Eficiencia Portuaria-Terminal Ponta Da Madeira

8/16/2019 Eficiencia Portuaria-Terminal Ponta Da Madeira

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EFICIÊNCIA PORTUÁRIA: ESTUDO DE CASO NO TERMINAL MARÍTIMOPONTA DA MADEIRA - VALE

Resumo

Portos constituem-se elos logísticos determinantes na competitividade de cadeiaslogísticas internacionais. Este é o caso do Terminal Marítimo Ponta da Madeira(TMPM) da VALE localizado no Maranhão e dedicado à exportação de minério deferro. Terminal de grande porte tem sua operação e manutenção gerenciadassegundo as melhores práticas internacionais. Este artigo analisa a eficiência e agestão da operação portuária pela Taxa Efetiva no contexto da ferramenta da OEE – Eficiência Global dos Equipamentos, uma das bases do Sistema Vale de Produção -VPS. A Taxa Efetiva é analisada em reuniões gerenciais apoiadas em dados dosistema de carregamento para se identificar as causas (impactos) principais na suaevolução e eventuais discrepâncias com os valores orçados (metas anuais). Essaanálise, por diagramas de Pareto, indicam problemas ou falhas que na aplicação da

metodologia PDCA se identifica as causas e Planos de Ação preventivos e corretivos. A metodologia compreende revisão de literatura acadêmica sobre o tema e, em estudode caso, a análise dos relatórios e procedimentos de gestão do carregamento deminério, focalizando o Píer 1 do TMPM, por meio de visitas ao sítio e entrevistassemiabertas com pessoal técnico responsável pelas operações. Constatou-se umasistemática de análise, planejamento e intervenção bem estruturada e gerenciada coma participação diversos níveis de gerenciamento e boas práticas de gestão do TMPMe o alcance de resultados como o aumento aproximado de 9% da taxa efetiva do PíerI do TMPM. Pode-se apontar como estudos futuros a extensão da investigação parao TMPM como um todo, para outros portos da Vale e empreendimentos portuários devocação semelhante.

Palavras Chave: Eficiência Portuária; Taxa Efetiva; Eficiência Global do Equipamento – OEE; Terminal Marítimo de Ponta da Madeira - TMPM; VALE.

1. INTRODUÇÃO

O Sistema Portuário, de acordo com Peixoto (2011), é entendido como umconjunto de subsistemas de Acesso Terrestre, de Estruturas de Retroárea, deEstruturas de Atracação e de Acesso Marítimo, conforme mostra a Figura 1. Alfredinie Arasaki (2009) apresentam o Sistema Portuário como elo básico de cadeias

logísticas que se utilizam de terminais multimodais dedicados a cargas diferenciadaspara transferência entre o modo de terrestre e o aquaviário. Atualmente, a maioria dos portos brasileiros se apresentam como plataformas

logísticas, atuando na interface entre o sistema de produção e os centros de consumo,racionalizando a descontinuidade entre o transporte terrestre e outros modais. Aomesmo tempo, os portos estão se transformando em componentes estratégicosformando redes com autoridades portuárias, operadores dos terminais, armadores eagente de carga. Pode-se entender que seu foco está na criação de redes paradesenvolver e realizar suas atividades.


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Figura 1 – Subsistemas PortuáriosFonte: Peixoto, 2011

O porto não pode ser analisado de forma isolada, mas sim como um conjuntode componentes e sistemas de infraestrutura e de operadores públicos e privados,onde interagem diversos agentes desempenhando funções complexas, que englobamperspectivas nacionais e internacionais que afetam o tráfego marítimo.

A eficiência desse sistema é definida por Borgo (2008) como uma função dascaracterísticas físicas do porto, da disponibilidade de áreas para expansão, dosacessos, da sua posição em relação aos aglomerados urbanos, do layout dasinstalações, dos equipamentos utilizados, da mão-de-obra, da estrutura

organizacional do porto, entre outros.Wanke (2009) complementa afirmando que o tipo de carga e a conexão com osistema ferroviário são muito relevantes para determinar a eficiência portuária.

Unidade relevante do sistema portuário Brasileiro é a empresa VALE. É umadas maiores empresas de mineração do mundo. Presente nos cinco continentes, em26 países, com sede no Brasil, a VALE, baseia-se suas operações no sistemaintegrado mina-ferrovia-porto.

A exploração de um dos maiores depósitos de minério de ferro do mundo éviabilizada pelo Sistema Norte composto pelas minas em Carajás, no estado Pará, aEstrada de Ferro Carajás (EFC) por onde escoa o minério e o Terminal Marítimo Pontada Madeira (TPPM) em São Luís, no estado Maranhão, onde se realiza o embarque

do produto.O presente estudo tem como foco a investigação da eficiência portuária do

Terminal Marítimo Ponta da Madeira (TPPM), com foco no píer I desse terminal e nautilização de ferramentas gerenciais (PDCA) de melhoria de eficiência dos processosde operação portuária. A relevância do estudo se caracteriza pela oportunidade deotimização dos custos totais de transportes através de melhoria na eficiência daoperação portuária.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O presente artigo se baseia nos conceitos fundamentais de sistemasportuários, da operação portuária, dos sistemas de produção e de indicadores de


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eficiência portuária, obtidos por levantamento de publicações acadêmicas einstitucionais dedicadas. Dessa forma, apresentam-se as característicasfundamentais de sistemas portuários, focalizando-se terminais de movimentação deminério de ferro e as bases para o desenvolvimento de processos gerenciais relativos

à sua operação e gestão da manutenção de equipamentos a partir dos conceitos doSistema Toyota de Produção e da gestão de indicadores de operação,especificamente, de Manutenção Produtiva Total (MPT) e sua ferramenta básica a deEficiência Global de Equipamento – OEE. Complementamos o referencial teórico comconceitos de PDCA, ferramenta de gestão de processos e resolução de problemasque é utilizada na gestão de operação portuária da VALE.

2.1 O Sistema Portuário e seus SubsistemasO Sistema Portuário, de acordo com Peixoto (2011), é entendido como um

conjunto de subsistemas de Acesso Terrestre, de Estruturas de Retroárea, deEstruturas de Atracação e de Acesso Marítimo. Alfredini e Arasaki (2009) apresentam

o Sistema Portuário como elo básico de cadeias logísticas que se utilizam de terminaismultimodais dedicados a cargas diferenciadas para transferência entre o modo deterrestre e o aquaviário.

O subsistema Acessibilidade Terrestre integra o porto aos modos de transporteterrestres. O subsistema Estrutura de retroárea tem como elementos fundamentais deprojeto o volume de carga movimentada, características geotécnicas, físicas eclimáticas do local de implantação do terminal, sistemas de movimentação de cargase especificações dos equipamentos (PEIXOTO, 2011)

O subsistema Estruturas de Atracação é o principal elemento de transição entrea navegação e as operações dos navios no porto. Por fim, o subsistema AcessibilidadeMarítima se refere às condições de navegabilidade e manobras do navio de e para oscais de atracação (PEIXOTO, 2011).

Alfredini e Arasaki (2009) classificam o sistema portuário por sua natureza,localização e utilização. Quanto à natureza podem ser natural ou artificial,dependendo das características principais de abrigo e acessibilidade. Em relação àlocalização, apresentam portos externos, interiores e ao largo, em função doposicionamento geográfico do terminal. A utilização se refere às cargas movimentadase aos tipos de equipamentos utilizados, classificando-os como portos de carga geral,multipropósitos ou portos dedicados.

2.2 Operação Portuária

A operação portuária é caracterizada por um conjunto de atividades eprocessos sequenciais, desde a chegada/saída da carga via terrestre até seuembarque/desembarque nos navios. Os processos operacionais e meios de apoioimprescindíveis para a operação portuária são: os Processos de Programação; osProcessos de Operação; o Apoio/Suporte de Operação e o Apoio/Suporte deProgramação (VALE, 2008a.).

Pereira (2012) classifica a operação portuária em terminais de minério de ferrocomo de terminal de granel sólido especializado na ligação entre a mina e os clientes. Alfredini e Arasaki (2009) apontam que no mercado marítimo mundial, o minério deferro corresponde a 45% dos granéis sólidos movimentados. Os demais produtos agranel correspondem ao carvão e grãos agrícolas com 20% respectivamente e a

bauxita/alumina e rochas fosfáticas com aproximadamente 7% cada. A movimentação de minério de ferro realizada dos terminais da VALE,conforme as características de estudo de caso apresentadas adiante, constitui-se em


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processo complexo que envolve instalações e equipamentos de grande porte e umaoperação automatizada composta por cinco tipos de equipamentos que sãoapresentados a seguir (Figura 2).

Virador de Vagão (VV): equipamento utilizado para a descarga do minério

transportado através da ferrovia em composições, que são posicionadas ao lado dosVV’s para descarga dos vagões. Moura (2011b) define os VV’s como equipamentosque podem girar até 180º as composições de duplas de vagões conjugados. Entre umvagão e outro existem uma parte fixa que faz o par de vagões e engates móveislocalizados nas extremidades que possibilitam seu giro.

Empilhadeira (EP): equipamento que dispõe o minério para formação daspilhas no pátio (PEREIRA, 2012). Após ser descarregado nos VV’s e respectivasmoegas, o minério é conduzido por meio de correias transportadoras até o pátio e asempilhadeiras. Relatório VALE (2008a) indica que os minérios e insumosdescarregados nos VV’s e moegas devem formar pilhas atendendo a padrões dequalidade e composição especificados.

Recuperadora (RP) e Empilhadeira Recuperadora (ER): equipamentosutilizados no processo de recuperação de minério do pátio, que serão encaminhadospara carregamento nos navios, disposição em silos ou apenas movimentar o materialpara outro lugar do pátio (VALE, 2008b). O relatório da VALE (2008a) define arecuperação como “processo operacional no qual se utiliza RP’s ou ER’s para retomara carga das pilhas estocadas e transferi-la para navios, silos, usinas ou outras pilhas.” As ER’s têm capacidade tanto de empilhar quanto de recuperar.

Correia transportadora (CT): As correias transportadoras possuem vantagenscomo economia, segurança, confiabilidade, versatilidade e grande capacidade decarga. Essas características permitem sua utilização em sistemas de transporte eelevação, sendo o mais utilizado para a movimentação de minérios Carregador de

Navio (CN): “máquina utilizada nas atividades de operação em geral, destinadaao carregamento de granéis sólidos em navios” (MOURA, 2011a,). Moura (2011a) aponta que o processo de embarcar minério nos porões dos navios é facilitado pelogerenciamento de dados de operação e por sistema de rádio frequência que dá maiorrapidez à comunicação e à coordenação das operações entre as máquinas envolvidasnos processos e a sala de controle.

Virador de Vagões Empilhadeira


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Empilhadeira Recuperadora Correia transportadora

Carregador de navio

Figura 2 – Equipamentos PortuáriosFonte: Os autores

2.3 Sistema Toyota de Produção (STP)

A VALE, a exemplo de outras organização mundiais, tem como base de seusistema de operação e gestão o Sistema Toyota de Produção (STP), com o modelodo VPS – Vale Production System, cujo desenvolvimento nas empresas se deu nocontexto de atendimento das exigências das economias globalizadas. O STP dasempresas industriais teve seus conceitos difundidos para praticamente todos ossetores, inclusive para a setor portuário e marítimo, conforme se apresenta a seguir.

Desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial, por Shigeo Shingo e TaiichiOhno (Liker, 2004), o STP, estendido também para o sistema de produção enxuta(Lean Production System) baseia-se na filosofia de agregar valor aos clientes, àsociedade, à comunidade e aos funcionários, pela melhoria contínua dos processosprodutivos, eliminação dos desperdícios de material e tempo de cada etapa envolvidana produção ou prestação de serviços, na redução dos custos operacionais e na buscaincansável da excelência empresarial. (MEIER e LIKER, 2006)

O Sistema Toyota de Produção é apontado por Ghinato (1995) como ummodelo de gerenciamento industrial com flexibilidade para adaptação a outrosambientes, intrinsecamente envolvido na busca de redução de custos pela eliminaçãode perdas e na capacidade de detectar e agir sobre as causas fundamentais dasfalhas operacionais. Os conceitos propostos por Ghinato (1995) e Meier e Liker (2006)


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permitem afirmar que o STP aborda uma visão e interpretação sistêmica para garantirque a organização seja capaz de produzir produtos livres de falhas/defeitos.

O conceito de “zero defeito” é aplicado em todas as operações e processos deforma planejada, assim como o são os procedimentos para eliminação e redução dos

desperdícios. Os resultados devem trazer melhorias para o sistema produtivo. O STPobjetiva evitar condições de falhas, aumentar a produtividade e, consequentemente,reduzir custos operacionais para se melhorar os resultados empresariais. Uma desuas ferramentas essenciais é a Manutenção Produtiva Total (MPT)

2.4 Manutenção Produtiva Total (MPT) A MPT, ligada ao STP, é largamente empregada por empresas dos mais

diversos setores. Mirshawka e Olmedo (1994) a definem como programa demanutenção que envolve todos os empregados da organização, desde a altaadministração até os trabalhadores da linha de produção, com o objetivo demaximização do rendimento operacional global.

A filosofia da MPT tem sua origem no Japão e como principal mentor edivulgador o Prof. Seiichi Nakajima, que desenvolveu os conceitos apresentados peloJPMI (Japan Plant Maintenance Institute) em 1971, com base nos princípios damanutenção preventiva introduzidos inicialmente nos E. U. A. nos anos 50 e 60. Essesprincípios foram se desenvolvendo gradualmente e hoje se apresentam como um dosprogramas mais aplicados no mundo. (SHIROSE, 1992; HUTCHINS, 2008).

Nakajima (1989) identificou sete perdas que impedem a eficiência dosequipamentos, prejudicando o rendimento operacional global e que, portanto, devemser eliminadas:

1. Quebra esporádica ou crônica dos equipamentos;2. Ajustes e tempo de preparação e regulagens;3. Substituição de ferramentas e peças das máquinas que se desgastam ao

longo da produção;4. Tempo até o equipamento entrar em regime de produção normal,

ocasionada pelo emprego de ferramentas inadequadas, problemas por faltade domínio técnico dos operadores para acertar a máquina ou outra;

5. Parada temporária sem que haja ocorrência de falha (quebra);6. Redução da velocidade de produção;7. Retrabalho ou eliminação de produtos defeituosos.

O JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, conforme apresentamFernandes et al, 2010, define a TPM como:

Esforço elevado na implantação de uma cultura corporativa que busca a melhoriada eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tiposde perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falha durante todoo ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresaincluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, requerendo oenvolvimento completo desde a alta administração até a frente de operação comas atividades de pequenos grupos. (JIPM apud FERNANDES et al., 2010).

2.5 Eficiência Global do Equipamento (OEE)O índice de Eficiência Global do Equipamento - OEE (OEE – Overall Equipment

Effectiveness) foi desenvolvido na metodologia MPT a qual, por sua vez, é integradaà filosofia STP. O OEE constitui-se ferramenta básica para o acompanhamento dodesempenho das máquinas e equipamentos utilizados em área industriais. O OEE é


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um dos indicadores utilizados na VALE para medição da capacidade e desempenhode seus equipamentos.

O OEE exprime a eficiência da máquina ou da operação e é calculado pelasrelações entre a produção real e a padrão ou entre o tempo padrão da operação e o

real de execução. Moellmann et al.(2006) indicam que quanto mais próximo de 1(100%) for o índice OEE, mais produtiva será a linha de produção. Santos e Santos(2007) acrescentam que esse índice, ao medir o desempenho de equipamentos emáquinas ou seu conjunto, identifica os de menor índice de eficiência e, também deperdas.

Hutchins, 2008 aponta que na implantação da ferramenta OEE o controleseparado de indicadores de disponibilidade de equipamentos, do seu desempenhooperacional e da qualidade da operação com agregação posterior para gerenciamentoe controle pode levar a ganhos expressivos de desempenho, produtividade e àredução de custos.

A VALE utiliza o OEE para acompanhamento do desempenho diário da

operação dos portos (PRO – 000197). O cálculo do OEE considera como fatores aDisponibilidade Física, Utilização e a Produtividade. A seguir, apresentam-se asformas de cálculo do OEE pela VALE, tendo em vista os conceitos apresentado noPGS00172 – INDICADORES OPERACIONAIS DE PORTOS, documento doDepartamento de Inovação e Desenvolvimento. (VALE, 2010).

A estimativa do OEE se baseia no cálculo de seis fatores relacionados, quaissejam: Taxa Comercial, Taxa Efetiva, Tempo Operacional Efetivo, Taxa EfetivaRelativa, Disponibilidade Física, Produtividade Relativa, Utilização e Índice deEficiência Global (OEE). As equações propostas no PRO 000197 (VALE, 2011c) são:

Taxa ComercialMede o desempenho global de um navio, equipamento, linha, berço ou porto.

A Taxa Comercial (TCB) calculada para um navio é a seguinte:

Equação 1 - Taxa Comercial (TCB)

TOD

CM T CB

(1)

Onde:CM = carga movimentada em t;

TOD = tempo operacional disponível, ou seja, é o tempo total de horascorridas em que o navio permanece atracado no terminal, desde suaatracação até a desatracação. PRO 000197. (VALE, 2011c).

Taxa EfetivaMede o desempenho médio dos períodos de operação de um navio,

equipamento, linha, berço ou porto, desconsiderando-se quaisquer paralisações,independentemente de sua causa ou responsabilidade.

Equação 2 - Taxa Efetiva (TE)

TOE

CM T E

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Onde:TCAL = tempo calendário, ou seja, tempo total do período considerado;

TIME = tempo de implantação de melhoria, ou seja, tempo total deintervenções da engenharia, bloqueando o equipamento ou sistema paraoperação. PRO 000197 (VALE, 2011c)

Produtividade RelativaMede o desempenho médio dos períodos de operação propriamente dita de um

equipamento ou linha de produção, desconsideradas quaisquer paralisações,independentemente de sua causa ou responsabilidade. PRO 000197 (VALE, 2011c).

Equação 6 - Produtividade relativa

NOM T

TOE

CM PROD

% (6)

UtilizaçãoRelação percentual entre o total de tempo efetivamente operando e o total do

tempo disponível do equipamento. PRO 000197 (VALE, 2011c)

Equação 7 – Utilização

%100%

MAN CAL

T T TOE U (7)

Índice de Eficiência Global do Equipamento - OEEO sistema de gerenciamento da VALE gera o relatório de desempenho diário

dos portos – OEE no PRO – 000197 (VALE, 2011c) na multiplicação dos fatores deDisponibilidade Física, Utilização e a Produtividade, conforme segue:

Equação 8 - OEE (Eficiência dos Equipamentos)

%%% UTIL PROD DISP OEE (8)

Dessa forma, tem-se que a OEE representa o desempenho de um equipamentopela multiplicação do coeficiente de disponibilidade (percentual de tempo disponívelpara operação), sua produtividade (relação entre a produção real e a de projeto) e opercentual de tempo de sua utilização real.

2.6 PDCA

CAMPOS (1999) conceitua o ciclo PDCA como um método de gerenciamentode processos ou de sistemas, ou seja, é o caminho para se atingirem as metas


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atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. O controle de processo ousolução de problemas pode ser gerenciado através do método PDCA que é compostode quatro fases básicas: planejar ( plan), executar (do), verificar (check ) e atuarcorretivamente (action) (Figura 3).

Figura 3 – Método PDCAFonte: Os autores

O método PDCA tem uma natureza cíclica. Essa característica é comentada por Slack(1996), a natureza repetida e cíclica da melhoria contínua pode ser resumida no ciclo

do PDCA, definido como uma sequência de atividades que são percorridas de maneiracíclica para melhoria das atividades.Segundo Aguiar (2006), no planejamento é observado o problema, definido a

meta de interesse e estabelecidos os meios (planos de ação) necessários para atingira meta proposta. Para a execução dos planos de ação, as pessoas são treinadasnesses planos de acordo com as ações definidas. A seguir, os planos sãoimplementados e são coletados dados que possam fornecer informações sobre aobtenção da meta. Ainda segundo o autor a verificação deve ser feita com o uso dosdados coletados na etapa de execução, e é feita uma avaliação dos resultados obtidosem relação ao alcance da meta. Na etapa de ação, se a meta foi alcançada, sãoestabelecidos os meios de manutenção dos bons resultados obtidos.

Já se a meta não foi alcançada, inicia-se novo ciclo do PDCA, com o objetivode se encontrar meios que levem o processo a obter resultados que superem adiferença (lacuna) entre o valor da meta e o resultado alcançado com a implementaçãodo plano de ação. Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA de controle pode serutilizado para manter e melhorar as “diretrizes de controle” de um processo.

3. METODOLOGIA

O presente estudo se baseia na revisão da literatura sobre a avaliação dedesempenho de operações portuárias, focalizando o caso do TMPM. Em relação a

sua natureza, segundo Ludke (1986), pode ser considerado qualitativo, na medida emse desenvolve numa situação natural, as operações do Píer 1 do TMPM da VALE.


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O terminal movimenta minério de ferro, manganês, concentrado de cobre e ferro-gusae grão de soja de terceiros. As principais áreas do TMPM (Figura 4) são as áreas deDescarga de minérios (VVs); Pátio de armazenagem e empilhamento do minério; aRecuperação de minério para embarque nos navios e os Píeres de atracação e

carregamento dos navios.Note-se que o Píer II está localizado na área do porto de Itaqui e é dedicado àmovimentação de soja de terceiros e de ferro-gusa. A VALE arrenda as instalaçõesda EMAP – Empresa Maranhense de Administração Portuária, autoridade portuáriado Porto de Itaqui, por sua vez concedido ao governo estadual do Maranhão.

Figura 4 - Terminal Marítimo Ponta da Madeira - TMPMFonte: VALE 2015c

A localização do projeto do TMPM foi baseada na análise das característicasda Baía de São Marcos e do desenvolvimento das operações portuárias. O localapresenta largura e profundidade naturais adequadas à operação de naviosgraneleiros de grande capacidade de carga. Outros fatores importantes foram o canalde acesso natural que permite o tráfego simultâneo dos navios de grande porte, a boavisibilidade, grande profundidade e a posição geográfica favorável (VALE, 2015a).

Essas condições mais que compensaram a incidência de marés de alta amplitude (deaté mais de 7 m na sizígia e velocidade das correntes de até 3 m/s).O TMPM está inserido no Sistema Norte da VALE, composto pelas minas a céu

aberto da Serra de Carajás (PA), por uma usina de beneficiamento de minério de ferro,pela Estrada de Ferro Carajás (EFC) e pelas instalações portuárias, correspondendoao recebimento e descarga de produtos, seu encaminhamento e estocagemintermediária nos pátios e recuperação e movimentação do produto até as instalaçõesde embarque nos navios.

A evolução da movimentação de minério de ferro pelo TMPM no período 1985a 2013 é apresentada no Gráfico 1. Essa evolução foi considerável, de 0,6 milhõesde t em sua fase de início de operação, para 48,6 milhões de t no ano 2000 e

ultrapassando mais de 100 milhões de t em 2011.


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Em 2013, o mercado chinês concentrou 53,4% do minério de ferro exportadopelo TMPM, conforme mostra o Gráfico 3.

Gráfico 3 – Destinação do minério de ferro do TMPM em 2013Fonte: VALE (2015a)

Em relação à classificação de portos de Alfredini e Arazaki (2009), o TMPM podeser considerado como:

Abrigo: Proteção das embarcações, ondas e correntes, para acesso àcosta e movimentação de cargas ou passageiros, por meio de obra de

acostagem com pontos de amarração para os cabos da embarcação,garantindo movimentos reduzidos e mínimos esforços de atracaçãodurante a operação. O TMPM é um porto de águas abrigadas.

Profundidade e acessibilidade: A lâmina d’água compatível com asdimensões das embarcações (comprimento, boca, caladoiii) no canal deacesso, bacias portuárias (de espera ou evolução) e nos berços deacostagem. O TMPM é um dos portos brasileiros de melhores condiçõesnaturais.

Área de retroporto: Áreas terrestres para manuseio de cargas(armazenagem, estocagem e administração portuária) e passageiros.Condições atendidas plenamente pelo TMPM, conforme se verá adiante.

Acessos terrestres, aquaviários e aeroviários: Acessos terrestres(rodoviários, ferroviários, dutoviários), aquaviários e aeroviários parachegada ou retirada de cargas e passageiros no porto. O TMPMapresenta condições mais que adequadas.

Impacto ambiental: A implantação de um porto traz implicações ao meiofísico e biológico adjacente. A VALE é uma empresa permanentementepreocupada com as questões ambientais.

O TMPM pode ser caracterizado, conforme proposto por Alfredini e Arazaki(2009), quanto à carga movimentada e ao tipo de equipamento, como portoespecializado na movimentação de granéis sólidos (minério de ferro), dotado de

equipamentos com alta capacidade de transferência de cargas.O minério é transferido dos viradouros de vagões para os pátios de estocagema céu abertos localizados relativamente próximos aos berços de embarque por


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esteiras transportadoras. Daí, o minério é recuperado e também por correiastransportadoras é transferido aos carregadores de navios, localizados nos píeres, ondesão depositados nos porões dos grandes navios graneleiros.

A Figura 5 ilustra as etapas do processo para a movimentação do minério de

ferro no TMPM.

Figura 5- Processos de movimentação de minério no TMPM.Fonte: Os autores

Para o processo de movimentação de minério, o TMPM utiliza uma grande áreade armazenagem dividida em nove pátios de estocagem, com capacidade paraarmazenamento de materiais de até 6,4 milhões de t. Os pátios são denominados porletras e neles são armazenados os produtos: Minério de ferro (Sinter feed, pellet feed ,

granulado), Pelotas e Manganês. (VALE, 2011)Nos pátios de estocagem que interligam os processos de descarga e embarquedo TMPM atuam as seguintes máquinas:

- Processo de descarga: Três empilhadeiras (EPs), duas com capacidadespara fluxo nominal de 16.000 t/h e uma de 8.000 t/h;- Processo de embarque: Três recuperadoras (RPs) com capacidade parafluxo nominal de 8.000 t/h e quatro empilhadeiras-recuperadoras (ERs) commesma capacidade de fluxo nominal das recuperadoras.Para concluir o processo de embarque, os produtos são recuperados dos pátios

pelas RPs e ERs, transportados através de correias e embarcados pelos carregadoresde navios (CNs). A configuração final do embarque, de acordo com as particularidades

do píer e restrições aos navios, é a seguinte:- Píer 1: Comprimento operacional de 490 m, composto de um berço paraatracação com calado máximo de 23 m mais altura da maré e um CN comcapacidade para fluxo nominal de 16.000 t/h. (VALE, 2011)- Píer 3: Comprimento operacional de 640 m, composto por dois berços paraatracação (Sul e Norte) com calado máximo de 21 m mais altura da marée trêsCNs, cada um com capacidade para fluxo nominal de 8.000 t/h. (VALE, 2011).Para melhor compreensão dos processos da operação portuária do TPPM

apresentamos na figura 6 a cadeia de valor. O processo analisado no artigo é oprocesso Embarcar Recursos Minerais. O seu principal indicador de desempenho é ataxa efetiva.

Mina Ferrovia

Carajás EFC

Carregamento de

Navios

Virador de

VagõesEmpilhamento Estocagem Recuperação

Processos

TMPM


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Figura 6 – Cadeia de Valor da Operação PortuáriaFonte: VALE (2015c)

O presente caso foi analisado tendo como foco a problemática de comomelhorar a taxa efetiva do Píer através da aplicação da metodologia PDCA.

4. DISCUSSÃO E RESULTADOS

A análise da eficiência portuária neste estudo se concentra na taxa efetiva doPíer I do TMPM, cujas informações foram disponibilizadas para utilização acadêmicapela VALE. Essa análise abordou três componentes: Dados históricos da taxa efetivado Píer I; os principais fatores (paradas operacionais) que impactam a taxa efetiva etambém uma discussão sobre a geração de resíduos de minério nos processos daoperação portuária.

A Taxa Efetiva mede o desempenho médio do período de operação do Píer 1,ou seja, a divisão da carga movimentada pelo período efetivo de operação não seconsiderando paralisações, independentemente de sua causa ou responsabilidade.Os dados básicos sobre a taxa efetiva se referem ao período de 2010 a 2014 realizado

e 2015 orçado. O Gráfico 4 apresenta a evolução anual da taxa efetiva do Píer I, queaumentou 8%, considerando as médias de 10.211 t/h em 2010 e de 11.029 t/h em2014.

Gráfico 4 – Evolução média anual da taxa efetiva do Píer IFonte: VALE (2015c)


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A gestão da eficiência da operação portuária no TMPM e por consequência umdos seus principais indicadores, a Taxa Efetiva, tem como uma de suas ferramentasa utilização do método PDCA. A seguir é apresentado, na figura 7, a aplicação do

PDCA com foco na melhoria da taxa efetiva do Píer I.

Figura 7 – PDCA para melhoria da Taxa Efetiva do Píer IFonte: VALE (2015c)

O detalhamento e a escolha das ferramentas de gestão a serem desenvolvidasdurante a aplicação do PDCA são visualizadas no quadro 1. Em especial percebemos

uma grande utilização de ferramentas gerenciais como brainstorming, matriz depriorização GUT, gráfico de pareto, 5W2H e diagrama de causa e efeito.

ETAPAS OBJETIVOS FASE FERRAMENTAS E RECURSOSIdentificação doproblema

Definir oproblema e anecessidadede atacar

a)Levantar o problemab)Escolher o problemac)Mostrar a importância delevantar o problemad)Buscar aprovação dogerente

a)Brainstormingb)Matriz de priorização GTU, gráficos,pesquisas, votação, etcc)Gráfico de pareto, reuniõesd)Reuniões

Observaç

ão doproblema

Como ocorre

o problema esuascaracterísticas

a)Planejamento da

observaçãob)Conhecer o problemac)Definir o problema, meta eprazod)cronograma inicial

a)Brainstorming

b)5W2H, fotos e filmes, fluxograma,relatórios, gráficos, folha de verificação,visitas aos locaisc)Cronograma

Análisedoproblema

Descobrir porque ocorre

a)Levantar hipóteses ecausasb)Selecionar as hipótesesdas causas mais prováveisc)Buscar as causasfundamentais do problemad)Reflexão sobre a causafundamental

a)Brainstorming, diagrama de causa eefeitob)Diagrama de causa e efeito, dados efatos obtidos na observação, matriz depriorizaçãoc)Utilização dos testes dos porquês ediagrama de causa e efeitod)Reunião, análise e relatórios de

pesquisa


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Plano deação

Planejar asações paraeliminar oerro

a)Propor e selecionarsoluçõesb)Elaborar o plano de açãoc)Rever o cronograma eorçar

d)Obter apoio gerencial

a)Brainstorming, análise de viabilidadede solução, votação, simulação efluxograma de novo processob)5W2Hc)Cronograma e relatório de custo

d)Reunião Ação Garantir as

ações paraas medidasplanejadas

a)Treinar o pessoal que vaiimplementar as ações (senão previsto no plano deação)b)Implementar plano deaçãoc)Acompanhar implantaçãoefetuando os ajustesnecessários

a)Reunião e treinamento no local detrabalhob)Relatórios e gráficos

Quadro 1 – Ferramentas PDCAFonte: VALE 2015(c)

De acordo com o método PDCA, o próximo passo é a identificação doproblema. A investigação se concentrou na eficiência da operação portuária atravésda análise do indicador Taxa Efetiva. O gráfico 5 apresenta os dados históricos dataxa efetiva.

Gráfico 5 – Evolução mensal da taxa efetiva do Píer I.Fonte: VALE (2015c)

A análise do fenômeno envolvendo a taxa efetiva nos leva ao próximoquestionamento, quais são os fatores que mais impactaram a eficiência eprodutividade? O gráfico 6 apresenta a estratificação dos principais impactosdirecionados ao Píer I no ano de 2014. Estes dados foram fornecidos por relatórios

gerenciais da companhia e apresenta os fatores que levaram a paradas operacionaisdo processo de embarque de recursos minerais e a quantidade por hora de cada fator.


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Gráfico 6 – Estratificação das horas de paradas operacionais do Píer I do TMPM em2014

Fonte: VALE (2015c)

A partir da estratificação dos fatores mais importantes foi analisado o processocomo foco na compreensão das causas que impactaram nas paradas operacionaisatravés da metodologia de diagrama de causa e efeito. A figura 8 apresenta comoexemplo o diagrama de causa e efeito do fator sonda/entupimento. Podemos observarque as causas mais prováveis desse fator estão relacionadas com o equipamentochute.

Figura 8 – Diagrama de causa e efeito da Sonda/EntupimentoFonte: VALE (2015c)

Após a aplicação da técnica de diagrama de causa e efeito é elaborada umamatriz de priorização GUT (Gravidade, urgência e tendência) com o objetivo de


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auxiliar a tomada de decisão sobre qual causa do tipo de parada operacional serápriorizada em um futuro plano de ação. A tabela 1 apresenta como exemplo a matrizGUT para o fator sonda/equipamento, onde evidencia como principais causasprováveis a geometria do chute e mal posicionamento de sonda.

Tabela 1 – Matriz de priorização do chute da sonda/equipamento

Fonte: VALE (2015c)

A partir da matriz de priorização é possível definir um plano de ação com ametodologia 5W2H. O quadro 2 apresenta um exemplo adaptado e resumido da

aplicação da técnica.

Quadro 2 – 5W2H para sonda/equipamentoFonte: Adaptado de VALE (2015c)

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Há muito tempo os portos no Brasil e no mundo deixaram de ser somente umponto de transbordo ou troca entre os modos terrestres e o aquaviário. Os portos se

constituem elos determinantes da competitividade entre cadeias globais desuprimento. Este é o caso do Terminal Portuário de Ponta da Madeira – TMPM, de

ORIGEM PROBLEMA O QUE COMO QUEM PRAZO

Sonda /

Entupimento

Falta de rotina de

inspeção de limpeza

dos chutes

Padronizar checklist de

entupimento em todas as turmas

do Embarque - Incluir no PRO

Rota Embarque

Criação de checklist e padronizando para abrir

processo investigativo dos entupimentos, repassar

para equipes de operadores de rota dos pátios e

embarque.

Engenheiro

Porutário I30 dias

Sonda /

Entupimento

Mal posicionamento

de sonda

Checar identificação de

atuações do sistema de proteção

contra entupimentos do 1539

(Sondas Individualizadas)

Reali zação do check do histórico de atuações dos

sistemas de proteções do TR 1539, o mesmo será

acompanhado na rotina, conforme apontamentos de

impactos operacionais.

Reali zação do check e anál is e da redução dos i mpactos

de atuação no TR 1539

Engenheiro

Porutár io II30 dias


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propriedade da VALE, localizado na Baía de São Marcos em São Luís no Maranhão.O TMPM, principal porto brasileiro em volume (t) de movimentação, é dedicado àexportação de minério de ferro com origem nas minas da Serra de Carajás é compostopor subsistemas de recebimento, manuseio e movimentação de minérios e de

carregamento nos navios compatíveis às exigências do mercado internacional. A produção e produtividade do TMPM têm de fazer frente à concorrência dasmineradoras australianas situadas mais próximas ao principal mercado consumidor, oExtremo Oriente e, principalmente, China. Desse modo, a gestão do porto se dá nocontexto das melhores práticas empresariais internacionais, com o Sistema Vale deProdução, ao encontro das diretrizes do Sistema Toyota de Produção, incorporandoo conceito de Manutenção Produtiva Total e nesta a aplicação sistemática daferramenta Eficiência Global de Equipamentos, a qual, por sua vez, utiliza o fator deTaxa Efetiva, ou seja, a relação entre a carga movimentada e o tempo operacionalefetivo.

O presente estudo de caso analisou a eficiência e o gerenciamento desse fator

nas operações do navio no Píer 1 do TMPM, identificando-se os procedimentos declassificação de problemas com o comportamento desse fator em relação a seuhistórico e metas de orçamento em incidência de ocorrências (Diagrama de Pareto).Essas ocorrências foram analisadas pelo método de PDCA, com a determinação dascausas por meio do gráfico de Ishikawa (espinha de peixe) e pela matriz GUT(Gravidade, Urgência e Tendência) de priorização elaborada em reuniões gerenciais.

A priorização das causas/impactos resultam em Planos de Ação deequacionamento dos problemas e resultados acompanhados nos relatórios e reuniõesgerenciais. A lição aprendida é formalizada e as ações divulgadas institucionalmentepara proveito de outras áreas do porto ou outros portos da VALE.

O estudo teve como limitação a restrição da empresa na divulgação de dadosmais recentes ou abrangentes da OEE. No entanto, foi possível aos pesquisadores oacesso ao sítio do TMPM, assim como, aos respondentes de questionário comperguntas semiabertas para entendimento do processo e das particularidades dessasoperações complexas e críticas para o resultado do porto e da VALE como um todo.

Dessa forma, como sugestão de novos estudos pode-se elencar sua extensãoa outros setores do TMPM, a outros portos da VALE e a outros portos decaracterísticas semelhantes. Pode-se concluir que o estudo contribui para oconhecimento das características da gestão e planejamento de melhorias de umimportante setor da economia local, regional e nacional. E como essas ferramentasde gestão contribuíram para a melhoria da taxa efetiva do píer I que aumentou 8%,

considerando as médias de 10.211 t/h em 2010 e de 11.029 t/h em 2014.

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Eficiencia Portuaria-Terminal Ponta Da Madeira

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