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EDITORIAL API Strategy Ditando o Comportamento Organizacional Não tem jeito, ou as organizações habilitam uma “layer digital” so- bre seu modelo de negócio, ou efetivamente o tornam “true-digital”, mas sem “touch-point” digital não tem como prosseguir no mercado atual. Os microserviços vieram para ficar! Não precisa ser um expert em negócios ou de mercado para observar que a tecnologia se tornou o “core-engine” das decisões estratégicas de toda empresa que almeja liderança no seu segmen- to de mercado. Muitos apontam que as pessoas são o “centro” mais importante de uma organização porque são elas que “dão vida” ao comportamento corporativo, e seu engajamento é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa. No entanto, essa visão “cen- trado em pessoas” é mais assertiva em negócios tradicionais, já na cadeia de serviços digitais o comportamento organizacional se molda sobre o pilar da tecnologia adotada, e as pessoas passam a promover “features” que a tecnologia escolhida “habilita”, revigo- rando o negócio, ou seja, a tecnologia dita qual o caminho viável a ser seguido e filtra o perfil profissional a ser engajado na jornada, exige mudança cultural tanto das pessoas quanto da organização para serem mais aberta ao “experimento”. Obviamente que, sem as pessoas nada existe, muito menos se não houver uma “condição bá- sica” para que estejam bem consigo mesmo e com o ambiente ao seu redor para que possam fazer a iniciativa acontecer. Contudo, o as- pecto tecnologia torna-se o principal drive para todo o processo de negócio, especialmente em ambientes extremamente competitivos e que exigem escala, é a tecnologia que modela tudo a sua volta, inclusive as pessoas dentro da organização. A tecnologia deixa de ser apenas o meio pelo qual se realizam as coisas. Mas o ponto aqui é quem está limitando quem no avanço organizacional? Pela primeira vez a tecnologia toma a frente às pessoas em ter- mos de importância no “pensamento estratégico” e passa a moldar o comportamento das organizações, determinando os skills pro- fissionais dentro do esquema de trabalho que ela habilita – pro- movendo inovação, resultados exponenciais, novos modelos de trabalho –, e não o contrário. Então logo que o “valor estratégico” é idealizado, dependemos da definição tecnológica para moldar os es- forços organizacionais de execução. Claro que a pessoa é o ponto de partida de tudo numa empresa – pelo menos por enquanto –, mas o ponto aqui é que a seleção da tecnologia é o gatilho para todas as demais ações de alocações de recursos, e exerce uma grande influ- ência no processo de decisão, moldando então o comportamento organizacional. Enfim, o impacto disso é percebido quando analisamos a de- composição das tradicionais entidades Organização – Processos – Sistemas, que dão forma as estruturas de trabalho e nos permitem desenvolver produtos/serviços, observamos que suas “unidades elementares” estão sendo fortemente impactadas em sua essência justamente pelas tecnologias emergentes (especialmente serviços digitais). Novos ingredientes como Redes – Dados – Domínios estão permitindo remodelar a essência das estruturas de trabalho e mo- delos de negócio, tornando-os nativo ao ambiente digital. As evidências estão nos pilares dessas novas estruturas de tra- balho. Ao decompor, por exemplo, a entidade Organização temos: Departamentos, Equipes, Pessoas (áreas, sedes, órgão) e facilmente detectamos que essa divisão é abalada quando aplicado os modelos em redes, habilitados por tecnologias emergentes. Assim como a decomposição de Processo em Atividades, Fluxos e Estado-Condi- cional também é drasticamente impactado quando consideramos os volumes de dados atualmente que alimentam o “mining” dos sistemas de IA/ML (Inteligência Artificial e Machine Learning) que proporcionaram novas lógicas de trabalho. Ainda nessa pers- pectiva, a decomposição de Sistemas (serviços + produtos) em subsistemas, componentes e subcomponentes, quando imersos num ambiente digital, podem simultaneamente fazer parte de do- mínios ambíguos, provendo soluções para extremos opostos como sistemas preditivos/modulares e complexos/imprevisíveis, atuan- do juntos numa cadeia-digital de serviços extremamente longa e dinamicamente dispersa na rede, até entregar um benefício/valor efetivo ao usuário final. Até mesmo as estruturações por Projeto já sofreram ajustes nos últimos anos para acomodar os avanços tecnológicos, com incre- Editor & Publisher Osmar Zózimo de Souza Jr. [email protected] projectdesignmanagement.com.br Colaboradores desta Edição Andre Barcaui David G. Ullman Engin Erdogan Fernando Ramos Pavan Gustavo Razzetti Helio Rodrigues Costa Jefferson de Paulo Joost Minaar Marc Sniukas Ricardo Yogui Simone Cicero Projeto Gráfico e Diagramação César Benítez García www.create4web.com.br Revisão Editorial Redação MundoPM Artigos Redação Mundo PM [email protected] Contato Comercial Telefone: (41) 3029-9397 (11) 3661-1550 R. Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 1609/1701 - Mossunguê CEP 81200-100. Curitiba-PR [email protected] [email protected] [email protected] Linkedin linkedin.com/in/mundopm/ Facebook facebook.com/mundopm ISSN: 1807-8095 A revista Mundo PM é uma publicação bimestral da Editora Mundo Distribuição Distribuição Nacional pela Dinap – Distribuidora Nacional de Publicações Ltda. O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores. Softwares distribuídos via CD-ROM e encartes com a revista são de propriedade e responsabilidade de seus fabricantes, assim como suporte e os direitos autorais. WWW.JOURNALMODERNPM.COM Visite também: Conselho Editorial Américo Pinto Antônio C. A. Maximiano Bernard Yannou Daniel Leroy Darci Santos do Prado Darli Rodrigues Vieira Eduardo Linhares Qualharini Heitor Coutinho Henrique Rozenfeld Marly Monteiro de Carvalho Paul Campbell Dinsmore Ricardo Viana Vargas Roberto Sbragia Sérgio E. Gouvêa da Costa Roque Rabechini Jr. Conselho de Revisão André Barcaui Farhad Abdollahyan Hélio Rodrigues Costa J. Angelo Valle João Alberto Vianna Tavares João Carlos Boyadjian José B. de Souza Filho Lélio Varella Magno Lima Margareth Carneiro Mário Henrique Trentim Mauro Sotille Peter Berndt de S. Mello Roberto Pons Raphael Albergarias Sílvio A. C. Wille mentos para incorporar pensamento lean, métodos ágeis, abordagens híbridas, mas ainda é uma estrutura considerada tradicional, especialmente quando nos posicionamos em ambientes de negócios digitais. As Startups, mais recente- mente, mostraram-se mais efetivas e adaptadas para os mercados voláteis, com exemplos de estruturações fracamente-acopladas e voltada à experimentação. Neste sentido, habilitar criatividade torna-se um dos aspectos centrais das mo- dernas estruturas de trabalho, que intrinsicamente acoplam interfaces de cone- xão (APIs) para fazer parte de uma rede (plataformas/ecossistemas) e não mais atuar em silos e isolada, passa a fazer suas entregas/releases baseadas em agre- gar componentes numa cadeia de serviços digitais. Ou seja, modernizar uma es- trutura projetizada é acoplar Design Management para habilitar uso intensivo de modelagem – capacidade de adaptar/experimentar, que leva a capacidade de aprender e consequentemente a capacidade de executar. Estas são característi- cas já presentes em novas abordagens, e que dão vida às estruturas de trabalho para iniciativas organizacionais em corporações inovadoras. Ser actionable! Esse é o mindset dos modelos de negócios digitais. Isso nos leva a desenvolver estruturas de trabalho de fraco-acoplamento para fazer en- tregas componentizadas e acionadas por APIs, parte da estratégia de um proces- so de negócio, e assim ditando o comportamento organizacional – API Strategy, para ter tempo-de-resposta compatível com o que emerge no horizonte. Tudo isso desencadeia numa demanda por novas formas de organizar ini- ciativas, que considerem em suas premissas a essência de ser uma iniciativa baseada por motivo, envolver de forma seminal equipes distribuídas e com múltiplos-players; uma alocação irrestrita às diversidades na forma de trabalho; onde cada resultado do esforço de execução entregue um nano-serviço; em que a continuidade de uma jornada de trabalho seja validada pela sua tração/uso da entrega realizada e a learnability organizacional gerada; dentro de um modelo de negócio baseado em interfaces de conexão para ecossistemas/plataformas; com pessoas que estabelecem relação de trabalho pelo retorno pessoal; numa empresa que essencialmente visa ser um grande agregador de microserviços, or- bitando em seu núcleo corporativo encadeado para atender além das fronteiras dos processos de negócios da organização. Algo resultante da intersecção entre Pessoas – Tecnologia – Organização. Zózimo Editor-chefe Revista Project Design Management

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EDITORIAL

API StrategyDitando o Comportamento Organizacional

Não tem jeito, ou as organizações habilitam uma “layer digital” so-

bre seu modelo de negócio, ou efetivamente o tornam “true-digital”,

mas sem “touch-point” digital não tem como prosseguir no mercado

atual. Os microserviços vieram para ficar!

Não precisa ser um expert em negócios ou de mercado para

observar que a tecnologia se tornou o “core-engine” das decisões

estratégicas de toda empresa que almeja liderança no seu segmen-

to de mercado. Muitos apontam que as pessoas são o “centro” mais

importante de uma organização porque são elas que “dão vida” ao

comportamento corporativo, e seu engajamento é fundamental

para o sucesso de qualquer iniciativa. No entanto, essa visão “cen-

trado em pessoas” é mais assertiva em negócios tradicionais, já na

cadeia de serviços digitais o comportamento organizacional se

molda sobre o pilar da tecnologia adotada, e as pessoas passam a

promover “features” que a tecnologia escolhida “habilita”, revigo-

rando o negócio, ou seja, a tecnologia dita qual o caminho viável a

ser seguido e filtra o perfil profissional a ser engajado na jornada,

exige mudança cultural tanto das pessoas quanto da organização

para serem mais aberta ao “experimento”. Obviamente que, sem as

pessoas nada existe, muito menos se não houver uma “condição bá-

sica” para que estejam bem consigo mesmo e com o ambiente ao seu

redor para que possam fazer a iniciativa acontecer. Contudo, o as-

pecto tecnologia torna-se o principal drive para todo o processo de

negócio, especialmente em ambientes extremamente competitivos

e que exigem escala, é a tecnologia que modela tudo a sua volta,

inclusive as pessoas dentro da organização. A tecnologia deixa de

ser apenas o meio pelo qual se realizam as coisas. Mas o ponto aqui

é quem está limitando quem no avanço organizacional?

Pela primeira vez a tecnologia toma a frente às pessoas em ter-

mos de importância no “pensamento estratégico” e passa a moldar

o comportamento das organizações, determinando os skills pro-

fissionais dentro do esquema de trabalho que ela habilita – pro-

movendo inovação, resultados exponenciais, novos modelos de

trabalho –, e não o contrário. Então logo que o “valor estratégico” é

idealizado, dependemos da definição tecnológica para moldar os es-

forços organizacionais de execução. Claro que a pessoa é o ponto de

partida de tudo numa empresa – pelo menos por enquanto –, mas

o ponto aqui é que a seleção da tecnologia é o gatilho para todas as

demais ações de alocações de recursos, e exerce uma grande influ-

ência no processo de decisão, moldando então o comportamento

organizacional.

Enfim, o impacto disso é percebido quando analisamos a de-

composição das tradicionais entidades Organização – Processos –

Sistemas, que dão forma as estruturas de trabalho e nos permitem

desenvolver produtos/serviços, observamos que suas “unidades

elementares” estão sendo fortemente impactadas em sua essência

justamente pelas tecnologias emergentes (especialmente serviços

digitais). Novos ingredientes como Redes – Dados – Domínios estão

permitindo remodelar a essência das estruturas de trabalho e mo-

delos de negócio, tornando-os nativo ao ambiente digital.

As evidências estão nos pilares dessas novas estruturas de tra-

balho. Ao decompor, por exemplo, a entidade Organização temos:

Departamentos, Equipes, Pessoas (áreas, sedes, órgão) e facilmente

detectamos que essa divisão é abalada quando aplicado os modelos

em redes, habilitados por tecnologias emergentes. Assim como a

decomposição de Processo em Atividades, Fluxos e Estado-Condi-

cional também é drasticamente impactado quando consideramos

os volumes de dados atualmente que alimentam o “mining” dos

sistemas de IA/ML (Inteligência Artificial e Machine Learning)

que proporcionaram novas lógicas de trabalho. Ainda nessa pers-

pectiva, a decomposição de Sistemas (serviços + produtos) em

subsistemas, componentes e subcomponentes, quando imersos

num ambiente digital, podem simultaneamente fazer parte de do-

mínios ambíguos, provendo soluções para extremos opostos como

sistemas preditivos/modulares e complexos/imprevisíveis, atuan-

do juntos numa cadeia-digital de serviços extremamente longa e

dinamicamente dispersa na rede, até entregar um benefício/valor

efetivo ao usuário final.

Até mesmo as estruturações por Projeto já sofreram ajustes nos

últimos anos para acomodar os avanços tecnológicos, com incre-

Editor & PublisherOsmar Zózimo de Souza [email protected]

projectdesignmanagement.com.br

Colaboradores desta Edição

Andre Barcaui

David G. Ullman

Engin Erdogan

Fernando Ramos Pavan

Gustavo Razzetti

Helio Rodrigues Costa

Jefferson de Paulo

Joost Minaar

Marc Sniukas

Ricardo Yogui

Simone Cicero

Projeto Gráfico e Diagramação

César Benítez García

www.create4web.com.br

Revisão Editorial

Redação MundoPM

Artigos

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Contato ComercialTelefone: (41) 3029-9397

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ISSN: 1807-8095A revista Mundo PM

é uma publicação bimestral da Editora Mundo

Distribuição Distribuição Nacional pela Dinap –

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O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores.

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suporte e os direitos autorais.

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Antônio C. A. MaximianoBernard Yannou

Daniel LeroyDarci Santos do PradoDarli Rodrigues Vieira

Eduardo Linhares QualhariniHeitor Coutinho

Henrique RozenfeldMarly Monteiro de Carvalho

Paul Campbell Dinsmore Ricardo Viana Vargas

Roberto SbragiaSérgio E. Gouvêa da Costa

Roque Rabechini Jr.

Conselho de Revisão André Barcaui

Farhad AbdollahyanHélio Rodrigues Costa

J. Angelo Valle João Alberto Vianna Tavares

João Carlos BoyadjianJosé B. de Souza Filho

Lélio VarellaMagno Lima

Margareth CarneiroMário Henrique Trentim

Mauro SotillePeter Berndt de S. Mello

Roberto PonsRaphael Albergarias

Sílvio A. C. Wille

mentos para incorporar pensamento lean, métodos ágeis, abordagens híbridas,

mas ainda é uma estrutura considerada tradicional, especialmente quando nos

posicionamos em ambientes de negócios digitais. As Startups, mais recente-

mente, mostraram-se mais efetivas e adaptadas para os mercados voláteis, com

exemplos de estruturações fracamente-acopladas e voltada à experimentação.

Neste sentido, habilitar criatividade torna-se um dos aspectos centrais das mo-

dernas estruturas de trabalho, que intrinsicamente acoplam interfaces de cone-

xão (APIs) para fazer parte de uma rede (plataformas/ecossistemas) e não mais

atuar em silos e isolada, passa a fazer suas entregas/releases baseadas em agre-

gar componentes numa cadeia de serviços digitais. Ou seja, modernizar uma es-

trutura projetizada é acoplar Design Management para habilitar uso intensivo

de modelagem – capacidade de adaptar/experimentar, que leva a capacidade de

aprender e consequentemente a capacidade de executar. Estas são característi-

cas já presentes em novas abordagens, e que dão vida às estruturas de trabalho

para iniciativas organizacionais em corporações inovadoras.

Ser actionable! Esse é o mindset dos modelos de negócios digitais. Isso nos

leva a desenvolver estruturas de trabalho de fraco-acoplamento para fazer en-

tregas componentizadas e acionadas por APIs, parte da estratégia de um proces-

so de negócio, e assim ditando o comportamento organizacional – API Strategy,

para ter tempo-de-resposta compatível com o que emerge no horizonte.

Tudo isso desencadeia numa demanda por novas formas de organizar ini-

ciativas, que considerem em suas premissas a essência de ser uma iniciativa

baseada por motivo, envolver de forma seminal equipes distribuídas e com

múltiplos-players; uma alocação irrestrita às diversidades na forma de trabalho;

onde cada resultado do esforço de execução entregue um nano-serviço; em que

a continuidade de uma jornada de trabalho seja validada pela sua tração/uso da

entrega realizada e a learnability organizacional gerada; dentro de um modelo

de negócio baseado em interfaces de conexão para ecossistemas/plataformas;

com pessoas que estabelecem relação de trabalho pelo retorno pessoal; numa

empresa que essencialmente visa ser um grande agregador de microserviços, or-

bitando em seu núcleo corporativo encadeado para atender além das fronteiras

dos processos de negócios da organização. Algo resultante da intersecção entre

Pessoas – Tecnologia – Organização.

Zózimo Editor-chefe Revista Project Design Management