E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners 2011

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Conteúdo Mercados = Clientes e Consumidores ................................................................................................................................................................................................. 4

Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista ........................................................................................................................................................................................ 7

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas .......................................................................................................... 10

Não Faça Experiências com seu Cliente ............................................................................................................................................................................................. 14

Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação ............................................................................................................................................................ 17

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento ....................................................................................................................................... 19

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor ...................................................................................................................................... 22

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes ................................................................................................................................................................ 25

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos ..................................................................................................................................................................... 27

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 29

Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda ..................................................................................................................................................... 31

O Cliente no Centro das Atenções ..................................................................................................................................................................................................... 33

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) ............................................................................................................................................. 36

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Mercados = Clientes e Consumidores 4

Mercados = Clientes e Consumidores

o longo dos anos, assistimos no Brasil

a uma das mais dramáticas transfor-

mações no comportamento do con-

sumidor e seu impacto na condução dos negó-

cios das empresas. Muito mais do que surrados

mantras empresariais, na linha do “consumidor

é a razão de ser da empresa”, “o cliente é o

rei”, “o cliente sempre tem razão”, as relações

empresa–cliente (volume e natureza de intera-

ções) evoluíram mais aceleradamente do que a

grande maioria das empresas poderia vislum-

brar.

A rigor, vivenciamos, desde 1990, a criação do

Código de Defesa do Consumidor (e sua atuali-

zação em 1999), que impulsionou a criação dos

SACs (Serviço de Atendimento ao Consumidor)

nas empresas, o lançamento do Plano Real, que

possibilitou a emergência de um novo consu-

midor, mais seletivo, exigente e consciente,

que readquiria a noção dos preços relativos na

economia exercendo a sua cidadania.

Posteriormente, a privatização das telecomuni-

cações promoveu a universalização do acesso à

telefonia (principalmente celular) para mais de

cem milhões de brasileiros. E o brasileiro pro-

fissionalizou-se como consumidor. Interativo,

hoje bombardeia as empresas com ligações

para informações, pedidos, reclamações e até

elogios.

A mídia, apercebendo-se do fantástico nicho,

forneceu espaços generosos para os consumi-

dores cobrarem os seus direitos das empresas.

E surgiu a internet, a comunicação sem frontei-

ras e a sociedade em redes - a web 2.0 e as

comunidades virtuais com dezenas de milhões

de membros como My Space, Orkut, Facebook,

YouTube e outros. Só que o consumidor conec-

tado se apossou dessas modernas ferramentas,

mudou as regras do jogo, criou as suas normas,

aprendeu a comparar, desafiou o marketing e

passou a gerar e produzir mídia. Em rede, de

forma multimídia e instantânea.

Num passado recente, especialistas diziam que

um consumidor insatisfeito contava a sua his-

tória para mais dez ou 15 pessoas. Hoje, uma

experiência negativa repercute de forma viral e

em tempo real, podendo atingir milhares ou

até milhões de consumidores.

Cerca de 35% dos usuários de internet, pesqui-

sados pela rede social Faves, disseram que con-

fiam “muito” em informações passadas por

amigos e contatos de comunidades na web.

Apenas 4% afirmaram confiar altamente em

mensagens e opiniões divulgadas por anuncian-

tes na net. Mais de um terço dos respondentes

da pesquisa disseram visitar pelo menos uma

A

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vez por semana, sites de relacionamento como

Orkut, Linkedin ou Faves.

Ainda, 66 milhões de adultos americanos, ou

29% da população dos Estados Unidos, dão

conselhos regularmente sobre compra de pro-

dutos ou serviços. Desses, 26,8 milhões usam a

internet – cerca de 17,5% do total de usuários.

Os números são do instituto de pesquisas de

marketing americano eMarketer.

Por esses simples motivos, as empresas devem

realmente praticar e repercutir a voz do cliente

internamente ao invés de simplesmente auto-

promover a importância para os agentes exter-

nos e em sua declaração de missão. A propaga-

ção do poder dos comentários virais está le-

vando as empresas a repensarem os seus or-

çamentos e o seu mix de mídia.

Conhecer e estabelecer vínculos com influenci-

adores e propagadores pode ter uma eficácia

maior do que a chamada “mídia-mãe” – a TV. O

diálogo com os consumidores processa-se dia-

riamente por meio da geração de conteúdo e

sua propagação online em todos os formatos

multimídia.

O marketing moderno e criativo desce de seu

pedestal imperial convidando os consumidores

a co-criar suas mensagens e anúncios – é e-

xemplos a Frito-Lay, que veiculou no Super

Bowl o melhor comercial produzido pelos con-

sumidores, e a Honda, que antes de lançar o

comercial do novo Accord (em 2007), pediu a

opinião dos consumidores no Youtube.

A palavra de ordem agora é engajar os consu-

midores e clientes em todos os processos de

criação e construção de imagem das empresas

e suas marcas com transparência, sinceridade,

autenticidade, gerando credibilidade. E o boom

de blogs corporativos prova isso.

É possível destacar, por exemplo, o blog corpo-

rativo da brasileira Tecnisa, que recebe 22 mil

visitas por mês e ainda aparece como primeiro

nos sites de busca relacionada à empresa, ou o

da empresa de telefonia celular Claro, que com

coragem ímpar lançou-se numa seara aparen-

temente agressiva e desconhecida de relacio-

namento com clientes e não clientes – a web

opinativa (vale lembrar aqui que o setor de

telefonia celular é dos mais criticados por con-

sumidores nos órgãos de denúncia). Wells Far-

go, Amex, Toyota e Dell são casos de empresas

que pilotam no mercado norte-americano

blogs corporativos interessantes e ricos em

colaboração.

Os profissionais que sempre buscaram a exce-

lência na gestão do relacionamento com clien-

tes e consumidores, e historicamente se depa-

raram com imensas dificuldades para justificar

maiores investimentos e orçamentos mais ge-

nerosos em mídias, canais e iniciativas focadas

em servir o cliente liderarão o movimento de

interação direta e em tempo real com o con-

sumidor 2.0. O ativo “gestão de clientes e con-

sumidores”, tão difícil de manter e de ser men-

surado, será um dos atributos mais passíveis de

impactar o real valor de mercado das empre-

sas, por meio dos créditos e débitos diariamen-

te contabilizados em suas marcas e reputação,

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gerados pelos fatos, atos, boatos e feitos das

empresas perante o mercado.

É desnecessário mencionar que as chamadas

empresas “low profile” ou mais fechadas para

o mercado tenderão a ser, também, menos

valorizadas e reconhecidas. Afinal, nenhuma

empresa pode escapar da relação umbilical

entre valor gerado e consumidor/cliente satis-

feito.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista 7

Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista

Clientes e consumidores satisfeitos têm preço?

É possível quantificar o quanto essa satisfação

impacta os negócios de uma empresa? E o

quanto essa mesma satisfação se reverte em

reputação, boca-a-boca positivo, fidelização,

blindagem contra a concorrência, maior parti-

cipação de mercado ou qualquer outro atributo

de força de imagem em longo prazo para uma

empresa?

Difícil demonstrar em números exatos, mas

muito fácil ter certeza de seu impacto direto

em toda essa cadeia intrínseca.

Investir em relacionamento com o cliente é a

base do que se sabe sobre os intangíveis: sua

capacidade de geração de riqueza no futuro. O

cliente é seu principal guia para tirar sua em-

presa do deserto competitivo e levá-la ao oásis

de valor. Trate-o bem, o ele pode guiá-lo a uma

tempestade de areia sem precedentes!

Como todo o resto dos bens mais produtivos

que as empresas modernas possuem hoje, o

cliente, sua gestão ao longo de seu ciclo de

vida, comporta-se como ativo intangível.

A preferência pela marca é intangível, sua fide-

lidade é intangível, a reputação idem. Tais bens

não estão nos balanços, pelo menos de forma

claramente discriminada. Mas qualquer deslize

que possa ser interpretado como falta de con-

fiança pelo cliente é rápida e claramente per-

cebido no balanço financeiro.

Perder a credibilidade tem conseqüências drás-

ticas. Ao contrário, gerir este ativo consideran-

do-o como o patrimônio principal gerador de

receita para a empresa e valor ao acionista po-

de ter desdobramentos em escalas geométri-

cas. É um ativo que deve ser simultaneamente

potencializado e preservado.

Do cliente depende, em última instância, a so-

brevivência da empresa. Sua longevidade foi

construída sobre alicerces intangíveis, como a

ideologia que a caracteriza e é assimilada pelos

stakeholders que com ela se relacionam. E tudo

se mantém graças ao financiamento do cliente

que troca seu dinheiro por produtos, serviços,

idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.

Estudos da Communications Consulting Wor-

ldwide, consultoria multidisciplinar onde atua

Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram

que, em processos de IPO (Initial Public Offe-

ring, ou abertura do capital), são fatores decisi-

vos de sucesso atributos intangíveis como satis-

fação do consumidor, credibilidade e cultura

corporativa. Ao fazer a pergunta:

“Como está à satisfação do seu consumidor em

comparação às empresas concorrentes?”, tem-

se como resultado algo já anunciado: as em-

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presas com os índices de satisfação mais altos

são também as com maiores índices de sucesso

no IPO.

Um estudo da Universidade de Michigan, co-

mandado pelo professor Claes Fornell, o mes-

mo que criou o American Customer Satisfaction

Index – um indicador do nível de satisfação do

consumidor em relação a bens de consumo e

serviços de cerca de 200 empresas – mostra

relação clara entre os altos níveis de satisfação,

alto retorno sobre o valor da ação e sua menor

volatilidade. Ou seja, empresas avaliadas pelo

ACSI com altos níveis são também as mesmas

que tiveram melhores performances na bolsa.

Investimentos em satisfação do consumidor

não são tratados como tal pelos contadores e

seus respectivos balanços, mas sim como des-

pesas. Essa é uma das razões pelas quais o pro-

fessor ironiza que a profissão de contador, tal-

vez a segunda mais antiga do mundo, esteja

com sua sobrevivência em risco.

As empresas continuam construindo vantagens

financeiras e maximizando retornos econômi-

cos futuros. Mas a natureza dessas vantagens

certamente mudou.

De um mundo físico da manufatura, para um

mundo de serviços e informação, um mundo de

empresas mais leves. “Se os balanços incorpo-

rassem a satisfação do consumidor como um

atributo, teríamos um melhor entendimento

entre a relação atual da empresa e a capacida-

de de gerar riqueza no futuro”, ele argumenta.

Fornell também encontrou relação entre satis-

fação do consumidor e o MVA (Market Value

Added), que representa todo o valor que foi

criado pela companhia acima do capital que foi

investido. Podemos encarar o MVA como o

valor de mercado adicionado pelo manage-

ment da empresa, ou seja, seu Capital Intangí-

vel.

Em outras palavras, é a diferença entre o que

investidores colocaram e o que tiraram. Se o

MVA é positivo, a empresa gerou valor, se não,

ela destruiu valor.

O professor descobriu que 50% das 82 empre-

sas presentes no ACSI, em 1998, que somavam

o melhor desempenho perante o consumidor

eram também as com MVA mais altos - uma

média de 34 bilhões de dólares. O contrário

também era verdade; as com os piores índices

de satisfação eram as que registravam MVAs

mais baixos.

O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – a

EVA (Economic Value Added, ou Valor Econô-

mico Agregado), conceito desenvolvido pela

Stern Stewart & Co, que diz que só existe lucro

após a remuneração de todo capital emprega-

do ao seu custo de oportunidade.

Ao comparar a eficiência do capital, medido

pelo EVA, e a satisfação do consumidor, pelo

ACSI, ano a ano, ele encontrou as mesmas em-

presas nas melhores posições em ambos os

índices.

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Ao continuar analisando a correlação entre

esses índices ao longo dos anos, ele chegou a

um achado consistente: quanto mais alta a sa-

tisfação do consumidor de uma empresa mais

ela gera valor adicional de mercado para seus

acionistas.

Assim, ele não deixa alternativa para os inves-

tidores que não seja a de acompanhar os índi-

ces de satisfação do consumidor; e para os ges-

tores, que sempre se perguntem, antes de

qualquer decisão, o que ela trará em prol do

fortalecimento da satisfação do consumidor e,

por conseguinte, da eficiência do capital.

“Tão simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta.

(Fornell, Claes. Customer Asset Management,

Capital Efficiency, and Shareholder Value. Uni-

versidade de Michigan, em apresentação para

a Universidade de Cambridge).

Para que sejam capazes de se posicionar a altu-

ra das exigências e expectativas na nova ordem

dos negócios, as empresas precisam construir a

habilidade de gerenciar seus relacionamentos

corporativos de maneira eficaz e isto não é

simples, pois esses relacionamentos corporati-

vos envolvem uma grande quantidade de

“frentes”, pontos de contato, momentos da

verdade e modelos de interação com os mais

variados tipos de agentes econômicos, muitos

não necessariamente tão amigáveis ou coope-

rativos.

A correta gestão do capital de relacionamento

traz impactos diretos nos resultados das em-

presas, podendo ser percebidos principalmente

nos prismas econômico, financeiro e competiti-

vo, uma vez que seu esforço em gerar valor a

partir do relacionamento engloba dimensões

como necessidades, percepções e expectativas,

associados às promessas e modelos comerciais,

de atendimento, de forma praticamente indivi-

dual com toda a sua cadeia de valor, ou seja,

seus clientes, fornecedores, colaboradores, etc.

No caso de clientes e consumidores isso é mui-

to mais verdade.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas

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Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Em-

presas

om a necessidade de incorporar às

expectativas do consumidor 2.0, a

empresa tende a exigir maior integra-

ção entra as áreas de marketing, relacionamen-

to com clientes – a única no seio corporativo

capacitada a interagir e dialogar com os con-

sumidores em tempo real – e todas as demais.

Apesar do desafio, as vantagens são diversas

pelo fornecimento de uma mensagem mais

eficiente, pela otimização do lançamento de

novos produtos – o SAC pode exercer um papel

de termômetro para avaliar as primeiras im-

pressões -, na otimização dos mecanismos de

busca para informações de compras, nas deci-

sões sobre as informações que impactam posi-

tivamente o consumidor na web para a melho-

ria do serviço aos clientes e performance do

produto e iniciativas comerciais.

A área de serviços ao cliente tem ficado muito

vulnerável na Web quando colocada em conta-

to direto com o consumidor 2.0, que não se

furta a adjetivar a experiência, demandar ações

corretivas e propagar a sua insatisfação de

forma viral.

Por mais que estejam conscientes dessa neces-

sidade, muitas empresas não sabem por onde

começar, não se sente preparadas para intera-

gir com esse consumidor temem os riscos que

essa mudança de atitude pode representar.

Entretanto, ainda parece faltar disposição das

empresas para assumir tal postura.

Pesquisa recente da Accenture reforça este

fato. Após consulta a 70 CEOs mundiais de em-

presas ligadas à mídia, a pesquisa concluiu que

apenas 13% deles responderam estar prepara-

dos para lidar com esse novo cenário. A mesma

pesquisa levantou que até 2011 serão investi-

dos US$ 44 bilhões em publicidade apenas em

Internet, quantia que ultrapassará os investi-

mento nos meios de comunicação impressa e

rádio.

Mas existem bons cases de empresas que têm

investido nos canais digitais com o objetivo de

se relacionar melhor com os clientes.

Em vez de competir com o usuário, a rede ame-

ricana CNN lançou em março de 2008 o iRe-

port.com, um site de conteúdo gerado por

quem o acessa, sem filtros e edição, criado pa-

ra que pessoas possam disponibilizar, compar-

tilhar e discutir notícias. O site oferece um fó-

rum aberto e um menu de ferramentas que

C

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facilitará o upload de conteúdo e o intercâmbio

dentro da comunidade.

É uma evolução de uma iniciativa anterior, que

recebeu quase cem mil arquivos de vídeo, ima-

gem e texto no CNN.com.

Entre as contribuições recebidas estão um ví-

deo captado via celular do incidente com tiros

na universidade de Virginia Tech (EUA), ima-

gens do colapso de uma ponte em Minneapo-

lis, Minnessota (EUA), além de imagens de fe-

nômenos naturais, tempestades e protestos

políticos em todo o mundo.

“Usamos somente uma parte do conteúdo ge-

rado por usuários atualmente enviado para o

CNN.com, mas agora todos os arquivos subme-

tidos ficam instantaneamente disponíveis para

que todos possam interagir e ver”, explicou

Susan Grant, vice-presidente executiva da CNN

News Services.

Da rede de cafeterias americana, o My Star-

bucks Ideas

(http://mystarbucksidea.force.com) pede a

colaboração dos internautas para definir o fu-

turo da empresa. No site, qualquer um pode

sugerir idéias, votar nas melhores propostas e

trocar comentários.

As idéias são organizadas em categorias, lista-

das por votação popular e acumulam pontos –

aquelas implementadas pela empresa recebem

crédito no site.

Para analisar as idéias, uma equipe de funcio-

nários, incluindo o vice-presidente de marke-

ting, decidem, comenta e responde. Nada de

“sua ligação é muito importante para nós”.

Aqui, o colaborativismo em dose cavalar dá ao

consumidor, fã da marca, o poder de participar

do futuro da empresa.

Um case já consolidado é Blog da Tecnisa, do

setor de construção civil. Desde 2006, esse es-

paço traz opiniões dos executivos, área para

podcasts e para acadêmicos. Na ocasião, a em-

presa iniciou a divulgação de vídeos institucio-

nais pelo Youtube e entrou para valer no Flickr

(site de fotos) e no Second Life. O blog recebe

22 mil visitas por mês e ainda aparece entre os

primeiros nos sites de busca.

“Quando o Google faz a varredura na internet

direciona para o blog porque no entender dele,

o blog é um site relevante”, conta Romeo Busa-

rello, diretor da Tecnisa. Segundo Busarello, os

visitantes são clientes, investidores, vizinhos

dos empreendimentos, blogueiros e universitá-

rios.

Por meio do blog, a empresa se relaciona com a

vizinhança e toma providências necessárias nas

obras; com os clientes tira dúvidas, e como é

de capital aberto, também recebe indagações

de investidores. As respostas aos comentários

gerados são feitas em até 48 horas da publica-

ção.

Enquanto alguns temas não trazem comentá-

rio algum, outros garantem bastante repercus-

são, como é o caso do post “Como usar o FGTS

na compra de imóvel”. Postado pela construto-

ra em agosto de 2006, chegou a gerar 1.117

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comentários. Busarello se impressiona com a

audiência, e certa vez para se certificar que as

pessoas realmente liam, publicou um post

cheio de erros de português e a resposta foi

imediata: vários comentários alertando para os

deslizes. Por ali, entram também reclamações.

“Nós também erramos.

“Respondemos a todos os comentários e os

erros que acontecem e são potencializados no

blog só ajudam a empresa a melhorar”, ressal-

ta. Mas ele avisa: “É um trabalho de muita

transparência, não é para qualquer empresa”.

Para a Tecnisa tem valido a pena. As vendas de

imóveis – sim imóveis – pela internet respon-

deram por 27% do faturamento em 2007.

No telefone, na internet, na loja. Não importa o

canal, o cliente é a mesmo, muda apenas a

mensagem que ele quer receber em cada um

deles. A Fiat do Brasil reconhece o desafio. “Os

meios de massa ainda são muito utilizados,

mas eles não dão mais conta de fazer tudo.

“É preciso buscar meios alternativos para esta-

belecer contato usando um conteúdo relevan-

te”, defende João Ciaco, diretor de publicidade

e marketing de relacionamento da Fiat. Um

exemplo disso foi o lançamento do Fiat Punto,

para o qual foram usados 60 meios diferentes

para se chegar ao consumidor, incluindo co-

municação mobile – por uma semana o cliente

recebeu informações pelo celular –, 300 peças

distintas na internet para atingir os múltiplos

perfis, incluindo comunidades de moda a fute-

bol. “Ficamos trafegando entre esses extre-

mos”, revela Ciaco.

Assistimos a uma reversão da importância do

marketing ao perder o poder da manipulação

da mente e desejos do consumidor, que agora

é quem retém o poder. Em rede, se baseia na

recomendação de outros consumidores para

decisões de compra. Atualmente, a questão

que se debate nos EUA é sobre quem irá liderar

o diálogo com o consumidor gerador de mídia.

Torna-se evidente que esta incumbência será

do profissional de relacionamento com clien-

tes. O SAC 2.0 deverá evoluir para um conceito

de consumidor gerador de atendimento e ser-

viços ao cliente com as premissas de interativi-

dade em tempo real, com autonomia para o

diálogo nas redes sociais e uso de modelos

preditivos para o aprendizado das mutações de

comportamento do cliente

O marketing habitual perderá espaço e rele-

vância se não incorporar o senso de urgência

da drástica mudança das regras do jogo.

A comunicação de marketing perde credibilida-

de. 70% dos consumidores americanos se sen-

tem propensos a bloquear as mensagens intru-

sivas de marketing. As decisões de compra são

efetivadas cada vez mais com base na reco-

mendação de outros consumidores na web, ou

pelos mecanismos de ranqueamento de em-

presas e produtos e serviços.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 13

O consumidor com o poder de produzir, gerar,

e distribuir a sua própria mídia desafia o mar-

keting e o convida a participar e dialogar em

sua praia aberta e transparente. O marketing

2.0 deve conversar interagir e engajar pó con-

sumidor em sua causa e seu negócio. Sua em-

presa já está com as áreas de relacionamento e

de marketing preparadas para atender ao con-

sumidor 2.0?

Esse assunto terá de fazer parte da estratégia

de negócios mais cedo do que se imagina.

Quem ainda não está se estruturando para is-

so, é bom correr contra o tempo.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Não Faça Experiências com seu Cliente 14

Não Faça Experiências com seu Cliente

tualmente, o relacionamento empre-

sa-cliente não se trata apenas de

comprar-vender produtos, mas de

proporcionar e vivenciar experiências únicas, a

partir da realização de trocas de valor (infor-

mação, conhecimento, emoção, sensação) po-

sitivas e diferenciadas, muitas vezes refleti-

das/carregadas pelas marcas e seus atributos.

Nesse cenário, o meio se torna tão importante

quanto à mensagem e as empresas devem a-

prender a trazer o cliente para perto de si, tor-

nando-o parte de suas operações, levando em

consideração suas necessidades, expectativas e

percepções específicas, para assim poderem

adequar, com sucesso, seus processos/canais

de abordagem, relacionamento e gestão, e

tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços.

Informação, Notícias, Novidades, Lançamentos,

Acontecimentos, Fatos, Ficções, Sonhos, Utopi-

as, Desejos, Expectativas, Percepções. No ema-

ranhado de conexões que os consumidores se

entremeiam diariamente, estímulos e deman-

das constantes sobrecarregam e confundem

seu processo de percepção e, conseqüente-

mente, sua tomada de decisão.

A situação é tão crítica que muitas empresas,

profissionais e pessoas optam por disponibilizar

seus produtos, serviços e conteúdos de graça

(Web?), pois o custo de transação mental (con-

ceito criado por Nick Szabo, economista da

George Washington University) exigido ao po-

tencial comprador muitas vezes não compensa

o preço cobrado e a diminuição significativa da

adoção, disseminação e viralização de produ-

tos, serviços e conteúdos nas redes.

Na outra ponta, pela perspectiva do consumi-

dor, quanto menos esforço – físico, emocional,

mental, social, etc – lhe for exigido para saciar

seus desejos, expectativas e necessidades,

maiores chances terá o produto de ser adquiri-

do, o serviço contratado e o conteúdo assimi-

lado.

O ruído das mensagens se tornou tão grande

que não restou alternativa ao consumidor a

não ser simplificar drasticamente sua forma de

tomada de decisão para um nível tão próximo

da intuição quanto se queira.

Afinal, se guiar por símbolos externos envoltos

em uma aura de credibilidade, reputação e

mitologia e que despertem significados, lem-

branças e sentimentos (preferencialmente po-

sitivos) de experiências passadas é muito mais

fácil para o consumidor e o sonho de consumo

de 10 em 10 profissionais de marketing, ainda

mais se seu mercado de atuação for o de Servi-

ços.

A

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Não Faça Experiências com seu Cliente 15

A comercialização de serviços é complexa por

natureza, seja no momento da contratação,

pela característica intangível e pouco palpável

do que se está adquirindo ou após a utilização,

pela redução do impacto da experiência do

serviço a um mero residual mental e emocio-

nal.

Por estes motivos intrínsecos aos Serviços (in-

tangível e residual de experiência) e extrínsecos

(baixa relevância aos estímulos externos, alta

relevância dos estímulos internos à pessoa),

estratégias precisas de Experiência são cruciais

para se obter um posicionamento diferente e

especial na mente e no coração do consumidor.

Trazer tal conceito de experiência para a reali-

dade do relacionamento é uma tendência de-

mandada nos mais diversos setores trazendo

benefícios tanto para empresas como para cli-

entes: de um lado, o enriquecimento das expe-

riências dos consumidores (que por sua vez as

tem propagado através de redes sociais) e do

outro a coleta de insights e feedbacks pela em-

presa que a permite conhecer melhor seus cli-

entes e produtos.

Mas como implementar a Experiência nas em-

presas? Dentre os principais fatores críticos de

sucesso, destacamos os seguintes:

• Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência

deve ser compartilhada por todos e não limita-

da à área de atendimento/relacionamento. Por

exemplo, se um problema de cobrança é resol-

vido pelo atendimento, mas o processo de fa-

turamento não é aprimorado para a solução de

um problema recorrente, a Experiência – como

visão sistêmica – não se efetiva.

• Capacite e Permita aos Funcionários

Tomarem Decisões Centradas no Clien-

te

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as

ferramentas necessárias que permitam

satisfazer as necessidades do cliente. Não custa

lembrar que as necessidades dos clientes são

definidas pelos próprios clientes e não pela

equipe de marketing.

Um colaborador que se entra em contato com

um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode

aumentar a linha de crédito do cliente sem ter

que envolver um supervisor. A noção de First

Call Resolution e Empowerment deve estar no

DNA da empresa.

• Disponibilização de Multicanais Digitais

para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é

fundamental para agregar a marca à experiên-

cia e ao relacionamento, permitindo o acesso

via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat

online, fax e tecnologias de voz, ou qualquer

combinação. A Geração Y pode querer servir-se

rapidamente através da Internet, enquanto

outras gerações preferem receber um atendi-

mento humano do outro lado do telefone.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 16

• Colete Insights e Feedbacks Oriundos

da Relação com o Cliente para Reorga-

nizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumido-

res fazem contato com os clientes. Processos

de produção, atendimento e campanhas de

marketing, em geral, podem se beneficiar mui-

to dessas informações.

A introdução de um processo de Experiência

centrado no consumidor passa por mudanças

que afetam pessoas, processos e tecnologias e

cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do

serviço e da experiência do consumidor.

Mais do que a simples inserção de novos con-

ceitos, valores e premissas na cultura corpora-

tiva, tal movimento implica no redesenho de

um modelo de negócio e atuação que apesar

da complexidade envolvida, trás benefícios

indispensáveis para a competitivamente nos

mercados cada vez mais comoditizados.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação 17

Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação

ivemos na Economia das Redes, na

era do interligado, do interconectado,

das trocas incessantes. A todo mo-

mento trocamos informações, recursos, im-

pressões, sensações, experiências, idéias, opi-

niões… Influenciamos e somos influenciados

por nossos semelhantes.

Dessa forma, o Fator Relacionamento assume

cada vez mais importância na Economia e no

equilíbrio das forças mercadológicas, uma vez

que temos muito mais informação, acesso e,

portanto, capacidade de formar opinião e ler

realidades.

A cada momento brotam comunidades, micro-

sociedades, grupos e tribos auto-organizadas

por interesses, gostos, hábitos, regiões, com-

portamento, pontos de vista. É o Homem pro-

curando seu similar, seu igual em qualquer can-

to do mundo. Religiões, valores, crenças, cultu-

ras, doutrinas e preferências são aglutinadores

poderosos. O mundo se redefine a todo instan-

te e se reorganiza em novos grupos, transna-

cionais, trans-regionais, meta-étnicos.

Onde vamos parar é uma resposta inexata –

aliás, não há resposta para essa pergunta. O

Homem é o único animal capaz de planejar e

alterar seu destino.

O todo social é fruto da construção do um, so-

mado à construção do outro e do outro e do

outro… tudo isso elevado à enésima potência,

com diversos vetores, a todo instante. Justa-

mente por isso as redes (não só locais, mas

virtuais), fruto dessas interações infinitas é o

novo tecido que dão o tom em nossa socieda-

de, rediscutindo valores, reinterpretando fatos,

reavaliando propostas, recriando mercados.

A Internet é o fermento de todo esse processo

de natureza eminentemente humana. É do

Homem querer trocar, comerciar, aprender,

imitar, influenciar. E é exponencial esse proces-

so bio-sociológico do Homem na Era Digital das

micro-redes que formam a Grande Rede.

A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em

equilíbrio dinâmico. A cada novo patamar sur-

gem variáveis novas, novos comportamentos e

assim velhos paradigmas ficam para trás. Esse

novo Mercado não é estático, não é perene,

não tem dono; somente atores.

O equilíbrio das forças é derivado do poder de

cada ator e do poder dos grupos (permanentes

ou temporários) formados por esses atores –

que representam interesses diversos, modus

vivendi e modus operandi diversos. Por isso é

tão dinâmico e tão mais potencialmente demo-

crático.

E em contextos cada vez mais dinâmicos como

o da economia em redes e da atuação do Con-

V

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 18

sumidor 2.0, as empresas devem concentrar

seus investimentos e esforços em favor da ino-

vação tanto incremental e como de ruptura. A

primeira é fruto da atividade paciente e exaus-

tiva de tentar melhorar aquilo que já existe.

É disso que se tratam quando, para queimar

etapas e posicionar-se adequadamente num

determinado mercado, uma empresa descarta

a possibilidade de “reinventar a roda” e cria

variações de produtos existentes.

Já a inovação de ruptura é uma maneira de

criar oportunidades que se manifestam de duas

formas distintas. A primeira é a inovação de

baixo mercado onde uma empresa menor ado-

ta um modelo de negócio econômico para ser-

vir clientes menos sofisticados que já são aten-

didos pela líder de mercado. Com produtos

mais simples e baratos, a pequena empresa

começa a ampliar seus negócios, chegando a

concorrer com a líder, mas com menores cus-

tos.

A outra forma de inovação de ruptura se dá

quando uma empresa começa a investir em

produtos de baixo custo e fáceis de usar em um

mercado que até então não consumia – a ino-

vação de novo mercado. Isso abre um mercado

completamente novo para a empresa.

O grande dilema é como se manter na lideran-

ça e manter o processo de inovação, uma vez

que outras empresas menores repetirão o fei-

to.Independente da forma a inovação não pode

ser obra do acaso.

A inovação só é possível com investimentos

perenes apoiados por uma estratégia focada

em tornar a inovação uma vantagem competi-

tiva. Inovação não pode estar restrita a um

lançamento isolado, mas sim a um processo

ininterrupto.

Só assim, a inovação pode ser considerada um

ativo intangível por si. Quando ela é uma estra-

tégia, adotada e fundamentada pela empresa

ou nação, se transforma em uma competência,

um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e

interesse, materialidade, relevância, consumo e

conexão “emocional” com seus públicos.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento 19

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

m função da comoditização observada

em diversos setores (como eletrônicos,

varejo, calçados, etc), é possível perce-

ber uma queda relativa na importância de vari-

áveis como preço, desempenho e qualidade

como fatores determinantes nas decisões de

compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de

produtos e serviços observados em uma de-

terminada categoria. Por exemplo, o desempe-

nho e qualidade médios de câmeras digitais ou

notebooks dentro de uma determinada faixa

de preço são muito similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual

seria o critério central de decisão, dada a iso-

nomia de atributos tangíveis como os descritos

acima?

Podemos afirmar que Reputação de uma em-

presa, marca produto ou serviço – se não é o

critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm

acesso a uma grande quantidade de informa-

ções, ao passo que o tempo disponível para

pesquisas e comparações entre produtos e ser-

viços é sensivelmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma

empresa é influenciada pela experiência do

consumidor durante todo seu ciclo de vida –

desde sua atração até sua retenção, como mos-

tra o ciclo de vida abaixo.

A construção de tal reputação ao longo do ciclo

de vida se dá tanto sob a ótica dos consumido-

res atuais da empresa, quanto da ótica da indi-

cação (testemunhal) a novos consumidores.

Ou seja, cada vez mais as pessoas também são

influenciadas pelo testemunho da experiência

que outros consumidores obtiveram anterior-

mente (vide sistema de recomendações da

Amazon.com).

Este aspecto é agravado pelo descrédito e me-

nor eficácia das campanhas de marketing das

empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares –

permitem às empresas explorar as diversas

oportunidades oriundas de um relacionamento

mais próximo aos seus clientes (e demais sta-

keholders).

E

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento 20

Nesse caso, o relacionamento mais próximo é

fruto da melhor interação e colaboração, carac-

terizando o que chamamos de Experiência 2.0

alinhada a uma visão de Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a reali-

dade do relacionamento é uma tendência de-

mandada nos mais diversos setores trazendo

benefícios tanto para empresas como para cli-

entes: de um lado, o enriquecimento das expe-

riências dos consumidores (que por sua vez as

tem propagado através de redes sociais) e do

outro a coleta de insights e feedbacks pela em-

presa que a permite conhecer melhor seus cli-

entes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a

visão de Customer Centricity nas empresas?

Dentre os principais fatores críticos de sucesso,

destacamos os seguintes:

• Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência

2.0 deve ser compartilhada por todos e não

limitada à área de atendimen-

to/relacionamento. Por exemplo, se um pro-

blema de cobrança é resolvido pelo atendimen-

to, mas o processo de faturamento não é apri-

morado para a solução de um problema reco-

rerrente, a Experiência – como visão sistêmica

– não se efetiva.

• Capacite e Permita aos Funcionários

Tomarem Decisões Centradas no Clien-

te

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as

ferramentas necessárias que permitam satisfa-

zer as necessidades do cliente. Não custa lem-

brar que as necessidades dos clientes são defi-

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 21

nidas pelos próprios clientes e não pela equipe

de marketing. Um colaborador que se entra em

contato com um Cliente de Alto Valor, por e-

xemplo, pode aumentar a linha de crédito do

cliente sem ter que envolver um supervisor. A

noção de First Call Resolution e Empowerment

deve estar no DNA da empresa.

• Disponibilização de Multicanais Digitais

para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é

fundamental para agregar a marca 2.0 à expe-

riência e ao relacionamento, permitindo o a-

cesso via e-mail, Internet, mensagens de texto,

chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qual-

quer combinação. A Geração Y pode querer

servir-se rapidamente através da Internet, en-

quanto outras gerações preferem receber um

atendimento humano do outro lado do telefo-

ne.

• Colete Insights e Feedbacks Oriundos

da Relação com o Cliente para Re-

Organizar a Empresa (Data Mining) I-

dentifique as razões pelas quais os con-

sumidores fazem contato com os clien-

tes. Processos de produção, atendimen-

to e campanhas de marketing, em geral,

podem se beneficiar muito dessas in-

formações.

A introdução de um processo de relacionamen-

to centrado no consumidor passa por mudan-

ças que afetam pessoas, processos e tecnologi-

as e cujo objetivo final é a melhoria das vendas,

do serviço e da experiência do consumidor.

Mais do que a simples inserção de novos con-

ceitos, valores e premissas na cultura corpora-

tiva, tal movimento implica no redesenho de

um modelo de negócio e atuação que apesar

da complexidade envolvida, trás benefícios

indispensáveis para a competitivamente nos

mercados cada vez mais comoditizados.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 22

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor

conjunto de inovações, rupturas e

mudanças observadas na última

década não afetou somente a ma-

neira pela qual as empresas realizam seus ne-

gócios, mas, principalmente, as expectativas,

demandas e atitudes de seus consumidores.

Consumidores querem ser cada vez mais “ati-

vos”, “barulhentos” e “conectados socialmen-

te” às propostas de valor, atributos, causas,

produtos, propostas e pessoas com as quais

têm alguma natureza de interesse.

A maneira usual de as empresas lidarem com

as diversas mídias existentes tem sido a de

classificá-las em termos de sua funcionalidade,

arquitetura ou objeto. Dessa maneira fala-se de

mídias on/off-line, mídias sociais, mobile, etc.

A limitação dessa abordagem se dá pela inca-

pacidade de os próprios consumidores-usuários

reconhecerem essas mídias como tal. O fenô-

meno da convergência, associado às novas ex-

pectativas dos consumidores, reforça os ques-

tionamentos a essa classificação e às suas fron-

teiras claramente delimitadas, entre online x

offline ou digital x analógico, por exemplo.

Alinhado a isso, talvez seja o momento de se

redefinir e questionar novamente as mídias,

para tentarmos também compreendê-las a

partir das possibilidades de colaboração e vín-

culos emocionais (experiências) que elas po-

dem exercer sobre os consumidores.

Analisemos dois cases de empresas que ousa-

ram questionar os limites e as classificações de

mídias em suas ações e as reconsideraram sob

um viés de colaboração e experiência.

Colaborativo – Projeto Fiat Mio

O Fiat Mio prevê a utilização de várias mídias

online (Facebook, Twitter, Orkut e Blog) em um

projeto de co-criação com usuários e internau-

tas. O projeto já resultou na criação de 2 protó-

tipos apresentados em vários salões de auto-

móveis ao redor do mundo.

Ao todo já foram mais de 20 mil sugestões de

internautas de 150 países - 60% do Brasil. A Fiat

selecionou as melhores idéias e vem desenvol-

vendo os modelos. Segundo executivos da

montadora, os internautas também poderão

participar da estratégia de marketing do lan-

çamento do carro e até da escolha do nome e

do slogan dos protótipos.

Agora, imaginemos: 20 mil sugestões oriundas

de 150 países.

Os resultados de um projeto como esse vão

além de qualquer análise simplista sobre indi-

cadores de campanhas e devem ser considera-

dos em termos de share of attention, share of

mind, share of heart e, claro, share of pocket.

O

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 23

Clique aqui e veja o vídeo.

O sucesso da Fiat se fundamentou em associar

as possibilidades de algumas mídias com as

novas expectativas de participação e engaja-

mento de usuários-consumidores para, com

isso, desenvolver projetos verdadeiramente

colaborativos e capazes de colher os benefícios

de uma enorme variedade de sugestões.

Experiências – MasterCard “Não tem preço”

A MasterCard foi perspicaz em compreender

que atualmente campanhas de sucesso devem

estar baseadas em dois princípios: inicialmente,

deve ser baseada em uma verdade autêntica

para o consumidor; além disso, deve ser supor-

tada por mídias que ilustrem e alavanquem os

valores de seu tempo.

Nesse caso, a empresa compreendeu que o

entendimento sobre consumo havia mudado

de um viés materialista para um viés baseado

em experiências reais e de relacionamento.

Logo, a grande “sacada” foi reformatar sua tra-

dicional campanha e a seleção de canais à luz

destes princípios e com o objetivo adicional de

criar vínculos emocionais entre marcas e clien-

tes.

Ao pedirem para os consumidores contarem

sua “história que não tem preço”, a Master-

Card uniu os momentos especiais da vida de

pessoas comuns ao famoso slogan do cartão:

“Existem coisas que o dinheiro não compra.

Para todas as outras existe MasterCard”. As

histórias mais interessantes também foram

transformadas em comerciais de TV.

Blogs e várias redes sociais – muitas das quais

fora da influência de controle e propriedade da

empresa – serviram como espaço permanente

para o compartilhamento de emoções, um lu-

gar para humanizar as relações de consumo,

tornando mais íntima a conexão entre empresa

e cada cliente.

O Site é um bom exemplo disso, já que recebeu

mais de 5 milhões de visitantes únicos, 40 mi-

lhões de page views e 70 mil histórias contadas

pelos usuários.

Breves Conclusões

Tivemos como objetivo para esse artigo levan-

tar questionamentos e dúvidas sobre a maneira

pela qual as empresas encaram a variedade de

mídias existentes. De imediato, mídias são utili-

zadas com três finalidades claras: Bran-

ding/Comunicação, Vendas e Relacionamento

(Modelo BVR, criado pela DOM Strategy Part-

ners).

Benefícios oriundos da Colaboração e do En-

volvimento Emocional de consumidores com

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 24

suas marcas são, há muito, conhecidos. O re-

cente fenômeno de Web 2.0 e a convergência,

associados às novas expectativas, demandas e

atitudes de consumidores, têm permitido a

algumas empresas maximizarem o valor do

BVR e incorporarem Colaboração e Experiên-

cias em seu menu de objetivos.

Ou seja, este processo de releitura de mídias, a

partir de suas finalidades, gera importantes

repercussões, pois pode potencializar proces-

sos de trabalho coletivos e construir vínculos

emocionais mais verídicos entre consumidores-

usuários e empresas.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes 25

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes

pesar de indiscutivelmente importan-

tes, para muitas empresas os proces-

sos de interação e relacionamento

com consumidores ainda são tidos como caros

e complexos. Isso é mais bem observado na-

quelas companhias com um volume muito

grande de transações para uma base pujante

de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos cen-

tros de relacionamento de grandes empresas

do setor financeiro, de telecom, varejistas ou

de bens de consumo, que devem ser capazes

de atender demandas, prover informações e

solucionar dúvidas de alguns milhões de clien-

tes. Essa observação é igualmente válida para

as operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam, em-

presas tendem a criar barreiras a esse relacio-

namento com o intuito de reduzir custos ou

níveis de complexidade. Em contextos como

esses é que se observa, de acordo com o termo

cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de

criação dos chamados CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CMC

(Customer Management Center).

Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumi-

dores de determinada marca e/ou empresa

tenderão a se transformar nos novos centros

dinâmicos de suporte e atendimento aos con-

sumidores, em substituição a boa parte das

atuais operações conduzidas pelos Call Centers

ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-

Consulting, os CCNs serão os novos canais e

plataformas de relacionamento entre empresas

e consumidores, tendo seu modelo operacional

e de aprendizado pautado no atendimento e

resolução dos problemas, dúvidas e interesses

de consumidores pelos próprios consumidores

da empresa, sem custos adicionais às empre-

sas.

Embora existam muitas discussões ao redor do

impacto das redes sociais sobre as empresas,

em especial sobre programas de marketing e

relacionamento, pouco se discutiu sobre as

possibilidades dessas se tornarem os novos

canais ativos de relacionamento empresa-

cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento

com amigos e parentes, o relacionamento en-

tre empresas e consumidores também tem se

dado, e se dará cada vez mais, em um “Mundo

2.0” e, portanto, passível de ser interativo,

multimídia e multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse con-

texto são:

A

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 26

1. Se os clientes querem promover “con-

versações” com suas empresas e mar-

cas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já

se tornaram “2.0” (i.e. transações e re-

lacionamentos multidirecionais, ao in-

vés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência so-

bre o teor do relacionamento com as

empresas, em detrimento do poder das

empresas, como garantir que isso não

prejudique a rentabilidade das empre-

sas?

4. Se o suporte, atendimento e relaciona-

mento com clientes se darão no mundo

digital, como organizar uma arquitetura

que prevê múltiplas tecnologias, forma-

tos, indicadores e requisitos? E como is-

so será integrado aos tradicionais mo-

delos offline?

5. Como os consumidores serão gerencia-

dos, integrados e suportados pela em-

presa, para prestarem serviços em no-

me dessas, para outros consumidores?

Com que liberdade agirão? Que respon-

sabilidade assumirá? E como e se serão

remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos

consumidores, de maneira definitiva e barata,

um conjunto de ferramentas e poderes que

não podem ser desconsiderados pelas empre-

sas em suas estratégias e práticas de relacio-

namento.

Consumidores engajados é uma rica fonte de

informações e experiências sobre marcas e

produtos e isso deve ser capturado pelas em-

presas. Mais do que isso, consumidores enga-

jados podem ser agentes transformadores,

prestadores de serviços, embaixadores e elos

fundamentais na cadeia de valor das empresas

perante os demais consumidores.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos 27

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos

capacidade de gerar ou agregar o

valor das empresas, seja ele tangível

ou intangível, é diretamente propor-

cional à qualidade de seus relacionamentos

corporativos e da forma como gerencia a per-

cepção de seus principais stakeholders em re-

lação aos seus ativos de valor através de seus

diversos canais, mídias e veículos.

Ou seja, o valor de uma empresa é determina-

do pelos seus stakeholders externos e cabe à

empresa construir relacionamentos de quali-

dade pautados em experiências diferenciadas

para potencializar seu valor ao longo do tempo.

No desafiador jogo do mercado global nenhum

stakeholders de relevância pode ser desconsi-

derado. O acionista busca remuneração de ca-

pital de maneira rápida, o consumidor exige

cada vez mais das empresas com as quais se

relaciona. Até os funcionários entram na onda

e também são exigentes em relação às postu-

ras e ações das companhias.

Do outro lado está a concorrência, que compe-

te pelo mesmo mercado e as estratégias em-

presariais que impõem o desafio da perfor-

mance superior a cada trimestre. Nessa equa-

ção ainda entram agentes como ONGs e im-

prensa, que amplificam o que cada competidor

do mercado faz para vencer o jogo, além de

governo, sociedade, fornecedores, parceiros,

entre outros.

Nesse contexto aparentemente caótico, como

gerenciar, de forma coerente, múltiplas ex-

pectativas de naturezas distintas (e muitas

vezes opostas), de múltiplos stakeholders?

Formular um processo gerencial que mobilize

processos, tecnologias, canais, comunicação e

pessoas (e seus modelos de compensação e sua

inserção na cultura corporativa) em torno da

gestão dos relacionamentos de forma integra-

da e alinhados à estratégia corporativa traçada,

particularizada para cada público, é o grande

desafio.

Em outras palavras, além de mapear os stake-

holders de relevância, é necessário definir a

Experiência Ideal na qual a relação deverá estar

pautada. Ou seja, o que trocar com cada públi-

co, qual o melhor canal, abordagem, processo,

tecnologia, etc e como deverão ser combinados

em uma equação ótima.

Diante deste desafio enfrentado pela totalida-

de das empresas, a DOM Strategy Partners de-

senvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Va-

lue Management) que tem como objetivo de-

senvolver um modelo de gestão particularizado

para a realidade competitiva das empresas

(modelo este que considera essencialmente os

ativos de valor transacionados na relação com

A

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 28

cada público) e entrega, como instrumento, um

dashboard de indicadores de valor e perfor-

mance que mensura o Valor Gerado e/ou Pro-

tegido (intangível e tangível, econômico e fi-

nanceiro) e permite o desenvolvimento de Pla-

nos de Ação assertivos (uma vez que estão ali-

nhados com o resultado dos stakeholders em

termos de percepção) para sua potencialização.

Uma vez implementado, o EVM permite que a

empresa compreenda suas alavancas de agre-

gação, proteção e destruição de valor em fun-

ção da qualidade e do nível da performance da

empresa no relacionamento com seus públicos,

em seus diversos momentos da verdade, pon-

tos de contato, ações de relacionamento e ca-

nais de comunicação.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda

as companhias a terem maior aderência em

estratégias versus execução; eedbacks correti-

vos para os novos ciclos de planejamento es-

tratégico; engajamento de stakeholders em

torno das metas corporativas; visão de relacio-

namento como ativo e valorização de imagem

e reputação. Em outras palavras, melhorar o

EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor

das empresas.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Marketing de Relacionamento na Crista da Onda 29

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

arketing de relacionamento sig-

nifica construir e sustentar uma

infra-estrutura de relacionamen-

tos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o

conceito de Marketing passa pela satisfação

das expectativas de determinado público de

relacionamento (cliente ou não), que não está

restrita somente aos momentos pontuais e

únicos, mas sim a um convívio mais duradouro,

que pode estar representado por um bem de

consumo adquirido, uma marca, uma lembran-

ça, uma experiência ou mesmo um conjunto de

percepções.

Um dos principais valores proporcionados pela

boa plataforma de Marketing de Relaciona-

mento que a empresa provê a seus clientes é a

qualidade da experiência proporcionada a es-

tes, ativo que é construído a partir da execução

de iniciativas de comunicação corporativa, pu-

blicidade, ações no ponto de venda, embala-

gens, diferenciais nos produtos, tipos de abor-

dagem, conhecimento dos vendedores, quali-

dade do SAC, dentre outros.

Ou seja, são múltiplos os canais, meios, mídias,

mecanismos e rotinas que se transformam em

pontos de contato e, portanto, momentos da

verdade, no relacionamento empresa-

cliente/consumidor, tornando-o vencedor, re-

conhecido e, por decorrência, eficaz.

Entendemos que o Marketing de Relaciona-

mento demanda um processo criterioso de

planejamento e preparação, que parte do do-

mínio profundo de variáveis relevantes sobre

cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso

significa ser capaz de mapear, antecipar e ra-

cionalizar características como perfis, segmen-

tos, clusters, comportamentos, atitudes, pro-

pensões, etc, além de vetores fundamentais,

tais como local (onde irá acontecer o relacio-

namento), canal (qual o meio ideal a ser utili-

zado) e mensagem (qual a mensagem ideal na

comunicação via determinado canal para aque-

le perfil de cliente), dentre outros.

A propaganda em massa, o telemarketing con-

vencional, a mala direta e os encartes em revis-

tas, via de regra os canais tradicionais de co-

municação de caráter unidirecional e reativo,

apesar de ainda constituírem importante papel

no mix de comunicação das empresas, agora

fazem parte de uma plataforma muito maior de

canais de integrados comunicação, relaciona-

mento e transação empresa-cliente.

Este arcabouço de modelos integrados de rela-

cionamentos abriu e integrou novas possibili-

dades de atuação, trazendo elementos que,

por um lado aumentaram sensivelmente a

complexidade de planejamento e gestão mer-

cadológica, mas, por outro, maximizaram vio-

M

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 30

lentamente as potencialidades e possibilidades

derivadas da excelência no relacionamento

entre empresas e clientes/consumidores.

O Marketing de Relacionamento, que tem, em

tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais customi-

zado possível), nos remete a um ponto crucial

de partida, que é identificar os clientes de for-

ma a poder oferecer serviços, produtos, expe-

riências e valores diferenciais e valiosos sob o

ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo

de relacionamento contínuo capaz de atender

(e superar) a uma miríade ampla e diversa de

necessidades, expectativas e percepções.

A tecnologia da informação desempenhou e

continuará desempenhando um papel funda-

mental na disciplina do Marketing de Relacio-

namento e seu arsenal de meios, mídias, canais

e sistemas. Fórmulas matemáticas e modelos

estatísticos tiveram, na evolução da tecnologia,

um campo fértil para que pudessem ser colo-

cadas em prática em larga escala. Os ambientes

digitais convergiram diferentes tipos de mídia e

canais de comunicação e os aplicativos móveis

(ex. celulares) levaram a disciplina a um passo

além, trazendo instantaneidade e comodidade

incomparáveis na matriz de ofertas das empre-

sas aos seus clientes e consumidores.

Clientes e consumidores estão cada vez mais

habituados à utilização das possibilidades tec-

nológicas para se comunicarem, pesquisarem e

comprarem e suas expectativas só fazem cres-

cer no ritmo da convergência e da web. Por sua

vez, as empresas precisam aprender a construir

estratégias, modelos e plataformas híbridas e

relevantes de relacionamento com os clientes e

grupos/redes de clientes, para poderem obter

diferenciais de interação superiores.

A competitividade mercadológica e comercial

das empresas está vinculada à sua capacidade

de se adequar às necessidades evolutivas de

seus clientes, reconstruindo-se a todo instante

e forjando relacionamentos de uma forma mui-

to mais íntima que outrora, trazendo o cliente

para dentro da empresa, com transparência e

verdade. Na era digital, que não pairem dúvi-

das, é o Marketing de Relacionamentos – e não

a propaganda em massa - que está na crista da

onda.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 31

Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda

bter o máximo de retorno sobre os

investimentos realizados - pelo mai-

or período de tempo possível - cons-

titui-se no desafio de qualquer entidade com

fins lucrativos, sejam elas empresas ou indiví-

duos. A equação básica para que isso aconteça

depende principalmente do planejamento e da

gestão de um dos seus maiores ativos intangí-

veis: seus Clientes.

Produtos e serviços são criados para atender a

uma demanda, atual ou futura, que, via de re-

gra, é gerada a partir das necessidades e dese-

jos de cada indivíduo. Existindo o desejo, o in-

divíduo se transforma em um consumidor po-

tencial, que irá buscar sua realização através da

aquisição de um bem (tangível/intangível) que

represente a satisfação de tal desejo.

Entender os critérios que levam uma pessoa a

valorizar determinado bem ou serviço a ponto

de iniciar e manter um relacionamento comer-

cial de longo prazo com uma empresa deve ser

o ponto de partida para o planejamento e or-

ganização da Gestão de Clientes.

Tal gestão deve orquestrar os recursos disponí-

veis da melhor forma possível e buscar – nos

seus pontos fracos e nas oportunidades de ad-

quirir vantagens competitivas frente a seus

concorrentes – as alavancas necessárias para

assumir um posicionamento diferenciado em

seu mercado.

Neste contexto, o Marketing – entendendo-o

como função que desempenha um conjunto de

processos que envolvem a criação, a comunica-

ção e a entrega de valor para os clientes – tem

como principais ferramentas e atribuições a

gestão do ciclo de vida de seus clientes, produ-

tos e serviços. A relação entre diferentes ciclos

de vida é direta, sendo que o mau planejamen-

to e gestão de uma afeta diretamente os resul-

tados da outra.

O dinamismo dos mercados, impulsionados

pela alta competitividade das empresas, com

serviços e produtos que pretendem, constan-

temente, obter algum tipo de diferenciação

junto a seus públicos alvos, implicam na gera-

ção de ciclos de vida cada vez mais curtos.

Os investimentos realizados – sejam eles para a

captação ou para o desenvolvimento de ofertas

diferenciadas – precisam ser cuidadosamente

monitorados, promovendo um equilíbrio ótimo

capaz de captar clientes mediante uma oferta

melhor que a de seus concorrentes, fidelizar

com serviços e atendimento de qualidade, ter

seus produtos e serviços valorizados e ainda

assim fazê-lo com o máximo de retorno finan-

ceiro possível.

O

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | 32

A utilização de estratégias multicanal, segmen-

tações e clusterizações de clientes são exem-

plos de fortes aliados nesta batalha pela obten-

ção da máxima eficiência. Trabalhar um alvo

mais claro e objetivo, assim como utilizar as

vantagens das mídias e canais de relaciona-

mento offline e online de forma integrada,

promovem significativa redução de custos e

investimentos de captação, atendimento e co-

municação.

Quando se fala em ciclo de vida de um produto

ou serviço, falamos no seu estágio de maturi-

dade, que não se restringe ao ambiente corpo-

rativo, mas é amplo o suficiente para abarcar a

maturidade mercadológica do mesmo. Para

isso, analisa-se seu estágio de evolução, carac-

terizado pelas etapas de introdução, cresci-

mento, maturidade e declínio. Já quando fala-

mos em cliclo de vida de clientes, ou melhor,

de relacionamento, os estágios e etapas básicas

são constituídos pela atração, capta-

ção/conversão e pós venda.

A grande diferença entre os dois ciclos (Clien-

tes/Relacionamento e Produtos/Serviços) resi-

de, principalmente, no fato de que o primeiro

tem sua longevidade atrelada a fatores mais

intangíveis (e cada vez mais voláteis na era das

comunidades virtuais) como marca empatia e

posicionamento percebido, dentre outros. Um

relacionamento de sucesso – apesar de depen-

der da qualidade dos produtos e serviços ofer

tados – reside na capacidade da empresa de

renovar o ciclo de relacionamento com o clien-

te através de outros produtos ou serviços

(cross sell e upsell) quando ambos os ciclos de

vida (Clientes/Consumidores, Produ-

tos/Serviços) estiverem em estágios de declí-

nio.

Assim, podemos dizer que enquanto os produ-

tos e serviços apresentam características cada

vez mais sensíveis de consumo, atreladas a

satisfação de uma necessidade e/ou desejo que

evoluem com o tempo, uma boa gestão de cli-

entes e do relacionamento propicia um posi-

cionamento diferenciado na medida em que

conquista a confiança e apreço de seus clien-

tes.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | O Cliente no Centro das Atenções 33

O Cliente no Centro das Atenções

anter seus produtos ou serviços

sempre atrativos para seus cien-

tes propiciando um nível de sa-

tisfação elevado e, de quebra, sendo motivo de

desejo pelos clientes de seus principais concor-

rentes fundamenta o escopo de atuação e aná-

lise de uma das principais ferramentas utiliza-

das pelas áreas de produto, marketing e ven-

das, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente.

O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a

análise - em cada momento/etapa de interação

do cliente com a empresa/marca/produto - de

suas necessidades, expectativas e percepções,

a fim de prover subsídios qualificados para que

todas as demais ações relacionadas a eles se-

jam de vendas, relacionamento, comunicação,

branding, etc, sejam corretamente e mais efi-

cazmente planejadas e executadas.

Para que possamos ter a visão completa do

Ciclo de Vida do Cliente é necessário analisar os

momentos e finalidades de interação da em-

presa com cada cliente/grupo ou cluster de

clientes, tanto sob ótica da empresa quanto do

cliente, pois, apesar de possuírem o mesmo

escopo de atuação e teoricamente o casamen-

to de interesses e necessidades, possuem dis-

ciplinas diferentes que devem interagir sob um

mesmo objetivo e foco de resultados.

Via de regra, as etapas em que se dividem a

análise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a ótica

da empresa, são: Atração, Captação, Fideliza-

ção e Retenção. Por outro lado, sob a ótica do

cliente, temos outras etapas como Contato,

Conversão, Agregação e Pós-Venda.

Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP),

existem variações possíveis de serem aplicadas

em ambas as abordagens e visões (cliente e

empresa) em que as etapas tradicionais são

subdivididas em outras sub-etapas (variando

em função da natureza da empresa, de seus

produtos e serviços, do perfil do cliente e dos

canais, mídias e veículos utilizados), a fim de se

obter uma maior granularidade das fases de

análise e, portanto, subsídios mais qualificados

para a oferta de serviços e modelos de relacio-

namento e comunicação mais especializados.

A visão de Ciclo de Vida do Cliente possui rela-

ção direta com outras práticas corporativas,

como CRM, Promoções, Merchandising, Call

Center (atendimento, suporte, etc), Lançamen-

to de Produtos, Gestão de Canais, P&D, Inteli-

gência, etc, pois seu objetivo principal é a or-

questração de todas as ações relacionada aos

momentos de interação do cliente com a em-

presa para a criação de experiências únicas e

valorizadas e a constante satisfação dos clien-

tes com os produtos, serviços, proposta de va-

M

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | O Cliente no Centro das Atenções 34

lor, mensagens e ações de relacionamento da

empresa.

Atualmente, vivemos um momento em que o

consumidor passa a ter acesso a uma variedade

muito maior de informações acerca de produ-

tos e serviços. Por exemplo, a busca por

informações e a interação recorrente na

Internet do cliente com outros (ex-) clientes e

com a empresa, a partir de ferramentas

especializadas, redes sociais de clientes e

consumidores, sociais media, customer care

networks e canais digitais colaborativos, dentre

outros, faz com que as possibilidades de

relacionamento ocorram em maior freqüência,

profundidade e intensidade, o que potencializa

novas oportunidades e riscos significativos.

Saber o momento, a forma, o canal, a mensa-

gem e o serviço correto para cada cliente, em

cada etapa de seu Ciclo de Relacionamento,

tornam a empresa, no mínimo, mais bem pre-

parada para lutar pela criação de uma percep-

ção positiva de sua proposta de valor, pela di-

ferenciação de seus produtos e/ou serviços e

pela maximização de seus atributos de singula-

ridade.

A renovação do portfólio de ofertas, a identifi-

cação e priorização de atributos valorizados por

cada grupo/cluster de cliente, bem como a dis-

ponibilização do mix ideal de canais e ambien-

tes relacionamentos são alguns dos fatores que

devem prover a consistência necessária para a

garantia de qualidade percebida e confiança do

cliente na escolha pelo relacionamento conti-

nuado com a empresa, ao passo que a diferen-

ciação advinda de inovações que antecipem

futuras necessidades e desejos é o elemento

que fornece um posicionamento único na men-

te de cada cliente.

O Ciclo de Vida de Clientes é, sem dúvida, uma

ferramenta de extrema valia para as empresas

que precisam competir na era da super-oferta

e do diálogo intermitente, uma vez que organi-

za e prioriza ações e investimentos, promove

subsídios valiosos para o incremento de mar-

ket-share, mind-share, heart-share e pocket-

share, assim como para a retenção e prolon-

gamento lucrativo do ciclo de relacionamento

da empresa com cada cliente.

Se não há clientes, não há empresas.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 35

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 36

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)

o contexto atual de crise sistêmica

do setor financeiro global, perce-

bemos claramente o paradoxo que é

conduzir as atividades de uma empresa olhan-

do apenas indicadores de valor econômico tan-

gível (resultados financeiros).

A miopia em relação aos aspectos intangíveis

que permeavam as operações de concessão de

crédito dos principais bancos americanos (leia-

se ganância excessiva por resultados de curto

prazo associada à ausência de controles institu-

cionais e políticas governamentais) criou uma

ruptura que poderá comprometer a existência

de empresas e sobrevivência de países no curto

prazo.

A mesma análise de conseqüências negativas

(ou resultados insatisfatórios) derivados da

omissão do viés ativos intangível nos processos

de tomada de decisão pode ser aplicada a

qualquer atividade de uma empresa e relacio-

nada a qualquer um de seus ativos intangíveis.

Como ativos intangíveis, estamos falando de

Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento,

Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre

mais de uma centena de ativos que podem

compor os drivers de valor competitivo que

trarão os resultados econômicos (tanto finan-

ceiro-tangíveis como intangíveis) no médio e

longo prazo.

Como exercício, pegamos o ativo intangível

Relacionamento e o stakeholder Cliente para

simular o processo de gestão atual de uma em-

presa de cartões de crédito, por exemplo.

Para avaliar o valor gerado e a performance de

seu relacionamento com clientes, esta empresa

combina indicadores transacionais (como valor

médio da fatura, quantidade média de transa-

ções, quantidade de produtos em carteira,

quantidade de serviços utilizados, grau de a-

dimplência, grau de parcelamento, entre ou-

tros) com indicadores de satisfação (como índi-

ce de churn, retenção e attrition e nível de re-

clamações em suas estruturas de atendimento

e órgãos setoriais e de proteção do consumi-

dor).

Dessa forma, está construída a equação que

mostra, a princípio, se o relacionamento está

construindo satisfação e fidelidade dos clientes

e gerando e protegendo valor para a empresa,

através do aumento do consumo e utilização

de produtos e serviços e da redução das recla-

mações e do desejo de encerrar o relaciona-

mento com a empresa.

Porém, diversas variáveis intangíveis relevan-

tes, que estão diretamente correlacionadas

com os resultados (inclusive financeiros) da

equação definida, não estão devidamente con-

N

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 37

sideradas, ocultando riscos latentes e oportu-

nidades significativas.

Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de

cartões de crédito poderia querer compreen-

der:

• Quais os atributos-chave (rapidez, sim-

plicidade, personalização, pró-atividade,

transparência, etc) que impactam na sa-

tisfação, fidelidade e lealdade de meus

clientes (e indiretamente nos resultados

tangíveis)?

• Estes atributos são o mesmo para cada

um dos perfis de meu cliente para cada

momento de seu ciclo de vida (Custo-

mer Life Cycle) na empresa?

• Como estes atributos impactam meus

clientes e me gera valor econômico?

• Quais atributos deveriam ser entregues

e não estou entregando?

• Qual o principal canal, iniciativa, ação,

projeto, veículo ou mídia que impacta

sua satisfação¿ eles estão entregando

estes atributos?

• Meus clientes percebem esta entrega?

Para responder a estas e diversas outras ques-

tões essenciais de impacto na satisfação e leal-

dade dos clientes, reduzindo riscos e potencia-

lizando as oportunidades de negócio a partir do

relacionamento, a DOM Strategy Partners de-

senvolveu a metodologia Customer ScoreCard

(CSC) proveniente da metodologia de Gestão

de Ativos Intangíveis (IAM) - criada em 2003

com o objetivo de estruturar um modelo racio-

nal para a gestão e mensuração dos ativos in-

tangíveis de qualquer entidade, sejam empre-

sas, instituições ou governos.

Etapas Básicas do Customer ScoreCard

O ativo intangível foco do Customer ScoreCard

(CSC) é o Relacionamento aplicado à um dos

principais stakeholders da empresa - seus clien-

tes e consumidores – para qualquer um dos

objetivos estratégicos definidos pela empresa.

Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é

particularizado para o relacionamento com

stakeholder em questão (cliente) e traduzido

em atributos sustentadores que darão os dire-

cionadores estratégicos para que os veículos

de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações

da empresa) entreguem o objetivo definido.

O passo seguinte é composto pela definição

dos indicadores de valor relacionados aos atri-

butos sustentadores e indicadores de perfor-

mance para os veículos de entrega, que são

organizados em dois cockpits de gestão inter-

dependentes: o cockpit de valor e o cockpit de

performance, que permitem à empresa, dentre

outros:

1. Identificar investimentos de relaciona-

mento pulverizados ou fora de foco

2. Existência de sobreposição de ações e

investimentos no relacionamento

3. Checar a consistência e fit do planeja-

mento estratégico com a realidade

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 38

4. Avaliar a performance corporativa no

relacionamento com seus clientes

A metodologia é absolutamente particioná-

vel e aberta, possibilitando a inclusão de

qualquer variável de análise/segmentação

de clientes que seja de interesse da empre-

sa, bem como a particularização para qual-

quer outro stakeholder de interesse da em-

presa.

E-Book O Novo Consumidor DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 39

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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