E Book Novo Consumidor DOM Strategy Partners 2010

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DOM Strategy Partners – Novo Consumidor

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


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Conteúdo

O Capital do Cliente.................................................................................................................4

Mercados = Clientes e Consumidores......................................................................................9

Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação................................................12

O Cliente no Centro das Atenções.........................................................................................14

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes.....................................................17

No Limiar da Segmentação e Personalização........................................................................19

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor..........................22

Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda..........................................25

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento............................27

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas............................................................30

O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes.....................................................................32

Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista..........................................................................35


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O Capital do Cliente

O Cliente desempenha um papel fundamental na

vida das empresas. Isso não é novidade, nem

mesmo um tesouro escondido, mas certamente

precisa ser corretamente compreendido pelos

executivos (CEOs, Diretores de Marketing,

Relacionamento, Comunicação, etc.) que serão

responsáveis por gerir e conquistar sucesso para

as corporações que competem e competirão em

mercados cada vez mais agressivos.

Agente mais nobre de injeção direta de recursos

nas operações corporativas, o Cliente responde

pela convocatória de ser o foco primordial das

estratégias, ações, inovações, investimentos e

comunicações das empresas, atualmente

duelando com os acionistas.

A década de 90, marcada pelos movimentos de

qualidade e serviços, tornou-se a década da Era

do Cliente, do cliente-rei. Trouxe consigo uma

série de mudanças organizacionais – em

estrutura e atitude – e também uma série de

pseudo-metodologias, máximas, bordões e gurus

repetindo mantras como “o cliente tem sempre

razão” ou “o cliente sempre em primeiro lugar”.

Certo, em essência, mas, muitas vezes,

descontrolado e desmedido, esse policiamento

intensivo do foco no cliente também causou uma

série de erros, exageros e perdas para as

empresas e para os acionistas, inflando, no

processo, a criação de clientes mal-acostumados,

eternamente insatisfeitos e nada fiéis. Mas

mesmo com tudo isso, focar no cliente passou a

ser imperativo, de maneira irreversível, para

quase qualquer empresa, em qualquer mercado.

O gestor mais esclarecido não cedeu a essa blitz,

sem antes dar os passos necessários, pois sabia

da idiossincrasia e dos riscos que isso significava.

Ao adotar o cliente como foco primordial de seus

resultados, a empresa, por pura questão de

priorizações, acaba por deixar em segundo plano

aquele Stakeholders geralmente prioritário – o

acionista, que lhe cobra lucros e resultados de

curto prazo... bem como outro Stakeholders

fundamental – o colaborador, agente responsável

por garantir a entrega da promessa da satisfação

total, da superação das expectativas de cada

cliente... responsável pelo fazer mais, pelo ser

diferente.

Com a evolução das estruturas e lógicas

econômicas dos diversos mercados, essa

aparente dicotomia - essa tensão - tornou-se

objeto de intensiva necessidade de resolução.

Saber aliar o foco no cliente ao resultado para o

acionista, transformando as chamadas despesas e


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custos de processo de relacionamento (captação,

atendimento, fidelização, etc.) com o

prospect/cliente em valor tangibilizado e

reconhecido passou a ser o passo fundamental

para a capacidade de realização e sucesso das

empresas modernas, que necessitam provar valor

nas diversas estratégias, ações e investimentos

voltados ao cliente, tais como marketing,

comunicação, branding, relacionamento, canais,

fidelização, promoção, pesquisas, P&D, inovação,

etc.

Ao se concentrarem primordialmente em seus

clientes, as empresas buscaram adotar modelos

organizacionais construídos sobre chassis (suas

estruturas de processos/fluxos e

áreas/departamentos) capazes de a tornarem

empresas focadas em clientes. Isso porque para

se focar no cliente, no Stakeholders que é o elo

final da cadeia de valor, as empresas precisaram

(e precisam) reescrever seus processos/fluxos e

departamentos/áreas em função do

reposicionamento de sua missão, objetivos e

metas. Ou seja, começaram a reconstruir seus

processos de tomada de decisão e priorização

(Balanced Score Card-like) alinhando estratégia e

operações, de maneira capaz de garantir o

atingimento dessas estratégias e metas focadas

no cliente. Assim, nasceram as empresas

Customer/Client-Oriented e suas variâncias

Market-Oriented, Brand-Oriented, etc., dentre

outras.

Redefinir seu mapa de Stakeholders, reavaliar sua

escala de valores rediscutindo sua cadeia de

suprimentos, definindo trocas (estratégia-

proposição de valor), relações (processos-

tecnologias) e relacionamentos são imperativos

para se entender com clareza o que é a empresa,

qual seu papel no mercado, quem são seus

clientes (perfis, comportamentos e atitudes dos

targets, prospects, suspects, etc.), segmentos e

nichos de interesse, dentre outros. Esse passo é

fundamental para que a empresa se reconstrua

como agente econômico competitivo na atual Era

do Conhecimento, do Intangível. Não fazer isso é

criar um monstro esquizofrênico, que define

metas e resultados incapazes de serem

alcançados, porque seu chassis de processos não

é capaz de entregá-los.

Portanto, se, por um lado, é imperativo conhecer,

se aproximar, entender, se relacionar, atender,

surpreender e fidelizar cada cliente, por outro é

imperativo mostrar que isso não é custo ou

despesa somente, mas construção de valor de

médio-longo prazo. Não é à toa que filosofias e

metodologias como CRM, MKT Direto, MKT 1to1,

MKT de Relacionamento, bem como novos canais

de relacionamento e vendas, como Telefone

(Telemarketing), Correios (Mala-Direta), Internet

(E-Mail MKT, E-Commerce, etc.), Pontos

Itinerantes, Auto-Atendimento (Caixas

Eletrônicos/ATMs, Cheque Eletrônico, Cartão de

Débito e Crédito, etc.) e os completos SACs, Call

Centers e Contact Centers vêm ganhando corpo e

foco de investimentos das empresas nos últimos

anos, não só as focadas em varejo e serviços,


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como também as indústrias e agentes

acostumados ao trade-marketing.

Para nós da DOM Strategy Partners, construir

relacionamento de valor e vantagem bilateral

com cada cliente passa por 3 etapas básicas.

Nossa metodologia proprietária CREAM® –

Customer Relationship & Experience

Management – escalona as estratégias, ações e

investimentos das empresas com cada grupo de

cliente, com cada cliente, a fim de redesenhar o

chassis das empresas no modelo

Customer/Client-Oriented, da seguinte maneira:

Fig. 1: Modelo CREAM® de Excelência em

Relacionamento com Clientes.

De acordo com nossa metodologia, na base da

figura está o conjunto de ações e investimentos

básicos que a empresa deve fazer, alinhando seus

processos e metas, para entregar o prometido,

aquilo que o cliente comprou em essência – a

satisfação de suas necessidades. Esse tipo de

trocas será cada vez mais regulada por contratos

do tipo SLA (Service Level Agreement), que

garantem ao cliente que a empresa lhe prestará o

serviço e/ou entregará o produto efetivamente

comprado em toda a sua integridade.

No intermédio do triângulo, em um nível de

exigência mais sofisticado, secundário, porém

não menos importante, está o atendimento das

expectativas do cliente, aquilo que ele espera,

mesmo que não defina com clareza. Estão nesse

conjunto de valores todas as ações de

relacionamento, de atendimento, de presença.

Esse tipo de trocas também será cada vez mais

regulado por contratos do tipo SLM (Service Level

Management), que balizam a forma e os modelos

como as empresas interagem com cada cliente.

Essas ações fidelizam na razão, na lógica, no

custoXbenefício.

Já o topo da pirâmide, o intangível do

relacionamento, é preenchido por aquele

conjunto de experiências, sensações, idéias,

visões e interações que garantem a formação de

uma percepção vencedora, positiva, única e

diferenciada da empresa no recall de cada

cliente. Isso é o que traz superação, que fideliza


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emocionalmente, psicologicamente, que

transforma clientes em torcedores, fãs, amigos. E

para esse conjunto não há contrato, porque

dependem essencialmente de criatividade,

inovação, assumir riscos, fazer diferente,

uniqueness.

Com tudo isso, aliar resultados de curto prazo,

que atendem aos anseios do acionista (o que é

absolutamente legítimo), basicamente vendendo

aos clientes, com resultados de médio-longo

prazo, que atendem às necessidades e anseios

dos demais Stakeholders (clientes, colaboradores,

executivos, fornecedores, etc.), inclusive do

próprio acionista é o elo perdido nas equações de

trade-off decisórios das corporações. Mas como

fazer isto?

Sabemos que os atuais modelos de report

gerencial e contábil utilizados pelas empresas

(balanços, balancetes, etc.) não respondem a

esse interesse, nem são capazes de mostrar esse

valor escondido. Criar alguma forma de valorar

esses investimentos como ativos de construção

de valor de médio-longo prazo para as empresas -

e não como custos/despesas, como hoje é feito

de maneira fria, é fundamental para convencer

acionistas a co-priorizar essas ações, equilibrando

a busca de resultados de curto-prazo (entregues

por ativos tangíveis) com o desenvolvimento de

ativos (chamados intangíveis) que garantem valor

de médio-longo prazo, bem como comunicar

Stakeholders, market-makers e a opinião pública

de que determinada empresa tem o chamado

Capital de Relacionamentos.

Foi nesse sentido que temos desenvolvido, com

intensa validação nas esferas acadêmicas

nacionais e internacionais, bem como nas

próprias empresas e com os agentes responsáveis

por classificar e valorar empresas, a Metodologia

IAM® - Intangible Asset Management – com o

intuito de identificar, categorizar, qualificar e

quantificar os ativos intangíveis das empresas.

Mais de 20 empresas, dentre as 200 maiores do

país, já estão implementando modelos racionais

de gestão de valor e performance de seus

intangíveis, inclusive seu relacionamento com

clientes e consumidores, adotando um modelo

que denominamos Customer ScoreCard.

Desde 2007, em parceria com a Editora Padrão e

a Revista Consumidor Moderno, passamos a

premiar no PIB (Prêmio Intangíveis Brasil) as

empresas que melhor gerenciam seus intangíveis

em 8 categorias, inclusive Clientes &

Consumidores, que teve a Perdigão como

vencedora.

Em relação ao Valor do Cliente, o chamado

Capital do Cliente, vale realçar que é composto

tanto pelos ativos tangíveis (como resultados das

vendas, contratos, etc.), como pelos intangíveis

ligados ao cliente, tais como marcas, sub-marcas

e símbolos, embaixadores corporativos,

responsabilidade social, causas defendidas,

influência na cultura e consumo, unique selling

proposition percebido, imagem e atratividade, DOM Strategy Partners – Novo Consumidor

http://www.premiopib.com.br/

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índice de fidelização, nível de penetração em

comunidades, domínio de nichos e tribos, poder

de eco e convocatória, modelo de experiência e

interação, estrutura de processos de

relacionamento, malha e inteligência de canais,

utilização de tecnologias na relação com o

cliente, formação e treinamento de profissionais

que se relacionam com clientes, inovação,

inteligência competitiva, design, customer-

knowledge/pesquisas, dentre outros.

Fica, então, a pergunta óbvia: sendo o cliente o

principal ativo gerador de valor tangível e

intangível para a empresa, faz sentido não

mensurá-lo?


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Mercados = Clientes e Consumidores

Ao longo dos anos, assistimos no Brasil a uma das

mais dramáticas transformações no

comportamento do consumidor e seu impacto na

condução dos negócios das empresas. Muito mais

do que surrados mantras empresariais, na linha

do “consumidor é a razão de ser da empresa”, “o

cliente é o rei”, “o cliente sempre tem razão”, as

relações empresa–cliente (volume e natureza de

interações) evoluíram mais aceleradamente do

que a grande maioria das empresas poderia

vislumbrar.

A rigor, vivenciamos, desde 1990, a criação do

Código de Defesa do Consumidor (e sua

atualização em 1999), que impulsionou a criação

dos SACs (Serviço de Atendimento ao

Consumidor) nas empresas, o lançamento do

Plano Real, que possibilitou a emergência de um

novo consumidor, mais seletivo, exigente e

consciente, que readquiria a noção dos preços

relativos na economia exercendo a sua cidadania.

Posteriormente, a privatização das

telecomunicações promoveu a universalização do

acesso à telefonia (principalmente celular) para

mais de cem milhões de brasileiros. E o brasileiro

profissionalizou-se como consumidor. Interativo,

hoje bombardeia as empresas com ligações para

informações, pedidos, reclamações e até elogios.

A mídia, apercebendo-se do fantástico nicho,

forneceu espaços generosos para os

consumidores cobrarem os seus direitos das

empresas. E surgiu a internet, a comunicação sem

fronteiras e a sociedade em redes - a web 2.0 e as

comunidades virtuais com dezenas de milhões de

membros como MySpace, Orkut, Facebook,

YouTube e outros. Só que o consumidor

conectado se apossou dessas modernas

ferramentas, mudou as regras do jogo, criou as

suas normas, aprendeu a comparar, desafiou o

marketing e passou a gerar e produzir mídia. Em

rede, de forma multimídia e instantânea.

Num passado recente, especialistas diziam que

um consumidor insatisfeito contava a sua história

para mais dez ou 15 pessoas. Hoje, uma

experiência negativa repercute de forma viral e

em tempo real, podendo atingir milhares ou até

milhões de consumidores. Cerca de 35% dos

usuários de internet, pesquisados pela rede social

Faves, disseram que confiam “muito” em

informações passadas por amigos e contatos de

comunidades na web. Apenas 4% afirmaram

confiar altamente em mensagens e opiniões

divulgadas por anunciantes na net. Mais de um

terço dos respondentes da pesquisa disseram

visitar pelo menos uma vez por semana, sites de

relacionamento como Orkut, Linkedin ou Faves.


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Ainda, 66 milhões de adultos americanos, ou 29%

da população dos Estados Unidos, dão conselhos

regularmente sobre compra de produtos ou

serviços. Desses, 26,8 milhões usam a internet –

cerca de 17,5% do total de usuários. Os números

são do instituto de pesquisas de marketing

americano eMarketer.

Por esses simples motivos, as empresas devem

realmente praticar e repercutir a voz do cliente

internamente ao invés de simplesmente

autopromover a importância para os agentes

externos e em sua declaração de missão. A

propagação do poder dos comentários virais está

levando as empresas a repensarem os seus

orçamentos e o seu mix de mídia.

Conhecer e estabelecer vínculos com

influenciadores e propagadores pode ter uma

eficácia maior do que a chamada “mídia-mãe” – a

TV. O diálogo com os consumidores processa-se

diariamente por meio da geração de conteúdo e

sua propagação online em todos os formatos

multimídia.

O marketing moderno e criativo desce de seu

pedestal imperial convidando os consumidores a

co-criar suas mensagens e anúncios – são

exemplos a Frito-Lay, que veiculou no Super Bowl

o melhor comercial produzido pelos

consumidores, e a Honda, que antes de lançar o

comercial do novo Accord (em 2007), pediu a

opinião dos consumidores no YouTube.

A palavra de ordem agora é engajar os

consumidores e clientes em todos os processos

de criação e construção de imagem das empresas

e suas marcas com transparência, sinceridade,

autenticidade, gerando credibilidade. E o boom

de blogs corporativos prova isso. É possível

destacar, por exemplo, o blog corporativo da

brasileira Tecnisa, que recebe 22 mil visitas por

mês e ainda aparece como primeiro nos sites de

busca relacionada à empresa, ou o da empresa de

telefonia celular Claro, que com coragem ímpar

lançou-se numa seara aparentemente agressiva e

desconhecida de relacionamento com clientes e

não clientes – a web opinativa (vale lembrar aqui

que o setor de telefonia celular é dos mais

criticados por consumidores nos órgãos de

denúncia). Wells Fargo, Amex, Toyota e Dell são

casos de empresas que pilotam no mercado

norte-americano blogs corporativos interessantes

e ricos em colaboração.

Os profissionais que sempre buscaram a

excelência na gestão do relacionamento com

clientes e consumidores, e historicamente se

depararam com imensas dificuldades para

justificar maiores investimentos e orçamentos

mais generosos em mídias, canais e iniciativas

focadas em servir o cliente liderarão o

movimento de interação direta e em tempo real

com o consumidor 2.0. O ativo “gestão de

clientes e consumidores”, tão difícil de manter e

de ser mensurado, será um dos atributos mais

passíveis de impactar o real valor de mercado das

empresas, por meio dos créditos e débitos DOM Strategy Partners – Novo Consumidor

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diariamente contabilizados em suas marcas e

reputação, gerados pelos fatos, atos, boatos e

feitos das empresas perante o mercado.

É desnecessário mencionar que as chamadas

empresas “low profile” ou mais fechadas para o

mercado tenderão a ser, também, menos

valorizadas e reconhecidas. Afinal, nenhuma

empresa pode escapar da relação umbilical entre

valor gerado e consumidor/cliente satisfeito.


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Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para

Inovação

Vivemos na Economia das Redes, na era do

interligado, do interconectado, das trocas

incessantes. A todo o momento trocamos

informações, recursos, impressões, sensações,

experiências, idéias, opiniões… Influenciamos e

somos influenciados por nossos semelhantes.

Dessa forma, o Fator Relacionamento assume

cada vez mais importância na Economia e no

equilíbrio das forças mercadológicas, uma vez

que temos muito mais informação, acesso e,

portanto, capacidade de formar opinião e ler

realidades.

A cada momento brotam comunidades, micro-

sociedades, grupos e tribos auto-organizadas por

interesses, gostos, hábitos, regiões,

comportamento, pontos de vista. É o Homem

procurando seu similar, seu igual em qualquer

canto do mundo. Religiões, valores, crenças,

culturas, doutrinas e preferências são

aglutinadores poderosos. O mundo se redefine a

todo instante e se reorganiza em novos grupos,

transnacionais, trans-regionais, meta-étnicos.

Onde vamos parar é uma resposta inexata –

aliás, não há resposta para essa pergunta. O

Homem é o único animal capaz de planejar e

alterar seu destino. O todo social é fruto da

construção do um, somado à construção do outro

e do outro e do outro… tudo isso elevado à

enésima potência, com diversos vetores, a todo

instante. Justamente por isso as redes (não só

locais, mas virtuais), frutos dessas interações

infinitas, são o novo tecido que dão o tom em

nossa sociedade, rediscutindo valores,

reinterpretando fatos, reavaliando propostas,

recriando mercados.

A Internet é o fermento de todo esse processo de

natureza eminentemente humana. É do Homem

querer trocar, comerciar, aprender, imitar,

influenciar. E é exponencial esse processo bio-

sociológico do Homem na Era Digital das micro-

redes que formam a Grande Rede.

A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em

equilíbrio dinâmico. A cada novo patamar surgem

variáveis novas, novos comportamentos e assim

velhos paradigmas ficam para trás. Esse novo

Mercado não é estático, não é perene, não tem

dono; somente atores. O equilíbrio das forças é

derivado do poder de cada ator e do poder dos

grupos (permanentes ou temporários) formados

por esses atores – que representam interesses

diversos, modus vivendi e modus operandi

diversos. Por isso é tão dinâmico e tão mais

potencialmente democrático.


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E em contextos cada vez mais dinâmicos como o

da economia em redes e da atuação do

Consumidor 2.0, as empresas devem concentrar

seus investimentos e esforços em favor da

inovação tanto incremental e como de ruptura. A

primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva

de tentar melhorar aquilo que já existe. É disso

que se trata quando, para queimar etapas e

posicionar-se adequadamente num determinado

mercado, uma empresa descarta a possibilidade

de “reinventar a roda” e cria variações de

produtos existentes.

Já a inovação de ruptura é uma maneira de criar

oportunidades que se manifestam de duas

formas distintas. A primeira é a inovação de baixo

mercado onde uma empresa menor adota um

modelo de negócio econômico para servir

clientes menos sofisticados que já são atendidos

pela líder de mercado. Com produtos mais

simples e baratos, a pequena empresa começa a

ampliar seus negócios, chegando a concorrer com

a líder, mas com menores custos.

A outra forma de inovação de ruptura se dá

quando uma empresa começa a investir em

produtos de baixo custo e fáceis de usar em um

mercado que até então não consumia – a

inovação de novo mercado. Isso abre um

mercado completamente novo para a empresa. O

grande dilema é como se manter na liderança e

manter o processo de inovação, uma vez que

outras empresas menores repetirão o feito.

Independente da forma a inovação não pode ser

obra do acaso. A inovação só é possível com

investimentos perenes apoiados por uma

estratégia focada em tornar a inovação uma

vantagem competitiva. Inovação não pode estar

restrita a um lançamento isolado, mas sim a um

processo ininterrupto.

Só assim, a inovação pode ser considerada um

ativo intangível por si. Quando ela é uma

estratégia, adotada e fundamentada pela

empresa ou nação, se transforma em uma

competência, um atributo capaz de gerar valor,

visibilidade e interesse, materialidade, relevância,

consumo e conexão “emocional” com seus

públicos.


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O Cliente no Centro das Atenções

Manter seus produtos ou serviços sempre

atrativos para seus cientes propiciando um nível

de satisfação elevado e, de quebra, sendo motivo

de desejo pelos clientes de seus principais

concorrentes fundamenta o escopo de atuação e

análise de uma das principais ferramentas

utilizadas pelas áreas de produto, marketing e

vendas, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente.

O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a

análise - em cada momento/etapa de interação

do cliente com a empresa/marca/produto - de

suas necessidades, expectativas e percepções, a

fim de prover subsídios qualificados para que

todas as demais ações relacionadas a eles, sejam

de vendas, relacionamento, comunicação,

branding, etc., sejam corretamente e mais

eficazmente planejadas e executadas.

Para que possamos ter a visão completa do Ciclo

de Vida do Cliente é necessário analisar os

momentos e finalidades de interação da empresa

com cada cliente/grupo ou cluster de clientes,

tanto sob ótica da empresa quanto do cliente,

pois, apesar de possuírem o mesmo escopo de

atuação e teoricamente o casamento de

interesses e necessidades, possuem disciplinas

diferentes que devem interagir sob um mesmo

objetivo e foco de resultados.


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Via de regra, as etapas em que se dividem a

análise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a ótica da

empresa, são: Atração, Captação, Fidelização e

Retenção. Por outro lado, sob a ótica do cliente,

temos outras etapas como Contato, Conversão,

Agregação e Pós-Venda.

Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP),

existem variações possíveis de serem aplicadas

em ambas as abordagens e visões (cliente e

empresa) em que as etapas tradicionais são

subdivididas em outras sub-etapas (variando em

função da natureza da empresa, de seus produtos

e serviços, do perfil do cliente e dos canais,

mídias e veículos utilizados), a fim de se obter

uma maior granularidade das fases de análise e,

portanto, subsídios mais qualificados para a

oferta de serviços e modelos de relacionamento e

comunicação mais especializados.

A visão de Ciclo de Vida do Cliente possui relação

direta com outras práticas corporativas, como

CRM, Promoções, Merchandising, Call Center

(atendimento, suporte, etc.), Lançamento de

Produtos, Gestão de Canais, P&D, Inteligência,

etc., pois seu objetivo principal é a orquestração

de todas as ações relacionada aos momentos de

interação do cliente com a empresa para a

criação de experiências únicas e valorizadas e a

constante satisfação dos clientes com os

produtos, serviços, proposta de valor, mensagens

e ações de relacionamento da empresa.

Atualmente, vivemos um momento em que o

consumidor passa a ter acesso a uma variedade

muito maior de informações acerca de produtos

e serviços. Por exemplo, a busca por informações

e a interação recorrente na Internet do cliente

com outros (ex-)clientes e com a empresa, a

partir de ferramentas especializadas, redes

sociais de clientes e consumidores, social media,

customer care networks e canais digitais

colaborativos, dentre outros, faz com que as

possibilidades de relacionamento ocorram em

maior freqüência, profundidade e intensidade, o

que potencializa novas oportunidades e riscos

significativos.

Saber o momento, a forma, o canal, a mensagem

e o serviço correto para cada cliente, em cada

etapa de seu Ciclo de Relacionamento, tornam a

empresa, no mínimo, mais bem preparada para

lutar pela criação de uma percepção positiva de

sua proposta de valor, pela diferenciação de seus

produtos e/ou serviços e pela maximização de

seus atributos de singularidade.

A renovação do portfólio de ofertas, a

identificação e priorização de atributos

valorizados por cada grupo/cluster de cliente,

bem como a disponibilização do mix ideal de

canais e ambientes relacionamentos são alguns

dos fatores que devem prover a consistência

necessária para a garantia de qualidade

percebida e confiança do cliente na escolha pelo

relacionamento continuado com a empresa, ao

passo que a diferenciação advinda de inovações

que antecipem futuras necessidades e desejos


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são o elemento que fornece um posicionamento

único na mente de cada cliente.

O Ciclo de Vida de Clientes é, sem dúvida, uma

ferramenta de extrema valia para as empresas

que precisam competir na era da super-oferta e

do diálogo intermitente, uma vez que organiza e

prioriza ações e investimentos, promove

subsídios valiosos para o incremento de market-

share, mind-share, heart-share e pocket-share,

assim como para a retenção e prolongamento

lucrativo do ciclo de relacionamento da empresa

com cada cliente.

Se não há clientes, não há empresas.


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Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes

Apesar de indiscutivelmente importantes, para

muitas empresas os processos de interação e

relacionamento com consumidores ainda são

tidos como caros e complexos. Isso é mais bem

observado naquelas companhias com um volume

muito grande de transações para uma base

pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos

centros de relacionamento de grandes empresas

do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de

bens de consumo, que devem ser capazes de

atender demandas, prover informações e

solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes.

Essa observação é igualmente válida para as

operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam,

empresas tendem a criar barreiras a esse

relacionamento com o intuito de reduzir custos

ou níveis de complexidade. Em contextos como

esses é que se observa, de acordo com o termo

cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de

criação dos chamados CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CMC

(Customer Management Center). Ou seja, as

CCNs ou redes sociais de consumidores de

determinada marca e/ou empresa tenderão a se

transformar nos novos centros dinâmicos de

suporte e atendimento aos consumidores, em

substituição a boa parte das atuais operações

conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,

os CCNs serão os novos canais e plataformas de

relacionamento entre empresas e consumidores,

tendo seu modelo operacional e de aprendizado

pautado no atendimento e resolução dos

problemas, dúvidas e interesses de consumidores

pelos próprios consumidores da empresa, sem

custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do

impacto das redes sociais sobre as empresas, em

especial sobre programas de marketing e

relacionamento, pouco se discutiu sobre as

possibilidades dessas se tornarem os novos

canais ativos de relacionamento empresa-

cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com

amigos e parentes, o relacionamento entre

empresas e consumidores também tem se dado,

e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,

portanto, passível de ser interativo, multimídia, e

multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse

contexto são:


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1. Se os clientes querem promover

“conversações” com suas empresas e

marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já

se tornaram “2.0” (i.e. transações e

relacionamentos multidirecionais, ao

invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência

sobre o teor do relacionamento com

as empresas, em detrimento do poder

das empresas, como garantir que isso

não prejudique a rentabilidade das

empresas?

4. Se o suporte, atendimento e

relacionamento com clientes se darão

no mundo digital, como organizar uma

arquitetura que prevê múltiplas

tecnologias, formatos, indicadores e

requisitos? E como isso será integrado

aos tradicionais modelos off-line?

5. Como os consumidores serão

gerenciados, integrados e suportados

pela empresa, para prestarem serviços

em nome dessas, para outros

consumidores? Com que liberdade

agirá? Que responsabilidade assumirá?

E como e se serão remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos

consumidores, de maneira definitiva e barata, um

conjunto de ferramentas e poderes que não

podem ser desconsiderados pelas empresas em

suas estratégias e práticas de relacionamento.

Consumidores engajados são uma rica fonte de

informações e experiências sobre marcas e

produtos e isso deve ser capturado pelas

empresas. Mais do que isso, consumidores

engajados podem ser agentes transformadores,

prestadores de serviços, embaixadores e elos

fundamentais na cadeia de valor das empresas

perante os demais consumidores.


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No Limiar da Segmentação e Personalização

Relacionar-se individualmente com seus clientes,

formatando uma estratégia única para cada um,

com proposta de valor, argumentos, abordagem,

produtos e serviços, entre outros elementos

customizados e personalizados é tanto uma

prática comum e natural para empresas de

pequeno porte e empresas com atuação B2B,

como uma utopia para as empresas que

comercializam seus produtos e serviços em larga

escala e recorrência para consumidores finais e

usuários. Neste último caso, das empresas B2C de

grande porte, o fardo da massificação,

comotidização e “pasteurização” de sua proposta

de valor para os mercados impedem que elas

adotem as características das práticas de

branding/comunicação, relacionamento e vendas

(BRV) das demais (empresas B2B e PMEs) como

benchmark e referência para sua própria

inovação e diferenciação.

Pode parecer um contra-senso uma empresa de

grande porte olhar para seu passado, quando era

apenas uma fração do que é hoje e tinha uma

quantidade de clientes menor e relacionamentos

menos complexos que permitiam uma gestão

mais efetiva. Porém, este passado normalmente

está associado a uma atuação mais dedicada,

com atenção, preocupação e cuidado para a

solução de cada necessidade e desejo de seus

clientes... e não poderia ser diferente, pois cada

cliente é, na prática, único, na medida, que o

crescimento da empresa depende intensamente

de cada um. Mas é este modus operandi de

relacionamento com clientes que gera os

resultados desejados em termos da fidelidade,

confiança, credibilidade, reputação, up/cross-

selling e geração de valor no longo prazo para a

empresa.

Se for assim, um CEO poderia se questionar em

que momento o relacionamento individualizado

se tornou impessoal e distante e, a partir daí,

buscar os caminhos para resgatá-lo. Porém, assim

como o universo ou a mente, que não retornam

ao seu estado original uma vez que expandidos,

pois não há caminho de volta, também não há

como uma empresa que em algum momento

gerenciou seu relacionamento na ponta do lápis,

como na caderneta de clientes do armazém do

bairro, recuperar tal relacionamento

individualizado como era antes.

Mesmo o marketing 1to1 – na linha do conceito

criado pela consultoria Peppers&Rogers – é, em

essência, uma abstração teórica de como grandes

organizações com milhares de colaboradores e

processos de larga escala podem se relacionar,

interagir, comunicar, transacionar e interagir com

cada cliente individualmente. A premissa do

modelo de gestão 1to1 está pautada na utilização

intensiva de ferramentas de análise dos dados de


20

clientes como forma de identificar padrões de

comportamento e similaridades entre clientes, a

partir da correlação entre variáveis que a

empresa tenha informações e/ou controle, sejam

elas variáveis transacionais, como quantidade de

produtos adquiridos, ticket médio, freqüência de

compra, etc., ou comportamentais como temas

de interesse, opiniões e estilo de vida.

A partir dos algorítimos e modelos estatísticos

desenvolvidos, a empresa se habilita a segmentar

sua massa de clientes em grupos menores com

perfis específicos para, a partir de então,

construir uma estratégia embasada em clara

proposta de valor (a ser traduzido em produtos,

serviços, canal, mensagens, etc.), potencialmente

com maiores chances de impacto positivo e

resultados. Porém, o fator limitante da quão

específica é esta estratégia está na lucratividade

da equação quantidade de clientes por segmento

X o potencial de rentabilidade do mesmo

segmento. Certamente, a ordem de grandeza de

tais segmentos lucrativos, no caso de grandes

empresas B2C, é de dezenas de milhares de

consumidores. Do contrário, para se ter menos

consumidores por segmento (e maior

rentabilidade potencial), a ampliação da

elasticidade da marca e do core business da

empresa para o atendimento de mais

necessidades do cliente passa a ser peremptória.

Se a possibilidade de adotar um modelo

semelhante ao da Virgin (www.virgin.com/) –

onde é possível comprar, sob o mesmo guarda-

chuva corporativo, uma passagem internacional e

um DVD da Avatar – estiver fora do mapa

estratégico da empresa, chega-se ao limiar da

segmentação e personalização de consumidores

em massa, onde a diferenciação estará pautada

na competência e capacidade de definir e

combinar as variáveis corretas e desenvolver

algorítimos de análise cada vez mais precisos,

dinâmicos e neurais (que “aprendem” comas

interações recorrentes com os clientes).

Nestes termos, pode até parecer algo de outro

mundo, mas o mercado está repleto de exemplos

de sucesso de empresas que olharam com uma

maior atenção e inteligência para seus mercados

e clientes e reinventaram suas estratégias e

modelos comerciais, de relacionamento e de

comunicação/branding, sem necessariamente

terem que investir em complexos sistemas CRM,

BI ou gigantescas bases de dados.

Danone, Kraft e Natura. Gigantes do setor

alimentício (B2C em larga escala) se tornaram

cases de sucesso ao segmentarem seus clientes,

utilizando como variável central a região

geográfica. É tão óbvio (mas só depois que

alguém faz, é que virá óbvio) que chega a intrigar.

Porém, no caso da Danone, ao criar uma

estrutura regional para o Nordeste, com

autonomia para a realização de ações de vendas,

marketing e logística direcionadas ao

atendimento das necessidades do mercado local

(como o lançamento de produtos exclusivos para

a região, planejamento de campanhas de


http://www.virgin.com/

21

marketing e gestão financeira local) a empresa

obteve um crescimento na região 3 vezes maior

que nas demais regiões do país. Leia mais em

www.portalexame.abril.com.br)

Seguindo este tipo de estratégia de segmentação

de clientes, as empresas B2C de larga escala

podem potencializar seus resultados, ao mesmo

tempo em que geram inovação, diferenciação e

maior satisfação de seus clientes e consumidores.

Sempre em direção à utopia do 1to1, mas com o

realismo do limiar da lucratividade de seus

segmentos.


http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0962/gestao/eles-se-renderam-ao-nordeste-533992.html

22

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência

do Consumidor

O conjunto de inovações, rupturas e mudanças

observadas na última década não afetou somente

a maneira pela qual as empresas realizam seus

negócios, mas, principalmente, as expectativas,

demandas e atitudes de seus consumidores.

Consumidores querem ser cada vez mais

“ativos”, “barulhentos” e “conectados

socialmente” às propostas de valor, atributos,

causas, produtos, propostas e pessoas com as

quais têm alguma natureza de interesse.

A maneira usual de as empresas lidarem com as

diversas mídias existentes tem sido a de

classificá-las em termos de sua funcionalidade,

arquitetura ou objeto. Dessa maneira fala-se de

mídias on/off-line, mídias sociais, mobile, etc.

A limitação dessa abordagem se dá pela

incapacidade de os próprios consumidores-

usuários reconhecerem essas mídias como tal. O

fenômeno da convergência, associado às novas

expectativas dos consumidores, reforça os

questionamentos a essa classificação e às suas

fronteiras claramente delimitadas, entre online x

off-line ou digital x analógico, por exemplo.

Alinhado a isso, talvez seja o momento de se

redefinir e questionar novamente as mídias, para

tentarmos também compreendê-las a partir das

possibilidades de colaboração e vínculos

emocionais (experiências) que elas podem

exercer sobre os consumidores.

Analisemos dois cases de empresas que ousaram

questionar os limites e as classificações de mídias

em suas ações e as reconsideraram sob um viés

de colaboração e experiência.

Colaborativo – Projeto Fiat Mio

O Fiat Mio prevê a utilização de várias mídias

online (Facebook, Twitter, Orkut e Blog) em um

projeto de co-criação com usuários e internautas.

O projeto já resultou na criação de 2 protótipos

apresentados em vários salões de automóveis ao

redor do mundo.


http://domstrategy.files.wordpress.com/2010/05/img_fiat1.jpg

23

Ao todo já foram mais de 20 mil sugestões de

internautas de 150 países - 60% do Brasil. A Fiat

selecionou as melhores idéias e vem

desenvolvendo os modelos. Segundo executivos

da montadora, os internautas também poderão

participar da estratégia de marketing do

lançamento do carro e até da escolha do nome e

do slogan dos protótipos.

Agora, imaginemos: 20 mil sugestões oriundas de

150 países. Os resultados de um projeto como

esse vão além de qualquer análise simplista sobre

indicadores de campanhas e devem ser

considerados em termos de share of attention,

share of mind, share of heart e, claro, share of

pocket.

youtube=http://www.youtube.com/watch?

v=30MvxOoT2eM&hl=pt_BR&fs=1&

O sucesso da Fiat se fundamentou em associar as

possibilidades de algumas mídias com as novas

expectativas de participação e engajamento de

usuários-consumidores para, com isso,

desenvolver projetos verdadeiramente

colaborativos e capazes de colher os benefícios

de uma enorme variedade de sugestões.

Experiências – MasterCard “Não tem preço”

A MasterCard foi perspicaz em compreender que

atualmente campanhas de sucesso devem estar

baseadas em dois princípios: inicialmente, deve

ser baseada em uma verdade autêntica para o

consumidor; além disso, deve ser suportada por

mídias que ilustrem e alavanquem os valores de

seu tempo. Nesse caso, a empresa compreendeu

que o entendimento sobre consumo havia

mudado de um viés materialista para um viés

baseado em experiências reais e de

relacionamento.

Logo, a grande “sacada” foi reformatar sua

tradicional campanha e a seleção de canais à luz

destes princípios e com o objetivo adicional de

criar vínculos emocionais entre marcas e clientes.

Ao pedirem para os consumidores contarem sua

“história que não tem preço”, a MasterCard uniu

os momentos especiais da vida de pessoas

comuns ao famoso slogan do cartão: “Existem

coisas que o dinheiro não compra. Para todas as

outras existe MasterCard”. As histórias mais

interessantes também foram transformadas em

comerciais de TV.

Blogs e várias redes sociais – muitas das quais

fora da influência de controle e propriedade da




24

empresa – serviram como espaço permanente

para o compartilhamento de emoções, um lugar

para humanizar as relações de consumo,

tornando mais íntima a conexão entre empresa e

cada cliente. O Site é um bom exemplo disso, já

que recebeu mais de 5 milhões de visitantes

únicos, 40 milhões de page views e 70 mil

histórias contadas pelos usuários.

Breves Conclusões

Tivemos como objetivo para esse artigo levantar

questionamentos e dúvidas sobre a maneira pela

qual as empresas encaram a variedade de mídias

existentes. De imediato, mídias são utilizadas

com três finalidades claras:

Branding/Comunicação, Vendas e

Relacionamento (Modelo BVR, criado pela DOM

Strategy Partners).

Benefícios oriundos da Colaboração e do

Envolvimento Emocional de consumidores com

suas marcas são, há muito, conhecidos. O recente

fenômeno de Web 2.0 e a convergência,

associados às novas expectativas, demandas e

atitudes de consumidores, têm permitido a

algumas empresas maximizarem o valor do BVR e

incorporarem Colaboração e Experiências em seu

menu de objetivos.

Ou seja, este processo de releitura de mídias, a

partir de suas finalidades, gera importantes

repercussões, pois pode potencializar processos

de trabalho coletivos e construir vínculos

emocionais mais verídicos entre consumidores-

usuários e empresas.


25

Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma

Moeda

Obter o máximo de retorno sobre os

investimentos realizados - pelo maior período de

tempo possível - constitui-se no desafio de

qualquer entidade com fins lucrativos, sejam elas

empresas ou indivíduos. A equação básica para

que isso aconteça depende principalmente do

planejamento e da gestão de um dos seus

maiores ativos intangíveis: seus Clientes.

Produtos e serviços são criados para atender a

uma demanda, atual ou futura, que, via de regra,

é gerada a partir das necessidades e desejos de

cada indivíduo. Existindo o desejo, o indivíduo se

transforma em um consumidor potencial, que irá

buscar sua realização através da aquisição de um

bem (tangível/intangível) que represente a

satisfação de tal desejo.

Entender os critérios que levam uma pessoa a

valorizar determinado bem ou serviço a ponto de

iniciar e manter um relacionamento comercial de

longo prazo com uma empresa deve ser o ponto

de partida para o planejamento e organização da

Gestão de Clientes. Tal gestão deve orquestrar os

recursos disponíveis da melhor forma possível e

buscar – nos seus pontos fracos e nas

oportunidades de adquirir vantagens

competitivas frente a seus concorrentes – as

alavancas necessárias para assumir um

posicionamento diferenciado em seu mercado.

Neste contexto, o Marketing – entendendo-o

como função que desempenha um conjunto de

processos que envolvem a criação, a

comunicação e a entrega de valor para os clientes

– tem como principais ferramentas e atribuições

a gestão do ciclo de vida de seus clientes,

produtos e serviços. A relação entre diferentes

ciclos de vida é direta, sendo que o mau

planejamento e gestão de uma afeta diretamente

os resultados da outra.

O dinamismo dos mercados, impulsionados pela

alta competitividade das empresas, com serviços

e produtos que pretendem, constantemente,

obter algum tipo de diferenciação junto a seus

públicos alvos, implicam na geração de ciclos de

vida cada vez mais curtos.

Os investimentos realizados – sejam eles para a

captação ou para o desenvolvimento de ofertas

diferenciadas – precisam ser cuidadosamente

monitorados, promovendo um equilíbrio ótimo

capaz de captar clientes mediante uma oferta

melhor que a de seus concorrentes, fidelizar com

serviços e atendimento de qualidade, ter seus

produtos e serviços valorizados e ainda assim


26

fazê-lo com o máximo de retorno financeiro

possível.

A utilização de estratégias multicanal,

segmentações e clusterizações de clientes são

exemplos de fortes aliados nesta batalha pela

obtenção da máxima eficiência. Trabalhar um

alvo mais claro e objetivo, assim como utilizar as

vantagens das mídias e canais de relacionamento

off-line e online de forma integrada, promove

significativa redução de custos e investimentos de

captação, atendimento e comunicação.

Quando se fala em ciclo de vida de um produto

ou serviço, falamos no seu estágio de

maturidade, que não se restringe ao ambiente

corporativo, mas é amplo o suficiente para

abarcar a maturidade mercadológica do mesmo.

Para isso, analisa-se seu estágio de evolução,

caracterizado pelas etapas de introdução,

crescimento, maturidade e declínio. Já quando

falamos em ciclo de vida de clientes, ou melhor,

de relacionamento, os estágios e etapas básicas

são constituídos pela atração,

captação/conversão e pós venda.

A grande diferença entre os dois ciclos

(Clientes/Relacionamento e Produtos/Serviços)

reside, principalmente, no fato de que o primeiro

tem sua longevidade atrelada a fatores mais

intangíveis (e cada vez mais voláteis na era das

comunidades virtuais) como marca empatia e

posicionamento percebido, dentre outros. Um

relacionamento de sucesso – apesar de depender

da qualidade dos produtos e serviços ofertados –

reside na capacidade da empresa de renovar o

ciclo de relacionamento com o cliente através de

outros produtos ou serviços (seus sel. e upsell)

quando ambos os ciclos de vida

(Clientes/Consumidores, Produtos/Serviços)

estiverem em estágios de declínio.

Assim, podemos dizer que enquanto os produtos

e serviços apresentam características cada vez

mais sensíveis de consumo, atreladas a satisfação

de uma necessidade e/ou desejo que evoluem

com o tempo, uma boa gestão de clientes e do

relacionamento propicia um posicionamento

diferenciado na medida em que conquista a

confiança e apreço de seus clientes.


27

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de

Relacionamento

Em função da comoditização observada em

diversos setores (como eletrônicos, varejo,

calçados, etc.), é possível perceber uma queda

relativa na importância de variáveis como preço,

desempenho e qualidade como fatores

determinantes nas decisões de compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de

produtos e serviços observados em uma

determinada categoria. Por exemplo, o

desempenho e qualidade médios de câmeras

digitais ou notebooks dentro de uma

determinada faixa de preço são muito similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria

o critério central de decisão dada à isonomia de

atributos tangíveis como os descritos acima?

Podemos afirmar que Reputação de uma

empresa, marca produto ou serviço – se não é o

critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm

acesso a uma grande quantidade de informações,

ao passo que o tempo disponível para pesquisas e

comparações entre produtos e serviços é

sensivelmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma

empresa é influenciada pela experiência do

consumidor durante todo seu ciclo de vida –

desde sua atração até sua retenção, como mostra

o ciclo de vida abaixo.

A construção de tal reputação ao longo do ciclo

de vida se dá tanto sob a ótica dos consumidores

atuais da empresa, quanto da ótica da indicação

(testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, DOM Strategy Partners – Novo Consumidor

28

cada vez mais as pessoas também são

influenciadas pelo testemunho da experiência

que outros consumidores obtiveram

anteriormente (vide sistema de recomendações

da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo

descrédito e menor eficácia das campanhas de

marketing das empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares –

permitem às empresas explorar as diversas

oportunidades oriundas de um relacionamento

mais próximo aos seus clientes (e demais

Stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais

próximo é fruto da melhor interação e

colaboração, caracterizando o que chamamos de

Experiência 2.0 alinhada a uma visão de

Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a

realidade do relacionamento é uma tendência

demandada nos mais diversos setores trazendo

benefícios tanto para empresas como para

clientes: de um lado, o enriquecimento das

experiências dos consumidores (que por sua vez

as tem propagado através de redes sociais) e do

outro a coleta de insights e feedbacks pela

empresa que a permite conhecer melhor seus

clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a

visão de Customer Centricity nas empresas?

Dentre os principais fatores críticos de sucesso,

destacamos os seguintes:

Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência

2.0 deve ser compartilhada por todos e não

limitada à área de atendimento/relacionamento.

Por exemplo, se um problema de cobrança é

resolvido pelo atendimento, mas o processo de

faturamento não é aprimorado para a solução de

um problema recorrente, a Experiência – como

visão sistêmica – não se efetiva.

Capacite e Permita aos Funcionários

Tomarem Decisões Centradas no

Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as

ferramentas necessárias que permitam satisfazer

as necessidades do cliente. Não custa lembrar

que as necessidades dos clientes são definidas

pelos próprios clientes e não pela equipe de

marketing. Um colaborador que se entra em

contato com um Cliente de Alto Valor, por

exemplo, pode aumentar a linha de crédito do

cliente sem ter que envolver um supervisor. A

noção de First Call Resolution e Empowerment

deve estar no DNA da empresa.

Disponibilização de Multicanais

Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é

fundamental para agregar a marca 2.0 à

experiência e ao relacionamento, permitindo o

acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto,

chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou

qualquer combinação. A Geração Y pode querer

servir-se rapidamente através da Internet,


29

enquanto outras gerações preferem receber um

atendimento humano do outro lado do telefone.

Colete Insights e Feedbacks Oriundos

da Relação com o Cliente para Re-

Organizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores

fazem contato com os clientes. Processos de

produção, atendimento e campanhas de

marketing, em geral, podem se beneficiar muito

dessas informações.

A introdução de um processo de relacionamento

centrado no consumidor passa por mudanças que

afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo

objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço

e da experiência do consumidor. Mais do que a

simples inserção de novos conceitos, valores e

premissas na cultura corporativa, tal movimento

implica no redesenho de um modelo de negócio e

atuação que apesar da complexidade envolvida,

trás benefícios indispensáveis para a

competitivamente nos mercados cada vez mais

comoditizados.


30

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O cenário competitivo empresarial é estabelecido

pelas conexões, relações e relacionamentos que

se dão entre os diferentes agentes participantes

de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia

de valor tem necessidades e papéis específicos,

que devem ser desempenhados de maneira

organizada, a fim de constituírem um sistema

equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas

entre seus diversos formadores, garantindo a

perenidade do todo pela percepção individual e

pela aferição real de ganhos para os seus vários

integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a

sobrevivência dos ecossistemas corporativos

estão diretamente atreladas (não somente, mas

principalmente) ao Stakeholders Cliente, fonte de

receita e principal agente de injeção direta de

recursos financeiros nas operações corporativas.

É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias,

ações, inovações, investimentos e comunicações

das empresas.

A busca incessante pela eficiência no

planejamento, gestão e execução do processo de

relacionamento empresa-cliente, ao levar em

conta as diversas variáveis compreendidas nos

momentos da verdade do modelo de negócio da

organização, deve objetivar uma melhor relação

entre os esforços produtivos e sua conseqüente

valoração. Com isso, a empresa não deve ter

somente em mente o Cliente como alvo (target),

mas também como agente ativo e participante de

seus processos produtivos (a exemplo de

modelos de engenharia simultânea, focus groups,

upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience

products, dentre outros formatos de participação

ativa do cliente na concepção, design, usabilidade

e acabamento de produtos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje,

com as redes colaborativas, comunidades online

e poder instantâneo de emissão de julgamentos e

opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia,

influenciador de outros clientes, gestor diário da

reputação de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem

sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo

do tempo, particularmente nos últimos anos, com

o surgimento da Internet e a proliferação e o

estrondoso sucesso de redes sociais e portais

multimídia, em que o internauta é o provedor do

conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos

mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e

modelos de negócio a uma velocidade brutal e

em curso irreversível.

É fato que a adoção em massa dos meios digitais

fez sumir alguns intermediários produtivos nas


31

cadeias de valor tradicionais. É fato também que

a digitalização de produtos, serviços e relações

fez surgirem novas cadeias ligadas a novos

produtos e a novos formatos, como fez surgirem

novos elos nas cadeias tradicionais de valor,

ressaltando de forma especial a importância do

agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo

no processo de identificação, uso, validação e

disseminação da percepção de eficácia,

propósito, imagem, credibilidade e

posicionamento dos produtos, serviços e marcas

que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se

formam a cada minuto, redes de relacionamento

trocam informações sobre marcas, produtos e

serviços, influenciando milhares de agentes que

interagem ou apenas observam o desenrolar de

temas e assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de

cadeia de valor. A disputa entre os competidores

de um mesmo segmento não é mais restrita a um

duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção,

de forma relevante, do componente Cliente, que

não necessariamente jogará a favor de seu atual

fornecedor. Este novo agente não é controlável e

não está sujeito a pressões passíveis de serem

aplicadas nos modelos de relacionamento

tradicionais do B2B, onde um ator depende do

outro para sobreviver e se destacar nos mercados

de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e

análise das principais variáveis que afetam um

determinado negócio definitivamente se ampliou.

A análise das interações que a empresa possui

para com seu ambiente competitivo e agentes de

relacionamento precisam identificar os pontos

críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de

vida dos clientes, proporcionando percepções

positivas e fomentando interesses em

relacionamentos mais transparentes e

duradouros.

Somente por um processo de relacionamento

adequado e diferenciado, onde se reconheça,

efetivamente, o Cliente como parte integrante,

ativa e participativa de sua cadeia de valor é que

a empresa conseguirá uma geração mútua de

benefícios entre ela e os demais agentes de seu

ecossistema de negócios. E é exatamente isso

que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de

negócios e, por extensão, todo este ecossistema,

sobreviva e prospere de verdade.


32

O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes

O termo Capital Humano já não é tão novo no

mundo corporativo.

Em primeiro lugar, vale conceituar que Capital

Humano é diferente de Capital Intelectual (este

representado pelo produto real da produção

intelectual humana, refletido em inovações,

patentes, propriedade intelectual, etc.). Muitos

estudiosos, economistas, executivos e

empreendedores finalmente concluíram que sem

pessoas negócios não prosperam. Capital

Humano é, portanto, o conjunto das pessoas

(aptidão, habilidade, visão, experiência,

capacidade produtiva, qualidade, etc.) que

trabalham na organização para que ela funcione,

exista e prospere.

Cada vez mais é preciso se incorporar os

chamados ativos intangíveis nos pacotes de valor

das empresas. Por mais que o produto ou serviço

tenha qualidade, ele não se basta para vender e

nem a empresa para evoluir.

Podemos afirmar que muito desse processo de

construção de valor a partir dos ativos intangíveis

se deve ao chamado Capital Humano,

responsável, em grande parte, de acordo com a

nossa Metodologia Proprietária IAM (Intangible

Assets Management), pela construção dos 4 tipos

de Capital Intangível que uma empresa possui:

Capital Intelectual (inteligência competitiva,

inovação, patentes, propriedade intelectual, etc.),

Capital de Relacionamentos (fidelidade de

clientes, networking, lobby político, acesso a

mercados, etc.), Capital Organizacional

(governança, processos, sistemas, modelos de

negócio, etc.) e Capital Institucional (marcas,

imagem, sustentabilidade, etc.).

Sabemos que uma empresa é vencedora porque

consegue administrar bem não apenas seus

recursos financeiros e produtivos, mas também

seus colaboradores e sua entrega. Trabalhar o

potencial humano é um quesito fundamental

para o sucesso de uma corporação.

Quando falamos em Capital Humano de uma

empresa, falamos basicamente de colaboradores

que exercem funções, tais como planejamento,

controle, atendimento, gerenciamento de

projetos, gerenciamento de relacionamentos,

vendas... Em muitas dessas funções estamos

lidando diretamente com os clientes. Os porta-

vozes do cliente dentro da empresa são estas

pessoas, que trazem as expectativas dos clientes

mastigadas e suas necessidades entendidas; mas

que também levam propostas de

aperfeiçoamento e evolução, seja do produto,

seja da experiência do cliente com a marca.

Estas pessoas exercem um papel importantíssimo

dentro da organização, pois conseguem ter uma


33

visão mais ampla das reais necessidades e

desejos de seus clientes. Além disto, podem

fortalecer a empresa criando estratégias

direcionadas à sua satisfação e fidelidade.

É por este motivo que investir em pessoas, como

chave para o sucesso do negócio, é essencial.

Oferecer treinamento e permitir a aquisição de

novas habilidades é fundamental para que a

pessoa de atendimento se sinta segura o

suficiente para contribuir de forma a construir

valores intangíveis, tais como: sugestões de valor

agregado personalizadas por cliente (Capital

Intelectual), aproximação de relacionamento com

o cliente (Capital de Relacionamentos) ou

alteração de fluxos e rotinas de atendimento

(Capital Organizacional), por exemplo. A

realidade é que quanto mais os colaboradores

estiverem pensando em como alavancar os

negócios da empresa, melhor.

Para isto, é preciso incentivar a produção

intelectual dentro da empresa. Trabalhar o

conhecimento nas equipes agrega mais valor ao

produto e serviço oferecidos, garantindo a boa

qualidade da experiência proporcionada a cada

cliente. Atividades como leituras de livros,

discussões de filmes, visitas a exposições, cursos

específicos sobre o mercado/produto/serviço,

cursos sobre gestão empresarial, treinamento de

escrita e desenvolvimento de linha de raciocínio,

incluindo palestras sobre cases de mercado,

noções de psicologia e sociologia e até viagens

culturais podem ajudar. Tudo isto para promover

o desenvolvimento do conhecimento geral e

específico do colaborador, para que ele seja uma

pessoa mais ativa, que consiga conversar sobre

assuntos variados, para que possa permitir uma

aproximação maior com os clientes e seja um

melhor profissional de relacionamento.

Pode-se contestar a eficácia de se investir em

Capital Humano, se há sempre o risco de se

perder estas pessoas para outras empresas,

quem sabe até concorrentes. É aqui que entra o

segundo item mais importante desta história

toda: é necessário pensar no colaborador como

um gerador de riqueza tangível e intangível que

pode sim ser perdido e, para mitigar este risco, a

empresa precisa criar políticas muito eficazes

para garantir o alinhamento do colaborador aos

valores e expectativas do negócio. E isso passa

pelas tradicionais recompensas (salários,

benefícios, prêmios, variável, bônus, incentivos,

etc.), mas também por reconhecimento

profissional, transparência, planos de futuro e

orientação profissional, dentre outros. É preciso

tratar os colaboradores como se trata os clientes,

com a atenção e dedicação esperada.

Vale lembrar que uma forma importante de

diminuir o risco de perda de Capital Humano (e

Intelectual ou de Relacionamentos, por

decorrência) é assegurar que todo o

conhecimento adquirido seja sistematizado em

processos, rotinas, sistemas, manuais e

metodologias, ou seja, transformar o Capital


34

Humano em Capital Organizacional, dentro do

que é possível.

O principal motivo de uma empresa se focar em

seu Capital Humano é justamente o de trazer

cada vez mais novos conhecimentos para o

negócio e seus Stakeholders, inclusive – e,

principalmente – seus colaboradores. Gente

competente e motivada é a única fonte garantida

de crescimentos sustentáveis.


35

Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista

Clientes e consumidores satisfeitos têm preço? É

possível quantificar o quanto essa satisfação

impacta os negócios de uma empresa? E o

quanto essa mesma satisfação se reverte em

reputação, boca-a-boca positivo, fidelização,

blindagem contra a concorrência, maior

participação de mercado ou qualquer outro

atributo de força de imagem em longo prazo para

uma empresa? Difícil demonstrar em números

exatos, mas muito fácil ter certeza de seu

impacto direto em toda essa cadeia intrínseca.

Investir em relacionamento com o cliente é a

base do que se sabe sobre os intangíveis: sua

capacidade de geração de riqueza no futuro. O

cliente é seu principal guia para tirar sua empresa

do deserto competitivo e levá-la ao oásis de

valor. Trate-o bem, o ele pode guiá-lo a uma

tempestade de areia sem precedentes!

Como todo o resto dos bens mais produtivos que

as empresas modernas possuem hoje, o cliente,

sua gestão ao longo de seu ciclo de vida,

comporta-se como ativo intangível. A preferência

pela marca é intangível, sua fidelidade é

intangível, a reputação idem. Tais bens não estão

nos balanços, pelo menos de forma claramente

discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser

interpretado como falta de confiança pelo cliente

é rápida e claramente percebido no balanço

financeiro.

Perder a credibilidade tem conseqüências

drásticas. Ao contrário, gerir este ativo

considerando-o como o patrimônio principal

gerador de receita para a empresa e valor ao

acionista pode ter desdobramentos em escalas

geométricas. É um ativo que deve ser

simultaneamente potencializado e preservado.

Do cliente depende, em última instância, a

sobrevivência da empresa. Sua longevidade foi

construída sobre alicerces intangíveis, como a

ideologia que a caracteriza e é assimilada pelos

Stakeholders que com ela se relacionam. E tudo

se mantém graças ao financiamento do cliente

que troca seu dinheiro por produtos, serviços,

idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.

Estudos da Communications Consulting

Worldwide, consultoria multidisciplinar onde atua

Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram

que, em processos de IPO (Initial Public Offering,

ou abertura do capital), são fatores decisivos de

sucesso atributos intangíveis como satisfação do

consumidor, credibilidade e cultura corporativa.

Ao fazer a pergunta: “Como está a satisfação do

seu consumidor em comparação às empresas

concorrentes?”, tem-se como resultado algo já

anunciado: as empresas com os índices de

satisfação mais altos são também as com maiores

índices de sucesso no IPO.


36

Um estudo da Universidade de Michigan,

comandado pelo professor Claes Fornell, o

mesmo que criou o American Customer

Satisfaction Index – um indicador do nível de

satisfação do consumidor em relação a bens de

consumo e serviços de cerca de 200 empresas –

mostra relação clara entre os altos níveis de

satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e

sua menor volatilidade. Ou seja, empresas

avaliadas pelo ACSI com altos níveis são também

as mesmas que tiveram melhores performances

na bolsa.

Investimentos em satisfação do consumidor não

são tratados como tal pelos contadores e seus

respectivos balanços, mas sim como despesas.

Essa é uma das razões pelas quais o professor

ironiza que a profissão de contador, talvez a

segunda mais antiga do mundo, esteja com sua

sobrevivência em risco.

As empresas continuam construindo vantagens

financeiras e maximizando retornos econômicos

futuros. Mas a natureza dessas vantagens

certamente mudou. De um mundo físico da

manufatura, para um mundo de serviços e

informação, um mundo de empresas mais leves.

“Se os balanços incorporassem a satisfação do

consumidor como um atributo, teríamos um

“melhor entendimento entre a relação atual da

empresa e a capacidade de gerar riqueza no

futuro”, ele argumenta.

Fornell também encontrou relação entre

satisfação do consumidor e o MVA (Market Value

Added), que representa todo o valor que foi

criado pela companhia acima do capital que foi

investido. Podemos encarar o MVA como o valor

de mercado adicionado pelo management da

empresa, ou seja, seu Capital Intangível. Em

outras palavras, é a diferença entre o que

investidores colocaram e o que tiraram. Se o MVA

é positivo, a empresa gerou valor, se não, ela

destruiu valor.

O professor descobriu que 50% das 82 empresas

presentes no ACSI, em 1998, que somavam o

melhor desempenho perante o consumidor eram

também as com MVA mais altos - uma média de

34 bilhões de dólares. O contrário também era

verdade; as com os piores índices de satisfação

eram as que registravam MVAs mais baixos.

O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – o

EVA (Economic Value Added, ou Valor Econômico

Agregado), conceito desenvolvido pela Stern

Stewart & Co, que diz que só existe lucro após a

remuneração de todo capital empregado ao seu

custo de oportunidade. Ao comparar a eficiência

do capital, medido pelo EVA, e a satisfação do

consumidor, pelo ACSI, ano a ano, ele encontrou

as mesmas empresas nas melhores posições em

ambos os índices.

Ao continuar analisando a correlação entre esses

índices ao longo dos anos, ele chegou a um

achado consistente: quanto mais alta a satisfação

do consumidor de uma empresa mais ela gera


37

valor adicional de mercado para seus acionistas.

Assim, ele não deixa alternativa para os

investidores que não seja a de acompanhar os

índices de satisfação do consumidor; e para os

gestores, que sempre se perguntem, antes de

qualquer decisão, o que ela trará em prol do

fortalecimento da satisfação do consumidor e,

por conseguinte, da eficiência do capital. “Tão

simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta.

(Fornell, Claes. Customer Asset Management,

Capital Efficiency, and Shareholder Value.

Universidade de Michigan, em apresentação para

a Universidade de Cambridge).

Para que sejam capazes de se posicionar a altura

das exigências e expectativas na nova ordem dos

negócios, as empresas precisam construir a

habilidade de gerenciar seus relacionamentos

corporativos de maneira eficaz e isto não é

simples, pois esses relacionamentos corporativos

envolvem uma grande quantidade de “frentes”,

pontos de contato, momentos da verdade e

modelos de interação com os mais variados tipos

de agentes econômicos, muitos não

necessariamente tão amigáveis ou cooperativos.

A correta gestão do capital de relacionamento

traz impactos diretos nos resultados das

empresas, podendo ser percebidos

principalmente nos prismas econômico,

financeiro e competitivo, uma vez que seu

esforço em gerar valor a partir do relacionamento

engloba dimensões como necessidades,

percepções e expectativas, associados às

promessas e modelos comerciais, de

atendimento, de forma praticamente individual

com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus

clientes, fornecedores, colaboradores, etc. No

caso de clientes e consumidores isso é muito

mais verdade.


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textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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