Editor Científico: José Edson Lara -...

Revista Gestão & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 17, n. 2, p. 66-92, mai./ago. 2017 66

Revista Gestão & Tecnologia e-ISSN: 2177-6652

[email protected] http://revistagt.fpl.edu.br/

A influência do escritório de projetos e da estrutura organizacional projetizada no alinhamento dos projetos de tecnologia da informação aos modelos de negócios

Luciene Diana Siqueira

Mestra Em Administração Pela Universidade Municipal De São Caetano Do Sul,São Paulo, Brasil [email protected] Sergio Feliciano Crispim

Doutor Em Administração Pela Usp; Docente Permanente Do Programa De Pós-Graduação Em Administração (M/D) Da Universidade Municipal De São Caetano Do Sul, São Paulo, Brasil [email protected] Marcos Antonio Gaspar Doutor Em Administração Pela Usp; Docente Permanente Do Programa De Pós-Graduação Em Informática E Gestão Do Conhecimento (M/D) Da Universidade Nove De Julho, São Paulo, Brasil [email protected]

Este trabalho foi licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição – Não Comercial 3.0 Brasil

Editor Científico: José Edson Lara Organização Comitê Científico

Double Blind Review pelo SEER/OJS Recebido em 25.03.2017 Aprovado em 29.07.2017

mailto:[email protected]



http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/br/

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Resumo

Esta pesquisa investigou os aspectos que norteiam a gestão de projetos de TI (sistemática formal do gerenciamento de projetos de TI, área responsável pelos projetos e estrutura organizacional). Foi realizada pesquisa exploratória-descritiva quantitativa com utilização do método levantamento de campo (survey). O questionário aplicado foi respondido por 327 profissionais atuantes em projetos de TI. Foram aplicadas técnicas estatísticas descritivas e univariadas, além da análise multivariada (CATPCA). Como principais resultados, observou-se que a formalização da sistemática de gestão de projetos de TI é um processo crescente nas organizações. A estrutura organizacional funcional ainda é a mais praticada, embora a estrutura ‘projetizada’ tenha conquistado espaço. O escritório de projetos (PMO) lidera como sendo a área que seleciona, prioriza e monitora projetos. Verificou-se ainda que o PMO e a estrutura organizacional ‘projetizada’ são aspectos positivos e significativos no alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócios. Palavras-chave: Projetos de TI. Escritório de projetos. Estrutura organizacional.

The influence of the project management office and the organizational projectized structure in the alignment of information technology projects to business models

Abstract

This research aims to investigate some aspects around IT projects management (formal systematic of IT projects management; responsible area for projects and organization structure). It was performed an exploratory-descriptive research with application of a survey. The questionnaire was filled out by 327 IT project professionals. Descriptive statistics techniques and univariate analysis were applied, such as frequency distribution percentage, as well as multivariate analysis, specifically the exploratory technique CATPCA. The main results showed that a formal systematic of IT projects management is a growing solidification process within organizations, the functional organizational structure is still the most widely practiced, although the structure 'projectized' has conquered its space, presenting at the second position. The project management office (PMO) leads as the area which selects, prioritizes and monitors projects. It was also verified that the PMO and the 'projectized' organizational structure are positive and significant aspects in aligning IT projects to business models. Key words: IT projects. Project management office. Organizational structure.


Luciene Diana Siqueira, Sergio Feliciano Crispim e Marcos Antonio Gaspar

La influencia de la oficina de gestión de proyecto y la estructura organizativa projectada en la alineación de los proyectos de tecnología de la información para modelos de negocio

Resumen

Esta pesquisa objetiva investigar aspectos que guía la gestión del proyectos (gestión de proyecto sistemática formal, responsable de proyectos y estructura organizativa). Se realizó una investigación exploratória-descriptiva cuantitativa usando el método de encuesta de campo (survey). 327 profesionales respondieron al cuestionario en proyectos. Se aplicaron técnicas de estadísticas descriptivas y univariadas como la distribución de frecuencia porcentual, además del análisis multivariado, específicamente la técnica exploratoria CATPCA. Como principales resultados, se observó que la formalización una sistemática de gestión de proyectos es un proceso en crecimiento en las organizaciones. La estructura organizacional funcional sigue siendo el más practicaban, aunque la estrutura ‘proyectizda' ha conquistado su espacio. La oficina de gestión de proyectos (PMO) se conduce como el área seleccionar, priorizar y supervisar proyectos. Se encontró también que el PMO y la estructura organizacional son matricial débil aspectos positivos y significativos en la alineación de la TI proyectos de modelos de negocio. Palabras clave: Proyectos de TI. Oficina de gestión de proyecto. Estructura de organización.

1 Introdução

Um dos maiores desafios da alta administração é desenvolver e aprimorar a

habilidade de compor um portfólio de projetos que esteja alinhado ao modelo de

negócio da organização, de modo a contribuir para o alcance dos resultados e

benefícios delineados pela empresa. O número de organizações que implanta

escritórios de projetos está aumentando e a área de TI tem investido em gestão de

projetos de forma mais profissional. As razões para esse crescimento são variadas:

adoção de novas tecnologias, questões de conformidade regulamentar, terceirização

e a premissa sempre presente para fazer mais com menos.

Além de instrumento operacional para a adaptação e evolução organizacional,

o gerenciamento de projetos exerce importante papel estratégico, tanto para

organizações que fazem uso de projetos para criar, aprimorar ou manter sua

proposição de valor, quanto para organizações cujo negócio tem por competência

essencial a comercialização de projetos.



Os projetos são frequentemente usados como meio para viabilizar a execução

das estratégias da organização (PMI, 2013). A questão do alinhamento estratégico é

também mantida no nível de projeto, e a comissão de priorização de projetos

garante a alocação de recursos de TI apenas nos projetos alinhados aos objetivos

organizacionais (Avison, Jones, Powell, & Wilson, 2004).

A cultura organizacional, o estilo e a estrutura são fatores influenciadores da

maneira como os projetos são priorizados, planejados e executados (Kerzner, 2006).

Nesse contexto, é importante destacar o papel do PMO (Project Management Office)

ou escritório de projetos, principalmente numa estrutura orientada a projetos

(‘projetizada’). Empresas de todo o mundo em diferentes setores têm cada vez mais

aderido ao escritório de projetos. De acordo com dados divulgados pelo Project

Management Institute (PMI) a respeito de empresas atuantes no Brasil, 46% dos

respondentes citaram a existência de um PMO corporativo em sua organização,

sendo que 56% afirmaram já existir PMOs específicos por área na organização. Não

obstante, afirmaram ainda que a área de TI lidera o ranking com 57,2% das

afirmações dos respondentes, seguida pela área de Engenharia, com 41,4%

(Pmsurvey, 2011).

Diante deste contexto de importância crescente dos projetos de TI como

direcionadores de inovação nos modelos de negócios, do aumento da criação de

escritórios de projetos e ainda das mudanças na estrutura organizacional, o seguinte

problema de pesquisa é proposto: Qual a influência do escritório de projetos e da

estrutura organizacional ‘projetizada’ no alinhamento dos projetos de tecnologia da

informação aos modelos de negócios?

Na próxima seção é apresentado o referencial teórico balizador da presente

pesquisa, com o consequente delineamento das hipóteses de pesquisa. Na

sequência é exposta a metodologia adotada, seguida pela apresentação e discussão

dos principais resultados obtidos na pesquisa de campo realizada. Por fim, as

considerações finais são apresentadas.



2 Referencial Teórico

2.1 Alinhamento estratégico (ae) e modelo de negócio (mn)

Segundo argumentação de Luftman, Zadeh, Derksen, Santana, Rigoni e

Huang (2013), a temática alinhamento estratégico entre Negócios e Tecnologia da

Informação pode ser considerada uma das principais preocupações de gestores nas

organizações em todo o mundo. Estudos suportam a hipótese de que o alinhamento

entre Estratégias de Negócios e TI melhora o desempenho empresarial (Almeida &

Santos, 2015; Siqueira & Crispim, 2014; Freitas, Ferreira, Coutinho, & Irigaray,

2013). Além disso, a ligação entre TI e modelos de negócios é particularmente forte,

pois a TI tem sido um importante facilitador para uma grande variedade de modelos

de negócio inovadores. No entanto, apesar do reconhecimento geral da importância

do alinhamento estratégico entre Negócios e TI, as pesquisas sobre a forma como

esse alinhamento é alcançado e sustentado ao longo do tempo são insuficientes

(Sabherwal & Chan, 2001).

Inicialmente, os modelos clássicos da literatura identificavam a ocorrência do

AE como uma tarefa estática a ser realizada durante parte do processo de

planejamento estratégico (diagnóstico de ambiente e formulação de estratégias). A

partir do ano 2000, modelos estendidos e complementares vêm sendo

desenvolvidos, focando o AE como um processo contínuo, incremental e constante

ao longo de todo o processo de planejamento estratégico (diagnóstico, formulação,

implementação e avaliação) e em seus ciclos seguintes. Assim, desde então a

maioria dos modelos propostos tem buscado observar as melhores práticas de

promoção, o nível de maturidade, os elementos habilitadores e inibidores e a

importância da promoção em cada etapa do processo de planejamento estratégico

(Brodbeck & Hoppen, 2003; Luftman, 2000, 2003; Maes, Rijenbrij, Truijens, &

Goedvolk, 2000; Avison et al., 2004).

Uma vez que as áreas de negócio e TI compartilham um entendimento comum

do modelo de negócio da organização, refletem em conjunto sobre como os

objetivos da estratégia de negócios conduzem as mudanças no modelo de negócios

e, consequentemente, nos Sistemas de Informações. Em contrapartida, há também

o questionamento sobre como a evolução das TICs (Tecnologias de Informação e

Comunicação) direciona mudanças no modelo de negócios e na estratégia das



organizações. Tais afirmações são uma extensão natural do Modelo de Alinhamento

Estratégico proposto por Henderson e Venkatraman (1993), que é definido a partir

de quatro domínios fundamentais de escolha estratégica: (a) Estratégia empresarial;

(b) Estratégia de tecnologia da informação; (c) Infraestrutura organizacional e

processos e; (d) Infraestrutura de tecnologia da informação e processos. Assim, o

modelo aborda a adequação estratégica entre a ‘estratégia de TI/SI’ e a ‘estratégia

de negócios’, bem como a integração funcional entre a ‘infraestrutura organizacional

e processos’ e a ‘infraestrutura de TI/SI e processos’ (Osterwalder, Pigneru, & Tucci,

2005).

Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) demonstram como o modelo de negócio

(MN) pode servir de ferramenta para conceituar e ilustrar uma estratégia de negócios

e seus objetivos, conforme exposto na Figura 1. O MN poderia ser integrado com o

modelo da organização (que representa a infraestrutura organizacional e processos)

e o modelo de SI (que representa a infraestrutura informacional, aplicações e

interfaces de usuário). Assim, segundo os autores citados,

O modelo de negócio é a descrição de valor que uma empresa oferece

a um ou vários segmentos de clientes, além da descrição da arquitetura da

empresa e sua rede de parceiros para a criação, marketing e entrega deste

valor, com a finalidade de gerar fluxos de receitas lucrativas e sustentáveis

(Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005, p.17).

Figura 1 Alinhamento entre negócios e TI/SI. Fonte: adaptado de Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: origns, present and future of the concept. Communications for the Association for Information Systems, 15, May e Pigneur & Tucci (2005), adaptado de Henderson, J. C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, 32(1), 4-16



Neste moderno mundo digital, em oposição ao ambiente de negócios

tradicional, traduzir a estratégia de negócios em processos de negócios tornou-se

um importante desafio para as empresas contemporâneas. Há de se ressaltar ainda

que os atuais processos de negócios da empresa baseiam-se fundamentalmente em

TICs. Além disso, o atual ambiente empresarial é mais dinâmico, caracterizando-se

por rápidas mudanças e forte pressão dos stakeholders, além da complexidade da

gestão moderna dos negócios cada vez mais dependente da tecnologia.

Por isso, o tema modelo de negócio ganhou proeminência nos últimos anos,

ao oferecer uma ferramenta conceitual que, por meio do alinhamento entre a

estratégia de negócios e os processos de negócios, incluindo-se aí os sistemas de

informação, reduz a lacuna entre ambos e proporciona uma harmonização

fundamental entre essas camadas organizacionais (Al-Debei & Avison, 2010).

Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) identificaram e compararam os blocos

constituintes mais comuns na literatura pertinente aos modelos de negócios. Desta

análise, nove blocos emergiram: proposta de valor, segmentos de clientes, canal,

relacionamento com clientes, atividades-chave, recursos principais, principais

parcerias, estrutura de custos e fontes de receita.

Modelo de Luftman (2000)

O modelo de AE de Luftman (2000) foi inspirado no conceito do Capability

Maturity Model (CMM), desenvolvido em 1988 pelo Software Engineering Institute

(SEI) da Carnegie Mellon University (Humphre, citado por Sledgianowski, Luftman &

Reilly, 2006).

Este modelo de avaliação do nível de maturidade do alinhamento estratégico

(AE) mostra uma abordagem integrada e abrangente para as organizações

averiguarem o alinhamento entre os seus negócios e a TI. Em termos operacionais,

os critérios são descritos por um conjunto de práticas, permitindo assim que cada

variável em particular seja avaliada com o uso de uma escala do tipo Likert de 1 a 5.

Ao final da avaliação, obtém-se um escore equivalente ao nível que indica o estágio

(de 1 a 5) em que a organização se encontra em relação à maturidade do

alinhamento estratégico entre a TI e os negócios. O resultado alcançado fornece à

organização um roteiro que identifica as oportunidades para melhorar a harmonia de

relacionamento entre os negócios e a TI, objetivando a agregação de valor (Luftman,

2000; Rigoni, 2006; Brodbeck, Rigoni, & Hoppen, 2009).



A Figura 2 ilustra os níveis de maturidade do AE de uma organização. Assim,

quanto maior o gap entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI, mais baixo

será o nível de maturidade apresentado pela organização.

Figura 2 Níveis de maturidade do AE. Fonte: adaptado de Luftman, J. N. (2003). Assessing business-IT alignment. Information System Management,

20(4), 9-15, Autunn.

Os componentes do modelo de AE propostos por Luftman (2000) são

originários do modelo de Henderson & Venkatraman (1993) em relação aos

aspectos estratégia de negócio e estratégia de TI. Porém, o modelo de Luftman

(2000) traz incrementos voltados à pesquisa sobre os fatores habilitadores/inibidores

do AE de Luftman, Papp e Brier (1999). Assim, os critérios de maturidade agem

como facilitadores ou inibidores na obtenção de maior integração entre os objetivos

de negócios e de TI (Luftman, Papp & Brier 1999). Os seis critérios do modelo de

maturidade de Luftman (2000) são descritos a seguir:

Comunicação – Avalia a efetiva troca de ideias, conhecimentos e

informações entre as áreas quanto à estratégia da organização, planos,

ambientes de TI e do negócio. A palavra-chave é facilitar a interação,

compartilhamento de riscos e prioridades na organização;

Medidas de valor e competência – Verifica se há indicadores que possam

demonstrar o valor da TI para os negócios, de modo que os executivos de

negócio e de TI compreendam e aceitem tais indicadores. O nível de

serviços deve estar atrelado aos critérios claramente passíveis de



recompensa (quando excederem as expectativas) ou de penalidade

(quando ficarem abaixo das expectativas);

Governança – Avalia se a autoridade da tomada de decisões de TI está

claramente definida; se os gerentes de negócios e de TI discutem para

estabelecer prioridades e alocar recursos de TI nos níveis operacionais,

táticos e estratégicos da organização;

Parcerias – Trata da avaliação do relacionamento entre TI e unidades de

negócios, avaliando qual o papel que a TI possui na definição das

estratégias de negócios, o grau de confiança entre as áreas e como cada

parte percebe a contribuição da outra;

Escopo e arquitetura – Avalia a maturidade da TI ao buscar ir além das

atividades de back-office e front-office, assumindo papel de apoio ao

negócio e propiciando uma infraestrutura flexível e transparente aos

parceiros de negócios e clientes; avaliando e aplicando efetivamente as

tecnologias emergentes; facilitando e orientando os processos e

estratégias de negócios como padrão verdadeiro, além de prover soluções

personalizadas às necessidades dos clientes;

Habilidades – Avalia as práticas de recursos humanos, tais como

contratação, treinamento, salário, feedback de desempenho e

oportunidades de carreira, bem como a cultura e o ambiente social da

organização.

2.2 Gerenciamento de projeto, programa e portfólio

A dimensão estratégica enfatiza a eficácia na geração de vantagens

competitivas e inovação das organizações por meio dos projetos (Shenhar & Dvir,

2010). Para o Project Management Institute, um projeto é “um esforço temporário,

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2013, p.5).

Quanto ao gerenciamento de projeto, o PMI o define como “a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos

seus requisitos” (PMI, 2013, p. 8). Na visão de Shenhar e Dvir (2010, p. 16) projetos

são “os motores que impulsionam inovações de ideias à comercialização. Mas



projetos também são propulsores que fazem com que as organizações sejam

melhores, mais fortes e mais eficientes”.

O gerenciamento de projetos como disciplina formal nasceu em meados do

século XX. No entanto, seus principais conceitos foram firmados durante a guerra

fria ocorrida a partir da década de 1950. Nesta época, o governo americano tomou

ações voltadas ao desenvolvimento tecnológico, tais como: a criação da NASA em

1958, o aumento do orçamento da Fundação Nacional de Ciências Americana e a

criação do Programa de Mísseis Polaris. O Departamento de Defesa Americano

(DOD) tinha urgência para realizar tal programa e as ferramentas de gerenciamento

de projetos tradicionais não eram suficientes para garantir a entrega do projeto. Foi

então que, juntamente com William Frazar, desenvolveu o PERT (Program

Evaluation and Review Technique), um sistema de sequenciamento de atividades

que determina o menor tempo para a conclusão de um projeto. A partir de então, a

aplicação deste instrumento passou a ser obrigatória nos projetos da marinha

americana. A Agência de Pesquisa Avançada de Projetos de Defesa do Pentágono

iniciou nos anos 1960 o projeto de uma rede de computadores chamada ARPANET,

que foi a percussora da atual Internet (Shenhar & Dvir, 2010).

A fundação do Project Management Institute (PMI) em 1969 é sintomática para

a evolução e a formalização do tema nesse período. Porém, somente a partir da

década de 1980 é que os projetos começaram a aparecer e ganharam força no

ambiente de negócios. Em 1985, o programa Total Quality Management (TQM –

Gestão da Qualidade Total) torna-se o primeiro aliado do gerenciamento de projetos

(Kerzner, 2006). Segundo Frame (1999, citado por Rabechini Júnior, 2005), sua

adoção se intensificou principalmente na década de 1990, sendo mencionada por

diversos estudiosos como disciplina obrigatória nas empresas que buscavam

desenvolver e manter vantagens competitivas.

O guia de melhores práticas do PMI denominado PMBOK® (Project

Management Body of Knowledge) foi desenvolvido inicialmente em 1987 como um

white paper (trabalho em preparação). Sua primeira edição oficial foi lançada em

1996. Contando com contribuições voluntárias de acadêmicos e profissionais da

temática de projetos, versões posteriores do PMBOK® foram lançadas em 2000,

2004, 2008 e 2013 (PMI, 2013).



A partir do ano 2000, amplia-se o apoio por parte dos executivos e padrões

mundiais de excelência são definidos para a gestão de projetos (Kerzner, 2006). Em

função da emergência das fusões e aquisições de empresas de classe mundial,

criando-se assim mais empresas multinacionais, a gestão de projetos globais coloca-

se como um grande desafio neste início de milênio. Além disso, modelos e medições

do grau de maturidade da gestão de projetos começam a surgir para auxiliar as

empresas na aplicação do planejamento estratégico para a gestão de projetos (Ibbs

& Kwak, 2000; Kerzner, 1999; PMI, 2003; Carvalho et al., 2003; Rabechini Júnior,

2005).

No entanto, Kerzner (2006) alerta que as empresas não realizam o

planejamento estratégico para a gestão de projetos com o mesmo cuidado e

precisão que realizam o planejamento estratégico para novos produtos e serviços.

Além disso, o autor argumenta ainda que o planejamento estratégico para a gestão

de projetos difere de outras formas de planejamento por ser mais frequentemente

realizado no nível administrativo intermediário, em vez de ser efetivado no nível

executivo.

Para Shenhar (2004), o gerenciamento de projetos não deve apenas buscar

cumprir cronogramas, metas orçamentárias e atender requisitos. É preciso ir além,

uma vez que o gerenciamento de projetos deve estar alinhado às estratégias da

organização ao nível tático (SHENHAR, 2004).

Em 2008, o PMI lança a quarta edição do PMBOK®. O padrão estabelecido

nesta edição, exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos, apresenta

relacionamento com outras disciplinas, tais como gerenciamento de programas e

gerenciamento de portfólios. Já no início de 2013, a quinta edição do PMBOK® é

lançada, denotando a constante evolução desta área do conhecimento.

Segundo pesquisa realizada pela Pmsurvey (2011), a principal área a utilizar

as metodologias de gerenciamento de projetos nas empresas é a área de TI, com

67,3% das indicações. Na sequência, a área de Engenharia aparece com 41,4% e a

área de Produção/operação com 33,7%. Um bom indicador do crescimento desta

disciplina junto às áreas e profissionais das empresas é expresso pelo número de

gerentes de projetos certificados pelo PMI®. A credencial PMP® (Project

Management Professional) é o título mais reconhecido no mercado de

gerenciamento de projetos (PMI, 2012). No mundo, até o abril/2012, contabilizava-se

477.031 PMPs em 185 países credenciados (PMI, 2012).



Em organizações maduras, o gerenciamento de projetos existe num contexto

mais amplo, orquestrado pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de

portfólios, também conhecido por PPM (Project Management Portfolio).

Segundo o PMI (2013, p. 9), “um programa é definido como um grupo de

projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de

benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente”, ou seja, um projeto não precisa fazer parte de um programa, mas

um programa sempre conterá projetos (PMI, 2013). Em complemento, “um portfólio

refere-se a um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios” (PMI,

2013, p. 8). Os projetos ou programas do portfólio não necessariamente devem estar

diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em um nível

mais agregado, envolvendo a identificação, seleção, financiamento, priorização,

autorização e combinação apropriada de projetos, programas e iniciativas que visam

atingir metas e objetivos estratégicos de negócios (PMI, 2013).

Os comitês de análises de portfólios são geralmente constituídos por

executivos da organização que atuam com um painel de seleção de projetos. Eles

analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor e

os riscos associados à adoção do projeto, além de outros atributos (PMI, 2013). O

planejamento estratégico e a seleção estratégica de projetos são semelhantes no

que se refere às implicações quanto ao lucro e ao crescimento da organização

(Kerzner, 2006).

No entanto, Tarafdar e Qrunfleh (2010) alertam para a necessidade de evitar o

excesso de formalização no gerenciamento de portfólios e priorização de projetos.

Além disso, os autores argumentam que parte do orçamento da TI deveria ficar sem

alocação para eventuais emergências, uma vez que projetos não planejados surgem

e se tornam de alta prioridade, mesmo sem terem orçamento aprovado para o ano

em questão.

Blichfeldt & Eskerod (2008) ressaltam que esses projetos de pequena escala

(extraoficiais) são executados sem o conhecimento da alta administração e

consomem os recursos de projetos aprovados pelo PPM. Os autores sugerem que o

gerenciamento de portfólio deveria abranger todos os projetos, sem exceção. Porém,

concordam com a argumentação de Tarafdar e Qrunfleh (2010) quanto a uma



reserva de recursos, ao sugerirem a criação de um pulmão de recursos controlado

de forma flexível. Dessa forma, seria possível executar os projetos extraoficiais sem

desvio de recursos dos projetos oficiais do portfólio.

2.2 A estrutura organizacional e o escritório de projetos

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a

disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são

conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais às orientadas a

projetos, com diversas estruturas matriciais ou híbridas entre estes extremos

(kerzner, 2006; PMI, 2013).

Historicamente, a gestão de projetos era praticada apenas nos setores da

indústria fortemente orientados a projetos (por exemplo: setor aeroespacial,

construção civil), nos quais o gerente de projetos tinha a responsabilidade pelos

lucros e perdas, sendo assim formalizada a profissão de gestor de projetos. Nos

setores de mercado não orientados a projetos, a sobrevivência dependia de

produtos ou serviços, jamais de um fluxo continuado de projetos. A lucratividade era

identificada pelas funções de marketing e vendas, sendo a função de gerente de

projetos dificilmente vista como profissão (Kerzner, 2006).

A administração moderna foi forçada a concluir que poderia comandar a

empresa com base na ‘gestão por projeto’ e concretizar os benefícios de ambos os

tipos de organização (orientada a projetos e tradicional). A aceitação e o crescimento

da gestão de projetos nos últimos anos tiveram como principais patrocinadores os

setores híbridos. As mudanças mais rápidas são, provavelmente, as relacionadas às

empresas do setor bancário, farmacêutico, petróleo e gás e ainda telecomunicações

(Kerzner, 2006).

Outro aspecto a ser considerado volta-se à cultura organizacional, estilo e

estrutura da organização, que influenciam na maneira como os projetos são

priorizados, planejados e executados (Kerzner, 2006). Na organização funcional, a

hierarquia clássica apregoa que cada funcionário possui um superior bem definido.

Além disso, cada departamento fará seu trabalho do projeto de modo independente

dos outros departamentos (PMI, 2013). Já as organizações matriciais caracterizam-

se por serem uma combinação de características das organizações funcionais e das

organizações orientadas a projetos simultaneamente. Tais organizações podem ser



classificadas em matriciais fracas, balanceadas e fortes. As matriciais fracas mantêm

muitas das características de uma organização funcional, sendo o papel do gestor

de projetos mais parecido com o papel desempenhado por um coordenador ou

facilitador. Já as organizações matriciais fortes possuem muitas das características

da organização orientada a projetos, contemplando um gestor de projetos que

trabalhe em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo

próprio. Por fim, a organização matricial balanceada reconhece a necessidade do

gestor de projetos, porém não fornece autoridade total para este profissional sobre o

projeto e sobre o seu financiamento (PMI, 2013).

Na estrutura organizacional orientada a projetos, os projetos são

predominantemente estratégicos para a organização. Entretanto, pesquisas de 2011

com 754 empresas do Brasil revelaram que somente 23% possuem estrutura

organizacional orientada a projetos (orientada a projetos ou clientes) e 10%

possuem uma estrutura matricial forte, na qual os gerentes de projetos têm mais

influência que os gerentes departamentais. A maior parte das organizações

concentra-se na estrutura funcional ou departamentalizada (39%) e na estrutura

matricial balanceada (29%) (Pmsurvey, 2011).

É importante destacar o papel do PMO (Project Management Office) ou

escritório de projetos, principalmente em uma estrutura orientada a projetos. O PMO

pode ser definido como uma estrutura organizacional estabelecida para apoiar os

gerentes e as equipes de projetos na implementação de práticas, metodologias,

ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos (Dai & Wells, 2004). O

escritório de projetos tem como responsabilidade manter toda a propriedade

intelectual relativa à gestão de projetos. Além disso, deve ainda sustentar ativamente

o planejamento estratégico (Kerzner, 2006).

O PMO pode oferecer, mas não se limita a: a) serviços de suporte

administrativo, como políticas, metodologias e modelos; b) treinamento,

aconselhamento e orientação de gestores de projetos; c) suporte, orientação e

treinamento em relação a como gerenciar projetos e utilizar as ferramentas; d)

alinhamento dos recursos humanos dos projetos; e) comunicação centralizada entre

gestores de projetos, patrocinadores, gestores de negócio e outros stakeholders

(PMI, 2013; Kerzner, 2006).



Face ao contexto exposto na seção de Introdução, bem como o Referencial

Teórico apresentado, a presente pesquisa estabelece as seguintes hipóteses a

serem testadas no levantamento de campo:

H01 – O escritório de projetos (PMO) - responsável pelos processos de gestão

de projetos de TI - não influencia no alinhamento dos projetos de TI aos

modelos de negócio das organizações.

H02 – A estrutura organizacional orientada a projetos não influencia no

alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das

organizações.

3 Metodologia da pesquisa

A presente pesquisa classifica-se como exploratória-descritiva de natureza

quantitativa, com utilização do método de levantamento de campo (survey).

Segundo Gil (2010), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir

hipóteses.

O universo desta pesquisa é formado por organizações de diversos setores de

atuação no Brasil. O sujeito da pesquisa é o profissional que atua em projetos de

Tecnologia da Informação (TI), representantes da área de tecnologia e de negócios.

Obtiveram-se 327 questionários válidos de CIOs, gerentes de projetos, gerentes de

programas, gerentes de departamentos, coordenadores, analistas e consultores,

dentre outros.

O procedimento de amostragem adotado foi por conveniência, complementado

com o método bola-de-neve, ao ser solicitado ao respondente escolhido que

indicasse outros profissionais com perfil semelhante para participar da pesquisa,

gerando assim uma amostra não probabilística. Neste tipo de procedimento, “o

pesquisador usa métodos subjetivos, tais como sua experiência pessoal,

conveniência e conhecimento especializado para selecionar os elementos da

amostra” (Hair, Babin, Money, & Samouel, 2005, p. 246).

A Tabela 1 expõe as principais questões que compõem o bloco ‘caracterização

da organização’ do instrumento de pesquisa aplicado.



Tabela 1 Variáveis de caracterização da organização do instrumento de pesquisa

Questão Opções de resposta

Há quanto tempo o

gerenciamento de

projetos está

implantado na

organização?

a) Não existe sistemática formal de gerenciamento de projetos b) Em implantação c) Menos de 1 ano d) De 1 a 3 anos e) Mais de 3 anos e menos de 5 anos f) Mais de 5 anos

A metodologia

formal de

gerenciamento de

projetos da

organização baseia-se

em que práticas?

a) Não possui metodologia formal de ger. projetos b) PMI c) PRINCE d) IPMA e) MSF f) Metodologia própria g) Outra. Especifique _______________

Qual é a área

responsável pelos

processos de gestão

de projetos de TI

(seleção, priorização

e monitoramento) na

organização?

a) Não sei b) Nenhuma c) Área de planejamento estratégico d) Escritório de projetos (PMO) e) Área financeira f) Outra. Especifique ___________________

Como você define a

estrutura da

organização?

a) Projetizada – a organização é predominantemente orientada a projetos/clientes.

b) Matricial forte – o gerente de projetos tem mais influência do que o gerente funcional

c) Matricial balanceada – o gerente de projetos tem influência semelhante ao gerente funcional

d) Matricial fraca – o gerente de projetos tem papel semelhante ao coordenador funcional

e) Funcional ou departamentalizada – os gerentes funcionais são responsáveis pelos projetos

Fonte: elaborado pelos autores.

O instrumento de pesquisa foi estruturado a partir de 26 práticas (variáveis) do

alinhamento estratégico (AE) baseadas no modelo proposto por Lufman (2000), que

constituem os constructos: a) Comunicação, b) Medidas de Valor e Competência, c)

Governança, d) Parcerias, e) Escopo e Arquitetura e f) Habilidades. As variáveis de

cada constructo são apresentadas na Tabela 2.



Tabela 2 Variáveis de alinhamento estratégico do instrumento da pesquisa

PR

ÁT

ICA

S D

O A

LIN

HA

ME

NT

O E

ST

RT

ÉG

ICO

(A

E)

Variável Constructo: Comunicação

COM_1 Entendimento do negócio pela área de TI. COM_2 Entendimento dos conceitos básicos de TI pela área de negócios

COM_3 Relacionamento entre as áreas de TI e negócios COM_4 Endereçamento das informações do projeto

COM_5 Efetividade na comunicação

Constructo: Medidas de Valor e Competência

VAL_1 Cronograma

VAL_2 Requisitos de negócios

VAL_3 Orçamento

VAL_4 Impacto comercial e ganhos econômicos

VAL_5 Sucesso em projetos Constructo: Governança

GOV_1 Projetos de TI e estratégias de negócios GOV_2 Seleção e priorização dos projetos

GOV_3 Papeis e responsabilidades

GOV_4 Autonomia do gerente de projetos

Constructo: Parcerias

PAR_1 Reconhecimento do valor agregado dos projetos de TI PAR_2 Compartilhamento de riscos e recompensas

PAR_3 Apoio e participação da área de negócios

PAR_4 Senso de urgência e esforços por parte da TI

Constructo: Escopo e Arquitetura

ESC_1 Soluções personalizadas e tecnologias emergentes

ESC_2 Documentação e conformidade da arquitetura de TI

ESC_3 Flexibilidade e transparência da arquitetura de TI Constructo: Habilidades

HAB_1 Inovação e empreendedorismo

HAB_2 Conhecimento do gerente do projeto no negócio

HAB_3 Capacidade do gestor de projetos de integração da equipe e mediação de conflitos

HAB_4 Treinamento

HAB_5 Retenção de profissionais e valorização de conhecimentos


Para obter o escore de maturidade do AE, apurou-se a média das pontuações

do conjunto de variáveis de cada constructo, obtendo-se assim um escore por

constructo (critério) e um escore geral obtido pela média das pontuações dos seis

constructos do modelo de Luftman (2000): Comunicação, Medidas de Valor e

Competência, Governança, Parcerias, Escopo e Arquitetura, e Habilidades.

Com auxílio do software estatístico SPSS, optou-se por realizar a CATPCA

(Categorical Principal Components Analysis) intra-bloco, utilizando-se a regra

eigenvalue acima de ‘1’ juntamente com o coeficiente α (alpha) de Cronbach. Tal

expediente teve a finalidade de verificar se as práticas constituintes dos fatores

estão associadas entre si e se representam um conceito único, garantindo-se assim

a unidimensionalidade (Hair Jr. et al., 2006). Para estudos exploratórios, Hair Jr.,

Anderson & Tatham (2006) sugerem que sejam aceitáveis conjuntos de dados com

α (alpha) de Cronbach acima de 0,60.



Utilizou-se uma escala ordinal, ou seja, não métrica. Com objetivo de

investigar com que frequência tais práticas de AE são realizadas na organização,

uma escala tipo Likert foi utilizada (1 - Nunca, 2 - Raramente, 3 - Às vezes, 4 –

Frequentemente e 5 – Sempre). A mediana é a medida de tendência central mais

apropriada para lidar com a escala ordinal (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).

Para as hipóteses instituídas nesta pesquisa utilizou-se o teste não paramétrico de

Mann-Whitney, apropriado para comparar duas amostras independentes (Malhotra,

2006). Além disso, a mediana foi selecionada para ser o critério de avaliação

aplicado.

4 Apresentação e análise dos resultados

Em relação ao perfil dos 327 respondentes, observou-se maior incidência de

profissionais do sexo masculino (73,7%). Quanto à idade dos respondentes,

observou-se forte incidência na faixa etária entre 31 e 50 anos (74,3%), o que é

condizente com a alta escolaridade, uma vez que 69,1% dos respondentes

relataram possuir pós-graduação completa. Entre os respondentes, 64,5%

declararam possuir função de gestão. Grande parte dos respondentes pertence à

área de TI (73,4%), fato consistente com o que se observa nas organizações. Ou

seja, encontra-se no staff de projetos de TI um número maior de integrantes da

própria TI e um número menor de integrantes de outras áreas de

negócio/administrativa da organização.

A Tabela 3 demonstra a opinião dos respondentes quanto à existência formal

de um processo que defina as diretrizes/melhores práticas em gestão de projetos na

organização.

Tabela 3 Implantação da sistemática de gerenciamento de projetos


Frequência %

Não existe sistemática formal 33 10,1 Em implantação 20 6,1

Existe, há menos de 1 ano 6 1,8 Existe, de 1 a 3 anos 42 12,8

Existe, há + de 3 e - de 5 anos 38 11,6

Existe há 5 anos ou mais 188 57,5

Total 327 100,0



A Tabela 4 expõe as informações da área responsável pelas atividades de

seleção, priorização e monitoramento dos projetos de tecnologia da informação.

Tabela 4 Área responsável pelos projetos de TI Frequência %

Escritório de projetos (PMO) 172 52,6 Diretoria 46 14,1

Área de Planejamento estratégico 30 9,2

Área de TI 20 6,1 Não sei 15 4,6

Nenhuma 8 2,4 Outras 3 0,9

Não informado 33 10,1

Total 327 100,0


A estrutura organizacional classificada pelos respondentes é descrita na Tabela 5.

Tabela 5 Estrutura organizacional Frequência % Orientada a projetos 79 24,2 Matricial forte 21 6,4 Matricial balanceada 66 20,2

Matricial fraca 70 21,4 Funcional ou departamentalizada 91 27,8

Total 327 100,0


A utilização de melhores práticas em gestão de projetos adotadas pelas

organizações é exposta na Tabela 6.

Tabela 6 Práticas utilizadas na metodologia de gerenciamento de projetos

Frequência

% PMI 196 59,9 Metodologia própria

Não possui metodologia formal

Outras

77

33

18

23,5

10,1

5,50

Prince 2 0,70

IPMA 1 0,30

Total 327 100,0


4.1 Verificação das hipóteses

Nesta seção, as hipóteses previamente estabelecidas são testadas, visando

assim explicar certos fatos ou fenômenos (Hair Jr. et al., 2005). Os pesquisadores

em administração geralmente consideram <0,05 ou <0,01 como nível aceitável de



significância (Hair Jr. et al., 2005). Para este estudo considerou-se α=0,05 como

nível de significância.

4.1.1 Hipótese H01

A hipótese H01, conforme definida anteriormente, apresenta a seguinte

afirmação:

H01 – O escritório de projetos (PMO), sendo a área responsável pelos

processos de gestão de projetos de TI, não influencia na maturidade do alinhamento

dos projetos de TI ao modelo de negócio da organização.

Tabela 7 Mediana por constructo – PMO x Outras áreas

Área Mediana por constructo

a* b* c* d* e* f* g*

Media-

na

Geral

N Posto

médio

PMO 4,00 4,00 4,00 3,50 4,00 3,50 3,00 4,00 173 157,05

Outras 4,00 3,50 3,50 3,50 3,00 3,00 3,00 3,00 124 137,77

Total 4,00 4,00 4,00 3,50 4,00 3,50 3,00 4,00 297

Fonte: elaborado pelos autores. Nota: * a=Comunicação, b=Medidas de valor e competência, c=Governança, d=Parcerias, e=Escopo e arquitetura, f=Habilidades, g=Modelo de negócio.

Na Tabela 7 nota-se que o Escritório de Projetos (PMO) apresenta maiores

medianas nas práticas dos constructos ‘b’ (medidas de valor e competência), ‘c’

(governança), ‘e’ (escopo e arquitetura) e ‘f’ (habilidades) em relação às demais

áreas.

Tabela 8 Teste estatístico – PMO Teste * Mediana

Mann-Whitney U 9333,000 Wilcoxon W 17083,000

Z -2,095

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,036

Fonte: elaborado pelos autores. Nota: * Grouping Variable: PMO

Ao observar a Tabela 8, verifica-se que existe diferença estatística significativa

(Asymp. Sig. < 0,05) entre o PMO e as demais áreas. Portanto, há evidências para



rejeitar a hipótese nula H01, ou seja, o PMO influencia positivamente na maturidade

do alinhamento dos projetos de TI ao modelo de negócio da organização. Vale

destacar que a Tabela 4, exposta anteriormente, apresenta o resultado detalhado

obtido na pesquisa quanto à área responsável pelos processos de gestão de

projetos de TI.

4.1.2 Hipótese H02

A hipótese H02, conforme definida anteriormente, apresenta a seguinte

afirmação:

H02 – A estrutura organizacional ‘projetizada’ não influencia na maturidade do

alinhamento dos projetos de TI ao modelo de negócio da organização.

Tabela 9 Mediana por constructo – Estrutura ‘projetizada’ x Outras

Estrutura Mediana por constructo

a* b* c* d* e* f*

g*

Mediana

Geral

N Posto

médio

Projetizada 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 79 199,68

Outras 4,00 3,00 3,50 3,50 3,00 3,00 3,00 3,00 248 152,63

Total 4,00 3,00 4,00 3,50 4,00 3,00 3,00 4,00 327

Fonte: Elaborado pelos autores. Nota:* a=Comunicação, b=Medidas de valor e competência, c=Governança, d=Parcerias, e=Escopo e arquitetura, f=Habilidades, g=Modelo de negócio.

Observa-se na Tabela 9 que a estrutura da organização ‘projetizada’ apresenta

maiores medianas, contribuindo assim para um maior nível de maturidade em todos

os constructos da pesquisa, com exceção do constructo ‘a’ (comunicação) para o

qual não houve diferença.

Tabela 10 Teste estatístico – Estrutura Projetizada Teste * Mediana

Mann-Whitney U 6977,000 Wilcoxon W 37853,000

Z -4,192 Asymp. Sig. (2-tailed) 0,000

Fonte: Elaborado pelos autores. Nota: * Grouping Variable: Estrutura organizacional



O teste de Mann-Whitney exposto na Tabela 10 demonstrou diferença

significativa (Asymp. Sig < 0,05) na comparação da estrutura ‘projetizada’ com as

demais.

Diante disto, há evidência para rejeitar a hipótese nula H02, ou seja, a

estrutura organizacional ‘projetizada’ influencia positivamente na maturidade do

alinhamento dos projetos de TI ao modelo de negócio da organização. Há de se

indicar que o resultado detalhado obtido quanto à estrutura organizacional das

organizações pode ser observado na Tabela 5.

5 Considerações finais

O tema gerenciamento de projetos em sua aplicação aos requisitos específicos

de TI ainda está em amadurecimento. No entanto, a área de TI destaca-se como

grande fomentadora da evolução desta disciplina. Os dados da pesquisa

demonstram que apenas 10,01% dos respondentes afirmaram não haver em suas

organizações uma sistemática formal de gerenciamento de projetos de TI. Ou seja,

afirmaram não haver procedimentos documentados das fases e das práticas a

serem seguidas. Em contraponto, 57,5% dos sujeitos pesquisados afirmaram que tal

sistemática existe há mais de cinco anos em sua organização, sendo que os demais

citaram que tal sistemática está em implantação ou já em exercício há pelo menos

um ano.

Do guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos do mercado,

destaca-se o PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project

Management Institute). Além do PMI, vale citar também o IPMA (International Project

Management Association), que congrega países europeus, o PRINCE2® (Projects In

Controlled Environments) lançado inicialmente como um método para gerenciamento

de projetos pelo governo britânico e o AIPM (Australian International Project

Management), que representa a Austrália e países vizinhos (Rabechini Júnior,

2005).

Um bom indicador do crescimento do uso das práticas de gestão de projetos é

a quantidade de PMP´s (Project Management Professional), ou seja, profissionais

certificados em gerenciamento de projetos pelo renomado instituto PMI. A credencial

PMP® é frequentemente exigida aos gestores de projetos de TI. Conclui-se que a



formalização de uma sistemática de gestão de projetos de TI é um processo em

solidificação crescente nas organizações contemporâneas.

Pesquisas anteriores já demonstraram que as empresas têm investido na

criação e ampliação dos escritórios de projetos ou PMOs (Project Management

Office). Além do PMO corporativo, também se observa a existência de PMOs

segregados por área nas organizações, sendo que a área de TI lidera este ranking.

A área de TI também é apontada como a área prioritária nas organizações quanto à

utilização de metodologias de gerenciamento de projetos, seguida por outras áreas

tais como Engenharia e Produção/Operação. Uma possível explicação para este

fenômeno pode estar voltada ao uso estratégico da tecnologia da informação no

alinhamento e direcionamento dos modelos de negócio das empresas,

necessitando, assim, de um maior monitoramento e controle desses projetos em

específico.

Na presente pesquisa, o escritório de projetos foi indicado por 52,6% dos

respondentes como sendo a área responsável pela seleção, priorização e

monitoramento dos projetos de TI, corroborando dados de pesquisas anteriores

expostos no referencial teórico deste trabalho.

Ainda que restrito à amostra deste estudo, a análise da hipótese H01 mostrou

evidências que o PMO influencia positivamente na maturidade do alinhamento dos

projetos de TI aos modelos de negócio.

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a

disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são

conduzidos. Os dados desta pesquisa apresentaram distribuição uniforme quanto às

estruturas organizacionais analisadas. No topo do ranking, a estrutura funcional ou

departamentalizada se destacou na opinião de 27,8% dos respondentes, seguida da

estrutura orientada a projetos (24,2%). Embora bem distintas, ambas as estruturas

totalizaram 52% das respostas dos sujeitos analisados.

Os resultados desta pesquisa corroboram a pesquisa realizada pelo PMI em

2011 junto a 754 empresas atuantes no Brasil, que revelou que somente 23%

possuem estrutura organizacional orientada a projetos (ou a clientes) e 10%

possuem uma estrutura matricial forte, na qual os gerentes de projetos têm mais

influência que os gerentes departamentais. A maior parte das organizações (39%)

ainda se concentra na estrutura funcional, sendo que 29% configuram-se em

estrutura matricial balanceada (Pmsurvey, 2011).



Vale ressaltar o resultado da análise da hipótese H02, ainda que considerada

a limitação quanto à amostra empregada nesta pesquisa. Os resultados auferidos na

pesquisa de campo demonstraram evidências de que a estrutura orientada a

projetos influencia positivamente na maturidade do alinhamento dos projetos de TI

aos modelos de negócio das organizações.

Em suma, o presente estudo traz como contribuições a evidenciação da

influência positiva exercida pelos escritórios de projetos (PMO) e da estrutura

organizacional orientada a projetos para a promoção do alinhamento dos projetos de

TI aos modelos de negócio das organizações.

Algumas limitações da presente pesquisa são expostas com a finalidade de

auxiliar a correta interpretação dos resultados obtidos. Considerando que este

levantamento de campo fez uso de uma amostra por conveniência, ou seja, não

probabilística, os resultados ora alcançados não podem ser estendidos a todas as

empresas. Trata-se de um estudo exploratório, cuja finalidade é gerar maior

conhecimento sobre temas ainda pouco pesquisados. Assim, a presente pesquisa

buscou uma evolução na teoria da temática em pauta neste estudo, no entanto, sem

esgotar o assunto. Ressalta-se também uma limitação natural dos estudos

descritivos de recorte transversal, nos quais os dados coletados retratam a realidade

num determinado período de tempo.

Para pesquisas futuras recomenda-se, quanto à teoria, buscar novos estudos

extensivos aos temas abordados ou ainda voltados a temas adjacentes. Já quanto à

pesquisa empírica, além da seleção do perfil dos respondentes, sugere-se que as

características das empresas sejam consideradas, tais como: setor de atuação da

empresa; b) origem do capital (nacional ou estrangeiro) e, por fim; c) localização das

unidades de negócio, visando investigar se há influência da cultura geográfica.

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