E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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Conteúdo

Transformando Conhecimento em Valor ...................................................................................................... 4

Macro Ativos, Micro Intangíveis .................................................................................................................... 6

A Geração Y e suas Implicações Estratégicas ................................................................................................. 8

Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros ............................... 11

Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis ............................................................................................. 13

Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas .................................................. 15

Sustentabilidade S/A ................................................................................................................................... 17

Marcas Supervalorizadas? .......................................................................................................................... 20

4Ps, 30Rs e 11Cs ......................................................................................................................................... 23

Inovar Sem Limites... mas Focando em Resultados ..................................................................................... 25

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia ........................................................................... 27

Os 6 Pilares ............................................................................................................................................. 27

1. Propósito / Senso de Missão ............................................................................................................... 28

2. Objetivos & Metas Claros .................................................................................................................... 28

3. Estratégia ............................................................................................................................................ 28

4. Alavancar Pontos Fortes ...................................................................................................................... 29

5. Estrutura ............................................................................................................................................. 29

6. Cultura & Liderança ............................................................................................................................ 30

Conclusão ............................................................................................................................................... 30

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ..................................................................................... 32

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Transformando Conhecimento em Valor

A inovação como diferencial competitivo é um

dos principais e mais consistentes ativos que uma

empresa pode obter. As bases da competição são

alteradas pelo agente inovador, não

possibilitando a comparação ou competição

direta por uma oferta da mesma natureza.

Inovação, antes de tudo, não é somente uma

idéia inovadora, mas sim a concretização e

materialização de uma idéia em algo aplicável e

com benefícios percebidos e constatados. Nem

sempre a inovação é a resultante da criação de

algo, mas o resultado da combinação original de

variáveis, ativos, e conhecimentos já existentes.

Não basta somente ter talento empreendedor,

alta capacidade intelectual e aptidão para a

pesquisa e análise para se aventurar com êxito na

busca da diferenciação pela inovação. Suporte e

incentivo a iniciativas com ambiente propício a

proliferação de idéias heterogêneas,

investimentos, acesso a capital de risco, dentre

outros elementos são alguns dos principais

fatores críticos de sucesso para a inovação.

A inovação como diferencial competitivo não é

um assunto “fechado” a quatro paredes de uma

organização privada. O governo tem uma parcela

significativa na responsabilidade pelo fomento e

incentivo de iniciativas inovadoras, passando por

investimentos em educação (em todos os níveis)

assim como facilitando, desonerando e

desburocratizando os processos para a criação de

patentes de centros de pesquisas e

desenvolvimento.

Com uma carga tributária que ultrapassa 40% do

PIB e uma burocracia paquidérmica, podemos

nos atrever a dizer que nossos inovadores, além

de tudo são “românticos” incorrigíveis. Não há

como não evidenciar a “hostilidade” à inovação

na qual os mercados nacionais vivem.

Vale ressaltar que a educação, como pilar

fundamental à inovação, deve ser revista em suas

bases. Atualmente temos um ensino que, por via

de regra, não é voltado a formação de

inovadores. O foco acadêmico atualmente está

mais voltado para a transmissão do

conhecimento existente e instrumentalização

para a realização de atividades profissionais nos

diversos ramos e segmentos de mercado. Porém,

raramente se vêem incentivos estruturados e

direcionados para a “criação” do pensamento e

colocação em prática de ações e idéias que fujam

do corriqueiro, do cotidiano.

A diversidade de visões, conhecimentos e

experiências, quando cruzadas entre si, tendem a

desencadear resultados fora do padrão. A lógica

da criação, da inovação, deriva de co-relações

entre conhecimentos tangentes, mas, que muitas

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vezes não são analisados ou testados em

possíveis sobreposições e intersecções que geram

– através de um choque de conceitos - resultados

imprevisíveis e soluções inovadoras.

O incentivo ao debate, contestação, pesquisa e

análise devem fazer parte vital de qualquer

organização que deseje potencializar sua

competitividade e garantir sua sobrevivência no

médio-longo prazo. Fazer melhor o que já é feito

propicia uma posição privilegiada, porém com

prazo de validade curto. Outros players também

podem obter o mesmo grau de qualidade através

de investimentos ao passo que inovar garante um

novo patamar, uma posição única dentro de um

mercado.

Ressaltamos que a transformação do

conhecimento em valor deve ser o grande

norteador dos esforços para a inovação, sem o

qual não há razão de existir. A inovação deve

trazer valor (seja monetário ou não). Do

contrário, não é inovação.

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Macro Ativo, Micro Intangíveis

As empresas listadas, que possuem suas ações

negociadas nas bolsas de valores do mundo, têm

como dever e responsabilidade frente seus

acionistas, gerenciar a percepção de valor

atribuída pelos Stakeholders externos de

relevância (mercados, market makers, analistas,

etc.,) em relação aos seus ativos intangíveis,

essencialmente aqueles que influenciam e

impactam diretamente na Reputação e

Credibilidade Corporativa.

Nestes tempos de integração global e

comunicação ininterrupta, as oportunidades e

ameaças se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui é

a mesma da China e o que impacta o nome de

uma, necessariamente reflete na outra. Esta

afirmação tem a aparência de algo mais teórico e

especulativo do que factual, mas a crise do

subprime em 2008-2009 não ficou nas aparências

e arrastou, para o “oceano vermelho” da

bancarrota, instituições financeiras e corporações

de grande porte em todos os mercados do

mundo.

A lógica de interdependência das redes não falha

seja ela uma rede física como um Supply Chain ou

uma rede de conceitos, valores e marcas.

No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é

utilizado para mensurar se uma estratégia,

empresa, iniciativa, projeto ou prática está

atingindo seus objetivos. A cultura

contemporânea nos acostumados a acreditar no

que o mundo nos apresenta como tangível

objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade

para o senso comum, o que faz com que a grande

maioria dos processos decisórios parta de

premissas que posteriormente se revelam falsas

ou equivocadas.

Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis

(da Marca ao Relacionamento, passando pelo

Conhecimento Corporativo, Governança,

Talentos, Sustentabilidade, TI e Internet e mais de

60 outros ativos centrais, representam uma nova

perspectiva para se compreender a dinâmica

competitiva dos mercados, permitindo que as

empresas tenham maior assertividade na

definição de seu foco para a geração e proteção

de valor. Compreender o conceito e

características dos intangíveis e aplicá-las à

disciplina de estratégia, planejamento e gestão

enriquecem sobremaneira tais processos,

gerando ganhos no curto, médio e longo prazo.

A experiência e os resultados obtidos pelas

principais empresas referência na gestão de

ativos intangíveis não nos deixa mentir.

Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve

o indicador IPID

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(http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o

desempenho das empresas listadas no ranking

CMDOM50 que possuem ações listadas na Bolsa

de São Paulo em relação ao IBOVESPA.

Analisando o histórico das análises, as ações das

empresas do CMDOM50 performam, em média,

5% melhor que o IBOVESPA, seja na geração de

valor (valoriza mais do que as demais) ou na

proteção de valor (nos vales dos mercados, tais

ações não apresentam grande perda nominal).

Tais fatos por si só seriam suficientes para que

toda e qualquer empresa interessada em se

perpetuar começasse a tratar os ativos

intangíveis relacionados à sua atividade com

maior seriedade. Mas assim como a miopia

tangível do setor financeiro só eclodiu em ruptura

do modelo vigente após atingir níveis

exorbitantes e sistêmicos, muitos mercados hão

de esperar até que o bode vá para o meio da sala

para que o tema intangível seja cada vez mais

tangível no dia-a-dia.

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A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

Nunca antes uma geração exerceu tanta

influência nas estratégias organizacionais e no

mercado de trabalho como a Geração Y.

Organizações e economias inteiras serão

influenciadas de maneira inédita pelas

transformações, aspirações e motivações trazidas

à medida que essa geração se torna adulta (e ser

adulto também significa ser cidadão, consumidor,

força de trabalho e líder).

Nesse artigo buscaremos apontar as principais

implicações estratégicas da emergência da

Geração Y como consumidora (ou seja, impactos

no Marketing/Branding e Relação com

Stakeholders) e também como força de trabalho

(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e

Recursos Humanos).

Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve

Manual de Compreensão da Geração Y” * para

maximizar a compreensão desse artigo (ver links

abaixo).

Mas antes, vejamos alguns dados sobre a

Geração Y:

• Já são considerados como o maior

segmento em diversos setores da

economia mundial (volume de

compras e quantidade de

consumidores).

• Representam cerca de 20% da

população brasileira (40 milhões) e

outros 210 milhões no restante do

mundo em desenvolvimento.

• Começaram a entrar no mercado de

trabalho em 2005 e assim continuarão

até 2018. Daqui para frente, as

empresas terão cada vez mais

membros dessa geração em suas

folhas ou contratos de pagamento (e

posições de liderança).

• É tida por alguns como a geração na

história, e em todo mundo, com o

maior nível de escolaridade e

formação e com maior flexibilidade de

conceitos e, portanto, menor nível

relativo de preconceitos.

• Cresceram com disponibilidade

tecnológica e acesso instantâneo a

informações e foram os primeiros a

adotar tecnologias como redes sociais,

redefinindo a forma de pessoas se

relacionarem entre si e com a

tecnologia. São, portanto, o maior

grupo de internautas da Web.

• Apresentam expectativas sobre as

questões de responsabilidade social

corporativa, ambiental e trabalhista

mais próxima ao comportamento de

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membros de uma ONG do que de

qualquer outro grupo. Isso se reflete

em suas demandas e ações enquanto

funcionários, políticos, empresários e

consumidores.

Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy

Erickson (especialita em RH e articulista da

Harvard Business Review) – Duração 10 min.

A formação histórica e cultural dessa geração

contribui para expectativas em relação ao

equilíbrio vida pessoais e trabalho absolutamente

diferentes das gerações anteriores.

Abaixo os principais impactos na Gestão do

Trabalho e Recursos Humanos:

Por outro lado, os hábitos e expectativas de

consumo destes indivíduos estão mais

relacionados à experiência e

envolvimento/participação social do que ao

produto em si. A importância real está no

conteúdo e no valor desta experiência. E, além

disso, esperam que as organizações assumam

mais responsabilidade nas grandes questões

mundiais.

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Todas essas perguntas e suas respostas

adjacentes se relacionam a algo maior. Como

preparar a organização para o futuro? Onde

estará o valor no futuro? Como serão as

organizações do futuro? E, ainda mais

importante, como tudo isso se relaciona?

E, por compreender isso é que temos atuado

como uma das principais vozes no País a defender

a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de

que “mesmos modelos X variáveis diferentes =

conta que não fecha”.

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Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das

Empresas na Mente de Terceiros

Dentre todos os diferenciais que uma empresa

pode ter, existe um em especial que possui

características singulares e concentra em si

grande parcela do poder competitivo de que a

empresa dispõe.

A Reputação pode ser definia, segundo o

dicionário, como: “sf. (lat. reputatione) 1 Ato ou

efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito

em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:

Ter boa reputação.”

Uma das principais singularidades da Reputação

reside no fato de que ela não pode ser criada de

forma intencional por alguém, mas nasce daquilo

que este alguém é, representa e de como é

percebido pelos outros. Reputação não é,

portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!),

mas sim algo que se tem, por ser o que se é.

O grande diferencial da Reputação está no fato

de representar uma “marca” que se recebe dos

seus agentes de interação (Stakeholders).

Constitui-se, portanto, no resultado final a ser

conquistado, passando a ser um atributo de

extremo valor a quem a detém; porém, volátil,

uma vez que é determinada, valorada, atribuída e

“controlada” pelos terceiros.

Em termos corporativos, há outro aspecto que

diferencia a Reputação de outros atributos

intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um

produto ou serviço, como aos executivo-

colaboradores e à própria empresa em si.

O escopo e as variáveis que fazem parte do

processo de atribuição e/ou conquistam de uma

Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,

possuem encadeamentos únicos e particulares às

características de cada setor de atuação, cadeias

produtivas, públicos de relacionamento, perfis de

clientes e demais agentes de influência, interesse

e poder que interagem no ecossistema da

organização.

A promessa formal ou informalmente passada ao

mercado, seja através de um planejamento

estruturado e abrangente de posicionamento,

branding, marketing, comunicação e

relacionamento, seja pela simples existência em

um determinado mercado sem que exista uma

proposta clara de valor, acabam fomentando

expectativas, impressões e julgamentos nos

diversos Stakeholders acerca da maneira de

atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou

serviços de valor, ser sustentável, se relacionar

bem, tratar colaboradores, etc., de cada empresa.

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Uma vez supridas às condições basais para se

atuar em determinado mercado, inicia-se o

grande desafio pela conquista deste mercado,

que é o de se diferenciar de à maneira relevante

e valiosa na mente dos diversos agentes do

ecossistema em que a empresa está inserida.

As vantagens diretamente atribuídas ao atributo

da diferenciação têm papel de destaque em

qualquer planejamento estratégico que se faça,

uma vez que, dentre outros, impacta em

percepção de valor, capacidade de fidelização,

abertura ao networking, relacionamento com

colaboradores (ex. maior produtividade e

retenção) e pretendentes (atração de talentos),

acesso diferenciado a fornecedores, além de

conferir um nível sensivelmente maior de

“proteção” de receitas e ativos quando das crises

que afetam seus mercados.

Reputação é o ato de inspirar, nos outros,

credibilidade e desejo de transacionar com

determinada empresa. É o efeito da confiança

multiplicada pela imagem positiva,

retroalimentada ao longo do tempo.

Antes, Reputação é o resultado de um processo

de construção interativo em que as demandas

surgem, muitas vezes, de aspectos não

diretamente relacionados aos produtos ou

serviços comercializados pela empresa, mas sim

de outros aspectos que indicam como a empresa

opera, transaciona, opina, interfere, determina e

transforma os mercados e a sociedade em que

está inserida.

Pressões cada vez mais intensas de consumidores

(e das comunidades, redes... da sociedade), dos

grandes players das cadeias de valor de atuação

da empresa, do Governo, das ONGs, etc. passam

a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado,

posturas, decisões e atitudes que sejam

condizentes com uma visão de equilíbrio,

responsabilidade, cidadania, co-construção,

sustentabilidade, transparência e justiça, dentre

outros.

A forma com que as empresas agem,

transacionam, se relacionam e interagem com

seus agentes de relacionamento é, no final do

dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a

conta- corrente da reputação corporativa cobra

seus saldos diariamente.

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Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis

A Internet, como ambiente altamente flexível e

adapativo às mais diversas formas e

possibilidades de uso e implementação, ocupa

espaço e relevância cada vez maior em

praticamente todas as instâncias de atividades

corporativas como relacionamento, interação,

transação e troca de informações.

Grande parte das iniciativas e práticas das

empresas – e, por conseqüência, dos ativos

intangíveis que estas carregam, começam a ser

migrados gradativamente para a Web, com o

intuito de estabelecer maior presença, maximizar

oportunidades e capitalizar os benefícios que a

rede oferece.

Atividades como vender, se relacionar, atender,

informar, colaborar, opinar, pesquisar, interagir,

aprender, prestar serviços, prover o auto-serviço

possuem uma importante parcela de

intangibilidade como componente fundamental

de seu escopo. E é aí que a Internet traz um

grande diferencial para a gestão.

Além de amplificar, maximizar ou até mesmo

redesenhar o contorno e o valor de alguns

intangíveis, a Web, como meio, tem uma

característica altamente interessante no

tratamento deste tipo de ativo: ela é

potencialmente mensurável. Ou seja, apesar de o

valor de determinado intangível (seja marca,

conhecimento, inovação ou relacionamento, por

exemplo) ainda continuar distante dos processos

corporativos corriqueiros de mensuração, pelo

menos o resultado que este intangível gera e/ou

potencializa passa a ser mais rastreável e,

portanto, mensurável. E isso já é de grande valia.

No mundo físico, boa parte desses intangíveis

fica, de certa forma, fora do controle ou

descolada das atividades de gestão da empresa.

Assim, independente do que se faz ou do quanto

se gasta em branding e posicionamento, a

correlação das vendas com o valor da marca não

é tão perseguida na gestão do marketing.

Igualmente, mesmo que se tenha um modelo de

negócios inovador, o custo de produção é mais

relevante para a aferição do “bottom line” do que

a agregação trazida pelo modelo de negócio

inovador em si. O quanto se investe em

treinamento é, teoricamente, “menos

correlacionável” à produtividade, competência e

performance dos colaboradores, do que as

mensurações de produtividade em si. E assim por

diante.

Ao contrário do mundo físico, a Web permite que

se registre, associe, correlacione fatos, dados e

variáveis. E isso permite uma melhor gestão, um

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melhor controle e uma melhor orçamentação

para as empresas.

Nas questões do relacionamento com clientes e

consumidores, por exemplo, a Web, com

investimentos bem menores, é capaz de capturar,

processar e disponibilizar informações reais de

negócios prontas para uso, estruturadas e

qualificadas para análises mais detalhadas e,

portanto, indutoras da adoção de modelos de

tomada de decisão mais “racionalmente”

embasados.

Estamos em um momento de plena transição, de

evolução dos canais tradicionais, historicamente

independentes entre si, para um cenário de

convergência multicanal, onde serviços,

transações, comunicação, relacionamento e

colaboração se direcionam e se estabelecem de

forma relevante no mundo online, presente,

disponível e acessado por uma gama de

acessórios e dispositivos que o potencializam

ainda mais, tais como dispositivos móveis

(celulares, notebooks, netbooks etc.), dispositivos

de conteúdo multiformato (TV digital, vídeos,

games, etc.) ou mesmo aplicações embutidas

focadas na praticidade, como as nativas em

carros, utensílios domésticos e bens de consumo.

Na medida em que a Web passa a fazer parte

integrante do nosso dia a dia de forma

praticamente transparente, abre-se a

possibilidade de acesso e comunicação direta

entre empresas, consumidores e redes de

consumidores em tempo real, ou seja, do diálogo

multi-atores, que maximiza potenciais intangíveis

como customer knowledge, relacionamentos e

marcas, dentre outros. Por isso, os ativos

intangíveis se tornam passíveis de serem

trabalhados de forma mais proativa e com maior

intensidade.

Fenômenos como as redes de relacionamento e

as comunidades online também promovem uma

revolução na maneira como as empresas

defendem e constroem suas marcas e seu

modelo de relacionamento com Stakeholders,

uma vez que a Web vem reformatando a maneira

como a informação se espalha, as percepções são

formadas e as opiniões são manifestadas.

Como conclusão, podemos assumir que a

Internet, como meio e canal multifuncional, traz a

capacidade de potencializar os resultados de

diversos ativos intangíveis, conforme os objetivos

e direcionamento de esforços aplicados às

estratégias e necessidades específicas de cada

empresa. Utilizar este importante catalizador de

resultados não é mais pauta de decisão do tipo

go-no go, mas sim que tipo de profundidade,

amplitude, velocidade, abertura, compromisso e

investimentos serão adequados para a empresa

atue de forma condizente com sua imagem e

competitiva frente à concorrência.

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Conhecimento: Essência Fundamental de

Competitividade das Empresas

“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista

e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de

Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível

afirmar se estamos lidando bem ou mal com os

elementos intangíveis, ou se as empresas estão

os protegendo ou não. Mas fato é que nunca

antes houve algo parecido na história do

capitalismo. E nada desafia tão profundamente o

conceito de propriedade. “À medida que a base

da propriedade se torna intangível e, portanto,

mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso

se torna não-rival. Os produtos do conhecimento

podem ser explorados por milhões de pessoas ao

mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua

seu valor. Um bom exemplo é o que acontece

com as músicas oferecidas para download

gratuito – embora muitas pessoas escutem e

salvem melodias em seus computadores e iPods,

elas não consomem nem diminuem o valor das

notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.

Quanto às relações de mercado, no velho

paradigma, a venda de um bem significava a

transferência de sua posse, que se tornava

propriedade única de quem o comprou. Agora,

quando se vende conhecimento, como um

software, por exemplo, pode-se perder a

propriedade, mas o conhecimento que

possibilitou a confecção desse software

permanece. A lógica da depreciação com o uso é

inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os

ativos intangíveis como o conhecimento, quanto

mais se usa, dissipa, dissemina e partilha mais se

agrega mais se valoriza.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha

papel fundamental na história. Sua aquisição e

aplicação sempre representaram estímulo para as

conquistas de inúmeras civilizações. No entanto

apenas “saber muito” sobre alguma coisa não

proporciona, por si só, maior poder de

competição para uma organização. É quando se

alia o conhecimento à gestão eficiente que ele faz

a diferença.

Termos como “capital intelectual”, “capital

humano” e “capacidade inovadora” já estão

difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do

Conhecimento parte da premissa de que todo o

conhecimento existente na empresa, na cabeça

das pessoas, nas veias dos processos e no coração

dos departamentos, pertence também à

organização.

Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar,

analisar, traduzir e disseminar a informação,

enfim, o Conhecimento Competitivo, representa

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para muitos, seu principal ativo. É a geração e

difusão do conhecimento que irá promover

mudanças nos setores mais competitivos e

dinâmicos da produção, os quais afetam a

sociedade e a economia como um todo.

Assim, o conhecimento passa a ser atividade

econômica. E o capital humano, que gera e provê

esse conhecimento, sua força motriz.

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na

pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs,

considerado sua principal força criativa, deixasse

a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando

mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de

mercado. Para o Grupo Viagem do britânico

Richard Branson, que polariza em sua persona

todo o espírito e prática do marketing e branding

das diversas empresas do grupo – a marca Virgin

está presente em 360 companhias no mundo

todo nos mais diferente segmentos como aviação

civil, telefonia e gravadora de discos - os cenários

são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim,

basta pensarmos o que pode acontecer com o

SBT sem Silvio Santos.

Em caso correlato, a General Electric viu seus

números subirem ano após ano sob o comando

de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,

que já havia sido uma séria concorrente,

contratou cinco presidentes errados seguidos e

finalmente se desintegrou. Em uma célèbre frase

de Welch, “We spend all our time on people. The

day we screw up the people thing, this company

is over” (Gastamos todo nosso tempo com

pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco

nas pessoas, nossa empresa estará acabada).

Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de

uma boa equipe.

A consultoria de capital humano Watson Wyatt

estudou 405 empresas americanas e canadenses

de variados segmentos e identificou que uma

equipe bem administrada pode acrescentar até

30% ao valor de mercado de uma empresa. O

estudo “The Human Capital Índex – Linking

Human Capital and Shareholder Value”, coloca

como trunfos para isso a excelência no

recrutamento, regras claras de premiação,

integração da comunicação, e uso prudente dos

recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma

grande corporação, o presidente e a equipe que

ele monta podem fornecer uma vantagem

invisível porque tem um grande impacto no

desempenho e potencial da companhia.

Porém, esse ativo ainda não é contabilizado.

Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em

matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz

que embora 72% dos investidores elejam o

capital intelectual como muito importante na

decisão de escolha, apenas 8% das empresas o

relacionam em seus relatórios anuais.

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Sustentabilidade S/A

A concepção de uma correta estratégia

corporativa presume a análise de fatores e

variáveis externas e internas, devendo ser capaz

de direcionar e organizar a forma pela qual a

empresa atingirá o máximo de resultados com o

mínimo de esforços e investimentos. Como

resultado, entende-se não só a satisfação

financeira de seus acionistas, mas também a

criação de valor para os diversos Stakeholders e a

construção das bases para resultados futuros

superiores e contínuos.

Ao deixarmos de lado as pressões especulativas

por resultados de curto prazo e analisarmos mais

profundamente os objetivos de longo prazo,

estaremos falando em perenidade,

relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja,

em elementos característicos da uma visão

madura de Sustentabilidade.

Apesar de o tema Sustentabilidade estar

ganhando força nos meios corporativos e hoje ser

um critério qualificador para se atuar em

determinados mercados ou mesmo um

importante diferenciador em outros, se

analisarmos seu histórico recente perceberá que

o assunto passou a ganhar força, não por

iniciativa própria das principais empresas e

indústrias, mas por pressões da sociedade e de

reações a pressões políticas, quando as empresas

se viram forçadas a dar respostas para questões

que elas não pensavam serem de sua

responsabilidade (principalmente os aspectos

sociais e ambientais).

Posteriormente, o tema evoluiu pela

conscientização e melhor entendimento do

conceito, quando as empresas começaram a

perceber que a responsabilidade social (num

primeiro momento), e os conceitos que envolvem

a Sustentabilidade (mais recentemente),

poderiam ser algo positivo e que valeria a pena

ser proativo. A partir desse momento, boa parte

das companhias - principalmente as globais e as

grandes empresas nacionais que operam em

setores potencialmente ofensores ao meio-

ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la

também como um instrumento fundamental para

o fortalecimento de imagem e reputação

corporativa.

Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo

mais por imposições externas do que pela

proatividade de seus líderes, é fato que

atualmente o tema é pauta da quase totalidade

das principais empresas em atuação no Brasil.

Paralelamente, também começa a adentrar no

cotidiano de empresas de médio ou pequeno

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porte, em sua maioria por pressões externas

(sejam elas regulatórias ou mercadológicas), por

imposição das grandes empresas com as quais se

relacionam ou desejam se relacionar, por

expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de

seus proprietários e gestores (que enxergam

oportunidades comerciais de criação de novos

produtos e serviços ancorados nas práticas

sustentáveis).

A tangibilização e a análise de valor das políticas e

práticas sustentáveis ainda encontram uma boa

dose de dificuldade, principalmente no que se

refere à sua inclusão e integração à estratégia

corporativa. Muitas vezes se percebem

estratégias corporativas focadas quase que

integralmente nos aspectos econômicos e

financeiros, quando o mais correto seria a

existência de uma estratégia única que

contemplasse de forma clara e convergente todos

os direcionadores (econômicos, sociais e

ambientais) que levarão a empresa ao real

patamar de organizações sustentáveis, buscando

o incremento de caixa com práticas sociais e

ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da

sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e

Stakeholders.

Metodologias e ferramentas que auxiliam

taticamente o planejamento e controle dos

planos estratégicos não apresentam restrições ou

precisam de grandes adaptações para que

possam contemplar os princípios da

Sustentabilidade. A criticidade deste processo

reside muito mais na falta de critérios para

investimentos de esforços e valores em ações

sustentáveis do que na complexidade de sua

inserção no plano estratégico.

A construção ou adequação dos chassis

corporativos a um modelo fundamentado na

Sustentabilidade passa por um processo de

conscientização e ação, que exige coragem, mas

nem sempre encontra suporte.

Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais

relacionada à forma de se fazer algo, a um

posicionamento/compromisso/atitude moral e

responsável, de longo prazo, para com todos os

Stakeholders, faz-se necessária a sua presença

em todos os processos, ações, e, principalmente,

no mind-set dos tomadores de decisão,

executivos e colaboradores das empresas, que

devem endossar incorporar e disseminar a

cultura associada ao tema.

Acionistas, investidores, consumidores e clientes

começam a perceber cada vez mais o risco

embutido nas práticas não sustentáveis e

começam a exigir maior transparência,

profundidade e detalhamento dos resultados e

políticas adotadas pelas empresas.

A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos,

cada vez mais, depende do planejamento

integrado dos aspectos econômicos, sociais e

ambientais, pois mais importante que uma alta

Page 19: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

19

performance financeira num dado período é a

garantia de lucros constantes nas próximas

décadas.

Page 20: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

20

Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas se

tornam pequenas e é necessário o

reconhecimento do papel que as marcas

representam em variáveis como o processo de

decisão de compras dos consumidores, a

facilidade de abordagem e operacionalização do

relacionamento da empresa com os agentes de

sua cadeia produtiva e a própria capacidade da

companhia de associar a empresa a posições de

singularidade, desejo, respeito, admiração e,

potencialmente, liderança.

Entretanto, sob o ponto de visto econômico-

financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma

marca, a ponto de usar esta informação de

maneira estratégica ou reportá-la em balanços

formais, ainda é uma tarefa complexa.

Diversos institutos de pesquisa e mercado, com

conceitos, premissas e metodologias diferentes –

alguns perigosamente apoiados por agências de

publicidade e propaganda - se arvoram em

anunciar rankings de valor de marcas (sejam

estas corporativas ou de produtos). Alguns desses

rankings se esquecem da matemática ou são

gerados a partir de modelos estapafúrdios e

premissas ingênuas, outros atendem a interesses

comerciais e outros tantos, mais sérios, buscam

cientificamente responder a este desafio. Não é

necessário dizer que cada modelo gera valores

absolutamente diferentes para as mesmas

marcas, outros misturam marcas corporativas

com marcas de produtos nos mesmos rankings e

outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos

mais sérios ao marketearem resultados tão

surreais, que o próprio conceito de marca se

torna etéreo; variáveis como reputação e imagem

se somam à confusão e os executivos – dos CEOs

aos VPs e Diretores de Marketing – simplesmente

abstraem esta questão de seu mapa de

preocupações e tocam a vida - e seus

investimentos e orçamentos, muitas vezes

inexplicáveis – para frente.

Na verdade, o valor da marca – como de qualquer

ativo - depende de questões estruturais e

conjunturais, simultaneamente. A avaliação pode

mudar de acordo com o momento, tipo de

transação (fusão, venda, financiamento ou joint-

venture) e a finalidade para a qual está se

adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor

intrínseco da marca, em que esta não está

atrelada a transações? É fundamental para a

gestão das empresas compreenderem o peso

estratégico e o caráter diferencial que as marcas

representam em seus negócios e mercados de

atuação, sob o ponto de vista interno e,

principalmente, sob o ponto de vista de seus

consumidores e usuários. Estratégia de marcas

Page 21: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

21

também passa por compreender o potencial valor

gerado (ou protegido) por estas.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há

quantos anos a marca existe no mercado, o

faturamento que suporta o perfil de clientes e

usuários que a consome (compreendendo fatores

como recall, estima afetividade, etc.) e, a partir

daí, desenhar cenários futuristas prováveis para

definir o quanto ela ainda poderá gerar de

retorno no futuro (a exemplo do chamado

present value de marca, modelo de avaliação

construído em DCF ou discounted cash-flow, a

partir de descontos feitos sobre a capacidade de

geração de caixa e premium value da marca na

perpetuidade).

Sob o ponto de vista interno, do gestor de

marketing, avaliar esse ativo intangível e seu peso

e relevância para o negócio, produtos e clientes,

de forma precisa são exatamente o que se precisa

para se racionalizar orçamentos e investimentos.

Afinal, CEOS razoáveis que representam

acionistas maduros não investem ou investem

pouco naquilo que não enxergam valor

comprovado.

Assim, a marca tratada como ativo ainda é algo,

de certa forma, distante da realidade gerencial

das empresas e das práticas contábeis no Brasil –

e no mundo. A regra padrão distancia as

empresas dessa possibilidade de incorporar esse

valor aos balanços, a não ser quando compram o

ativo em transação associada a desembolsos

claros. Por isso, hoje quase todos os balanços

estão distorcidos, uma vez que refletem um valor

menor do que aquilo que a empresa vale ao não

incorporarem os valores intangíveis como a

marca.

Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de

2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi

comprada pela francesa Pernod Ricard pela

bagatela de US$ 8,7 bilhões. O que a Pernod

Ricard, que já conta com os uísques Chivas e

Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe

Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater,

levaram para casa? Essencialmente uma marca e

o que ela representa.

De fato, a multinacional francesa não comprou

cereais, processos produtivos, embalagens ou

fábricas. Comprou uma marca com mais de 125

anos, uma das quatro marcas que supera os dez

milhões de caixas vendidas no mundo, que é líder

entre as bebidas alcoólicas de alta qualidade nos

Estados Unidos e que possui sua história ligada à

tradição de bebidas da Suécia – e até por isso,

após a aquisição, teve sua sede mantida no país

de origem, reforçando a história da marca (fazer

vodca na França seria a princípio, atípico). De

quebra, a Pernod comprou também a liderança

mundial no segmento de vodcas de alta

qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a

maior parte, talvez mais que 70%, possam ser

atribuídos à marca.

Page 22: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

22

Vivemos um regime de paridade crescente de

produtos de diversas naturezas. A qualidade dos

produtos está muito similar e, justamente por

isso, o atributo “marca” cada vez valerá mais, por

ser agente de diferenciação, singularidade e

reputação.

Quem pode afirmar que, em termos de qualidade

de produto, a Absolut é diferente da Smirnoff,

que a Dell é superior a HP, ou que o Gol é melhor

que o Palio? Provavelmente esses produtos

tenham praticamente os mesmos fornecedores

de componentes. Do ponto de vista técnico,

todos os produtos são muito semelhantes; a

diferença essencial, aquilo que ajuda a decidir a

compra, está se transferindo das características

físicas para aquilo o que aquele produto ou

serviço significa e representa. Delimitar e

imprimir isso é prerrogativa de suas marcas.

Page 23: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

23

4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não

foram propostos por Philip Kotler, apesar de o

mesmo ter se tornado sinônimo do conceito. Os

4Ps do Marketing, ou o composto do marketing,

ou ainda o "mix" de marketing, é uma ferramenta

de marketing proposta pelo Prof. Jerome

McCarthy, no início dos anos 60, largamente

difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto,

ao objeto da transação com o consumidor.

Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que

pode ser oferecido a um mercado para satisfazer

uma necessidade ou desejo", que pode ser desde

um bem físico, como um carro, como algo

intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de

troca envolvido na aquisição ou obtenção do

produto. O preço de um produto é aquilo que a

empresa espera receber em troca de um bem,

um serviço ou uma idéia e sua definição

(estratégia de preço em barganha, para

penetração de mercado, preço Premium, etc.)

determinam o posicionamento e a percepção do

consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para

comunicar a mensagem, os atributos e a proposta

de valor da marca para os clientes. O conceito

aqui não trata apenas da promoção como

promoção de vendas, por exemplo, mas de todas

as ferramentas canais, mídias e meios de

comunicação.

Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida

como Ponto de Venda e representam os canais

de distribuição ou pontos de distribuição, meios

utilizados para entregar o produto/serviço ao

consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase

50 anos de existência, apesar de ser a pedra

fundamental do marketing, não poderia manter

sua hegemonia ad eternum no framework das

estratégias de marketing corporativas. Deveria

evoluir conforme as demandas de negócios se

tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu,

significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs,

dentre muitas outras surgidas nos mais diversos

contextos mercadológicos dão a tônica desta

transformação.

Porém, seja qual for a abordagem para a

definição do marketing mix, em um contexto

competitivo como o atual, onde a visão cliente

impera, a gestão dos relacionamentos empresas-

clientes se tornam o centro das atividades das

empresas e “Great brands get people talking.

Page 24: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

24

Great brands talk with people. Great brands

listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de

relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o

marketing de relacionamento e mais se aproxima

da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs,

que trata dos seguintes vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão

atendidos, as estratégias a serem

seguidos, os objetivos a serem

alcançados, os veículos a serem

utilizados, etc.

• Capacidades, garantindo que os

elementos de valor estejam

disponíveis em escala, enfoque e

qualidade suficientes.

• Cuidados com os Clientes, ligado ao

atendimento e relacionamento

personalizado

• Custo, lucratividade e valor,

segmentando e clusterizando os

clientes de acordo com seu perfil de

relacionamento com a empresa (RFV)

• Colaboração e integração, conceito

intrinsecamente alinhado à nova

proposta de relacionamento da

empresa com seus clientes.

• Customização, enfocando desde

aspectos do desenvolvimento do

produto/serviço, como aspectos da

produção, distribuição, marketing e

relacionamento.

• Comunicação, interação e

posicionamento, referentes à forma

de divulgação do produto/serviço.

• Cálculos sobre o cliente, ligado à

percepção do cliente em relação à

empresa e seus produtos/serviços.

• Controle do contato com os processos

de compra/monetários, parâmetro

que visa garantir a credibilidade e

reputação do processo básico de

transação comercial.

• Cadeia de relacionamentos, que trata

das cada vez mais relevantes redes de

negócios, sociais e colaborativas com

participação de empresas e

consumidores.

• Categorias, definindo o alcance das

ofertas de produtos/serviços a serem

ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado,

nada supera um bom processo de análise

estratégica que identifique os gaps e

oportunidades de marketing que devem ser

exploradas. Com ou sem 4Ps.

Page 25: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

25

Inovar Sem Limites... Mas Focando em Resultados

“Há um pequeno problema. Karl Marx estava

certo.” (Funky Business, p. 18)

Grande parte das questões da chamada era pós-

industrial resumem-se implicitamente nessa

sentença, o que pode, à primeira vista, parecer

contraditório. Afinal, estamos na época do triunfo

do capitalismo. Mas, de fato, Marx rinha razão

quando pensava que os trabalhadores

assumiriam o poder; eles detêm, hoje, o principal

meio de produção de riqueza: o consumo.

Através da escolha entre uma empresa e outra,

um produto e outro, o trabalhador-consumidor

decide aos poucos quem sobrevive e quem morre

no mercado.

Essa questão provoca uma total mudança de

cenário. Torna-se necessária uma total

reformulação nas filosofias empresariais. Estamos

lidando com situações complexas, que exigem

todo tipo de raciocínio com o único objetivo de

atingir o cliente. Muitos atribuem esse papel

erroneamente apenas à propaganda e às vendas.

Não percebem que, na verdade, a orientação

para o mercado penetra e abala a própria espinha

dorsal da instituição.

Uma primeira questão a ser levantada diz

respeito à matéria-prima do futuro: o cérebro...

e, com ele, a inovação. O funcionário deixa de

serem braços e mãos e passa a ter valor por sua

capacidade em ter idéias. Uma empresa só se

diferencia de outra pelo mix de idéias que

patrocina, movimenta e implementa.

Quanto mais idéias, mais diferenciada uma

empresa pode se tornar. Diante disso, as

empresas mais perspicazes buscam atrair e

investir em talentos, formando equipes

extremamente dotadas de potencial criativo. Mas

não é tudo tão simples assim: isso deve alterar as

relações de trabalho e produção de modo

significativo. Grandes talentos não querem

trabalhar em empresas que podam sua atuação e

proíbem sua expressão, atrapalhando o trabalho

com problemas burocráticos e irrelevantes.

Grandes talentos querem autonomia para agir,

ter idéias e falar.

A liderança, portanto, deixa de ser o título de

gerente e passa para o nível do potencial de

inspirar os talentos com sonhos e lhes fornecer o

que for necessário para seu trabalho. Jack Welch

manifestou esse insight com o plano de eliminar

o elemento “chefe”. Seu ideal era criar uma

grande meta e abrir espaço para as idéias, o que

aos poucos passou a ser estimulado com o Work -

out: todos os funcionários deveriam participar do

processo de solução de problemas,

desobstruindo seu caminho e o caminho da GE.

Page 26: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

26

Essas práticas aumentaram a produtividade e a

agilidade da empresa, além de trazer uma

motivação e remunerações/premiações extras

para os funcionários.

Somando-se a desburocratização a esse quadro, o

caminho fica livre para o crescimento real. As

empresas de futuro devem ser ágeis, porque o

mercado é ágil. Com a Internet e o

desenvolvimento das redes colaborativas, surge

uma expectativa de mundo instantâneo e

resposta em tempo real que devem ser supridas,

a começar pela comunicação dentro da própria

empresa. Uma maior integração promove

maiores resultados. E a burocracia representa um

muro de papel no meio do caminho. O tempo é

dispensado com protocolos, a produtividade cai.

Por isso, todo o “papel” que atrapalhe deve ser

jogado fora.

Outra questão, não totalmente isolada, mas

igualmente primordial, é o surgimento da

empresa global. As empresas globais possuem

empreendimentos globais e assim se fortalecem

diante da competitividade. Perseguem qualidade

global. A GE, ao implantar a metodologia de

qualidade Seis Sigma, estava com qualidade

superior à da concorrência, mas não estava com

qualidade internacional. Uma empresa, para ser

global, deve buscar a excelência como uma

obsessão e ser a primeira da fila, pois o vencedor

leva tudo. Trata-se de perceber e aproveitar as

oportunidades, se auto-avaliar e reavaliar, ser a

“número um ou número dois”, no máximo.

Eliminar qualquer atividade em que não haja

destaque ou não se desenvolvam as

competências necessárias para ter destaque é

imperativo.

A exigência é pelo melhor. Os melhores talentos,

os melhores líderes, os melhores produtos, a

melhora empresa. A melhor comunicação, para

informar ao público todas essas qualidades. O

cliente espera o melhor de uma empresa para

aceitá-la e permitir que ela sobreviva. As

expectativas não param de crescer e o limite é

eternamente superado. É necessário ter uma

cultura de aprendizado, para oferecer o ideal

sempre, se auto-reformular.

Evoluir é conseguir aprender todos os dias, da

portaria ao escritório do CEO, e com o que está

fora da empresa igualmente. As organizações

globais não podem ter fronteiras, geográficas,

burocráticas ou de idéias. A mensagem do

mercado é muito clara e se traduz com precisão

nas palavras de Jack Welch: “Mude, antes que

seja tarde”. É com esse espírito que os executivos

devem encarar a realidade atual. E é com essa

visão que a inovação deve fazer parte de seu

cardápio diário.

Page 27: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

27

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma

organização (e da sociedade em geral) é um dos

poucos tópicos sobre gestão de empresas nos

quais especialistas, acadêmicos, consultores e

executivos concordam de forma unânime... e as

duas principais razões disso são:

Integração com a Estratégia Ram Charan, em seu livro The Game Changer*,

argumenta que alinhar inovação à estratégia de

negócios permite não apenas aumentar receitas,

mas também “descobrir uma nova maneira de

fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais

inclusiva e até mais divertida”. Para ele, “pessoas

querem ser parte do crescimento e não parte do

corte de custos”.

Os principais pensadores da inovação consideram

hoje que a inovação em produtos e serviços não é

mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras

têm reinventando processos, modelos de

distribuição, processos de relacionamento,

desenhos de cadeias de valor, modelos de

negócio e até funções da gerência. Para

exemplificação, acesse a entrevista com Gary

Hamel no link:

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_

management_A_conversation_between_Gary_H

amel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de

alinhamento entre Inovação e Estratégia.

Page 28: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

28

1. Propósito / Senso de Missão Um senso de propósito e missão maior do

que números (market share, rentabilidade

ou unidades vendidas) dão significado ao

trabalho e unificam a organização.

Relacionar inovação a um propósito tem

efeitos poderosos.

Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir

melhores alimentos para que pessoas

tenham uma vida melhor.”

Merck - “Prover a sociedade com

produtos e serviços superiores através do

desenvolvimento de inovações e soluções

que melhorem a qualidade de vida e

satisfaça as necessidades de nossos

clientes...”

Facebook - "A missão do Facebook é dar

às pessoas o poder de partilhar e tornar o

mundo mais aberto e conectado".

O foco em propósitos grandiosos

apresenta enormes oportunidades de

crescimento e inovação.

2. Objetivos & Metas Claros

O Prof. Vicente Falconi argumenta que

administrar é definir metas. Metas são

importantes porque dão senso de direção,

realização e motivação.

Metas muito elevadas tendem a ser

desmotivantes e podem levar

organizações a tomarem decisões

estratégicas e financeiras ruins (alguns

exemplos são a fusão Time Warner / Aol e

a atuação da Enron no mercado de

derivativos).

Por outro lado, metas pouco desafiadoras

não são motivadoras o suficiente e, em

breve, os concorrentes começarão a obter

um desempenho superior. Ou seja, é

importante encontrar o equilíbrio

adequado e, além do que, o desempenho

sempre é avaliado em termos das metas.

3. Estratégia A estratégia deve, ao mesmo tempo,

promover a se beneficiar da Inovação.

A inovação deve permitir à organização

atingir seus objetivos, diferenciar-se da

concorrência e satisfazer melhor as

Page 29: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

29

necessidades de seus consumidores e da

comunidade.

Em tempos de hiper-competição,

comoditização e aumento dos fluxos de

comércio exterior, a capacidade de

inovação (em todas as vertentes) impõe-

se como uma vantagem competitiva

respeitável.

4. Alavancar Pontos Fortes A liderança em inovação de algumas

empresas como Nike, Intel e Google está

relacionada à sua habilidade de alavancar

seus pontos fortes – respectivamente,

design, pesquisa e desenvolvimento de

algoritmos de busca.

Organizações devem ser capazes de

identificar os fatores de sucesso em seu

mercado e desenvolver/alavancar seus

pontos fortes na direção deles.

Por exemplo, a Procter & Gamble

identificou que no segmento de bens de

consumo cinco fatores são importantes, a

saber: branding, inovação, capacidade de

lançar produtos no mercado, escala e

conhecimento do consumidor.

A empresa era forte nessas áreas, mas não

tinha vantagens competitivas claras em

nenhuma delas. Ao perceber este gap

ficou clara em quais áreas a empresa

deveria focar recursos.

Desde então a empresa passou a

direcionar duas vezes mais recursos em

pesquisa de consumidor e hábitos de

consumo que os demais players (cerca de

US 1 bilhão ao ano). Além disso, a

empresa foi a primeira a evoluir de um

modelo de pesquisa via grupos de foco

para um modelo de pesquisa intensiva, na

quais pesquisadores praticamente

“vivem” com os pesquisados, realizam

compras com eles e é parte de suas vidas.

Esse tipo de pesquisa produz melhores

insights e gera melhores inovações.

Perspectivas como essas permitem à

empresa identificar grupos de

consumidores potenciais e desenvolver

estratégias de comunicação mais eficazes,

mais rapidamente que os consumidores.

5. Estrutura Não há regra única quando se trata de

estruturas adequadas à promoção da

inovação. No entanto, diversas empresas

inovadoras cada vez mais se utilizam de

parceiros externos (outras empresas,

centros de pesquisa, universidades, etc.).

Algumas organizações têm optado por

centros multidisciplinares, outras por

empreitadas por projetos. Ainda existem

casos de grandes organizações que

criaram “departamentos de venture

capital” para auxiliá-las na escolha,

Page 30: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

30

desenvolvimento e financiamento de

projetos.

Um exemplo interessante é o do celular

1100 da Nokia. A empresa criou unidades

locais de pesquisa de consumidor em

países emergentes como Índia, Brasil e

Tailândia. Essa estratégia foi de encontro à

abordagem tradicional de importar seus

produtos (naquela época já eram

referência em qualidade). Atualmente,

esse é o celular mais vendido da história,

com mais de 200 milhões de unidades em

apenas 5 anos de vida.

De qualquer maneira, a importância da

flexibilidade e da capacidade de

modelagem da estrutura organizacional

não deve ser subestimada.

6. Cultura & Liderança A promoção da Inovação vai além de boas

idéias, grupos orientados a projetos e

seminários com gurus. Uma cultura de

inovação é um dos principais

denominadores comuns de grandes

organizações inovadoras.

Para tanto, essas organizações são

reconhecidas pelo grande senso de

propósito de seus negócios, pela agilidade

e flexibilidade de suas estruturas e

processos, pela capacidade de confiança e

colaboração entre as pessoas e,

principalmente, pela postura de seus

principais executivos.

Os líderes podem fazer muito para cultivar

esses atributos através do exemplo

pessoal, recompensas e comunicações. É

responsabilidade de eles promoverem a

criatividade, iniciativa, liderança e

produtividade dos inovadores. Ou seja,

trata-se da capacidade de criar condições

que permitam aos inovadores prosperar.

Simples de dizer e difícil de executar. Uma

pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey

apontou o gap entre as aspirações de

inovação e a sua capacidade de executar

Conclusão A inovação não acontece no vácuo. É importante

lembrar que em muitos setores a inovação é

requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos,

mudanças nas preferências do consumidor e os

próprios competidores simplesmente impõem

isso.

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas

que devem endereçar necessidades estratégicas

específicas – a exemplo de como reforçar uma

vantagem competitiva, como criar um novo

mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia,

como interagir mais eficazmente com os clientes

ou ainda tornar processos inimitáveis (já que

produtos não mais o são). Isso leva às três

perguntas de ouro:

Page 31: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

31

1. A organização tem uma cultura, um

senso de missão e uma liderança que

promovem e premiam a inovação?

2. O modelo de inovação considera as

necessidades estratégicas da

organização e dos clientes e/ou

Stakeholders impactados?

3. Em resumo, a organização tem

processos confiáveis e mensuráveis

que alinham Inovação à estratégia?

Page 32: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

32

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis

(Marcas, Tecnologia, Relacionamentos,

Sustentabilidade, Clientes e Consumidores,

Inovação, Governança Corporativa,

Conhecimento, Talentos, dentre outros)

representam grande parte do valor de uma

empresa, a diferença entre seu valor de mercado

e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os

intangíveis é tarefa fundamental para a

sobrevivência e competitividade de qualquer

empresa que objetive encontrar seu oásis

singular de valor no deserto global da

competitividade dos mercados.

Porém, com a crescente dissolução das fronteiras

organizacionais, convergência de tecnologias,

flexibilização dos modelos de negócios,

concorrência intensiva e atuação do consumidor

2.0, tal tarefa atinge altos níveis de

complexidade.

Em resposta a tal contexto, a DOM/SP

desenvolveu a metodologia Intangible Assets

Management (IAM) que capacita sua empresa a

identifica, categorizar, medir e gerenciar seus

ativos intangíveis com excelência.

O início de um processo de implementação do

IAM consiste em reconhecer que eles existem

com ativos e compreender sua natureza.

Intangíveis são ativos imateriais, geralmente

associados a valor e não a resultados financeiros,

têm função de gerar e/ou proteger valor

corporativo, são habilitadores de competitividade

de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo

observador externo e, portanto, fortalecem a

reputação corporativa. Para que uma empresa se

aproprie efetivamente destes ativos, deve

reconhecer sua relevância estratégica, considerá-

los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-

los.

O segundo passo se relaciona a identificar os

intangíveis que a companhia detém,

compreendendo suas reais competências,

identificando os intangíveis a estas associados,

comparando-os com os intangíveis exigidos pela

dinâmica competitiva de seu setor,

contextualizando-os em sua estratégia

corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos,

etc.) e mapeando seu impacto (trocas, relações e

relacionamentos) em cada Stakeholders interno e

externo da corporação.

Conhecer a realidade operacional da empresa é

um fator de sucesso importante. Isso quer dizer

identificar os atuais donos e responsáveis formais

ou informais por cada ativo, evidenciar as metas

consensadas e as expectativas associadas,

compreender como são mensurados atualmente,

Page 33: E-Book Valor Corporativo DOM Strategy Partners 2010

33

mapear seus veículos de entrega (canais,

projetos, ações, iniciativas e processos) e

identificar os clientes e fornecedores internos,

bem como os usuários e interessados nesses

ativos.

Depois, entramos na fase de categorização dos

intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor.

Neste momento, rangíamos os intangíveis por

relevância estratégica, excluímos os menos

relevantes (menor impacto, diferenciação,

orçamento, etc.), clusterizamos os selecionados

por tipo de Capital de Valor (Institucional, de

Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e

os organizamos por Stakeholders e veículo de

entrega.

Aqui se torna possível o desenvolvimento dos

dashboards gerenciais com os modelos de gestão

de valor e performance desses ativos. A primeira

tarefa é definir os objetivos estratégicos para

cada ativo, isolá-los por Stakeholders, atribuir

metas para cada objetivo estratégico e matriciar

os intangíveis por finalidade de geração e/ou

proteção de valor. Então associamos KPIs para a

performance dos processos associados e

escolhemos as métricas relevantes e viáveis para

a construção do dashboard de performance.

Na medida em que este dashboard de

performance se liga à estratégia corporativa,

associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs

de performance e escolhemos métricas

relevantes e viáveis para construir um dashboard

de valor.

Entretanto, de nada adianta dispor de ativos

mensuráveis que não possam ser gerenciados. É

fundamental formalizar as fontes e bases de

dados e informação (sistemas, pessoas, etc.) para

os KPIs e oficializar sponsors e gestores

responsáveis, determinando o modelo de

accountability. Antecipar os riscos e considerar o

suporte de um change management, se a cultura

corporativa da empresa for avessa à mensurações

e análises de performance, são recomendados.

Sequencialmente, desenvolvemos um modelo de

gestão sistêmico identificando os gaps

operacionais, gerenciais e tecnológicos,

construímos um plano de ação e contingência,

implementamos o PDCA e criamos rotinas para

que se rodem os dashboards periodicamente,

produzindo outputs relevantes e utilizáveis

(relatórios, apresentações, demonstrativos,

inputs para o BSC, etc.).

A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa

por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo

em cada Capital de Valor e por rodar os

dashboards de performance e valor, aplicando as

Funções de Capital com essas ponderações,

comparando sua performance operacional e

analisando seu impacto e contribuição na geração

e/ou proteção de valor para a empresa no

período.

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Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os

resultados e ajustar as metas de cada intangível,

corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e

esforços, eventualmente retirando ou agregando

novos KPIs complementam o modelo de gestão

que prepara a empresa para seu novo ciclo

estratégico. Assim, é importante premiar a

geração/proteção de valor relevante a quem de

direito.

Em termos de mercado, comunicar claramente

esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço

de Intangíveis são elementos centrais na

comprovação e reforço do valor gerado e de

posições competitivas confortáveis.

Para tal, deve-se construir o Balanço de

Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e

Social e reforçar com os Stakeholders internos

como esses ativos geram/protegem valor para a

organização. Também é fundamental comunicar

aos Stakeholders externos sua excelência na

geração/proteção de valor em intangíveis,

considerando a materialidade e relevância

específica para cada Stakeholders.

Por fim, desenvolver uma estratégia de

alinhamento e formação de percepção positiva

no mercado, criando mensagens para imprensa

(PR, Comunicação Corporativa, etc.), integrando

sua gestão às práticas de governança corporativa

e às rotinas de informação e relacionamento com

os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc.)

fecham o ciclo de agregação racional de valor

intangível da empresa à sua matriz de report de

valor.

Alguma empresa pode abrir mão disso hoje,

considerando que, em muitos casos, o chamado

orçamento intangível, ligado às áreas de

Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade,

Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,

dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70%

dos orçamentos corporativos, dependendo do

setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem

isso?

Para saber como a DOM Strategy Partners pode

auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar

competitivo com a Gestão Estratégia de seus

Intangíveis, clique aqui.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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