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Publicação do Instituto Ayrton Senna

Claudia CostinAvanços e desafi os da política

educacional brasileira

PRÊMIO GESTÃO NOTA 10A prova de que é possível, com

planejamento e gestão adequados,

alcançar a tão almejada qualidade

na educação

POLÍTICAS DE GESTÃO EM DEBATE

Entrevista

MARIA HELENA GUIMARÃESSecretária de Educação de São Paulo comenta o desafi o

de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil

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editorial


UM MEIO PARA O SUCESSO

Dentre os diversos matizes que compõem o quadro de uma educação pública de qualidade

encontra-se, sem dúvida, a gestão. É ela que imprime o tom dos resultados, conferindo-lhe

maior ou menor grau de sucesso. Por isso, a gestão está na essência dos Programas do Insti-

tuto Ayrton Senna e caracteriza suas ações, de forma a colaborar com os municípios e estados

parceiros na adoção de práticas e ferramentas que confi ram efi ciência e efi cácia às suas po-

líticas públicas na área da educação. A gestão, entendida como articulação entre os diversos

tipos de recursos – humanos, materiais e fi nanceiros – e os conhecimentos existentes em to-

dos os níveis, não é uma simples formalidade. Ela é um meio que possibilita ao gestor não só

detectar os problemas com que a educação pública se depara, mas, principalmente, propor

soluções efetivas de superação, em tempo real. A experiência do Instituto ao longo de mais

de uma década com a educação pública em nosso País, aliada às contínuas e sucessivas ava-

liações externas aplicadas aos seus Programas, permitiu-lhe ir além dos entraves ao sucesso

mais visíveis, como o analfabetismo e a defasagem entre a idade e a série cursada, e verifi car

que, na realidade, o maior problema é introduzir no dia-a-dia dos profi ssionais da educação a

observância de quatro fases durante o processo educacional, praticadas de forma continua-

da: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação, para novamente diagnosticar, planejar,

executar e avaliar. Essa rotina precisa estar presente em todas as etapas e esferas do pro-

cesso educacional, para que o aluno possa desenvolver, de fato, as competências cognitivas,

produtivas, relacionais e afetivas, de forma a dar concretude aos quatro pilares educacionais:

aprender a conhecer, a fazer, a conviver e a ser. Dessa forma, é possível praticar, de maneira

integrada, a gestão da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar e da política educacional.

Se há difi culdades na aprendizagem, é preciso buscar as explicações no ensino, ainda que

essas difi culdades possam residir nas limitações da rotina escolar ou mesmo na indefi nição

ou ausência da política educacional. É esse olhar amplo do processo educacional cultivado no

Instituto que precisa ser institucionalizado nas redes de ensino, mas com o compromisso de

cada um dos atores envolvidos. Este tema será amplamente debatido nesta edição, tendo por

base três focos da gestão. No Artigo, Cláudia Costin fala da gestão educacional. Em Opinião,

Fernando Machado, da Boston Consulting Group, discorre sobre princípios da gestão empre-

sarial que podem auxiliar na discussão da gestão da rotina escolar, ainda falha na educação

pública por falta de práticas rotineiras que visem resultados. Na Entrevista, Maria Helena Gui-

marães responde questões sobre a gestão da aprendizagem, que prepare crianças para terem

sucesso na vida. O Depoimento traz o testemunho de um aluno dos Programas do Instituto que

está vivenciando gestão no seu dia a dia, no resultado de seu aprendizado – passou a aprender

porque o professor soube ensinar. Por fi m, no Pingue-Pongue, uma troca de experiências e

vivências dos gestores de educação, parceiros de nossos Programas. O que se conclui disso

tudo – e que é a nossa rotina de trabalho – é que o gerenciamento é uma ferramenta a serviço da

gestão. Por isso, o Instituto estabeleceu indicadores de aferição do sucesso do aluno, com suas

respectivas metas, apresentados aqui, e um reconhecimento do compromisso e avanços de 33

municípios de diferentes estados do Brasil, por meio do Prêmio Gestão Nota 10, que teve sua

primeira edição neste ano. Vale destacar que esses 33 municípios e o Estado de Tocantins, que

adotaram os Programas desenvolvidos pelo Instituto Ayrton Senna, atingiram ou aproximaram-

se consideravelmente das metas propostas, são hoje referência em gestão e qualidade educa-

cional no País. Mas isso você também poderá conferir na página 58. E entender como essas

práticas estão, de fato, revolucionando a educação pública brasileira.

Boa leitura!

Viviane Senna

6 Educação em Cena

sumário

Gestão doconhecimento

radar

Garantir efi cácia ao processo

educacional é o grande

desafi o que o Brasil se propôs

a enfrentar nos últimos

tempos na área da educação,

principalmente quando se

considera o número dos que

devem ser benefi ciados com o

sucesso dessa empreitada

14�

artigo

AVANÇOS E DESAFIOS DA POLÍTICA

EDUCACIONAL BRASILEIRA

As mudanças no sistema educacional brasileiro

proporcionaram a universalização do ensino no País,

mas ainda requerem novas formas de gestão frente ao

desafi o de melhorar a qualidade da educação no Brasil.

Por Cláudia Costin

08�

opinião

IMPACTOS DO BOM PLANEJAMENTO

Gerenciamento de resultados. Essa prática corporativa

tem muito a oferecer para que o ensino público no

País, já universalizado, ganhe também qualidade,

afi rma Fernando Machado, da BCG

24�

entrevista

O DESAFIO DA MUDANÇA

Maria Helena Guimarães, a atual Secretária de

Educação de São Paulo, comenta o desafi o de gerir

a educação no Estado mais populoso do Brasil

29�


Excelência reconhecida

prêmio

É possível, com planejamento

e gestão adequados, alcançar

a tão almejada qualidade

na educação, que pode ser

conferida na primeira edição

do Prêmio Gestão Nota 10

depoimento

UM NOVO COMEÇO

Vencer o medo de aprender é o

primeiro passo de uma caminhada

rumo ao conhecimento

�38

�41

�52

pingue-pongue

GESTORES NOTA 10 E SUAS VITÓRIAS COTIDIANAS

Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10 se reuniram

em São Paulo para debater as conquistas obtidas

na área da educação em seus municípios

vivências

GESTÃO E TECNOLOGIA COMO ALIADAS DO ENSINO

Para que boas práticas de gestão levem a resultados

que contribuam decisivamente para o sucesso

do aluno, é fundamental o acompanhamento

exercido pelos agentes técnicos

� 58


Avanços e desafi os

da política educacional brasileiraNos últimos anos, as mudanças pelas quais passou o sistema educacional brasileiro proporcionaram a universalização do ensino no País, mas passaram a requerer novas formas de gestão frente ao desafi o de melhorar a qualidade da educação no Brasil. Porém, para atingirmos esse objetivo, novas posturas precisam ser adotadas, tanto pelas esferas de governo quanto pela sociedade.

artigo


Por Claudia Costin

partir da universalização do acesso ao

Ensino Fundamental, por volta de 1996,

um intenso debate começou a ser trava-

do sobre a qualidade da educação rece-

bida pelas crianças e pelos jovens no Brasil. Dado

o atraso vivido pelo País na oferta de vagas para

as crianças, a aceleração da entrada da população

excluída, por meio de bons sistemas de incentivos,

como o Fundef (Fundo de Manutenção e Desenvol-

vimento do Ensino Fundamental e de Valorização do

Magistério) –, posteriormente transformado em Fun-

deb (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da

Educação Básica e de Valorização dos Profi ssionais

da Educação) – que transfere recursos a estados e

municípios de acordo com o número de crianças e

jovens matriculados, e a Bolsa Família, que repassa

dinheiro às famílias cujos fi lhos freqüentam a escola,

colocou forte pressão sobre o número de escolas, as

condições físicas das instalações e, sobretudo, so-

bre a quantidade e o preparo dos professores.

A introdução de uma cultura de avaliação, a partir

de um fortalecimento do Inep (Instituto Nacional de

Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), a

partir de meados dos anos 1990, trouxe à tona a tris-

te realidade do ensino brasileiro: a quase totalidade

das crianças e dos jovens estavam na escola, mas o

aprendizado deixava (e ainda deixa) a desejar. Dos

jovens de 8ª série, 60% não conhecem porcentagens

e, das crianças de 4ª série, 65% não sabem as quatro

operações, revelou a Prova Brasil de 2005. O susto

a


das se saíram melhor que outras

de bairros de classe média.

Essa cultura de avaliação trou-

xe também a mobilização de

setores da sociedade que, frus-

trados com os pífi os resultados

dos testes, resolveram agir para

mudar esta realidade. Assim

nasceu o Compromisso Todos

pela Educação, movimento que

congrega empresários, orga-

nizações não-governamentais,

especialistas em educação e em

políticas públicas e dirigentes

públicos da área para garantir,

até 2022, Educação Básica de

qualidade para todos os brasi-

leiros. A atuação do Compro-

misso inclui o monitoramento

da qualidade da educação rece-

bida pelas crianças e pelos jo-

vens no Brasil, a partir das cinco

metas a serem atingidas até o

ano de 2022: toda criança e todo

jovem de 4 a 17 anos na escola,

toda criança plenamente alfabe-

tizada até os 8 anos, todo aluno

com aprendizado adequado à

sua série, todo jovem com En-

sino Médio concluído até os 19

anos e investimento em educa-

ção ampliado e bem gerido.

foi grande e talvez decisivo para

mobilizar a sociedade para mu-

dar este quadro de descalabro.

Desde então, governos que ain-

da não haviam reagido para-

ram, aos poucos, de lamentar

a reserva orçamentária para a

educação que lhes retirava a

possibilidade de alocar recur-

sos discricionariamente e alguns

tentaram acompanhar a situação

do aprendizado em suas redes.

De fato, foi um grande avanço a

adoção da Prova Brasil, em que

todas as crianças e todos os jo-

vens de 4ª e 8ª séries foram ava-

liados, proporcionando aos pais,

dirigentes públicos e diretores de

escola um instrumento poderoso

para responsabilização social e

reformulação de políticas e prá-

ticas de ensino adotadas.

Houve, é verdade, resistências.

Alguns sindicatos denunciaram

a avaliação e a divulgação dos

resultados como um indutor de

competição entre escolas ou de

discriminação de escolas mais

pobres. Curiosamente, como

mostra pesquisa realizada pelo

MEC com o Unicef, algumas es-

colas de zonas menos favoreci-

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Educação em Cena 11Educação em Cena 11

Estas metas foram incorporadas pelo MEC em do-

cumentos de planejamento e o fi zeram estabelecer

um indicador de qualidade da educação, o Ideb (Ín-

dice de Desenvolvimento da Educação Básica) que

procura reunir e expressar dados referentes ao de-

sempenho de uma escola ou rede no Saeb (Sistema

de Avaliação da Educação Básica) e na Prova Brasil,

com os de aprovação, reprovação e abandono, me-

didos pelo Censo Escolar.

Trata-se, evidentemente, de um instrumento de ges-

tão da política educacional, mas pode se revelar em

um bom dado para controle social. Sua divulgação

sistemática permitirá à sociedade vigiar os resulta-

dos da educação e a efi ciência no uso de recursos

públicos. Vários estados e municípios têm estabe-

lecido metas baseadas no Ideb ou em outros índi-

ces por eles desenvolvidos, inclusive criando boni-

fi cações a professores e diretores e programas de

recuperação de escolas com difi culdades. O MEC

deveria acompanhar com atenção esses esforços.

Outra ação do Governo Federal, infl uenciada pelo

Compromisso Todos pela Educação, foi a realiza-

ção de um teste de verifi cação junto às crianças das

redes públicas de ensino, a Provinha Brasil, com o

objetivo de realizar um diagnóstico de seu nível de

alfabetização. Já com duas safras de resultados do

Ideb (2005 e 2007) divulgados, alguns desafi os me-

recem atenção:

• houve claramente um avanço, com a média bra-

sileira de 1ª a 4ª séries subindo de 3,8 para 4,2 e

de 5ª a 8ª de 3,5 para 3,8. Contudo, ainda estamos

em níveis muito baixos de aprendizagem (cons-

De fato, foi um

grande avanço a

adoção da Prova

Brasil, em que todas

as crianças e jovens

de 4ª e 8ª séries

foram avaliados,

proporcionando

aos pais, dirigentes

públicos e diretores

de escola um

instrumento

poderoso para

responsabilização

social e reformulação

de políticas e práticas

de ensino adotadas


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tatados especialmente quan-

do expurgamos do índice os

dados de fl uxo escolar – re-

provação e abandono).

• estas melhoras são mais fáceis

no início do processo (espe-

cialmente em estados com pior

desempenho) e tornam-se pro-

gressivamente mais difíceis,

cabendo, pois, uma atuação

incisiva de gestores públicos

para manter o ritmo de melho-

ra nos anos subseqüentes.

• a proposta do Governo Fe-

deral de estabelecer um piso

nacional para o professor, de

R$ 950,00, foi um avanço, pois

pode atrair melhores profi s-

sionais para a educação e re-

conhecê-los, mas não garante

a qualidade por eles oferecida.

É fundamental se rever o que

é ensinado em faculdades que

formam professores. O exces-

sivo academicismo, que pri-

vilegia o ensino de correntes

pedagógicas em detrimento

de técnicas específi cas para

o ensino de cada área e dos

próprios conteúdos transmi-

tidos pelos professores, tem

levado a uma prática inefi caz

em sala de aula. Cumpre, pois,

fortalecer a formação inicial e

continuada dos professores.

• a expressiva dispersão do

Ideb, com variações impor-

tantes entre redes e escolas,

justifi ca a abordagem do MEC

para identifi car, entre elas,

as mais frágeis, apoiando-as

com recursos e assistência

técnica para promover sua re-

cuperação. Isso, no entanto,

não pode servir como incen-

tivo para inoperância ou eco-

nomia de recursos e esforços

de governos descomprometi-

dos com a educação em seus

estados ou municípios.

O saldo, no entanto, parece posi-

tivo. Instrumentos e sistemas de

incentivo estão presentes e exis-

te hoje mobilização e indignação

com a situação da aprendizagem

nas nossas escolas. E disso, em

época de eleições, poderão re-

sultar votos e vetos. Com a pala-

vra, os futuros prefeitos. ●

Claudia Costin é professora do IBMEC–SP e vice-presidente da Fundação Victor Civita. Foi Ministra da Administração Federal e Reforma do Estado, Secretária de Cultura do Estado de São Paulo e professora visitante da Escola Nacional de Administração Pública, da Universidade de Quebec (Canadá). É membro da Comissão Técnica do Compromisso Todos pela Educação.

Essa cultura de avaliação trouxe também a mobilização de setores

da sociedade que, frustrados com os pífi os resultados dos testes,

resolveram agir para mudar esta realidade

14 Educação em Cena14 Educação em Cena

radar

Garantir efi cácia ao processo educacional é o grande desafi o que o Brasil se propôs a enfrentar nos últimos tempos na área da educação, principalmente quando se considera o número dos que devem ser benefi ciados com o sucesso dessa empreitada. Colaborar com o País para que isso se efetive é o objetivo dos Programas da Área de Educação Formal do Instituto Ayrton Senna, dentre os quais merece destaque o Gestão Nota 10, fruto da experiência acumulada ao longo dos 14 anos de existência da instituição. Entendida como a articulação não apenas entre os recursos disponíveis — humanos, materiais e fi nanceiros — mas também entre as duas vértices do conhecimento — a teoria e a prática —, a gestão viabiliza o pleno desenvolvimento das competências cognitivas, relacionais, produtivas e afetivas dos alunos.

Gestão do

conhecimento

Educação em Cena 15Educação em Cena 15

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omo uma nova maneira de pensar a

aprendizagem dos alunos, a ação gesto-

ra na educação ganhou relevo na estrutu-

ração dos Programas do Instituto Ayrton

Senna, com o objetivo de promover a articulação de

todas as condições necessárias para a efi cácia dos

processos educacionais nas redes públicas de ensi-

no. Isso fez com que os princípios de gestão fossem

direcionados para as quatro esferas presentes na

educação formal, isto é, a aprendizagem, o ensino,

a rotina escolar e a política educacional, de forma a

levar as redes de ensino a praticá-las e a incorporar

práticas que as integrem.

Essas rotinas permitem ter um “olhar observador”,

que inclui instrumentos diagnósticos para identi-

fi cação dos pontos nevrálgicos, registro e análise

das informações, planejamento das intervenções

de superação com base nas informações, e acom-

panhamento da execução das ações planejadas,

além da avaliação dos resultados. Isso possibilita

reorganizar as redes de ensino, preparando-as para

combater, de forma efi ciente, problemas crônicos

c da educação, como o analfabetismo, a repetência,

o abandono e a evasão escolar, assim como a inevi-

tável distorção entre a idade e a série, que decorre

dos problemas anteriores.

Pensar e praticar a gestão dessa maneira permite ir

além da simples administração, gerenciamento ou

monitoramento, os quais, muitas vezes, são enten-

didos como equivalentes da própria gestão, quan-

do, na verdade, são recursos a serem incorporados

pelos profi ssionais da educação à sua prática. Uma

gestão efi caz articula recursos e conhecimentos

para que, nas ações daqueles que dela participam,

haja compromisso e envolvimento responsável.

Em contrapartida, é preciso que eles disponham

de considerável nível de autonomia nos campos

administrativo, pedagógico e fi nanceiro nas pró-

prias unidades escolares, sempre com ênfase na

qualidade do processo e dos resultados. Com essa

postura, viabiliza-se a participação da sociedade

e das comunidades na busca da efi ciência educa-

cional, co-responsáveis que são pelo sucesso da

aprendizagem. Nesse sentido, o Programa Gestão

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Nota 10, desenvolvido pelo Instituto Ayrton Senna,

tem como objetivo fortalecer a competência técnica

das lideranças e das equipes de trabalho. O cerne

do Gestão Nota 10 possui, pois, uma estratégia dife-

renciada, na medida em que atua a partir do aluno e

de sua aprendizagem, mas tendo as Secretarias de

Educação como responsáveis por garantir o apoio

necessário às unidades escolares.

Maior do que a capacidade individual de cada um

dos programas, o Gestão Nota 10 permite uma vi-

são abrangente e aponta para diferentes níveis de

atuação e distintos recursos — materiais, fi nancei-

ros e humanos —, numa combinação efi ciente de

possibilidades. Por isso, dentre os programas de-

senvolvidos pelo Instituto, é o primeiro que deve

ser adotado, uma vez que, a partir dele, as demais

ferramentas se irradiam para que os gestores das

redes de ensino tenham em mãos um mecanismo

hábil e efi caz para fazer um profundo diagnósti-

co de suas escolas, levantando pontos positivos e

negativos, antes de mudar o que for preciso ou de

adotar outras soluções.

Ações articuladas

A implantação e o desenvolvimento dos demais pro-

gramas na área de educação formal — em parcerias

com redes públicas de ensino em todas as regiões

do País — deram ao Instituto a oportunidade de co-

nhecer as grandes necessidades e fragilidades que

ameaçam a aprendizagem, e permitiram chegar,

a partir de 2005, à formatação atual do Programa

Gestão Nota 10, tendo como princípio garantir que

o ingresso, a permanência e o sucesso sejam reali-

dade para todos os alunos.

Suas diretrizes indicam, ainda, que a rede seja com-

posta por escolas autônomas e que os diretores

sejam selecionados pelo critério da competência

técnica. Para isso, o Programa investe na liderança

do diretor de forma a permitir-lhe o bom uso dos re-

cursos que lhe forem garantidos pela Secretaria de

Educação. O Gestão Nota 10 também oferece su-

porte técnico por meio das equipes interna e exter-

na do Instituto Ayrton Senna, de formas presencial

e à distância. Assim, a Área de Educação Formal do

Maior do que a capacidade individual de cada um dos programas, a

gestão permite uma visão abrangente e aponta para diferentes níveis

de atuação e distintos recursos — materiais, fi nanceiros e humanos —,

numa combinação efi ciente de possibilidades


Instituto é, em si mesma, uma área de gestão. É a

partir do diálogo estabelecido com os profi ssionais

dos estados e municípios parceiros que a educação

passa a ser vista como uma composição de muitas

variáveis, a serem geridas pelas próprias redes de

ensino e, principalmente, pelas unidades escolares

que a compõem.

Para a Coordenadora da Área de Educação Formal

do Instituto Ayrton Senna, Inês Kisil Miskalo, o Pro-

grama Gestão Nota 10 está ajudando a desmistifi car

o processo de gerir a educação. “Estamos quebran-

do os compartimentos para alinhar as partes, isto é,

estamos levando para dentro das secretarias e das

escolas a responsabilidade pelo sucesso educacio-

nal. Com isso, as redes públicas de ensino passam

a detectar quais são suas forças e quais são suas

fragilidades, o que precisa ser mantido, melhora-

do ou modifi cado e, o mais importante, quem é o

responsável em cada ação”, avalia Inês, para quem

o olhar de todo sistema educacional, embora am-

plo e abrangente, “deve ser voltado primeiramente

e sempre para o aluno”. A Coordenadora observa

ainda que “esse tipo de visão macro é fomentado

pelo Instituto nas secretarias e nas escolas, pois a

solução dos problemas, mesmo quando localizados

pontualmente, são de responsabilidade de ambas as

equipes, pelo trabalho integrado e complementar”.

O próprio Instituto Ayrton Senna trata a gestão de

forma articulada — e isso é uma constante em cada

um de seus programas —, porém, com estratégias e

operacionalização diferenciadas. Assim sendo, suas

propostas para as redes são amparadas na mesma

idéia de articulação, sob o formato de práticas muito

simples, que não só lhes permite identifi car os mo-

tivos pelos quais o gerenciamento funciona melhor

em determinados lugares do que em outros, mas,

também, principalmente, colaborar na correção das

falhas detectadas. Por exemplo, se há registros de

distorção, de analfabetismo ou de despreparo de

professores, é preciso considerar a infl uência que

esses fatores exercem no processo educacional,

pois somente visões abrangentes permitem atacar a

DA APRENDIZAGEM

DO ENSINO

DA ROTINAESCOLAR

DA POLÍTICA EDUCACIONAL

DIRETOREQUIPE SE

SECR. EDUCAÇÃOPREF./GOV.

ALUNO PROFESSOR

PROFESSORCOORD. PEDAG.

EQUIPE ESCOLARDIRETOR

COMUNI

DADE

GESTÃO

RESPONS.

ATORES

CO-

A gestão e seus atores


raiz dos problemas. Por servir ao sistema como um

todo e de modo pleno, a prática da gestão permite

também ao diretor conhecer o conjunto de pessoas

envolvidas nas escolas, agregando o conhecimento

da equipe, possibilitando que a pessoa certa esteja

no lugar certo, para agir de forma alinhada e inte-

grada. Afi nal, para atingir um padrão de excelência

na gestão escolar, é necessário identifi car os sabe-

res e as competências de todos os atores partici-

pantes, com base em uma visão de complementari-

dade, ou seja, considerando que todos os recursos

só fazem sentido se os responsáveis pelas ações

gestoras tiverem uma proposta defi nida, e soube-

rem por onde caminhar. Contudo, para colocar em

prática esses conceitos, é indispensável ter à dis-

posição instrumentos adequados. Para isso, o Ins-

tituto Ayrton Senna desenvolveu ferramentas como

o Siasi (Sistema Instituto Ayrton Senna de Informa-

ções), um mecanismo gerencial que opera integral-

mente em plataforma eletrônica, na internet. Sob a

responsabilidade das coordenações locais — com

um conjunto de informações sobre os indicadores

de sucesso do Programa adotados pelo Instituto —,

esse sistema, alimentado mensalmente, possibilita

a extração de relatórios quantitativos e qualitati-

vos que permitem conferir o avanço do rendimento

escolar em direção às metas estipuladas em cada

escola e pela rede de ensino, para cada indicador.

Um conjunto conciso de apenas sete indicadores

com suas respectivas metas é sufi ciente para que

se obtenha um quadro da realidade local e se façam

as análises que embasarão as tomadas de decisão.

São eles: cumprimento do calendário (800 horas,

dentro dos 200 dias letivos), freqüência do profes-

sor (98%), freqüência dos alunos (98%), aprovação

com aprendizagem compatível com a série (95%),

reprovação por falta (máxima de 2%), alfabetização

(95% das crianças com sete anos na primeira série)

e correção do fl uxo escolar (95%). As análises, com

base em dados coletados em tempo real, oferecem

às redes, por exemplo, diagnósticos consistentes

para direcionarem as políticas educacionais e ações

“Estamos quebrando

os compartimentos

para alinhar as partes,

isto é, estamos

levando para dentro

das secretarias

e das escolas a

responsabilidade pelo

sucesso educacional.

Com isso, as redes

públicas de ensino

passam a detectar

quais são suas

forças e quais são

suas fragilidades, o

que precisa ser

mantido, melhorado

ou modifi cado e,

o mais importante,

quem é o responsável

em cada ação”

Inês Kisil Miskalo, Coordenadora da Área de Educação Formal do Instituto Ayrton Senna

20 Educação em Cena20 Educação em Cena

efetivas para capacitar seu quadro profi ssional.

A partir do Siasi, o acompanhamento do desenvol-

vimento dos alunos que fazem parte dos programas

ganha efi ciência, pois os dados coletados, com-

partilhados com as equipes técnicas do Instituto,

refl etem o desempenho de cada aluno, adquirem

gradativamente maior consistência e impactam

considerável e positivamente a qualidade da apren-

dizagem e do ensino, além da maneira de gerir a

rotina escolar.

Gerenciamento integral e transparente

Para a seleção dos indicadores, o Instituto Ayrton

Senna se valeu das conclusões das avaliações rea-

lizadas pelas Fundações Cesgranrio e Carlos Cha-

gas, sobre conjuntos de indicadores utilizados para

aferir a efi ciência de redes de ensino e das unida-

des escolares, que revelaram não serem necessá-

rios muitos itens para se conduzir bons processos

de gestão. Tal conclusão endossa aquilo que já era

praticado pelos Programas Se Liga, Acelera Brasil e

Circuito Campeão, que se valiam de poucos e bons

indicadores de avaliação. Assim, o Gestão Nota 10

concentrou o acompanhamento apenas nos sete

indicadores mencionados, com suas respectivas

metas, registradas tanto pelas unidades escolares

quanto pelas Secretarias de Educação em seus res-

pectivos Planos de Metas. Isso justifi ca pontos de

partida diferenciados, em função das diferentes re-

alidades encontradas em cada uma das unidades,

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mas o ponto de chegada é sempre o mesmo, isto é,

a meta da cada indicador. Em termos de funciona-

lidade, o Siasi foi ampliado neste ano de 2008, em

parceria com a empresa Auge Tecnologias e Siste-

mas, e passou a ser composto por dois módulos já

disponibilizados aos parceiros do Instituto Ayrton

Senna. O primeiro módulo, Gestão de Programas

(Siasi-GP), é uma ferramenta de apoio a cada um

dos programas desenvolvidos pelo Instituto, imple-

mentado sob a responsabilidade das Secretarias de

Educação. A unidade de inserção de dados neste

módulo é a turma de alunos, e as consultas podem

ser feitas tanto no nível da rede de ensino, como

nos níveis da escola ou mesmo da turma.

O segundo módulo é o Gestão de Rede (Siasi-GR),

voltado ao gerenciamento da rede de ensino, desta

vez tendo o aluno como unidade a partir da qual os

dados são inseridos. Neste caso, a inserção é feita

sob a responsabilidade da própria diretoria da esco-

la. Esse módulo permite acompanhar o desempenho

e o histórico dos alunos, o quadro de servidores, do-

centes e não docentes, e a própria rede física, entre

outras possibilidades. Assim, o uso dessa ferramen-

ta disponibiliza recursos que facilitam a operação e

o gerenciamento do dia-a-dia das escolas e da rede

de ensino como um todo. Este módulo gera, como

subproduto, o Siasi-GP, de maneira a não colocar

em risco o apoio técnico, compromisso do Instituto

Ayrton Senna com seus parceiros. Desse modo, a

qualidade e os diversos fi ltros e níveis das informa-

ções inseridas permitem às Secretarias de Educa-

ção focar e priorizar suas ações relativas à gestão

da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar ou da

política educacional, e acompanhar sua efi cácia.

Todavia, não basta disponibilizar ferramentas ge-

renciais. É preciso integrá-las ao acompanhamento

técnico, o que ajuda as equipes a utilizarem-nas de

maneira efi ciente, visto que a cultura educacional,

principalmente na esfera pública, ainda não absor-

veu a idéia de gestão para resultados. “É preciso ve-

rifi car quais são os problemas de base, que atravan-

cam o processo e impedem um avanço conjunto. É

PLANEJAMENTO

DIAGNÓSTICOAVALIAÇÃO

EXECUÇÃO

Gerenciamento integral


importante que o diretor saiba, por exemplo, que a

merenda tem um caráter pedagógico, assim como o

transporte escolar e a presença do professor na sala

de aula, e, ao não acontecerem a contento, colocam

em risco o sucesso do aluno”, lembra Inês. Por isso,

a necessidade de ampliar a visão dos profi ssionais,

comprometendo-os com o processo educacional e

seus resultados, melhorando as formas de capaci-

tação, transformando-as em oportunidades de aná-

lise e refl exão. “Somente a partir dessa refl exão é

que se justifi cam quaisquer outras condutas”, afi r-

ma a Coordenadora, para quem a comunidade de-

sempenha um papel de co-responsabilidade nesse

processo, pois a visão de fora contribui para am-

pliar os horizontes do professor ou coordenador, ao

mesmo tempo em que, numa conduta caracterizada

pela transparência e pela ética, se deve satisfação à

comunidade pelas ações e pelos resultados.

Autonomia com responsabilidade

Os instrumentos de gestão devem ser pensados em

conjunto, de forma coerente, visto que somente o

uso combinado de diferentes mecanismos é capaz

de assegurar o sucesso do aluno. “Se cada parte for

efetiva e efi caz, o conjunto das partes será maior

do que o todo. Em outras palavras, as partes de-

vem funcionar de modo articulado, para que o todo

seja, de fato, um sistema orgânico relacionado. A

gestão é algo que permite distinguir gasto de in-

vestimento, mas o gestor precisa saber conciliar os

recursos disponíveis com as necessidades existen-

tes, porque, se for preciso refazer as ações que não

foram bem feitas da primeira vez, os investimentos

se transformam em gastos, comprometendo todo o

trabalho”, alerta Inês.

Segundo a Coordenadora, ainda que a legislação con-

fi ra autonomia às escolas, é importante lembrar que

nela também está a responsabilidade dos municípios

pelo atendimento prioritário ao Ensino Fundamental

e à manutenção das redes de ensino integradas pe-

las unidades escolares, seguidoras de um mesmo

princípio. “Ter autonomia não signifi ca ter soberania

e independência, mas, antes, assumir responsabili-

dades. A gestão é necessariamente ampla, e a ca-

pacitação profi ssional para ampliar a competência

dos envolvidos é fundamental, pois o gestor precisa,

por exemplo, de conhecimentos variados para poder

cumprir satisfatoriamente seu papel. Isso signifi ca

que é indispensável que ele conheça direitos e de-

veres dos atores, isto é, aspectos legais, além dos

instrumentos e dos recursos desenvolvidos durante

ALUNO

PROFESSOR

COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLAEQUIPE DOS PROGRAMAS

COORD. DOS PROGRAMAS NASECRETARIA E NAS REGIONAIS

SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃOGOVERNADOR / PREFEITO

ALUNO

PROFESSOR

ALUNO

PROFESSOR

COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLAEQUIPE DOS PROGRAMAS

COORD. DOS PROGRAMAS NASECRETARIA E NAS REGIONAIS

SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃOGOVERNADOR / PREFEITO

INFORMAÇÕES

SOLUÇÕES

Ações articuladas


o processo. Os programas do Instituto Ayrton Senna

são ferramentas que contribuem para que a gestão

seja efi ciente e para que, em sintonia e alinhamento,

as equipes das Secretarias e das unidades escolares

estejam mais próximas umas das outras”.

Por meio do Gestão Nota 10, o foco do Instituto está

voltado para o gestor da escola, responsável tam-

bém por acompanhar e avaliar os resultados pro-

postos pelos programas, incluindo o cumprimento

de metas, mas sem perder de vista, por nenhum ins-

tante, o aluno. Para isso, o diretor e o profi ssional

responsável por apoiá-lo — chamado pelo Progra-

ma de superintendente —, passam por uma quali-

fi cação inicial e por uma capacitação em serviço

baseada no estudo de textos voltados para os prin-

cípios de gestão, incluindo seus aspectos legais.

Essa capacitação em serviço, chamada FOCO IAS-

Diretor, acontece mensalmente, ao longo do ano, e

parte sempre das análises gerenciais de cada esco-

la, com base nos relatórios do Siasi. Desse modo,

o gerenciamento de dados desperta nas redes de

ensino a consciência para a importância das infor-

mações como fonte para superar as difi culdades.

Como resultado dessa postura, o professor trans-

forma-se em gestor da aprendizagem junto ao seu

aluno, isto é, em gestor da sala de aula, apoiado

pelo coordenador pedagógico para que a gestão do

ensino seja efetiva. “O diretor faz a gestão direta da

rotina escolar, além de estar necessariamente pre-

sente nas etapas anteriores, sendo que a equipe da

Secretaria e o Secretário de Educação são os ges-

tores da política educacional”, sintetiza Inês. Essas

atribuições são ajustadas pelos diversos instrumen-

tos legais, desde os Planos de Educação — Nacio-

nal, Municipal e Estadual —, até o plano de aula de

cada professor, sob a responsabilidade de todos os

profi ssionais, em suas respectivas funções.

Em 2008, já foram atendidos 592.219 alunos pelo

Gestão Nota 10, e formados 19.248 educadores,

em 55 municípios do País. Para que esses números

sejam sustentados, o processo de gestão deve ser

inovador e complexo, agregando uma série de me-

canismos de participação e de divisão de respon-

sabilidades. Conseqüentemente, a busca de alter-

nativas deve ser uma constante, para que tanto o

planejamento das rotinas escolares quanto a avalia-

ção mais ampla da educação resultem de uma con-

quista coletiva, que leve à construção de uma nova

cultura escolar. Em outras palavras, gerar, aplicar

e ampliar conhecimentos em prol da qualidade da

aprendizagem é, também na gestão, um compro-

misso do Instituto Ayrton Senna. ●

“É importante que o diretor saiba, por exemplo, que a merenda

tem um caráter pedagógico, assim como o transporte escolar e a

presença do professor na sala de aula, e, ao não acontecerem a

contento, colocam em risco o sucesso do aluno”

artigoopinião

Impactos do bom planejamento


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Assim como no setor privado, o gerenciamento de resultados desempenha papel fundamental na esfera pública, ajudando a defi nir o foco de atuação e metas para atingir os objetivos projetados. No tocante à educação, essa prática corporativa tem muito a oferecer para que o ensino público no País, já universalizado, ganhe também qualidade a partir de boas práticas de gestão. É sobre esse tema o artigo de Fernando Machado, diretor da Boston Consulting Group (BCG), uma das principais empresas de consultoria de gestão global e líder mundial em estratégia de negócios, presente em 38 países.

Por Fernando Machado

excelência em gestão é algo que se deve

buscar com afi nco, para garantir os me-

lhores resultados em qualquer processo

ou organização. Prática constante no

setor privado, esse aspecto precisa estar presente

também no setor público. Para isso, é preciso, em

um primeiro momento, ter um objetivo claro e uma

estratégia defi nida para atingi-lo. Caso se pense em

longo prazo, é necessário que exista uma fi nalidade

ambiciosa ou ousada, mas factível. Num segundo

momento, esses objetivos devem se transformar

em metas, para que possam ser buscadas e acom-

panhadas, com base em uma metodologia.

O papel da gestão é permitir que haja um desdo-

bramento tanto das metas quanto das métricas,

isto é, das maneiras de medir a busca pelos objeti-

vos, de acordo com a instituição e sua área de atu-

ação. Essa soma de metas e métricas leva ao que

se objetivou atingir, em um processo que se reforça

constantemente, com a prática. Todavia, para isso

a


é preciso compreender o contexto em que se atua:

o perfi l da instituição, quem são seus atuais e futu-

ros clientes, quais são suas necessidades, qual é o

ambiente em que o trabalho se desenvolve, como é

a regulamentação do setor em que atua a organi-

zação, quais são as tecnologias disponíveis. Todas

essas variáveis devem ser consideradas já no mo-

mento em que o projeto de gestão está sendo pen-

sado, para que sejam considerados o escopo e o

organograma da instituição e dos profi ssionais que

a compõem, seja ela uma empresa privada ou uma

escola pública. Assim, se defi ne uma meta.

No caso da educação, antes de tudo é preciso saber,

em relação a todos os atores envolvidos, que tipo

de aprendizado e ensino se deseja ter. Da mesma

forma, é preciso desenvolver meios e fi ns factíveis.

Se a qualidade é medida por profi ciência, é preciso

traçar as aspirações, os objetivos, as metas, as mé-

tricas e, para isso, uma série de iniciativas e proje-

tos deve ser planejada e colocada em prática. Por

exemplo, se em uma empresa podemos pensar em

um projeto de redução de custos, em uma escola

podemos pensar em algo equivalente, guardadas as

proporções e especifi cidades.

Contudo, nenhum passo pode ser dado sem que

haja um modelo de gestão, para acompanhar pro-

cedimentos e fazer correções, sempre que neces-

sário. E para a boa gestão da educação pública, é

fundamental determinar papéis e responsabilidades

entre Secretários de Educação, diretores, professo-

res, pais e alunos, de maneira análoga à que ocor-

re no setor empresarial, onde as responsabilidades

são distribuídas entre todos os membros de uma

organização. Seguindo esse paralelo, cabe identifi -

car quem são os “clientes” da escola, considerando

o público interno e o externo, chegando-se à comu-

nidade, ao ambiente no qual a escola está inserida.

O uso de tecnologias educacionais também causa

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impacto, pois são instrumentos importantes para

dar um caráter profi ssional ao processo de gestão.

É fundamental implantar, utilizar e aperfeiçoar esses

instrumentos, para que se possa medir o desempe-

nho dos alunos, dos professores e do sistema de

educação pública como um todo. Se, por um lado,

o Brasil atingiu a meta em termos de quantidade de

alunos nas escolas, por outro, o desafi o é atingir a

qualidade na educação, para o quê a rede pública

ainda precisa livrar-se de muitas amarras, visto que

seu escopo continua muito rígido e arcaico.

Assim como em uma empresa, outro ponto a se tra-

balhar nas escolas é o combate ao desperdício, para

que possa haver diminuição dos custos. E não nos

referimos aqui apenas ao combate à dilapidação de

bens materiais na escola, mas também à evasão de

alunos e ao analfabetismo, resultados da má ges-

tão que, igualmente, revelam desperdício. A falta de

efi ciência, nesses casos, pede uma intervenção rá-

pida e com foco defi nido, com a identifi cação dos

problemas e a aplicação de soluções efi cientes, por

meio de uma metodologia. O uso de metodologias

é típico do setor empresarial, mas é um recurso que

pode servir muito bem ao setor público, inclusive na

área da educação.

Esses fatores contribuirão para melhorar a maneira

de gerenciar o ensino nas redes, que, apesar das

especifi cidades, poderão experimentar alavancas

sociais comuns no setor privado, como o reconhe-

cimento da sociedade. E este reconhecimento pode

surgir de diferentes formas. No setor privado, se

metas e objetivos forem alcançados, os resultados

são recompensados com a valorização da empre-

sa e de todos que nela atuam, incluindo melhores

salários e condições de trabalho. Trata-se de um

mecanismo de equilíbrio, que visa a valorização do

melhor desempenho.

No setor público há um nível de hierarquização e

responsabilidade que poderia funcionar como em

uma empresa privada, na qual um diretor, que ga-

rante que todos cumpram as metas, responde a um

presidente, que responde a um conselho, e assim

Assim como em

uma empresa,

outro ponto a

se trabalhar nas

escolas é o combate

ao desperdício,

para que possa

haver diminuição

dos custos. E não

nos referimos aqui

apenas ao combate

à dilapidação de

bens materiais na

escola, mas também

à evasão de alunos

e ao analfabetismo,

resultados da

má gestão que,

igualmente, revelam

desperdício


sucessivamente. Entretanto, não se nota ainda no

setor público este tipo de prática. Uma inovação,

por exemplo, seria um diretor responder pelos resul-

tados da escola a um comitê de pais e alunos. Isso

poderia ser o início de uma estrutura com espaço

para o monitoramento de resultados, com integra-

ção entre todas as partes. Haveria cobrança, mas

haveria também ajuda mútua. Assim como no setor

privado, os mecanismos de checagem de controle

na educação pública precisam funcionar. No Brasil,

a centralização impõe poucos mecanismos de ação

aos responsáveis pelas escolas e, como algumas

decisões não estão em suas mãos, é preciso ter

formas criativas de infl uenciar a equipe.

Tendo em vista que a gestão é uma tomada de

decisão estratégica para alocar recursos escas-

sos, sejam fi nanceiros, humanos ou tecnológicos,

é preciso defi nir prioridades e estabelecer formas

de obter o melhor retorno, para agir da maneira

mais efi ciente possível e ampliar os resultados na

educação. Por isso, é preciso ter criatividade, mas

também é preciso tomar decisões em parceria, dis-

cutindo idéias para alocar recursos de forma priori-

tária e estratégica.

Se no setor privado a boa gestão viabiliza um im-

pacto social, como, por exemplo, a geração de em-

pregos e a qualifi cação profi ssional, a boa gestão

nas escolas vai gerar melhorias na vida de todas as

pessoas, visto que a educação é a base da socieda-

de. E nenhum país melhora suas condições sociais

e econômicas sem trabalhar com afi nco a área da

educação, porque – para o bem ou para o mal – os

impactos acabam sempre multiplicados. Por isso,

assim como nas empresas privadas, a boa gestão

da educação pública é fundamental para que haja

uma melhoria exponencial na sociedade. ●

Fernando Machado é diretor do The Boston Consulting Group no Brasil (BCG)

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entrevista

Com experiência à frente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais, da Secretaria Nacional de Educação Superior e da Secretaria-Executiva do Ministério da Educação, quando foi responsável pela implantação do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) e do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb), a atual Secretária de Educação de São Paulo, Maria Helena Guimarães, comenta o desafi o de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil. Para ela, tão importante quanto manter conquistas como a universalização do acesso à educação é propiciar condições para um salto qualitativo no resultado da aprendizagem, ainda que consideradas as dimensões da maior rede pública de ensino da América Latina, com 5,5 mil escolas, 240 mil professores e cinco milhões de alunos. Para garantir que o foco esteja sempre no direito de o aluno aprender com qualidade, ela defende a prática da gestão da aprendizagem como forma de enfrentar e superar as difi culdades que impedem a promoção da eqüidade.

Em Cena – Recentemente, as políticas educacio-

nais têm sido marcadas pelo foco no resultado, di-

ferentemente do que ocorria antes, quando o foco

estava mais no processo. A que a senhora atribui

essa mudança?

Maria Helena Guimarães – A busca por resultados

não é exclusividade das políticas educacionais,

mas, sim, preocupação de todas as políticas públi-

cas da área social. No caso da educação, os de-

safi os são maiores. Até o início dos anos 90, não



conhecíamos os resultados efetivos do processo de

ensino e aprendizagem. Aparentemente, o processo

de inclusão de todos aos sistemas de ensino avan-

çava, mas com altas taxas de reprovação e abando-

no. Para cada 100 alunos que ingressavam no ensi-

no fundamental, apenas 45 concluíam os oito anos

de educação obrigatória, o que hoje não é mais su-

fi ciente para formar cidadãos plenos.

O mundo atual e o mercado de trabalho cobram

maior preparo e novas habilidades e competências.

A tão dinâmica revolução tecnológica e científi ca,

que caracteriza a sociedade do conhecimento, tem

cada vez mais exigido do futuro cidadão uma edu-

cação que vai muito além dos antigos currículos

enciclopédicos e elitistas, típicos do início do sé-

culo 20. Hoje, a educação é para todos e não adian-

ta apenas garantir vagas nas escolas sem oferecer

mais qualidade.

De que maneira essa educação de resultados pode

infl uenciar o desempenho dos alunos durante e

após sua vida escolar?

O mercado de trabalho, hoje, não quer apenas pro-

fi ssionais que dominem com maestria suas ocupa-

ções, mas sim que sejam capazes de utilizá-las para

provocar transformações no ambiente de trabalho e

na sociedade. No caso dos estudantes, não se trata

apenas de fazê-los conhecer o conteúdo das disci-

plinas, mas de como aplicá-lo ao desenvolvimento

de competências que os ajudem a entender melhor

o mundo que os cerca, com autonomia e criativi-

dade para resolver problemas e, ao mesmo tempo,

com capacidade de fazer escolhas que respeitem os

valores éticos, a diversidade cultural e o pluralismo

de idéias. Falo de uma educação transformadora.

E, nesse sentido, a rede estadual paulista tem dado

sua contribuição. Seja por meio de uma proposta

curricular atualizada, capaz de dar as diretrizes para

o trabalho docente, seja por meio de programas de

avaliação externa, para verifi car a aprendizagem

dos alunos. Nosso foco é garantir o direito do aluno

à aprendizagem com qualidade.


Existem indicadores e medidas confi áveis para que

uma política seja pautada no resultado de aprendi-

zagem do aluno? O que precisa melhorar?

Sim. O Brasil investe pesadamente em sistemas de

avaliação da aprendizagem, como o Saeb (Sistema

de Avaliação da Educação Básica), o Enem (Exame

Nacional do Ensino Médio) e, mais recentemente,

a Prova Brasil, bem como na melhoria das esta-

tísticas educacionais e na participação em avalia-

ções internacionais. O Ideb (Índice de Desenvol-

vimento da Educação Básica), síntese de outros

indicadores, foi criado justamente para monitorar

o desempenho dos sistemas públicos de ensino.

Vários estados e municípios também implantaram

sistemas próprios de avaliação e monitoramento

da aprendizagem dos alunos. O Governo do Esta-

do de São Paulo, por meio da Secretaria de Estado

da Educação, deu importante passo neste ano, no

sentido de estabelecer indicadores e metas para a

educação paulista, quando lançou o Programa de

Qualidade da Escola. A principal fi nalidade desse

programa é justamente promover a melhoria da

qualidade da aprendizagem na rede estadual pau-

lista, identifi cando as difi culdades e atuando a par-

tir delas, a fi m de favorecer a maior eqüidade do

sistema e o sucesso do aluno, para o que é preciso

haver envolvimento e compromisso de professores

e educadores. Em vista disso foi criado, para cada

escola estadual, um indicador de qualidade, o Idesp

(Índice de Desenvolvimento da Educação do Estado

de São Paulo), que estabelece metas para seu apri-

moramento ao longo dos próximos anos, com base

nos resultados do Saresp (Sistema de Avaliação do

Rendimento Escolar do Estado de São Paulo) e das

taxas de aprovação em cada ciclo.

Como funciona este índice?

Por meio do Idesp, cada escola do Estado tomou

conhecimento do que precisa ser melhorado e tam-

bém das metas que precisa atingir já a partir des-

te ano. O Idesp é um guia anual de orientação que

objetiva melhorar o projeto pedagógico de cada

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escola, na medida em que lhes permite conhecer a

distribuição dos alunos pelos níveis de aprendiza-

gem, tornando possível uma comparação consigo

mesma e a escolha dos caminhos que permitirão a

seus alunos o desenvolvimento esperado e deseja-

do. Para isso, foi fundamental estabelecer uma base

curricular comum para todas as 5.500 escolas es-

taduais e expectativas de aprendizagem, com base

nas diretrizes curriculares nacionais, de tal forma

que as metas estabelecidas pelo Idesp sinalizas-

sem com clareza para as escolas o que é preciso

melhorar para atingir o sucesso.

A senhora considera que as provas de profi ciência

sejam efi cazes e que haja confi abilidade e qualida-

de sufi cientes para que sirvam de indicadores de

uma política com foco no resultado do aluno?

Como instrumento de diagnóstico, o desempenho

dos alunos nas avaliações externas é indicador bá-

sico na aferição do resultado de qualquer progra-

ma que vise melhorar os caminhos da educação.

Dentro do conjunto de indicadores de qualidade,

dispomos hoje de metodologias que conferem

maior confi abilidade e precisão ao resultado das

provas, como a TRI (Teoria de Resposta ao Item),

que permite estabelecer uma métrica de avaliação

de desempenho comparável ao longo dos anos.

Para isso, a Matriz de Referência Curricular do

Saeb e da Prova Brasil são os parâmetros básicos

de orientação da elaboração dos itens de provas,

que devem abranger todas as competências e ha-

bilidades previstas e contemplar graus diferen-

ciados de difi culdade nas provas. Em São Paulo,

adotamos, desde 2007, a mesma métrica do Saeb

na avaliação estadual, conhecida como Saresp.

Considero importante que os sistemas estaduais

e municipais de avaliação sejam comparáveis às

avaliações nacionais e que sigam as suas dire-

trizes. Mas, a simples análise dos resultados das

provas não é sufi ciente para embasar diagnósticos

que subsidiem as políticas educacionais. É preciso

pesquisar os fatores associados à aprendizagem,

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tanto os fatores internos como externos às esco-

las, para afi narmos o diagnóstico, identifi carmos o

que precisa ser melhorado e estabelecermos estra-

tégias de intervenção para apoiar as escolas com

maiores difi culdades, planejando coletivamente as

ações necessárias para cada unidade escolar. Este

é o sentido principal da avaliação. Mais importan-

te ainda é entender que a Secretaria da Educação

deve nortear e apoiar as unidades escolares, fa-

zendo com que os resultados e análises cheguem

à escola, seus dirigentes, professores, alunos e

pais, de modo que todos compreendam os resul-

tados das avaliações, refl itam sobre eles, revejam

o projeto pedagógico da escola e, coletivamente,

construam estratégias de ações pedagógicas, que

superem os problemas identifi cados e garantam

que o aluno aprenda.

Tendo por base os resultados dos alunos, qual sua

análise, no Brasil e no mundo, das políticas de res-

ponsabilização dos servidores?

É preciso tomar cuidado quando falamos em vin-

cular responsabilidades a resultados para não criar

uma falsa idéia de caráter punitivo ou mesmo atri-

buir demérito àqueles que não correspondem a de-

terminado indicador de qualidade. O fundamental

é assegurar a total transparência dos resultados,

para que a responsabilidade por eles seja compar-

tilhada entre a escola, as famílias, a comunidade

escolar e os órgãos dirigentes das redes de ensi-

no. O aluno terá melhor aprendizagem quando o

professor se valer dos resultados das avaliações

para monitorar o próprio trabalho. Para isso, é in-

dispensável a liderança do diretor da escola, e o

apoio da Secretaria de Educação na condução do

processo, inclusive incentivando a participação

dos pais. A Secretaria de Estado da Educação im-

plantou o Idesp, inclusive tornando a consulta do

índice transparente ao público — em especial aos

pais, alunos e responsáveis — no endereço ele-

trônico www.educacao.sp.gov.br. No caso de São

Paulo, entendemos que é necessário recompensar

O aluno terá melhor

aprendizagem

quando o professor

se valer dos

resultados das

avaliações para

monitorar o próprio

trabalho. Para isso,

é indispensável a

liderança do diretor

da escola, e o

apoio da Secretaria

de Educação

na condução do

processo, inclusive

incentivando a

participação

dos pais


aqueles profi ssionais que se destacam pelo bom

desempenho dos alunos, por meio da concessão de

bônus anual.

Existe algum mecanismo complementar às políticas

de remuneração e bonifi cação pautadas em exames

de aferição de competências?

É importante tomar medidas que auxiliem. É preci-

so avaliar, divulgar resultados, melhorar a gestão

da aprendizagem e das escolas, criar incentivos e

melhorar a carreira dos professores, investindo na

formação continuada dos profi ssionais da educa-

ção. Não se trata, portanto, somente de dizer que é

preciso melhorar, mas sim de apontar como e onde

melhorar, e estar junto para que isso se torne reali-

dade. Assim, importantes alicerces do Programa de

Qualidade da Escola foram lançados, tais como a

contratação de 12 mil professores-coordenadores

para, com base na Proposta Curricular do Estado

de São Paulo, dar suporte a todo o corpo docente

do Estado, e a ampliação do corpo de supervisores

de ensino, com o objetivo de que se responsabili-

zem pelo acompanhamento de, no máximo, cinco

escolas, e possam identifi car as difi culdades de

aprendizagem, além de colaborar para que sejam

superadas. É preciso deixar claro que o Estado,

enquanto detentor da responsabilidade de pôr em

prática políticas de resultado, está fornecendo sub-

sídios de trabalho para o quadro de 240 mil profes-

sores da rede.

Quais os riscos e avanços desse tipo de política?

No caso do Estado de São Paulo, é uma chance de

darmos um passo signifi cativo rumo à melhoria da

qualidade de ensino da rede, a maior da América

Latina, com 5 milhões de alunos e 5,5 mil escolas.

Superamos o desafi o da inclusão e, agora, acredito

que, com o conjunto de medidas citadas (o Idesp, a

proposta curricular, a contratação de professores-

coordenadores, entre outras iniciativas), vamos dar

Para cada 100 alunos

que ingressavam no

ensino fundamental,

apenas 45 concluíam

os oito anos de

educação obrigatória,

o que hoje não é mais

sufi ciente para formar

cidadãos plenos.

O mundo atual e o

mercado de trabalho

cobram maior preparo

e novas habilidades e

competências


um salto qualitativo no resultado da aprendizagem

e na capacidade de formar jovens mais bem prepa-

rados para a vida.

É comum o argumento de que ensinar as competên-

cias para a vida é mais importante do que preparar

o aluno para ir bem no teste de aferição de com-

petência. No entanto, esses testes são para aferir

competências básicas para os alunos prosseguirem

os estudos com sucesso. Na sua opinião, qual é o

verdadeiro valor desses testes? Eles mostram com

exatidão o que o aluno sabe e o que falta aprender?

Mostram apenas um exato momento, uma situação,

mas isso muda a todo instante. É importante dei-

xar claro que não formamos o aluno para ir bem no

teste. Isso é uma conseqüência da aprendizagem,

do que foi ensinado em sala de aula, e não elimina

a formação para valores que são essenciais para a

vida. Pelo contrário, são aspectos complementares

e indispensáveis do processo educacional. Toda

avaliação de aprendizagem tem limites, porque são

apenas indicadores do que os alunos sabem e são

capazes de fazer, um termômetro do processo de

aprendizagem, que só apresenta bons resultados

em conseqüência da boa gestão do ensino, pois

não é possível formar cidadãos sem garantir-lhes o

direito de aprender, de fato. E todo o trabalho que

temos desenvolvido na Secretaria de Estado da

Educação visa mostrar aos estudantes da rede que

eles têm condições de ascender pessoal e, em se-

guida, profi ssionalmente. Dessa forma, não é nosso

intuito fabricar campeões de aferições, mas formar

pessoas que aprendam a pensar, a desenvolver sua

criatividade e raciocínio crítico, sua capacidade de

resolver problemas, sem deixar de lado os valo-

res éticos e morais que devem orientar toda a sua

formação. O domínio das competências básicas é

imprescindível, mas nunca estará à frente da edu-

cação transformadora, aquela que processa o co-

nhecimento em experiência de vida. ●

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depoimento

Vencer o medo de aprender é o primeiro passo de uma caminhada rumo ao conhecimento, mas, para que o aluno obtenha êxito nesse percurso, é necessário que a escola tenha processos de gestão adequados, que permitam criar as condiçõesideais de ensino e, mais do que apenas aprender a ler e escrever, proporcionem o sucesso do aluno.

Um novo

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eu nome é Tailan dos Santos Gon-

dim. Eu tenho dez anos. Eu estudo

na terceira série da Escola Muni-

cipal Antonio Sambrano Guerra. A

minha escola é em Santa Cruz Cabrália, na Bahia.

Ainda estou um pouco atrasado nos estudos, mas

eu sei que já estou no caminho certo. É que antes

eu ia na escola só porque não tinha outro jeito. Eu

ia lá só porque ia mesmo, ia pra fazer bagunça, pra

brigar e xingar todo mundo, mas aprender que é

bom eu não aprendia era nada, porque eu era da-

nado. Eu era tão briguento que arrumava confusão

com os colegas e com as professoras. Até a meren-

deira e o porteiro da escola não gostavam de mim

e eu vivia indo pra diretoria. Como eu não aprendia

nada e só aprontava na aula, a professora me disse

que se eu não mudasse meu jeito eu ia ser alguém

que ninguém ia gostar de ter pelo caminho.

No ano passado, a diretora da escola me disse que

eles iam me ajudar a arrumar esse meu atraso,

porque eu já tava na escola fazia três anos e não

aprendia nem a ler. Antes eu não gostava de estu-

dar, achava ruim qualquer lição da escola e nem ler

eu lia porque não conhecia as sílabas. Eu não pa-

rava quieto. Não conseguia tirar nota boa, era tudo

nota vermelha, quase tudo.

Depois mudou o jeito de ensinar na escola, a pro-

fessora fi cou mais junto da gente e foi daí que eu

comecei a estudar e gostar de aprender aos pou-

cos. Antes eu ia na aula mas eu ainda continuava

sem entender nada de matemática e de português.

Nesse ano aqui eu comecei no Se Liga e fui apren-

dendo rápido. Veio outra professora e ela ensina di-

ferente. Ela fi ca mais tempo com a gente e do jeito

que ela ensina eu gosto de estudar. Agora eu acho

bom fi car na sala de aula. Eu ainda não sei tudo,

mas já to sabendo ler e escrever frases. A professo-

ra me ajuda muito e todos os dias melhora a leitura

e as contas da aula de matemática.

Agora que me dou bem com a professora eu con-

sigo fazer atividade todo dia. Ela está me ajudan-

do muito a aprender e ler melhor e aí eu ajudo ela

nos trabalhos que a gente faz na sala. Ela disse que

eu mudei mesmo, que estou mais amoroso e cari-

nhoso, mas é porque agora eu gosto demais das

atividades em grupo que a gente faz na sala. Todo

m

Antes eu ia na aula mas eu ainda

continuava sem entender nada

de matemática e de português.

Nesse ano aqui eu comecei no

Se Liga e fui aprendendo rápido.

Veio outra professora e ela

ensina diferente. Ela fi ca mais

tempo com a gente e do jeito que

ela ensina eu gosto de estudar


dia no fi m da aula tem uma entrevista que a gente

faz, com microfone de brinquedo e tudo, pra saber

quem está aprendendo e quem está com difi culda-

de. Dá um pouco de vergonha de responder, mas

a gente vai conseguindo e acaba contando o que

aprendeu porque tem coisa nova todo dia. Tem vez

que a professora escolhe que aluno que vai ser en-

trevistador e tem vez que a gente que escolhe. Mas

todo mundo sempre quer ser entrevistador, daí, pra

não ter confusão, tem vez que a professora precisa

fazer sorteio.

Na escola eu também estou melhorando e gostando

dos colegas e eles também gostam de mim, porque

eu não sou mais bagunceiros, não. A professora

está ensinando a ler e escrever e também está ensi-

nando pra gente um monte de outras coisas, como

organizar o nosso tempo de estudo, que antes eu

nem sabia nada disso e ela está mostrando que é

importante a gente saber. A professora gosta da

gente. No intervalo eu posso brincar com os outros

porque eu não brigo mais. Quando eu brigava muito

ninguém queria deixar eu brincar e era ruim ir para a

escola. Antes a professora dava a lição e a gente ti-

nha que fazer sozinho. Eu não conseguia fazer mas

agora a gente se organiza, faz muita coisa em grupo

e todo mundo aprende mais.

Um dia eu tava indo pegar a merenda e tinha a su-

pervisora da escola que olha tudo que acontece na

escola. A supervisora disse pra merendeira que eu

era um dos melhores alunos da classe, mas ela não

acreditou mas daí ela fi cou sabendo que agora eu

estudo e não vou mais pra diretoria. Aí ela acabou

acreditando. A minha mãe é que está feliz que só.

Eu sou bom aluno e ela não tem que ir na escola

toda hora ouvir reclamação. Eu quero estudar mui-

to, para aprender muito mesmo e no futuro quero

ser um professor igual a minha professora, porque

é bom ajudar as pessoas e é ela que tá me ajudando

a aprender e a mudar as coisas. ●

Tailan dos Santos Gondim tem 10 anos e é aluno do programa Se Liga, na terceira sériena Escola Municipal Antonio Sambrano Guerra, em Santa Cruz Cabrália, na Bahia.

A professora está ensinando

a ler e escrever e também

está ensinando pra gente um

monte de outras coisas, como

organizar o nosso tempo de

estudo, que antes eu nem

sabia nada disso e ela está

mostrando que é importante

a gente saber. A professora

gosta da gente


Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10, Prefeitos e Secretários de Educação de diferentes cidades do Brasil se reuniram em São Paulo para debater as conquistas obtidas na área da educação em seus municípios e fazer um balanço de suas atuações. A seguir, alguns dos administradores premiados, entre os 33 que conquistaram avanços signifi cativos na educação pública de suas cidades, discorrem acerca das ações implantadas e os resultados alcançados, fruto do tratamento dado à educação, que foi colocada entre as prioridades em seus municípios.

identifi car os problemas, traba-

lho sério para que eles sejam

superados, e investimentos que

acabam por serem superiores,

no caso de Teresina, aos que a

lei manda. Além disso, é preciso

o compromisso com a prestação

de contas que detalhe a manei-

ra como os recursos são gastos.

Posso dizer que a maior obra em

andamento hoje, em Teresina, é

a educação.

Em Cena – Efetivamente, quais

os resultados obtidos durante

sua gestão?

Silvio – Em 2000, um ano antes

de iniciarmos a parceria com o

Instituto, tínhamos uma evasão

de 5,8%. Dos alunos que fre-

Em Cena – Como é o processo

de gestão da educação na rede

municipal de escolas públicas de

Teresina?

Silvio Mendes de Oliveira Filho,

Prefeito de Teresina (PI) – Apren-

di, durante minha formação em

medicina, sobre a importância

de um bom diagnóstico para o

sucesso de um tratamento, bem

como ser preciso muito empenho

e dedicação, além do conheci-

mento. Essa aprendizagem, além

de uma experiência acumulada

em dez anos na área da saúde,

foi muito importante para im-

primir uma boa gestão em edu-

cação. Resultados são obtidos

quando há políticas públicas,

isto é, ações estratégicas para

Pingue-pongue

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Gestores nota 10 e suas vitórias cotidianas


qüentavam a escola, 44,2% apre-

sentavam distorção entre a idade

e a série que cursavam. Em 2007,

a evasão caiu para 0,82% e a dis-

torção para 7,41%. A aprovação

também registrou avanços ao

subir de 75,5 para 89%. São sete

anos que produziram signifi cati-

vos avanços na educação muni-

cipal. Por entendermos que a for-

mação e a qualidade do professor

exercem importante papel para a

obtenção desses resultados, e

que é preciso dar-lhes suporte

continuamente, implantamos no

município um centro de forma-

ção continuada de professores,

e hoje grande parte deles possui

mestrado e doutorado.

Em Cena – Além da qualifi cação

dos professores, quais mudan-

ças foram promovidas nas esco-

las?

Silvio – Entendemos que, para a

criança aprender não basta ser

matriculada, é preciso que ela fi -

que na escola, e seja estimulada

a lá permanecer. Assim, é pre-

ciso que sejam desenvolvidas

ações que ampliem sua perma-

nência e que, paralelamente, lhe

transmitam valores. Uma das es-

tratégias foi investir em leitura, o

que permitiu ao município contar

hoje com 70 bibliotecas e salas

de leitura, muitas com acesso à

internet. O ideal seria que isso

acontecesse em todas as esco-

las, o que infelizmente ainda não

é realidade. Utilizamos a litera-

tura de cordel e a música como

instrumentos de educação, com

maestros e compositores res-

ponsáveis por 40 bandas escola-

res e uma orquestra de violões,

além de atividades de teatro, xa-

drez e esporte, e a aproximação

das famílias em escolas abertas

no fi nal de semana.

Em Cena – Qual é a cobertura

escolar garantida pela rede mu-

nicipal e como o atendimento é

planejado?

Silvio – Em Teresina, o ensino

fundamental está universaliza-

do, mas 8,7% das crianças ain-

da estão sem acesso ao ensi-

no pré-escolar. Por isso, temos

como meta também a universa-

lização do ensino infantil. Quan-

do a creche e o ensino infantil

são qualifi cados, a criança já

chega ao ensino fundamental

alfabetizada, o que faz diferença

para que os alunos mantenham-

se nas escolas. Porém, para

isso, precisamos de um plane-

jamento adequado, para que,

por exemplo, as escolas este-

jam localizadas a um raio máxi-

mo umas das outras e os alunos

possam chegar caminhando até

elas, em poucos minutos. A ges-

tão, na Secretaria, inclui pensar

em uma distribuição equilibrada

das unidades, pois isso também

é uma forma de fazer com que

um número maior de alunos es-

teja presente nas salas de aula,

para que fatores externos, como

a necessidade de transporte por

ônibus, por exemplo, não impli-

Pensamos que

o aluno, ainda

nas últimas

séries do Ensino

Fundamental,

precisa ser

incentivado para

permanecer na

escola e ir para

o Ensino Médio,

sabendo que vai

encontrar ações

de apoio, inclusive,

no caso de querer

cursar uma

universidade


quem em perda de tempo e na

possibilidade de queda no ren-

dimento escolar. Na zona rural

isso ainda é muito difícil, mas no

perímetro urbano, onde se con-

centra a maior parte de nossas

escolas, isso é perfeitamente

possível.

Em Cena – E como ações conjun-

tas podem ajudar a melhorar, por

exemplo, o fl uxo escolar e a per-

manência dos alunos na escola?

Silvio – Sabemos que o abando-

no escolar, agora, concentra-se

entre a 5ª e a 8ª série, muitas ve-

zes por infl uência de condições

inadequadas de estudo, dentro

e fora da escola. Alunos deses-

timulados não apresentam bom

desempenho e podem acabar

reprovados, o que leva ao aban-

dono escolar. Para impedirmos

que isso aconteça, as ações da

Secretaria nas escolas precisam

considerar fatores externos, an-

tecipando-se e criando atrativos

não apenas para que o aluno

permaneça na escola, mas para

que encontre ali condições de

aprender, para que se sinta esti-

mulado, tenha bom desempenho

e seja promovido. Pensamos que

o aluno, ainda nas últimas séries

do Ensino Fundamental, precisa

ser incentivado para permane-

cer na escola e ir para o Ensino

Médio, sabendo que vai encon-

trar ações de apoio, inclusive,

no caso de querer cursar uma

universidade. E esse estímulo

deve ser constante, porque in-

terfere diretamente no fl uxo es-

colar. Planejamos a educação de

um modo mais amplo, para que

outras ações se somem para o

sucesso dos alunos. Assim, se o

aluno faz o Ensino Fundamental

e não continua o ciclo escolar,

não teremos atingido nosso ob-

jetivo, que é o de qualifi car cida-

dãos, inclusive para o mercado

de trabalho. E, para eliminarmos

o abandono escolar e aumen-

tarmos o fl uxo, é importante

mantermos os alunos na esco-

la, com ensino de qualidade. Por

isso, na educação, a boa gestão

do ensino, mostrando que o es-

tudo pode ser uma chave para

uma vida melhor, acaba sendo

ainda mais importante do que

outros fatores, como a simples

construção de novas unidades.

Em Cena – Nos últimos anos,

Petrolina conseguiu reduzir pela

metade a defasagem entre os alu-

nos, melhorando sensivelmente o

fl uxo escolar na rede municipal.

Como isso foi possível?

Plínio José de Amorim Neto, Se-

cretário de Educação de Petro-

lina (PE) – Em 2001, quando Pe-

trolina fi rmou a parceria com o

Instituto Ayrton Senna, tínhamos

algo em torno de 66% de nossos

alunos com mais de dois anos de

atraso em relação à sua série re-

gular. Isso, sem dúvida, era fruto

de uma gestão inadequada do

ensino. Com as estratégias dos

Programas Se Liga e Acelera, im-

plantados a partir de um convênio

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com o Governo do Estado, pas-

samos a oferecer os Programas

para diversas turmas nas escolas

da rede municipal. Foi por meio

dessa intervenção, e mostrando

a importância do bom gerencia-

mento dessas ações, que con-

seguimos diminuir a distorção,

que está agora em torno de 7%,

índice que deverá diminuir ainda

mais, porque continuamos com

os Programas de maneira con-

sistente. Para isso, investimos

na qualidade do ensino na série

regular, gerenciando recursos

e programas para que o aluno,

com competência e domínio de

conteúdo, seja aprovado. Desse

modo, usamos o know how em

gestão do ensino adquirido com

o Instituto para fazermos uma in-

tervenção com êxito.

Em Cena – Mas vocês conside-

ram que já atingiram um ponto

próximo do ideal?

Plínio – Ainda não é o ideal, por-

que 7% signifi cam, em nossa

rede, cerca de 2.300 alunos, ou

seja, é um número muito alto,

o que nos obriga a intensifi car

nossos trabalhos de intervenção

até 2009. Nosso grande desafi o,

agora, é não dar espaço à dis-

torção, alfabetizando os alunos

na idade certa e aprovando com

base na profi ciência por eles ad-

quirida. E para não alimentarmos

a distorção, precisamos continu-

ar vigilantes, fazendo com que

nossa gestão mostre resultados

positivos, porque o problema

ainda não foi sanado. Por isso,

essa parceria continua sendo

imprescindível, para continuar-

mos nessa evolução.

Em Cena – E qual relação foi es-

tabelecida entre a Secretaria de

Ensino e a rede, diretores, coor-

denadores, professores e alunos?

Todos percebem essa mudança?

Plínio – Existiu, no início, uma

resistência corporativa dos pro-

fessores, porque a parceria com

o Instituto realmente dá ênfase à

necessidade de um comprome-

timento de todos os profi ssio-

nais envolvidos com a educação.

Para que pudéssemos construir

um vínculo saudável, as relações

interpessoais, paralelas à gestão

pedagógica, tiveram de ser mui-

to bem estabelecidas, para que

cada um entendesse e pudesse

desempenhar da melhor manei-

ra possível o seu papel, dentro

de um organograma defi nido. O

Programa Gestão Nota 10, de-

senvolvido pelo Instituto, favore-

ce uma capacitação permanente

de todos os gestores, que, hoje,

não apenas compreendem a im-

portância dos trabalhos desen-

volvidos em parceria com o Ins-

tituto, como defendem o mérito

desse trabalho para o sucesso

dos alunos. Posso dizer que a

rede, hoje, é comprometida com

essas ações e busca resultados,

não apenas seguindo orienta-

ções, mas trabalhando com au-

tonomia pedagógica, adminis-

trativa e fi nanceira, porque, com

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a parceria bem fundamentada

com o Instituto, com ações que

se traduzem em uma educação

de qualidade, aprendemos que

esse é o caminho.

Em Cena – Então a autonomia é

um dos pilares da boa gestão do

ensino? E como ela pode garan-

tir continuidade às ações da Se-

cretaria?

Plínio – Embora a Secretaria te-

nha o papel de estabelecer quais

ações devem ter continuidade

nas escolas, nem tudo fi ca cen-

tralizado nela. Por isso, é preciso

que a equipe se nutra da certeza

de que, por meio desse modelo

de gestão, certamente seremos

vitoriosos. E esse tipo de admi-

nistração passa por toda a rede

de educação municipal de Pe-

trolina, não apenas no Se Liga

e no Acelera. É uma gestão que

busca o sucesso, mas depende

do empenho de todos. Traba-

lhamos com a determinação de

manter esse tipo de gestão, in-

dependentemente de quem vier

a administrar a cidade depois.

Por isso, alguns mecanismos

adotados consistem em posi-

cionar estrategicamente profi s-

sionais com domínio técnico ab-

soluto da gestão da Secretaria,

com competência comprovada

e mandatos defi nidos também

nas escolas, para garantir que

as conquistas sejam mantidas,

mesmo que haja uma mudança

política. A gestão é de compe-

tência, justamente para que, no

futuro, as intempéries políticas

não interfi ram nesse quadro.

Em Cena – Sobral atingiu entre

95 e 100% de suas metas de al-

fabetização, com 98% dos alu-

nos tendo permanecido nas es-

colas, até o 5º ano. Como foi o

processo para obtenção desses

resultados?

José Leônidas de Menezes Cristi-

no, prefeito de Sobral (CE) – Mes-

mo que Sobral já tivesse recu-

perado a infra-estrutura de suas

escolas e melhorado os salários

dos professores e o material di-

dático, o principal não estava

acontecendo, ou seja, os alunos

não estavam aprendendo, nem

sequer sendo alfabetizados no

período correto. Por isso, nos-

so primeiro passo foi fazer um

diagnóstico para saber exata-

mente onde estávamos e aonde

queríamos chegar, algo essencial

para que pudéssemos trabalhar

a alfabetização na série corre-

ta. Decidimos nos concentrar na

alfabetização e, com o aumento

de um ano no período do Ensino

Fundamental, reforçamos nossas

ações para que os professores

pudessem estar mais tempo com

os alunos, favorecendo a alfa-

betização na idade correta. Os

resultados obtidos foram exce-

lentes porque, alfabetizados, me-

lhoraram muito as condições de

aprendizagem desses alunos ain-

da na 1ª série e seu preparo para

a série posterior. Esse trabalho

de diagnóstico foi essencial, para

O Programa

Gestão Nota 10,

desenvolvido pelo

Instituto, favorece

uma capacitação

permanente de todos

os gestores, que,

hoje, não apenas

compreendem

a importância

dos trabalhos

desenvolvidos

em parceria com

o Instituto, como

defendem o mérito

desse trabalho para

o sucesso dos alunos


corrigirmos um problema básico

e que acarretava outros proble-

mas, como o abandono escolar,

que praticamente eliminamos.

Esse processo, acompanhado

por avaliações permanentes, nos

permitiu avançar muito na alfabe-

tização e aprendizagem nas sé-

ries iniciais.

Em Cena – Mas houve mudan-

ças no processo de gestão do

ensino?

José Leônidas – As mudanças ini-

ciadas na administração anterior

continuaram na atual. Graças ao

diagnóstico inicial, pudemos pla-

nejar as mudanças posteriores.

Continuamos e sofi sticamos as

mudanças, numa seqüência de

ações, o que nos permitiu ultra-

passar essas difi culdades. É cla-

ro que precisamos melhorar, mas

esse primeiro passo foi importan-

tíssimo. As coisas caminham do

modo como planejamos porque,

agora, sabemos aonde queremos

chegar. O mais importante é per-

sistir nesse tipo de gestão, para

termos uma escola de qualidade,

da qual o aluno aprenda e possa

sair do ensino fundamental para

o ensino médio em condições de,

ao fi nal desse ciclo, entrar numa

faculdade ou em uma escola téc-

nica e ter uma profi ssão.

Em Cena – Para isso, o que mu-

dou em termos de autonomia

para as escolas?

José Leônidas – Para a inde-

pendência das escolas, na par-

te administrativa e fi nanceira, é

preciso disponibilizar recursos

mensais, de acordo com a quan-

tidade de alunos, para que os di-

retores possam gerir cada unida-

de no que diz respeito a gás para

o preparo da merenda, energia

elétrica, água, telefone e peque-

nos reparos no prédio. Descen-

tralizando, permitimos que cada

diretor use sua criatividade para

gerir os recursos. Temos uma

política educacional defi nida,

mas diretores e professores com

boas idéias têm nosso apoio para

que o aluno, de fato, aprenda e

não abandone a escola. O ato de

aprender já é importantíssimo

para que ele não saia da escola,

mas é preciso ter outros atrati-

vos, como escolas mais arejadas

e com quadra poliesportiva. E a

equipe precisa estar compromis-

sada com os alunos, para impe-

dir que eles tenham faltas, o que

infl uencia diretamente sua per-

manência na escola.

Em Cena – Em termos de alfabe-

tização e permanência na esco-

la, quais índices foram herdados

e como eles estão hoje?

José Leônidas – Houve uma dife-

rença muito grande. A cada ano

aumentamos o índice de alfabe-

tização na série inicial. É claro

que quando se ultrapassam os

90%, elevar esse índice de ma-

neira exponencial fi ca mais com-

plicado, mas falta pouco para

isso. Estamos caminhando para

que possamos ter, num futuro

Estamos

caminhando para

que possamos ter,

num futuro próximo,

todos os nossos

alunos alfabetizados

na 1ª série, mas, ao

longo de dez anos

de parceria com

o Instituto Ayrton

Senna, já obtivemos

conquistas

importantes, como

o fi m da evasão no

1º e no 2º ano,

que hoje é zero

em Sobral


próximo, todos os nossos alunos

alfabetizados na 1ª série, mas,

ao longo de dez anos de parce-

ria com o Instituto Ayrton Senna,

já obtivemos conquistas impor-

tantes, como o fi m da evasão no

1º e no 2º ano, que hoje é zero

em Sobral. E quanto mais os alu-

nos progridem na escolaridade,

quanto mais aprendem, menor é

a evasão, cuja tendência é dimi-

nuir drasticamente. É importante

frisar que os índices alcançados

decorrem do planejamento em

termos de gestão municipal, in-

cluindo a autonomia das esco-

las, para que os Programas se-

jam seguidos.

Em Cena – Nesse caso, como

está a posição de Sobral em re-

lação aos demais municípios do

Ceará?

José Leônidas – Há cerca de dez

anos, estávamos em um pata-

mar de alfabetização em torno

de 50% e, com a adoção dos

Programas do Instituto, chega-

mos aos nossos melhores ín-

dices, devido a uma mudança

sistêmica em nossa gestão do

ensino. Inclusive, na avaliação

da alfabetização promovida pelo

Governo do Estado, Sobral foi a

melhor colocada. Fazemos ava-

liações semestrais, com todos

os alunos, o que permite identi-

fi car um problema numa escola,

numa sala de aula específi ca,

porque temos todos os dados de

cada um dos alunos e podemos

contatar a professora e os pais.

Em Cena – Qual a sintonia des-

sas ações com as propostas dos

Programas do Instituto Ayrton

Senna?

José Leônidas – Os Programas do

Instituto estão na Secretaria mu-

nicipal desde 1997. Começamos

com o Se Liga e o Acelera, mas

hoje trabalhamos apenas com o

Gestão Nota 10 e o Circuito Cam-

peão. É um trabalho permanen-

te. Se houver descuido, surgem

os problemas. Por isso, o gestor

precisa estar atento, preocupado

com a priorização da educação,

que é o caminho mais fácil para

desenvolver os municípios. Os re-

sultados não são imediatos, por-

que é um processo contínuo. E a

população está ciente disso. Nos-

sa política não é mais de governo,

tornou-se política pública na área

de educação em Sobral, para que

esses projetos continuem, inde-

pendentemente de quem estiver

à frente da gestão municipal.

Em Cena – Mais de 90% dos alu-

nos da 1ª série na rede de ensino

de Ponta Grossa localizaram-se

dentro dos níveis de alfabetização

esperados para alunos com sete

anos de idade, de acordo com a

avaliação aplicada pela Fundação

Carlos Chagas. A rede também

cumpriu as metas de permanên-

cia e de fl uxo. O que foi feito para

chegar a esses números?

Zélia Maria Lopes Marochi, se-

cretária de Educação de Ponta

Grossa (PR) – Buscar a qualidade

da educação com a inclusão de

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100% dos alunos no processo de

aprendizagem foi um grande de-

safi o. Primeiro, fi zemos um diag-

nóstico do sistema municipal de

educação e passamos a desen-

volver um trabalho intenso para

identifi car quanto e como os alu-

nos da rede estavam aprendendo,

qual era o comprometimento das

escolas com os processos de lei-

tura e escrita, que são atividades

diferenciadas e que precisam ser

intencionalmente trabalhadas.

Trabalhamos com uma intencio-

nalidade expressa em todas as

atividades da escola, com todos

os componentes curriculares e,

como eixo articulador, o proces-

so de leitura e escrita.

Em Cena – Como esse eixo arti-

culador se relaciona com as de-

mais ações de gestão?

Zélia – Estamos trabalhando para

esclarecer cada vez mais qual é

a função social da escrita, o que

faz toda a rede se mobilizar em

processos de leitura e escrita.

Isso está ajudando a alavancar

os resultados em outras áreas,

pois, para que haja leitura e es-

crita, a permanência dos alunos

em sala de aula é fundamental.

Assim, nossa ação precisa ser

contínua, sistemática e intencio-

nal, porque a leitura está presen-

te em todos os processos na es-

cola. Estamos em um processo

de gestão cada vez mais rico e

criterioso, que considera tam-

bém a necessidade de avaliação

interna, isto é, de comparar o

aluno com ele mesmo e não com

o outro, porque ele é uma pessoa

única, não um índice. O próprio

aluno precisa estar ciente de sua

importância e, para a boa gestão

do ensino, deve-se sempre ter

em mente que o aluno é, de fato,

essencial nesse processo.

Em Cena – Quais ações têm sido

implementadas pela Secretaria,

no gerenciamento das atividades

de alunos e professores?

Zélia – Ações como o alargamen-

to do tempo de aprendizagem

dos alunos nas escolas e inten-

sifi cação do trabalho de leitura,

por exemplo, com espaço para

a discussão de clássicos da lite-

ratura infantil. Temos um projeto

de intensifi cação de aprendiza-

gem porque, embora o índice

seja alto, pontualmente ainda

encontramos algumas situações

mais difíceis, e estamos atentos

em relação aos itens que possam

interferir nesse resultado, seja o

desempenho do professor ou a

assistência da Secretaria, au-

mentando o tempo para a crian-

ça poder aprender, sobretudo

para as que ainda estão em um

processo mais lento de aprendi-

zagem. Ao identifi carmos essas

necessidades, vimos um poten-

cial extremamente rico nesses

alunos. Também intensifi camos

o processo de formação conti-

nuada em língua portuguesa com

os professores e pedagogos da

rede, que também têm formação

com alfabetização, ajudando no

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planejamento das aulas. Nossos

índices de alfabetização são re-

ferência para percebermos que

o trabalho está dando resultado.

Também na própria Secretaria a

equipe central participa mais de

perto da escola, atuando para re-

solver as causas dos problemas

da educação, que podem ser

externas, mas que também são

internas, e essas nós não pode-

mos nos furtar a resolver, pois

temos maior poder de decisão e

de interferência.

Em Cena – Mas como foi esse

processo de mudança em ter-

mos de gestão?

Zélia – A parceria com o Institu-

to Ayrton Senna é antiga, mas foi

interrompida em 2004. Quando

houve a sucessão municipal, pu-

demos conversar com o Instituto

para retomar a parceria, porque

já conhecíamos seus progra-

mas e resultados. Outro fator

importante nesse processo de

gestão foi a socialização da in-

formação. Começamos a perce-

ber que muitas das informações

que disseminávamos às vezes

não chegavam ou chegavam dis-

torcidas na escola. Passamos a

fazer reuniões sistemáticas com

representação de pais, funcioná-

rios, professores e diretores da

escola, sempre com o apoio do

Instituto. Com os pais, estamos

trabalhando o estímulo da famí-

lia para que a criança queira se

escolarizar com qualidade, ou

seja, não basta estar na escola,

é preciso aprender. Nosso obje-

tivo é tornar Ponta Grossa uma

cidade leitora, e estamos co-

meçando isso com as crianças.

Criamos no município um centro

de educação de jovens e adultos

e começamos a chamar os adul-

tos que eram alfabetizados, mas

não escolarizados, de volta para

a escola. Isso também é uma

maneira de incentivar crianças e

jovens a não abandonarem a es-

cola. Incentivamos a população

a fazer sua carteirinha na biblio-

teca pública, o que tem dado re-

sultados, porque ver adultos de

volta para a escola, com carteira

da biblioteca pública, favorece a

aprendizagem das crianças. Ele-

vando o nível de escolarização

da população, aumentamos as

possibilidades de os alunos se

comprometerem com sua pró-

pria escolaridade.

Em Cena – Sendo assim, criar um

ambiente favorável em nível ad-

ministrativo, mas também entre

a própria população, é uma es-

tratégia para que os resultados

sejam mantidos e ampliados?

Zélia – De certa forma, pois, para

que nossa gestão tenha efetivida-

de de resposta, precisamos criar

um clima educacional favorável

ao desenvolvimento das crian-

ças, com participação da escola,

da Secretaria de Educação e das

famílias. Nesse sentido, o fato de

termos a parceria com o Instituto

Ayrton Senna, que prima por uma

gestão ampla e de qualidade, re-

Elevando o nível

de escolarização

da população,

aumentamos as

possibilidades

de os alunos se

comprometerem

com sua própria

escolaridade


quer, também de nossa parte,

uma responsabilidade constante

para com os resultados do nosso

próprio trabalho.

Em Cena – O município de Rio

Verde conseguiu alfabetizar en-

tre 90 e 94% de seus alunos na 1ª

série, atingindo também a meta

total de fl uxo escolar. A que o se-

nhor atribui esse desempenho?

Paulo Roberto Cunha, prefeito de

Rio Verde (GO) – De início, vale

lembrar que, antes de adotarmos

os programas do Instituto Ayrton

Senna, as condições da educa-

ção na rede de escolas do mu-

nicípio eram muito precárias e,

se não havia qualidade de apren-

dizagem e de ensino, tampouco

havia infra-estrutura para que os

professores pudessem trabalhar

e os alunos, estudar. Com isso,

o desempenho dos alunos era

muito ruim. A partir da parceria

com o Instituto, que demonstrou

ter programas bem estruturados

e uma metodologia com começo,

meio e fi m, pudemos estabelecer

nossas metas e decidir quais ca-

minhos deveriam ser seguidos

para revertermos aquele quadro.

Em Cena – E quais foram esses

caminhos?

Paulo – Concentramos nossos

esforços na alfabetização, no

aumento do número de vagas e

na correção de fl uxo. Primeiro,

decidimos intensifi car o acom-

panhamento dos alunos na sala

de aula, para garantir que fos-

sem alfabetizados na idade e na

série corretas. E a qualidade das

aulas também melhorou, pois

os professores, que passaram a

contar com incentivos para seu

aprimoramento profi ssional, co-

meçaram a se empenhar mais

na atividade de ensino, inclusive

com casos de alunos e professo-

res indo buscar os colegas que

faltavam às aulas. Vale mencio-

nar que estimulamos os profes-

sores a ter curso superior, pois

acreditamos que a formação é

um elemento motivador para que

ele se empenhe em elevar o nível

de suas aulas. Também aumen-

tamos o número de vagas nas

escolas e, em cinco ou seis anos,

mais de 40 mil novos alunos pas-

saram a estudar. Ainda assim,

detectamos três mil alunos com

problema de defasagem entre

idade e série, o que, na compa-

ração, ocupavam o espaço de

seis escolas com 500 vagas cada

uma. Por isso, investimos na cor-

reção de fl uxo, na aprendizagem

com qualidade. Hoje, difi cilmen-

te uma criança fi ca defasada no

município.

Em Cena – Isso passou a ser vis-

to também como uma prioridade

para a gestão das escolas?

Paulo – É preciso entender que o

A educação não

é momentânea,

e só propaganda

não adianta. Se

a tratarmos com

seriedade, se não

nos contentarmos

com resultados

medianos e lutarmos

por qualidade total,

a educação tende

a melhorar, em

qualquer lugar

do Brasil


crescimento econômico precisa

vir acompanhado de políticas pú-

blicas de gestão. Por isso, com a

reestruturação e o crescimento

da rede, desenvolvemos meca-

nismos permanentes de corre-

ção para atender os alunos que,

de algum modo, continuassem

defasados. Corrigir constante-

mente o fl uxo de alunos passou

a ser uma preocupação para que

as conquistas obtidas na área da

educação fossem mantidas. As-

sim, foi instituída na rede a políti-

ca de correção de fl uxo, para que

o aluno aprenda na idade certa.

Nossa rede conta com 21 mil alu-

nos e ainda apresenta uma média

de 300 alunos com distorção ida-

de/série que demandam atenção

para superarem a defasagem.

Para sustentar práticas positivas

de gestão, estabelecemos que a

direção das escolas terá ainda

mais dois anos de gestão após

a troca da administração muni-

cipal, o que deverá garantir que

essa política tenha continuidade.

Os professores também estão se

organizando para que possam

ajudar a decidir os programas

educacionais. E, se o corpo do-

cente é consciente de seu papel

e dos resultados, a manutenção

dos programas acontece.

Em Cena – E como essa prática é

vista pela população?

Paulo – Esse envolvimento dos

profi ssionais da educação para

o sucesso dos alunos é essen-

cial para poder envolver também

a população, porque a educação

não é momentânea, e só propa-

ganda não adianta. Se a tratar-

mos com seriedade, se não nos

contentarmos com resultados

medianos e lutarmos por quali-

dade total, a educação tende a

melhorar, em qualquer lugar do

Brasil. No nosso caso, com po-

líticas públicas bem defi nidas

nessa área, o grande desafi o,

agora, é envolver a todos, do

transporte escolar, onde os pró-

prios motoristas fazem o con-

trole da freqüência dos alunos,

até a capacitação técnica para

a direção das escolas. Ao longo

dos seis anos de parceria com o

Instituto, percebemos a necessi-

dade de implementar cursos de

gestão para os diretores, com

provas de capacitação. Este ano

iniciamos esse processo, mas

quem se submeter e for aprova-

do para atuar na direção das es-

colas precisará ainda ser eleito

pela comunidade. Desse modo,

fazemos com que a gestão dê

espaço para que a população

acompanhe de perto o desempe-

nho dos alunos, mas também de

professores, diretores e demais

profi ssionais envolvidos, poden-

do cobrar resultados e colaborar

para o aprimoramento da educa-

ção no município. ●

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vivências


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Para que boas práticas de gestão sejam adotadas nas escolas e Secretarias de Educação e levem a resultados que contribuam decisivamente para o sucesso do aluno, o acompanhamento exercido pelos agentes técnicos é fundamental, possibilitando que as redes de ensino das mais diferentes regiões do País alcancem seus objetivos.

o tocante à gestão dos programas edu-

cacionais do Instituto Ayrton Senna nas

redes públicas de ensino, Cleneide Nunes

e Silene Ferreira desempenham um papel

essencial. Elas são duas das agentes técnicas res-

ponsáveis pelo contato entre os coordenadores e

superintendentes com os gestores das Secretarias

de Educação nas escolas que adotaram os Progra-

mas. Mais do que isso, elas já desenvolveram um

trabalho de acompanhamento da aplicação desses

Programas, orientando as práticas pedagógicas e a

administração escolar em redes de ensino de mais

de 20 municípios, em todas as regiões do Brasil.

Para que a aprendizagem aconteça como decorrên-

cia da condução do ensino, as agentes têm a mis-

são de fazer com que os Programas desenvolvidos

pelo Instituto sejam bem gerenciados nas escolas

em que estão implantados. Na verdade, o enfoque

dado à gestão junto às Secretarias de Educação e às

escolas confere ao gerenciamento dos Programas

o mesmo tipo de visão administrativa que orienta

Gestão e tecnologia como aliadas do ensino

n


todas as ações do Instituto, sempre com vistas aos

melhores resultados. Desde que as agentes técni-

cas, imbuídas desse princípio norteador, passaram

a acompanhar a forma como as ações eram con-

duzidas, muita coisa mudou nas redes de ensino, e

as escolas deixaram de ser locais em que a defasa-

gem dos alunos ganhava espaço, em detrimento da

aprendizagem e do conhecimento.

Para corrigir a distorção entre o que se fazia e o

que se objetivava fazer, ao longo de uma década

as agentes enfatizaram a necessidade de trazer a

gestão para o centro da cena. “Precisávamos fazer

com que os princípios de gestão fossem vistos tan-

to como a melhor maneira de administrar quanto de

alcançar resultados positivos. Noutras palavras, a

gestão devia ser pensada como a espinha dorsal da

escola, um instrumento capaz de corrigir os erros.

Isso porque, em seu organograma, a gestão, con-

forme é proposta pelo Instituto Ayrton Senna, apre-

senta uma estrutura em que o mais importante é o

aluno”, observam. Contudo, elas afi rmam que, para

que o sucesso do aluno seja atingido, as Prefeituras

e Secretarias de Educação devem agir como elo in-

centivador da gestão nas redes.

Desde o início desse trabalho de monitoria, as visi-

tas aos locais em que os Programas seriam implan-

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tados e a verifi cação de seu desenvolvimento eram

ações que exigiam total empenho das agentes, que,

muitas vezes, enfrentaram difi culdades maiores do

que o isolamento de algumas cidades e a precarie-

dade dos meios de transporte. Como exemplo, Sile-

ne conta que na cidade de Cabedelo, na Paraíba, em

2004 os dados revelavam apenas 56% dos alunos

alfabetizados na 1ª série. Após a implantação do Se

Liga, o coordenador da rede de ensino local infor-

mou que esse índice havia sido elevado em apenas

dois pontos percentuais, diferentemente do que se

esperava. “Resignar-se com aquele número seria o

mesmo que aceitar que o município deixaria de alfa-

betizar 42% de seus alunos. Havia algo errado com

a gestão do ensino, que precisava ser corrigida de

imediato”, advertiu a agente.

Segundo ela, essa observação provocou uma refl e-

xão, fazendo com que os coordenadores daquela

rede revissem sua maneira de conduzir a gestão

nas escolas. Com isso, foram alterados todos os

procedimentos administrativos em relação ao ensi-

no, incluindo metodologia de ensino, carga horária

e acompanhamento dos alunos. “O uso de meca-

nismos de monitoramento permitiu apurar de perto

as falhas na gestão e corrigi-las, o que ajudou a me-

lhorar os resultados”, afi rma. Embora ainda exista

necessidade de aperfeiçoamento, hoje, Cabedelo

está com 90% de seus alunos alfabetizados na ida-

de e série corretas.

Outro caso em que a gestão mudou os resultados

aconteceu em 2001, no município de Boca do Acre,

no Amazonas. Na cidade havia uma estrutura extre-

mamente precária, com defi ciências de instalações,

transportes e comunicação, o que criava grandes

difi culdades não só para as agentes, mas para a

própria população. “A estrutura era bastante limi-

tada, faltava asfalto e, na chuva, tivemos que tirar o

sapato e levantar as barras das calças, além de usar

um barco para ir à escola, que estava instalada em

uma choupana”, contam.

Nesse contexto, em que a gestão dos recursos dei-

xava a educação em segundo plano, a falta de es-

trutura no município, que se refl etia por todos os

lados, também era visível na precariedade de condi-

ções das escolas e na defi ciente formação dos pro-

fessores. “As difi culdades eram grandes e alguns

rumores davam a entender que havia, no município,

até mesmo casos de exploração de trabalho infan-

til”, lembram. Por isso, foi proposta uma reunião

para discutir formas de combate ao problema, que

afetava diretamente o desempenho escolar dos alu-

nos. “A partir dessa discussão, a juíza da cidade,

Precisávamos fazer com que os princípios de gestão fossem vistos tanto

como a melhor maneira de administrar quanto de alcançar resultados

positivos. Noutras palavras, a gestão devia ser pensada como a espinha

dorsal da escola, um instrumento capaz de corrigir os erros


que vinha de Manaus, resolveu fundar o Conselho

Tutelar e o Conselho Municipal de Educação, fato-

res decisivos para o aprimoramento da gestão es-

colar no município”.

Na época, de acordo com as agentes, 70% dos alu-

nos matriculados nas primeiras séries do Ensino

Fundamental estavam com problemas de distorção

entre a idade e a série cursada e não havia nenhum

professor com curso superior. “Era preciso fazer

um trabalho basilar, de orientação e consultoria,

para que os gestores municipais responsáveis pela

área da educação entendessem que o direciona-

mento de recursos, bem como sua correta admi-

nistração, eram essenciais para reverter o quadro

de analfabetismo, distorção e abandono escolar”.

Elas constataram que os próprios diretores de es-

cola estavam mal preparados para desempenhar

uma boa gestão, devido às difíceis condições de

vida na localidade e às próprias defi ciências em

sua formação. Após o trabalho de acompanha-

mento, a Secretaria de Educação Municipal come-

çou a reavaliar o perfi l do profi ssional da educação

antes da contratação, incluindo professores e dire-

tores. No ano seguinte, em 2002, uma universidade

foi instalada no município e, atualmente, todos os

professores têm curso superior, inclusive os que

atuam na zona rural. Se antes não havia nem se-

quer telefone, hoje, os profi ssionais da educação

em Boca do Acre usam celular e internet rápida,

ferramentas que passaram a ajudar na comunica-

ção e no desenvolvimento de seu trabalho no mu-

nicípio, fazendo com que a cidade se transformas-

se em modelo na área da educação no Estado do

Amazonas.

Os problemas de comunicação foram resolvidos

com os avanços proporcionados pela internet, que

permitiu o uso de tecnologias em prol do trabalho,

como o Skype e o MSN, instrumentos que agiliza-

ram a troca de informações entre todos os profi s-

sionais envolvidos. Ao fi nal de quatro anos, tam-

bém os pais passaram a acompanhar e monitorar

a agenda das atividades nas escolas, que passou

a ser publicada. Com essas medidas, o problema

da distorção entre a idade e a série cursada caiu

Era preciso fazer um trabalho basilar, de orientação e consultoria,

para que os gestores municipais responsáveis pela área da educação

entendessem que o direcionamento de recursos, bem como sua

correta administração, eram essenciais para reverter o quadro de

analfabetismo, distorção e abandono escolar


para 11%. No início da parceria, o trabalho exigia a

presença física, in loco, mais de uma vez ao mês, o

que criava maior dependência das equipes das Se-

cretarias de Educação. “Quando iniciamos o pro-

cesso de comunicação à distância, em 2005, havia

um certo receio quanto ao monitoramento virtual”,

lembra Cleneide. Para exemplifi car essa resistên-

cia inicial, ela conta que, na cidade pernambucana

de Caruaru, o fato de seu nome ser citado cons-

tantemente gerou na equipe o desejo de conhecê-

la pessoalmente. “Nessa hora, a criatividade da

coordenadora entrou em ação e uma foto minha

foi colocada na sala de reunião, para que eu fosse

virtualmente ‘apresentada’ à equipe, já que o tra-

balho continuaria a ser feito à distância”. Segun-

do a agente, o receio inicial foi dissipado devido

ao suporte do Instituto Ayrton Senna aos usuários

do Siasi (Sistema Instituto Ayrton Senna de Infor-

mações) nas escolas. “Com a adoção do sistema

pelos municípios e o uso de recursos para a co-

municação à distância, nossa presença passou a

ser mais intensa, embora de forma virtual”, afi rma.

Essa evolução na comunicação do Instituto com

as redes também fez com que a responsabilidade

das equipes locais fosse intensifi cada. Assim, eles

percebem rapidamente as possibilidades de fazer

das tecnologias educacionais aliadas na gestão da

rotina escolar.

À distância, o trabalho é feito por meio de contatos

via internet. “Mesmo longe fi sicamente, estamos

bem próximas das escolas, dos professores e dos

alunos. Alguns Secretários de Educação e diretores

de escola chegam a questionar como os agentes

técnicos podem, à distância, conhecer tão bem seus

municípios”, conta Cleneide, dizendo que isso é pos-

sível graças às análises que os agentes fazem com

base no cruzamento das informações contidas nos

relatórios enviados pelas coordenações locais com

aquelas obtidas via Siasi. Ali estão os dados tanto de

caráter qualitativo quanto quantitativo, que permitem

aos agentes não só diagnosticar possíveis falhas,

orientar planejamentos de intervenção e a adoção

de práticas de gestão efetivas, mas, principalmente,

avaliar sua efi cácia. ●

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prêmio

Resultado de políticas públicas bem-sucedidas na área educacional, o desempenho dos alunos das redes públicas de 33 municípios e o Estado de Tocantins que adotaram os programas do Instituto Ayrton Senna é a prova de que é possível, com planejamento e gestão adequados, alcançar a tão almejada qualidade na educação, que pode ser conferida nesta primeira edição do Prêmio Gestão Nota 10.

Excelênciareconhecida

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a área da educação, em que antigos

problemas ainda são uma constante, al-

cançar altos índices de alfabetização na

idade e série corretas, garantir a perma-

nência do aluno na escola até o fi m do ano letivo,

ampliar a taxa de aprovação e corrigir o fl uxo são

conquistas que fazem toda a diferença nas redes

de ensino onde elas acontecem e merecem reco-

nhecido destaque no panorama nacional. Esse per-

fi l diferenciado está presente, em maior ou menor

grau, em 33 cidades brasileiras que, há no mínimo

sete anos, optaram por imprimir qualidade à apren-

dizagem e ao ensino nas escolas de suas redes de

ensino. Ao adotarem os programas educacionais

desenvolvidos pelo Instituto Ayrton Senna, os mu-

nicípios passaram a trabalhar a área da educação

como um processo, no qual os resultados surgem a

partir de investimentos contínuos, e não apenas de

ações pontuais. Localizados em diferentes regiões

do País, há alguns anos esses municípios adotaram

programas do Instituto como políticas públicas de

educação e, agora, já colhem merecidos resultados

nos indicadores citados.

Com o objetivo de melhorar a qualidade do apren-

dizado, por meio do combate direto aos problemas

que impedem o aluno do Ensino Fundamental de

alcançar o sucesso no processo educacional, os

programas são ferramentas destinadas à gestão

dos variados âmbitos e públicos envolvidos no

processo educacional formal, desde a sala de aula

até as Secretarias de Educação. Os municípios em

questão formam o grupo mais antigo de parceiros

do Instituto Ayrton Senna, os quais, embora com

histórias diferentes que remontam a 1997, 1998 ou

2001, passaram a utilizar as metodologias propos-

tas como um novo paradigma para a educação pú-

blica em suas redes.

Área fundamental ao desenvolvimento humano do

País, a educação assumiu lugar de destaque nas

políticas públicas nessas localidades quando, por

meio dos programas, novas possibilidades e for-

mas para o trabalho pedagógico foram adotadas.

n


20.5%

0.8%

19.1%

0.8%

17.8%

2%

11.9%

0.3%

Dados comparativos de 2000 e 2005 pelo censo escolar

Reprovação por falta / abandono

Araguaína Piripiri Mossoró Rio Verde

Com práticas de gestão voltadas totalmente para

o sucesso do aluno, incluindo a adoção de ferra-

mentas gerenciais, os municípios ampliaram grada-

tivamente a parceria com a implantação de todos

os programas da Área de Educação Formal: Ges-

tão Nota 10, Circuito Campeão, Se Liga e Acelera

Brasil – os dois últimos voltados para alunos com

no mínimo dois anos de distorção idade/série, e os

dois primeiros para que as redes ofereçam ao aluno

a oportunidade de concluir o Ensino Fundamental

em oito anos, ou em nove, a partir de 2010. Juntas

ou separadamente, essas soluções educacionais —

quando implementadas em redes de ensino durante

um espaço de tempo prolongado e ininterrupto, isto

é, como processo — são capazes de gerar resulta-

dos nítidos e mensuráveis.

Se, por um lado, esses resultados garantem a possibi-

lidade de um futuro melhor para os alunos, por outro,

é o compromisso assumido por Prefeitos e Secretá-

rios de Educação dessas cidades que permite fazer

com que os índices melhorem sensivelmente, a cada

ano. À frente desse processo, esses administradores

públicos têm o compromisso anual de se reunirem

com a equipe do Instituto para avaliar o percurso

escolhido, compartilhar as difi culdades encontra-

das no caminho e defi nir soluções que melhorem o

desempenho dos alunos na área educacional. Neste

ano, além de toda a discussão técnica e da troca de

experiências, eles também puderam celebrar as vitó-

rias, na entrega da primeira edição do Prêmio Gestão

Nota 10, no mês de junho, em São Paulo.

Criado em 2008 pelo Instituto Ayrton Senna, o Prê-

mio tem por objetivo reconhecer o trabalho, o com-

promisso e os avanços na área da educação pública

nos municípios parceiros que, por meio de uma ges-

tão de resultados, alcançaram as metas propostas

para indicadores básicos para o sucesso escolar:

alfabetização compatível com a idade de sete anos,

permanência do aluno durante todo o ano letivo e

idade adequada à série. Ainda que, pelo menos até

o momento da premiação, alguns dos 33 municípios

não tenham superado completamente suas metas,

eles conseguiram mudar sensivelmente seus índices

e, com resultados promissores, todos os contem-

plados nesta primeira edição são vistos, hoje, como

referência em gestão educacional, não apenas em

seus estados, mas em todo o País. A partir de um

processo contínuo, foi possível defi nir aqueles que,

mesmo ainda não tendo atingido a meta desejada,

conseguiram avanços signifi cativos nos Indicadores

de Sucesso, conjunto de variáveis e metas defi nido

pelo Instituto para avaliar o desempenho e o cum-


primento do compromisso assumido para com o de-

senvolvimento de todos os alunos de suas redes.

Esses indicadores contemplam o que o Instituto

considera essencial ao aprimoramento do siste-

ma educacional, com ênfase no desenvolvimento

dos alunos. São sete os indicadores, cada um com

metas a serem alcançadas: horas aula/dias letivos

(meta: 800 horas/200 dias); freqüência do professor

(meta: 98%); freqüência do aluno (meta: 98%); re-

provação por faltas/abandono (meta: até 2%); índice

de aprovação (meta: 95%); correção de fl uxo (meta:

95% de fl uxo corrigido) e alfabetização na 1ª série,

aos 7 anos (meta: 95%). Desses indicadores, três

foram estabelecidos como termômetro para medir

os avanços nos 33 municípios: alfabetização na 1ª

série (ensino de oito anos), reprovação por faltas

(indicador de permanência do aluno) e correção de

fl uxo. Tocantins é o case de sucesso de um estado

inteiro. Ele se destacou dentre os demais estados

parceiros do Instituto, alcançando índices elevados

de sucesso escolar.

Dentre as principais conquistas do Estado, vale des-

tacar: percentual crescente de alunos alfabetizados,

ano a ano (em 2004 foram 93,2%; em 2007, 99,2%) e

acelerados (em 2004, eram 98,4% e em 2007 quase

100% dos alunos que concluíram o Acelera Brasil).

Outro dado é a diminuição do número de alunos

reprovados por falta, atingindo o índice de apenas

0,2% no ano de 2007.

Conquistas estas fundamentais para a educação

do Estado. E que foram possíveis porque tiveram a

dedicação e o trabalho exaustivo da Secretária de

Educação, Maria Auxiliadora Seabra Rezende, e o

apoio do Governador Marcelo Miranda.

Por serem esses parâmetros considerados essen-

ciais para o êxito do aluno, o reconhecimento pelo

Prêmio teve como base a avaliação externa 2007

dos níveis de alfabetização, realizada pela Funda-

ção Carlos Chagas, e os dados dos Censos escola-

res de 2001, 2005 e 2006, realizados pelo Ministério

da Educação e o Inep (Instituto Nacional de Estudos

e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), além dos

registros no Siasi (Sistema Instituto Ayrton Senna

de Informações) desde o início da parceria. O Siasi,

ferramenta disponível a todos os municípios parcei-

ros e essencial para o monitoramento das redes de

ensino, foi criado pelo Instituto Ayrton Senna, com

o conhecimento técnico da empresa Auge Tecnolo-

gia e Sistemas, para acompanhar os resultados por

indicador de todas as turmas e escolas. Assim, é

possível acompanhar, online, informações sobre al-

fabetização, permanência e fl uxo.

82.2 81.4

73 71.968.9

66.9 65.163.3

65.462 60.4

Dados comparativos de 2000 e 2006 pelo censo escolar redução da distorção idade/série (%)

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uaín

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stos B

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Coru

ripe

Pont

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Sant

arém

Virg

inópo

lisSa

bará

Mar

ília


MUNICÍPIOS QUE FAZEM DIFERENÇA NA EDUCAÇÃO

Metas alcançadas Municípios vencedores

Alfabetização de 95 a 100%,

permanência de 98% e 95% de fl uxo corrigido

Marília (SP), Itajaí (SC), São Vicente (SP)

e São José do Rio Preto (SP) que, dentre os

33 municípios, alcançaram 100% das metas

Alfabetização de 95 a 100% e permanência de

98%

Campo Bom (RS), Virginópolis (MG), São Mateus

(ES), Araguaína (TO), Sobral (CE), Joinville (SC),

São José dos Pinhais (PR) e Ji-Paraná (RO)

Alfabetização de 90 a 94% e cumprimento

das metas de permanência e de fl uxo corrigidoPonta Grossa (PR)


da meta total de permanênciaTeresina (PI), Coruripe (AL) e Rio Verde (GO)


da meta de fl uxo corrigidoSinop (MT)

Alfabetização de 90 a 94% Cabedelo (PB), Boca do Acre (AM) e Mossoró (RN)


das metas previstas de permanência e fl uxo

corrigido

Sabará (MG)


da meta de permanênciaPastos Bons (MA)

Alfabetização de 85 a 89% Altamira (PA), Caruaru (PE) e Cárceres (MT)

Cumprimento da meta de permanência

e redução da defasagem de 60 a 79%Santarém (PA)

Cumprimento da meta de permanência Cruzeiro do Sul (AC), Currais Novos (RN),

Piripiri (PI) e Lagarto (SE)

Redução da defasagem de 50 a 59%Petrolina (PE), Conde (BA)

e Santa Cruz de Cabrália (BA)


Quatro municípios atingiram as metas nos três in-

dicadores, dez em dois indicadores e dez em um.

Como o objetivo do Instituto Ayrton Senna não é

promover classifi cações e competições, mas sim

colaborar para que cada município atinja a sua má-

xima capacidade em determinado momento, foi re-

conhecido, também, o esforço e os avanços de cada

um na superação de dados críticos, tais como re-

duzir a reprovação por falta ou abandono, como é

comumente chamada, e a distorção idade/série.

Pesquisas ofi ciais apontam muitas dessas cidades

como diferenciais no cenário da educação brasilei-

ra. Exemplo disso são os dados divulgados em mar-

ço de 2008 pelo MEC e pelo Inep, em parceria com

o Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef)

e a União Nacional dos Dirigentes Municipais de

Educação (Undime) numa pesquisa que selecionou

37 redes municipais. A partir do Ideb (Índice de De-

senvolvimento da Educação Básica) e do contexto

sócio-econômico dos alunos e de suas famílias, re-

presentativas da diversidade e dos desafi os encon-

trados nos 5.564 municípios brasileiros, chegou-se

à apuração dessas 37 redes municipais, que têm, na

valorização da educação e da aprendizagem, o sen-

tido e a meta de seu trabalho. Dentre o grupo, seis

fazem parte do conjunto de 33 municípios parceiros

premiados este ano pelo Instituto: Sobral, Rio Verde,

Altamira, Santarém, Teresina e Araguaína, além de

Sapiranga, parceira no período de 1997 a 2007. Rio

Branco, também destacada pela pesquisa, foi par-

ceira de 1997 a 2004. Considerando o Ideb (Índice de

Desenvolvimento da Educação Básica) 2005, o úni-

co disponível até o momento da premiação, a média

Brasil para a primeira fase do Ensino Fundamental

nas redes municipais foi 3,4. Trinta dos municípios

homenageados superaram essa média. Destaque

para Rio Verde (índice 4,6) e Sabará (4,3). E muitos

deles superaram, também, a média da Rede Pública

do Estado (RPE) — que é a média das redes estadu-

al e municipais. Aqui, destaque para Sinop (média 4

versus 3,5 da média RPE), Altamira (média 3,3 versus

2,7 da média RPE), Santarém (3,5 versus 2,7 da RPE),

Caruaru (3,4 versus 2,8 da RPE), Petrolina (3,3 versus

2,8 RPE), Teresina (4,2 versus 2,6 RPE), Joinville (5

versus 4,3 da RPE), Marília (5,4 versus 4,5 da RPE),

São José do Rio Preto (5,2 versus 4,5 da RPE) e Ara-

guaína (4,2 versus 3,4 da RPE).

O processo de mudança pelo qual passa a educa-

ção nesses municípios resulta da aliança entre o

Instituto Ayrton Senna, Prefeituras e Secretarias de

Educação. Contudo, a continuidade dos projetos só

é possível graças à percepção desses gestores da

necessidade de melhorar a qualidade da educação,

colocada acima de interesses políticos e partidários

dos dirigentes municipais. Com isso, ganha força a

adoção de boas práticas gestoras, que fazem au-

mentar as chances de chegar mais rapidamente

aos melhores resultados. ●

Criado em 2008 pelo Instituto Ayrton Senna, o Prêmio tem por

objetivo reconhecer o trabalho, o compromisso e os avanços na

área da educação pública nos municípios parceiros que, por meio

de uma gestão de resultados, alcançaram as metas propostas para

indicadores básicos para o sucesso escolar


institucional

Saídas efi cazes para “fechar a

torneira” da má qualidade do ensino

Soluções educacionais que indicam um novo rumo para a educação

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om quase 14 anos de atuação, o Insti-

tuto Ayrton Senna entende que sua tra-

jetória tem ajudado a gerar transforma-

ções no cenário brasileiro.

E os resultados confi rmam essa realidade. É fato

que os projetos educacionais que cria e implementa

estão alcançando altos índices de sucesso. Mérito

de quem? De nenhuma pessoa ou instituição isola-

da, mas de um conjunto de profi ssionais que levam

para o seu dia-a-dia a tarefa de melhorar a educa-

ção, fazendo diferença dentro de sua competência.

As ações do Instituto mobilizam várias camadas da

área da educação e da sociedade.

A criança e o jovem são diretamente benefi ciados,

mas, para que isso aconteça com a efi ciência espe-

rada, outros agentes estão envolvidos, todos com a

mesma e fundamental importância: Governadores,

Prefeitos, Secretários de Educação, coordenadores

pedagógicos, diretores de escolas, educadores de

universidades e de ONGs parceiras, agentes técni-

cos, colaboradores, imprensa, empresas socialmen-

te responsáveis e a equipe do Instituto. Todos for-

mam um grande time que, em comum, têm o mesmo

sonho e a mesma disposição em ajudar a construir

um País que ofereça uma educação diferenciada, de

qualidade, capaz de transformar pessoas em sujei-

tos de sua história, aptos a vencer os desafi os coti-

dianos – da vida, da escola e do trabalho.

Programas educacionais em grande escala

O Instituto atua em três áreas distintas. Uma delas,

refl etida nesta publicação, acontece por meio de

programas aplicados em redes de ensino munici-

pais e estaduais, adotados como políticas públicas.

Nesse grupo estão os Programas Se Liga, Acelera

Brasil, Gestão Nota 10 e Circuito Campeão, uma

gama de soluções educacionais voltadas à gestão,

oferecendo instrumentos e metodologias de acom-

panhamento e avaliação para melhorar a qualidade

do ensino e garantir o sucesso do aluno. E isso se

c


nossos números(dados de 1994 a 2008)

9.473.209 crianças e jovens atendidos

468.483 educadores formados

1.372 municípios

25 estados

183.452.214 milhões de reais investidos

dá no combate ao analfabetismo de crianças repe-

tentes, à defasagem entre a idade e série que ela

cursa e ao abandono escolar e, também, por meio

da capacitação de diretores e equipes escolares e

das Secretarias de Educação para a gestão educa-

cional e da aprendizagem na primeira fase do En-

sino Fundamental. Um segundo grupo de soluções

educacionais acontece em parceria com universi-

dades, escolas e ONGs. Seu objetivo, além de pro-

piciar a formação integral de crianças e jovens, é

impactar o aproveitamento de meninos e meninas

na escola, dando-lhes subsídios para que tenham

um desempenho melhor e diferenciado. Além da

assimilação e aplicação de conhecimentos espe-

cífi cos, as crianças e os jovens participantes tam-

bém são estimulados a desenvolver competências

e habilidades fundamentais para a vida. E isso se dá

por meio do esporte e da arte (Programas Educação

pelo Esporte e Educação pela Arte). Também neste

grupo, há uma atuação diferenciada para a juventu-

de, no Programa SuperAção Jovem, que é política

pública nas escolas estaduais de São Paulo.

O terceiro grupo de soluções educacionais compõe

a área de tecnologia e educação. Alunos, professo-

res e comunidade escolar são impactados pela uti-

lização inovadora do computador e da internet para

ampliar e fortalecer o aprendizado, por meio de pro-

jetos que propiciam a interdisciplinaridade, revolu-

cionando a grade curricular e a relação entre alunos

e professores (Programa Escola Conectada). A co-

munidade, como um todo, também é convidada a

apropriar-se das linguagens tecnológicas, por meio

do Programa Comunidade Conectada, que aconte-

ce em parceria com ONGs. A proposta revoluciona

o conceito de inclusão digital porque vai além da

utilização do computador. Aqui, a tecnologia é ins-

trumento de formação para jovens e adultos, dan-

do-lhes condições para um melhor desempenho na

vida escolar e no mercado de trabalho.

Essas três áreas de atuação do Instituto se fundem

no mesmo objetivo: preparar crianças e jovens para

viver com sucesso na sociedade do século 21.

E, como o tricampeão de F1, serem, também, cam-

peões na vida. ●

EDUCAÇÃO EM CENAé uma publicação quadrimestral do Instituto Ayrton SennaRua Doutor Olavo Egídio, 287 – 16º andar CEP 02037-000 – São Paulo - SPTel.: 55 11 2974-3000

Presidente:Viviane Senna

Diretora Executiva:Margareth Goldenberg

Gerente da Área de Comunicação e Estúdio:Maria Helena Magalhães

Coordenadora da Área de Educação Formal:Inês Kisil Miskalo

Gerentes de Projetos Educação Formal: Anete Gonçalves

Glorialuz de OliveiraMaria Regina Baroni

Maria Teresa LancellottiNelma Lopes

Assistente de Programa Educação Formal:Patrícia Oliveira

Coordenadora da Área de Educação Complementar/Juventude:Simone André

Coordenadora da Área de Educação e Tecnologia:Adriana Martinelli

Gerente Editorial: Mariângela de Almeida

Gerente de Produto: Gabriela Rosa

EDUCAÇÃO EM CENA Nº4

Editor e Jornalista Responsável: Samuel Antenor (MTB: 28.034)

Consultoria de Conteúdo: Moysés Floriano Machado-Filho

Comitê Editorial: Margareth Goldenberg

Inês Kisil MiskaloTatiana Filgueiras

Colaboraram nesta edição: Claudia Costin

Fernando Machado Maria Helena Guimarães

Foto capa:Geison Genga/Instituto Ayrton Senna

Projeto Gráfi co:JTA Conceitos Comunicação

Tel.: 11 3801-1083 • [email protected]

Impressão:Mattavelli Gráfi ca e Fotolito

Tiragem:3.000 exemplares

Versão Online:www.senna.org.br

As crianças e os jovens que aparecem na revista participam dos programas educacionais do Instituto Ayrton Senna

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refl etem, necessariamente, a opinião do Insti-tuto Ayrton Senna. É proibida a reprodução total ou parcial

de textos, fotos e ilustrações por qualquer meio sem a prévia autorização do Instituto Ayrton Senna.

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Educacao emcena oct_08

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