eBook ISO 90012008 Segunda Versao

5/17/2018 eBook ISO 90012008 Segunda Versao - slidepdf.com

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Direitos Autorais de José Ricardo Rigoniwww.totalqualidade.com.br

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Interpretando os Requisitos da Norma deGestão da Qualidade

Desenvolvido por José Ricardo Rigoni Total Qualidade Blog

Segunda Versão Agosto de 2010




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Introdução

Este e-book tem por objetivo facilitar o entendimento dos requisitos daNorma ABNT NBR ISO 9001:2008 por estudantes e profissionais que estãotendo o primeiro contato com a Norma e precisam implantar e gerenciar um

sistema de gestão da qualidade ou ainda que pretendem fazer cursos nessaárea. No blog www.totalqualidade.com.br você encontrará material gratuitopara complementar o aprendizado desse e-book, como por exemplo vídeoaulas, planilhas, podcasts e estudos de caso.

Quando iniciei meus estudos em 2006 sobre a norma ISO 9001, na épocana versão 2000, poucas eram as referências na Internet sobre o tema e oaprendizado era mais caro e demorado. Hoje, os meus objetivos com este e-book e o Blog Total Qualidade são promover o conhecimento sobre esta norma,pois acredito que a melhoria do nosso país depende principalmente daeducação e da difusão do conhecimento. Fique a vontade para obter mais

informações comigo por e-mail, telefone ou diretamente pelo Blog.Este material também poderá ser impresso e utilizado em treinamentossobre a norma ISO 9001 na sua organização.

Quando um texto aparecer em cor azul nesse E-book significa que ele foiretirado da norma para ser comentado, logo em seguida, em cor preta.

Glossário

Os termos e definições utilizados nesse E-Book são baseados na Norma ABNT NBR ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão da Qualidade – Fudamentos e

Vocabulários. Eu recomendo que o estudo da norma ISO 9001:2008 seja feitoem conjunto com a ISO 9000:2005 e a ISO 9004:2009.

Índice Remissivo

I – Apresentação da ABNT NBR ISO 9001:2008 ....................................................... 4II - Modelo de um SGQ ................................................................................................. 5III - Porque cresce o numero de empresas buscando certificação ISO 9001? .... 7IV - Profissionais da Qualidade: Porque ser um?..................................................... 9 V - Histórico da ISO 9001 ............................................................................................. 9

VI - Princípios da norma ISO 9001 ............................................................................ 11 VII - A Família de Normas ISO 9001......................................................................... 12 VIII – Introdução a Norma ISO 9001 ....................................................................... 13

0.1 Generalidades .................................................................................................... 130.2 – Abordagem de Processo ............................................................................... 13O Ciclo PDCA ............................................................................................................. 14

IX – ISO 9001:2008 – Requisitos .................................................................................. 161 - Escopo.................................................................................................................. 162 - Referência Normativa e 3 - Termos e Definições ........................................ 164 - Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ ...................................................... 17




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4.1 Requisitos gerais............................................................................................ 174.2 - Requisitos de Documentação.................................................................... 20

5 . Responsabilidade da Direção ............................................................................ 255.1 Comprometimento da direção ..................................................................... 265.2 Foco no Cliente .............................................................................................. 26

5.3 Política da Qualidade .................................................................................... 275.4 Planejamento ................................................................................................. 285.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação ......................................... 305.6 Análise Crítica pela Direção.......................................................................... 32

6 - Gestão de Recursos ........................................................................................... 336.1 Provisão de Recursos .................................................................................... 336.2 Recursos Humanos........................................................................................ 346.3 Infra-estrutura ............................................................................................... 356.4 Ambiente de Trabalho .................................................................................. 36

7 – Realização do Produto .......................................................................................... 36

7.1 Planejamento da Realização do Produto ................................................... 367.2 Processos relacionados a clientes ............................................................... 397.3 Projeto e Desenvolvimento .......................................................................... 427.4 Aquisição......................................................................................................... 467.5 Produção e Prestação de Serviço................................................................ 497.6 Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição ........................ 54

8 – Medição, Análise e Melhoria ............................................................................ 558.1 Generalidades ................................................................................................ 558.2 – Monitoramento e Medição ........................................................................ 578.3 – Controle de Produto não conforme ......................................................... 61

8.4 – Análise de Dados........................................................................................ 628.5 – Melhoria ....................................................................................................... 62X - BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 66




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I – Apresentação da ABNT NBR ISO 9001:2008

A Norma ISO 9001 fornece requisitos para um Sistema de Gestão daQualidade (SGQ). É uma norma que se inicia no nível estratégico de uma

organização onde a decisão de implantação deve partir da alta direção, já queas transformações exigidas pela norma são de aspectos gerenciais e culturaisna organização. Os requisitos da norma se prolongam até as atividadesoperacionais, o que exigirá o envolvimento de todos. Se a Alta Direção não forconvencida de que os requisitos da Norma são um benefício para aorganização, então a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade vai sermais difícil, da mesma forma é importante que os colaboradores tambémestejam cientes dessa importância pois a motivação e o envolvimento é fatorfundamental para o sucesso da implantação da ISO 9001. Empresas queconseguem atingir esses patamares terão mais facilidades de implementar emanter o SGQ, talvez em até seis meses de trabalho! Em conseqüência dissoterão clientes mais satisfeitos e fiéis que trará resultados perceptíveis noprocesso comercial da empresa, isso mesmo, a ISO 9001 é uma norma quequando atendida vai te ajudar a satisfazer e fidelizar clientes e asconseqüências serão sem dúvidas mais vendas e mais dinheiro. A implantaçãoda ISO 9001 deve ser pensada como um investimento de longo prazo para osucesso com clientes e geração de resultados financeiros.

O gráfico acima apresenta um modelo organizacional baseado em hierarquiade atividades. No topo das atividades de uma organização encontram-se asdecisões e atividades estratégicas, por exemplo, em quais mercados competir,quais produtos produzir, qual será o volume produzido com base na demandaestimada para os próximos 3 anos. Decisões como essas compõem o quechamamos nível estratégico ou da alta direção.

Estratégico

Tático

Operacional

Figura 1 – Hierarquia de Responsabilidades




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No nível Tático são tomadas as decisões de nível intermediário ou gerencial.Por exemplo, qual deverá ser o volume de vendas e produção anual ousemestral, como devem ser estabelecidos os procedimentos de execução dotrabalho. É um nível que deve buscar atingir as metas do nível estratégico e

também promover a execução do trabalho no nível operacional, é um elo entrea alta direção e a operação.

No terceiro nível, temos o nível de operações, com atividades como análisede matérias-primas recebidas, cotações a fornecedores, instalação emanutenção, ou seja, é onde se materializa as atividades principais de umaorganização.

Ao longo deste E-book vamos perceber que as pessoas, as operações e adocumentação de uma organização também seguem uma hierarquia parecidacomo essa, e a Norma ISO 9001 é planejada e estabelecida de “cima” para “baixo”, toda a organização é transformada através de um projeto que vem do

nível mais alto para os mais baixo, ou seja, é um processo top-down. O nívelestratégico define as políticas e objetivos e provê recursos, o nível táticoimplementa os procedimentos e processos de trabalho, o nível operacionalrealiza o produto e os processos de apoio e produz registros.

II - Modelo de um SGQ

Quando os requisitos da Norma são atingidos a organização consegueidentificar e analisar as necessidades dos clientes e produzir e fornecer serviços

que atendam a esses requisitos e que garantam a melhoria contínua do sistemade gestão da empresa.

Figura 2 – Modelo de um SGQ




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Esse gráfico apresenta a estrutura da norma ISO 9001 e de um sistema degestão da qualidade baseado em processos.

Vamos analisá-lo:

Clientes têm necessidades e por isso decidem ir ao mercado em busca deprodutos, só existe mercados por que existem necessidades, os seres humanossão assim, sozinhos não conseguimos obter todos os recursos que precisamos epor isso existem os médicos, engenheiros, agricultores, professores, etc. Aspessoas se organizam em sociedade para comprar e vender produtos eserviços. E as organizações são essas constituições, por um lado temos osclientes com suas necessidades e seus requisitos e do outro temosorganizações provendo essas necessidades. Por isso a organização precisarealizar o produto (e veremos adiante que existem técnicas de planejamento,projeto, medição e validação dos serviços produzidos, tudo isso especificado

pela norma ISO 9001).Depois de realizado o produto a organização deve entregá-lo conforme ocombinado com o cliente, e uma coisa importante é que a satisfação do clienteseja medida neste momento, ela será o feedback do sistema, a medição análisee melhoria vão se encarregar de identificar esses pontos onde a organizaçãonão atendeu corretamente os requisitos do cliente. A partir daí através dasanálises criticas e tratamentos de não conformidades, ações corretivas epreventivas a organização estará caminhando na busca pela melhoria dos seusprodutos e processos. No futuro, melhores produtos, embalagens eatendimentos estarão disponíveis para os clientes, isso é o que chamamos de

melhoria continua.É muito importante atentar para:

1. Saiba o que seu cliente realmente precisa em termos de produtos eserviços, ou seja, entenda seus requisitos;

2. Analise criticamente se seus recursos e seu processo produtivo sãocapazes de atender aos requisitos do cliente, se não for capaz, implemente asmudanças, se tiver a capacidade produza conforme os procedimentos deprodução e entrega;

3. Monitore a satisfação do seu cliente e analise esses resultadosconstantemente através de dados concretos, isso é fundamental para que asações sejam eficazes e ocorra a melhoria contínua da empresa.

Esses são os pontos macros da norma, durante cada requisito vamosapresentar boas práticas que você poderá aplicar para adequar corretamentesua empresa.




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III - Porque cresce o numero de empresas buscandocertificação ISO 9001?

Os clientes estão mais exigentes e bem informados.

A cada dia os clientes querem saber mais sobre seus produtos, entende-lose exigir que suas necessidades sejam atendidas. Isso exige da organização umaatenção maior no projeto do produto, na política de entrega, na gestão dasrelações com o cliente e na sua imagem perante o mercado. Padronizar osprocessos através da utilização da norma ISO 9001 é uma ferramentapoderosíssima para garantir essa melhoria de desempenho frente aos clientes.Eu me lembro que em 2006 quando comecei a estudar sobre ISO 9001 poucaseram as pessoas no Brasil que conheciam a norma. Hoje ela já está mais

comum e logo vai virar fator decisivo para competir no mercado. Em algumasindústrias como a automobilística, naval e off-shore é praticamente obrigatórioatender a ISO 9001.

O mercado é a cada dia mais globalizado.

Hoje as exportações não são mais novidades para ninguém. Desde oMERCOSUL o Brasil vem exportando mais e mais produtos em vários setores daeconomia, não apenas produtos primários, mas também produtos de tecnologiade ponta como aviões de transporte e até software. A possibilidade de relaçõescomerciais pela Internet e acesso a portos e aeroportos de todos os paísesaumenta as possibilidades de comércio internacional.

E diferentes mercados tem diferentes níveis de exigência e isso implica queuma empresa instalada no Brasil, se quiser atender mercados em paísesaltamente industrializados, vai ter que atentar para uma série de exigências. Eo que significam as exportações? Significam mais mercados, mais clientes econsequentemente mais dinheiro. O Brasil vem ganhando destaque naeconomia internacional e conquistar esses mercados são objetivos da maioriados empresários brasileiros. Muitos produtos, principalmente na indústria navala alguns anos atrás eram todos importados, hoje já podemos produzirplataformas no Brasil, mas é preciso ter qualidade e as empresas estão

investindo nisso. Em breve seremos a quinta maior economia do mundo. Sãoinúmeras as possibilidades de se ganhar mais dinheiro implementando a ISO9001.

Mas não pense que no Brasil os clientes são menos exigente, hoje em diacom o crescimento da comunicação e das informações disponíveis graças aInternet os clientes estão cada vez mais informados sobre seus produtos e suasmarcas e querem a cada dia que seus direitos como consumidores sejamatendidos. É uma realidade onde apenas as empresas que se orientarem parao cliente vão conseguir sobreviver.




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Com isso a implantação de sistemas que comprovem a adequação arequisitos internacionais são uma garantia de segurança para osconsumidores;

As empresas que se adequarem a ISO 9001 com certeza sairão na frente e

vão dominar os mercados onde existem clientes mais exigentes e conscientes, éportanto uma importante ferramenta estratégica e de marketing.

Grandes empresas que, pela característica específica de seusprodutos, necessitam de alto grau de atendimento a requisitos eexigem de seus fornecedores esse mesmo comprometimento;

Geralmente, as grandes corporações das cadeias produtivas sãoresponsáveis por definir os níveis de qualidade de toda a cadeia através dasespecificações de contratação. Por exemplo, uma grande empresa pode definir

que seus fornecedores atendam os requisitos da Norma ISO 9001estabelecendo assim Sistemas de Gestão da Qualidade. Podem ainda exigir queatendam a requisitos ambientais e de segurança.

Assim as grandes corporações, tendo em vista o consumidor final, exigemde seus fornecedores a certificação, essas empresas tem uma importância eresponsabilidade fundamental no processo de planejamento da qualidadedentro da cadeia produtiva.

Um exemplo disso é a cadeia produtiva do Petróleo que a cada dia sedesenvolve mais no Brasil se tornando referência mundial. Esse tipo demercado não pode ter falhas, pois o prejuízo é altíssimo. A Petrobrás, empresa

central nesse segmento exige de alguns fornecedores uma série decertificações tendo em vista a melhoria no desempenho em vários aspectos eisso gera consequentemente um resultado melhor para o consumidor que estáno final da cadeia produtiva.

A ISO 9001 é uma norma fundamental para garantir sucesso emmercados competitivos!

Figura 3 – Modelo de Cadeia Produtiva

MODELO DE CADEIA PRODUTIVA

Organização ConsumidorFinal

Fornecedores




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IV - Profissionais da Qualidade: Porque ser um?

Destaque profissional na empresa certificada ou que buscacertificação

Você vai ter mais conhecimentos sobre gestão e sobre ferramentas degestão, poderá ainda pesquisar e aprender mais sobre outras metodologiasreferentes a qualidade total. Assim terá melhores resultados e idéias dentro dasua área de atuação.

Amplia as chances e a visibilidade no mercado de trabalho;

Mais força no seu currículo, pois esse é um tipo de conhecimento muitovalorizado. As vezes deixa de ser um adicional e passa a ser um requisito.

Possibilidade de desenvolver a capacidade empreendedora.

Com conhecimentos sobre a norma, muitas pessoas iniciam empresas deconsultoria ou trabalham como autônomos na implementação de Sistemas deGestão da Qualidade. Se você prefere essa modalidade de trabalho e tem perfilempreendedor pode ser uma ótima alternativa.

Salários geralmente acima da média

Por ser uma formação adicional e o número de profissionais ser reduzido,geralmente engenheiros, economistas ou administradores com experiência emnormas como ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001 tem salários acima da média euma boa notícia, dependendo do local e da indústria em questão não vão faltarempregos.

V - Histórico da ISO 9001

• A ISO International Organization for Standardization fundada em 1946 emGenebra no Brasil é atualmente representada pela ABNT. Cerca de 157países fazem parte da ISO.

• “ISO (International Organization for Standardization) is the world's largestdeveloper and publisher of International Standards.” www.iso.org

• A norma ISO 9001 foi lançada em 1987 e sofreu alterações nos anos de1994, 2000 e 2008;




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Veja alguns Gráficos dessa evolução

Figura 4 – Histórico de Certificados ISO 9001 no Brasil

Figura 5 – Gráfico de Evolução dos Certificados ISO 9001 no Brasil




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VI - Princípios da norma ISO 9001

São eles:

• Foco no Cliente;

A organização deve identificar e atender os requisitos do cliente.Organizações de sucesso tem essa característica e produzem conforme osolicitado, um cliente satisfeito tende a voltar a consumir na empresa que oatendeu, e isso significa mais dinheiro para aquela organização.

• Liderança entre objetivos comuns;

Os objetivos da organização devem ser entendidos e empenhados por

todos, a alta direção deve comunica-los e, sempre que possível, convidar osmembros da organização a trabalhar nessa construção e confirmação.

• Envolvimento de todos;

A organização deve promover o envolvimento para garantir que todos osprocessos internos atendam aos procedimentos estabelecidos e que todostenham como função primordial o adequado atendimento aos seus clientes.

• Abordagem de processos;

Ver as coisas como processos é a chave da ISO 9001, o mapeamento e amelhoria dos processos é um fator de sucesso nas organizações e umaexigência da ISO 9001;

• Considerar o impacto de decisões em outros processos;

Quando mudanças significativas nos processos são feitas, deverá ocorrertambém uma análise crítica e uma preparação para esta mudança, as demaisáreas devem ser avisadas e o planejamento adequado deve acontecer para quenão haja perda de produtividade e retrabalhos, tampouco problemas noatendimento aos clientes.

• Melhoria Contínua;

Melhorar a cada dia deveria ser um objetivo de qualquer organização e éuma exigência da ISO 9001. Oportunidades de melhoria devem seridentificadas sistematicamente e a medição estabelecida serão fatores deanálise para que a transformação seja uma constante na organização;




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• Decisão baseada em dados;

Através dos dados, é possível construir informação. Utilizar fontes de dados

é fundamental para que as ações corretivas e preventivas aconteçam de formaeficaz.

• Benefícios mútuos entre clientes e fornecedores;

Geralmente isso não acontece, o que acontece é uma guerra entre aspartes, mas a ISO 9001 estabelece que essa boa relação traz benefícios para aorganização, e ela está muito coerente nisso.

VII - A Família de Normas ISO 9001

A família é composta por três normas:

• ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade, Fundamentose Vocabulário;

• ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade, Requisitos;

• ISO 9004:2009 – Sistema de Gestão da Qualidade, Diretrizes paramelhoria de desempenho.

A penas a ISO 9001:2008 é de certificação. Nela são apresentados osrequisitos a serem seguidos na implantação de um Sistema de Gestão daQualidade (SGQ);

A ISO 9000:2005 é um vocabulário com os principais termos, fundamentose explicações para auxiliar no entendimento e implementação da ISO9001:2008;

A ISO 9004:2009 tem como objetivo a melhoria continua do SGQ, não visacertificação, mas auxilia as empresas em seu processo de implementação deum SGQ, seu objetivo é aumentar a eficiência dos sistemas.

Essas três normas usados em conjunto podem auxiliar na implementação deum SGQ eficiente e eficaz, mas no caso de uma auditoria de certificação anorma que será exigida o atendimento aos seus requisitos (critério da auditoria)vai ser a ISO 9001:2008.




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VIII – Introdução a Norma ISO 9001

0.1 Generalidades

“A adoção de um SGQ é uma decisão estratégica para a organização” O projeto e a implementação de um SGQ são influenciados por:

a) Seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscosassociados com este ambiente;

b) Suas necessidades que se alteram;c) Seus objetivos particulares;d) Os produtos fornecidos;e) Os processos realizados;f) Seu porte e estrutura organizacional.

A norma ISO 9001 é uma norma que se inicia no nível estratégico daempresa e se propaga por toda a organização, implementar ISO 9001 implicaem adequar, documentar e desenvolver (se estes não existirem) novosprocessos de gestão da empresa e isso requer um grande envolvimento da altadireção no sentido de impulsionar esse projeto.

Aqui é importante destacar que a ISO 9001 pode ser implementada emempresas de qualquer porte ou produto/serviço, mas nesse tópico fica claroque a o porte e o tipo de produto da organização vão alterar o projeto deimplementação do SGQ. Grandes empresas vão demandar mais recursos na

implementação de sistemas de gestão, vão precisar de mais recursosfinanceiros, humanos de uma maior documentação. É interessante como ossistemas de gestão variam entre empresas de indústrias diferentes e tamanhostambém. O volume da documentação é bastante diferente, o pessoalenvolvido, é dessa forma que a ISO 9001 se adapta aos vários contextos deempresas e permite a sua difusão por um número cada vez maior de usuários.Segundo a pesquisa ISSO Survey 2008 já são quase 1 milhão de empresascertificadas no mundo

0.2 – Abordagem de Processo

“Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que égerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas podeser considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo é aentrada para o processo seguinte”

Ver as coisas como processos é fundamental para atingir os requisitospropostos pela ISO 9001. Veja alguns exemplos de processo: Vendas,Produção, Compras, Contabilidade, TI, Financeiro, Marketing. Todos esses




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processos transformam entradas em saídas e precisam ser mapeados,planejados e medidos para que a organização consiga atingir os requisitos docliente.

È importante que a organização mapeie seus processos e identifique a

cadeia de valor interna, identifique clientes internos e seus requisitos eimplemente uma gestão baseada em processo. A ISO 9001 quando aplicadavai permitir essa estruturação

O Ciclo PDCA

Veja as quatro etapas de um ciclo PDCA

– Plan / Planejar - estabelecer os objetivos e processos necessários paragerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com aspolíticas da organização;

– Do / Fazer - implementar os processos; – Check / Checar- monitorar e medir os processos e produtos em

relação as políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto erelatar os resultados;

– Act / Agir Corretivamente - Executar ações para promovercontinuamente a melhoria do desempenho do processo.

Figura 6 – Ciclo PDCA

O PDCA está presente em muitas metodologias inclusive na ISO 9001.Segundo esta metodologia, o primeiro passo é planejar, definir critérios deaceitação, indicadores, cronogramas, técnicas de execução, orçamentos ouseja, realizar o planejamento. Depois as coisas devem ser feitas conforme oplanejado. Ao longo e no final da execução faz – se o controle, verificar se osindicadores estão dentro das metas, se os cronogramas estão no prazo se oscustos dentro dos orçamentos e os produtos conforme a especificação. Se nãoestiverem, então deve se agir corretivamente para melhorar.




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Se a equipe atingiu os resultados, então metas mais agressivas podem seradotadas da próxima vez, é assim que o PDCA proporciona a melhoria continua.Se antes produzíamos 10 unidades/hora e hoje somos capazes de produzir 15,então quer dizer que melhoramos. A busca pela melhoria não pode ter fim,deve ser contínua.

Você pode aprender sobre PDCA e MASP (metodologia de análise esolução de problemas) com outro E-Book do Total Qualidade Blog.

http://www.totalqualidade.com.br/2010/06/e-book-ciclo-pdca-e-ferramenta-masp.html

Figura 7 – PDCA e ISO 9001




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IX – ISO 9001:2008 – Requisitos

1 - Escopo

1.1 Generalidades

Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade(SGQ), quando uma organização

a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos queatendam de forma consciente aos requisitos do cliente e requisitosestatutários e regulamentares aplicáveis, e

b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficazdo sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, eassegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitosestatutários e regulamentares aplicáveis(podem ser expressos comorequisitos legais).

1.2 – Aplicação

A qualquer organização independente do porte, tipo ou do produto queforneça.

Requisitos dessa norma poderão, ainda, ser excluídos mediante umdetalhamento do motivo de sua exclusão no Manual da Qualidade.

2 - Referência Normativa e 3 - Termos e Definições

Para melhor entendimento dos termos apresentados na norma ISO 9001deve – se consultar a norma ABNT NBR ISO 9000:2005, Sistemas de Gestão da

Qualidade – Fundamentos e Vocabulários para compreensão dos principaisconceitos. Quando adequado apresentamos alguns conceitos neste e-book extraídos desta norma.




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4 - Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ

4.1 Requisitos gerais

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter umsistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia deacordo com os requisitos desta Norma.

Aqui você poderá ter a primeira conclusão, essa norma existe para queorganizações implementem um sistema de gestão da qualidade, que, em outraspalavras, é um conjunto de políticas, objetivos, processos, manuais,procedimentos, formulários que vão garantir que a qualidade sejadocumentada, analisada, que produtos sejam produzidos de acordo comrequisitos e entregues aos clientes, que análises críticas sistemáticas possam

ser realizadas garantindo assim a implementação de ações e melhorias.

Melhorar a eficácia deve ser uma constante, não basta implementar o SGQ,ele tem que melhorar continuamente, seus resultados devem progredir notempo.

A organização deve:

a) Determinar os processos necessários para o sistema de Gestão da Qualidadee sua aplicação por toda a organização;

b) Determinar a sequência e interação desses processos;

Essa é a abordagem de processos. A organização deve mapear osprocessos e suas relações. Por exemplo, o processo de Projetos deve enviaras especificações de compras para a equipe de Compras e também deveentregar as plantas e descrições de operação para o setor de Produção. Osetor de vendas deve levantar as necessidades e medir a satisfação dosclientes, enfim, um levantamento e análise prévia do processo devem ser feitospara permitir a sua análise e entendimento.

Para maiores informações sobre processos, mapeamento e fluxogramasconsulte o Manual de Fluxogramas no Total Qualidade Blog.

http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/manual-de-fluxogramas-aprenda-muito.html

c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação eo controle desses processos sejam eficazes;




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É preciso elaborar procedimentos. Veja pelo simples exemplo da receita deum suco de laranja, se você tem a receita as chances de errar na medida eproduzir um suco ruim é bem pequena. Imagine uma receita como umprocedimento de como fazer um suco de laranja. Se sua empresa possuir umprocedimento de aquisição descrevendo, por exemplo, o recebimento de

matérias - primas, também garantirá maior sucesso nessa etapa e quando elasforem entregues para a produção (um processo subsequente), as chances demelhores resultados serão maiores. A norma ISO 9001:2008 exige seisprocedimentos documentados como requisito, que veremos mais adiante,porém é comum as empresas desenvolverem outros procedimentos naorganização.

É importante entender que os processos devem ser controlados, eles nãopodem ficar soltos ao vento na organização. Devem existir formulários,checklists, medidas e instrumentos para controle.

Para controlar o processo de atendimento em Call Centers os atendentesutilizam formulários e checklists para garantir que se pronunciarão de formacorreta, no momento adequado e que vão enviar e solicitar as informaçõesnecessárias. O controle do processo permite a auditoria do processo, queveremos adiante.

d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias paraapoiar a operação e o monitoramento desses processos;

É uma função da alta adminsitração exigir os resultados, porém deve proveros trabalhadores com os recursos necessários a operação. Documentos einstruções de trabalho também devem estar nos locais adequados para garantiros resultados, imagine que para controlar o envio de documentos você precisede um carimbo e de um computador, então a organização deve prover essesrecursos, em geral, nos procedimentos são descritos os recursos para a perfeitaoperação de qualquer atividade.

e) Monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e

Medir é fundamental, poucas empresas tem indicadores de seus principaisprocessos e isso é um grave problema. Como vou saber se minhas políticasestão sendo disseminadas pela organização? Como saber se meus clientesestão satisfeitos? Isso é muito importante para uma organização que desejamelhorar continuamente, e a primeira etapa é saber em que patamar ela seencontra. A melhoria contínua só pode ser percebida se houver mediçãocontínua. Pense em quais medidas poderiam ser aplicadas a um processo decompras, vendas, manutenção, corte, acabamento, montagem, pintura, etc.

f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e amelhoria contínua desses processos;




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Se não conformidades existirem, se clientes estiverem insatisfeitos e se osresultados dos processos não estiverem dentro das metas previstas, então épreciso corrigir. Ações deverão acontecer para garantir a melhoria contínua. Veja que a norma ISO 9001 foi elaborada seguindo a seqüência do PDCA:

planejar, executar, controlar e agir corretivamente para melhorar.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com osrequisitos desta Norma.

Ao longo da norma requisitos vão ser exigidos nos itens 4, 5, 6, 7 e 8, todosseguindo a metodologia do PDCA.

Esses sete tópicos apresentados de a até f até agora, podem ser consideradoscomo o grande resumo da ISO 9001 e um sistema de gestão da qualidade. No

5 vamos ver a responsabilidade que a direção tem sobre todo o processo deimplementação da ISO 9001, ou seja planejamento, direção, controle e açãocorretiva. No item 6 trataremos de recursos necessários ao SGQ, ou seja,planejamento e execução. No 7 vamos falar da realização do produto, como oprocesso deve ser planejado, como as aquisições devem ser tratadas, o quefazer quando quisermos lançar um novo produto e no requisito 8 vamos falardas atividades de medição e melhoria (ações corretivas e preventivas).

Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete aconformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve

assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a seraplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do SGQ.

Muita importância deve ser dada a terceirização. Da mesma forma que nossocliente final exige de nossos produtos atendimento a especificações, nósdevemos exigir o mesmo de nossos fornecedores, a qualidade deve serresponsabilidade de toda cadeia, porém a nossa organização se responsabilizapor seus fornecedores perante ao seu cliente, se houver problemas nasaquisições o cliente de uma organização não estará preocupado se a “culpa” édo fornecedor, o que o cliente espera de uma organização é atendimento arequisitos e cabe a organização estender o controle de seus processos a seus

fornecedores evitando falhas em fornecimentos. No item 7.4 vamos ver comdetalhe o processo de aquisições e avaliação de fornecedores.

NOTA 1 – Os processos necessários para o SGQ acima referenciados incluemprocessos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização doproduto e medição, análise e melhoria;NOTA 2 – Um processo terceirizado é um processo que a organização necessitapara seu SGQ e que a organização escolhe para ser executada por uma parteexterna.




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NOTA 3 – Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não eximaa organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitosdo cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a seraplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores comoImpacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização

de fornecer produto em conformidade com os requisitos;

a) O grau no qual o controle do processo é compartilhado;

b) A capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de7.4.

4.2 - Requisitos de Documentação

4.2.1 Generalidades

A documentação do SGQ deve incluira) Declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos

da qualidade;

Esses documentos são as grandes evidências do planejamento daqualidade, estão no topo da hierarquia de documentação do Sistema de Gestãoda Qualidade. Eles devem nortear todo o processo de implementação e

manutenção do SGQ, é um componente estratégico que deve ser desdobradopara os demais níveis da organização, veremos com mais detalherespectivamente nos requisitos 5.3 e 5.4.1.

b) Manual da Qualidade;

Documento contendo escopo de processos do SGQ, a interação entreesses processos e referência a todos os documentos utilizados no Sistema. Algumas empresas optam por colocar todos os seus procedimentos dentro doManual da Qualidade, se a documentação for muito grande é mais convenientefazer referência aos documentos, pois assim, em caso de revisão deprocedimentos não é necessário revisar, reimprimir e redistribuir todo omanual.

c) Procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma;

d) Documentos, incluindo registros, determinados pela organização comonecessários para assegurar o planejamento, a operação e o controleeficazes de seus processos.




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Uma grande confusão que é percebida entre as pessoas quando iniciam osestudos sobre a norma ISO 9001, é sobre como diferenciar controle deregistros de controle documentos, ou até mesmo a diferença entre registros edocumentos.

Em primeiro lugar todos eles são documentos segundo a definição da

norma. O que a norma faz é separar os registros de todos os outros tipospossíveis de documentos. Os registros são colocados a parte devido a suacaracterística especial de demonstrar as evidências de funcionamento de umSGQ.

Documentos, além dos registros, são, por exemplo, instruções de trabalho,lista de requisitos de fornecedores, procedimento de contratação de serviço,etc. São rotinas que são padronizadas para facilitar a operação da organização.

Registros são atas de reunião assinadas, fichas de recebimento eaprovação de matéria - prima, ou seja, são fatos assinados e registrados deque alguma coisa realmente aconteceu. Os registros fornecem a evidência do

Sistema de Gestão da Qualidade.Num procedimento de compras (Documento do Tipo Procedimento) vocêpode fazer referência a um formulário de cadastro de fornecedores (Documentodo Tipo Registro). Um conjunto de formulários preenchidos podem ser umaevidência de que o procedimento de compras está implementado e mantido.

NOTA 1 – Onde aparecer o termo procedimento documentado significa que eleé estabelecido, documentado, implementado e mantido.NOTA 2 – A abrangência da documentação do SGQ pode variar de umaorganização para outra devido a

i) Porte da organização e ao tipo de atividade;ii) Complexidade dos processos e suas interações;iii) A competência do pessoal.

Isso quer dizer que quanto maior e mais complexas forem as atividades daorganização, maior tende a ser sua documentação. Muitas organizaçõesutilizam softwares para gerenciamento da documentação e dos treinamentos,isso facilita muito nos casos onde a quantidade de documentos é muito grandee a automação desse processo é financeiramente viável. A competência dopessoal também vai influenciar na documentação, quanto mais baixo o nível deescolaridade médio na organização, maior a necessidade de utilização desímbolos e desenhos ao invés de textos muitos complexos.

NOTA 3 – A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio decomunicação.

Documentos não precisam estar na forma escrita, podem estar emformato de video, fotos ou fluxogramas. Em atividades operacionais, autilização de fluxogramas facilita muito a comunicação com uma mão - de -obra que tem dificuldades de entender procedimentos escritos. Cabe aosgestores do negócio analisar a adequação de cada formato em cada caso.




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Figura 8 – Hierarquia da Documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade

Em geral, esse é um modelo da hierarquia da documentação de umaorganização, da mesma forma como apresentamos na figura 1 sobre ahierarquia de responsabilidades em uma organização, a documentação também

segue essa tendência. É responsabilidade do nível estratégico elaborar apolítica e objetivos, do nível tático a elaboração dos procedimentos e autilização de formulários e instruções de trabalho principalmente em níveisoperacionais.

4.2.2 Manual da Qualidade

A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua a) O escopo do SGQ, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer

exclusões;

Todos os processos de uma organização podem fazer parte do SGQ, outambém alguns deles, isso vai depender dos objetivos da organização, imagineque você está a frente de uma empresa de transportes de passageirosinterurbano que possui as seguintes modalidades: transporte marítimo,transporte rodoviário, ferroviário e aéreo. Você pode optar por certificarapenas o transporte aéreo, por exemplo e depois se existir interesse certificaros demais. Tudo vai depender da sua estratégia, alguns acham ser maisconveniente começar por alguns processos escolhidos outros já acham melhorcertificar a empresa inteira, cada caso deve ser analisado pela Alta Direção.




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Lembre-se que alguns requisitos podem ser excluídos com as devidas justificativas no Manual da Qualidade.

b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o SGQ, oureferências a eles, e

Os procedimentos documentados não precisam estar dentro do manualda qualidade, mas é necessário fazer referência a estes, é dessa forma que oManual da Qualidade se torna uma ferramenta de centralização de todas asinformações de um SGQ.

c) Uma descrição da interação entre os processos do SGQ.

Aqui é necessário mostrar a interação entre os processos, veja a figuraabaixo, perceba que existem clientes internos dentro da organização, ou seja,

um processo pode ser fornecedor de um processo e ao mesmo tempo sercliente de um outro processo. É requisito da ISO 9001 que você entenda cadauma dessas interações e a descreva no seu manual da qualidade. Uma formade atender a esses requisitos é elaborando um mapa de processos. Veja aseguir:

Figura 9 – Mapa de Processos retirado do Manual de Fluxogramas – Total

Qualidade

Cliente Comercial Projetos Operação Instalação Clientes

Compras Transportadora

Manutenção

Direção: Planejamento Estratégico

Recursos Humanos, Auditoria, Análise

Crítica (Processos de Gestão e Apoio)




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Além disso você pode colocar outras informações relevantes sobre suaempresa, como por exemplo segmento de mercado, histórico da organização,etc. O formato não está pré-definido, só não pode deixar de atender os itens4.2.2 a) , b) e C). Além disso, como podemos perceber, não é exigido nenhumpadrão de formatação específico, fonte, distância entre parágrafos ou tamanho

da página. A criatividade é sua.

4.2.3 - Controle de Documentos

Os documentos requeridos pelo SGQ devem ser controlados. Registros sãoum tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com osrequisitos apresentados em 4.2.4;

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir oscontroles necessários para:

a) Aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b) Analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovardocumentos;c) Assegurar que as alterações e a situação da revisão atual dos

documentos sejam identificadas;d) Assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam

disponíveis nos locais de uso;e) Assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente

identificáveis;f) Assegurar que documentos de origem externa determinados pela

organização como necessários para o planejamento e operação do SGQ

sejam identificados e que sua distribuição seja controlada;g) Evitar o uso não pretendido de documentos obsoletos e aplicaridentificação adequada nos casos em que eles forem retidos porqualquer propósito;

O procedimento de controle de documentos vai permitir que outrosprocedimentos sejam elaborados seguindo a sistemática definida. Esse, naminha opinião, é o principal procedimento de um Sistema de Gestão daQualidade (SGQ). Definirá metodologias de elaboração, aprovação,identificação, distribuição, fácil identificação e guarda dos documentos.

Quando elaboro procedimentos para controle de documentos eu defino asprincipais informações que um documento deve conter como, por exemplo, umglossário, anexos, referências a outros documentos, etc. Isso facilita na hora deelaborar outros documentos e padronizar a produção de documentos naorganização. Sugiro consultar também a norma ABNT ISSO/TR 10013 –Diretrizes para a documentação de Sistema de Gestão da Qualidade.Nela são encontradas algumas sugestões para elaboração de documentos.

Será preciso também definir uma metodologia para controle dedocumentação externa. Documentos de origem externa são aqueles que dealguma forma afetam o planejamento e a operação do SGQ e sua distribuiçãodeve ser controlada.




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4.2.4 - Controle de Registros

Registros estabelecidos para prover evidência da conformidade com

requisitos e da operação eficaz do SGQ devem ser controlados. A organização deve estabelecer um procedimento documentado para definir

os controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção,recuperação, retenção e disposição de registros.

Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis erecuperáveis.

A norma ISO 9001 atribui grande importância aos registros, pois eles sãoum tipo de documento que tem a capacidade de fornecer a evidência objetivade que o SGQ está implementado e em operação conforme os seus requisitos.

Em geral um formulário é um tipo de documento que deve ser utilizadopara preenchimento de informações, uma vez que ele é preenchido passa a sechamar registro.

Cabe a organização definir o prazo de retenção e forma de proteção earmazenamento dos registros, o importante é que eles forneçam evidênciasobjetivas de que o SGQ está em pleno funcionamento. Em váriosprocedimentos que são elaborados pela organização, geralmente, são definidoscomo cada registro deverá ser tratado. Por exemplo, no procedimento deaquisições você pode definir que o registro de aquisição de materiais deverá serguardado até o final do projeto numa pasta suspensa no armário central, após

a conclusão do projeto uma cópia eletrônica deverá ser feita e arquivada e oregistro impresso deverá ser descartado. Em muitos casos o procedimento decontrole de registros concede poder a outro procedimento específico (comovimos o exemplo de aquisições) para dispor sobre os registros utilizados dentrodaquele procedimento. Pense nisso na hora de elaborar o seu procedimento decontrole de registros.

5 . Responsabilidade da Direção

Como a norma ISO 9001 é uma norma de gestão é vital a participação eenvolvimento da alta direção para que toda organização seja orientada emotivada para implantação de um SGQ. A norma destinou um requisito paraalta direção devido a sua grande importância no processo de identificação, eatendimento dos requisitos dos clientes. Já ouviu aquela frase “a empresa tema cara do dono?”




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5.1 Comprometimento da direção

A alta direção deve fornecer a evidência do seu comprometimento com odesenvolvimento e com a implementação do SGQ, e com a melhoria contínuade sua eficácia.

a) Comunicando à organização da importância de atender aos requisitosdos clientes, como também aos requisitos estatutários e regulamentares;

b) Estabelecendo a política da Qualidade;c) Assegurando que os objetivos da qualidade são estabelecidos;d) Conduzindo as análises críticas pela direção; e

e) Assegurando a disponibilidade de recursos;

Dessa forma é possível perceber se a alta direção está mesmocomprometida com o SGQ. O comprometimento pode ser evidenciado atravésdesses cinco pontos exigidos pela norma.

Se pessoas na organização não conhecem a política da qualidade é sinalde que a Alta Direção não se empenhou em comunica-la por toda organização.Se não existem atas de reunião comprovando a existência de reuniões deanálises críticas temos uma outra evidência de que a Alta Direção não estácomprometida se reunindo periodicamente para analisar a eficácia do SGQ e

propor melhorias. Se os recursos são escassos ou os treinamentos não sãofornecidos adequadamente temos mais uma evidência de nãocomprometimento.

Se a Alta direção não se interessar, dificilmente os trabalhadores vãoapoiar o estabelecimento dos requisitos da ISO 9001, já participei de projetosde implantação em empresas onde a participação do Diretor Executivo eradecisiva para que todos seguissem o mesmo caminho, também já estive emempresas onde os Diretores deixavam todo o controle do Sistema com umCoordenador da Qualidade, nesses casos as dificuldades eram maiores. Épreciso que os níveis mais elevados da gestão estejam empenhados com oprojeto da ISO 9001 para a organização.

5.2 Foco no Cliente

A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejamdeterminados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente. Ver 7.2.1 e 8.2.1




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O cliente é a fonte da informação do sistema com suas necessidades eexpectativas sobre o produto, é preciso entregar o que cliente necessita e amedição da satisfação do cliente e ações de melhoria fecham o ciclo do PDCA. Veremos com mais detalhes mais adiante os requisitos 7.2.1 que trata daDeterminação de requisitos relacionados ao produto e 8.2.1 Satisfação do

Cliente.

5.3 Política da Qualidade

A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade

a) Seja apropriada ao propósito da organização;b) Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a

melhoria contínua da eficácia do SGQ;

c) Proveja uma estrutura para o estabelecimento e análise crítica dosobjetivos da qualidade;d) Seja comunicada e entendida por toda a organização;e) Seja analisada continuamente para a continuidade de sua adequação.

Os três primeiros itens, a) , b) e c) tratam do conteúdo da política, doseu texto, o que ele deve conter. O requisito d) trata da comunicação dapolítica e por fim o requisito e) trata da sua manutenção, o ambiente interno eexterno mudam constantemente e a política também deve mudar.

A política da Qualidade é o documento mais estratégico de um Sistemade Gestão da Qualidade, dela serão obtidos os objetivos da qualidade. Ela é oinício do planejamento de um Sistema de Gestão da Qualidade.

Veja um exemplo de Política da Qualidade Completa

Figura 10 – Exemplo de Política da Qualidade




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É muito importante comunicá-la pela organização, que todos a entendame que seja continuamente revisada, eu considero uma revisão anual um prazorazoável e que seja feita pela Alta Direção nos momentos de Reunião de Análise Crítica (5.6).

5.4 Planejamento

5.4.1 Objetivos da Qualidade A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo

aqueles necessários para atender aos requisitos do produto (ver 7.1 a), sejamestabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização. Osobjetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política daqualidade;

Ou seja as metas devem ser desdobradas nos níveis pertinentes daorganização, cada um tem que contribuir com seu grau de responsabilidadepara com o SGQ. E os objetivos da qualidade devem ser provenientes dapolítica da qualidade, deverão ser mensuráveis e claros.

Um exemplo de objetivo da qualidade pode ser:Promover a satisfação dos clientes externos da organização

E um indicador seria:Índice de Satisfação do Cliente

Para saber mais sobre a sistemática de indicadores visite o TotalQualidade Blog e conheça nossa série de posts sobre Key PerformanceIndicators – KPI gratuitamente. http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/kpi-key-performance-indicators-ou.html

Figura 11 - Planejamento




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5.4.2 Planejamento do SGQ;

A alta direção deve assegurar que

a) O planejamento do SGQ seja realizado de forma a satisfazer osrequisitos citados em 4.1, bem como os objetivos da qualidade;

b) A integridade do SGQ seja mantida quando mudanças no SGQ sãoplanejadas e implementadas;

O planejamento deve levar em conta todo o requisito 4.1 e os objetivos daqualidade. Planejar o SGQ é definir recursos, definir competências, mapearprocessos estabelecer medidas, enfim tudo que permita futuramente que oSGQ seja implementado, controlado, mantido e melhorado continuamente.

Ao definir objetivos a organização precisa alocar recursos e cabe a alta

direção planejar de forma eficaz esse processo de planejamento.É importante possuir um Plano de mudanças para garantir que ao seremimplementadas mudanças o SGQ continua íntegro e estabelecido. Um bomexemplo é ter um procedimento que defina o que precisa ser feito na hora deconduzir mudanças. Mudar a forma de comunicação interna, a capacidade deum processo ou a forma de execução de uma tarefa pode ferir em algum pontoo SGQ e esse impacto deve ser analisado criticamente e todas as áreasimpactadas devem ser alertadas. É importante confirmar que as mudanças nãosão proibidas, elas podem acontecer, desde que de forma planejada e semcomprometer a integridade do SGQ.

No link a seguir você pode fazer um download diretamente no Blog TotalQualidade de uma planilha enviada por um leitor para realizar o gerenciamentodessas mudanças.

http://www.totalqualidade.com.br/2010/07/formulario-para-gerenciamento-de.html




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5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

5.5.1 Responsabilidade e autoridade

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridadesejam definidas e comunicadas em toda a organização.

É importante elaborar um organograma e descrição detalhada dos cargos,é preciso mostrar quem é responsável por qual processo e os graus deautoridade. Uma ferramenta muito utilizada é a matriz de responsabilidadesque mostra os responsáveis na organização por requisitos da norma, com elavocê pode definir quem na empresa responde por cada requisito.

Figura 12 - Modelo de organograma do Manual de Fluxogramas Total Qualidade

Blog




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5.5.2 Representante da Direção

A Alta Direção deve indicar um membro da organização que,independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e

autoridade para

a) Assegurar que os processos necessários para o SGQ sejamestabelecidos, implementados e mantidos;

b) Relatar à Alta Direção o desempenho do SGQ e qualquer necessidade demelhoria e;

c) Assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do clienteem toda a organização.

A norma exige que uma pessoa seja o Responsável pela Direção (RD).

Será uma figura principal na condução dos requisitos da norma pelaorganização. Em geral é alguém da área de produção ou de qualidade quetenha muito respeito e envolvimento com as pessoas da organização e que vaipassar a ter mais uma nova responsabilidade na organização. Será oresponsável por conscientizar e promover os requisitos da norma, do cliente esua importância.

Vai cobrar prazos e resultados das ações corretivas e preventivas, prepararas atas de reunião da analise critica, pode ainda ser responsável portreinamentos e programas de sensibilização dos colaboradores, enfim, vai ser oelo entre a alta direção e a organização em tudo o que se refere a Sistema deGestão da Qualidade. Muitos o chamam de “Xerife” da Qualidade.

RD´s competentes, estimados e bem treinados podem facilitar o processode “enraizamento” dos requisitos numa organização. Em projetos deimplementação é muito comum logo nos primeiros momentos capacitar o RDpara que este possa ser o elo entre Direção e toda empresa.

5.5.3 Comunicação interna A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os

processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicaçãorelativa à eficácia do SGQ.

Pode ser intranet, cartazes, palestras, emails enfim, tudo que puderpromover a comunicação do desempenho SGQ, ou seja, os indicadores dedesempenho e seus resultados devem estar disponíveis para toda aorganização, a política e objetivos da qualidade devem ser divulgados,certificação de novas filiais e qualquer atividade relevante poderá também sercomunicada. Se sua empresa já possui um canal de comunicação comoinformativos mensais, por exemplo, pode aproveitá-lo para divulgar tambéminformações sobre a Qualidade.




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5.6 Análise Crítica pela Direção

5.6.1 Generalidades

A Alta Direção deve analisar criticamente o SGQ da organização a intervalosplanejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Essaanálise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria enecessidade de mudanças no SGQ, incluindo a Política da Qualidade e osObjetivos da Qualidade.

Ou seja, a intervalos, que não são definidos pela ISO 9001, mas simdefinidos pela sua organização, os responsáveis pela implementação emanutenção dos requisitos da norma ISO 9001 (em especial a Alta Direção)

devem se reunir para discutir sobre a eficácia do SGQ. Eu, em geral realizo trêsreuniões de análises crítica por ano e sempre tento realizá-las após algumaauditoria (interna ou externa) pois isso gera muito insumo para as reuniões.

Nessa reunião oportunidades de melhorias devem ser analisadas oumudanças no SGQ, não se deve esquecer da política da qualidade e dosobjetivos, lembre-se que estes, a intervalos planejados, devem ser reavaliados.Geralmente o Representante da Direção ( RD) prepara uma ata com asseguintes informações que serão descritas no próximo requisito.

Eu elaboro um procedimento para este requisito por considerá-lo muitorelevante, é o momento estratégico da ISSO 9001 onde a Alta Direção fica a

par de tudo que está acontecendo na organização em relação a qualidade.

5.6.2 Entradas para a Análise Crítica

a) Resultados de auditorias;b) Realimentação de cliente;c) Desempenho de processo e conformidade de produto;d) Situação das ações preventivas e corretivas;e) Ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores pela

direção;f) Mudanças que possam afetar o SGQ eg) Recomendações para melhoria;

Esses elementos constituem a pauta de reunião de análise crítica, elesdevem ser levados em consideração pelo RD ou outro responsável na hora depreparar essa reunião, ou por outro responsável por prepará-la. Eu sempredescrevo as responsabilidades num procedimento de análise crítica.

E, finalmente, os resultados dessas reuniões deverão ser as saídas daanálise crítica conforme o próximo requisito.




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5.6.3 Saídas Análise Crítica

a) Melhoria da eficácia do SGQ;b) Melhoria do Produto em relação aos requisitos do cliente;c) Necessidade de Recursos;

A ISO 9001 não exige um procedimento documentado para esse requisito,mas eu considero importante criar um passo a passo de como preparar,elaborar e tratar as informações de uma reunião de análise crítica. Aos poucosé possível perceber que, além dos procedimentos documentados exigidos poresta norma (controle de documentos, controle de registros, controle de produtonão conforme, auditorias e ações corretivas e preventivas), outrosprocedimentos poderão também ser elaborados e implementados para facilitaro gerenciamento e minha sugestão é que eles sejam referenciados no Manualda Qualidade e não inseridos no mesmo.

6 - Gestão de Recursos

6.1 Provisão de Recursos

A organização deve determinar e prover recursos paraa) Implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente sua eficácia, eb) Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus

requisitos.

Ou seja, a organização deve treinar funcionários para que estes sejamcapazes de produzir produtos dentro das especificações. Deve fornecer osequipamentos de medição e sua correta manutenção a intervalos planejados.Deve fornecer todos os recursos materiais e equipamentos para a realização doproduto. Deve fornecer a estrutura necessária para garantir a segurança dapropriedade do cliente quando esta estiver sob posse da organização, enfimrecursos são necessários para que os produtos sejam feitos conforme asespecificações. Cabe a organização determinar quais recursos ela necessita eprover esses recursos. Se minha organização não possui recursos para

competir em determinado segmento então eu devo redefinir a minha estratégiae buscar mercados onde eu tenha capacidade de atuar. Isso envolve questõescomo análise crítica, planejamento, estratégia de operações e provisão derecursos empresariais.




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6.2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades

As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com osrequisitos do produto devem ser competentes com base em educação,treinamento, habilidade e experiência aprovados;

NOTA - A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada diretaou indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro doSGQ;

As organizações são formadas por pessoas, as pessoas são o recursoprincipal de qualquer organização, elas não existiriam se não existissempessoas. Então se as pessoas são competentes e motivadas em torno de um

objetivo comum, a tendência é que os resultados sejam melhores, e issodemanda investimento, cabe a organização fazer girar o PDCA mais uma vez:

Planejar: Definir quais são as competências necessárias para cada atividade;Fazer: Treinar o pessoal;Checar: Avaliar os resultados dos treinamentos;

Agir Corretivamente: Revisar os treinamentos, promover novostreinamentos;

6.2.2 Competência Treinamento e Conscientização

A organização devea) Determinar a competência necessária para as pessoas que executam

trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto.b) Onde aplicável, prover treinamento ou tomar ações para atingir a

competência necessária;c) Avaliar a eficácia das ações executadas;d) Assegurar que o pessoal está consciente quanto à pertinência e

importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir

os objetivos da qualidade, e:e) Manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade eexperiência;

Ou seja, a organização precisa saber qual o grau de competência necessáriode seus funcionários, em que patamar eles se encontram e o que é precisodesenvolver através dos treinamentos. A empresa deve suprir essas demandaspara que a qualidade do produto possa ser adequadamente atendida.




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Perceba que a competência de uma pessoa é composta por 4 aspectos, vejaum exemplo:

• Educação – Graduação em Engenharia de Produção• Treinamento – Curso de Gerenciamento de Projetos e Gestão

Financeira• Habilidade – Negociação e Comunicação• Experiência – 5 anos atuando como Gerente de Contratos

Você poderá ainda ser mais específico exigindo Graduação em Instituições “tais” e Experiência em empresas dos mercados “tais”. Cabe a sua organizaçãodefinir os requisitos de competência para o conjunto de seus colaboradores.

6.3 Infra-estrutura

A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessáriapara alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estruturainclui, quando aplicável,

a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas;b) Equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto

programas de computador), ec) Serviços de apoio (como sistemas de transporte, comunicação ou

informação)

Ou seja, tudo que for necessário para realização do produto em termos deedificações, máquinas, equipamentos, suporte, tanto hardware como software.

Nos dias atuais dificilmente uma empresa de consultoria funcionaria semcomputadores, softwares especializados e acesso a internet, isso é umanecessidade de recursos. Uma distribuidora de energia elétrica precisa desubestações. Uma empresa de varejo, geralmente, precisa de um espaçofísico, mesmo que seus produtos sejam comercializados por uma loja virtualcomo a Amazon e o Submarino. Uma fábrica precisa de espaço físico emáquinas, enfim, sem infra – estrutura adequada não se pode produzirprodutos que atendam as especificações.

Eu utilizo a seguinte estrutura, uma empresa tem objetivos no mercado,quem tem objetivos precisa estabelecer processos, quem estabelece processosprecisa prover recursos tanto físicos como humanos.




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6.4 Ambiente de Trabalho

A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalhonecessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

NOTA - O termo ambiente de trabalho se refere aquelas condições sob asquais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (taiscomo ruído, temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas)

Todos os fatores ambientais que interfiram na capacidade da organizaçãofornecer um produto conforme deverão ser atendidos. Se um produto só podeser acondicionado em determinada faixa de temperatura essa faixa então deveser obedecida. Analisar essas questões são fundamentais para que aorganização atenda aos requisitos de seus clientes. Poderá ainda a organizaçãoplanejar a implementação de um Sistema de Gestão Integrado implementando

além dos requisitos de gestão da qualidade, também os requisitos de gestãoambiental, segurança e saúde ocupacional.No Brasil é preciso estar em dia com o PPRA e o PCMSO, estabelecidos

respectivamente pelas Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho.NR – 9 e NR – 7.

Pode ainda sua organização, dependendo de suas características, ter queatender a outras NR´s no Ministério do Trabalho.

7 – Realização do Produto

7.1 Planejamento da Realização do Produto

A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários paraa realização do produto. O planejamento da Realização do Produto deve serconsistente com os requisitos de outros processos do SGQ (4.1).

Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar,quando apropriado:

a) Os objetivos da qualidade e requisitos para o produto;Os objetivos da qualidade e requisitos dos produtos, são fator determinante

no planejamento de realização de um produto. Se você possui umatransportadora e um dos objetivos é realizar entregas em tempo hábil, então asua operação vai ser arranjada de acordo com esse objetivo.

Mapeando os requisitos legais, estatutários, regulamentares e dos clientes aorganização pode se preparar para o fornecimento do produto, dimensionandonecessidade de materiais, equipamentos e tecnologias. Por exemplo, umaempresa de transporte de carga, pode ter por algum de seus clientes a




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necessidade de transporte de carga em determinadas temperaturas, a frio porexemplo, além disso pode ser exigido atendimento de certas normas desegurança e higiene no manuseio do produto transportado. Ou seja, de possedessas informações a empresa se prepara para atender a esses clientes comesses requisitos de produtos. Nesse momento é necessário conhecer a

legislação aplicável ao produto e é necessário atende-la.Já vi casos de empresas que se tornaram inviáveis devido as exigências,

utilize em seu planejamento também uma abordagem ligada a custos, é muitoimportante que as pessoas que estejam estudando e se preparando paraatividades ligadas a qualidade total tenham um bom conhecimento sobre otema custos

Essa é a essência do planejamento, saber as necessidades antecipadamentepara se preparar para atende-las.

A partir de agora vamos começar a girar o PDCA para a realização doproduto.

b) A necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursosespecíficos para o produto;

Estabelecer processos significa: definir entradas, operações e saídas. Umconjunto de atividades que vai agregar valor a um produto ou matéria-rimaqualquer.

Estabelecer documentos significa, definir o passo a passo de realização de

um produto (“como fazer”), o que muitos chamam de instruções de trabalho.Em muitas empresas não existe a documentação dos processos, a empresa ficadependente dos funcionários que conhecem os processos e quando eles saemda organização ou não estão presentes os demais precisam reaprender comotudo é realizado o que faz com que os resultados dos produtos não sejampadronizados e eficiência e eficácia sejam comprometidas.

Prover recursos significa obter e disponibilizar as máquinas, pessoas,instalações e materiais nas condições necessárias para atendimento dosrequisitos do produto.

Voltando ao exemplo da nossa transportadora, ela poderia por exemplo,estabelecer processos de expedição e entrega diferenciados dependendo, porexemplo, se o material transportado fosse de transporte sob temperatura(como materiais de frigorífico) ou não. Documentos descrevendo como operarem cada processo e formulários deveriam ser mantidos com as informações dascaracterísticas das cargas, sob temperatura ou não. Em recursos, oscaminhões seriam diferenciados e as vestimentas de embarque e desembarquetambém. Além disso, os profissionais deveriam ter diferentes competências. Veja que isso significa planejamento de realização de produto, pois para cada




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requisito a empresa se comporta de uma forma adequada com recursos,máquinas, documentos, mão-de-obra, e processos.

c) A verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividadesde ensaio requeridos, específicos para o produto, bem os critérios de

aceitação do produto;

Todas as medições que forem necessárias nos produtos devem ser definidasnesta etapa de planejamento, aqui você vai definir como, quando, por quem,onde, por que, e o que medir. Isso vai depender da característica de cadaproduto, por isso a norma nunca define como verificar, medir ou validar. Nasetapas de controle essas medições ocorrerão, veja que a Norma está sempreseguindo as etapas do PDCA.

Até aqui só estamos planejando toda a execução do produto, no requisito7.5 vamos ver os requisitos de Produção e Prestação de Serviço.

d) Os registros necessários para fornecer evidência de que os processos derealização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4)

Manter registros como vimos em 4.2.4 é obrigatório, eles são a evidência doestabelecimento adequado do seu SGQ, entenda que se um produto vai serentregue um formulário deve existir para garantir que o produto foi entregueconforme os requisitos, você terá um procedimento de medição e de validaçãode produto, e com certeza vai precisar de formulários para registrar que amedição ou validação ocorreram e que foi aceita pela autoridade pertinente ou

pelo cliente, todos esses processos precisarão de formulários que evidenciemessa adequação após serem registrados.

NOTA 1 – Um documento especificando os processos do SGQ (incluindo osprocessos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados a umproduto, empreendimento ou contrato específico pode ser referenciado comoum plano da qualidade.

O plano da qualidade, como apresentado nesta nota poderá conter asetapas de realização, medições e testes no produto com os responsáveisdefinidos e os recursos aplicados (documentos, máquinas, normas etc). Em

geral as empresas usam esse documento para atender 7.1, em certos casos,usam um conjunto de documentos com a mesma função. Esse documento,que costumo chamar de “a receita de bolo” contém todas as informaçõesnecessárias sobre o produto e os processos de produção.

Veja a definição da ISO 9000:2005

3.7.5 Plano da Qualidade - Documento (3.7.2) que especifica quais osprocedimentos (3.4.5) e recursos associados devem ser aplicados, por quem e




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quando, a um empreendimento (3.4.3), produto (3.4.2), processo (3.4.1) oucontrato específicos.

No Total Qualidade você pode baixar um modelo de plano da qualidade no link a seguir.

http://www.totalqualidade.com.br/2010/07/plano-da-qualidade-para-fazer-batatas.html

NOTA 2 – a organização também pode aplicar os requisitos apresentados em7.3 no desenvolvimento dos processos de realização do produto;

O Requisito 7.3 trata o Projeto e Desenvolvimento, em geral de novos produtos,porém ele também pode ser aplicado ao desenvolvimento de novos processos.

7.2 Processos relacionados a clientes

7.2.1 Determinação de requisitos relacionados a produtos

A organização deve determinar

a) Os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos paraentrega e para atividades de pós-venda;

b) Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessário para o usoespecificado ou pretendido, onde conhecido

c) Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, ed) Quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela

organização.

NOTA: Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições degarantia, obrigações contratuais, tais como serviços de manutenção e serviçossuplementares, como reciclagem e descarte.

Essa é uma etapa muito importante, qualquer empresa independente deestar buscando a implementação de um SGQ deveria buscar entender o que ocliente necessita e isso poucas vezes acontece. Envolve, portanto, os requisitosdo produto, esses requisitos podem ser ditos declarados pelo cliente ou aindaestar implícitos (é um requisito implícito de um carro de passeio no Brasil queele seja confiável, ande por ruas com muitos buracos e seja capaz de resistiraos “engarrafamentos” das grandes cidades ). Se o cliente esquecer você deveconfirmar seus requisitos, para isso tenha sempre um formulário que lembreaos responsáveis pelo processo de levantar essas informações e sempre de




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forma escrita. Além disso, requisitos aplicáveis ao negócio e que foremdefinidos por lei, ou normas específicas também devem ser atendidos.

O requisito não é apenas para o produto serviço mas também para entregae pós-venda, garantias, manutenção, reciclagem e descarte quando aplicável.

Esse parece ser um requisito simples, mas não é, pois aqui você vai ter queentender as leis e normas aplicáveis ao produto da organização e atender atodos esses requisitos. Por isso, muita atenção nesse requisito, pois quantomais complexo for o seu produto, maior o trabalho nesta etapa e nas seguintes.

7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao

produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir ocompromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo,apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação dealterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que

a) Os requisitos do produto estejam definidos.b) Os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles

previamente manifestados estejam resolvidos, ec) A organização tenha a capacidade para atender aos requisitos definidos

Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das açõesresultantes da análise crítica (ver 4.2.4)

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos,a organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.

Quando os requisitos do produto forem alterados, a organização deveassegurar que os documentos pertinentes sejam revisados e que o pessoalpertinente seja conscientizado sobre os requisitos alterados.

NOTA: Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análisecrítica formal para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise críticapode compreender as informações pertinentes ao produto, como catálogos oumaterial de propaganda.

Note que se o produto da organização é um produto padrão, de prateleira,por exemplo um liquidificador, então esse requisito torna-se mais simples, aexigência é que você especifique mais os produtos durante o processo devendas, por exemplo um catálogo com informações técnicas. Se você visitousites para comprar notebooks percebeu a quantidade de informações para cadaum deles, isso quer dizer que a empresa que está vendendo esses produtos




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deseja que você conheça todos os requisitos de cada produto antes da suacompra, é uma forma de atender aos seus requisitos, uma vez que você é ocliente.

Agora se a organização trabalha por projetos/serviços, realizando produtos

únicos (consultoria, construtoras por exemplo) é comum que as especificações,de cada parte, nas etapas de negociação não sejam muito claras, as vezestorna-se necessário fazer reuniões com o cliente para levantar adequadamentequais são as reais necessidades e a capacidade da organização em atende-las.O que a norma exige aqui é uma análise pela organização se ela pode ou nãoatender ao cliente, inclusive mantendo registros. Uma recomendação é manterata de reuniões entre as etapas de negociação com o cliente, apresentação depropostas e assinatura de contratos e também realizar uma reunião entre aequipe do projeto para avaliar criticamente se o que está sendo solicitado podeser atendido. É um bom momento para elaborar mais um procedimento.

7.2.3 Comunicação com o cliente

A organização deve determinar e implementar providências eficazes para secomunicar com os clientes em relação a

a) Informações sobre o produto;

Por exemplo, você pode manter um site com um catálogo de seus produtos

com todas as suas principais informações vai facilitar a identificação e escolhapor parte do cliente, assim as chances de engano e insatisfação serão menores.Empresas que investem em comunicação com o cliente nesta etapa, terãomelhores avaliações pelos seus clientes.

b) Tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, ec) Realimentação do cliente, incluindo suas reclamações

As grandes empresas investem nos SAC´s (os serviços de atendimento aoconsumidor), se o porte da sua organização ainda não for suficiente paramanter uma estrutura dedicada, uma sugestão é centralizar essa atividade em

uma pessoa da área comercial, o que pode estar descrito em um procedimento.Lembre-se que todas as reclamações do cliente devem ser tratadas naorganização, em muitos casos como uma não conformidade e uma respostadeve ser dada ao cliente. Lembre-se que é preciso relatar a área de qualidadetodas as reclamações provenientes de clientes. Uma das entradas para análisecrítica em 5.6.2 são as realimentações de clientes, é importante ter ummecanismo eficiente de registro dessas informações e de ações corretivas epreventivas.




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7.3 Projeto e Desenvolvimento

7.3.1 Planejamento de Projeto e Desenvolvimento

A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento deproduto.

Durante o projeto e desenvolvimento a organização deve determinar

a) Os estágios do projeto e desenvolvimento;b) A análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada

estágio do projeto e desenvolvimento;c) As responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento;

A organização deve gerenciar as interfaces entre os diferentes gruposenvolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaze a designação clara de responsabilidades;

As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medidaem que o projeto e desenvolvimento progredirem.

Quando você vai precisar usar isso? Quando desenvolver um novo produto,quando for contratado para realizar algum projeto de engenharia ou tambémdesenvolver um novo processo na sua organização. Se você é dono de uma

franquia de algum curso, por exemplo, não vai precisar, durante a suacertificação implementar esse requisito, pois todos os padrões de produtos eprocessos vão vir da matriz. Esse requisito, o 7.3, existe quando a organizaçãoprecisa desenvolver algo novo, seja um produto que será comercializado emmassa, seja um projeto ou serviço único para um cliente como uma residênciaúnica.

Quem conhece as boas práticas do PMBOK para gerenciamento de projetosvai ter uma facilidade muito grande com esse requisito, se você já estudousobre Gerenciamento de Projetos, antes de prosseguir faça uma revisão, para

os que ainda não estudaram, e querem aumentar o seu conhecimento sugiro,pesquisar mais sobre esse tema, a idéia é a mesma, a única coisa que você vaiperceber de diferente aqui é o vocabulário.

Nesse requisito a norma solicita que a cada projeto e desenvolvimento desua organização sejam definidos os estágios, por exemplo, engenharia, design,marketing, etc. Os responsáveis e as autoridades, as análises críticas,verificações e validações necessárias em cada etapa e a cada saída do projetoas atualizações sejam feitas.




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7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento

As entradas relativas a requisitos de produtos devem ser determinadas eregistros devem ser mantidos incluindo

a) Requisitos de funcionamento e de desempenho;

Deve haver registros sobre os requisitos do projeto. Se você estádesenvolvendo um novo carro, por exemplo deverá possuir os requisitos deconsumo por quilometragem, espaço do porta malas, velocidade máxima. Ouseja, deve haver um levantamento obrigatório dos principais requisitos defuncionamento e desempenho.

b) Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;

Por exemplo, quantidade de CO2 emitida por litro de combustível pode ser

um requisito ambiental exigido por lei, requisitos ergonômicos e de segurançatambém devem ser atendidos.

c) Onde aplicável, informações originadas de projetos anterioressemelhantes, e

d) Outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento

Outros requisitos importantes ou solicitados pelo cliente, por exemplo,através de sugestões de clientes tal acessório pode ser inserido no carro.

As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência.Requisitos devem ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.

Um requisito não pode confrontar outro, devem ser claros. É impossívelprojetar um veículo de carga que seja ao mesmo tempo ágil e veloz e tambémcapaz de transportar muitos volumes de carga, isso é o que chamamos trade-off´s. É necessário fazer uma análise das entradas de projeto edesenvolvimento para saber se a organização tem os recursos e ascompetências necessárias para desenvolver aquele projeto.

7.3.3 Saídas de Projeto e Desenvolvimento

As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em umaforma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto edesenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

As saídas de projeto e desenvolvimento devema) Atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,




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Durante a etapa de planejamento foram levantados os requisitos do projeto,dessa forma as saídas devem atender a esses requisitos de entrada.

b) Fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestaçãode serviço

O resultado final de um projeto e desenvolvimento deve conter quaismateriais serão utilizados em sua produção ou serviço, como deverá ser feito.

c) Conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e:d) Especificar as características do produto que são essenciais para seu uso

seguro e adequado.Nota – Informações para produção e prestação de serviço podem incluirdetalhes para preservação do produto.

Veja que as informações para produção e prestação do serviço não estãodefinidas, sugere-se usar o bom senso. É preciso apresentar os requisitos desegurança, uso adequado, preservação e conservação, produção e entrega.

7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento

Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem serrealizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas (7.3.1)para

a) Avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento ematender aos requisitos, e b) Identificar qualquer problema e propor as ações necessárias;

Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídosrepresentantes de funções envolvidas com os estágios do projeto edesenvolvimento que estão sendo analisados criticamente. Devem sermantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer açõesnecessárias.

Durante o planejamento você vai definir requisitos como prazos, custos,

desempenho, que em etapas planejadas deverão ser analisados. As pessoasresponsáveis por essas etapas devem ter esse trabalho avaliado, pois no final oobjetivo é que o cliente do projeto tenha o produto conforme o projeto original,conforme o planejado. Defina no seu cronograma onde essas análises devemocorrer. Elas são também conhecidas como reuniões de controle do projeto,servem para garantir que o planejado realmente aconteça e o projeto tenhasucesso. Lembre-se que é necessário manter registros de análises críticas,utilize um modelo de ata de reuniões e quando elas ocorrerem preencha-ogarantindo assim a sua evidência. Um procedimento e um conjunto deformulários pode ser estabelecido e facilitar muito a gestão dos projetos. Em




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geral quando uma nova idéia aparece na organização ela é desenvolvida semum processo claro e padronizado como este, o que pode comprometer oresultado do projeto, a gestão do seu conhecimento e o sucesso de projetosfuturos.

7.3.5 Verificação de Projeto e Desenvolvimento

A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas ( 7.3.1 )para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendoaos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidosregistros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver4.2.4)

7.3.6 Validação de Projeto e Desenvolvimento

A validação do Projeto e Desenvolvimento deve ser executada conformedisposições planejadas (ver 7.3.1) para assegurar que o produto resultanteseja capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou usopretendido, onde conhecido. Onde for aplicável, a validação deve ser concluídaantes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registrosdos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias.

Verificação, Validação e Alterações em projeto e desenvolvimento devem

possuir registros. Aqui você precisa entender que, verificar é o mesmo quecontrolar os resultados que são produzidos ao longo do projeto. Por exemplo,desenvolver um carro, o motor já está pronto? Atende aos requisitos doprojeto? Isso é verificar. Confrontar os resultados das saídas contra o que foiplanejado.

Já validar significa conferir se o resultado final do projeto atende asolicitação inicial do cliente, a validação se possível deveria acontecer antes deentregar ao cliente, conforme a solicitação da norma. O carro funciona? Emitegases poluentes conforme exigências legais? Atende aos requisitos desegurança? A validação em geral é feita por softwares ou protótipos. Validardeve ser uma etapa anterior a produção seriada de qualquer produto.

Resumindo então: verificar acontece ao longo das etapas planejadas doprojeto. Validar é testar se o resultado final sai conforme o especificado.

7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e

registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadascriticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes dasua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e




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desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partescomponentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dosresultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias.

As mudanças podem ocorrer dentro de um Projeto e Desenvolvimento,

desde que existam registros que comprovem isso e que análises críticasanalisem os impactos dessa mudança pelos responsáveis do projeto. Em umprocedimento você poderá referenciar um formulário de preenchimento demudanças em projetos que terá todos os campos necessários ao preenchimentodurante a avaliação de uma mudança em um projeto em andamento.

7.4 Aquisição

7.4.1 Processo de Aquisição

A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme comos requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controleaplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito doproduto adquirido na realização subsequente do produto ou no produto final.

A organização deve analisar e selecionar fornecedores com base na suacapacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização.Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devemser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer açõesnecessárias, oriundas da avaliação.

O primeiro passo é mapear os produtos adquiridos pela organização quetêm alto impacto na qualidade do produto final, eu chamo esses produtos de “críticos”. Elabore uma lista de todas as suas aquisições e analise o quanto elasimpactam no seu produto. Sugiro sempre elaborar um procedimento deaquisições baseado nessa lista de produtos que impactam a qualidade, assimvocê poderá definir formas de controle específicos para grupos de produtoscom grau de importância diferenciados.

O processo de terceirização vai exigir que você compre para fornecer

conforme o seu cliente necessita, isso quer dizer que o seu fornecedor deveráter também um certo nível de comprometimento com a qualidade. Da mesmaforma que os clientes têm exigências e requisitos perante a sua organização, dooutro lado (na direção do seu fornecedor) deve existir o mesmo.

Sugiro utilizar algumas planilhas específicas nesse requisito, são elas:

• Requisitos de Fornecimento para produto, também conhecido comopedido de compra ou ordem de compra;




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• Vendor List – Lista de fornecedores da organização, tambémconhecido como cadastro de fornecedores;

• Formulário de avaliação e reavaliação de fornecedores;• Formulário de avaliação e aceitação de produto entregue, também

chamado de formulário de inspeção e aceitação.

É necessário manter registros sobre as avaliações de fornecedores e de quetodas as compras estão conforme as especificações, não adianta especificarrequisitos de aquisição e não avaliar as compras se elas atendem aosrequisitos. Não medir será uma evidência objetiva de que a organização nãoatende a este requisito.

7.4.2 Informações de Aquisição

As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido eincluir, onde apropriado,a) Requisitos para a aprovação de produto, procedimentos, processos e

equipamentos;

Quando você compra deve ter requisitos e o seu fornecedor deve estarciente disso, se você vai contratar o serviço de uma operadora detelemarketing, o número de operadores e terminais de atendimento pode serum requisito para a aprovação do produto ou a competência do pessoal que vaiestar disponível. Se você vai comprar alumínio para produção de um

determinado produto poderá ter requisitos sobre a resistência desse material. A amostragem pode ser um processo utilizado para garantir a conformidade. Veja que a norma não define como será feita a avaliação e aprovação doproduto, nem mesmo quais equipamentos devem ser utilizados, ela apenasexige que eles sejam descritos e utilizados.

b) Requisitos para a qualificação de pessoal, ec) Requisitos do SGQ.

A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisiçãoespecificados antes da sua comunicação ao fornecedor.

Eu sugiro que para cada produto/serviço que impacta na qualidade final,você elabore um documento com a descrição do processo de aceitação,requisitos, competências e garantias, assim você vai poder utilizá-los emprocessos de cotações e aquisições.




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7.4.3 Verificação do produto adquirido A organização deve estabelecer e implementar a inspeção ou outras

atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda aosrequisitos de aquisição especificados.

Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nasinstalações do fornecedor, a organização deve declarar, nas informações deaquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberaçãodo produto.

É importante fazer a verificação do produto adquirido, não basta definir osrequisitos, a norma exige que, além disso, seja feita a inspeção ou outraatividade que assegure que os requisitos estão sendo atendidos, é importanteprestar atenção nesse ponto pois a metodologia de inspeção não é definidapela norma, mas é obrigatório assegurar o atendimento aos requisitos, a formade execução vai ser definida pela necessidade e adequação em cada material

adquirido.

E se a verificação for feita nas instalações do fornecedor isso deve sercomunicado. Percebam que a norma está sempre atenta a requisitos e seuatendimento, e as compras devem ter esse mesmo tratamento, as aquisiçõessão parte importante do processo produtivo, elas podem influenciarcompletamente a qualidade do produto final. Comprar matérias-primas dequalquer jeito, sem nenhum critério, com certeza prejudicará a qualidade epadronização do produto final, por isso, é preciso que a organização tenha ocontrole sobre o processo de compra.




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7.5 Produção e Prestação de Serviço

7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço

A organização deve planejar e realizar a produção e prestação de serviçosob condições controladas. Condições controladas devem incluir quandoaplicável.

a) Disponibilidade de informações que descrevam as características doproduto,

b) Disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessárias,c) O uso de equipamento adequado,d) A disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição,

e) A implementação de monitoramento e medição,f) A implementação de atividades de liberação, entrega e pós entrega do

produto.

Continuando o giro do PDCA agora vamos analisar a produção e como eladeve ser conduzida.

Vamos então entender o que são condições controladas.

1 – Informações sobre o produto, ou seja, os requisitos, funcionalidades,

desempenho, volto no exemplo da compra de um notebook veja a quantidadede informações disponíveis para os clientes nos sites de e-commerce antes dacompra, peso do produto, desempenho, cor, memória, HD, e uma série deoutras informações. Identificar essas informações relevantes é fundamentaltanto para garantir um maior controle por parte da organização na produção eprestação do serviço como para garantir comunicação ao cliente e sucesso nasvendas;

2 – Se o trabalho pode ser descrito e essa descrição vai trazer benefícios,então documentos do tipo instrução de trabalho devem ser elaborados. Porexemplo, uma rotina de carga e descarga de material pode ser mapeada,instruções de pintura, chek-lists de materiais disponíveis no momento daprodução. A repetitividade da atividade é que pode garantir uma maiorfacilidade e vantagem na elaboração de instruções de trabalho. Atividadescomo consultorias são mais difíceis de ser mapeadas, pois a natureza dotrabalho não segue esses padrões de repetitividade, porém certos aspectospodem ser definidos como check-lists, por exemplo, ligar a cada dois dias parao cliente até obter uma resposta positiva ou negativa quanto ao projeto, porexemplo.

3 – Os equipamentos utilizados no trabalho devem atender aos requisitos deplanejamento de realização do produto, todos os produtos, por mais artesanais




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que sejam, vão exigir algum equipamento, por isso sua correta identificação eutilização são exigidos pela norma.

4 – Devem existir e estar disponíveis equipamentos de monitoramento emedição e deve existir a medição necessária, o objetivo é garantir que osprodutos atendam aos requisitos.

5 – O produto não engloba apenas a produção, mas também a entrega e opós venda. E nos dias de hoje o conceito produto/serviço está mais integrado,poucas são as organizações que fornecem apenas produtos físicos, geralmenteeles estão agregados com serviços de pós entrega, assistência técnica egarantias. Essa é uma nova abordagem sobre produtos e serviços que CarlosCorrêa e Henrique Corrêa chamam de pacote de valor no livro Administraçãode Produção e de Operações.

7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação de serviço

A organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação deserviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento oumedição subsequente e, como consequência, deficiências tornam-se aparentessomente depois que o produto estiver em uso ou o serviço tiver sido entregue.

A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar osresultados planejados.

A organização deve estabelecer providências para esses processos,incluindo, quando aplicável,

a) Critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos;b) Aprovação de equipamento e qualificação de pessoal;

c) Uso de métodos e procedimentos específicos;d) Requisitos para registrose) Revalidação

Em alguns casos apenas quando o produto está em uso pelo cliente é queteremos a certeza de que ele está conforme com os requisitos. Imagine porexemplo uma fábrica de fósforos, uma fábrica de cigarros, se elas testaremtodos os seus produtos então o que os clientes vão receber?

Uma sugestão é possuir um processo confiável e que seja melhoradocontinuamente. Quando não se pode inspecionar o produto, existe uma grandepossibilidade para a inspeção do processo. Pode ser inspecionado oequipamento e garantir sempre sua correta manutenção, o treinamento equalificação da mão-de-obra. Em certos casos a amostragem com ensaiosdestrutivos pode fornecer uma confiabilidade alta para o processo, garantindoassim maior satisfação do cliente.

Um salão de beleza só vai conseguir dizer que o produto “corte de cabelo” está ou não conforme após o cliente ter sido processado. Nesses casos o salãopode validar seu processo, verificar se todos os equipamentos estãodisponíveis, treinar os funcionários e selecioná-los de forma adequada, verificar




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se as condições estão adequadas, isso com certeza vai impactar naconfiabilidade,

Caso os testes do seu produto possam ser feitos antes da utilização pelocliente, então esse requisito pode ser excluído para aquele determinadoproduto e as verificações intermediárias substituirão esse requisito.

Figura 13 – Validação de processos

Deixo duas perguntas:

• Como um fornecedor de baterias faz para garantir que bateriasautomotivas vão durar 2 anos?

• Equipes de salva vida vão esperar a ocorrência de desastres paravalidar seus processos?

7.5.3 Identificação e Rastreabilidade

Quando apropriado a organização deve identificar o produto pelos meiosadequados ao longo da realização do produto.

A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aosrequisitos de monitoramento e de medição ao longo da realização do produto.




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Quando a rastreabilidade for um requisito a organização deve controlar aidentificação unívoca do produto e manter registros.

Nota: Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meiopela qual a identificação e a rastreabilidade são mantidas.

Todos os recalls que você já viu na imprensa, sejam eles automotivos, deremédio ou brinquedos só podem acontecer pois essas empresas atendem arequisitos de rastreabilidade do produto. Através de sua aplicação vocêconsegue identificar os clientes que receberam tais produtos, e ainda, dentroda organização, em qual etapa do processo se encontra uma ordem deprodução, qual foi o fornecedor, quem processou, quais verificações e testesforam feitos.

Você deve ser capaz de identificar um produto desde a matéria prima até aentrega ao cliente final, nesse caso códigos, formulários e metodologias deidentificação podem ser desenvolvidas por cada organização para facilitar oprocesso.

Quando você envia um produto pelo correio através de um código únicovocê pode rastrear o seu produto desde a postagem até a chegada aodestinatário, é também um exemplo de rastreabilidade.

Segundo a ISO 9000:2005 a rastreabilidade significa: “Capacidade de

recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado.”

Ou seja, tanto o histórico “quem recebeu o produto e com quais processos emateriais” como a localização “onde na minha empresa ele se encontra”.

Em situações onde a segurança é importante esse requisito torna-se aindamais necessário. Se você produz lápis, por exemplo, não existe um risco muitogrande de danos ao cliente, por isso a identificação e a rastreabilidade não sãotão importantes, porém vão facilitar as análises de não conformidades e arecuperação de informações para gerenciamento e melhoria. Mas na indústriaaeronáutica, automobilística e na farmacêutica esse requisito torna-se vital. Você já deve ter visto na televisão algum recall sobre um veículo ou sobrealgum remédio no horário “nobre” da televisão. Quando as empresasidentificam falhas nos produtos elas podem encontrar através do seu processoos lotes que contém essas falhas, e se estes já estiverem sob posse do cliente,realizar um recall.




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7.5.4 Propriedade do Cliente A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto

estiver sob o controle da organização ou sendo usada por ela. A organizaçãodeve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do clientefornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade docliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, aorganização deve informar ao cliente este fato e manter registros.

Muita atenção com o que pertence ao cliente, é o que a norma exige. Alémdisso devem ser mantidos registros quando a propriedade for perdida,danificada ou considerada inadequada para uso, o cliente deve ser avisadoimediatamente.

Propriedade do cliente pode ser desde um email com informaçõesconfidenciais da organização, como projetos ou sub-componentes para seremincorporados no produto final.

Por exemplo: O caso da TI (Tecnologia da Informação). Geralmentequando você contrata uma empresa de TI deve ter requisitos em contrato, poisse o cliente deixa em sua empresa alguma informação valiosa e de propriedadeexclusiva como projetos, documentos técnicos, estes deverão receber umcuidado especial pela equipe de TI. Nota-se aqui uma relação direta entre orequisito de aquisição 7.4 e o 7.5.4.

Eu já vi alguns casos onde clientes enviam produtos, matérias-primas ouequipamentos para os seus fornecedores processarem seus produtos. Éimportante possuir um formato definido de identificação da propriedade docliente

7.5.5 Preservação do Produto

A organização deve preservar o produto durante o processamento interno ea entrega no destino pretendido, a fim de manter a conformidade com osrequisitos. Quando aplicável, a preservação deve incluir identificação,manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A preservação tambémdeve ser aplicada as partes integrantes de um produto.

Isso é fundamental, não adianta produzir um produto conforme osrequisitos e depois deixá-lo abandonado sem os cuidados e o armazenamentoadequado. Imagine por exemplo um processo de produção de manteigaintegral, ao final do seu processo a última etapa de monitoramento do produtoatesta que o produto foi produzido conforme o especificado. Porém atransportadora terceirizada não possui um transporte com acondicionamentopara frios, o cliente vai receber o produto estragado, fora das especificações. Aquantidade de não conformidades seriam várias nesse caso, não atendimento arequisitos, contratação sem critérios e preservação inconsistente. A norma




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pede que desde as compras até a entrega e uso do produto pelo cliente, osrequisitos sejam sempre atendidos.

7.6 Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição

A organização deve determinar o monitoramento e a medição a seremrealizados e o equipamento de monitoramento e medição necessário parafornecer evidências da conformidade do produto com os requisitosdeterminados.

A organização deve estabelecer processos para assegurar que omonitoramento e a medição possam ser realizados e sejam executados demaneira consistente com os requisitos de monitoramento e medição.

É importante medir para garantir a conformidade do produto, assim torna-se

necessário controlar os equipamentos usados na medição e monitoramento. Aprecisão deve ser definida e controlada a intervalos planejados.

Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento demedição deve

a) Ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ouantes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões demedições internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, abase usada para calibração ou verificação deve ser registrada.

É preciso manter registros da calibração, em geral as empresas contratamprestadores de serviços de calibração credenciados no RBC (Rede Brasileira deCalibração). Veja o site com os laboratórios e serviços credenciadoshttp://www.inmetro.gov.br/infotec/redecalibracao.asp

Essa calibração deve acontecer a intervalos planejados, sendo importante,a organização definir o período ideal entre essas medições ou de acordo com aspróprias exigências do equipamento. Esses intervalos serão impactadosprincipalmente pela freqüência no uso do equipamento, quanto maior o uso,

menor tende a ser o intervalo de calibração.b) Ser ajustado ou reajustado quando necessário

Calibrações não planejadas deverão ocorrer quando for necessário.

c) Ter identificação para determinar sua situação de calibraçãod) Ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da mediçãoe) Ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio,

manutenção e armazenamento.




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Adicionalmente a organização deve avaliar e registrar a validade dosresultados de medições anteriores quando constatar que o equipamento nãoestá conforme com os requisitos. A organização deve tomar ação apropriadano equipamento e em qualquer produto afetado.

Isso é muito importante, se os resultados anteriores foram medidos comequipamento de medição sem a precisão necessária, a organização deverátomar as devidas providências, o grau de complexidade e importância da açãovai depender do dano ou grau de impacto gerado pelo erro. Dessa forma arastreabilidade vai permitir identificar quais produtos/serviços foram medidoscom equipamento impreciso.

Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos

Veja que esse requisito é muito importante em uma indústria, mas para

uma empresa de consultoria, por exemplo, ele se torna menos importante,podendo até ser excluído. O INMETRO é o órgão central nesse requisito e oRBC fornece a lista com os laboratórios, de acordo com as características doseu produto esse requisito vai ser muito importante e um procedimentoespecífico poderá ser criado.

8 – Medição, Análise e Melhoria

8.1 Generalidades A organização deve planejar e implementar os processos necessários demonitoramento, medição, análise e melhoria para

a) Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto;b) Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, ec) Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade

Isto deve incluir a determinação de métodos aplicáveis, incluindo técnicasestatísticas, e a extensão de seu uso.

Relembrando as quatro etapas do ciclo PDCA:

* Planejar* Fazer / Executar* Controlar* Agir corretivamente

Na frase “A organização deve implementar os processos necessários demonitoramento, medição, análise e melhoria” as etapas do PDCA em questãosão: controlar e agir corretivamente. É importante perceber que a norma segueas etapas desse ciclo, quando apresentam – se os requisitos de política e




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objetivos da qualidade, competências, projeto e desenvolvimento, etc, oobjetivo em questão é o planejamento. Agora no requisito 8 é exigido ocontrole e melhoria dos resultados da organização. Esse processo vai gerarinsumos para o planejamento futuro.

Essa é a idéia do ciclo, o PDCA não termina, as etapas vão se alimentando ea empresa obtém com isso a melhoria contínua dos produtos e processos.

É importante que a medição ocorra não apenas nos requisitos do produtoassegurando assim a sua conformidade, mas também nos processosnecessários a manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade, e a normaexige isso. É preciso atender aos requisitos do produto e também da ISO 9001.

Resumindo, se uma empresa não produz conforme os requisitos uma nãoconformidade deve existir, as causas devem ser identificadas e, em tempo

hábil, a organização deve corrigir o problema (aqui estamos atendendo a letraa), e ainda, se uma reunião de análise crítica não é elaborada uma nãoconformidade deverá existir (agora estamos atendendo a letra b).

Melhorar continuamente a eficácia do SGQ significa a cada momento terindicadores com melhores resultados e, portanto metas mais agressivas,processos mais confiáveis e capazes, e consequentemente clientes maissatisfeitos.

A norma não indica quais métodos, ferramentas e estatísticas utilizar, umaboa indicação são as sete ferramentas da qualidade.

Veja gratuitamente no blog do Total Qualidade vídeo-aulas sobre as seteferramentas. http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/fluxogramas.html

A partir deste link você poderá assistir vídeo aulas sobre:

• Fluxogramas;• Gráfico de Pareto;• Lista de Verificação;• Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa;• Histograma;•

Gráfico de Controle;• Diagrama de Correlação.




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8.2 – Monitoramento e Medição

8.2.1 Satisfação do cliente

Como uma das medições do desempenho do SGQ, a organização devemonitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organizaçãoatendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessasinformações devem ser determinados.

NOTA - As fontes podem ser pesquisas de satisfação do cliente, dados docliente sobre a qualidade dos produtos entregues, pesquisa de opinião dosusuários, análise de perda de negócios, elogios, reivindicações de garantia erelatórios de revendedor.

É preciso definir como monitorar e medir a satisfação do cliente, o métodoserá definido pela sua organização de acordo com a conveniência e ocasião.Uma metodologia muito utilizada é a pesquisa de satisfação de clientes. Éimportante você ter evidências que possui um método e o realizaperiodicamente. Esse é um processo fundamental para a realimentação doSGQ. Só com o feedback dos clientes a organização terá a certeza de querealmente atendeu aos seus requisitos ou que precisa melhorá-los e em quaisaspectos.

8.2.2 Auditoria interna A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para

determinar se o sistema de gestão da qualidadea) Está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os

requisitos desta Norma e com os requisitos do SGQ estabelecidos pelaorganização, e

b) Está mantido e implementado eficazmente.

Auditoria é uma ferramenta muito importante que poucas empresasutilizam. Auditorias em estoques, trabalho, custos, vendas, se planejadas eexecutadas de maneira adequada poderiam trazer grandes benefícios para asorganizações. Ela é uma forma de controle dos processos e resultadosempresariais.

Auditorias internas da qualidade devem ser feitas a intervalos planejados.Em empresas de 20 a 30 funcionários eu estabeleço duas auditorias internasanuais que somadas a uma auditoria de manutenção totalizam três auditoriasda qualidade por ano. A cada 4 meses você pode trabalhar todas as nãoconformidades e melhorar continuamente em termos de eficácia e eficiência daqualidade.




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Você deve auditar a realização do produto, se ela está acontecendoconforme o planejado em 7.1, se os requisitos da norma e da organizaçãoestão sendo aplicados na organização.

Se um procedimento de trabalho definia que tais ferramentas deveriam ser

utilizadas e na prática não estão sendo, um processo de auditorias podelevantar essa não adequação e registrá-lo. Se as pessoas não utilizam osformulários do SGQ, se as pessoas não conhecem a política e os objetivos daqualidade, se as pessoas não tratam não conformidades. Tudo isso deve seravaliado, comparado contra os critérios de auditoria, relatado e comunicado.

Eu considero as auditorias um importante momento para análise do SGQ elevantamento de oportunidades de melhorias e registro das suas nãoconformidades.

Um programa de auditorias deve ser planejado, levando em consideração a

situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem comoos resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo,frequência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e aexecução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade doprocesso de auditoria. Os auditores não devem auditar seu próprio trabalho.

Um programa de auditorias nada mais é que um planejamento anual dequantas auditorias deverão ser feitas, em quais processos e em quais requisitosou documentos. Avaliar se não conformidades identificadas em outrasauditorias foram implementadas e se ainda, será necessário uma auditoria de

follow-up (acompanhamento) que geralmente é realizada quando o (s)processo (s) apresentam muitas não conformidades no SGQ. É importante queauditores não façam a auditoria do seu próprio trabalho.

Vocabulário da ISO 19011:2002 – Diretrizes para auditorias desistema de gestão da qualidade e/ou ambiental

Critério de auditoria – Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.

Critério de auditoria pode ser por exemplo, os requisitos da norma ISO9001, ou ainda mais específico vamos auditar o processo de compras de todasas filiais da companhia com base no requisito 7.4 da norma ISO 9001.

Escopo de auditoria – Abrangência e limites de uma auditoria.

NOTA – O escopo de auditoria geralmente inclui uma descrição daslocalizações físicas, unidades organizacionais, atividades e processos, bemcomo o período de tempo coberto.

Hoje em dia tem se tornado comum as auditorias integradas, onde mais deuma norma pode ser utilizada como critério de auditoria. Por exemplo,




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auditorias da qualidade e ambiental e também em segurança e saúde dotrabalho. Assim são auditadas, numa única auditoria as normas ISO 9001, ISO14001 e OHSAS 18001.

Se você está iniciando os estudos sobre a norma ISO 9001 eu considero

importante que você planeje realizar um curso de auditoria interna e realizarauditorias para aumentar sua experiência em sistemas de gestão da qualidade.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir asresponsabilidades e os requisitos para planejamento e execução de auditorias,estabelecimento de registros e relato de resultados.

Registros de auditorias e seus resultados devem ser mantidos. A administração responsável pela área que está sendo auditada deve

assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejamexecutadas, em tempo hábil, para eliminar não conformidades detectadas e

suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação dasações executadas e o relato dos resultados de verificação.

Ver ABNT ISO 19011 para orientação

Aqui um procedimento é obrigatório. Nele deve conter quem pode e deverealizar as auditorias, como deve ser realizado o seu planejamento, como asauditorias devem ser executadas e seus registros devem ser produzidos ecomunicados.

É obrigatório gerenciar os registros produzidos pelas auditorias, eles são

importantíssima fonte de informação para as reuniões de análise crítica, para oplanejamento de outras auditorias e principalmente para que a comunicaçãoseja realizada e que a melhoria contínua seja possível.

Note que é exigida a imparcialidade no processo, além disso datas,metodologias e pautas de auditorias não estão definidas, cabe a suaorganização elaborar um procedimento para a sua realização. Em linhas geraisvocê terá que verificar se o SGQ está implementado eficazmente e se osrequisitos da norma estão sendo atendidos. A norma ISO 19011 é uma ótimareferência para auxiliar todo o processo de auditorias, ela é o tema e conteúdodos cursos de auditoria interna.

Não conformidades deverão ser resolvidas em tempo hábil e acompanhadase registros deverão ser mantidos.

Auditoria requer prática e conhecimento da norma, por isso para caminharno sentido de ser um bom auditor da qualidade você precisa entender osrequisitos da norma, ter vivência em processos e conhecer a ISSO 19011 e seusrequisitos para produção de registros de auditoria.




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8.2.3 Monitoramento e Medição de processos

A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e,

onde aplicável, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade.Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar osresultados planejados. Quando os resultados planejados não forem alcançados,correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado.

NOTA - Ao determinar métodos adequados, é recomendável que aorganização considere o tipo e a extensão de monitoramento ou mediçãoapropriados para cada um dos seus processos em relação aos seus impactossobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficácia do SGQ.

De forma geral você deverá definir indicadores para processos e utilizaralguma forma de medição, não conformidades ocorrerão se você não atingir asmetas desses indicadores. Por exemplo, você pode ter uma meta de 5 % dedesperdício de material usado na produção a cada mês, deverá então monitoraresses resultados para garantir a conformidade do seu processo. Se osresultados não forem atingidos ações deverão ser tomadas.

8.2.4 Monitoramento e Medição de Produto A organização deve monitorar e medir as características do produto para

verificar se os requisitos do produto foram atendidos. Isto deve ser realizadoem estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo comas providências planejadas (ver 7.1). Evidência de conformidade com oscritérios de aceitação deve ser mantida.

Registros devem indicar as pessoas autorizadas a liberar o produto paraentrega ao cliente.

A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devemprosseguir até que todas as providências planejadas ( ver 7.1) tenham sidosatisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por umaautoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.

É importante atender aos requisitos do cliente, por isso apenas os produtos “que passarem no teste” serão aprovados e poderão ser expedidos. Alguémdeve ser designado como responsável por essa liberação ao cliente. É umaquestão de atribuição de responsabilidade, um formulário pode ajudar nesseprocesso. Eu geralmente crio um formulário, para liberação do produto ealguém com competência e conhecimento do processo é responsável porassiná-lo. Em geral, as empresas já possuem essa sistemática implementada,torna-se necessário apenas adequar.

O monitoramento e a medição do produto são importantes para garantir oatendimento a requisitos. E essas medições vão depender de, o que medir,




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quando medir e como medir, que devem ser estabelecidas de acordo com 7.1.Perceba que são 4 os aspectos de medição exigidos pela norma:

• Medição de Satisfação de Cliente;• Auditoria;• Medição de Processo;• Medição de Produto;

Veremos no próximo requisito o que fazer quando um produto estiver nãoconforme, veja agora a importância de se medir um produto, pois só assimteremos a confirmação de que ele está ou não conforme.

8.3 – Controle de Produto não conforme

A organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes

com os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seuuso ou entrega não pretendidos. Um procedimento documentado deve serestabelecido para definir os controles e as responsabilidades e a autoridaderelacionadas para lidar com produto não conforme.

Onde aplicável a organização deve tratar os produtos não conformes poruma ou mais das seguintes formas:

a) Execução de ações para eliminar a não conformidade detectada;b) Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma

autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;c) Execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação

originais;d) Execução de ação apropriada aos efeitos, ou efeitos potenciais, da nãoconformidade quando o produto não conforme for identificado apósentrega ou início do uso do produto;

Quando o produto não conforme for corrigido, este deve ser submetido areverificação para demonstrar a conformidade com os requisitos.

Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não – conformidades equaisquer ações subsequentes executadas, incluindo concessões obtidas.

A norma exige o estabelecimento de um procedimento documentado paraestabelecer autoridade e responsabilidade para controlar o produto nãoconforme, a norma exige ainda as possíveis ações:

1 – agir para eliminar a não conformidade do produto - REPARAR;2 – autorizar o uso por uma autoridade pertinente ou pelo cliente de um

produto não conforme – USO AUTORIZADO;3 – Impedir o uso desse produto - SUCATEAR;4 – Se já tiver em uso pelo cliente, as medidas necessárias para eliminar o

seu efeito deverão ser tomadas.




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Em caso de correção do produto uma nova reverificação deverá ser feita, seo produto continuar não conforme, deverá ser repetido o procedimento deproduto não conforme. Uma não conformidade deverá existir (através deregistros) sempre que o produto estiver não conforme. Só com a corretamedição em produtos é que se poderá garantir que o produto é não conforme e

as devidas medidas poderão ser tomadas.

8.4 – Análise de Dados

A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados parademonstrar a adequação e eficácia do SGQ e para avaliar onde melhoriacontinua da eficácia do SGQ pode ser feita. Isto deve incluir dados geradoscomo resultado do monitoramento e da medição e de outras fontes pertinentes.

A análise de dados deve fornecer informações relativas a:

a) Satisfação do clienteb) Conformidade com os requisitos do produtoc) características e tendências dos processos e produtos, incluindooportunidades para ação preventivad) fornecedores

Aqui nessa seção é feito um resumo de todos os “números” que deverão sercoletados e processados pela organização, ou seja, a alimentação dosindicadores que você vai precisar ter em seu SGQ. Vai ser preciso coletar

dados e possuir a evidência sobre as 4 solicitações da norma:• Cliente• Produto• Processo• FornecedorUm dos princípios da norma é que a decisão seja baseada em dados fato

que garante mais credibilidade das decisões.

8.5 – Melhoria

8.5.1 Melhoria Contínua

A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por meio douso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias,análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.

Ou seja, a melhoria de uma organização deve acontecer através dessasferramentas, por isso, uma evidência de que o SGQ não está em processo de




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melhoria contínua pode ser a não revisão da política da qualidade e seusobjetivos, a não realização de auditorias, a atualização dos resultados dosindicadores, inexistência de análises críticas e não conformidades e as suasrespectivas análises. Esse item faz um resumo geral do que é usado paramelhoria contínua, já vimos em outros requisitos mais informações sobre eles.

Para facilitar, faça uma revisão:Política da Qualidade - 5.3Objetivos da Qualidade - 5.4.1 Auditorias - 8.2.2 Análise de Dados - 8.4 Ações Corretivas - 8.5.2 Ações Preventivas - 8.5.3 Análise Crítica - 5.6

8.5.2 Ação Corretiva A organização deve executar ações para eliminar as causas de nãoconformidades, de forma a evitar sua repetição. As ações corretivas devem serapropriadas aos efeitos das não conformidades detectadas.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo osrequisitos para:

a) Análise crítica de não conformidades (incluindo reclamações de clientes);b) Determinação das causas de não conformidades;c) Avaliação da necessidade de ações para assegurar que não

conformidades não ocorram novamente;d) Determinação e implementação de ações necessárias;e) Registro dos resultados de ações executadas;f) Análise crítica da eficácia da ação corretiva executada.

8.5.3 Ação Preventiva A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidadespotenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem serapropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os requisitospara

a) Determinação de não conformidades potenciais e suas causas;b) Avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não

conformidades;c) Determinação e implementação de ações necessárias;d) Registros de resultados de ações executadas;e) Análise crítica da eficácia da ação preventiva executada;




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O que a norma pede nesses dois requisitos é que toda não conformidadeseja tratada de forma sistemática, documentada e planejada. É necessário umprocedimento explicando como deverá proceder em reclamações de clientes enão atendimento a requisitos do SGQ. As ações devem ser corretivas quando oproblema já existe e deverá ser tratado. Se o problema tem um grande

potencial de ocorrer devemos tomar uma ação preventiva. Em geral usa-se umformulário para registro das não conformidades. Um procedimentodocumentado deverá ser estabelecido, podendo um único abranger osrequisitos 8.5.2 e 8.5.3.

Uma sugestão que pode em muito ajudar a aplicação desses requisitos é oconhecimento das metodologias de análise de causas raízes dos problemascomo o Diagrama de Ishikawa e os 5 Porquês.

Link para Ishikawa - http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-diagrama-de-ishikawa-causa-e.html

Link para 5 Porquês - http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/analise-de-causas-cinco-porques-por-que.html

Por exemplo, um cliente de uma montadora reclama que seu carro está comfreio falhando. Uma ação imediata poderia ser realizar o reparo no carrodaquele cliente. Porém, se uma análise de causas não for conduzida, grandesprejuízos podem não ser identificados, pois pode ser que todos os carrosdaquele modelo estão com problemas no sistema de frenagem semelhantes.Descobrindo isso a equipe decide tomar como ação corretiva fazer um recalldos carros daquele modelo para adaptações do sistema de frenagem (veja a

relação entre requisitos e como a rastreabilidade é fundamental). Uma possívelação preventiva poderia ser revisar o processo de desenvolvimento, testes evalidação de sistemas de frenagem evitando que falhas fossem descobertasquando em uso pelo cliente.

Abaixo segue um fluxograma com as etapas desse requisito. Em geral, asempresas o atendem da seguinte forma:

• Reclamações, sugestões, ou identificação de problemas chegam até oresponsável pela qualidade e é feita uma análise para analisar se areclamação é procedente e deve ser tratada como uma não

conformidade.• Responsáveis por analisar as causas das não conformidades são

definidos de acordo com o tema, ou área ou processo da mesma e senecessário ações imediatas são tomadas. As ações imediatas são asações que agem sobre os efeitos da não conformidade, apenas paramitigar o problema, evitar que ele se torne algo maior.

• As causas raízes do problema devem ser examinadas e ações corretivase preventivas estabelecidas. Um plano de Ação 5W2H1S pode ser umaótima ferramenta. http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/plano-de-acao-5w2h1s-saiba-como-fazer.html




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• Por fim, deve ser verificado se as ações foram implementadas e tambémse elas foram eficazes, ou seja, se elas tiverem resultado em combateras causas raízes do problema.

NÃO SIMÉ procedente?

Cliente interno ou cliente externofaz uma reclamação ou é percebida

uma não conformidade

Descrever o problema edesignar responsável pela

análise

Ações imediatas Análise e identificação de

causas raízes

Implementar AçõesCorretivas e Preventivas

Verificar se as ações foram

implementadas

Verificar se as ações forameficazes

INÍCIO

FIM

Figura 15 - Fluxograma Ações Corretivas e Preventivas




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X - BIBLIOGRAFIA

Corrêa & Corrêa. Administração de Produção e Operações. São Paulo. Atlas, 2005

ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos

ISO 9004: 2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria dedesempenho.

ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulários.

ISO 19011:2002 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ouambiental

MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000. Manual de Implementação. Rio de Janeiro.Qualitymark. 2001.

RIGONI, José R. E-BOOK PDCA MASP. Ferramentas para melhoria de desempenho.2010.

RIGONI, José R. Manual de Fluxogramas. 2010.

The ISO Survey - 2008

www.totalqualidade.com.br

www.inmetro.gov.br

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