E-Book Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios DOM Strategy Partners 2010

Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 1


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Conteúdo Sustentabilidade S/A ..................................................................................................................................... 4

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva .............................................................. 6

A Perigosa Moda da Sustentabilidade ........................................................................................................... 9

Triple Bottom Line no Front Line ................................................................................................................. 12

Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade ...................................................................................... 14

Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência ............................................................................ 17

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ...................................................................................................... 20

Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e Tome Cuidado com os Marqueteiros! ........... 22

Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple Bottom Line .................................................... 25

O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ............................................ 29

O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? ......................................................................................... 32

Sustentabilidade é Inovação em Gestão? .................................................................................................... 34

Por uma Cadeia Sustentável de Valor ......................................................................................................... 36


Sustentabilidade S/A A concepção de uma correta estratégia

corporativa presume a análise de fatores e

variáveis externas e internas, devendo ser capaz

de direcionar e organizar a forma pela qual a

empresa atingirá o máximo de resultados com o

mínimo de esforços e investimentos. Como

resultado, entende-se não só a satisfação

financeira de seus acionistas, mas também a

criação de valor para os diversos stakeholders e a

construção das bases para resultados futuros

superiores e contínuos.

Ao deixarmos de lado as pressões especulativas

por resultados de curto prazo e analisarmos mais

profundamente os objetivos de longo prazo,

estaremos falando em perenidade,

relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja,

em elementos característicos da uma visão

madura de Sustentabilidade.

Apesar de o tema Sustentabilidade estar

ganhando força nos meios corporativos e hoje ser

um critério qualificador para se atuar em

determinados mercados ou mesmo um

importante diferenciador em outros, se

analisarmos seu histórico recente perceberemos

que o assunto passou a ganhar força, não por

iniciativa própria das principais empresas e

indústrias, mas por pressões da sociedade e de

reações a pressões políticas, quando as empresas

se viram forçadas a dar respostas para questões

que elas não pensavam serem de sua

responsabilidade (principalmente os aspectos

sociais e ambientais).

Posteriormente, o tema evoluiu pela

conscientização e melhor entendimento do

conceito, quando as empresas começaram a

perceber que a responsabilidade social (num

primeiro momento), e os conceitos que envolvem

a Sustentabilidade (mais recentemente),

poderiam ser algo positivo e que valeria a pena

ser proativo. A partir desse momento, boa parte

das companhias - principalmente as globais e as

grandes empresas nacionais que operam em

setores potencialmente ofensores ao meio-

ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la

também como um instrumento fundamental para

o fortalecimento de imagem e reputação

corporativa.

Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo

mais por imposições externas do que pela

proatividade de seus líderes, é fato que

atualmente o tema é pauta da quase totalidade

das principais empresas em atuação no Brasil.

Paralelamente, também começa a adentrar no

cotidiano de empresas de médio ou pequeno

porte, em sua maioria por pressões externas

(sejam elas regulatórias ou mercadológicas), por

imposição das grandes empresas com as quais se

relacionam ou desejam se relacionar, por

expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de

seus proprietários e gestores (que enxergam


oportunidades comerciais de criação de novos

produtos e serviços ancorados nas práticas

sustentáveis).

A tangibilização e a análise de valor das políticas

e práticas sustentáveis ainda encontram uma boa

dose de dificuldade, principalmente no que se

refere à sua inclusão e integração à estratégia

corporativa. Muitas vezes se percebem

estratégias corporativas focadas quase que

integralmente nos aspectos econômicos e

financeiros, quando o mais correto seria a

existência de uma estratégia única que

contemplasse de forma clara e convergente todos

os direcionadores (econômicos, sociais e

ambientais) que levarão a empresa ao real

patamar de organizações sustentáveis, buscando

o incremento de caixa com práticas sociais e

ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da

sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e

stakeholders.

Metodologias e ferramentas que auxiliam

taticamente o planejamento e controle dos

planos estratégicos não apresentam restrições ou

precisam de grandes adaptações para que

possam contemplar os princípios da

Sustentabilidade. A criticidade deste processo

reside muito mais na falta de critérios para

investimentos de esforços e valores em ações

sustentáveis do que na complexidade de sua

inserção no plano estratégico.

A construção ou adequação dos chassis

corporativos a um modelo fundamentado na

Sustentabilidade passa por um processo de

conscientização e ação, que exige coragem, mas

nem sempre encontra suporte.

Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais

relacionada à forma de se fazer algo, a um

posicionamento/compromisso/atitude moral e

responsável, de longo prazo, para com todos os

stakeholders, faz-se necessária a sua presença em

todos os processos, ações, e, principalmente, no

mind-set dos tomadores de decisão, executivos e

colaboradores das empresas, que devem

endossar, incorporar e disseminar a cultura

associada ao tema.

Acionistas, investidores, consumidores e clientes

começam a perceber cada vez mais o risco

embutido nas práticas não sustentáveis e

começam a exigir maior transparência,

profundidade e detalhamento dos resultados e

políticas adotadas pelas empresas.

A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos,

cada vez mais, depende do planejamento

integrado dos aspectos econômicos, sociais e

ambientais, pois mais importante que uma alta

performance financeira num dado período é a

garantia de lucros constantes nas próximas

décadas.


Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem

Competitiva Falar de responsabilidade social não é algo tão

novo assim. Muitos empresários e executivos já

estão engajados neste novo modelo de gestão

em função do peso que este assunto tem

assumido em seus negócios.

Antes de tudo, responsabilidade social

empresarial se refere a uma postura, uma forma

de conduzir as atividades empresariais. É,

portanto, muito mais do que simplesmente se

realizar ações sociais pontuais ou de cunho

assistencial.

A responsabilidade social empresarial nasceu

com o intuito de garantir à sociedade condições

favoráveis de sobrevivência, muito pela

incapacidade do Estado em prover isso de

maneira equilibrada e adequada. Uma vez agindo

na construção de ambientes favoráveis à

sociedade, age também a favor da sobrevivência

do próprio negócio em si. Senão vejamos: se uma

empresa tem como objetivo sobreviver, ela

precisa vender e, para isso, precisa de alguém

que compre seus produtos. Este é o ciclo normal

de uma sociedade de consumo, aditivada pelo

giro do dinheiro. Quando esbarramos em

diferenças sociais, este ciclo não se completa de

uma maneira saudável; o consumo não acontece

como deveria e o dinheiro não completa seu

caminho de giro natural (distribuição de renda é

nome macro-econômico para o efeito resultante

desse emaranhado de ciclos micro-econômicos).

O problema é que, mesmo com as dificuldades, a

engrenagem precisa funcionar. As empresas

(espécies) precisam sobreviver, mas não há

dinheiro que gire a economia em uma velocidade

desejável, que permita que todos tenham acesso

a esses recursos. Ora, o que se pode esperar para

o futuro de uma empresa construída em torno de

uma sociedade pobre, pautada em uma minoria

capaz de comprar seus produtos? É nesta lógica

que a responsabilidade social empresarial é

inserida no mercado e busca responder a estas

preocupações. Até porque, usando Maslow de

analogia, quanto mais recursos uma empresa

tem, mais propensa a praticar responsabilidade

social ela está, dado que, teoricamente, já

atendeu às suas necessidades mais básicas.

Uma empresa que trabalha em conjunto com

todos os outros problemas sociais e ambientais

que a cerca está contribuindo para garantir a

sustentabilidade social e um modelo econômico

mais justo e viável.

Ter/fazer responsabilidade social empresarial

requer um processo de integração construtivo

entre todos os agentes de relacionamento de

uma empresa ao olhar dos princípios e valores da


própria organização e de sua ética. A forma como

a empresa se relaciona com seus acionistas,

clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio-

ambiente ou com os seus funcionários deve

refletir esses valores e sua postura ética e deve

ser questionada e medida sistematicamente, uma

vez que todos esses stakeholders da empresa (ou

seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-

responsáveis pelo crescimento sustentado e

equilibrado do todo.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma

empresa; mas não como finalidade e sim como

meio. O lucro empresarial é imperativo e deve ser

exigido das empresas (como forma de

mensuração de seu direito de existir como agente

econômico de transformação); porém deve ser

entendido como meio, energia, combustível que

permite à empresa atingir seus objetivos, sua

missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas

ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e

na própria figura do indivíduo-cidadão (como

eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa

a exigir das empresas, principalmente as de

capital aberto, que estas adotem a prática da

transparência, se obrigando a mostrar a quem

quer de direito que ela está devolvendo à

sociedade (em diferentes formas) os recursos que

utiliza para produzir riqueza. Mais que intenção,

responsabilidade social é sobre resultados

aparentes e transparentes.

Os consumidores estão cada vez mais cientes do

seu poder de transformação social e começam a

demandar mais responsabilidade das empresas

no que se refere às questões sociais e ambientais.

Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além

dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que

o país e o mundo vão ganhar também.

Ou seja, a capacidade de gerar riqueza de uma

empresa, como agente econômico, passa a ser,

cada vez mais, fundamentalmente dependente

de sua aprovação social, obtida com seus

processos de satisfação social (instrumentos que

a empresa adota para mostrar à sociedade

interessada que são socialmente responsável, tais

como balanço social, instituição de ONGs, PR,

programas especiais de apoio, patrocínio,

fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso

quer dizer que, sem aprovação social, a

capacidade comercial (e, portanto, de

sobrevivência da empresa no longo prazo) tende

a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas,

executivos, funcionários e a toda cadeia de

stakeholders envolvida.

Se isto é verdade, então ter sua postura de

responsabilidade social reconhecida pela

sociedade (e consumidores) passa a ser tão

importante quanto ter/fazer responsabilidade

social per si, o que configura Responsabilidade

Social e Postura Ética como um ativo intangível

da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu

valor reconhecido, mas é intangível, por ser de


difícil qualificação e de quantificação ainda

impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda

carente de modelos formais homologados para a

prática gerencial-contábil).

Pensar, portanto, na empresa como agente de

construção social é essencial. Porém, todo

negócio “feito para durar” presume ter como

sentido de vida o desenvolvimento para garantir

a perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos

concluir que o grande objetivo de uma empresa

não é garantir lucro aos seus acionistas, mas sim

existir e persistir. Ou seja, toda sua atividade

diária (e processo decisório), portanto, está

voltada a continuidade de sua existência. É nesse

momento que o lado animal da empresa (no

sentido de espécie voltada à sobrevivência) pode

se contrapor aos modelos sócio-

comportamentais de valores e responsabilidade

social que esta vive e prega em momentos

“normais”. Como a empresa reage a esse dilema

ético, como chamamos aqui na E-Consulting,

será, cada vez mais, balizador do sucesso interno

e externo das organizações, elemento de

alinhamento de interesses entre os diversos

stakeholders, fiel da balança entre discurso e

prática.

Responsabilidade social empresarial percebida

pelo meio é, portanto, pensar em como tecer

uma rede de agentes vetorizados pela mesma

visão de construção social, buscando ajustar seus

interesses genuínos e responsabilidades em prol

de uma sociedade sustentável interagindo

organicamente com um meio-ambiente

adequado a todos nós.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da

empresa é “quase” tudo o que ela tem no

mercado. Reputação é nome do jogo no futuro.

Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale

mais do que qualquer ganho de curto prazo.

Quando a empresa demonstra sua preocupação

com a sociedade, atrai para si mesma os olhos

dos consumidores conscientes, que começam a

enxergá-la de uma maneira especial. Admirar

uma marca é perceber/sentir todos os seus

movimentos e (re)conhecer sua postura de

valores e ética diante da realidade da condição

humana. É, principalmente, saber que ela age

positivamente para transformar os problemas em

soluções. E é neste momento que a empresa

ganha confiança e credibilidade, diferenciais de

competição no mercado.

A responsabilidade social empresarial não é algo

passageiro; ela veio para construir uma nova

forma de se pensar e agir socialmente. E também

de se redefinir as premissas de ganhar dinheiro

(ter lucro), combustível para a sobrevivência

corporativa. Esta nova cultura vem influenciando

a Política e a Economia e, sem dúvida, ajudará a

moldar um novo meio de se governar os estados

e empresas. Entenda isso, faça isso e receba da

sociedade seu direito de continuar jogando o

jogo.


A Perigosa Moda da Sustentabilidade Após analisarmos os fatores que nortearão a

competitividade das empresas nos próximos

anos, percebemos que sobreviver

corporativamente hoje e no futuro passa por

entender que qualquer organização empresarial

faz parte de um todo, que deve ser sustentável.

Portanto, para que as empresas consigam ter

sucesso, seu ambiente, seu todo, formado pelo

conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos,

deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a

empresa co-responsável por este processo,

juntamente com governos, Academia, ONGs e os

próprios cidadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa

passou a ser mais que um conceito importante.

De fato, passou a ser um vetor determinante no

sucesso das empresas, seja por estimular sua

capacidade de interagir com seus stakeholders

gerando ganhos para ambas as partes, seja por

sua preponderância de construção de reputação

e credibilidade a partir de questões como

transparência, ética, cidadania corporativa e

responsabilidade social empresarial. Portanto, o

conceito de Sustentabilidade Corporativa,

embasado no chamado “triple bottom line” (ou

tripé resultado econômico-financeiro x resultado

social e x resultado ambiental) é cada vez mais

valorizado por acionistas e clientes, tornando-se

um imperativo para o sucesso das corporações.

Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se

refere a uma postura, uma forma de conduzir as

atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e

agir de forma sustentável requer um processo de

entendimento, negociação e integração

construtiva entre todos os agentes de

relacionamento de uma empresa ao olhar os

princípios e valores da própria organização e de

sua ética. A forma como a empresa se relaciona

com seus acionistas, clientes, sociedade,

fornecedores, Estado, meio-ambiente ou com os

seus funcionários deve refletir esses valores e

essa postura ética e deve ser questionada e

medida sistematicamente, uma vez que todos

esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e

interesses) são co-responsáveis pelo crescimento

sustentado e equilibrado do todo.

Mas, como tudo em tendências corporativas, há

quem não goste do modismo do tema. E com

razão.

O americano Milton Friedman, um dos mais

destacados economistas do século XX, influente

teórico do liberalismo econômico, conselheiro de

Nixon, Ford e Reagan, eram um crítico da idéia de

responsabilidade social nas empresas.

Prêmio Nobel de Economia de 1976 por suas

realizações nos campos da análise do consumo,

da teoria e demonstração da complexidade da

política de estabilização, Friedman defendia que


“A empresa pertence aos acionistas. Sua missão é

gerar a maior quantidade possível de lucros para

eles, respeitando as leis de cada país.". Para ele, o

conceito de responsabilidade social era

''fundamentalmente subversivo''.

O fato é que por muitos anos esse tipo de

mentalidade influenciou a visão das empresas

americanas. Apenas recentemente, com

exemplos vindos dos mais diversos países,

empresas e do terceiro setor, é que a maioria das

empresas daquele país começou a perceber que

as regras do jogo mudaram e caso não

incorporassem as práticas de Sustentabilidade

seriam boicotadas e preteridas pelos

consumidores globais, com poder e atuação em

rede, fora possíveis liabilities a que seriam

submetidas, principalmente no campo ambiental

e social.

De certa forma, é difícil discordar integralmente

de Friedman. De certo, as empresas têm como

premissa primeira atingir sua missão, gerando o

máximo lucro possível aos acionistas. Ou seja, a

missão da empresa vem em primeiro lugar e é

seu norte central.

Portanto, pensar no lucro é premissa de

existência de uma empresa; mas não sua

finalidade única. O lucro empresarial é imperativo

e deve ser exigido das empresas (como forma de

mensuração de seu direito de existir como agente

econômico de transformação); porém, deve ser

entendido como meio, energia, combustível que

permite à empresa atingir seus objetivos, sua

missão.

Para tal, a organização está sujeita a

condicionantes-meio fundamentais, como

respeito às leis e regulamentações de cada país,

desenvolvimento da sociedade e preservação do

meio-ambiente. Ou seja, a Sustentabilidade é

meio – e não fim – para as empresas.

Particularmente, evitar a extinção dos ursos

panda ou ajudar aos necessitados do Haiti é

prerrogativa primeira organizações construídas

com tal missão, ou seja, ONGs, ou órgãos dos

governos e mesmo empresas, mas a partir de

seus institutos, fundações e apoios filantrópicos e

assistencialistas... o que difere radicalmente em

conceito e convocatória do tema

Sustentabilidade.

Se até algum tempo atrás, a relação do

consumidor com as empresas se estabelecia

basicamente em torno do produto/serviço

fornecido, hoje a sociedade, na figura de suas

ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e

na própria figura do indivíduo-cidadão (como

eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa

a exigir das empresas, principalmente das de

capital aberto, que adotem a prática da

transparência nos seus processos de governança

corporativa e distribuição de riquezas, obrigando-

as a mostrar a quem de direito que estão

devolvendo à sociedade (em diferentes formas)

os recursos que utilizam para produzirem essa


riqueza. Mais que intenção, Sustentabilidade

“triple bottom line” é resultado aparente e

transparente.


Triple Bottom Line no Front Line A Sustentabilidade Corporativa surgiu da

consciência crescente da responsabilidade das

empresas sobre as drásticas mudanças climáticas

do planeta, derivadas, em grande parte, de seus

processos produtivos e atividades exploratórias e

destrutivas. Desde então, a busca por adequação

e alinhamento às melhores práticas sustentáveis

consiste em um dos principais desafios

corporativos.

O caminho para transformar a cultura de uma

empresa puramente capitalista em uma empresa

sustentável é longo e exige um amplo arsenal

conceitual e de novos valores corporativos.

Porém, este não é um movimento altruísta uma

vez que não é apenas o planeta que se beneficia

da Sustentabilidade, mas também a empresa,

uma vez que ela se habilita a identificar novas

oportunidades, produzir inovação e diferenciação

de negócios e alternativas para melhoria de

produtos, serviços, processos e atividades que

impactem positivamente seus resultados, e, por

consequência, os stakeholders de sua cadeia de

valor.

O primeiro passo estratégico que grande parte

das empresas ensaia para se tornarem mais

sustentáveis é adotar o Triple Bottom Line

(também conhecido como 3Ps – People, Planet e

Profit e que agrega as dimensões Social e

Ambiental à tradicional dimensão Econômica),

como framework de gestão e tomada de decisão

corporativa.

Sob a visão do TBL, as decisões de negócio não

serão orientadas apenas pelo retorno financeiro e

econômico que possam gerar para a empresa,

mas sim, pela sua combinação com os impactos

sócio-ambientais positivos e negativos derivados.

Quanto mais equilibrada estiver a equação em

cada um dos 3 pilares de decisão da

Sustentabilidade, maiores serão as chances de

uma determinada ação ou iniciativa ser validada

e adotada.

Adotar o framework de atuação baseado no

Triple Bottom Line é uma das muitas diretrizes,

ações e iniciativas que uma empresa deve adotar

para que a Sustentabilidade faça parte de sua

cultura e cotidiano, porém não a única - erro que

muitas empresas incorrem ao estruturar sua

estratégia de transformação sustentável, sob

pena de pairarem no campo conceitual e não

gerarem os resultados esperados e nem os

impactos desejados.

O desafio maior que as empresas devem

enfrentar é realizar o drill down dos conceitos e

diretrizes estratégicas da Sustentabilidade para a

aplicação prática, disseminada nos processos

corporativos, em nível tático e operacional.


Exemplos bem sucedidos, independente de

região, setor ou porte da empresa, são o que não

faltam. Como exemplo, os frigoríficos nacionais –

empresas que notadamente têm impacto

significativo no meio ambiente – como a Marfrig

adotam planos de desenvolvimento sócio-

ambiental e que integrem o sistema de

rastreabilidade da cadeia produtiva, bem como

diretrizes de relacionamento comercial com

fornecedores regularizados e certificados.

Grande parte destas iniciativas ocorre por

motivação externa, seja pela maior exigência dos

clientes, questões de vigilância, regulação e

auditoria, busca por maior espaço no mercado

externo o imposições de instituições financeiras

(como o BNDES) para concessão de crédito ou

participação acionária.

Nas PMEs, a aplicação da Sustentabilidade no dia-

a-dia não necessariamente exige grandes

investimentos. Na Rudolph – empresa de serviços

de usinagem industrial para o setor

automobilístico – a disseminação de informações

sobre a lucratividade de cada atividade é

realizada para todos os funcionários em diversos

locais da empresa, inclusive no refeitório.

Como exemplo, toda ordem de produção emitida

contém informações sobre o lucro previsto, que

passam pela linha de produção, da entrada da

matéria-prima à sua transformação das peças.

Segundo a empresa, com base nestas

informações, os funcionários melhoraram seu

desempenho e produtividade, uma vez que

passaram a tomar melhores decisões.

Para a Rudolph, e demais empresas que buscam

aplicar a Sustentabilidade de forma consistente,

iniciativas desta natureza representam um

começo que permite vislumbrar um horizonte de

oportunidades com a inclusão de dados,

informações e conhecimento sobre as dimensões

sócio-ambientais.

O que estes exemplos nos mostram é que

possuir um bom arcabouço conceitual sobre a

Sustentabilidade é necessário, mas não

suficiente. Os resultados advêm da

conscientização dos funcionários associada à

aplicação prática, que atualmente não tem

estratégia mais eficiente do que arregaçar as

mangas e fazer.


Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade Em seu segundo livro “Desafios da

Sustentabilidade: uma ruptura urgente”,

Fernando Almeida, presidente executivo do

Conselho Empresarial Brasileiro para o

Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), chama

atenção para o que chama de “O círculo virtuoso

da transformação”, um roteiro de atitudes como

“estabelecendo o senso de urgência”, “formando

uma coalizão líder”, “formulando a visão”,

“divulgando a nova visão”, ou “empoderando

outros atores para que ajam de acordo com a

nova visão”.

Para ele, “Quem tem que estar envolvido com

essas questões é o presidente, perpassando esses

conceitos e práticas para todas as instâncias

hierárquicas da empresa. Criar uma diretoria de

meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se

fosse um gueto, não vai funcionar”.

No fundo, não se trata de quanto deve ser

investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser

muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou

não suficiente, se é razoável ou não, deve estar

baseada nos resultados e, principalmente, no

setor de atuação da empresa e no seu perfil

operacional.

Com qualquer investimento, o pay-off aparece

com resultados práticos no final do dia. Se houver

mudanças positivas das dimensões sociais e

ambientais pelo menos regionalmente, sua

aplicação foi positiva, independentemente do

percentual. Se uma empresa aplica 1% do seu

lucro em educação ambiental, mas se esse

investimento não tiver produzindo resultados, ele

se torna inócuo.

Obviamente, alguns mercados e segmentos são

marcados por serem potencialmente mais

agressivos ao meio-ambiente (como papel e

celulose, petroquímico, siderúrgico, dentre

outros). Outros carregam o fardo de serem

potencialmente mais agressivos à sociedade,

como farmacêutico, saúde, educação e

financeiro. E é claro quanto mais potencialmente

agressivo forem ao meio-ambiente e à sociedade,

mais sujeitos a monitorias, fiscalizações,

pressões, regulamentações e legislações

contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do

Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações

Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.

Os grandes holofotes devem estar voltados à

criação de novas lideranças, aos líderes em

sustentabilidade. Foi com esse intuito também

que nasceu um projeto apoiado pela ONU para

criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de

líderes globalmente responsáveis. O relatório

produzido pelo grupo aponta os quatro principais

desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem

pensar e agir em um contexto global. Em segundo

lugar, devem ampliar seu propósito corporativo


para que reflita sua prestação de contas para a

sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem

colocar a ética no centro de seus pensamentos,

palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as

escolas de negócio e centros de educação para a

liderança – devem transformar a educação de

executivos para dar à responsabilidade

corporativa global a centralidade que ela

merece”. Desta forma, conseguem-se envolver as

instituições de ensino na tarefa de fomentar o

desenvolvimento de líderes empresariais cuja

atuação vá além das regulamentações

internacionais, legislações locais, enfim, mudar os

currículos tradicionais de escolas e

universidades.

Líderes tomadores de decisão, capazes de

projetar cenários que antecipem um futuro

provável, tanto pela dimensão econômica, como

social e ambiental devem ser potencializados

imediatamente. Aqui está o senso de urgência da

sustentabilidade.

A perspectiva empresarial tradicional restringe o

escopo de análise de risco a fatores locais que

ameaçam a integridade dos ativos corporativos

mais tangíveis, tais como mão-de-obra, estoques

e equipamentos essenciais ao processo

produtivo, gravitando em áreas como saúde e

segurança ou ainda na forma tradicional de

incêndios e enchentes que podem danificar a

infra-estrutura da empresa e seu entorno.

No contexto da sustentabilidade, essa visão

tradicional deve ser ampliada para os mega-

riscos. Os mega-riscos estão no campo da

intangibilidade ou da tendência de médio-longo

prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-

se de muitas formas, como instabilidade política

social, proteção da marca e reputação,

sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção,

aquecimento global, escassez de água, entre

outras.

As características de causa e efeito dos mega-

riscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo.

Em tese, todos nós deveríamos como

empresários, executivos, trabalhadores, políticos,

cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles

e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e

controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda

inglória, pois faltam líderes e políticas de

consenso amplamente adotadas pelos diversos

players e partes interessadas em cada tema-

ameaça da sustentabilidade, seja social, seja

ambiental.

Dentre estes consensos, estão questões como o

Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os

Princípios do Equador, que deveriam ser

amplamente adotados por todos, o que não

ocorre.

Para disso se explica porque, dentre outros

fatores, o ser-humano não foi treinado para

prestar atenção a riscos de médio-longo prazo,

porque são teoricamente pouco materiais.


Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para

“erradicá-los” coincide com a agenda da

sustentabilidade, devendo estar conectada à

indução de uma boa e transparente articulação

no mundo tri polar (empresas, governos e

sociedade civil organizada), valorizando sempre o

diálogo com stakeholders. O resto da receita deve

incluir o pensar no impensável, procurando

sempre a antecipação para mudar os cenários de

risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas

desde quando salvar o mundo é missão trivial?


Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência Uma das principais funções de um planejamento

estratégico eficaz é criação de vantagens

competitivas sustentáveis, modelando as bases

para que a empresa se perpetue em seu

ecossistema e possa gerar lucros para seus

acionistas a partir da interação produtiva e

positiva com seus diversos stakeholders.

Em linhas gerais isso significa criar condições para

que as atividades corporativas sejam supridas

com capital e recursos suficientes para manter

em cursos seus investimentos, inovações,

processo de crescimento, atualização tecnológica

e evolução, atingindo seus objetivos com a

adequada remuneração do capital empregado.

Para toda ação realizada por uma organização,

existem conseqüências em seu entorno, este

composto pelo meio-ambiente e pela sociedade.

Portanto, faz-se necessário que para toda ação

corporativa sejam antecipados, projetados e

mensurados os potenciais impactos causados em

seu ambiente e na sociedade, a fim de se antever

e prevenir um planejamento que acabe gerando

conseqüências nocivas à simbiose eficaz dos

negócios.

Uma vez compreendida a inter-relação direta de

causa-efeito entre empresa e entorno, o conceito

de sustentabilidade se encaixa perfeitamente

dentro do contexto de um planejamento

estratégico sustentável.

Sustentabilidade é um conceito sistêmico,

relacionado com a continuidade dos aspectos

econômicos, sociais, culturais e ambientais da

sociedade humana. Na falta ou desigualdade de

um desses fatores, tem-se um desequilíbrio

potencial que, via de regra, determina a

necessidade de medidas corretivas que geram, no

melhor dos casos, desgastes e dispêndios

financeiros, no curto, médio ou longo prazo

(variando conforme a intensidade, tempo e

abrangência apresentada por cada desequilíbrio).

Uma vez que o planejamento estratégico

tradicional projeta ações imediatas com vistas a

colher resultados positivas no futuro, não faz

sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e

culturais em detrimento simplesmente do fator

econômico, uma vez que esta se caracterizaria

como uma medida de miopia estratégica de

médio e longo prazo. Diversas empresas

aprenderam, a duras penas, que o descaso, a

desatenção e o desrespeito são credores cruéis...

e que a conta sempre chega.

Com um racional similar, análogo ao

planejamento estratégico, a sustentabilidade

prega que se deve prover o melhor para as

pessoas e para o ambiente tanto agora, como

para o futuro indefinido, sem, entretanto,

prejudicar a saúde das organizações no curto, ou

longo prazo.


Em tese, na incapacidade de se evitar situações

produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que

justificáveis para o negócio, a visão equilibrada do

processo empresa-entorno prega que o que for

consumido deverá ser reposto, o que for

estragado deverá ser consertado, o que for

explorado deverá ser devolvido, e assim por

diante. Ou seja; cada ação implica numa reação,

que deverá ser tratada, planejada e executada, a

fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em que

vivemos e viveremos, produzimos e

produziremos, investimos e investiremos,

compreendendo todo o entorno vivo ou

inanimado.

Apesar de já se identificar uma forte tendência

para que as empresas incorporem os princípios

de sustentabilidade em suas práticas cotidianas

de negócios, desde sua concepção estratégica,

até suas atividades mais simplórias. De fato,

existem carências estruturais nos chamados

modelos de planejamento estratégico formais,

que se traduzem na incapacidade de incorporar

corretamente os princípios da sustentabilidade

corporativa de forma alinhada ao modelo de

negócios das organizações, visto que grande

parte desses modelos está fundamentada

principalmente em fatores financeiros e

competitivos do tipo “no matter what”,

praticamente ignorando de forma sistêmica os

fatores intangíveis que compõem a visão

sistêmica de se fazer negócios que a

Sustentabilidade, como prática e conceito,

defendem.

Todas as variáveis ligadas aos negócios das

empresas – e seus impactos derivados - sejam

elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas,

ambientais, culturais, mercadológicas,

comerciais, tecnológicas, competitivas ou

colaborativas, devem ser tratadas de forma

integrada, abarcando as relações de causa e

efeito entre si.

É claro que toda empresa tem – e deve ter - como

premissa essencial obter lucro. Porém, ainda que

velados, os impactos negativos de práticas do

tipo “lucro a qualquer preço” deverão se tornar

cada vez mais proibitivos, porque intensemante

vigiados e punidos pelos diversos stakeholders

externos e internos das empresas. Com isso,

lucros “a qualquer preço” tendersão a se

desembocar em “perdas de alto preço”.

Visão sustentável e práticas equilibradas de

negócio não devem ter prazo de validade, nem

tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e

ingênuas de alguns poucos visionários.

Inteligência competitiva significa compreender,

estrategicamente, seu entorno de negócios

(pode-se chamar de mercado) e a

interdependência entre seus atores, partícipes –

cada qual com seu papel e função – de uma rede

intrincada de interesses e responsabilidades. E

convenhamos... é melhor que exista este entorno


competitivo preservado e em evolução para que as empresas possam fazer negócios.


Sustentabilidade, uma Aposta de Valor O direcionamento pela busca de resultados de

curto prazo à custa do exercício de práticas não

sustentáveis acaba por expor a própria

sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais

tarde colhe as penalizações e punições

decorrentes de sua imprudência e falta de visão

coletiva.

Os fatores geradores do sucesso de longo prazo

são tão importantes quanto o lucro em si.

Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de

acionistas, a adoção de processos corretos,

práticas sustentáveis e políticas que primam pela

ética formam a base para geração de lucros

constantes.

Vivemos em um sistema com regras a serem

cumpridas e interdependências que geram

compromissos econômicos, legais, sociais e

ambientais com os diversos agentes de

relacionamento que compreendem o ambiente

em que se realizam as atividades empresariais. A

cadeia de valor de uma empresa moderna não se

restringe somente aos aspectos diretamente

relacionados às atividades produtivas da

empresa, mas também às questões sociais

(pessoas) e ambientais (base de recursos

necessários para a existência), uma vez que estas

2 dimensões também trazem impactos diretos

aos resultados de empresas.

Vivemos em um ambiente simbiótico com

conseqüências diretas das ações praticadas. Esse

tipo de sistema, quando bem construído, se auto-

alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que

prescindem de um alinhamento e

comprometimento entre todos os stakeholders

diretos e indiretos acerca de premissas

sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos

em suas missões e estratégias corporativas.

Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos

esforços dispensados para a construção de uma

operação sustentável baseada nos pilares do

triple bottom line (econômico, social e ambiental)

ainda são vistos como de difícil aplicação,

principalmente quando o vetor econômico é

afetado no curto prazo. Porém, a não observância

do chamado TBL e a adoção de práticas não

sustentáveis, acabam por maquiar custos,

despesas e potenciais passivos (decorrentes da

necessidade de se mobilizar estruturas e equipes

para gerirem riscos, processos, stakeholders,

imagem corporativa e demais aspectos legais,

sociais e ambientais), que afetam diretamente os

resultados apresentados e futuros.

Acionistas, consumidores e clientes começam a

perceber cada vez mais o risco embutido nas

práticas não sustentáveis, começam a exigir

maior transparência, profundidade e

detalhamento dos resultados e clareza nas


políticas adotadas pelas empresas. Fundos de

investimento com carteiras de empresas

consideradas sustentáveis são montados e

historicamente provam com resultados mais

consistentes de performance que a adoção

dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao

core-business e demandas setoriais da empresa,

gera resultados que são potencializados pela

percepção gerada no mercado de intangíveis

como perenidade, qualidade de gestão e

reputação.

A capacidade de gerar receitas e lucros de uma

empresa, cada vez mais, depende do papel

econômico, social e ambiental desempenhado

por ela e também percebido pelos stakeholders.

Mais importante que uma alta performance

financeira num dado período é a garantia de

lucros constantes por muitos períodos. É essa a

aposta de valor dos sustentáveis.


Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e

Tome Cuidado com os Marqueteiros! Sobreviver corporativamente hoje e no futuro

passa por entender que qualquer organização

empresarial faz parte de um todo, que deve ser

sustentável per se para poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter

sucesso, seu ambiente, sua cadeia, formada pelo

conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos,

deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a

empresa co-responsável por este processo,

juntamente com governos, academia, ONGs e os

próprios cidadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa

passou a ser mais que um conceito importante.

De fato, passou a ser um vetor determinante no

sucesso das empresas, seja por estimular sua

capacidade de interagir com seus stakeholders

gerando ganhos para ambas as partes, seja por

sua preponderância de construção de reputação

e credibilidade a partir de questões como

transparência, ética, cidadania corporativa e

responsabilidade social empresarial. Portanto, o

conceito de Sustentabilidade Corporativa,

embasado no chamado triple bottom line ou tripé

resultado econômico-financeiro X resultado social

X resultado ambiental é cada vez mais valorizado

por acionistas, clientes e colaboradores,

tornando-se um imperativo para o sucesso das

corporações.

Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se

refere a uma postura, uma forma de conduzir as

atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e

agir de forma sustentável requer um processo de

entendimento, negociação e integração

construtiva entre todos os agentes de

relacionamento de uma empresa ao olhar dos

princípios e valores da própria organização e de

sua ética.

A forma como a empresa se relaciona com seus

acionistas, clientes, sociedade, fornecedores,

Estado, meio-ambiente ou com os seus

funcionários deve refletir esses valores e essa

postura ética e deve ser questionada e medida

sistematicamente, uma vez que todos esses

stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e

interesses) são co-responsáveis pelo crescimento

sustentado e equilibrado do todo.

Particularmente, em nossa visão,

sustentabilidade tem como eixo central o

conceito de gestão de liabilities (riscos associados

ao negócio), porque, na grande maioria das

vezes, na melhor das hipóteses, em a empresa

fazendo tudo direito, tudo sustentável, tudo

responsável, ela estará cumprindo sua obrigação

de cidadã, o que lhe previne de ser punida por

seus stakeholders e pelo mercado. E mais: para

ser traduzido em ativos de valor, o programa de


sustentabilidade da empresa deve estar

obrigatoriamente ligado ao core business da

empresa e, portanto, à sua estratégia

corporativa.

Ocorre que nesse frenesi de se tornarem

empresas sustentáveis, diversas corporações -

muitas mal-assessoradas; outras conduzidas

pelos caprichos de executivos irresponsáveis -

assumiram publicamente diversos compromissos

“de sustentabilidade” para com seus

stakeholders, compromissos esses que

dificilmente irão cumprir. E, para piorar, o fizeram

com o dinheiro de seus acionistas, dinheiro esse

que deveria estar sendo utilizado para construir

valor justamente nas atividades ligadas à missão

e ao core business dessas empresas. Ou seja, ao

invés de gerar riqueza, essas empresas estão

bancando ONGs e Governos com o dinheiro

alheio, conduzindo causas e promessas que

pouco têm a ver com seu negócio.

Sustentabilidade é assunto sério demais para

ficar na mão de marqueteiros-publicitários,

mesmo aqueles que se proclamam gênios por

terem conseguido fazer com que seus clientes, de

maneira pasteurizada, anunciassem ao mercado

estratégias extremamente “bonitas de se

escutar”, mas economicamente idiotas e que

rapidamente se tornaram enorme liabity para a

corporação. Pior ainda aquelas empresas

(algumas em momento de abertura de capital),

que no afã de parecerem ser, criaram a imagem

de serem, capitalizando essa postura inicialmente

no valor de suas ações, herdando agora a

obrigação de entregarem um conjunto obtuso de

promessas que lhes vai custar caro, não vai mais

trazer valor adicional algum e, ainda sim, na

melhor das hipóteses, o mercado irá puni-las

menos severamente. Já está acontecendo nos

EUA e também por aqui.

Em outras palavras, a capacidade de gerar

riqueza de uma empresa, como agente

econômico, passa a ser, cada vez mais,

fundamentalmente dependente de sua

aprovação social, obtida com seus processos de

satisfação social (instrumentos que a empresa

adota para mostrar à sociedade interessada que

são socialmente responsável tais como

publicação de Balanço Social e de Balanço de

Intangíveis, instituição de ONGs, relações

públicas, programas especiais de apoio,

patrocínio, fomento, etc), segundo nosso

entendimento.

Isso quer dizer que, sem aprovação social, a

capacidade comercial (e, portanto, de

sobrevivência da empresa no longo prazo) tende

a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas,

executivos, funcionários e a toda cadeia de

stakeholders envolvida direta e indiretamente em

suas operações.


Se isto é verdade, então ter sua postura de

empresa tri-sustentável reconhecida pela

sociedade (e consumidores) passa a ser tão

importante quanto a excelência e o sucesso em

sua atividade fim, o que configura

Sustentabilidade Corporativa como um ativo

intangível fundamental da empresa, uma vez que

é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é

intangível, por ser de difícil qualificação e de

quantificação ainda impraticável (ou, no melhor

dos cenários, ainda carente de modelos formais

homologados para a prática gerencial-contábil).

Não é de hoje que sabemos que a imagem da

empresa é “quase” tudo o que ela tem no

mercado. Reputação é nome do jogo no futuro.

Uma marca, símbolo da organização, bem

cuidada ao longo dos anos vale mais do que

qualquer ganho de curto prazo.


Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple

Bottom Line Atualmente, ainda que tardiamente, as diversas

formas de discussão acerca dos modelos viáveis

de desenvolvimento sustentável passam a ganhar

relevância cada vez maior, muito em função de

nossa frustração pelos abusos exploratórios

praticados por nós, cidadãos, e por nossas

empresas e nações, agentes econômicos que têm

buscado resultados baseados no curto-prazo,

muitos até com boa pressão de imediatismo (vide

companhias abertas em Wall Street).

Para nosso azar, os reflexos nefastos dessas

decisões e ações não sustentáveis afloram num

tempo de resposta mais tardio do que os

“benefícios” imediatos que aferimos ao ignorá-las

quando da escolha de estratégias, práticas e

hábitos equivocados, causando a falsa sensação

de que a única coisa que importa é a geração de

lucros e de maior competitividade,

independentemente dos meios que utilizamos ou

dos recursos que consumimos.

A geração de lucros é, sem dúvida alguma,

premissa existencial de qualquer organização,

empresa ou mesmo nação (ex. saldos positivos

nas balanças comerciais), assim como o acúmulo

de riquezas, em algum nível, é premissa de

sobrevivência, perenização e evolução para que

qualquer ser (individuo ou jurídico), de qualquer

espécie.

Entretanto, vivemos consumindo e

estabelecemos trocas mutuamente em volumes

nunca dantes imaginados - puro efeito da

globabalização digitalizada - e o gradiente

resultante desta miríade de transações

aparentemente caóticas impacta diretamente na

vida e no destino de pessoas, organizações e, é

claro, do meio em que estas ocorrem, muitas das

vezes baseadas em recursos que este mesmo

meio provê – o meio ambiente.

Ou seja, quando um ou mais pilares do triple

bottom line econômico, social e ambiental que

rege o desenvolvimento sustentável não estão

devidamente contemplados nos modelos

produtivos, transacionais e de consumo, quem

perde é o todo. Aliás, para nós da DOM, o modelo

TBL é incompleto, porque não contempla duas

dimensões altamente determinantes nos

modelos sustentáveis: a tecnologia e as questões

culturais (simbologia).

E é em função deste pentágono de dimensões

complementares (econômico, ambiente, social,

cultural e tecnológico) que precisamos

reconstruir nosso modus-vivendi.

Em outras palavras, toda corrente (nossos

mercados, nossos grupos, nossos laços são como

redes ou correntes) tem sua máxima força no elo


mais fraco. A fraqueza de um simples elo (agente

econômico) afeta a performance (a

saudabilidade) de toda corrente. É o efeito

perceptivelmente tardio, porém agora

resplandecente agressivo e destruidor, que

estamos percebendo mais e mais a cada dia. E

estamos ficando preocupados.

Mais do que rechaçando alguma reação adversa

capaz de lapidar a euforia pelo lucro e prazer

aferidos (no curto prazo) em nossa filosofia

“racional” de vida, gestão, consumo e

investimentos, estamos mesmo é sem saber qual

é nosso papel nesta enorme corrente, qual a

nossa responsabilidade por seu equilíbrio

dinâmico e quais as conseqüências de nossas

falhas e desleixos.

Com vários chapéus (de consumidores, político,

ativistas, cidadãos, trabalhadores,

empreendedores, etc), mas sem saber qual

utilizar, ficamos perplexos e recaímos em

apontamos culpados históricos, rankeamos

riscos, jogamos sugestões baseadas em achismos

e puro “catastrofismo”, politizamos a discussão e

não decidimos nada de forma eficaz. E por quê?

Porque o risco, hoje, para nós, não parece

material; porque todos os estudos e análises

apontam para impactos de longo prazo. Então, lá

no futuro, não estaremos vivos e, portanto,

hipócritas, nos afogamos hoje no copo d’água

que amanhã não beberemos.

A máquina humana de pensar – a mente -

simplesmente não está programada para se

preocupar com hipóteses ou problemas de longo

prazo. É anti-natural, porque sobreviver é hoje e

agora. Aprendemos assim. É Neandertal, é DNA,

somos nós,

E o que fazer então? Lutar contra nossa

natureza? Sim! Reconhecermos nossa

incapacidade individual é o primeiro passo.

Depois, procurarmos estabelecer consenso em

políticas, modelos e processos capazes de nos

governar e nos proteger de nós mesmos. Porque

sem líderes para temas áridos, sobra-nos a

confiabilidade de um ecossistema de regras e

normas, tecnologias e conhecimento que,

devidamente engenhe irados, nos mostrarão as

melhores decisões, valorizarão os acertos e

punirão os oportunistas.

Por outro lado, o resultado do ciclo virtuoso

gerado pela correta e integrada gestão dos

aspectos econômicos, ambientais, sociais,

culturais e tecnológicos pode (e deve) ser, desde

já, identificado sob o ponto de vista de valor

tangível e intangível.

Os resultados econômicos e até financeiros são

diretamente influenciados pelos fatores sociais,

ambientais, culturais e tecnológicos. Ou seja, no

“BSC” do futuro da humanidade, a dimensão

econômica será necessariamente entregue pelas

outras 4 (social, ambiental, cultural e

tecnológica).


Entretanto, hoje, a questão do desenvolvimento

sustentável está muito mais associada a prevenir

e controlar riscos (proteção de valor), do que a

identificar e explorar oportunidades que serão

descobertas com os novos modelos (geração de

valor). E dentre os riscos e efeitos negativos das

matrizes não sustentáveis adotadas atualmente,

podemos citar, dentre vários:

• Social: altos turn-overs de funcionários,

maior dificuldade na contratação e

retenção de talentos, declínio acelerado

de produtividade, problemas com

comunidades de entorno, grupos de

pressão negativa, alto volume de

processos de consumidores, geração de

pobreza, etc.

• Ambiental: mudanças climáticas,

poluição, desmatamento, desperdício e

potencial extinção de recursos naturais,

extinção de espécies, aparecimento e

alastramento de doenças, etc

• Cultural: perda de identidade nacional ou

local, prostituição de culturas específicas,

fagocitose cultural, perda de diversidade,

apagão de inovação, dentre outros.

• Tecnológico: oligopólios tecnológicos,

exclusividade inovativa, macro-

disseminação de informações falsas,

contra-educação, potencialização de

mídias irresponsáveis, valorização de

tecnologias de exclusão, etc.

Olhando particularmente para as empresas,

quando a gestão irresponsável ignora em suas

estratégias os aspectos e impactos sociais,

ambientais, culturais e tecnológicos, mesmo que

o “resultado positivo” venha no curto prazo, em

algum momento ela (seu acionista) terá que

pagar a conta, gastando muito mais em

readequações de modelos e cadeias produtivas,

estruturas fabris, arquiteturas de processos,

políticas de recursos humanos e programas de

marketing, sem falar no alto custo do contencioso

jurídico.

Ter sucesso no processo de conscientização dos

agentes econômicos (stakeholders do planeta)

para a materialidade do tema Sustentabilidade

passa por falarmos a linguagem que nós mesmos

entendemos. Ou seja: riscos e benefícios de curto

prazo. Ou como diria Freud, procurar o prazer e

fugir da dor. Agora!

Isso quer dizer comunicar de forma clara, mais

numérica e menos terrorista, mais incentivadora

e menos fatalista, esses riscos e benefícios,

apontando com clareza o que cada um pode e

deve fazer, e o que ganha com isso (premiações)

ou perde (punições).

Enfim, trazer a valor presente o efeito das boas

práticas de desenvolvimento sustentável (ou o

custo das más práticas) nos parece a ferramenta


de comunicação mais eficaz que podemos adotar.

Porque se formos a favor da natureza humana,

tenham certeza, iremos mais rápido... para onde

quer que seja: um mundo melhor ou um

precipício gigantesco.


O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como

Parâmetro do Mercado Ao longo dos últimos anos, o contexto

competitivo de grande parte dos setores e

mercados passou por drásticas mudanças

derivadas da Sustentabilidade, tanto no aspecto

ambiental quanto no social, que os stakeholders

(clientes e consumidores, opinião pública,

funcionários, acionistas, fornecedores, etc) cada

vez mais demandam e exigem, conforme cresce

seu entendimento sobre a relevância (e potencial

de impactos positivos) que uma postura mais

consciente por parte das empresas pode gerar.

A ocorrência de catástrofes climáticas (e

desastres sociais derivados) com magnitudes

históricas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro são apenas

alguns exemplos) e o insucesso do poder público,

governamental e político (COP15?) na definição

de compromissos e metas para redução do

impacto humano no meio-ambiente são alguns

dos fatos que mais do que endossam a tese de

que a mudança deve começar a partir do poder

privado, de seus representantes com maior poder

de influência e impacto, ou seja, grandes

empresas locais, organizações e corporações

globais.

Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar

seus resultados) nas grandes cúpulas do top

management global a partir de iniciativas sérias e

comprometidas, distantes do Green washing

característico da 1ª onda do posicionamento em

torno do conceito de “ser sustentável”. No Brasil,

o cenário não é diferente e se percebe o avanço

de empresas nacionais, com amplitude cada vez

mais global, assumindo um papel de liderança e

pioneirismo.

Porém, o risco derivado de um discurso

sustentável descolado da prática, sem o fato

tangível e perceptível de que as empresas fazem

o que falam (walk the talk) é iminente e

infelizmente ainda comum e corriqueiro. Para se

resguardar e proteger de falsas promessas, os

interessados no comércio e negócios sustentáveis

adotam as mais diversas práticas e dispositivos

para assegurar de que uma empresa, produto ou

serviço é efetivamente sustentável, desde a

adoção de procedimentos de homologação que

possuam critérios sustentáveis até a busca por

selos, certificações e endossos de entidades e

fóruns qualificados que comprovem a origem e

DNA sustentável.

Dentre as mais diversas siglas que atestam tal

procedência sustentável, a sigla ISE, ou Índice de

Sustentabilidade Empresarial, é a principal

referência que investidores, empresas e governos

avaliam para a tomada de decisão em seus

negócios.


Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com

várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC,

IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio

Ambiente – o ISE é resultado dos esforços para se

criar um índice de ações que seja referencia para

os investimentos socialmente responsáveis.

O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o

retorno de uma carteira composta por ações de

empresas com reconhecido comprometimento

com a responsabilidade social e a

sustentabilidade empresarial, e também atuar

como promotor das boas práticas da

Sustentabilidade no meio empresarial brasileiro.

Assim, para avaliar a performance das empresas

listadas na BOVESPA com relação aos aspectos de

Sustentabilidade, o ISE conta com uma

metodologia desenvolvida pelo Centro de

Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio

Vargas (CES-FGV), composta por um questionário

que afere o desempenho das companhias

emissoras das 150 ações mais negociadas da

BOVESPA.

No ISE, as dimensões ambiental, social e

econômico-financeira foram divididas em quatro

conjuntos de critérios:

a) Políticas (indicadores de

comprometimento)

b) Gestão (indicadores de programas,

metas e monitoramento)

c) Desempenho

d) Cumprimento Legal

Além dos conceitos basais do Triple Bottom Line,

a metodologia avalia outras 3 naturezas de

indicadores:

a) Critérios Gerais, que questionam a posição da

empresa perante acordos globais e se a mesma

publica balanços sociais, por exemplo,

b) Critérios de Natureza do Produto, que

questionam, por exemplo, se o produto ou

serviço da empresa acarreta danos e riscos à

saúde dos consumidores, dentre outros, e

c) Critérios de Governança Corporativa.

No que se refere especificamente à dimensão

ambiental, as empresas do setor financeiro

respondem a um questionário específico (em

função da natureza de suas atividades), e as

demais empresas são dividas em categorias

conforme o grau de seu impacto ambiental.

Uma vez coletadas as informações que

preenchem os indicadores do ISE, as companhias

são avaliadas e categorizadas em grupos

conforme desempenho. O grupo de empresas

com melhor desempenho compõe a carteira final

do ISE (que tem número máximo de 40

empresas).

A partir da aplicação dos critérios e indicadores

da metodologia, acompanhamento rotineiro dos

resultados e reavaliações anuais, o ISE – assim

como outras certificações e réguas de


sustentabilidade, como DOW Jones Sustainability

Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre outros –

cumpre um papel fundamental na tangibilização

do conceito da Sustentabilidade e na sua inserção

como elemento crucial no processo de tomada de

decisão.

É sabido, como percepção e fato, que empresas

ditas sustentáveis geram maior valor para

acionistas no longo prazo, pois estão mais

preparadas para enfrentar riscos econômicos,

sociais e ambientais. Implementar tais conceitos

para a realidade e cotidiano das empresas

representa o principal desafio encontrado por

empresas e organizações engajadas na adoção,

disseminação e transformação positiva de seu

entorno.


O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? A importância das partes interessadas na geração

de valor e na sustentabilidade do negócio.

Negócio Sustentável é aquele que procura

entender os limites e oportunidades que estão no

contexto global e local – como a pobreza,

mudanças demográficas, legislações, tecnologia,

disponibilidade de recursos naturais e humanos e

a regras de globalização – analisa estas

informações de forma selecionada e procura

cruzar com a cadeia de valor do negócio. A

informação proveniente deste cruzamento vai

mostrar para a empresa onde estão as

necessidades de mitigação, de mudança da forma

de fazer e das oportunidades de alavancagem

competitiva com ganhos sociais. Se você já

passou por um processo destes, parabéns, pois

está gerando ou protegendo valor ao negócio. E

com sustentabilidade. Este “bom negócio da

sustentabilidade” alia resultados de curto prazo

que atendem aos anseios dos acionistas, com

resultados de médio-longo prazo, que atendem

às necessidades e anseios das demais partes

interessadas e contribuem com os interesses do

negócio e da sociedade.

O equilíbrio destes interesses é uma questão

essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na

empresa ou na sociedade, com os patrões ou com

empregados, com as pessoas ou com o meio

ambiente, mas sim nos relacionamentos que se

estabelecem em todos os níveis e evoluem ao

longo do tempo.

Portanto podemos dizer que as partes

interessadas são públicos estratégicos para a

empresa que podem compreender, além dos

acionistas, o seu público interno (funcionários,

terceiros, colaboradores em geral), os

fornecedores, os clientes ou consumidores de

seus bens e serviços, a comunidade – no sentido

estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida

pelos negócios), a sociedade e suas organizações

de promoção, defesa, atenção e garantia de

direitos, o Estado com suas organizações do

poder executivo, legislativo, do judiciário e do

ministério público, os sindicatos, a mídia, o

sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e,

dentro dele, a concorrência.

Entender este ambiente complexo passa por

definir temas de interesse para que o diálogo

possa ser organizado e com valor prático para

aplicação. Estes temas serão aqueles que a

empresa terá de negociar, desenvolver,

pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de

negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada

objetivo tem seus temas de interesse.

Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai

aparecer como realmente deve ser – no modelo

de negócio. Não sendo desta forma, você

certamente vai atolar na busca do chamado


negócio sustentável. Não vai conseguir expressar

o valor para o negócio, ficando na

superficialidade de ganhos de imagem, nas ações

de boa cidadania.

Se este processo que acaba de ser descrito acima

fez sentido para você, fica a pergunta para a

reflexão – Quem está impactando o valor do seu

negócio? Como se pode gerar um valor ganha-

ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor

sentido da sustentabilidade empresarial e o

desenvolvimento local? Quais os ativos

empresariais que posso fortalecer com esta

abordagem?

A busca pelo valor compartilhado entre empresa

e sociedade passa por reflexão, metodologia,

diálogo, intenção e gestão. Em recente

entrevista, Daniel Waistell da Accountability

pontuou que “o desafio, não só no Brasil como

em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o

compromisso está estrategicamente alinhado, e

que não existe apenas como um processo, mas

ligado ao restante da organização, ajudando a

mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.


Sustentabilidade é Inovação em Gestão? Podemos definir gestão como sendo um conjunto

de atividades que visam orquestrar todos os

recursos disponíveis a fim de garantir que os

resultados pré-definidos (objetivos) sejam

alacançados. Cabe ao(s) gestor(es) aplicar(em) os

melhores modelos e abordagens para que os

processos decisórios sejam embasados na

racionalidade e fundamentados em dados e

informações quantitativas e qualitativas

confiáveis, provendo a otimização dos recursos

disponíveis com o máximo ganho para todos os

stakeholders relevantes.

Via de regra, uma empresa para realizar uma

gestão adequada necessita de Pessoas, Processos

e Planejamento. Apesar de alguns modelos de

gestão terem se disseminado e conquistado a

confiança de empresas de renome e de

conceituados executivos, temos diversas

adaptações decorrentes de particularidades

específicas de negócios fundamentadas na

capacidade de entendimento do contexto em que

a empresa está inserida, derivando modelos mais

evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que

afetam a realidade atual e projetada dos

negócios.

Uma empresa sem gestão é um barco à deriva,

solto ao acaso, sem a capacidade de agir de

forma organizada e próativa para superar os

obstáculos e desafios que certamente virão ao

seu encontro. Modelos de gestão visam

primordialmente a adoção das melhores práticas

na administração de recursos disponíveis e

escassos, fornecendo um “guia” do que se pode e

deve fazer face aos desafios, variáveis e

exigências competitivas (qualidade,

diferenciação, performance, resultados, valor,

etc) requeridas por acionistas, clientes,

executivos, funcionários, comunidade e demais

stakeholders.

Uma vez que o ambiente de negócios está em

constante mutação, faz-se também necessário

que os modelos de gestão evoluam, mudem,

inovem, se adaptem às novas exigências impostas

por fatores exógenos, ou até mesmo se

reinventem, a partir de movimentos e

determinações internas capazes de criar

diferenciais competitivos primeiro que seus

concorrentes.

O acirramento da competição exige das empresas

modelos estratégicos e práticas gerenciais que

tornem seu negócio cada vez mais sustentável no

longo prazo.

Cobranças advindas da sociedade decorrentes de

uma maior conscientização acerca do papel social

e ambiental exercidos pelas empresas acabam

por agregar novas responsabilidades aos modelos

de gestão tradicionais, antes mais focados em

aspectos econômicos e financeiros.


Como principais representantes das novas

demandas de gestão corporativa impostas pelos

agentes externos de relacionamento, em âmbito

global, destacam-se a Responsabilidade Social

Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.

A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe

ações e políticas corporativas focadas na ética, na

qualidade e transparência das relações com os

stakeholders e na geração de valor para

acionistas e sociedade como um todo. Tal

abordagem traz como benefícios a valorização da

imagem institucional, da marca, maior lealdade e

afinidade com seus agentes de relacionamento,

assim como maior capacidade de recrutar e reter

talentos, flexibilidade e capacidade de adaptação

e longevidade, dentre outros.

Por outro lado vivemos em um ambiente

simbiótico com conseqüências diretas das ações

praticadas. Este sistema que se auto-alimenta,

constituindo um ciclo virtuoso, que prescinde de

um alinhamento e comprometimento entre todos

os stakeholders diretos e indiretos acerca de

premissas sustentáveis de gestão.

A Sustentablidade Corporativa, ou o

desenvolvimento sustentável, é pautada no

equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados

para a construção de uma operação baseada nos

pilares do triple bottom line (econômico, social e

ambiental), podendo ser definida como o

desenvolvimento capaz de suprir as necessidades

da geração atual, sem comprometer a capacidade

de atender as necessidades das futuras gerações.

É o desenvolvimento que não esgota os recursos

para o futuro.

Mais do que uma inovação em modelos de gestão

corporativa, com estes modelos – principalmente

a Sustentabilidade - temos uma evolução

adaptativa e madura no conjunto de práticas

tradicionais (visão, premissas, objetivos, metas,

etc) da gestão de organizações, imposta pela

crescente conscientização do papel que as

empresas devem assumir em seus mercados para

possam atingir níveis competitivos cada vez mais

sólidos, perenidade competitiva e diferenciação

relevante, almejando crescente evolução no valor

gerado para si (acionistas, colaboradores, etc),

bem como para seus stakeholders extenos e para

o seu entorno/meio-ambiente.


Por uma Cadeia Sustentável de Valor Em evento realizado na Fecomércio, o Grupo Pão

de Açúcar entregou a certificação Top Log a 19

fornecedores que apresentaram as melhores

políticas e práticas logísticas e de abastecimento

verificadas ao longo de 2009. Durante o

encontro, a empresa também lançou o convite

aos seus parceiros comerciais e logísticos para

que participem da co-construção da cadeia

sustentável de valor no varejo.

Participaram da cerimônia de premiação 150

representantes da industria, incluindo as

categorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes

e Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil. O

programa Top Log foi criado pelo Grupo Pão de

Açúcar em 2004 como forma de reconhecer e

estimular os fornecedores na obtenção de

melhores resultados nas operações realizadas

pela Cadeia de Abastecimento. “Para 2010 o

Grupo Pão de Açúcar espera certificar cerca de 30

empresas”, conta Hugo Bethlem, Vice Presidente

Executivo do Grupo Pão de Açúcar.

O Top Log foi criado para melhorar a sinergia

entre fornecedor e os distribuidores e, com isso,

aumentar cada vez mais a satisfação do cliente.

Para ganhar a certificação, as empresas são

avaliadas na pontualidade, prazo e qualidade nas

entregas, transmissão eletrônica de notas fiscais

e colaboração entre logística GPA e fornecedores.

Essa parceria com os fornecedores inclui o

monitoramento do nível de serviço, para evitar

que os produtos faltem nas gôndolas; adequação

e integração, com atenção às necessidades dos

consumidores e a redução no custo total de

distribuição por meio de projetos colaborativos.

Prova disso foi a certificação da Unilever, que

aumentou as vendas de seus produtos nas

gôndolas dos supermercados do grupo em quase

20% ao atender as necessidades do programa.

Neste ano, como parte de evolução do programa

e do papel da indústria e do varejo na construção

de uma cadeia de valor mais sustentável, foi

incluído como avaliação do Top Log, alguns

critérios relacionados à Sustentabilidade.

Assim, para envolver os fornecedores e

disseminar os conceitos que envolvem esse novo

quesito, o tema foi abordado durante todo o

evento, onde se destacou a importância das

empresas em desenvolver ações que permitam

menor utilização de combustíveis e de emissão

de poluentes, no caso especifico da área logística;

além de ressaltar a importância do seu

envolvimento em ações voltadas à educação e

disseminação do consumo consciente. Segundo

Bethlem, “é responsabilidade da Cadeia

Alimentar, que envolve varejo/indústria evitar

desperdícios e promover a gestão sustentável do

negocio durante toda a cadeia”.


Durante o evento, os participantes contaram com

palestras e discussões com conceituados

consultores como, Daniel Domeneghetti, sócio do

Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners e

Carlos Bremer, Sócio Diretor da Axia Consulting.

Além deles o Maestro João Carlos Martins,

regente da Fundação Bachiana Filarmônica, que

falou sobre sua história de superação em uma

emocionante palestra. O evento também contou

com a presença do Presidente do Grupo Pão de

Açúcar, Eneas Pestana, e dos Vices-Presidentes

Executivos, Hugo Bethlem, José Roberto

Tambasco e Ramatis Rodrigues.

“Nos últimos quatro anos, o Grupo Pão de

Açúcar, por meio do TOP LOG, melhorou a

eficácia da cadeia de abastecimento desde a

indústria até as gôndolas de nossas lojas. Em

parceria com nossos fornecedores e num esforço

conjunto, buscamos permanentemente superar

os obstáculos decorrentes do crescimento do

país.

Somente com o trabalho colaborativo – indústria

e varejo – é possível a evolução dos processos de

abastecimento, não só para garantirmos a melhor

experiência de compras aos nossos

consumidores, mas também para contribuirmos

com nossa sociedade através de ações efetivas

que sustentem o meio ambiente”, avalia

Bethlem.

SOBRE O TOP LOG

Criado em 2004, o Top Log busca, através de

maior eficiência logística, criar diferenciais que

gerem ganhos operacionais para a companhia

com a integração e melhorias das operações da

cadeia de suprimentos. O ano de 2009 foi

marcado pelo início da sustentabilidade na

Cadeia, aproximando os fornecedores na troca de

informações sobre este tema.

O objetivo da certificação é garantir melhoria

contínua no nível de serviço logístico que se

reflete no abastecimento das lojas e sortimento

adequado para os clientes, na quantidade e

variedade desejados, sempre respeitando o

posicionamento de cada rede em todo o Brasil.

Alguns ganhos promovidos pelo programa:

Operação de Back Haul* => Em 2009 houve um

crescimento de 9% no número de coletas

efetuadas em parceria de 41 fornecedores. Para

2010, a expectativa é que esta operação realize

mais de 10.000 coletas, um crescimento de 20%

em relação ao ano anterior.

* utilização dos veículos vazios que retornam das

entregas em lojas para coleta de produtos nos

fornecedores, reduzindo o número de viagens na

Cadeia.

Transmissão de Nota Fiscal => Crescimento de

11% no índice de Notas Fiscais recebidas

eletronicamente, atingindo o patamar de 74% de

transmissão. Com isto, há maior agilidade no

recebimento das mercadorias, trazendo ganhos

para os Fornecedores e GPA.


Cross Docking => Incremento de 175% em

produtos de Mercearia em SP, representando

42% da linha nesta UF.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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E-Book Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios DOM Strategy Partners 2010

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