pessoa a valorizar determinado bem ou serviço a ponto de iniciar e manter um relacionamento comercial de longo prazo com uma empresa deve ser o ponto de partida para o planejamento e organização da Gestão de Clientes. Tal gestão deve orquestrar os recursos disponíveis da melhor forma possível e buscar – nos seus pontos fracos e nas oportunidades de adquirir vantagens competitivas frente a seus concorrentes – as alavancas necessárias para assumir um posicionamento diferenciado em seu mercado.

Neste contexto, o Marketing – entendendo-o como função que desempenha um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes – tem como principais ferramentas e atribuições a gestão do ciclo de vida de seus clientes, produtos e serviços. A relação entre diferentes ciclos de vida é direta, sendo que o mau planejamento e gestão de uma afeta diretamente os resultados da outra.

O dinamismo dos mercados, impulsionados pela alta competitividade das empresas, com serviços e produtos que pretendem, constantemente, obter algum tipo de diferenciação junto a seus públicos alvos, implicam na geração de ciclos de vida cada vez mais curtos.

Os investimentos realizados – sejam eles para a captação ou para o desenvolvimento de ofertas diferenciadas – precisam ser cuidadosamente monitorados, promovendo um equilíbrio ótimo capaz de captar clientes mediante uma oferta melhor que a de seus concorrentes, fidelizar com serviços e atendimento de qualidade, ter seus produtos e serviços valorizados e ainda assim fazê-lo com o máximo de retorno financeiro possível.

A utilização de estratégias multicanal, segmentações e clusterizações de clientes são exemplos de fortes aliados nesta batalha pela obtenção da máxima eficiência. Trabalhar um

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alvo mais claro e objetivo, assim como utilizar as vantagens das mídias e canais de relacionamento offline e online de forma integrada, promovem significativa redução de custos e investimentos de captação, atendimento e comunicação.

Quando se fala em ciclo de vida de um produto ou serviço, falamos no seu estágio de maturidade, que não se restringe ao ambiente corporativo mas é amplo o suficiente para abarcar a maturidade mercadológica do mesmo. Para isso, analisa-se seu estágio de evolução, caracterizado pelas etapas de introdução, crescimento, maturidade e declínio. Já quando falamos em cliclo de vida de clientes, ou melhor, de relacionamento, os estágios e etapas básicas são constituídos pela atração, captação/conversão e pós venda.

A grande diferença entre os dois ciclos (Clientes/Relacionamento e Produtos/Serviços)

reside, principalmente, no fato de que o primeiro tem sua longevidade atrelada a fatores mais intangíveis (e cada vez mais voláteis na era das comunidades virtuais) como marca, empatia e posicionamento percebido, dentre outros. Um relacionamento de sucesso – apesar de depender da qualidade dos produtos e serviços ofertados – reside na capacidade da empresa de renovar o ciclo de relacionamento com o cliente através de outros produtos ou serviços (cross sell e upsell) quando ambos os ciclos de vida (Clientes/Consumidores,Produtos/Serviços) estiverem em estágios de declínio.

Assim, podemos dizer que enquanto os produtos e serviços apresentam características cada vez mais sensíveis de consumo, atreladas a satifação de uma necessidade e/ou desejo que evoluem com o tempo, uma boa gestão de clientes e do relacionamento propicia um posicionamento diferenciado na medida em que conquista a confiança e apreço de seus clientes.

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Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis

Internet, como ambiente altamente flexível e adapativo às mais diversas

formas e possibilidades de uso e implementação, ocupa espaço e relevância cada vez maior em praticamente todas as instâncias de atividades corporativas como relacionamento, interação, transação e troca de informações.

Grande parte das iniciativas e práticas das empresas – e, por conseqüência, dos ativos intangíveis que estas carregam, começam a ser migrados gradativamente para a Web, com o intuito de estabelecer maior presença, maximizar oportunidades e capitalizar os benefícios que a rede oferece.

Atividades como vender, se relacionar, atender, informar, colaborar, opinar, pesquisar, interagir, aprender, prestar serviços, prover o auto-serviço possuem uma importante parcela de intangibilidade como componente fundamental de seu escopo. E é aí que a Internet traz um grande diferencial para a gestão.

Além de amplificar, maximizar ou até mesmo redesenhar o contorno e o valor de alguns intangíveis, a Web, como meio, tem uma característica altamente interessante no tratamento deste tipo de ativo: ela é potencialmente mensurável. Ou seja, apesar de o valor de determinado intangível (seja marca, conhecimento, inovação ou relacionamento, por exemplo) ainda continuar distante dos

processos corporativos corriqueiros de mensuração, pelo menos o resultado que este intangível gera e/ou potencializa passa a ser mais rastreável e, portanto, mensurável. E isso já é de grande valia.

No mundo físico, boa parte desses intangíveis fica, de certa forma, fora do controle ou descolada das atividades de gestão da empresa. Assim, independente do que se faz ou do quanto se gasta em branding e posicionamento, a correlação das vendas com o valor da marca não é tão perseguida na gestão do marketing. Igualmente, mesmo que se tenha um modelo de negócios inovador, o custo de produção é mais relevante para a aferição do “bottom line” do que a agregação trazida pelo modelo de negócio inovador em si. O quanto se investe em treinamento é, teoricamente, “menos correlacionável” à produtividade, competência e performance dos colaboradores, do que as mensurações de produtividade em si. E assim por diante.

Ao contrário do mundo físico, a Web permite que se registre, associe, correlacione fatos, dados e variáveis. E isso permite uma melhor gestão, um melhor controle e uma melhor orçamentação para as empresas.

Nas questões do relacionamento com clientes e consumidores, por exemplo, a Web, com investimentos bem menores, é capaz de capturar, processar e disponibilizar informações

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reais de negócios prontas para uso, estruturadas e qualificadas para análises mais detalhadas e, portanto, indutoras da adoção de modelos de tomada de decisão mais “racionalmente” embasados.

Estamos em um momento de plena transição, de evolução dos canais tradicionais, historicamente independentes entre si, para um cenário de convergência multicanal, onde serviços, transações, comunicação, relacionamento e colaboração se direcionam e se estabelecem de forma relevante no mundo online, presente, disponível e acessado por uma gama de acessórios e dispositivos que o potencializam ainda mais, tais como dispositivos móveis (celulares, notebooks, netbooks etc), dispositivos de conteúdo multiformato (TV digital, vídeos, games, etc) ou mesmo aplicações embutidas focadas na praticidade, como as nativas em carros, utensílios domésticos e bens de consumo.

Na medida em que a Web passa a fazer parte integrante do nosso dia a dia de forma praticamente transparente, abre-se a possibilidade de acesso e comunicação direta entre empresas, consumidores e redes de consumidores em tempo real, ou seja, do diálogo multi-atores, que maximiza potenciais

intangíveis como customer knowledge, relacionamentos e marcas, dentre outros. Por isso, os ativos intangíveis se tornam passíveis de serem trabalhados de forma mais proativa e com maior intensidade.

Fenômenos como as redes de relacionamento e as comunidades online também promovem uma revolução na maneira como as empresas defendem e constroem suas marcas e seu modelo de relacionamento com stakeholders, uma vez que a Web vem reformatando a maneira como a informação se espalha, as percepções são formadas e as opiniões são manifestadas.

Como conclusão, podemos assumir que a Internet, como meio e canal multifuncional, traz a capacidade de potencializar os resultados de diversos ativos intangíveis, conforme os objetivos e direcionamento de esforços aplicados às estratégias e necessidades específicas de cada empresa. Utilizar este importante catalizador de resultados não é mais pauta de decisão do tipo go-no go, mas sim que tipo de profundidade, amplitude, velocidade, abertura, compromisso e investimentos serão adequados para a empresa atue de forma condizente com sua imagem e competitiva frente à concorrência.

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CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente

forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus

produtos evoluiu de forma radical com a adoção em massa das tecnologias de comunicação, principalmente as chamadas below the line e o advento da Internet.

Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos.

Nesse cenário, o meio se torna tão importante quanto a mensagem e as empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas operações, levando em consideração suas necessidades, expectativas e percepções específicas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gestão, e tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços.

A oferta de Modelagem de Customer Experience Management (CEM) da DOM/SP oferece os modelos metodológicos e ferramentas conceituais corretas para prover o melhor da experiência entre empresas e seus clientes – da formulação estratégica, à gestão e mensuração de valor agregado e performance de resultados.

Independente de a empresa ter o cliente no centro de sua visão - valores e cultura corporativa tipo Customer Centricity, possuir uma Diretoria de Clientes voltada à interação, atendimento, relacionamento e fidelização do cliente; dispor de sistemas relacionados aos clientes como Portais, CRM ou Ambientes 2.0 ou mesmo de possuir estratégias de relacionamento multicanal para os diversos clusters de clientes, é possível gerenciar de forma estruturada a experiência dos clientes em cada interação destes com com a empresa/marca/canal/ambiente/colaborador.

Modus Operandi

Para tanto, o CEM (Customer Experience Management) segue um roadmap tangível e simples com 4 macro etapas, implementadas através de projeto consultivo com cerca de 3 meses de duração. As etapas para implementação do CEM consistem em:

1 – Análise Interna para Compreensão da Estratégia (ou Valores Estratégicos) de Relacionamento com Clientes

A 1ª Etapa do roadmap provê as premissas, diretrizes e valores essenciais para o desenvolvimento do modelo estratégico para gestão da experiência do cliente. Tal imersão na cultura e realidade da empresa – principalmente através de entrevistas com executivos e acesso a documentos e relatórios – é crucial para que o CEM seja personalizado e customizado de acordo com as necessidades, demandas e

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arquiteturas corporativas. A correta execução desta etapa garante os insumos necessários para o sucesso das demais etapas.

2 – Compreensão dos Elementos de Experiência Relevantes para os Cliente

Uma vez compreendidos os vetores estratégicos com impacto na experiência do cliente, a Etapa 2 consiste em mapear:

Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Serviço, Canal e Ambiente;

Mapeamento dos objetivos e objetos de relacionamento empresa-cliente, por Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC);

Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambientes, Comunicação, etc) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Momentos da Verdade (ocasiões chave no relacionamento com o cliente, os momentos que definem o comportamento de interação e compra presentes e futuros) na Pirâmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percepções) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Atual chassis de entrega da experiência para o cliente, ou seja, todos os projetos, iniciativas, ações e processos que entregam a experiência para o cliente nos diversos canais, ambientes e comunicações da empresa – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Parametrização do State of Art em Experiência Personalizada para

Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC;

A partir do mapeamento destes elementos é possível compreender qual a solução ideal para cada combinação (Segmento/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade x Veículo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal de Experiência do cliente.

3 – Construção do Cockpit de Gestão com Indicadores de Valor e Performance

Para que o CEM revele os resultados que a Experiência com o cliente geram no momento para a empresa e mostre a forma como eles podem ser potencializados, a Etapa 3 consiste, a partir da revisão da estratégia, orçamentos e KPIs existentes, em atrelar indicadores e métricas tangíveis e intangíveis, factíveis e simples de serem coletadas e analisadas, como forma de acompanhar a performance da Experiência com o Cliente e o Valor Gerado/Protegido para a empresa, bem como os resultados trazidos com esses investimentos.

Tais indicadores são correlacionados e organizados em um cockpit de gestão - alimentado com freqüência a ser definida em função do setor e práticas da empresa (trimestral, semestral, anual) – que traz a evolução nos resultados de cada um dos elementos analisados (por Segmento de Cliente, por Momento da Verdade, por Ponto de Contato, etc) e um cockpit de performance, recheado com os indicadores táticos e operacionais dos canais, ambientes, projetos e iniciativas por Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC.

4 – Governança, Implementação e Roll Out

Com o modelo de Experiência desenvolvido, os elementos mapeados e o cockpit de gestão

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construído, a Etapa 4 tem a função de implementar o CEM na prática, definir a governança e os processos de comunicação e interação entre as diversas áreas envolvidas, bem como realizar o roll out para outros segmentos/clusters de cliente (no caso de realização de projeto piloto, como normalmente é realizado).

Uma vez que o CEM passa a fazer parte do cotidiano de gestão das empresas e se encontra disseminado e acessível às áreas de negócio e de contato com o cliente, a empresa poderá contar com diversos benefícios sistêmicos como:

Identificação e segmentação dos clientes em grupos homogêneos e similares por Necessidades, Expectativas e Percepções frente a Produtos, Serviços, Marcas da empresa.

Personalização da oferta de produtos e serviços, de mensagens e modelos de relacionamentos por Canal/Ambiente, por Etapa do CLC por Cluster/Segmento de Clientes.

Otimização de investimentos e adequação e potencialização das estratégias, orçamentos e iniciativas de marketing, relacionamento e comerciais (cross sell / up-sell) por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Mensuração e acompanhamento do valor agregado e dos resultados das iniciativas de experiência por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Possibilidade de adequação de orçamentos e recursos de projetos, ações e iniciativas que não trazem os resultados esperados.

Encantamento, credibilidade e fidelização espontânea dos clientes (diferenciação, inovação, agregação de valor).

Identificação de soluções que possibilitem a integração de processos, canais, sistemas e bases de dados, otimizando sua utilização pelos agentes de relacionamento nos diversos canais e ambientes de interação com os clientes.

O CEM é uma metodologia proprietária da DOM/SP recomendada para toda e qualquer empresa que compreende o valor de reter e encantar seus clientes e o efeito multiplicador que esta prática traz em seus resultados tangíveis (financeiros) e intangíveis (credibilidade, reputação, imagem, marca, etc).

Ao contrário da maioria das metodologias de gestão que trazem consigo uma alta complexidade de implementação e operação (ex: BSC) ou mesmo sofisticação técnica e ferramental, o CEM é uma prática compreensiva e simples de ser aprendida e utilizada naturalmente no dia-a-dia.

Para mais informações, acesse nossa metodologia CREM e entre em contato para conhecer nossos cases e resultados dos projetos de CEM.

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O Novo Marketing

Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças está com

os dias contados pois seu caráter anti-econômico, intensivo em investimentos (budgets, verbas, fees) e avesso à indicadores, métricas e controle – sem correlação direta com resultados tangíveis e intangíveis – não tem apelo na nova realidade pós-crise financeira global. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação e renovação das empresas, acabou por se especializar em aumentar de tamanho e tratar de si próprio, na maioria das vezes descolado com as reais necessidades corporativas e de seus stakeholders.

A abordagem tradicional dos modelos de negócio que prega que operações, tecnologia, RH, financeiro e todas as demais áreas têm como missão ser suporte ao marketing e vendas dificilmente irá se perpetuar como fez nas últimas décadas. Uma empresa é um organismo vivo e, como tal, dependem dos demais organismos de seu ecossistema para evoluir. E o Marketing tem sido um dos “órgãos” que menos têm feito a diferença nos últimos anos. Para propaganda e publicidade, a função, em boa parte das empresas, de fato, carece de inteligência, controle, gestão e integração. Em suma: o Marketing hoje representa um dos piores modelos corporativos, em termos de modelo de área (arquitetura) e core business/core competences e, portanto, requer mais governança e racionalidade e menos festa.

Dessa forma, um Novo Marketing anseia por ser criado e as principais tendências que o nortearão compreendem diversos fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:

Contexto do Novo Marketing: Pressões e Realidades Corporativas

Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões

Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos

Inovação Contínua e Padrões de Diferenciação Sustentáveis Frente à Concorrência

Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo

Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação

Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio

Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)

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Obsessão por Eficiência Orçamentária

Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders

Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”

Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”

Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo

Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços

Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação

Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.

Essas tendências têm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes características:

O Consumidor 2.0

Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista,colaborador, ex-colaborador etc

Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

É simpático aos conceitos de gratuidade da Web

Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0

Considera qualidade e preço justo para início de relação

Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos

Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”

Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações

Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento

“Conhece” e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa

Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede

Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência

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Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes

O Novo Marketing no Mundo 2.0

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais offline, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Reputation Marketing

Representado por ações globais e institucionais pautadas em vetores como sustentabilidade,

governança, transparência, ética, causas e bandeiras e gerenciamento de crises, o

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Marketing de Reputação é a resultante das forças de 5 outros fatores centrais:

1. Network Marketing: Marketing de postura aberta, estruturado em redes, comunidades e grupos, a partir de embaixadores e evangelizadores – os nós das redes. Desta forma, o Novo Marketing já nasce com a Web 2.0 como premissa central pois trata da construção de tais redes colaborativas on-line da empresa para seus stakeholders centrais. Em outras palavras, estamos falando de práticas que abrangem o Mapeamento de Stakeholders, Redes Sociais e Comunidades; Clusterização de Clientes e Consumidores; Identificação dos Hubs e Nódulos de Engajamento; e conseqüente desenvolvimento das Redes Corporativas 2.0.

2. Influence Marketing: Uma vez estruturadas as redes e comunidades, o passo seguinte reside em influenciar positivamente as diversas redes e stakeholders como forma de co-construir a imagem e identidade de seus produtos e marcas. Dessa forma, atuar em abordagens multiformato e multicanal, construindo os pilares e ambientes-base para a evolução aos passos seguintes do Novo Marketing - como Blogs Corporativos e Temáticos, Micro Blogs, RSS, SMS, Perfis Corporativos em Redes Sociais, Newsletters, Press Releases Mídias Digitais – é característica central do Influence Marketing.

3. Knowledge Marketing: A influência de redes e stakeholders é potencializada

através da geração e disseminação de conteúdo qualificado, seja ele proprietário (desenvolvido internamente pela empresa, com eventual participação de especialistas e formadores de opinião) ou colaborativo (o chamado User Generated Content, construção de conteúdo juntamente com o usuário). Em termos de arquitetura de ambientes, estamos falando na evolução para novos formatos como Wikis, Foruns, Podcasts, Vídeos, E-Learning, Hot Sites, Processos de Knowledge Management e Business Intelligence, entre outros.

4. Experience Marketing: Evolução da forma como empresas interagem com seus diversos stakeholders, o Marketing de Experiência compreende a visão ampla e seqüencial de cada uma destas interações, se traduzindo em abordagens únicas Meta-Canal e Meta-Formato, com Convergência e Mobilidade e Utilidade (Customer Utility), entre outros modelos de experiência.

5. Personal Marketing: Atingindo o extremo da Experiência, o Personal Marketing representa a relação individualizada da empresa/marca com seu cliente/consumidor, colocando-o na cadeia de valor da empresa. Dessa forma, obtém-se níveis de diálogo, co-compreensão e co-influência únicos e diferenciais em essência. Os ambientes, formatos e canais que o representam tratam do contato one-one, do contato presencial ao e-mail, chat e MSN.

Ao final de tal escala de evolução, o Novo Marketing, o Marketing de Reputação, trata de uma nova natureza de corporações que

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enxergam de uma maneira disruptiva o papel de seus clientes e consumidores. Ao assumir esta postura Customer Centric – e se responsabilizar por suas conseqüências – as empresas

certamente passarão por redefinições profundas na estratégia e convocatórias em seu Marketing.

MKT de Contexto = MKT Reputação X MKT Relacionamento.

Apesar de a construção da Reputação e Credibilidade Corporativa, através da evolução e aprofundamento do relacionamento com os stakeholders da empresa (Customer Centricity) ser a finalidade maior do Novo Marketing, em termos práticos, tal definição imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas para o Marketing.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente ao centro decisório da empresa, responsável por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT:

O Marketing de Reputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e,

O Marketing de Relacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc.

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Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc. Adicionalmente, novas arquiteturas

funcionais matriciais, como Comitês e Fóruns de Reputação e Relacionamento deverão integrar e permear as diversas camadas corporativas.

Conclusão

Como todo modelo propositivo, a estrutura do Novo Marketing não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. E com a TI, o depois não será como o antes. Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões conforme seu julgamento em relação às tendências apresentadas, que representam, nada mais, do que o resultado de um diagnóstico evidente até para quem a pouco tempo não entendia a diferença entre marketing e propaganda.

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Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A equação canais X consumidores vem passando por transformações significativas na maneira como estes se integram e interagem, decorrentes, principalmente, da nova realidade trazida pela era digital.

Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais móvel que no passado, ganhando poderes ampliados para acessarem informações e procurarem/compararem referências de produtos, serviços e empresas. Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em função das expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gradativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores.

As formas de acesso a informações e os modelos de relacionamento empresa-cliente têm se ampliado de forma importante nos últimos anos, criando pontos de contato adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente.

Para que este processo seja benéfico à empresa (e aos clientes), reforça-se a importância de se desenhar uma estratégia integrada de canais, potencializando as chances de se identificar, compreender e atender às principais demandas e particularidades dos clientes nos momentos e formatos mais adequados às suas necessidades e expectativas.

O comportamento dos consumidores em relação à preferência e utilização de um ou outro canal (físico ou digital) para efetivação do

consumo varia em função de aspectos tangíveis e intangíveis, que vão desde acesso, experiências pregressas, inseguranças e imediatismos de consumo até questões como preço, profundidade e qualidade de informações e possibilidade de comparação entre produtos.

Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os consumidores a comprar estão relacionados a fatores como melhores preços, conveniência, facilidade de acesso e profundidade de informações sobre os produtos, nas lojas físicas se fortalecem fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmente o produto, aquisição imediata do produto desejado e contato pessoal com o vendedor/empresa/marca.

Independente do canal escolhido para a realização da compra, vale destacar a importância do papel de fonte de pesquisa assumido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas de consulta qualificada e aquisição de subsídios para a tomada de decisão nos processos de consumo. Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumidores que compraram um produto eletrônico realizaram pesquisa prévia na Internet, enquanto 44% foram até uma loja física. Além disso, 38% visitaram o site do fabricante.

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Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatório se escolher apenas uma fonte de pesquisa para arrecadar informações para compra de um produto, 58% escolheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8% que buscariam avaliações em revistas e jornais.

Assim, podemos inferir que em termos de estratégia integrada de canais, a abordagem vencedora é aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais online e offline, de acordo com o tipo de produto/serviço ofertado X perfis de clientes, valorizando os diferenciais de cada natureza de

canal frente às preferências, hábitos e atitudes de cada consumidor – individualmente ou segmentos e clusters.

Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar preparadas para atendê-los de forma uníssona, proporcionando qualidade de atendimento e experiências diferenciadas para as demandas e necessidades específicas. Seja online ou offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equacionada for a diversidade e o oferecimento de condições para o aumento da intensidade de utilização dos canais disponíveis, maiores serão os ganhos para ambas as partes.

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Alvo Móvel, Marketing Móvel

O telefone celular, apesar de ainda ser sub-aproveitado e utilizado por parte de seus usuários, é, sem dúvida, o dispositivo com o maior potencial de convergência multimídia (vídeos, fotos, música, TV), de canais (voz, dados e/ou internet) e aplicações (corporativas e pessoais), assim como palco da conectividade e da comunicação total (Bluetooth, Infra-Vermelho, Wi-Fi etc).

As possibilidades associadas ao telefone celular, aliadas à sua alta portabilidade e massificação de uso, criaram quase que infinitas oportunidades de comunicação e exploração de sua capacidade de convergência.

O Brasil, com cerca de 140 milhões de aparelhos celulares e uma taxa de densidade de aparelhos por 100 habitantes na casa dos 71 %, contextualiza um cenário altamente atrativo para a exploração de oportunidades comerciais.

De olho nas oportunidades, ainda mais potenciais em termos de retorno do que efetivamente comprovadas, ganha força uma nova disciplina no marketing – o mobile marketing – que busca explorar os múltiplos formatos disponíveis nos dispositivos móveis a partir de campanhas, ações e informações dirigidas a seus usuários.

Ações personalizadas, segmentadas, localizadas, com recursos interativos, em tempo real, passíveis de serem mensuradas e analisadas com precisão são algumas das características do mobile marketing.

De acordo com pesquisa da Nielsen, no Brasil, apenas 2,6% dos usuários de celular acessam a Internet pelo telefone, sem considerar e-mails. Com o crescimento e massificação da tecnologia 3G estes índices devem aumentar em um ritmo mais acelerado, possibilitando maior comodidade aos usuários, maiores oportunidades para anunciantes e geração de receitas para empresas com ações comerciais no canal mobile.

Os formatos e melhores práticas ainda estão germinando e provendo experiência e conhecimento aos desbravadores desta nova modalidade de marketing, comunicação e relacionamento.

Em uma pesquisa realizada pelo Yankee Group sobre o comportamento do usuário de aparelhos celulares norte americanos (2006) apontou que usuários preferem acessar conteúdos que venham com patrocínios e publicidade atreladas e que sejam gratuitos a pagarem por conteúdos exclusivos que não possuam a interferência/presença de ações de anunciantes e patrocinadores.

A evolução do processo de convergência já nos traz a possibilidade de acessar pelo aparelho celular a meca da publicidade – a TV. Algumas redes como a ESPN já disponibilizam conteúdo do portal ESPN360 para os usuários do iPhone, com programações e opções que dão acesso aos vídeos do dia, assim como programas em tempo

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real, históricos dos canais ESPN e ESPN Brasil, notícias, gols e trechos de jogos da UEFA Champions League e dos campeonatos alemão, italiano, inglês e espanhol, dentre outras competições.

A Fiat utilizou para a campanha publicitária de seu modelo Punto a estratégia de lançamento inicial pelo celular e depois em outras mídias com um mobile banner na home do portal de uma operadora (Claro). A taxa de cliques foi de 4,3%, com mais de 255 mil visitas ao mobile site e um custo por clique 3 vezes menor do que um super-banner na home de qualquer portal web.

Regulamentações acerca de privacidade, permissões e modelos de comunicação devem ser observadas para que não firam os direitos

dos usuários impactados pelas campanhas e ações e conseqüentemente não deponham contra a empresa/marca que busca construir relações de valor e confiança com estes usuários.

Em uma sociedade em que as pessoas exigem cada vez mais liberdade e mobilidade, querem consumir quando e onde tiverem vontade, os dispositivos móveis tendem a ser o principal palco para o show das marcas corporativas – se seus estrategistas souberem compreender os contextos de uso e consumo de seus clientes e usuários.

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Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

Em função da comoditização observada em diversos setores (como eletrônicos, varejo, calçados, etc), é possível perceber uma queda relativa na importância de variáveis como preço, desempenho e qualidade como fatores determinantes nas decisões de compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de produtos e serviços observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade médios de câmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preço são muito similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria o critério central de decisão, dada a isonomia de atributos tangíveis como os descritos acima? Podemos afirmar que Reputação de uma empresa, marca, produto ou

serviço – se não é o critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm acesso a uma grande quantidade de informações, ao passo que o tempo disponível para pesquisas e comparações entre produtos e serviços é sensivelmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma empresa é influenciada pela experiência do consumidor durante todo seu ciclo de vida – desde sua atração até sua retenção, como mostra o ciclo de vida abaixo.

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A construção de tal reputação ao longo do ciclo de vida, se dá tanto sob a ótica dos consumidores atuais da empresa, quanto da ótica da indicação (testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas também são influenciadas pelo testemunho da experiência que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendações da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo descrédito e menor eficácia das campanhas de marketing das empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares – permitem às empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais próximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais próximo é fruto da melhor interação e colaboração, caracterizando o que chamamos de Experiência 2.0 alinhada à uma visão de Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacionamento é uma tendência demandada nos mais diversos setores trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experiências dos consumidores (que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a visão de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de sucesso, destacamos os seguintes:

Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência 2.0 deve ser compartilhada por todos e não limitada à área de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento mas o processo de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorerrente, a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva.

Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca 2.0 à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou

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qualquer combinação. A Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Internet, enquanto outras gerações preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone.

Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente para Re-Organizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produção, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informações.

A introdução de um processo de relacionamento centrado no consumidor passa por mudanças que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás benefícios indispensáveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Gestão Estratégica Multicanal (GEM®)

De tempos em tempos, as bases de competição se modificam - tanto nos setores verticais, quanto nas cadeias de valor horizontais. Essas transformações redefinem desde o foco central dos esforços das empresas na busca por vantagem competitiva duradoura, até os fundamentados da proposta de valor de seu produto/serviço, os modelos de abordagem e de relacionamento com clientes, as inovações nos modelos de negócios, a adoção de tecnologias de ruptura, dentre outros.

Apesar da competição intensa por ser sempre melhor, ou realizar mais eficientemente do que os concorrentes os processos mais críticos e impactantes para suas empresas, o que importa mesmo, no final do dia, é se ter mais e melhores clientes, mais fiéis e que, de preferência, endossem positivamente os produtos, serviços, marcas e a empresa como um todo.

A conquista do cliente, do captar, “seduzir”, transacionar, servir e fidelizar, até o reter e proporcionar experiências de relacionamento produtivas e inesquecíveis nunca deixou de ser um fator de extrema relevância no contexto competitivo corporativo. De fato, é a percepção dos clientes em relação à experiência proporcionada pela empresa que irá compor um importante - se não o mais importante - elemento de decisão favorável à sua próxima compra ou recomendação de determinado produto/serviço ou mesmo da empresa, quando solicitado por outros potenciais clientes.

A fina sintonia no relacionamento, bem como a maximização do aprendizado interativo, pode ser alcançada através da utilização racional e planejada dos diversos canais corporativos, que atuam como instrumentos para a interação construtiva e lucrativa entre a empresa e seus clientes (e também outros stakeholders).

Particularmente, nos últimos 10 anos, vivemos uma mudança sensível nos meios e canais de vendas, comunicação e relacionamento corporativos. A maneira de se relacionar, comprar, pesquisar, comparar... de praticamente todas as formas de interação empresa-cliente mudou radicalmente com a elevação do cliente ao status de co-partícipe da proposta de valor da empresa, uma vez que os canais anywhere, anytime o deixaram online e on-time com a empresa... e com os demais clientes da empresa..

As transações, o relacionamento e mesmo todo processo de comunicação empresa-cliente passam a ser cada vez mais multicanais, não exclusivos dos tradicionais pontos físicos ou dos contatos diretos e pessoais. Os canais interativos, como os propiciados pela internet e pelo celular tornam o relacionamento empresa-cliente algo praticamente intermitente. E com isso sobrem as oportunidades, mas também os riscos associados a essa relação.

A diversidade de canais de relacionamento, suportados por ferramentas tecnológicas e ambientes interativos de contato potencializam

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a oportunidade de se conhecer melhor os clientes em proporções nunca alcançadas. O fato de se ter muito de algo (ex. dados ou informações acerca dos clientes) não necessariamente significa que os índices de eficiência irão aumentar. É o tratamento e o planejamento correto destas informações, desde que devidamente armazenadas, processadas e colocadas dentro de um fluxo racional de análise, que podem prover um diferencial consistente no embasamento para os processos de tomada de decisão, investimentos e direcionamentos estratégicos.

A construção estratégica de uma rede de canais integrada, racional e eficaz parte da identificação das necessidades de interação de valor (comunicação, transação e relacionamento) com os clientes e demais atores do ecossistema em que a empresa opera e seu poder de influência e convocatória neste ambiente. Essas características derivam de particularidades de cada tipo de negócio, da natureza do agente de relacionamento que estará interagindo em cada canal (seus interesses, demandas, opiniões, etc) e da identificação e planejamento das abordagens ideais de interação com este agente em cada um dos momentos da verdade do ciclo de vida do relacionamento (life cycle) da empresa com ele.

Estudos mostram que os consumidores que se relacionam num modelo multicanal estão entre os mais valiosos para empresa. Quanto maior a proximidade, maior a possibilidade de se comunicar, conhecer, vender e fidelizar. Aparentemente, com raras exceções, não haverá mais espaço para modalidades de relacionamento pautadas em uma comunicação ou relacionamento unidirecional e de baixa

interação e recorrência. Dialogar parece ser o novo nome dado à arte/ciência de comunicar.

Os clientes e consumidores estão ficando cada vez mais confortáveis com a utilização de novos canais. Em todo momento testam as opções que se lhes aparecem e vão gradativamente se identificando com o melhor canal para se relacionarem com determinada empresa em determinado momento ou necessidade, para determinado perfil de produto ou serviço que deseja adquirir.

O tal Consumidor 2.0 – este consumidor evoluído que se agregou às cadeias de valor das empresas e que representará, em curtíssimo tempo, a quase totalidade dos consumidores das principais marcas – se caracteriza por ser gerador de mídia, se considerar livre dos vínculos forçados e por possuir espaços gratuitos e massificados para se manifestar acerca dos produtos, serviços, marcas, posturas, experiências com as empresas que privilegia. E o faz de forma apaixonada, colaborativa com outros consumidores e pretensamente racional e embasada. Quando sua atuação se dá nas redes online e comunidades digitais, então rapidamente seu alcance se multiplica. Assim, sua atuação opinativa manifestada poder gerar afinidades à marca de uma empresa ou expô-la a situações que podem causar um grande impacto negativo nos negócios e na reputação.

Assim, a adoção em massa dos meios digitais tem feito surgir novos elos nas cadeias de valor, ressaltando a importância de agentes que passaram a ser ativos e decisivos nos resultados de percepção de imagem, credibilidade e validação de posicionamento das empresas.

Neste novo mundo digital redes de consumidores se formam a cada minuto, trocam informações sobre marcas, produtos e serviços,

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influenciando milhares de outros agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar dos temas e assuntos abordados.

O fato dos canais de atendimento agora se denominarem de relacionamento os posicionam de forma a demandarem informação e interação ativa por ambas as partes para se traduzirem como eficientes. Neste contexto, o surgimento de ambientes abertos, que apesar de conhecidos não são de controle das empresas (ex.blogs, redes sociais, websac, twitter, etc) reduzem relativamente o poder das empresas perante seus públicos de interação, pois podem ser monitorados, porém não controlados.

A mudança de posicionamento de channel centric para customer centric representa uma mudança de visão e estratégia. A eficiência de um canal, per si, não mais agrega um diferencial competitivo sustentável; por outro lado, a adequação dos diversos canais às necessidades e particularidades dos grupos, perfis, segmentos e clusters de clientes (e demais stakeholders), de forma integrada, possibilita a construção de relacionamentos duradouros, comunicação aberta e oferta de mensagens, produtos e serviços de forma mais adequada e em momentos mais propícios para cada público.

A correta gestão de uma estratégia multicanal, sem dúvida, se constitui num dos principais diferenciadores competitivos que as empresas devem construir. Identificar seus clientes e demais agentes de relacionamento e conhecê-los profundamente em cada contexto de interação acabam criando as bases para que, efetivamente, se desenvolvam relacionamentos benéficos para ambas as partes: clientes mais satisfeitos e potencialmente fidelizados e empresas mais eficientes na geração de receitas e de valor superior para o acionista.

Compreendendo profundamente este contexto, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia proprietária (GEM®) Gestão Estratégica Multicanal, com o objetivo de solucionar estratégica e taticamente a equação de atuação coordenada entre os canais corporativos proprietários ou não, tanto online, como offline, buscando a potencialização da experiência do cliente e a maximização de resultados nos pilares Vendas, Relacionamento e Branding.

Quais os Elementos da Gestão Estratégica Multicanal?

1. Experiência Positiva e Consistente do Cliente, conquistada através de um,

2. Modelo de Governança e Gestão Integrada de Canais, que, por sua vez, entrega

3. Estratégia Corporativa e diretrizes estratégicas nas finalidades de interação de valor VBR – Vendas, Branding e Relacionamento, representadas por:

Assim, as diversas mídias de contato da empresa com seus clientes e consumidores devem ser organizadas, primeiramente, em função da finalidade de interação de valor empresa-cliente, associada a cada canal. Idealmente, entendemos a qualificação destas mídias da seguinte maneira:

Veículos = Finalidade Vendas (Transacional/Comercial)

a. Veículos são os canais destinados a realizar a entrega da promessa básica e satisfação das necessidades do cliente, através dos produtos e serviços disponibilizados.

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b. Os Veículos possuem natureza transacional e comercial podendo ser representados por Lojas Físicas, Loja Virtual, Quiosques, Vendas Diretas, Telemarketing, Vale Presentes, Venda in Company, dentre outros.

Mídias = Finalidade Branding (Comunicação/Posicionamento)

a. Mídias são os canais voltados à construção da percepção do cliente para os atributos de marca e posicionamento da empresa e estímulo de seu desejo através de suas sensações, idéias, valores e aspirações.

b. As Mídias têm natureza de comunicação e são exemplos as Revistas e Jornais, Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing, WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre outras.

Ambientes = Finalidade Relacionamento (Atendimento/Colaboração)

a. Ambientes são os canais que tem finalidade de Relacionamento com o cliente, seja ele realizado de forma

virtual ou não, com o objetivo de atender expectativas e construir Credibilidade e Reputação.

b. Os Ambientes têm natureza de interação, atendimento, colaboração e fidelização dos clientes como Sites, Intranets, Extranets, HotSites e Sites Temáticos, Call Center, FAQ, SACOnline, Auto-Atendimento, Redes Sociais, Wikis, Fóruns, dentre outros.

Como Construir uma Experiência Positiva e Consistente do Cliente?

A correlação entre cada Canal/Finalidade com a Experiência Positiva e Consistente do Cliente se dá através da Pirâmide de Experiência, inspirada no modelo Maslow.

Dessa forma, a Experiência é formada por 3 dimensões complementares e sucessivamente relevantes: Necessidades, Expectativas e Percepções.

Necessidades: a Base da Figura é formada pelo conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, alinhando seus processos e metas para entregar o prometido, em

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termos de produtos e serviços, e assim satisfazer as necessidades do cliente.

Expectativas: o meio do triângulo é formado por um nível de exigência mais sofisticado, secundário, porém não menos importante, onde o atendimento às expectativas do cliente, aquilo que ele espera, é a objetivo para assim se construir Credibilidade e Reputação.

Percepções: no topo da pirâmide, o mais intangível do cliente – o conjunto de

experiências, sensações, idéias e visões – que uma vez atendidas geram auto-identificação e maximização da experiência positiva e construção de vínculos profundos.

Assim, para que o cliente tenha uma experiência consistente, as necessidades, expectativas e percepções deverão ser entregue de forma coordenada pela arquitetura de canais da empresa, e contextualizada em cada canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicação prática da Estratégia de Atuação Multicanal.

Uma vez que a empresa compreende os conceitos e a aplicabilidade da Estratégia de Atuação Multicanal, o passo seguinte trata da contextualização e parametrização da abordagem multicanal por:

Público-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes Atendidos e Potenciais e

Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer Life Cycle) como Atração,

Conversão, Atendimento, Agregação, Fidelização e Retenção.

Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os insumos necessários para construir as Pontes Multicanal (interfaces e correlações entre os canais que irão direcionar o cliente durante sua Experiência) e o Modelo de Governança e Gestão Integrada de Canais, viabilizando assim, a implementação e operação da Estratégia de Atuação Multicanal.

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A adoção de abordagens de gestão de clientes como esta é potencialmente disruptiva, ao passo em que eleva o patamar de experiência e constrói argumentos suficientes que permitam ao cliente justificar, racional e emocionalmente, uma fidelidade potencialmente irrestrita a uma marca, produto ou serviço.

Ainda como benefícios adicionais a esta abordagem podemos destacar:

Alinhamento estratégico e tático entre diferentes áreas de contato com clientes e demais stakeholders;

Otimização dos investimentos em vendas, branding e relacionamento e em canais, em geral;

Retornos superiores refletidos em indicadores de satisfação de clientes, níveis de fidelização e resultados com up/cross-sell;

Siginificativo incremento de conhecimento acerca dos clientes e demais agentes de relacionamento;

Governança e modelos específicos de gestão para cada um dos canais selecionados e formalizados pela empresa;

Siginificativa contribuição para a geração de percepção e experiência única, porém consistente, dos clientes, com entrega mais alinhada dos atributos de marca, proposta de valor e elementos do posicionamento corporativo da empresa.

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Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)

No contexto atual de crise sistêmica do setor financeiro global, percebemos claramente o paradoxo que é conduzir as atividades de uma empresa olhando apenas indicadores de valor econômico tangível (resultados financeiros). A miopia em relação aos aspectos intangíveis que permeavam as operações de concessão de crédito dos principais bancos americanos (leia-se ganância excessiva por resultados de curto prazo associada à ausência de controles institucionais e políticas governamentais) criou uma ruptura que poderá comprometer a existência de empresas e sobrevivência de países no curto prazo.

A mesma análise de consequências negativas (ou resultados insatisfatórios) derivados da omissão do viés ativos intangível nos processos de tomada de decisão pode ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de seus ativos intangíveis.

Como ativos intangíveis, estamos falando de Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos que podem compor os drivers de valor competitivo que trarão os resultados econômicos (tanto financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e longo prazo. Como exercício, pegamos o ativo intangível Relacionamento e o stakeholder Cliente para simular o processo de gestão atual

de uma empresa de cartões de crédito, por exemplo.

Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relacionamento com clientes, esta empresa combina indicadores transacionais (como valor médio da fatura, quantidade média de transações, quantidade de produtos em carteira, quantidade de serviços utilizados, grau de adimplência, grau de parcelamento, entre outros) com indicadores de satisfação (como índice de churn, retenção e attrition e nível de reclamações em suas estruturas de atendimento e órgãos setoriais e de proteção do consumidor).

Dessa forma, está construída a equação que mostra, a princípio, se o relacionamento está construindo satisfação e fidelidade dos clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, através do aumento do consumo e utilização de produtos e serviços e da redução das reclamações e do desejo de encerrar o relacionamento com a empresa.

Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes, que estão diretamente correlacionadas com os resultados (inclusive financeiros) da equação definida, não estão devidamente consideradas, ocultando riscos latentes e oportunidades significativas.

Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartões de crédito poderia querer compreender:

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quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalização, pró-atividade, transparência, etc) que impactam na satisfação, fidelidade e lealdade de meus clientes (e indiretamente nos resultados tangíveis)?

estes atributos são o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa?

como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econômico?

quais atributos deveriam ser entregues e não estou entregando?

qual o principal canal, iniciativa, ação, projeto, veículo ou mídia que impacta sua satisfação¿ eles estão entregando estes atributos?

meus clientes percebem esta entrega?

Para responder à estas e diversas outras questões essenciais de impacto na satisfação e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de negócio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard (CSC) proveniente da metodologia de Gestão de Ativos Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional para a gestão e mensuração dos ativos intangíveis de qualquer entidade, sejam empresas, instituições ou governos.

Etapas Básicas do Customer ScoreCard

O ativo intangível foco do Customer ScoreCard (CSC) é o Relacionamento aplicado à um dos

principais stakeholders da empresa - seus clientes e consumidores – para qualquer um dos objetivos estratégicos definidos pela empresa.

Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é particularizado para o relacionamento com stakeholder em questão (cliente) e traduzido em atributos sustentadores que darão os direcionadores estratégicos para que os veículos de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações da empresa) entreguem o objetivo definido.

O passo seguinte é composto pela definição dos indicadores de valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de performance para os veículos de entrega, que são organizados em dois cockpits de gestão interdependentes: o cockpit de valor e o cockpit de performance, que permitem à empresa, dentre outros:

a. Identificar investimentos de relacionamento pulverizados ou fora de foco

b. Existência de sobreposição de ações e investimentos no relacionamento

c. Checar a consistência e fit do planejamento estratégico com a realidade

d. Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes

A metodologia é absolutamente particionável e aberta, possibilitando a inclusão de qualquer variável de análise/segmentação de clientes que seja de interesse da empresa, bem como a particularização para qualquer outro stakeholder de interesse da empresa.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners

(www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.