Edição -...

NestaEdição

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5Editorial

4Apoio

22Empresa Familiar ea carga tributáriapor Valter Luiz de Lemos

26Praticidade de Sucessopor Elaine Haberkorn

23Marketing naEmpresa Familiarpor Danilo Polanco

24Ambiente adequado adiscussão da EFpor Edmo Alves Menini

10Time nota 10Especial

20Agora o homem estácondenado a estudarpor Kátia Pereira

21Depoimentopor Yara D´Avila

31Empresas Inovadoraspor Renato Marques

32Eventos

34Para LerN@ redeHumor28Investimentos

por Milton Luiz Milioni

16MicrosigaCase

8Paulo SkafPresidente da FIESP

Entrevista

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E m p r e s aF a m i l i a r

Revista Empresa FamiliarEdição BimestralAno I - número 4Setembro - Outubro

Assessoria de Comunicação:Face VirtualPlanej. e Consult. [email protected]. / fax: (11) 5031-5059

Editor Chefe:Domingos RiccaProfessor e consultorem Empresas Familiares

Conselho Editorial:Mauro Kreuzconselheiro da ANGRADRoberto Gonzalezdiretor do CorpGroup e Conselheiro daAPIMECReynaldo Cantizaniconsultor e sócio-diretor da Face VirtualConsultoria e PlanejamentoRafael Abbudprofessor e diretor do Instituto GRID.Sandra Regina da Luz Inácioprofessora e escritora sobreempreendedorismo.Joaquim Ferreiraeditor Revista SuperVarejo - APASAdriano Postalcoordenador de Alianças Educacionaisda Microsiga e consultor.Fernanda Gama Ninowresponsável pela área jurídica de E.F. noescritório Gouvêa dos Reis.Murilo Gouvêa dos Reissócio-diretor do escritório de advocaciaGouvêa dos Reis.

Jornalista-responsável:Lizandra Cardelino (Mtb 58.410)[email protected]ção:Lizandra CardelinoProjeto gráfico:Ana FidalgoMarcelo TeixeiraCapa:Sienny MonteiroPublicidade:Reynaldo [email protected]:Rafael [email protected]

Os artigos publicados com assinaturanão traduzem a opinião desta revista.

PATROCINIOPATROCINIO

APOIOAPOIO

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EDITORIALEDITORIAL

Prezados Leitores,

Esta edição da Revista Empresa Familiar foi desenvolvidapara oferecê-los subsídios de gestão.

Sabemos que, mesmo desmembrando a gestão emsegmentos distintos, tais como: RH, marketing, tecnologia dainformação, entre outros temas, é absolutamente necessária a visãodo todo, a contextualização do sistema organizacional por parte dosadministradores de negócios familiares. A partir de tais constatações,as ações podem ter objetivos gerais que determinarão os rumos aserem seguidos. Esta é a essência da profissionalização.

Profissionalizar é o grande desafio das pequenas e médiasempresas, assim colocamos à disposição um artigo que demonstraa trajetória dos empreendedores, servindo de inspiração para todosaqueles que se dispuseram a seguir este caminho. É assim que segera emprego e renda.

O ponto alto desta edição é a entrevista do Presidente daFIESP, Paulo Skaf, que aborda a importância das pequenas e médiasempresas no cenário nacional e sua contribuição para odesenvolvimento do país.

Nestes tempos de turbulência, em que nos deparamoscom denúncias e escândalos em algumas esferas da nossasociedade, cabe ressaltar a idoneidade dos nossos empresários,principalmente daqueles que se dispõem a desenvolver um negócioem família e sua responsabilidade, não só na condução de suasempresas, na relação com seus empregados, mas também nasuprema importância de transmitir às futuras gerações herdeirasde tais empreendimentos, conceitos e valores que preservem alisura, dignidade e valores éticos.

Eu não poderia deixar de abordar este tema tão alardeadonos dias atuais, principalmente por saber da nossa responsabilidadede transformar a sociedade vigente para que nossos filhos vivam em um mundo melhor no futuro.

Gostaria de aproveitar a oportunidade para expressar o meu entusiasmo pelos resultados obtidos pela Revista EmpresaFamiliar. Embora tenhamos pouco tempo de existência, temos tido uma resposta muito positiva de nossos leitores e um aumento dosnúmeros de empresas e instituições que estão tornando-se parceiras nesta empreitada e que acreditam como nós, na importância dasempresas familiares para este país. Além disso, retrato meu apreço à grande colaboração de todos aqueles que com esforço ededicação estão conseguindo um resultado tão expressivo.

Obrigado a todos e principalmente a você nosso leitor, nossa maior fonte de inspiração e nosso objetivo a cada bimestre.Um grande abraço;Domingos Ricca

Sugestões , Dúvidas e Anúncios...

Por CartaRevista Empresa FamiliarRua Vapabussu, 210Cep. 04632-010 - Jardim AeroportoSão Paulo - SPPor TelefoneFone: (Oxx11) 5031.5577Por [email protected]

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Paulo SkafEmpresário e Presidente da FIESP -

Federação das Insdústrias doEstado de São Paulo.

Por Lizandra Cardelino

Empresa Familiar : Como a FIESP avalia a importância daprofissionalização nas Empresas Familiares?

Paulo Skaf: A profissionalização é fundamental no cenário dealta competitividade da economia contemporânea. Entretanto,penso que este conceito deva ser melhoranalisado no País. Profissionalização de umaempresa familiar não significa,necessariamente, a contratação de executivospara gerir o negócio. Antes de tudo, éorganização, método, práticas eficazes degestão, qualidade e trabalho responsável. Taisrequisitos podem perfeitamente serpreenchidos pelo administrador familiar.

Empresa Familiar: Qual a visão da FIESPsobre os números de empresas familiaresno mercado em relação a fusões e aquisições?Tem aumentado ou diminuído?

Paulo Skaf: As empresas familiares,como as demais , acompanham atendência do mercado. Não hágrandes diferenças. Observa-se quemuitas empresas têm buscado fusõese aquisições buscando fortalecerem-se para maiorpresença no mercado globalizado.

Empresa Familiar: As empresas familiares podem serconsideradas como um crescimento para a economiabrasileira, ser geradora de renda emprego na sua localidade?

Paulo Skaf: Como observei anteriormente, as empresasfamiliares, considerando sua predominânciaentre as pequenas e micro, são fundamentaispara a Nação. As 5,5 milhões de pequenas emicroempresas do País são responsáveis por41% do total de 27 milhões de empregosformais e 20% do PIB nacional. Por isto, éfundamental apoiá-las. É neste sentido quetenho defendido, no contexto da agendamínima, a urgente aprovação da Lei Geral dasMicro e Pequenas Empresas, que irá desonerare desburocratizar este importantesegmento, contribuindo para o apoio aoempreendedorismo e à geração de muitosempregos. O anteprojeto, devemos lembrar,foi entregue ao Executivo e ao CongressoNacional em 8 de junho, em histórica marchacívica a Brasília. A matéria atende a uma dasbandeiras da Fiesp: o fortalecimento daspequenas e microempresas. No âmbito desteobjetivo, a entidade tem atuado de forma

articulada com o Sebrae-SP e instituições representativas detodos os setores de atividade. Exemplo disso foi o próprio

“Profissionalizaçãonão significa,

necessariamente, acontratação deexecutivos para

gerir o negócio (...)é organização,

método, práticaseficazes de gestão,

qualidade etrabalho

responsável”.

ENTREVISTAENTREVISTA

A história da economia brasileira foi escrita porempresas familiares. Esta saga é particularmente significativana indústria, cujo desenvolvimento part iu do talento,expertise e determinação de numerosos empreendedores.Grandes indústrias nacionais nasceram no âmbito de famílias,transformando-se em empresas de padrão mundial. Hoje, asempresas familiares, considerando que sua grande maioria éconstituída por micro e pequenas, têm imensa importânciapara o País, em especial se verificarmos o volume de empregosque mantêm, os impostos que recolhem aos cofres públicos ea renda que geram para o PIB brasileiro.

divulgação

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lançamento, em 12 de abril último, na sede da Fiesp, da FrenteEmpresarial pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas

Empresa Familiar: Na visão do empresário familiar, propagandae marketing têm o mesmo significado. Como você classificariaesta diferença nas pequenas e médias empresas?

Paulo Skaf: Nem sempre esses conceitos são claros paraos gestores, e isto não ocorre apenas nas empresasfamiliares. Quando se fala em profissionalização, estamosabrangendo todos os conceitos, inclusive as práticasligadas ao marketing e à propaganda.Nem sempre é necessário, como observeianteriormente, recorrer a executivospara a gestão de empresas familiares,mas é desejável, sempre que possível,contratar serviços terceirizados,especializados em áreas específicas,como a comunicação, por exemplo.

Empresa Familiar: Como o Sr. avalia a associaçãode pequenas e médias empresas em váriossegmentos (supermercados, farmácias, materialde construção) para enfrentar os grandesconcorrentes no mercado de marketing?

Paulo Skaf: Acho que esta é uma estratégiainteligente e eficaz. Mais do que nunca, nestesanos de mercados restritos e competitividadecompulsiva, vale muito o antigo ditado de quea “união faz a força”.

Empresa Familiar: Quais são os maioresproblemas detectados pela FIESP dentrodas indústrias com gestão familiar?

Paulo Skaf: Parece-nos que a principal dificuldade dasempresas familiares continua sendo a sucessão. Esteproblema, sempre presente, talvez mereça mais foco. Aimpressão é a de que a maioria das empresas não seprepara de forma adequada para esse processoinexorável. Só se pensa em soluções diante do fatoconsumado. Creio que a solução deva ter caráterpreventivo, ou seja, toda organização precisa ter umprojeto sucessório pronto, com regras preestabelecidasno âmbito da família e pessoas treinadas e preparadaspara assumir cada uma das funções.

Empresa Familiar: A FIESP tem algum programa deincentivo ou ajuda à gestão , market ing,profissionalização etc. neste tipo de segmento?

Paulo Skaf: Como disse anteriormente, o apoio às pequenas emicroempresas, em cujo universo está a maior parte dasfamiliares, é uma das bandeiras da entidade. Em todos os seusprogramas e serviços esse segmento está contemplado.Gostaria, contudo, de destacar nosso engajamento e empenhono trâmite do Anteprojeto da Lei geral das Micro e PequenasEmpresas e duas outras ações diretas: o impulso aos ArranjosProdutivos Locais, importante ferramenta para odesenvolvimento daqueles organizações, que respeita avocação de pólos indústrias regionais de todo o Estado. Em umano, atendemos 190 indústrias com este programa. Também

conseguimos, em 2005, a prorrogação peloBNDES, de 30 de junho para 31 de dezembro,do Programa de Geração de Emprego eRenda, possibilitando às pequenas emicroempresas melhores condições decrédito para capital de giro.Gostaria de destacar, ainda, a criação doDepar (Departamento de Ação Regional),com a instalação de diretorias em todo oInterior. Com isto, levamos os programase serviços de forma mais ampla às distintasregiões, facilitando o acesso das empresas,em especial as micro e pequenas. Em nossagestão, a Fiesp deixou de ser uma entidadeda Avenida Paulista, transformando-se emuma entidade paulista.

Empresa Familiar: O que o senhorrecomendaria (de acordo com suaexperiência e visão de mercado) paraque as indústrias e empresas em geralde estrutura famil iar pudessemmelhorar sua competi t ividade nomercado brasileiro?

Paulo Skaf: A competitividade resulta do binômio qualidadee preço. Assim, é preciso contemplar de forma equilibradaestas duas vertentes, privilegiando qualidade,produtividade e racionalização de custos. Pleno domíniodas técnicas produtivas, com a tecnologia mais avançadapossível, conhecimento do mercado e gestão financeiraeficiente são outros requisitos importantes.

Empresa Familiar: Como o senhor avalia a iniciativa daRevista Empresa Familiar?

Paulo Skaf: Trata-se de boa idéia. Uma publicação especializadapode contribuir muito, no plano da comunicação, para que asempresas familiares tenham acesso a informações importantespara seu desenvolvimento.

“A impressão é ade que a maioria

das empresasnão se prepara

de formaadequada paraesse processo

inexorável. Só sepensa em

soluções diantedo fato

consumado”.

ENTREVISTAENTREVISTA

Empreendedor Nota 10Por Antônio Machado

Empreendedores:“Um Time de Notáveis”

ESPECIAL

Dirigir uma empresa no Brasi l tem o

tamanho do desafio de pilotar um carro em alta

velocidade numa estrada esburacada, sinuosa e

com os olhos vendados. A imagem foi revelada por

um denso estudo fe i to tempos atrás pela

consultoria americana Accenture para detectar o

alcance e limitações do espírito empreendedor em

22 países, Brasil entre eles. Tiramos nota 10 nos

principais quesitos – não obstante estarmos na

rabeira dos países mais dinâmicos e progressistas.

Mais que em qualquer dos países pesquisados,

como EUA e China, os executivos brasileiros (50%,

contra média global de apenas 27%) se vêem

engajados em organizações muito

empreendedoras, não receiam o risco de ousar

(menos de 28% temem desafios, a mais baixa

notação entre os pesquisados) e a totalidade,

contra a média de 88%, julga que a prosperidade

depende da propagação do espírito empreendedor.

O contraponto é que aqui, mais que em

qualquer parte do mundo, há uma atitude negativa

para com as pessoas de iniciativa, traço que

também contamina as ações do governo, segundo

93% dos pesquisados, contra 68% da média

mundial. A empresa brasileira luta contra tudo e

todos, mas, comparada com o mundo, sobretudo o

parque industrial diversificado e moderno, é ela

que nos faz ser um pouco melhor que a média

mundial e alimenta a esperança de desatolarmos

do atraso.

Os indicadores que medem a

produtividade, a geração de emprego e a inovação

tecnológica, assim como as histórias cheias de

heroísmo da amostra de empreendedores atuais e

de sempre compilada por es ta reportagem,

demonstram que não há discurso, carisma de

polí t icos e vodus econômicos que façam do

investimento privado, além da garra empresarial,

um componente secundário de qualquer projeto

sério de desenvolvimento.

Nascido num casarão da Avenida Paulista,em 1928, mesmo ano em que era lançado omanifesto que deu origem à Fiesp, assinado porseu pai, José Ermírio de Moraes, juntamente comos Matarazzo e os Klabin, Antônio Ermírio de Moraesé presidente do Grupo Votorantim, o mais bem-sucedido dos grandes conglomerados empresariaisbrasileiros. O grupo, que se iniciou em 1918, comuma pequena tecelagem em Sorocaba, depropriedade de seu avô, o imigrante portuguêsAntônio Pereira Ignácio, reúne hoje 96 empresas, amaioria líder dos setores em que atua (cimento,alumínio, zinco, química, papel e celulose, energia,suco de laranja e um banco). Tornou-se umaempresa global com as aquisições, em 2001, da St.Mary´s Cement Inc., no Canadá, e da SuwaneeCement, nos Estados Unidos. Entre as mais novasempresas do grupo estão duas que atuam emsetores inovadores: a Alellyx, na área debiotecnologia, e a Optiglobe, no setor de serviçosde tecnologia da informação.

Dramaturgo bissexto – já publicou duaspeças, Brasil S.A. e SOS Brasil – Antônio Ermírio deMoraes, aos 77 anos, participa ativamente não sóda vida empresarial, mas também se engajandonos movimentos de desenvolvimento social edemocratização do País, destacando-se naquelasações que promovem a geração de empregos e amelhoria da educação e da saúde no Brasil. É o atualpresidente do Hospital da Beneficência Portuguesa,em São Paulo.

Articulista contumaz na imprensabrasileira, Antônio Ermírio faz do trabalho umsacerdócio e defende sempre a empresa nacional.Afirma que “o sucesso de um país está intimamenteligado ao tipo de ética de trabalho que ele pratica.Quando as pessoas trabalham, poupam e investem,o país dá certo. Quando elas se entregam aocomodismo, à ostentação e à gastança, aestagnação e o declínio são inevitáveis”.

Antônio Ermirio de MoraesPor Artur AymoréA evolução da indústria de celulose

e papel no Brasil remete necessariamenteao nome de Max Feffer. Descendente deimigrantes judeus e árabes , paul is tanonascido em 1926, começou a trabalhar como pai, Leon, ainda muito cedo. Na décadade 1940 , a escassez de mater ia l paraalimentar a pequena gráfica da família, nobairro do Ipiranga, em São Paulo ,impulsionou o investimento na produçãoprópria de papel.

A atual ident idade da indústr ianacional de papel desenha-se na opçãodeterminada de Max Feffer pela pesquisade tecnologia que levou ao eucalipto comomatéria-prima para a fabricação de papel.Hoje, o Brasil é responsável por metade daoferta global de celulose de f ibra curta,resultado do esforço daquela época, querevolucionou o segmento em todo o mundo.De espírito curioso e inquieto, Max Feffertomou a si a tarefa do empreendimento e,em 1956, iniciava-se o percurso da pequenaempresa no município paulista de Suzano,pioneira na extração e manufatura dacelulose do eucal ipto . A res is tência domercado em experimentar o novo produtolevou à ampl iação do negócio , paraabsorver o excesso da produção própria, etransformou a Suzano, na segunda metadedo século 20 , num dos maiores grupospr ivados nac ionais , com at iv idadestambém no setor petroquímico.

Admirador das ar tes , Fef fer fo isecretário de Cultura, Ciência e Tecnologiade São Paulo de 1976 a 1979, presidente doConselho Curador da Fundação PadreAnchieta , d i re tor do Masp e dire tor -fundador do MAM.

Morto em 2000, aos 74 anos, MaxFeffer tem, no filho David, hoje responsávelpela administração da Cia. Suzano de Papele Celulose, a continuidade do trabalho dereestruturação da empresa.

Max Fefferpor Valéria Ignácio

Francisco Matarazzo (1854-1937)Por Artur Aymoré

A história do Conde FranciscoMatarazzo e o conglomerado industrial ecomercial que construiu, desde o fim do século19 até a metade do século passado, liga-seprofundamente ao processo da industrializaçãono Brasil. O imigrante italiano que aqui chegouem 1881, aos 27 anos, com a mulher e dois filhos,vindo de Castelabate, na província de Salerno,tem a sua biografia amplamente marcada pordiversos mitos, socialmente elaborados nodecorrer de sua própria formação.Chegou com o intuito de comerciar. Trouxe comele uma carga de toucinho, pois sentira a vantagemdo negócio em face da escassez do produto noBrasil. Trazia “bons conselhos” e “um milhar deliras”, mas a carga de toucinho naufragou quandoera transportada do navio para o cais, naGuanabara. Encaminhou-se, então, para Sorocaba,centro tropeiro da época, e ali se estabeleceu,abrindo a primeira casa comercial em maio de 1882,uma fábrica de banha, pois notara que o Brasilimportava banha de porco que poderia serproduzida aqui. Seguiu-se logo após outra pequenafábrica em Capão Bonito do Paranapanema, namesma região. Adquiria a matéria-primapessoalmente, nos estabelecimentos rurais doscampos de Itapetininga e nisso, mais do que natransformação, residia o seu lucro, principalmentequando surgiram concorrentes.

Quando enfrentava tenazmente osconcorrentes da indústria da banha, já então emplena prosperidade, contava com a lealdade e acumplicidade dos seus humildes fornecedores desuínos. Ele se antecipava sempre aos seuscompetidores na aquisição dos animais:comprava-os e encarregava os próprios criadoresde revender parte deles, por sua conta e por preçossuperiores, aos próprios concorrentes, sem queestes soubessem do acordo. Assim, maior era oganho: matéria-prima era adquirida por um customenor e, por outro lado, recebia do própriocompetidor o acréscimo do preço que impusera àmercadoria.

A estratégia empresarial de FranciscoMatarazzo era a de desenvolver ações racionaispara a obtenção do maior lucro possível nascondições dadas.Isso significava a tática de transferir a concorrência

da oferta dos produtos para a procura da matéria-prima. Rompia, assim, com a tradição comercial doperíodo, ao mesmo tempo em que empregava umaatenta observação sobre as possibilidadeseconômicas de todas as fases de transformaçãoda mercadoria. Por outro lado, as rápidasmudanças sofridas pelos seus empreendimentosem 1890 (transferência para São Paulo), antes de1895 (entrada nos negócios de importação) e em1900 (montagem do moinho de trigo) indicamcuidadosa sincronia com as mutações da políticaeconômica brasileira e a equilibrada avaliação dassuas conseqüências sobre o capital já investido esobre novas possibilidades empresariais.

Matarazzo explorou todas elas comopossibilidades de expansão da taxa de reproduçãodo capital. Não eram apenas exploraçõesdefensivas, pois tinham em conta tanto anecessidade de aumento dos lucros como asmelhores maneiras de fazê-lo. Ele estava, em suma,atento aos focos decisivos de medidas relacionadascom o comércio e a indústria, participando, aliás, jáem 1898, da diretoria da Associação Comercial deSão Paulo.

Assim, em apenas 13 anos (1887-1900), ocapital nominal multiplicou-se mais de cem vezes,crescendo à média de 765,4% ao ano. No períodoseguinte (1900-1911), multiplicou-se mais de 400vezes o capital de 1887 e cerca de quatro vezes o de1900, alcançando o acréscimo, neste último caso, amédia de 29,4% ao ano.

O Grupo Matarazzo, as IndústriasReunidas F. Matarazzo, no fim da década de 1930,era um complexo industrial e comercial que incluíaprodutos alimentícios (óleos comestíveis, açúcar,presunto e banha), metalurgia (estamparia demetais, latas e pregos), moageiro (trigo e outrasfarinhas), têxtil, cerâmica (louças e azulejos)frigorificação e exportação de carnes, navegação(frota particular de navios), energia elétrica, umbanco, terminal exclusivo no porto de Santos elocomotivas. Exibia um faturamento de 350 milcontos por ano, o que representava, na época, amesma cifra do orçamento do estado de São Paulo,a segunda maior arrecadação do País, só perdendopara a União. Se fosse atualizado à moeda atual,nenhum dos conglomerados nacionais conseguiriaaté hoje superá-lo.

ESPECIAL

Ronaldo Koloszuk, 28 anos, é umbom exemplo de gestor da nova geração.Formado em administração de empresas,ele se divide entre a posição de sócio-diretor da indústria de transformação dealumínio da família e o cargo de diretortitular do Comitê de Jovens Empresáriosda Fiesp.

Diferente da maioria dos jovensempreendedores brasileiros, que se lançano mercado sem qualquer exper iênc iaprévia ou formação acadêmica, Ronaldopôde contar com as duas ferramentas.

Ciente da importância dessesfatores para o seu sucesso profissional,Ronaldo encontrou no Comitê de JovensEmpresários a chance de também oferecerapoio a quem acaba de entrar no mundocorporativo. Além da satisfação em apoiaro for ta lec imento de novos negócios , oComitê ainda cria um ambiente perfeitopara o surgimento de uma rede decontatos, na qual a vivência de cada umpode ser lição importante para os novosexecutivos. “Duas coisas são essenciaispara o desenvolvimento profissional: umasão os es tudos , a outra a t roca deinformações”, afirma Ronaldo. Buscandonovos espaços para disseminar a culturaempreendedora,Ronaldo também fez parte da diretoria daConfederação Nacional dos JovensEmpresários (Conaje) até 29 de março,quando a entidade, que reúne mais de 11mil jovens empreendedores de todo oBras i l , deu boas-vindas ao seu novodiretor, Doreni Caramori Junior.

A posse ocorreu em solenidade noauditório da Confederação Nacional daIndústria, em Brasília com a presença dopresidente da República em exercício nadata , José Alencar , e do presidente daFiesp, Paulo Skaf, que foram prestigiar anova geração de empreendedores.

Ronaldo KoloszukPor Fabíola Quadros

Neto de Att i l io Fontana , quetransformou um modesto f r igor í f i coadquir ido , em 1944 , no munic ípiocatarinense de Concórdia, no maior gruponacional do setor al imentício: o GrupoSadia , que emprega atualmente 32 milpessoas e fatura cerca de R$ 6 bilhões porano. Em 2004, o lucro (recorde) foi de quaseR$ 450 mi lhões . Após a morte de seufundador, em março de 1989 , Wal terFontana F i lho promoveu uma grandereorganização na corporação, cujo parquefabril, hoje, é composto por 12 fábricas, queexportam mais de US$ 1 b i lhãoanualmente para 92 países.

Aos 50 anos, Walter Fontana Filho,economista espec ia l izado emadministração de marketing, ingressou naempresa aos 19 anos , a l i fazendo seuaprendizado. Percorreu todos os escalõesno conglomerado, começando comoassistente de diretoria do então Moinho daLapa, uma das unidades da Sadia antes daincorporação de 1997, que reuniu todas soba denominação Sadia S.A. Sob sua gestãoo grupo tem operado um processo demuita agilidade, lançando uma média de60 produtos por ano.

Procura manter um pé naadministração da Sadia e outro na visãode futuro, buscando exercer sempre umal iderança serena e aglut inadora ,pr ior izando os planos es tratégicos dofuturo do grupo. A prioridade básica “étransformá- la numa empresa de n íve lmundial no setor de alimentos”.

Walter Fontana FilhoPor Artur Aymoré

José MindlinPor Artur Aymoré

Com um vigor quase juvenil aos 91anos, que completa em setembro próximo,José Mindl in é um bom exemplo doempresário que atravessou o século comsucesso, não só no mundo dos negócios,mas na es fera da rea l ização pessoal .Atualmente, Mindlin dedica-se à sua maiorpaixão: colecionar, editar e escrever livros.

Para e le , “o perf i l dese jável doempresário no século 21 é uma entidadeteórica e abstrata , pois não existe umaimagem aplicável a todos os empresários.”Assegura que “exist iram até agora, e ameu ver continuarão a existir, diferençasde atuação, pontos de vista e mentalidadeno mundo empresarial , dependendo dopreparo e das circunstâncias de vida decada um. Há os empreendedores quebuscam progredir e os que se contentamcom uma rotina apenas medíocre. Há osque pensam só em ter lucro e os que agemcom preocupação soc ia l e espír i to dec idadania . Diante disso , cre io que orazoável é traçar um perfil possível, dentrodas premissas apl icáveis a todos :seriedade, respeito à comunidade, tantointerna como externa , ou se ja , aoscolaboradores e aos consumidores , ebusca do trabalho bem-feito”.

Disse ter sempre considerado aempresa não como uma finalidade em simesma, mas um instrumento dedesenvolvimento social. A responsabilidadedos empresários vai além do bomfuncionamento de suas empresas.Compreende ainda o apoio à educação, àsaúde e a todas as demais necessidades dasociedade em que eles desenvolvem suasatividades. Para isso devem, naturalmente,obter lucros que permitam o cumprimentode seus deveres sociais. O lucro, no entanto,não deve ser excessivo – ele é legítimo dentrodo conceito de que sua aplicação sejarazoável. Uma empresa pobre de empresáriorico não se justifica, mas seria exageroconsiderar razoável uma empresa rica de

empresário pobre.José Mindlin, que, em 1954, criou a

Metal Leve S.A., que se tornaria líder demercado e p ioneira em pesquisa edesenvolvimento tecnológico em seucampo de atuação, considera como perfildesejável para o empresário do século 21os seguintes requisitos: conhecimento queassegure a qual idade de seu produto ;cumprimento de suas obrigações legais,tanto em relação aos seus funcionários,como ao mundo exterior à empresa; buscado conhecimento e o aperfeiçoamento datecnologia apl icável à sua produção;cumprimento r igoroso de seuscompromissos ; par t ic ipação moral ematerial na melhoria das condições da vidada comunidade em que funciona, apoiandoespecia lmente a infância , para formarc idadãos consc ientes ; v isão de longoprazo, não comprometendo o futuro daempresa pela busca do grande lucroimediato; e a consciência de que o Brasil éum grande mutirão e todos – governo,empresariado, sindicatos e a sociedade emgeral – têm responsabi l idade nodesenvolvimento do País.

A responsabilidade social, afirma,inclui necessariamente a preocupação como processo pol í t i co . I sso se t raduz noexercíc io consciente do voto, como umdireito e não como uma obrigação. O votoobrigatório é uma aberração, sustenta.

Considerado o maior bibliófilo doPaís , José Mindl in tem nos l ivros ,pr inc ipalmente as obras raras , o seuprincipal interesse. Com essas obras, vemformando uma biblioteca, desde os 13 anos,que hoje possui mais de 35 mil t í tulos.Per tence a inúmeros conselhos deadministração de bibl iotecas, museus einstituições dedicadas à pesquisa no Brasile no exterior. Foi secretário estadual deCultura, Ciência e Tecnologia e membro daComissão Nacional de Tecnologia daPresidência da República, de 1996 a 2002

ESPECIAL

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Case

1983 2005

Acima: logos da microsigaAbaixo: uma das franquias da MIcrosiga na década de 80

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Microsiga Software

A Microsiga surgiu em 1983 da Siga, birô de serviços queatuava no segmento de mainframes. Com o crescimento damicroinformática, a empresa foi criada tendo como foco odesenvolvimento de sistemas integrados de gestão empresarial.A Microsiga é a maior fornecedora brasileira de tecnologia,inteligência, serviços e soluções, especialista em sistemas de ERP,CRM e soluções corporativas complementares. Fundada em 1983,a Microsiga é a líder brasileira no fornecimento de soluções de gestãoempresarial para o segmento Small and Medium Business. Incluindoa matriz, as filiais e as franquias, o faturamento em 2004 foi de R$320 milhões. Sob a marca Microsiga funcionam mais de 40 unidadesde Atendimento e Relacionamento nas principais cidades do país,além de Argentina, Chile, México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai.Hoje, ela pertence ao grupo TOTVS, o maior da América Latina emsoftwares de gestão empresarial.

Com uma equipe de 3 mil funcionários e uma carteira commais de 8 mil clientes, a Microsiga, foi eleita por sete anos (98, 99,00, 01, 02, 03 e 05) como uma das “100 Melhores Empresas para seTrabalhar no Brasil”, pela revista Exame. A família Microsigaencerrou o ano de 2001 com um faturamento de R$ 195 milhões. Em2002, o faturamento da empresa atingiu a casa dos R$ 230 milhões.

Além da consolidação de suas operações internacionais,no mercado brasileiro, a estratégia da Microsiga é seguir crescendocomo empresa de tecnologia, inteligência, serviços e soluçõescorporativas. Para isso, vem investindo em tecnologia de resultadoscom soluções específicas de seu ERP/CRM – AP7 – para empresasde todos os portes e segmentos de atuação como Distribuição eLogística, Varejo, Veículos, Comércio Exterior, Medicina e Segurançado Trabalho, Planos de Saúde, Gestão Hospitalar, GestãoEducacional entre outros.

Os planos de expansão da Microsiga demonstram a força,seriedade e competência da empresa em fornecer ao mercado soluções

e serviços de alto nível, sempre cumprindo com os princípiosestabelecidos em sua Política da Qualidade, assegurando um altíssimonível de satisfação dos clientes, suportados pela experiência de quemestá no mercado há 22 anos.

Laércio Cosentinoo fundador

O empresário Laércio Cosentino, presidente da MicrosigaSoftware, 45 anos, foi escolhido O Empreendedor do Ano 2000, empremiação realizada anualmente pela Ernst & Young. Vencedor naprincipal categoria do prêmio, a Master of Business, Cosentino foiescolhido pelo talento, criatividade e ousadia demonstrados à frenteda Microsiga Software. Em maio de 2001, ele representou o Brasil naescolha mundial do Empreendedor do Ano, em Monte Carlo (Mônaco),concorrendo com os vencedores em mais de 20 países, incluindoEstados Unidos, Canadá, França, Alemanha e Reino Unido.

Formado em Engenharia Eletrônica pela Universidadede São Paulo, atua na área de informática desde 1978, escreveuvários livros sobre linguagens de desenvolvimento de sistemase recentemente publicou o livro “Genoma Empresarial”, queconta a trajetória da Microsiga e desvenda o DNA corporativoda empresa.

Fundador da Microsiga, Laércio Cosentino vem sedestacando ano a ano como um dos principais l íderesempresar ia is do mercado bras i le i ro de Tecnologia daInformação, atuando na defesa e no fortalecimento da indústrianacional de software. Visionário, Cosentino implantou naMicrosiga Software idéias ousadas e inovadoras, fundamentaispara o grande crescimento da empresa nos últimos cinco anos.Além da Microsiga, também é presidente do conselho doInstituto Microsiga, entidade criada em 1998 com o objetivode levar o ensino de informática para crianças e jovens debaixa renda de todo Brasil.

Microsiga22 anos de sucesso

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HistóriaA história da Laércio Cosentino na Microsiga começa

em 1978, quando a empresa ainda se chamava Siga. Na épocaestudando Engenharia na USP, Cosentino foi trabalhar naempresa como estagiário. Em pouco tempo virou programador,depois analista de sistemas, depois gerente e diretor. Tudoisso em apenas cinco anos. Em 83, Cosentino fez a grandeaposta de sua vida. Convenceu seu até então patrão a tornar-se seu sócio em uma nova empresa: a Microsiga. Após muitanegociação, a empresa foi criada, tendo como premissat raba lhar com s i s t emas admin i s t ra t ivos pa ramicroinformática. Hoje parece óbvio, mas na época foi umbelo exemplo de coragem, po i s a in fo rmát ica a indaengatinhava.

A aposta, entretanto, foi certeira. Em pouco tempoa Microsiga cresceu e absorveu sua empresa mãe, a Siga.Cosent ino to rnou-se seu pres iden te , implan tando nacompanhia uma visão nova de administração, marcada pelarapidez na tomada de decisões e pelo valor dado à cadafuncionário.

Uma das grandes sacadas de sua gestão frente àempresa foi a criação de uma rede de unidades de atendimentoe relacionamento espalhadas por todo Brasil e América Latina,também uma idéia inovadora no setor de informática.

Cultura da Empresa Na Microsiga trabalha-se muito, com muita vontade

e prazer. Afinal, além de serem sócios da empresa – benefícioobtido a partir de um plano de distribuição de ações semqualquer custo, implantado pela empresa a partir de 1999 –todos os funcionários participam de sua gestão através devários programas, como o Box Vermelho – onde qualquer umpode enviar uma mensagem eletrônica diretamente aopresidente e obter resposta – e o provão, um sistema deavaliação que, anualmente, identifica os pontos fortes,deficiências e necessidades de cada funcionário.

A Microsiga adotou há alguns anos duas pausasdiárias de 15 minutos, onde seus funcionários se encontram,conversam e tomam café. Além da matriz da empresa em SãoPaulo, os intervalos – que alcançam do presidente ao porteiro– são reproduzidos em cada uma das franquias da companhia.

Localizada em Santana, bairro paulistano de classemédia, a Microsiga também tem forte atuação social no bairro.Quem passa pela Avenida Braz Leme, por exemplo, lê queseus canteiros estão sob os cuidados da empresa.

Responsabilidade SocialPensando em uma forma de estender para crianças e

jovens de baixa renda todo conhecimento da Microsiga na área deinformática, a empresa mantém, desde 98, o Instituto Microsigaque em 2003 passou a se chamar IOS – Instituto de OportunidadeSocial. O IOS oferece para entidades assistenciais brasileirascursos padronizados básicos de Windows, Word, Excel e Internet,incluindo toda estrutura necessária, como computadores, materialdidático, instrutores e softwares.

Desde seu surgimento, o Instituto Microsiga já treinouaproximadamente 5.570 crianças, de 26 entidades assistenciais,como o Lar Menino Jesus, Casa Maria de Nazareth, Lar da CriançaBetânia, Centro da Juventude Nossa Senhora Consolata eAssociação Brasilitália, entre outras. Atualmente o Institutooferece treinamento 1.078 jovens em 14 entidades.

Laércio Cosentino e Ernesto Haberkorn

Sistema em DOS

Cursos dados na década de 80

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O curso oferecido pelo IOS tem duração de cincomeses com carga horária de 220 minutos semanais. As aulassão ministradas de segunda a quinta-feira, e incluem, além doensino de informática, debates dos temas cidadania, saúde,drogas, meio ambiente e mercado de trabalho. Além dosprofissionais da própria Microsiga, participam do projetovoluntários de diversas áreas de atividade.

Após a conclusão do curso, as ent idades queconseguem um desempenho satisfatório de 80% de seusalunos, recebem do Instituto um kit básico para a implantaçãode um laboratório de informática. O kit tem oito cadeiras,quat ro mesas , uma lousa , quat ro computadores , umaimpressora e 24 livros didáticos.

Como ampliação do escopo de atuação do InstitutoMicrosiga, surgiu, em 2000, a Casa da Informática que ofereceaos adolescentes carentes um local totalmente equipado comrecursos e ferramentas disponíveis para ingressar no mercadode trabalho. Além de aulas de conteúdo básico de informática,os estudantes recebem aulas sobre montagem de hardware,instalação de cabos e redes, a lém de concei tos sobreadministração básica e operação de softwares aplicativos,como gestão administrativa.

Outra importante iniciativa do Instituto Microsiga foi olançamento do Projeto Desenvolvedor Latino-Americano(PDLA) que foi criado com o objetivo de oferecer asferramentas tecnológicas e demais recursos para pessoasfísicas e jurídicas viabilizarem idéias para o desenvolvimentode soluções corporativas. O projeto conta com o patrocínioda Microsiga Software, Microsoft, Intel, Endeavor, Abraforte,Memorial da América Latina, Ibmec, Universidade Católicade Bras í l i a e Fundação Vanzo l in i , que t êm suasresponsabilidades definidas e cada um vai colaborar com osdesenvolvedores em suas respectivas especialidades.

Outros projetos também desenvolvidos pelo Institutosão: Apoio à Cultura e à Comunidade (Qualidade de vida,respeito ao meio ambiente, incentivo à cultura e à prática deesportes etc), Apoio à Educação (Microsiga Dá Educação -Universidade e Terceiro Setor), etc.

Prêmios/Destaques em 2001• Na edição de 2001 das 200 maiores empresas de

tecnologia no Brasil, publicada pela Info Exame a Microsigaocupa a posição 78, sendo a 8ª quando considerado apenas osegmento de software.

• O software AP6 foi eleito o melhor de 2001 nacategoria gestão pela Info Exame.

• De acordo com o Anuário Informática Hoje 2001,que reúne as 250 maiores empresas do se to r , aMicrosiga está na 42ª posição no ranking. No ano anterior, aempresa ocupava a 70ª posição. Em 2001 a empresa foi eleitaa mais eficiente no segmento software de gestão empresarial.

• A Microsiga ganhou o IV Prêmio Automaçãoconcedido pela EAN Brasil nas categorias “SoftwaresApl ica t ivos em PDV”, “Sof twares de Re taguarda”e ”Softwares Administrativos”. É o terceiro ano consecutivoque a empresa recebe este prêmio.

• Pelo quarto ano consecutivo a Microsiga está entreas 100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, deacordo com o Guia publicado pela revista Exame.

• A Microsiga ganhou o Prêmio Gestão Empresarial2001, concedido pela revista Gestão Plus RH, com o caseGenoma Empresarial.

• Pelo segundo ano consecutivo, o presidente da

Microsiga, Laércio Cosentino, foi escolhido como uma das100 personalidades mais importantes do segmento deinformática de acordo com a Info Exame. Ele também estáentre os cinco líderes do segmento de informática do Fórumde Líderes da Gazeta Mercantil.

• Pelo 8o ano consecutivo, a Microsiga recebeu oPrêmio Qualidade Brasil, conferido pelo InternationalQuality Service.

• A Microsiga recebeu o Prêmio ABF DestaqueFranchising 2001 e o Selo de Qualidade ABF, por ser umdos melhores franqueadores sob a ótica do franqueado.

• De acordo com pesquisa realizada pela consultoriaAndersen para o jornal Valor Econômico, a Microsiga está entre asempresas que mais crescem no Brasil.

• Laércio Cosentino recebe pela primeira vez o prêmioEmpreendedor do Ano, concedido pela Abraforte – Ass. Bras. ParaFomento de Negócios em Redes de Telecomunicação.

Em 2002• Microsiga foi eleita pela InfoExame como uma

das 100 empresas mais ligadas do país. A empresa ocupa a40ª posição no ranking das empresas que mais investiramem tecnologia da informação (TI) em 2001.

• A Microsiga conquistou o prêmio “PartnerDes taque 2001” , o fe rec ido pe la Bematech , pe lodesenvolvimento de uma das soluções de AutomaçãoComercial mais eficientes para periféricos da empresa.

• A empresa recebe o prêmio de destaque emEcologia da Info200 como a companhia que mais investeem Ecologia. Em 2001, a Microsiga investiu 41 mil dólaresem projetos relacionados à preservação do meio ambiente.

• Pelo quinto ano consecutivo (98, 99, 00, 01 e02), empresa é eleita uma das “100 Melhores Empresaspara se Trabalhar no Brasil”, segundo o Guia da RevistaExame. Além de estar entre as 100 melhores empresas parase trabalhar no Brasil, a Microsiga é a primeira colocada nacategoria “Tecnologia e Computação”.

• Empresa conquista prêmio “Líder de Mercado”, doAnuário Informática Hoje, por ser a empresa mais citada entre 5 milcorporações usuárias de TI (Tecnologia da Informação).

• Pela quinta vez consecutiva, recebe o V PrêmioAutomação, oferecido pela EAN Brasil, na categoria“Destaque Fornecedor de Software”.

• Empresa recebe pela primeira vez da Câmara de ComércioBrasil-México o VII Prêmio Bramex, por ser uma das corporaçõesque mais contribuíram para o desenvolvimento do comércio bilateralentre os dois países em 2002.

Em 2003 • A empresa recebe prêmio inédito: é escolhidapelo IDG como Integradora de destaque no segmento deERP para médias empresas (Midrange). • Pelo segundo ano consecutivo, a empresa recebeo prêmio “100 empresas mais ligadas do país”, segundo oranking da revista INFO Exame. O levantamento mostraquem mais investe em tecnologia, tem as redes mais velozes,usa os programas mais inovadores, utiliza mais a internetcomo ferramenta de administração, treina funcionários pelaweb e adota tecnologias wireless com mais intensidade emsuas operações.

Mais informações: www.microsiga.com.br /www.totvs.com.br

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“Agora o homemestá condenado

a estudar.”Kátia Pereira*

Esta frase é do empresário Antônio Ermírio de Moraes,um dos mais importantes do País e um dos responsáveis pelosucesso e crescimento de um dos maiores grupos do Brasil edo mundo, exemplo de uma empresa familiar que cresceucalcada numa administração séria e comprometida com aexcelência e o desenvolvimento, ciente de que para alcançaresse objetivo dependeria de seu maior patrimônio: o capitalintelectual dos que nela trabalham.

Não é novidade pra ninguém que a instabilidadegerada pelas constantes mudanças políticas, econômicas,sociais e culturais requerem pessoas cada vez mais preparadase qualificadas para responder a essas mudanças. Tambémnão são novidades as grandes transformações estruturais dotrabalho, principalmente, frente aos avanços tecnológicos hápouco tempo impensáveis, e que ao mesmo tempo em quecriam inúmeras possibilidades, paradoxalmente, eliminamtantas outras. Essencialmente com base nessa nova realidadeé que foram criadas as universidades corporativas – UC´s.As primeiras surgiram nos Estados Unidos, na década de 80 eaportaram aqui no Brasil em 1992, seguindo o modelo de gestãode suas equivalentes das matrizes multinacionais. No final dadécada de 90 eram em torno de dez; hoje, já são mais de cemorganizações privadas e públicas que desenvolveram sistemaseducacionais baseados nos modelos de uma UC.

As UC´s são complementares às instituiçõestradicionais de ensino e têm como mérito serem altamenteflexíveis e democráticas, uma vez que podem e devem oferecerem seus programas opções para todos, independente de graude escolaridade, cargo ou função.

Na prática, uma UC significa a estruturação de umsistema educacional que oferece múltiplas alternativas deaprendizagem e é voltado exclusivamente à qualificação,atualização e aperfeiçoamento dos empregados de umaempresa, podendo-se estender a toda cadeia de valor a qual ainstituição faz parte, envolvendo clientes, fornecedores, etc. Éessa amplitude de público que diferencia uma UC dosdepartamentos de treinamento e desenvolvimento. Algunsexemplos de empresas que implantaram UC´s: Grupo Accor(a 1ª do Brasil), Mc Donald´s, Xerox, Sadia, Votorantim,Visa, etc.

Baseados no sucesso das universidades corporativasdas empresas alguns setores produtivos criaram suas própriasuniversidades. Nesse caso, elas foram implementadas por

entidades de classe que por representarem um determinadosegmento conseguem ouvir e compilar suas necessidades,desenvolvendo programas e atividades para atender a todosos seus representados. Alguns exemplos de UC´s setoriais:Universidade Secovi (indústria imobiliária), Universidade Sindi-Clube (clubes esportivos e sócio-culturais), Universidade Abrange(medicina de grupo), entre outras.

Nas UC´s quem atua como professores/instrutoressão profissionais experientes que vão compartilhar com osdemais seus conhecimentos e vivências, aliás, transmitirconhecimentos que podem ser aplicados rapidamente é atônica desse tipo de trabalho.

Independente do formato, as UC´s são uma excelenteferramenta para disseminar a cultura organizacional e promovero alinhamento estratégico das organizações.Por fim, a grande verdade é que para empresas e pessoassobreviverem num cenário globalizado, inconstante e altamentecompetitivo, ter prontidão e aptidão para aprender são atributosindispensáveis e que não podem ser deixados para amanhã.Portanto, invista no crescimento de sua empresa através dacontínua qualificação de seus colaboradores.

A educação é o único meio real para o desenvolvimentode um indivíduo, uma empresa e uma nação.

*Kátia Pereira. Gerente de gestão educacional daUniversidade Sindi-Clube e consultora na área de educaçãoempresarial. [email protected]

“As UC´s são complementares àsinstituições tradicionais de ensino etêm como mérito serem altamente

flexíveis e democráticas”.

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Já nasci filha de empresárioe nas minhas recordações de infânciaestão as tardes de domingo quepassava junto ao meu pai em seuescritório. Enquanto ele colocava otrabalho em dia, eu brincava de chefee atendia a ligações imaginárias.Lembro-me de um trabalho de escolaem que tínhamos que desenhar o quegostaríamos de “ser quando crescer”;as outras meninas se imaginavambailarina ou professora, mas eu medesenhei com uma pasta deempresária na mão!

O tempo passou eobviamente escolhi fazerAdministração de Empresas, naFGV. Só que ao me mudar de cidadepara estudar, acabei distanciando-meda empresa familiar e comecei a trilharum caminho de futura executiva,fazendo meu estágio em umamultinacional e sendo posteriormenteefetivada lá. Após dois anos, oinevitável: cedi aos assédios de meupai e voltei para trabalhar com ele.

A prática mostrou-se maisdura do que meus sonhos de infância.Abri mão de um bom salário, um futuropromissor e do sobrenome corporativo, em troca de ser“patroa” e de participação nos lucros – que nem sempre existemou são no montante desejado. Além disso, meu pai passou aser também meu chefe e surgiram os conflitos naturais desseduplo relacionamento.

Nossa empresa familiar é formada por pequenosnegócios nos ramos do comércio e da alimentação, sendo quenunca houve uma estrutura hierarquizada, com departamentosou processos bem definidos. Tudo sempre se baseou nasdecisões de meu pai e, a bem da verdade, às vezes eu sentiaque beirávamos ao caos. Foram quatro anos intensos em queaprendi muito, por vezes tendo que esquecer o que me haviamensinado na GV, e vivendo uma realidade mais “chão de fábrica”do que antes.

Esse meu distanciamento do mundo acadêmico,inclusive de antigos colegas de faculdade (que já estavamfazendo MBA no exterior), mais a percepção de que eu precisavafazer algo para melhorar os negócios da família e meu própriodestino, me instigaram a procurar um curso de pós-graduação.Não encontrava nada que atendesse às minhas necessidadesaqui no Brasil, pois todos os cursos pareciam voltados paraexecutivos ou aspirantes a – nada talhado para “herdeiros” ou

“Ficou a certeza de que aempresa familiar já está sendotratada com mais cuidado no

Brasil, mas que ainda há muito afazer para chegarmos ao nível

europeu ou americano”.

para quem trabalha em pequenas emédias empresas. Acabei tendoacesso a uma oferta de bolsas deestudo para pós-graduação naEspanha e eis que havia um Mestradoem Direção de Empresa Familiar.

Por sorte e por talento,consegui a bolsa e embarquei emoutubro de 2004 para dez meses deestudos na Escola de Administraçãode Empresas de Barcelona. Éramosquase cinqüenta alunos de toda aAmérica Latina, a grande maioria filhosde empresários. As matériasrepartiam-se nas clássicas deAdministração e naquelas voltadas àempresa familiar, abordando temascomo: sucessão, partilha de bens,relacionamento entre parentes,profissionalização, protocolo familiar,órgãos de governo etc.

Foi uma experiência muitoenriquecedora, porque pude conhecera realidade cultural e empresarial dediversos países e diferentessegmentos de negócios, desde umafábrica de tortillas no México até umaempresa funerária na Argentina.Percebi que as inquietações e os

problemas são basicamente os mesmos e que não é fácil ser“herdeiro”. Viver à sombra do pai fundador é um grande desafiopara quem deseja firmar-se como empresário de sucesso.

Notei que o curso não estava necessariamente voltadopara estudantes vindos da América Latina – talvez sua grandeassistência ao Mestrado tenha sido uma surpresa para a própriaEscola. Falava-se muito sobre a realidade espanhola, que está aanos-luz em questões de empresa familiar (sendo que várias jáestão na quarta ou quinta geração), suas leis e modelos de gestão.Ou seja, quando eu me deparar com problemas de sucessãoetc, terei que me informar sobre as soluções aplicáveis no Brasil.

Por outro lado, pude entrar em contato com pessoasligadas a essas questões por aqui e que eu desconhecia, como oconsultor Domingos Ricca – que colaborou em um dos meustrabalhos de conclusão de curso. Ficou a certeza de que aempresa familiar já está sendo tratada com mais cuidado noBrasil, mas que ainda há muito a fazer para chegarmos ao níveleuropeu ou americano, e há um enorme espaço para odesenvolvimento de cursos semelhantes ao que eu fiz, voltadosàs nossas necessidades e particularidades.

* Yara D’Ávila. Gerente Administrativa nas empresasde sua família. [email protected]

Por Yara D’Ávila *Aprendiz de empresárioDepoimento

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As Empresas Familiares e a Carga Tributáriapor Valter Luiz de Lemos*

“Elas são detentoras de umacultura própria que brota datradição, dos costumes e dosvalores dos seus dirigente”

Em recente reunião realizadapela Rede de Empresas Familiares, emBruxelas, foram divulgados estudos quedemonstram que as empresas familiarespodem ser um bom negócio. Será que noBrasil, pela crescente carga tributária, istoé verdadeiro?

As empresas familiares são aforma predominante de comércio em todoo mundo. Elas são detentoras de umacultura própria que brota da tradição, doscostumes e dos valores dos seusdirigentes, parentes que as conduzem,anos após anos, até seu esgotamento, outransformação por perda do maior capitalacionário. Elas são importantes para odesenvolvimento econômico e social epela satisfação de necessidades demilhões de pessoas. Entretanto sãocomplicadas no relacionamento dosnegócios em função de conflitos geradosna dinâmica da família.

O verdadeiro conhecimentosobre a empresa familiar ainda está porser desvendado. No entanto, as empresasfamiliares necessitam apenas de apoio,aliança e complementaridade nosmomentos certos. É necessário que aempresa familiar crie uma frente comumdiante dos grandes desafios etransformações do mundo moderno, colocando barreiras efacilitando caminhos e meios de atuação pró-ativos quepermitam seguir seu destino sem perder sua identidade.No Brasil, afora os problemas de sucessão, uma das maiorespreocupações das empresas familiares é a sua sobrevivência,relacionada a problemas existenciais ou estratégicos. Poisgostaria de incluir, para reflexão e conscientização dosproprietários de empresas familiares, o problema davoracidade tributária reinante em nosso País.

O espetáculo do crescimento econômico gerou umacarga tributária de 41,6% do PIB no primeiro trimestre de 2005,conforme dados divulgados pelo IBPT (Instituto Brasileiro dePlanejamento Tributário), um aumento em relação a igualperíodo do ano anterior de 1,59%, passando de 40,01% para41,6%, e de 4,86% em relação ao primeiro trimestre de 2000.

Tal carga, constituída por 25 impostos de origemfederal, estadual e municipal que oneram demasiadamentea empresa e o empreendedor, é responsável pelo recordede arrecadação da Receita Federal, que serve para manteruma ineficiente máquina pública de dimensões absurdase, também, para gerar o aumento da informalidade e dainadimplência. Já existe um ditado no contexto popular quediz: “Quem não sonega, não sobrevive”. Por outro lado, aburocracia excessiva e os exíguos prazos de pagamentosdos impostos têm sido componentes que marcam airracionalidade tributária do governo brasileiro e que estãoa exigir uma mobilização também da empresa familiar nosentido de obter providências reais para diminuir ossacrifícios exigidos do setor produtivo da sociedade.

No dia-a-dia das nossasempresas é que constatamos quantotodos somos penalizados:empresários, pela escassa margem delucro; funcionários, pelos baixossalários; acionistas, pelos reduzidosdividendos; sociedade e economia,pela falta de desenvolvimento. É umverdadeiro absurdo a carga tributáriater praticamente duplicado nosúltimos 15 anos.

Cumpre referir que desde 1996 atributação das pessoas jurídicas temcrescido de maneira significativa, vejamosalguns exemplos:

a) PIS: Foi ampliada a basede cálculo a partir de 1999 e depois, em2002, houve o fim da cumulatividadepara as empresas tributadas com baseno lucro real, com a alíquota dessetributo passando a partir de fevereirode 2003 de 0,65% para l,65%, gerando odobro de tributação para as prestadorasde serviços;

b) COFINS: A partir de 1999,houve aumento da alíquota de 2% para3% e, também, alteração da base decálculo. A partir de fevereiro de 2004, aalíquota desse tributo passou de 3%para 7,6%, gerando o dobro de tributaçãopara as prestadoras de serviços;

c) INSS SOBRE PRÓ-LABORE: Em 1966, foi criada alíquotade 15%, passando em 1999 para 20% a vigorar a partir de marçode 2000;

d) FGTS: Em 2001, a alíquota efetiva passou de8% para 8,5% e foi criada a alíquota de 10% sobre asdemissões sem justa causa;

e) CSLL: A partir de setembro de 2003, houve aumento dabase de cálculo de 12% para 32% para as empresas prestadorasde serviço optantes pelo lucro presumido;

f) SIMPLES: A partir de janeiro de 2004, aumentou em 50%as alíquotas do SIMPLES das empresas que tenham receita demais de 30% oriundas da prestação de serviços;

g) IRPJ – lucro real: A partir de 2000, disposição legal deixoude permitir a dedutibilidade da CSLL da base de cálculo da IRPJ;

h) PIS E COFINS – IMPORTAÇÕES: A partir de maio de2004, foi instituída esta nova exigência tributária.

Como Administradores, sabemos que o processo dedesenvolvimento da empresa familiar passa pelooferecimento de serviços de assessoria e consultoria técnicaspara otimizar o processo de tomada de decisão e melhorar oseu desempenho operacional. Entretanto, sem uma adequadacompreensão e conscientização da problemática tributária euma atitude pró-ativa no sentido de combatê-la, dificilmenteiremos desenvolver um programa efetivo que gere empregose renda em nosso País.

*Valter Luiz de Lemos, Presidente do ConselhoRegional de Administração do Rio Grande do Sul - CRA/[email protected]

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Marketing na Empresa Familiarpor Danilo Polanco*

Com o desenvolvimento dos tempos, avançostecnológicos, a rápida mudança do cotidiano e o enfoque para aglobalização, a empresa familiar enfrenta um grande desafiopara obter êxito. Porém precisa do desenvolvimento potencialhumano para colocar a pessoa certa na posição certa.

Um bom sistema de marketing precisa de vários tiposde líderes, entre eles o líder criativo. O líder criativo deverá seruma pessoa com o potencial imaginativo do futuro. Uma pessoacom alta energia intelectual, amante da verdade, organizada,detalhista, sistemática, perfeccionista e fiel.

Esses atributos encontraremos nas pessoas detemperamento melancólico, que nascem com uma habilidadevisionária que o capacita para visualizar projetos do seu princípioao fim, permitindo-lhe identificar situações futuras e fazermudanças necessárias para obter um maior êxito. Outraqualidade do melancólico e a de ser introvertido, o que lhepermite analisar e entender o sistema de marketing “net work”mais complexo e funcional e atingir as exigências e demandasdo mercado, colocando a empresa no caminho do sucesso.

Porém, precisamos reconhecer os valores humanos eajudar o indivíduo a desenvolver seu potencial de uma formaque ele se sinta satisfeito e realizado.

O ser humano tem qualidades intelectuais que bemdesenvolvidas o ajudam a se conhecer a entender e aceitar ocomportamento de outros. Também possuem necessidadessociais que o forçam a interagir com o seu semelhante.

Nessa área de relações sociais desenvolvem tambéma capacidade de ser uma pessoa controladora ou controlada.Da mesma forma que precisa satisfazer suas necessidades

biológicas, precisa desenvolver habilidades que satisfaçam osoutros tipos de necessidades para se tornar um ser feliz edinâmico, e que ao mesmo tempo possa impactar a outros coma sua felicidade, satisfação e alegria.

Poderemos atingir esse objetivo ajudando apessoa em questão a entender porque pensa da formaque pensa, porque sente da forma que sente e porquese comporta da forma como se comporta. Isso faz decada indivíduo uma pessoa única no mundo e aindaquando somos muitos, não encontramos dois iguais.

Conhecendo-nos melhor e aceitando-nos tal comosomos, poderemos entender o comportamento dos outros, enos projetar com mais segurança e positivismo diminuindoassim a margem de erros.

A psicologia moderna conta com ferramentasapropriadas para ajudar o empresário a selecionar apessoa correta para ocupar o lugar certo em sua empresa.Existem vários tipos de testes de personalidade entre osquais o Teste de Temperamentos e um dos mais indicadospelo fato de ter medidas psicométricas que determinam operfil do indivíduo com as áreas fortes e fracas da suapersonalidade incluindo sua capacidade inter-relacional.

*Dr. Danilo Polanco Psicólogo Clínico Cristão,Professor de Ps icologia da F lor ida Chris t ianUnivers i ty, Diretor Cl ín ico do Centro deAconselhamento Cristão e Convencional “Alpha “Conselheiro Famil iar do Chi ldren Home Socie tyChairman do Bord da American Christian CounselorsAssociation [email protected]

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O presente artigo tem porobjetivo apresentar o resultado dobrainstorm sobre “empresas familiares”que discutiu a melhor forma deconstituir-se um meio ambienteadequado voltado para questõespertinentes à gestão de empresasfamiliares.

O resultado desta sessão foi aproposta de criação de uma entidadedenominada INSTITUTO DAEMPRESA FAMILIAR, como fórumaglutinador de problemas e soluções,que propicia a oportunidade decompartilhar conhecimentos e trocarexperiências entre os responsáveispela gestão de empresas familiaresbrasileiras.

Tal propositura embora nãoseja inovadora, haja vista a existênciade discussões correlatas na Espanhae nos Estados Unidos, fortalece aimagem do Brasil na rede mundial daempresa familiar.

No Brasil, a forma legal deconstituição da referida entidade,resguardada pela expressão “sem finslucrativos”, é a criação de uma fundaçãoprivada, com origem em patrimônio oubens, ou de uma associação civil ,nascida de um grupo de pessoas unidaspor uma causa comum.

Nossa propositura encontrarespaldo então como associação civil,tanto pelo reconhecimento público daexistência de doutrina doassociacionismo “princípios do conhecimento não derivam doespírito em geral, mas se formam na experiência, porassociação de idéias” (Novo Dicionário Aurélio da LínguaPortuguesa, p. 186), quanto pela Constituição Federal,que consagrou a liberdade de associação “em sentidoamplo, para fim lícito (art. 5º XVII), independente deautorização pelo Poder Público, vedada a intervenção estatalem seu funcionamento (art. 5º, XVIII).”

A formalização da sociedade civil sem finslucrativos INSTITUTO DA EMPRESA FAMILIAR,ocorre pela reunião de interessados em assembléiageral para a lavratura de sua Ata de Fundação,apreciação, votação e aprovação do Estatuto Social,peça chave desta propositura, pois representa ointeresse comum dos fundadores e demonstra osobjetivos da entidade conforme o Novo Código Civil,Lei 10.406/02 e seus artigos:

· denominação, sede, finalidade e duração;· órgãos administrativos da associação, forma

de eleição, competências e prazo de mandato;· diretoria executiva com hierarquia e

respectivas competências, além de critérios paraperda de mandato e renúncia;

· constituição e funcionamentode órgãos deliberativos comoassembléias extraordinária eordinária);

· número de componentes doconselho fiscal e respectivacompetência;

· f ixar para os sóciosresponsabilidades, critério deadmissão, demissão, direitos edeveres e procedimento paraexclusão;

· fontes de recursos paramanutenção da associação e datado encerramento do exercíciofiscal:

· critérios na eventualidade dedissolução da entidade.

Além dos aspectos ac imaabordados, observa-se que paraser caracterizado como entidadecivil “de interesse público”, deverespeitar os ditames da Lei 9.790,de 23 de março de 1999 , comdestaque para o esclarecimentode questões sobre cargos eexis tênc ia ou não deremuneração dos membros dadiretoria executiva.

Uma vez cumpridas as etapasreferentes à assembléia geral, atade fundação e estatuto social,formaliza-se o registro junto aoCentro de Distribuição de Títulos eDocumentos – CDT com cópiastranscritas, l ista de presença e

requerimento em documento próprio, preenchido eassinado pelo representante legal.

O regis t ro formal em car tór io permite aregularização do instituto na Secretaria da ReceitaFedera l , para obtenção do Cadastro Nacional dePessoa Jurídica do Ministério da Fazenda (CNPJ/MF).

Na área trabalhista, não contando o Instituto comempregados, devem ser apresentados documentos einformações anuais como RAIS - Relação Anual deInformações Sociais e GFIP - Guia do Fundo de Garantiae Informações à Previdência; havendo empregados,proceder-se-á ao registro no Instituto Nacional daSeguridade Social (INSS).

Além destes cadastros o instituto está sujeito aregulamentações de caráter federal, estadual e municipalpara obter registros obrigatórios e facultativos queextrapola a proposta deste artigo, para tanto, devebuscar aconselhamento adequado de forma a preservar-se a si próprio, diretores, associados e funcionários.

*Edmo Alves Menini Gestor do curso deAdministração da UMC – Campus São Paulo e vice-pres idente do Inst i tuto Bras i l -Cidade [email protected]

O ambiente adequado de discussão da Empresa Familiar

por Edmo Alves Menini*

“No Brasil, a forma legal deconstituição da referida

entidade é a criação de umafundação privada, com

origem em patrimônio oubens, ou de uma associação

civil, nascida de um grupode pessoas unidas por

uma causa comum”

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A informat ização dos processosadminis t ra t ivos de uma empresa , a t ravés desoluções ERP, já se transformou em fato consumadoe de rotina, independente do seu porte ou segmento.

Falaremos nas próximas l inhas de umamicro-empresa, um Salão de Beleza. Resolvi colocarem prática e beneficio próprio, tudo aquilo que tantovi e ouvi falar nos tempos em que atuava no suportetécnico da Microsiga. E sem querer esbanjar rios dedinheiro, já que no começo outras eram minhasprioridades, arrisquei num produto que a empresaoferece aos le i tores do l ivro e a lunos do cursoGestão Empresarial com ERP. E iniciei implantandoo ERPzinho, uma amostra grát is do Protheus, asolução ERP da Microsiga. Desenvolvido em AdvPl –Advanced Protheus Language , ut i l izo toda atecnologia ali empregada.

Comecei com o controle das Despesas eReceitas, classificando-as por natureza e já tendodesde o início o resultado econômico de forma on-line e bastante precisa.

A seguir implementei o controle financeiro,bastante complexo por sinal, onde cartão de débito,de crédito, cheques pré-datados e alguns devolvidos,vales e outras formas de pagamento di f icul tambastante um controle efetivo do fluxo de caixa.

O controle dos estoques, dos investimentose o cadastramento de todas as clientes, inclusivecom o perfil de cada uma, foram os próximos passose logo todo o processo adminis t ra t ivo es tavafuncionando e rodando sem maiores problemas.

Mas, eu queria mais. Achava que este tipode apl icação é o t r iv ia l e a té a í não v ia muitavantagem, considerando o investimento feito nosdois computadores ali instalados. Implantei entãocoletores de dados para as comandas, o que agilizoubastante o trabalho da recepção e do caixa.

Em seguida passei a exigir que o si te naInternet fosse o que há de melhor e não apenas umacoleção de fotos e textos . T inha que oferecerserviços. Comecei com um e-commerce, onde vendeos produtos de be leza oferec idos pelosfornecedores . Implantei também na página umaseção onde a c l iente pode fazer Reservas ,escolhendo o horár io e o prof iss ional de suapreferência, a qualquer momento e independentede um contato telefônico. Ofereço ainda um fórumde discussão e também links para outros sites deinteresse de minhas clientes.

Quando conheci o Workf low passe i alembrar, através de e_mails, as datas de retorno deminhas clientes. De forma automática e dependentedo tipo de serviço. Sem saber, estava usando o CRM– Customer Relationship Management.

Eu mesma recebo e_mai ls do s is temaquando fatos relevantes ocorrem no Salão. Desde

uma despesa acima do previsto até o fechamento deum Dia da Noiva . Ass im, mesmo es tando fora ,controlo e parabenizo os funcionários no momentoem que os fatos acontecem. Com isso os mantenhomotivados e atentos a qualquer deslize.

Outra sigla que cutucava minha curiosidadeera este tal de BI. Será que outra inteligência (BIsignifica Business Intelligence) poderia ajudar-me nodirec ionamento da es tratégia do meu negócio?Comecei recebendo o movimento de vendas de formaflexível e dinâmica, com gráficos e tabelas em váriasdimensões, sintetizados ou detalhados sob a formade Drill-Down, mostrando tendências e padrões decomportamento de minhas clientes.

Com o Data Minning consegui ainda identificarquais profissionais , c l ientes , serviços ou períodotiveram um faturamento discrepante em relação aosdemais.

Até Web Services c i rculam pela Internetinteragindo com o meu ERPzinho. Como o setor émuito unido, é praxe uma certa colaboração mútuaentre os estabelecimentos do bairro. Assim, se umproduto encomendado es tá em fa l ta naquelemomento, o sistema se comunica com os parceiros e,de forma automát ica , ver i f i ca onde e le es tádisponível . Só depois de saber exatamente ondeencontrá-lo é que a vendedora telefona para solicitaraquela “ajudazinha amiga”. De forma análoga sãoacionados o SPC e o Serasa sempre que é recebidoum cheque duvidoso.

As compras de novos produtos são disparadasassim que o Ponto de Pedido é detectado pelo sistema.Até aí , mais uma vez, o tr ivial . Por isso exigi econsegui que o processo de cotação e envio do pedidofosse integrado com os s i s temas de seusfornecedores, mesmo aqueles que usam SAP, Oracle,Datasul, RM ou Logocenter. A maioria, no entanto,tem Microsiga. Isto tudo evita a falta de produtosessenciais e uma análise mais eficiente das melhoresofertas. E também, sem saber, estava implantado oSCM – Supply Chain Management.

É claro que a capacitação técnica do pessoalque manipula o sistema foi toda feita através de e-learning, sem sair de casa, sem custo e nos horáriosdisponíveis de cada usuário.

Este é um exemplo onde a Tecnologia da Informaçãoatua de forma eficaz e aproveitando todos os seus recursos.Sem muito investimento e num prazo relativamente curto.Hoje, ainda com um faturamento de pequena empresa,consigo uma rentabilidade de mais de 20%, fato incomum nosegmento.

É um Case que pode ser seguido por qualquerempresár io , por menor que se ja o porte de suaempresa . Basta agir com perseverança e saberescolher a melhor solução.

*Elaine Haberkorn, empresária.

Praticidade de sucessopor Elaine Haberkorn*

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A maior ia das pessoas f í s icas , micro epequenas empresas desconhecem as opções domercado de capi ta is para a gestão dos seusinvest imentos . Por i sso , a popular ização dessemercado, no Brasil, é uma luta antiga, que tem naAPIMEC Nacional – Associação dos Anal is tas eProf iss ionais de Invest imento do Mercado deCapitais - um dos seus defensores incansáveis.Bas icamente , pode-se resumir em três asalternativas disponíveis para os diversos perfis deinvestidores: Clubes de Investimento, Private Equitye Venture Capital.

Hoje, os Clubes de Investimento da BOVESPAcontr ibuem para o aumento da par t ic ipação depessoas f í s icas no mercado de capi ta is , que jácontabiliza cerca de 25,3% dos negócios da Bolsa.Um Clube pode ser criado apenas por um grupo depessoas físicas, que podem ser empregados de umamesma ent idade ou empresa ou, a inda , porindivíduos com ob je t ivos em comum, comoprofessores, metalúrgicos, donas-de-casa, médicos,aposentados, entre outros. O número mínimo departicipantes é três e o máximo 150. O investimentoinicial per capita pode partir, por exemplo, de R$ 100.Para investir, procure uma Corretora de Valores, ouutilize o sistema on-line da BOVESPA.

Em gera l , a Corretora fornece todas asorientações sobre como criar o Clube e , depois ,orienta na escolha das ações a serem compradas.Os part ic ipantes dec idem quanto dinheiro vãoinvestir. Assim, aprendem com o mercado. Pelas

regras, ninguém pode ter mais de 40% das cotas. Osmembros decidem onde o dinheiro será aplicado, com aassessoria da Corretora, que realizará a transação. Asprincipais vantagens do Clube são: menos exigências decontroles, custos reduzidos em comparação aos fundos deinvestimento, manutenção barata e simples e acesso livrea qualquer pessoa física. Dessa forma, os Clubes deInvestimento podem se tornar sua poupançaprevidenciária, já que eles vão criar em você o hábito deinvestir mensalmente.

E quais as opções que ex is tem para aspequenas e médias empresas?

Chega um momento em que você sentenecessidade de ampliar a sua empresa, mas faltadinheiro para investir. É hora, portanto, de ir em buscade recursos financeiros externos. De acordo com operfi l da sua empresa há duas portas para bater:Private Equity e o Venture Capital. Se a sua empresapossui um patrimônio entre R$ 10 e 50 milhões oPrivate Equity é o mais indicado. Se for abaixo de R$10 milhões, o Venture Capital é a melhor opção.Os fundos de Private Equity têm seu enfoque nasempresas mais maduras , enquanto os fundos deVenture Capi ta l apl icam recursos nas empresasnovas ou muito jovens, chamadas de start-ups.Os Private Equity reúnem dinheiro de um grupo deinvest idores que tem como ob je t ivo f inanciarempresas promissoras. Os investidores farão umaanálise rigorosa da sua empresa para saber se valerealmente a pena colocar dinheiro ali. No final doprazo de investimento, o mais provável é que a parte

Pessoas físicase pequenos investidorestêm anjos financeiros e

não sabem disso!Por Milton Luiz Milioni*

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da empresa pertencente ao investidor seja vendida,para que ele possa ser remunerado pelo investimentoque fez.

Já o Venture Capital ganhou força nos últimosanos. Para se ter uma idéia, hoje, as micro e pequenasempresas dos Estados Unidos têm como sua principalfonte de recursos essa modalidade de investimento,também chamada de capital de risco.

O aporte é feito por investidores que apostamdinheiro em novas idéias e empreendimentos . Oinvest idor compra part ic ipação soc ie tár ia emempresas que apresentem poss ib i l idades decresc imento exponencia l , mas part ic ipamdiretamente dos riscos e da alavancagem do negócio,a inda agregando valor por meio de or ientaçãoadministrativa e comercial. Após o ciclo de expansãoda empresa , o invest idor se desfaz de suapart ic ipação no negócio , vendendo-a a outrosinvestidores ou empresas.

Ou seja , tanto no Private Equity como noVenture Capital há uma entrada de recursos comocontrapartida da tomada de posição no capital daempresa , com a rentabi l idade dos invest idoresatrelada ao sucesso dos negócios.

É importante você saber que os analistas eprofissionais de investimento são pessoas formadasem administração de empresas, economia, ciênciascontábeis, engenharia, direito, e outras áreas afins,que trabalham em inst i tuições f inanceiras , assetmanagement companies, seguradoras, corretoras,fundos de pensão e empresas de consultoria. E eles

devem possuir certificação para atuarem.No Brasil, a APIMEC Nacional é a instituição

responsável pela certificação desses profissionais.A Associação está sempre aberta aos interessadosem mais informações sobre como funciona o mercadof inanceiro e de capi ta is . Todas as reuniões comempresas promovidas em regionais da Associaçãosão aber tas ao públ ico , sem qualquer t ipo derestrição. Várias regionais promovem, há décadas,cursos de introdução ao mercado de capitais, algunsgratui tos , dest inados a futuros prof iss ionais deinvest imentos , jornal is tas , invest idores euniversitários.

Vale ressaltar, ainda, que a APIMEC é sóciafundadora e membro do board da ACIIA - Associationfor Internat ional Investment Analyst - ent idadeinternac ional que se dedica à cer t i f i cação deprof iss ionais em todo o mundo e do ICIA -International Council of Investment Association,entidade que congrega Federações de profissionaisde investimento de todo o mundo. *Mi l ton Luiz Mi l ioni , adminis trador deempresas pela FEA-USP. Atua no mercado de capitaisdesde 1980 , em Anál ise de Invest imentos ,Underwri t ing e Adminis tração de Fundos . ÉPres idente da APIMEC Nacional e Membro doConselho de Auto Regulação de Mercado de Capitaisda ANBID. Links para mais informações:

www.apimec.com.brwww.bovespa.com.br.

“O aporte é feito porinvestidores que

apostam dinheiro emnovas idéias e

empreendimentos. Oinvestidor compra

participação societáriaem empresas que

apresentempossibilidades de

crescimento exponencial,mas participam

diretamente dos riscos eda alavancagem do

negócio...”

Fiesp, Universidade Federal de São Paulo, Amcham(Câmara Americana de Comércio) e as multinacionaisBearingPoint, Heidelberg, líder mundial de bens de capitalpara a indústria gráfica, e RR Donnelley Moore, maior grupográfico do Planeta, estão entre os novos clientes da RicardoViveiros – Oficina de Comunicação (RVO), que completa 18anos de vida.

A RVO, fundada pelo jornalista Ricardo Viveiros,profissional com larga experiência na mídia impressa eeletrônica do Brasil e do Exterior, iniciou suas atividades em1987. Transcorridos 18 anos, a agência consolida-se comouma das maiores do setor da comunicação no Brasil, comcerca de 50 colaboradores e consistente carteira de clientes.Com capital 100% nacional, a empresa tem peculiaridadeque a distingue no mercado: parcela significativa de seusclientes mantém com ela duradoura relação comercial.

A Abigraf (Associação Brasileira da IndústriaGráfica), que representa um setor constituído por 15 milempresas e empregador de 200 mil pessoas, é cliente daRVO há 15 anos. “Também atendemos há 11 anos a GS1BRASIL (Associação Brasileira de Automação), responsávelpela disseminação do código de barras e, agora, da etiquetainteligente, que revolucionará as cadeias de abastecimento”,salienta o jornalista Ricardo Viveiros, diretor superintendenteda agência, acrescentando: “O editor Milton Mira deAssumpção Filho está conosco há nove anos, nos quais temosdesfrutado o privilégio de divulgar o sucesso de suasempresas, como a atual M. Books, no mercado editorialbrasileiro e internacional”.

A RVO acrescenta a seu portfólio número crescentede novos e importantes clientes, como a Fiesp, UniversidadeFederal de São Paulo (Unifesp), Amcham (Câmara Americanade Comércio) e as multinacionais BearingPoint, Heidelberg,líder mundial de bens de capital para a indústria gráfica, e RRDonnelley Moore, maior grupo gráfico do Planeta. Tambémpassaram a ser atendidas pela empresa, a Hot Line, lídernacional de tintas e produtos para sinalização viária, eAbraform (Associação Brasileira da Indústria de Formulários,Documentos e Gerenciamento de Informação), bem comoCafé Brasil, um empreendimento do jornalista, palestrante eexecutivo Luciano Pires, em prol da consciência e senso críticoda sociedade.

Como é possível constatar, a agência tem clientesem todos os segmentos, dentre eles o Terceiro Setor, no qualfoi pioneira na área da comunicação. “Atendemos há cincoanos a AACD (Associação de Assistência à CriançaDeficiente) e, há três anos, o Instituto São Paulo Contra aViolência, ong responsável pela criação e manutenção doDisque-Denúncia, dentre outros serviços voltados à reduçãoda criminalidade”, acentua Viveiros. Também é cliente daagência, há cerca de três anos, a Fundação de Rotarianos deSão Paulo, mantenedora do Colégio Rio Branco, ícone do

ensino no País, Faculdades Rio Branco, ITAE (Instituto deTecnologia Avançada em Educação), Cepro (Centro de EnsinoProfissionalizante do Rotary) e EECS (Escola Especial paraCrianças Surdas). No âmbito do Terceiro Setor, acaba de ingressarna carteira da agência a Abrale (Associação Brasileira de Linfomae Leucemia).

A RVO ganhou duas vezes o Prêmio Aberje, o maisimportante da comunicação brasileira, na categoria “Assessoriade Imprensa” e foi a única do setor a conquistar o Top deMarketing da ADVB (Associação Brasileira dos Dirigentes deMarketing e Vendas). Tem seus mais importantes diferenciaisno talento dos recursos humanos, metodologia de trabalho,produtos e serviços inéditos e exclusivos. “Somos uma empresafundada por jornalistas, dirigida por jornalistas e voltada àinteração ética e profissional entre jornalistas e o universoprodutivo”, observa Ricardo Viveiros, atribuindo a essesprincípios o sucesso da agência.

Depoimento de clientes

Para Eduardo Capobianco, presidente do Instituto São Paulocontra a Violência, “a RV-O, que atende nossa entidade desde oano 2000, foi decisiva para a sua difusão, bem como de suasmetas e programas, dentre eles o Disque- Denúncia. Sem dúvida,o alcance deste serviço e sua repercussão como instrumento dasociedade na luta contra a violência têm nas relações com aimprensa um de seus mais importantes pilares”.

O presidente da M. Books, o editor Milton Mira deAssumpção Filho, observa o seguinte: “Os 14 anos em quetemos trabalhado juntos dizem por si só. Nossa parceria ésólida, profícua e principalmente fiel. Parabéns à RVO pelos18 anos e muito obrigado a todos os colaboradores que nosassistiram em todos estes anos”. O jornalista, palestrante,executivo de marketing e cartunista Luciano Pires, acrescentaque “uma das definições de “marca” é que ela é o conjuntoorganizado de percepções e de sentimentos que identificama empresa, seus produtos e serviços e os diferenciam deseus eventuais concorrentes. Muitas pessoas e empresastêm competência para cuidar de produtos e serviços. Poucasconseguem trabalhar percepções e sentimentos. A RV-Oconsegue. Só posso parabenizar a empresa pelos 18 anos.Ao atingir a maioridade ficarão ainda melhor. Parabéns”. O advogado Tubino Veloso, salienta que “a RV-O espelhaos valores éticos e a filosofia de trabalho do jornalista RicardoViveiros. Não podia ter outro resultado senão o sucesso e ocrescimento obtidos ao longo desses 18 anos”. Sergio Ribinik,CEO da GS1 BRASIL, entidade multisstorial responsável pelanumeração e disseminação do código de barras e daautomação no País, salienta que “uma parceria forte com osclientes, fruto de um trabalho profissional de destaque,estimula a solidez das relações, a confiança das pessoas e osucesso nos negócios da RV-O”.

INFORME PUBLICITÁRIO

RVO comemora 18 anoscom a conquista de

grandes clientes

“Inovarsignifica mais

do que ter“aquele”

produto queninguém tem.

Processosavançados degestão podemtrazer também

resultadospositivos”

Falar em “inovação” é algo que está na modaentre as pequenas e médias empresas. No entanto,qual o significado real dessa expressão? Inovar nãosignifica apenas desenvolver produtos diferenciados,mas também conduzir processos de gestão querepresentem avanços na rotina das companhias. E,ao contrário do que muitos pensam, isto não é algorestrito às grandes empresas.

Os debates em torno da inovação foram osprincipais destaques do XV Seminário Nacional deIncubadoras e Parques Tecnológicos, realizado em Curitiba.Mostrando que não pode haver distinçãoentre empresas que inovam – sejam elasgrandes, pequenas, familiares ou decapital aberto -, o evento apontou anecessidade de preparar os negóciospara as condições futuras.

Parte desta necessidade podeser compreendida através do baixoíndice de mortalidade de empresasapresentado dentro das incubadoras.Ambientes propícios ao nascimento deidéias inovadoras, as incubadoraspodem ser um excelente caminho paraquem procura ajuda na criação edesenvolvimento de conceitos. Ajuda,neste contexto, o fato da maioria delas,67%, estarem ligadas à universidades,que fornecem treinamentos parapreparar os gestores.

“O segredo não é mais criarapenas produtos inovadores e, sim,integrar as incubadoras do País em redenacional, de forma a promover ao máximo oempreendedorismo e levá-lo a regiões carentes”, opina odiretor da Reparte (Rede Paranaense de Incubadoras eParques Tecnológicos), Silvestre Labiak.

Atualmente, de cada dez empresas abertasno Brasil, seis fecham antes de completar dois anos.Entre as empresas incubadas , o número decompanhias que continuam abertas sobe para oito,segundo dados da Anprotec (Associação Nacional deEnt idades Promotoras de EmpreendimentosInovadores) , associação que reúne incubadoras eparques tecnológicos.

Neste cenário, inovar significa, também, criarcondições para resistir às dificuldades característicasda economia brasileira – altos impostos, burocracia,taxas de juros elevadas. Apesar de ser consideradoum dos cinco países mais empreendedores do mundo,o Brasil ainda não conseguiu estabelecer uma políticade inovação que dê condições de desenvolvimentoàs empresas. Cada vez mais, cresce o desafio de seconstruir negócios que sejam sustentáveis.

Atualmente, uma das maiores preocupações dosetor de incubadoras tem sido, justamente, avançar para

além do desenvolvimento de bonsprodutos. Recebendo empresas depraticamente todos os setores daeconomia e de diferentes naturezas,estas entidades têm se preocupadoem encontrar soluções paraproblemas de gestão comuns àscompanhias. E os resultados têm semostrado positivos.

Prova disso é que, além dadiversificação, as incubadorasbrasileiras têm vivido um momento deforte expansão, com uma taxa médiade crescimento de 10% ao ano.Atualmente, as 297 incubadorasinstaladas em território nacionalapóiam 5.618 empresas, gerando maisde 28.000 empregos diretos. E,acredite, há muito espaço paracrescimento nos próximos anos.

“O Brasil criou uma lógica deque incubação é mais do que

incubar projetos tecnológicos, que é a mentalidadetradic ional . Estamos desenvolvendo pro je tos deincubadoras sociais, de educação, ciências humanas.O país foi além”, afirma o diretor do Sebrae (SistemaBrasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas),Paulo Alvim. “Um país como o nosso precisa terempresas sustentáveis e que tenham a lógica dainovação.”

*Renato Marques. Jornalista e editor do canalEmpreendedorismo do Portal Universia Brasil.

h t t p : / / w w w . u n i v e r s i a . c o m . b r /empreendedorismo

E m p r e s a s

inovadorasinovadorasinovadorasinovadorasinovadoraspor Renato Marques*

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EVENTOSEVENTOS

Promovido pela ABRH –Regional Norte do Paraná, o IVFórum de RH - ocorr ido emLondrina no úl t imo dia 13 desetembro - abordou o tema Gestãoda Empresa Familiar.

O evento teve apart ic ipação dos pales trantesDomingos Ricca e Rosa Bernhoeft,e apresentou também uma mesaredonda com quatro cases deempresas familiares da Região deLondrina, com aproximadamente150 pessoas de diversos lugares doEstado do Paraná e sul de SãoPaulo. O tema agradou muito aospart ic ipantes , e contou compresença de empresár ios eprof iss ionais da área de RH eGestão de Pessoas.

O encerramento fo iinovador com a apresentação dapeça de teatro : “Nem tudo emFamília”, especialmente escrito eproduzido para es te evento ,a través de uma parcer ia com aempresa Presença Educação e Artede Londrina.

IV Forum de RH

Aconteceu no último dia 29 de agosto, no EspaçoRosa Rosarum em São Paulo, a cerimônia de entrega da32º Edição do Prêmio APIMEC.

Membro do Conselho Edi tor ia l da Revis taEmpresa Familiar, Roberto Gonzalez, foi premiado comoo melhor na Categoria Profissional de Investimento.

O prêmio é destinado aos analistas e profissionaisde investimentos domiciliados no Brasil e associado a umadas regionais da Apimec. É considerado a elaboração detrabalhos re lac ionados ao mercado f inanceiro e decapi ta is bras i le i ros de interesse da c lasse , a lém doreconhecimento , pe la comunidade, de seu mér i toprofissional.

32º Prêmio APIMEC

Alexandre Guimarães (Presidente da Apimec/DF), Roberto Gonzalez eRogério Magalhães (Vice-Presidente da Apimec-Nacional)

Realizado de 15 a 17 de setembro em Fortaleza-CE,o 11º Congresso Nacional de Jovens Lideranças Empresariaisreuniu 1.489 pessoas para debater “O Brasil Que Dá Certo”em diversos segmentos: Agroindústria, Esporte, Social,Turismo, Negócios Internacionais, Política e Marketing. Aparticipação no evento superou as expectativas dosorganizadores, sendo que 21 estados enviaram delegaçõesde associações e federações de jovens empresários para oCongresso.

O Congresso também contou com a participaçãode delegações das 14 Associações de Jovens Empresários(AJEs) que atuam no Ceará.

1500 pessoas no 11º Congresso Nacionalde Jovens Lideranças Empresariais

Átila Pinheiro

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Esquerda para direita: Paulo César Lopes , Domingos Ricca, Paulo Valmir Ve Silva , Edmo A. Menini e Geraldo Magela.

Universidade Mogi das Cruzesrealiza Palestra sobre Associativismo

Dia 22 de setembro de 2005 o SEBRAE PR,com apoio do Sindicato da Indústria Têxtil doParaná, realizou a palestra com o Professor eEdi tor Domingos Ricca sobre "Gestão dasEmpresas Familiares".

Domingos Riccano SEBRAE-PR

No último dia 06 de setembro de 2005, oCampos Villa Lobos da UMC - Universidade Mogidas Cruzes, apresentou a Palestra "Associativismo -Uma Estratégia de Crescimento para as Pequenas eMédias Empresas Varejistas".

O evento contou com a presença dos alunosdo curso de administração e gestão empresarial bemcomo Paulo César Lopes (Rede TOP - SantaCatarina) , Domingos Ricca (Professor da UMC eEditor da Revista Empresa Familiar), Paulo Valmir Ve Silva (presidente da Unisuper - Rio Grande do Sul),Edmo A. Menini (gestor da UMC) e Geraldo Magela(professor da UMC).

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www.empresafamiliar.com.br

PARA LERPARA LER

Rafael DouradoHUMORHUMOR

N@ REDEN@ REDE

www.saobernardo.sp.gov.brConhecida pelas suas riquezasnaturais, São Bernardo é referênciapelos programas sociais. São pioneirosna implementação do Centro Dia doIdoso, Programa de Atenção aoMorador de Rua, Bibliotecas Interativase Educação Tecnológica. O trabalho naárea do meio ambiente e da saúde éreconhecido internacionalmente.

www.crars.org.brO Conselho Regional de Administraçãodo Rio Grande do Sul (CRA/RS) é oórgão consultivo, orientador,disciplinador e fiscalizador do exercícioda profissão de Administrador noEstado. É uma autarquia dotada depersonalidade jurídica de direitopúblico, integrante da Administraçãoindireta dotada de autonomia técnica,administrativa e financeira.

www.apimec.com.brA APIMEC NACIONAL funciona comouma confederação das APIMEC´s econcentra suas atividades nacertificação dos profissionais,representação política institucionalfrente ao governo e entidadesrepresentativas congêneres domercado, no intercâmbio internacionalcom outras confederações deprofissionais.

Mudanças, razão dasincertezas Ricardo Caldas eCarlos Alberto do Amaral -Editora CLA Analisa asmudanças que estãoocorrendo rapidamente emtodos os setores e sugeremmétodos para identificar ascompetências de pessoas eempresas, a serem usadosna administração dosnegócios. 123 pgs. R$ 29,00

Novas estratégias de vendasEdmundo Vieira Cortez -Editora CLA Escrito emlinguagem coloquial, sob aforma de um diálogo comseu sobrinho que deseja servendedor. Através deexemplos práticos, o autorensina as principais técnicas,estratégias e ferramentas devendas. 95 páginas, R$ 25,00

Negociação p/ Compradores– e vendedores também. A.J.Limão - Editora CLA. Ensinatécnicas, táticas e estratégiaspara o profissional de compras– e o de vendas também –obter o melhor negócio, nosrelacionamentos com osfornecedores. Com exemplosreais, linguagem simples edidática. 125 pgs. R$ 28,00.

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