EI,  VAREJISTA!  TEU  NEGÓCIO  FOI  FORMALIZADO.  O  QUE  FAZER?  

 

por  Luiz  Otavio  da  Silva  Nascimento*  

 

Nos   últimos   anos   devido   à   crescente   necessidade   de   aumento   de   arrecadação,   os   governos  

estaduais  e  federal  passaram  a  contar  com  colaboradores  mais  inteligentes  que  fizeram  com  que  a  

máquina  fiscalizadora  aumentasse  sua  eficiência.  Em  paralelo  a  isto,  a  convergência  da  Tecnologia  

da   Informação   e   das   Telecomunicações   disseminaram   o   uso   de   cartões   de   crédito   e   da   TEF   –  

Transmissão  Eletrônica  de  Fundos  e  criaram  condições  para  a   realização  de  cruzamento  contínuo  

de  dados.  Medidas  como  a  adoção  de  substituição  tributária  e  cobranças  de  diferenças  de  ICMS  nas  

barreiras  interestaduais  também  ajudaram  a  tornar  eficaz  –  sob  o  ponto  de  vista  desses  governos  –    

um  processo  que  gerou  níveis  de  arrecadação  nunca  antes  vistos  na  história  deste  país.  

Se   do   lado   dos   governos,   pessoas   inteligentes,   processos   e   sistemáticas,   passaram   a   ser  

empregados,   os   varejistas   ficaram   passivos   e   apenas   assistiram   –   cada   um   no   seu   canto   –   ao  

incremento  da  carga  tributária  e  de  despesas  como  energia  elétrica,   IPTU,  taxas  de  administração  

de  cartões,  spreads  sobre  empréstimos,  condomínios,  aluguéis,  etc.  Pouco  foi  feito  quer  para  evitar  

isto   quer   para   exigir   dos   governos   igual   eficácia,   eficiência   e   qualidade   na   prestação   de   serviços  

públicos.  

Os  varejistas,  como  os  demais  empresários  brasileiros,  são  obrigados  a  conviver  com  atrasos  diários  

de   seus   funcionários   devido   a   péssimos   sistemas   de   transporte   urbano.   Têm   de   arcar   com  

pagamento  de  seguranças  para  proteger  seus  faturamentos.  Têm  de  oferecer  seguros  saúde  para  

que  os  seus  colaboradores  e  suas  famílias  para  que  eles  não  percam  inúmeras  horas  nas  enormes  

filas  às  portas  dos  hospitais  e  ambulatórios  públicos.  E,  infelizmente,  esses  são  apenas  uns  poucos  

exemplos  da  imensa  disparidade  que  foi  construída  pelos  governos  nos  últimos  anos.  

Algumas  empresas  varejistas  que  tinham  uma  parcela  de  informalidade  em  seus  negócios,  em  parte  

por  motivo   de   pura   sobrevivência   ou,   até  mesmo,   por   adotarem   uma   espécie   de   desobediência  

civil,   agora   com   o   estabelecimento   da   Nota   Fiscal   Eletrônica1   e   do   SPED2   -­‐   Sistema   Público   de  

                                                                                                                         1  Vide  site  www.nfe.fazenda.gov.br  e  Ajuste  SINIEF  07/05  publicado  no  DOU  –  Diário  Oficial  da  União  em  05.10.05.  

 

 3  

Escrituração   Digital,   percebem   tardiamente   que   estão   sendo   totalmente   formalizadas   a   força.   O  

cenário   no   qual   elas   ainda   tinha   um   certo   nível   de   rentabilidade   já   não  mais   existe.  Mas,   o   que  

fazer?  

Foi   dito3   que,   devido   à   natureza   dos   seus   negócios,   os   varejistas   em   geral   tomam   diariamente  

milhares   de   pequenas   decisões,   o   que   consome   a  maior   parte   do   tempo   e,   talvez   por   isso,   não  

estão  acostumados  a  pensar  nos  próximos  5  anos,  ou  até  mesmo  a  planejar  o  ano  seguinte.  Com  

isso,   criou-­‐se  entre  eles  uma  mentalidade  de  olhar  por   várias  horas  para  o  passado  e  de  dedicar  

apenas  poucos  segundos  para  refletir  sobre  o  futuro,  fazendo  com  que  eles  percam  a  visão  do  todo  

e  falhem  na  definição  da  estratégia  e  visão  de  longo  prazo.  

A  coisa  mais   importante  a  ser  feita  é  mudar  a  maneira  de  pensar.  É   insano  acreditar  que  se  pode  

repetir   indefinidamente   os   mesmos   métodos   e   práticas   do   passado   distante   e   ter   resultados  

diferentes.  É  hora  de  aprender  a  olhar  o  todo  do  seu  negócio  e  pensar  estrategicamente.  Entender  

todas  as  tendências  que  afetam  o  ambiente  empresarial  e,  como  um  bom  velejador  o  faz,  parar  de  

lutar  contra  os  ventos  da  mudança  e  ajustar  as  velas  do  seu  barco  para  navegar  de  modo  rápido  e  

seguro  em  direção  aos  seus  objetivos.  

É   improdutivo   imaginar,   por   exemplo,   que   a   Nota   Fiscal   Eletrônica   e   o   SPED   não   mais   serão  

exigidos.  Achar  que  os  governos,  arrependidos,  irão  desistir  dessas  idéias  ou  que  poderão  postergá-­‐

las   para   um   ano   onde   não   haja   eleições.   O   certo   é   se   adiantar   e   se   preparar   para   esses   novos  

tempos,   evitando   a   surpresa   desagradável   de   num   belo   dia   perceber   que   o   seu   negócio   não   é  

rentável.  Ao  fazer  essa  preparação,  o  varejista  passará  a  entender  o  impacto  dessas  medidas  no  seu  

negócio   e   poderá   elaborar   e   implementar   as   ações   necessárias   à   manutenção,   num   primeiro  

instante,  e  ao  posterior  crescimento  de  sua  rentabilidade.  

Esse   exercício   o   levará   a   discutir   o   melhor   sistema   tributário   para   a   sua   empresa.   A   elaborar   e  

“dissecar”  uma  DRE  –  Demonstração  de  Resultados  do  Exercício  e  o  seu  Balanço.  Compreender  qual  

é  o  modelo  de  negócio  vigente  e,  então,  melhorá-­‐lo.  Reinventá-­‐lo.  

Ao  percorrer  este  caminho,  o  varejista  se  deve  fazer  as  seguintes  séries  de  perguntas  relacionadas:  

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       2  Vide  site  www.spedforum.com.br  e  Ajuste  SINIEF  no  02  de  03.04.08  referente  à  EFD  –  Escrituração  Fiscal  Digital.  

3  ANDER,  Williard  N.  e  STERN,  Neil  Z.  Winning  at  Retail  -­‐  Developing  a  Sustained  Model  for  Retail  Success.  Editora  John  

Wiley  &  Sons,  Ontario,  Canada,  2004;  

 

 4  

À  perspectiva  setorial,  ou  seja,  do  segmento  onde  a  sua  empresa  está   inserida.  Qual  é  “jogo”  

disputado   entre   as   empresas   participantes   deste   segmento?   Como   é   a   rivalidade   existente  

entre  elas?  Elas  são  orientadas  a  resultados  ou  à  fatia  de  mercado  (market  share)?  

Ao  posicionamento  da  sua  empresa  neste  mercado.  Como  a  sua  empresa  ganha  dinheiro?  Tem  

vantagens  competitivas?  Por  que  o  cliente  irá  preferir  comprar  na  sua  loja  ao  invés  da  loja  do  

concorrente?  

À  qualidade  da  sua  empresa.  Quão  melhor  é  a  sua  empresa  sob  a  ótica  dos  seus  clientes?  

À  velocidade  da  sua  empresa.  Quão  rápida  é  a  sua  empresa?  Ela  é   lançadora  ou  seguidora?  É  

proativa  ou  reativa.  

Também  deverão  ser  avaliadas  as  necessidades  específicas  do  seu  público-­‐alvo.  Como  sua  empresa  

e  os  seus  concorrentes  estão  atendendo  a  tais  necessidades  e  como  você  poderia  atender  melhor  

através   de   outros   produtos   e/ou   serviços.   Esses   “insights”,   em   conjunto   com   exercício   feito,  

fornecerão  dados  para  a  elaboração  de  uma  proposta  de  valor  ao  cliente,  base  para  a  geração  de  

maiores  e  melhores  vendas.  

O   atributo  mais   importante4  na  elaboração  dessa  proposta  é   a  precisão,   ou   seja,   o   foco.  Quanto  

mais  precisa  for  a  maneira  com  que  a  sua  empresa  irá  atender  a  uma  necessidade  específica  do  seu  

público-­‐alvo,   maiores   serão   as   suas   chances   de   ser   bem   sucedida.   Em   geral,   as   empresas   que  

tentam  criar  algo  novo  se  esquecem  de  fechar  o  foco  numa  única  atividade,  diluindo  suas  energias  

ao  tentar  fazer  várias  coisas,  e  acabam  por  não  fazer  nada  realmente  bem.  

Uma   idéia   que   poderá   ser   utilizada   é   tentar   identificar   os   4   empecilhos   mais   comuns   ao  

atendimento   da   necessidade   específica   do   seu   público-­‐alvo:   renda,   acesso,   habilidade   ou   tempo  

insuficientes.  Isto  fornecerá  outro  bom  material  para  a  elaboração  da  sua  proposta.  

Na  discussão  empreendida  até  este  ponto  sobre  o  modelo  de  negócio  da  sua  empresa  se  procurou  

identificar   o   posicionamento   da   sua   empresa   e   as   eventuais   vantagens   competitivas   existentes.  

Após   isto,   se  deve  elaborar   a   Fórmula  do   Lucro  da   sua  empresa,   ou   seja,   traçar  um  esquema  de  

                                                                                                                         4  Esta  parte  do  artigo  foi  desenvolvida  a  partir  do  texto  VPC  –  Valor  Percebido  pelo  Cliente,  extraído  do  livro  Êxodo  –  da  visão   à   ação:   uma   proposta   para   o   varejo   brasileiro,   de   autoria   de   Luiz   Otavio   da   Silva   Nascimento,   publicado   pela  Editora  Senac  São  Paulo  em  2005,  e  do  artigo  Reinvente  seu  Modelo  de  Negócios  de  autoria  de  Mark  W.  Johnson,  Clayton  M.  Christensen  e  Henning  Kagermann,  publicado  pela   revista  Harvard  Business  Review  na   sua  edição  de  dezembro  de  2008.  

 

 

 5  

como   ela   satisfará   com   lucro   a   necessidade   do   cliente,   identificando   e   quantificando   4   itens,   a  

saber:  modelo  de  receita,  estrutura  de  custos,  modelo  de  margem  e  velocidade  de  recursos.  

Modelo  de  Receita...  Quanto  dinheiro  é  possível  ganhar?  Preço  x  volume,  onde  o  volume  deve  

ser   pensado  em   termos  de   tamanho  do  mercado,   freqüência   de   compras,   vendas   adicionais,  

etc.;  

Estrutura   de   Custos...   Como   são   alocados   os   custos?   Aqui   devem   ser   incluídos   os   custos   de  

ativos  importantes,  custos  diretos  e  indiretos,  bem  como  economias  de  escalas;  

Modelo  de  Margem...  Que  ganho  cada  transação  deve  gerar  para  que  se  atinja  o  nível  de  lucro  

desejado?  

Velocidade   dos   Recursos...   Rapidez   com   que   os   recursos   devem   ser   usados   para   respaldar   o  

volume  visado.  Inclui  os  prazos  de  desenvolvimento  de  produtos,  prazos  de  produção  total,  giro  

dos  estoques,  utilização  de  ativos,  geração  de  caixa,  etc.  

Entendida  a  Fórmula  do  Lucro,  o  olhar  do  varejista  se  deve  voltar  para  os  principais  processos  do  

seu  negócio,  os  processos  operacionais  e  gerenciais,  que  permitem  que  seja  proporcionado  valor  

de  maneira  rentável,  reproduzível  e  passível  de  crescer  em  escala.  Deve  ser  feita  uma  análise  dos  

mesmos,  avaliando  se  eles  estão  definidos,  são  entendidos  e  praticados  pelos  seus  colaboradores.  

Para   cada   um   deles   devem   ser   verificadas   as   competências   e   os   recursos   necessários   à   sua  

execução,  bem  como  a  existência  e/ou  estágio  disso  na  sua  empresa.  Nessa  análise,  ainda,  devem  

estar   inclusas   as   principais   métricas   (indicadores)   da   sua   empresa,   principalmente   aquelas  

correlacionadas   com   tais   processos.   Entre   esses   processos   se   pode   relacionar:   design,  

desenvolvimento  de  produtos,  gerenciamento  da  cadeia  de  valor,  sourcing,  manufatura,  marketing,  

atendimento   a   clientes,   gerenciamento   dos   estoques,   gerenciamento   dos   canais   de   distribuição,  

contratação,  treinamento  e  TI.    

Concluído  o  exercício,  o  varejista  certamente  terá  detectado  diversas  oportunidades  para  mudá-­‐lo  

e   com   isso   alterar   para   melhor   a   realidade   do   seu   negócio.   Mas,   ele   deve   se   lembrar   da  

interdependência  de  todos  esses  itens  e  que  eles  devem  ser  mutuamente  coerentes,  consistentes  e  

complementares.  O  eventual   “abandono”  de  um  deles  poderá  comprometer  a  eficácia  de   todo  o  

modelo.  

É  recomendável  que  este  exercício  seja  repetido  anualmente  e  que  na  implantação  do  novo  modelo  

a  empresa  seja  paciente  em  relação  ao  crescimento,  para  permitir  que  a  oportunidade  de  mercado  

 

 6  

se  desenvolva.  Mas,  se  deve  ser  impaciente  em  relação  ao  lucro,  como  rápida  comprovação  de  que  

o  modelo  funciona.  Um  negócio  rentável  é  o  melhor  indício  inicial  de  um  modelo  viável.  

Ao  final  deste  artigo,  cabe  mencionar  que  outro  caminho  deve  ser  percorrido  pelos  varejistas  em  

paralelo  ao  citado  até  aqui.  É  o  caminho  da  colaboração  e  da  união  aos  seus  pares  para  a  discussão  

e  formação  de  consenso  sobre  o  aumento  da  carga  tributária  e  das  despesas  que  incidem  sobre  a  

atividade  varejista  para,  então,   iniciarem  a  briga  pela   suas   reduções  e  pela  melhoria  dos  serviços  

públicos  prestados.  Isto  é  mais  do  que  um  direito  de  todos.  É  uma  questão  de  cidadania.  

 

 

 

Luiz  Otavio  da  Silva  Nascimento.  Engenheiro,  especializado  em  Marketing  pela  Fundação  Getúlio  

Vargas.  Mestre   em   Administração   de   Empresas   pela   Universidade   Federal   do   Rio   Grande   do   Sul  

(UFRGS),   com   cursos   de   especialização   feitos   nos   Estados   Unidos   (Darden   Business   School   da  

University   of  Virginia)   e   na   França   (L’École  des  Hautes   Etudes  Commerciales   –  HEC  –  Paris).   Tem  

mais   de   25   anos   de   experiência   na   gestão   de   empresas   varejistas   e   industriais,   dentre   as   quais  

Perrier,   Cisper   (Owens   Illinois/Libbey   Glass),   Smuggler,   Carrier   (UTC   –   United   Technologies  

Corporation)   e   Lojas   Renner   (J.   C.   Penney).   Desenvolveu  metodologias   como   os   "4   Vetores"   e   o  

"VPC  -­‐  Valor  Percebido  pelo  Consumidor"  e  participou  da  introdução  no  varejo  brasileiro  de  novas  

práticas  como  rapid  response,  fast  moving  merchandise,  gerenciamento  de  remarcações  e  de  ciclo  

de   vida   de   produtos.   É   consultor   e   conselheiro   de   empresas.   Sócio-­‐Diretor   Geral   da   Merita  

Consultoria  Empresarial,  é  também  Sócio-­‐Diretor  e  Membro  do  Conselho  de  Administração  da  PBS  

–   People   &   Business   Solutions.   Foi   um   dos   fundadores   do   IPDV   –   Instituto   de   Pesquisa   e  

Desenvolvimento   do   Varejo   e   Sócio-­‐Diretor   da   Gouvêa   de   Souza   &   MD   (Price  

Waterhouse/Management   Horizons).   É  membro   do   IBGC   -­‐   Instituto   Brasileiro   de   Governança  

Corporativa   e   do  Retail   Council   do  GLG   -­‐  Gerson   Lehrman  Group  que   atua  nos   Estados  Unidos   e  

Europa.   É   professor   da   cadeira   de   Inteligência   Competitiva   e   Conhecimento   do   Consumidor   do  

Mestrado   em   Gestão   de   Marketing   em   Serviços   e   Varejo   da   Universidade   Anhembi-­‐Morumbi  

(Laureate   International   Universities).   Palestrante   nacional   e   internacional,   tem   diversos   artigos  

publicados  e  é  autor  do   livro  “Êxodo  –  da  visão  à  ação  –  uma  proposta  para  o  varejo  brasileiro”.  

Também  é   co-­‐autor   do   livro   “Varejo:   Administração   de   Empresas   Comerciais”,   ambos   publicados  

 

 7  

pela  Editora  Senac  São  Paulo.  O  seu  terceiro  livro  intitulado  "Gestor  Eficaz  -­‐  práticas  para  ser  bem  

sucedido  num  ambiente  empresarial  competitivo"  está  em  vias  de  publicação.