E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners 2012

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | 1


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Linhas de Ofertas

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos

Ser mais rápida que a concorrência internacional

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias

internacionais e profundidade de conhecimento setorial

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos

mercados e da realidade das empresas brasileiras


Sumário

O Cliente no Centro das Atenções ....................................................................................................................................................................................................... 4

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento ......................................................................................................................................... 6

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)............................................................................................................................................... 9

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders ........................... 12

CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente .................................................................................................................................................................... 15

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 19

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 21

A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação .......................................................................................................................................... 23

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ................................................................................................................................... 26

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das..........................................................................................................

Empresas ............................................................................................................................................................................................................................................ 29

Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 32

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes ................................................................................................................................................................ 34

Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe ....................................................................................................................................................... 38

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | O Cliente no Centro das Atenções 4

O Cliente no Centro das Atenções

anter seus produtos ou serviços sempre atrativos para seus cientes

propiciando um nível de satisfação elevado e, de quebra, sendo moti-

vo de desejo pelos clientes de seus principais concorrentes fundamen-

ta o escopo de atuação e análise de uma das principais ferramentas utilizadas pelas

áreas de produto, marketing e vendas, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente.

O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a análise - em cada momento/etapa de

interação do cliente com a empresa/marca/produto - de suas necessidades, expecta-

tivas e percepções, a fim de prover subsídios qualificados para que todas as demais

ações relacionadas a eles sejam de vendas, relacionamento, comunicação, branding,

etc, sejam corretamente e mais eficazmente planejadas e executadas.

Para que possamos ter a visão completa do Ciclo de Vida do Cliente é necessário ana-

lisar os momentos e finalidades de interação da empresa com cada cliente/grupo ou

cluster de clientes, tanto sob ótica da empresa quanto do cliente, pois, apesar de

possuírem o mesmo escopo de atuação e teoricamente o casamento de interesses e

necessidades, possuem disciplinas diferentes que devem interagir sob um mesmo

objetivo e foco de resultados.

Via de regra, as etapas em que se dividem a análise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a

ótica da empresa, são: Atração, Captação, Fidelização e Retenção. Por outro lado,

sob a ótica do cliente, temos outras etapas como Contato, Con-

versão, Agregação e Pós-Venda.

Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP), existem varia-

ções possíveis de serem aplicadas em ambas as abordagens e

visões (cliente e empresa) em que as etapas tradicionais são

subdivididas em outras sub-etapas (variando em função da natu-

reza da empresa, de seus produtos e serviços, do perfil do clien-

te e dos canais, mídias e veículos utilizados), a fim de se obter

uma maior granularidade das fases de análise e, portanto, subsí-

dios mais qualificados para a oferta de serviços e modelos de

relacionamento e comunicação mais especializados.

A visão de Ciclo de Vida do Cliente possui relação direta com

outras práticas corporativas, como CRM, Promoções, Merchan-

dising, Call Center (atendimento, suporte, etc), Lançamento de

Produtos, Gestão de Canais, P&D, Inteligência, etc, pois seu obje-

tivo principal é a orquestração de todas as ações relacionada aos

momentos de interação do cliente com a empresa para a criação

de experiências únicas e valorizadas e a constante satisfação dos

clientes com os produtos, serviços, proposta de valor, mensa-

gens e ações de relacionamento da empresa.

M


Atualmente, vivemos um momento em que o consumidor passa a ter acesso a uma

variedade muito maior de informações acerca de produtos e serviços. Por exemplo, a

busca por informações e a interação recorrente na Internet do cliente com outros

(ex-) clientes e com a empresa, a partir de ferramentas especializadas, redes sociais

de clientes e consumidores, social media, Customer Care networks e canais digitais

colaborativos, dentre outros, faz com que as possibilidades de relacionamento ocor-

ram em maior frequência, profundidade e intensidade, o que potencializa novas

oportunidades e riscos significativos.

Saber o momento, a forma, o canal, a mensagem e o serviço correto para cada clien-

te, em cada etapa de seu Ciclo de Relacionamento, torna a empresa, no mínimo,

mais bem preparada para lutar pela criação de uma percepção positiva de sua pro-

posta de valor, pela diferenciação de seus produtos e/ou serviços e pela maximiza-

ção de seus atributos de singularidade.

A renovação do portfólio de ofertas, a identificação e priorização de atributos valori-

zados por cada grupo/cluster de cliente, bem como a disponibilização do mix ideal de

canais e ambientes relacionamentos são alguns dos fatores que

devem prover a consistência necessária para a garantia de quali-

dade percebida e confiança do cliente na escolha pelo relacio-

namento continuado com a empresa, ao passo que a diferencia-

ção advinda de inovações que antecipem futuras necessidades e

desejos é o elemento que fornece um posicionamento único na

mente de cada cliente.

O Ciclo de Vida de Clientes é, sem dúvida, uma ferramenta de

extrema valia para as empresas que precisam competir na era da

super-oferta e do diálogo intermitente, uma vez que organiza e

prioriza ações e investimentos, promove subsídios valiosos para

o incremento de market-share, mind-share, heart-share e po-

cket-share, assim como para a retenção e prolongamento lucra-

tivo do ciclo de relacionamento da empresa com cada cliente.

Se não há clientes, não há empresas.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento 6

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

m função da comoditização observada em diversos setores (como eletrôni-

cos, varejo, calçados, etc), é possível perceber uma queda relativa na impor-

tância de variáveis como preço, desempenho e qualidade como fatores de-

terminantes nas decisões de compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de produtos e serviços observados em

uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade médios de

câmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preço são muito

similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria o critério central de decisão, dada

a isonomia de atributos tangíveis como os descritos acima? Podemos afirmar que

Reputação de uma empresa, marca produto ou serviço – se não

é o critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm acesso a uma gran-

de quantidade de informações, ao passo que o tempo disponível

para pesquisas e comparações entre produtos e serviços é sensi-

velmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma empresa é influen-

ciada pela experiência do consumidor durante todo seu ciclo de

vida – desde sua atração até sua retenção, como mostra o ciclo

de vida abaixo.

E

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento 7

A construção de tal reputação ao longo do ciclo de vida se dá tanto sob a ótica dos

consumidores atuais da empresa, quanto da ótica da indicação (testemunhal) a no-

vos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas também são influenciadas pelo

testemunho da experiência que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide

sistema de recomendações da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo descrédi-

to e menor eficácia das campanhas de marketing das empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares – permitem às empresas explorar as

diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais próximo aos seus clien-

tes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais próximo é fruto da

melhor interação e colaboração, caracterizando o que chamamos de Experiência 2.0

alinhada a uma visão de Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacio-

namento é uma tendência demandada nos mais diversos setores

trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de

um lado, o enriquecimento das experiências dos consumidores

(que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do

outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permi-

te conhecer melhor seus clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a visão de Customer

Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de

sucesso, destacamos os seguintes:

Foco no Cliente


A responsabilidade pela entrega da Experiência 2.0 deve ser compartilhada por todos

e não limitada à área de atendimento/relacionamento.

Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento, mas o pro-

cesso de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorrente,

a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva.

Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permi-

tam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades

dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing.

Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exem-

plo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor.

A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca 2.0

à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensa-

gens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinação. A

Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Inter-

net, enquanto outras gerações preferem receber um atendimen-

to humano do outro lado do telefone.

Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente

para Reorganizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato

com os clientes. Processos de produção, atendimento e campa-

nhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas

informações.

A introdução de um processo de relacionamento centrado no

consumidor passa por mudanças que afetam pessoas, processos

e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do

serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples

inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura cor-

porativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de

negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás

benefícios indispensáveis para a competitivamente nos merca-

dos cada vez mais comoditizados.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 9

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)

o contexto atual de crise sistêmica do setor financeiro global, percebemos

claramente o paradoxo que é conduzir as atividades de uma empresa

olhando apenas indicadores de valor econômico tangível (resultados fi-

nanceiros). A miopia em relação aos aspectos intangíveis que permeavam as opera-

ções de concessão de crédito dos principais bancos americanos (leia-se ganância ex-

cessiva por resultados de curto prazo associada à ausência de controles institucionais

e políticas governamentais) criou uma ruptura que poderá comprometer a existência

de empresas e sobrevivência de países no curto prazo.

A mesma análise de consequências negativas (ou resultados insatisfatórios) deriva-

dos da omissão do viés ativos intangível nos processos de tomada de decisão pode

ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de

seus ativos intangíveis.

Como ativos intangíveis, estamos falando de Inovação, Sustentabilidade, Conheci-

mento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos

que podem compor os drivers de valor competitivo que trarão os resultados econô-

micos (tanto financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e longo prazo. Como

exercício, pegamos o ativo intangível Relacionamento e o stakeholder Cliente para

simular o processo de gestão atual de uma empresa de cartões de crédito, por

exemplo.

Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relaciona-

mento com clientes, esta empresa combina indicadores transa-

cionais (como valor médio da fatura, quantidade média de tran-

sações, quantidade de produtos em carteira, quantidade de ser-

viços utilizados, grau de adimplência, grau de parcelamento,

entre outros) com indicadores de satisfação (como índice de

churn, retenção e attrition e nível de reclamações em suas estru-

turas de atendimento e órgãos setoriais e de proteção do con-

sumidor).

Dessa forma, está construída a equação que mostra, a princípio,

se o relacionamento está construindo satisfação e fidelidade dos

clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, através

do aumento do consumo e utilização de produtos e serviços e da

redução das reclamações e do desejo de encerrar o relaciona-

mento com a empresa.

Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes, que estão dire-

tamente correlacionadas com os resultados (inclusive financei-

ros) da equação definida, não estão devidamente consideradas,

ocultando riscos latentes e oportunidades significativas.

N

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) 10

Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartões de crédito poderia querer com-

preender:

quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalização, proatividade,

transparência, etc) que impactam na satisfação, fidelidade e lealdade de meus

clientes (e indiretamente nos resultados tangíveis)?

estes atributos são o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada

momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa?

como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econômico?

quais atributos deveriam ser entregues e não estou entregando?

qual o principal canal, iniciativa, ação, projeto, veículo ou mídia que impacta

sua satisfação¿ eles estão entregando estes atributos?

meus clientes percebem esta entrega?

Para responder a estas e diversas outras questões essenciais de impacto na satisfa-

ção e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de

negócio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a meto-

dologia Customer Scorecard (CSC) proveniente da metodologia de Gestão de Ativos

Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional

para a gestão e mensuração dos ativos intangíveis de qualquer entidade, sejam em-

presas, instituições ou governos.

Etapas Básicas do Customer Scorecard

O ativo intangível foco do Customer Scorecard (CSC) é o Relacio-

namento aplicado a um dos principais stakeholders da empresa -

seus clientes e consumidores – para qualquer um dos objetivos

estratégicos definidos pela empresa.

Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é particularizado

para o relacionamento com stakeholder em questão (cliente) e

traduzido em atributos sustentadores que darão os direcionado-

res estratégicos para que os veículos de entrega (canais, iniciati-

vas, projetos e ações da empresa) entreguem o objetivo defini-

do.

O passo seguinte é composto pela definição dos indicadores de

valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de

performance para os veículos de entrega, que são organizados

em dois cockpits de gestão interdependentes: o cockpits de valor

e o cockpits de performance, que permitem à empresa, dentre

outros:

Identificar investimentos de relacionamento pulverizados

ou fora de foco

Existência de sobreposição de ações e investimentos no

relacionamento


Checar a consistência e fit do planejamento estratégico com a realidade

Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes

A metodologia é absolutamente particionável e aberta, possibilitando a inclusão de

qualquer variável de análise/segmentação de clientes que seja de interesse da em-

presa, bem como a particularização para qualquer outro

stakeholder de interesse da empresa.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

12

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos

e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de

vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de

escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo

com seus diversos stakeholders.

Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevan-

tes. Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande

pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação

da sociedade civil de maneira global.

Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico,

todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que pro-

cura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas,

ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros).

Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que

estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa

necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente

em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande

áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade

do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.

Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas preci-

sam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas.

Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender

estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: -

Redução dos custos de captação de recursos:

Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o

processo de depósito/contribuição para ações sustentá-

veis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições

de presença regional ou deslocamento a agências e pon-

tos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais

fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do de-

do.

Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web

divulgando um número de conta associado às facilidades

A

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

13

digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces ami-

gáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financei-

ros.

Viabilização da comunicação a custos reduzidos:

Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de

conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados

marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combina-

das aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adi-

cionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico pa-

ra operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos meno-

res.

Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de con-

tato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de pú-

blico. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substitu-

em os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de

altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação.

Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que

giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos,

pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação

à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em

torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos

provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente

digital, quanto da viabilização de trocas de informações

de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de

deslocamento.

Redes Sociais é evidentemente a bola da vez em termos

de comunicação e relacionamento interativo com

stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproxi-

mação dos atores que se busca acessar e ainda permitem

dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos

custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima

apontadas.

Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infraestrutu-

ra:

Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas cita-

das acima voltam como plataforma. Estamos falando de

Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família

de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os

aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que per-

mitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive

vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos.

Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve


tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade.

Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido

pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para

fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de

maior impacto são:

Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e con-

forme citado acima), é a ferramenta de maior eficácia na geração de engaja-

mento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se vi-

abilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis

“Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E

podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais

como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows,

promove uma série de discussões nos ambientes digitais.

Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este

recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produ-

tos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que

qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que medi-

ante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de ideias ao

projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quan-

to ganhando em força produtiva com contribuições pul-

verizadas entre um número ilimitado de pessoas. O me-

lhor exemplo é hoje a Wikipédia e a recente controvérsia

do Wikileaks.

Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de re-

dução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da

Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já

que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de

distância e customização barata.

Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web co-

mo um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar

pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de

Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de

relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quan-

do se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as

demais formas e canais de mídia e relacionamento são ampla-

mente relevantes.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente 15

CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente

forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus pro-

dutos evoluíram de forma radical com a adoção em massa das tecnologias

de comunicação, principalmente as chamadas below the line e o advento

da Internet.

Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-

vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da

realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positi-

vas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atribu-

tos.

Nesse cenário, o meio se torna tão importante quanto à mensagem e as empresas

devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas opera-

ções, levando em consideração suas necessidades, expectativas e percepções especí-

ficas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de aborda-

gem, relacionamento e gestão, e tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços.

A oferta de Modelagem de Customer Experience Management (CEM) da DOM/SP

oferece os modelos metodológicos e ferramentas conceituais corretas para prover o

melhor da experiência entre empresas e seus clientes – da formulação estratégica, à

gestão e mensuração de valor agregado e performance de resultados.

Independente de a empresa ter o cliente no centro de sua visão -

valores e cultura corporativa tipo Customer Centricity, possuir

uma Diretoria de Clientes voltada à interação, atendimento, re-

lacionamento e fidelização do cliente; dispor de sistemas relaci-

onados aos clientes como Portais, CRM ou Ambientes 2.0 ou

mesmo de possuir estratégias de relacionamento multicanal pa-

ra os diversos clusters de clientes, é possível gerenciar de forma

estruturada a experiência dos clientes em cada interação destes

com a empresa/marca/canal/ambiente/colaborador.

Modus Operandi

Para tanto, o CEM (Customer Experience Management) segue

um roadmap tangível e simples com 4 macro etapas, implemen-

tadas através de projeto consultivo com cerca de 3 meses de

duração. As etapas para implementação do CEM consistem em:

1 – Análise Interna para Compreensão da Estratégia (ou Valores

Estratégicos) de Relacionamento com Clientes

A 1ª Etapa do roadmap provê as premissas, diretrizes e valores

essenciais para o desenvolvimento do modelo estratégico para

A


gestão da experiência do cliente. Tal imersão na cultura e realidade da empresa –

principalmente através de entrevistas com executivos e acesso a documentos e rela-

tórios – é crucial para que o CEM sejam personalizado e customizado de acordo com

as necessidades, demandas e arquiteturas corporativas. A correta execução desta

etapa garante os insumos necessários para o sucesso das demais etapas.

2 – Compreensão dos Elementos de Experiência Relevantes para os Cliente

Uma vez compreendidos os vetores estratégicos com impacto na experiência do cli-

ente, a Etapa 2 consiste em mapear:

Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Serviço, Canal e Am-

biente;

Mapeamento dos objetivos e objetos de relacionamento empresa-cliente, por

Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC);

Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambi-

entes, Comunicação, etc) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Momentos da Verdade (ocasiões chave no relacionamento com o cliente, os

momentos que definem o comportamento de interação e compra presentes

e futuros) na Pirâmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percep-

ções) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Atual chassis de entrega da experiência para o cliente, ou seja, todos os proje-

tos, iniciativas, ações e processos que entregam a experiência para o cliente

nos diversos canais, ambientes e comunicações da em-

presa – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;

Parametrização do State of Art em Experiência Personali-

zada para Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC;

A partir do mapeamento destes elementos é possível compre-

ender qual a solução ideal para cada combinação (Segmen-

to/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade

x Veículo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal

de Experiência do cliente.

3 – Construção do Cockpits de Gestão com Indicadores de Valor

e Performance

Para que o CEM revelem os resultados que a Experiência com o

cliente geram no momento para a empresa e mostre a forma

como eles podem ser potencializados, a Etapa 3 consiste, a partir

da revisão da estratégia, orçamentos e KPIs existentes, em atre-

lar indicadores e métricas tangíveis e intangíveis, factíveis e sim-

ples de serem coletadas e analisadas, como forma de acompa-

nhar a performance da Experiência com o Cliente e o Valor Ge-

rado/Protegido para a empresa, bem como os resultados trazi-

dos com esses investimentos.


Tais indicadores são correlacionados e organizados em um cockpits de gestão - ali-

mentado com frequência a ser definida em função do setor e práticas da empresa

(trimestral, semestral, anual) – que traz a evolução nos resultados de cada um dos

elementos analisados (por Segmento de Cliente, por Momento da Verdade, por Pon-

to de Contato, etc) e um cockpits de performance, recheado com os indicadores táti-

cos e operacionais dos canais, ambientes, projetos e iniciativas por Cluster/Segmento

de Cliente, ao longo do CLC.

4 – Governança, Implementação e Roll Out

Com o modelo de Experiência desenvolvido, os elementos mapeados e o cockpits de

gestão construído, a Etapa 4 tem a função de implementar o CEM na prática, definir

a governança e os processos de comunicação e interação entre as diversas áreas en-

volvidas, bem como realizar o roll out para outros segmentos/clusters de cliente (no

caso de realização de projeto piloto, como normalmente é realizado).

Uma vez que o CEM passam a fazer parte do cotidiano de gestão das empresas e se

encontra disseminado e acessível às áreas de negócio e de contato com o cliente, a

empresa poderá contar com diversos benefícios sistêmicos como:

Identificação e segmentação dos clientes em grupos homogêneos e similares

por Necessidades, Expectativas e Percepções frente a Produtos, Serviços,

Marcas da empresa.

Personalização da oferta de produtos e serviços, de men-

sagens e modelos de relacionamentos por Ca-

nal/Ambiente, por Etapa do CLC por Cluster/Segmento de

Clientes.

Otimização de investimentos e adequação e potencializa-

ção das estratégias, orçamentos e iniciativas de marke-

ting, relacionamento e comerciais (cross sell / up-sell) por

Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Mensuração e acompanhamento do valor agregado e dos

resultados das iniciativas de experiência por Ca-

nal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Possibilidade de adequação de orçamentos e recursos de

projetos, ações e iniciativas que não trazem os resultados

esperados.

Encantamento, credibilidade e fidelização espontânea

dos clientes (diferenciação, inovação, agregação de va-

lor).

Identificação de soluções que possibilitem a integração

de processos, canais, sistemas e bases de dados, otimi-

zando sua utilização pelos agentes de relacionamento


nos diversos canais e ambientes de interação com os clientes.

O CEM é uma metodologia proprietária da DOM/SP recomendada para toda e qual-

quer empresa que compreende o valor de reter e encantar seus clientes e o efeito

multiplicador que esta prática traz em seus resultados tangíveis (financeiros) e intan-

gíveis (credibilidade, reputação, imagem, marca, etc).

Ao contrário da maioria das metodologias de gestão que trazem consigo uma alta

complexidade de implementação e operação (ex: BSC) ou mesmo sofisticação técnica

e ferramental, o CEM é uma prática compreensiva e simples de

ser aprendida e utilizada naturalmente no dia-a-dia.

Para mais informações, acesse nossa metodologia CREM e entre

em contato para conhecer nossos cases e resultados dos proje-

tos de CEM.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 19

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações

e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes

de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis

específicos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de consti-

tuírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus di-

versos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e

pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos

estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao stakeholder Cli-

ente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros nas

operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, ino-

vações, investimentos e comunicações das empresas.

A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo

de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variáveis compre-

endidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização, deve obje-

tivar uma melhor relação entre os esforços produtivos e sua consequente valoração.

Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target),

mas também como agente ativo e participante de seus proces-

sos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultâ-

nea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experi-

ence products, dentre outros formatos de participação ativa do

cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de pro-

dutos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes

colaborativas, comunidades online e poder instantâneo de emis-

são de julgamentos e opiniões, cada Ciente são potencialmente

mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da reputa-

ção de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas

mudanças e evoluções ao longo do tempo, particularmente nos

últimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferação e o

estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em

que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje,

acompanhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e

modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso irrever-

sível.

O


É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários

produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitalização de

produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a

novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, res-

saltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo e

decisivo no processo de identificação, uso, validação e disseminação da percepção

de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servi-

ços e marcas que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relaci-

onamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando

milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e

assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os

competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B. Ao con-

trário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que não

necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente não é con-

trolável e não está sujeito a pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de

relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do

outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das princi-

pais variáveis que afetam um determinado negócio definitiva-

mente se ampliou. A análise das interações que a empresa pos-

sui para com seu ambiente competitivo e agentes de relaciona-

mento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de va-

lor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando per-

cepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos

mais transparentes e duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e dife-

renciado, onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como par-

te integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor é que a

empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre ela

e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exata-

mente isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de ne-

gócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e pros-

pere de verdade.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Marketing de Relacionamento na Crista da Onda 21

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

arketing de relacionamento significa construir e sustentar uma infraes-

trutura de relacionamentos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o

conceito de Marketing passa pela satisfação das expectativas de de-

terminado público de relacionamento (cliente ou não), que não está restrita somente

aos momentos pontuais e únicos, mas sim a um convívio mais duradouro, que pode

estar representado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrança,

uma experiência ou mesmo um conjunto de percepções.

Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marketing de Re-

lacionamento que a empresa provê a seus clientes é a qualidade da experiência pro-

porcionada a estes, ativo que é construído a partir da execução de iniciativas de co-

municação corporativa, publicidade, ações no ponto de venda, embalagens, diferen-

ciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos vendedores, qualidade

do SAC, dentre outros. Ou seja, são múltiplos os canais, meios, mídias, mecanismos e

rotinas que se transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verda-

de, no relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reconhe-

cido e, por decorrência, eficaz.

Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo criterioso

de planejamento e preparação, que parte do domínio profundo de variáveis relevan-

tes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso significa ser capaz de ma-

pear, antecipar e racionalizar características como perfis, seg-

mentos, clusters, comportamentos, atitudes, propensões, etc,

além de vetores fundamentais, tais como local (onde irá aconte-

cer o relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e

mensagem (qual a mensagem ideal na comunicação via deter-

minado canal para aquele perfil de cliente), dentre outros.

A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala

direta e os encartes em revistas, via de regra os canais tradicio-

nais de comunicação de caráter unidirecional e reativo, apesar

de ainda constituírem importante papel no mix de comunicação

das empresas, agora fazem parte de uma plataforma muito mai-

or de canais de integrados comunicação, relacionamento e tran-

sação empresa-cliente.

Este arcabouço de modelos integrados de relacionamentos abriu

e integrou novas possibilidades de atuação, trazendo elementos

que, por um lado aumentaram sensivelmente a complexidade de

planejamento e gestão mercadológica, mas, por outro, maximi-

zaram violentamente as potencialidades e possibilidades deriva-

M


das da excelência no relacionamento entre empresas e clientes/consumidores.

O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais

customizado possível), nos remete a um ponto crucial de partida, que é identificar os

clientes de forma a poder oferecer serviços, produtos, experiências e valores dife-

renciais e valiosos sob o ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo de relaciona-

mento contínuo capaz de atender (e superar) a uma miríade ampla e diversa de ne-

cessidades, expectativas e percepções.

A tecnologia da informação desempenhou e continuará desempenhando um papel

fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e seu arsenal de meios,

mídias, canais e sistemas. Fórmulas matemáticas e modelos estatísticos tiveram, na

evolução da tecnologia, um campo fértil para que pudessem ser colocadas em práti-

ca em larga escala.

Os ambientes digitais convergiram diferentes tipos de mídia e canais de comunicação

e os aplicativos móveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo além, trazendo

instantaneidade e comodidade incomparáveis na matriz de ofertas das empresas aos

seus clientes e consumidores.

Clientes e consumidores estão cada vez mais habituados à utili-

zação das possibilidades tecnológicas para se comunicarem,

pesquisarem e comprarem e suas expectativas só fazem crescer

no ritmo da convergência e da web. Por sua vez, as empresas

precisam aprender a construir estratégias, modelos e platafor-

mas híbridas e relevantes de relacionamento com os clientes e

grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de

interação superiores.

A competitividade mercadológica e comercial das empresas está

vinculada à sua capacidade de se adequar às necessidades evolu-

tivas de seus clientes, reconstruindo-se a todo instante e forjan-

do relacionamentos de uma forma muito mais íntima que outro-

ra, trazendo o cliente para dentro da empresa, com transparên-

cia e verdade. Na era digital, que não pairem dúvidas, é o Marke-

ting de Relacionamentos – e não a propaganda em massa - que

está na crista da onda.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação 23

A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação

mundo é cada vez mais multicanal integrado em diversas mídias, veículos

e canais, cada qual com suas estratégias de marketing, comunicação,

branding, relacionamento e fidelização, em uma visão ideal de Customer

Life Cycle, selecionando as ações que mais se adequam às necessidades e expectati-

vas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento.

As novas formas de atrair e fidelizar clientes estão, em grande parte, pautadas na

utilização do ambiente online como principal vetor de inovação. Porém, não se res-

tringem - e não devem se restringir - a ele.

Pelo contrário, iniciativas consideradas Offline, como a propaganda em veículo tradi-

cional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um

novo modelo de negócio nas mídias e veículos tradicionais), bem como sua integra-

ção com as estratégias online.

Em outras palavras, o novo paradigma estratégico do relacionamento está em inovar

nos canais habituais e obter sinergia e sincronização entre todos os canais da empre-

sa, sejam eles canais de marketing e comunicação (TV, revista, mala-direta, promo-

ção, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou

novos canais digitais 2.0 de comunicação e relacionamento online (Blogs, Fóruns,

Wikis, Twitter, etc).

Como exemplos práticos do que estamos falando, trazemos o

case de Branded Radio (modelo de inovação e integração multi-

canal) e a prática de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The

Store (modelo de integração multicanal).

Branded Radios

O rádio é um dos veículos de comunicação mais tradicionais do

mix de comunicação e marketing de uma empresa. Tão tradicio-

nal e com apelo em termos de resultado que é comum que um

ouvinte ouça, em um horário de grande audiência em uma rádio

popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que música.

Além deste aspecto, as músicas que normalmente são tocadas

fazem parte do repertório do momento e das estratégias de

grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo

artista ou música/ritmo da moda (o que não necessariamente, e

longe disso, é sinônimo de boa música).

Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a

oportunidade de criação de rádios branded, 100% patrocinadas

pela marca da empresa, com programação musical sensivelmen-

O

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação 24

te diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerci-

ais (exceto os da própria marca, que são bem dosados em relação às músicas).

Diversas rádios com esse perfil já podem ser encontradas, como a Sul América FM

(rádio focada na divulgação de notícias sobre o trânsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta

última, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a inserção

do mobile – com suas possibilidades e benefícios – no core business do canal.

Apenas para citarmos algumas das inovações possibilitadas, através do portal da rá-

dio na Internet e da utilização de suas interfaces mobile e mensagens SMS, é possível

interagir com a programação da rádio, solicitando informações e votando na música

que está tocando no momento, sugerindo as músicas que gostaria de ver na progra-

mação, entre outras opções. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, é

possível baixar um player exclusivo da OiFM que permite ouvir a rádio em qualquer

lugar.

Dessa forma, um canal absolutamente “comoditizados” - como o rádio normalmente

é encarado - se torna um novo veículo de marketing e comunicação, com diferenciais

competitivos únicos em relação aos concorrentes. Na estratégia corporativa das em-

presas owners de Branded Radios, este novo veículo é a porta de entrada para novos

clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que são insti-

lados nos ouvintes “como música”. No caso da OiFM, deste ponto, até a aquisição de

um aparelho celular da empresa, é um pulo.

E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store

Modelos de negócio e estratégias de E-Commerce como Buy

Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar

a compra através de lojas virtuais e buscar o produto na loja físi-

ca de sua preferência – modelo comum nos EUA e Japão – tam-

bém se enquadram na categoria de inovações integradas multi-

canal.

Os benefícios (e diferenciais competitivos) obtidos são muitos,

tanto para o cliente – que pode retirar o produto em sua loja

física de preferência, associado a algum incentivo comercial –

quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de

consumo e interação de seu cliente e incentivar e direcionar pú-

blico para determinados canais como suas lojas físicas, por

exemplo.

Partindo da máxima de que manter um cliente é mais barato do

que conquistá-lo, a estratégia de marketing e comunicação é

essencial, mas não poderá ter uma relevância estratégica maior

que as ações de relacionamento, fidelização e rentabilização dos

clientes atuais. Afinal, são eles os responsáveis pela geração do

fluxo de caixa atual que dará fôlego para a empresa atrair novos

clientes e melhorar seus resultados.

Como conclusão básica, cumpre repetir sempre que inovar nas

estratégias de captação de clientes é preciso, porém, sem com-


prometer o relacionamento e a fidelização e, nesse quesito, as estratégias de inte-

gração multicanal on e Offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de

transação, informação, relacionamento e comunicação corpora-

tiva.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 26

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

ecentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de me-

todologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma aborda-

gem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam deci-

sões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o

foco em trazer valor para o cliente.

Como base para nossa discussão utilizamos um artigo publicado originalmente na

revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A Era do Capitalismo do

Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande ideia e alguns argumentos

para fundamentarem sua tese, que afirmava ser “hora de abandonar a tese popular

de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A

ideia é trágica e inerentemente falha”.

Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal

afirmação:

“Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a co-

tação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em relação ao futuro — ex-

pectativas que não podem subir indefinidamente”.

O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi

benéfico para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a

empresa adotou o valor ao acionista como princípio norteador.

Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente à prioridade,

como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble “… em

ambas, o retorno ao acionista é igual ou superior ao de empre-

sas com olhos apenas para o investidor.”.

“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito

de uma empresa é conquistar e preservar clientes”

…e coloca o dilema da seguinte forma:

“Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfa-

ção do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como

sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coi-

sas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno

para o acionista) - ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis

ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A programação li-

near é uma técnica matemática para otimizar uma determinada

variável na presença de certas restrições”.

R

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 27

Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que a nosso ver

coloca toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é buscar maximizar a sa-

tisfação do cliente ao mesmo tempo em que garante que os acionistas tenham um

retomo ajustado ao risco aceitável sobre o investimento.”.

OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos racio-

cínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelectual. Mas nosso livre

pensar e nossas análises e experiências pregressas nos leva a avaliar a questão sob os

seguintes prismas:

Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negócio, e, por-

tanto, mutuamente dependentes;

A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em ações e rea-

ções de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o mundo corporativo é

feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacioná-

los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatídico, vence as

batalhas…;

Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o consumo

de bens ou serviços de uma empresa são os elementos que trazem receitas,

e, por consequência perenidade, valor sustentável e posicionamento diferen-

ciado – valor para o acionista;

A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influenciada por

percepções externas; porém, o mercado acionário, ao perceber uma estraté-

gia de não valorização ou priorização menor de retorno

aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa cau-

sando prejuízos maiores do que uma estratégia equivo-

cada de menor valorização de seus clientes – que pode

ser momentânea e possível de ser revertida (ainda que a

custos altos)… o contrário não;

Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é cri-

tério qualificador, meio para se atingir melhores resulta-

dos. Um melhor atendimento às necessidades e expecta-

tivas dos clientes gera diferenciação competitiva, que,

mais uma vez, se não trouxer melhores resultados aos

acionistas pode e deverá ser considerada como uma es-

tratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribu-

iu para a perenidade da empresa, a deixou mais frágil,

com menor capacidade de investimentos, inclusive para

investimento em inovações;

“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande

propósito de uma empresa é conquistar e preservar cli-

entes”. Sim, tinha razão e continua tendo, porém não

tem nada a ver com diminuir a importância de trazer re-

sultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-

share escala altos índices de fidelização, satisfação de cli-

entes traz maior segurança ao negócio e consistência em


resultados para os acionistas-como também sustentabilidade, perenidade,

ganhos recorrentes, menores riscos, etc;

E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas que trata-

ram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais

espetacular possível quebraram nos últimos 10 anos? Em pesquisa, para se

formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em de-

terminado período de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com

quem agiu de forma contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas

destes dois, no mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostra-

ram os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters

(esse, aliás, já veio a público confirmar sua fraude).

Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento cita-

mos F. Scott Fitzgerald:

“O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de

ter duas ideias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda

assim ser capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos para-

doxos…

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas 29

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Em-

presas

om a necessidade de incorporar às expectativas do consumidor 2.0, a em-

presa tende a exigir maior integração entra as áreas de marketing, relacio-

namento com clientes – a única no seio corporativo capacitada a interagir e

dialogar com os consumidores em tempo real – e todas as demais.

Apesar do desafio, as vantagens são diversas pelo fornecimento de uma mensagem

mais eficiente, pela otimização do lançamento de novos produtos – o SAC pode exer-

cer um papel de termômetro para avaliar as primeiras impressões -, na otimização

dos mecanismos de busca para informações de compras, nas decisões sobre as in-

formações que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do

serviço aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais.

A área de serviços ao cliente tem ficado muito vulnerável na Web quando colocada

em contato direto com o consumidor 2.0, que não se furta a adjetivar a experiência,

demandar ações corretivas e propagar a sua insatisfação de forma viral.

Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas não sabem

por onde começar, não se sentem preparadas para interagir com esse consumidor

temem os riscos que essa mudança de atitude pode representar. Entretanto, ainda

parece faltar disposição das empresas para assumir tal postura.

Pesquisa recente da Accenture reforça este fato. Após consulta a

70 CEOs mundiais de empresas ligadas à mídia, a pesquisa con-

cluiu que apenas 13% deles responderam estar preparados para

lidar com esse novo cenário. A mesma pesquisa levantou que até

2011 serão investidos US$ 44 bilhões em publicidade apenas em

Internet, quantia que ultrapassará os investimento nos meios de

comunicação impressa e rádio.

Mas existem bons cases de empresas que têm investido nos ca-

nais digitais com o objetivo de se relacionar melhor com os clien-

tes.

Em vez de competir com o usuário, a rede americana CNN lan-

çou em março de 2008 o iReport.com, um site de conteúdo ge-

rado por quem o acessa, sem filtros e edição, criado para que

pessoas possam disponibilizar compartilhar e discutir notícias. O

site oferece um fórum aberto e um menu de ferramentas que

facilitará o upload de conteúdo e o intercâmbio dentro da co-

munidade.

C

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas 30

É uma evolução de uma iniciativa anterior, que recebeu quase cem mil arquivos de

vídeo, imagem e texto no CNN.com. Entre as contribuições recebidas estão um vídeo

captado via celular do incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA),

imagens do colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), além de ima-

gens de fenômenos naturais, tempestades e protestos políticos em todo o mundo.

“Usamos somente uma parte do conteúdo gerado por usuários atualmente enviado

para o CNN.com, mas agora todos os arquivos submetidos ficam instantaneamente

disponíveis para que todos possam interagir e ver”, explicou Susan Grant, vice-

presidente executiva da CNN News Services.

Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas

(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaboração dos internautas para definir

o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir ideias, votar nas melhores

propostas e trocar comentários.

As ideias são organizadas em categorias, listadas por votação popular e acumulam

pontos – aquelas implementadas pela empresa recebem crédito no site. Para anali-

sar as ideias, uma equipe de funcionários, incluindo o vice-presidente de marketing,

decidem, comenta e responde. Nada de “sua ligação é muito importante para nós”.

Aqui, o colaborativíssimo em dose cavalar dá ao consumidor, fã da marca, o poder de

participar do futuro da empresa.

Um case já consolidado é Blog da Tecnisa, do setor de construção civil. Desde 2006,

esse espaço traz opiniões dos executivos, área para podcasts e para acadêmicos. Na

ocasião, a empresa iniciou a divulgação de vídeos institucionais pelo YouTube e en-

trou para valer no Flickr (site de fotos) e no Second Life. O blog

recebe 22 mil visitas por mês e ainda aparece entre os primeiros

nos sites de busca. “Quando o Google faz a varredura na internet

direciona para o blog porque no entender dele, o blog é um site

relevante”, conta Romeo Busarello, diretor da Tecnisa. Segundo

Busarello, os visitantes são clientes, investidores, vizinhos dos

empreendimentos, blogueiros e universitários.

Por meio do blog, a empresa se relaciona com a vizinhança e

toma providências necessárias nas obras; com os clientes tira

dúvidas, e como é de capital aberto, também recebe indagações

de investidores.

As respostas aos comentários gerados são feitas em até 48 horas

da publicação. Enquanto alguns temas não trazem comentário

algum, outros garantem bastante repercussão, como é o caso do

post “Como usar o FGTS na compra de imóvel”.

Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar

1.117 comentários. Busarello se impressiona com a audiência, e

certa vez para se certificar que as pessoas realmente liam, publi-

cou um post cheio de erros de português e a resposta foi imedia-

ta: vários comentários alertando para os deslizes. Por ali, entram

também reclamações. “Nós também erramos. Respondemos a

todos os comentários e os erros que acontecem e são potenciali-

http://www.mystarbucksidea.com/


zados no blog só ajudam a empresa a melhorar”, ressalta. Mas ele avisa: “É um tra-

balho de muita transparência, não é para qualquer empresa”. Para a Tecnisa tem

valido a pena. As vendas de imóveis – sim imóveis – pela internet responderam por

27% do faturamento em 2007.

No telefone, na internet, na loja. Não importa o canal, o cliente é a mesmo, muda

apenas à mensagem que ele quer receber em cada um deles. A Fiat do Brasil reco-

nhece o desafio. “Os meios de massa ainda são muito utilizados, mas eles não dão

mais conta de fazer tudo. É preciso buscar meios alternativos para estabelecer conta-

to usando um conteúdo relevante”, defende João Ciaco, diretor de publicidade e

marketing de relacionamento da Fiat.

Um exemplo disso foi o lançamento do Fiat Punto, para o qual foram usados 60 mei-

os diferentes para se chegar ao consumidor, incluindo comunicação mobile – por

uma semana o cliente recebeu informações pelo celular –, 300 peças distintas na

internet para atingir os múltiplos perfis, incluindo comunidades de moda a futebol.

“Ficamos trafegando entre esses extremos”, revela Ciaco.

Assistimos a uma reversão da importância do marketing ao perder o poder da mani-

pulação da mente e desejos do consumidor, que agora é quem retém o poder. Em

rede, se baseia na recomendação de outros consumidores para decisões de compra.

Atualmente, a questão que se debate nos EUA é sobre quem irá liderar o diálogo

com o consumidor gerador de mídia.

Torna-se evidente que esta incumbência será do profissional de relacionamento com

clientes. O SAC 2.0 deverá evoluir para um conceito de consumidor gerador de aten-

dimento e serviços ao cliente com as premissas de interatividade

em tempo real, com autonomia para o diálogo nas redes sociais

e uso de modelos preditivos para o aprendizado das mutações

de comportamento do cliente.

O marketing habitual perderá espaço e relevância se não incor-

porar o senso de urgência da drástica mudança das regras do

jogo.

A comunicação de marketing perde credibilidade. 70% dos con-

sumidores americanos se sentem propensos a bloquear as men-

sagens intrusivas de marketing. As decisões de compra são efeti-

vadas cada vez mais com base na recomendação de outros con-

sumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento de

empresas e produtos e serviços.

O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua

própria mídia desafia o marketing e o convida a participar e dia-

logar em sua praia aberta e transparente. O marketing 2.0 deve

conversar, interagir e engajar pó consumidor em sua causa e seu

negócio. Sua empresa já está com as áreas de relacionamento e

de marketing preparadas para atender ao consumidor 2.0?

Esse assunto terá de fazer parte da estratégia de negócios mais

cedo do que se imagina. Quem ainda não está se estruturando

para isso, é bom correr contra o tempo.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Integrando Canais, Multiplicando Resultados 32

Integrando Canais, Multiplicando Resultados

equação canais X consumidores vem passando por transformações signifi-

cativas na maneira como estes se integram e interagem decorrentes, prin-

cipalmente, da nova realidade trazida pela era digital.

Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais móvel que no passado, ganhando

poderes ampliados para acessarem informações e procurarem/compararem referên-

cias de produtos, serviços e empresas.

Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em função das

expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gra-

dativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores.

As formas de acesso a informações e os modelos de relacionamento empresa-cliente

têm se ampliado de forma importante nos últimos anos, criando pontos de contato

adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente.

Para que este processo seja benéfico à empresa (e aos clientes), reforça-se a impor-

tância de se desenhar uma estratégia integrada de canais, potencializando as chan-

ces de se identificar, compreender e atender às principais demandas e particularida-

des dos clientes nos momentos e formatos mais adequados às suas necessidades e

expectativas.

O comportamento dos consumidores em relação à preferência e

utilização de um ou outro canal (físico ou digital) para efetivação

do consumo varia em função de aspectos tangíveis e intangíveis,

que vão desde acesso, experiências pregressas, inseguranças e

imediatismos de consumo até questões como preço, profundi-

dade e qualidade de informações e possibilidade de comparação

entre produtos.

Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os

consumidores a comprar estão relacionados a fatores como me-

lhores preços, conveniência, facilidade de acesso e profundidade

de informações sobre os produtos, nas lojas físicas se fortalecem

fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmen-

te o produto, aquisição imediata do produto desejado e contato

pessoal com o vendedor/empresa/marca.

Independente do canal escolhido para a realização da compra

vale destacar a importância do papel de fonte de pesquisa assu-

mido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas

de consulta qualificada e aquisição de subsídios para a tomada

de decisão nos processos de consumo. Em pesquisa realizada

A


pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumidores que

compraram um produto eletrônico realizaram pesquisa prévia na Internet, enquanto

44% foram até uma loja física. Além disso, 38% visitaram o site do fabricante.

Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatório se escolher apenas uma

fonte de pesquisa para arrecadar informações para compra de um produto, 58% es-

colheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8% que buscariam

avaliações em revistas e jornais.

Assim, podemos inferir que em termos de estratégia integrada de canais, a aborda-

gem vencedora é aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais

online e Offline, de acordo com o tipo de produto/serviço ofertado X perfis de clien-

tes, valorizando os diferenciais de cada natureza de canal frente

às preferências, hábitos e atitudes de cada consumidor – indivi-

dualmente ou segmentos e clusters.

Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empre-

sas devem estar preparadas para atendê-los de forma uníssona,

proporcionando qualidade de atendimento e experiências dife-

renciadas para as demandas e necessidades específicas. Seja

online ou Offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equa-

cionada for à diversidade e o oferecimento de condições para o

aumento da intensidade de utilização dos canais disponíveis,

maiores serão os ganhos para ambas as partes.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes 34

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes

pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os proces-

sos de interação e relacionamento com consumidores ainda são tidos co-

mo caros e complexos. Isso é mais bem observado naquelas companhias

com um volume muito grande de transações para uma base pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes

empresas do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de bens de consumo, que

devem ser capazes de atender demandas, prover informações e solucionar dúvidas

de alguns milhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as opera-

ções terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse

relacionamento com o intuito de reduzir custos ou níveis de complexidade. Em con-

textos como esses é que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-

Consulting, a oportunidade de criação dos chamados CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center).

Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou em-

presa tenderão a se transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendi-

mento aos consumidores, em substituição a boa parte das atuais operações conduzi-

das pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão

os novos canais e plataformas de relacionamento entre empre-

sas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de apren-

dizado pautado no atendimento e resolução dos problemas, dú-

vidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores

da empresa, sem custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das re-

des sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de

marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibi-

lidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relaciona-

mento empresa-cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e paren-

tes, o relacionamento entre empresas e consumidores também

tem se dado, e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,

portanto, passível de ser interativo multimídia e multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse contexto são:

A


Se os clientes querem promover “conversações” com suas empresas e marcas

prediletas, como facilitar isso?

Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” (i.e. transações e re-

lacionamentos multidirecionais, ao invés de unidirecionais)?

Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacionamento com as

empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso

não prejudique a rentabilidade das empresas?

Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se darão no mundo

digital, como organizar uma arquitetura que prevê múltiplas tecnologias,

formatos, indicadores e requisitos? E como isso será integrado aos tradicio-

nais modelos Offline?

Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela em-

presa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumidores?

Com que liberdade agirão? Que responsabilidade assumirá? E como e se se-

rão remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e

barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconsiderados

pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento.

Consumidores engajados é uma rica fonte de informações e experiências sobre mar-

cas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumi-

dores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, em-

baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas

perante os demais consumidores.

Inovar Sem Limites... mas Focando em Resultados

“Há um pequeno problema. Karl Marx estava certo.” (Funky Bu-

siness, p. 18).

Grande parte das questões da chamada era pós-industrial resu-

mem-se implicitamente nessa sentença, o que pode, à primeira

vista, parecer contraditório. Afinal, estamos na época do triunfo

do capitalismo.

Mas, de fato, Marx rinha razão quando pensava que os trabalha-

dores assumiriam o poder; eles detêm, hoje, o principal meio de

produção de riqueza: o consumo. Através da escolha entre uma

empresa e outra, um produto e outro, o trabalhador-consumidor

decide aos poucos quem sobrevive e quem morre no mercado.

Essa questão provoca uma total mudança de cenário. Torna-se

necessária uma total reformulação nas filosofias empresariais.

Estamos lidando com situações complexas, que exigem todo tipo

de raciocínio com o único objetivo de atingir o cliente.


Muitos atribuem esse papel erroneamente apenas à propaganda e às vendas. Não

percebem que, na verdade, a orientação para o mercado penetra e abala a própria

espinha dorsal da instituição.

Uma primeira questão a ser levantada diz respeito à matéria-prima do futuro: o cé-

rebro... e, com ele, a inovação. O funcionário deixa de serem braços e mãos e passa a

ter valor por sua capacidade em ter ideias. Uma empresa só se diferencia de outra

pelo mix de ideias que patrocina, movimenta e implementa.

Quanto mais ideias, mais diferenciada uma empresa pode se tornar. Diante disso, as

empresas mais perspicazes buscam atrair e investir em talentos, formando equipes

extremamente dotadas de potencial criativo.

Mas não é tudo tão simples assim: isso deve alterar as relações de trabalho e produ-

ção de modo significativo. Grandes talentos não querem trabalhar em empresas que

podam sua atuação e proíbem sua expressão, atrapalhando o trabalho com proble-

mas burocráticos e irrelevantes. Grandes talentos querem autonomia para agir, ter

ideias e falar.

A liderança, portanto, deixa de ser o título de gerente e passa para o nível do poten-

cial de inspirar os talentos com sonhos e lhes fornecer o que for necessário para seu

trabalho. Jack Welch manifestou esse insight com o plano de eliminar o elemento

“chefe”. Seu ideal era criar uma grande meta e abrir espaço para as ideias, o que aos

poucos passou a ser estimulado com o Work-out: todos os funcionários deveriam

participar do processo de solução de problemas, desobstruindo seu caminho e o ca-

minho da GE.

Essas práticas aumentaram a produtividade e a agilidade da em-

presa, além de trazer uma motivação e remunera-

ções/premiações extras para os funcionários.

Somando-se a desburocratização a esse quadro, o caminho fica

livre para o crescimento real. As empresas de futuro devem ser

ágeis, porque o mercado é ágil. Com a Internet e o desenvolvi-

mento das redes colaborativas, surge uma expectativa de mundo

instantâneo e resposta em tempo real que devem ser supridas, a

começar pela comunicação dentro da própria empresa.

Uma maior integração promove maiores resultados. E a burocra-

cia representa um muro de papel no meio do caminho. O tempo

é dispensado com protocolos, a produtividade cai. Por isso, todo

o “papel” que atrapalhe deve ser jogado fora.

Uma outra questão, não totalmente isolada, mas igualmente

primordial, é o surgimento da empresa global. As empresas glo-

bais possuem empreendimentos globais e assim se fortalecem

diante da competitividade. Perseguem qualidade global. A GE, ao

implantar a metodologia de qualidade Seis Sigma, estava com

qualidade superior à da concorrência, mas não estava com qua-

lidade internacional.

Uma empresa, para ser global, deve buscar a excelência como

uma obsessão e ser a primeira da fila, pois o vencedor leva tudo.


Trata-se de perceber e aproveitar as oportunidades, se auto-avaliar e reavaliar, ser a

“número um ou número dois”, no máximo. Eliminar qualquer atividade em que não

haja destaque ou não se desenvolvam as competências necessárias para ter desta-

que é imperativo.

A exigência é pelo melhor. Os melhores talentos, os melhores líderes, os melhores

produtos, a melhora empresa. A melhor comunicação, para informar ao público to-

das essas qualidades.

O cliente espera o melhor de uma empresa para aceitá-la e permitir que ela sobrevi-

va. As expectativas não param de crescer e o limite é eternamente superado. É ne-

cessário ter uma cultura de aprendizado, para oferecer o ideal sempre, se auto-

reformular.

Evoluir é conseguir aprender todos os dias, da portaria ao escri-

tório do CEO, e com o que está fora da empresa igualmente. As

organizações globais não podem ter fronteiras, geográficas, bu-

rocráticas ou de ideias.

A mensagem do mercado é muito clara e se traduz com precisão

nas palavras de Jack Welch: “Mude, antes que seja tarde”. É com

esse espírito que os executivos devem encarar a realidade atual.

E é com essa visão que a inovação deve fazer parte de seu car-

dápio diário.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe 38

Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe

á faz algum tempo que defendemos a ideia de que o Marketing morreu – pelo

menos aquele como conheceu hoje – e, nesse espaço, aos poucos, vamos con-

tribuindo com sua dissecação. Sendo assim, hoje escreveremos sobre Metodo-

logias de Gestão de Relacionamento com Clientes.

Como sabemos as Metodologias tradicionais de Relacionamento com Clientes têm

pai e mãe e, infelizmente, eles têm encontrado dificuldades em cuidar de seus filhos.

Quando o assunto é Marketing de Relacionamento, o pai é o Sr. Marketing 1to1. Con-

servador e previsível que é, defende que as empresas personalizem seus produtos, ser-

viços e atendimento a cada um dos seus clientes (principalmente os mais rentáveis). A

indústria de CRM gosta muito dele, já que para ocorrer a tal personalização são neces-

sários sofisticados sistemas de captura e análise de dados sobre os clientes e suas inte-

rações ou intenções de interação com as empresas.

A mãe é a Sra. Segmentação de Clientes. Como gosta de tratar cada cliente de forma

especial, ela acredita piamente que as empresas aperfeiçoariam seus recursos se divi-

dissem seus clientes/consumidores atuais e potenciais em grupos de indivíduos que

são semelhantes em formas específicas relevantes tais como idade, sexo, naturalidade,

região, poder de renda e consumo, dentre outras importantes, mas óbvias.

Adolescente Problemático… Ambiente Hostil.

Nos últimos 15 anos, o processo de desenvolvimento e educação

do enfant Gestão de Relacionamento com Clientes se asseme-

lhou a um pêndulo. De um lado, a utopia dos valores do Papai

1to1, de outro a organização quase matemática e de baixo vo-

lume de resultados práticos da Mamãe Segmentação. Ambos

conversadores e lineares se esqueceram de um detalhe funda-

mental: a natureza do objeto cliente, que não é linear, mas caó-

tica, que não se segmenta, mas clusteriza, que não gosta de 99

em 100 abordagens comerciais que lhe são feitas…

E, como não poderia ser diferente, o filhote chega à puberdade

como um adolescente problema que não reconhece a si mesmo,

que é inseguro, que não compreende o mundo ao seu redor, que

não sabe para onde quer ir e que, infelizmente, não é muito

apreciado (no caso, pelos clientes).

Para piorar, o mundo lá fora está mais caótico do que nunca.

Redes Sociais, Meta-Concorrência, Globalização, Hiper-

Competição, Geração Y, importância crescente dos Ativos Intan-

gíveis…

É hora do Papai Agir!

J


Nos últimos 2 anos, o Sr. Marketing 1to1 percebeu a incapacidade de seu filho em

atingir todo seu potencial, ou seja, dar um tratamento especial a todos e a cada um

dos clientes e consumidores da empresa, de forma sintonizada com suas aspirações,

capacidades, preferências e necessidades.

Daí, ele resolveu reforçar a dieta de seu filho. Foi ao mercado e comprou kilos de

sistemas, várias doses de centrais de atendimento, diversas pílulas de pesquisas de

comportamento, inúmeras dietas digitais de engorda e por aí vai… Ele está municia-

do de dados sobre anseios, expectativas e desejos de seus clientes. Resolveu apostar

na inteligência e no ciclo de relacionamento do cliente com a empre-

sa/marca/produto.

No entanto, ele continua a se sentir incapaz de conquistar qualquer “share” dos con-

sumidores, seja share of mind, share of heart, share of attention ou share of pocket,

porque não sabe respeitar, dialogar, colaborar, interagir, particularizar, dentre outras

competências essenciais para se ganhar a tal preferência real ou a fidelidade platôni-

ca.

Mamãe perde a paciência com Papai…

A Sra. Segmentação de Clientes, por sua vez, acreditava que o problema estava na

falta de foco de seu filho. Ele queria agradar a todos. E, naturalmente, não conse-

guia. Achava que Papai Marketing 1to1 deveria capacitar melhor seu filho. Jogou a

culpa do fracasso no papai.

Então resolveu ser mais presente e comprou uma nova agenda

para seu filho. Juntos, eles reviram a alocação e a divisão de re-

cursos. Parte do tempo seria dedicada aos amigos adolescentes

brancos e com renda média superior à R$5 mil.

Outra parte à suas tias com mais de 45 anos e que vivem em

cidades de até 300 mil habitantes. E, ainda, outra parte, para

seus vizinhos recém-casados e com 30 anos.

Pouco tempo foi suficiente para perceber que essa abordagem

não alcançava os resultados almejados e que os amigos, tias e

vizinhos continuavam a reclamar do tal “atendimento”. Ledo

engano

Do I contradict myself? Very well, then I contradict myself, I am

large, I contain multitudes. Walt Whitman

Papai e Mamãe precisam compreender que o mundo mudou

rapidamente. Seus óculos precisam de reparos. Hoje, não é pos-

sível criar um filho de maneira similar aos seus pais. Empresas

não deveriam se relacionar com seus clientes da mesma forma

como faziam há 40 anos.

Ou seja, os gestores de marketing precisam dar conta que o no-

vo consumidor – o Consumidor 2.0 – é inspirado no poema de

Whitman. Ele se contradiz porque contém multidões dentro de


si. Seus padrões de consumo e suas expectativas ainda não podem ser compreendi-

das porque são ilógicas. Enxergá-lo sob a ótica de membro de grupo de indivíduos

segmentados – no velho paradigma – tampouco funciona, pois ele é membro de vá-

rios grupos, várias tribos… ele é vários indivíduos.

Clusterização… ou a revisão dos conceitos de Papai e Mamãe.

Papai e Mamãe precisam se dar conta que o sucesso de seu filho reside um uma pa-

lavra chave chamada Clusterização. E, nesse caso, a clusterização significará a revisão

dos conceitos de cada um.

Papai precisará reconhecer que sua capacidade de coleta e análise deve gerar in-

sights e informações verdadeiras – inteligência inteligente. Chega de montanha de

dados inúteis, chega de analistas que não analisam.

É preciso procurar padrões que não existiam há 3, 5 ou 50 anos e identificar oportu-

nidades. Exemplo? Sabia que mais de 40% dos compradores do Vídeo Game WII são

Meninas (ante menos de 3% de outros consoles de games)?

Mamãe precisa rever sua compreensão acerca de subgrupos. A

“homogeneidade” dos grupos de clientes é paradoxal e ilógica. A

partir de agora se deve não somente comparar bananas com

maçãs, mas também com peixes, aviões e agulhas. Exemplo?

Pense nos consumidores de Classe C que se comportam como

Consumidores de Classe A quando o assunto é Telefonia Celular

no Brasil. Sim, classes sociais são dinâmicas e não estáticas…

variam de produto a produto, mercado a mercado, público a

público…

Em outras palavras, os pais precisam rever seus conceitos, se

modernizar e assim dar as condições para que seu filhote alcan-

ce todo seu potencial.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons

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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/

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