efqm

MODELO DE EXCELÊNCIA DA EFQM

• Desde que foi criado, em 1991, o Modelo de Excelência desenvolvido pela EFQM (European Foundation for Quality Management) tem-se assumido como o referencial mais ambicioso e exigente no que diz respeito à definição, implementação e desempenho das organizações no domínio da Gestão pela Qualidade Total. Ele serve de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade e, em Portugal, do correspondente Prémio de Excelência (PEX) no âmbito do Sistema Português da Qualidade. Com cerca de 30 sub critérios, agrupados por sua vez em torno de 9 critérios, este modelo permite fazer o diagnóstico e avaliação do grau de Excelência alcançado por uma determinada organização e estimular, a partir daí, a sua melhoria contínua.

http://www.efqm.org/

Os 9 critérios do modelo EFQM

As setas evidenciam a natureza dinâmica o modelo. Mostram a inovação e a aprendizagem a apoiar a melhoria dos meios, os quais, por sua vez, conduzem a melhores resultados.

Premissa:

• Resultados excelentes no que se refere ao

“desempenho”, “clientes”, “pessoas”, e

“sociedade” são alcançados através da

“liderança” na condução da “política e

estratégia”, a qual é transferida através das

“pessoas”, das “parcerias e recursos” e dos

“processos”.

A necessidade de um Modelo• Independentemente do sector, dimensão, estrutura ou maturidade,

para que as organizações tenham sucesso necessitam de estabelecer um sistema de gestão apropriado. O Modelo de Excelência da EFQM é uma ferramenta prática que pode ser usada de diversas formas:

• Como uma ferramenta de Auto-Avaliação, posicionando as organizações no caminho para a Excelência, ajudando-as a compreender as lacunas e, consequentemente, estimulando a identificação de soluções;

• Como base para uma linguagem comum e uma forma de pensar a organização partilhada por todas as áreas funcionais;

• Como uma ferramenta para posicionar iniciativas existentes, remover duplicações e identificar lacunas;

• Como base estrutural para o sistema de gestão da organização.

Etapas da Auto-Avaliação

1º ETAPA: PLANEAMENTO

• 1.1 Definição do âmbito e missão da auto-avaliação– O primeiro passo para iniciar um processo de auto-avaliação

consiste em obter um compromisso, por parte da gestão de topo da organização, quanto aos objectivos da auto-avaliação de modo a ficar bem definido o seguinte:

• a missão da auto-avaliação;• o âmbito do projecto, designadamente se o exercício será

implementado em toda a organização ou apenas num ou mais departamentos;

• o apoio da gestão de topo relativamente aos objectivos a alcançar e às acções a desenvolver;

• as expectativas que a gestão de topo tem relativamente ao exercício de autoavaliação.

• Estes dados são fundamentais para facilitar o acesso à informação, bem como para se conhecer, logo de início, o nível de ambição do projecto.

1º ETAPA: PLANEAMENTO• 1.2 Constituição da equipa

– O processo de auto-avaliação, apesar de simples, implica sempre algum tempo e dedicação. Assim, aconselha-se a constituição de um grupo responsável pela autoavaliação, adiante designado por “equipa de auto-avaliação” e “equipa”.

– Que pessoas devem fazer parte desta equipa? Qual o número de pessoas necessário para a condução do exercício?

– A composição da equipa de auto-avaliação é um dos aspectos mais difíceis de definir uma vez que a opção tomada terá de ter em conta um conjunto de factores diversos, tais como:

• a dimensão da organização;• a complexidade da estrutura orgânica e funcional (o número de departamentos e/ou

de áreas de actividade);• a dispersão geográfica dos departamentos;• a existência ou não de um gabinete ou departamento para a qualidade;• o grau de envolvimento dos dirigentes de topo e dos dirigentes intermédios;• e a disponibilidade das pessoas (tempo, vontade, autorização superior).

– Existindo um conjunto de constrangimentos, que variam de organização para organização, torna-se difícil (podendo inclusivamente, revelar-se contraproducente) apontar um modelo de equipa de auto-avaliação sustentável.

– Neste sentido, aconselha-se que a estratégia de construção da equipa seja ajustada à realidade concreta e actual de cada organização.

1º ETAPA: PLANEAMENTO• 1.2 Constituição da equipa – aspectos a ter em conta

– a equipa deverá ser constituída no mínimo por três pessoas;– o número total de pessoas deve ser ímpar de modo a evitar situações de empate na

atribuição da pontuação;– a equipa deverá ser constituída por pessoas de diferentes níveis hierárquicos

dentro da organização;– a equipa deverá ser constituída por pessoas de diferentes departamentos da

organização;– para além dos elementos da equipa, que trabalham nos departamentos avaliados e

que trazem para a equipa o conhecimento da realidade desses departamentos, é desejável que, sempre que possível, a equipa seja constituída por representantes das diversas partes interessadas (pessoas de outros departamentos que sejam clientes do(s) departamento(s) avaliado(s); cidadão/clientes; fornecedores);

– caso exista um gabinete ou departamento da qualidade, responsável pela coordenação do exercício deverá, ainda assim, a equipa ser constituída por um ou mais representantes do departamento ou departamentos objecto de análise a fim de reduzir as resistências internas.

– caso se trate de um exercício que envolva toda a organização, ou diversos departamentos, a equipa poderá solicitar a colaboração voluntária de mais elementos de apoio às suas actividades para o desenvolvimento de tarefas específicas, conforme veremos mais adiante no ponto 1.5

1º ETAPA: PLANEAMENTO• 1.3 Planeamento das reuniões

– Para a eficaz condução do exercício importa planear e calendarizar as reuniões da equipa de auto-avaliação (este planeamento deverá ser feito na primeira reunião).

– Apesar da divisão de tarefas, entre os elementos da equipa, durante a execução do exercício de auto-avaliação é de extrema importância a realização de reuniões periódicas.

– Vantagens:• discussão sobre indicadores propostos, adaptação e análise dos

questionários;• esclarecimento de dúvidas;• troca de informações;• divulgação de documentação;• partilha de dificuldades e soluções para ultrapassar as mesmas;• controlo do cumprimento dos resultados e prazos.

– Neste sentido importa agendar desde logo as reuniões e os respectivos planos de trabalho. Na II Parte deste Guia encontra-se uma proposta de sequência de reuniões que poderá ser seguida ou adaptada ao caso concreto (Quadro II).

1º ETAPA: PLANEAMENTO• 1.4 Definição e divisão das tarefas

– O conjunto de actividades a desenvolver pela equipa de auto-avaliação devem ser planeadas com rigor, uma vez que o correcto planeamento torna a condução do exercício simples e transparente.

– Assim, propõe-se que a equipa de auto-avaliação realize, desde logo, o seguinte:

• identificação das tarefas;• distribuição das tarefas pelos elementos da equipa;• previsão dos resultados esperados em cada tarefa;• e fixação das datas em que os mesmos devem ser apresentados2.

– A distribuição das tarefas depende essencialmente da composição da equipa, pelo que cada organização deverá encontrar a melhor solução para o caso concreto3.

– Importa realçar que, apesar da divisão de tarefas, o exercício de avaliação é um trabalho de equipa pelo que o resultado de cada tarefa deve ser discutido por todos os membros do grupo para que a discussão saudável e a troca de ideias enriqueçam os contributos individuais.

1º ETAPA: PLANEAMENTO• 1.5 Apresentação da CAF à organização

– Qualquer que seja o exercício de auto-avaliação, pessoal ou organizacional, pode desencadear o aparecimento de resistências relacionadas maioritariamente com o receio de uma exposição de pontos fracos.

– Por outro lado, a auto-avaliação implica necessariamente uma colaboração voluntária e fidedigna das pessoas.

– Neste sentido, a verdadeira adesão da organização deverá ser conseguida pelo envolvimento das pessoas que a compõe. Este é um factor-chave para o sucesso do exercício.

– Para sensibilizar as pessoas que fazem parte da organização de modo a envolvê-las no processo, responsabilizando-as, sugere-se a apresentação pública do projecto, a qual poderá ser feita em reunião geral ou em sessões departamentais de sensibilização utilizando mecanismos criativos de mobilização.

– Nestes encontros a equipa de auto-avaliação deverá ser legitimada pela presença do dirigente de topo e gestores intermédios, os quais demonstram com a sua presença um exemplo de participação e envolvimento no projecto de mudança.

– O conteúdo da apresentação deverá focar os seguintes aspectos:• missão do exercício da auto-avaliação;• apresentação genérica do modelo CAF;• modo de aferição dos critérios e sub-critérios (pesquisa documental e inquéritos);• importância da participação das pessoas para o sucesso do exercício.• frisar os aspectos positivos da auto-avaliação, como meio para servir melhor e adquirir bons

desempenhos (afastar as possíveis conotações com acções de fiscalização);• garantir a confidencialidade das respostas dos colaboradores, quando o sejam solicitados a fazer

(ex. na análise dos questionários).

2º ETAPA: PREENCHIMENTO DA GRELHA DE AUTO-AVALIAÇÃO


• 2.1 Definição dos indicadores• A implementação da CAF consiste, em última análise, no preenchimento de

uma grelha onde estão definidos os critérios e os sub-critérios de Meios e de Resultados que compõem o modelo.

• Para o preenchimento da grelha é necessário que a equipa de auto-avaliação identifique indicadores, para os diferentes critérios e sub-critérios, bem como o modo de pesquisa. Os indicadores servem como referência para que a equipa encontre na organização as evidências para justificar as pontuações a atribuir a cada sub-critério.

• São os indicadores que guiam os elementos da equipa no processo de pesquisa de informação e que sustentam a avaliação de cada critério.

• Para a definição de indicadores deverá ser utilizado o documento oficial da CAF que

• exemplifica para cada sub-critério um conjunto de indicadores. Importa referir que os indicadores constantes na CAF têm um valor meramente indicativo, devendo a equipa acrescentar outros indicadores que considere relevantes na área de actividade da organização, bem como, eliminar aqueles que não se adeqúem ao contexto organizacional.


• 2.2 Recolha de dados• Para que a equipa possa aferir a situação de cada sub-critério,

relativamente aos indicadores definidos, terá de ser desencadeado um processo de recolha de dados.

• Relativamente ao modo de pesquisa, o documento oficial da CAF parte do princípio que os membros da equipa estão aptos a justificar as pontuações atribuídas a cada critério, ou seja, têm uma visão muito concreta e precisa do modo de funcionamento da organização. Contudo, o modelo CAF exige um conhecimento profundo da organização, nas suas diversas vertentes (9 critérios), e poderá ser difícil criar uma equipa com o nível de abstracção e de conhecimentos necessários para realizar o exercício sem efectuar qualquer pesquisa.

• Assim, e tendo em vista resultados fidedignos e úteis para o projecto de mudança, propõe-se que a informação, necessária para o preenchimento da grelha, seja aferida através de duas técnicas: pesquisa documental e inquéritos. Deste modo a equipa encontrará as evidências e os resultados que precisa, para justificar as pontuações, bem como, poderá propor melhorias com base em dados sustentáveis.


• 2.2.1 Pesquisa documental– A pesquisa documental é muito importante para que o avaliador comprove a

situação da organização face aos diferentes sub-critérios. Sempre que um indicador seja possível de aferir, através da prova documental, o avaliador deverá solicitar cópia da mesma. Contudo, deverá ter-se em conta que nem todos os critérios têm suporte documental disponível. Para além disso, importa ainda considerar que a prova documental por vezes não é suficiente, daí ser necessário conferir o seu verdadeiro valor através de inquérito.4

• 2.2.2 Realização de inquéritos– Não existe uma relação exacta entre os critérios e o público-alvo, pelo que se

sugere que sejam construídos cinco questionários, tendo em conta cada um dos públicos (gestor de topo, gestores intermédios, colaboradores/pessoas, clientes internos e externos5), de modo a facilitar a condução do exercício. Cada questionário deverá abordar todos os critérios relacionados com os respectivos destinatários. A existência de nove questionários (um para cada critério) teria como consequência a duplicação de questões e a perda de tempo, já que as mesmas pessoas seriam inquiridas mais do que uma vez.

– Caso a organização possua resultados de inquéritos de satisfação dos clientes, recentes, os mesmos poderão ser aproveitados de forma a simplificar o processo.


• Adaptação dos modelos de questionário ao contexto organizacional– O conjunto de questionários disponibilizados pela

DGAP tem um valor meramente exemplificativo, pelo que os mesmos deverão ser adaptados à realidade de cada organização, cabendo esta tarefa à equipa de auto-avaliação. Para a construção ou adaptação dos questionários sugere-se o seguinte:

• linguagem simples e clara;• utilização preferencial de questões fechadas a fim de facilitar

a análise;• colocação de questões idênticas (de igual conteúdo, mas

com formato adequado ao destinatário), nos diversos questionários, de modo a possibilitar a confirmação das afirmações dos inquiridos.

• Para uma maior fiabilidade das respostas deve ser optativo a identificação do nome do colaborador.


• Aplicação dos inquéritos– Esta fase consiste na distribuição, via electrónica ou em suporte de papel, dos

questionários pelos diferentes públicos (gestor de topo, gestores intermédios, colaboradores, clientes internos e externos), preenchimento dos mesmos e recolha para análise dos resultados. Conforme já foi sugerido, a equipa pode solicitar a colaboração de pessoas dos diferentes departamentos para serem interlocutores da equipa em cada departamento da organização (pivots).

– Para a aplicação dos inquéritos propõe-se que os mesmos sejam distribuídos pelos colaboradores e gestores, devendo os mesmos mencionar a data de recolha dos questionários preenchidos. Relativamente ao gestor de topo, tendo em conta os constrangimentos em termos de tempo, poderá ser necessário a realização de uma entrevista guiada com base no questionário previamente construído.

– O tempo necessário para a aplicação dos inquéritos depende essencialmente de três factores:

• número de pessoas da organização;• dispersão geográfica dos departamentos;• e adesão dos diferentes públicos ao projecto de mudança.

– Uma vez que os dois primeiros factores são alheios à equipa, resta apostar no terceiro. Daí a importância do discurso apelativo e envolvente no momento de apresentação da CAF à organização.


• 2.3 Análise dos resultados– Depois de reunidos os dados importa tratá-los de modo a produzir a

informação necessária ao preenchimento da grelha de auto-avaliação.– Nesta fase deve ser feito um trabalho conjunto que cruze os

indicadores, definidos para cada sub-critério, os documentos recolhidos para suportar os indicadores definidos e as conclusões dos questionários. Este cruzamento de informação vai permitir justificar, com evidências, as pontuações a atribuir a cada sub-critério.

– Relativamente aos documentos recolhidos basta identificar, para cada sub-critério, aqueles que tornam evidentes os indicadores definidos.

– Quanto aos questionários deverá ser feita uma análise pelos elementos da equipa.

– Para o efeito, apenas serão necessários conhecimentos básicos de tratamento de questionários, designadamente o cálculo de percentagens. Cada conjunto de questionários tipo deverá ser analisado de modo a que se obtenha uma média final para cada resposta. Caso a equipa não se sinta capaz de fazer o tratamento das respostas dadas deverá solicitar apoio técnico interno ou externo.


• 2.4 Atribuição de pontuação– Nesta fase do exercício a equipa de auto-avaliação já dispõe de

todos os elementos necessários para preencher a grelha de auto-avaliação. Assim, a equipa deverá atribuir uma pontuação a cada sub-critério e justificar essa pontuação com base em evidências.

– No caso de a atribuição de pontuação ser feita individualmente sugere-se que cada elemento da equipa apresente uma proposta de pontuação e que a defenda com base nos resultados da pesquisa (evidências). Segue-se a discussão de ideias que deverá culminar com a atribuição de uma pontuação final para cada sub-critério/critério (consenso ou maioria).

– A soma dos resultados obtidos em cada critério representa o resultado final da autoavaliação.


• SISTEMA DE PONTUAÇÃO• A CAF assenta numa estrutura de nove critérios que correspondem aos

aspectos principais de uma organização, considerados em qualquer análise organizacional.

• Para cada um destes critérios é fornecida uma lista de sub-critérios, que identificam as principais questões que devem ser consideradas na avaliação da organização em relação a cada critério. Cada critério tem seis níveis de avaliação alternativos (0 a 5).

• As respostas dadas, em termos de avaliação, são necessariamente diferentes consoante se trate de critérios de MEIOS ou dos critérios de RESULTADOS, pelo que devem ser utilizados quadros diferentes de resposta:

• MEIOS:– Nenhuma evidência ou apenas evidencia de uma iniciativa sem expressão = 0– Iniciativa planeada - P (plan). = 1– Iniciativa planeada e implementada – D (do). = 2– Iniciativa planeada, implementada e avaliada – C (check). = 3– Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados

retirados de acções de benchmarking e ajustada em conformidade – A (act). = 4– Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados

retirados de acções de benchmarking e ajustada e integrada completamente na organização.= 5


• RESULTADOS:– Não há resultados avaliados. = 0– Os resultados chave estão avaliados e demonstram uma tendência estável ou negativa. = 1– Os resultados demonstram um progresso modesto. = 2– Os resultados demonstram um progresso substancial. = 3– São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos

dentro da organização (benchmarking interno). = 4– São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos

dentro da organização, e com os resultados obtidos por outras organizações (benchmarking externo).= 5

• A equipa de auto-avaliação perante a documentação recolhida e as informações constantes nos questionários deverá atribuir uma pontuação (de 0 a 5) a cada subcritério.

• O resultado da auto-avaliação depende totalmente do rigor e da honestidade dos avaliadores. Pelo que, na atribuição da pontuação, os avaliadores devem procurar a forma como explicariam e justificariam as suas respostas a um assessor externo, baseando a sua avaliação em evidências e dados objectivos sobre as actuais estruturas, actividades ou resultados da organização.

• A pontuação de cada um dos nove critérios é obtida através da média das pontuações dos sub-critérios. A pontuação global da organização é obtida através do somatório das pontuações dos nove critérios. Este sistema de pontuação permite efectuar comparações básicas entre os resultados obtidos, por diferentes organizações, em termos globais e por critério (cada critério pode funcionar como um benchmark – indicador).


Exemplo:– A pontuação deve ser arredondada até às décimas.– Exemplo: 2,35 = 2,4– 2,34 = 2,3– A pontuação de cada critério consiste na média do

somatório de cada subcritério.– Exemplo: Critério 1 – Liderança– Sub-critério 1.1 = 4– Sub-critério 1.2 = 2– Sub-critério 1.3 = 5– Sub-critério 1.4 = 3– Pontuação do Critério 1 – (4+2+5+3) / 4 = 3,5


• A pontuação global da organização consiste no somatório das médias das pontuações obtidas por critério.

• Exemplo: • Critério 1 = 3• Critério 2 = 5• Critério 3 = 2,5• Critério 4 = 3• Critério 5 = 2,5• Critério 6 = 4• Critério 7 = 3,5• Critério 8 = 4• Critério 9 = 3• Pontuação Final = (3+5+2,5+3+2,5+4+3,5+4+3) = 30,5

3º ETAPA: DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS


• 3.1 Preparação dos resultados obtidos– Depois de atribuída a pontuação a equipa tem de preparar a sua

divulgação. Para o efeito sugere-se a utilização da GRELHA DE RESULTADOS, disponibilizada pela DGAP, que identifica a situação da organização em cada um dos critérios do modelo CAF.

– Este quadro tornará visíveis os pontos fortes da organização e os pontos críticos a melhorar. A visualização do desempenho da organização, nos diversos componentes, possibilita a identificação dos aspectos onde existe reserva de produtividade. Ou seja, permite saber onde é que a organização não está a utilizar todo o seu potencial (pessoas, recursos, processos, tecnologias).

– Simultaneamente a equipa deverá preparar um RELATÓRIO FINAL para presentação dos resultados ao dirigente e à organização.

– Por fim a equipa poderá elaborar o DOSSIER DA AUTO-AVALIAÇÃO onde deverá compilar, de forma organizada, toda a documentação utilizada na condução do exercício, incluindo os inquéritos realizados. Trata-se de informação valiosa para o dirigente que pretende melhorar a organização.


• 3.2 Elaboração do Relatório Final– O Relatório Final tem uma importância extrema uma vez que

este constitui uma espécie de depoimento onde constam as principais informações relacionadas com a realização de um exercício de auto-avaliação. Neste Relatório deverão ser focados os seguintes aspectos:

• modo como o exercício foi conduzido;• colaboração das pessoas;• participação do dirigente e gestores intermédios;• resultado da auto-avaliação em termos de pontos fortes e pontos

críticos a melhorar (análise SWOT);• desafio para a implementação de uma programa de qualidade,

importância do envolvimento de todos para a adopção de uma nova filosofia de comportamento: a melhoria contínua como via para a Qualidade da organização

• propostas de melhoria.


• O Relatório Final deverá ser entregue ao dirigente máximo antes dos resultados serem divulgados à organização. É com os dados constantes no Relatório Final que o dirigente deverá construir uma estratégia de mudança, que passa necessariamente pela definição das áreas de intervenção prioritárias. Esta estratégia poderá ser anunciada no momento da apresentação dos resultados à organização.

• O conteúdo do Relatório Final deverá ainda ser divulgado junto dos gestores intermédios, envolvidos no exercício, dada a responsabilidade dos mesmos no processo de mudança.


• 3.3 Apresentação dos resultados da auto-avaliação à organização– A apresentação dos resultados à organização deverá ser feita através de

um briefing onde todas as pessoas da organização estejam presentes. Caso não seja possível, os resultados deverão ser apresentados em sessões ao nível dos departamentos.

– A apresentação dos resultados inclui:• A apresentação da GRELHA DE RESULTADOS DA AUTO-AVALIAÇÃO

através de distribuição da mesma em suporte papel ou através da projecção em slides;

• A distribuição de texto resumo do RELATÓRIO FINAL, ou apresentação do mesmo através da projecção de slides;

• A entrega do DOSSIER DA AUTO-AVALIAÇÃO ao dirigente da organização.– Os resultados apresentados deverão ser adequados à situação concreta e

ao público alvo.– Deverão ser focados os aspectos positivos da auto-avaliação,

designadamente a participação das pessoas, os pontos fortes da organização e o nível de satisfação dos clientes. Relativamente aos pontos críticos, a informação deve ser apresentada de forma simpática, e sem penalizações ou julgamentos, a fim de evitar o descontentamento e procurando motivar as pessoas para a mudança.


• 3.4 Desafio para a mudança– Durante a apresentação dos resultados à organização o

dirigente máximo, poderá lançar um conjunto de desafios de forma a motivar as pessoas para a mudança.

– Aspectos que podem ser referidos:• compreensão dos resultados em termos de desafios para um

planeamento estratégico que responda às necessidades identificadas;

• desafio para a implementação de um programa de qualidade;• responsabilidade de cada elemento da organização no processo de

mudança;• candidatura para prémios de excelência ou qualidade nacionais e

internacionais;• benchmarking interno (entre departamentos) e benchmarking com

organizações análogas;• estabelecimento de parcerias com outras organizações de modo a

melhorar o desempenho e produtividade;• auto-avaliação periódica como mecanismo para a melhoria

contínua da organização.

REUNIÃO – PLANO DE TRABALHO• 1ª• Apresentação do projecto de auto-avaliação; apresentação do modelo; definição da missão da auto-avaliação; identificação das tarefas; distribuição dos

documentos de suporte à condução do exercício.• Simulação do exercício a partir de um dos critérios.• Distribuição de tarefas: elaboração do texto de apresentação da CAF à organização.• Apresentação do texto na reunião seguinte.• 2ª• Esclarecimento de dúvidas sobre o modelo CAF, critérios, sub-critérios, indicadores, sistema de pontuação, etc.• Apresentação, discussão e aprovação do texto sobre a CAF.• Distribuição de tarefas: recolha de informação relevante sobre a organização ou sobre os departamentos em análise; apresentação dos resultados na

reunião seguinte.• 3ª• Apresentação e distribuição da informação recolhida (Dossier com informação relevante). Distribuição de tarefas: identificação de indicadores para cada

critério adequados à organização em análise (grelha de indicadores); apresentação dos resultados na reunião seguinte.• Esclarecimento de dúvidas.• 4ª• Discussão sobre os indicadores propostos. Aprovação dos indicadores de suporte ao exercício.• Distribuição de tarefas: elaboração de questionários para cada público-alvo (gestor de topo, gestores intermédios, colaboradores, clientes internos e

externos). Apresentação dos resultados na reunião seguinte.• Esclarecimento de dúvidas.• 5ª• Discussão sobre os questionários propostos. Aprovação dos questionários de suporte ao exercício.• Distribuição de tarefas: pesquisa documental e realização dos inquéritos. Calendarização das fases que compõe a realização dos inquéritos.• Esclarecimento de dúvidas.• 6ª Ponto de situação sobre o processo de recolha de informação. Partilha das dificuldades encontradas e sugestões para as ultrapassar.• 7ª• Apresentação da informação recolhida.• Distribuição de tarefas: análise dos resultados. Apresentação dos resultados na reunião seguinte.• Esclarecimento de dúvidas.• 8ª • Ponto de situação sobre o processo de análise dos resultados. Partilha das dificuldades encontradas e sugestões para as ultrapassar.• 9ª• Apresentação dos resultados da análise.• Preenchimento da grelha de auto-avaliação: atribuição de pontuação a cada sub-critério e registo das evidências que justificam a pontuação atribuída.

Discussão e aprovação da grelha de resultados do exercício.• Distribuição de tarefas: análise dos resultados em termos de pontos críticos e fortes; elaboração do Relatório Final; instrumentos para apresentação dos

resultados à• organização (slides para projecção, etc.); propostas de melhoria; desafios para o futuro.• Esclarecimento de dúvidas.• 10ª• Apresentação, discussão e aprovação dos documentos programados na reunião anterior.• Auto-avaliação do desempenho da equipa em termos de pontos fortes e pontos críticos a melhorar em futuras avaliações.

TAREFAS• Elaboração de texto de suporte à apresentação da CAF na organização ou departamento. Texto

informativo e apelativo, sobre a CAF, que sirva de suporte à apresentação do projecto da CAF à organização ou ao departamento seleccionado para ser objecto de avaliação. Conteúdo: o que é a CAF, objectivos da auto-avaliação, modo de aplicação, colaboração necessária, calendário, vantagens da CAF.

• Recolha de documentação relevante: lei orgânica, plano e relatório de actividades, política da qualidade, carta da qualidade, balanço social, reclamações (caso exista tratamento).

• Elaboração de Dossier com documentação relevante sobre a organização ou departamento.• Definição de indicadores para cada sub-critério da CAF adaptados à missão, actividades e procedimentos

da organização ou departamento. Criação de uma Grelha de Indicadores para os diversos sub-critérios da CAF.

• Elaboração dos inquéritos ou adaptação dos inquéritos disponibilizados pela DGAP, para aferir informação junto dos clientes, colaboradores e gestores.

• Distribuição dos inquéritos pelos colaboradores. No caso da CAF ser aplicada a toda a organização poderá ser solicitada a colaboração de uma pessoa de cada departamento.

• Distribuição de inquéritos pelos gestores.• Realização de entrevista ao gestor de topo (se necessário).• Recolha dos inquéritos.• Análise dos questionários dos colaboradores de forma a obter uma conclusão, em termos médios, dos

resultados (média de cada resposta).• Análise dos inquéritos/entrevista realizados aos gestores de topo e intermédios. No caso da CAF ser

aplicada a toda a organização deverá ser feita uma análise aos inquéritos dos gestores intermédios de forma a obter uma conclusão, em termos médios, dos resultados.

• Preenchimento da grelha de auto-avaliação: para o efeito deverá ser analisado e pontuado cada critério com base nas informações recolhidas (documentos, resultados médios dos inquéritos e entrevista). O preenchimento de cada critério pode ser feito individualmente, contudo, o avaliador terá de justificar a pontuação com evidências concretas. A pontuação de cada critério deverá ser discutida e acordada pelos membros da equipa de modo a se alcançar o consenso ou, em última análise, a pontuação deverá ser dada por maioria de votos.

• Análise dos resultados em termos de pontos fortes e pontos críticos da organização.• Elaboração do Relatório Final com as conclusões do exercício de auto-avaliação.• Apresentação dos resultados ao gestor de topo e intermédios.• Preparação dos resultados para apresentação aos colaboradores.• Elaboração de texto com desafios para o futuro.

O coração do Modelo:

• No coração do modelo encontra-se a lógica designada por RADAR. Os elementos do RADAR são Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão.

• Os elementos Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão devem ser considerados na avaliação dos critérios de Meios, enquanto o elemento Resultados deve ser considerado na avaliação dos critérios de Resultados.

RADAR• Resultados • Abrange o que uma organização está a alcançar. Numa organização excelente, os resultados

apresentam tendências positivas e/ou bons desempenhos sustentados. Os objectivos são estabelecidos, adequados e alcançados ou excedidos. São realizadas comparações externas do desempenho favoráveis à organização, em particular com organizações consideradas as melhores do sector e/ou world class. A relação causa e efeito entre as abordagens adoptadas e os resultados alcançados é clara. Adicionalmente, a abrangência dos resultados tem em consideração as áreas relevantes. Quando é importante compreender e identificar as oportunidades de melhoria, os resultados são segmentados, por exemplo, por cliente ou por departamento.

• Abordagem • Abrange o que uma organização planeia fazer e os motivos subjacentes. Numa organização excelente

as abordagens são sólidas. Uma abordagem sólida apresenta uma lógica clara focalizada nas necessidades actuais e futuras da organização, é conduzida através de um processo ou processos bem definidos e desenvolvidos, e é claramente orientada para as necessidades dos stakeholders. Adicionalmente, as abordagens estão integradas. Uma abordagem integrada está claramente sustentada na política e estratégia e é articulada, onde apropriado, com outras abordagens.

• Desdobramento • Abrange o que uma organização faz para desdobrar as abordagens. Numa organização excelente, as

abordagens são implementadas em áreas relevantes de uma forma sistemática. A implementação sistemática é cuidadosamente planeada e introduzida de uma forma apropriada à abordagem e à organização.

• Avaliação e Revisão • Abrange o que uma organização faz para rever e melhorar tanto as abordagens como o

desdobramento das abordagens. Numa organização excelente, as abordagens e o seu desdobramento são sujeitos a medições regulares, são empreendidas actividades de aprendizagem, e o output de ambas é utilizado para identificar, prioritizar, planear e implementar melhorias.

Quantificação do nível de Excelência

• Em cada subcritério, equipas de auto-avaliação procedem à identificação de pontos fortes e áreas de melhoria da organização, para depois ser definida uma pontuação final, de acordo com grelhas de avaliação que fazem parte do próprio modelo. Da ponderação destes resultados parcelares decorre a obtenção de valores finais para cada um dos 9 critérios (5 de meios e 4 de resultados), e de uma pontuação global (entre 0 e 1000) que quantifica o nível agregado de Excelência alcançado.

Aspectos de Inovação

• Neste modelo, a presença da Inovação, enquanto parte integrante de uma filosofia de Gestão pela Qualidade Total, encontra-se reflectida numa grande diversidade de aspectos, sendo talvez de salientar os seguintes:

• a melhoria contínua apresenta-se, por si mesma, como a principal razão de ser e objectivo de aplicação do modelo na auto-avaliação das organizações. Adicionalmente, este considera explicitamente a Melhoria Contínua e Inovação como um dos 8 conceitos e valores fundamentais em que se baseia todo o seu desenvolvimento e aplicação;

• vários subcritérios fazem referência, de forma directa ou indirecta a aspectos relacionados com a Inovação, incidindo um deles (subcritério 5d) especificamente sobre o modo "como são aperfeiçoados os processos recorrendo à Inovação e à criatividade";

• as grelhas de avaliação requerem a existência de ciclos de claro progresso para a atribuição de níveis de pontuação de Excelência. No que diz respeito aos meios, obrigam à prática sistemática de revisão, reavaliação e melhoria no modo como as actividades são desenvolvidas, para além de se exigir que a empresa evidencie ser detentora de melhores práticas que podem servir de modelo a outras entidades. Analogamente, nos resultados, a atribuição de pontuações elevada pressupõe que a organização mostre possuir evoluções positivas e/ou excelente desempenho continuado de indicadores nos 3 a 5 anos antecedentes, e que estes se comparem positivamente face a outras empresas, afirmando-se como a melhor do seu ramo em muitas áreas de actividade.

Modelo adoptado pelo ministério

I- Os 5 domínios chave

• 1. Resultados

• 2. A prestação do serviço educativo

• 3. A organização e gestão escolar

• 4. Liderança

• 5. Capacidade de auto-regulação e progresso da escola

II - Factores que contribuem para estes domínios

• 1. Resultados• 1.1 Sucesso académico• 1.2 Valorização dos saberes e da aprendizagem• 1.3 Comportamento e disciplina• 1.4 Participação e desenvolvimento cívico• 2. A prestação do serviço educativo• 2.1 Articulação e sequencialidade• 2.2 Diferenciação e apoios• 2.3 Abrangência do currículo• 2.4 Oportunidades de aprendizagem• 2.5 Equidade e justiça• 2.6 Articulação com as famílias• 2.7 Valorização e impacto das aprendizagens na educação escolar• 3. A organização e gestão escolar• 3.1 Concepção, planeamento e desenvolvimento da actividade• 3.2 Gestão dos recursos humanos• 3.3 Qualidade e acessibilidade dos recursos• 3.4 Ligação às famílias• 4. Liderança• 4.1 Visão e estratégia• 4.2 Motivação e empenho• 4.3 Abertura à inovação• 4.4 Parcerias, protocolos e projectos• 5. Capacidade de auto-regulação e progresso da escola• 5.1 Auto-avaliação• 5.2 Sustentabilidade do progresso

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