e Seguros ANO XXVII - mapfre.com · San Millán del Río, presidente da IGREA (Iniciativa de...

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G e r ê n c i a d e

Entrevista com Daniel San Millán del Río

Redução do custo total do risco

Envelhecimento, um risco sistêmico?

Gestão de PRL de acordo com o modelo OHSAS 18001

Observatório de sinistros

“O peso dos gerentes irá crescer, e isso é inevitável”

Ferramentas da Gestão de Riscos

Novos desafios da Gestão de Riscos

Normativa na Prevenção de Riscos Trabalhistas

A Gestão de Riscos no foco da empresa

Gerente de Riscos Corporativos do Grupo Ferrovial

MIGUEL ÁNGEL MACÍAS PÉREZ

RAFAEL PASCUAL CAMINO e CRISTINA LINARES CALPE

MAPFRE SERVICIO DE PREVENCIÓN

JAVIER NAVAS OLÓRIZ

Instituto de Ciencias del SeguroCentro de DocumentaciónC/ Bárbara de Bragança, 14, 3ª planta28004 Madrid – Espanha

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3G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 7 - 2 0 1 0

ed

itori

alCrise e estados de espírito

Os arautos econômicos nos afligem com as previsões das dificuldades que teremos pela frente e, ao mesmo tempo, garantem que ninguém sabe de onde virá toda a ajuda necessária para seguirmos em frente.

Talvez, antes de seguir por este caminho, deveriam se lembrar que a motivação do ser humano se baseia em sua memória e que, por isso, não existe um valor absoluto para as coisas, mas tudo na vida se manifesta em função das nossas recordações. Por isso, nossa reação depende da nossa história, da nossa experiência e, sem sombra de dúvida, a crise é, além disso, um estado de espírito.

Colocadas coisas assim, parece evidente que a sensação de alegria generalizada decorrente da atuação da seleção espanhola de futebol desencadeou e que resultou em euforia na noite do domingo, 11 de julho,

irá influenciar o comportamento da economia.Mas, até que ponto pode existir relação entre a Jabulani, a vuvuzela e a

situação econômica nacional? Parece óbvio que a situação de euforia gera um impacto positivo no consumo e, consequentemente, na economia, mas ainda restam certas dúvidas sobre qual poderá ser o efeito no médio e longo prazo.

Somos conscientes de que vivemos momentos difíceis e que isso afeta a todos. No entanto, devemos parar e lembrar que, em muitas ocasiões, as coisas que realmente fazem com que nos sintamos felizes são lembranças que duram toda uma vida.

Nosso mais recente membro do conselho de redação da revista, Daniel San Millán del Río, presidente da IGREA (Iniciativa de Gerentes de Riscos Espanhóis Associados) e gerente de riscos corporativos da Ferrovial, destaca, na entrevista publicada neste número, tanto os objetivos da associação, como a sua visão sobre os riscos e sobre a gestão que ele desenvolve no maior administrador privado de infraestruturas de transporte do mundo e em uma das empresas espanholas mais internacionais, presente em 49 países, com uma equipe de 107.000 pessoas e ativos de 48.200 milhões de euros.

Concordando com a opinião de que a atual competitividade da economia faz com que a cultura da gestão esteja cada vez mais disseminada dentro das grandes empresas, no primeiro dos estudos publicados na revista, seu autor, o ex-presidente da AGERS e atual diretor de gestão de um importante broker de seguros, destaca o crescente número de ferramentas que permitem atuar sobre os diferentes componentes do custo total do risco para poder reduzi-lo e, se for o caso, otimizá-lo.

É fato. A população mundial envelhece e cada vez há menos pessoas em idade de trabalho. Por isso, o estudo a seguir, baseado em dados empíricos, questiona o efeito que o envelhecimento da população terá sobre o mercado de trabalho e as empresas, e conclui que a metodologia da gestão de riscos

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A revista Gerência de Riscos e Seguros não se responsabiliza pelo conteúdo de nenhum artigo ou trabalho assinado por seus autores, nem o fato de publicá-los implica conformidade ou identifi cação com os trabalhos apresentados nesta publicação. É proibida a reprodução total ou parcial dos textos e ilustrações desta revista sem a autorização prévia do editor.

DIRETOR: JOSÉ LUIS IBÁÑEZ GÖTZENS CHEFE DE REDAÇÃO: ANA SOJO GIL COORDENAÇÃO: MARÍA RODRIGO LÓPEZ CONSELHO DE REDAÇÃO: IRENE ALBARRÁN LOZANO, ALFREDO ARÁN IGLESIA, FRANCISCO ARENAS ROS, MONTSERRAT GUILLÉN ESTANY, ALEJANDRO IZUZQUIZA IBÁÑEZ DE ALDECOA, CÉSAR LÓPEZ LÓPEZ, JORGE LUZZI, MIGUEL ÁNGEL MACÍAS, FRANCISCO MARTÍNEZ GARCÍA, IGNACIO MARTÍNEZ DE BAROJA Y RUÍZ DE OJEDA, FERNANDO MATA VERDEJO, EDUARDO PAVELEK ZAMORA, Mª TERESA PISERRA DE CASTRO, CÉSAR QUEVEDO SEISES, FRANÇOIS SETTEMBRINO.PRODUÇÃO EDITORIAL: COMARK XXI CONSULTORES DE COMUNICACIÓN Y MARKETING

DESENHO GRÁFICO: ADRÍAN Y UREÑA

VERSÃO BRASILEIRA: FUNDACIÓN MAPFRE - DELEGAÇÃO BRASIL

DIREÇÃO: FÁTIMA LIMA

TRADUÇÃO: TODAS AS LETRAS

REVISÃO: ELIZABETH PINHEIRO PROJETO GRÁFICO E DESIGNER ADAPTADO: bmEW PROPAGANDA

e S e g u r o s


FUNDACIÓN MAPFREInstituto de Ciencias del Seguro

Paseo de Recoletos, 23.28004 Madrid (España)Tel.: +34 91 581 12 40. Fax: +34 91 581 84 09

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deve iniciar um processo de conscientização diante do fato inquestionável do novo regime demográfico vigente nos países desenvolvidos.

O terceiro e último estudo apresenta um modelo proativo de gestão de prevenção de riscos trabalhistas baseado no padrão de gestão de saúde e segurança ocupacional OHSAS 18000, que possibilita controlar os riscos aos quais os trabalhadores são submetidos no desenvolvimento de sua atividade profissional, garantindo assim, sua saúde.

Encerramos a seção com o ranking dos maiores grupos seguradores europeus Não Vida 2009 publicado pelo Instituto de Ciencias del Seguro da FUNDACIÓN MAPFRE, no qual pode-se verificar que as dez maiores empresas atingiram um volume de prêmios Não Vida, 1,8% a menos que em 2008, consequência das dificuldades econômicas provocadas pela crise financeira internacional.

No Observatório de Sinistros contamos com a colaboração de Javier Navas, sócio diretor da S.R.M. e diretor gerente da IGREA, quem, tomando como exemplo o poderoso terremoto de magnitude 8,8 que sacudiu o Chile, considerado o segundo mais intenso na história daquele país e um dos cinco mais catastróficos registrados pela humanidade, nos faz refletir sobre a necessidade de integração da gestão de riscos na posição estratégica das organizações empresariais.

Desejamos a vocês um ótimo semestre!

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ce


Notícias AGERS 78

Obs.: Versão brasileira traduzida, originalmente, da edição espanhola da Revista Gerencia de Riesgos y Seguros, 2º Quadrimestre de 2010.

SEGUNDO QUADRIMESTRE 2010

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Livros 74

Relatório Ranking dos maiores grupos seguradores europeus Não Vida 2009CENTRO DE ESTUDIOS FUNDACIÓN MAPFRE ........................................................ 62

Caderno Brasil

Prevenção: Fundamental no Setor Energético Brasileiro ..........................................83

Atualidade 6Atividades da IGREA. Jornada “Catástrofes, responsabilidade civil e Seguros”. 46º seminário anual da IIS. Bonus-Malus no seguro de acidentes de trabalho. Novos vice-presidentes da FERMA.

Daniel San Millán del Río, Gerente de Riscos Corporativos do GrupoFerrovial“O peso dos gerentes irá crescer, isso é inevitável”

Entrevista 12

Estudos

Redução do “custo total do risco” no Gede riscosMIGUEL ÁNGEL MACÍAS PÉREZ ............................................................................... 24 Novos desafios da Gestão de riscos. O envelhecimento dapopulação, é um risco sistêmico?RAFAEL PASCUAL CAMINO e CRISTINA LINARES CALPE .................................... 35Sistema de Gerenciamento de Prevenção de Riscos Trabalhistas, de acordo com o Modelo OHSAS 18001MAPFRE SERVICIO DE PREVENCIÓN ..................................................................... 54

Agenda 2010 11

Observatório de sinistros A Gestão de Riscos no foco da empresaJAVIER NAVAS OLÓRIZ ................................................................................................ 68

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Entrevista com Daniel San Milan del Río

Redução do custo total do risco

Envelhecimento, um risco sistêmico?

Gestão de PRL de acordo com o modelo OHSAS 18001

Observatório de sinistros

“O peso dos gerentes crescerá, e isso é incessante”

Ferramentas da Gerência de Riscos

Novos desafios da Gerência de Riscos

Normativa na Prevenção de Riscos Trabalhistas

A Gerência de Riscos no epicentro da empresa

Gerente de Riscos Corporativos do Grupo Ferrovial

MIGUEL ÁNGEL MACÍAS PÉREZ

RAFAEL PASCUAL CAMINO e CRISTINA LINARES CALPE

MAPFRE SERVICIO DE PREVENCIÓN

JAVIER NAVAS OLÓRIZ


Atu

alid

ade

Real Decreto 764/2010, de 11 de junho, que regulamenta a Lei 26/2006, de 17 de julho, de intermediação de seguros e resseguros privados em matéria de informação estatística-contábil e comercial, bem como competência profissional. D.O.E. nº 143, de 12 de junho 2010.Lei 10/2010, de 28 de abril, sobre prevenção a lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo. D.O.E. nº 103, de 29 de abril 2010.Resolução EHA/977/2010, de 6 de abril, que institui o sistema de resseguro sob a responsabilidade do Consórcio de Compensação de Seguros para o Plano de Seguros Agrários Combinados, 2010. D.O.E. nº 26, 21 de abril 2010.Regulamento (UE) n º 267/2010 da Comissão, de 24 de março de 2010, relativo à aplicação do artigo 101, item 3, do Tratado de Funcionamento da União Europeia para determinados tipos de acordos, decisões e práticas convencionadas no mercado de seguros. D.O.U.E. nº L 83/1, de 30 de março 2010.

LEGISLAÇÃONovidades Reuniões da IGREA com

a UNESPA e a ADECOSE

A IGREA iniciou contatos com outras importantes associações do setor, para que os gerentes de riscos tenham voz própria nas instituições e na sociedade.Nos dias 4 e 5 de maio, o Conselho Diretivo da IGREA realizou reuniões institucionais com a ADECOSE e a UNESPA.O objetivo é dar início a uma fase de apoio ao mercado segurador espanhol por meio de seus representantes e dialogar em comissões representativas e em grupos de trabalho comuns sobre assuntos de grande interesse para o mercado, como o Solvência II, o problema do cosseguro, a transparência e as boas práticas em sinistros.Tanto a presidente da UNESPA, Pilar González de Frutos, como o presidente da ADECOSE, Martín Navaz, mostraram grande disposição para trabalhar nesse sentido e abrir uma fase de refl exão e contraste de opiniões, diálogo que Daniel São Millán, presidente da IGREA, agradeceu sinceramente.

A FUNDACIÓN MAPFRE e a Universitat Pompeu Fabra realizaram a jornada “Catástrofes, Responsabilidade civil e seguros”

A preocupação civil com a cobertura de danos pessoais e de bens cresce na Catalunha, en função dos últimos temporais.

A FUNDACIÓN MAPFRE e a Universitat Pompeu Fabra realizaram recentemente, na sala de atos da Torre MAPFRE em Barcelona, a jornada “Catástrofes, responsabilidade civil e seguros”, relacionada a cobertura de danos e de pessoas em função de


uma catástrofe natural ou provocada pelo homem.

No encontro, que teve como moderador Eduardo Pavelek, coordenador da jornada e colaborador da FUNDACIÓN MAPFRE,

participaram profissionais do mercado segurador e professores especialistas. Durante o evento foram abordados pontos importantes do seguro de danos e de pessoas, de responsabilidade civil, das ajudas públicas e dos fundos de compensação. Pablo Salvador Coderch, catedrático de Direito Civil da Universidad Pompeu Fabra, introduziu o tema de debate a partir da ótica do Direito de Danos.

María Teresa Piserra, diretora da MAPFRE RE, por sua vez, abordou o tema “As catástrofes naturais: cobertura seguradora e modelo”. Durante sua apresentação, destacou que foi observado um aumento do custo provocado por catástrofes, especialmente por fatores sociais, econômicos e demográficos.

Por sua vez, Sonia Ramos, pesquisadora Ramón e Cajal de Direito Civil da Universitat de Lleida, foi a

encarregada de explicar os pontos importantes do direito comparado com relação aos danos catastróficos e Christian Lahnstein, assessor jurídico e responsável pelo Departamento de Riscos da Munique RE, enfocou sua apresentação nos tipos de catástrofes, na responsabilidade civil e no resseguro.

Albert Azagra, professor adjunto da Faculdade de Direito da Universitat Pompeu Fabra, encerrou o ciclo de palestras, abordando a questão relacionada às dinâmicas da discussão que envolve os danos em massa, baseados em um caso de estudo relacionado aos danos causados pelo amianto.

Depois de finalizadas as diversas apresentações, iniciou-se um debate no qual os palestrantes e os participantes compartilharam opiniões sobre os diferentes assuntos tratados ao longo da jornada.


Incentivos a redução da sinistralidade em acidentes de trabalho

Bonus-Malus no seguro de acidentes de trabalho

O tão esperado sistema de Bonus-Malus no seguro de acidentes de trabalho na Espanha, finalmente começou a operar com a regulamentação do Real Decreto 404/2010, de 31 de maio. Sua aplicação vai até 2009, como primeiro período de referência para o possível direito de retorno, total ou parcial, dos investimentos realizados em ações efetivas de prevenção de riscos trabalhistas. Convém esclarecer que não incide diretamente nas contribuições do seguro de acidentes de trabalho, como era o conceito inicial que vem sendo praticado em outros países, como Alemanha ou Chile, mas nos investimentos comprovados em prevenção.

O retorno dos investimentos comprovados tem como limite máximo, no primeiro ano de aplicação, 5% das contribuições pagas à Previdência Social e, nos anos seguintes, 10%. Os requisitos para se ter acesso a este reembolso são extensivos aos habituais aspectos

administrativos, como estar em dia com os recolhimentos da Previdência Social, declaração pessoal de cumprimento da Lei de Prevenção de Riscos Trabalhistas etc., bem como atender aos seguintes aspectos técnicos:

Ações preventivas eficazes Implantadas e sua avaliação econômica investidora.

Certificação própria de ter desenvolvido pelo menos dois tipos de atuações entre as cinco seguintes:1. Aumento dos recursos preventivos próprios.2. Planos de segurança viária na empresa.3. Realização de auditoria voluntária, sem obrigação legal.4. Redução do número de trabalhadores expostos a doenças ocupacionais.5. Não ultrapassar os índices de sinistralidade trabalhista definidos pelo Ministério de Trabalho e de Imigração para cada ano ou período de aplicação:

a) Índice geral, com relação ao número de partes de acidentes de trabalho.b) Índice extremo, com relação à sua gravidade.

José Manuel Martínez, Presidente da MAPFRE, destaca a importância do seguro e suas perspectivas de crescimento após a crise

O Presidente da MAPFRE, José Manuel Martínez, participou do “Painel de Líderes Globais: O Caminho em ireção à Recuperação”, organizado no 46º Seminário Anual da International Insurance Society (IIS), realizado em Madri, no dia 9 de junho. As jornadas foram definidas como um fórum de debate entre as principais companhias seguradoras internacionais e especialistas do mundo acadêmico. Nesta ocasião, o debate teve como foco a recuperação econômica e as principais consequências para o mercado segurador global. A abertura do evento contou com a presença da presidente da Comunidade de Madri, Esperanza Aguirre; a presidente da UNESPA, Pilar González de Frutos; o presidente e CEO da IIS, Michael Morrisey, e com o presidente do Conselho da IIS e CEO da Marsh & MacLennan, Brian Duperreault.

Em sua participação, José Manuel Martínez analisou o papel da indústria seguradora na crise econômica e defendeu que o setor é um motor essencial para o desenvolvimento econômico mundial, que representa 7% do PIB global.


Durante sua atuação na mesa-redonda, moderada por Brian Duperreault, e da qual também participaram o presidente da Geoffrey Bell and Company, Geoffrey Bell; o CEO da Swiss RE, Stefan Lippe e o CEO da Sun Life Financial, Donald Stewart, o presidente da MAPFRE destacou a capacidade do setor para crescer em cenários complexos e suas perspectivas favoráveis para o futuro. Neste sentido, destacou que é muito importante reconhecer que a atuação de alguns bancos de investimento e hedge funds foi determinante na crise e que a indústria seguradora foi capaz de manter seu papel como geradora de liquidez. “A crise fortaleceu a atividade seguradora, e este é um dos setores que apresentou melhor comportamento”, comentou. Destacou também que atualmente existem fatores específicos que irão sustentar o crescimento do setor, entre eles o crescente papel das economias emergentes, o aumento das taxas de poupança, característico das épocas de crise e as perspectivas demográficas mundiais, que irão impulsionar, entre outras, as áreas de saúde.

Na nova conjuntura econômica mundial, é importante também que as seguradoras se adaptem às condições econômicas mutáveis. Segundo José Manuel Martínez, o sucesso se derivará da capacidade para se assumir mudanças nos modelos de distribuição, desenho de produtos e oferta de serviços. Para o Presidente da MAPFRE,

além disso, o gerenciamento das companhias deverá se basear em produtividades crescentes, estruturas eficientes e uma política de subscrição enfocada em critérios técnicos, atuação extremamente profissional (com investimento crescente em formação) e grande rigor nos investimentos.

José Manuel Martínez concluiu sua palestra pedindo o reconhecimento do papel diferenciado que a atividade seguradora tem para legisladores, reguladores e da sociedade como um todo.

Neste sentido, pediu que estes critérios diferenciados sejam determinantes no momento de definir as novas exigências de capital para o setor, evitando elevar os requisitos a níveis excessivos.

Também reivindicou a existência de supervisores globais que ostentem a suficiente

autoridade para atuar de forma eficiente, sem menosprezar a importância de se fortalecer o controle interno nas companhias.

“O seguro é uma atividade econômica baseada na solidariedade.

Sem a indústria seguradora não existiria o desenvolvimento econômico”, destacou. “É essencial uma volta à ética, aos comportamentos exemplares das equipes de diretores e à cultura do sucesso baseada em valores”, concluiu o Presidente da MAPFRE.

A IIS é a maior organização internacional da indústria do seguro, com mais de 1.000 membros de 90 países, que representam os líderes mundiais do setor. A IIS facilita o intercâmbio de ideias e trabalha com a Associação de Genebra na proposta de pesquisas e trabalhos para o desenvolvimento da indústria global.


Federación de Asociaciones Europeas de Gerencia de Riesgos

Graham e Luzzi, novosvice-presidentes da FERMA

O conselho da Federación de Asociaciones Europeas de Gerencia de Riesgos (FERMA, sigla em espanhol) elegeu dois novos vice-presidentes. As nomeações recaíram na anterior presidente de Airmic, Julia Graham, responsável de riscos do escritório de advocacia DLA Piper e Jorge Luzzi, diretor gerente de riscos do Grupo Pirelli.

A assembléia geral da FERMA, celebrada no dia 14 de junho, havia nomeado anteriormente três novos diretores: Julia Graham, Günter Schlicht, diretor executivo da associação alemã de Gestão de Riscos DVS e Tamer Saka, responsável de riscos do consórcioturco Sabanci Holding.

Graham esteve à frente da presidência da Airmic em 2008-2009 e é membro do Conselho da Airmic e de sua comissão executiva.

Tem participado de numerosas atividades de Gestão de Riscos na Inglaterra e presidiu também o comitê da British Standards Institution (BSI), que publicou o padrão britânico BS31100 para a Gestão de Riscos. Além do recente cargo que ocupa, Graham colabora com FERMA como membro do comitê organizador do Fórum FERMA 2011.

Jorge Luzzi é membro ativo da

associação italiana de Gestão de Riscos, ANRA. Antes de se juntar à Pirelli, trabalhou para diversas companhias, como o Deutsche Bank, Marsh & McLennan e Ciba Geigy (Novartis). Sua trajetória profissional o levou a viver na Suíça, Espanha, Argentina, Brasil, Bermudas, Irlanda e na Itália. Além de suas funções na FERMA, Luzzi ocupa a presidência da Federación Internacional de Asociaciones de Gerencia de Riesgos e Seguros (IFRIMA).

INCORPORAÇÃO À FERMA

A associação turca de Gestão de Riscos, ERMA, passou a integrar a FERMA em outubro de 2009. Tamer Saka é o seu presidente e o primeiro diretor turco da FERMA.

Simultaneamente ao seu trabalho como professor da Faculdade de Administração de Empresas de Istambul, Saka também prestou serviços como consultor de Gestão de Riscos e melhoria de processos de controle. Posteriormente, trabalhou como consultor de Gestão de Riscos para duas empresas internacionais antes de se incorporar à Sabanci Holding, em 2004.

SOBRE A FERMA

A Federación de Asociaciones Europeas de Gerencia de Riesgos (FERMA, sigla em espanhol) congrega 20 associações nacionais de Gestão de Riscos, de 18 países europeus. Fazem parte da FERMA mais de 4.000 pessoas, representantes de uma ampla

variedade de setores econômicos, de importantes empresas industriais e comerciais, inclusive instituições financeiras e órgãos da administração pública. Os membros da FERMA desempenham uma função primordial em suas respectivas empresas, referente ao gerenciamento e ao tratamento de áreas complexas de riscos e seguros.

As associações-membro provêm da Alemanha (BfV e DVS), Bélgica (BELRIM), Bulgária (BRIMA), Dinamarca (DARIM), Espanha (AGERS e IGREA), Finlândia (FinnRiMa), França (AMRAE), Itália (ANRA), Noruega (NORIMA), Países Baixos (NARIM), Polônia (POLRISK), Portugal (APOGERIS), Inglaterra (AIRMIC), República Tcheca (ASPAR CZ), Rússia (RusRisk), Suécia (SWERMA), Suíça (SIRM) e Turquia (ERMA).

Jorge Luzzi, vice-presidente da FERMA.


AGENDA 2010

CONGRESSOS E JORNADAS

JORNADA DATAS LOCAL EXPOSITOR

8-10 NOVEMBRO

9 - 10 NOVEMBRO

21 - 24 NOVEMBRO

25 - 26 NOVEMBRO

DEZEMBRO

20º CONGRESSO CATIVAS

CONGRESSO ANUAL

3ª. CONFERÊNCIA ANUAL

CONGRESSO INTERNACIONAL RISCOS E SEGUROS

CONGRESSO ANUAL

ARIZONA (USA)

PFÁFFIKOM (SUÍÇA)

SYDNEY (AUSTRALIA)

LA VALETTA (MALTA)

MOSCÚ (RUSIA)

TOWERS WATSON

SIRM

RMIA

COMMERCIAL RISK EUROPE

RUSRISK

Age

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G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 7 - 2 0 1 012 G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 1 - 2 0 0 8

entrevista

G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 1 - 2 0 0 8

A Gestão de Riscos acompanhou

o desenvolvimento destacável da

Ferrovial, dentro e fora de nossas

fronteiras. “Há muitos riscos

para gerir”, disse Daniel San

Millán. Para isso, foi implantado

um sistema de gestão global de

risco, chamado Ferrovial Risk

Management (FRM), que

inclui todas as suas atividades

no mundo e envolve todos os

membros da empresa.

G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 7 - 2 0 1 0 13G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 1 - 2 0 0 8 13G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 1 - 2 0 0 8

TEXTO: ALICIA OLIVASFOTOS: ALBERTO CARRASCO

DANIEL

“O peso dos gerentes irá crescer, isso

é inevitável”.

GERENTE DE RISCOS DO GRUPO FERROVIAL E PRESIDENTE DO IGREA

San MillánSan Millán

14

entrevista


A Ferrovial se transformou no maior gestor privado de infraestruturas de transporte do mundo e em um fornecedor líder de serviços. Como a Gestão de Riscos contribui para alcançar esta posição de liderança?De forma muito ativa, porque nes-

ta casa se dá muita importância a Gestão de Riscos. A Ferrovial se transformou no maior gestor privado de infraestruturas de transporte do mundo. O crescimento foi brutal, em apenas cinco anos, baseado em três critérios: aquisição de outras grandes empresas, diversificação de atividades e internacionalização. Um processo bastan-te complexo. O que isso significa? Que há muitos riscos para gerir.

Obviamente, temos participado de forma ativa neste desenvolvimento e con-tinuamos a fazê-lo, devido à complexida-de e rapidez com que tudo aconteceu e, embora já tenhamos feito bastante, ainda há muito para se fazer. Eu diria que ainda estamos na fase de “digestão”. A verdade é que já passamos pela fase mais difícil, agora estamos no final do processo.

Que critérios regem a política da Ferrovial em relação ao controle e na gestão de riscos?O critério fundamental é ir além do

que se faz tradicionalmente neste segmen-to, isto é, análise, avaliação, quantificação dos riscos, transferência, tudo isso é óti-mo, mas queremos ir além: antecipar-nos. Queremos que a ferramenta de gestão dos riscos seja uma ferramenta de gestão eficaz para os gerentes, já que, afinal, são eles os que estão em contato com o risco.

A transferência dos riscos vai muito bem, a busca de métodos de financiamen-to, também, mas queremos dar um passo à frente e fornecer uma ferramenta que permita ao gestor, por meio de um sistema homogêneo e sistemático, observar, iden-tificar, analisar os riscos existentes e os que possam vir a existir no futuro, antecipar-

se na gestão. Esse é o primeiro critério do nossa gestão, isto é, que não seja algo re-ativo, mas uma verdadeira ferramenta de gestão.

Ao lado da Diretoria Corporativa de Riscos, que outros departamentos ou áreas da empresa interferem no gestão do risco?Todos. O gerenciamento do risco envol-

ve toda a casa, não deixa ninguém de fora.

FERROVIAL RISK MANAGEMENT (FRM)A Ferrovial implantou um sistema de gestão global do risco, chamado Ferrovial Risk Management (FRM), que abrange todas suas atividades no mundo, e inclui as sociedades participantes sobre as quais tem poder de gestão. Quais são os principais pontos de apoio deste sistema?

“NA FERROVIAL

EXISTE UMA

GRANDE

SENSIBILIZAÇÃO

PELO RISCO

E POR SEU

GERENCIAMENTO”.


“O FRM NÃO

É UM SISTEMA

DE CONTROLE,

MAS UM

SISTEMA DE

GERENCIAMENTO.

ESSE É O FUTURO.”

O FRM é amparado pelo Conselho de Administração e pelo Conselheiro De-legado, mas abrange todas as atividades da empresa e todos os postos de traba-lho. Além disso, são as linhas de negó-cio subordinadas, que têm que fazer o exercício de gestão de riscos. A partir da Diretoria Corporativa de Riscos o que fizemos foi dar um campo e umas regras de jogo aos gestores.

Existe um universo de riscos e cada gestor analisa sua parte dentro desse universo, avaliar seus riscos e propõe a gestão. De forma homogênea e sistemá-tica, o FRM oferece a possibilidade de identificar, quantificar, avaliar e propor o gerenciamento de todos os riscos, não só dos que existem agora, mas daqueles que possam vir a ocorrer e existir no fu-turo. Esta é a função dos gestores todos os dias.

Por isso, a gerenciamento dos riscos envolve toda a organização, todo o grupo, não pode deixar nada e ninguém de fora: desde o Departamento Comercial até o de Recursos Humanos e o Financeiro... E tudo isso vai subindo, flui, de baixo para cima. O principal é que o FRM não é um sistema de controle, mas um sistema de gestão. Esse é o futuro.

Quais são os riscos objeto de acompanhamento e controle pelo FRM?Falamos de muitos riscos divididos em

categorias: operacionais, financeiros, es-tratégicos e de cumprimento. A classifica-ção responde a um modelo clássico, mas adaptando-o à casa, porque caso contrá-rio, não pode funcionar.

Neste momento, quais destes riscos são os que mais o preocupam?Em primeiro lugar, vamos falar dos ris-

16

entrevista


cos tradicionais, seguráveis, com os quais todos os gerentes trabalhamos na Gestão de Riscos e Seguros, como os riscos de catástrofes, tanto da natureza, quanto de terrorismo, aos quais damos muita im-portância porque podem afetar a conta de resultados da empresa. Enfocamos muito estes riscos.

Também existem outros riscos iden-tificados pelos gestores dentro do FRM, que estão ao vivo, por exemplo, o merca-do financeiro. O acesso ao financiamento é vital para nossa atividade e nos mantém a todos preocupados, alguns mais do que outros, isso sim. No seguro de caução, por exemplo, ocorreu uma restrição drástica de capacidade que nos afeta muito por-que a licitação de novos projetos requer

enormes capacidades e está nos custando muito encontrá-la no mercado.

Outro risco que nos preocupa é o re-gulatório. Os regulatórios podem influen-

ciar o negócio de forma muito incisiva. As concessões de rodovias têm editais, con-tratos de concessão muito restritos, com pouca margem de manobra, por isso esta-mos muito enfocados neste risco. Isto é, são fonte de preocupação para nós, prin-cipalmente, os riscos financeiros, os regu-latórios e os tradicionais seguráveis, como as catástrofes naturais e o terrorismo.

CONTINUIDADE DO NEGÓCIO

O FRM também está particularmente relacionado aos procedimentos de gestão de crise e de continuidade do negócio. O que é mais importante para se atender um sinistro o mais rápido possível?Cada sinistro é um mundo, qualquer

pessoa que trabalhe nesse ramo, sabe dis-so. No entanto, como aspecto fundamen-tal, eu diria que para atender um sinistro o mais rápido possível, o essencial é ter uma estratégia.

Antes de se iniciar a tramitação de qualquer evento, é preciso estabelecer uma estratégia, reunir-se com o gestor, o dono do risco e pensar em uma estratégia. O que nunca pode ser feito é aplicar os mesmos critérios a todos os sinistros. É preciso estabelecer uma estratégia única: onde queremos chegar e como queremos chegar, isso é o mais importante nos si-nistros.

De 0 a 10, como é pontuado o nível alcançado pela organização quanto à cultura do risco?Na Ferrovial existe uma grande sensi-

bilização pelo risco e seu gerenciamento, por isso, quanto à importância, peso, pre-ocupação..., eu daria um 9. Mas ainda res-ta um longo caminho por percorrer.

A Ferrovial é uma das empresas espanholas mais internacionais, com presença em 49 países. Como a Gestão

A PARTIR DA

DIRETORIA

CORPORATIVA

DE RISCOS O

QUE FIZEMOS

FOI DAR UM

CAMPO E

REGRAS DE

JOGO AOS

GESTORES.


de Riscos está acompanhando seu desenvolvimento internacional?Neste campo pode-se identificar duas

fases para a Gestão de Riscos. A primei-ra, quando vamos entrar em um país com uma nova atividade, montar uma empre-sa, sempre somos questionados. Temos isso muito claro, desde o primeiro minuto do jogo.

Depois, uma vez implantados e insta-lados no país, há uma segunda fase, mais aprofundada, com contatos diretos com as equipes gestoras desse país, para torná-las parte da Gestão de Riscos, explorar quais são os riscos e a exposição dessa atividade nesse local, porque por mais que o deseje-mos, não podemos abraçá-lo totalmente, e é preciso confiar e apoiar-se no gestor local. Trata-se de uma relação bidirecio-nal: por um lado, nós aprendemos sobre eles e, por outro, eles se entram em con-tato com nossa cultura.

E, pouco a pouco, tentamos fazer com que o risco seja tratado de forma sistemá-tica e homogênea em toda a organização. Isso leva muito tempo e é um ponto onde as culturas se chocam, onde há pessoas que antes tinham responsabilidade máxi-ma, mas que agora não têm, e tudo isso vai se ajustando lentamente.

É um processo longo, duro, que exige um grande esforço mas, ao final, também é muito enriquecedor. O tema humano é vital, e isso requer um ajuste.

TRANSFERÊNCIA DO RISCO

Qual é a política da Ferrovial em relação a transferência do risco?A transferência ou o financiamento do

risco é um assunto de grande importân-cia na Ferrovial. Sem dúvida, gostamos de transferir e financiar todos aqueles riscos onde o mercado é eficaz, vamos nessa di-reção, transferir e financiar, quanto mais melhor, sem perder, é claro, os parâme-

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entrevista


tros de eficácia... Mas também é um fato que paralelamente ainda retemos cada vez mais, por meio de veículos tradicio-nais, como as franquias, porém também com ART, por nossas três intermediárias, porque nossa capacidade financeira nos permite fazê-lo.

Quais são as linhas básicas de seuprograma de seguros?Isso é complexo de explicar, porque te-

mos tantas atividades diferentes, tão díspa-res... A gestão de aeroportos não tem nada a ver com os resíduos urbanos... Do ponto de vista corporativo, o sagrado é proteger a conta deresultados. Temos programas cor-porativos que abrangem todo o grupo e de-pois cada negócio tem seus programas espe-cíficos, porque é impossível unificar tudo. Já estudamos isso, mas não é eficaz.

O que sim tentamos é aproveitar as si-nergias na compra, mas não é possível ter, por exemplo, programas comuns de RC, porque cada empresa é um mundo. A cor-poração conta com programas “guarda-chuva”, globais, que nos proporcionam tranquilidade diante dos sinistros e nos permitem proteger a conta de resultados. E depois, cada região, cada zona geográ-fica, cadanegócio... são complementados com programas locais.

Vocês estão notando restrições de capacidade ou um certo endurecimento do mercado para alguns riscos?Já se passaram alguns anos e a ladainha

de que o mercado vai endurecer continua, mas eu não vejo assim. No entanto, a Fer-rovial tem problemas porque requer muita disponibilidade.

Temos um dos ativos mais valoriza-dos do mundo, atividades muito expostas, como os aeroportos... e isso nos causa di-ficuldades para encontrar disponibilidade suficiente. Mas, na minha opinião, o mer-cado continua, de uma forma geral, brando.

Todos nós achávamos que com a crise financeira esse endurecimento iria chegar, mas não tem sido assim..

Existe uma coisa que podemos parabe-nizar o setor. A crise financeira não afetou o mercado segurador e aquelas compa-nhias que tiveram problemas neste seg-mento foi em função daquilo que podería-mos chamar de atividade bancária.

As seguradoras que não tiveram ser-viços bancários não tiveram problemas e, mais ainda: os negócios de seguros dessas empresas que, sim, tiveram problemas em virtude de sua atividade bancária, prova-ram que estão saudáveis. Isso é motivo de grande satisfação.

E agora vem o Solvência II, onde há muita controvérsia e já veremos o que acontece. Estão dizendo que é excessivo destinar mais pedidos de capital para um setor que demonstrou que é forte e po-tente, que não se viu influenciado pela crise. Não sabemos se isso vai endure-cer o mercado, porque o custo do capital será transferido para os clientes. Existem muitas opiniões.

De forma espetacular, o seguro de cau-ção endureceu, não tanto pelo preço mas por sua disponibilidade. Mas gostaria de frisar que o mercado segurador driblou a crise de forma espetacular, sem grandes problemas; embora eu considere que é um mercado bastante histérico, que rea-ge de forma excessiva diante de eventos de grande magnitude, como o terremoto do Chile, o 11 de setembro... Mas temos que conviver com isso. Além disso é um mer-cado muito técnico, com muita estatística ... mas, como em todos os setores finan-ceiros, o estado de espírito tem um peso muito grande.

Por que possuem três intermediárias?Temos três intermediárias porque

duas delas vieram no pacote de aquisi-ções de empresas. A terceira, pelo con-trário, foi montada na Corporação. As

“GOSTAMOS

DE TRANSFERIR

E FINANCIAR

TODOS

AQUELES

RISCOS ONDE

O MERCADO

É EFICAZ,

VAMOS NESSA

DIREÇÃO.”

19G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 7 - 2 0 1 0 19

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entrevista


intermediárias, quanto mais elevadas estiverem na organização, mais úteis elas são.

Cada uma ocupa seu papel. Um de nossos desafios é definir como iremos classificar estas intermediárias, o que vamos fazer, se vamos mantê-las...

Está em seus planos utilizar outrasfórmulas alternativas?Na Ferrovial estudamos qualquer

fórmula ou ferramenta alternativa que possa ser eficaz para nossos negócios. Desta forma, estamos estudando fi-nitos, bônus de catástrofes, de acordo com nossa política de inovação.

FUTURO DO GERENCIAMENTO

Como a Gestão de Riscos encara o atual contexto de crise?Como gerente de riscos encaro a cri-

se com otimismo. No entanto, existe uma coisa que quero ressaltar, as crises medem os países, as empresas, as pesso-as... Mas está claro que todos os países, as empresas... que tenham contado com uma Gestão de Riscos desenvolvida, certamente serão menos afetados pela situação atual.

A crises deixam na moda os gerentes de riscos. Agora é o momento em que mais nos escutam, porque nas empre-sas surge a discussão e se questionam se isso pode ser previsto, neste caso, montar um sistema que permita adian-tar-se a estes momentos difíceis.

A Gestão de Riscos é uma peça chave na gestão das companhias.

Entre os objetivos do IGREA estão: potencializar a Gestão de Riscos e Seguros e desenvolver a disciplina de Gestão Integral do

Nascido em Madri em 1970, Daniel San Millán é, desde 2004, o Gerente de Riscos Corporativos do Grupo Ferrovial. Antes desempenhou diversas responsabilidades em diferentes brokers, entre eles Aon Gil e Carvajal.

Graduado em Direito pela Universidad Complutense, sua experiência acadêmica é completada com com o Mestrado em Direito Financeiro e Tributário e Mestrado em Administração de Empresas pelo IESE. San Millán também é presidente da Iniciativa de Gerentes de Riesgos Españoles Asociados (IGREA) e possui Menção em


ANTECIPAR-SE AO RISCO

“European Risk Manager of the year 2008” pela Strategic Risk.

De forma geral, quais são as funções do gerente de Riscos Corporativos da Ferrovial?Em primeiro lugar, definir uma política de

Gestão de Riscos aplicável a todas as áreas do grupo. Quando falo de política, refiro-me às linhas gerais de segurança: o que se vai segurar e o que não, ou melhor, o que deve ser segurado.

Depois, outras funções são definir a necessidade de risco do grupo e das filiais, onde há muito para fazer; coordenar todas as equipes no mundo, as intermediárias… Essas são minhas principais funções como gerente corporativo.

Adicionalmente, a partir da Diretoria de Riscos, fazemos algumas contratações de seguros “guarda-chuva” para todo o grupo. Isto é, além de fixar a política e coordenar as equipes, tenho um orçamento para transferir riscos.

Onde está situada a área de Riscos dentroda organização?Estamos no mais alto patamar. Eu dependo

do CRO, quem, por sua vez, depende do Conselheiro Delegado do grupo e da ERM, de um Vice-presidente. Estamos bem no topo.

O que mais o atrai em sua profissão? Eo que você menos gosta?Gosto de minha profissão, especialmente, ver

assuntos tão diversos no mundo inteiro, isso nos dá uma bagagem importante e contato pessoal. Tenho muitos amigos nesta profissão, somos poucos e a verdade é que quase todos nos conhecemos, não só na Espanha, falo também de Londres, de Munique... O contato pessoal me enriquece muito, ver temas tão diversos, fortes, estar com os colegas. O que menos gosto é madrugar.

Qual é sua meta como Gerente de RiscosCorporativos da Ferrovial?Minha meta é que, por meio de nossa

área, possamos antecipar-nos aos riscos, à sua materialização no futuro. O valor agregado de um departamento de riscos está em poder oferecer aos gerentes uma ferramenta que lhes permita antecipar-se aos riscos, de forma sistemática ehomogênea. Obviamente, ter uma política de transferência eficaz, eficiente para a conta deresultados, é outra meta.

E como presidente do IGREA, quais são os objetivos que esta associação busca?Somos uma associação jovem, temos

muito por fazer; e minha participação está agregando muitíssimo, tanto pessoal como profissionalmente. E além disso, temos a sorte de que entre todos osmembros – começamos há um ano com seis e agora já somos 19- criamos uma comunidade.

Sem seguir uma ordem prioritária, os objetivos do IGREA são: potencializar a função do gerente de riscos neste país, onde ainda há muito por fazer. Somos um número reduzido de profissionais e há pouca tradição.

Outro grande objetivo é que o IGREA não seja uma associação de pessoas. Seus membros são as empresas, representadas pelos gerentes de riscos, e um dos grandes desafios é defender os interesses das empresas que formam o IGREA e que os gerentes de riscos tenham voz própria dentro do setor, tanto em relação a outros agentes (UNESPA, ADECOSE,…), quanto aos legisladores. Até agora não existia uma associação que fosse formada por gerentes de riscos por e para eles mesmos, assim como das empresas que representam.

Estes são os objetivos que temos que desenvolver e não é uma tarefa fácil. Por enquanto, definimos as bases e já temos uma massa crítica importante.

Estamos potencializando a função, apresentando-a, trocando conhecimentos e experiências entre nós, e desenvolvendo a representatividade diante da UNESPA, da DGS… Estamos começando.

22

entrevista



“UM

DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL

NÃO PODE SER

IMPULSIONADO

SEM UMA POLÍTICA

DE GESTÃO DE

RISCOS.”

Risco Empresarial (Enterprise Risk Management - ERM) nas empresas e nas entidades. Esse objetivo está sendo atingido?Pouco a pouco, isso vai levar tempo.

É preciso dizer que o ERM no mundo anglo-saxão, principalmente nos EUA, está bem consolidado, mas aqui ainda falta muito caminho por percorrer e a partir do IGREA vamos atrás desse ob-jetivo, vamos potencializar, vamos di-vulgar esta disciplina, que é o futuro das grandes empresas, internacionali-zadas, diversificadas...

É impossível que os conselhos de administração, que os gerentes saibam o que está ocorrendo em todas as par-tes do mundo, e o ERM é fundamental, mas não como ferramenta de contro-le, e quem o implantar assim estará se equivocando, já que é uma ferramen-ta de gestão. Trata-se de gerir, não de controlar.

Na sua opinião, é impossível, hoje, conceber o desenvolvimento sustentável das empresas sem contar com uma política adequada de Gestão de Riscos?É isso mesmo. Quando escuto a pa-

lavra sustentável me vem à cabeça uma medida de tempo; estamos falando de um desenvolvimento a médio e a longo prazos, isso é para mim sustentável. E um desenvolvimento sustentável não pode ser impulsionado sem uma políti-ca de Gestão de Riscos, nem de ERM. É absolutamente necessária e impres-cindível.

RESPONSABILIDADE DOS GERENTES

A Ferrovial desenvolve sua atividade em quatro principais áreas de negócio: Construção, Serviços, Infraestruturas e Aeroportos. É vital conhecer a fundo o negócio da empresa para ser um bom gerente?É fundamental e requer envolvi-

mento, esforço, viajar,... porque se você não conhece os negócios, as atividades da empresa, se não conhece as pesso-as, não pode agregar valor e a Gestão de Riscos não irá se desenvolver como deve, isso está claro.

A responsabilidade dos gerentes de riscos dentro das empresas crescerá nos próximos anos?Não tenho nenhuma dúvida de que

o peso dos gerentes irá aumentar, isso é inevitável. Teremos mais visibilida-de, mais peso na gestão das grandes empresas, e falamos de algo a mais que a contratação de seguros.

Os seguros são importantes, mas iremos além, com mais responsabi-lidades. O próprio gerente de riscos deve ter uma visão mais ambiciosa, mais ampla. Não deve ficar em seu es-critório.

Como devem se formar ou se preparar, na sua opinião, os gerentes de riscos de amanhã?O gerente de riscos do futuro será

uma pessoa bem formada. A experiência é muito importante, disso não há dúvida, mas o futuro gerente de riscos também deve possuir uma sólida formação,com ênfase na área financeira, perfil acadê-mico importante, muito embora a expe-riência também seja crucial.

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estudos


estudos

MIGUEL ÁNGEL MACÍAS PÉREZAon Risk Services

A atual competitividade da economia faz com que a cultura da Gestão de Riscos esteja cada vez mais disseminada dentro da gran-

de empresa. Este crescimento, que se iniciou como um planejamento teórico, e muitas vezes obriga-do por cumprimento normativo em empresas que investem na Bolsa de Valores, transformou-se em uma aplicação prática no dia a dia de sua atividade.

Como filosofia de partida, considera-se que todas as organizações dispõem de objetivos que se materializam em um plano estratégico, que pode ver-se ameaçado por uma série de riscos relacionados às suas atividades. É a essência da atividade empresarial, e sem risco não haveria oportunidades.

Por este motivo, a Gestão de Riscos deve ser uma parte essencial da gestão empresarial, que permita que o plano estratégico não seja com-prometido pela materialização dos riscos.

Tradicionalmente, tem-se visto a Gestão de Ris-cos como um custo a mais para a empresa, ava-liação que não pode ser mais errônea. Deveria ser considerado como um investimento, já que previ-

FERRAMENTASpara Gestão de Riscos

REDUÇÃO DO CUSTO

TOTAL DO RISCO

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estudos


ne riscos, perdas, fraudes, inadimplências, ine-ficiências, sanções reguladoras, deterioração da imagem etc. e, definitivamente, garante a conti-nuidade da empresa.

Não obstante, e apesar dos pontos ante-riores e outras muitas conclusões que possam nos ocorrer, e especialmente em momentos de crises como os que estamos vivendo, a Gestão de Riscos continua a ser considerado um centro de custo, especialmente por ser o responsável pela contratação das apólices de seguros, de forma que qualquer auxílio aos gerentes de riscos para avaliar, reduzir e/ou controlar seus riscos será valorizada de forma positiva.

Os gerentes de riscos têm pela frente a dura tarefa de fazer mudar esta mentalidade, mas enquanto esta mudança cultural não ocorre, um passo importante é reconduzir esta per-cepção e começar a falar do “Custo Total do Risco” como algo intrínseco à atividade em-presarial que a Gestão de Riscos não gera, e cujo trabalho se volta em primeiro lugar para sua análise e valorização para, posteriormen-te, dirigir seus esforços para otimizá-lo e re-duzi-lo, dentro de um processo constante de revisão e atualização.

Não se trata de um conceito novo. Qual-quer que seja a atividade, se incorre em ris-cos, que têm uma valorização econômica de-nominada Custo Total do Risco. Trata-se da soma da perda que acarretar sua ocorrência mais os custos empregados em evitá-los e/ou reduzi-los, mais os custos de seu financia-mento e gestão.

Os componentes do Custo Total do Risco são: CUSTOS DE TRANSFERÊNCIA.

Referem-se principalmente aos associadosà compra de um seguro (prêmios e despesas adicionais, como comissões ou honorários).

CUSTOS DE RETENÇÃO. São os associados a qualquer forma de auto-seguro, desde o cálculo das franquias, sinistros excluídos, até o uso de uma seguradora intermediária.

CUSTOS DE CONTROLE. Estão

relacionados, principalmente, à sua própria prevenção e redução.

CUSTOS DE ESTRUTURA. São os referentes à administração, buscam sua melhoria e otimização.

CUSTOS DE CAPITAL. É o custo médio ponderado, seus efeitos fiscais e o custo de oportunidade.O Custo Total do Risco terá um ponto

Gráfi co da metodologia Aon Client Promise - Aon Total Costof Risk Assessment.

Figura 1. Componentes de Custo Total do Risco.

Custos de Transferência

Custos de Retenção

Custos do capital

CUSTO TOTAL DO RISCO

Custos de estrutura

Custos de Controle

Prêmios de seguroDespesas internas de colocação

SinistrosDespesas de administração

Despesas de tramitaçãoVolatilidade dos resultadosReceitas para investimentos

Despesas com pessoalDespesas administrativas

Outras despesas atribuíveis

Despesas de engenhariaGestão dos riscos da cadeia de valorGestão dos planos de continuidade

Outras despesas de controle ou mitigação


A GESTÃO DE RISCOS, TRADICIONALMENTE AVALIADA COMO UM CUSTO PARA A EMPRESA, DEVERIA SER CONSIDERADA COMO UM INVESTIMENTO, JÁ QUE PREVINE VÁRIOS RISCOS E, DEFINITIVAMENTE, GARANTE A CONTINUIDADE DA EMPRESA

ótimo, que podemos ver no gráfico seguinte, onde aparecem duas curvas: a que representa o custo marginal de reter o risco e a que repre-senta o custo marginal de transferir o risco. A soma das duas supõe o Custo Total do Risco, e o ponto de intersecção das duas curvas nos dará seu ponto mais baixo (figura 2).

O valor do Custo Total do Risco será o resul-tado das decisões que a empresa adote ao fixar seus níveis de retenção e transferência em fun-

Gráfi co da metodologia Aon Client Promise - Aon Total Cost of Risk Assessmentsm

Figura 2. Gráfi co do Custo do Risco.

Cus

tos

Ótimo

RETER TRANSFERIR

Disposição diante do Risco

Retenção

Custo Total do Risco

Custo Marginal de Retenção do Risco

Custo Marginal de Transferência do Risco

ção da disposição ao risco que possua (retendo mais e transferindo menos nos deslocamos para a direita no gráfico).

Se nosso objetivo é reduzir o Custo Total do Risco, deveremos atuar sobre cada um dos seus componentes, cujo resultado podemos ver re-presentado no seguinte gráfico (figura 3).

Para atuar sobre cada um dos componentes do

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estudos


ENQUANTO SE MUDA A PERCEPÇÃO ANTIQUADA SOBRE A GESTÃO DE RISCOS, DEVE-SE COMEÇAR A FALAR DO “CUSTO TOTAL DO RISCO” COMO ALGO INTRÍNSECO À ATIVIDADE EMPRESARIAL

Gráfi co da metodologia Aon Client Promise - Aon Total Cost of Risk Assessmentsm

Figura 3. Custo Total do Risco otimizado.

Cus

tos

RETER TRANSFERIR

Disposição diante do Risco

Retenção

Custo Total do Risco

Custo Marginal de Retenção do Risco

Custo Marginal de Transferência do Risco

Custo Total do Risco, o gerente de riscos deve-rá realizar uma série de ações, que lhe permitam otimizá-lo e reduzi-lo. Poderá fazê-lo com os re-cursos próprios, mas na maioria dos casos necessi-tará de ajuda externa especializada, envolvendo-se diretamente na gestão empresarial e gerando valor para o acionista e a sociedade em geral.

Na sequência desenvolve-se uma série de ações possíveis sobre cada um dos componentes do Custo Total do Risco, para seu controle e redu-ção, que na aplicação prática de cada caso concreto permitirá que nos aproximemos do ponto ótimo de equilíbrio.

ATUAÇÃO SOBRE CUSTOS DE TRANSFERENCIASem contar a boa prática profissional que se pre-sume dos gestores e implantadores dos programasde seguros para o gerente de riscos, também po-derão ser realizadas ações fundamentalmente comorigem externa que permitam reduzir estes custos de transferência, tais como:


Auditoria e revisão de programas de segurosFerramenta útil em processos de compra ou fusões de sociedades que necessitem de uma análise externa e independente sobre sua situação neste campo. Também pode ser interessante, como reforço e como política de boas práticas corporativas, que um especialista independente audite o programa de seguros, não em relação ao custo e à idoneidade dos prêmios, mas em relação às coberturas e limites necessários e convenientes para uma boa proteção dos ativos da empresa.

Benchmarking do programa de segurosDispor de informação atualizada sobrequais limites e franquias empresas similares ou de nosso setor estão contratando, bem como quais são os prêmios médios, nos daria uma perspectiva muito interessante para a tomada de decisões com relação ao nosso próprio programa, ou para qualquer novo projeto de expansão, para uma nova atividade ou país.Do mesmo modo, seria interessante saber quais seguradoras têm mais ou menos disposição para determinados riscos, e inclusive o momento mais oportuno para sair ao mercado para realizar a implantação, o que proporcionaria informação muito conveniente para reduzir nossos custos de transferência.

Modelos de destinação de prêmiosEm grupos empresariais complexos, comprogramas internacionais e inclusive comseguradores intermediários, uma correta destinação dos prêmios em função do risco, a sinistralidade de cada área de atividade e das taxas e impostos que podem agravar os prêmios de seguros nos diferentes países, sem descumprir nenhuma lei ou norma, pode produzir importantes economias nos prêmios que são pagos.

Inventário e avaliação de ativosConhecer com exatidão e precisão o valor

dos ativos é uma necessidade para a correta tomada de decisões, que, além de ser útil para outros objetivos, tais como gestão e controle patrimonial, transferências de propriedade, financiamentos, fins administrativos,fiscais e contábeis etc., é fundamental para a fixação de valores nas apólices de seguros, tanto para se evitar as consequências do seguro baixo, como para estabelecer limites de indenização adequados, bem como para evitar pagar prêmio excessivo por uma inadequada fixação dos capitais.

ATUAÇÃO SOBRE CUSTOS DE RETENÇÃO

A determinação dos níveis de retenção ade-quados é mais arte do que ciência. Uma gran-de quantidade de fatores entra em jogo, que vai desde os recursos financeiros da organização, a necessidade do risco e a sofisticação da gestão interna do risco, até a situação do mercado.

Para facilitar esta gestão pode-se dispor dos seguintes serviços:

Otimização de franquias/retençõesdo programa de segurosA otimização das retenções e franquiasno caso de programas complexos, com múltiplas situações de risco, requer um es-

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estudos


PARA ATUAR SOBRE CADA UM DOS COMPONENTES DO CUSTO TOTAL DO RISCO, O GERENTE DE RISCOS DEVERÁ REALIZAR AÇÕES SOBRE CINCO COMPONENTES DIFERENTES QUE PERMITAM OTIMIZÁ-LO E REDUZI-LO.

tudo baseado na utilização de ferramentas atuariais que nos evidencie a sensibilidade à redução dos prêmios de cada uma das al-ternativas de franquia e o custo adicionado de sinistralidade que sugere.Os diferentes métodos de cálculo irão nos fornecer uma projeção da situação, baseada nos dados históricos e no nível de confian-ça que venha a ser inserido no sistema.

Intermediárias de ResseguroA constituição de uma seguradora inter-mediária, seja como seguradora direta ou como resseguradora, além de constituir uma valiosa ferramenta de Gestão de Ris-cos, é a forma de otimizar a retenção e o nosso fundo de auto-seguro. A análise pré-via, a constituição e a administração pos-terior são tarefas que requerem do espe-cialista que disponha de seu conhecimento e meios para realizar este trabalho. Seu trabalho se complementará com tarefas de consultoria atuarial e financeira para cum-prir os requisitos do Solvência II e os tes-tes QIS 4 e 5.

Gestão e Peritagem de SinistrosA complexidade dos sinistros faz com que os gerentes de riscos precisem de ajuda especializada para sua correta gestão, pro-porcionando as seguintes vantagens:–Rapidez, agilidade e efetividade na trami-tação e na liquidação dos sinistros.–Menor interrupção das atividades produ-tivas e geradoras de receita com apoio aos departamentos da empresa que estão en-volvidos.–Redução da via judicial em casos concre-tos tos e assistência técnica nos referidos processos jurídicos.

O mesmo apoio será necessário para a pe-ritagem e gestão dos sinistros de auto-seguro, obtendo economias pelas economias de escala e a especialização do gestor, permitindo-nos aproveitar sua experiência, melhorando nossa imagem no exterior e liberando recursos. A unificação desta gestão facilitará a adoção de medidas corretivas ao dispor de uma informa-ção confiável centralizada.

ATUAÇÃO SOBRE CUSTOS DE REDUÇÃO E DE CONTROLE

Uma das funções clássicas da Gestão de Riscos, uma vez realizada a identificação e análise, é a eliminação, se possível e, se não for, a sua redução, baseada na adoção de me-didas adequadas para evitar a ocorrência ou para minimizar suas conseqüências, caso isso ocorra. Para isso, deve-se realizar ações em diferentes linhas.

Engenharia de RiscosEste serviço, realizado por técnicos especializados, pode abranger diferentes áreas, como:

–Serviço de proteção contra incêndios e roubo.–Prevenção de riscos trabalhistas.–Riscos meio ambientais.

Como resultado dos relatórios e das re-comendações que forem emitidas, po-derão ser tomadas as medidas adequadas de segurança e prevenção que evitem a ocorrência de fatos não desejados. Este serviço servirá de apoio a Gestão de Ris-cos, proporcionará um maior reconhe-cimento social e empresarial, permitirá cumprir com a legislação vigente e com as normas estabelecidas pelas segurado-ras e, certamente, alcançará uma econo-mia nos custos.


Plano de continuidade do negócioEstar preparados para a gestão de uma cri-se nos dará uma vantagem competitiva que será garantia de sucesso para poder sair dela quando ocorra.

O plano de continuidade do negócio é um elemento vital no momento de desenvol-ver uma estratégia de Gerenciamento In-tegral de Riscos, já que não deixa este tipo de situações à improvisação e à boa sorte.Além de aumentar a possibilidade de so-bre vivência da companhia, existem outras razões pelas quais deve existir uma gestão ativa de planejamento da continuidade. Entre estas está a redução dos custos asso-ciados à interrupção, por serem despesas maiores, perda de lucro, perda de clientes; e se a empresa atua como fornecedor de produtos ou de serviços, a paralisação de sua atividade poderia redundar em multas contratuais.

Resultados de um Plano de Continuidade do Negócio:Identifi car os diversos eventos que poderiam impactar sobre a continuidade das operações.Conhecer os tempos de recuperação para voltar à situação anterior ao desastre.Prevenir ou minimizar as perdas em caso de desastre.Priorizar os ativos para sua proteção ou recuperação em caso de desastre.Permitir uma gestão adequada dos recursos perante qualquer incidência.Melhorar a imagem e garantir a confi ança na empresa para todos os grupos de interesse afetados, demonstrando que existem medidas para garantir a continuidade das operações.

O Plano de Continuidade do Negócio (PCN) é um elemento vital no momento de desenvolver uma estratégia de Gestão Integral de Riscos.

Cenário de crise

Plano de Continuidade do Negócio

Estabelece ações para reduzir o tempo de resposta diante de um cenário de crise.Fixa as pautas para a recuperação da normalidade e da atividade do negócio no prazo mais curto possível.

Plano de Continuidade do Negócio

Estrutura de um Plano de Continuidade do Negócio: Plano de Gestão da CrisePlano de ComunicaçãoPlano de Gestão da EquipePlano de Recuperação de InfraestruturasPlano de Recuperação do NegócioPlano de Recuperação de SistemasPlano de Manutenção

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estudos


GOVERNANÇA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

É cada vez maior a necessidade de saber e avaliar se a área de Tecnologia da Informação de sua empresa está gerindo adequadamente os riscos e se está alinhada com seus objeti-vos. A dependência atual dos sistemas infor-máticos faz com que a gestão dos riscos pro-venientes seja estratégica, mas constitui um autêntico quebra-cabeça, motivo pelo qual necessitará de um assessoramento altamente especializado em áreas como:

–Análise de riscos estratégicos e dos pro-cessos do negócio derivados dos sistemas de informação.

Planejamento estratégico no desenvolvimento, gestão e supervisão dos Sistemas de Informação

Análise de riscosestratégicos e de processos

do negócio derivadosdo uso de Sistemas de

Informação

Auditoria de contratosde outsourcing considerando

aspectos legais e documprimento de níveis

de serviço:auditorias SAS 70

Adequação do controleinterno dos

Sistemas de Informaçãoà legislação

SOX404 e COBIT

Auditoria informáticae de sistemas críticos.

Suporte dos processos deNegócio

Desenho, implantação,auditoria e teste

de planos de continuidade denegócio

Governança corporativana área de Tecnologia

da Informação

Segurança deredes, sistemas

e aplicações

Hacking ético

Adaptação à LOPDe realização de auditorias

do Regulamentode Segurança de acordo

com o previsto na Lei

Formação econscientização. Segurança

lógica. Programas deengenharia social, cumprimento

LOPD

– Auditoria informática de sistemas críti-cos suporte dos processos de negócio.– Securização de redes sistemas e aplica-ções. Hacking ético.–Adaptação à LOPD e auditorias do Regu-lamento de Segurança previstos pela Lei.– Auditoria de contratos de outsourcing.– Adequação do controle interno dos sis-temas de informação à legislação SOX404 e COBIT.–Desenho, implantação, auditoria

33G e r ê n c i a d e R i s c o s e S e g u r o s • n º 1 0 7 - 2 0 1 0 33

O PLANO DE CONTINUIDADE DO NEGÓCIO É UM ELEMENTO VITAL NO MOMENTO DE DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO INTEGRAL DE RISCOS, JÁ QUE NÃO DEIXA ESTE TIPO DE SITUAÇÕES À IMPROVISAÇÃO E À BOA SORTE

ATUAÇÃO SOBRE CUSTOS DE ESTRUTURA

Na medida em que a Gestão de Riscos atin-gir um desenvolvimento importante dentro da empresa, necessitará de instrumentos e apoio para sua gestão, principalmente levando-se em conta que nos movimentamos em um ambien-te em que os recursos, especialmente os pesso-ais, são poucos, onde será necessária assistên-cia externa para poder efetuar sua gestão com o mais novo custo possível, sem aumentar, e se for possível, reduzindo, os custos de estrutura.

Ferramentas informáticas da Gestão de RiscosDispor de um programa informático que

integre todas as funções da Gestão de Riscos, especialmente o controle de apólices e sinis-tros, mas incluindo também as demais neces-sidades como inventário de riscos, controles, etc., é uma necessidade cada vez mais estimu-lante para que o gerente de riscos desenvolva sua função, com a escassez de meios que é habitual encontrar. No caso de grupos em-presariais com situações diversas e atividades com programas internacionais, dispor destas

ferramentas pode ser tanto qualificado, como imprescindível.

Cumprimento da norma (compliance)A função de cumprimento da norma em

uma empresa é organizar, coordenar e estru-turar o adequado cumprimento com os con-troles que estão em andamento nos aspectos normativos em que a referida empresa ope-ra e que, habitualmente, estão dispersos em diferentes níveis da organização. Sua missão deve ser clara, explícita e orientada a proteger os interesses de sua empresa perante qualquer prejuízo que pudesse surgir do correto cum-primento das normas estabelecidas (risco le-gal, normativo e de reputação), contribuindo, desta maneira, para uma gestão mais eficiente de seus riscos.

A medida em que se considere o risco do cumprimento da norma como mais um ris-co, e recaia sua gestão no gerente de riscos, o diagnóstico, a análise dos possíveis erros e os planos de ação são tarefas complexas que exigirão assistência especializada. Um caso par-ticular é o cumprimento, na Espanha, da Lei Orgânica de Proteção de Dados (LOPD).

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estudos


estudos

OS CONSULTORES ESPECIALIZADOS PODEM PROPORCIONAR À EMPRESA FERRAMENTAS E PROCESSOS PARA ATUAR SOBRE OS DIVERSOS COMPONENTES DO CUSTO TOTAL DO RISCO, COM O OBJETIVO DE REDUZI-LO, SE POSSÍVEL.

Gestão de Riscos terceirizadaEmpresas que por conta de seu tamanho

ou estrutura não possuem um departamento próprio de Gestão de Riscos podem terceiri-zar este serviço para empresas especializadas, obtendo os mesmos resultados que com seu próprio departamento.

Essa mesma necessidade pode surgir tanto para a empresa de grande porte, para mitigar situações temporárias, enquanto o posto é co-berto pela saída do atual responsável, como para as empresas recém integradas ao grupo, ou em situações similares que exigem uma solução imediata, ainda que seja em caráter provisório.

Gerenciamento Integral de Riscos (ERM)O processo de implantação de um sistema

de Gerenciamento Integral de Riscos, o En-terprise Risk Management (ERM), sugere um importante esforço organizacional e adminis-trativo que poderá ser otimizado com a ajuda

de consultores especializados, proporcionando o desenvolvimento de metodologias e proces-sos de gestão de riscos, cujo envolvimento será muito importante no processo inicial de de-finição e partida, e posteriormente poderá ir limitando a manutenção e atualização dos pro-cedimentos.

O serviço se estenderá a todas as áreas de Aplicação, inclusive para ambientes comple-xos: riscos estratégicos, geopolíticos, de repu-tação, operacionais, meioambientais, tecnoló-gicos e financeiros.

Essa ajuda externa também será necessária se quisermos gerir os riscos e cumprir os pa-râmetros do COSO II ou da recente Norma ISO 31000.

Podemos concluir que para realizar a atividade da Gestão de Riscos, com a abrangência que venha a ser desenvolvida em cada empresa, existem ferramentas e processos que podemos obter de consultores especializados, que permitirão atuar sobre os diversos componentes do Custo Total do Risco, para poder reduzi-lo e, se for o caso, otimizá-lo.

Desta forma se proporciona uma ajuda às empresas para compreender melhor os riscos que enfrentam e a forma que tais riscos se interrelacionam entre si.

Fornece uma vantagem estratégica porque consolida sua atividade e a torna sustentável no tempo, colaborando com a maximização do valor para o acionista, e assim conseguir integrar a cultura do risco dentro da estrutura de tomada de decisões da empresa, valorizando esta estratégica função, que nem sempre ocupa a posição que deveria no organograma.

CONCLUSÃO

35

estudos


O envelhecimento da população mundial

é um fenômeno claramente constatável

que em um futuro próximo terá múltiplos

efeitos sobre o mercado de trabalho e sobre

as empresas. A metodologia da Gestão de

Riscos pode desempenhar um importante

papel no momento de se enfrentar este

risco contemporâneo.

Novos desafios da Gestãode Riscos:

O da população é um risco sistêmico?

envelhecimento

RAFAEL PASCUAL CAMINOMAPFRE Caución y Crédito.

CRISTINA LINARES CALPESegurCaixa Holding, VIDACAIXA, S.A

36

estudos


ENFOQUE PSICO-SOCIOLÓGICO

Uma preocupação que persiste de forma contínua para o ser humano é a conservação da vida. Ainda que não saibamos o que acontecerá quando já não tenhamos este precioso dom, as atividades que realizamos no dia a dia visam dispor da máxima quantidade e gozo com a máxima qualidade. O inte-resse pela vida e o envelhecimento têm estado presentes ao longo da história da humanidade. Destacam-se duas aspira-ções que, por meio de diversas culturas e momentos, refletem bem a preocu-pação pelo prolongamento da vida: a imortalidade e a busca da longevidade. Ainda persistem mitos como o “elixir da eterna juventude” procurado pelos alquimistas ou a “fonte da vida”. Cer-tos vestígios destes mitos persistem na sociedade atual: consumo de vitami-nas, cosméticos anti-envelhecimento, dietas especiais, programas de exercí-cio físico, cirurgia estética…

Além de ocupar-se da longevidade e da eterna juventude, os pensadores, durante séculos, mostraram interesse em entender o processo de envelheci-mento e os problemas da idade avan-çada. As antigas civilizações da China, da Índia e da zona do Mediterrâneo oriental dedicaram grande atenção a este tema. O mesmo fizeram os gregos e os romanos, posteriormente. Ou-tros filósofos, como Platão e Aristó-teles, cujos pensamentos tiveram um importante papel na cultura européia, fizeram grandes contribuições sobre o tema. Do mesmo modo, na Idade Mé-dia, de um lado, concebe-se a velhice como a idade do equilíbrio emocional e da liberação da submissão aos pra-

O conceito da expectativa de vida

zeres mundanos, enquanto por outro, esta é vista como uma etapa de deca-dência.

Com relação aos aspectos psicológi-cos que incidem na longevidade, pode-riam ser citadas tanto as habilidades in-telectuais, a memória, a aprendizagem, a adaptação e sua relação com o nível de atividade e satisfação com a vida, como as atitudes e ações do indivíduo em in-teração com seu ambiente, já que cada vez vai se tornando mais difícil manter a integração pessoal, retraindo-se das atividades com um grau crescente de dependência dos que o rodeiam.

DURANTE SÉCULOS, OS PENSADORES, ALÉM DE OCUPAR-SE DA LONGEVIDADE E DA ETERNA JUVENTUDE, SE INTERESSARAM EM ENTENDER O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO E OS PROBLEMAS DA IDADE AVANÇADA


Durante os últimos séculos, o avan-ço da medicina muniu o homem de armas para lutar contra doenças que eram capazes de arrasar, inclusive, ci-vilizações inteiras. Esta luta ainda não terminou, pois existem doenças para as quais não há cura, e grande parte da população do planeta não tem acesso a medicamentos.

ENFOQUE BIOLÓGICO

Segundo as leis da natureza, é inevi-tável que todas as coisas vivas mudem com o tempo, tanto na estrutura quanto

na sua função. No processo de envelhe-cimento ocorrem mudanças progressi-vas nas células, nos tecidos, nos órgãos e no organismo em seu conjunto.

O que prevalece é que a velhice é re-sultado inevitável da deterioração orgâ-nica e mental.

Esta deterioração se faz visível na metade da vida.

As pesquisas indicam que se começa a envelhecer antes dos 65 anos. Já aos 40 anos observa-se uma queda na ener-gia física, aumento também da susceti-bilidade às doenças e incapacidades.

Neste sentido, parece inevitável

38

estudos


mencionar que o organismo humano passa ao longo de um ciclo que com-preende a concepção, cuja expectativa de vida é máxima: o nascimento; os períodos da infância e da adolescência; a plenitude; o final da vida e a morte.

ENFOQUE DEMOGRÁFICO-MATEMÁTICO

A partir de um ponto de vista de-mográfico-matemático, a expectativa completa de vida ao nascer é definida como a expectativa matemática da va-riável aleatória idade de morte, x, esta definida dentro do conjunto dos nú-meros reais positivos de zero a infini-to, embora nas construções práticas se aceite a existência de uma idade limi-te, w. Se a variável idade de morte é uma variável discreta, a expectativa de vida passa a denominar-se expectativa de vida reduzida (ex). Seria o número completo dos anos que uma pessoa que alcançou a idade x espera viver.

FATORES QUE INFLUENCIARAM NO AUMENTO DA EXPECTATIVA DE VIDA

A. Revolução agrícola:–Invenção de novas técnicas quepermitem lavrar com menos esforço.–Início da aplicação de técnicas para obter maiores rendimentos e mais colheitas por ano, a introdução de novas rotações de cultivos, etc.–Surgimento na Europa de novoscultivos procedentes de outras áreas geográficas (milho, batata) que mudam as possibilidades nutritivas.–Explosão de novas terras, tanto na Europa, quanto nos novos continentes colonizados pelos europeus.

B. Revolução nos transportes e nascomunicações:

–Melhoria dos caminhos: passam de terra para asfalto.–No século XIX, se produz um grande salto com o surgimento do uso do vapor nos transportes terrestres (ferrovia) e também da navegação.– Rapidez das comunicações comuma contínua inovação tecnológica.

C. Revolução científica:–Avanços médicos e farmacêuticos,com incidência direta na redução das taxas de mortalidade.

D.Revolução Industrial (séculos XVIII-XIX):

–Aumento da produção debens e serviços.–Desenvolvimento da indústriamanufatureira, onde são incorporados sistemas de trabalho mecânico para reduzir tempo e custos de produção.

E. Revolução urbana:–As cidades, nascidas ao redor dos

A EXPECTATIVA DE VIDA CRESCEU DE FORMAESPETACULAR NOS ÚLTIMOS SÉCULOS POR CONTA DOS AVANÇOS PRODUZIDOS PELA CIÊNCIA, NA AGRICULTURA E NA INDÚSTRIA


NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 1900 E 1998, A EXPECTATIVA DE VIDA NA ESPANHA PASSOU DE 34,7 PARA 78,7 ANOS.

complexos de mineração e industriais, crescem rapidamente e se transformam em autênticos buracos negros que absorvem a população que emigra do campo para a cidade.–Ao longo do século XIX, adotam-seinfraestruturas (redes de saneamento, água potável, limpeza de ruas, pavimento de pedras, iluminação pública, etc.), fazendo com que, pouco a pouco, deixem de ser “focos de morte” para ser zonas saudáveis, dinâmicas, modernas e criadoras de mudanças sociais, econômicas e de mentalidade.Como resultado de todas estas mu-

danças, a expectativa de vida e a popula-ção experimentam um formidável cres-cimento, mas de forma desigual ao longo do planeta, já que ainda existem notáveis carências em muitos países subdesen-volvidos e em vias de desenvolvimento. Este aumento de população teria sido maior se não fosse pela elevada mortali-dade infantil, a fome e as epidemias.

No que diz respeito à expectativa de vida na Espanha no século XX, seu au-mento foi muito notável, já que passou de 34,7 anos em 1900 para 78,7 em 1998. No caso dos homens, o aumento foi de 33,8 para 75,2 anos, no das mulheres, de 35,7 para 82,1 anos. O aumento da ex-pectativa de vida é mais importante no primeiro terço de século, devido à me-lhoria nas condições de vida. Por outro lado, durante o último terço de século, a melhora desta variável pode ser atribu-ída às melhorias na técnica de higiene e saúde e o acesso a esta, bem como a disponibilidade dos serviços e prestações sociais universais, resultando no estado de bem-estar social.

Pode-se observar que existem redu-ções desta variável durante as décadas de 1910-1920 e 1930-1940, atribuí-veis, em grande parte, à pandemia de gripe de 1918 e à Guerra Civil ocor-rida entre 1936 e 1939, que afetou, de forma mais acentuada, os homens. De 1950 em diante não se observa ne-

Esperança de vida na Espanha no século XX

40

estudos


nhuma queda na expectativa de vida. E mais, sua tendência é contínua, mas com crescimento moderado. Isso leva a uma queda na mortalidade, graças à melhora nos tratamentos e na preven-ção de doenças. Assim, as reduções nas taxas de mortalidade são visíveis ape-nas depois da Primeira Guerra Mun-dial, isto é, quase um século depois que em outros países europeus. Do mesmo modo, a queda da fecundidade também ocorreu com atraso na Espa-nha, pois aconteceu alguns anos antes da Guerra Civil.

O principal efeito de tudo isto foi propiciar um aumento considerável da população, graças, especialmente, à queda da mortalidade infantil. Tradu-zido em cifras, a população aumenta 10 milhões de pessoas aproximada-mente de 1900 a 1950, de 20 milhões a 30 milhões de pessoas. No entanto, no final deste período já se pode co-meçar a observar um leve processo de envelhecimento demográfico, quan-do começa a aumentar a proporção de pessoas maiores de 65 anos.

O baby-boom, fenômeno total-mente inesperado, do ponto de vista demográfico, tem início na Espanha em 1955, dez anos depois que nos demais países da Europa, devido ao

longo período do pós-guerra vivido. Logicamente, este aumento da fecun-didade supôs um freio no processo de envelhecimento que já começava a ser observado.

Também o início da queda da fecun-didade seguido do baby-boom se suce-deu na Espanha com atraso. A taxa de fecundidade se mantém próxima a 3,0 até o final dos anos 70, quando então começa a cair aos poucos, até situar-se em meados dos anos 90, abaixo 1,5.

Com relação à expectativa de vida no século XXI, observa-se, no quadro a seguir, a mesma linha crescente, sem interrupção alguma.

Em 2002, os homens chegavam aos 77 anos de idade, ao passo que as mulheres chegavam aos 83 anos, que indica uma diferença de 6 anos. As previsões para 2025 mostram como os homens conseguirão passar dos 80 anos e as mulheres dos 86 anos de ida-de. A diferença não se reduz entre eles. Não há diferenças significativas com as previsões para cinco anos depois.

O BABY-BOOM, FENÔMENO TOTALMENTE INESPERADO, DO PONTO DE VISTA DEMOGRÁFICO, TEM INÍCIO NA ESPANHA EM 1955, DEZ ANOS DEPOIS QUE NOS DEMAIS PAÍSES DA EUROPA, DEVIDO AO LONGO PERÍODO DO PÓS-GUERRA VIVIDO.

Expectativa de Vida na Espanha No Século XXI Por Sexos.

Ano Homens Mulheres Diferença

2002 76,63 83,36 6,73

2010 78,34 84,79 6,45

2015 79,23 85,54 6,30

2020 79,84 86,04 6,20

2025 80,37 86,48 6,12

2030 80,89 86,92 6,03


A TEORIA DA TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICADEFINE ALGUMAS ETAPAS POR ONDEAS POPULAÇÕES TERÃO QUE PASSAR,DESDE O MODELO DEMOGRÁFICOTRADICIONAL ATÉ O ATUAL

A TEORIA DA TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICA

A teoria da transição demográfica defi-ne algumas etapas, de duração variável de acordo com as populações, por onde estas terão que passar necessariamente, desde o modelo demográfico tradicional até o atu-al. Este processo começa no final do século XVIII ou meados do século XIX nos paí-ses que estão se industrializando e termina nos anos 60 ou 70 do século XX. As duas variáveis consideradas como modelo são: a natalidade e a mortalidade, assim como sua diferença, o crescimento natural.

O modelo parte de uma etapa em que uma população apresenta taxas muito altas, tanto de natalidade quanto de mortalidade, onde o crescimento é fraco; esta etapa será chamada de pré-industrial ou antiga, e findará na úl-tima fase em que ambos parâmetros são, ao contrário, muito baixos, onde o crescimento também é fraco ou, inclusive, negativo.

A transição é composta de dois fenô-menos consecutivos no tempo:

O primeiro começou no início do século XX e consistia na redução sus-tentável das taxas de mortalidade (prin-cipalmente infantil) como resultado das melhorias promovidas pela Revolução Industrial nas condições de vida da po-pulação (higiene pública, melhor ali-mentação, etc.). Durante esta primeira fase da transição, os indivíduos ainda não tinham adaptado suas pautas repro-dutivas a este novo contexto de menor mortalidade e, acostumados a ter que se reproduzir em massa para garantir sua descendência, a baixa mortalidade alcan-çada coexistiria com uma elevada nata-lidade. O resultado da interação destas duas variáveis teria sido uma população maior e muito rejuvenescida.

Com a passar dos anos, os indivíduos acabariam adaptando-se ao novo con-ceito de menor mortalidade, iniciando assim o segundo dos fenômenos da re-ferida teoria, uma queda gradual da na-talidade. Além disso, a diminuição na taxa de mortalidade teria continuado, de novo como resultado do efeito acu-mulativo das melhores condições de

Modelo da transição demográfi ca

RETROCESSO

ETAPA PRÉ-INDUSTRIAL

ETAPA DE TRANSIÇÃO

SUB-ETAPA I SUB-ETAPA II SUB-ETAPA III

ETAPA MODERNA

TAXA DE MORTALIDADE

Crescimento vegetativo

Taxa de NATALIDADE

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estudos


INVESTIMENTO DA TENDÊNCIA DEMOGRÁFICA, 1900-2050

DE 0 A 14 ANOS

65 ANOS OU MAIS

ANO

Fonte: INE: INEBASE: Censo da população, 1900 a 2001. INE, 2004.INE: INEBASE: Projeções da população da Espanha calculadas a partir do Censo População de 2001. INE, 2004.

vida e também dos importantes avanços na saúde.

No final do processo, a população te-ria chegado a um novo equilíbrio onde coexistiriam baixos níveis, tanto de mortalidade como de fecundidade. Este novo equilíbrio traz consigo uma estru-tura por idades mais avançadas e, de fato,

é este novo regime demográfico que ca-racteriza todos os países desenvolvidos atualmente. A partir daí se dá o investi-mento da tendência demográfica, como se pode observar no quadro seguinte, onde o número de pessoas entre 0-14 anos dimunui e aumenta a população de 65 anos ou mais:

PIRÂMIDES DA POPULAÇÃO NA ESPANHA

No período compreendido entre osa-nos 1900 e 1998 a população espanhola duplica, passando de 18,6 milhões de habitantes em 1900 para 39,5 em 1998, o que representa um crescimento médio anual acumulativo de 0,77%. Por outro lado, a taxa bruta de mortalidade duran-te o mesmo período baixou de 2,83% no ano de 1900 para 0,92% em 1998.


A POPULAÇÃO ESPANHOLA DUPLICOU DESDE 1900: PASSOU DE 18,6 PARA 39,5 MILHÕES DE HABITANTES

Pirâmide da população espanhola. Ano 1900 Fonte: censo de 1900

Homens Mulheres

(Milhões)

Pirâmide da população espanhola. Ano de 1940

Fonte: Censo de 1940

Homens Mulheres

(Milhões)

Homens Mulheres

(Milhões)

Pirâmide da população espanhola. Ano de 1998

Fonte: Tábuas de Mortalidade da populaçãoespanhola. Anos: 1998-1999

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estudos


A pirâmide da população espanhola em 1900 mostra a forma triangular típica de uma população jovem em expansão.

Em 1940, a pirâmide da população começa a modificar-se, consequência do impacto da Guerra Civil espanhola, onde a natalidade foi retraída.

Em 1998 ocorre uma profunda regres-são da natalidade, com o consequente en-velhecimento da população.

Com relação às pirâmides da popula-ção na Espanha ao longo do século XXI, caberia dizer que se observa uma base re-duzida, que reflete índices de natalidade e de mortalidade muito baixos e, às vezes, estes últimos superiores aos de natalida-de, o que supõe um crescimento nulo ou

regressivo. Nos encontramos no ano de 2004 diante de uma população envelheci-da, com baixa proporção de jovens e au-mento da população idosa, cuja pirâmide de população tem uma estrutura em for-ma de painel, reflexo do que se comentou recentemente.

As previsões para 2050 indicam como a população evolui diante de uma pirâ-mide com forma de “T”. Esta pirâmide se caracteriza pelo estreitamento na base, consequência da baixa natalidade, e por ter um topo muito amplo. Isto é, a pro-porção de pessoas maiores de 65 anos ga-nha peso sobre o total da população. Isto acontece devido a uma diminuição drás-tica da mortalidade.

A PIRÂMIDE POPULACIONAL NA ESPANHA PARA O ANO DE 2004 APRESENTA UMA ESTRUTURA EM FORMA DE PAINEL, QUE É SINÔNIMO DE UMA POPULAÇÃO ENVELHECIDA

Pirâmide da população na Espanha

Ano de 2004

Fonte: ICEA-Elaborado a par tir de dados e Projeções do INE.

Ano de 2005


(Milhões)

(Milhões)


COM O ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO, SURGE UMA NECESSIDADE CRESCENTE DE PROFISSIONAIS PARA CUIDADOS DE LONGA DURAÇÃO QUE SE TRANSFORMARÁ EM UMA FONTE DE EMPREGO

Pirâmide da população na Espanha

Ano de 2050


(Milhões)

As pirâmides anteriores fazem re-ferência à evolução da população es-panhola ao longo do século XXI. Para o conjunto do mundo, estão sendo feitas estimativas que a população au-mentará 50% de hoje até 2050, e a África, a Ásia e a América Latina terão os principais focos. Diferentes atores sociais alertam sobre esta situação e dos possíveis efeitos.

EFEITOS DO ENVELHECIMENTODA POPULAÇÃO

Enquanto a população mundial crescerá, a população espanhola vive-rá um processo de envelhecimento. A princípio não há motivo para ser um problema, a priori, já que as melhorias da medicina e dos medicamentos per-mitirão uma melhor qualidade de vida, mas, no entanto, não podemos ignorar alguns efeitos:

• População com dependência.Não é um problema novo

a existência de pessoas que necessitam de maior atenção em relação aos demais, inclusive

chegando a uma total dependência para realizar atividades vitais. Um bebê quando nasce, um doente, um idoso..., são muitos os casos em que uma pessoa dedicará parte de seu tempo para atender outras. É o que se conhece como proteção à dependência na Espanha ou cuidados de longa duração na Europa.

Segundo comenta o prof. Rodríguez Cabrero, esta tarefa não é remunerada e é mal

46

estudos


NOS PAÍSES DA OCDE, A PROPORÇÃO DA POPULAÇÃO COM MAIS DE 80 ANOS DE IDADE TRIPLICARÁ ATÉ 2050, PASSANDO DE 4% PARA 11-12% DA POPULAÇÃO

reconhecida, e é a mulher quem, geralmente, a realiza. O modelo social europeu se caracteriza pelo reconhecimento de um direito subjetivo a ser protegido em situações de dependência funcional em relação às atividades diárias, mediante um sistema de prestações econômicas ou serviços segundo os casos, administrada de maneira descentralizada sob um sistema de regulamento estatal e financiamento público e também privado. A evolução social da mulher, sua incorporação ao mundo trabalhista e a diminuição do tamanho da unidade familiar estão mudando este modelo ao ficar desprovido de mão-de-obra. Surge uma necessidade crescente de trabalhadores para cuidados de longa duração que se converterá em uma fonte de emprego, tanto nacional como internacionalmente,

com diferentes níveis de conhecimento em função da atenção que cada pessoa exija, e que podem originar-se de indivíduos inativos ou com pouca presença no mercado de trabalho.

A Recomendação número 98 do Comitê de Ministros aos Estados membros da União Européia incluía uma definição da dependência, que foi incorporada à legislação espanhola, tomando forma na Lei 39/2006, de promoção da autonomia pessoal e atenção às pessoas em situação de dependência, que permitiu a criação do Sistema Nacional de Dependência. Esta iniciativa pública foi complementada com o desenvolvimento de produtos asseguradores que incluem estas novas coberturas, de modo que se pretende atender esta crescente demanda da forma mais ampla possível.• População sem dependência. A proporção da população com mais de 80 anos se triplicará até 2050, passando de 4% da população a 11-12% nos países da OCDE.Ainda que a maioria destas pessoas apresentem situações de dependência em maior ou menor grau, muitas outras gozarão de uma saúde que lhes permita total autonomia. Este aumento da expectativa de vida supõe que uma pessoa disponha de maior disponibilidade de tempo uma vez que termina sua idade legal de trabalhar, motivando a existência de uma demanda de ócio para preencher este tempo.Porém, esta disponibilidade temporária não corresponde à disposição de recursos equivalente,


já que o subsídio público para aposentadoria é inferior ao salário cobrado na ativa. No caso da Espanha, chega-se a alguns percentuais mais elevados sobre o salário bruto, se alcança 81%, acima dos 60% da Finlândia e se destaca sobre os 38% da Irlanda e os 30% da Inglaterra.Coincide no tempo que a crise atual está causando um aumento das prestações por desemprego e uma redução da solvência do estado em matéria de subsídios sociais, o que não significa que o modelo quebrará, mas abriu um debate social sobre a viabilidade deste modelo, que, diante da pirâmide da população, parece insustentável.Mensagens referente à prolongação da idade de aposentadoria circulam pelos meios de comunicação e pelas redes sociais como possível solução do problema, que por sua vez já está acontecendo em países como a Alemanha.

Há múltiplos efeitos desta situação.Destacamos alguns de forma resumida:

– Efeitos sociológicos.A sociedade atual prima pelacompetitividade, exigindo dos jovens uma maior preparação em um menor tempo, e acesso a postos de responsabilidade com a imaturidade própria de sua pouca experiência de vida. No futuro, o aumento da média de idade implicará em um relaxamento desta exigência. Teremos que nos acostumar com o fato de que o envelhecimento da população será mais demográfico do que biológico,

levando em consideração os avanços na medicina e os hábitos de saúde.– Efeitos no consumo.Existe uma discussão aberta sobre a capacidade da produção mundial para alimentar uma população em crescimento. Além disso, a dieta está mudando. O mesmo ocorre com o ócio, que destaca uma presença tecnológica cada vez maior, tanto o ócio no lar, como fora dele.– Efeitos econômicos.Os sistemas públicos de pensõesterão que estudar as fórmulas quepermitam o equilíbrio entre apopulação que contribui com os recursos, cada vez menor, e a população que recebe estes recursos, cada vez maior.

Os sistemas privados de economia terão um desenvolvimento importante para suprir as carências que estão pre-vistas para os sistemas públicos. Por-tanto, os padrões de comportamento atuais de consumo e de economia terão que ser revistos de forma individual e coletiva. Se é preciso economizar mais, então que se consuma menos. Ou tam-bém poderá estimular-se um aumento da produtividade que permita um au-mento importante dos salários.

ABRIU-SE UM DEBATE SOCIAL SOBRE A VIABILIDADE DO MODELO DO ESTADO DO BEM-ESTAR, QUE, DIANTE DA PIRÂMIDE DA POPULAÇÃO PARECE INSUSTENTÁVEL

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estudos


O PAPEL DA GESTÃO DE RISCOS DIANTE DO ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO

Diante deste cenário surgem diversas dúvidas:

I. O envelhecimento da população é ou será no futuro um risco sistêmico?

II. Que riscos esperam as empresas e os organismos?

III. Em que a Gerência de Riscos pode contribuir?

I. O envelhecimento da opulação é ou será no futuro um risco sistêmico?O conceito de risco sistêmico se asso-

cia com um risco para todo o mercado, onde nenhum dos agentes pode erradicá-lo de forma direta. As tempestades finan-ceiras dos últimos anos deram publicida-de a este conceito, no que diz respeito aos mercados financeiros. Aceita-se o concei-to que este risco pode originar-se em va-riáveis externas aos modelos em estudo.

Em relação às empresas e aos orga-nismos, da mesma forma que uma grave crise financeira pode alterar, e inclusive fazer desaparecer uma empresa ou uma instituição, uma mudança notável do fa-tor de produção “trabalho”, analisado a partir da variável “idade”, entendemos que pode afetar os aspectos que atual-mente equilibram o contrato entre o em-pregador e o empregado.

No relatório Global Risks 2010, do World Economic Forum, os riscos mundiais compõem cinco grupos principais:

I. Riscos econômicos.Volatilidade do preço dos alimentos, altas do preço do petróleo, crises fiscais, colapso no preço dos ativos, etc.

2. Riscos geopolíticos.Terrorismointernacional, proliferação nuclear,crime organizado, conflitos comdeterminados países, etc.3. Riscos ambientais. Forteschuvas, secas e deserto, escassezde água, poluição, etc.4. Riscos sociais. Pandemias,doenças infecciosas, doençascrônicas, migrações, etc.5. Riscos tecnológicos.Toxicidade de nanopartículas, perdas e fraude de informação, ruptura crítica dasinfraestruturas de informação.

Até 35 conceitos aparecem enume-rados e supervisionados como riscos mundiais. Os riscos sociais estão en-focados na saúde e nos efeitos que as doenças têm sobre ela, entendendo que sua erradicação reduziria este ris-co e permitiria aumentar a expectativa de vida.

Mas o que não parece contemplado é o envelhecimento da população como um risco. Será possível seu auto-ajuste somente por meio dos movimentos mi-gratórios?

II. Que riscos as empresas e organismos esperam?Na situação de crise atual, abordar

um problema cujo cenário é para daqui a 40 anos pode parecer um desperdí-cio de recursos em épocas de escassez. Mas há 40 anos houve outros proble-mas que pareciam distantes no tempo e agora ocupam as manchetes dos jor-nais: a escassez do petróleo e os pro-blemas de contaminação. Poderíamos ter agido previamente diante dos efei-tos previstos?

Na linha de pesquisa do envelheci-mento da população, surgem de ime-diato riscos que podem afetar direta-mente as empresas e os organismos:

UMA MUDANÇA NOTÁVEL DO FATOR DE PRODUÇÃO “TRABALHO”, ANALISADO A PARTIR DA VARIÁVEL “IDADE”, PODE AFETAR OS ASPECTOS QUE EQUILIBRAM O CONTRATO ENTRE O EMPREGADO E O EMPREGADOR


–Desajuste das jornadas de trabalho,tarefas e horários.O avanço da idade supõe uma menorcapacidade física. Em função dostrabalhos, quanto mais avançada for aidade, menos produtiva será umapessoa, e também mais experiênciaterá no desempenho de suas tarefas.Ao dispor de menor capacidade física,a distribuição de tarefas tem que ser adequada para que exista um equilíbrio entre o que uma pessoa pode contribuir e as necessidades da empresa. Com relação aos horários, a tendênciaaponta para uma redução paulatina dotempo de trabalho para o conjunto detrabalhadores, por isso o caso especialde uma pessoa com maior idade seria um fator a considerar.–Transmissão do conhecimento.A capacitação nas tarefas se adquire com a experiência, e a correta execução requer que um trabalhador receba uma formação adequada. Os trabalhadores com mais idade adquirem, ao longo dos anos, esta experiência e seria arriscado para a empresa não

elaborar planos degestão do conhecimento.–Desmotivação dos trabalhadores.Está comprovado que a produtividadede um trabalhador desmotivado é menor que a de um motivado. A desmotivação pode originar-se em uma mudança nas condições de vida trabalhista. Se na metade da vida trabalhista se produz um afrouxamento do tempo até a aposentadoria, isso pode produzir instabilidade. Também pode ocorrer com os trabalhadores que se incorporam agora, com piores expectativas do que há alguns anos. Caso se note estas instabilidades, deve-se administrá-lase neutralizá-las, para não afetar a produtividade.III. Como a Gestão de Riscos 0pode contribuir?

A doutrina de ERM convida à gestãodos riscos que podem afetar a empresa.A metodologia de Gestão de Riscos pode iniciar um processo de conscientização diante do problema. Isso não sugere uma revolução nos processos, mas sim um primeiro passo para conhecer a estrutura

AS METODOLOGIAS DA GESTÃO DE RISCOS PODE INICIAR UM PROCESSO DE CONSCIENTIZAÇÃO DIANTE DO PROBLEMA DO ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO

50

estudos


O RISCO POR ENVELHECIMENTODA POPULAÇÃO TEM, NO CURTOPRAZO, A PROBABILIDADEDE OCORRÊNCIA MUITO REDUZIDA,MAS AUMENTARÁ COM OPASSAR DOS ANOS

atual dos recursos humanos e sua evolução previsível.

Mais adiante seria preciso analisar, em detalhe, os diferentes conceitos que caracterizam cada grupo e a for-ma que afetarão cada empresa ou or-ganismo.

A Gestão de Riscos parte de um es-quema sequencial para a identificação, a avaliação, o controle e a redução dos riscos. A direção da entidade disporia de um novo conceito no seu programa de Gestão de Riscos, que afetaria toda a empresa no seu conjunto e determi-nadas áreas concretamente, em função da idade média por seção. Pode-se co-locar também a transferência do risco por meio de terceirização do pessoal, que exige uma análise adicional.

A curto prazo, o risco por envelhe-cimento da população tem uma proba-bilidade de fato muito reduzida, mas, à medida que passarem os anos, esta pro-babilidade crescerá. Com relação à seve-ridade, a gravidade com que afetará irá depender da concentração de trabalhado-res de uma mesma faixa de idade em um determinado departamento ou no con-junto da empresa, o que deve motivar a gestão dos recursos humanos com a con-tribuição realizada pelas metodologias de Gestão de Riscos.

A partir desta primeira etapa na gestão do risco de envelhecimento, as propostas para começar a reduzir os riscos podem começar por:

–Desenhar um plano de aposentadoria por atividades.De acordo com Enrique HernándezEnrile, da EHE assessores, é evidente que as atividades intelectuais têm um menor desgaste biológico do que as atividades físicas, ainda com os riscos que comportam, como o sedentarismo.Uma legislação clara e explícitapermitiria uma correta orientação da vida trabalhista, escolhendo entre as alternativas a partir de uma variável adicional: a idade de aposentadoria em função da atividade.–Reengenharia de processos.As empresas ou entidades devem se conscientizar que a médio prazo asestruturas produtivas irão mudar.Seja por imposição da demanda debens e serviços, seja pela imposiçãodo mercado de trabalho. Uma possível solução é a criação de turnos. Existem numerosos grupos de trabalhadores que poderiam estarinteressados em um trabalho por turnos: pessoas de idade avançada, estudantes, donas de casa, mulheres e homens com filhos,


O ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO PODE ORIGINAR MUITOS E MUITO COMPLICADOS RISCOS QUE AFETARIAM O SISTEMA TRABALHISTA DE UM MODO GERAL

desempregados, etc., que precisam de um trabalho de meio período.As empresas podem desenhar um trabalho por turnos que permita a presença de duas pessoas em 5 horas de trabalho, ao invés de uma única pessoa durante 8 horas, permitindo uma dilatação do horário de atendimento aos clientes, por exemplo. Possíveis consequências: a produtividadetotal poderia ser afetada de forma positiva ao se aumentar o número de horas de rendimento, o que deixaria mais acessível a mítica conciliação da vida profissional e pessoal. Por outro lado, está claro que os salários seriam proporcionalmente inferiores.Mas esta forma de trabalhar requer que as empresas desenhem postos de trabalho com suas jornadas correspondentes e turnos, o que exige que as empresas desenhem mudanças a longo prazo na estrutura organizacional e funcional.

–Garantir a transmissão do conhecimento.A reengenharia de processos requer a criação de manuais de formação inicial e um processo de formação contínua, de modo que a contribuição dos trabalhadores não seja somente o valor na execução das tarefas desenhadas, mas também a geração de conhecimento a partir das tarefas que permita a melhora dos produtos e serviços e do próprio processo produtivo.A empresa tem de se certificar de que os trabalhadores com mais idade realizem esta transferência para os novatos, inclusive em sistemas de turnos como o descrito.–Revisão das estruturas produtivas Não é uma garantia que as empresas reduzam custos com base na mudança de profissionais especialistas por outros de menos idade, aos quais paga-se menos, e inclusive uma quantidade simbólica no caso de bolsistas e outros casos semelhantes.

52

estudos


O que permite à empresa proporcionar um benefício superior ao de seus concorrentes é um adequado planejamento estratégico, pesquisa, desenvolvimento e inovação, e para isso a contribuição dos trabalhadores especialistas é fundamental. As estruturas aumentarão sua produtividade por meio do redesenho dos modelos de negócio e o enfoque para as circunstâncias variáveis dos mercados, inclusive o mercado de trabalho.

Estes são alguns dos exemplos sobre os quais pode-se começar a trabalhar. Entendemos que a he-

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terogeneidade das empresas, orga-nismos e atividades existentes deve convidar a realizar um estudo deta-lhado, já que as medidas generalistas podem contribuir pouco ou nada em alguns casos, e inclusive distorcer os resultados. Depois desta descri-ção, observa-se que o alcance e as implicações do envelhecimento da população podem provocar muitos e complexos riscos que afetariam o sistema de um modo geral. Portanto, podemos dizer que o envelhecimen-to da população constitui um risco sistêmico? E se for assim, estamos preparados para isso?

pensiones español?»; Papeles deEconomía Española, nº 104, Madrid.

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estudos


MAPFRE SERVICIO DE PREVENCIÓNO texto foi extraído do Manual Técnico de Integração da Prevenção do INSHT

Considerar-se-á que a prevenção foi integrada na gestão e na realização

de uma atividade se seu procedimento de execução foi fixado e aplicado,

respeitando os “requisitos preventivos” exigíveis (e não só os produtivos),

e se as pessoas que intervêm na sua gestão e execução dispõem da formação

e da informação necessárias para o desempenho de suas funções.

OHSAS 18001

Sistema de gestão de prevenção

de riscos trabalhistassegundo o modelo

56

estudos


A normativa de referência sobre Prevenção de Riscos Trabalhistas estabelece que a atividade preventiva deve ser integrada

na empresa, em todos os seus níveis, que garan-ta o resultado positivo de sua implantação e que permita avaliar, objetivamente, o grau de efetivi-dade alcançado. Isso implica em uma sistemati-zação na forma de realizar o trabalho, definindo as condições que o caracterizam, que nos garan-tam a manutenção da saúde dos trabalhadores que fazem parte da empresa.

A norma exige o requisito de dispor de um sistema de gestão que permita o controle do risco ao qual um trabalhador pudesse estar submetido e garantir sua saúde. Não estabelece qual deve ser o sistema, mas nos últimos tempos o que tem tido melhores resultados, e portanto o mais habitualmente utilizado, é o sistema OHSAS 18001, que, paradoxalmente, não tem o status de norma ISO.

Para compreender o que representa este sistema de Gestão, faz-se necessário dispor ou elucidar alguns conceitos.

I. ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DA PREVENÇÃO DE RISCOS TRABALHISTAS SEGUNDO A OHSAS 18001 E 18002

Sistema. Um conjunto de elementos (meios ou recursos) que atuam e se interrelacionam para alcançar um objetivo.

Gestão de uma atividade. Envolve o planejamento, a organização e o controle de sua execução para se alcançar o objetivo desejado (utilizando eficientemente os recursos disponíveis).

Procedimento (escrito ou não). Entende-se como o modo especifico de realizar uma atividade: o que deve ser feito, como deve ser feito, quando deve ser feito, quem deve fazer,…

Processo. Para facilitar sua gestão, as múltiplas atividades que compõem uma atividade, mais ou menos complexa, podem agrupar-se em processos, convergentes ou concatenados, sendo este, por tanto, um conjunto de fases sucessivas de uma atividade concreta ou de várias.

Sistema de gestão da empresa. Qualquer empresa tem um objetivo e desenvolve uma atividade global para alcançá-lo. O sistema constituído para tramitar esta atividade (normalmente complexa) denomina-se sistema de gestão da empresa.

Sistema de gestão da segurança e da saúde no trabalho. É a parte da atividade de gerenciamento da empresa que se encarrega de garantir a saúde dos trabalhadores e de controlar as condições de trabalho que permitam assegurar que elas não representam um risco inaceitável para eles.

OS PADRÕES OHSAS SOBRE GESTÃO DA SEGURANÇA E DA SAÚDE NO TRABALHO (SST) ROPORCIONAM ÀS ORGANIZAÇÕES OS ELEMENTOS DE UMA ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DA SST EFICAZ E JUDAM A ALCANÇAR OS OBJETIVOS NESTE QUESITO


REQUISITOS OHSAS 18001

ESCOPO

ENTRADA NO SISTEMA

MANUAL DE IMPLANTAÇÃOOHSAS 18002

PROCESSOSAÍDAS

DO SISTEMA

A eficácia das atividades preventivas está condicionada a sua integração na organização geral da empresa. O Regulamento dos Serviços de Prevenção, promulgado em1997, expõe no seu artigo 1:

“A prevenção de riscos trabalhistas, como atuação a ser desenvolvida no seio da empresa, deverá integrar-se no conjunto de suas atividades e decisões(…). A integração da prevenção em todos os níveis hierárquicos da empresa envolve a atribuição a todos eles e a sua ascensão da obrigação de incluir prevenção de riscos em qualquer atividade que realizem ou ordenem e em todas as decisões que adotem”.

E especifica:“(…) a integração deve projetar-se nosprocessos técnicos, na organização do trabalho e nas condições em que este for prestado”.

A Lei 54/03, da Reforma do Marco Normativo de Prevenção de Riscos Trabalhistas, reincide e expressa claramente, entre seus objetivos, o reforço da integração da atividade preventiva de um modo geral, por meio de vários de seus artigos, com destaque para a cláusula 1ª do novo artigo 16 da referida Lei, o qual dispõe:

“A prevenção dos riscos trabalhistas deve ser integrada no sistema geral de gestão da empresa, tanto no conjunto de suas atividades como em todos os seus níveis hierárquicos, por meio da implantação e da aplicação de um plano de prevenção de riscos trabalhistas (…)».

Os padrões OHSAS sobre gestão da Segurança e de Saúde no Trabalho (SST) têm como finalidade fornecer às organizações os elementos de uma atividade de gerenciamento da SST eficaz, que possam ser integrados com outros requisitos de gestão, e ajudar as organizações a alcançarem os objetivos tanto nesta matéria como no âmbito econômico.

A OHSAS especifica os requisitos para um sistema de gestão da SST que permita a uma organização desenvolver e implementar uma política e uns objetivos que levem em conta os requisitos legais e a informação sobre os riscos para a SST. Pretende ser aplicável a todos os tipos e tamanhos de organizações, incluídas as pequenas e médias empresas, qualquer que seja sua atividade.

58

estudos


O sucesso do sistema depende do compromisso de todos os níveis e funções da organização e, especialmente, da alta direção. Um sistema deste tipo permite a uma organização desenvolver uma política de SST, estabelecer objetivos e processos para alcançar os fins dessa política,executar as ações necessárias para melhorar seu desempenho e demonstrar a conformidade e eficácia da atividade de gerenciamento.

O sistema de gestão OHSAS 18001 é uma ferramenta de gerenciamento baseada na metodologia conhecida como PHVA (planejar-fazer-verificar-atuar):

• Planejar. Estabelecer os objetivos e os processos necessários para conseguir resultados de acordo com a política de SST da organização.

• Fazer. Implementar os processos.• Verificar.Realizar o acompanhamento e

a medição dos processos relacionados à política de SST, os objetivos, as metas e os requisitos legais e outros requisitos e informar sobre os resultados.

• Atuar. Levar a cabo ações para melhorar continuamente o desempenho do sistema de gestão da SST.

O standard OHSAS contém requisitos que podem ser auditados objetivamente. No entanto, não estabelece requisitos absolutos para o desempenho da SST, além dos compromissos incluídos na política de SST, de cumprir com os requisitos legais aplicáveis e com outros requisitos que a organização assine para a prevenção de danos e da deterioração da saúde e da melhora contínua.

Em resumo, A integração da Prevenção de Riscos

Trabalhistas no seio de uma organização objetiva fomentar uma atitude pró-ativa e responsável para a segurança e para a saúde em todos os níveis da empresa, com a participação de todo seu pessoal nas tarefas preventivas e na gestão própria do risco, a adoção de medidas preventivas e corretivas, bem como a promoção de comportamentos e atitudes seguras, tudo isso dentro de um processo de melhora contínua. O padrão OHSAS atua como uma ferramenta que permite gerir a atividade preventiva e alcançar estes lucros de uma maneira estruturada e satisfatória.

O padrão OHSAS proporciona um modelo de sistema pró-ativo para a gestão da segurança e da saúde no local de trabalho, que permite identificar e avaliar os riscos de acordo com os requisitos legais estabelecidos na norma, pelo menos, ou aqueles que a própria organização tenha se comprometido alcançar, mediante a definição de uma estrutura organizacional (funções e responsabilidades), o planejamento da atividade preventiva, os processos, os procedimentos, os recursos necessários, os registros…, que permitam desenvolver e implantar fidedignamente uma política de segurança e saúde aprovada pela direção da empresa e todos seus componentes, que será revisada periodicamente em um processo de melhoria contínua.Uma vez definido e aprovado o manual de

gestão, deve ser implementado. Toda a organização deve conhecer a atividade de gerenciamento do risco, de modo que a cultura preventiva faça parte da rotina diária de seus membros, cada um


Implementação e operação

Melhoria contínua

Revisão por parte da

Diretoria

Verifi cação e ações

corretivas

Políticaambiental

Planejamento

O PADRÃO OHSAS FORNECE UM MODELO DE SISTEMA PROATIVO PARA A GESTÃO DA SST, QUE PERMITE AVALIAR E IDENTIFICAR OS RISCOS, DE ACORDO COM AS EXIGÊNCIAS LEGAIS ESTABELECIDAS NA NORMA OU AS QUE A ORGANIZAÇÃO TENHA DESIGNADO.

de acordo com o nível de suas competências e desenvolver a atividade preventiva observando o correto funcionamento do sistema, adaptando-o continuamente à evolução das condições de trabalho com o tempo. Para isso será necessário estabelecer diferentes treinamentos para toda a organização, cada uma planejada e considerada em função de suas atividades e responsabilidades estabelecidas neste sentido. Além disso, será preciso efetuar a verificação periódica do sistema, para observar sua eficácia e constatar, de forma real, que os procedimentos e princípios definidos estão sendo seguidos.

Finalmente, a organização pode desejar certificar o sistema de gestão da SST por meio de um organismo imparcial e independente,

mediante uma avaliação objetiva do sistema. Proporcionar uma avaliação externa da eficácia do sistema diante de terceiros com a importância que ele sugere certificação diante de autoridade trabalhista da integração da prevenção, bem como o cumprimento legal de suas responsabilidades , permite obter reduções em alguns prêmios deseguro relacionados a este tema, fornecendo uma potencialização da imagem da empresa com relação aos clientes e à sociedade, e melhora o clima social da própria empresa, bem como sua produtividade, já que supõe um ganho de todos seus membros em um assunto como é a gestão do risco que, definitivamente, supõe a gestão de sua própria saúde trabalhista.


estudos

ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO OHSAS 18001

CALENDÁRIO

FASE I MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO

Visitas para busca de dados Todas as fases devem ser programadas de forma progressiva, de acordo com um calendário elaborado pela empresa.

Relatório de diagnóstico inicial

Minuta do sistema de gestão OHSAS 18001

Sistema de gestão OHSAS 18001

FASE II IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

Plano de formação e alcance

Visitas de acompanhamento e implantação

FASE IIIAUDITORIA INTERNA

Visitas de controle Relatório de auditoria

FASE IV CERTIFICAÇÃOAuditoria externa por órgão certifi cador

Certifi cação

FASE V MANUTENÇÃO, CERTIFICAÇÃO Auditoria externa por órgão certifi cador

II. FASES DE ATUAÇÃO

Para elaborar uma atividade de gerenciamento baseado nas normas OHSAS é necessário estabelecer várias fases que compreendem a realização do manual de gestão de Prevenção de Riscos Trabalhistas segundo o modelo OHSAS 18001, sua aprovação pela direção da empresa e sua posterior implantação e auditoria interna (a modo de pré- auditoria), com o objetivo de certificar o sistema através de uma auditoria externa por empresa certificadora, conforme um calendário de atuações de cada uma delas que permita sua implementação prática na empresa, convivendo harmonicamente com o resto de sistemas de gestão dos que possa dispor a empresa.

De uma maneira esquemática, indicamos as diferentes fases que permitiriam estabelecer uma atividade de gerenciamento OHSAS 18001:



Instituto de Ação SocialContribuímos para a melhora das condições

econômicas, sociais e culturais das pessoas

e setores menos favorecidos da Sociedade.

Instituto de Ciências do SeguroPromovemos a formação e a pesquisa em

matérias relacionadas ao Seguro e ao Risco

Instituto de CulturaFomentamos a difusão da Cultura, as

Artes e as Letras e a divulgação de

conhecimentos com relação à História

comum da Espanha, de Portugal e

dos países vinculados a eles por laços

históricos.

Instituto de Prevenção, Saúde e Meio AmbientePromovemos a melhora da qualidade de

vida e do meio ambiente.

Instituto de Segurança ViáriaPromovemos atividades de educação viária

através de cursos, estudos de pesquisa,

campanhas de divulgação e distribuição de

materiais didáticos.

ATIVIDADES


informe


RANKINGRANKING

A FUNDACIÓN MAPFRE apresenta o “Ranking dos maiores grupos

seguradores europeus Não Vida 2009”. A classificação foi realizada

em função do volume de prêmios que cada um dos grupos ingressou em

2009 no respectivo segmento de negócio, procedente de todos os países

onde operam. Como fonte de informação foram utilizados relatórios

anuais publicados pelas próprias companhias.

dos maiores grupos seguradores europeusNÃO VIDA 2009NÃO VIDA 2009

CENTRO DE ESTUDOS FUNDACIÓN MAPFRE

64

informe


MAIORES GRUPOS SEGURADORES EUROPEUS NÃO VIDA 2009Ranking por volume de prêmios brutos

Nº GRUPO PAÍSPrêmios Não Vida

% ▲Índice Combinado Ranking

2008 2009 2008 2008 2008

1 ALLIANZ Alemanha 43.387 42.523 -2,0 95,4 97,4 1

2 AXA França 28.851 29.015 0,6 95,5 99,0 2

3 ZURICH Suíça 25.369 24.534 -3,3 98,1 96,8 3

4 GENERALI Itália 21.990 21.636 -1,6 96,4 98,3 4

5 EUREKO Holanda 15.075 14.647 -2,8 95,6 96,8 5

6 MAPFRE Espanha 10.891 11.900 9,3 93,9 95,7 8

7 TALANX Alemanha 10.893 11.600 6,5 95,2 96,6 9

8 AVIVA Reino Unido 15.033 11.207 -25,5 98,0 99,0 6

9 ERGO Alemanha 10.562 11.182 5,9 90,9 93,1 10

10 GROUPAMA França 9.988 10.331 3,4 98,7 105,9 7

Total 5 primeiros 134.672 132.354 -1,7

Total 10 primeiros 192.039 188.574 -1,8

Fonte: FUNDACIÓN MAPFRE. Elaboração própria com base nas situações financeiras consolidadas (sob critérios CPF).(1) O índice combinado é o apresentado por cada companhia na sua memória. Nos casos em que está separado o índice Não Vida e o de Saúde, foi escolhido o índice Não Vida.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

1. Para a elaboração do ranking levou-se em consideração o volume de prêmios brutos (seguro direto mais resseguro aceito) dos ramos Não Vida.Convém esclarecer que no ranking não constam os Prêmios de Saúde que são atribuídos ao ramo de Vida1, mas sim aquelas que estão classificadas em Não Vida ou expressamente diferenciadas.

O RAMO DE AUTOMÓVEIS CONTINUA SENDO O MAIS AFETADO PELA INTENSA CONCORRÊNCIA E A CRISE ECONÔMICA, COM UMA QUEDA SIGNIFICATIVA DE NOVAS

INSCRIÇÕES E A CONTRATAÇÃO COM MENOS COBERTURAS

2. Devido à aplicação da NIIF 8, algunsgrupos diversificaram os segmentos

operacionais sobre os que apresentam informação separadamente, o que causou alguma dificuldade para obter parte da informação analisada em edições anteriores do ranking. Não obstante, sempre que tenha sido possível, se manteve o critério utilizado em outros anos. No caso do Groupama, que deixou de publicar informação dos segmentos Vida e Não Vida, optou-se em somar os prêmios do segmento “Seguros Patrimoniais e de Responsabilidade” e as do

1De forma global, nos casos em que o seguro de Saúde gera provisões matemáticas, o ramo se classifica com o de Vida.


2O volume de prêmios publicado foi de 10.964 milhões de euros e o modificado, de 9.988 milhões

Seguro Saúde. A título de comparação, mudou o volume de prêmios do exercício 2008 publicado na última edição do ranking2, mas não a posição que ele ocupava.

3. Não estão incluídos neste ranking os grupos cuja atividade principal seja o resseguro. Mantém-se o critério de incluir os prêmios de resseguro aceito nos grupos com filiais resseguradoras, mas de forma que esta atividade não seja a principal.

Não obstante, cabe mencionar o caso particular da Talanx, cujos prêmios de Resseguro Não Vida foram quase iguais aos prêmios de seguro direto em 2009.

4. Os dados de resultados se referem ao segmento Não Vida, antes de impostos e minoritários.

5. No relatório é utilizada a expressão “resultado Operacional” para referir-se ao resultado proveniente do negócio segurador, incluindo o resultado dos investimentos associados ao negócio. As perdas ou ganhos procedentes de outros investimentos estão incluídos no“resultado não operacional”.

6. A informação sobre o nível de solvência que se mantém em alguns quadros referese à totalidade das operações de cada grupo. O dado representa o número de vezes que o grupo cumpre o capital de solvência obrigatório.

7. A título de comparação, foram atualizados os valores dos lucros e dos resultados de 2008 publicados pelos grupos seguradores em seus relatórios anuais de 2009.

Para a conversão para euros dos dados expressos em outras moedas foi utilizada a taxa de câmbio média dos anos 2008 e 2009, conforme reflete o quadro seguinte:

EURO/1 UNIDADE 2008 2009Libra esterlina 1.260 1.124

Dólar 0,683 0,718

COMENTÁRIOS GERAIS

Alguns aspectos a destacar do ranking 2009 são:

• Diante da extensão das dificuldades econômicas e da forte concorrência dos mercados, os aumentos nos volumes de prêmios deveram-se, de um modo geral, ao aumento das tarifas em alguns ramos, a algumas receitas maiores derivadas do

66

informe


negócio internacional e, em menor escala, às aquisições. O ramo de Automóveis continua sendo o mais afetado pela situação de intensa concorrência e os efeitos da crise econômica, com uma queda significativa dos novos itens e a contratação com menos coberturas.

• Com exceção do grupo Zurich, todos os grupos viram aumentado de seu índice combinado como conseqüência de um aumento da sinistralidade. Vários fatores influenciaram esta alta: a ocorrência de catástrofes naturais na Europa, menores liberações de reservas e a contração dos prêmios em alguns ramos.

• Com relação às catástrofes naturais, o acontecimento mais significativo foi o furacão Klaus (janeiro), que afetou a França e a Espanha. O terremoto de L'Aquila na Itália (abril), as inundações na Europa central e oriental (junho), e em geral a má climatologia do fim do ano, foram outras causas que produziram o aumento da sinistralidade.

• Na Itália, o ramo de Automóveis continua influenciado pelos efeitos da denominada Lei Bersani, que reduz consideravelmente o poder discriminatório do sistema de “Bonus Malus”. O decreto Bersani estabelece que um motorista com um veículo já segurado tem direito a solicitar que lhe seja aplicado o mesmo critério de bonificação em qualquer apólice adicional de Responsabilidade Civil que ele contrate. Mais importante ainda, o decreto estabelece que essa bonificação seja aplicada, também, para os veículos

adquiridos por outro membro da família do segurado. O “Malus” se aplica somente se o motorista for culpado “principal” em um acidente.

• Depois dos fortes ajustes contábeis realizados em 2008 por diminuições no valor dos ativos e das perdas por não investimentos, atribuíveis à crise dos mercados financeiros, em 2009 os ajustes de valor foram consideravelmente menores e, em alguns casos, a deterioração dos ativos foi revertida.

As cinco primeiras posições do ranking per-manecem invariáveis, e a primeira mudança se dá a partir da 6ªposição, ocupada pela MA-PFRE após subir dois lugares na classificação. Seguida pelo grupo alemão Talanx, que melho-ra também duas posições, e Aviva, que baixa dois lugares devido a uma queda dos prêmios de 25,5% (-16,5% em moeda local). O francês Groupama baixa três posições, até o décimo lugar3. O grupo Eergo sobe do 10º para o 9º lugar.

Os lucros por prêmios dos 10 maiores gru-pos seguradores europeus do segmento Não Vida em 2009 foram 1,8% inferiores aos obti-dos no exercício anterior, acumulando um to-tal de 188.574 milhões de euros. A metade dos grupos teve queda de prêmios e a outra metade aumentou seus lucros, sendo que a MAPFRE registra a maior alta (9,3%) e a Aviva a maior queda (-25,5%).

No caso da MAPFRE, o negócio inter-nacional e o resseguro foram os motores do crescimento do grupo, junto com o seguro de Residência e de Saúde na Espanha. A queda da

Aviva (-16,5% em moeda local) deveu-se, especialmente, ao fato de, no começo do ano, o grupo ter vendido uma participação minori-tária de sua filial holandesa Delta Lloyd.

A Zurich é o único grupo que melhorou seu índice combinado em 2009, até 96,8%,

3 Ver tópico “Aspectos metodológicos”.


4 Dado obtido da memória de Munique Ré. Referido a todo o segmento Property Casualty

graças à melhora de 1,6 pontos percentuais no índice de sinistralidade, como consequência dos aumentos de tarifas e da melhora em si-nistros massivos, fruto da estratégia de seleção de riscos do grupo, bem como à ausência de grandes catástrofes naturais. A Eergo continua tendo o melhor índice combinado, 93,1%4, graças ao negócio da Alemanha segue manten-do um índice inferior a 90%. O grupo MA-PFRE mantém também o segundo melhor ín-dice combinado, 95,7%, apesar do aumento da sinistralidade no mercado espanhol por conta da contração nos prêmios atribuídos líquidas.

A piora quase generalizada do índice combi-nado deveu-se ao aumento do índice de sinis-tralidade, como consequência da ocorrência de catástrofes naturais e do mau tempo que afetou a Europa no final do ano. De um modo geral, o desenvolvimento da sinistralidade correspon-dente a reclamações de exercícios anteriores teve melhor comportamentoque a sinistralidade derivada dos sinistros ocorridos no exercício.

O resultado líquido viu-se favorecido por menores ajustes contábeis do valor dos ativos, que compensaram em alguns casos a piora do resultado operacional. No quadro seguinte são apresentados os resultados dos últimos três exercícios com o objetivo de seguir sua evo-lução desde antes que se iniciasse a atual crise financeira. A nova segmentação do grupo Ergo não inclui informação à parte dos ramos Não Vida, por isso não este grupo não foi incluído no quadro. A análise desta informação permi-te concluir que, embora os resultados tenham aumentado 12% em 2009, são muito inferiores aos obtidos em 2007. Três dos nove grupos su-peraram os lucros de 2007: MAPFRE, Aviva e Eureko.

Fonte: FUNDACIÓN MAPFRE. Elaboração própria a partir dos relatórios anuais.(1) Resultados antes de impostos e minoritários.(2) Resultado segmento “seguros Patrimoniais e Responsabilidade”.

RESULTADO NÃO VIDA 2007-2009

GRUPOS 2007 2008 2009 % Var.2008 / 2009

ALLIANZ 7.261 5.936 4.142 -30,2

AXA 3.336 1.419 2.692 9,7

ZURICH 3.022 1.472 1.878 27,5

MAPFRE 1.105 1.199 1.149 -4,1

AVIVA 1.033 -134 1.078 -

GENERALI 2.461 1.531 841 -45,1

TALANX 1.006 379 992 161,7

EUREKO 437 -123 601 -

GROUPAMA2 656 334 88 -

TOTAL 20.317 12.014 13.461 12,0

68

observatório de sinistros


Reflexões depois do terremoto do Chile

O Gerenciamento de RiscosO Gerenciamento de Riscos

O terremoto do Chile, que teve seu epicentro em Maule, zona costeira da mais segunda maior cidade do país, alcançou uma intensidade de 8.8 na escala Richter.


JAVIER NAVAS OLÓRIZSócio Diretor da S.R.M.

da empresada empresaA velha afirmação de que a Gestão de Riscos se ocupa da conta

de resultados e da proteção do balanço das empresas cobra hoje

uma força renovada, que reafirma sua posição estratégica nas

organizações.

no focono foco

70



No último dia 27 de fevereiro o sonho

dos chilenos foi interrompido bruscamente às 3h34min da madrugada (às 7h34min, hora peninsular espanhola) por um terremoto de 8,8 graus de intensidade na escala Richter, que sacudiu violentamente as zonas central e sul do país.

O terremoto, o terceiro em intensidade na história sísmica do Chile, provocou centenas de mortos e feridos, e nos deixou inúmeras imagens de estradas e edifícios destruídos, marejadas, rompimentos de vidros e pontes, rachaduras nos caminhos, quedas de postes, cortes da energia e das comunicações…

As primeiras estimativas calcularam perdas econômicasdo desastre entre 15.000 e 30.000 milhões de dólares.

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO

As empresas espanholas que operam no Chile não ficaram alheias às consequências deste terremoto de grandes dimensões. Os tremores causaram enormes danos em suas estruturas e, em algumas ocasiões, paralisaram sua atividade.

Mas, é suficiente uma uantia entre 50 e 300 milhões de euros em danos diretos e lucro cessante, para cada uma das grandes empresas que prestam serviços nesse país, para que saltem os alarmes dos centros de planejamento e desenvolvimento estratégico?

Ou, ao contrário, continuarão vendo estes desastres simplesmente como um acidente esporádico no desenvolvimento de suas organizações?

A reflexão em muitos destes centros já foi feita há vários anos, com resultados bastante diferentes.

Organizações, como a Telefônica, depois da experiência traumática de Ríos Rosas, tomou a decisão de iniciar e potencializar uma área dedicada exclusivamente à otimização e ao desenvolvimento de um sistema de controle e de financiamento de riscos aleatórios, que lhe

MUITAS MULTINACIONAIS ESPANHOLAS DISPÕEM NA ATUALIDADE DE SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS QUE AJUDAM A ENFRENTAR OS EVENTOS CATASTRÓFICOS NATURAIS COM EXPERIÊNCIA E RESOLUÇÃO SUFICIENTES


A SWISS RE CALCULOU EM 16 MILHÕES DE EUROS OS CUSTOS ASSEGURADOS EM 2009 POR CATÁSTROFES DA NATUREZA, E OS PRODUZIDOS PELA AÇÃO DO HOMEM REPRESENTARAM UM CUSTO ADICIONAL DE 2.900 MILHÕES DE EUROS

permitisse enfrentar com relativa tranquilidade estes fatos de caráter catastrófico.

Posteriormente outras empresas de dimensões e desenvolvimento similares seguiram este caminho e, nestes momentos, podemos afirmar que muitas multinacionais espanholas contam com sistemas de Gerenciamento de Riscos, mais ou menos sofisticados, que

ajudam a enfrentar estas situações com experiência e resolução suficientes.

FORÇA RENOVADA

A velha afirmação de que a Gerenciamento de Riscos se ocupa da conta de resultados e da proteção do balanço das empresas, hoje, cobra uma força renovada, que reafirma sua posição estratégica nas organizações.

Não é complicado analisar as

consequências diretas e indiretas de caráter econômico e social de fatos não muito distantes no tempo, como os ataques de 11 de setembro nos EUA; os furacões na Flórida e em outros estados que têm caráter recorrente e não esporádico; as inundações nos países centroeuropeus; os terremotos e tsunamis em todo o mundo, e, como não, os fatos do 11 de março em nosso país.

No seu último relatório Sigma, SWISS RE estimava que em 2009 os custos assegurados por catástrofes da natureza se situaram em aproximadamente 22 milhões de dólares (cerca de 16 milhões de euros), tanto que os desastres provocados pela ação do homem representaram um custo adicional de 4.000 milhões de dólares (2.914 milhões de euros). O custo econômico global para a sociedade atingia, aproximadamente, 62 milhões de dólares (45.173 milhões de euros). A resseguradora não tem um bom prognóstico para o exercício atual, pois, dada a alta volatilidade, as perdas poderiam ser facilmente de três a cinco vezes superiores às do último ano.

As empresas não podem ficar

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alheias a realidade: nosso planeta é um organismo vivo, agitado e perigoso. A mudança climática, a ameaça do terrorismo e os movimentos de caráter social podem ser ameaças,

não tão distantes, que incidem de forma direta nas contas de resultados de nossas organizações, bem como em sua imagem nos mercados de ações e financeiros.

INTEGRAÇÃO DA GERENCIAMENTO

É imprescindível, portanto, integrar a Gerenciamento de Riscos ao processo de tomada de decisões, em colaboração direta com a Auditoria Interna, o que permitirá incorporar a política de riscos corporativos nos projetos, no planejamento, nas normas...

Assim, se conseguirá também evoluir para um Gerenciamento de Riscos estratégico que potencialize os processos de valor, ao superar a divisão entre riscos tradicionalmente seguráveis e os riscos transferíveis, e controlar os efeitos dos fatos aleatórios sobre a conta de resultados, o balanço, a imagem e as responsabilidades corporativas nas empresas.

É preciso entender a interrelação entre os mercados financeiros e os de seguros, aproveitando seus pontos comuns relacionados aos objetivos, serviços e produtos, e interpretando de forma correta a evolução de nossas empresas.

AS EMPRESAS NÃO PODEM EVITAR QUE FATOS COMO A MUDANÇA CLIMÁTICA, O TERRORISMO OU OS MOVIMENTOS SOCIAIS REPRESENTEM AMEAÇAS, NÃO TÃO DISTANTES, COM INCIDÊNCIA DIRETA EM SUA IMAGEM E EM SUAS CONTAS DE RESULTADOS


POTENCIALIZAR O COMPLIANCE, CONTRIBUIR COM SUA EXPERIÊNCIA E IMPULSIONAR A COORDENAÇÃO COM OUTRAS ÁREAS SÃO VALORES QUE OS DEPARTAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PODEM CONTRIBUIR

O mercado segurador é cada vez mais eficiente e tem uma grande vocação de serviço, o que apóia claramente esta opção.

AMBIENTE DO RISCO

Potencializar o compliance, contribuir com sua experiência em situações críticas já vividas anteriormente e impulsionar a coordenação com outras áreas são os valores que os departamentos de Gerenciamento de Riscos podem contribuir, junto ao conhecimento sobre os riscos de caráter aleatório e os métodos de mitigação de perdas e instrumentos de financiamento de riscos, como as sociedades intermediárias.

Por outro lado, o ambiente do risco é cada vez mais crítico, o que comporta:

• Racionalizar recursos.• Potenciar habilidades.• Libertar-se de burocracias.

• Potencializar o conhecimento.

• Agregar valor.• Melhorar a competitividade.

E tudo isso com o objetivo de gerir de forma mais eficiente os riscos corporativos, alcançando um conhecimento destes riscos desde uma perspectiva econômico-financeira e o estabelecimento de

níveis realistas de tolerância ao risco na organização.

ESTRATÉGIA E.R.M.

Por último, é preciso sinalizar que com um pequeno esforço nesta direção conseguiremos contribuir com soluções integradas que permitam às nossas empresas alinharem à estratégia E.R.M., identificando as áreas de negócio mais preocupantes e estabelecendo medidas que incluam soluções e quantifiquem os recursos necessários para sua aplicação.

Adiantar-se ao futuro é a melhor maneira de ajudar as empresas para as quais trabalhamos; ao contrário, jogar para o curto prazo na pechincha de preços e coberturas nos programas corporativos de seguros, sem estratégia e nem planejamento em um horizonte maior, é pura e simplesmente “pão para hoje e fome para amanhã”.


The economics of risk and insuranceS. HUN SEOGWiley Blackwell, 2010352 pág.ISBN: 978-1-4051-8552-3

A incerteza é uma parte importante da economia

moderna. O presente livro trata do comportamento dos agentes econômicos em relação ao risco e à incerteza.

A publicação está estruturada em cinco tópicos. O primeiro trata dos princípios fundamentais da economia em relação ao seguro e ao risco. A segunda parte foca a demanda seguradora e seus contratos. A terceira parte é dedicada às questões de informação nos contratos de seguros, incidindo de forma especial no problema da assimetria informativa que se manifesta quando uma das partes contratantes conhece informação desconhecida pela outra parte. O quarto tópico se

refere à estrutura da oferta do mercado do setor de seguros. Por último, a quinta parte foca a gestão das companhias seguradoras.

The climate crises: an introductory guide to climate changeDAVID ARCHER Y STEFANRAHMSTORFCambridge University Press, 2010249 pág.ISBN: 978-0-521-73255-0

Existe uma enorme quantidade de

dados científicos sobre oaquecimento global coletados em sua maioria nas últimas décadas. A história do clima da Terra foi investigada através daperfuração das camadas de gelopolar e as camadas de sedimentos das profundezas dos oceanos. Atualmente alcançaram-se importantes avanços no modelo informatizado do clima.

Este livro proporciona uma visão concisa e acessível do que sabemos sobre a mudança climática atual e sobre seu impacto, e o que podemos fazer diante da crise climática. Mediante o uso de gráficos em cores, a informação contida nos relatórios é exposta no Painel

Inter-governamental de

livro

s


Mudança Climática da ONU (IPCC). O livro coloca a informação científica essencial sobre este tema de forma acessível ao público em geral. A obtenção de informação adequada é o primeiro passo na prevenção de uma degradação grave e duradoura do clima de nosso planeta, ajudando a assegurar nossa sobrevivência futura.

Pension fund risk management: fi nancial and actuarial modeling MARCO MICOCCI, GREG N. GREGORIOU, GIOVANNI BATISTA MASALA, EDITORESCRC Press, 2010728 pág./ ISBN: 978-1-4398-1752-0

A partir de diferentes contribuições de

conhecidos acadêmicos e

profissionais de âmbito internacional, este livro arroja uma nova visão sobre o estado atual da Gerenciamento de Riscos em relação aos fundos de pensão e proporciona ferramentas técnicas para abordar estes riscos apartir de um ponto de vista integrado. O

livro descreve diferentes tipos de planos de pensões, incluindo planos DB e DC, e revisa os diferentes tipos de fundos de pensão existente em países como os Estados Unidos, o Reino Unido, os Países Baixos, a Alemanha, a Itália, a Grécia e a Espanha. Além disso, revisa o regulamento e a normativa atual em matéria de fundos de pensões.

Dividido em quatro partes, a primeira analisa o Gerenciamento de Riscos no mundo financeiro; a segunda oferece um ponto de vista técnico e atuarial sobre o risco de longevidade; a terceira analisa aspectos de solvência e regulamento, e a última trata da experiência internacional na gestão do risco dos fundos de pensão.

La mediación de seguros en España: análisis de la Ley 26/2006 de Mediación de Seguros y Reaseguros Privados RAÚL CASADO GARCÍA FUNDACIÓN MAPFRE Madri, 2010620 pág./ISBN: 978-84-9844-211-3

A entrada em vigor em nosso país da Lei 26/2006, de 17

de julho, de Intermediação de Seguros e Resseguros Privados, na aplicação da Diretiva 2002/92 sobre a intermediação de

FUNDACIÓN MAPFREInstituto de Ciencias del Seguro

seguros, supôs uma verdadeira mudança na atividade diária do intermediador de seguros, bem como em sua concepção.

De fato, tanto o regime jurídico ao que se subsume o intermediador de seguros em virtude dacitada Lei (certamente mais complexo que o anterior), assim como outra série de reformas legislativas

que foram sendo implantadas nos últimos

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livros


anos, fizeram com que o mediador tenha passado a ser considerado como um verdadeiro empresário necessitado de uma série de meios pessoais e materiais que lhe permitam cumprir com seus obrigações legais sem descuidar, obviamente, o que constitui o centro de seu negócio: a intermediação de apólices de seguros.

No presente trabalho trata-se de analisar de maneira detalhada o conteúdo dos diferentes preceitos da Lei 26/2006, de 17 de julho, de Intermediação de Seguros e Resseguros Privados. Transcorridos já quase quatro anos desde sua entrada em vigor, podemos afirmar que a Lei apresenta já um certo grau de maturidade graças ao trabalho realizado pelos diferentes atores envolvidos, tanto do setor público como do privado, o que nos permite ferecer mais uma visão clara e completa de quais foram

as principais implicações da Lei, assim como de quais são aquelas questões que precisam de um maior debate por todos os sujeitos envolvidos. Com este fim, o livro enfoca a análise individualizada de cada um dos artigos da Lei, seguindo suas ordens, bem como mencionando já matérias que afetarão sem dúvida em um futuro próximo o intermediador de seguros.

Solidariedade imprópria e seguro de responsabilidade civilCARLOS GÓMEZ LIGÜERREFUNDACIÓN MAPFREMadri, 2010Caderno 151 / 176 páginasISBN: 978-84-9844-214-4

Uma seguradora calcula o custo dos prêmios em

função da responsabilidade esperada enfrentadas por seus segurados. Assim, quem pode causar maiores danos deverá pagar prêmios mais elevados do que quem causa menos acidentes. O cálculo dos prêmios deixaria de ser relacionado com os níveis de sinistralidade de cada segurado se o seguro de um deles respondesse pelos danos causados por terceiros. Isso é o que ocorre com frequência no direito espanhol de danos.

A jurisprudência civil

credita que a responsabilidade pela causa de um dano, quando há vários responsáveis, deve ser solidária. Assim, reconhece-se à vítima o direito de demandar em juízo e cobrar toda a indenização de qualquer agente responsável, com independência de sua participação no desastre. Uma vez recebida a indenização, quem a pagou tem uma ação de regresso contra os demais responsáveis. Assim, a solidariedade repassa a qualquer responsável os custos de identificação do resto e o risco da insolvência de algum dos co-responsáveis.

Frequentemente, a condenação imposta pela justiça espanhola envolve as seguradoras dos responsáveis. Assim, a vítima pode exigir o valor íntegro da indenização de qualquer das companhias condenadas, que terá que pagar e, depois, reclamar na relação interna entre co-responsáveis solidários.


Desta forma, a seguradora que paga à vítima cobre a responsabilidade de seu segurado, mas também a dos demais responsáveis pelo dano. O efeito é um aumento dos prêmios, pois as companhias devem cobrir não só a responsabilidade enfrentada pelos segurados, mas aquela que pode condenar a companhia, caso o seu segurado seja declarado responsável por um dano com outros agentes.

Neste livro, o autor analisa os efeitos que a solidariedade, perante a vítima das causadoras do danoe suas seguradoras, têm tanto nos custos do seguro como nos incentivos ao evitar acidentes.

A prevenção da lavagem de dinheiro nas seguradoras, os gestores e os corretores de seguros.JAIME GÓMEZ-FERRER CANTOFUNDACIÓN MAPFREMadri, 2010Caderno 150 / 326 pág.ISBN: 978-84-9844-212-0

Esta obra analisa a Lei 10/2010, de 28 de abril, de Prevenção da Lavagem de Dinheiro, e ajuda a compreender as diferentes mudanças legislativas abordadas nesta matéria. Além disso, analisa as obrigações que as

seguradoras, bem como os gestores de fundos de pensão e as corretoras de seguros têm, em matéria de prevenção a lavagem de dinheiro e luta contra o financiamento do terrorismo.

O livro estuda o risco operacional, legal, de reputação e de subscrição que tem a função preventiva nestes três agentes econômicos. Além disso, analisa as particularidades de cada um destes sujeitos no cumprimento da lei, na atribuição de responsabilidades e na supervisão das obrigações derivadas desta norma.

O estudo sublinha que esta lei pretende proteger a integridade do sistema financeiro e de outros setores econômicos mediante o estabelecimento de normas que ajudam a prevenir a lavagem de dinheiro. Ao longo de diferentes capítulos, o livro analisa, entre outras, a obrigação de identificar os clientes ou a comunicação de operações derivadas de indícios de delito.

El principio de igualdad sexual en el seguro de salud: análisis actuarial de su impacto y alcance SONIA DE PAZ COBO, RAQUEL CARO CARRETERO Y JUAN MANUEL LÓPEZ ZAFRAFUNDACIÓN MAPFREMadri, 2010Caderno n º 147 / 125 páginasISBN: 978-84-9844-191-8

Este trabalho estuda a igualdade de tratamento entre homens e mulheres aplicada ao âmbito segurador, concretamente ao seguro de saúde. Na primeira parte estão as normas que regulam esta questão e um percurso pelos aspectos demográficos que explicam a evolução da mortalidade e da esperança de vida, bem como uma posta por dia das teorias na binvestigação dos estilos de vida.

A segunda parte apresenta os resultados da análise empírico efetuado sobre uma mostra de indivíduos com seguro saúde, empregando técnicas clássicas (análise da variação]) e outras mais avançadas (listas de decisão ou redes neuronais), com objeto de estudar as possíveis diferenças no comportamento entre homens e mulheres.


NOTÍCIAS

A edição anual do Congresso Espanhol de Gerenciamento

de Riscos e Seguros enfocou as exigências das novas regulações, destacando durante suas sessões a preocupação do setor pela crise econômica geral.

O XXI Congresso Espanhol de Gerenciamento de Riscos e Seguros, organizado pela AGERS, respondeu às expectativas geradas e se desenvolveu com grande sucesso nos dias 26 e 27 de maio em Madri, com uma ampla

XXI Congresso Espanhol de Gerenciamento de Riscos e Seguros

participação de representantes e diretorias da Gerenciamento de Riscos e do mercado segurador. O programa deu enfoque à análise do novo marco regulador global. Durante as duas jornadas foram apresentadas importantes temas para entender a evolução da atividade do setor nos próximos anos foram expostas reflexões do máximo interesse sobre a situação econômica que segue determinando o contexto geral.

O congresso foi inaugurado

pelo presidente da Associação Espanhola de Gerenciamento de Riscos e Seguros, Ignacio Martínez de Baroja, e pelo secretário geral, Gonzalo Iturmendi, e contou com a presença do secretário geral da CEIM, Alejandro Couceiro, que abriu as jornadas com uma palestra onde fez um balanço crítico e objetivo da economia espanhola.

Na primeira mesa do dia 26 interveio o subdiretor geral de Seguros e Política Legislativa,


Sergio Álvarez, quem em sua apresentação se referiu à Lei de Contrato de Seguros que sera promulgada nesta legislatura e principalmente à Lei de Supervisão de Seguros, agora em fase de anteprojeto.

Na sequência interveio Blas Calzada, presidente do Comitê Assessor Técnico do IBEX 35, que explicou um modelo técnico para calcular o risco tolerável de uma empresa.

Na seguinte mesa do primeiro dia, moderada por Miguel Ángel Zarandona, gerente de riscos do El Corte Inglés e primeiro vice-presidente da AGERS, interveio a presidenta da Comissão de Auditoria de Rede Elétrica da Espanha, Aránzazu Mendizábal. Na sua conferência explicou a evolução da gestão de riscos na Rede Elétrica desde 1996 até os nossos dias, onde existem 125 riscos identificados que se agrupam em cinco categorias: reguladores, peracionais, de negócio, de mercado e de contrapartida.

Posteriormente, Rafael García, sócio da Serfiex Risk Management & ALM, desenvolveu uma apresentação


sobre Basilea e os riscos nas instituições financeiras.

E para fechar a sessão da manhã do dia 26, Rafael Blázquez, diretor de Riscos e Cumprimento Normativo da Mútua Madrileña, realizou diante dos presentes uma apresentação sobre a gestão dos investimentos financeiros no campo do Solvência II.

Na sessão, vespertina,foram realizadas oficinas de risco operacional, de risco fortuito, de riscos estratégicos e financeiros e risco de reputação. No primeiro deles, Gonzalo Iturmendi, sócio diretor do Escritório de Advocacia Iturmendi e

Associados, apresentou as palestras sobre gestão de riscos e compliance e “as obrigações de controle interno”, proferidas respectivamente por Joaquín Valenzuela, vice-secretário do Conselho de Allianz e diretor de Assessoria Jurídica e Compliance, e por Pablo Wesolowski, presidente da Davies Arnold Cooper. Por sua vez, o diretor da Unidade de Grandes contas da Willis, Iván Sáinz, abordou o tema dos riscos catastróficos internacionais, muito em evidência, apósa erupção do vulcão islandês.

A segunda oficina iniciou com a intervenção de José

Luis Solís Gramados, sócio diretor de Ernst & Young Risco Reputacional, quem apresentou uma conferência sobre a situação atual e a evolução do governo corporativo nas empresas. Na sequência interveio Jaime Campoamor, chefe de desenvolvimento de negócio de Coface Ibérica, que retirou no início de sua palestra a recuperação do seguro de crédito em 2010. Finalmente, Helena Redondo, sócia da área de Risk Services na área de Produtos e Serviços da Deloitte, apresentou a conferência sobre risco de reputação.

NOTÍCIAS


A jornada do dia 27 teve a moderação por Ubaldo Llorente, gerente de riscos da SEUR e vice-presidente segundo de AGERS. Nela tambémparticipou, em primeiro lugar, Iván de Prada, responsável de Riscos Internacionais da AON Construção, para abordar a questão do risco de internacionalização. Na sequência interveio Javier Morales, underwriting manager da XL Insurance, para explicar questões relacionadas à responsabilidade civil nos Estados Unidos e sua cobertura em programas internacionais.

Na segunda mesa interveio o diretor-executivo da AESPER, Marco Rioja, quem se referiu ao controle de qualidade dos serviços periciais, destacando que “não somente é conveniente, mas deveria de ser obrigatório”.

Posteriormente foi a vez de Emilio Ballesteros, diretor da área de Riscos de Ernst & Young, fazer sua apresentação na qual explicou as características da norma ISO 31.000 e sua importância para a normatização e internacionalização da Gerenciamento de Riscos, tanto para as empresas que negociam em bolsa para as que não o fazem. Por sua vez, o diretor-geral da ITSEMAP,

Eduardo García, analisou a ISO 31.010 como instrumento de avaliação de riscos. Finalmente interveio Beatriz Ramírez, quem se referiu ao regulamento das agências de subscrição, indicando que o futuro novo regulamento deverá incorporar a criação de um registro administrativo destas agências.

O encerramento do XXI Congresso da AGERS ficou por conta da secretária geral da UNESPA, Aránzazu do Vale, que pormenorizou a avaliação de Solvência II destacou sua filosofia de harmonização das legislações européias.

Convocado o II PrêmioInternacional dePesquisa em Gerenciamentode Riscos Julio Sáez, com premiação de 18.000 euros.

Durante o congresso, a AGERS convocou o

II Prêmio Internacional de Pesquisa em Gerenciamento de Riscos Julio Sáez, destinado a premiar trabalhos científicos inéditos sobre matérias relacionadas com o Gerênciamento de Riscos. O prêmio é bienal e sua Premiação chega a 18.000 euros. Está aberta a todos os autores de

monografias de pesquisa sobre Gerenciamento de Riscos, de qualquer nacionalidade, que apresentem trabalhos de pesquisa originais e inéditos, cujo conteúdo possa compor o Gerenciamento de Riscos ou documentar cientificamente uma experiência prática relevante neste contexto.

O júri desta segunda convocação será presidido por José Luis Martínez Olivares, diretor de Seguros do El Corte Inglés e presidente do júri, os demais membros são: Ricardo Lozano Aragüés, diretor geral da Seguros e Fundos de Pensão; Pilar González de Frutos, presidenta da UNESPA; Filomeno Mira Candel, do Instituto de Ciencias del Seguro da FUNDACIÓN MAPFRE; Ignacio Martínez de Baroja, presidente da AGERS; Pedro Tomey Gómez, responsável da Comissão de Comunicação e Relações Institucionais da AGERS; Eduardo Romero Villafranca, membro honorário da AGERS e Gonzalo Iturmendi Morales, secretário geral da AGERS, quem atuará como secretário do júri.

O prazo para apresentação dos trabalhos para esta edição estará aberto até o dia 30 de novembro de 2010 e o resultado será divulgado ao público antes de 31 de março de 2011.


NOTÍCIAS

No último dia 27 de maio a AGERS realizou sua Assembléia Geral anual, em que foram escolhidos os membros de seu conselho diretor sendo constituído como segue:

PRESIDENTEIGNACIO MARTÍNEZ DE BAROJA E RUIZ DE OJEDA – HISPASAT

PRIMEIRO VICE-PRESIDENTEMIGUEL ÁNGEL ZARANDONA

ALBURQUERQUE – EL CORTE

INGLÉS

SEGUNDO VICE-PRESIDENTE UBALDO LLORENTE FERNÁNDEZ – SEUR

SECRETÁRIO-GERALGONZALO ITURMENDI MORALES – ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

G. ITURMENDI E ASSOCIADOS

Para mais informação podem consultar o site www.agers.esAGERS. Príncipe de Vergara, 86, 1º [esc], 2º esq. 28006 Madri.

Telefone: 91 562 84 25. Fax: 91 561 54 05. E-mail: [email protected]

AGERS realiza sua Assembléia Geral anual

VICE-SECRETÁRIAISABEL CASARES SÃO JOSÉ-MARTÍ

TESOUREIROANDRÉS ELÓSEGUI ICHASO – BMS

DESCONTAMINAÇÃO E RECUPER

INTERVENTOR-CONTADORJUAN ARSUAGA SERRATS – LLOYD'S IBERIA

VOGAISALFONSO GARRIDO ROMERO – INTERNATIONAL SOS

ÁNGEL ESCORIAL BONETM, EMILIO GUARDIOLA SALMERÓN – METRÔ DE MADRI

ENRIQUE ZÁRRAGA ARANCETA – WILLIS IBERIA

FERNANDO PÉREZVILA

FRANCISCO J. FERNÁNDEZ ARMELA – MARSH, S.A.

GONZALO FERNÁNDEZ ISLA – ENAE

ISABEL MARTÍNEZ TORRE-ENCISO

JOSÉ AMÉZOLA PORTUONDO – A SEDA DE BARCELONA

JUAN CARLOS LÓPEZ PORCEL –ARCELORMITTAL A ESPANHA, LTDA.

JULIO DE SANTOS ALGAR – ALKORA E.B.S.

MARIANO BLANCO GEMA – CHARTIS

EUROPE

PAULINO FAJARDO MARTOS – DAVIES ARNOLD COOPER LTDA.P.

PEDRO TOMEY GÓMEZ – AON

Entre as deliberações tomadas pela Assembléia geral da agers vale Destacar, entre outras, a provação, por Unanimidade, do relatório do Presidente, o balanço econômico de 2009 E o orçamento para 2010, bem Como a modificação parcial dos Estatutos da associação.


Prevenção: Prevenção:

TEXTO: SUCENA SHKRADA RESK

fundamental no setor energético

A exigência cada vez maior do foco preventivo dentro do segmento de energia elétrica é uma pauta que

integra as prioridades atuais do mercado em expansão no Brasil. Para discutir esse tema, executivos da

MAPFRE Seguros, no Brasil, participaram de painéis sobre abertura do mercado de resseguros no país

e de sinistros sobre danos elétricos, no IX Encontro do Comitê de Gestores de Seguros e Riscos do Setor Elétrico Brasileiro, realizado nos dias 1º e 2 de setembro, na sede da Chesf, em Recife, PE. O

Comitê atualmente tem como associados os 23 maiores grupos empresariais do setor de energia, o que

corresponde a 78% do mercado no Brasil e Paraguai.

brasileirobrasileiro

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Segundo o diretor-adjunto da Diretoria Econômico-Financeira da Chesf, Roberto Rodrigues,

o evento promoveu o incentivo à maior coesão de procedimentos entre as empresas para o gerenciamento de riscos, além do conhecimento sobre as melhores práticas que o mercado segurador oferece na atualidade.

O encontro também contou com a participação do gerente da Divisão de Administração de Seguros e Riscos Patrimoniais da Chesf coordenador do Encontro, Marcos Vasconcelos Nader, e do Gerente do Departamento de Patrimônio e Seguros da Chesf, Crisalvo Sampaio Couto.

Executivos de outras seguradoras e resseguradoras, como a IRB-Brasil, e o coordenador do Comitê de Gestores de Seguros e Riscos do Setor Elétrico Brasileiro, Celso Pezzuol, além de brokers de resseguros, reguladores de sinistros e peritos, estiveram presentes.

A MAPFRE foi representada pelo diretor-executivo do Itsemap do Brasil, Ricardo Serpa, pelo diretor de riscos industriais da MAPFRE Seguros - Brasil, Octávio Luiz Bromatti, e pelo superintendente da área de danos elétricos, Manuel Brandão.

“Essas discussões são importantes para que sejam compatibilizadas respostas às expectativas entre segurador e segurado. Nesta edição, um tema de relevância foi a abertura do mercado de resseguro, que já

começou a movimentar o setor no país, em particular, por causa da priorização da questão técnica do negócio”, afirma Serpa. Em sua opinião, isso faz com que as avaliações sejam muito mais rigorosas. RESSEGURO: AVAL DE GARANTIA

“O resseguro em empreendimentos de porte, como o da área energética, fortalece a capacidade das seguradoras de arcarem com seus compromissos, para que não comprometam o seu grau de solvência. Essa proteção financeira é especialmente necessária na assunção de riscos, como coberturas de catástrofes. Com isso, alavanca a capacidade de absorver essas responsabilidades”, diz o diretor de riscos industriais da MAPFRE Seguros - Brasil, Octávio Luiz Bromatti.

O Brasil viveu até dois anos atrás, o monopólio do resseguro. Dentro desse ambiente, havia um único fornecedor, o Instituto de Resseguros do Brasil (IRB-Brasil), que também exercia o papel de regulador fiscalizador desse mercado no país. "Com o processo de abertura do mercado de resseguros, entre 2008 e 2009, está ocorrendo o ingresso de resseguradoras locais, estabelecidas no país, e a fiscalização e a regulação ficaram sob incumbência da Superintendência de Seguros Privados (SUSEP)”, fala o diretor. A atualização da política federal no setor foi viabilizada por meio da lei complementar nº 126, de 15/01/2007.

Neste período de transição, ficou definido que o IRB-Brasil deixaria de manter a exclusividade, mas teria uma reserva preferencial de mercado, na ordem de 60% e que a partir deste ano, passou para 40%.

Bromatti explica que atualmente, no mundo, há poucos países em que ainda


existe o monopólio dos resseguros. “Entre eles, está Cuba. A Índia também apresenta várias limitações, apesar de não ter o mercado fechado”, diz.

CARACTERÍSTICAS DO SETOR

Quando o cenário é de coberturas de elevado porte, com valores de contratos superiores a R$ 150 milhões até a faixa de R$ 500 milhões, por exemplo, é adotado o modelo do resseguro facultativo no setor energético. “Isso ocorre em casos em que o cliente da seguradora é, por exemplo, uma termoelétrica. Nesta circunstância, cada apólice é analisada separadamente”, afirma Bromatti.

“Uma turbina de uma termoelétrica difere de uma de hidroelétrica, por exemplo, e empresas resseguradoras têm departamentos de engenharia que acompanham esses tipos de risco. O Brasil sempre dominou esse conhecimento tecnológico de mercado, mas não havia liberdade de buscar opções diferenciadas de resseguros até os últimos anos”, fala.

Em situações em que os resseguradores locais não aceitam o risco ou não é expertise destes, aí há uma segunda opção às seguradoras, com os resseguradores admitidos. Essas empresas não estão estabelecidas no Brasil, mas têm escritório de

"O COMPONENTE HUMANO ESTÁ RELACIONADO DIRETA OU INDIRETAMENTE, JÁ QUE HÁ QUEM PROJETE, OPERE E MANTENHA OS EQUIPAMENTOS E O SERVIÇO DE GESTÃO. POR ISSO, A CAPACITAÇÃO CONTÍNUA É ESTRATÉGICA E NÃO PODE SER DEIXADA EM SEGUNDO PLANO”

"Os custos indiretos podem chegar a quatro vezes o valor do sinistro, quando se para o trabalho, por causa de danos a equipamentos”

vista de energia limpa, por exemplo, no futuro tende a ter mais parques eólicos no país. Tanto que já se fala em eólicas offshore, no mar. Neste tipo de fonte, há diferentes riscos a serem administrados, como o próprio aquecimento do motor, danos elétricos e o cuidado com a manutenção das enormes hélices”, fala Serpa.

Outros aspectos ambientais são somados nesses empreendimentos, segundo o diretor. A questão do controle do ruído, que envolve responsabilidade civil a terceiros, e o cuidado para não se interferir no habitat de aves, que mantêm rotas no espaço aéreo local, integram esses fatores.

representação no país. Há ainda um terceiro tipo de empresa, as eventuais, que também estão registradas na SUSEP. Em alguns casos, somente mantêm um procurador no Brasil.

“Com essas opções hoje disponibilizadas, o grau de risco de crédito e de negociação das resseguradoras difere da configuração local a eventual. “A concorrência faz com que o mercado se torne mais criativo, tenha preços diferenciados e propicie inovação”, considera . RISCOS ESPECÍFICOS

O mercado, de acordo com Ricardo Serpa, do Itsemap, já acompanha gradativamente também a expansão das matrizes de energia. “Do ponto de

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caderno nacional


Serpa ilustra que, apesar de o país não ter histórico de grandes incidentes naturais, o setor hidrelétrico nacional tem os raios como um dos grandes responsáveis por ocorrências de incidentes nas linhas de transmissão. Segundo o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE), ao ano são registrados cerca de 100 milhões de raios, de um total dos 3,15 bilhões, que atingem o Planeta. “Por isso, há a importância da boa avaliação da qualidade técnica de aterramentos”, afirma.

“Deve haver todo um trabalho de acompanhamento e manutenção em tempo correto. É importante a

canal direto, muitas vezes fonado, para que o cliente tenha um retorno mais ágil para que acionemos o perito”, diz.

REGRAS INTERNACIONAISHoje, o mercado de resseguro é mais

rígido, seguindo as regras internacionais. “O bom segurado investe em manutenção e tem filosofia da prevenção, portanto, não interessa para ele ter o sinistro. Ao assumir franquias elevadas, para os olhos do ressegurador, é um ‘risco bom’. Já outro que tenha histórico de sinistros recorrente, e se forem elevadíssimos, pode incorrer em taxas diferenciadas mais caras ou em ter seu risco recusado”, afirma Bromatti.

De acordo com o diretor, empresas, acima da média realizam a manutenção preditiva, que independentemente da preventiva, fazem o acompanhamento de como se comportam as peças, se estão entrando em fadiga ou não. Caso seja necessário, providenciam a troca da peça, o que ajuda a evitar potencialmente a possibilidade de sinistros.

“Os custos indiretos podem chegar a quatro vezes o valor do sinistro. Quando se para o trabalho, por causa de danos a equipamentos, essa situação exige a geração de ordem de serviço e, muitas vezes, a abertura de licitação, no caso de órgãos públicos, além de outros problemas, como o não-cumprimento de prazos com os clientes”, lista o diretor de riscos industriais, na MAPFRE no Brasil.

Para Ricardo Serpa, do Itsemap do Brasil, em qualquer ângulo, em que se estude o gerenciamento de riscos no segmento de energia elétrica, o componente humano está relacionado direta ou indiretamente, já que há quem projete, opere e mantenha os equipamentos e o serviço de gestão. Por isso, a capacitação contínua é estratégica e não pode ser deixada em segundo plano, em todas as circunstâncias.

"O Brasil sempre dominou esse conhecimento tecnológico de mercado, mas não havia liberdade de buscar opções diferenciadas de resseguros até os últimos anos”

manutenção preventiva, porque a estatística demonstra a vida útil e os desgastes em determinado período de uso. O trabalho intermitente tem um nível de desgaste diferente do contínuo, por exemplo”, explica o diretor de riscos industriais da MAPFRE Seguros - Brasil, Octávio Luiz Bromatti. Ele lembra que energia elétrica não se armazena, como outros bens de consumo. “Se produz demais, é necessário diminuir, para não haver sobrecarga”, diz.

O superintendente da área de danos elétricos da MAPFRE Seguros no Brasil, Manuel Brandão, diz que uma das principais preocupações por parte das seguradoras é quanto ao rápido atendimento quanto à investigação dos sinistros, visto que, na maioria das vezes, as instalações ficam em locais de difícil acesso. “Na MAPFRE, hoje já existe um



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