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KANBANNA PRÁTICA PARA GESTORES

KANBAN NA PRÁTICA PARA GESTORES: COMO INTENSIFICAR O RESULTADO DA SUA EQUIPE USANDO KANBAN

VAMOS FALAR DE KANBAN?

PROCESSOS

FERRAMENTAS

A) QUADRO KANBAN

B) BACKLOG (LISTA) – USER STORY

C) PRIORIZAÇÃO

D) COLUNAS

E) FLUXOS

F) MANUTENÇÃO DO QUADRO

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CIA MAKERS1.

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SUMÁRIO

A Cia Makers é um a Consultoria e Escola de Inovação engajada em fazer movimentos de inovação para pessoas, empreendedores, startups, empresas, instituições e organizações transformarem seusresultados.

Nosso posicionamento busca manter harmonia entre: lucro e pessoas, produtividade e qualidade de vida, ética e estratégia.

Acreditamos que o futuro tem a ver com inovação aberta e com a cocriação de soluções mediante a combinação de pessoas e ambientes. Indicamos os temas mais relevantes do mercado e formatamos experiências customizadas, modulares e adaptadas sob medida.

Nosso propósito é inspirar mudanças no mundo através da educação, cultura, comportamento e transformação de mindset.

Para fazer acontecer adotamos a essência da cultura maker, onde sustentamos o “do it yourself” por meio da percepção do ecossistema, criatividade e uso de recursos disponíveis.

Para encontrar soluções desejáveis, tecnicamente possíveis efinanceiramente viáveis, temos como premissa o conceito de human centered design (HCD).

Somos makers e valorizamos a autonomia, o reconhecimento, o comprometimento e a agilidade.

Identificamos e integramos entusiastas com a cultura maker para gerar impacto social, pois acreditamos que podemos contribuir com a renovação da sociedade e abrir um leque de novas possibilidades para transformar realidades.

Preservamos nossos métodos, metodologias, abordagens e técnicas promovendo geração de conteúdos por meio da prática de pesquisas para publicações em periódicos científicos nacionais e internacionais, fomentando educação, inovação e geração de conhecimento.

O que pensamos

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CIA MAKERS

KANBAN NA PRÁTICA PARA GESTORES: COMO INTENSIFICAR O RESULTADO DA SUA EQUIPE USANDO KANBAN.

O Kanban é uma ferramenta de gestão de fluxo de trabalho e produção, que permite conceder melhor controle do processo pelo gestor e maior transparência do processo pelos integrantes do time.

Como se sabe, gestores, time e demais stakeholders possuem dificuldades para conseguir agrupar, selecionar, priorizar e desenvolver tarefas em produção, considerando os mais diversos fatores.

Falhas na comunicação, sistema “empurrado” e ausência de melhoria contínua geram resultados improdutivos para a gestão da produção.

Ao contrário de outras ferramentas, o método Kanban pode ser aplicado em diversos contextos, segmentos e portes de empresa, cabendo, inclusive, para fins de gestão pessoal de tarefas.

Fique a vontade em compartilhar o conteúdo deste material com todos.

SOBREO E-BOOK

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“A PACIÊNCIA É UM DOS ELEMENTOS CHAVE PARA O SUCESSO!”

Bill Gates

VAMOS FALARDE KANBAN?

Atualmente, muitas empresas, pessoas e consultorias utilizam largamente a aplicação do método Kanban para gestão de tarefas e controle do fluxo de trabalho e produção. Mas você sabe quando foi que o Kanban foi criado?

No período pós segunda guerra, o Japão observou que para conseguir reerguer e tracionar sua economia, era necessário fazer mais com menos: produzir entregas de qualidade, em menor tempo e custo, envolvendo o conhecimento e compromisso dos operários na linha de montagem.

- quantidade de produtos oferecidos eram reabastecidos em função da demanda;- os dados relativos aos produtos estavam escritos em cartões, contendo preço, quantidade, data de validade e identificações gerais;- todo o controle era feito de maneira visual: prateleiras vazias indicam reposição de produtos.

executivo da montadora Toyota, observou por muito tempo o ciclo de abastecimento das prateleiras de supermercados, permitindo concluir que:

Taiichi Ohno

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Assim, concluiu que eram os próprios clientes quem determinavam o momento e a quantidade da reposição e passou a implantar esta mesma lógica no sistema de abastecimento e produção da montadora Toyota.

Toda linha de montagem, a partir dos anos 50/60, era administrada por força de cartões de identificação visuais (kanban = cartão em japonês), onde toda a fabrica de controle do processo na linha de produção dando origem à lógica do sistema puxado.

No sistema puxado, é a linha de produção quem determina a quantidade de peças que devem ser estocadas, garantindo o uso daquilo que era estritamente essencial para aquele momento de produção.

Devido ao grande sistema criado pela Toyota, a partir da década de 90, empresas modernas e voltadas para o seguimento digital importaram estes conceitos para gestão de produção de software.

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“UM SONHO SONHADO SOZINHO É UM SONHO.UM SONHO SONHADO JUNTO É REALIDADE.”

Yoko ono

A gestão de processos via método Kanban está pautada em três principais pilares:

- Controle do fluxo: o sistema puxado de produção permite ao gestor e aos integrantes do time a administrarem as tarefas em produção, limitando aos recursos disponíveis, evitando desperdícios;

- Transparência/visibilidade: o Kanban permite que todos os envolvidos (interna ou externamente à empresa) tenham plena ciência do desenvolvimento do fluxo, bem como visão sistêmica da entrega;

- Melhoria contínua: Quanto mais o time ou departamento aplica a lógica, melhor compreende os limites de suas entregas, garantindo e estimando as próximas possibilidades.

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“O MUNDO ESTÁ NAS MÃOS DAQUELES QUE TEM A CORAGEMDE SONHAR E DE CORRER O RISCO DE VIVER SEUS SONHOS.”

Paulo Coelho

Como se observa, é importante que se tenha dimensão do quanto a ser produzido contribui na gestão do todo, pois evidencia não só o valor final efetivamente entregue e realizado, mas também que cada tarefa (ainda que dividia em partes menores) pertence à uma estrutura maior.Ao mesmo tempo, a capacidade de visão macro do sistema evita reuniões ou debates paralelos que visam entender o que cada membro do time está desenvolvendo, colocando um ponto final na irracional “gestão de e-mails”.

a) Quadro Kanban:Um dos pontos norteadores da lógica Kanban para gestão é a capacidade de visão sistêmica da entrega de valor:Preparado? Vamos lá!

Este ebook traz algumas ferramentas como forma de incentivar a prática do sistema Kanban de produção, como forma de aprimorar o controle e desenvolvimento dos envolvidos e, principalmente, como intensificar a produção da sua equipe. Preparado? Vamos lá!

FERRAMENTAS

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b) Backlog (lista) – User Story:Todo o início da gestão via quadro Kanban é pela lista inicial de tarefas que entrarão no fluxo de trabalho: o backlog inicial.

Trata-se de uma lista de input onde tudo o que precisa ser feito estará lá. Neste momento, é importante que tarefas muito grandes ou muito complexas sejam dividas em tarefas menores que possam ser realizadas a tempo e com qualidade.

Tarefa 1: coletar fotos dos produtos; Tarefa 2: mapear a quantidade de produtos disponíveis; Tarefa 3: mapear produtos mais importantes.

Uma boa ferramenta para compreender e padronizar as tarefas do backlog é a “User Story” (ou história do usuário). Nada mais é do que uma maneira simples de sintetizar em uma frase o que precisa ser feito.

Ex.: tarefa principal: montar o portifólio de produtos do cliente.

Contém três campos de preenchimento - “ator”, objetivo e funcionalidade.

Eu como_______ ,desejo_______ ,para afim de_______.

As a <user roles>

I want <goals>

so that <benefit>

c) priorização:Uma vez que se tem as tarefas devidamente alocadas na lista inicial de pendências, desmembradas em objetivos tangíveis e possíveis, passa-se a priorizá-las. É muito importante esta fase, pois sem a priorização das tarefas é provável que o desenvolvimento seja entregue de maneira dessincronizada.

Uma boa ferramenta de priorização é a chamada técnica de “MOSCOW”. A palavra moscow é um anagrama para:

Seguindo o exemplo deste ebook (montar o portifólio de produtos do cliente), poderia considerar que é obrigatório ter “fotos dos produtos”, seguido de ser importante ter a definição de “quais produtos agregam valor à marca”, podendo ter “apenas produtos voltados para o publico-alvo”, sendo que não terá “comunicação na mesma palheta de cores da concorrência”.

M: Must have (Deve ter - obrigatório);S: Should have (Importante ter);C: Could have (Poderia ter) e;W: Won,t have (Não terá).

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d) colunas:Muito bem, temos as tarefas a serem feitas e devidamente priorizadas. Agora devemos entender quais serão as etapas que estas tarefas percorrerão para atingir o objetivo final do time.

As possibilidades são inúmeras, mas uma coluna obrigatoriamente teremos: a lista inicial que recebe as tarefas a serem desenvolvidas (Coluna de Backlog).

Eventualmente, iniciamos com a lista de tarefas, uma segunda coluna de desenvolvimento da tarefa e uma terceira coluna de conclusão da tarefa. Porém, isto poder ser maior mais detalhado e dinâmico,

quebrando a coluna de desenvolvimento em outras etapas, como criação, planejamento, validação e revisão.

O que não pode conter são colunas que estimulem a interrupção do desenvolvimento da tarefa ou que permitam a tarefa estacionar por muito tempo. Isto, além de ser contraproducente, passa a criar outros gargalos, indo contra a lógica da gestão fluida proposta pelos japoneses.

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Neste momento é muito importante que o time crie a “DEFINIÇÃO DE PRONTO”, ou seja, quando que a tarefa pode ser qualificada como efetivamente entregue e realizada. Para isto, é interessante utilizar de a ferramenta 5W2H, onde o time responde a 07 perguntas rápidas sobre o que considera como tarefa concluída:

e) fluxo:Considerando que o quadro está construído, as etapas definidas e tarefas realizáveis alocadas de maneira priorizada no início, passamos ao fluxo.

Se as outras fases foram muito bem definidas, o fluxo será a parte mais simples de se fazer, uma vez que basta destacar a tarefa com maior valor inicial e alocar na próxima etapa - coluna do desenvolvimento – até que esteja concluída na última coluna, atendendo à definição de pronto definida.

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f) manutenção do quadro:Uma vez iniciado o fluxo de tarefas, é importante manter o quadro devidamente organizado e limpo na medida em que as tarefas forem sendo entregues.

Para tanto, é interessante adotar a chamada stand-up meeting (reunião em pé) com toda a equipe de trabalho diante do quadro Kanban. Trata-se de uma reunião diária, inspirada no modelo Daily Scrum (reuniões do framework Scrum), que visa a cada uma das pessoas do time responder a três perguntas:

Como se viu, a lógica, o quadro e as ferramentas que compõem o sistema Kanban de gestão garante ótimos resultados no desempenho de equipes e pode ser aplicado em qualquer contexto, empresa ou segmento de mercado.

o que foi feito nesta tarefa nas ultimas 24hs?

o que será feito nesta tarefa nas próximas 24hs?

há algum impedimento na realização desta

tarefa?

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Veja alguns exemplos

PROCESSO SELETIVO

PROCESSO DE CLIENTES

PLANEJAMENTO DE MARKETING

PROCESSO DE INOVAÇÃONA EMPRESA

CandidatoJoãoPedroMariaJoaquimPróximo...

Prova inicialJoãoPedroMariaJoaquim

Aprovado

Pedro

Dinâmica em grupo

Pedro

Joaquim

Entrevista com gestor

PedroMariaJoaquim

ClientesEmpresa aEmpresa bEmpresa c

Ligação

Empresa b

E-mailEmpresa a

Reunião

Empresa bEmpresa c

RelatórioEmpresa a

Fechamento

Empresa b

Tendências

Impressora 3DCarros elétricosProdutos sustentáveis

Apresentação

-

Aprovação

-

Reprovação

-

Em dúvida

-

Produtos interessantesMoedor de café domésticoRelógios digitais

O que já existe

Frigobar em sala de reunião

Ideias aprovadas

Sala de jogos interativos

Plano de ação

Cultura empresarialMindsetFerramentas

Ideias-Definir Oferta-Criar ofertas-Landing page-Criar anúncio-Definir personas

Priorizadas-Anuncios Google Ads-Segmentação de mercado

Feito-Criar blog da empresa

Em andamento-Mapeamento dos leads

Tarefas do dia-Anuncios Google Ads

“A maneira mais fácil e mais segura de vivermos honradamente consisteem sermos, na realidade, o que parecemos ser.” – Sócrates

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RE

FE

RÊ

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IAS

BIB

LIO

GR

ÁF

ICA

S

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração daprodução. Porto Alegre: Bookman, 2001.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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