EI - 1_2010_1[1]

Universidade de FortalezaCentro de Cincias Tecnolgicas

Fundao Edson Queiroz

Curso de Engenharia MecnicaCurso de Engenharia de Produo

Eng. Jos Almeida Junior, MSc. 1

ENGENHARIA INDUSTRIAL Mdulo I

Prof. Jos Almeida Santos Junior, Eng., MSc.Fevereiro de 2010.

Universidade de FortalezaCentro de Cincias Tecnolgicas

Fundao Edson Queiroz

Curso de Engenharia MecnicaCurso de Engenharia de Produo


ENGENHARIA INDUSTRIAL Sejam Bem Vindos

Prof. Jos Almeida Santos Junior, Eng., MSc.Fevereiro de 2010.

CONCEITOS BSICOSCONCEITOS BSICOSO PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDOO PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDO

Para maioria das pessoas 99,9% de exatido parece Para maioria das pessoas 99,9% de exatido parece

Almeida Junior, Eng., MSc.Almeida Junior, Eng., MSc.

Para maioria das pessoas 99,9% de exatido parece Para maioria das pessoas 99,9% de exatido parece muito bom. Na verdade, essa viso pode ser enganosa. muito bom. Na verdade, essa viso pode ser enganosa. Eis algumas situaes em que os 99,9% no so Eis algumas situaes em que os 99,9% no so suficientes:suficientes:

CONCEITOS BSICOSCONCEITOS BSICOS

O PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDOO PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDOCUIDADO !!!CUIDADO !!!

6 Sigma: 99,99960% = 3,4 defeitos/milho6 Sigma: 99,99960% = 3,4 defeitos/milho


5 Sigma = 233 defeitos/milho5 Sigma = 233 defeitos/milho4 Sigma = 6.210 defeitos/milho4 Sigma = 6.210 defeitos/milho

3 Sigma = 66.807 defeitos/milho3 Sigma = 66.807 defeitos/milho2 Sigma = 308.537 defeitos/milho2 Sigma = 308.537 defeitos/milho

1 Sigma = 690.000 defeitos/milho1 Sigma = 690.000 defeitos/milho

CONCEITOS BSICOSCONCEITOS BSICOS

O PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDOO PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDO Uma hora de fornecimento de gua no potvel Uma hora de fornecimento de gua no potvel

por ms;por ms;

CUIDADO !!!CUIDADO !!!


por ms;por ms; Dois pousos inseguros em um aeroporto por dia;Dois pousos inseguros em um aeroporto por dia;

500 intervenes cirrgicas incorretas por semana;500 intervenes cirrgicas incorretas por semana;

CONCEITOS BSICOS

O PROBLEMA DOS 99,9% DE EXATIDO 16.000 correspondncias perdidas por hora; 19.000 bebs derrubados na hora do parto por ano;

CUIDADO !!!

Almeida Junior, Eng., MSc.

19.000 bebs derrubados na hora do parto por ano; 20.000 prescries mdicas incorretas por ano; 22.000 cheques debitados em contas correntes

erradas por ano.

A GARANTIA DA QUALIDADEE O

SISTEMA DE PRODUO

A necessidade crescente da competitividade de mercado faz com que as empresas busquem eliminar as perdas no processo produtivo.eliminar as perdas no processo produtivo.O enfoque est na eliminao de tudo que no

gera valor para seu cliente.O que fazer?

Gerenciar as Mudanas: Competio internacional Inovaes tecnolgicas

A GARANTIA DA QUALIDADEE O

SISTEMA DE PRODUO

Inovaes tecnolgicas Novos produtosMenor margens de lucros Qualidade classe mundial As transformaes demogrficas

60%

80%

100%

CrescimentoCrescimento relativorelativo de 3 de 3 gruposgrupos etriosetriosBrasilBrasil, 1950, 1950--20502050

0%

20%

40%

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050

0-14 15-64 65+

Fonte: ONU Fonte: ONU -- http://esa.un.org/unpphttp://esa.un.org/unpp -- visitado em 10 de setembro de 2007visitado em 10 de setembro de 2007

O Brasil vive uma transio demogrfica que prosseguir pelas prximas dcadas.

BRASIL UM PAS EM TRANSFORMAO

prximas dcadas.

Viveremos mais;Teremos menos filhos;Seremos mais ricos.

FonteFonte: : RevistaRevista EXAME, Ed. 916, 23/04/2008. EXAME, Ed. 916, 23/04/2008.

Almeida JuniorFevereiro de 2010

A era da mudanacomea a ser percebida como talno momento que o ser humanoreconhece que no mais a controla

A era da mudanacomea a ser percebida como talno momento que o ser humanoreconhece que no mais a controla

TEMOS DUAS OPES:TEMOS DUAS OPES:

Entender melhor a mudana, saber aproveit-la e aprender a viver em permanente transio

Entender melhor a mudana, saber aproveit-la e aprender a viver em permanente transio

1. No entend-la,no saber como lidarcom ela, prender-se ao passado e , talvez , sucumbir...

No entend-la,no saber como lidarcom ela, prender-se ao passado e , talvez , sucumbir...

2.

EXISTEM TRS ESPCIES DE EXISTEM TRS ESPCIES DE EMPRESAS EMPRESAS -- PESSOAS:PESSOAS:

POUCAS que fazem com que as coisas aconteam.

e a MAIORIA que se pergunta o que foi que aconteceu!

MUITAS que observam as coisas acontecerem.

coisas aconteam.

EXISTEM TRS ESPCIES DE EXISTEM TRS ESPCIES DE EMPRESAS EMPRESAS -- PESSOAS:PESSOAS:


As que realmente AGREGAM VALOR:

e a MAIORIA que se pergunta o que foi que aconteceu!

MUITAS que observam as coisas acontecerem.

coisas aconteam.


EstabilidadeEstabilidade RENOVAORENOVAOAcomodaoAcomodao COMPROMETIMENTOCOMPROMETIMENTO

NOVOS NOVOS PARADIGMAS PARADIGMAS

IndividualismoIndividualismo EQUIPESEQUIPES

AutoritarismoAutoritarismo PARTICIPAOPARTICIPAODepartamentosDepartamentos PROCESSOSPROCESSOS

Voltado ao produtoVoltado ao produto VOLTADO AO CLIENTE!!VOLTADO AO CLIENTE!!

RequisitosRequisitosatuais doatuais do

ProfissionalProfissional

Crebro da EmpresaCrebro da Empresa

TalentoTalento

CompetnciasCompetncias

A Nova Realidade dos ProfissionaisA Nova Realidade dos Profissionais


Passado

Conhecimentos tcnicos

Habilidades intrapessoais (voltadas para si)

Chefe

Demanda atual

Multifuncional

Empreendedor

Lder distncia

A NOVA FORMA DO LDERPENSAR, SENTIR E AGIR PARA

LIDERANALIDERANA


ATINGIR METAS E MELHORAR RESULTADOS.

LIDERANALIDERANAHOJE TUDO

Sucesso ou FracassoHOJE TUDO

Sucesso ou Fracasso


Sucesso ou FracassoSucesso ou Fracasso

Origem dos Problemas Empresariais

Origem dos Problemas Empresariais

70% - Comportamentais70% - Comportamentais


30% - Tcnicos 30% - Tcnicos

O LDER HOJE PRECISA

DE DESEMPENHO MXIMO DA EQUIPE

O LDER HOJE PRECISA

DE DESEMPENHO MXIMO DA EQUIPE


DA EQUIPE DA EQUIPE

PROCESSAMENTO SADASENTRADAS

SISTEMAS DE PRODUO

INTRODUO AO ESTUDODE ENGENHARIA INDUSTRIAL


TRANSFORMAO PRODUTOS SERVIOSMATERIAIS

FUNO DOS SISTEMAS DE PRODUO:Satisfazer os clientes a partir do entendimento e o consequente atendimento s suas necessidades, atravs da proviso de bens/servios.

Conceitos Bsicos

CAPITAL DE GIRO

MATERIAIS MO DE OBRA

ENERGIA

PRODUTOS BENS OU

SERVIOSOPERAES

SISTEMAS DE PRODUO


CAPITAL IMOBILIZADO

MQUINAS FERRAMENTAS INSTALAES

SUB-PRODUTOS,

REJEITOS, ETC

ATIVIDADES DE SUPORTE A MANUFATURAPPCP

GARANTIA DA QUALIDADEMANUTENES

ENGENHARIA INDUSTRIALMOVIMENTAO E ARMAZENAGEM NA FBRICA

As Funes nos Sistemas de Produo

O que produzir e comprar;

Quanto produzir e comprar;

Questes Logsticas Bsicas


Quanto produzir e comprar;Quando produzir e comprar;Com quais recursos produzir.

$$ Entender o novo Cenrio $$:

Antes P.V. = L + C. I.



Antes P.V. = L + C. I.

Hoje L = P.M. - C. I.

$$ Entender o novo Cenrio $$:Antes P.V. = L + C. I.

Hoje L = P.M. - C. I.


Lucro Preo Fixo

28

Lucro

Custos

Preo Fixo

Princpios de Custos Industriais

$LucroPrejuizo


Volume

Custos e Despesas Totais

Receitas Totais

Variveis

Fixos

Ponto de Equilbrio

Determinao do Ponto de Equilbrio

Preo de Venda = $ 500,00/unidadeCustos + Despesas Variveis = $ 350,00/unidadeDados


Princpios de Custos Industriais

Custos + Despesas Variveis = $ 350,00/unidadeCustos + Despesas Fixas = $ 600.000,00/ms

RT = (C + D)T Quantidade x $500/un. = Quantidade x 350/un. + $600.000/ms

Ponto de Equilbrio = 4.000 unidades/ms

Dados

A competncia no est em criar mais um produto, e sim em criar valor.


Princpios de Custos Industriais - Constataes

A cada 1% de reduo nos custos fixos, o aumento no lucro de 2,7%

A cada 1% de reduo nos custos variveis, o lucro aumenta em 7,3%

A cada 1% de acrscimo no volume de vendas, o lucro cresce 3,7%

O acrscimo de 1% no preo resulta no aumento de lucro em at 11%

O desconto de 1% sobre o preo faz o lucro cair em 11%

Temos que vencer a competio !!!Mas como ???

A resposta no est na utilizao de



A resposta no est na utilizao de tcnicas especficas, mas na forma de

administrar o sistema produtivo da empresa.

No basta ser bom, preciso ser cada vez melhor

No basta ser bom, preciso ser cada vez melhorNo basta ser bom, preciso ser cada vez melhor


O que significa


O que significa melhoria contnua ???




Foco no Cliente !!!



Foco no Cliente !!!Qualidade Custos

Tempo de Entrega

Produtividade

MoralSegurana / Meio Ambiente



Significa entender e responder aos anseios dos Satisfazer as Necessidades dos Clientes e UsuriosSatisfazer as Necessidades dos Clientes e UsuriosSignifica entender e responder aos anseios dos

clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado.Entenda-se como clientes, tanto os

participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia externa empresa.



Melhoria Contnua Significa:

37

Reduzir os custos internos dos clientes;Produzir pequenos lotes com qualidade;Ser flexvel;Reduzir os estoques do cliente;Projetar em conjunto com o cliente.



Significa analisar todas as atividades realizadasEliminar DesperdciosEliminar Desperdcios

Significa analisar todas as atividades realizadasno sistema de produo e eliminar aquelas queno agregam valor ao produto.Identificar o que acrescenta valor para o cliente

do produto (informaes teis para melhorar oprojeto e produo dos bens/servios), e emseguida o que no acrescenta valor.



Melhoria Contnua Significa Eliminar:Desperdcio de superproduo;

39

Desperdcio de superproduo;Desperdcio de espera;Desperdcio de movimentao e transporte;Desperdcio da funo processamento;Desperdcio de estoques;Desperdcios de movimentos improdutivos;Desperdcios de produtos defeituosos.

MUDA



Melhorar Continuamente

40

Melhorar Continuamente(Kaizen)

Significa:


Significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa se passar sem que a empresa melhore sua posio competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isto, e devem trabalhar neste sentido.


Significa que um problema, ou Significa que um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento.


Significa que importante estabelecer metas bastante otimistas, como forma de direcionar o como forma de direcionar o incremento de produtividade. Zero de defeitos Zero de estoquesZero de lead time

Zero de movimentaes Lotes unitrios


Envolvimento Total das Pessoas no Ambiente de Trabalho.

Mudanas de atitude a nvel humano so solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais.toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais.

A gerncia deve travar um compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro.

importante deixar claro que as pessoas, e no a tecnologia, so a prioridade nmero um da empresa.


Envolvimento Total das Pessoas no Ambiente de Trabalho.

Trabalho de fato

Muda

Trabalho

Trabalho auxiliar

Movimento


Organizao e Visibilidade no Ambiente de Trabalho.

A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts, pela definio de locais reformulao dos layouts, pela definio de locais especficos para armazenagem de materiais e ferramentas, e pela postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana.A organizao no ambiente de trabalho leva ao benefcio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao anormal seja bvia.


Organizao e Visibilidade no Ambiente de Trabalho.

Como enxergar ???

Melhorar Continuamente(Kaizen) Como enxergar??Movimentos desnecessrios !!! Esperas ou Demoras !!! Transportes !!!

C

onh

ecimento

sem lig

ao!!!

Transportes !!! Correes de defeitos !!! Excesso de processamento!!! Excesso de produo!!! Estoque em excesso!!!

Co

nhecim

ento

sem lig

ao!!!

Melhorar Continuamente(Kaizen) Como enxergar??

MovimentoConhecimentosem ligao

Agregador de valor: 5%

1

2

3

45

6

7

8 Espera

Transporte

Correo

Estoque

Excesso de produo

Excesso de processamento

Muda: 95%

A ENGENHARIA INDUSTRIAL NA ESTRUTURA DA EMPRESA

PCP


PRODUOENGENHARIA ENGENHARIA INDUSTRIALINDUSTRIALCONCEPO

DOPRODUTO

GARANTIADA

QUALIDADE

ENGENHARIA INDUSTRIALOBJETIVO BSICO:

RACIONALIZAO DO TRABALHO BOM SENSO

Saber distinguir o bem do mal, o certo do errado, alicerado em conhecimentos sobre o assunto que est sendo abordado.


conhecimentos sobre o assunto que est sendo abordado. LGICA

AO que aprendemos em nossa graduao: a menor distncia entre dois pontos uma reta, no universo nada se perde, nada se cria, tudo se transforma, dois mais dois so quatro.

CRIATIVIDADE ter domnio sobre o bom senso e a lgica e, com base neles, criar uma idia prpria. Redispor a posio dos corpos no espao.

INICIATIVA colocar em prtica a idia formada. Agir proativamente.


RACIONALIZAO DO TRABALHO

Significa transformar o nosso Jeito de Pensar atravs dos Jeito de Pensar atravs dos

Modelos Mentais

Modelos MentaisConvencionais

Modelos MentaisLeanPara

De


RACIONALIZAO DO TRABALHOModelos Mentais

ConvencionaisModelos Mentais

LeanPara

Cumpra os nmeros Produza quanto puder Lotes grandes - lote e fila Lder = Chefe Alguns padres Engenheiros mandan Fiscalizao contnua

Pare a produo, Produza para o cliente Priorizar o fluxo (rapidez) Lder = Professor Padres simples em tudo Utilizar a inteligncia Problemas visveis



O conceito de MUDA



Focalizao nos processos Focalizao nos processos repetitivos em lotes



Famlia 1

Famlia 3 e 4

Famlia 2

Famlia 5

Layout celular



Focalizao nos processos repetitivos em lotesrepetitivos em lotes

Emprega-se o conceito de produo em fluxo unitrio, fazendo com que os tempos de fabricao sejam reduzidos a praticamente a soma dos tempos das operaes individuais das mquinas.


RACIONALIZAO DO TRABALHOFocalizao nos processos repetitivos em lotes

Exemplo: fbrica da Azalia em Parob/RS. (Olympikus):

Reduziu o lead time interno de 5 dias para 3,5 horas;Reduziu o prazo de pedidos de 3 meses para 10 dias;Preo 25% abaixo dos importados similares.


RACIONALIZAO DO TRABALHOReduo dos Lead Times Produtivos

Lead Time, ou tempo de atravessamento ouLead Time, ou tempo de atravessamento oufluxo, uma medida do tempo gasto pelosistema produtivo para transformar matrias-primas em produtos acabados.


RACIONALIZAO DO TRABALHOReduo dos Lead Times Produtivos

Lead Time ProdutivoLead Time Produtivo

Esperas Processamento Inspeo Transporte

Programao da Produo Espera na Fila Espera no Lote


RACIONALIZAO DO TRABALHOMelhoria no Tempo de Espera do Lote

A soluo para eliminar o tempo deespera no lote consiste em buscar aproduo em fluxo unitrio.


RACIONALIZAO DO TRABALHOMelhoria no Tempo de Espera do Lote

Produzir e movimentar cada item como se o mesmo fosse umlote de um nico item.lote de um nico item.

Na prtica, a produo focalizada com clulas de fabricao porfamlias de itens busca trabalhar nesse sentido, fazendo comque internamente nas clulas os itens sejam tratadosindividualmente. A ao que leva a produo econmica delotes to pequenos quanto possveis a aplicao das tcnicasde troca rpida de ferramentas.

Sempre que se conseguir redues nos setups dos lotes, essespodem ser reduzidos na mesma proporo sem afetar a cargatotal de trabalho da mquina.


RACIONALIZAO DO TRABALHOTroca Rpida de Ferramentas - TRF

50%5%

15%

30%

Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios etc.Fixao e remoo de matrizes e ferramentas.Centragem e determinao das dimenses das ferramentas.Procesamentos iniciais e ajustes.



Matriz Antiga Matriz Nova

Prensa

Carrinho Rotativo



Espaador parapadronizar a alturapadronizar a altura

AlturaPadro



Fixador comaltura padro

Fixador comrebaixo usinado

Fixador comespaador soldado



Quadro mvel

Quadro fixo

Limitadores de cursopara controlar os golpes das batidasBatente

de curso



Dispositivos de ajuste Proteo externa fixaDispositivos de ajuste

Dispositivos de ajuste Proteo interna substituvel



a) dispositivos com cabea em L e T b) arruela em forma de U

c) parafuso e porca com rosca parcial d) grampos acionados por molas


RACIONALIZAO DO TRABALHOMelhoria nos Tempos de Inspeo

COMO ??????



Auto Inspeo??????



Inspees Sucessivas??????



Inspees na Fonte ??????



Poka-yoke ??????



Mtodo do conjuntoMtodo do conjuntoMtodo do contato

Mtodo das etapas

ENGENHARIA INDUSTRIAL

Estudos de Mtodos de Trabalhos;Especificao de mquinas;Estudo de Layout;

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INTERNA


Estudo de Layout;Estudos de Medida de Trabalho;Movimentao e Armazenagem de Materiais (Logstica)Projeto de Ferramentas, Dispositivos e Gabaritos de

Controle do Processo Produtivo;Fabricao de Ferramentas e Dispositivos;Planejamento e Controle da Manuteno Industrial.


O RAMO DO CONHECIMENTO E PRTICA DA ENGENHARIA QUE:

Analisa, mede e melhora os mtodos de execuo de tarefas designadas a indivduos;

CONCEITOS BSICOS:


designadas a indivduos;Projeta e instala melhores sistemas de integrao de tarefas

designadas a um grupo;Especifica, prediz e avalia os resultados obtidos;Planeja a utilizao dos recursos humanos, ferramentas,

dispositivos para obter a qualidade e quantidade desejada de produo ao mnimo custo.


DESENVOLVER OU MELHORAR PROCESSOS E SISTEMAS; IMPLEMENTAR PROJETOS E SOLUES DE PROBLEMAS NA

PRODUO; DAR CONDIES PARA SATISFAZER EXIGNCIAS DE QUALIDADE,

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS


DAR CONDIES PARA SATISFAZER EXIGNCIAS DE QUALIDADE, QUANTIDADE, REDUO DE CUSTOS E PRAZOS;

ESPECIFICAR, CONSTRUIR IMPLANTAR E QUANDO NECESSRIO, OPERAR INICIALMENTE OS RECURSOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO;

CRIAR MTODOS PARA OPERAO, CONTROLE E AVALIAO DOS SISTEMAS E PROCESSOS;

FAZER ANLISES ECONMICAS E JUSTIFICAR SEUS RESULTADOS; DESENVOLVER SOLUES VERDADEIRAS E IMPARCIAIS, BASEADAS

NO CONHECIMENTO DA ENGENHARIA E DEMAIS CINCIAS.

OBJETIVO DAS TCNICAS DE RACIONALIZAO DO TRABALHO: OBTER UM BOM MTODOOBTER UM BOM MTODO

PARTIR DA SOLUO IDEAL

ENGENHARIA INDUSTRIAL- RACIONALIZAO DO TRABALHO -


PARTIR DA SOLUO IDEAL Economicamente vivelMais rpidaMais simplesMais segura (produto/humana)

MEIOS: POR OBSERVAES DO ESTADO ATUALPOR OBSERVAES DO ESTADO ATUAL

Mtodo (Execuo):Mtodo (Execuo):Maneira de executar um processo ou qualquer

ENGENHARIA INDUSTRIALE

ENGENHARIA DE MTODOS CONCEITOS BSICOS:


atividade deste em um posto de trabalho.

Processo (Fabricao/Montagem):Processo (Fabricao/Montagem):Atividade de transformao dos materiais a partir da introduo de mudanas fsicas ou qumicas.

O USO DE NOVAS TCNICAS IR PROMOVER:

Reduo das perdas no processo;Melhoraria na a Utilizao dos Recursos:


ENGENHARIA DE MTODOS


Melhoraria na a Utilizao dos Recursos:MateriaisMo de obraEquipamentos/Instalaes

Racionalizao da Produo

AeronuticaConstruo CivilTransportes

ENGENHARIA DE MTODOS E PROCESSOS



82

TransportesVesturioAlimentos

Produtos de Esporte e Lazer

Eletroeletrnica

Aplicada na

Indstria

OBJETIVOS:Racionalizao do trabalhoReduo de custosAdequao de pessoas




Adequao de pessoasAumento da produtividade

ESTUDOESTUDODEDE

MTODOSMTODOS

ESTUDO ESTUDO DEDE

TEMPOSTEMPOS

RELAO BSICA

Ao estudo de Engenharia de Mtodos, cabe a tarefa de examinar esforos adicionais do homem, na execuo do seu trabalho.

No estudo dos Tempos e Mtodos o homem se preocupa em encontrar a melhor maneira de executar as operaes, sejam de

CONCEITOS BSICOS:




encontrar a melhor maneira de executar as operaes, sejam de mquinas ou pessoas, buscando reduzir ao mximo, o tempo ocioso e o trabalho desnecessrio.

Os mtodos de trabalho, representados pelos movimentos, so responsveis pelo lado qualitativo da racionalizao. Enquanto o tempo, pelo quantitativo.

No estudo dos tempos e mtodos de execuo de um trabalho, o homem o elemento essencial.

HISTRICO E ORIGEM DO ESTUDO DO TRABALHOEgpcios, Persas, Gregos e Romanos

1 DIVISO DO TRABALHO ( 427 - 355 AC)Fabricao de Coturnos para Armada Grega

LEONARDO DA VINCI (1452-1519)



85

LEONARDO DA VINCI (1452-1519)Decomposio dos gestos profissionais, primeiras medidas de tempo

SEBASTIAN LE PREST (1663-1707)Salrio incentivo, primeira experincia com levantamento de tempos

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)Organizao cientifica do trabalho/Sistema Taylor (Ligado ao tempo)

FRANCK E LILIAN GILBRETH (1868-1924)Aperfeioaram o Sistema Taylor Incorporando o estudo dos movimentos

MAYNARD (1932)Criao da Engenharia de Mtodos

MTODOS DE TRABALHOMTODOS PRECURSORES:De forma emprica




De forma empricaDescobertas ao acasoBom senso

MTODOS PROMOTORESReflexoEstudoOrganizao

O SURGIMENTO DOSO SURGIMENTO DOS MTODOS DE MTODOS DE TRABALHO:TRABALHO:

ALIMENTAO CULTIVOCULTIVOCOLHEITA




ALIMENTAOVESTURIOHABITAO

CULTIVOCULTIVO

CRIAOCRIAOCONSTRUOCONSTRUO

COLHEITA

CAACAVERNA

TCNICAS DE SIMPLIFICAO DO TRABALHO

AS TCNICAS DE SIMPLIFICAO PODEM SEMPRE SER MELHORADAS ATRAVS:

1. Pesquisa e Estudo dos FATOS no de Opinies.




1. Pesquisa e Estudo dos FATOS no de Opinies.2. Ao sobre as CAUSAS e no sobre os EFEITOS.3. Desconfiana das CONCLUSES PRECOCES.4. Equilbrio entre as dimenses dos PROBLEMAS

ESTUDADOS e os MEIOS APLICADOS.5. Atitude SISTEMATICAMENTE INTERROGATIVA.


ENGENHARIA DO PRODUTOPCP

ESSE O MELHOR

PRODUTO !!!

O QUE PRECISO???


PRODUOENGENHARIA ENGENHARIA INDUSTRIALINDUSTRIALCONCEPO

DOPRODUTO

GARANTIADA

QUALIDADE

Ao Desenvolvimento de Produtos, cabe a misso de tornar o produto competitivo tecnicamente e

Desenvolvimento de Produtos


ENGENHARIA DO PRODUTO


DIFERENCIAO

NO PRPRIO BEM PRODUZIDO

NOS SERVIOS QUEACOMPANHAM O BEM

tornar o produto competitivo tecnicamente e diferenciado diante da concorrncia


NAS FUNES FUNO GLOBAL

Resolver Problemas Existentes;




Resolver Problemas Existentes; Aumentar Desempenho; Aumentar Segurana; Melhorar o Conforto; Automatizao com Reduo da Influncia Direta do Homem;

Reduo de Custos; Preservao do meio ambiente.


NO DESIGN APARNCIA E ESTTICA DO PRODUTO




Compactao do Produto; Utilizao de Fatores Tcnicos de Desempenho; Menor Utilizao de rea; Menor Embalagem; Economia com Transporte; Facilidade de Manuteno.


NA CO NFIG URAOERG O N M ICA

EFEITO S DA UTILIZAO PELOH O M EM




A Fadiga Exagerada;Danos a Sade;Solicitaes Fsicas e Psquicas.

Fcil Manuseio;Fcil Execuo de Tarefa;Conforto no Uso.

Desejveis

Indesejveis


NA QUALIDADE SER MELHOR QUE O OFERTANTEMEDIANO




NA QUALIDADE MEDIANO

Produtos / Servios que atendam a expectativa de benefcios; Identificar VALOR para o cliente; Confiabilidade no produto; Diferenciar o produto dentro do esperado; O Ps Venda.

Padronizao de Produtos

OBJETIVO BSICO OBTER UNIFORMIDADE DE MEDIDAS EESPECIFICAES




ESPECIFICAES

So as caractersticas prprias de umproduto que objetivam atender asnecessidades do usurio.

ESPECIFICAES

A Padronizao de Produtos Possibilita

A eliminao das variedades exclusivas;




Padronizao de Medidas e Tolerncias Padronizao dos Processos e Mtodos Padronizao de Tipos (Famlia)

Os Vrios Aspectosda Padronizao

A eliminao das variedades exclusivas;A intercambiabilidade de peas e componentes.

A PADRONIZAO A FLEXIBILIDADE HOMEM X MQUINA.

MENOR DIVERSIFICAO MELHOR UTILIZAO DOS RECURSOS




MENOR DIVERSIFICAO MELHOR UTILIZAO DOS RECURSOSDA PRODUO.

MAIOR SIMPLIFICAO MENORES CUSTOS.

MENOR INVESTIMENTOEM EQUIPAMENTOS

MQUINAS E PROCESSOS MAIS SIMPLES.

SUCESSO NO MERCADO

SUCESSO E INSUCESSO DE PRODUTOS NOVOS

FERRAMENTAS E ESTRATGIASPARA A QUALIDADE OTIMIZAR

PROCESSO


ATENDER AS NECESSIDADES DOSCLIENTES.

USO DO QFDUSO DO QFD

FATIA SIGNIFICATIVA DO MERCADO.PREOS DOS PRODUTOS BONS

ACEITAO DOS PRODUTOSPOR PARTE DO MERCADO.

QFD - Quality Function Deployment

FERRAMENTAS E ESTRATGIASPARA A QUALIDADE

AS NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE VISO SISTMICAOTIMIZAR PROCESSO


QFD - Desdobramento da Funo Qualidade

Ferramenta eficaz para aumentar os lucros e conquistar o mercado

O QUE SIGNIFICA?



Forma sistemtica de assegurar que odesenvolvimento de atributos,caractersticas e especificaes do produto,assim como a seleo e desenvolvimentode processos, equipamentos, controlesejam dirigidos para o cliente / mercado.


ORIGEM:Japo




SEMELHANA:Com a anlise de valor / engenharia de valor.

VISUALIZAO:



Matriz e grficos de desdobramento dasnecessidades dos cliente e os requisitostcnicos com elas relacionadosdiretamente com o cho de fbrica.


Caractersticas Componentes

Requisitos de Projeto

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FERRAMENTAS E ESTRATGIASPARA A QUALIDADE OTIMIZAR

PROCESSO

Eng. Jos Almeida Junior, MSc.

Requisitos da Produo

Operaes de Fabricao

O

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Planejamento do Produto

Desdobramento de Componentes

Planejamento do Processo

Planejamento da Produo

Qualidade adequao ao uso

Qualidade - (Juran, 1990)

ENGENHARIA INDUSTRIALE A

ENGENHARIA DA QUALIDADE


In-line off-line on-lineA m b i e n t e s

ProcessoProdutivo

Atividades de Apoio Consumidor


FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE - AVALIAO


CONHECER PROCESSO

AS NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE VISO SISTMICA

OTIMIZAR PROCESSO

Custos da Qualidade

Transformam o conceito da Qualidade em linguagem da




Qualidade em linguagem da alta gerncia: dinheiro !

Custos da Qualidade




Conceitos Bsicos:

Custos da Qualidade representam a quantia de dinheiro gasta na empresa pela Funo Qualidade.

Custos da Qualidade

Conceitos Bsicos:

Funo Qualidade o conjunto de todas as




Funo Qualidade o conjunto de todas as

atividades atravs das quais obtemos produtos

adequados ao uso ou em conformidade com as

especificaes, independente dos

departamentos que as realizem: Engenharia,

Manuteno, Produo,...

Custos da Qualidade Objetivos:

Fornecer informaes a respeito dos Custos da Qualidade em todas as reas da organizao.




Qualidade em todas as reas da organizao.

Monitorar os Custos da Qualidade desde o

nascimento do produto at a sua entrega ao

cliente, envolvendo at a Assistncia Tcnica.

Identificar os Custos nos vrios departamentos

que contribuem com a funo Qualidade.

Custos da Qualidade

Categorias de Custos da Qualidade:




Custos de Preveno

Custos de Avaliao

Custos de Falhas Internas

Custos de Falhas Externas

Custos da Qualidade Custos de Preveno

Planejamento e Administrao da




Planejamento e Administrao da Qualidade;

Treinamento de Pessoal;

Relatrios sobre a Qualidade;

Engenharia de Controle da Qualidade;

Aquisio de Dados sobre a Qualidade;

Controle de Processos.

Custos da Qualidade Custos de Avaliao




Inspees de Recebimento;

Inspees no Processo Produtivo;

Testes para Eliminao de Falhas Precoces;

Materiais e Servios Consumidos.

Custos da Qualidade Custos de Falhas Internas




Baixo Rendimento Operacional;

Retrabalhos;

Reinspees (Retestes);

Anlise de Falhas;

Anlise de Produtos No-conformes.

Custos da Qualidade Custos de Falhas Externas




Produtos Defeituosos no Campo;

Produtos Devolvidos.

FALHAS 41%

FALHAS 17% FALHAS 16%FALHAS 13%

AVALIAO 42%

100% Para custo total da qualidade decrescente - Por Categoria




AVALIAO 40%

AVALIAO 58%AVALIAO 50%

AVALIAO 42%

PREVENO 19%PREVENO 25%

PREVENO 34%PREVENO 45%

1994 1996 1998 2000

50%

Custos da QualidadePARA PARA

CUSTO TOTALDA QUALIDADE

C

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S

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O

D

A

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I

D

A

D

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QUALIDADEDEFEITUOSO BOM

C

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L

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D

A

D

E

100%100%

Modelo de Custos daQualidade

Modelo de Custos da Qualidade - Constataes

Quando os Custos de Preveno e Avaliao




Quando os Custos de Preveno e Avaliao forem zero, o Produto ser 100% defeituoso (parte esquerda do grfico anterior)

Com o aumento dos Custos de Preveno e Avaliao, (parte direita do grfico anterior) obteremos excelentes Produtos.

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

REGIO DE MELHORIA

REGIO DE PERFECCIONISMO

REGIO DE OPERAO

Modelo Ampliado de Custos da Qualidade

A

n

l

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s

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o

L

a

d

o

D

i

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e

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d

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G

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CUSTO DEPREVENO+ AVALIAO CUSTO DE FALHAS

M TIMA QUALIDADEX Y

A

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d

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G

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f

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c

o

Modelo Ampliado de Custos da Qualidade - Constataes

Abaixo de um certo valor X estamos na regio de melhoria caracterizada por altos custos de falhas




melhoria caracterizada por altos custos de falhas associados a uma m qualidade.

Acima de um certo valor Y entramos na regio de perfeccionismo.

Entre X e Y estamos na regio de operao e o problema princpio passa a ser a manuteno desta situao.

Custo mnimo da qualidade ao nvel de zero defeito.

Custos de falhas




Custo total da Qualidade

Custo de Avaliao + Preveno

Qualidade

C

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Q

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l

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a

d

e

100% Defeituoso

100% Bom

Custo Mnimo da Qualidade/Zero Defeito - Constataes

Podemos ter um custo mnimo da qualidade ao nvel de zero defeito, ou qualidade 100%.




nvel de zero defeito, ou qualidade 100%.

Zero defeito necessita de uma melhoria

contnua, ou seja, esforos para eliminar

totalmente todas as formas de desperdcios

(retrabalho, sucata, reteste, perda de

rendimento e etc.).

Custo Mnimo da Qualidade/Zero Defeito - Esforos

Esforos de Evoluo;




Esforos de Evoluo;

Esforos de Inovao;

Esforos de Revoluo.

Custos da Qualidade e a Alta Gerncia - Constataes

O custo mnimo da qualidade no conduz

necessariamente ao lucro mximo.




necessariamente ao lucro mximo.

O custo mnimo da qualidade nem sempre significa custo mnimo do produto.

Os custos de falhas externas no conseguem indicar todos os tipos de perdas.

ENGENHARIA INDUSTRIAL- CONCEITOS -

EFICCIA

FAZER A COISA CERTA

EFICINCIA


EFICINCIA

FAZER CERTO A COISA

PRODUTIVIDADE

FAZER CERTO A COISA CERTA

ENGENHARIA INDUSTRIAL- CRITRIOS DE DESEMPENHO -EFICCIA:

Satisfao do clienteEFICINCIA:

Atingimento de objetivos


Atingimento de objetivosQUALIDADE:

Enfoque PrincipalPRODUTIVIDADE:

Aproveitamento de RecursosLUCRATIVIDADE:

Receita/Gastos

ENGENHARIA INDUSTRIAL- ANLISE DE DESEMPENHO -

Produo Obtida Produo Obtida Recursos GastosRecursos Gastos

PRODUTIVIDADE (P) : MEDIO

PRODUTIVIDADE =PRODUTIVIDADE =


Recursos GastosRecursos GastosProduo Obtida: Toneladas, Quilogramas, Litros, PeasRecursos Gastos: Horas-Homem, Horas-Mquina, Energia, rea

NDICE DE PRODUTIVIDADE (P) :NDICE DE PRODUTIVIDADE (P) : P = X Litros de gasolina/Barril de petrleo. P = Y Gales de lcool/hectare. P = Z Peas / hora-homem.

PRODUTIVIDADE =PRODUTIVIDADE =


Produtividade Relativa Iguais Bases de RefernciaEX 1:

EMPRESA A B


PRODUO 1000 PEAS 1600 PEASN DE OPERRIOS 10 OPERRIOS 20 OPERRIOSPRODUTIVIDADE 100 P/Operrio 80 P/Operrio

EX 2:

PRODUO 4000 Kg 2000 KgREA 1 HECTARE 1 HECTARE

PRODUTIVIDADE 4000 Kg/Hectare 2000 Kg/Hectare

EMPRESA A B


OS EXEMPLOS ANTERIORES SUGEREM QUE AS EMPRESAS A(s) NOS DOIS CASOS POSSUEM:Melhores mtodos de trabalho;


Utiliza melhor a mo-de-obra e reas disponveis;Menores custos de produo;

Possuem menores perdas;

Apresentam maiores produtividades;

So empresas mais competitivas.


Exerccio 01

Duas empresas concorrentes disputam o mercado de confeces e apresentam condies operacionais distintas:

A empresa New Generation produz em um dia de trabalho de


A empresa New Generation produz em um dia de trabalho de 8,8horas um total de 2.000 peas, utilizando um total de 21 pessoas. No entanto, sua concorrente, a empresa Sport prefere utilizar 32 pessoas trabalhando 8 horas por dia e obtm uma produo de 2.300 peas.

Diante desse cenrio, qual das empresas possui uma melhor performance no mercado ? Porqu ?


A

Quantidade Bsica de Trabalho (do produto ou operao).Quantidade de trabalho suplementar devido as deficincias no desenho ou nas especificaes do produto.


A

B

C

D

produto.

Quantidade de trabalho suplementar devido a mtodos ineficazes de produo ou funcionamento.

Tempo improdutivo devido as deficincias da direo.

Tempo improdutivo devido as deficincias da MOD.

TEMPO

TOTAL

DO

TRABALHO

So os fatores que impedem o bom

Conceito de Perda Perda



So os fatores que impedem o bom rendimento operacional de uma empresa. Eles se manifestam sob a forma de muitos tipos diferentes de desperdcios, os quais a empresa julga como normal e os incorpora ao custo operacional.

Conceito de Perda - Espordicas e Crnicas

Perdas Espordicas



So aquelas que esto acima dos nveis habituais de perdas, requerendo uma medida corretiva para se reduzir ao nvel habitual.

Espordicas

Conceito de Perda - Espordicas e Crnicas

Perdas Crnicas



So aquelas que costumamos considerar normal, ou seja, inerentes ao processo produtivo. Estas Perdas requerem atitudes ou solues inovadoras para que consigamos reduz-las a um limite mnimo.

Conceito de Perda

n

d

i

c

e

d

e

P

e

r

d

a

s

Perda Espordica



Tempo

n

d

i

c

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d

e

P

e

r

d

a

s

Nvel Atual de Perdas

Meta da Eng. Industrial

PerdasPerdas

Perda Crnica


EVITAR DESPERDCIOS, A LIO DOS JAPONESES; ... 15% DOS PROBLEMAS SO DE RESPONSABILIDADE DOS

TRABALHADORES (MOD) E OS 85% RESTANTES SO DE RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAO (MOI).

A MAIOR PERDAPERDA A NO UTILIZAO DO TALENTO E DA CRIATIVIDADE DAS PESSOASCRIATIVIDADE DAS PESSOAS

Set-Ups demorados;

Grandes lotes de produo e movimentao

Refugos e retrabalhos;

Paradas no programadas

Tudo que no adiciona valor

Grandes distncias devido ao Lay-Out Custo sem provar valor perda

ENGENHARIA INDUSTRIAL- PRODUTIVIDADE E EFICINCIA -

PRODUTIVIDADE:Resultante do trabalho direto do homem sobre a produo;

Anlise no Piso de Fbrica: Indicadores


Resultante do trabalho direto do homem sobre a produo;Avalia o comportamento da Mo-de-Obra Direta (MOD); Elimina-se as paradas no causadas pela MOD.

EFICINCIA:Resultante do trabalho indireto do homem sobre a produo;Avalia o comportamento da Mo-de-Obra Indireta (MOI);Computam-se as paradas normalmente ligadas aos rgos auxiliares

(Manutenes, Supervises, G.Q, PCP, Suprimentos, EI, EP).



TEMPO PRODUZIDOTEMPO TRABALHADO - TEMPO PARADO X 100PRODUTIVIDADE (P) =


EFICINCIA (E) = TEMPO PRODUZIDO X 100TEMPO TRABALHADO

No clculo da produtividade e/ou eficincia transformamos peas produzidas em tempo produzido;

Nos dois casos, produtividade e eficincia so em funo do tempo padro.



Faixas de produtividade para a mo-de-obra direta consideradas em uma empresa industrial, segundo o mtodo Westhinghouse:


Entre 121 e 130% - SUPER

Entre 111 e 120% - EXCELENTE

Entre 101 e 110% - BOA

Entre 91 e 100% - NORMAL

Entre 71 e 90% - REGULAR

Entre 51 e 70% - FRACA



Faixas de produtividade para a mo-de-obra direta consideradas em uma empresa industrial:


PARA INDSTRIAS ( Valores Mdios): At 50% - INDUSTRIAS DESORGANIZADAS, SEM CONTROLE

DE PRODUTIVIDADE

At 80% - INDSTRIAS CONSIDERADAS ORGANIZADAS E COM CONTROLE DE PRODUTIVIDADE

At 100% - INDSTRIAS COM INCENTIVOS SALARIAIS ( Normalmente)

uma empresa industrial:

Exerccio 02

Uma empresa fabricante de autopeas possui uma operao de usinagem de peas executada em um torno CNC.

Analisando uma semana de trabalho a Engenharia Industrialdetectou que diariamente haviam paradas no programadas que totalizavam em torno de 1,5 horas.

Para realizar uma pesquisa das possveis causas um analista de processos mencionou em seu relatrio os seguintes dados:

Tempo padro da operao: 0,52 min/pea usinada;


Jornada de trabalho dirio do setor: 16 horas/dia

Produo mdia diria obtida: 1.520 peas;

Nmero de tornos em operao: 1 torno.

Com base em seus conhecimentos tcnicos de Engenharia Industrial, voc foi convidado a auxiliar o analista de processos a encontrar a produtividade e a eficincia dessa operao.Com isso, voc deve tambm sugerir estudos para identificar as principais causas de perdas, caso elas existam.


Ferramentas para a Melhoria da Produtividade

PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO

TEMPOS E MTODOS


PROCESSO Eliminao das perdas Flexibilidade Homem x Mquina

Medida do Trabalho Projeto de Mtodos

INCENTIVOS SALARIAIS TAYLORISMO Motivao

OTIMIZAO MAX e MIN de Modelos Restries de recursos

CONCEITOS BSICOSFERRAMENTAS E ESTRATGIAS QUE AUXILIAM NA GESTO

COMO MEDIR A PERFORMANCE DO SISTEMA DE PRODUO ???

Eng. Jos Almeida Junior, MSc. 142Almeida Junior, Eng., MSc.

Eng. Jos Almeida Junior, MSc. 142Prof. Almeida Junior, Eng., MSc.

Indicadores de Desempenho

DO SISTEMA DE PRODUO ???

Indicadores de Desempenho

O que so os

COMO MEDIR A PERFORMANCE

O que so os Indicadores de

Desempenho???

INDICADOR-CHAVE DE DESEMPENHO

KEY PERFORMANCE INDICATOR - KPI

Uma medida de sucesso da organizao ou de parte da

O que so os Indicadores de Desempenho???

Uma medida de sucesso da organizao ou de parte daorganizao utilizada para gerenciamento.

uma mtrica, financeira ou no financeira, usada pararefletir os fatores de sucesso da organizao.

Uma medida importante, usada isoladamente ou emconjunto com outras medidas (indicadores dedesempenho) para monitorar quo bem o negcio estatingindo seus objetivos.

INDICADOR-CHAVE DE DESEMPENHO

KEY PERFORMANCE INDICATOR - KPI Um negcio pode ter como um dos seus Indicadores-Chave deDesempenho a porcentagem do faturamento obtida de clientes que j haviamcomprado algum produto ou servio da organizao.

O que so os Indicadores de Desempenho???

Uma escola pode ter como Indicador de Desempenho a porcentagem de alunosque se formam em funo do nmero total de alunos.

Um departamento de servios ao cliente pode ter um dos seus Indicadores deDesempenho alinhado com algum indicador geral da organizao, comochamadas de clientes atendidas no primeiro minuto.

Uma organizao que presta servio social pode ter como Indicador deDesempenho o nmero de clientes assistidos durante o ano.

Por que medir ???

Quando voc mede, voc sabealguma coisa. Mas quando voc no

mede, voc sabe quase nada.

PARA PLANEJAR... planos de desempenho, metas, oramentos, etc.

Por que medir ???

PARA CUMPRIR... regulamentos, leis, etc.

PARA OTIMIZAR... 6 Sigma, eficincia, eficcia, benchmarking, etc.

PARA GERENCIAR... reduzir riscos, alocar recursos, obter sucesso, etc.

PARA INOVAR... obter lucro, atingir nvel mundial, etc.

O que medio de desempenho???

um processo de avaliar o progresso para alcanar metas predeterminadas e

resultados. Mede a eficincia na qual recursos so transformados em produtos ou servios:

A qualidade dos produtos

A eficcia dos servios

Programas de medio dedesempenho so especficos para

cada organizao.

O que deve ser medido ???

Resultados desejados Produtividade Eficincia Eficincia Eficcia

Garantir a entrega de bons servios no perder-seperseguindo nmeros. Mas devemos garantir que nofim do dia o que ns medimos o que queramos medir.

Critrios para seleo de Medidas de Desempenho

Significante... relatrios tangveis Clara... entendida facilmente Legtima... aceita por todos que devem utilizar

os dadosos dados Consistente... definies claras Confivel... medies isentas de parcialidade Granular capaz de detectar mudanas no

desempenho Relevante no se torna obsoleta facilmente

Quando as Medidas do errado !!!

Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado.

Albert Einstein

S.M.A.R.T.

Uma Mtrica deve ser:

Specific / ESpecfica

Measurable / MedvelMeasurable / Medvel

Attainable / Atingvel

Realistic / Realista

Timely / Ter Tempo definido

Aplicando o S.M.A.R.T.

Specific / Especfica: nmero de novos fumantes entre 10 e

Resultado final: Reduzir mortes e doenas em fumantes e os custos relacionados.Resultados Intermedirios: Reduzir o nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos em 2% a cada ano.

Specific / Especfica: nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos.Measurable / Medvel: reduzir em 2%. Attainable / Atingvel: voc tem que ter a capacidade de fazer isso acontecer.Realistic / Realista:em jovens fumantes voc pode impedir o hbito antes que se torne vcio e impacte na sade.Timely / Ter Tempo definido: por ano.


Exemplo 01

Specific / Especfica: no-conformidades na costura.

Resultado final: Reduzir peas no-conformes e os custosrelacionados.Resultados Intermedirios: Reduzir o nmero de peas no-conformes na costura em 2% a cada ano.

Measurable / Mensurvel: reduzir em 2%.

Attainable / Atingvel: ter a capacidade de fazer isso acontecer.

Realistic / Realista: atuar na costura para garantir a qualidade no processo e no produto final.

Timely / Ter Tempo definido: por ano.


Exemplo 02

Specific / Especfica: aumentar produtividade na costura.

Resultado final: Aumentar produtividade da Mo-de-ObraDirera (MOD).Resultados Intermedirios: Aumentar a capacidade individual das costureiras de aumentar a produtividade mdia em 2,5% a cada semestre.

Specific / Especfica: aumentar produtividade na costura.

Measurable / Mensurvel: aumentar em 2,5% (Produtos/hora.homem).

Attainable / Atingvel: ter a capacidade de fazer isso acontecer.

Realistic / Realista: atuar na costura para garantir o crescimento de produtividade planejado.

Timely / Ter Tempo definido: por semestre.

Specific / Especfica: nmero de novos fumantes entre 10 e

Resultado final: Reduzir mortes e doenas em fumantes e os custos relacionados.Resultados Intermedirios: Reduzir o nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos em 2% a cada ano.


Exemplo 03

Specific / Especfica: nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos.Measurable / Medvel: reduzir em 2%.

Attainable / Atingvel: voc tem que ter a capacidade de fazer isso acontecer.Realistic / Realista:em jovens fumantes voc pode impedir o hbito antes que se torne vcio e impacte na sade.Timely / Ter Tempo definido: por ano.

Consideraes sobre Mtricas

A Mtrica orientada para o resultado? Ela indica quando o resultado atingido? Ela uma medida especfica e significativa?A Meta ou atividade pode ser medida?A Meta ou atividade pode ser medida? Estes dados podem ser coletados e analisados? H algum responsvel por essa medio? Esta Mtrica vai identificar o progresso e a finalizao da

atividade? Esta medio pode ser realizada no tempo definido? Ela indica quando os resultados ocorrem?

ENGENHARIA INDUSTRIAL- QUALIDADE E PRODUTIVIDADE -

EFICCIAEFICINCIA

CONFIABILIDADEPARTICIPAO DO MERCADOQ + P

AUMENTAAUMENTA

PARTICIPAO DO MERCADOCOMPETITIVIDADE

LUCRO

CUSTOSLEAD TIMES

TURNOVER DE PESSOALCAPITAL DE GIRO

RECLAMAES DE CLIENTES

Q + P

REDUZREDUZ

EI - 1_2010_1[1]

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