E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010
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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br),
empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e
Conhecimento 100% brasileira, especializada nos
setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e
implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas
líderes em seus mercados.
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e
Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a
E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e
soluções a partir de metodologias proprietárias
associadas às metodologias golden-standard de mercado.
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta
experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.
Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.
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Sumário Sete tendências de Tecnologia para 2010 ..................................................................................................... 4
A TI no Mundo das Nuvens ........................................................................................................................... 7
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio ....................................................................................... 10
Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País ......................................... 12
Da Convergência Digital à Convergência Corporativa .................................................................................. 16
Anywhere Office ......................................................................................................................................... 18
E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas ............................................................................. 20
A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online ....................... 23
E-Banking 2.0: Móvel e Interativo ............................................................................................................... 25
Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade São os Reis do Usuário ......................................................... 28
Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI ........................................................................... 31
Web 2.0: Mudança Inexorável .................................................................................................................... 34
Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento? ...................... 34
Consumidor 2.0 ...................................................................................................................................... 34
Colaborador 2.0 ...................................................................................................................................... 35
CRM 2.0 .................................................................................................................................................. 37
KM 2.0 .................................................................................................................................................... 37
Redes Colaborativas de Valor .................................................................................................................. 37
Supply Chain 2.0 ..................................................................................................................................... 39
O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0 .............................................................................. 40
4
Sete tendências de Tecnologia para 2010
Os tópicos empresas 2.0, integração multicanal,
contra-governança de TI, CRM 2.0, usability
technologies, Cloud knowledge drops e EDRs
(empresas digitalmente responsáveis) foram
apontados como tendência pelo laboratório de
pesquisas e análise de tecnologias da E-
Consulting, o TechLab, em seu estudo "7 Hot
Techs", feito anualmente pela companhia e
conduzido por Daniel Domeneghetti, sócio-
fundador da empresa, pertencente ao Grupo ECC.
No estudo, a E-Consulting seleciona as
tecnologias e os conceitos tecnológicos que em
dois, três ou cinco anos, irão impactar
radicalmente na forma como as empresas,
negócios, relacionamentos e processos
corporativos serão conduzidos a partir de então.
Confira abaixo a explicação da E-Consulting sobre
as tecnologias e conceitos tecnológicos
selecionados para o 7 Hot Techs de 2010:
Empresa 2.0 - A reconstrução dos aplicativos
corporativos, com a combinação widgets, SOA,
ITaas, virtualização e Cloud, tudo isto
convergente e móvel, integrando redes
colaborativas e comunidades internas e externas,
redefinirá a nova fronteira das empresas e seu
modelo de integração com os players de sua
cadeia de valor. A arquitetura corporativa - de
fluxos, processos, rotinas e informação - não
serão mais a mesma.
Integração Multicanal - Comunicação hoje (de
marcas, produtos, serviços, idéias) passa por se
integrar mensagem e meio. Com vídeo, áudio,
escrita, imagem, interatividade, mobilidade,
entre outros, convergindo, o meio vira mensagem
e a mensagem vira meio. O modelo tradicional da
comunicação (emissor->mensagem->receptor) foi
chacoalhado de cima a baixo e se tornou
multimídia, multiformato, multiator.
Boa parte dos investimentos - de desperdícios e
fracassos - das empresas está na gestão de seus
diversos canais, mídias e ambientes de
relacionamento com seus Stakeholders,
principalmente clientes. Integrá-los de forma
eficiente e convergente, maximizando a
finalidade de cada canal é um desafio imediato
para as empresas, principalmente para aquelas,
como bancos, operadoras de telefonia e
varejistas, que lidam com infinitos pontos de
contato, com infinitos clientes e potenciais
clientes, nas 24 h de cada dia.
5
Contra-governança de TI - Cada vez mais os
clientes, usuários, Stakeholders externos se
tornam "donos" e formuladores de suas próprias
regras. O mundo interconectado gera tendências
e frenesis de consumo a cada momento. E isto
impacto nas escolhas dos indivíduos. Em questão
de meses, marcas e produtos inexistentes se
tornam febres globais, líderes de mercado. O
mesmo vale para conceitos, sistemas, tecnologias
e para praticamente tudo que dependa da
escolha humana.
Por outro lado, a busca do ser humano por
padrões sustentáveis e perenes vem impondo
diversos modelos de normatização, padronização
e alinhamento que, muitas vezes, não atendem
às expectativas e "forma de ver o mundo" de
grupos de indivíduos que não desejam aderir,
respeitar e se engajar em tais "regras". A
governança de TI é uma dessas tentativas.
Entretanto, a cada movimento de normatização
em prol de uma regra, conceito, norma, marca
etc., nascem movimentos em sentido contrário,
formados por grupos antagônicos, que desejam o
efeito oposto ao que, atualmente, se conforma
como "verdade", como "unanimidade". E esses
grupos, de contra-governança, acabam, de tanto
insistir, por redefinir as tais unanimidades, muitas
vezes limitando sua primazia, outras vezes se
tornando a "nova unanimidade", ou ainda apenas
redefinindo suas dimensões.
Os movimentos de contra-governança, originados
a partir do poder de engajamento e mudança dos
indivíduos-consumidores em redes online e off-
line, são os maiores vetores de transformação
corporativa existentes hoje em dia, pois formam
e disseminam opinião e alternativas a todo
momento. Para o CIO, a contra-governança se
maximizará quando seus usuários passarem a
buscar na Nuvem, de forma "desgovernada",
mais barata e imediata, as soluções que a TI não
conseguirá entregar a tempo. A Governança de TI
deverá rever seu papel e objetivos, tornando-se
mais um norte de atuação e liberdades, do que
um conjunto de regras que serão quebradas a
todo o momento, em prol da agilidade,
velocidade e riqueza de opções e formatos
disponíveis.
CRM 2.0 - O customer relationship management
surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar
todas as interações empresa-cliente como forma
de possibilitar a adequação do relacionamento e
experiência. A partir do momento em que a vida
virtual dos clientes se torna uma realidade e ele
passa a buscar estes canais para se relacionar,
trocar informações e consumir, os modelos
corporativos de relacionamento e tecnologias de
suporte devem prever a integração com o
ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e
ambientes móveis e convergentes à sua matriz de
gestão de canais e informações. O CRM agora
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deverá ser 2.0, pois só assim será capaz de
atender ao consumidor 2.0.
Usability Technologies - A Era do Conhecimento
é uma realidade. A quantidade de conhecimento
disponível atualmente ultrapassou de longe a
barreira do assimilável em uma vida inteira e, por
esse motivo, o formato do conhecimento
(instantâneo, remoto, móvel, one-touch, simples,
intuitivo, descartável, experiencial) passa a ter
tanta relevância quanto o conhecimento em si,
principalmente ao ser acessado por devices como
celulares, smartphones, iPhones, Google Android
ou netbooks. O valor está na tecnologia, mas
também no formato, no design, na usabilidade.
A guerra pela melhor usabilidade e pela oferta do
melhor combo de formatos, traduzida por telas e
serviços ideais a cada device (ex. dispositivos
móveis com banda larga/WiMAX, Bluetooth 3G
etc.) será a regra da indústria, de Telefonia a PCs,
passando por eletroeletrônicos e mesmo
Serviços. Não é à toa que o design e os layouts
vêm se tornando ativos intangíveis diferenciais de
valor absurdo para empresas, produtos e
serviços. Bem-vindos à Era do Formato!
Cloud Knowledge Drops - A assimilação
instantânea de informações e conhecimentos
através de formatos pós-analíticos, interativos e
modulares é requisito para que os indivíduos
mantenham seu ritmo produtivo e instantâneo.
Em mercados dinâmicos, não há mais tempo para
longos debates e aprofundamentos
desnecessários. A colaboração acelera e
democratiza todo fluxo de trocas e aprendizado.
A tomada de decisão é imediata. Portanto, o
conhecimento será adquirido e consumido como
drops, uma vez que estará disponível nas nuvens
(Cloud).
EDRs - Empresa digitalmente responsável - A
pressão por sustentabilidade tangível, que
desencadeou na TI a onda da TI verde, terá de dar
um passo no sentido da maturidade. Esta onda
1.0 da TI verde tem mais ver com redução de
custos do que com sustentabilidade, de fato.
As novas possibilidades e horizontes criados a
partir do mundo digital interconectado da web
representam uma inovação de ruptura em todos
os campos do conhecimento e práticas humanas,
que em sua grande maioria, não estavam
preparados para mudanças sistêmicas como as
que aconteceram no setor de entretenimento,
por exemplo.
7
A TI no Mundo das Nuvens
Cloud Computing presume que em um futuro
próximo não mais precisaremos ter softwares,
sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc.,
em nossos computadores, pois eles estarão em
algum lugar, mais precisamente na chamada
Nuvem, formada por uma intrincada rede de
servidores, computadores e plataformas que,
interconectadas, possibilitam ao usuário comum
o acesso móvel e convergente, em padrão
anytime-anywhere, a aplicativos de edição de
texto e imagem, planilhas, apresentações, e-
mails, softwares de gestão, bem como ao
usufruto remoto e on-demand de recursos de
hardware (como processamento e
armazenamento, que poderão ser utilizados ou
acessados num modelo de serviços em que se
paga pelo uso e não pela posse).
Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é uma
das mais importantes tendências emergentes nos
próximo 2 anos, tanto é que entrou, este ano,
como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot
Techs, que aponta as 7 tecnologias mais
relevantes dos próximos 2 anos. Justamente por
isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon,
Nokia e Google procuram fazer parte deste jogo e
assumir a dianteira na oferta de modelos de
serviços cost-effective aos usuários comuns... ou
seja, nós.
Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém
vai assumir a responsabilidade de entregar
algumas funções de TI como serviços para alguns
clientes e estes não precisarão saber como elas
funcionam, pois simplesmente as usarão”. De
fato, Cloud Computing e a visão de TI on-demand,
como serviços, têm tudo a ver.
Dentre os 3 principais benefícios do Cloud
Computing, podemos destacar:
-Maximização de Ativos e Investimentos
em TI, por exemplo, pelo melhor
aproveitamento dos investimentos em
hardware (consolidação e
compartilhamento de hardware com
métodos de gerenciamento eficiente e
localidades de baixo custo, possibilitando
economia individual aos usuários pelo
rateio por diversos, milhares de usuários),
-Ganhos de Flexibilidade, a partir do
aumento da capacidade de
processamento, que poderá ser
contratada sob demanda, bem como com
a entrega imediata upgrades de
equipamentos e software e independência
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de localidades geográficas e padrões
tecnológicos (interoperabilidade).
-Democratização do Acesso/Uso, uma vez
que de posse de um browser e uma boa
conexão à internet, o usuário comum
poderá acessar, via celular, smartphone
ou TV Digital, um computador de alta
performance sem a necessidade de
manter altos investimentos em hardware
e infra-estrutura.
Por outro lado, alguns riscos importantes são
inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois este
propicia o surgimento de novos “monopolistas”
da rede.
Em outras palavras, quando se trata de padrões
tecnológicos, a história nos mostra que “the
winner takes it all”. Vale lembrar que o Google já
levou o mercado de ferramentas de buscas na
Web e a Microsoft o de softwares,
principalmente para usuário individual, como o
pacote Office.
Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e
também críticas alarmistas ao modelo pipocam a
todo o momento na blogosfera e nas mídias
específicas. Para Richard Stallman, fundador da
Free Software Foundation e criador do GNU, o
Cloud Computing é uma armadilha que forçará as
pessoas a comprar softwares proprietários. Para
ele, “os usuários deveriam manter seus arquivos
nas próprias mãos – ou HDs... pois, do contrário,
poderão se ver tendo que pagar para acessá-los
de uma hora para a outra, tornando-se reféns das
empresas e, portanto, indefesos”.
O fato é que o mercado parece rumar a todo
vapor para o padrão Cloud, principalmente
porque este parece beneficiar usuários PF e
micro, pequenas e médias empresas, a grande
massa de usuários que não têm vocação,
demanda ou capital para investimentos em
softwares mais pesados. E no meio desta
discussão de prós e contras, players como Google
e Amazon parecem surfar esta onda de maneira
mais agressiva.
O Google, por exemplo, com data centers
espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se
de sua capacidade de escala e poder na Web para
ofertar serviços a milhões de usuários em
diversos países.
Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud
Computing, adotou a estratégia Cloud para o
aproveitamento e rentabilização da capacidade
ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente
dimensionado para o atendimento de seus
momentos de pico (datas críticas, períodos de
maior movimento, etc.,). Com isso passou a
alugar, como serviço, parte desta capacidade
ociosa ao mercado, criando linhas de serviço
específicas para esta finalidade.
Em 2006, por exemplo, a grande varejista lançou
2 serviços abertos ao público: o Simple Storage
9
Solution (S3), que permite ao usuário comprar
espaço para armazenar arquivos online, e o
Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao
usuário se utilizar de máquinas virtuais
completas.
No mundo corporativo a tendência também vem
ganhando força, principalmente no universo das
PMEs que acreditam que a TI pode fazer
diferença em sua produtividade e
competitividade. Por exemplo, a salesforce.com,
empresa que comercializa softwares de gestão no
modelo IT Service, já possui mais de 55.000
empresas clientes utilizando seu CRM.
Entretanto, apesar de os movimentos e altos
investimentos para massificação da adoção do
Cloud Computing andarem em ritmo acelerado,
algumas questões relacionadas à segurança da
informação, acesso íntegro aos sistemas e bancos
de dados, assim como modelos de cobrança,
garantias e qualidade de serviços, ainda carecem
de definições e normativas que propiciem a
confiabilidade necessária para que se veja o real
potencial do Cloud se transformar em valor para
o usuário. Modelos de SLA específicos para
abordagem Cloud devem ser criados, bem como
algum aparato jurídico para proteção de dados,
níveis de permissão e demais questões
relacionadas à segurança da informação, dos
ativos de conhecimento e do próprio usuário.
Independentemente dessas questões, para nós o
Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos
tradicionais de aquisição de software e hardware.
E vai pegar porque funciona, porque, muitas
vezes, é mais barato, tanto nominalmente,
quanto em termos de custo X benefício, e porque
é convergente... ou seja, nossos celulares,
smartphones, handhelds, TVs Digitais, PCs e
notebooks nos levarão diretamente às nuvens,
onde processaremos informação, usaremos
serviços, armazenaremos conhecimento,
trocaremos comunicação, buscaremos
entretenimento, dentre outros.
Estranho pensamento, mas este início de Séc. XXI
está de certa forma, detonando o mito de que
“estar com a cabeça nas nuvens” é uma atitude
meramente negativa. O bolso e a comodidade
parecem pesar mais para o usuário do que a
segurança e a posse. Inversão de valores? Será?
Bem-vindos aos dilemas da era Cloud!
10
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio
Assim como a Sustentabilidade, como conceito e
prática estão destinados a transformar
profundamente as corporações – desde sua visão,
missão, objetivos e valores, até seus processos e
atividades cotidianas –, a Internet (como rede),
da mesma forma, será responsável por impactos
estruturais e gerenciais semelhantes.
Conforme as interfaces e devices que permitem a
conexão do mundo off-line com o online se
tornar cada vez mais fáceis de serem utilizadas,
móveis, interconectadas e, claro, mais baratas -
ao ponto de permitirem a coleta e transmissão
ininterrupta de informações, maiores serão os
horizontes que empresas e profissionais terão
para expandir seu espectro de atuação e
influência.
Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitzável” o
será. Informação é controle. Controle é poder:
poder para identificar tendências, padrões e
similaridades de comportamentos e fenômenos;
poder para inovar, criar novas oportunidades de
negócio, otimizar processos e atividades, reduzir
custos; poder para influenciar positivamente a
cadeia de Stakeholders, oferecer experiências
únicas para clientes e consumidores,
compreender opiniões, desejos, demandas e
necessidades e traduzi-las em novos produtos,
serviços e soluções.
Informação é a tônica da evolução corporativa e a
Internet é a ferramenta que não só amplia
exponencialmente a capacidade de interação
contínua e qualificada de uma empresa com seu
ecossistema, como também a que permite uma
maior consciência sobre si própria, em termos de
identidade e imagem, meios e fins, através,
principalmente, da coleta de indicadores
estratégicos, táticos e operacionais e das
múltiplas percepções sobre seu valor.
Tais possibilidades que a Internet oferece estão
cada vez mais presentes nas estratégias e planos
de ação corporativos. Mais do que apenas um
novo canal de branding, marketing, comunicação,
relacionamento ou vendas, as empresas estão
gradualmente utilizando a Rede com finalidades
muito além de sua habitual forma. Não estamos
falando de novos modelos de negócio viabilizados
pela Internet (o que é prática comum), mas da
evolução dos modelos de negócio existentes para
novos patamares.
Não é a toa que alguns setores serão
profundamente impactados, ao ponto de a
11
utilização “aplicada” da Internet se tornar um
marco de sobrevivência, selecionando poucas
empresas e perecendo muitas, pois a primeira
que se posicionar e fidelizar seus clientes e
consumidores criará custos de troca (switching
costs) muito significativos.
O Varejo é um bom exemplo. A quantidade de
novas tecnologias embarcadas nos PDVs tende a
crescer significativamente e um fator crítico de
sucesso é que as mesmas estejam linkadas à
Internet e suas subredes como forma de permitir
o acesso a conteúdos exclusivos, sejam eles
proprietários ou não.
http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/17/
conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-pela-
ibm/
O que dizer do Espelho Virtual que pode
compartilhar a imagem de uma pessoa –
experimentando uma nova roupa, por exemplo –
em sua rede virtual, para que a mesma seja
votada por seus amigos (live feedback) para que
assim sua decisão tenha maior chance de
sucesso?
Ou de aplicativos para o iPhone, como o
desenvolvido pelo Bradesco
http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesc
o-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-com-
realidade-aumentada-para-iphone/, que
permitem encontrar a agência mais próxima
apenas seguindo as placas que o celular aponta
durante o caminho? Ainda, a utilização de
tecnologias de realidade aumentada que
permitirão aos consumidores aplicarem uma
“camada personalizada” ao ambiente físico de
uma loja?
Os céticos dirão que ainda se tratam de
experimentos isolados ou de tendências de longo
prazo. Porém, a realidade da Internet que
permeia as atividades corporativas está mais
próxima do que se imagina, uma vez que o
gargalo é mais político do que técnico.
Governar os investimentos para a Internet
aplicada aos processos corporativos é o desafio
que precisa ser superado, uma vez que hoje, na
maioria das empresas, existe um entendimento
vertical e hierárquico para o tema.
Como dissemos anteriormente, a Internet deve
permear as empresas, e, portanto, os orçamentos
direcionados à sua viabilização deverão também
permear os diversos centros de custos das
unidades, áreas e funções corporativas, do
Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão
ao Relacionamento, sem restrições.
12
Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na
Competitividade do País
A Inclusão Digital deve ser vista como uma
máquina do tempo para nosso país.
Estamos a mais ou menos uns 20/30 anos
atrasados em termos de Educação nesse país, se
considerar o resto do mundo desenvolvido. E
sabemos todos que sem Educação não há
desenvolvimento; sem Educação não há
igualdade social. Educação é competitividade -
individual empresarial e nacional.
Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é,
por definição e por constatação, um meio para o
desenvolvimento; não um fim. Como meio, pode
e deve ser usada para promover a evolução das
estruturas de suporte e operações de nosso país.
E aí entra a Educação.
Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para
incluir brasileiros como cidadãos no mundo da
informação, na Era do Conhecimento, vai nos
economizar pelo menos uns 10 anos em nosso
gap educacional em relação ao resto do mundo.
Isso quer dizer economia de tempo, dinheiro...
quer dizer auto-estima, consumo,
desenvolvimento, melhores índices sociais.
Não se pode pensar em um país forte sem
Conhecimento de valor e sem Tecnologia como
ativo estratégico. O Brasil precisa de ambos.
Onde estão nossos planos de médio-longo prazo
considerando a Competição por Conhecimento (e
não commodities) e os investimentos em
Tecnologia e Inovação? Sem esses 2 pilares não
chegaremos de forma sustentável a lugar algum.
O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria
ser a formulação de uma política real e
mensurável - qualitativa e quantitativamente - de
inclusão empresarial (micro, pequenas e médias
empresas, que juntas concentram mais de 80%
de nossa força de trabalho). Só aí teríamos mais
quase 60 milhões de brasileiros incluídos por
efeito dominó (dobrando o contingente de
usuários que temos hoje). Mas falta visão,
financiamento, aculturamento, senso de urgência
e parceria entre os setores privado, públicos e as
ONGs no que tange à essa questão.
Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço
tripartite, do Governo, das empresas (via inclusão
empresarial) e do indivíduo (que precisa querer
ser incluído). E esses vértices não funcionam
independentemente.
13
De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser
agente patrocinador da Inclusão Digital do
indivíduo é sua tarefa, até porque facilita e muito
o processo educacional e desenvolvimentista do
país. Mas não unicamente dele Governo.
Cabe às empresas se responsabilizarem pela
inclusão individual de seus colaboradores, o que,
no limite máximo, representaria a inclusão da
população economicamente ativa (registrada) do
país. Mas para isso, a empresa brasileira
(principalmente pequenas e médias) precisa se
incluir, ou seja: para haver a inclusão individual, é
preciso que antes ocorra a inclusão empresarial.
O que é premissa para que as empresas se
incluam digitalmente na economia é mais do que
óbvio... são os mesmos fatores de sempre:
cultura, acesso, crédito, conhecimento, gestão,
etc.
Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs,
poderia se concentrar na sua parte, ou seja, se
ater em patrocinar a inclusão digital individual
dos excluídos do mercado de trabalho, uma
exclusão, na verdade mais que digital; uma
exclusão social.
Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial
é, no mínimo, condição si ne qua non para a
sobrevivência de uma empresa na era da
informação.
Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência
das empresas no mercado competitivo e
globalizado depende de seu nível de digitalização
e que a empregabilidade dos indivíduos também.
Essa poderosa e feliz convergência deverá ser
responsável pela maturação da Internet no Brasil,
uma vez que forças ambas as partes a buscarem a
Internet.
No mais, é premente se entender investimentos
em Inclusão Digital como investimentos em
Educação, nas 3 esferas de Governo,
independente do perfil ou partido do Governo...
porque essa questão, como algumas outras, é de
interesse do país, é de Estado, portanto... e não
pode ficar a mercê de políticas passageiras.
Existem atualmente 64 milhões de usuários de
Internet no Brasil, o que torna a Internet uma
mídia de significativo impacto, atingindo mais
audiência que a soma da audiência dos Jornais e
Revistas, por exemplo.
Apesar de ter uma audiência de 39 milhões de
pessoas só nos domicílios, a Internet recebeu
apenas 3,25% de todo investimento em
publicidade feito no 1º trimestre de 2008
(números que se mantiveram nos períodos
seguintes). Se comparado com os 57,96% do
investimento em TV Aberta ou com os 18,82% do
Jornal, o gap do investimento em publicidade
14
online com seu alcance de público mostra sua
relevância e inconsistência.
Mesmo com valores nominais tão disparatados, a
taxa de crescimento composto (CAGR) da
publicidade online será cerca de 3 vezes superior
ao da publicidade das mídias tradicionais no
período de 2009 a 2015, com aumento
significativo de representatividade (13,4% em
2015).
Porém, para atingir tal patamar de investimentos,
a penetração da internet nos domicílios deverá
avançar de forma significativa.
Apesar de ser um dos países que mais navega na
Internet - os internautas brasileiros passam, em
média, 23 horas mensais na Web, o maior índice
do mundo, comparado com França (21 horas),
EUA (19,5 horas) e Japão (18,5 horas) -
atualmente o Brasil se encontra próximo ao
patamar de 35% de penetração de Internet nos
domicílios, valor considerado baixo para os
padrões internacionais.
O precedente internacional indica que a
publicidade online no Brasil receberá seu “fair
share” do bolo publicitário, ou seja,
investimentos adequados ao seu potencial,
apenas quando a penetração alcançar 45-60%
dos domicílios, o que deve ocorrer apenas após
2010.
Tais fatos mostram tanto uma grande
oportunidade de mercado para as empresas
sintonizadas com as novas tendências de mídias e
canais, como indicam uma carência importante
em relação à compreensão do papel e relevância
da Web e das formas de se utilizar suas
possibilidades em prol do atingimento das metas
corporativas, sejam elas de marketing,
comunicação, vendas, relacionamento ou
branding.
Certamente, o aspecto modal atribuído a cada
novo ambiente, canal ou ferramenta digital
contribuí para mitificar ainda mais sua utilização
para os céticos e conservadores. Afinal, o que
pode ser considerado um investimento certeiro,
com resultados mensuráveis no curto-médio-
longo prazos e o que não passa de uma perda de
dinheiro?
15
Questões como essas passam na cabeça de todo
aquele que conta com metas significativas, mas
com orçamentos cada vez mais limitados. Vencer
tal paradigma passa por adotar uma postura pró-
ativa para experimentar e utilizar a publicidade
online a seu favor.
Seja qual for o resultado tangível esperado, a
oportunidade de capturar uma vantagem
competitiva significativa frente aos concorrentes
– vantagem esta que no futuro poderá
determinar os players dominantes em seus
setores – tem um valor estratégico que não pode
ser descartado, mas que deve ser utilizado
juntamente com os fatos (ilustrados pelos dados
e números deste artigo) como argumento-chave
para destinar uma parte do budget de
comunicação, por menor que seja ainda, para a
publicidade online.
16
Da Convergência Digital à Convergência Corporativa
A utilização do elemento convergente como
alavanca de diferenciação e vantagem
competitiva é a principal tendência que direciona
a estratégia atual das empresas e de suas áreas
de Tecnologia da Comunicação e Informação
(TICs).
Direcionar a convergência digital (ferramentas,
ambientes, funcionalides, devices, redes,
soluções etc.) para a convergência de negócios é
o principal desafio, esteja a inovação convergente
relacionada ao core business da empresa ou não
– ou seja, alinhada à sua missão, objetivos,
produtos e serviços ou com impacto restrito à
otimização de seus processos corporativos, às
atividades de gestão, aos meios e veículos de
comunicação interna, etc. – adotar as novas
tecnologias e práticas convergentes se torna cada
vez mais uma prerrogativa e um habilitador
competitivo.
Na última década houve um aumento
exponencial de conteúdos disponíveis em
formato digital. Atualmente, quase a totalidade
da produção musical e de cinema, programas
televisivos e vídeo são produzida e distribuída em
meios digitais. Revistas e jornais são produzidos
em meios digitais antes de serem impressos. No
meio cientifico, trabalhos como dissertações e
relatórios técnicos são disseminados em meios
eletrônicos.
A codificação digital das fontes de informações é
um dos pilares para percepção de valor da
convergência. Dizer que o aumento de conteúdos
disponíveis em formatos digitais foi uma
revolução que ocorreu de forma silenciosa e
constante nos últimos 20 anos, atingindo quase a
totalidade das formas e meios de produção
cultural e científica, não seria um exagero.
Quando transferimos este mesmo raciocínio para
o mundo corporativo percebemos o quanto
aquém está a formalização e disseminação de
forma estruturada do conhecimento e
inteligência corporativa. A implementação de
processos de Gestão do Conhecimento,
Inteligência Competitiva, CRM, BI, etc. é apenas a
ponta do iceberg da excelência e diferenciação.
Fomentar estas e outras práticas e disciplinas
relacionadas através das pelas tecnologias
convergentes é o desafio principal,
principalmente para a área de TI.
17
Como exemplo, trazer o potencial de geração de
novas oportunidades de negócio e de
conhecimento da Web 2.0 para a malha
corporativa de trocas, relações e relacionamentos
corporativos se mostram uma tendência
inevitável no curto e médio prazo, ainda mais
com a perspectiva de tempos de crise. Segundo
estudo da E-Consulting de 2008, 11% das
corporações já usam as redes sociais para vender
seus produtos no Brasil. Para 2009, estimamos
que este número cresça para perto de 25%.
Reflexo do poder das redes sociais e
comunidades e de novas práticas viabilizadas por
ambientes como Orkut, MySpace, Facebook e
MSN.
Implementar a convergência esbarra, em
primeira instância, em questões tecnológicas de
ordem sistêmica e de arquitetura. A
convergência, em oposição aos modelos verticais
de sistemas e soluções, deve estar lastreada em
infra-estruturas integradas de larga escala que
permitam o roteamento da massa de dados,
informações e conteúdos convergentes
produzidos por seus usuários, bem como a
integração dos serviços corporativos em uma
plataforma acessível através de qualquer device.
Falar é fácil, modelar e implementar tais
soluções, considerando o parque tecnológico
instalado e a natureza dos legados, nem tanto,
dada a disrupção que os novos modelos
tecnológicos trazem.
18
Anywhere Office
Podemos citar que os conceitos e modelos de
trabalho têm mudado muito nestes últimos dez
anos. Com a adesão das empresas à Internet e a
evolução da Tecnologia da Informação, o mundo
coorporativo começou a ter acesso a muito mais
informações; com isto, as empresas, que
trabalhavam suas estratégias para Era da
Informação, logo passaram a ter que se preparar
para o paradigma do valor intangível.
Cientes que seus bens mais valiosos são as
pessoas - e não a produção, os processos ou
mesmo as tecnologias – as empresas se forçaram
a integrar mais estrategicamente ao
planejamento corporativo suas áreas de RH
(Recursos Humanos), hoje em dia denominadas,
por alguns, de TH (Talentos Humanos).
Atualmente, é discurso recorrente nas empresas
o tema qualidade de vida dos funcionários. Com
isso, o conceito Home Office, possibilitado pela
mobilidade e pela convergência de tecnologias da
informação e comunicação, tem sido bastante
abordado, uma vez que consegue alinhar as
tendências de evolução da TI e da Internet, às
exigências dos modelos mais modernos de gestão
de pessoal e ao benefício da possibilidade de
construção de redes de colaboração e valorização
de recursos humanos.
A chegada do mundo wireless multimídia,
multiformato ao mundo operacional das
empresas só incentiva essa tendência, uma vez
que permite o trabalho remoto de qualquer
lugar, a custos baixíssimos.
A Era do Conhecimento oferece aos profissionais
a possibilidade de trabalharem em empresas
onde podem ter autonomia e acesso às
tecnologias que fazem parte de suas vida, se
relacionamento de forma mais transparente com
elas.
A evolução desse contexto está levando o
conceito de Home Office a algo mais similar ao
que definimos como Anywhere Office, uma vez
que as pessoas podem trabalhar na praia, nas
montanhas, em restaurantes, aviões, aeroportos,
cafés ou mesmo em movimento, com seus
smartphones, além de suas casas.
19
Se a Internet tem permitido o Home Office (ainda
que embrionariamente no Brasil), as tecnologias
Mobile e Convergentes permitirão o Anywhere
Office em larga escala.
A justificativa para o máximo interesse nesse
modelo de operação em redes é que este
modelo, além de mais flexível e learning (no
conceito de Peter Senge), de fato tenderá a trazer
maior facilidade e economia às pessoas e
empresas. A sociedade está mudando o modelo
de vida e perfil de demandas das pessoas e suas
organizações sociais – independente de
finalidade - também.
Infelizmente, no Brasil, o acesso à tecnologia
ainda é caro e os impostos são altos para
produtos importados e até nacionais (vide
liderança global em consumo de pirataria, por
exemplo). Porém, isto vem mudando
paulatinamente e a inclusão digital propiciada
pelos celulares – e que será altamente
exponenciada pelas TVs interativas, quando
massificadas – construirão um modelo particular
de adesão maciça à convergência e ao Anywhere
Office.
Os números mais recentes mostram que os
brasileiros têm aderido aos novos padrões e
formatos da Internet e a prova disso é o aumento
considerável de brasileiros em comunidades
virtuais no mundo, liderando boa parte das mais
relevantes, além da excelente performance em
tempo de navegação e variedade de interesses e
utilização de serviços online.
Assim sendo, o conceito Anywhere Office deverá
se tornar uma realidade mais forte no mundo e,
particularmente no Brasil à medida que as
empresas possam auferir benefícios
comprovados do modelo a riscos menores,
principalmente com a flexibilização das leis
trabalhistas, realidade ainda bastante aquém da
velocidade de transformação causada pelos
avanços tecnológicos e até pelo barateamento
das tecnologias.
As novas gerações já começam a vivenciar este
conceito. Muitos profissionais da geração Y - o
futuro da alta gestão das empresas em 10 anos -
operam sob a realidade de que o local em que se
produz, em si, não é tão relevante, mas sim o
acesso aos melhores arsenais de conhecimento,
suporte e monitoramento de valor agregado (do
tipo coaching, mentoring, etc.) que o farão
produzir mais e melhor, com maior liberdade e
em menor tempo.
20
E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas
Cada vez mais as empresas buscam um modelo
organizacional e de operações mais enxuto e
flexível, objetivando sua adequação rápida às
condições de mercado e buscando vantagens
competitivas pela constante inovação e
reinvenção de si mesmas.
Dentro desta filosofia, as empresas passam a
focar seus negócios no seu “core business”,
buscando na Tecnologia da Informação (TI)
subsídios que possam automatizar processos
mecânicos e burocráticos não ligados
diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado
uma maior divisão de trabalho entre as empresas,
envolvendo vários perfis de fornecedores,
parceiros e terceiros cada qual com suas
especializações, conseqüentemente estreitando
as relações entre os vários players de um
determinado setor.
A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de
clusters geográficos, gerando o conceito de
clusters (redes, comunidades) empresariais por
setor de atuação, foco, similaridade e
complementaridade de estratégias, objetivos e
ações. Entretanto, temos visto como principais
inibidores à evolução e formação destes novos
ambientes de negócios, a heterogeneidade dos
estágios tecnológicos de empresas e a diferença
de tamanho entre as empresas - ainda que
pertencentes a um mesmo segmento.
As empresas participantes dessas redes de
negócios online devem ter em mente a
necessidade de homogeneização de tecnologias e
protocolos de comunicação entre si, pois
somente desta forma todos os participantes
serão capazes de “conversar com o outro”, ou
seja, enviar e receber dados e informações em
formato compatível com seus sistemas internos
de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc.).
Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as
relações intra e interempresariais, quando
convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-
marketplace, por exemplo), formam clusters
empresariais que realizam negócios que
competem em seus aspectos redundantes na
venda, colaboram entre si no momento da
compra e contribuem para a heterogeneização do
ambiente com seus aspectos não redundantes e
complementares.
Anteriormente restritos aos ambientes do tipo
portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais
transbordaram as fronteiras de seu domínio
www, germinando em redes e comunidades
coopetitivas, uma vez que a colaboração é
desígnio central dos ambientes 2.0 e a
21
competição é efeito natural da proximidade de
empresas do mesmo setor ou com o mesmo
mercado.
No processo de venda – ou concorrência, os
aspectos técnicos envolvidos nestas plataformas
corporativas digitais devem ser arquitetados de
maneira a realizar a identificação do que é
redundante e propiciar um ambiente de livre
concorrência, onde os principais diferenciais
baseiam-se nas relações previamente firmadas
com seus compradores, incluindo seu histórico,
assim como na capacidade de prover o melhor
atendimento de prazos, condições de pagamento,
características específicas de produtos, dentre
outros.
Por sua vez, a cooperação entre empresas
competidoras se dá principalmente na utilização
conjunta/compartilhada de recursos
tecnológicos, na compra de matérias primas e
materiais genéricos e na publicação de demandas
mútuas, bem como na incorporação de
tendências, ofertas de produtos genéricos e
busca por fornecedores detentores de expertises
especiais, dentre outras.
É nítido que não são somente as empresas que
estão na linha de frente da cadeia de negócios,
vendendo e comprando, as beneficiadas por este
tipo de rede. As instituições governamentais e de
pesquisa, bem como fornecedores, clientes,
imprensa, ONGs e demais Stakeholders podem
fazer parte e se inserirem dentro deste contexto,
provendo rico conhecimento explítico e
opinativo, interagindo com as empresas e
fazendo negócios igualmente.
Na medida em que as empresas passam a utilizar-
se de meios digitais com o objetivo de
transacionar e realizar negócios com maior
freqüência, poderemos perceber a evolução
destes cenários e ambientes para redes mais
fluidas e integradas de negócios. Como elemento
de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0
móvel, convergente e colaborativa – se fortalece
como o ambiente potencializador de novos
arranjos organizacionais e maneiras de se fazer
negócios.
Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas
vantagens competitivas, via de regra, ainda
ocorre no mundo off-line, mediante a oferta de
produtos e serviços diferenciados, metodologias
e processos de produção mais eficazes e
elaboração de corretas estratégias
mercadológicas, dentre outros fatores
diferenciadores. Mas é igualmente relevante
reforçar que a Internet pode evidenciar estas
vantagens de forma retumbante para quem
souber utilizá-la.
Desta forma, ao passo que temos uma mesma
“porta de entrada” para diversas empresas que
competem entre si em alguns pontos e
colaboram em outros, o sucesso particular dos
players dar-se-á cada vez mais na capacidade
individual de explorar melhor os benefícios
22
propiciados pela Internet e pela TI, seja
atendendo a velocidade exigida pela nova ordem
do mercado, seja maximizando sua eficiência em
agregar e fazer perceber valor em seus produtos
e/ou serviços.
23
A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos
Padrões de Atuação do Varejo Online
Os novos modelos e formas de negócio surgidos a
partir da evolução e massificação do uso da
Internet como ambiente e plataforma para a
realização de negócios trazem consigo novas
oportunidades derivadas de características e
particularidades específicas do meio, tais como
interatividade, comunicação on-time-anywhere-
multilateral, meios de pagamento digitais,
processos logísticos integrados, dentre outras.
Neste contexto, o atual consumidor 2.0,
habitante do mundo digital, possui um arsenal de
informações, canais de comunicação e
ferramentas de simulação, busca e comparação
que o possibilitam obter subsídios mais
qualificados e realistas sobre características de
produtos e serviços, como diferenciais técnicos,
performance, satisfação e opiniões de outros
consumidores/usuários, variância de preços e
prazos de entrega.
Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar
ofertas são atividades que fazem parte do
processo natural de compra. A agilidade que as
ferramentas de busca e Sites de comparação de
preços proporcionaram a este processo vão de
encontro ao imenso volume de dados e
informações que a internet disponibiliza.
Atualmente, quase 50% dos consumidores já
foram influenciados a comprar algum produto
devido à publicidade na Internet, de acordo com
recente pesquisa realizada pelo CAEPM (Centro
Avançado de Estudos e Pesquisas da ESPM), em
parceria com o Ibope Media. Ainda, segundo
outra pesquisa denominada Media Democracy,
realizada pela Deloitte nos Estados Unidos, Japão,
Alemanha, Reino Unido e Brasil, o internauta
brasileiro gasta, em média, por semana, 17 horas
assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na
Web. Desta forma, o canal Web se torna cada vez
mais relevante tanto para os e-consumidores
quanto para as empresas varejistas que investem
cada vez mais em estratégias de comunicação,
relacionamento e exposição de seus produtos
e/ou serviços.
Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo
IBOPE, mostrou que 38% dos indivíduos que
acessam a Internet costumam utilizá-la para
pesquisar preços. Dentre estes, 75% são da classe
AB e 48% declaram que o último item comprado
foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da E-
24
Consulting do primeiro trimestre deste ano
aponta crescimento nas vendas pela internet, de
acordo com o índice VOL – Varejo Online –
publicado trimestralmente pela companhia desde
2002, da ordem de 24% para 2010, frente a 2009.
É fato que o ambiente digital proporciona
oportunidades de criação de diferenciais
competitivos e/ou de reforço destes, sejam eles
de posicionamento, de produtos, de qualidade,
de relacionamento 24X7, de privacidade,
conforto e interatividade multicanal, ou mais
interna, de gestão das empresas, como controle,
custos transacionais reduzidos (preços mais
competitivos).
Na medida em que as barreiras geográficas nada
mais são do que abstrações no mundo virtual, o
acesso a produtos ou serviços antes localizados e
restritos a regiões geográficas de influência e
atuação dos varejistas tradicionais agora se
oferecem acessíveis, comparáveis e multi-
avaliados em simples cliques.
A conveniência, comodidade e facilidade de se
comprar pela Internet vêm se solidificando ano a
ano, deixando de ser discurso para se tornarem
fato percebido e mensurado. Diversos fatores
têm contribuído para a crescente confiança do
consumidor no processo de compra online, tais
como a evolução das plataformas tecnológicas,
provendo maior facilidade de navegação, a
presença sólida de grandes e reconhecidas
marcas, as soluções de pagamento digitais
confiáveis e as empresas logísticas que realizam a
entrega dos produtos comprados no local
indicado com maior consistência.
Independentemente do canal escolhido pelo
cliente, as empresas devem estar preparadas
para atendê-los, proporcionando qualidade no
relacionamento, experiências únicas e vantagens
exclusivas como formas de diferenciação. Sem
dúvida alguma o E-Commerce, quando bem
estruturado e gerido, pode ser um canal de
vendas e relacionamento essencial para um
consumidor cada vez mais digital.
25
E-Banking 2.0: Móvel e Interativo
A competitividade do setor financeiro evolui
historicamente com as novas ondas de inovação
da Internet (0.5, 1.0, 1.5, etc.), com a
popularização e crescente adoção dos canais de
serviço e atendimento virtuais, como o E-Banking.
Tal competitividade é essencial para aumentar a
flexibilidade do setor, tanto em relação ao
aspecto concorrencial (principalmente em
momentos de consolidação, como o que vivemos
hoje), como em termos de novos modelos de
negócios e estruturas de oferta orientadas a
atender demandas específicas dos clientes, sejam
estas imediatas, potenciais ou que atualmente
não são atendidas.
Desde o surgimento de bancos exclusivamente
virtuais (E-Banking Only), como o Banco Um do
Unibanco, destinados a atender os clientes
exclusivamente por acesso remoto, com o
mínimo (ou nenhum) contato físico com o cliente,
até a atual evolução para o Mobile Banking, a
prestação de serviços financeiros por meio de
ambientes virtuais trouxe novas oportunidades e
horizontes estratégicos para os bancos e
instituições financeiras.
Analisando o Mobile Banking, verificamos que
com a crescente ampliação da base de celulares e
a maior viabilidade da banda larga celular, os
conceitos de mobilidade e convergência se
tornam cada vez mais reais, o que mostra, por um
lado, um enorme potencial de mercado e, por
outro, uma nova ordem de desafios.
Segundo dados da FEBRABAN, existiam, em 2008,
cerca 30 milhões de usuários de E-Banking no
Brasil. Dados recente de estudo exclusivos da E-
Consulting apontam para um crescimento para
perto de 32,3 milhões de usuários, no final de
2009. Algumas instituições financeiras adotam
como meta de conversão de seus usuários de E-
Banking para Mobile Banking, a taxa de 30% de
sua base de clientes (no médio-longo prazo).
Dessa forma, estaríamos falando de cerca de 10
milhões de usuários potenciais do canal, um
número extremamente relevante para trazer
mais peso estratégico e investimentos
direcionados para os canais virtuais (frente aos
canais off-line tradicionais) na prestação de
serviços e de relacionamento com os clientes.
Porém, algumas das barreiras e direcionadores
estratégicos em vertentes fundamentais, como
Tecnologia, Varejo e Condicionantes Setoriais,
ainda precisam ser vencidas, a fim de se
alavancar e potencializar a adoção do Mobile
Banking em larga escala. Dentre elas, podemos
citar:
26
Tecnologia
• Evolução nas tecnologias e do
awareness de segurança da
informação, que ainda representa o
principal entrave psicológico dos
consumidores para adoção dos canais
digitais.
• Utilização consistente, em padrão
Java, de mashups e aplicativos em
webservices buscando facilitar a
navegação e usabilidade do E-Banking
nos devices móveis, bem como a
otimização do uso de banda de acesso.
Varejo
• O principal entrave para a adoção em
escala do Mobile Banking são os
custos de conexão, que restringem o
acesso atual via banda larga celular.
• O aperfeiçoamento e a popularização
do M-Payment e do SMS Banking são
dois vetores paralelos para fomento
da mobilidade do relacionamento e
bancarização da população.
Setorial
Pela característica intangível (informacional e
não-material) dos produtos e serviços financeiros,
as práticas comerciais e de relacionamento serão
as mais impactadas, exigindo uma grande revisão
e estruturação nos moldes presenciais e
telefônicos vigentes hoje em dia.
Porém, os resultados esperados deste novo
modelo de negócio deverão levar o mercado a
outro patamar de lucratividade e satisfação dos
clientes.
Tais demandas e desafios exigem (e exigirão cada
vez mais), por parte dos bancos e instituições
financeiras, a adequação e criação de novos
processos, produtos, serviços, conteúdos e canais
de atendimento relacionados. Ainda mais se
considerarmos para onde as tendências da Web
2.0 e futuras ondas irão levar a atuação online
das empresas, valorizando elementos como:
simplicidade, aplicabilidade, cost-effectiveness,
usabilidade e intuitividade, que deverão
acompanhar as inovações das novas ondas da
Web e trazer visão clara de benefícios e
resultados. (veja artigo WEB 3.0 – Internet Viva e
Inteligente. Mas já? )
Outra tendência importante a se ressaltar é a
ampliação da capilaridade do E-Banking para fora
dos limites dos ambientes proprietários das
instituições financeiras – o Anywhere Banking,
buscando utilizar os ambientes e redes de
terceiros (sites, portais, comunidades, blogs,
fóruns, etc.) como ponto de venda/acesso para
os serviços financeiros. Imagine a analogia de
caixas eletrônicos disponíveis em locais públicos.
Agora considere esta realidade na Web. No
mundo digital, os locais públicos são os diversos
ambientes online, como os supra-citados, de
grande circulação de internautas. Imagine
27
também a viabilização de novas matrizes de
cobrança para serviços, conteúdos, informações e
conhecimentos disponíveis na rede de interação
online de determinado banco na Web.
Simplesmente impressionante. É claro que a
viabilidade efetiva de duas inovações com este
perfil depende, fundamentalmente, de estruturas
e ambientes virtuais que garantam,
adicionalmente, os dois principais fatores críticos
de sucesso para as transações virtuais: segurança
e comodidade.
Independente da velocidade com que essas
transformações – ora em curso – deverão se
transformar em padrão corrente no mercado
pode afirmar que diante dos fatores e
oportunidades tangenciados neste artigo, seja
por seu volume transacional, seja pelo seu
potencial de inclusão digital, seja pela
intermitência do relacionamento com os clientes
ou mesmo recorrência de uso, o E-Banking, suas
evoluções (como o M-Banking e o AnyBanking) e
os bancos e instituições financeiras que os detêm
serão, como sempre têm sido no Brasil, a espinha
dorsal que permitirá a evolução e normatização
comercial em escala das próximas ondas da Web.
Até porque, quando se pensa em serviços
financeiros – ou mesmo de varejo -, ainda não há
canal e agente melhor para aliar o mundo virtual
com o físico, o online com o off-line.
28
Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade São os Reis
do Usuário
Em pesquisa realizada pelo XPLab da E-Consulting
Corp., de Jan a Jul de 2009, com mais de 3000
internautas, apontou que para 37.3% dos
entrevistados, a função design, compreendendo
layout organizado funcional + arquitetura de
informação + elementos criativos visuais aparece
como o maior motivo de credibilidade de um site,
hot site ou blog corporativo. Como segundo fator,
aparece com 31,4% o item usabilidade/facilidade
de navegação e buscas de serviços e informações
específicas.
Esses indicadores incidiram sobre sites e
ambientes online que tinham como premissa
pertecerem a empresas e marcas conhecidas. O
XPLab agora implementa a 2a. Etapa da Pesquisa,
levantando as mesmas variáveis para ambientes
online desprovidos de marcas conhecidas (a idéia
é evidenciar qual é o verdadeiro papel de marcas
fortes na credibilidade online).
Explica-se: na internet, como na vida, as pessoas
preferem ler imagens que traduzem mensagens
capazes de “conversar” com a razão, emoção,
desejo e instinto das pessoas. Isso é papel do
design.
O efeito do "Mito da Caverna" de Platão, quando
o homem vê pela primeira vez as coisas belas do
mundo pode explicar esse “jeito” humano de ler
as coisas.
“(...) todos presos desde a infância no fundo de
uma caverna, imobilizada, obrigada pelas
correntes que os atavam a olharem sempre a
parede em frente. O que veriam então?
Supondo a seguir que existissem algumas
pessoas, uns prisioneiros, carregando para lá para
cá objetos (...)
Assim, ainda estupefato, ele se depararia com a
existência de um outro mundo, totalmente oposto
ao do subterrâneo em que fora criado. O universo
da ciência e o do conhecimento, por inteiro, se
escancarava perante ele, podendo então
vislumbrar e embevecer-se com o mundo das
formas perfeitas. (...)”.
No decorrer dos anos, ampliamos nossos
horizontes e notamos que o que era belo para
um, poderia não sê-lo para outro. Assim, a arte (o
mundo das diferenças e das impressões) se
customizou e se mostrou:
29
• Nos desenhos rupestres os símbolos
cobertos de desejos e intenções;
• No ideal grego de beleza e perfeição,
seguido por Roma (temos Davi de
Boticelli, Vênus de Milo, Discóbolo...);
• No Renascimento (há quem ache a
Monalisa bonita, outros não), etc.
Ora modelos perfeitos, ora modelos mais
rechonchudos. Ora cores, ora sombras. Ora vivos,
ora mortos. O padrão do belo vai se moldando de
acordo com a época, cultura, costumes,
interesses, quebras de paradigmas, moda, etc.
Só que mesmo diante desta variedade de estilos,
tendências e opiniões pessoais ainda sim há uma
espécie de referência que harmoniza uma
composição. Isso se caracteriza o padrão que
muita gente gosta (as modas, hypes,
unanimidades, padrões de beleza “dnamente”
aceitos) e que consultamos antes de tomar
decisões como um 'benchmarck'. O incosnciente
coletivo da beleza, talvez.
E assim o design se formou como arte e evoluiu
para ativo de valor nos negócios.
O design humano (a beleza), dos produtos
(carros, roupas, móveis), da informação (folders,
cardápios, livros), das palavras (rimas, poesias),
do som (ritmo, melodias, harmonias), da luz e das
cores (iluminação, tonalidades), dos ambientes
(casas, salas, banheiros)... e também dos
ambientes virtuais (Sites, Blogs, Campanhas, E-
Mails, Vídeos, Redes, etc.).
Diz o ditado “Beauty is in the eye of the
beholder”. Ou seja, a beleza pertence, de fato, a
quem a enxerga, julga, percebe... e não a quem
(ou o quê) a tem. A beleza é, portanto, reflexo. E
o design dá a forma, sentido, usabilidade e
funcionalidade a essa beleza. O design é a ciência
do reason-why da beleza, da arte do belo.
A beleza “é”, em última instância, do expectador,
do voyeur, do cliente... pois são eles que a
percebem, entendem, sentem.
O design dos ambientes online mostra suas
facetas de maneira constantemente renovada.
Ora mais interativo, ora mais intuitivo, ora mais
funcional, ora mais cartesiano. Imagens,
animações, sons, vídeos, colaborações podem ou
não agregar.
Na Web, nos negócios, em qualquer esfera da
comunicação sensorial, o design tem que
comunicar com sentido e eficácia. Vender carros
é vender design, vender roupas é vender design,
e assim por diante.
O design, para a empresa, permite que se cause
uma boa primeira impressão em todo o seu
30
público. E permite que, com sua recriação, recrie-
se constantemente esta impressão/sensação. A
Web é um ambiente/ferramenta fundamental
para isso. É certo, mais que certo, que é (e será
cada vez mais) o primeiro ponto de contato
(momento da verdade) entre o potencial cliente e
a empresa.
No mundo digital intermitente, é premente se
levar em conta que o cliente está construindo seu
comportamento online sempre agora. Ele está se
acostumando, aprendendo a utilizar novas
ferramentas, ficando mais e mais exigente.
Navegabilidade é atividade contínua e não
pontual, que se aprende e se muda a cada nova
empreitada.
A beleza do design (o sentido de comunicação de
mensagem e emoção) é a nota de corte
fundamental da atratividade da comunicação;
mas a qualidade da funcionalidade e da
usabilidade dos ambientes digitais desenhados
pelo design são as facas que marcam essa beleza
em função da eficácia. Não há sucesso de um sem
o outro.
Gostar do belo é natural, é da natureza. É como
nos relacionamentos animais, humanos. A beleza
atrai, gera interesse. O convite é a aparência, o
estilo, o estético. Depois, só no momento depois,
analisamos o conteúdo e, se ambos forem
interessantes, vale uma concentração, um
aprofundamento. Do contrário tentamos outro
(a). Não dá para fugirmos do nosso DNA,
contrariar a natureza. Design é sensorialismo, é
antropomarketing.
31
Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI
O conceito de Contra-Governança foi
originalmente cunhado para explicar o processo
de ruptura nas formas tradicionais de
comunicação em massa.
A premissa do conceito é que a comunicação em
massa explorava o fato de ser unidirecional – e,
portanto não participativa e colaborativa - para
embutir em usuários-consumidores a sua visão de
mundo (representada por seus padrões,
tecnologias e produtos preferidos).
Os chamados canais de massa (tanto TV e rádio
quanto canais de distribuição de produtos/
serviço em massa), com suas capacidades únicas
de audiência, influência e capilaridade, foram
utilizados pelas empresas como plataformas de
transformar tendências (políticas, sociais,
culturais, tecnológicas e de consumo) em
verdades absolutas e inquestionáveis.
Afinal, quem ousaria duvidar da seriedade do
apresentador do telejornal ou da qualidade dos
produtos veiculados em seu intervalo? O mesmo
se deu em tecnologia; afinal se os “experts”
recomendam a utilização de determinada
tecnologia, eles provavelmente fizeram testes
criteriosos, certo? Se os “experts” dizem que a
Apple é “cool”, ela provavelmente o deve ser,
não é verdade? Quantas tecnologias não se
tornaram padrão por terem sido ovacionadas
pelos “experts” de plantão?
Contra-Governança chega a TI e questiona
até Newton
A chegada da Web 2.0 e da mobilidade traz
consigo as sementes da ruptura. A “massa” se
transformou em “nicho” e o “macro” em “micro”.
O marketing de massa se transformou em
marketing one-to-one. O que aconteceu com
Marketing se dará com a TI. A contra-governança
chega a TI e esse é o conceito expandido que
estamos defendendo.
A 3ª Lei de Newton, sob a ótica de negócios, pode
ser compreendida sob a seguinte ótica: Quando
um Ator A (“empresas) exerce uma força (“““
padrões impostos “) em B (“usuários-
consumidores”), B simultaneamente exerce uma
força sobre A (“aceitação de produtos e
padrões”), em mesma intensidade e direção
inversa.
“To every action there is always an equal and
opposite reaction: or the forces of two bodies on
each other are always equal and are directed in
opposite directions.”
32
Esse movimento de Contra-Governança,
caracterizado pelo descontrole de uso, formatos
e padrões tecnológicos dentro das empresas
(hoje muitos aplicativos e conteúdos são grátis,
por download, customizável e imeditato)
redefiniu, de certa forma, a terceira de Lei de
Newton. Agora, a reação não se dá na direção
contrária, mas sim em formato de dispersão. Na
Web 2.0, as leis da mecânica são substituídas
pelas leis do caos. A reação aos movimentos de A
se darão em várias formas (concordar, reforçar,
refutar, compartilhar, descartar), por vários
grupos (heavy users, soft users, followers,
prospects, etc.) e em vários momentos (hoje,
amanhã, nunca).
E mais: conceitos e leis tradicionais, como a que
prega que 2 corpos não podem ocupar o mesmo
lugar no espaço, bem como a lei de que um corpo
não pode estar simultaneamente em 2 lugares ao
mesmo tempo praticamente são sabotadas, com
os diversos avatares e personagens criados pelos
usuários.
E Agora Governança de TI?
A Governança de TI deriva da Governança
Corporativa, que por sua vez se reforçou a partir
dos escândalos que culminaram com as
regulações de compliance da Lei Sarbanes Oxley.
Uma das maneiras de se compreender a
Governança de TI é entender que se trata de um
modelo que visa padronizar as decisões, regras e
gestão para encorajar comportamentos
desejáveis para TI, da aquisição, desenvolvimento
e customização, ao uso e disseminação. As
intenções da Governança de TI são garantir a
máxima performance e previsibilidade dos
sistemas de TI, com o mínimo possível de riscos e
impactos diretos e indiretos.
No entanto, isso é compreendido de maneira
diferente por muitos usuários e consumidores de
TI (sejam de sistemas, aplicativos, produtos ou
conteúdos). A Governança de TI tem sido
compreendida como um conjunto de regras
arbitrárias, impostas por “alguém lá em cima”
para defender práticas pouco funcionais. Para os
usuários corporativos, principalmente os mais
jovens (entre 20 e 30 anos), Governança de TI é
algo que atrapalha sua experiência de
uso/consumo da tecnologia e, ainda por cima,
torna os fluxos internos mais burocráticos e
lentos.
33
Afinal, para quê esperar (ou como justificar) que
determinada funcionalidade ou aplicativo que o
RH ou o Marketing precisam com rapidez seja
implementanda em 2 ou 3 meses, com inúmeras
indas e vindas de validação de escopo e testes, se
a nuvem da Web oferece ferramentas em ASP ou
aplicativos para download, gratuitamente ou a
custos módicos, que fazem “quase” exatamente o
que RH ou Marketing necessitam?
Os ingredientes para o surgimento de
movimentos de Contra-Governança estão sobre a
mesa. E rapidez, flexibilidade, disponibilidade,
atualização e baixos custos são alguns deles. Isso
afora, ainda existem outros ingredientes mais
apimentados, como o questionamento à
imposição de padrões, a defesa de interesses
individuais e a oposição às relações
unidirecionais.
Usuários-consumidores já estão buscando suas
soluções de TI na “nuvem” e em formatos como o
SaaS. O modelo tradicional de distribuição,
precificação e desenvolvimento de TI já está
sendo questionado.
De maneira similar ao ocorrido com o Marketing,
a TI e seus CIOs deverão ser capazes de lidar com
esse novo mindset de preferências e expectativas
de seus usuários-consumidores.
A TI continuará a ter um papel indispensável na
gestão operacional e na contribuição às
formulações estratégicas da empresa. A diferença
agora é que seu desempenho será avaliado
também por outras variáveis, como capacidade
de customização, flexibilidade e velocidade (time
to market).
34
Web 2.0: Mudança Inexorável
A Internet é uma (re) evolução contínua, com
impactos profundos e disruptivos em todos os
campos e práticas humanas. A 2ª Onda da
Internet, a onda colaborativa e social,
representada pelas ferramentas, tecnologias e
ambientes colaborativos, trouxe um novo
panorama e perspectivas para os aspectos
cruciais do mundo dos negócios.
Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser
olhados com atenção pelas empresas e
organizações de forma a identificar e explorar as
oportunidades latentes e se proteger dos riscos e
ameaças surgidos:
Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?
• O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o
consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o
cidadão 2.0...
• Em cada chapéu que veste, em cada
interação ou cluster que participa,
emite opiniões e gera informações
muitas vezes discrepantes. Afinal, ele
não tem a obrigação de ser coerente.
• Atenção: cuidado com pesquisas e
análises sobre os perfis de seus
clientes e consumidores. Perceba qual
chapéu ele está usando em cada
momento. Por exemplo, empresas de
telefonia celular e bancos têm nos
seus colaboradores uma malha
enorme de clientes. Não obstante, são
esses colaboradores – com o chapéu
de clientes – os maiores responsáveis
por divulgar problemas e
inconsistências de produtos e serviços
(e o fazem com conhecimento de
causa – do lado de dentro) ou mesmo
atacar a reputação das marcas e de
pessoas ligadas à organização.
Consumidor 2.0
O conceito do Consumidor 2.0 representa as
novas características dos consumidores surgidas a
partir da utilização das ferramentas digitais nos
processos de tomada de decisão de compra, que
variam da busca pela experimentação,
infidelidade de consumo e simpatia ao conceito
de gratuidade da Web à geração de mídia e
conteúdo de consumo como forma de influenciar
outros consumidores.
35
As principais características que compõem o
perfil do Consumidor 2.0 são:
• Veste múltiplos chapéus 2.0:
consumidor, cidadão, acionista,
colaborador, ex-colaborador etc.
• Não está atrelado a classes sociais e
segmentações estáticas, mas a
clusterizações dinâmicas (ex.
consumidor da Classe C, por faixa de
renda, pode se comportar como
consumidor da Classe A para o
produto Telefone Celular)
• É simpático aos conceitos de
gratuidade da Web
• Compara elementos racionais de
compra através das ferramentas 2.0
• Considera qualidade e preço justo para
início de relação
• Sua fidelidade é um estado de espírito:
está sempre aberto à experimentação
de outras marcas e produtos
• Por outro lado, pode se tornar
defensor de marcas e produtos em
que acredita, aceitando colaborar
(participar da cadeia de valor) e
trabalhar “gratuitamente para a
empresa”
• Engaja-se em comunidades de temas
que lhe interessam, inclusive para
trocar informações sobre marcas e
produtos antes da compra ou
recomendações
• Aproveita todas as possibilidades da
realidade multimídia e multidevice
trazidas pelo barateamento das novas
tecnologias e canais de comunicação e
relacionamento
• Conhece e exige seus direitos,
explorando canais oficiais e não
oficiais da empresa
• Gera mídia e conteúdo, ampliando seu
poder de atuação e influência sobre
outros consumidores pertencentes à
sua rede
• Não liga para propaganda, mas exige
relacionamento e transparência
• Interage e exige feedback qualificado e
rápido das empresas e seus
representantes
• Compreender a natureza deste novo
consumidor e formatar novas
proposições de valor e ofertas é o
grande desafio atual das empresas e
organizações.
• Conheça na íntegra o estudo O
Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas
e na Gestão das Empresas
Colaborador 2.0
O Colaborador 2.0 é análise derivada do
Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo
36
inserido nos ambientes colaborativos sob sua
ótica específica. O impacto da utilização das
diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,
etc.) na realização das atividades profissionais
bem como a interação remota com os demais
colaboradores da empresa ou projeto a partir de
qualquer local (casa, aeroporto, etc.) é radical e
abre novas possibilidades para os modelos de
trabalho e colaboração.
O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes
tendências que impactam os modelos e práticas
de Recursos Humanos:
• Colaboração: como as novas
tecnologias e ferramentas na Internet
(Web 2.0: blogs, comunidades, wikis,
etc.) estão alterando a forma como o
trabalho e a interação profissional
acontece? Como as equipes se
beneficiam das redes sociais e
colaborativas? Como este processo de
aprendizado contínuo agrega valor à
produção dos indivíduos e times?
Como este processo redefine os
modelos de trabalho e formatos de
interação colaborador-empresa?
• Conhecimento: o Conhecimento,
maior ativo estratégico das empresas,
passa a ser personalizável,
customizado e organizado para a
aplicação e obtenção de resultado.
Como obter tais resultados? Como
sistematizar a gestão deste
conhecimento e torná-lo útil e
aplicável aos colaboradores? Como
componentizar lições aprendidas,
metodologias, modelos, processos,
conteúdo para replicabilidade e
aceleração de produção, ganhos de
escala e aceleração de aprendizado?
• Auto-Gestão: a autonomia e o
empowerment concedidos ao
colaborador exigem novos deveres e
responsabilidades individuais, mas
também abrem portas para novas
formas de evolução e
desenvolvimento profissional. Qual o
novo norte do colaborador? Como ele
aprende e evolui? Como gerenciar o
colaborador EU S.A., este novo
colaborador fruto da reformatação
dos modelos de emprego existentes?
Como manter a empresa atrativa para
que estes colaboradores queiram
continuar trabalhando, produzindo,
agregando valor e maximizando sua
performance?
• Conheça na íntegra o estudo
Colaborador 2.0 - A Redefinição do
Modelo de Gestão de Recursos
Humanos
37
CRM 2.0 • O Customer Relationship Management
surgiu com a prerrogativa de registrar
e analisar todas as interações
empresa-cliente como forma de
possibilitar a adequação do
relacionamento e experiência.
• A partir do momento em que a vida
virtual dos clientes se torna uma
realidade e ele passa a buscar estes
canais para se relacionar, trocar
informações e consumir, os modelos
corporativos de relacionamento e
tecnologias de suporte devem prever a
integração com o ambiente
colaborativo 2.0 e dos canais e
ambientes móveis e convergentes à
sua matriz de gestão de canais e
informações.
• Conheça a metodologia Customer
Relationship & Experience
Management (CREM) voltada à gestão
do relacionamento e experiência do
cliente. Clique aqui!
KM 2.0
• Comunidades virtuais, fóruns e
projetos colaborativos online
revolucionaram a forma como os seres
humanos se engajam para a
construção de conhecimento.
• Tais ambientes digitais abarcam uma
vastidão de temas e campos do
conhecimento disponibilizados de
forma pública para quem desejar.
Utilizar tais conhecimentos,
informações e dados nas atividades
cotidianas das empresas para
possibilitar a adequação de seus
produtos, serviços, mensagens, etc.
serão o principal vetor de
diferenciação no médio-longo prazo.
• Os modelos de Gestão do
Conhecimento das empresas devem
incorporar as práticas colaborativas e
os ambientes 2.0 ao seu framework de
gestão.
• Conheça a metodologia Knowledge &
Innovation Management (KIM)
voltada à disseminação do
conhecimento, experiência, melhores
práticas e lições aprendidas de forma
consistente, contínua, segura e
adequada para cada Stakeholders.
Redes Colaborativas de Valor
• Muito já foi dito sobre a Internet,
especialmente nestes últimos 3 anos.
Que a rede tem alterado conceitos e
padrões de negócios ninguém
questiona. Porém, a premissa mais
importante que está por trás da
38
validade econômico-comercial de todo
processo de e-business, e-commerce
ou e-whatever é a existência de
comunidades virtuais ativas e
integradas... e sobre elas, pouco se
sabe pouco se consegue dimensionar,
pouca experiência se tem pouco
efetivamente se faz.
• Comunidades são grupos de pessoas
que se unem espontaneamente em
torno de assuntos, interesses,
vontades, comportamento e atitudes
comuns em relação a algum tema. Isto
quer dizer que pessoas "parecidas"
podem pertencer a comunidades
diferentes e pessoas aparentemente
"tão diferentes" podem pertencer às
mesmas comunidades. Um executivo e
um adolescente podem pertencer a
uma mesma comunidade de interesses
musicais.
• Comunidades não são construídas.
Elas se auto-constroem. Mas podem
ser potencializadas, incentivadas. O
interesse e vontade (aceitação) das
pessoas são mais forte que qualquer
processo formal de agrupamento. No
mundo virtual, ganha o jogo aquele
que entender que o papel do
gerenciador de comunidades é criar
condições para que elas se
desenvolvam, dando ferramentas,
feedback, alimento para seu
progresso.
• Por decorrência, acaba o conceito de
massa de manobra, de comunicação
de massa por si só. Porém, como o
número de membros de uma
comunidade pode ser grande,
mercadologicamente nasce o conceito
de mas one-to-one ou mas
customization, que é a junção da
amplitude da comunicação de massa
com a profundidade da comunicação
dirigida, de forma interativa.
Comunidades são grupos sociais.
Grupos sociais são, por definição,
micro-cosmos complexos.
• Sob a óptica do comunicador e do
gestor de comunidades, a Internet
maximizou a possibilidade de
conhecimento de comportamento e
valores dos membros destas
comunidades e, com isso, a
possibilidade do alcance (permitido)
dirigido e individual desses membros,
o que, por definição, facilita qualquer
processo de comunicação, troca,
venda influência, etc.
• É muito os benefícios que as
comunidades virtuais trazem a quem
souber coordená-las. Ao combinar
elementos do novo modelo comercial
como foco específico, capacidade de
39
alinhar conteúdo e estratégias de
comunicação, avaliação interativa de
benefício - conteúdo e serviços
gerados pelos membros, acesso direto
a fornecedores e concorrentes e
sentido comercial, elas tendem a
aumentar o poder de seus membros.
• Lei na íntegra o artigo
Compreendendo as Comunidades
Online: Orkut, Linked-in, Facebook,
MySpace, Twitter, Blogs, Foruns,
Messenger....
Supply Chain 2.0
• As arquiteturas das cadeias de
suprimento não serão as mesmas a
partir de sua integração das empresas
com outras empresas em redes
colaborativas cooperativas e
transacionais, o que permitirá a
flexibilização e a prontidão única para
o suprimento dos processos
produtivos, sejam eles de natureza
tangível (produtos e bens) ou
intangível (serviços, conteúdo e
conhecimento).
• Redefinir sua estrutura de processos e
arquitetura de sistemas, a partir desta
visão de cadeias colaborativas de
suprimento – ou cadeias de valor
agregado – é condição fundamental
para as empresas evoluírem em seu
processo competitivo nos mercados
em que atuam.
• Este processo de transformação
corporativa é capitaneado pela revisão
dos modelos tradicionais de negócios
corporativos (geralmente industriais e
tangíveis), a partir da compreensão
profunda das pressões externas e das
substituições (compulsórias e
oportunistas) dos tradicionais
frameworks e arquiteturas de
processos, sistemas e tecnologias
vigentes por modelos mais soft,
flexíveis e adaptáveis, pautados em
novas arquiteturas de redes
colaborativas, integrações em cadeia
de valor eficientes e equilíbrio entre a
gestão dos tangíveis e intangíveis,
variáveis estas ligadas à Era do
Conhecimento.
• Gerenciar este conhecimento como
diferencial corporativo significa
organizar e sistematizar, em todas as
suas relações, relacionamentos e
trocas, a capacidade de uma empresa
de captar, gerar, criar, analisar,
traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e
gerenciar a informação que flui por
sua organização, tanto interna,
quando externa, transformando-a
40
efetivamente em conhecimento,
distribuindo-a (ou tornando-a
acessível) de maneira personalizada
para quem de interesse. As fronteiras
das empresas devem ser como
membranas, finas, seletivas, mas
abertas, permitindo fluidez e
renovação.
• A matéria prima desse conhecimento
estruturado, o que passa por essa
membrana, é a informação. Porém, a
informação, por si só, não é vantagem
competitiva. O fluxo de informações e
o seu alcance passam a ser cada vez
mais pré-requisitos para as empresa
do mundo global, digital, do
conhecimento.
• Leia o artigo A Gestão da
Transformação Competitiva das
Empresas e acesse a Metodologia ECi
para mais informações sobre a
aplicação prática do Supply Chain 2.0.
O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0
• Ao contrário da Internet tradicional, a
Web 2.0 traz consigo uma porção
social muito forte. Com isso, os
grupos, comunidades e redes se
alimentam de informação a todo o
momento.
• As classes C, D e até E hoje têm acesso
à Internet, seja pelo celular, seja na
escola, no trabalho ou em infocentros.
• Estes usuários – geralmente mais
jovens – levam às suas famílias as
informações que circularam nas redes
online diariamente nas oportunidades
de convívio social. Em outras palavras,
a Web 2.0 chegou à Sala de Jantar das
residências, influenciando escolhas,
consumo, opiniões...
Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da
Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a
dia das pessoas. Por mais que as empresas
resistam a ela, não há como evitarem participar
do jogo: elas já fazem parte, como agentes
passivos, agindo de forma reativa nos agora
insuficientes meios tradicionais.
Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber
como as empresas, cedo ou tarde, irá
compreendê-la em sua matriz estratégica e
modelo de negócio. Como a Internet, na visão
mercado, costuma enxergar a competitividade
sob o mantra the winner takes it all quando mais
cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois
não ser tarde demais.
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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos
analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-
consultingcorp.com.br)
Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.