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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais

e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos

mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Sumário

Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso ............................................................................................................................................................... 4

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor.................................................................................................................................................................................... 6

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas .................................................................................................................................................................. 8

Motivação para Alta Peformance ...................................................................................................................................................................................................... 10

Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa ..................................................................................................................................................................................... 13

RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução ............................................................................................................................................................................... 15

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ................................................................................................................................................................... 18

A Meritocracia que Funciona ............................................................................................................................................................................................................. 20

O Crepúsculo de Talentos .................................................................................................................................................................................................................. 23

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 25

Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations ...................................................... 28

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 30

RH.com ............................................................................................................................................................................................................................................... 32

O Treinamento Corporativo e Sua Importância Estratégica .............................................................................................................................................................. 35

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso 4

Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso

O mercado arde. A cada dia a competição nos aumenta diver-

sos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre são os

maiores inimigos. Legislações, novas regulamentações, pres-

sões dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilância da

mídia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inova-

ções e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes

históricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isola-

dos neste mar de ameaças.

Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar

mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos são a base da

resposta. O Capital Humano certamente é o ativo mais relevan-

te para o sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o

intangível mais controverso e mais disputado.

Uma das razões para isso é que, sem ele, nenhum outro Capital

Intangível pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucio-

nal não se constrói o Capital de Relacionamentos não acontece,

o Capital Organizacional não funciona e o Capital Intelectual

não existe.

Empresas são pessoas, em essência. Pessoas organizadas em uma determinada estru-

tura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas es-

tratégias e práticas para se diferenciarem e vencerem a concorrência em mercados e

segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a própria empre-

sa (ou seja, para as pessoas).

Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como

tornar uma empresa cidadã, sócio responsável, sem pessoas? Impossível.

Talentos são necessários, condição basal para as empresas existirem, sua matéria-

prima mais importante. Em nosso século, informações qualificadas (conhecimento) e

pessoas preparadas é o segredo das melhores empresas. Informações são quase

abundantes. Pessoas, ao contrário, um recurso escasso, principalmente quando se

trata de talentos de média-gerência para cima e de algumas expertises mais técnicas

ou especializadas, como tecnologia. E todos sabemos da Economia básica, o que acon-

tece com os preços, quando a matéria-prima mais importante torna-se rara e disputa-

da.

Os altos custos do cérebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e

pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Geração XY, só faz

piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está com tudo, mais caro do

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que nunca, impondo e exigindo condições, formatando trocas e

modelos diferenciados de trabalho, compensação e condições

com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mu-

dando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso

só deve se intensificar nos próximos anos.

Esta preconizada ausência de talentos pode ser uma enorme

barreira – a principal talvez – para o desenvolvimento e sucesso

das corporações nos próximos anos. Principalmente as globais,

principalmente as de serviços, conhecimento e tecnologia,

principalmente aquelas que duelam em mercados altamente

competitivos e democráticos, que exigem alta performance.

A solução para essa questão passa por ações internas, como

identificar, valorizar e reter os talentos disponíveis, construir

modelos de gestão e sucessão atrativos, desenvolver modelos de compensação inte-

ressantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa também por ações setoriais

(micro), como desenvolver redes de formação e captação de talentos com universida-

des, associações setoriais e concorrentes, dentre outros. E passa por ações macro,

como participar dos processos nacionais de investimentos em educação, desafio mais

agudo dos governos, principalmente nos países emergentes, como o Brasil.

Sem dúvida todos reconhecemos que os talentos são um ativo de valor inquestioná-

vel. Perder talentos é perder competitividade (fora os riscos de migração destes talen-

tos para a concorrência... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratégias e opera-

ções da empresa). Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente

mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos são parte do va-

lor das empresas, como os demais intangíveis. Perder bons talentos é perder valor da

empresa. A Apple, com os rumores da doença de Steve Jobs, que o diga.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor. 6

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor.

Apesar do considerável avanço competitivo trazido pela tecno-

logia da informação, padronizações/normativas de qualidade e

políticas de governança, dentre outros, um fator se destaca

pelo poder de diferenciação aportado. A qualidade das pessoas.

As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise

crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são

exclusividade do ser humano.

A Sociedade do Conhecimento não poderia estar mais bem re-

presentada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando

tecnologias não são mais diferenciais sustentáveis, produtos

apresentam pouca diferenciação entre si e serviços tendem a

uma comoditização pela padronização de qualidade de gestão.

Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em

evidência o binômio cérebro/mente e personalida-

de/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar

outras pessoas, estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer

a diferença quando as outras variáveis estão equilibradas com

seus concorrentes.

A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez mais acirrada. A captação e, princi-

palmente, a retenção de talentos é um dos principais desafios das empresas.

Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da McKin-

ley entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e mé-

dio porte e descobriram que:

Está difícil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difícil atra-

ir pessoas talentosas do que há três anos;

Está mais difícil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difí-

cil mantê-las;

Escassez talentos significa perder negócios: apenas 7% dos entrevistados

afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em número sufici-

ente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negócios e

Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se

agrupam entre as melhores na administração de talentos superam a média de

seu mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos per-

centuais.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor. 7

O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser con-

quistado e colocado a favor da organização, necessita de condi-

ções e ambientes propícios ao seu desenvolvimento.

A capacidade humana é potencializada quando existem recur-

sos, organização, estrutura e relacionamentos abertos e produ-

tivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos

padrões de qualidade e formalidades necessárias para a boa

gestão, em contraposição à flexibilidade necessária para a ma-

nifestação criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteli-

gente, analítica, etc) e decisória do intelecto é um desafio que

poucos gestores estão aptos a compreender e gerenciar.

O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando é utilizado e,

principalmente, compartilhado, debatido e revigorado.

Para gerar mais valor à empresa e seus acionistas, a partir da correta gestão do ativo

“talentos”, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigação, o

debate, que consigam capturar como insumo para melhores decisões a riqueza advin-

da da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemáticas eficazes de identifica-

ção, treinamento, potencialização, teste, valorização e premiação da aplicação compe-

titiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual

e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturação.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas 8

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de

colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos

das empresas com sua visão, valores, cultura, políticas e diretri-

zes corporativas é peça chave para a correta execução de qual-

quer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e

metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores

corporativos; porém, a desestruturação e o isolamento interno

das áreas (feudos), a ausência de gestão integrada e de contro-

les em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à

incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capi-

tal humano nas empresas.

As consequências nefastas são representadas por habilidades

core não atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualifi-

cadas em funções inadequadas, indivíduos de desempenho

pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamen-

to incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (ter-

mo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é o

elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações.

Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou inope-

rante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada de:

1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,

2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,

3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma

adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um

dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qual-

quer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio Intan-

gíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa da

empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superi-

ores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação neces-

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sários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar

acima da média receberá o bônus devido.

No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais

(inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e

habilidades básicas para entregar a estratégia e atingir os resul-

tados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e

zonas de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga siner-

gia corporativa mínima e burocracia saudável que resulte em

benefícios para a empresa, mas que, principalmente, gere e

fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e

que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora,

uma vez que remunerar os acionistas não é um argumento mo-

tivador para ninguém (a não ser que você seja o próprio acio-

nista).

Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde

está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva?

me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas ques-

tões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta ferra-

mentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidarem do destino

e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o consi-

dere uma tortura cotidiana.

Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer

os elementos culturais e motivacionais para completar a equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas. Compre-

ender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na bus-

ca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os

acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação dos colaborado-

res da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Motivação para Alta Peformance 10

Motivação para Alta Peformance

Potencializar a motivação orientada à alta performance do time

de colaboradores tornou-se um dos desafios corporativos mais

agudos, seja para os profissionais responsáveis pela gestão cor-

porativa de talentos humanos (área de RH, que suporta hori-

zontalmente as demais), seja para os heads de outras áreas e

líderes de equipes e projetos (responsáveis diretos pela gestão

e resultados dos colaboradores).

Não é preciso pesquisar muito para encontrar funcionários tra-

balhando num mesmo nível organizacional, no mesmo ambien-

te de trabalho, com índices de desempenhos e satisfação dife-

rentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job dis-

cription, em empresas com culturas, filosofias e práticas de

gestão diferentes, apresentando resultados totalmente díspa-

res.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas traba-

lharem e performarem de um jeito e outras de outro comple-

tamente diferente, mesmo que supostamente submetidas às

mesmas condições externas, encontram-se dentro dos domí-

nios internos da motivação humana.

O tripé backround (histórico, origem, criação, cultura, crenças, mind-set, experiências

pregressas, etc), necessidades e aspirações do indivíduo fornecem as melhores pistas

para seu modelo ideal de motivação. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse

tripé num indivíduo, motivação não é ciência linear. Fato é que as necessidades das

pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangíveis ou intangíveis, reais

ou imaginárias, cabíveis ou descabíeis... enfim, podem ter origens diferentes, como

fisiológicas, psicológicas ou mesmo emocionais.

As discrepâncias entre essas variáveis background-necessidades-aspirações e o que o

indivíduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente

acerca de seu ambiente de trabalho (seu nível de satisfação de expectativas) são os

vetores que estruturam um modelo contínuo de tensão dinâmica altamente dicotômi-

co em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliação do indivíduo sobre

sua “satisfação no trabalho”, uma vez que resulta de alternâncias (nem sempre cons-

cientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, críticas e elogios, aceitação e

negação, alta performance e prostração, etc...

Para uns, essa tensão dinâmica é potencialmente geradora de estímulos e desafios.

Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse

“querer” interior que as leva a empreender ações na direção de seu objetivo final, ou

seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Motivação para Alta Peformance 11

Para outros, viver (n) essa tensão é altamente pernicioso e da-

noso, sendo o desestímulo responsável por resultados pífios,

geralmente embalados por atitude passiva ou vitimizada.

A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga,

planeja, gerencia e recompensa o lidar de cada indivíduo (e do

grupo) com essa dicotomia é o entorno que determina a real

motivação dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangí-

veis como salários, recompensas, premiações, punições, etc,

são apenas parte do composto que forma este entorno. No

limite, essa cultura corporativa, em grau direto ou indireto, é o

principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades

(predisposições e ações) dos indivíduos.

A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais

que caracterizam os fatores de motivação no trabalho: (i) fato-

res fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona aos fatores que não são parte

integrante do conteúdo do trabalho propriamente dito do fun-

cionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente de trabalho.

Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no tra-

balho e as condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser

considerado como a causa principal das insatisfações no traba-

lho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o

conteúdo do trabalho à performance de cada um.

Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e níveis diferentes de cada um

destes fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão ele-

mentos como: conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do time,

qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho, etc.

Tratar esse desafio com competência requer do gestor de talentos a habilidade de

integrar diversos componentes na equação individual de motivação de cada colabora-

dor.

Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforço (validadores)

desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a capacidade,

formação, escopo de responsabilidades, aspiração e backround de cada um. Alguns

exemplos são:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de

grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo.

A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar

funções a um funcionário, passa uma maior sensação de confiança em seu trabalho.

Delega-se responsabilidade, mas também autoridade.

Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo

principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés

de falhas.

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Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na

carreira dentro da empresa e em novas oportunidades.

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar

suas opiniões, (in) satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm

necessidade de serem ouvidas. Esta é uma base importante

para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de confia-

bilidade e transparência e, consequentemente, engajá-las num

ambiente propício de trabalho.

Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos

alternativos de remuneração, novos papéis internos, participa-

ção em processos estratégicos, treinamento especial, etc, de-

vem ser pensados segundo a estratégia de Gestão de Talentos

da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da

aplicação da Estratégia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Cor-

porativa).

Independente de qualquer outro fator, a verdade é que a empresa, por mais que invis-

ta ou aperfeiçoe suas práticas de motivação, tem um papel limitado na capacidade de

motivar seus colaboradores.

Pessoas são auto motivadas, mais do que motivadas. Talvez o segredo para se conse-

guir encontrar o tom/estratégia/modelo correto de motivação para os indivíduos nu-

ma empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2 partes e compreender que motiva-

ção é motivar para a ação, ou seja, explicitar de forma transparente e realista o que se

espera do colaborador, porque ele faz o que faz, porque isso é importante para a em-

presa, para os outros e para ele, qual seu papel no ecossistema corporativo, do que

esse papel depende, que recursos terá à sua disposição, como será avaliado e o que

ele ganha em desempenhá-lo bem e o que perde em desempenhá-lo mal.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa 13

Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa

Qual o valor de um funcionário motivado, comprometido e en-

gajado? Proatividade e competência têm preço? Qual o dife-

rencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequen-

temente treinado? Alguma dúvida de que um corpo de funcio-

nários eficiente e interessado é um ativo intangível diretamente

ligado à performance da empresa e seu sucesso?

Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt não há

nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas ame-

ricanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem

administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de

uma empresa.

O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital

and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a exce-

lência no recrutamento, regras claras de premiação, integração

da comunicação e uso prudente dos recursos disponíveis.

Outro estudo, da consultoria McKinsey, também deixa claro o

potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro líquido das

duas mil maiores empresas americano subiu de US$ 570 bi-

lhões para US$ 1,393 trilhão.

No mesmo período, o seleto grupo das megacorporações americanas (as 150 maiores)

elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o número de funcionários

avançasse na mesmo proporção – em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas

ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%.

Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o número de empregados, estas

empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado “apenas” empregando e esti-

mulando os mais talentosos.

Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking “Talent Management Index”, reali-

zado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concor-

rentes no período analisado.

No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do conheci-

mento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela diferen-

ciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo

de funcionários e parceiros) - que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e decide a par-

tir desse conhecimento - é sua força motriz.

Quando gerido corretamente, o conhecimento não vai embora com as pessoas, fica na

empresa.

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Se é uma vantagem competitiva, não pode ficar isolado; deve

ser a própria organização, disponível em modelos e processos

formalizados capazes de fornecer aos seus funcionários o que

necessitam para performar mais e melhor.

As pessoas, e suas habilidades, não aparecem em balanços con-

tábeis ou em declarações de resultados; no entanto, são con-

dutores administráveis e, normalmente, quantificáveis da cria-

ção de valor corporativo.

O valor das pessoas pode ser intangível, mas seu impacto no

negócio não. E elas sabem disso. Têm consciência de sua rele-

vância, de que seu conhecimento, competência e talento são

difíceis de serem copiados ou substituídos, principalmente no

curto prazo.

Por isso líderes valem tanto; por isso profissional com experti-

ses únicas são “cisnes negros”; por isso, cada vez mais, fundos

de investimentos, acionistas e atores de mercado querem sa-

ber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem é o management

desta empresa, quais seus skills, experiências, compromissos, modelo de compensa-

ção, programas de trabalho, dentre outros.

Já ultrapassamos o momento da história dos negócios em que as pessoas eram vistas

apenas como recursos produtivos ou custos indispensáveis. Hoje, precisam ser vistas

como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o ape-

lo de mercado, reputação e performance das empresas que representam. Em outras

palavras, na economia dos intangíveis, a empresa é tão boa quanto as pessoas que

nela trabalham. É tão boa quanto parece ser.

Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Ba-

lanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangíveis dos ta-

lentos está no quanto as pessoas estão aptas a suportar, implementar, gerenciar e

entregar a estratégia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto

as habilidades destas pessoas estão em sintonia com o perfil da empresa e o quanto

podem somar aos processos críticos do mapa estratégico. Para Kaplan, estratégia e

pessoas alinhadas é o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, não?

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução 15

RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução

Esqueçamos por ora das discussões acerca de Governça Corpo-

rativa, Crescimento ou Inovação. Isso é “quase secundário”

frente à emergência de uma nova prioridade nas agendas exe-

cutivas…

Como repensar a função RH tendo em vista fatores como

Apagão de Talentos, Geração Y, Internacionalização das Em-

presas Brasileiras e Sustentabilidade?

http://www.flickr.com/photos/trisarahhtops/3840635491/sizes

/l/in/photostream/

Para fortalecer tais tendências, um conjunto de forças econômicas, culturais, tecnoló-

gicas e políticas estão convergindo para alterar a maneira como as pessoas e as suas

organizações se relacionam. É hora de fazer perguntas espinhosas e fornecer novas

soluções. É urgente explorar o modo como esses problemas podem evoluir e como as

organizações precisam se adaptar a isso.

Antes, algumas tendências.

1. Colaborador 2.0 que utiliza redes sociais para gerar mídia, interagir com outros co-

laboradores, comparar situações e aumentar sua influência.

2. Dilema do Empowerment “EU S.A.” – à medida que colaboradores ganham poder

decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a

visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?

3. Geração Y e suas expectativas que questionam os modelos de trabalho, remunera-

ção e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia.

4. Aumento da importância de fit entre valores pessoais dos talentos e a agenda de

responsabilidade social das empresas.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução 16

5. Revisão das fronteiras entre vida profissional e vida pessoal.

6. Desafio de integrar, gerir e motivar equipes globais e trans-

nacionais que trabalham sob ordens de valores, culturas e códi-

gos diferentes.

7. Revisão dos Modelos de Negócio e Competitivos e Capital

Intelectual como Fonte de Valor Corporativo.

8. Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor

com os Diversos Stakeholders

9. Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhe-

cimento “Ready to Use”

10. Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Convergência e

Redes Sociais.

A Função RH precisará voltar às origens…

Um RH passivo, apático e responsivo não faz sentido para empresas com desafios glo-

bais e tampouco para aquelas interessadas em discutir seriamente algumas das ten-

dências retratadas acima. O destino do RH será semelhante ao do Marketing

(http://www.slideshare.net/domstrategy/2010-call-to-actionnovo-

marketing?from=ss_embed).

RH, como o conhecemos hoje, deverá aceitar o seu destino e assumir de vez a neces-

sidade de se dividir em dois.

De um lado, o RH Transacional – pagamentos, gestão de benefícios, demissões, aspec-

tos trabalhistas e o resto papelada – poderá muito bem ser terceirizado, já que, a par-

tir de uma visão de processos, o que importa ao final do dia é a qualidade de proces-

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samento e custos reduzidos. Assim como o resto dos processos

(TI e Negócios), esse novo “departamento” seria de responsabi-

lidade do COO.

De outro lado, RH Talentos – recrutamento, seleção, desenvol-

vimento, retenção, change management, avaliações de per-

formance e afins – diretamente ligado ao CEO e formado por

mentes brilhantes oriundas da Responsabilidade Social Corpo-

rativa, Finanças, Governança, Marketing e, claro, do RH.

Esse “departamento” responderá diretamente ao CEO e terá

um papel ativo na implementação da estratégia. Caberá ao Di-

retor de Talentos fazer com que RH volte à suas origens, isto é,

lidar com pessoas. Além disso, duas outras atividades serão

absolutamente fundamentais:

1. RH Talentos será o evangelizador da agenda de responsabili-

dade social dentro da empresa.

2. RH Talentos irá auxiliar Marketing em sua missão de imple-

mentar um postura de Customer Centric nas empresas à medi-

da em que reforça os pilares de Reputation e Influence Marke-

ting.

(O Reputation Marketing refere-se a ações globais e institucionais pautadas em valo-

res como sustentabilidade, governança, transparência, ética, causas e bandeiras). O

Influence Marketing trata do Marketing Holístico e vê a empresa como parte de diver-

sas redes com diversos stakeholders que podem ajudar a construir ou destruir produ-

tos ou marcas. Para saber mais, clique aqui:

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/marketing-o-fim-da-

desgovernanca/?searchterm=mkt/2) .

Conclusão

Como vimos, há fortes pressões externas sobre as organizações atualmente e a função

RH precisará ser repensada em face disso. O RH tem o ditame de se reinventar e voltar

às origens. Para tanto, ele sofrerá uma cisão onde as funções transacionais serão ter-

ceirizadas e as atividades de valor – i.e. gestão de talentos – serão responsáveis por

conduzir as empresas a níveis superiores de desempenho, através do auxílio na im-

plementação da estratégia e também da defesa do foco no cliente e da Sustentabili-

dade.

Especular sobre o futuro é interessante e instigante. No entanto, ainda mais importan-

te é se preparar para ele. Sendo assim, gostaríamos de convidá-lo para debater esses

e outros temas em nosso blog corporativo – http://thedomnetwork.com.br/.

Page 18: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo 18

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo

Tornou-se senso comum dizer que a evolução humana dos úl-

timos 50 anos dificilmente se compara com outros momentos

históricos em termos da quantidade e qualidade do conheci-

mento e das inovações desenvolvidas, sejam elas nas relações

humanas ou nos meios, ambientes e experiências que a supor-

tam, especialmente quando falamos de tecnologias.

Tanta evolução e crescimento curiosamente contrasta com a

utilização de ferramentas de gestão de desempenho, perfor-

mance, resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50

anos atrás. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional,

acompanhou a evolução dos modelos de negócio e modelos

culturais; porém tal evolução aconteceu de forma paralela e

independente.

Mas, curiosamente, a aderência entre os valores pessoais dos

funcionários de uma empresa e sua cultura corporativa (visão,

missão, valores, etc) é fator crítico para o sucesso atual das

corporações. Quanto maior este alinhamento, maior a capaci-

dade da empresa de gerar engajamento, energia e motivação

de seus funcionários em atingir um determinado objetivo, por

mais ambicioso ou “impossível” que este possa parecer em um primeiro momento.

O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo de modelo cultural construído – em

quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspira-

ções e comportamentos, quão alinhada com os aspectos relevantes da identidade de

cada indivíduo, de sua sociedade e país, dentre outros. A integração e correlação do

modelo cultural com o modelo de negócio da empresa é fator determinante.

Porém, não basta possuir um amplo arcabouço conceitual, teórico, filosófico e antro-

pológico se a matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionários da

empresa, não tiverem o perfil (identidade), maturidade e competências necessárias.

Um elemento não vive sem o outro: não há empresa apenas com modelo cultural

aperfeiçoado e funcionários não identificados, que o encaram como um sonho ou

utopia descolada da realidade – ou pior, como discurso vazio e até hipócrita – e nem

funcionários competentes e profissionais sem vínculos culturais e crenças que os uma

e oriente.

Assim como o Capital Humano é a base para todos os ativos ditos intangíveis de uma

determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo

de Gestão de Pessoas é a base para a construção de todo e qualquer valor de uma

Page 19: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | 19

empresa. Tal valor seja tangível ou intangível, em última instân-

cia, é o objetivo maior de qualquer organização com fins lucra-

tivos.

Conforme as empresas evoluem na compreensão de seu papel

e impacto no entorno de negócios, a Sustentabilidade - como o

conceito que representa e traduz a compreensão sistêmica (da

empresa e conseqüentemente do funcionário) sobre si mesmo

como instituição/indivíduo, em relação aos seus diversos papéis

e em seus relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores,

acionistas ou demais funcionários – assume claramente o papel

fundamental de potencializar este valor corporativo e de seus talentos.

Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que considere variáveis como novos

modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa-funcionário, transparência e

comunicação eficaz, mensuração de performance, associação de ganhos empresa-

funcionário, multiplicidade de papéis, maximização do uso do conhecimento, desen-

volvimento de redes colaborativas, dentre outros, não é mais um ideal ou tendência a

ser avaliada. Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e

formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia corporativa, ser tratado como

vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organiza-

ção social e produtiva.

Page 20: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | A Meritocracia que Funciona 20

A Meritocracia que Funciona

O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desen-

volver competências e da qualidade da execução. É o famoso

consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”, fazendo o

que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de

esta pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos

ideais para performar acima da média de seus pares e concor-

rentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige

um trabalho enorme de gestão de pessoas, que vai do alinha-

mento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis

de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilida-

des e tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão,

incentivos, valorização, reconhecimento e bonificação destes

talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista –

simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack

Welch “gerir pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remu-

nerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas

Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem

exercitados nas empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não consegue gerar os resul-

tados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de

talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma

entidade fictícia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa

é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos pro-

gramas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho. O

ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo

certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e massacran-

te”.

Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e

bonificação dos melhores - da ausência da meritocracia - abre espaço para o protecio-

nismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação de um

clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de foco

e autossatisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há “mais

calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da Ambev,

vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria

Talentos. A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas

Page 21: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | A Meritocracia que Funciona 21

mais ainda pela - tão perseguida - meritocracia que conseguiu

implementar. A meritocracia também foi um dos pilares da

filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE. Vale a

pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua cultu-

ra corporativa:

Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:

Pessoas excelentes e bem treinadas serão sempre o

nosso diferencial competitivo mais importante. Além

disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelen-

te.

Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Pre-

ferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas.

O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e

meritocracia atrai e mantém pessoas excelentes.

Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas

cresçam em velocidades condizentes com os seus talen-

tos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de restri-

ção ou favorecimento: é a meritocracia.

Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos

as soluções aplicáveis. Compreendemos os “erros ho-

nestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e melhorias.

Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como

oportunidade de aprendizado.

Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento

pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportuni-

dade de utilizá-la.

Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento pro-

fissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.

Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.

Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não ape-

nas “executivos” ou “profissionais”.

O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.

O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do ne-

gócio: se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a em-

presa vai mal, todos sofrem.

Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.

Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo

arrasta”.

Page 22: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | 22

Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas,

os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo

que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento

no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na

companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece

oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais

de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posições na

cervejaria. Um detalhe: não já limite de número de vagas. A

empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil ade-

quado para seu quadro de funcionários.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente

em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da compa-

nhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carrei-

ra internacional também é um mérito do programa, já que cer-

ca de 25% dos funcionários que atuam no exterior são ex-

trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de

10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais, treina-

mento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área que

escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente Ambev –

como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra

todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via e-

learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com tecno-

logia de comunicação integrada. A TV atinge funcionários e parceiros em todo o país e

permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do país por

meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - há anos sua taxa média

de crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da merito-

cracia sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários

têm de se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos. Há outros

ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas tra-

balham por longos anos galgando postos.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | O Crepúsculo de Talentos 23

O Crepúsculo de Talentos

O mercado arde. A cada dia a competição aumenta nos diver-

sos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre são os

maiores inimigos. Legislações, novas regulamentações, pres-

sões dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilância da

mídia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inova-

ções e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes

históricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isola-

dos neste mar de ameaças.

Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar

mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos são a base da

resposta.

O Capital Humano certamente é o ativo mais relevante para o

sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o intangível

mais controverso e mais disputado.

Uma das razões para isso é que, sem ele, nenhum outro Capital

Intangível pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucio-

nal não se constrói, o Capital de Relacionamentos não aconte-

ce, o Capital Organizacional não funciona e o Capital Intelectual

não existe.

Empresas são pessoas, em essência. Pessoas organizadas em uma determinada estru-

tura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas es-

tratégias e práticas para se diferenciarem e vencerem a concorrência em mercados e

segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a própria empre-

sa (ou seja, para as pessoas).

Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como

tornar uma empresa cidadã, sócio responsável, sem pessoas? Impossível.

Talentos são necessários, condição basal para as empresas existirem, sua matéria-

prima mais importante. Em nosso século, informações qualificadas (conhecimento) e

pessoas preparadas é o segredo das melhores empresas. Informações são quase

abundantes.

Pessoas, ao contrário, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos

de média-gerência para cima e de algumas expertises mais técnicas ou especializadas,

como tecnologia. E todo sabe da Economia básica, o que acontece com os preços,

quando a matéria-prima mais importante torna-se rara e disputada.

Os altos custos do cérebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e

pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Geração Y, só faz

piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está com tudo, mais caro do

Page 24: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | 24

que nunca, impondo e exigindo condições, formatando trocas e

modelos diferenciados de trabalho, compensação e condições

com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mu-

dando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso

só deve se intensificar nos próximos anos.

Esta preconizada ausência de talentos pode ser uma enorme

barreira – a principal talvez – para o desenvolvimento e sucesso

das corporações nos próximos anos.

Principalmente as globais, principalmente as de serviços, co-

nhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam

em mercados altamente competitivos e democráticos, que exi-

gem alta performance.

A solução para essa questão passa por ações internas, como

identificar, valorizar e reter os talentos disponíveis, construir

modelos de gestão e sucessão atrativos, desenvolver modelos de compensação inte-

ressantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa também por ações setoriais

(micro), como desenvolver redes de formação e captação de talentos com universida-

des, associações setoriais e concorrentes, dentre outros.

E passa por ações macro, como participar dos processos nacionais de investimentos

em educação, desafio mais agudo dos governos, principalmente nos países emergen-

tes, como o Brasil.

Sem dúvida todos reconhecemos que os talentos são um ativo de valor inquestioná-

vel. Perder talentos é perder competitividade (fora os riscos de migração destes talen-

tos para a concorrência... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratégias e opera-

ções da empresa). Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente

mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos são parte do va-

lor das empresas, como os demais intangíveis. Perder bons talentos é perder valor da

empresa. A Apple, com os rumores da doença de Steve Jobs, que o diga.

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos

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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro

foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as

insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores

envolvidos nas atividades da empresa – sentimentos estes que

apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas

que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômi-

co que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em

jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas

de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores”

deixarão de fazer o mesmo sentido de sempre para o colabora-

dor, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação,

satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over e todos os

demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acom-

panham atentamente para mensurar a performance do Modelo

de Gestão de Recursos Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sinte-

tizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz

necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes

elementos

• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores

e recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente cor-

porativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instan-

taneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendên-

cias tecnológicas e comportamentais;

• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambien-

tes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

Page 26: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos

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Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em

forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às

que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA.

Buscando organizar a complexidade que seria encadear de

forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abor-

dagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos

Humanos:

1. RH como Shared Services: Atividades de característica pro-

cessual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de

curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos hu-

manos.

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica

estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação

de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade

no médio e longo prazo – atividades deixadas em segundo pla-

no na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

• Atividades de Folha de Pagamento

• Processos de Admissão e Demissão

• Processos de Treinamento e Capacitação

• Gestão de Benefícios

• Processos Médicos e Gestão de Epidemias

• Etc.

RH como Capital Intelectual

• Construção da Cultura Corporativa

• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos

de liderança.

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

• Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de gover-

nança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recur-

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | 27

sos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos

focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa

para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos

específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma

da separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recur-

sos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais

possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a fun-

ção RH shared services à área de operações ou shared services

propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a

visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre

discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso

da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as

atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com

convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos

stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e

proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

Page 28: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations

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Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e

as Verdadeiras Learning-Organizations

Podemos assumir que o principal ativo que as empresas possu-

em são as pessoas – seus talentos, que muitas vezes assumem,

simultaneamente, diversos papéis, tais como: colaborador, ges-

tor, líder, cliente/consumidor, influenciador, acionista, etc.

Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como

fator essencial para propiciar as condições competitivas capa-

zes de gerar diferenciação e posicionamento destacado para as

empresas em seus mercados de atuação.

Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas cor-

retas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consis-

te, atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de

RH.

De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH deve instru-

mentalizar cada indivíduo para que este trabalhe de forma

harmônica e produtiva, a fim de alcançar os objetivos corpora-

tivos traçados, em concordância com seus objetivos pessoais (no máximo limite de

possibilidade de alinhamento).

Para tal, deve levar em consideração as diversas variáveis tangíveis e intangíveis que

permeiam a relação do indivíduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os

outros indivíduos, tais como: motivação, interesses, formação, produtividade, lideran-

ça, clima organizacional, mudanças culturais, conflitos interpessoais, etc.

Atrair, desenvolver e reter talentos são comumente e sabidamente 3 dos principais

desafios enfrentados por uma gestão eficiente de pessoas.

Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informação, do relacionamento, em

que as novas plataformas e ambientes digitais facilitam sobremaneira o tráfego de

dados e informações, facilitam a comunicação entre colaboradores e, acima de tudo,

permitem que informações e conhecimento antes tratados de maneira informal e não

estruturada passem a circular em ambientes passíveis de gestão, captação, beneficia-

mento, análise e personalização.

Page 29: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | 29

Mais especificamente em relação às pessoas, sabe-se que estas

são as verdadeiras detentoras da maior - e talvez da mais im-

portante - parcela deste conhecimento corporativo.

A tecnologia da informação permite, potencialmente e em tese,

o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite tam-

bém a colaboração em projetos com participantes multidisci-

plinares com visões e experiências complementares.

Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que,

de forma organizada e “controlada”, revele-se e compartilhe-se

o conhecimento individual, ao mesmo tempo que potencializa

o conhecimento corporativo. Vídeos, áudio, animações, textos

e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouço de

conhecimento da empresa e dos indivíduos, de forma dinâmica,

interdependente e co-construída. Mobilidade, convergência,

colaboração e co-criação são vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de

capacitação, treinamento e desenvolvimento de indivíduos e das próprias empresas.

A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnoló-

gicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações.

Critérios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de

pessoas administre com maestria o conhecimento e isto só é possível com a informa-

ção adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no

momento certo, da forma e na profundidade corretas.

Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os

colaboradores, sem dúvida, trará benefícios mútuos, com ganhos significativos e sus-

tentáveis a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias colaborativas de conheci-

mento, os ecossistemas de aprendizado dinâmico. Nascem também as learning-

organizations de fato.

Page 30: E-Book Pessoas Talentos  Empresas DOM Strategy Partners 2011

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 30

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!

Toda crise geralmente representa a saturação de um modelo

dominante vigente, permitindo o surgimento de uma nova di-

nâmica de forças e interesses. Os stakeholders que fazem parte

do modelo substituído, sejam empresas ou indivíduos, são sig-

nificantemente impactados, seja de forma sistêmica ou colate-

ral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é

diferente.

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural

decorrente, falência de conglomerados transnacionais e em-

presas centenárias, o estilo tradicional de se gerenciar pessoas

nas redes corporativas (em massa e a toque de caixa, natural-

mente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os

interesses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra

e a troca, claramente, diferente.

Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene,

pois trata das verdades fundamentais das empresas, do comér-

cio e das relações humanas. Não há dúvida de que uma rede de

funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e com um

objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta na performan-

ce da empresa e no seu sucesso.

Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos de

trabalho e na sua gestão – tudo muda.

Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto de promessas e

atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefícios intangíveis? Qual o

modelo ideal de trabalho, relacionamento, interação e formação de equipes? Como as

novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como gerenciar

tudo isso?

Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recursos humanos lutam

para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo) ainda não

foi estabelecido, as questões permanecem no ar.

Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de interesses não

muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e competitiva, como diferencia-

ção, inovação incremental e disruptiva, core business, proposta de valor, etc são uni-

versais e se aplicam neste contexto.

A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem como caminho cen-

tral a identificação dos novos pontos críticos e sua negociação com os envolvidos. Por-

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E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 31

tanto, a definição de um novo modelo trabalho e de gestão de

recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e

o colaborador irão enfrentar até atingirem o status quo nova-

mente.

Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem

consideradas nos novos modelos de gestão. Coloque tais itens

na pauta da próxima reunião dos Comitês Estratégicos de Re-

cursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo es-

pecifico para sua realidade.

Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de

acordo com os padrões corporativos.

Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade

(métricas de produtividade: esforço + resultado) X de-

mandas de entregas, prazos e qualidade,

Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos ambien-

tes e ferramentas colaborativas,

Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo trabalho dos cola-

boradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este

conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para

novas empreitadas e projetos,

Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e

perfis produtivos individuais (capacidade de passar o bastão),

Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e profissional (disrup-

tura do modelo 08-18h)

Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do

plano de carreira e capacitação profissional.

Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

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RH.com

Esta é provavelmente a pergunta que não só você, mas quase

todas as pessoas que trabalham em sua empresa já se fizeram.

Pode ser que você não tenha se perguntado de maneira tão

explícita como mostra o título, mas, com certeza, já se analisou

dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo

que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: mo-

tivação.

Alcançar a motivação do time de colaboradores tornou-se um

dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam.

Além disso, não é preciso pesquisar muito para encontrar fun-

cionários trabalhando num mesmo nível organizacional, no

mesmo ambiente de trabalho, porém com desempenhos e ní-

veis de satisfação diferentes.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas traba-

lharem de um jeito e outras de outro completamente diferente

encontram-se dentro do conceito de motivação humana.

As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um

modelo de motivação. Essas necessidades podem ser tanto

fisiológicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respi-

ração), como psicológicas (como aflição e autoestima). Elas criam uma tensão ou um

estímulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um

comportamento para satisfazer esse “querer” interior acabam por cometer ações que

visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfató-

ria.

Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivação no trabalho,

são eles: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona com os fatores que não são parte integrante do conte-

údo do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do am-

biente de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no traba-

lho e as condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a

causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao traba-

lho, uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de

cada um. Logicamente, é sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e níveis

diferentes de fatores de motivação.

Dentre os pontos que compõem esse grupo estão conhecimento, utilidade, evolução

pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relação com o grupo de traba-

lho.

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A Internet, como ambiente do conhecimento em lógica de re-

des, possui total condição de ser encarada como aceleradora

do processo de motivação pessoal e formação individu-

al/profissional.

Para cada elemento componente do processo motivacional das

equipes, na lógica tradicional e histórica das empresas, existe

uma possibilidade bastante real de valorização eficiente na

Web. Senão, vejamos alguns exemplos de elementos motivaci-

onais:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de reali-

zar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a

importância no processo.

A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através

do ato de se delegar funções a um funcionário, passa ao mes-

mo uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-

se responsabilidade, mas também autoridade.

A Internet possibilita a experimentação e o erro. Atribuir res-

ponsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem

como toda e qualquer decisão ou ação que tomem seja execu-

tada também ou somente na Internet, pelo menos como simu-

lação, é um benefício tanto para o colaborador, como para a

empresa, que ganha em eficiência operacional, comunicação interna, conhecimento,

etc.

Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo

principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés

de falhas.

A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicações internas

voa e-mail, até inserções nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue

muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiações, distribui-

ção de bônus também podem ser executadas pela Internet.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da em-

presa e em novas oportunidades. .

Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital é um fator preponderante na

evolução das carreiras. Além disso, a Internet proporciona desafios novos a cada mo-

mento. Desde novos modelos de negócios, até novas formas de se executar tradicio-

nais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora.

É efetivamente o mundo da informação, que gera a oportunidade de incrementar co-

nhecimentos e desenvolvê-los através das experiências no trabalho. Treinamento à

distância, E-Learning e demais processos de educação remota e contínua são exem-

plos claros de evolução profissional via Internet.

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões,

(in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é

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uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e,

consequentemente, engajá-las num ambiente propício de tra-

balho.

A Internet propicia, através de seu conceito de redes, a integra-

ção ativa e constante entre pessoas. Fóruns, chats, orkuts, mes-

sengers, vídeo-conferência, enfim, ferramentas de formação e

gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a

qualquer momento.

Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratégia de Gestão de

Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, então este co-

nhecimento precisa ser motivado. Também na nova ordem econômica, e cada vez

mais, tudo se resume a seres humanos.

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O Treinamento Corporativo e Sua Importância Estratégica

A combinação de apagão de talentos, crescimento econômico e

aumento da complexidade dos negócios fizeram com que os

programas de treinamento corporativo passassem a ter impor-

tância estratégica em muitas empresas.

O mesmo pode ser dito sobre as pessoas que trabalham em tais

organizações. Afinal, seus job descriptions cada vez mais reque-

rem um conjunto de habilidades, conhecimentos e capacidades

de lidar com novas ferramentas e tecnologias em um ambiente

caracterizado pela incerteza e mudança.

Breve Histórico da Educação Executiva e a Parceria entre Em-

presas e Instituições de Ensino

A história da educação executiva remonta ao final do século XIX

quando as business schools de Wharton e Harvard foram cria-

das com o objetivo de prover educação prática (em oposição à

educação formal e teórica da época) sobre finanças, marketing,

RH e produção.

Esses eram programas do tipo “one-size-fits-all” que atendiam principalmente às ne-

cessidades de indivíduos em oposição às necessidades das organizações nas quais eles

trabalhavam.

Isso vem mudando, a partir do momento em que as empresas passaram a desenvolver

parcerias com diversas instituições de educação executiva. Dessa forma, passaram a

incluir os programas de educação executiva em seu mix de treinamento corporativo.

Essas parcerias têm sido revistas com o objetivo de atualizar os programas de treina-

mento corporativo. Essa revisão busca desenvolver programas que sejam ao mesmo

tempo úteis, mensuráveis, eficientes e integrados às necessidades das companhias.

Tais programas englobam um mix de atividades que incluem, dentre outros, imersão,

coaching, mentoring e cursos formais.

A Nova Cara dos Programas de Treinamento Corporativo

Além da revisão do mix de atividades, a parceria entre instituições de ensino e empre-

sas tem levado à modificação do currículo dos programas para alinhá-los às necessi-

dades das organizações.

As principais modificações são:

Da educação teorética para a educação experimental

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Do passivo (escutar) para o ativo (fazer)

Do aprendizado ditado pelo professor para o aprendiza-

do ditado pelos estudantes

Da abordagem genérica para a abordagem customizada

Da memorização para o brainstorming

Dos exames baseados em questões para exames basea-

dos em projetos

Do “passar nos testes” para o aprendizado por toda a

vida

Da transferência de conhecimento para a co-criação de

conhecimento

Do aprendizado competitivo para o aprendizado colabo-

rativo

No passado, o foco do treinamento corporativo era ensinar as

habilidades funcionais básicas como estratégia, finanças e mar-

keting, por meio do aprendizado teórico, estudos de caso e palestras de professores.

Hoje, o treinamento corporativo aborda temas como globalização, liderança, diversi-

dade de empregados, alianças organizacionais, e-commerce, cadeias globais de su-

primento, impacto de novas tecnologias e afins e é maximizado e tangibilizado em seu

quotidiano com as chamadas Universidades Corporativas.

Conclusão

A importância estratégica dos programas de treinamento corporativo é cada vez mai-

or. A razão disso é que empresas e funcionários reconhecem a necessidade de desen-

volver competências e habilidades que os permitam lidar com o alto grau de incerteza

e complexidade características de muitos setores.

Em razão disso, novo modelos, técnicas e ferramentas têm sido desenvolvidas para

melhorar o treinamento corporativo.

Ademais, a estrutura do processo de treinamento dentro das organizações e seus dife-

rentes modelos e formatos, a base curricular, o mix de atividades e as parcerias entre

instituições de ensino e empresas também têm sido revistos de modo a garantir um

melhor alinhamento entre as necessidades das organizações e os programas de trei-

namento corporativo.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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