TTaalleennttooss MMeellhhoorreess AAnnáálliisseess,, MMeellhhoorreess IInnssiigghhttss

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre temas relevantes sobre a mágica da inovação

Talentos | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

As Gerações e a Gestão de Pessoas 3

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas 7

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 9 Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:

Existe Separação? 12

Desafios do Profissional 2.0 15

A Meritocracia que Funciona 16

Motivação para Alta Peformance 19

Capital Intelectual não é Balela de RH. É Valor. 23

O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas 25 Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira

e Seu Futuro Agradecem 29 Capital Humano: Transparência na Relação

Potencializa Melhores Resultados 31

Modelos Modernos de Gestão de RH:

Crie o Seu! 33

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo

o Modelo de Gestão de Recursos Humanos 35

RH.com 38

O Voluntariado como Prática Corporativa 41

Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e.... 44

Talentos | Melhores Análises, Melhores Insights 3

As Gerações e a Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas torna-se mais complexa a cada geração. Os modelos de gestão de

pessoas estão intimamente ligados às atitudes da sociedade em relação ao trabalho, à

evolução do arcabouço jurídico-trabalhista e também às tendências sociais e

tecnológicas de cada tempo.

Como a atividade tem se desenvolvido desde os babyboomers até os dias atuais?

Quais os contextos do ambiente e as tendências de cada época? Quais os principais

desafios e as soluções encontradas? Há muito com o que aprender olhando para trás.

Mas antes, um breve olhar sobre as gerações nascidas desde a Segunda Guerra

Mundial.

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Talentos | Melhores Análises, Melhores Insights 5

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De forma geral, visto estes quadros extremamente resumidos e longe de serem

exaustivos, pode-se perceber que a gestão de recursos humanos percorreu um longo

caminho desde os dias de Henry Ford, quando se pensava que pessoas relativamente

sadias, sob orientação de supervisores, eram o necessário para manter as linhas de

produção funcionando.

No entanto, desde os babyboomers uma revolução vem ocorrendo e novas formas de

se organizar e motivar têm sido utilizadas para incrementar a produtividade e, mais

recentemente, a criatividade e colaboração dos funcionários. Essa revolução de modo

algum terá um fim. À medida que a própria sociedade evolui e novas teorias vão sendo

desenvolvidas, dogmas serão questionados e novos modelos de gestão terão que ser

moldados, para que as organizações humanas continuem evoluindo.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/as-geracoes-e-a-gestao-de-pessoas/?searchterm=recursos%20humanos

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de colaboradores,

fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua visão, valores,

cultura, políticas e diretrizes corporativas é peça chave para a correta execução de

qualquer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores corporativos; porém, a

desestruturação e o isolamento interno das áreas (feudos), a ausência de gestão

integrada e de controles em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à

incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capital humano nas

empresas.

As consequências nefastas são representadas por habilidades core não atendidas pelos

profissionais da casa, pessoas qualificadas em funções inadequadas, indivíduos de

performance pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamento

incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal

(termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é

o elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações.

Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou

inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada

de:

1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,

2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,

3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma

adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um

dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de

qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio

Intangíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa

da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados

superiores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação

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necessários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da média

receberá o bônus devido.

No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos

CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades básicas para entregar a estratégia e

atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e zonas

de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mínima e

burocracia saudável que resulte em benefícios para a empresa, mas que,

principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e

que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar

os acionistas não é um argumento motivador para ninguém (a não ser que você seja o

próprio acionista).

Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde

está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva?

me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas

questões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta

ferramentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidar do destino e

bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o considere

uma tortura cotidiana. Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas

atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a

equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas.

Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada

na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que

remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação

dos colaboradores da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/retorno-para-colaboradores-resultados-para/?searchterm=recursos%20humanos

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Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo

Em um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predomina a

comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e a disputa pela obtenção

de vantagens substanciais se torna cada vez mais agressiva, novas formas de

diferenciação precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir

em sua posição no médio-longo prazo. Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e

dos Talentos de uma empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de

paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração

de resultados.

Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível estamos

falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a rede de

funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação acadêmica,

experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de geração de

valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos, seja em função do

conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja na capacidade de

proteger valor – expressa nos processos de identificação e mitigação de riscos e

ameaças corporativas.

Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar:

Assertividade e aderência estratégica;

Capacidade de implementação e execução das estratégias definidas;

Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;

Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas estratégias;

Gestão eficiente de pessoas e recursos.

E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:

Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pontuais;

Criação e execução de planos de contingência;

Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: diversificação de carteira,

redundância tecnológica, etc).

Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e de mensuração e

gestão do capital intelectual (através de sua qualificação) representam os principais

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insumos necessários para o desenvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos

Talentos na empresa.

Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor de

muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presença,

singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu líder maior,

seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital intelectual), seja pelos

resultados históricos obtidos e potenciais.

O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais

influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e

reviravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única de

conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele anunciou sua

saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações da empresa

despencaram no dia seguinte.

Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade de

geração de resultados) em relação à determinados executivos é tão crítico em algumas

situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica em

negociações de fusão e aquisição.

Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capital

intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos executivos

de nível gerencial até o corpo técnico. A criticidade e importância de cada um destes

níveis para a empresa dependem de uma série de variáveis - como sua estratégia

corporativa, contexto competitivo e exigências setoriais – que necessitam ser

ponderados e analisados para prover um saudável choque de realidade na forma como

se gerencia o capital intelectual/talentos.

Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como ativo intangível traz

é a evolução na capacidade da empresa de suprir seus cargos de liderança com

executivos “de casa”, seja em um horizonte de curto prazo (em função de saídas

repentinas, imprevistos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de

médio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.

Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção, nas iniciativas de

treinamento e formação profissional, no plano de carreira dos executivos, na estrutura

de remuneração e bonificação e demais iniciativas e processos corporativos e de

Recursos Humanos, que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas

fontes de geração e proteção de valor.

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Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa – como

ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o

valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados. Incutir tal visão na

cultura e na gestão do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o

Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e qualquer empresa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-intelectual-gestao-da-dimensao-intangivel/?searchterm=recursos%20humanos

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Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:

Existe Separação? Relacionamento pessoal e relacionamento profissional têm suas diferenças, mas sua

inter-relação é positiva, uma vez que permite a influência dos valores pessoais no

exercício profissional, bem como a agregação dos aprendizados corporativas à vida

pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experiências que professa

com o próximo.

Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos

deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois

mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso,

os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em

função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo

aberto, instantâneo e interconectado de hoje?

Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento

racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por

uma separação quase que arbitrária entre as condições racional e emocional do ser

humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como opostas,

excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstâncias de

movimentos culturais, nas correntes filosóficas, nos modelos de comportamento

social, nas tendências de gestão, na instituição família e até mesmo na relação ciência-

religião. Uma coisa era água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos

conceitos e idéias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as

chamadas verdades dogmáticas, fixadas no passado como tradição intocável. Isso tem

sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito, religião,

ciência, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo

modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais embasadas

da condição humana e de seus relacionamentos. O pensamento holístico introduziu

em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade que, apesar de

infalivelmente presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como elementos componentes de nossas

vidas diárias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitação,

convivência, tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas

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análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também

passamos a considerar mais ricamente as opções e realidades a que estamos

submetidos (e que criamos...).

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem conviver melhor com a religião,

psicólogos conseguem unificar o estudo do indivíduo de maneira integral e, como

estas, muitas outras questões passaram a ser discutidas dentro de uma visão que une

diversos mundos, antagonismos, peças de um quebra-cabeças que até então pareciam

separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem,

versões brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita.

E como fica o universo corporativo nesse novo cenário? Como reage a essas

mudanças? O que aceita e o que rejeita?

Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus

funcionários, incentivando-os à evolução profissional contínua, à educação

continuada, ao auto-conhecimento e à maximização de seu potencial produtivo

(alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores

individuais, rotinas profissionais, com modelos de home-office e maior tempo com a

família). Como reação, a forma não importa aqui, o que é interessante é o foco que

está se dando a todas estas questões dentro do ambiente corporativo que permeia a

vida das pessoas também fora do trabalho. De maneira geral, executivos e

colaboradores produtivos gastam, em média, 60% de seu tempo dedicados a empresa.

Falar de relacionamento humano é algo complicado porque cada ser tem uma visão e

um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável. Portanto,

esperar que, de forma natural, um funcionário enxergue as coisas como seu superior e

este como o acionista é simplesmente ignorar a condição humana; é não entender de

gente.

O que é correto é buscar encontrar colaboradores que estejam ao máximo alinhados

com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua

construção, por suas estratégias. Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino e

não combino”, “me faz sentido e não me faz sentido”. A cultura corporativa, fruto da

vivência retro-alimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e

mensagens da alta-gestão, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao

mesmo tempo, não prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de

cada indivíduo. Todas as empresas têm seu código de valores que deve, portanto,

servir de guia, de orientação a todos que trabalham para ela.

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Não se defende aqui a aceitação da interferência desmedida da vida pessoal no

ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, não é uma questão de se aceitar, mas

de se saber conviver, porque é default. O correto é estimular um equilíbrio entre essas

duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal

e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é inconcebível. O sucesso vem da

maturidade com que se consegue lidar com essas situações e com a eficiência em se

“ser profissional” em cada demanda social, seja na empresa, seja com a família, seja

socialmente mesmo. Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui significa viver ao

máximo, com o máximo de isenção, o momento presente e tudo que este implica. É,

portanto, um ato de aproximação, de mitigação; nunca uma anulação.

Assim, é óbvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o

trabalho os problemas de casa. Não há nada de errado com isso desde que se consiga

manter este equilíbrio, que é dinâmico.

Em suma, abordando a linha teórica que engloba o ser como um indivíduo único e

central, será mais um enorme desafio para as corporações (e para os profissionais)

criarem modelos para se administrar essa questão. Estimular um ambiente aberto às

discussões dentro do próprio trabalho é uma forma de conhecer melhor as pessoas e

de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questões.

É verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente

corporativo, uma série de condutas e expectativas é criada para que todos convivam

em “harmonia”, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes

de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa é perder uma

excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorável a

questionamentos, à interação genuína e, até mesmo, à geração de diferenciais

corporativos importantes, sob o risco de produzir, no médio prazo, desestímulo e

cinismo nos comportamentos, avaliações e atitudes dos colaboradores entre si e para

com a empresa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/relacionamento-profissional-e-relacionamento

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Desafios do Profissional 2.0 O mundo dos negócios muda a ritmo acelerado e as relações entre os diversos atores

(clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores etc) se intensificam diariamente com

a proliferação de novos canais e pontos de contato, meios e formas de comunicação,

níveis de interatividade e velocidade na disseminação de informações, dentre outros

aspectos que de certa forma mudam a dinâmica corporativa.

São mudanças irreversíveis em que o principal desafio reside na capacidade de

adequação das pessoas (como indivíduos e profissionais) a esta nova forma de se

relacionar e trabalhar.

Políticas, regras, modelos de gestão e controle devem ser reformulados e

implementados a fim de prover diretrizes consistentes e, ao mesmo tempo,

potencializar e canalizar o poder de comunicação existente em benefício da empresa e

da comunidade em que esta está inserida.

Porém, mais do que ter a capacidade de se adaptar, conviver com novas as

tecnologias, ambientes e ferramentas 2.0 demanda, em primeiro lugar, saber como

utilizá-las eficientemente, dado que a grande amplitude de possibilidades insere

variáveis de risco (pela utilização não ideal) e oportunidades igualmente relevantes.

O profissional de sucesso, seja um colaborador, executivo de uma empresa ou mesmo

um empreendedor, não obterá resultados melhores somente por conhecer ou saber

utilizar determinada tecnologia ou ferramenta, ou ainda ser uma pessoa altamente

conectada em ambientes e redes sociais.

O diferencial do profissional ainda reside em sua capacidade produtiva - intelectual e

de execução -, que, aliada de forma correta às inovações e plataformas digitais,

móveis, interativas e sociais, poderão potencializar o que existe de melhor no

indivíduo, assim como causar algumas surpresas e necessidades imprevistas de

rearranjo nas formas, formatos ou abordagens tradicionais, uma vez que a diversidade

de interlocutores e agentes de relacionamento derivada da abertura para este grau de

interação intermitente naturalmente causa “conflitos” de idéias e fomenta novas

discussões.

Por outro lado, ao se utilizar eficientemente das redes e comunidades disponíveis,

outras formas de trabalho surgem como grandes oportunidades e tendências, tais

quais o trabalho remoto e/ou móvel em detrimento do local fixo e a possibilidade de

colaboração e trabalho em equipe como principais vertentes. Neste universo

corporativo convergente, evidencia-se também a possibilidade de acesso à informação

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e ao conhecimento, seja através de conteúdo disponível na própria rede ou pela

comunicação sem fronteiras geográficas em tempo real com pessoas em qualquer

ponto do mundo.

Cada vez mais se caminha para a polivalência e inter-conectividade dos colaboradores

e profissionais, requerendo a aprendizagem de novas competências, permitindo aos

indivíduos que as possuem se diferenciarem mais facilmente no mercado de trabalho e

no mundo dos negócios.

Neste mundo cada vez mais exigente e disponível, o conteúdo e forma são quase que

uma coisa só, e as percepções diferenciadas (comparativas) surgem da criação de

conteúdos equivalentes em formas diferentes ou do desenvolvimento de conteúdos

diferentes em formas tradicionais.

Toda inovação requer mudanças de comportamento, pensamento, atitude e visão.

Gerar valor para seu negócio ou para a empresa em que trabalha ainda é o fator que

prepondera acima de qualquer coisa e a perenidade e sobrevivência no ecossistema

corporativo deve estar em primeiro lugar. Se as pessoas mudam, as demandas mudam

e as empresas ou se adaptam ou perdem espaço.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Desafios-do-Profissional-2.0

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A Meritocracia que Funciona O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competências e da

qualidade da execução. É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”,

fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter

as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média

de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de

gestão de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de

quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e

tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão, incentivos, valorização,

reconhecimento e bonificação destes talentos... um trabalho que pode se resumir na

frase simplista – simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack Welch “gerir

pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta

que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas empresas, pois a “tal gestão

de pessoas” não consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de

talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma

entidade fictícia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa

é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos

programas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho.

O ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo

certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e

massacrante”.

Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e

bonificação dos melhores - da ausência da meritocracia - abre espaço para o

protecionismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação

de um clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de

foco e auto-satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há

“mais calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da Ambev,

vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria

Talentos. A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas

mais ainda pela - tão perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A

meritocracia também foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal

Talentos | Melhores Análises, Melhores Insights 18

executivo da GE. Vale a pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua

cultura corporativa:

Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:

Pessoas excelentes e bem treinadas serão sempre o nosso diferencial competitivo

mais importante. Além disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente.

Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Preferimos ser empurrados a

ter de empurrar as pessoas.

O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e

mantém pessoas excelentes.

Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresçam em velocidades

condizentes com os seus talentos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de

restrição ou favorecimento: é a meritocracia.

Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as soluções aplicáveis.

Compreendemos os “erros honestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e

melhorias.

Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como

oportunidade de aprendizado.

Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento

pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade

de utilizá-la.

Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento

profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.

Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.

Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não apenas

“executivos” ou “profissionais”.

O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.

O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do negócio:

se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a empresa vai

mal, todos sofrem.

Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.

Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo

arrasta”.

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Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados.

Entende-se melhor aquilo que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento no mercado. Principal

porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev

oferece oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais de 500

profissionais que ocupam hoje importantes posições na cervejaria. Um detalhe: não já

limite de número de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil

adequado para seu quadro de funcionários.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente em cargos gerenciais,

incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991.

Chance de carreira internacional também é um mérito do programa, já que cerca de

25% dos funcionários que atuam no exterior são ex-trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de

10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais,

treinamento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área

que escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente Ambev –

como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra

todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via e-

learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com

tecnologia de comunicação integrada. A TV atinge funcionários e parceiros em todo o

país e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do

país por meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - há anos sua taxa média de

crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da meritocracia

sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários têm de

se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos. Há outros

ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas

trabalham por longos anos galgando postos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-meritocracia-que-funciona

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Motivação para Alta Peformance Potencializar a motivação orientada à alta performance do time de colaboradores

tornou-se um dos desafios corporativos mais agudos, seja para os profissionais

responsáveis pela gestão corporativa de talentos humanos (área de RH, que suporta

horizontalmente as demais), seja para os heads de outras áreas e líderes de equipes e

projetos (responsáveis diretos pela gestão e resultados dos colaboradores). Não é

preciso pesquisar muito para encontrar funcionários trabalhando num mesmo nível

organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, com índices de desempenhos e

satisfação diferentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job discription,

em empresas com culturas, filosofias e práticas de gestão diferentes, apresentando

resultados totalmente díspares.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalharem e performarem de

um jeito e outras de outro completamente diferente, mesmo que supostamente

submetidas às mesmas condições externas, encontram-se dentro dos domínios

internos da motivação humana.

O tripé backround (histórico, origem, criação, cultura, crenças, mind-set, experiências

pregressas, etc), necessidades e aspirações do indivíduo fornece as melhores pistas

para seu modelo ideal de motivação. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse

tripé num indivíduo, motivação não é ciência linear. Fato é que as necessidades das

pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangíveis ou intangíveis, reais

ou imaginárias, cabíveis ou descabíveis... enfim, podem ter origens diferentes, como

fisiológicas, psicológicas ou mesmo emocionais.

As discrepâncias entre essas variáveis background-necessidades-aspirações e o que o

indivíduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente

acerca de seu ambiente de trabalho (seu nível de satisfação de expectativas) são os

vetores que estruturam um modelo contínuo de tensão dinâmica altamente

dicotômico em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliação do

indivíduo sobre sua “satisfação no trabalho”, uma vez que resulta de alternâncias (nem

sempre conscientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, críticas e elogios,

aceitação e negação, alta performance e prostração, etc...

Para uns, essa tensão dinâmica é potencialmente geradora de estímulos e desafios.

Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse

“querer” interior que as leva a empreender ações na direção de seu objetivo final, ou

seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória.

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Para outros, viver (n)essa tensão é altamente pernicioso e danoso, sendo o

desestímulo responsável por resultados pífios, geralmente embalados por atitude

passiva ou vitimizada.

A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, planeja, gerencia e

recompensa o lidar de cada indivíduo (e do grupo) com essa dicotomia é o entorno

que determina a real motivação dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangíveis

como salários, recompensas, premiações, punições, etc, são apenas parte do

composto que forma este entorno. No limite, essa cultura corporativa, em grau direto

ou indireto, é o principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades

(predisposições e ações) dos indivíduos.

A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais que caracterizam os

fatores de motivação no trabalho: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona aos fatores que não são parte integrante do conteúdo

do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente

de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no trabalho e as

condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a

causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho,

uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de cada

um. Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e níveis diferentes de cada

um destes fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão

elementos como: conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do

time, qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho, etc.

Tratar esse desafio com competência requer do gestor de talentos a habilidade de

integrar diversos componentes na equação individual de motivação de cada

colaborador. Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforço

(validadores) desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a

capacidade, formação, escopo de responsabilidades, aspiração e backround de cada

um. Alguns exemplos são:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de

grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo. A aquisição de

novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar funções a um

funcionário, passa uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-se

responsabilidade, mas também autoridade.

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Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo

principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés

de falhas.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da

empresa e em novas oportunidades.

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões,

(in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é

uma base importante para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de

confiabilidade e transparência e, consequentemente, engajá-las num ambiente

propício de trabalho.

Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos alternativos de

remuneração, novos papéis internos, participação em processos estratégicos,

treinamento especial, etc, devem ser pensados segundo a estratégia de Gestão de

Talentos da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da aplicação da

Estratégia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Corporativa).

Independente de qualquer outro fator, a verdade é que a empresa, por mais que

invista ou aperfeiçoe suas práticas de motivação, tem um papel limitado na capacidade

de motivar seus colaboradores. Pessoas são auto-motivadas, mais do que motivadas.

Talvez o segredo para se conseguir encontrar o tom/estratégia/modelo correto de

motivação para os indivíduos numa empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2

partes e compreender que motivação é motivar para a ação, ou seja, explicitar de

forma transparente e realista o que se espera do colaborador, porque ele faz o que faz,

porque isso é importante para a empresa, para os outros e para ele, qual seu papel no

ecossistema corporativo, do que esse papel depende, que recursos terá à sua

disposição, como será avaliado e o que ele ganha em desempenhá-lo bem e o que

perde em desempenhá-lo mal.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/motivacao-para-alta-peformance

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Capital Intelectual não é Balela de RH. É Valor.

Apesar do considerável avanço competitivo trazido pela tecnologia da informação,

padronizações/normativas de qualidade e políticas de governança, dentre outros, um

fator se destaca pelo poder de diferenciação aportado. A qualidade das pessoas.

As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e integrada de

variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do ser humano.

A Sociedade do Conhecimento não poderia estar melhor representada no pano de

fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias não são mais diferencial

sustentável, produtos apresentam pouca diferenciação entre si e serviços tendem a

uma comoditização pela padronização de qualidade de gestão. Esse conjunto de

mesmices competitivas acaba por colocar em evidência o binômio cérebro/mente e

personalidade/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras

pessoas, estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer a diferença quando as outras

variáveis estão equilibradas com seus concorrentes.

A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez mais acirrada. A captação e,

principalmente, a retenção de talentos é um dos principais desafios das empresas.

Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da

Mckinsey entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande

e médio porte e descobriram que:

Está difícil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difícil atrair

pessoas talentosas do que há três anos;

Está mais difícil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difícil

mantê-las;

Escassez talentos significa perder negócios: apenas 7% dos entrevistados

afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em número suficiente

para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negócios e

Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam

entre as melhores na administração de talentos superam a média de seu mercado,

no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais.

O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a

favor da organização, necessita de condições e ambientes propícios ao seu

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desenvolvimento. A capacidade humana é potencializada quando existem recursos,

organização, estrutura e relacionamentos abertos e produtivos.

O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padrões de qualidade e

formalidades necessárias para a boa gestão, em contraposição à flexibilidade

necessária para a manifestação criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva

(inteligente, analítica, etc) e decisória do intelecto é um desafio que poucos gestores

estão aptos a compreender e gerenciar.

O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando é utilizado e,

principalmente, compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor à

empresa e seus acionistas, a partir da correta gestão do ativo “talentos”, os gestores

devem propiciar ambientes que estimulem a investigação, o debate, que consigam

capturar como insumo para melhores decisões a riqueza advinda da adversidade e

que, acima de tudo, tenham sistemáticas eficazes de identificação, treinamento,

potencialização, teste, valorização e premiação da aplicação competitiva dos skills

intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto,

gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturação.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Capital-Intelectual-nao-e-balela-de-RH.-E-Valor

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O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas

“Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte”. (Konrad

Adenauer)

As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se

organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing),

principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared

Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão mesclando

seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as

chamadas equipes heterogêneas.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada,

integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes

podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas

em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou

auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais

(habilitadas pela tecnologia).

Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos, princípios

e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros são

variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas, em que as

dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores,

experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já trazem suas

próprias maneiras de fazerem as coisas).

Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a

apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e

soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de

percepções de diferenças e melhoria contínua.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes

heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas,

principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e

conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas

que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um

consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter um

leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o

número de idéias disponíveis no grupo.

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Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão mais

interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através da

troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de

desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em

menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria

contínua com o tempo.

Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que são

mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem

adotar prevenções e até preconceitos contra outros, gerando um relacionamento

negativo e trazendo a incerteza de convivência na relação com a equipe.

Conseqüentemente, os membros poderão interpretar erroneamente as interações de

outros.

Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de encontrar pontos em comum com

outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais

pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coesão do grupo e o

nível geral de confiança. Além disso, pessoas que não compartilham das mesmas

categorias sociais são menos propensas a compartilhar os mesmos valores,

conhecimento cultural e comportamental.

Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, acaba-se caindo no “dilema da

diversidade”. Membros de equipes heterogêneas tendem a trazer maior variedade de

perspectivas, informações, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar

os processos de tomada de decisão da equipe por meio de maior criatividade,

pensamento crítico e conflitos construtivos relacionados às tarefas, o que, por sua vez,

pode resultar em decisões e desempenhos melhores.

Quando as diferenças entre os membros da equipe são bem gerenciadas, estes

aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas

equipes também pode levar a dinâmicas disfuncionais que comprometem a

capacidade de performance e convivência da equipe.

Essas dinâmicas incluem ignorância e preconceito cultural, marginalização dos

membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas

de comunicação, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal.

Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogêneos é causada

duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as Barreiras Estruturais.

A Hipótese da Similaridade pressupõe que as pessoas classificam a si mesmas e aos

outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham

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as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais

e, de fato, podem ser mais semelhantes de várias maneiras porque, mais

provavelmente, compartilham experiências de vida semelhantes.

Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total

participação de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupõe que

a dinâmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a

equipe e a organização estão encravadas. Se houver preconceito, marginalização e

falta de coesão entre os grupos heterogêneos na sociedade maior essas dinâmicas

sociais se refletirão até certo ponto na equipe.

Em resumo, o dilema da diversidade é que, embora tendam a trazer um leque mais

amplo de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas também tendem a se

envolver em dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de

usar esses recursos.

Embora a diversidade entre membros de equipes ofereça tanto vantagens, como riscos

inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade,

principalmente sob certas condições pertinentes de tarefas, maximizando a

aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada.

Como as equipes heterogêneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se

mitigar estas dificuldades é a criação de normas, padrões, regras e planos de trabalhos

claros e conhecidos por todos. Seu papel é aumentar a previsibilidade e reduzir

eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes

aos modelos de remuneração, valorização individual, delimitação de responsabilidades

e comunicação são especialmente importantes para a equipe.

Outro ponto muito importante para as equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas

vitórias logo no início da sua vida como equipe. Assim, as pessoas poderão se sentir

mais otimistas quanto à sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo.

Sucessos visíveis já no início podem aumentar a confiança entre os membros da

própria equipe, reduzindo preocupações quanto à capacidade de trabalhar em

conjunto.

O comportamento dos líderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes

quais comportamentos e atitudes são apropriados ou não. Líderes eficazes gerenciam

seus próprios estereótipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na

equipe e mostrando, por meio de suas interações diárias, que respeitam a diversidade

e acreditam nos benefícios que esta traz, tanto para a equipe, como para a

organização.

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http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-dilema-da-diversidade-e-as-equipes-heterogeneas-1

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Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e Seu Futuro Agradecem

Quando falamos de treinamento somos remetidos à idéia do treinamento corporativo que as empresas costumam oferecer aos seus funcionários. Mas e além disso... aonde podemos chegar?

Muitas empresas, atentas às necessidades de formação, capacitação e evolução qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas de financiamento, subsídio e até premiação com cursos, seminários, palestras, pós-graduções e MBAs externos, quando não organizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas universidades corporativas. Mas e você? Se a empresa na qual você trabalha não tem o treinamento como foco no momento ou então não vê valor nesta atividade, a pergunta é: O que você está fazendo para se diferenciar no mercado?

Podemos dizer que o profissional de hoje é muito mais receptivo do que ativo, ou seja, ele espera muito mais da empresa do que a empresa pode realmente oferecer a ele. É preciso enxergar que os tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar dentro da própria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele precisa correr atrás da sua carreira mais rapidamente do que seus competidores correm atrás de suas carreiras – e da carreira dele!

É realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus funcionários porque os estimula a adquirir novas habilidades e os permite conhecer melhor sobre o mercado em que atuam, sobre técnicas e metodologias, sobre tendências, etc. Mas se a empresa não oferece raros treinamentos internos ou nem mesmo incentiva os colaboradores a participarem de eventos externos relacionados à área, você não deve deixar isto afetar a sua carreira profissional.

O profissional completo é aquele que consegue oferecer à empresa conhecimentos adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas experiências que o farão crescer profissionalmente. É preciso eliminar o pensamento de que tudo vai cair em nossas mãos e passarmos a resolver nossos problemas, pois somos, de fato e de direito, responsáveis pela nossa carreira.

Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente fazendo para alavancar nosso futuro. E é aí que entra a questão do auto-treinamento pessoal. O que é o treinamento pessoal? Nada mais é que um treinamento planejado e custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da visão-condução de terceiros. É o profissional com sua carreira e seus objetivos de vida.

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É mais difícil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente porque há custos envolvidos e a chance de erros ou adoção de caminhos, modelos e metodologias erradas é grande. Afinal, o único responsável é você mesmo! Mas é um risco que precisa ser assumido para não se correr um outro risco – mais letal ainda – de se estar ultrapassado no mercado de trabalho e perder boas oportunidades.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/planejando-o-auto-treinamento.-sua-carreira-e-seu

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Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados

Vivemos em uma época em que a tecnologia vem alcançando uma participação maior no dia a dia da gestão das empresas, seja em função de sua capacidade de processamento e automação de processos, seja por conta do aumento da produtividade de forma geral. Porém, por mais que seu impacto seja de alta relevância, o fator humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da balança para o sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado. Muito se discute acerca da política de gestão de talentos mais correta e mais eficaz para as organizações, mas o fato é que para se obter uma diferenciação competitiva relevante faz-se necessário otimizar e maximizar os recursos/ativos existentes (que são finitos) em níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com maior valor, com menos... Esta lógica em que se tem como meta atingir o máximo de produtividade afim de extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se aí os humanos, traz algumas variáveis e particularidades que tornam a missão, particularmente no que tange aos talentos humanos, uma das mais difíceis de serem implementadas e geridas com sucesso. Pessoas, apesar de serem o mais importante ativo das empresas, não podem ser imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo indeterminado. Possuem atributos únicos derivados de seu intelecto, conhecimento, expertise e experiência que, via de regra, são voláteis e oscilam sensivelmente de acordo com o chamado “estado de espírito”. Como gerir e garantir o melhor retorno sobre um capital (humano) tão importante quanto instável? Conseguir o engajamento e o comprometimento dos colaboradores a partir de elementos da cultura e da estratégia corporativa, tais como missão, visão, valores, objetivos e metas da empresa é o que todos os gestores (e acionistas) das empresas desejam; porém a moeda de troca para que isso ocorra nem sempre é exclusivamente financeira. Aspectos relacionados à cultura organizacional, ao clima de trabalho, às políticas e modelos de relacionamento internos, programas de treinamento e qualificação, senso de participação e até mesmo status são alguns exemplos dessas chamadas “moedas” de troca não financeiras, ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competição por talentos não deixa de ser uma vertente de competição adicional àquelas

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relacionadas aos aspectos mercadológicos e concorrenciais. O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e quem é contratado consiste no ponto central da viabilidade de sucesso de uma relação de trabalho saudável. Assim como existem pessoas com perfis, ambições, pré-disposições, metas e filosofias de vida heterogêneas e particulares, passíveis de questionamentos e julgamentos alheios, também existem empresas que possuem políticas, características e personalidades distintas e peculiares. Daí, praticar a transparência neste tipo de relação é a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes; caso contrário, em questão de tempo, haverá um divórcio, que, via de regra, é litigioso e com amplo favorecimento ao empregado. Porém ainda existe um caso pior, que é quando uma ou ambas as partes fingem e sublimam um estado harmonioso, estando ambos estão descontentes. A situação não se resolve e a produtividade cai dia a dia, as políticas não são implementadas, mas sigilosamente sabotadas. Não há um comprometimento mútuo. Neste caso, a rescisão desta relação é a melhor alternativa. De qualquer forma, percebe-se que não há o certo ou errado absoluto quando se trata da gestão do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas “certas” para uma dada condição e ambiente de trabalho em determinadas empresas “certas” para essas pessoas.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-humano-transparencia-na-relacao/?searchterm=recursos%20humanos

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Modelos Modernos de gestão de RH: Crie o Seu!

Toda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante vigente,

permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e interesses. Os

stakeholders que fazem parte do modelo substituído, sejam empresas ou

indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma sistêmica ou colateral.

Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é diferente.

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente,

falência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo

tradicional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de

caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os

interesses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca,

claramente, diferente.

Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das

verdades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não

há dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e

com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta na

performance da empresa e no seu sucesso.

Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos

de trabalho e na sua gestão – tudo muda.

Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto de promessas

e atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefícios intangíveis?

Qual o modelo ideal de trabalho, relacionamento, interação e formação de

equipes? Como as novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este

movimento? Como gerenciar tudo isso?

Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recursos humanos

lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo)

ainda não foi estabelecido, as questões permanecem no ar.

Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de interesses não

muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e competitiva, como

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diferenciação, inovação incremental e disruptiva, core business, proposta de valor,

etc são universais e se aplicam neste contexto.

A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem como caminho

central a identificação dos novos pontos críticos e sua negociação com os

envolvidos. Portanto, a definição de um novo modelo trabalho e de gestão de

recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e o colaborador irão

enfrentar até atingirem o status quo novamente.

Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos novos

modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos Comitês

Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo

especifico para sua realidade.

Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões

corporativos.

Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de

produtividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,

Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos ambientes e

ferramentas colaborativas,

Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo trabalho dos

colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este

conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para novas

empreitadas e projetos,

Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e perfis

produtivos individuais (capacidade de passar o bastão),

Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e profissional (disruptura

do modelo 08-18h)

Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do

plano de carreira e capacitação profissional.

Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/modelos-modernos-de-gestao-de-rh-crie-o-seu/?searchterm=recursos%20humanos

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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes elementos:

Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente;

Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura);

Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.

Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências tecnológicas e comportamentais;

Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

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Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos.

RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade no médio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

Atividades de Folha de Pagamento

Processos de Admissão e Demissão

Processos de Treinamento e Capacitação

Gestão de Benefícios

Processos Médicos e Gestão de Epidemias

Etc.

RH como Capital Intelectual

Construção da Cultura Corporativa

Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.

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Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recursos Humanos

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/valor-estrategico-e-performance-tatica/?searchterm=recursos%20humanos

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RH.com Esta é provavelmente a pergunta que não só você, mas quase todas as pessoas que trabalham em sua empresa já se fizeram.

Pode ser que você não tenha se perguntado de maneira tão explícita como mostra o título, mas, com certeza, já se analisou dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: motivação.

Alcançar a motivação do time de colaboradores tornou-se um dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam. Além disso, não é preciso pesquisar muito para encontrar funcionários trabalhando num mesmo nível organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, porém com desempenhos e níveis de satisfação diferentes.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalharem de um jeito e outras de outro completamente diferente encontram-se dentro do conceito de motivação humana.

As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um modelo de motivação. Essas necessidades podem ser tanto fisiológicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respiração), como psicológicas (como aflição e auto-estima). Elas criam uma tensão ou um estímulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um comportamento para satisfazer esse “querer” interior acabam por cometer ações que visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória.

Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivação no trabalho, são eles: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona com os fatores que não são parte integrante do conteúdo do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no trabalho e as condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de cada um. Logicamente, é sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e níveis diferentes de fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho.

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A Internet, como ambiente do conhecimento em lógica de redes, possui total condição de ser encarada como aceleradora do processo de motivação pessoal e formação individual/profissional.

Para cada elemento componente do processo motivacional das equipes, na lógica tradicional e histórica das empresas, existe uma possibilidade bastante real de valorização eficiente na Web. Senão, vejamos alguns exemplos de elementos motivacionais:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo. A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar funções a um funcionário, passa ao mesmo uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-se responsabilidade, mas também autoridade.

A Internet possibilita a experimentação e o erro. Atribuir responsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem como toda e qualquer decisão ou ação que tomem seja executada também ou somente na Internet, pelo menos como simulação, é um benefício tanto para o colaborador, como para a empresa, que ganha em eficiência operacional, comunicação interna, conhecimento, etc.

Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés de falhas.

A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicações internas voa e-mail, até inserções nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiações, distribuição de bônus também podem ser executadas pela Internet.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades.

Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital é um fator preponderante na evolução das carreiras. Além disso, a Internet proporciona desafios novos a cada momento. Desde novos modelos de negócios, até novas formas de se executar tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora. É efetivamente o mundo da informação, que gera a oportunidade de incrementar conhecimentos e desenvolvê-los através das experiências no trabalho. Treinamento à distância, E-Learning e demais processos de educação remota e contínua são exemplos claros de evolução profissional via Internet.

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Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões, (in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, consequentemente, engajá-las num ambiente propício de trabalho.

A Internet propicia, através de seu conceito de redes, a integração ativa e constante entre pessoas. Fóruns, chats, orkuts, messengers, vídeo-conferência, enfim, ferramentas de formação e gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a qualquer momento.

Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratégia de Gestão de Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, então este conhecimento precisa ser motivado. Também na nova ordem econômica, e cada vez mais, tudo se resume a seres humanos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/RH.com/?searchterm=rh

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O Voluntariado como Prática Corporativa Já se pode notar no Brasil um número crescente de pessoas, particularmente de

empresários - homens e mulheres - que passaram a considerar ser de sua

responsabilidade o ato de intervir positivamente em prol de uma sociedade mais justa

e solidária. É vasto o leque de motivações que une essa classe de pessoas em suas

demonstrações de participação cívica e ação voluntária, sendo evidentes fatores como

o senso de devolução social (give-back), consciência de civilidade e cidadania,

inconformismo e mesmo descrédito nas instituições públicas que, em tese, deveriam

encampar essas responsabilidades (raciocínio derivado do Contrato Social de

Rousseau).

O voluntariado social é uma das formas de organizar os que querem pôr seus recursos,

conhecimentos, habilidades, experiência, tempo e motivação a serviço do próximo, da

redução das desigualdades de oportunidade e da diminuição das barreiras estruturais

que limitam o exercício completo da cidadania de pessoas em situação desfavorável.

Historicamente, fazer trabalho voluntário significava, na maioria das vezes, um

exercício pontual de caridade, geralmente motivado por compaixão, religião, vivência

próxima à determinada causa ou, na ponta negativa, interesses de promoção pessoal

ou controle social. Por muito tempo, o voluntariado não conseguiu se desligar da

tradição filantrópica assistencialista e paternalista que marcou a formação da cultura

brasileira.

Nas últimas décadas, porém, uma série de transformações mundiais e locais começou

a mudar drasticamente esse panorama. Essas transformações são resultado da

conjunção de diversos fenômenos, dentre os quais (i) a mudança do papel dos Estados

Nacionais (que cada vez menos conseguem garantir o bem-estar social igualitário), (ii)

a crise de credibilidade dos partidos políticos (que perderam legitimidade perante a

população como mecanismos eficazes para a promoção das mudanças sociais

necessárias), (iii) o fortalecimento gradual das organizações da sociedade civil (ONGs),

como contraponto à hipossuficiência do Estado e (iv) o acirramento mais agudo dos

problemas econômico-sociais - tais como desemprego e violência - que passaram a

afetar diretamente não apenas os grupos de baixa renda restritos às regiões periféricas

(ou países do 3º. Mundo), mas também os segmentos de média e alta renda,

independente de região, ocupação e mesmo formação.

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Nesse contexto, o 3º. Setor tem se apresentado aos cidadãos e empresas como um

ecossistema mais compromissado com a concreta transformação das realidades sociais

negativas que afetam a vida das comunidades e, portanto, dos indivíduos.

As pessoas começam a perceber que, pelo voluntariado, podem não apenas ajudar a

construir uma sociedade mais equilibrada, como também encontrar uma alternativa

ao modelo individualista de que se tornaram reféns. As empresas modernas, por sua

vez, percebem uma oportunidade relevante de alavancar suas metas de negócios junto

à sua postura de cidadania corporativa, visto que contribuir para o desenvolvimento e

manutenção de seu ecossistema e para o incentivo à formação de cidadãos melhores

(potenciais trabalhadores e consumidores) é missão que, de certa forma, lhe infere

perenidade, além de certa dose de admiração social.

Essa conjunção de fatores vem desencadeando uma repaginação conceitual do

chamado trabalho voluntário e de suas prerrogativas tradicionais.

A exemplo do que vem acontecendo em todo o mundo, muitas empresas no Brasil

começam a reconhecer o valor do incentivo e apoio ao envolvimento e

desenvolvimento dos seus colaboradores como agentes voluntários em suas

comunidades de entorno, geralmente reforçando com compromisso pessoal e

presencial o tradicional apoio financeiro dado por essas empresas aos diversos

projetos ou programas sociais capitaneados por ONGs e representantes dessas

comunidades. Em outras palavras, não basta financiar, há que se arregaçar a manga,

literalmente. Como efeito prático, tal atitude tem resultado em satisfação pessoal para

o funcionário voluntário e inúmeros benefícios para a comunidade, gerando direta ou

indiretamente enormes ganhos para a empresa envolvida no processo.

Por agregar forte caráter de mudança comportamental corporativa, o voluntariado

empresarial tem sido peça relevante na definição dos modelos de responsabilidade

social e sustentabilidade nas empresas, contribuindo em muito na separação das

formas tradicionais de filantropia social desconectadas da prática e do envolvimento

da empresa com a causa de sua matriz de negócios e operações. De certa forma, uma

coisa passou a ser filantropia corporativa e outra responsabilidade social... ambas

válidas, mas diametralmente distintas.

Dentre diversas práticas e atribuições, um programa sistêmico de voluntariado

empresarial deve comprometer a empresa a:

Assumir o compromisso de colaborar sistemicamente com uma causa (ligada a seu

setor, core-business ou práticas de negócio), representada ou não por alguma

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organização específica (ONG), disponibilizando de maneira programada e responsável

recursos físicos, financeiros e humanos,

Incentivar seus funcionários a aderir a trabalhos voluntários nas causas de sua própria

escolha, em períodos pertencentes ao seu horário padrão de trabalho (associar

trabalho voluntário a horas não produtivas – ou seja, tempo livre – é prática comum,

válida, mas em boa dose demonstrativa do baixo compromisso prático da empresa

com a causa em questão),

Organizar e potencializar projetos que podem ser coordenados e executados por seus

funcionários, representantes legítimos da empresa,

Formar uma equipe de funcionários, atribuindo-lhes a responsabilidade de planejar e

gerenciar as atividades voluntárias da empresa para com aquela causa ou organização,

Reconhecer, de forma especial, aqueles colaboradores voluntários que se destacaram

em participação (sem, contudo, prejudicar sua performance profissional nas “coisas”

da empresa), inclusive através de premiações e até bônus financeiros adicionais,

Gerar conhecimento e transferir know-how continuamente aos colaboradores (e

mesmo aos apoiados), através de modelos de educação corporativa ou troca

experiencial de informações, acerca dos temas ligados às questões de

responsabilidade social ou às causas apoiadas pela empresa.

As empresas têm demonstrado vontade e capacidade de se adaptar às "melhores

práticas" desse tipo de iniciativa, independentemente de fronteiras nacionais. Como

resultado, surgiram modelos globais de responsabilidade social para empresas, dos

quais o voluntariado empresarial sempre é peça relevante.

Cumpre salientar que, sob a óptica do RH, os programas de voluntariado empresarial

auxiliam no desenvolvimento de habilidades pessoais, interpessoais e profissionais

positivas para a empresa, promovendo lealdade e satisfação com o trabalho, além de

ajudar a construir reputação positiva e atrair e reter funcionários qualificados que

dispõem deste perfil, valor ou interesse.

Por fim, o Voluntariado Empresarial, como qualquer outro programa corporativo,

precisa ser tocado e medido com critérios de eficiência, dispondo dos meios e recursos

necessários à sua execução, gestão profissional e avaliação de resultados. Na prática, é

sempre uma minoria que participa, mas é esta minoria que faz a diferença.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-voluntariado-como-pratica-corporativa/?searchterm=recursos%20humanos

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Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e.... Somente a partir da década de 90 pudemos presenciar o crescimento da importância

relativa do termo “Voluntariado” em função do crescimento mundial do 3o. Setor,

formado por Organizações Sociais (Fundações, Institutos, Associações, Clubes, etc),

notadamente em países como Espanha, Itália, França além, obviamente, dos Estados

Unidos, referência mundial em trabalho voluntário organizado.

As diferentes formas de exclusão social, representadas aqui por suas mais perversas

facetas e geradores - miséria, fome, desemprego, corrupção, crimes, novas epidemias,

desamparo (crianças, idosos e deficientes), segregacionismos e racismos de qualquer

espécie, desrespeito ao próximo, etc -, associadas à incapacidade dos governos em

proverem às suas respectivas populações as formas de amparo de que estas

necessitam, fizeram com que justamente estas populações começassem a se organizar

socialmente, não raro sem o apoio de seus governos ou recursos de terceiros, e

voltassem seus olhos e esforços para o auxílio de seu próximo (muitas vezes nem tão

próximos assim) de forma mais preponderante, ativa e eficiente.

O paradoxo óbvio desta questão é que nos países ditos de 1o. Mundo, onde

conseqüentemente o volume e as formas de exclusão social tendem a ser menores,

notamos um desenvolvimento muito maior do chamado 3o. Setor. Isto se justifica a

partir do momento em que se entende que consciência social e desenvolvimento

sócio-econômico-cultural devem andar lado a lado, pois se retro-alimentam

(estabelecem entre si feedback ativo). Ou seja, o ato de um indivíduo em se doar a

uma causa, necessidade cruel dos países mais pobres, é proporcional à consciência que

este tem desta causa e à importância que a ela atribui. Segundo Maslow, a natureza de

um indivíduo mediano é passar a se preocupar com o próximo a partir do momento

que pôde, por satisfação de sua escala de necessidades (pirâmide), deixar de se

preocupar exclusivamente consigo próprio (i.e. venceu os desafios do famoso conceito

“salve-se quem puder”).

No Brasil não é diferente. Nosso substrato atual, fruto da omissão social dos

organismos públicos até o século XIX e do caráter de nossa colonização, onde estas

funções eram conduzidas principalmente por religiosos (assistindo hospitais, asilos,

hospícios, etc), nos possibilita afirmar que ainda somos, por mais ímpeto coletivo

intrínseco que tenhamos enquanto povo, bebês em formação. Ao invés de

organizações e movimentos sociais e voluntariado temos ainda, na grande maioria das

vezes, grupos desordenados e voluntarismo. O Governo e suas instituições passaram a

ser mais ativos a partir da década de 30, com o desenvolvimento de políticas

assistencialistas, reforçadas posteriormente na era Vargas, onde então o Estado

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passou a pecar pelo excesso, ou seja, ao invés de ensinar e prover condições para a

sociedade se auto-organizar em alguns quesitos, verticalizou e assumiu todas as

obrigações e, obviamente, o tempo se encarregou de provar que quem tudo quer,

nada faz... direito.

Seja em âmbito nacional, estadual ou municipal, essas políticas, derivadas das mais

nobres intenções, naufragaram muito pela falta de planejamento, comprometimento

ou até de envolvimento ativo dos interessados/beneficiados. A sociedade deve ser

sócia dos projetos que lhe são direcionados, dividindo com o Estado, responsabilidades

e resultados.

A partir da década de 70, principalmente com o agravamento das questões sociais no

país e nossa exposição à realidade mundial, algumas figuras eminentes da sociedade

nacional ou local passaram a liderar movimentos em prol de causas específicas (muitas

correlatas às suas realidades e interesses pessoais), aglutinando simpatizantes.

Nascem aí sementes de organizações sociais e de corpos de voluntários supostamente

estruturados. No início, estes voluntariados eram, na sua maioria, compostos por

mulheres muito bem intencionadas, mas pouco treinadas, envolvidas pela causa por

opção ou afinidade. A realidade evolucionista da mulher brasileira, enquanto agente

social, ainda estava no estágio da pré-emancipação total, ou pós-feminismo, e estas

voluntárias trabalhavam por estas causas por que não trabalhavam. Produtividade,

qualidade, compromisso e responsabilidade eram itens ignorados pela maioria dos

gestores de voluntários. Chás de senhoras e eventos de caridade configuravam-se

como as principais ferramentas utilizadas por este setor.

A administração empírica e “caseira” do ato de fazer caridade (sinônimo errado do

binômio consciência-doação social, pois deste é somente um item) baseava-se na idéia

central de que se devia auxiliar o próximo com ações de cima para baixo, com

resultados muitas vezes aquém do necessário ou esperado. Qualquer administração

compõe-se de pesquisa, análise, planejamento, implementação, acompanhamento e

correções e a social não é e nem pode ser diferente.

A sociedade, por sua vez, via estas atividades de forma semi-positiva, já que não raro,

eram desenvolvidas como trampolim social, meios de corrupção e ganhos de imagem

para as pessoas ou empresas que a conduziam. Pior do que isto era a total ausência de

satisfação e respeito que se dedicava às pessoas/comunidades que colaboravam com

estas obras.

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Assim se caracterizava a era primeiro-damista do voluntariado nacional, fruto do

assistencialismo estatal, da participação paternalista da igreja e da segragação elitista

que a sociedade mais rica da época impunha intencionalmente ou involuntariamente

aos mais necessitados (ou seja, mais para o “ajudemos estes pobres coitados, pois

também são gente”, do que para o “vamos desenvolver nossa sociedade auxiliando

nosso próximo”).

Porém, esta fase foi o preâmbulo das formas mais modernas de organização social,

como já podemos encontrar hoje em dia, mais agudamente no período pós Collor, que

vem buscando incorporar em seu backround, conceitos, filosofias e procedimentos

advindos do 2o. Setor, porém sem perder sua identidade e missão.

A profissionalização do 3o. Setor e, paralelamente, dos Times de Voluntários, visando

produtividade (definida aqui não como ganho de mercado ou de lucro, mas como

capacidade da organização em atingir sua missão primordial), qualidade (definida

como capacidade da organização em melhorar o nível do atingimento de sua missão

primordial), eficiência e competência (para poderem justificar socialmente sua

existência) é fundamental para o desenvolvimento de nossa nação como um todo, já

que esta é composta por nossa sociedade (agente ativo e receptivo dos benefícios

gerados por estas organizações).

Outros itens como levantamento de fundos (fund-raising), gestão de associados

(membership) e demais formas de interação com a sociedade, gestão de clientes,

marketing e treinamento de recursos humanos devem ser igualmente priorizados. Não

devemos esquecer que empresas do 3º. Setor são eminentemente de serviços e,

portanto, prestação de serviços e qualidade de atendimento devem ser subsistemas

priorizados pela gestão.

Somente este tipo de consciência possibilita o rompimento das barreiras ainda

existentes entre a era primeiro-damista e a era profissionalizante (ou de transição),

objetivando, no que tange ao voluntariado, a transformações dos corpos voluntaristas

em unidades ágeis, treinadas e competentes nas práticas que constituem as premissas

de um voluntariado moderno.

Assim, definimos Voluntariado, hoje, como a união de um grupo de pessoas

competentes, comprometidas e não remuneradas em prol de uma causa comum.

Como diz a pesquisadora do NEATs da PUC e mestre em Gestão do Trabalho

Voluntariado Ana Maria Domeneghetti, é desta forma que devemos enxergar

Voluntariado no Brasil e no mundo, pois este é o caminho mais realista para

almejarmos atingir, num futuro mais breve possível, uma sociedade relativamente

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igual... ou seja, guardadas as devidas diferenças (reversíveis ou não), muitas até

desejadas, compreendermos que somos todos parte de um mesmo todo.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Voluntariado-no-Brasil-Ontem-hoje-e.../?searchterm=recursos%20humanos

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