E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br),

empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e

Conhecimento 100% brasileira, especializada nos

setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e

implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas

líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e

Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a

E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e

soluções a partir de metodologias proprietárias

associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta

experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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Sumário Sete tendências de Tecnologia para 2010 ..................................................................................................... 4

A TI no Mundo das Nuvens ........................................................................................................................... 7

A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio ....................................................................................... 10

Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País ......................................... 12

Da Convergência Digital à Convergência Corporativa .................................................................................. 16

Anywhere Office ......................................................................................................................................... 18

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas ............................................................................. 20

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online ....................... 23

E-Banking 2.0: Móvel e Interativo ............................................................................................................... 25

Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade São os Reis do Usuário ......................................................... 28

Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI ........................................................................... 31

Web 2.0: Mudança Inexorável .................................................................................................................... 34

Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento? ...................... 34

Consumidor 2.0 ...................................................................................................................................... 34

Colaborador 2.0 ...................................................................................................................................... 35

CRM 2.0 .................................................................................................................................................. 37

KM 2.0 .................................................................................................................................................... 37

Redes Colaborativas de Valor .................................................................................................................. 37

Supply Chain 2.0 ..................................................................................................................................... 39

O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0 .............................................................................. 40

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Sete tendências de Tecnologia para 2010

Os tópicos empresas 2.0, integração multicanal,

contra-governança de TI, CRM 2.0, usability

technologies, Cloud knowledge drops e EDRs

(empresas digitalmente responsáveis) foram

apontados como tendência pelo laboratório de

pesquisas e análise de tecnologias da E-

Consulting, o TechLab, em seu estudo "7 Hot

Techs", feito anualmente pela companhia e

conduzido por Daniel Domeneghetti, sócio-

fundador da empresa, pertencente ao Grupo ECC.

No estudo, a E-Consulting seleciona as

tecnologias e os conceitos tecnológicos que em

dois, três ou cinco anos, irão impactar

radicalmente na forma como as empresas,

negócios, relacionamentos e processos

corporativos serão conduzidos a partir de então.

Confira abaixo a explicação da E-Consulting sobre

as tecnologias e conceitos tecnológicos

selecionados para o 7 Hot Techs de 2010:

Empresa 2.0 - A reconstrução dos aplicativos

corporativos, com a combinação widgets, SOA,

ITaas, virtualização e Cloud, tudo isto

convergente e móvel, integrando redes

colaborativas e comunidades internas e externas,

redefinirá a nova fronteira das empresas e seu

modelo de integração com os players de sua

cadeia de valor. A arquitetura corporativa - de

fluxos, processos, rotinas e informação - não

serão mais a mesma.

Integração Multicanal - Comunicação hoje (de

marcas, produtos, serviços, idéias) passa por se

integrar mensagem e meio. Com vídeo, áudio,

escrita, imagem, interatividade, mobilidade,

entre outros, convergindo, o meio vira mensagem

e a mensagem vira meio. O modelo tradicional da

comunicação (emissor->mensagem->receptor) foi

chacoalhado de cima a baixo e se tornou

multimídia, multiformato, multiator.

Boa parte dos investimentos - de desperdícios e

fracassos - das empresas está na gestão de seus

diversos canais, mídias e ambientes de

relacionamento com seus Stakeholders,

principalmente clientes. Integrá-los de forma

eficiente e convergente, maximizando a

finalidade de cada canal é um desafio imediato

para as empresas, principalmente para aquelas,

como bancos, operadoras de telefonia e

varejistas, que lidam com infinitos pontos de

contato, com infinitos clientes e potenciais

clientes, nas 24 h de cada dia.

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Contra-governança de TI - Cada vez mais os

clientes, usuários, Stakeholders externos se

tornam "donos" e formuladores de suas próprias

regras. O mundo interconectado gera tendências

e frenesis de consumo a cada momento. E isto

impacto nas escolhas dos indivíduos. Em questão

de meses, marcas e produtos inexistentes se

tornam febres globais, líderes de mercado. O

mesmo vale para conceitos, sistemas, tecnologias

e para praticamente tudo que dependa da

escolha humana.

Por outro lado, a busca do ser humano por

padrões sustentáveis e perenes vem impondo

diversos modelos de normatização, padronização

e alinhamento que, muitas vezes, não atendem

às expectativas e "forma de ver o mundo" de

grupos de indivíduos que não desejam aderir,

respeitar e se engajar em tais "regras". A

governança de TI é uma dessas tentativas.

Entretanto, a cada movimento de normatização

em prol de uma regra, conceito, norma, marca

etc., nascem movimentos em sentido contrário,

formados por grupos antagônicos, que desejam o

efeito oposto ao que, atualmente, se conforma

como "verdade", como "unanimidade". E esses

grupos, de contra-governança, acabam, de tanto

insistir, por redefinir as tais unanimidades, muitas

vezes limitando sua primazia, outras vezes se

tornando a "nova unanimidade", ou ainda apenas

redefinindo suas dimensões.

Os movimentos de contra-governança, originados

a partir do poder de engajamento e mudança dos

indivíduos-consumidores em redes online e off-

line, são os maiores vetores de transformação

corporativa existentes hoje em dia, pois formam

e disseminam opinião e alternativas a todo

momento. Para o CIO, a contra-governança se

maximizará quando seus usuários passarem a

buscar na Nuvem, de forma "desgovernada",

mais barata e imediata, as soluções que a TI não

conseguirá entregar a tempo. A Governança de TI

deverá rever seu papel e objetivos, tornando-se

mais um norte de atuação e liberdades, do que

um conjunto de regras que serão quebradas a

todo o momento, em prol da agilidade,

velocidade e riqueza de opções e formatos

disponíveis.

CRM 2.0 - O customer relationship management

surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar

todas as interações empresa-cliente como forma

de possibilitar a adequação do relacionamento e

experiência. A partir do momento em que a vida

virtual dos clientes se torna uma realidade e ele

passa a buscar estes canais para se relacionar,

trocar informações e consumir, os modelos

corporativos de relacionamento e tecnologias de

suporte devem prever a integração com o

ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e

ambientes móveis e convergentes à sua matriz de

gestão de canais e informações. O CRM agora

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deverá ser 2.0, pois só assim será capaz de

atender ao consumidor 2.0.

Usability Technologies - A Era do Conhecimento

é uma realidade. A quantidade de conhecimento

disponível atualmente ultrapassou de longe a

barreira do assimilável em uma vida inteira e, por

esse motivo, o formato do conhecimento

(instantâneo, remoto, móvel, one-touch, simples,

intuitivo, descartável, experiencial) passa a ter

tanta relevância quanto o conhecimento em si,

principalmente ao ser acessado por devices como

celulares, smartphones, iPhones, Google Android

ou netbooks. O valor está na tecnologia, mas

também no formato, no design, na usabilidade.

A guerra pela melhor usabilidade e pela oferta do

melhor combo de formatos, traduzida por telas e

serviços ideais a cada device (ex. dispositivos

móveis com banda larga/WiMAX, Bluetooth 3G

etc.) será a regra da indústria, de Telefonia a PCs,

passando por eletroeletrônicos e mesmo

Serviços. Não é à toa que o design e os layouts

vêm se tornando ativos intangíveis diferenciais de

valor absurdo para empresas, produtos e

serviços. Bem-vindos à Era do Formato!

Cloud Knowledge Drops - A assimilação

instantânea de informações e conhecimentos

através de formatos pós-analíticos, interativos e

modulares é requisito para que os indivíduos

mantenham seu ritmo produtivo e instantâneo.

Em mercados dinâmicos, não há mais tempo para

longos debates e aprofundamentos

desnecessários. A colaboração acelera e

democratiza todo fluxo de trocas e aprendizado.

A tomada de decisão é imediata. Portanto, o

conhecimento será adquirido e consumido como

drops, uma vez que estará disponível nas nuvens

(Cloud).

EDRs - Empresa digitalmente responsável - A

pressão por sustentabilidade tangível, que

desencadeou na TI a onda da TI verde, terá de dar

um passo no sentido da maturidade. Esta onda

1.0 da TI verde tem mais ver com redução de

custos do que com sustentabilidade, de fato.

As novas possibilidades e horizontes criados a

partir do mundo digital interconectado da web

representam uma inovação de ruptura em todos

os campos do conhecimento e práticas humanas,

que em sua grande maioria, não estavam

preparados para mudanças sistêmicas como as

que aconteceram no setor de entretenimento,

por exemplo.

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A TI no Mundo das Nuvens

Cloud Computing presume que em um futuro

próximo não mais precisaremos ter softwares,

sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc.,

em nossos computadores, pois eles estarão em

algum lugar, mais precisamente na chamada

Nuvem, formada por uma intrincada rede de

servidores, computadores e plataformas que,

interconectadas, possibilitam ao usuário comum

o acesso móvel e convergente, em padrão

anytime-anywhere, a aplicativos de edição de

texto e imagem, planilhas, apresentações, e-

mails, softwares de gestão, bem como ao

usufruto remoto e on-demand de recursos de

hardware (como processamento e

armazenamento, que poderão ser utilizados ou

acessados num modelo de serviços em que se

paga pelo uso e não pela posse).

Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é uma

das mais importantes tendências emergentes nos

próximo 2 anos, tanto é que entrou, este ano,

como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot

Techs, que aponta as 7 tecnologias mais

relevantes dos próximos 2 anos. Justamente por

isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon,

Nokia e Google procuram fazer parte deste jogo e

assumir a dianteira na oferta de modelos de

serviços cost-effective aos usuários comuns... ou

seja, nós.

Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém

vai assumir a responsabilidade de entregar

algumas funções de TI como serviços para alguns

clientes e estes não precisarão saber como elas

funcionam, pois simplesmente as usarão”. De

fato, Cloud Computing e a visão de TI on-demand,

como serviços, têm tudo a ver.

Dentre os 3 principais benefícios do Cloud

Computing, podemos destacar:

-Maximização de Ativos e Investimentos

em TI, por exemplo, pelo melhor

aproveitamento dos investimentos em

hardware (consolidação e

compartilhamento de hardware com

métodos de gerenciamento eficiente e

localidades de baixo custo, possibilitando

economia individual aos usuários pelo

rateio por diversos, milhares de usuários),

-Ganhos de Flexibilidade, a partir do

aumento da capacidade de

processamento, que poderá ser

contratada sob demanda, bem como com

a entrega imediata upgrades de

equipamentos e software e independência

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de localidades geográficas e padrões

tecnológicos (interoperabilidade).

-Democratização do Acesso/Uso, uma vez

que de posse de um browser e uma boa

conexão à internet, o usuário comum

poderá acessar, via celular, smartphone

ou TV Digital, um computador de alta

performance sem a necessidade de

manter altos investimentos em hardware

e infra-estrutura.

Por outro lado, alguns riscos importantes são

inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois este

propicia o surgimento de novos “monopolistas”

da rede.

Em outras palavras, quando se trata de padrões

tecnológicos, a história nos mostra que “the

winner takes it all”. Vale lembrar que o Google já

levou o mercado de ferramentas de buscas na

Web e a Microsoft o de softwares,

principalmente para usuário individual, como o

pacote Office.

Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e

também críticas alarmistas ao modelo pipocam a

todo o momento na blogosfera e nas mídias

específicas. Para Richard Stallman, fundador da

Free Software Foundation e criador do GNU, o

Cloud Computing é uma armadilha que forçará as

pessoas a comprar softwares proprietários. Para

ele, “os usuários deveriam manter seus arquivos

nas próprias mãos – ou HDs... pois, do contrário,

poderão se ver tendo que pagar para acessá-los

de uma hora para a outra, tornando-se reféns das

empresas e, portanto, indefesos”.

O fato é que o mercado parece rumar a todo

vapor para o padrão Cloud, principalmente

porque este parece beneficiar usuários PF e

micro, pequenas e médias empresas, a grande

massa de usuários que não têm vocação,

demanda ou capital para investimentos em

softwares mais pesados. E no meio desta

discussão de prós e contras, players como Google

e Amazon parecem surfar esta onda de maneira

mais agressiva.

O Google, por exemplo, com data centers

espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se

de sua capacidade de escala e poder na Web para

ofertar serviços a milhões de usuários em

diversos países.

Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud

Computing, adotou a estratégia Cloud para o

aproveitamento e rentabilização da capacidade

ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente

dimensionado para o atendimento de seus

momentos de pico (datas críticas, períodos de

maior movimento, etc.,). Com isso passou a

alugar, como serviço, parte desta capacidade

ociosa ao mercado, criando linhas de serviço

específicas para esta finalidade.

Em 2006, por exemplo, a grande varejista lançou

2 serviços abertos ao público: o Simple Storage

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Solution (S3), que permite ao usuário comprar

espaço para armazenar arquivos online, e o

Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao

usuário se utilizar de máquinas virtuais

completas.

No mundo corporativo a tendência também vem

ganhando força, principalmente no universo das

PMEs que acreditam que a TI pode fazer

diferença em sua produtividade e

competitividade. Por exemplo, a salesforce.com,

empresa que comercializa softwares de gestão no

modelo IT Service, já possui mais de 55.000

empresas clientes utilizando seu CRM.

Entretanto, apesar de os movimentos e altos

investimentos para massificação da adoção do

Cloud Computing andarem em ritmo acelerado,

algumas questões relacionadas à segurança da

informação, acesso íntegro aos sistemas e bancos

de dados, assim como modelos de cobrança,

garantias e qualidade de serviços, ainda carecem

de definições e normativas que propiciem a

confiabilidade necessária para que se veja o real

potencial do Cloud se transformar em valor para

o usuário. Modelos de SLA específicos para

abordagem Cloud devem ser criados, bem como

algum aparato jurídico para proteção de dados,

níveis de permissão e demais questões

relacionadas à segurança da informação, dos

ativos de conhecimento e do próprio usuário.

Independentemente dessas questões, para nós o

Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos

tradicionais de aquisição de software e hardware.

E vai pegar porque funciona, porque, muitas

vezes, é mais barato, tanto nominalmente,

quanto em termos de custo X benefício, e porque

é convergente... ou seja, nossos celulares,

smartphones, handhelds, TVs Digitais, PCs e

notebooks nos levarão diretamente às nuvens,

onde processaremos informação, usaremos

serviços, armazenaremos conhecimento,

trocaremos comunicação, buscaremos

entretenimento, dentre outros.

Estranho pensamento, mas este início de Séc. XXI

está de certa forma, detonando o mito de que

“estar com a cabeça nas nuvens” é uma atitude

meramente negativa. O bolso e a comodidade

parecem pesar mais para o usuário do que a

segurança e a posse. Inversão de valores? Será?

Bem-vindos aos dilemas da era Cloud!

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A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio

Assim como a Sustentabilidade, como conceito e

prática estão destinados a transformar

profundamente as corporações – desde sua visão,

missão, objetivos e valores, até seus processos e

atividades cotidianas –, a Internet (como rede),

da mesma forma, será responsável por impactos

estruturais e gerenciais semelhantes.

Conforme as interfaces e devices que permitem a

conexão do mundo off-line com o online se

tornar cada vez mais fáceis de serem utilizadas,

móveis, interconectadas e, claro, mais baratas -

ao ponto de permitirem a coleta e transmissão

ininterrupta de informações, maiores serão os

horizontes que empresas e profissionais terão

para expandir seu espectro de atuação e

influência.

Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitzável” o

será. Informação é controle. Controle é poder:

poder para identificar tendências, padrões e

similaridades de comportamentos e fenômenos;

poder para inovar, criar novas oportunidades de

negócio, otimizar processos e atividades, reduzir

custos; poder para influenciar positivamente a

cadeia de Stakeholders, oferecer experiências

únicas para clientes e consumidores,

compreender opiniões, desejos, demandas e

necessidades e traduzi-las em novos produtos,

serviços e soluções.

Informação é a tônica da evolução corporativa e a

Internet é a ferramenta que não só amplia

exponencialmente a capacidade de interação

contínua e qualificada de uma empresa com seu

ecossistema, como também a que permite uma

maior consciência sobre si própria, em termos de

identidade e imagem, meios e fins, através,

principalmente, da coleta de indicadores

estratégicos, táticos e operacionais e das

múltiplas percepções sobre seu valor.

Tais possibilidades que a Internet oferece estão

cada vez mais presentes nas estratégias e planos

de ação corporativos. Mais do que apenas um

novo canal de branding, marketing, comunicação,

relacionamento ou vendas, as empresas estão

gradualmente utilizando a Rede com finalidades

muito além de sua habitual forma. Não estamos

falando de novos modelos de negócio viabilizados

pela Internet (o que é prática comum), mas da

evolução dos modelos de negócio existentes para

novos patamares.

Não é a toa que alguns setores serão

profundamente impactados, ao ponto de a

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utilização “aplicada” da Internet se tornar um

marco de sobrevivência, selecionando poucas

empresas e perecendo muitas, pois a primeira

que se posicionar e fidelizar seus clientes e

consumidores criará custos de troca (switching

costs) muito significativos.

O Varejo é um bom exemplo. A quantidade de

novas tecnologias embarcadas nos PDVs tende a

crescer significativamente e um fator crítico de

sucesso é que as mesmas estejam linkadas à

Internet e suas subredes como forma de permitir

o acesso a conteúdos exclusivos, sejam eles

proprietários ou não.

http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/17/

conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-pela-

ibm/

O que dizer do Espelho Virtual que pode

compartilhar a imagem de uma pessoa –

experimentando uma nova roupa, por exemplo –

em sua rede virtual, para que a mesma seja

votada por seus amigos (live feedback) para que

assim sua decisão tenha maior chance de

sucesso?

Ou de aplicativos para o iPhone, como o

desenvolvido pelo Bradesco

http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesc

o-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-com-

realidade-aumentada-para-iphone/, que

permitem encontrar a agência mais próxima

apenas seguindo as placas que o celular aponta

durante o caminho? Ainda, a utilização de

tecnologias de realidade aumentada que

permitirão aos consumidores aplicarem uma

“camada personalizada” ao ambiente físico de

uma loja?

Os céticos dirão que ainda se tratam de

experimentos isolados ou de tendências de longo

prazo. Porém, a realidade da Internet que

permeia as atividades corporativas está mais

próxima do que se imagina, uma vez que o

gargalo é mais político do que técnico.

Governar os investimentos para a Internet

aplicada aos processos corporativos é o desafio

que precisa ser superado, uma vez que hoje, na

maioria das empresas, existe um entendimento

vertical e hierárquico para o tema.

Como dissemos anteriormente, a Internet deve

permear as empresas, e, portanto, os orçamentos

direcionados à sua viabilização deverão também

permear os diversos centros de custos das

unidades, áreas e funções corporativas, do

Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão

ao Relacionamento, sem restrições.

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Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na

Competitividade do País

A Inclusão Digital deve ser vista como uma

máquina do tempo para nosso país.

Estamos a mais ou menos uns 20/30 anos

atrasados em termos de Educação nesse país, se

considerar o resto do mundo desenvolvido. E

sabemos todos que sem Educação não há

desenvolvimento; sem Educação não há

igualdade social. Educação é competitividade -

individual empresarial e nacional.

Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é,

por definição e por constatação, um meio para o

desenvolvimento; não um fim. Como meio, pode

e deve ser usada para promover a evolução das

estruturas de suporte e operações de nosso país.

E aí entra a Educação.

Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para

incluir brasileiros como cidadãos no mundo da

informação, na Era do Conhecimento, vai nos

economizar pelo menos uns 10 anos em nosso

gap educacional em relação ao resto do mundo.

Isso quer dizer economia de tempo, dinheiro...

quer dizer auto-estima, consumo,

desenvolvimento, melhores índices sociais.

Não se pode pensar em um país forte sem

Conhecimento de valor e sem Tecnologia como

ativo estratégico. O Brasil precisa de ambos.

Onde estão nossos planos de médio-longo prazo

considerando a Competição por Conhecimento (e

não commodities) e os investimentos em

Tecnologia e Inovação? Sem esses 2 pilares não

chegaremos de forma sustentável a lugar algum.

O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria

ser a formulação de uma política real e

mensurável - qualitativa e quantitativamente - de

inclusão empresarial (micro, pequenas e médias

empresas, que juntas concentram mais de 80%

de nossa força de trabalho). Só aí teríamos mais

quase 60 milhões de brasileiros incluídos por

efeito dominó (dobrando o contingente de

usuários que temos hoje). Mas falta visão,

financiamento, aculturamento, senso de urgência

e parceria entre os setores privado, públicos e as

ONGs no que tange à essa questão.

Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço

tripartite, do Governo, das empresas (via inclusão

empresarial) e do indivíduo (que precisa querer

ser incluído). E esses vértices não funcionam

independentemente.

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De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser

agente patrocinador da Inclusão Digital do

indivíduo é sua tarefa, até porque facilita e muito

o processo educacional e desenvolvimentista do

país. Mas não unicamente dele Governo.

Cabe às empresas se responsabilizarem pela

inclusão individual de seus colaboradores, o que,

no limite máximo, representaria a inclusão da

população economicamente ativa (registrada) do

país. Mas para isso, a empresa brasileira

(principalmente pequenas e médias) precisa se

incluir, ou seja: para haver a inclusão individual, é

preciso que antes ocorra a inclusão empresarial.

O que é premissa para que as empresas se

incluam digitalmente na economia é mais do que

óbvio... são os mesmos fatores de sempre:

cultura, acesso, crédito, conhecimento, gestão,

etc.

Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs,

poderia se concentrar na sua parte, ou seja, se

ater em patrocinar a inclusão digital individual

dos excluídos do mercado de trabalho, uma

exclusão, na verdade mais que digital; uma

exclusão social.

Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial

é, no mínimo, condição si ne qua non para a

sobrevivência de uma empresa na era da

informação.

Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência

das empresas no mercado competitivo e

globalizado depende de seu nível de digitalização

e que a empregabilidade dos indivíduos também.

Essa poderosa e feliz convergência deverá ser

responsável pela maturação da Internet no Brasil,

uma vez que forças ambas as partes a buscarem a

Internet.

No mais, é premente se entender investimentos

em Inclusão Digital como investimentos em

Educação, nas 3 esferas de Governo,

independente do perfil ou partido do Governo...

porque essa questão, como algumas outras, é de

interesse do país, é de Estado, portanto... e não

pode ficar a mercê de políticas passageiras.

Existem atualmente 64 milhões de usuários de

Internet no Brasil, o que torna a Internet uma

mídia de significativo impacto, atingindo mais

audiência que a soma da audiência dos Jornais e

Revistas, por exemplo.

Apesar de ter uma audiência de 39 milhões de

pessoas só nos domicílios, a Internet recebeu

apenas 3,25% de todo investimento em

publicidade feito no 1º trimestre de 2008

(números que se mantiveram nos períodos

seguintes). Se comparado com os 57,96% do

investimento em TV Aberta ou com os 18,82% do

Jornal, o gap do investimento em publicidade

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online com seu alcance de público mostra sua

relevância e inconsistência.

Mesmo com valores nominais tão disparatados, a

taxa de crescimento composto (CAGR) da

publicidade online será cerca de 3 vezes superior

ao da publicidade das mídias tradicionais no

período de 2009 a 2015, com aumento

significativo de representatividade (13,4% em

2015).

Porém, para atingir tal patamar de investimentos,

a penetração da internet nos domicílios deverá

avançar de forma significativa.

Apesar de ser um dos países que mais navega na

Internet - os internautas brasileiros passam, em

média, 23 horas mensais na Web, o maior índice

do mundo, comparado com França (21 horas),

EUA (19,5 horas) e Japão (18,5 horas) -

atualmente o Brasil se encontra próximo ao

patamar de 35% de penetração de Internet nos

domicílios, valor considerado baixo para os

padrões internacionais.

O precedente internacional indica que a

publicidade online no Brasil receberá seu “fair

share” do bolo publicitário, ou seja,

investimentos adequados ao seu potencial,

apenas quando a penetração alcançar 45-60%

dos domicílios, o que deve ocorrer apenas após

2010.

Tais fatos mostram tanto uma grande

oportunidade de mercado para as empresas

sintonizadas com as novas tendências de mídias e

canais, como indicam uma carência importante

em relação à compreensão do papel e relevância

da Web e das formas de se utilizar suas

possibilidades em prol do atingimento das metas

corporativas, sejam elas de marketing,

comunicação, vendas, relacionamento ou

branding.

Certamente, o aspecto modal atribuído a cada

novo ambiente, canal ou ferramenta digital

contribuí para mitificar ainda mais sua utilização

para os céticos e conservadores. Afinal, o que

pode ser considerado um investimento certeiro,

com resultados mensuráveis no curto-médio-

longo prazos e o que não passa de uma perda de

dinheiro?

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Questões como essas passam na cabeça de todo

aquele que conta com metas significativas, mas

com orçamentos cada vez mais limitados. Vencer

tal paradigma passa por adotar uma postura pró-

ativa para experimentar e utilizar a publicidade

online a seu favor.

Seja qual for o resultado tangível esperado, a

oportunidade de capturar uma vantagem

competitiva significativa frente aos concorrentes

– vantagem esta que no futuro poderá

determinar os players dominantes em seus

setores – tem um valor estratégico que não pode

ser descartado, mas que deve ser utilizado

juntamente com os fatos (ilustrados pelos dados

e números deste artigo) como argumento-chave

para destinar uma parte do budget de

comunicação, por menor que seja ainda, para a

publicidade online.

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Da Convergência Digital à Convergência Corporativa

A utilização do elemento convergente como

alavanca de diferenciação e vantagem

competitiva é a principal tendência que direciona

a estratégia atual das empresas e de suas áreas

de Tecnologia da Comunicação e Informação

(TICs).

Direcionar a convergência digital (ferramentas,

ambientes, funcionalides, devices, redes,

soluções etc.) para a convergência de negócios é

o principal desafio, esteja a inovação convergente

relacionada ao core business da empresa ou não

– ou seja, alinhada à sua missão, objetivos,

produtos e serviços ou com impacto restrito à

otimização de seus processos corporativos, às

atividades de gestão, aos meios e veículos de

comunicação interna, etc. – adotar as novas

tecnologias e práticas convergentes se torna cada

vez mais uma prerrogativa e um habilitador

competitivo.

Na última década houve um aumento

exponencial de conteúdos disponíveis em

formato digital. Atualmente, quase a totalidade

da produção musical e de cinema, programas

televisivos e vídeo são produzida e distribuída em

meios digitais. Revistas e jornais são produzidos

em meios digitais antes de serem impressos. No

meio cientifico, trabalhos como dissertações e

relatórios técnicos são disseminados em meios

eletrônicos.

A codificação digital das fontes de informações é

um dos pilares para percepção de valor da

convergência. Dizer que o aumento de conteúdos

disponíveis em formatos digitais foi uma

revolução que ocorreu de forma silenciosa e

constante nos últimos 20 anos, atingindo quase a

totalidade das formas e meios de produção

cultural e científica, não seria um exagero.

Quando transferimos este mesmo raciocínio para

o mundo corporativo percebemos o quanto

aquém está a formalização e disseminação de

forma estruturada do conhecimento e

inteligência corporativa. A implementação de

processos de Gestão do Conhecimento,

Inteligência Competitiva, CRM, BI, etc. é apenas a

ponta do iceberg da excelência e diferenciação.

Fomentar estas e outras práticas e disciplinas

relacionadas através das pelas tecnologias

convergentes é o desafio principal,

principalmente para a área de TI.

Page 17: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

17

Como exemplo, trazer o potencial de geração de

novas oportunidades de negócio e de

conhecimento da Web 2.0 para a malha

corporativa de trocas, relações e relacionamentos

corporativos se mostram uma tendência

inevitável no curto e médio prazo, ainda mais

com a perspectiva de tempos de crise. Segundo

estudo da E-Consulting de 2008, 11% das

corporações já usam as redes sociais para vender

seus produtos no Brasil. Para 2009, estimamos

que este número cresça para perto de 25%.

Reflexo do poder das redes sociais e

comunidades e de novas práticas viabilizadas por

ambientes como Orkut, MySpace, Facebook e

MSN.

Implementar a convergência esbarra, em

primeira instância, em questões tecnológicas de

ordem sistêmica e de arquitetura. A

convergência, em oposição aos modelos verticais

de sistemas e soluções, deve estar lastreada em

infra-estruturas integradas de larga escala que

permitam o roteamento da massa de dados,

informações e conteúdos convergentes

produzidos por seus usuários, bem como a

integração dos serviços corporativos em uma

plataforma acessível através de qualquer device.

Falar é fácil, modelar e implementar tais

soluções, considerando o parque tecnológico

instalado e a natureza dos legados, nem tanto,

dada a disrupção que os novos modelos

tecnológicos trazem.

Page 18: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

18

Anywhere Office

Podemos citar que os conceitos e modelos de

trabalho têm mudado muito nestes últimos dez

anos. Com a adesão das empresas à Internet e a

evolução da Tecnologia da Informação, o mundo

coorporativo começou a ter acesso a muito mais

informações; com isto, as empresas, que

trabalhavam suas estratégias para Era da

Informação, logo passaram a ter que se preparar

para o paradigma do valor intangível.

Cientes que seus bens mais valiosos são as

pessoas - e não a produção, os processos ou

mesmo as tecnologias – as empresas se forçaram

a integrar mais estrategicamente ao

planejamento corporativo suas áreas de RH

(Recursos Humanos), hoje em dia denominadas,

por alguns, de TH (Talentos Humanos).

Atualmente, é discurso recorrente nas empresas

o tema qualidade de vida dos funcionários. Com

isso, o conceito Home Office, possibilitado pela

mobilidade e pela convergência de tecnologias da

informação e comunicação, tem sido bastante

abordado, uma vez que consegue alinhar as

tendências de evolução da TI e da Internet, às

exigências dos modelos mais modernos de gestão

de pessoal e ao benefício da possibilidade de

construção de redes de colaboração e valorização

de recursos humanos.

A chegada do mundo wireless multimídia,

multiformato ao mundo operacional das

empresas só incentiva essa tendência, uma vez

que permite o trabalho remoto de qualquer

lugar, a custos baixíssimos.

A Era do Conhecimento oferece aos profissionais

a possibilidade de trabalharem em empresas

onde podem ter autonomia e acesso às

tecnologias que fazem parte de suas vida, se

relacionamento de forma mais transparente com

elas.

A evolução desse contexto está levando o

conceito de Home Office a algo mais similar ao

que definimos como Anywhere Office, uma vez

que as pessoas podem trabalhar na praia, nas

montanhas, em restaurantes, aviões, aeroportos,

cafés ou mesmo em movimento, com seus

smartphones, além de suas casas.

Page 19: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

19

Se a Internet tem permitido o Home Office (ainda

que embrionariamente no Brasil), as tecnologias

Mobile e Convergentes permitirão o Anywhere

Office em larga escala.

A justificativa para o máximo interesse nesse

modelo de operação em redes é que este

modelo, além de mais flexível e learning (no

conceito de Peter Senge), de fato tenderá a trazer

maior facilidade e economia às pessoas e

empresas. A sociedade está mudando o modelo

de vida e perfil de demandas das pessoas e suas

organizações sociais – independente de

finalidade - também.

Infelizmente, no Brasil, o acesso à tecnologia

ainda é caro e os impostos são altos para

produtos importados e até nacionais (vide

liderança global em consumo de pirataria, por

exemplo). Porém, isto vem mudando

paulatinamente e a inclusão digital propiciada

pelos celulares – e que será altamente

exponenciada pelas TVs interativas, quando

massificadas – construirão um modelo particular

de adesão maciça à convergência e ao Anywhere

Office.

Os números mais recentes mostram que os

brasileiros têm aderido aos novos padrões e

formatos da Internet e a prova disso é o aumento

considerável de brasileiros em comunidades

virtuais no mundo, liderando boa parte das mais

relevantes, além da excelente performance em

tempo de navegação e variedade de interesses e

utilização de serviços online.

Assim sendo, o conceito Anywhere Office deverá

se tornar uma realidade mais forte no mundo e,

particularmente no Brasil à medida que as

empresas possam auferir benefícios

comprovados do modelo a riscos menores,

principalmente com a flexibilização das leis

trabalhistas, realidade ainda bastante aquém da

velocidade de transformação causada pelos

avanços tecnológicos e até pelo barateamento

das tecnologias.

As novas gerações já começam a vivenciar este

conceito. Muitos profissionais da geração Y - o

futuro da alta gestão das empresas em 10 anos -

operam sob a realidade de que o local em que se

produz, em si, não é tão relevante, mas sim o

acesso aos melhores arsenais de conhecimento,

suporte e monitoramento de valor agregado (do

tipo coaching, mentoring, etc.) que o farão

produzir mais e melhor, com maior liberdade e

em menor tempo.

Page 20: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

20

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

Cada vez mais as empresas buscam um modelo

organizacional e de operações mais enxuto e

flexível, objetivando sua adequação rápida às

condições de mercado e buscando vantagens

competitivas pela constante inovação e

reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a

focar seus negócios no seu “core business”,

buscando na Tecnologia da Informação (TI)

subsídios que possam automatizar processos

mecânicos e burocráticos não ligados

diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado

uma maior divisão de trabalho entre as empresas,

envolvendo vários perfis de fornecedores,

parceiros e terceiros cada qual com suas

especializações, conseqüentemente estreitando

as relações entre os vários players de um

determinado setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de

clusters geográficos, gerando o conceito de

clusters (redes, comunidades) empresariais por

setor de atuação, foco, similaridade e

complementaridade de estratégias, objetivos e

ações. Entretanto, temos visto como principais

inibidores à evolução e formação destes novos

ambientes de negócios, a heterogeneidade dos

estágios tecnológicos de empresas e a diferença

de tamanho entre as empresas - ainda que

pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de

negócios online devem ter em mente a

necessidade de homogeneização de tecnologias e

protocolos de comunicação entre si, pois

somente desta forma todos os participantes

serão capazes de “conversar com o outro”, ou

seja, enviar e receber dados e informações em

formato compatível com seus sistemas internos

de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc.).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as

relações intra e interempresariais, quando

convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-

marketplace, por exemplo), formam clusters

empresariais que realizam negócios que

competem em seus aspectos redundantes na

venda, colaboram entre si no momento da

compra e contribuem para a heterogeneização do

ambiente com seus aspectos não redundantes e

complementares.

Anteriormente restritos aos ambientes do tipo

portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais

transbordaram as fronteiras de seu domínio

www, germinando em redes e comunidades

coopetitivas, uma vez que a colaboração é

desígnio central dos ambientes 2.0 e a

Page 21: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

21

competição é efeito natural da proximidade de

empresas do mesmo setor ou com o mesmo

mercado.

No processo de venda – ou concorrência, os

aspectos técnicos envolvidos nestas plataformas

corporativas digitais devem ser arquitetados de

maneira a realizar a identificação do que é

redundante e propiciar um ambiente de livre

concorrência, onde os principais diferenciais

baseiam-se nas relações previamente firmadas

com seus compradores, incluindo seu histórico,

assim como na capacidade de prover o melhor

atendimento de prazos, condições de pagamento,

características específicas de produtos, dentre

outros.

Por sua vez, a cooperação entre empresas

competidoras se dá principalmente na utilização

conjunta/compartilhada de recursos

tecnológicos, na compra de matérias primas e

materiais genéricos e na publicação de demandas

mútuas, bem como na incorporação de

tendências, ofertas de produtos genéricos e

busca por fornecedores detentores de expertises

especiais, dentre outras.

É nítido que não são somente as empresas que

estão na linha de frente da cadeia de negócios,

vendendo e comprando, as beneficiadas por este

tipo de rede. As instituições governamentais e de

pesquisa, bem como fornecedores, clientes,

imprensa, ONGs e demais Stakeholders podem

fazer parte e se inserirem dentro deste contexto,

provendo rico conhecimento explítico e

opinativo, interagindo com as empresas e

fazendo negócios igualmente.

Na medida em que as empresas passam a utilizar-

se de meios digitais com o objetivo de

transacionar e realizar negócios com maior

freqüência, poderemos perceber a evolução

destes cenários e ambientes para redes mais

fluidas e integradas de negócios. Como elemento

de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0

móvel, convergente e colaborativa – se fortalece

como o ambiente potencializador de novos

arranjos organizacionais e maneiras de se fazer

negócios.

Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas

vantagens competitivas, via de regra, ainda

ocorre no mundo off-line, mediante a oferta de

produtos e serviços diferenciados, metodologias

e processos de produção mais eficazes e

elaboração de corretas estratégias

mercadológicas, dentre outros fatores

diferenciadores. Mas é igualmente relevante

reforçar que a Internet pode evidenciar estas

vantagens de forma retumbante para quem

souber utilizá-la.

Desta forma, ao passo que temos uma mesma

“porta de entrada” para diversas empresas que

competem entre si em alguns pontos e

colaboram em outros, o sucesso particular dos

players dar-se-á cada vez mais na capacidade

individual de explorar melhor os benefícios

Page 22: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

22

propiciados pela Internet e pela TI, seja

atendendo a velocidade exigida pela nova ordem

do mercado, seja maximizando sua eficiência em

agregar e fazer perceber valor em seus produtos

e/ou serviços.

Page 23: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

23

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos

Padrões de Atuação do Varejo Online

Os novos modelos e formas de negócio surgidos a

partir da evolução e massificação do uso da

Internet como ambiente e plataforma para a

realização de negócios trazem consigo novas

oportunidades derivadas de características e

particularidades específicas do meio, tais como

interatividade, comunicação on-time-anywhere-

multilateral, meios de pagamento digitais,

processos logísticos integrados, dentre outras.

Neste contexto, o atual consumidor 2.0,

habitante do mundo digital, possui um arsenal de

informações, canais de comunicação e

ferramentas de simulação, busca e comparação

que o possibilitam obter subsídios mais

qualificados e realistas sobre características de

produtos e serviços, como diferenciais técnicos,

performance, satisfação e opiniões de outros

consumidores/usuários, variância de preços e

prazos de entrega.

Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar

ofertas são atividades que fazem parte do

processo natural de compra. A agilidade que as

ferramentas de busca e Sites de comparação de

preços proporcionaram a este processo vão de

encontro ao imenso volume de dados e

informações que a internet disponibiliza.

Atualmente, quase 50% dos consumidores já

foram influenciados a comprar algum produto

devido à publicidade na Internet, de acordo com

recente pesquisa realizada pelo CAEPM (Centro

Avançado de Estudos e Pesquisas da ESPM), em

parceria com o Ibope Media. Ainda, segundo

outra pesquisa denominada Media Democracy,

realizada pela Deloitte nos Estados Unidos, Japão,

Alemanha, Reino Unido e Brasil, o internauta

brasileiro gasta, em média, por semana, 17 horas

assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na

Web. Desta forma, o canal Web se torna cada vez

mais relevante tanto para os e-consumidores

quanto para as empresas varejistas que investem

cada vez mais em estratégias de comunicação,

relacionamento e exposição de seus produtos

e/ou serviços.

Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo

IBOPE, mostrou que 38% dos indivíduos que

acessam a Internet costumam utilizá-la para

pesquisar preços. Dentre estes, 75% são da classe

AB e 48% declaram que o último item comprado

foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da E-

Page 24: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

24

Consulting do primeiro trimestre deste ano

aponta crescimento nas vendas pela internet, de

acordo com o índice VOL – Varejo Online –

publicado trimestralmente pela companhia desde

2002, da ordem de 24% para 2010, frente a 2009.

É fato que o ambiente digital proporciona

oportunidades de criação de diferenciais

competitivos e/ou de reforço destes, sejam eles

de posicionamento, de produtos, de qualidade,

de relacionamento 24X7, de privacidade,

conforto e interatividade multicanal, ou mais

interna, de gestão das empresas, como controle,

custos transacionais reduzidos (preços mais

competitivos).

Na medida em que as barreiras geográficas nada

mais são do que abstrações no mundo virtual, o

acesso a produtos ou serviços antes localizados e

restritos a regiões geográficas de influência e

atuação dos varejistas tradicionais agora se

oferecem acessíveis, comparáveis e multi-

avaliados em simples cliques.

A conveniência, comodidade e facilidade de se

comprar pela Internet vêm se solidificando ano a

ano, deixando de ser discurso para se tornarem

fato percebido e mensurado. Diversos fatores

têm contribuído para a crescente confiança do

consumidor no processo de compra online, tais

como a evolução das plataformas tecnológicas,

provendo maior facilidade de navegação, a

presença sólida de grandes e reconhecidas

marcas, as soluções de pagamento digitais

confiáveis e as empresas logísticas que realizam a

entrega dos produtos comprados no local

indicado com maior consistência.

Independentemente do canal escolhido pelo

cliente, as empresas devem estar preparadas

para atendê-los, proporcionando qualidade no

relacionamento, experiências únicas e vantagens

exclusivas como formas de diferenciação. Sem

dúvida alguma o E-Commerce, quando bem

estruturado e gerido, pode ser um canal de

vendas e relacionamento essencial para um

consumidor cada vez mais digital.

Page 25: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

25

E-Banking 2.0: Móvel e Interativo

A competitividade do setor financeiro evolui

historicamente com as novas ondas de inovação

da Internet (0.5, 1.0, 1.5, etc.), com a

popularização e crescente adoção dos canais de

serviço e atendimento virtuais, como o E-Banking.

Tal competitividade é essencial para aumentar a

flexibilidade do setor, tanto em relação ao

aspecto concorrencial (principalmente em

momentos de consolidação, como o que vivemos

hoje), como em termos de novos modelos de

negócios e estruturas de oferta orientadas a

atender demandas específicas dos clientes, sejam

estas imediatas, potenciais ou que atualmente

não são atendidas.

Desde o surgimento de bancos exclusivamente

virtuais (E-Banking Only), como o Banco Um do

Unibanco, destinados a atender os clientes

exclusivamente por acesso remoto, com o

mínimo (ou nenhum) contato físico com o cliente,

até a atual evolução para o Mobile Banking, a

prestação de serviços financeiros por meio de

ambientes virtuais trouxe novas oportunidades e

horizontes estratégicos para os bancos e

instituições financeiras.

Analisando o Mobile Banking, verificamos que

com a crescente ampliação da base de celulares e

a maior viabilidade da banda larga celular, os

conceitos de mobilidade e convergência se

tornam cada vez mais reais, o que mostra, por um

lado, um enorme potencial de mercado e, por

outro, uma nova ordem de desafios.

Segundo dados da FEBRABAN, existiam, em 2008,

cerca 30 milhões de usuários de E-Banking no

Brasil. Dados recente de estudo exclusivos da E-

Consulting apontam para um crescimento para

perto de 32,3 milhões de usuários, no final de

2009. Algumas instituições financeiras adotam

como meta de conversão de seus usuários de E-

Banking para Mobile Banking, a taxa de 30% de

sua base de clientes (no médio-longo prazo).

Dessa forma, estaríamos falando de cerca de 10

milhões de usuários potenciais do canal, um

número extremamente relevante para trazer

mais peso estratégico e investimentos

direcionados para os canais virtuais (frente aos

canais off-line tradicionais) na prestação de

serviços e de relacionamento com os clientes.

Porém, algumas das barreiras e direcionadores

estratégicos em vertentes fundamentais, como

Tecnologia, Varejo e Condicionantes Setoriais,

ainda precisam ser vencidas, a fim de se

alavancar e potencializar a adoção do Mobile

Banking em larga escala. Dentre elas, podemos

citar:

Page 26: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

26

Tecnologia

• Evolução nas tecnologias e do

awareness de segurança da

informação, que ainda representa o

principal entrave psicológico dos

consumidores para adoção dos canais

digitais.

• Utilização consistente, em padrão

Java, de mashups e aplicativos em

webservices buscando facilitar a

navegação e usabilidade do E-Banking

nos devices móveis, bem como a

otimização do uso de banda de acesso.

Varejo

• O principal entrave para a adoção em

escala do Mobile Banking são os

custos de conexão, que restringem o

acesso atual via banda larga celular.

• O aperfeiçoamento e a popularização

do M-Payment e do SMS Banking são

dois vetores paralelos para fomento

da mobilidade do relacionamento e

bancarização da população.

Setorial

Pela característica intangível (informacional e

não-material) dos produtos e serviços financeiros,

as práticas comerciais e de relacionamento serão

as mais impactadas, exigindo uma grande revisão

e estruturação nos moldes presenciais e

telefônicos vigentes hoje em dia.

Porém, os resultados esperados deste novo

modelo de negócio deverão levar o mercado a

outro patamar de lucratividade e satisfação dos

clientes.

Tais demandas e desafios exigem (e exigirão cada

vez mais), por parte dos bancos e instituições

financeiras, a adequação e criação de novos

processos, produtos, serviços, conteúdos e canais

de atendimento relacionados. Ainda mais se

considerarmos para onde as tendências da Web

2.0 e futuras ondas irão levar a atuação online

das empresas, valorizando elementos como:

simplicidade, aplicabilidade, cost-effectiveness,

usabilidade e intuitividade, que deverão

acompanhar as inovações das novas ondas da

Web e trazer visão clara de benefícios e

resultados. (veja artigo WEB 3.0 – Internet Viva e

Inteligente. Mas já? )

Outra tendência importante a se ressaltar é a

ampliação da capilaridade do E-Banking para fora

dos limites dos ambientes proprietários das

instituições financeiras – o Anywhere Banking,

buscando utilizar os ambientes e redes de

terceiros (sites, portais, comunidades, blogs,

fóruns, etc.) como ponto de venda/acesso para

os serviços financeiros. Imagine a analogia de

caixas eletrônicos disponíveis em locais públicos.

Agora considere esta realidade na Web. No

mundo digital, os locais públicos são os diversos

ambientes online, como os supra-citados, de

grande circulação de internautas. Imagine

Page 27: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

27

também a viabilização de novas matrizes de

cobrança para serviços, conteúdos, informações e

conhecimentos disponíveis na rede de interação

online de determinado banco na Web.

Simplesmente impressionante. É claro que a

viabilidade efetiva de duas inovações com este

perfil depende, fundamentalmente, de estruturas

e ambientes virtuais que garantam,

adicionalmente, os dois principais fatores críticos

de sucesso para as transações virtuais: segurança

e comodidade.

Independente da velocidade com que essas

transformações – ora em curso – deverão se

transformar em padrão corrente no mercado

pode afirmar que diante dos fatores e

oportunidades tangenciados neste artigo, seja

por seu volume transacional, seja pelo seu

potencial de inclusão digital, seja pela

intermitência do relacionamento com os clientes

ou mesmo recorrência de uso, o E-Banking, suas

evoluções (como o M-Banking e o AnyBanking) e

os bancos e instituições financeiras que os detêm

serão, como sempre têm sido no Brasil, a espinha

dorsal que permitirá a evolução e normatização

comercial em escala das próximas ondas da Web.

Até porque, quando se pensa em serviços

financeiros – ou mesmo de varejo -, ainda não há

canal e agente melhor para aliar o mundo virtual

com o físico, o online com o off-line.

Page 28: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

28

Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade São os Reis

do Usuário

Em pesquisa realizada pelo XPLab da E-Consulting

Corp., de Jan a Jul de 2009, com mais de 3000

internautas, apontou que para 37.3% dos

entrevistados, a função design, compreendendo

layout organizado funcional + arquitetura de

informação + elementos criativos visuais aparece

como o maior motivo de credibilidade de um site,

hot site ou blog corporativo. Como segundo fator,

aparece com 31,4% o item usabilidade/facilidade

de navegação e buscas de serviços e informações

específicas.

Esses indicadores incidiram sobre sites e

ambientes online que tinham como premissa

pertecerem a empresas e marcas conhecidas. O

XPLab agora implementa a 2a. Etapa da Pesquisa,

levantando as mesmas variáveis para ambientes

online desprovidos de marcas conhecidas (a idéia

é evidenciar qual é o verdadeiro papel de marcas

fortes na credibilidade online).

Explica-se: na internet, como na vida, as pessoas

preferem ler imagens que traduzem mensagens

capazes de “conversar” com a razão, emoção,

desejo e instinto das pessoas. Isso é papel do

design.

O efeito do "Mito da Caverna" de Platão, quando

o homem vê pela primeira vez as coisas belas do

mundo pode explicar esse “jeito” humano de ler

as coisas.

“(...) todos presos desde a infância no fundo de

uma caverna, imobilizada, obrigada pelas

correntes que os atavam a olharem sempre a

parede em frente. O que veriam então?

Supondo a seguir que existissem algumas

pessoas, uns prisioneiros, carregando para lá para

cá objetos (...)

Assim, ainda estupefato, ele se depararia com a

existência de um outro mundo, totalmente oposto

ao do subterrâneo em que fora criado. O universo

da ciência e o do conhecimento, por inteiro, se

escancarava perante ele, podendo então

vislumbrar e embevecer-se com o mundo das

formas perfeitas. (...)”.

No decorrer dos anos, ampliamos nossos

horizontes e notamos que o que era belo para

um, poderia não sê-lo para outro. Assim, a arte (o

mundo das diferenças e das impressões) se

customizou e se mostrou:

Page 29: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

29

• Nos desenhos rupestres os símbolos

cobertos de desejos e intenções;

• No ideal grego de beleza e perfeição,

seguido por Roma (temos Davi de

Boticelli, Vênus de Milo, Discóbolo...);

• No Renascimento (há quem ache a

Monalisa bonita, outros não), etc.

Ora modelos perfeitos, ora modelos mais

rechonchudos. Ora cores, ora sombras. Ora vivos,

ora mortos. O padrão do belo vai se moldando de

acordo com a época, cultura, costumes,

interesses, quebras de paradigmas, moda, etc.

Só que mesmo diante desta variedade de estilos,

tendências e opiniões pessoais ainda sim há uma

espécie de referência que harmoniza uma

composição. Isso se caracteriza o padrão que

muita gente gosta (as modas, hypes,

unanimidades, padrões de beleza “dnamente”

aceitos) e que consultamos antes de tomar

decisões como um 'benchmarck'. O incosnciente

coletivo da beleza, talvez.

E assim o design se formou como arte e evoluiu

para ativo de valor nos negócios.

O design humano (a beleza), dos produtos

(carros, roupas, móveis), da informação (folders,

cardápios, livros), das palavras (rimas, poesias),

do som (ritmo, melodias, harmonias), da luz e das

cores (iluminação, tonalidades), dos ambientes

(casas, salas, banheiros)... e também dos

ambientes virtuais (Sites, Blogs, Campanhas, E-

Mails, Vídeos, Redes, etc.).

Diz o ditado “Beauty is in the eye of the

beholder”. Ou seja, a beleza pertence, de fato, a

quem a enxerga, julga, percebe... e não a quem

(ou o quê) a tem. A beleza é, portanto, reflexo. E

o design dá a forma, sentido, usabilidade e

funcionalidade a essa beleza. O design é a ciência

do reason-why da beleza, da arte do belo.

A beleza “é”, em última instância, do expectador,

do voyeur, do cliente... pois são eles que a

percebem, entendem, sentem.

O design dos ambientes online mostra suas

facetas de maneira constantemente renovada.

Ora mais interativo, ora mais intuitivo, ora mais

funcional, ora mais cartesiano. Imagens,

animações, sons, vídeos, colaborações podem ou

não agregar.

Na Web, nos negócios, em qualquer esfera da

comunicação sensorial, o design tem que

comunicar com sentido e eficácia. Vender carros

é vender design, vender roupas é vender design,

e assim por diante.

O design, para a empresa, permite que se cause

uma boa primeira impressão em todo o seu

Page 30: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

30

público. E permite que, com sua recriação, recrie-

se constantemente esta impressão/sensação. A

Web é um ambiente/ferramenta fundamental

para isso. É certo, mais que certo, que é (e será

cada vez mais) o primeiro ponto de contato

(momento da verdade) entre o potencial cliente e

a empresa.

No mundo digital intermitente, é premente se

levar em conta que o cliente está construindo seu

comportamento online sempre agora. Ele está se

acostumando, aprendendo a utilizar novas

ferramentas, ficando mais e mais exigente.

Navegabilidade é atividade contínua e não

pontual, que se aprende e se muda a cada nova

empreitada.

A beleza do design (o sentido de comunicação de

mensagem e emoção) é a nota de corte

fundamental da atratividade da comunicação;

mas a qualidade da funcionalidade e da

usabilidade dos ambientes digitais desenhados

pelo design são as facas que marcam essa beleza

em função da eficácia. Não há sucesso de um sem

o outro.

Gostar do belo é natural, é da natureza. É como

nos relacionamentos animais, humanos. A beleza

atrai, gera interesse. O convite é a aparência, o

estilo, o estético. Depois, só no momento depois,

analisamos o conteúdo e, se ambos forem

interessantes, vale uma concentração, um

aprofundamento. Do contrário tentamos outro

(a). Não dá para fugirmos do nosso DNA,

contrariar a natureza. Design é sensorialismo, é

antropomarketing.

Page 31: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

31

Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI

O conceito de Contra-Governança foi

originalmente cunhado para explicar o processo

de ruptura nas formas tradicionais de

comunicação em massa.

A premissa do conceito é que a comunicação em

massa explorava o fato de ser unidirecional – e,

portanto não participativa e colaborativa - para

embutir em usuários-consumidores a sua visão de

mundo (representada por seus padrões,

tecnologias e produtos preferidos).

Os chamados canais de massa (tanto TV e rádio

quanto canais de distribuição de produtos/

serviço em massa), com suas capacidades únicas

de audiência, influência e capilaridade, foram

utilizados pelas empresas como plataformas de

transformar tendências (políticas, sociais,

culturais, tecnológicas e de consumo) em

verdades absolutas e inquestionáveis.

Afinal, quem ousaria duvidar da seriedade do

apresentador do telejornal ou da qualidade dos

produtos veiculados em seu intervalo? O mesmo

se deu em tecnologia; afinal se os “experts”

recomendam a utilização de determinada

tecnologia, eles provavelmente fizeram testes

criteriosos, certo? Se os “experts” dizem que a

Apple é “cool”, ela provavelmente o deve ser,

não é verdade? Quantas tecnologias não se

tornaram padrão por terem sido ovacionadas

pelos “experts” de plantão?

Contra-Governança chega a TI e questiona

até Newton

A chegada da Web 2.0 e da mobilidade traz

consigo as sementes da ruptura. A “massa” se

transformou em “nicho” e o “macro” em “micro”.

O marketing de massa se transformou em

marketing one-to-one. O que aconteceu com

Marketing se dará com a TI. A contra-governança

chega a TI e esse é o conceito expandido que

estamos defendendo.

A 3ª Lei de Newton, sob a ótica de negócios, pode

ser compreendida sob a seguinte ótica: Quando

um Ator A (“empresas) exerce uma força (“““

padrões impostos “) em B (“usuários-

consumidores”), B simultaneamente exerce uma

força sobre A (“aceitação de produtos e

padrões”), em mesma intensidade e direção

inversa.

“To every action there is always an equal and

opposite reaction: or the forces of two bodies on

each other are always equal and are directed in

opposite directions.”

Page 32: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

32

Esse movimento de Contra-Governança,

caracterizado pelo descontrole de uso, formatos

e padrões tecnológicos dentro das empresas

(hoje muitos aplicativos e conteúdos são grátis,

por download, customizável e imeditato)

redefiniu, de certa forma, a terceira de Lei de

Newton. Agora, a reação não se dá na direção

contrária, mas sim em formato de dispersão. Na

Web 2.0, as leis da mecânica são substituídas

pelas leis do caos. A reação aos movimentos de A

se darão em várias formas (concordar, reforçar,

refutar, compartilhar, descartar), por vários

grupos (heavy users, soft users, followers,

prospects, etc.) e em vários momentos (hoje,

amanhã, nunca).

E mais: conceitos e leis tradicionais, como a que

prega que 2 corpos não podem ocupar o mesmo

lugar no espaço, bem como a lei de que um corpo

não pode estar simultaneamente em 2 lugares ao

mesmo tempo praticamente são sabotadas, com

os diversos avatares e personagens criados pelos

usuários.

E Agora Governança de TI?

A Governança de TI deriva da Governança

Corporativa, que por sua vez se reforçou a partir

dos escândalos que culminaram com as

regulações de compliance da Lei Sarbanes Oxley.

Uma das maneiras de se compreender a

Governança de TI é entender que se trata de um

modelo que visa padronizar as decisões, regras e

gestão para encorajar comportamentos

desejáveis para TI, da aquisição, desenvolvimento

e customização, ao uso e disseminação. As

intenções da Governança de TI são garantir a

máxima performance e previsibilidade dos

sistemas de TI, com o mínimo possível de riscos e

impactos diretos e indiretos.

No entanto, isso é compreendido de maneira

diferente por muitos usuários e consumidores de

TI (sejam de sistemas, aplicativos, produtos ou

conteúdos). A Governança de TI tem sido

compreendida como um conjunto de regras

arbitrárias, impostas por “alguém lá em cima”

para defender práticas pouco funcionais. Para os

usuários corporativos, principalmente os mais

jovens (entre 20 e 30 anos), Governança de TI é

algo que atrapalha sua experiência de

uso/consumo da tecnologia e, ainda por cima,

torna os fluxos internos mais burocráticos e

lentos.

Page 33: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

33

Afinal, para quê esperar (ou como justificar) que

determinada funcionalidade ou aplicativo que o

RH ou o Marketing precisam com rapidez seja

implementanda em 2 ou 3 meses, com inúmeras

indas e vindas de validação de escopo e testes, se

a nuvem da Web oferece ferramentas em ASP ou

aplicativos para download, gratuitamente ou a

custos módicos, que fazem “quase” exatamente o

que RH ou Marketing necessitam?

Os ingredientes para o surgimento de

movimentos de Contra-Governança estão sobre a

mesa. E rapidez, flexibilidade, disponibilidade,

atualização e baixos custos são alguns deles. Isso

afora, ainda existem outros ingredientes mais

apimentados, como o questionamento à

imposição de padrões, a defesa de interesses

individuais e a oposição às relações

unidirecionais.

Usuários-consumidores já estão buscando suas

soluções de TI na “nuvem” e em formatos como o

SaaS. O modelo tradicional de distribuição,

precificação e desenvolvimento de TI já está

sendo questionado.

De maneira similar ao ocorrido com o Marketing,

a TI e seus CIOs deverão ser capazes de lidar com

esse novo mindset de preferências e expectativas

de seus usuários-consumidores.

A TI continuará a ter um papel indispensável na

gestão operacional e na contribuição às

formulações estratégicas da empresa. A diferença

agora é que seu desempenho será avaliado

também por outras variáveis, como capacidade

de customização, flexibilidade e velocidade (time

to market).

Page 34: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

34

Web 2.0: Mudança Inexorável

A Internet é uma (re) evolução contínua, com

impactos profundos e disruptivos em todos os

campos e práticas humanas. A 2ª Onda da

Internet, a onda colaborativa e social,

representada pelas ferramentas, tecnologias e

ambientes colaborativos, trouxe um novo

panorama e perspectivas para os aspectos

cruciais do mundo dos negócios.

Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser

olhados com atenção pelas empresas e

organizações de forma a identificar e explorar as

oportunidades latentes e se proteger dos riscos e

ameaças surgidos:

Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?

• O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o

consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o

cidadão 2.0...

• Em cada chapéu que veste, em cada

interação ou cluster que participa,

emite opiniões e gera informações

muitas vezes discrepantes. Afinal, ele

não tem a obrigação de ser coerente.

• Atenção: cuidado com pesquisas e

análises sobre os perfis de seus

clientes e consumidores. Perceba qual

chapéu ele está usando em cada

momento. Por exemplo, empresas de

telefonia celular e bancos têm nos

seus colaboradores uma malha

enorme de clientes. Não obstante, são

esses colaboradores – com o chapéu

de clientes – os maiores responsáveis

por divulgar problemas e

inconsistências de produtos e serviços

(e o fazem com conhecimento de

causa – do lado de dentro) ou mesmo

atacar a reputação das marcas e de

pessoas ligadas à organização.

Consumidor 2.0

O conceito do Consumidor 2.0 representa as

novas características dos consumidores surgidas a

partir da utilização das ferramentas digitais nos

processos de tomada de decisão de compra, que

variam da busca pela experimentação,

infidelidade de consumo e simpatia ao conceito

de gratuidade da Web à geração de mídia e

conteúdo de consumo como forma de influenciar

outros consumidores.

Page 35: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

35

As principais características que compõem o

perfil do Consumidor 2.0 são:

• Veste múltiplos chapéus 2.0:

consumidor, cidadão, acionista,

colaborador, ex-colaborador etc.

• Não está atrelado a classes sociais e

segmentações estáticas, mas a

clusterizações dinâmicas (ex.

consumidor da Classe C, por faixa de

renda, pode se comportar como

consumidor da Classe A para o

produto Telefone Celular)

• É simpático aos conceitos de

gratuidade da Web

• Compara elementos racionais de

compra através das ferramentas 2.0

• Considera qualidade e preço justo para

início de relação

• Sua fidelidade é um estado de espírito:

está sempre aberto à experimentação

de outras marcas e produtos

• Por outro lado, pode se tornar

defensor de marcas e produtos em

que acredita, aceitando colaborar

(participar da cadeia de valor) e

trabalhar “gratuitamente para a

empresa”

• Engaja-se em comunidades de temas

que lhe interessam, inclusive para

trocar informações sobre marcas e

produtos antes da compra ou

recomendações

• Aproveita todas as possibilidades da

realidade multimídia e multidevice

trazidas pelo barateamento das novas

tecnologias e canais de comunicação e

relacionamento

• Conhece e exige seus direitos,

explorando canais oficiais e não

oficiais da empresa

• Gera mídia e conteúdo, ampliando seu

poder de atuação e influência sobre

outros consumidores pertencentes à

sua rede

• Não liga para propaganda, mas exige

relacionamento e transparência

• Interage e exige feedback qualificado e

rápido das empresas e seus

representantes

• Compreender a natureza deste novo

consumidor e formatar novas

proposições de valor e ofertas é o

grande desafio atual das empresas e

organizações.

• Conheça na íntegra o estudo O

Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas

e na Gestão das Empresas

Colaborador 2.0

O Colaborador 2.0 é análise derivada do

Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo

Page 36: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

36

inserido nos ambientes colaborativos sob sua

ótica específica. O impacto da utilização das

diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,

etc.) na realização das atividades profissionais

bem como a interação remota com os demais

colaboradores da empresa ou projeto a partir de

qualquer local (casa, aeroporto, etc.) é radical e

abre novas possibilidades para os modelos de

trabalho e colaboração.

O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes

tendências que impactam os modelos e práticas

de Recursos Humanos:

• Colaboração: como as novas

tecnologias e ferramentas na Internet

(Web 2.0: blogs, comunidades, wikis,

etc.) estão alterando a forma como o

trabalho e a interação profissional

acontece? Como as equipes se

beneficiam das redes sociais e

colaborativas? Como este processo de

aprendizado contínuo agrega valor à

produção dos indivíduos e times?

Como este processo redefine os

modelos de trabalho e formatos de

interação colaborador-empresa?

• Conhecimento: o Conhecimento,

maior ativo estratégico das empresas,

passa a ser personalizável,

customizado e organizado para a

aplicação e obtenção de resultado.

Como obter tais resultados? Como

sistematizar a gestão deste

conhecimento e torná-lo útil e

aplicável aos colaboradores? Como

componentizar lições aprendidas,

metodologias, modelos, processos,

conteúdo para replicabilidade e

aceleração de produção, ganhos de

escala e aceleração de aprendizado?

• Auto-Gestão: a autonomia e o

empowerment concedidos ao

colaborador exigem novos deveres e

responsabilidades individuais, mas

também abrem portas para novas

formas de evolução e

desenvolvimento profissional. Qual o

novo norte do colaborador? Como ele

aprende e evolui? Como gerenciar o

colaborador EU S.A., este novo

colaborador fruto da reformatação

dos modelos de emprego existentes?

Como manter a empresa atrativa para

que estes colaboradores queiram

continuar trabalhando, produzindo,

agregando valor e maximizando sua

performance?

• Conheça na íntegra o estudo

Colaborador 2.0 - A Redefinição do

Modelo de Gestão de Recursos

Humanos

Page 37: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

37

CRM 2.0 • O Customer Relationship Management

surgiu com a prerrogativa de registrar

e analisar todas as interações

empresa-cliente como forma de

possibilitar a adequação do

relacionamento e experiência.

• A partir do momento em que a vida

virtual dos clientes se torna uma

realidade e ele passa a buscar estes

canais para se relacionar, trocar

informações e consumir, os modelos

corporativos de relacionamento e

tecnologias de suporte devem prever a

integração com o ambiente

colaborativo 2.0 e dos canais e

ambientes móveis e convergentes à

sua matriz de gestão de canais e

informações.

• Conheça a metodologia Customer

Relationship & Experience

Management (CREM) voltada à gestão

do relacionamento e experiência do

cliente. Clique aqui!

KM 2.0

• Comunidades virtuais, fóruns e

projetos colaborativos online

revolucionaram a forma como os seres

humanos se engajam para a

construção de conhecimento.

• Tais ambientes digitais abarcam uma

vastidão de temas e campos do

conhecimento disponibilizados de

forma pública para quem desejar.

Utilizar tais conhecimentos,

informações e dados nas atividades

cotidianas das empresas para

possibilitar a adequação de seus

produtos, serviços, mensagens, etc.

serão o principal vetor de

diferenciação no médio-longo prazo.

• Os modelos de Gestão do

Conhecimento das empresas devem

incorporar as práticas colaborativas e

os ambientes 2.0 ao seu framework de

gestão.

• Conheça a metodologia Knowledge &

Innovation Management (KIM)

voltada à disseminação do

conhecimento, experiência, melhores

práticas e lições aprendidas de forma

consistente, contínua, segura e

adequada para cada Stakeholders.

Redes Colaborativas de Valor

• Muito já foi dito sobre a Internet,

especialmente nestes últimos 3 anos.

Que a rede tem alterado conceitos e

padrões de negócios ninguém

questiona. Porém, a premissa mais

importante que está por trás da

Page 38: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

38

validade econômico-comercial de todo

processo de e-business, e-commerce

ou e-whatever é a existência de

comunidades virtuais ativas e

integradas... e sobre elas, pouco se

sabe pouco se consegue dimensionar,

pouca experiência se tem pouco

efetivamente se faz.

• Comunidades são grupos de pessoas

que se unem espontaneamente em

torno de assuntos, interesses,

vontades, comportamento e atitudes

comuns em relação a algum tema. Isto

quer dizer que pessoas "parecidas"

podem pertencer a comunidades

diferentes e pessoas aparentemente

"tão diferentes" podem pertencer às

mesmas comunidades. Um executivo e

um adolescente podem pertencer a

uma mesma comunidade de interesses

musicais.

• Comunidades não são construídas.

Elas se auto-constroem. Mas podem

ser potencializadas, incentivadas. O

interesse e vontade (aceitação) das

pessoas são mais forte que qualquer

processo formal de agrupamento. No

mundo virtual, ganha o jogo aquele

que entender que o papel do

gerenciador de comunidades é criar

condições para que elas se

desenvolvam, dando ferramentas,

feedback, alimento para seu

progresso.

• Por decorrência, acaba o conceito de

massa de manobra, de comunicação

de massa por si só. Porém, como o

número de membros de uma

comunidade pode ser grande,

mercadologicamente nasce o conceito

de mas one-to-one ou mas

customization, que é a junção da

amplitude da comunicação de massa

com a profundidade da comunicação

dirigida, de forma interativa.

Comunidades são grupos sociais.

Grupos sociais são, por definição,

micro-cosmos complexos.

• Sob a óptica do comunicador e do

gestor de comunidades, a Internet

maximizou a possibilidade de

conhecimento de comportamento e

valores dos membros destas

comunidades e, com isso, a

possibilidade do alcance (permitido)

dirigido e individual desses membros,

o que, por definição, facilita qualquer

processo de comunicação, troca,

venda influência, etc.

• É muito os benefícios que as

comunidades virtuais trazem a quem

souber coordená-las. Ao combinar

elementos do novo modelo comercial

como foco específico, capacidade de

Page 39: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

39

alinhar conteúdo e estratégias de

comunicação, avaliação interativa de

benefício - conteúdo e serviços

gerados pelos membros, acesso direto

a fornecedores e concorrentes e

sentido comercial, elas tendem a

aumentar o poder de seus membros.

• Lei na íntegra o artigo

Compreendendo as Comunidades

Online: Orkut, Linked-in, Facebook,

MySpace, Twitter, Blogs, Foruns,

Messenger....

Supply Chain 2.0

• As arquiteturas das cadeias de

suprimento não serão as mesmas a

partir de sua integração das empresas

com outras empresas em redes

colaborativas cooperativas e

transacionais, o que permitirá a

flexibilização e a prontidão única para

o suprimento dos processos

produtivos, sejam eles de natureza

tangível (produtos e bens) ou

intangível (serviços, conteúdo e

conhecimento).

• Redefinir sua estrutura de processos e

arquitetura de sistemas, a partir desta

visão de cadeias colaborativas de

suprimento – ou cadeias de valor

agregado – é condição fundamental

para as empresas evoluírem em seu

processo competitivo nos mercados

em que atuam.

• Este processo de transformação

corporativa é capitaneado pela revisão

dos modelos tradicionais de negócios

corporativos (geralmente industriais e

tangíveis), a partir da compreensão

profunda das pressões externas e das

substituições (compulsórias e

oportunistas) dos tradicionais

frameworks e arquiteturas de

processos, sistemas e tecnologias

vigentes por modelos mais soft,

flexíveis e adaptáveis, pautados em

novas arquiteturas de redes

colaborativas, integrações em cadeia

de valor eficientes e equilíbrio entre a

gestão dos tangíveis e intangíveis,

variáveis estas ligadas à Era do

Conhecimento.

• Gerenciar este conhecimento como

diferencial corporativo significa

organizar e sistematizar, em todas as

suas relações, relacionamentos e

trocas, a capacidade de uma empresa

de captar, gerar, criar, analisar,

traduzir, transformar, modelar,

armazenar, disseminar, implementar e

gerenciar a informação que flui por

sua organização, tanto interna,

quando externa, transformando-a

Page 40: E-Book Tendências Digitais E-Consulting Corp. 2010

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efetivamente em conhecimento,

distribuindo-a (ou tornando-a

acessível) de maneira personalizada

para quem de interesse. As fronteiras

das empresas devem ser como

membranas, finas, seletivas, mas

abertas, permitindo fluidez e

renovação.

• A matéria prima desse conhecimento

estruturado, o que passa por essa

membrana, é a informação. Porém, a

informação, por si só, não é vantagem

competitiva. O fluxo de informações e

o seu alcance passam a ser cada vez

mais pré-requisitos para as empresa

do mundo global, digital, do

conhecimento.

• Leia o artigo A Gestão da

Transformação Competitiva das

Empresas e acesse a Metodologia ECi

para mais informações sobre a

aplicação prática do Supply Chain 2.0.

O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0

• Ao contrário da Internet tradicional, a

Web 2.0 traz consigo uma porção

social muito forte. Com isso, os

grupos, comunidades e redes se

alimentam de informação a todo o

momento.

• As classes C, D e até E hoje têm acesso

à Internet, seja pelo celular, seja na

escola, no trabalho ou em infocentros.

• Estes usuários – geralmente mais

jovens – levam às suas famílias as

informações que circularam nas redes

online diariamente nas oportunidades

de convívio social. Em outras palavras,

a Web 2.0 chegou à Sala de Jantar das

residências, influenciando escolhas,

consumo, opiniões...

Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da

Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a

dia das pessoas. Por mais que as empresas

resistam a ela, não há como evitarem participar

do jogo: elas já fazem parte, como agentes

passivos, agindo de forma reativa nos agora

insuficientes meios tradicionais.

Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber

como as empresas, cedo ou tarde, irá

compreendê-la em sua matriz estratégica e

modelo de negócio. Como a Internet, na visão

mercado, costuma enxergar a competitividade

sob o mantra the winner takes it all quando mais

cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois

não ser tarde demais.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos

analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-

consultingcorp.com.br)

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