E-Book Tecnologias para Comunicação e Relacionamento E-Consulting Corp. 2010

Tecnologias para Comunicação e Relacionamento - 1


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de

Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada

nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e

implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas

líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e

Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a

E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e

soluções a partir de metodologias proprietárias

associadas às metodologias golden-standard de

mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta

experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a

criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituído por cinco empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas

através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. É o braço tecnológico

do Grupo ECC, desenvolvendo e

implementando Projetos e Serviços

Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia

e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a

primeira consultoria integralmente nacional

focada em Estratégia Corporativa, com

ofertas metodológicas golden-standard e

proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como

objetivo vender para o mercado Produtos de

Conhecimento gerados pelas empresas da

Holding e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º

Setor formada por brilhantes cérebros

universitários, cuja missão é Capacitar ONGs

e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir

da transferência de conhecimento e recursos

da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de

Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas

ao core-business do Grupo ECC.


Conteúdo

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ......................................................... 5

Comunicação em Mídias Convergentes ........................................................................................................ 7

A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva ....................................... 9

Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing ........................................... 12

Redes Sociais S.A. ....................................................................................................................................... 16

Complementaridade na Comunicação Através dos Canais Web .................................................................. 18

Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta ................................................................... 21

A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio .............................................................. 24

Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade .............. 29

A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa ......................................................................... 32

Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas ................................................................................ 34

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ........................................................................ 37


Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o

Motor do CRMApesar de indiscutivelmente importantes, para

muitas empresas os processos de interação e

relacionamento com consumidores ainda são

tidos como caros e complexos. Isso é mais bem

observado naquelas companhias com um volume

muito grande de transações para uma base

pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos

centros de relacionamento de grandes empresas

do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de

bens de consumo, que devem ser capazes de

atender demandas, prover informações e

solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes.

Essa observação é igualmente válida para as

operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam,

empresas tendem a criar barreiras a esse

relacionamento com o intuito de reduzir custos

ou níveis de complexidade. Em contextos como

esses é que se observa, de acordo com o termo

cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de

criação das chamadas CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CRM

(Customer Management Center). Ou seja, as

CCNs ou redes sociais de consumidores de

determinada marca e/ou empresa tenderão a se

transformar nos novos centros dinâmicos de

suporte e atendimento aos consumidores, em

substituição ã boa parte das atuais operações

conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,

os CCNs serão os novos canais e plataformas de

relacionamento entre empresas e consumidores,

tendo seu modelo operacional e de aprendizado

pautado no atendimento e resolução dos

problemas, dúvidas e interesses de consumidores

pelos próprios consumidores da empresa, sem

custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do

impacto das redes sociais sobre as empresas, em

especial sobre programas de marketing e

relacionamento, pouco se discutiu sobre as

possibilidades dessas se tornarem os novos

canais ativos de relacionamento empresa-

cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com

amigos e parentes, o relacionamento entre

empresas e consumidores também tem se dado,

e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,

portanto, passível de ser interativo multimídia e

multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse

contexto são:


1. Se os clientes querem promover

“conversações” com suas empresas e

marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já

se tornaram “2.0” (i.e. transações e

relacionamentos multidirecionais, ao

invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência

sobre o teor do relacionamento com

as empresas, em detrimento do poder

das empresas, como garantir que isso

não prejudique a rentabilidade das

empresas?

4. Se o suporte, atendimento e

relacionamento com clientes se darão

no mundo digital, como organizar uma

arquitetura que prevê múltiplas

tecnologias, formatos, indicadores e

requisitos? E como isso será integrado

aos tradicionais modelos off-line?

5. Como os consumidores serão

gerenciados, integrados e suportados

pela empresa, para prestarem serviços

em nome dessas, para outros

consumidores? Com que liberdade

agirão? Que responsabilidade

assumirão? E como e se serão

remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos

consumidores, de maneira definitiva e barata, um

conjunto de ferramentas e poderes que não

podem ser desconsiderados pelas empresas em

suas estratégias e práticas de relacionamento.

Consumidores engajados são uma rica fonte de

informações e experiências sobre marcas e

produtos e isso deve ser capturado pelas

empresas. Mais do que isso, consumidores

engajados podem ser agentes transformadores,

prestadores de serviços, embaixadores e elos

fundamentais na cadeia de valor das empresas

perante os demais consumidores.


Comunicação em Mídias Convergentes Ultimamente o termo Convergência de Mídias

vem se tornando muito banalizado, até porque

se confunde com Convergência de Meios (infra-

estrutura), com Convergência de Conteúdo e

seus diferentes formatos...

Tudo o que é feito em comunicação, sem certa

linha de raciocínio ou sem possuir um

encaminhamento claro, passou a ser apelidado

de convergência, como escusa para se aprovar

um mix de mídias mais amplas e mais

diversificadas.

Na verdade, para fins de comunicação, este

termo está diretamente relacionado à

interligação dos meios de comunicação para,

tendo a Internet como cordão umbilical, como

padrão comum, transacionar conteúdos e

mensagens nos diferentes formatos de mídia

disponíveis, das físicas digitalizadas às móveis e

colaborativas.

Porém, existem algumas premissas importantes

para estabelecer essa combinação entre os meios

(Internet, TV, Rádio, mídia impressa, etc), como é

o caso da digitalização do conhecimento e do

conteúdo em si e sua disponibilização na rede

mundial, esta ainda sem controle.

É fato que não se consegue normatizar a

navegação de um usuário e nem mesmo o

conteúdo disponibilizado na rede, inclusive o

gerado pelos usuários. Por exemplo, em alguns

minutos, uma pessoa consegue, pela Internet,

aprender a fabricar uma bomba e, ao mesmo

tempo, visitar diversos museus, bibliotecas, etc.

Assim, a parte positiva de tudo isso é a

possibilidade de se armazenar conhecimento,

com velocidade de informação, fácil acesso,

profundidade e riqueza de formatos (multimídia),

tornando a cultura e a notícia, bem como a

possibilidade de interatividade, algo sem

fronteiras geográficas.

Já a negativa é que menos de 40% da população

brasileira está, hoje, conectada à Web. Notamos

então que a exclusão digital se torna um

problema importante, uma vez que se configura

como um grave limitante à penetração da

chamada Convergência de Mídias, hoje muito

centrada nas mídias móveis, como o celular (com

índice de penetração superior a 100% no país).

Porém, é errôneo nomear Convergência de

Mídias como a proposta de trazer todas as

informações de todas as mídias para a Internet e

afirmar que só através dela as pessoas terão

acesso ao conhecimento, entretenimento,

transações e serviços. Na verdade, outros meios

como TV, rádio, etc e outras redes e ambientes

de comunicação, como universidades, livros,

eventos, shows, etc, independentemente de

estarem disponibilizando seus conteúdos na

Internet, existem e continuarão existindo como


agentes de distribuição de informações,

conhecimentos e mensagens.

Convergir mídia não significa substituir umas

pelas outras. Alguns exemplos históricos

comprovam a tese: o rádio não substituiu a

literatura, o teatro e o cinema não diminuíram a

importância do rádio, a Internet não acabou com

os jornais e as revistas impressas, a televisão

aproximou o som e a imagem de todas as

pessoas, sem que elas abandonassem outras

formas de informação, entretenimento ou

estudo, e assim por diante.

Uma forma mais adequada e simplificada para

conceituar a Convergência de Mídias pode se

traduzir no desafio de compreender, trabalhar e

entregar modelos em que as pessoas tenham

acesso ao conhecimento, informação,

entretenimento, serviços e transações, em níveis

positivos de qualidade e usabilidade, a partir dos

meios que ela hoje dispõe, de modo que eles se

completem e se fortaleçam.

Não há dúvida nenhuma de que a ‘Convergência

de Mídias’, como meio, em conjunto com a

interatividade, como modelo relacional, tornarão

possível a disseminação do conhecimento

(entendendo-se aí inclusos entretenimento,

serviços, etc) ao alcance dos nossos dedos e

também ao alcance de qualquer um em qualquer

parte.

Em suma, pode-se dizer que praticaremos formas

virtuais de nos comunicarmos, mas não irreais.


A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de

Vantagem Competitiva No começo da década, Michael Porter, um dos

maiores especialistas em estratégia corporativa,

disse que “a Internet não mudaria as regras do

jogo para as indústrias existentes ou

companhias estabelecidas”. Porter afirmou que

“a Internet não substituiria a estratégia; mas

torná-la-ia mais relevante”.

As verdadeiras vantagens competitivas para as

empresas se encontram em diferenciais

fundamentais como o oferecimento de valores

únicos e valorizados pelos clientes, conteúdo

próprio e valioso, oferta de produtos inovadores,

processos de produção mais eficientes, melhores

serviços e relacionamento com os clientes. Porter

afirmou que a Internet poderia remodelar esses

critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los... mas

não suplantá-los. Acertou, mas em parte.

Obviamente que a adoção corporativa da

Internet se mostrou, quando estática, uma

vantagem competitiva não duradoura. Venceram

os desafios da evolução aquelas empresas que

compreenderam que em cada momento – em

cada onda da Web – experimentar era preciso.

Venceram as empresas que reconheceram que

nos momentos de “corrida” pela transformação

das companhias, a adoção inteligente dos

ambientes, ferramentas e possibilidades

proporcionadas pela Web em seus processos,

transações, gestão, relacionamentos e

comunicação – ou seja, em sua estratégia – seria

um salto fundamental de competitividade, mas

característico daquele determinado momento da

evolução digital – e que, portanto, essa solução

ou estratégia digital adotada teria vida útil curta,

pois deveria ser auto-canibalizada, para não ser

canibalizada pela concorrência ou pela rejeição

dos usuários, caindo no o ocaso digital.

Era certo que quando as principais companhias

padronizassem as aplicações de Internet e as

disponibilizassem para uso em rede e

colaboração com seus parceiros comerciais, estas

deixariam de ser vantagens competitivas

exclusivas dessas companhias, como tecnologia

em si. Mas era igualmente certo perceber que ao

fazer isso – socializar a tecnologia e sua adoção

em suas cadeias de valor – a vantagem

competitiva se transferiria para o processo de

colaboração em cadeia, para o fortalecimento e

aceleração do volume, alcance e recorrência das

interações e transações na cadeia... para a

redefinição evolutiva do modelo de negócios das

redes e setores e, portanto, das empresas que os

compõem. Ou seja, ao abrirem mão de

determinada tecnologia exclusiva, as empresas

visionárias ganharam volume e usabilidade para

sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com

isso, perpetuaram mais solidamente as relações


com seus parceiros, independentemente da

tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou

substituída a cada nova onda tecnológica.

A lógica tradicional da estratégia corporativa,

como disciplina, baseia-se na idéia econômica de

valor da escassez e na posse de vantagens

competitivas exclusivas, que devem ser

maximizadas. A história da estratégia – oriunda

do universo militar - prega que quando uma

vantagem competitiva se torna maciçamente

disponibilizada (ou conhecida), torna-se

potencialmente copiável, e, com isso, deixa de

ser exclusiva, deixando de ser vantagem.

Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização

maciça de determinada tecnologia anularia sua

vantagem. A Internet mostrou justamente o

contrário e chacoalhou os preceitos de

conceituação de vantagens competitivas. Assim

como o conhecimento, a Web se beneficia do

conceito de agregação evolutiva multi-

colaborativa. Ou seja, na Web “The winner takes

it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado,

copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem

maior valor.

Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de

determinada tecnologia/sistema/plataforma e

torná-la disponível como ambiente transparente

(serviço, embedded, cloud, etc), as soluções

digitais passaram a se transformar em fermento

da estratégia corporativa, pilares basais de

desenvolvimento e construção da estratégia, mas

não elementos de estratégia particular em si.

Quando e-business e business se tornaram uma

coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-

strategy e estratégia de forma dissociada.

Na matemática colaborativa, a soma Internet +

Estratégia não é = a E-Strategy. A Internet deve

estar prevista na estratégia de longo prazo das

companhias, de forma transversal, habilitadora,

distribuída nos diversos pilares da estratégia

corporativa.

Cai o mito. A internetização das companhias

deixa de ser um ganho, um “virado de jogo”, uma

“tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de

estratégia, de gestão e de governança. O

investimento passa a ser compulsório e contínuo.

Não se pode parar, não se pode voltar atrás. E

pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo”

com isso... a não ser a capacidade de continuar

evoluindo, o que, de fato, já é muito.

As empresas tradicionais deverão ser

organizações mais inteligentes, como

organizações propriamente ditas. Têm de ser.

Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura

de negócios, suas fronteiras corporativas e seus

modelos transacionais, de comunicação e

relacionamento, incorporando a Internet nessa

reconstrução, como tijolo digital, é imperativo.

As companhias que souberem ser mais rápidas

adaptáveis e inovadoras ao desenvolver novas

modalidades digitais e, ao mesmo tempo,

souberem o momento e modelo exato do

disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e


mercado serão as empresas capazes de tirar

vantagens mais longas de seus investimentos em

internetização. Vale ressaltar que, na

perpetuidade, essas vantagens não existem...

portanto, como esse processo no mercado é

sempre sazonal – justamente porque se dá em

ondas na Web, aquelas que souberem antecipar

os movimentos certos e, no momento certo,

trocarem para as novas escadas certas, serão as

grandes coroadas com ganhos gerados pela

Internet.

Isso é temporário. Mas é permanente, porque em

ondas. É só por um período de tempo finito. Mas

é sempre uma grande oportunidade.


Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross

Channel Marketing A possibilidade de meios que as empresas podem

escolher ou combinar para melhor se

comunicarem com seus clientes tem crescido

rapidamente na última década, desde que os

veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia

Impressa, foram complementados por outros

Canais e Ambientes, principalmente os digitais.

Essa mudança ocasionou um aumento da

dificuldade das empresas em otimizar as ações de

suas campanhas online e off-line, incluindo-se aí

orçamentos, expectativas e proporções. Além

disso, esse vasto leque de opções criou um novo

desafio para o marketing das organizações:

garantir que a informação correta seja entregue

no tempo certo e através da Mídia**

preferida/mais adequada a cada perfil, segmento

ou cluster de cliente/consumidor.

Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel Marketing É preciso compreender que as diferenças entre

cross-channel e multi-channel marketing (ou

multicanal) não são apenas semânticas.

• Multicanal é a capacidade de executar

diferentes campanhas em diversas Mídias.

Aqui, em tese, não há preocupação com a

consistência da mensagem e nem com a

coordenação entre as diferentes mídias.

• A abordagem Cross-Channel está

relacionada à capacidade de conduzir uma

determinada campanha em diversas

mídias (mesma campanha, mesma

mensagem e várias mídias). Há, portanto,

a preocupação com consistência da

mensagem e coordenação das mídias.

Essa preocupação com a consistência das

mensagens e a coordenação entre as mídias se

relaciona principalmente com o impacto disso na

experiência do consumidor – portanto sua

percepção. Mensagens dissonantes e mídias não

alinhadas reduzem a eficácia das campanhas ao

comprometer a percepção do consumidor e, no

final do dia, se traduzem em perdas institucionais

e reputacionais e gastos de verbas desnecessários

e ineficazes.

Dificuldades Em todo o mundo, organizações de diversos

setores têm buscado executar campanhas e

ações sob uma visão de cross-channel marketing.

No entanto, essas empresas têm encontrado

algumas dificuldades, em especial:

1. Medir e comparar o retorno das ações de

Marketing (ausência de comparativos e

cases de sucesso);

2. Inconsistência dos temas e mensagens das

campanhas nas diversas Mídias;


3. Ausência de integração entre as Mídias,

4. Customizar o conteúdo das mensagens em

função do segmento de cliente.

Soluções A solução para problemas como esses está na

execução de uma estratégia de cross channel

marketing que combine a centralização das

atividades e tecnologias de coordenação às

ferramentas que permitem gerir as informações

sobre o comportamento e performance dos

clientes e sobre o desempenho das campanhas.

Além disso, é muito importante que as diferentes

áreas da organização tenham uma visão única do

cliente (Visão 360º. ou Visão Única do Cliente).

Melhores Práticas Empresas como a Virgin Megastore, EMI,

Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se destacado

em seus respectivos setores e obtidos ROMIs

(Return on Marketing Investments) superiores à

média. Essas empresas compartilham algumas

características na execução de suas campanhas:

1. São obsessivas na utilização de

métricas de performance e as utilizam

para otimizar as campanhas futuras.

As empresas reconhecem a importância

da mensuração da performance das

campanhas e as utilizam.

2. Centralizam informações

Apesar da grande dificuldade envolvida,

algumas dessas empresas centralizaram as

informações sobre seus clientes para

garantir que a mensuração da

performance e a visão única do cliente em

toda a organização sejam praticadas pela

organização (do CRM aos diversos canais

de contato presenciais e remotos com os

clientes e consumidores).

3. Atualizam os cadastros dos clientes

baseados em suas interações multicanais

Essas empresas centralizam as

informações de Vendas, Marketing,

Operações e constantemente atualizam os

cadastros desses clientes baseados em

suas interações multicanais.

Essa informação é utilizada para otimizar

campanhas, testar aeficácia de algumas

mídias para alguns segmentos de clientes

e entregar mensagens de marketing mais

impactantes e relevantes.

4. Padronizam os processos relacionados

à execução do Cross Channel

Essas empresas utilizam processos

padronizados e tecnologias que permitem

automatizar: (1) o processo de aprovação

de suas campanhas de marketing (para

manter a consistência de branding), (2) a

gestão do desenvolvimento da campanha

e (3) a medição da performance da

campanha. O foco, portanto, está na

otimização da campanha.


5. Identificam dos Clientes de Alto Valor

As melhores empresas são mais eficientes

que a média em identificar e se comunicar

com seus clientes de alto valor; com isso,

otimizam o ROMI, pois é mais barato

efetuar cross e up-sell com esses clientes.

6. Mudam o Foco do Off-line para o

Online

Essas empresas têm buscado desenvolver

competências relacionadas às mídias

digitais, como e-mail marketing, social

media, conteúdo multimídia, aplicativos

interativos, games e WebAdvertising, ao

contrário de foco puramente centrado nos

veículos tradicionais off-line (TVs, Jornais,

etc).

7. Executam a mesma campanha de

marketing em várias mídias (consistência)

Preocupação em entregar a mesma

mensagem, campanha ou tema em várias

mídias, ao contrário da entrega de várias

mensagens, campanhas ou temas em

várias mídias.

Conclusão

O número de mídias** (veículos, canais e

ambientes) disponíveis para se interagir e

comunicar com os consumidores aumentou

significamente nos últimos anos.

As campanhas de marketing hoje devem

abranger diversos canais, cada um com suas

peculiaridades, desafios e limitações. A razão

disso é que os consumidores não fazem mais

distinção entre o mundo real e o virtual quando

de suas interações com as marcas, busca por

informações ou pesquisas sobre produtos. Para

eles é tudo uma coisa só, e todas as interações

contribuem para a formação de sua experiência

com as marcas.

Temos observado as dificuldades que as

empresas têm tido em gerir campanhas que

abrangem várias mídias de forma integrada e

com mensagens consistentes. Na prática, as

empresas utilizam-se de uma abordagem

Multicanal (várias campanhas x várias mídias),

enquanto que nossas pesquisas sugerem que

uma abordagem Cross-Channel (mesma

campanha x várias mídias) pode levar a retornos

superiores.

A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão das

campanhas, entrega mensagens e temas de

marketing de forma consistente e promove uma

visão unificada do cliente em toda a organização.

Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem

Cross-Channel estará cada vez mais relacionada à

geração de valor para as empresas (Resultados

Financeiros + Ativos Intangíveis).


Anexo:

** Procuramos definir Mídia como o conjunto de

Veículos, Ambientes e Canais à disposição de uma

organização.

* Canais: Relacionam-se a vendas e

transações (Ex. Lojas Físicas, Vendas

Diretas, Vending Machines, etc).

* Ambientes: Está ligado

presença/atuação/interação do

cliente/usuário (seja este qual for), ou

seja, o que o usuário acessa (ex. sites, hot-

site, extranets, blogs, Wikis, intranets,

portal corporativo, etc).

* Veículos: Aquilos que leva a mensagem

de forma unilateral a algum público (TV,

TV interna, revista, outdoor, e - marketing,

Twitter, mobile, etc,


Redes Sociais S.A. A evolução da Internet em possibilidades de

utilização, mais notadamente no que se refere

ao seu poder de disseminação de informações e

promoção da comunicação multilateral entre

diversos agentes, fez surgir ambientes e

“ferramentas” que vieram para fomentar a

capacidade nata do ser humano em se relacionar

e interagir.

Comunidades Online como Orkut, Facebook,

MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre

outras, caíram no gosto dos internautas

apresentando índices de crescimento e adesão

assustadores.

Internautas, antes consumidores com pouca voz

ativa, agora são mídia e, portanto, capazes de

impactar gigantes corporativos com uma simples

postagem de um vídeo, opinião ou relato pessoal

de um fato positivo ou negativo que vivenciou

com determinada interação com uma empresa,

sua marca, produto, serviço ou representantes.

Todo este poder vem sendo gradativamente

compreendido e utilizado pelas empresas em

diversos formatos como bolgs corporativos,

Twitter corporativos ou redes e comunidades

privadas. Porém, uma das grandes oportunidades

que esta onda 2.0 propicia é a utilização do

ferramental e modus operandi das redes sociais

para usufruto de negócios da corporação.

Recente pesquisa conduzida pela Universidade de

Massachusetts Dartmouth, com as empresas da

Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos

de 2007 e 2008, sobre a utilização de mídias

sociais nos ambientes internos das corporações,

revelou que as mídias sociais vêm alcançando

altos níveis de penetração na empresa em ritmo

acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e

ambientes colaborativos quase dobrou em 2008,

quando comparada com 2007.

A mídia social mais popular e mais familiar para

as empresas continuou a ser a de networkng (tais

como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc),

com 57% dos respondentes dizendo ser muito

familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando

um crescimento de 44% em apenas 1 ano.

Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar,

com apenas 16% de usuários dizendo ter muita

familiaridade com a ferramenta, em 2008 já

ultrapassaram o podcasting com 35% dos

usuários dizendo que eram muito familiares com

a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a

seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos

Online-52%, Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e

Podcasts-33%.

Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de

mídias sociais pelas empresas norte-americanas,

temos um crescimento médio em relação a sua

adoção (2008 em relação a 2007) de 77%. Social


Networking apresentou nível de penetração de

49%, Vídeos Online com 45%, Blogs com 39%,

Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings

com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43%

das empresas entrevistadas não usavam nenhum

tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e,

em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo.

A importância da utilização das mídias sociais

para os negócios e estratégias de marketing das

empresas nos EUA também foi pesquisada: 84%

das pessoas pesquisadas consideram as mídias

sociais como muito importante (44%) ou de

alguma forma importante (40%), contra 60% em

2007 (26% muito importante e 34% de alguma

forma importante).

Recente estudo da E-Consulting com 288 das

1000 maiores empresas do país, entre Março e

Julho de 2009, apontou que o ranking de

familiaridade no Brasil se comporta da seguinte

maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-

58%, Fóruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e

Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de

maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo

224% em aumento do nível de familiaridade da

ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à

penetração de utilização, esse patamar cresceu

de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns

atingem 32% de penetração, seguido por

Podcasts com 29%, Social Networking com 24%,

Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vídeos Online

atingiram 46%, mas sua utilização corporativa

não necessariamente está ligada aos negócios.

(para saber mais sobre este estudo fale conosco

em [email protected])

A comunicação corporativa passa a ser uma

atividade cross e não mais específica de uma

área, assim como a colaboração em projetos

ganha participantes multidisciplinares com visões

e experiências complementares. Os ambientes

colaborativos promovem o palco ideal para que,

de forma organizada e “controlada”, se revele o

conhecimento individual e se potencialize o

conhecimento corporativo e comunitário. Vídeos,

áudio, richtexts, links, games, animações e

demais formatos passam mensagens e

conhecimentos de forma experiencial sem,

contudo, perder em seriedade, foco e propósito.

A crescente adoção das mídias sociais nos

ambientes corporativos se evidencia como a

migração bem sucedida de uma tendência que

começou no mundo individual e chegou ao

organizacional. A compreensão e o

reconhecimento prático da sua utilidade como

meio e/ou estratégia para melhorar os negócios,

processos, relacionamentos e comunicações da

empresa – internas ou externas, de forma a

transformar sua prática diária em um modelo

mais participativo e interativo com os diversos

públicos de relacionamento (stakeholders) é fator

essencial para que as empresas 1.0 se redefinam,

de fato, como organizações 2.0.


Complementaridade na Comunicação Através dos Canais

Web O tema rede sociais tem despertado grande

interesse da mídia e das empresas nos últimos

tempos. Não vamos aqui escrever sobre a

potencialidade, abrangência, oportunidades ou

desafios desse meio, até porque isso já foi

bastante discutido. No entanto, o que

percebemos foi que toda essa atenção ofuscou

uma tendência maior que vem acontecendo na

Web, na qual as redes sociais são utilizadas de

maneira complementar, integrada e colaborativa

as demais plataformas.

Cada plataforma de Web (blogs, sites

institucionais, lojas on line, Youtube e similares)

apresenta suas próprias limitações e

oportunidades. Algumas funcionalidades podem

ser muito bem exploradas em um canal e não

tanto em outro. Está aí a importância da visão

multicanal e multiambientes na composição do

mix de comunicação, pois em se tratando de

canais de Internet não é possível ser tudo ao

mesmo tempo.

Por exemplo, as redes sociais são uma

ferramenta essencial que permite monitorar e se

comunicar com o consumidor de uma maneira

rápida e colaborativa. Porém, o canal apresenta

limitações de espaço e conteúdo multimídia. O

Twitter, por exemplo, não permite enviar

mensagens longas e tampouco postar vídeos ou

fotos.

De maneira similar, um hotsite é uma plataforma

poderosa para utilização de conteúdo multimídia,

não apresenta tantas limitações de espaço e

permite “entregar” a marca de uma maneira

homogênea e sem ruídos. Mas por outro lado não

tem o dinamismo e a colaboração das redes

sociais.

O que temos notado em nossos researchs e na

interação com diversos executivos de setores

brand/communication intensive é a utilização dos

canais WEB de uma maneira integrada,

complementar e colaborativa.

Tomemos por exemplo as estratégias de

utilização WEB das maiores marcas de beauty

care do mundo – setor que possui uma demanda

significativa de experiência sensorial, conteúdo

qualificado e colaboração empresa-cliente, em

função da relação íntima com o consumidor. O

que essas empresas vendem está relacionado à

beleza e a saúde. É uma relação de confiança

intimamente ligada a auto-estima do consumidor.

Podemos começar pelo Boticário, a empresa

brasileira referência no setor e com um sólido

track-record na utilização de dos canais e

ambientes web como ferramenta de


comunicação e relacionamento com clientes –

desde 2005 com a atuação pró-ativa em redes

sociais como o Orkut. Recentemente, o

lançamento da linha de produtos Mamie Bella,

voltado para clientes gestantes e pós parto. Para

tanto, foi desenvolvida uma estratégia de web

com foco na colaboração e conteúdo qualificado,

que utilizava canais como Blog (conteúdo

produzido por 3 blogueiras gestantes), vídeos

(Youtube), canal no Twitter, rádio on-line e até

concurso cultural, que contou com mais 100.000

votos de usuários.

No caso da L’oreal, seu Twitter (@Loreal100)

criado há apenas três meses (e que já é seguido

por quase 2.000 pessoas) para comunicar a

celebração do seu aniversário de 100 anos. A

estratégia de utilização desse canal é similar a

várias empresas. Ou seja, é mensagens curtas que

buscam iniciar conversas com os seguidores e

também comunicar alguns fatos relacionados à

história e curiosidades sobre a empresa.

Por outro lado, percebe-se que vários posts

apontam para alguns dos 60 hotsites criados pela

empresa para celebrar seu aniversário ao redor

do mundo. Ou seja, ela se beneficia do

dinamismo e interatividade do canal e de

maneira complementar utiliza-se de seus hotsites

para entregar conteúdos multimídia. Algumas

mensagens também direcionaram para os

hotsites ligados às causas sociais da empresa.

O blog da Lancôme NY foi criado para

compartilhar os bastidores e saciar o interesse

sobre a vida de alguns dos embaixadores (em

geral atrizes de Hollywood e supermodelos).

Interessante notarmos como as mensagens

incentivam os internautas a assistirem os vídeos

no canal do Youtube ou a visitarem os pontos de

venda quando esses embaixadores estão

presentes.

De maneira similar, o blog das consultoras Natura

utiliza de sua influência para promover o canal no

Youtube da empresa. Talvez sem essa ajuda, o

canal criado há apenas 1 ano não teria atingido

mais de 1 milhão de acessos em pouco tempo.

Isso se dá porque um ambiente como o Youtube

é mais propício e controlado para a visualização

de vídeos do que um canal informal como um

blog. Além disso, a exibição de alguns desses

vídeos (como propagandas) poderia

comprometer a credibilidade do blog.

O site institucional da Avon no Brasil explora sua

grande audiência (em função do número de

acessos pelas consultoras) como trampolim para

alguns de seus hotsites. Por exemplo, no hotsite

da nova linha de maquiagens, estrelado pela atriz

Ana Paula Arósio, é possível utilizar a ferramenta

de maquiagem virtual, na qual a internauta posta

sua foto, escolhe a cor da maquiagem e pode

visualizar o resultado. Uma aplicação como essa

no site institucional, além de não ser o mais

adequado (em função da quantidade de espaço)

poderia facilmente se diluir em ao resto do

conteúdo.

http://www.thelancomeblog.blogspot.com/�

http://www.blogconsultoria.natura.net/�


Uma mistura interessante de interatividade e

colaboração (redes sociais) com conteúdo

multimídia (Youtube) é o site do Clinique Insider`s

Club. Esse é um programa da marca que permitiu

a 20 consumidoras dos Estados Unidos terem

acesso em primeira mão a seus produtos e

divulgarem suas experiências publicamente. Os

depoimentos são gravados em vídeo e postados

no site.

Acreditamos que em relação a plataformas Web a

tendência é especialização. Não será possível ser

tudo ao mesmo tempo e talvez nem os

internautas desejem isso. Cada canal possuiu

qualidades e defeitos e saber explorar cada um

deles demanda planejamento. As mensagens e

experiências de cada canal são entregues de

maneira diferentes e é necessário ter isso em

conta no momento do planejamento. Assim,

resta se perguntar: será que sua marca tem se

beneficiado das potencialidades de cada canal?

http://www.cliniqueinsidersclub.com/�

http://www.cliniqueinsidersclub.com/�


Web como Rede É Complicado. Transforme-a em

Ferramenta

Em artigos recentes, como as “Empresas Anti

Sociail”(http://www.econsultingcorp.com.br/midi

a/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais),

ilustramos o quanto a utilização da Web de forma

corporativa ainda é um dilema para a maioria das

empresas. Desconhecimento de como utilizá-la

de forma estratégica para entrega do

posicionamento e atributos de valor,

desgovernanças tática - com cada área

implementado suas próprias iniciativas e

ambientes, sem integração ou consistência

mínima - e desespero ao cogitar assumir os riscos

associados à atuação na Web e repetir os erros

crassos que gigantes corporativos ainda cometem

diariamente, são algumas das facetas do

fenômeno que nos referimos.

Apenas para ilustrar, a atuação da Nestlé no

Facebook é um clássico recente de desastre na

atuação em redes sociais, ao solicitar que seus

usuários não utilizassem avatares com o logo da

empresa alterado, sob pena de terem seus

comentários apagados. Não é de se espantar a

enxurrada de respostas indignadas que veio em

seguida, acerca de temas como liberdade de

expressão, conteúdo aberto na Web, dentre

outros. As réplicas dos moderadores foram

desastrosas. Entenda o thread abaixo como um

pequeno exemplo de como não se relacionar

online

Nestlé Errando a Mão nas Mídias Sociais

Para o consumidor/usuário, fica a ruptura de seu

conceito e percepção de marca. Como a moça do

leite condensado pode ser tão grosseira? E o que

a Nestlé ganha com isso? Detalhe: acima, temos a


interação de apenas um dos ex-clientes da

companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia

mais na matéria Nestle's Facebook Page: How a

Company Can Really Screw Up Social Media

http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786).

A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem

suas oportunidades e ameaças, assim como

qualquer relacionamento de natureza humana

(fato é que ninguém, nem mesmo as grandes

empresas com suas complexas políticas de

governança, estão a salvo de deslizes). A Web é

rede, mas não só rede. A Web também é

ferramenta e essa compreensão é essencial para

que um pouco do mito da utilização corporativa

da Web seja derrubado.

Ganho de escala alcance de novos mercados,

consolidações de grande porte e ampliação

exponencial da cadeia de relacionamentos só

poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade.

A Web entendida como ferramenta é o conceito

chave para a resolução e simplificação das

complexidades que toda e qualquer empresa

enfrenta atualmente, desde a Gestão até os

aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função

BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).No

campo da Gestão, as ferramentas e

funcionalidades que a Web disponibiliza

encontram larga aplicação. A possibilidade de

gerenciar recursos remotamente e de forma

integrada, em uma dinâmica de processos e

sistemas, permite uma revolução na divisão do

trabalho (assim como Ford fez com a linha de

montagem no início do século passado), uma

ampliação do grau de controle e monitoramento

de variáveis em níveis de profundidade antes

inimagináveis e uma capacidade de mensuração e

consolidação de resultados e performance que

efetivamente permitem a execução do PDCA

como definido em sua essência.

Da Gestão do Conhecimento à Gestão de

Projetos, inúmeras funcionalidades da Web

cumprem este papel de gestão integrada e

holística. Um bom exemplo são os sites de Gestão

de Projetos que integram todas as ferramentas e

funcionalidades para a gestão integral de um

projeto no modelo PMI, porém em um ambiente

intuitivo e de fácil utilização (que não exige

dezenas de horas de treinamento ou certificações

reconhecidas).

Em termos de Infra-Estrutura, a evolução do

Cloud Computing é ainda muito recente para

mostrar o potencial de resultados e impacto

sistêmico que é capaz de gerar. O sonho de 10

entre 10 CIOs responsáveis por data Centers

proprietários ou complexos sistemas legados é o

de se livrar da dor de cabeça de gerenciá-los. Sem

falar dos investimentos em aumento de custos

necessários para qualquer manutenção de maior

porte ou ampliação da estrutura. Transformar as

estruturas de TICs cada vez mais Web-based será

prerrogativa competitiva básica – uma vez que

convergência, mobilidade, interoperabilidade e

segurança vêm tornando este tipo de abordagem

mais e mais eficiente – e a atuação em nuvem

http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786).�


atende diretamente a esta necessidade. Em

última instância, resguardada a qualidade da

performance e segurança da informação, pouco

importa se a base de dados da empresa está

hospedada no Ceará, na Califórnia ou na

Eslovênia.

Uma vez atendido o contexto interno da empresa

em seus aspectos de Gestão e Infra-Estrutura,

utilizar-se da Web (como ferramenta!) para

potencializar a função de Branding-

Relacionamento-Vendas e a Experiência

decorrente junto aos stakeholders da empresa,

principalmente clientes, consumidores,

funcionários e acionistas. A essência da

construção de uma experiência efetiva integra

pontes e conexões entre percepção, interação e

transação, partindo da primeira e objetivando a

última. Afinal, de nada adianta a empresa fazer

uma promessa ao mercado (através de seu

posicionamento e atributos de valor defendidos)

se isso não resplandece na prática e no cotidiano

do relacionamento (walk the talk – onde a Nestlé

falhou no exemplo acima) e, finalmente, se

traduz na confiança e prestígio atribuído pelos

stakeholders: o cliente, que decide adquirir os

produtos e serviços da empresa, o acionista, que

mantém ou amplia suas cotas de investimento e

o funcionário, que se engaja e reafirma seu

compromisso, apenas para nos restringirmos aos

exemplos citados.

E a Web como ferramenta BRV é a forma mais

clara e efetiva de desenvolver tal experiência,

através do direcionamento do usuário para

ambientes específicos e exclusivos. Conforme o

usuário utiliza cada ambiente e suas

funcionalidades, ele terá acesso a novos

ambientes direcionados, específicos e exclusivos

(com conteúdos e oportunidades únicas), seja

porque o link está disponível no final de um

Podcasts, seja porque os usuários heavy-users

são convidados.

Ou seja, não há novo ambiente, funcionalidade

ou tecnologia por si só. Há a apenas a utilização

dos elementos já existentes de forma estratégica,

inteligente e integrada aos modelos de gestão de

stakeholders e aos objetivos estratégicos da

empresa. Apesar de todo potencial que a Web

possui, recomenda-se cautela na sua utilização e

exploração. Compreender seu papel como

ferramenta, apesar de menos “nobre”, já é um

bom começo.


A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de

Negócio A Internet foi originalmente projetada com o

objetivo de facilitar a comunicação e o

compartilhamento de informações entre

universidades e unidades do Governo Norte-

Americano, inclusive o Exército. No entanto, o

projeto foi além e habilitou uma série de

transformações sequer imaginadas à época de

seu lançamento, na década de 1970. A Internet

permitiu o aparecimento de uma vila global e

intensiva em informação onde as pessoas estão

apenas a um clique de distância das outras.

O impacto nas organizações não foi menor.

Indústrias inteiras e, com elas, milhares de

empresas e empregos foram substituídos e

outros tantos foram (re) criados (alguns sequer

existiam há poucos anos).

Vejamos alguns desses setores e quais são suas

perspectivas futuras:

1. Agências de Turismo

Como era

Agências de Turismo desfrutavam de tarifas

especiais junto a empresas de aviação e

hospedagem em troca do direcionamento de

seus clientes a essas empresas.

Além disso, capitalizavam sobre os custos de

transação e incerteza associados ao

planejamento de uma viagem em razão da

dificuldade de encontrar informações confiáveis

sobre destinos, preços, taxas de câmbio e demais

informações.

Como se deu a ruptura

De início, operadoras de aviação low cost

optaram por vender passagens e serviços

diretamente aos clientes por meio da Internet

Além disso, inúmeros sites de comparação de

preços e recomendações reduziram a assimetria

de informações e permitiram aos próprios

consumidores acessarem as informações

necessárias ao planejamento de suas viagens.

Finalmente foram criados diversos portais de

turismo que utilizam intensamente tecnologia e

são capazes de oferecer pacotes, passagens e

hospedagens a preços mais competitivos que os

preços de muitas agências.

Futuro

O mercado tem se especializado. De um lado,

tem-se a criação de “super-agências”, capazes de

adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso,

oferecer pacotes turísticos a preços ultra-

competitivos aos clientes.


Outras empresas têm se especializado em nichos

de mercado como roteiros de cunho religioso,

para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de

negócios dessas empresas é baseado em

atendimento personalizado e preços premium.

Turismo cada vez mais será o subproduto de

serviços com entretenimento. Desta forma, a

expansão do produto (ex. uma viagem, um navio,

um restaurante) pelos caminhos da experiência

interativa, intelectual e até sensorial,

possibilitada pela Internet, redefinirá a indústria

conhecida hoje como T&E (Turismo &

Entretenimento), ainda mais quando se considera

o conjunto de tecnologias disponíveis capazes de

possibilitar, por exemplo, leilões de assentos

vagos em aviões ou superpreficação dos

melhores quartos em hotéis concorridos, ou

ainda tours experienciais fantásticos em

ambientes remotos como geleiras, grutas e

desertos.

2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica

Como era

Músicas e filmes eram armazenados em uma

mídia física (como LP, CD ou DVD) para serem

então distribuídos em locações selecionadas de

varejo.


Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de

compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de

cópia romperam com o modelo tradicional de

várias maneiras.

De repente, diversas barreiras ao consumo e a

distribuição caíram, pois os consumidores foram

capazes de receber a mídia em formato digital em

sua casa, em vários devices (computadores, mp3

players, celulares, etc) e, em muitos casos

gratuitamente (graças à pirataria), podendo

compra ou adquirir sem custos o limite de uma

faixa de um disco todo (aqui, o produto se

desconstruiu).

Futuro

Produtoras de conteúdo têm optado por fontes

adicionais de receita como o licenciamento de

marcas, já que as receitas com venda de CD e

DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há

alguns anos.

No caso da indústria cinematográfica, algumas

empresas apostam em versões 3D que permitem

preços superiores e que ainda não são

pirateadas. A distribuição de filmes cult ou com

custos inferiores ao padrão holiwoodiano de

produção também tem sido um caminho trilhado

por vários estúdios.

A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta

para definir o modelo ideal. De um lado, se vêem

obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de

margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um

caso interessante foi o modelo de pague quanto

quiser adotado pela banda inglesa Radiohead

recentemente. Mesmo assim, o desafio de


distribuir suas músicas em canais distintos, como

móbile, somado à necessidade de agregar valor

ao seu produto (ex. configurar como

entretenimento) – e ganhar com isso – é uma

barreira ainda não vencida.

3. Operadoras de Telefonia Fixa

Como era

Usuários eram tarifados em função de uma

combinação de tempo e distância (tanto para

telefones móveis quanto para telefones fixos).


A Tecnologia VOIP associada à popularização da

banda larga permitiu realizar chamadas a preços

próximos a zero (independente de tempo ou

distância) e minou o modelo baseado em

assinatura e pulsos das operadoras fixas.

A principal mudança se deu nas expectativas de

valor do usuário que estão cientes que os custos

associados à telefonia são muito baixos (tanto

que o Skype não cobra ligações entre si) e,

portanto, o desembolso de grandes quantias não

se justificaria – pelo menos do ponto de vista

econômico.

Futuro

Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência

e desencadearam um movimento de aquisição de

empresas de Internet banda larga e telefonia

móvel, formando empresas triple play (telefonia

fixa + móvel + banda larga).

A próxima etapa é a convergência de toda essa

infra-estrutura aos demais equipamentos

eletronicamente habilitados e o desenvolvimento

de novos modelos de serviços e ofertas, como

Entertainment as a Service.

As implicações disso ainda não são claras, pois

resultará na redefinição de cadeias inteiras de

valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais

de mídia poderão associar-se aos fabricantes de

equipamentos diversos e permitirão ao usuário-

internauta-consumidor acessar conteúdo em

devices como a TV Digital, Automóveis ou a

Geladeira.

4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e

TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc)

Como era

Tradicionalmente seu modelo de negócios foi

baseado na venda de audiência para anunciantes

a partir da crença de que uma parcela da

audiência poderia ser influenciada pelas

propagandas e, portanto, se interessar em

adquirir o produto/serviço anunciado.

O que sempre esteve em questão foi a

mensuração dessa parcela.


A popularização da Internet e da propaganda

online alterou profundamente as expectativas de


anunciantes quanto ao retorno dos investimentos

em propaganda.

Isso se deu em função da possibilidade de se

medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto,

audiência) e também à quantidade de cliques que

foram convertidos em vendas.

Além disso, o Google propôs um modelo no qual

os anunciantes somente pagam pelos cliques

efetivados.

O resultado prático disso é que a mensuração dos

gastos com publicidade online pode ser

justificada facilmente ao passo que a off-line não.

Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os

gastos com publicidade na Internet

ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com

propagandas na televisão. A questão é que,

diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma

tendência à dispersão dos gastos.

Futuro

Jornais e revistas têm sido aqueles que mais

sofrem. De um lado com a redução da receita

com anúncios e, de outro, com a dificuldade de

cobrarem pela leitura do conteúdo na Internet (já

que as expectativas dos consumidores é a de

acessar conteúdo gratuitamente).

Não parece ainda haver um roteiro claro a ser

seguido. Alguns grupos têm optado por se

associarem e juntar forças (como a recente

parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros

grupos têm optado pela criação de barreiras (vide

Murdoch) cobrando pelo acesso do conteúdo do

jornal Times.

Assim como a Telefonia, esse é outro segmento

fortemente impactado pela Convergência, em

que o caminho a ser trilhada passa pela

capacidade de extrair e gerar valor em um

mercado ainda inexplorado e indefinido.

Internet: Redução das Ineficiências de Mercado

e Novas Expectativas dos Consumidores

A Internet reduziu drasticamente o custo de criar,

enviar e armazenar informações, ao mesmo

tempo em que facilitou a colaboração e

compartilhamento destas. Os custos de transação

relacionados à pesquisa por produtos,

fornecedores e preços diminuíram

significativamente e, com isso, diversas indústrias

foram redefinidas.

No entanto, talvez a maior mudança deu-se na

percepção de valor dos usuários, que passaram a

usufruir de uma variedade de produtos e serviços

a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que

ainda exigem uma revisão da precificação de

muitos serviços, já que a Internet possibilita

produzir tais serviços a preços mais competitivos.

Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse

conjunto de mudanças alterou drástica e

rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais

historicamente estáveis e lucrativas). O ponto

aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as

seguintes questões, dentre outras, devem ser


feitas pelos executivos de todos os setores:

Como a Internet tem contribuído para alterar as

expectativas dos meus consumidores?

Que novas tecnologias foram habilitadas pela

Internet que permitem aos consumidores – ou a

própria empresa – usufruir/oferecer os

produtos/serviços de uma maneira mais

competitiva?

Que ineficiências de mercado minha empresa

explora e como a Internet pode superá-

la/substituí-la?


Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web

deve ser Contexto, Utilidade e Verdade A Internet permite os acessos aos mais diferentes

Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com

isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a

Internet varia do mais alto executivo de uma

multinacional a um aluno de uma escola estadual.

Compreendendo isso, e as diferentes

necessidades de cada usuário, nasceu o conceito

– e, por decorrência, as plataformas - de

personalização da comunicação digital e também

da navegação nos Sites e Ambientes Digitais.

Atualmente, a quantidade, qualidade, origem,

variedade e formato da informação

disponibilizada nos diferentes ambientes digitais

(Sites, Lojas Virtuais, Intranets, Blogs,

Comunidades, etc) é muito grande e,

obviamente, boa parte dessas informações passa

a ser inútil para a maioria de pessoas. Claro, os

modelos de segmentação presumem uma

redução sensível no volume de usuários

impactados, potencialmente direcionados e

sensíveis à determinada informação, porque

esses modelos incorporam parâmetros de corte e

organização de universos, tais como idade, sexo,

região, etc. No marketing digital, assim como no

tradicional, segmentação é fundamental porque é

sinal de foco, relevância, inteligência e otimização

de mensagens, impactos e efeitos. Isso é o

mesmo que dizer maior assertividade e maior

conversão a menores custos.

Na Web 2.0, no mundo interconectado

multidevice, multi-ambiente, muti-usuário,

multiformato e multicanal, segmentar não é mais

suficientes. Pessoas se tornam avatares. Usuários

assumem diferentes chapéus ao mesmo tempo. A

famosa lei da física – um corpo só em um só lugar

do espaço – cai por terra. A mesma pessoa está

em vários ambientes, às vezes sendo ela mesma,

às vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas

estão no mesmo ambiente, ocupando

exatamente o mesmo lugar no espaço, às vezes

sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar).

Mapear, trackear e organizar isso são muito

difíceis. Compreender mais ainda. Identificar

padrões, encontrar soluções e aproveitar

oportunidades... bem isso é o que se espera do

Marketing, não é?

No mundo em que logs e senhas não são mais

suficientes para determinar quem é quem e que

papel interpreta naquele momento, rever a

forma de organizar os indivíduos e seus grupos é

a saída mais óbvia. Clusterizar é o nome da

técnica de organização de indivíduos e universos

em função de seu comportamento, hábitos,

atitudes, preferências, opiniões, pertencimentos,


ligações, conexões, valores, interesses, história de

vida, etc.

A Web social é sobre comportamentos

simultâneos das pessoas – de usuário, de

consumidor, de emissor de mensagens, de

formador de opinião, de blogueiro... Na verdade

tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionário 2.0,

etc). Que ter sucesso comercial, relevância de

mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus

targets – e isto começa por segmentá-los; mas

não pára por aí, porque os critérios são

diferentes, como visto acima.

Para provar a necessidade de se pensar

sistemicamente e começar a clusterizar

indivíduos – CRM 2.0 – basta ver os exemplos

abaixo. Os números de cada onda da Web são

meramente ilustrativos (uma abstração mesmo)...

mas representam um pouco a evolução da

interação e do comportamento de empresas e

indivíduos na Internet. Vejamos:

Exemplo Web 1.0 (Personalização)? Um usuário

cadastrado que visita uma loja de CDs e têm

preferência pelo estilo de música clássica acaba

recebendo informações sobre as músicas do

momento ou os últimos lançamentos do jazz...

porque alguém achou que pessoas que gostam

de música clássica, gostam de jazz e transformou

isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo

de postura causa perda de tempo,

descontentamento e pode fazer com que esse

usuário abandone sua compra ou até a visitação

do Site no futuro.

Exemplo Web 1.25 (Personalização +

Comunidades)? Um membro da comunidade

“Adora Heavy Metal” no Orkut é um enfermeiro

de 45 anos que não participa da comunidade

aberta “Enfermeiros Maduro” nem da

comunidade “Enfermeiros do Hospital X” – em

que trabalha - e que, afinal, não tem interesse

qualquer em trocar informação sobre os temas

de sua profissão com seus “colegas” de profissão.

Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo?

Um grupo social do tipo “Sou Corinthiano e daí”

com toda horda de perfis e públicos – de crianças

a senhoras de idade, de japoneses a negros,

passando por homossexuais... Segmentar fica

difícil.

Exemplo Web 1.5 (Personalização + Comunidades

+ Multiformato)? Um usuário recebe um vídeo

comercial de seu amigo e o replica para sua rede

de contatos. Esse vídeo é transformado em

download e se torna game. Também virá tema de

e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A

marca de uma empresa está diluída na

comunicação nos diferentes formatos. O viral

acontece em áudio, vídeo, imagem, interação...

Exemplo Web 1.75 (Personalização +

Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Você

está andando no Shopping e recebe um SMS de

sua loja de roupas preferida sobre uma

promoção. Você não gosta do que vê. Ao

contrário, filma uma pessoa que está vestindo

algo que seria de seu interesse e reenvia à loja,

dizendo que quer algo assim. Eles não têm! Você


nem passa lá. Envia a mesmo foto a uma

comunidade de amigos, pede para que

descubram a marca daquela roupa. É do maior

concorrente de sua loja preferida. Você compra

no concorrente. E posta no seu Blog.

Exemplo Web 2.0 (Personalização + Comunidades

+ Multiformato + Multicanal + Multichapéu)? O

funcionário de uma grande operadora de

telefonia celular é também seu cliente. Mas um

cliente um pouco diferente, porque está do lado

de dentro. Ele sabe o porquê das coisas. O

telefone não funciona. O SMS não funciona. Ele

liga para o Contact Center. É mal atendido. Fica

sem solução... como qualquer cliente normal.

Mas ele não é cliente normal, por que sabe o

porquê das coisas. E o que faz então? Comunica a

verdade dos fatos em suas redes e comunidades

na Web, vai a Sites de reclamação, posta no seu

blog, vai os comparadores de produtos e

serviços... Esquece as prerrogativas de cada

chapéu, porque é um ser humano, naquele

momento, frustrado e com raiva. Só que o que diz

tem fundamento... o tal celular não funciona

porque a torre da região está sem manutenção.

Ele entrega o ouro para a concorrência... ou para

os advogados processistas.

A Internet é um tanto quanto fria em termos de

relacionamento com os clientes. A maioria das

empresas também, independente do canal.

Engatinham...

Já os usuários adoram ser reconhecidos pelo

nome – quando querem ser - e de ter a facilidade

de achar o conteúdo, serviço e produto que

procuram o mais rápido possível.

Esse é o novo desafio das marcas e das empresas

em sua relação com consumidores – atuais ou

prospects, interessados ou não. O marketing do

contexto, do momento, da verdade e da

utilidade.


A Tecnologia da Informação e a Comunicação

Corporativa A capacidade de se comunicar, trocar ideais,

experiências, informações, passar, transmitir e

registrar conhecimento e novas descobertas sem

dúvida foi uma das mais importantes

características que fizeram do ser humano o ser

dominante do planeta, o mais

“tecnologicamente“ capacitado para competir

pelos recursos disponíveis.

A evolução do Homem associada à criação de

sistemas mais complexos de organizações e

modelos de sociedades, incluindo-se relações e

relacionamentos de todo tipo (inclusive

comerciais) foi impulsionando gradativamente o

desenvolvimento das formas e meios de

comunicação empregados por estes indivíduos e

suas organizações, utilizando-se cada vez mais da

tecnologia como elemento chave para a

viabilização das novas necessidades e formas de

se comunicar.

Quando falamos em comunicação corporativa, os

níveis de complexidade são bastante respeitáveis,

pois presumem a existência e operação em níveis

adequados de estruturas de comunicação mais

formais, distribuídas, integradas, harmônicas e

controláveis. A construção de uma arquitetura de

comunicação eficiente é pré-requisito para que se

obtenha sucesso no mundo corporativo.

O sucesso nos mercados impõe um alinhamento

de visões e objetivos entre diversas pessoas com

papéis complementares e necessidades

específicas de acesso a dados, informações,

relacionamentos etc, muitas vezes em locais e

com línguas distintas.

A orquestração da comunicação entre os diversos

colaboradores que devem direta ou

indiretamente trabalhar como uma equipe, ou,

seja, o trabalho colaborativo, consiste, quando

bem executada, de um grande diferencial

competitivo, capaz de trazer resultados

superiores e inovadores, pela melhor utilização e

divulgação do conhecimento e interação entre

aqueles que possuem algum objetivo

momentâneo comum a ser cumprido.

A comunicação falada, escrita, documentada,

padronizada, captada, comprada, gerada... deve

de alguma forma, fluir, ser capturada,

armazenada e disponibilizada de forma permitir

que pessoas possam acessá-la e processá-la de

acordo com suas necessidades.

A tecnologia da informação desempenha papel

principal na viabilização deste cenário, em que

padrões, fluxos e processos devem conviver com

o caos da comunicação e suas relações,


motivações e objetivos, muitas vezes,

aparentemente, desconexos.

Uma comunicação integrada com os principais

stakeholders, com as redes de colaboração ou

cadeia de valor é premissa fundamental para a

Era Digital, principalmente na época em que

vivemos, onde as mudanças, inovações e

evoluções ocorrem a um ritmo acelerado e a

capacidade de compartilhar informações,

acontecimentos e de se comunicar são ainda mais

relevantes, já que o conhecimento, em muitos

casos, é o único diferencial.

Atualmente a TI e a Comunicação são peças

interdependentes de um sistema de informações,

conhecimentos e relacionamentos que permite

tanto empresas quanto indivíduos a

estabelecerem relações de forma cada vez mais

interativa, dinâmica e rica, em conteúdo e em

formatos.

A sociedade do conhecimento já está em curso e

com ela a necessidade premente de se reinventar

as arquiteturas corporativas. Em outras palavras,

se as empresas não se ajustarem dentro de suas

fronteiras, não poderão concorrer com

competitividade em seu ecossistema. O chassis

operacional e infra-estrutural das empresas,

pautado por processos e, principalmente,

tecnologias, é o grande habilitador de modelos

comunicação, interação e relacionamento

eficientes entre a empresa e seus diversos

stakeholders. Podemos dizer sim que os sistemas

de comunicação corporativa são tão mais

eficazes, quão melhor desenhadas e integradas

forem suas arquiteturas tecnológicas

corporativas.


Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas Comunidades virtuais são grupos de pessoas que

se unem espontaneamente em torno de valores,

assuntos, interesses, vontades, comportamentos

e atitudes comuns. Isto quer dizer que pessoas

“parecidas” podem pertencer a comunidades

diferentes e pessoas aparentemente “tão

diferentes” podem pertencer às mesmas

comunidades. Um executivo e um adolescente

podem pertencer a uma mesma comunidade de

interesses musicais, por exemplo.

Com a nova Internet social, o mistério de

formação de comunidades transcende a

tradicional análise de perfis. A segmentação de

públicos-alvo passa a ter um caráter diferenciado,

uma vez que premissas sócio-econômicas,

geográficas e comportamentais não são mais

suficientes; cultura, atitudes e crenças/valores

têm relevância preponderante.

As pessoas têm traços de personalidade comuns,

mas isto não significa necessariamente que sejam

parecidas. Ser parecido em um ponto com

alguém não significa ser parecido com alguém

(alfaces e marcianos são verdes e nem por isso

existe qualquer relação entre eles). Pensemos em

conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times

de futebol fazem parte do conjunto “Torcedores

de Times de Futebol”, portanto têm, em nível

superior, os mesmos interesses. Porém,

torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois

subconjuntos, têm interesses específicos,

comportamentos e atitudes completamente

diferentes entre si... são 2 comunidades

completamente distintas. Idem para protestantes

e católicos dentro do conjunto cristãos... tão

parecidos e tão discordantes.

É premente que se entenda a complexidade do

processo de agrupamento de pessoas em torno

de valores, origens e temas e específicos para se

entender a força motriz que alimenta as

comunidades virtuais e as redes sociais.

Comunidades virtuais não são construídas. Se

auto-constroem. Mas podem ser potencializadas,

incentivadas. O interesse e vontade (aceitação)

das pessoas é mais forte que qualquer processo

formal de agrupamento.

No mundo virtual, leva vantagem aquele que

entender que o papel do gerenciador de

comunidades é criar condições para que elas se

desenvolvam, dando ferramentas, feedback,

conteúdo, alimento para seu progresso. A

interferência exagerada do mestre de cerimônias

nos sites, portais ou redes e seu arsenal de

ferramentas de comunidades (blogs, Wikis,

Messenger, chats, Foruns, clubes de fidelidade,

grupos de e-mail, grupos de opinião, etc) não é

aconselhada. Estes ambientes virtuais dirigidos a

determinados públicos devem servir de palco


para a interpretação e desenrolar das relações

entre os indivíduos-membro das comunidades.

Outro ponto interessante é a forma como as

comunidades evoluem de maneira auto-

gerenciada. Por isso, seu comportamento e

“futuro” é de certa maneira caóticos. As

comunidades podem ser temporárias. A

previsibilidade e o controle do comportamento

das comunidades devem ser tratados no nível

sugestiona, no nível do entendimento da

experiência dos usuários. Só quando se entende a

experiência, pode-se modelá-la.

Assim, poderíamos, exercitando McLuhan, definir

comunidades virtuais como as aldeias, tribos da

nova ordem sócio-econômica. Essas tribos online

são, na verdade, evoluções cruzadas e

enriquecidas das tradicionais tribos sócio-

comportamentais, dentre as quais podemos

exemplificar surfistas, estudantes, mauricinhos,

solteiras, dentre outras.

Nossa sociedade pré-Internet ainda estava

delimitada por barreiras como geografia, tempo,

informação. Era, portanto formada pelas tribos

sócio-comportamentais como as acima citadas,

mas principalmente pelas tribos primárias,

formadas a partir de fatores como região,

geografia, cultura e história. Brasileiros, bascos,

gaúchos, paulistanos, platinos, sul-americanos,

moradores da Vila Carrão são exemplos de tribos.

Outros motivadores capazes de agregar tribos são

fatores inerentes ao ser - humano, como

paternidade, raças, opção sexual e religiões (vide

exemplos como GLBT, negros, católicos, os

Kennedy, etc).

Portanto, entendendo as unidades fundamentais

de nossa civilização, como as tribos indígenas e os

visigodos, por exemplo, podemos afirmar que

tudo o que conhecemos e definimos hoje como

sociedade cabe dentro do racional evolutivo

dessas tribos (e povos). Aliás, muitas delas, como

as indígenas, se formaram e mantiveram fieis à

sua cultura, história e valores ao longo dos anos.

Essas tribos primárias dividiam ritos e hábitos

como forma de afirmação de suas crenças e

existência.

O mais interessante é que, mesmo mudando a

roupagem e motes congremiadores de indivíduos

em tribos, as atuais tribos virtuais também se

validam por ritos e rituais. Fenômenos como a

fidelização a marcas e o espelhamento individual

em ídolos, dentre outros, nos mostram que,

apesar de mudarmos de casca, não mudamos na

essência.

A Internet, como palco potencializador das mais

variadas tribos, está resgatando e maximizando o

processo de fragmentação da capacidade de

inserção social (e efervescendo o tal do

micromarketing e dando voz a teorias

conceitualmente falhas como “cauda longa” e

“mundo plano”). É o nirvana de nossas

identidades.

Imaginemos então como seria a experiência de

levar esse ambiente digital, tão rico e interativo, a


essas tribos arraigadas, como as indígenas?

Certamente, seria uma forma de integrar essas

tribos ao universo e, ao mesmo tempo, criar uma

forma de oferecer aos seus membros duas

oportunidades especiais: retro-afirmar seus

valores utilizando-se de outras formas (como

blogs, fotologs, Wikis, Podcasts, fóruns, chats,

etc) e mostrá-los à sociedade (aproveitando a

capacidade de universalização da informação que

a Internet proporciona).

Esse movimento significa levar o futuro ao

passado, ou seja, uma viagem no tempo capaz de

unir valores absolutamente distintos, de tribos

separadas por milhares de anos, em um mesmo

ambiente. É, sociologicamente falando, uma

oportunidade bastante interessante de avaliar a

evolução de nossos valores, em que estágio

realmente estamos, comparando nossos valores

atuais como os valores tribais que um dia tivemos

e, talvez, ainda tenhamos na essência.

A confluência de perfis cada vez mais distintos e

múltiplos em comunidades virtuais torna as redes

sociais e comunidades o novo centro da

construção do caráter e valores da sociedade

moderna.


Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a

Web A tecnologia da informação, as mídias interativas

e a Internet como ambiente/canal de

relacionamentos e colaboração definitivamente

transformaram a maneira tradicional de se fazer

negócios, de vender, atender e fidelizar clientes.

O relacionamento com consumidores, em

especial, tem passado por profundas mudanças.

Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o

hábito de acessar e comparar informações e

demandar relações cada vez mais personalizadas

e imediatas com marcas e empresas, uma vez

que, além de consumidores, possuem um papel

de geradores de mídia, portanto construtores ou

destruidores da reputação das empresas

(produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era

basicamente embasado na habilidade presencial

de vendedores e interlocutores em gerar

empatia, com algumas poucas restrições que

dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo

arsenal de comunicação e relacionamento cada

vez mais recheado com técnicas e tecnologias

capazes de alimentar sua interação com

conteúdos e informações precisas e

personalizadas, em diversos formatos. E, nesse

contexto, a multiplicidade de canais e a

experiência proporcionada são os pontos

relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos

ambientes de forma pontual ou de inserir uma

mega estrutura digital da noite para o dia -

modelo top down - a forma mais efetiva de se

inserir a Web nos negócios com os clientes é de

forma orgânica, combinada com planejamento e

inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das

necessidades e possibilidades atuais derivadas

dos principais modelos, processos e atividades

transacionais, de relacionamento e de

comunicação com seus diferentes perfis de

clientes, e verificar como as tendências,

ferramentas e funcionalidades associadas à Web

podem aprimorá-las, potencializá-las, maximizá-

las ou mesmo redefini-las. Essa é a melhor forma

de se destinar corretamente os recursos e

investimentos para o mundo digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para

dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade é um

passo natural para toda e qualquer empresa que

já atua na Web. Porém, conforme a audiência

migra cada vez mais para as mini-telas e os

formatos de Web se renovam, as tradicionais

estratégias de Push-Pull perdem a efetividade e

são substituídas pelo Follow. Só que nesse caso,

são as empresas que devem acompanhar clientes


e consumidores de forma proativa e intuitiva para

onde quer que estejam.

As empresas que desejam fazer parte do novo

mundo do relacionamento, colaboração,

conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter

claras as características dos desafios que irão

enfrentar. A dinâmica da atuação digital é distinta

e uma vez inserida no modelo de negócio, altera

significativamente os processos corporativos –

mesmos os mais maduros e estabelecidos, além

de impactar em variáveis fundamentais, como

posicionamento de marcas, modelos de

competição e interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um

investimento significativo para Web se a

estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção

da Web no âmbito corporativo) não estiver bem

definida e consensada com os principais públicos

internos que, na grande maioria dos casos, terão

que “mostrar a cara”, respondendo aos

questionamentos e dando satisfação (em tempo

real!) para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo

às empresas destinarem recursos relevantes para

a Web – do desenvolvimento à comunicação. A

curva de investimento cresce a cada ano e quanto

mais tarde uma empresa compreender seu futuro

inexorável, menos chances terão para competir

com sucesso nos novos mercados.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp.

(www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

http://www.e-consultingcorp.com.br/�

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

E-Book Tecnologias para Comunicação e Relacionamento E-Consulting Corp. 2010

Business

Transcript of E-Book Tecnologias para Comunicação e Relacionamento E-Consulting Corp. 2010