ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA, MAPEAMENTO E DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DA...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA ÉDIPO AUGUSTO CARDOSO DA PAZ/ 05021004301 WELTON JAQUES COUTO DE SOUZA/ 05021001901 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA, MAPEAMENTO E DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DA MANUTENÇÃO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
ÉDIPO AUGUSTO CARDOSO DA PAZ/ 05021004301
WELTON JAQUES COUTO DE SOUZA/ 05021001901
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA, MAPEAMENTO E DOCUMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS DA MANUTENÇÃO
BELÉM
2013
ÉDIPO AUGUSTO CARDOSO DA PAZ / 05021004301
WELTON JAQUES COUTO DE SOUZA / 05021001901
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA, MAPEAMENTO E DOCUMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DA MANUTENÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Engenharia Mecânica - UFPA
para obtenção do grau de Engenheiro
Mecânico.
Orientador: Prof. Carlindo Lins Pereira Filho.
BELÉM
2013
ÉDIPO AUGUSTO CARDOSO DA PAZ / 05021004301
WELTON JAQUES COUTO DE SOUZA / 05021001901
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA, MAPEAMENTO E DOCUMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS DA MANUTENÇÃO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico pela
Universidade Federal do Pará .
Submetido à banca examinadora constituída por:
__________________________________________
Prof. Especialista. Eng. Carlindo Lins Pereira Filho
UFPA – Orientador, Presidente
__________________________________________
Prof. Dr. Eng. ProfºJerson Rogério Pinheiro Vaz
UFPA – Interno
__________________________________________
Prof. Msc. Eng. Ednelson Da Silva Costa
UFPA – Interno
Julgado em 11 de Setembro de 2013
Conceito: BOM
Agradecimento,
Agradeço primeiramente à Deus, que é o
Senhor de todas as coisas, aos meus pais, Luiz e Dália que
são os principais incentivadores de todos os meus sonhos,
aos meus irmãos Luizy e Wevertonpor fazerem parte da
minha vida eà todos os meus amigos, em especial ao
Amin, ao casal Adriana e Bruno, Aline, André,Isabela,
Fábio, Rodrigo, Édipo, Carnevali, Priscila, Andressa e
Cláudia. Agradeço também aos professores Mota,
Quaresma e ao professor Carlindo Lins, que com muita
paciência e empenho nos orientou para a concretização
desse trabalho.
Welton Jaques Couto de Souza
Agradecimento,
Agradeço à Deus em primeiro lugar por dar-
me saúde e força, aos meus pais Wilson e Sônia por me
educarem com muito carinho e confiança, além de darem
todo o suporte necessário em tudo o que fiz e faço, à todos
os meus amigos que foram parte de meu crescimento e
desnvolvimento, a minha esposa Danyelle que me deu
forças, amor e incentivo nos momentos mais difíceis.
Agradeço grandemente também ao nosso orientador,
Professor Carlindo Lins, pois com muita dedicação e
paciência nos apoiou e dirigiu de maneira honrosa e muito
profissional para a concretização deste trabalho.
Edipo Augusto Cardoso da Paz
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará
ao seu tamanho original.
Albert Einstein
RESUMO
O presente trabalho tem como principal finalidade o estudo, desenvolvimento e
implementação de um plano de manutenção preventiva – PMP e a modelagem dos processos
da manutenção, a ser aplicado aos caminhões Guindautos na Empresa Locatec – Locação e
Serviços técnicos, no município de Marituba, na Grande de Belém. O projeto obrigou a um
conhecimento exaustivo do funcionamento dos equipamentos de Guindauto de modo a tornar
fácil a identificação das possíveis melhorias a serem desenvolvidas. Para tal, no trabalho de
campo foi fundamental o acompanhamento mais próximo e a troca de experiências vividas
com as pessoas responsáveis da área. Com a implantação do PMP, pretende-se um plano de
manutenção perfeitamente capaz de potenciar a vida útil, confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos abrangidos por este plano, orientando paralelamente a produção para níveis de
eficiência exigidos.
Palavras Chave: Guindauto. Manutenção. Operação.
ABSTRACT
This work has as main purpose the study, development and implementation of a preventive
maintenance plan - PMP and maintenance of process modeling, to be applied to trucks in
guindautos Locatec Company - Lease and technical services in the city of Marituba, in the
region metropolitan Belém. The project required an exhaustive knowledge of the operation of
crane equipment in order to make easier the identification of possible improvements to be
developed. To this end, the field work was fundamental to closer monitoring and exchange of
experiences with people in charge of the area. With the implementation of the PMP, it is
intended a maintenance plan perfectly capable of enhancing the life, reliability and
availability of the equipment covered by this plan, guiding the parallel production efficiency
levels required.
Keywords: Guindauto.Maintenance.Operation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Downtime vs Repair Time..........................................................................................29
Figura 2 Gráfico custo vs Nivel de manuteção.........................................................................34
Figura 3 Gráfico Lucro vs Ponto ótimo de disponibilidade......................................................34
Figura 4 Diagrama de Tempos - NBR 5462.............................................................................48
Figura 5 Organograma do departamento de manutenção.........................................................53
Figura 6 Formulário de Cadastro de equipamento/veículo –Fonte:Welton/Édipo...................69
Figura 7 Modelo de codificação...............................................................................................70
Figura 8 Ordem de serviço de manutenção...............................................................................73
Figura 9 Modelo de Controle de Ferramentaria........................................................................74
Figura 10 Manual de procedimento padrão de atividade..........................................................77
Figura 11Rotina de Trabalho....................................................................................................78
LISTA DE FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 Torno mecânico ND 325......................................................................................54
Fotografia 2 Furadeira de bancada............................................................................................54
Fotografia 3 Quadro de Ferramentas........................................................................................55
Fotografia 4 Carregador de bateria...........................................................................................55
Fotografia 5 Armário de Gaxetas..............................................................................................56
Fotografia 6 Prateleira de Filtros..............................................................................................56
Fotografia 7 Tomadas de Força e Bombas Hidráulicas............................................................57
Fotografia 8 Material de pintura e Lonas de Freio...................................................................57
Fotografia 9 Óleo hidráulico 68................................................................................................58
Fotografia 10 Óleo lubrificante 15w40.....................................................................................58
Fotografia 11 Pneus Sobressalentes..........................................................................................59
Fotografia 12 Visão Geral do pátio de manutenção..................................................................59
Fotografia 13 Intervenção para instalação de guindauto..........................................................60
Fotografia 14 Máquina de solda...............................................................................................60
Fotografia 15 Reforço estrutural do chassis – sobre-chassi......................................................61
Fotografia 16 Compressor de ar................................................................................................61
Fotografia 17 Visão geral do pátio de lavagem........................................................................62
Fotografia 18 Visão Lateral do pátio de lavagem.....................................................................63
Fotografia 19 Visão Frontal......................................................................................................63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Custo Total de manutenção/Faturamento bruto........................................................31
Quadro 2 Custo de Manutenção por setor.................................................................................32
Quadro 3 Codificação de veículo/equipamento........................................................................69
Quadro 4 Codificação de fabricante do veículo........................................................................70
Quadro 5 Codificação de fabricante de equipamento...............................................................70
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 Tempo médio entre falhas.......................................................................................32
Equação 2 Disponibilidade.......................................................................................................33
Equação 3 Indisponibilidade.....................................................................................................34
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Disponibilidade x contratos por ano.........................................................................67
Gráfico 2 Disponibilidade x número caminhões......................................................................68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 Considerações Iniciais......................................................................................................141.2 Justificativa........................................................................................................................161.3 Objetivos............................................................................................................................17
1.3.1Objetivos Gerais................................................................................................................171.3.2Objetivos específicos........................................................................................................17
1.4Metodologia de Trabalho..................................................................................................171.5Limitações do Trabalho.....................................................................................................181.6Estruturação do Trabalho.................................................................................................18
2REFERÊNCIAL TEÓRICO 19
2.1 Considerações Iniciais......................................................................................................192.2 Definição de manutenção.................................................................................................192.3 Evolução da manutenção..................................................................................................202.4 Métodos de manutenção...................................................................................................21
2.4.1 Manutenção Corretiva......................................................................................................222.4.2 Manutenção Preventiva....................................................................................................222.4.3 Manutenção de Rotina.....................................................................................................232.4.4 Manutenção Preditiva......................................................................................................23
2.5 Metodologia de mapeamento das atividades e definição de processos.........................242.5.1 Método Business Process management - BPM...............................................................24
2.5.2 Método Instituto Nacional de desenvolvimento gerencial - INDG.................................26
2.6. Engenharia de manutenção.............................................................................................27
2.6.1 Aplicação da Engenharia de Manutenção........................................................................272.6.2 Medidas dos índices – MTBS, MTTR, Disponibilidade física e mecânica.....................29
2.6.2.1. Tempo médio entre falhas (MTBF) 29
2.6.2.3 Tempo médio de reparo (MTTR) 29
2.6.2.3 Disponibilidade e Indisponibilidade 30
2.6.2.3 Gestão de custos de manutenção e equipamentos.........................................................30
2.7Recursos humanos na manutenção..................................................................................362.8Confiabilidade na manutenção.........................................................................................372.9Qualidade na manutenção.................................................................................................382.10Práticas da manutenção moderna..................................................................................39
2.10.1Programa 5S....................................................................................................................392.10.2Total Productive Maintenance - TPM.............................................................................402.10.3Polivalência ou multiespecialização...............................................................................412.10.4Auditoria na manutenção................................................................................................42
2.11Sistema de controle de manutenção...............................................................................432.12 Terceirização de serviços de manutenção.....................................................................442.13Terminologia de manutenção..........................................................................................45
3 ORDEM PRÁTICA 52
3.1Cenário atual......................................................................................................................53
3.1.1 Organização do setor........................................................................................................53
3.2Dados coletados..................................................................................................................63
3.2.1 Entrevista com o responsável do setor.............................................................................643.2.2 Principais problemas encontrados....................................................................................66
3.3Proposta de melhorias no sistema de gerenciamento de manutenção:.........................68
3.3.1 Inventário.........................................................................................................................683.3.2 Classificação dos veículos...............................................................................................693.3.3 Codificação do veículo....................................................................................................693.3.4 Elaboração de ordem de serviço de manutenção - OSM.................................................703.3.5 Controle de ferramentaria................................................................................................733.3.6 Geração do manual de procedimento padrão...................................................................75
3.3.6.1 Manual de Atividades. 75
3.3.6.2 Rotina de Trabalho 77
4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA 78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 83
REFERÊNCIAS 84
APÊNDICE A – Relação de Ferramentas............................................................................84
APÊNDICE B – Manuais de Procedimento Padrão. 89
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
A manutenção,embora despercebida, sempre existiu, mesmo nasépocas mais remotas.
Começoua ser conhecida com o nome de manutençãopor volta do século XVI na Europa
central, juntamente com o surgimento dorelógiomecânico, quando surgiram os primeiros
técnicos em montagem eassistência. Tomou corpo ao longo da Revolução.
Com a implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas passaram a
estabelecer programas mínimos de produção e, em consequência, sentiram necessidade de
criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo
possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de
execução da Manutenção Corretiva.
Após a Segunda Guerra Mundial aumentou significativamente a necessidade por uma
produção mais ágil e ao mesmo tempo confiável; as intervenções corretivas, aquela que
ocorre após a falha ou quebra do ativo, não eram mais suficientes. A manutenção preventiva
surgia não só para corrigir as falhas, mas também para evitá-las, a Manutenção tornou-se tão
importante quanto a Operação.
A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no
Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de
manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um custo e
um obstáculo para a melhoria de qualidade.
Dentro deste contexto às máquinas foram sendo adequadas a planejamentos e
intervenções programadas para que se tornassem mais confiáveis e eficientes. Assim surge no
Brasil o guindauto com a finalidade de suprir a força braçal humana e dar maior mobilidade e
capacidade de carga às operações diversas de trabalho. Sua característica básica atual é de um
equipamento com sistema hidráulico para movimentação, içamento, remoção de
equipamentos e máquinas industriais e de construção civil.
Até entãoos caminhões apenas transportavam suas mercadorias. Outros equipamentos
eram necessários para colocar as mercadorias sobre os caminhões. Alguém teve a ideia de
colocar um guindaste entre a cabine e a carroceria de um caminhão para que ele mesmo
colocasse a carga sobre si. Segundo um manual da empresa MUNCK EQUIPAMENTOS
HIDRÁULICOS, esta ideia foi dela.
Ela deu a este equipamento o nome de Guindauto. Os guindautos eram pintados na cor
laranja, e neles sobressaía o logo MUNCK escrito em uma placa de fundo azul escuro. O
15
nome MUNCK vem do nome do proprietário da empresa - Tore Albert Munck, que trouxe os
projetos de seu país natal, a Noruega. Foi um produto pioneiro e a palavra MUNCK passou a
designar guindaste sobre caminhão, de forma que, hoje, existem "Muncks" de outras marcas,
assim como existem copiadoras que não são da marca XEROX.
Os profissionais da construção civil e de transportes pesados conhecem bem este
nome, que define os guindautos, equipamentos com sistema hidráulico para movimentação,
içamento, remoção de equipamentos e máquinas sobre Caminhões. Mas para os moradores da
Cidade Cotia, Munck remete para as empresas Munck, que por mais de 30 anos empregou
milhares de trabalhadores até fechar as portas no inicio dos anos 90.
Tanto o guindaste como a empresa com sede em Cotia, foram criados pelo engenheiro
norueguês Tore Albert Munck, que chegou à cidade em 1959 e aqui construiu seu império,
constituiu família, se naturalizou brasileiro e gerou empregos.
São equipamentos móveis (veiculares) montados em caminhões não projetados
exclusivamente para o serviço de guindastes, porém montados em chassis comerciais que
foram reforçados para o trabalho de levantamento e ou movimentação de cargas. Um
guindauto é basicamente constituído de braço e lança,articulados,sapatas estabilizadoras e
sistema hidráulico.
Contém, ainda, bomba hidráulica, tomada multiplicadora de força e acessórios
opcionais, dentro das necessidades de cada operação (tais como lança suplementar metálica,
saca-poste e garra pantográfica para movimentação de postes). De forma esquemática é
constituído por vários sistemas interligados entre si.
E como na maioria dos seguimentos de transporte a manutenção da frota é visto como
um custo elevado para operacionalização do seguimento da empresa, seja qual for, logística,
transporte de passageiros, transporte de cargas, entrega de mercadorias diversas e etc. Um dos
parâmetros que definem o nível de competitividade de uma organização é a agilidade,
eficiência e qualidade da integração dos processos que organizam as suas principais funções.
Nesse contexto, a manutenção tem um papel muito importante, pois, para cumprir a
sua obrigação e poder atender aos seus clientes, ela necessita atuar como integradora de ações
das áreas de suprimentos, engenharia, produção e financeira. Definido claramente este papel e
fornecidas as condições apropriadas para desempenhá-lo, o produto da manutenção
certamente garantirá equipamentos com alta disponibilidade, confiabilidade e custos
operacionais reduzidos.
16
1.2 Justificativa
No cenário produtivo atual, a manutenção e sua gestão assumem valor crescente
devido, essencialmente, ao aumento da complexidade dos sistemas físicos e das suas
analogias com o ambiente que o cerca. Cabe desta forma, aos gestores procurarem novas e
modernas táticas de manutenção para garantir o aumento da competitividade em nível
nacional e internacional. O plano de manutenção atual foi elaborado através de observações e
apreciações dos acontecimentos com os equipamentos no decorrer do dia a dia, sendo que os
planos de manutenção de cada fabricante auxiliaram na montagem das atuais ordens de
serviço de cada plano de manutenção.
A maioria das empresas do ramo de guindautos utiliza apenas a manutenção corretiva,
entretanto a razão dominante para esta gerência ineficaz é a falta de dados fatuais que
quantifiquem a real necessidade de reparo ou manutenção do equipamento e sistemas do
guindauto. O cronograma de manutenção tem sido e em muitos casos é previsto em dados de
tendência estatística ou na falha real dos equipamentos, o que causa excesso de paradas para
intervenções e consequente perda na produtividade.
Em quase todos os casos, os equipamentos recebem tarefas preventivas básicas, como
lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutenção corretiva.
Entretanto, neste tipo de gerência, as máquinas e outros equipamentos não são revisados e não
são feitos grandes reparos até que o equipamento falhe em sua operação, justamente pela falta
do levantamento de dados e acompanhamento das intervenções realizadas anteriormente.
Os maiores custos associados com este tipo de gerência de manutenção (corretiva) são:
altos custos de estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo
de paralisação da máquina, baixa disponibilidade de produção e custos de máquina parada.
Com a elaboração e implantação de um plano de manutenção preventiva, será possível
realizar paradas mínimas em equipamentos e também evitar que o mesmo sofra um tempo
muito grande de reparo, caso tenha que realizar uma manutenção corretiva, havendo assim, a
diminuição de custos e maior produtividade do equipamento.
No ramo de locação de caminhões guindauto, onde a concorrência é grande e tende a
aumentar as condições de trabalho dos equipamentos são imprescindíveis para a empresa
obter reconhecimento no mercado com qualidade e eficácia de seus conjuntos de
equipamentos.
Este projeto também tem o objetivo de mapear e documentar os processos da
manutenção preventiva da empresa de guindautos, visando à formalização dos processos e
rotinas da manutenção, proporcionando melhor qualidade na execução, no controle e
17
consequente desempenho dos colaboradores, ocasionando maior produtividade e satisfação do
cliente interno e externo.
Serão levantadas todas as atividades executadas na empresa visando retificar pontos
que apresentem oportunidades de melhorias, ratificarem as melhores práticas e criar padrões
de comportamento dos colaboradores, com isso, alcançar o sucesso da implantação do manual
de processos e melhores resultados para a empresa de guindautos.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos Gerais
Através da elaboração do plano de manutenção preventiva objetiva-se após a
implantação do plano de manutenção preventiva e manuais de controles e procedimento
padrão, a redução do tempo de parada das intervenções em equipamentos, aumentandoa
disponibilidade dos caminhões guindautos para operação,criando assim um serviço de
qualidade para os clientes, destacando a empresa através da qualidade de seus equipamentos.
Juntamente com isso, através do mapeamento e documentação, trazer uma rotina de
manutenção simples e confiável, de modo a atender de forma correta as necessidades do
equipamento, para que o mesmo posso ser utilizado plenamente nas suas operações.
Alcançando estes objetivos a empresa poderá ampliar o seu leque de clientes e
fidelizar os já conquistados com equipamentos de alta qualidade e confiabilidade, além de
uma gerência equilibrada de seus equipamentos com uma metodologia local e de total
domínio na manutenção preventiva.
1.3.2 Objetivos específicos
Maior vida útil do equipamento;
Maior disponibilidade dos caminhões guindautos para operação;
Maior qualidade do produto final;
Processos de manutenção bem definidos e formalizados;
1.4 Metodologia de Trabalho
A metodologia empregada na realização deste trabalho consiste, inicialmente, de uma
revisão bibliográfica sobre o tema Manutenção Preventiva, tratando os aspectos associados às
definições de Manutenção e descrevendo um pouco da evolução do Gerenciamento da
Manutenção e seus diversos métodos de aplicação. Logo após, são abordados os aspectos
18
mais especificamente associados ao processo da elaboração do Plano de Manutenção
Preventiva, em que é apresentada a sistemática para aplicação da PMP numa empresa de
guindauto.
A aplicação da metodologia PMP seguirá as seguintes etapas: (i) pesquisa sobre
histórico e funcionamento do setor de manutenção; (ii) entrevistas com os responsáveis pelo
setor; (iv) levantamento de dados quanto paradas e consumo de óleos e combustíveis; (v)
pesquisa sobre manuais e recomendações de veículos e equipamentos; (vi) elaboração dos
manuais de procedimento padrão; e (v) seleção das tarefas de manutenção e elaboração do
plano de manutenção;
1.5 Limitações do Trabalho
Este trabalho visa propor um plano de manutenção preventiva (pmp) para a empresa
Locatec, assim como propor ferramentas de controles gerenciais para os processos dentro da
manutenção. Não é escopo desse trabalho a implantação do PMP e das ferramentas gerenciais.
1.6 Estruturação do Trabalho
O restante deste trabalho está dividido em cinco seções. A secção 02 apresenta uma
revisão bibliográfica sobre: definição da manutenção, tipos de manutenções, metodologia e
mapeamento de atividades e principais conceitos da gestão da manutenção.
A secção 03 mostra a ordem prática do trabalho, inicialmente é feita uma descrição do
cenário atual da empresa, com o levantamento de dados através de manuais de equipamentos
e entrevistas com os responsáveis da manutenção na empresa. A seguir é apresentada a
proposta de controles de ferramentaria e ordem de serviço de manutenção, além da elaboração
dos manuais e rotinas de trabalhos na manutenção.
Na secção 04 é apresentada a proposta de plano de manutenção preventiva (PMP) dos
caminhões guindautos da empresa, caminhão e equipamento hidráulico, demonstrando todas
as atividades por sistema de funcionamento do conjunto.
A secção 05 apresenta as considerações finais, em que são resumidos os resultados
obtidos de acordo com o objetivo proposto.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Considerações Iniciais
Neste tópico iremos abordar a evolução da manutenção e os seus principais conceitos.
Fornecidas as condições adequadas para desempenhá-la, o produto da manutenção certamente
garantirá equipamentos com alta disponibilidade, confiabilidade e custos operacionais
reduzidos.
Além de indispensável, a manutenção pode ser considerada como a base de toda
atividade industrial, pois os custos de manutenção correspondem à fundamental parte dos
gastos operacionais totais de todas as plantas industriais de manufatura e de produção.
Dependendo da indústria específica, os custos de manutenção podem ser responsáveis por
15% a 30% do custo dos bens produzidos.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na norma NBR 5462, define
o termo manutenção “como a combinação de todas as ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um
item em um estado no qual posa desempenhar uma função requerida. Sendo que
item é qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional,
equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente (NBR 5462,
1994, p. 2).
2.2 Definição de manutenção
A manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos
fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais, ou seja,
volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e edificações,
procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar paralisações
quando estiverem sendo chamados a operar.
Pinto e Xavier(2001, p. 22) expandiram a importância de manutenção, abrangendo o
aspecto da necessidade de estimular a preservação ambiental, determinando que manutenção
signifique “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos de modo a atender um
processo de produção e preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e
custos adequados”.
Sendo assim todos estes conceitos nos levam a um modelo novo e mais abrangente de
manutenção, onde gestão e execução são intimamente ligadas e levam a um nível maior de
20
disponibilidade e confiabilidade nos ativos físicos da empresa, respeitando sempre níveis
mínimos de segurança, confiabilidade e preservação do meio ambiente.
2.3 Evolução da manutenção
A manutenção até 1914 foi caracterizada como uma atividade secundária, pois era
realizada pelas mesmas pessoas que operavam as máquinas.A primeira geração da
manutenção compreende o período anterior à segunda guerra mundial, quando os
equipamentos eram simples, comumente superdimensionado em uma indústria pouco
mecanizada.
Os primitivos conceitos de manutenção foram idealizados junto ao processo de
mecanização da indústria, no final século XIX, poisos primeiros relatos sobre falhas e quebras
foram registrados neste período. Com o incremento do sistema de produção em série, as
indústrias tiveram a necessidade de designar equipes, ainda submissas à operação, que
estivessem responsáveis pelo conserto das máquinas no momento de quebra e com menor
tempo possível.
Isso persistiu até os anos 30, até que,peranteo acontecimento da Segunda Guerra
Mundial e da obrigação de uma maior produtividade, foi conjecturada uma nova expectativa
para a manutenção, cujos conceitos somavam às atividades de correção das falhas e quebras
dos equipamentos, as atividades de prevenção dosdanos. Este novodesenho da manutenção a
nivelou em grau de importância à produção e assim estabeleceu como uma atividade crucial
dentro das empresas, iniciando uma segunda geração da manutenção.
Apesar disso esse tipo de manutenção fundamentava suas atuações na condição dos
equipamentos em relação ao tempo ou ao nível de uso, ou seja, as máquinas eram destinadas
para uma revisão geral, após um determinado tempo de funcionamento, para a realização de
uma limpeza, reparos e ajustes indispensáveis. Comumente esse tipo demanutenção era
realizado a partir de instruções de manutenção, preparadas por mantenedores mais experientes
e/ou por sugestõessobrevindas dos fabricantes.
A terceira geração da manutenção começa no inicio da década de 70, quando se inicia
a aceleração nos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção causavam
custos e afetava a qualidade dos produtos, estes fatores se agravaram pela tendência mundial
de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção poderiam ocasionara
paralisação da fábrica.
A disponibilidade e a confiabilidade tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da
automação e da mecanização. Aampliação da automação significa que falha cada vez mais
21
frequente compromete a capacidade de se manter moldes de qualidade. Os aspectos segurança
e meio ambiente começam a ser exigida cada vez mais e com maiores padrões, a manutenção
preventiva se tornaria uminstrumento defasado para atender a essas condições.
A partir deste momento as organizações vêm passando por modificações rápidas e
profundas, estimuladas pelo aumento da concorrência e pelo desenvolvimento tecnológico,
induzindo as empresas a uma verdadeira revolução nos seus sistemas produtivos.
As introduções das novas estratégias de organização começaram a ser empregada nos
anos recentes. A Total ProductiveMaintenance (TPM), ReliabilityCenteredMaintenance
(RCM) e mais recentemente a ReliabilityBasedMaintenance(RBM), passaram a ser utilizada
com grandes perspectiva de retorno para as empresas.
2.4 Métodos de manutenção
Os processos de manutenção ou as políticas de manutenção, como são conhecidas na
literatura técnica, podem ser apreciadas como as formas que se perpetram as intervenções nos
equipamentos.Inúmeras são as terminologias propostas à caracterização dos distintos tipos de
manutenção. A maior parte tem ascendência na forma temporal de atuação, diante da previsão
ou da ocorrência da falha funcional do equipamento.Mas basicamente, a manutenção se
subdivide em corretiva e preventiva.
A maneira mais usual de se classificar os métodos de manutenção é a identificando
como planejada ou não planejada, onde as manutenções não planejadas consistem
basicamente na correção da falha após a sua ocorrência e são estritamente corretivas. Do
ponto de vista do custo de manutenção, é mais barato utilizar a manutenção corretiva do que
prevenir falhas nos equipamentos, porém a utilização desse método pode causar grandes
perdas por interrupção da produção, segundoXenos (1998, p.23).
É comum a adoção da manutenção corretiva para determinadas partes menos críticas
dos equipamentos, entretanto é preciso dispor dos recursos indispensáveis, peças de
reposição, mão-de-obra e ferramental para atuar rapidamente, ou seja, a manutenção corretiva
pode ser utilizada para equipamentos que não afetem o sistema produtivo (qualitativo ou
quantitativo) ou a integridade física do funcionário;
Já a manutenção planejada pode ser definida como as ações que podem ser feitas para
reduzir ou eliminar as perdas de produção e minimizar o tempo de reparo juntamente com os
custos de manutenção.
A deliberação da adoção da política de manutenção corretiva planejada pode dar-se de
vários fatores, como: negociação de paradas de produção, aspectos ligados à segurança dos
22
funcionários, melhores idealizações dos serviços, garantia de ferramentais e peças
sobressalentes, procura de recursos humanos com tecnologia externa.
A manutenção corretiva planejada permite o planejamento dos recursos necessários
para a intervenção, já que a falha é esperada. Os custos de planejamento e prevenção dos
reparos são maiores que os de corretiva. Em equipamentos periféricos simples e com falhas
bem definidas também se justifica a adoção da política da manutenção corretiva programada.
Segundo Patton (1995) a manutenção planejada é um pouco mais abrangentee pode ser
dividida em manutenções corretivas, manutenções preventivas e manutenções por melhorias,
onde na manutenção preventiva podemos ter a subdivisão em mais três métodos:manutenção
de rotina, preditiva e periódica.
2.4.1 Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é uma atividade de manutenção reativa para conservar a
condição de ajustamento operacional e a viabilidade do sistema após oacontecimento da falha,
segundo Fitch (1992). Contudo, a utilização deste método de manutençãoconsidera aspectos
negativos como falhas aleatórias em períodosimpróprios e a possibilidade dessas falhas
causarem perigo para os demais componentes e resultarem em gastos adicionais.
A manutenção corretiva deveria ser o modelo de manutenção menos empregado dentro
das empresas em função de uma série de vantagens e desvantagens mencionadas por
Wyrebsky (1997, p. 39):
Vantagem:
Não estabelece acompanhamentos e verificações nas máquinas.
Desvantagens:
As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção;
As empresas empregam máquinas de reserva;
Há necessidade de se trabalhar com sobressalentes.
Nota-se devido a essa série de desvantagens, a necessidade de se tornarem ínfimas as
condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.
2.4.2 Manutenção Preventiva
Segundo Xenos (1998), a manutenção preventiva são as atuações tomadas para
conservar um item físico em condições operantes por meio de verificações, detecção,
23
prevenção de falhas e substituição de peças. A mesma foi definida pela NBR 5462 (1994)
como a manutenção realizada em intervalos predefinidos, ou de acordo com critérios
prescritos, designada a diminuir a probabilidade de falha ou a deterioração do funcionamento
de componentes.
Pode-se dizer que a manutenção planejada é superior a manutenção corretiva, por
causa da forma como é desenvolvida, pois nos possibilita realizar previsões de falhas
potenciais, encontrarmos a existência de falhas ocultas antes da necessidade de operação e a
manutenção dos itens físicos para que não ocorram falhas ou degradações.
Segundo definição de Pinto e Xavier (2001, p.39), “Manutenção preventiva é a
atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a
um plano previamente elaborado em intervalosdefinidos de tempo”.
As desvantagens deste método de manutenção, segundo Wyrebsky (1997), são as
requisições de: programa bem estruturado, uma equipe de mantenedores eficazes e treinados,
um plano de manutenção e a aceitação da condição de troca de peças antes do limite de vida
útil.
As principais vantagens, também segundo Wyrebsky (1997), são de se assegurar a
continuidade do funcionamento das máquinas, cessando suas atividades para ajustes ou
intervenções apenas em períodospreviamente programados, além de obter maior facilidade
para à empresa desempenhar seus planejamentos de produção.
2.4.3 Manutenção de Rotina
A manutenção de rotina é o procedimento de manutenção que faz umenfoque nos
equipamentos a partir de inspeções e verificações técnicas dos itens físicos, onde o encargo
pela consumação da manutenção de rotina não é específica da manutenção, ela pode e
necessita ser feita pelos operadores dos equipamentos diariamente.
A manutenção de rotina é tratada como manutenção autônoma por Lima (2000) e
Xenos (1998). Diversos autores deliberam como manutenção autônoma aquela em que o
operador tem o comando sobre o equipamento, podendo assim tanto prever “os sinais de
defeitos” e “sinais de falha” comoadotar as providências indispensáveis para impedir que
esses fatores iniciais se ampliem e se transformem em problemas graves.
2.4.4 Manutenção Preditiva
Segundo Pinto e Xavier (2001, p.41): “Manutenção Preditiva é a atuação realizada
com base em modificação de parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento
24
obedece a uma sistemática”. É também conhecida como manutenção baseada na condição,
com a utilização de técnicas de inspeção é possível monitorar a evolução do estado do
equipamento e atuar no momento mais adequado.
A sua aplicação é possível no momento em que o componente apresenta um indício
que pode sintomatizar o seu processo de quebra. Os fundamentais quesitos quegeram a falha
dos componentes são: alteração do nível de vibração, calor, alteração de espessura, trinca e
desgaste.
Nos últimos tempos várias tecnologias foram desenvolvidas para a avaliação da
situação dos equipamentos. As principais são: Análise de Vibração, Análise do Óleo,
Termografia, Ensaios Não Destrutivos, Medidas de Fluxo, Detecção de Vazamento,
Monitoramento da Corrosão, Análise Visual e de Ruído.
Apesar disso a manutenção preditiva necessita ser formada com extremo cuidado, uma
vez quenecessita de informação sobre o funcionamento do equipamento, as condições
ambientais em que o equipamento trabalha e o processo de envelhecimento de cada elemento
(NEPOMUCENO, 1989). A falta dessas informações pode vir a comprometer as decisões,
tanto quanto em acerto quanto em qualidade.
A aplicação correta de um programa de Manutenção Preditiva pode trazer os seguintes
melhoramentos: disponibilidade máxima das máquinas, planejamento efetivo da mão de obra,
reposição de peças do estoque, segurança operacional, qualidade da manutenção e
gerenciamento global dos recursos.
2.5 Metodologia de mapeamento das atividades e definição de processos
2.5.1 Método Business Process management - BPM
O Business Process Management na sua forma mais correta de entendimento
possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos (indicadores) de produtividade
e eficiência. As soluções de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão da
manutençãoe dos processos de uma empresa. Além de viabilizar o processo de padronização
através do mapeamento de forma a conseguir aglutinar toda a operação estrutural.
Sob a ótica conceitual o BPM surgiu no início da década de 2000 nos Estados Unidos,
mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações
interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM
(Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de
25
sistemas focada em acompanhamento de performance e se confunde como ferramenta do BSC
– Balance Score Card.
O surgimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas
integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da década passada (estão
nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul
etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja alteração é custosa e demorada,
requerendo pessoal especializado, de TI. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração
dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a
programação. A normatização com base nas operações.
O objetivo aqui neste trabalho através do uso do BPM é demonstrar sua contribuição
no mapeamento através de uma metodologia eficaz e de carácter sistemático para a
manutenção preventiva alémda sua forma mais adequada em prevenção. Como os recursos
(físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização são alocados e
convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição
de prioridades a metodologia aqui disposta é uma soma ao processo de padronizar e
normatizar, com o intuito final de ser criado o processo e seus agentes reguladores dentro de
um manual de procedimento padrão.
Em se tratando do tema da dissertação aqui discorrida os benefícios para a conclusão
do estudo são de que o BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e
administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações
informatizadas diversas linchando TI, Equipamentos e indivíduos que compõe a cadeia de
processos. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas
na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem
interferência das áreas técnicas.
Com a adoção desta prática, surgem uma enormidade de caminhos e possíveis
soluções que podem fornecer infraestrutura para analisar e implementar os processos de
negócios, objetivando reduzir o Total CostOfownership (TCO) e reorganizar a companhia,
para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizações devem deixar de
focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações.
Levando em consideração uma estrutura seja ela qual for (até mesmo virtual) O ponto
certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa, mas
com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige.
Não existe uma combinação única e exata dos processos, metodologias e indicadores, e em
muitos casos esses existem isoladamente.
26
Para elucidar melhor aqui o BPM procurou dar suporte às atividades básicas da gestão,
que podem ser resumidas em:
Definir uma estratégia para conduzir a performance;
Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas;
Monitorar o progresso em relação às metas;
Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e
Selecionar e implementar ações corretivas.
A contribuição direta para este tema aqui descrito foi de auxílio ferramental
emautomatizar fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado empresarial
ou na cadeia de decisões do gestor. Devido ao caráter operacional, as soluções fazem uma
ponte direta com o usuário de equipamentos e sua manutenção corretiva, comportando-se
como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI ou mecânica.
No particípio de pessoas as ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de
negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão aqui
foi de tornar mais acessível e claro entre os stakeholders e atores que compõe a grade de
atividades operacionais e estratégicas, fundamentalmente o auxílio neste caso em específico
tangenciouequipes na adequação ao novo perfil de gestão de prevenção. Uma das
possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o
trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador.
2.5.2 Método Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial - INDG
Sob uma ótima mais próxima de conceito e aplicação direta foi usado o método do
INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial, em específico o referencial teórico
e prático do livro Gerenciamento da Rotina de Trabalho que inclui o modelo de PDCA, gestão
da qualidade.
O INDG é uma consultoria brasileira especializada em gestão e fundada pelo Professor
Vicente Falconi. Reconhecido pela capacidade de ajudar grandes organizações a construírem
resultados tangíveis através do aperfeiçoamento de seu sistema de gestão.
Atuando em todos os segmentos de mercado, na esfera pública e privada, no Brasil e
no exterior. Neste a contribuição está ligado ao fato de o mapeamento ser sugerido
primeiramente enquanto a função do indivíduo e seu grau de relação com as atividades,
segregando atividade, função e rotina. Assim nascendo a possibilidade de se mapear as
atividades e alocar os procedimentos corretos distribuindo entre os cargos e seus respectivos
27
ocupantes atribuindo-lhes rotinas de execução e parâmetros de checagem além das formas não
convencionais de passagem de “bastão” responsabilidade.
Na forma de controle isso possibilita a doação de padrões extremos na checagem de
anomalias e políticas de prevenção estruturadas até mesmo no ato da correção e conserto
podendo ser aplicado o manual de procedimento padrão de ponta a ponta sem que haja
comprometimento da qualidade e desvio de eficiência.
A adoção do mapeamento por cargo, função, atividade, obrigações e rotinas é o
preparo do terreno para uma gestão de prevenção eficaz em sua totalidade maneira próxima
de um modelo ideal a ser elucidado aqui como propõe as literaturas adjacentes e os próprios
estudos de caso que são citados como o controle de qualidade da Vale e do Grupo Queiroz
Galvão.
2.6. Engenharia de manutenção
2.6.1 Aplicação da Engenharia de Manutenção
A engenharia de manutenção tem como objetivo principal a constante busca pela
identificação da causa do problema, podendo determinar assim uma interrupção e solucionar
problemas que interferem de forma negativa nos indicadores que medem o desempenho das
áreas de processo. Para auxiliar na identificação dos problemas, a engenharia utiliza métodos
eficientes de análise de falha, podendo assim antecipar e otimizar a prevenção das falhas
indesejáveis.
Para Slacket al. (2002), falhas ocorrem por razões muito diferentes, e podem ser
agrupadas como: falhas de fornecedores, falhas por ações dos clientes e falhas no processo de
manufatura do produto. O processo de análise de falha é vital na vida diária na manutenção,
pois através dela é possível conhecer as causas raízes das falhas e defeitos, visando à condição
de trabalho de quebra zero e possibilitar maior disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos.
De acordo com Xenos (1998):
A classificação de avarias por deterioração equivale ao conceito de falha
potencial ou anomalia, no qual se considera que muitas dasfalhas não
acontecem abruptamente. Pelo contrário elas sedesenvolvem ao longo do
tempo e apresentam dois períodos distintos: o período entre a condição
normal até o primeiro sinal dafalha e um segundo período que vai do
surgimento do primeiro sinalaté a perda total ou parcial da função do
equipamento. Um exemplodesse conceito é o surgimento de uma trinca em
um equipamentoqualquer que inicialmente não afete seu funcionamento,
28
mas que iráse propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da
função do referido equipamento. (XENOS, 1998, p.77).
Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as frequências de ocorrência das
falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente, constante ou aleatória e
crescente, e estão em geral associadas ao estágio do ciclo de vida do equipamento (XENOS,
1998, p.70-72).
A ação de antecipar, dentro da engenharia da manutenção, tem como objetivo
atuar antes que a falha interrompa o processo produtivo com uma parada emergencial. Para se
identificar uma futura falha, usamos como dispositivos várias análises da falha, como
vibração excessiva, temperatura anormal ou desgaste, podendo ser monitorados com
equipamentos e técnicas apropriados.
Dentre as principais funções, que geralmente são atribuídas a Engenharia de
Manutenção, podemos citar as seguintes:
Análise das falhas repetitivas de equipamento;
Estimativa dos custos de manutenção e avaliação de alternativas;
Previsão de necessidades de peças sobresselentes;
Recomendar os itens críticos que devem ser mantidos em estoque;
Estudar e determinar contratação de serviços de terceiros, verificando a
viabilidade;
Aplicação de princípios de agendamento e de gestão de projetos aos programas de
renovação de equipamentos;
Avaliação das necessidades em termos de materiais e de mão de obra para uma
manutenção eficaz;
Avaliação das necessidades em termos de qualificação técnica e profissional do
pessoal de manutenção;
Identificação e reporte dos riscos em termos de segurança associados à
manutenção.
Indicar os métodos de manutenção a ser aplicado.
2.6.2 Medidas dos índices – MTBS, MTTR, Disponibilidade física e mecânica.
29
2.6.2.1. Tempo médio entre falhas (MTBF)
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na norma NBR 5462
(1994), define Tempo Médio entre Falhas como o valor esperado do tempo entre falhas de um
item. A sigla adotada originária do inglês Mean Time Between Failures - Tempo médio entre
falhas (MTBF) e sua expressão matemática é dada pela equação 1.
MTBF=1λ
(1)
Em que λdesigna a taxa de falhas do item.
O MTBF ou Tempo Médio entre Falhas éuma medida básica da confiabilidade de
um sistema, ondegeralmente é medido em unidades de horas. Quanto mais alto o valor de
MTBF, mais confiável será o sistema.
2.6.2.2 Tempo médio de reparo (MTTR)
O tempo médio de reparo, do inglês Mean Time to Repair (MTTR), significa, o
tempo médio em que o ativo ficará fora de serviço devido cada falha, desde o momento da
falha até o início da operação. Dentro deste tempo, pode ser incluído o tempo que é levado
para a falha ser diagnosticada, o tempo de demora da assistência técnica, o tempo para obter
os sobressalentes, e finalmente o tempo de reparo do sistema, como é demonstrado na figura
1. Assim como o MTBF, o MTTR é medido usualmente medido em unidades de horas.
Figura1- Downtime vs Repair Time.
Fonte: Moubrayjohn(2001, p.76)
3.6.2.2 Disponibilidade e Indisponibilidade
30
A disponibilidade pode ser considerada como a probabilidade de o componente ou
sistema estar em condições de desempenhar a função exigida em certas circunstâncias e em
um determinado momento.Ela depende do grau de confiabilidade de um sistema e do tempo
de recuperação após a ocorrência de uma falha. Quando os sistemas funcionam por longos
períodos ininterruptamente, as falhas são inevitáveis. Muitas vezes a disponibilidade vem a
ser um fator de preocupação quando ocorre uma falha e a variável crítica passa a ser a rapidez
de recuperação do sistema.
Segundo NEPOMUCENO(1989), a disponibilidade pode ser definido como a medida
que indica a proporcionalidade entre o tempo total e o tempo disponível do equipamento. A
expressão matemática para a disponibilidade, considerando a taxa de falha e a taxa de reparo
constante, sua expressão matemática pode ser definida de acordo com a equação 2 como:
Disponib ilidade= MTBFMTBF+MTTR
(2)
em que MTBF designa o tempo médio entre falhas e MTTR o tempo médio para
reparo do item físico.
A indisponibilidade pode ser considerada como o percentual do tempo em que o
equipamento não cumpre com as funções para as quais foi destinado, Ebeling (1997). A
expressão matemática para a indisponibilidade está expressa na equação 3:
Indisponibilidade=1−Disponibilidade (3)
4.6.2.2 Gestão de custos de manutenção e equipamentos
A busca incessante do lucro pelas empresas, com uma visão simplista nas análises de
custo, visando a de redução de custos e aumento de produção, pode ao médio e longo prazo
ser determinante na sobrevivência da empresa no mercado.
O diferencial para obtenção de novos mercados está na qualidade e na produtividade.
A busca por essa qualidade e produtividade é traçada por diversas questões, como as políticas
de gestão da qualidade, a análise do melhor sistema de produção, o treinamento, a
manutenção da produção e outros fatores estratégicos. O papel da manutenção mostra-se
essencial na garantia tanto da qualidade quanto da produtividade empresarial.
Segundo Pinto e Xavier (2001) O fator custo da manutenção, quando analisado de
forma isolada, inibe os gestoresdas empresas a considerar como função estratégia essa
manutenção, deixando-aem uma posição secundária ou, mesmo, podendo ser vista como um
31
mal necessário. A manutenção deve ser visualizada como suporte ao gerenciamento e às
soluções de problemas apresentados no setor produtivo, posicionando assim como função
estratégica para a obtenção dos resultados da organização, posicionando a empresa em
patamares mais competitivos em qualidade e produtividade.
Com a redução do desempenho do equipamento, também ocorre à diminuição da
qualidade e da produtividade além da redução da capacidade do processo, acarreta paradas
efetivas do equipamento, isso pode ser evitado com políticas adequadas de manutenção que
garantam a eficiência do equipamento. A disponibilidade dos equipamentos depende da
confiabilidade e da mantenabilidade por eles apresentadas (XENOS, 1998, p.80-82).
Xenos (2004) diz que as empresas devem ser cada vez mais produtivas, buscando
reduzir seus custos e aumentar o faturamento, dado que uma alta produtividade permitirá
atingir os objetivos de obtenção do lucro, sobrevivência e crescimento. Também é importante
distinguir claramente os custos de manutenção dos investimentos com a compra de
equipamentos novos ou com a expansão de instalações existentes.
Quadro 1 - Custo Total de manutenção/Faturamento bruto.
Fonte: (ABRAMAN 2009)
Quadro 2 - Custo de Manutenção por setor.
32
Fonte: (ABRAMAN 2009).
Os custos de manutenção dos equipamentos representam uma parcela dos custos de
produção da organização. Para manter os equipamentos é preciso utilizar de peças de
reposição, materiais de consumo, energia, mão de obra de gerenciamento e execução, serviços
subcontratados ou terceirizados, dentre outrosrecursosBrancoFilho (2010) define custo como:
O que deve ser despendido para se obter, fabricar, se ter a posse de, ou para usar algo.
Os gastos efetuados com um item ou bem para ser na produção de outro item ou bem,
entendendo-se por “item” não apenas algo material, mas também algo não material
como treinamento ou qualquer prestação de serviços.
Segundo Xenos (2004) Quando se fala em reduzir custo, o departamento de manutenção é
um setor que sofre as maiores aplicações de medidas de redução de custos e algumas vezes, a
redução exagerada acaba comprometendo a capacidade produtiva da empresa.
Pinto eXavier(2001) define que para fins de controle, pode-se classificar os custos de
manutenção em três grande famílias:
Custos Diretos: São os custos necessários para a mantenabilidade dos equipamentos,
onde estão incluídos também a manutenção preventiva, manutenção de rotina,
manutenção preditiva e manutenção corretiva de um modo geral.
Custos de Perda de Produção: São os custos ocasionados por falta de equipamentos de
reserva, quando os equipamentos principais estão inoperantes.Pela falha do
33
equipamento, cuja causa determinante tenha sido falta ou ação imprópria da
manutenção.Epela oportunidade de produção, dado o aparecimento de uma demanda
enquanto oequipamento, e seu substituto quando existe, está parado por causa de uma
falha, ou parado por motivos de manutenção.
Custos Indiretos:São aqueles relacionados indiretamente à manutenção, mas que
servem de apoio como a estrutura gerencial e apoio administrativo, custos com
análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e supervisão, dentre outros.
Também éalocada nesse custo a aquisição de equipamentos, ferramentas e
instrumentos da manutenção. Os custos deamortização, depreciação, iluminação,
energia elétrica e outras utilidades também são alocados nesse tipo de custo.
Segundo PintoeXavier(2001) os componentes do custo direto de manutenção são os
seguintes:
Custos de mão – de-obra direta: Número de horas alocadas ao serviçoxsalário médio
mensal, incluindo encargos sociais;
Custo de matérias: Podendo ser custo desobressalentes, custo da peça de substituição,
e o custo de matérias de consumo tais como: óleos, graxas, produtos químicos, lixas e
similares que são utilizados na execução do serviço de manutenção;
Custo de serviços de terceiros–são aqueles relativos a serviçosexecutados por terceiros
dentro ou fora das instalações da empresa, sendo comprovado através de notas fiscais.
Segundo Mirshawae Olmedo (1993), os custos gerados pela função manutenção são
apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta visível corresponde aos custos com mão-de-obra,
ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo com subcontratação e outros
referentes à instalação ocupada pela equipe de manutenção. Abaixo dessa parte visível do
iceberg, estão os maiores custos, invisíveis, que são os decorrentes da indisponibilidade do
equipamento.
O custo da indisponibilidade são aqueles decorrentes da perda de produção, da não-
qualidadedos produtos, da recomposição da produção e das penalidades comerciais, com
possíveis consequências sobre a imagem da empresa (MIRSHAWA E OLMEDO, 1993).
O gráfico custo x nível de manutenção mostra de forma sintética que investimentos
crescentes em manutenção preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas – e, em
consequência, diminuem o custo total da manutenção, em que se somam os custos de
manutenção preventiva com os custos de falha. Entretanto, o segundo gráfico mostra que, a
34
partir do ponto ótimo se torna dispendioso maiores investimentos na prevenção, pois a pouco
ganho na prevenção de falhas e elevado custo, impactando cada vez mais no custo total. Essa
questão foi um estudo feito porMurty e Naikan(1995), que trabalham os limites da
disponibilidade e presentam um modelo matemático para o cálculo do ponto ótimo de
disponibilidade, como mostrado no gráficoCustosvsNível de manutenção.
Figura 2 - Gráfico custo vs Nivel de manuteção.
Fonte: (MIRSHAWA E OLMEDO, 1993)
Figura 3 - Gráfico Lucro vs Ponto ótimo de disponibilidade.
Fonte: (MURTY E NAIKAN, 1995).
O gráfico lucro x disponibilidade mostra que a busca por falha zero (100% de
disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manutenção, ocasionando redução
drástica nos lucros. Encontrar o ponto ótimo de disponibilidade, em que o custo da
manutenção proporciona um nível de disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à
operação, é o grande desafio na gestão da manutenção. A manutenção deve garantir a
produtividade e o lucro dos negócios da empresa com o menor custo possível, de acordo com
Cabrita (2012).
35
Pinto e Xavier(2001) afirma que o acompanhamento de custos, um dos itens de
controle da manutenção, deve ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização,
mostrando pelo menos:
Previsão de custos mês a mês;
Custo efetivo em cada mês;
Custo relativo ao período do ano anterior;
Fazer benchmark com outras empresas do setor.
Para ocorrer de forma efetiva essa redução dos custos de manutenção, segundo Xenos
(2004) e Branco Filho (2010), poderão ser adotadas as seguintes estratégias:
Melhorar continuamenteos equipamentos e a manutenção: a aplicação de melhoria
contínua do setor, nos projetos do equipamento e nas atividades de manutenção, deve
fazer parte do dia – a - dia dos departamentos de manutenção e da empresa;
Verificação de condições de operação dos equipamentos: O uso indevido do
equipamento é uns dos grandes contribuintesno alto custo de manutenção, por isso é
importanteo treinamento contínuo dos operadores para utilizar de forma eficiente o
equipamento, além de diminuiros danos ea degradação, mantendo assim sua vida útil;
Avaliar a substituição de equipamentos antigos por outros mais novos: A manutenção
de equipamentos antigos é na maioria das vezes mais cara, pois a obtenção de peças de
reposição se torna cada vez mais rara, aumentando os custo das mesmas, além da
retirada de fabricação, ocasionando assim a fabricação sob medida ou tendo custo com
a usinagem de outras peças para adaptação. Além disso, a deterioração é maior em
equipamentos antigos, diminuindo cada vez mais sua confiabilidade;
Padronização de equipamentos, componentes e peças: uma grande variedade de
modelos e tipos de equipamentos diferentes cria a dificuldade na obtenção de peças de
reposição e treinamento do pessoal, além deaumentar o número de diferentes,
ferramentas, instalações, padrões e procedimentos;
Terceirização dos serviços de manutenção: muitas vezes a terceirização da
manutenção pode se tornar a opção mais barata;
Melhorar a qualidade das compras de peças e materiais:Peças e material de boa
qualidade diminuem as quantidades de intervenções e evita o retrabalho;
Melhorar a compra de equipamentos: A compra de equipamentos ruins, com alta taxa
de falha, ocasiona inúmeras paradas por falha ou manutenção constante, aumentando
36
assim os custos com a manutenção daquele equipamento. Somente com aplicação de
melhorias, irá aumentar a confiabilidade do equipamento, mesmo assim, gerando mais
custo ao departamento;
Evitar estoques excessivos de peças e materiais: os estoques de peças podem ocasionar
elevados custos ao orçamento do setor de manutenção, além de diminuir o poder de
investimento no próprio departamento;
Trabalhar para reduzir as falhas nos equipamentos:com a diminuição das falhas,
diminuirá também a ocorrência dos serviços de manutenção;
Programar e controlar o orçamento da manutenção: Em grandes empresas os
orçamentos são feitos semestralmente ou anualmente, o mau dimensionamento das
necessidades do setor, tanto o excedente quanto a falta, pode ocasionar danos ao
orçamento geral da empresa ou em casos extremo, gerar deficiência no setor;
Treinamento contínuo de boas práticas na manutenção: A manutenção para funcionar
de forma eficiente, seus colaboradores também deve ser eficiente, para isso é essencial
o treinamento contínuo nas ações de manutenção e atividades elementares de
manutenção;
2.7 Recursos humanos na manutenção
Na busca de encontrar profissionais que se identificam com o cargo e a empresa, fala-
se com intensidade em perfil profissional, ou seja, as pessoas devem possuir certas qualidades
que atendam a determinadas funções especificamente. Quando se trata do setor de
manutenção não poderia ser diferente.
A capacitação e o treinamento do pessoal de manutenção é um quesito fundamental
para o bom funcionamento do departamento de manutenção, pois eleva o nível de qualidade,
eficiência e confiabilidade do setor. Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 108) “o profissional
despreparado gasta no mínimo, um tempo muito maior para executar o serviço, contudo é
capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios problemas pela falta de qualificação”.
A metodologia de preparação para trabalhar focado em confiabilidade inicia-se com a
introdução e desenvolvimento, em que são identificadas as habilidades imprescindíveis para
cumprimento da atividade e a homogeneização dainformação técnica da equipe, assim
afirmam (OLIVEIRA e LIMA, 2002).
Em outras palavras o RH entra como ferramenta, através de suas metodologias, para
otimizar e qualificar o setor, ampliando o grau de conhecimento, e consequentemente, a
37
eficácia da equipe, sem necessariamente aumentar ou reduzir contratações ou tempo de
serviço.
2.8 Confiabilidade na manutenção
Segundo a norma brasileira NBR-5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade),
confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função específica, sob condições
e intervalos de tempo predeterminados.
O objetivo natural da manutenção, ao qual não se deve desvincular, é obter a máxima
disponibilidade dos equipamentos e instalações de maneira a atender as solicitações da
produção. Esse roteiro só poderá ser seguido caso o serviço tenha confiabilidade, segurança,
preservação do meio ambiente e custo adequado. Estas obrigações do setor se seguidas terão
influências nos demais níveis da empresa, tornando-a mais competitiva e operacional,
podendo aumentar sua produção e alcançar novos mercados e impetrando um crescimento
com solidez estrutural.
De acordo com Pinto e Xavier (2001, p.96) confiabilidade é a probabilidade que um
componente possa desempenhar sua função requerida, por um intervalo de tempo
estabelecido, sob condiçõesdeterminadas de uso. Portanto, confiabilidade é a capacidade
expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou seja, desempenhar sua missão por
um determinado período de tempo preestabelecido e em modelos operacionais e ambientais
especificados.
Analisando-se essas definições, em particular os pontos de convergência, percebe-se a
necessidade de se quantificar ou mensurar a confiabilidade, uma vez que ela precisa ser
expressa em termos de probabilidade. Ainda se percebe o foco no papel de sua função
(eficácia), pois mesmo em funcionamento o dispositivo deve finalizar corretamente a serviço,
para se considerar confiável.
Mais um tema de convergência, o fator tempo, tem sua importância no fato de que não
se espera que um elemento apresente as mesmas características e eficiência, de modo
indefinido. Podemos resumir como a funcionalidade ao longo de um período de tempo.
Portanto o prazo pelo qual se espera o funcionamento apropriado de um componente deve ser
calculado com boa margem de exatidão e acrescentado a um fator de segurança.
Por fim, o fator que se refere às condições de operação, serve como delimitador do
ambiente sob o qual o sistema será submetido. Essas condições precisarão ser perfeitamente
conhecidas e analisadas pelos operadores do sistema principalmente em atividades de alto
risco potencial.
38
Para se manter em atividade um dispositivo que não obteve falha ou restaurar as
características de um elemento que já houve falha é necessário atuar com a manutenção,
agindo de forma peculiar, com revisão, reparo, remoção, substituição, modificação, inspeção,
calibração, verificação dentre outras ações.
2.9 Qualidade na manutenção
A qualidade é a forma pelo qual os produtos e serviços são julgados pelos seus
usuários. Ela está intimamente relacionada ao atendimento às necessidades dos clientes
(sejam eles internos ou externos), ou mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-
las, de acordo com Xenos (1998, p.40).
Quando pensamos em competitividade, temos de ter em mente o que nós somos, onde
estamos e onde queremos chegar.Porém, todos buscam a melhoria de seus processos, redução
dos tempos de produção e de custos, assim como o aumento do lucro. Nesse aspecto, a
qualidade na manutenção pode sim se tornar um diferencial competitivo, apesar de ainda
existir negligência no sentido de se efetivar uma manutenção com qualidade, provocada
principalmente pela pressão dos serviços de urgência que surgem no dia a dia das empresas.
A manutenção cada vez mais complexa em função do aumento do número e
diversidade dos elementos físicos queprecisam serconservados (instalações, equipamentos e
edificações), projetos complexos, novas técnicas e novos enfoques sobre o seuarranjo e suas
responsabilidades.Torna-se cada vez mais evidente para as organizações que a qualidade dos
serviços de manutenção é um fator estratégico de sucesso etambém cada vez mais claro que,
para a população, a qualidade da manutenção das empresas é item de segurança e de
confiança nos serviços oferecidos por elas.
O contentamento dos clientes é o objetivo de todo profissional, portanto o alcance da
Qualidade Total é importante para o individuo chegar aos seguintes objetivos: satisfação do
trabalho, respeito, gosto pelas tarefas, anseio pela realização de um bom trabalho, orgulho de
trabalhar para a empresa. Os profissionais de manutenção têm como obrigação atender
adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações sob suas
responsabilidades, e qualquer tarefa que desempenhem, terão impacto direto ou indireto nos
produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.
Não existe qualidade sem a participação de toda a empresa, ou seja, todos os setores
têm que estar direcionados para os objetivos fins. Várias ferramentas gerenciais são colocadas
à disposição do homem de manutenção, tais como: CCQ (Circulo de Controle de Qualidade),
TPM (Manutenção Produtiva Total), GQT (Gestão de Qualidade Total), PDCA (Método de
39
Controle de Processos), MASP (Método de Analise e Solução de Problemas), FMEA (Análise
de Modo de Falha), RCFA (Análise de Causa Raiz de Falha), MCC (Manutenção Centrada
em Confiabilidade), Análise de Pareto, CEP (Controle Estatístico do Processo), Programa
“5S”, 5W1H, Método dos Porquês, sendo importante ter ciência que são simplesmente
ferramentas e sua simples utilização não é sinônimo de resultados. Por outro lado, o uso
adequado destas ferramentas pode levar a excelentes resultados, que podem contribuir para a
qualidade na manutenção.
O gerenciamento da manutenção deve deixar de ser essencialmentetécnico, dando
maior relevância à motivação de seus cooperadores. As pessoas costumam declarar não ter
tempo para mudar, para melhorar a qualidade, porém sempre têm tempo para fazer consertos
e retrabalhos dos erros cometidos.
O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que produção e
manutenção são os grandes responsáveis, garantindo o sucesso na busca da satisfação e
eficiência do serviço prestado.
2.10 Práticas da manutenção moderna
Atualmente existem três práticas que devem ser consideradas básicas na manutenção
moderna tais como: Programa “5S”, Manutenção produtiva total (TPM) e poli-Valência ou
multiespecialização, conforme relatam Pinto e Xavier (2001, p.173).
2.10.1 Programa 5S
O programa 5S é o nome de uma filosofia de qualidade originária no Japão alguns
anos após a Segunda Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e
desorganização estrutural sofrida naquela época. O 5S não se limita à arrumação da área, mas
envolve também a redução do tempo de procura de objetos, padronização de locais de
armazenagem, redução de desperdícios, motivação dos colaboradores e trabalho em equipe. O
5S é um passo fundamental para elevar a organização a um nível superior de qualidade.
O programa 5S é constituído de práticas originárias do Japão, que derivam de cinco
palavras que se iniciam com a letra S em japonês, palavras estas que têm os seguintes
significados:
Seiri: Organização (utilização, seleção): separar coisas necessárias das que são
desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para
aquele ambiente;
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Seiton: Ordenamento (sistematização, arrumação): guardar as coisas necessárias,
de acordo com a facilidade de acessá-las, levando-se em conta a frequência de
utilização, o tipo e o peso do objeto, segundo uma sequencia lógica já praticada,
ou de fácil assimilação. Quando se ordenam as coisas o ambiente fica mais
arrumado, mais agradável para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo;
Seiso: Limpeza (inspeção, zelo): eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir
e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma
oportunidade de inspeção e reconhecimento. Para tanto, é de fundamental
importância que ela seja feita pelo próprio pessoal usuário do ambiente, ou pelo
operador da máquina ou equipamento;
Seiketsu: Asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento): conservar a higiene,
tendo cuidado para que os estágios de organização, de ordem e limpeza já
alcançadas, não retrocedam. Isto é executado através da padronização de hábitos,
normas e procedimentos;
Shitsuke: Disciplina (autocontrole, educação): cumprir rigorosamente as normas e
tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao
próximo.
O mesmo deve ser implantado com a participação e envolvimento de todos os níveis
hierárquicos. A experiência indica que por maiores que sejam os esforços dos escalões
inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração, suas chances de
sucesso e perenidade são menores, Segundo Pinto e Xavier (2001, p.177).
2.10.2 Total ProductiveMaintenance - TPM
Junto com o 5S e a polivalência, o TPM pode ser considerado como prática básica na
manutenção moderna. Muito utilizado em empresas de manufatura, o TPM deve ser adotado
por outras indústrias.
Pelo TPM a afirmação "Da minha máquina cuido eu" é adotada pelos operadores que
passam a dispensar ao(s) equipamento(s) uma atenção particular, coisa totalmente diferente
do descaso que se verifica em muitas indústrias hoje em dia. Nessa atitude em relação às
máquinas estão a observação do desempenho, a limpeza, organização e atividades de
manutenção. À medida que os operadores executam tarefas elementares de manutenção, os
mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria
da planta.
41
O TPM se baseia em 05 (cinco) princípios:
Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos;
Enfoque sistêmico global, em que se considera o ciclo de vida do equipamento;
Participação e integração de todos os departamentos envolvidos;
Envolvimento e participação de todos os níveis hierárquicos;
Movimento motivacional para o trabalho em grupo na condução de atividades
voluntárias.
O TPM, neste sentido, busca a maior eficácia de toda estrutura da empresa,
através de melhorias incorporadas às pessoas e aos equipamentos, o que significa tornar os
colaboradores e a organização aptos a conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação.
Estas mudanças promovem melhorias na estrutura orgânica das empresas, o que pode ser
apontado como o principal objetivo do TPM (MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993).
O programa busca suprimir as 06 (seis) grandes perdas que enfraqueçam a eficiência
do sistema produtivo:
Perda por quebra;
Perda por mudança de linha (ajuste nas preparações);
Perdas por operação em vazio / pequenas paradas;
Perda por diminuição da velocidade;
Perda decorrente de falha no processo;
Perda na partida (inicio da operação).
2.10.3 Polivalência ou multiespecialização
A crescente complexidade das plantas industriais aliada à necessidade de melhores
índices vem exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades
da mão de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas,
também, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade
e rapidez do serviço. Exemplo típico na área de soldagem é o soldador que faz o passe de raiz,
faz o líquido penetrante e os demais passes até completar a solda.
As empresas buscam:
Equipes enxutas
Domínio tecnológico - qualificação
Multi-especialização
Menor número de especialidades envolvidas
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A melhor prática nesse campo é aquela obtida quando as funções são enriquecidas
com tarefas complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas
menos nobres, mas ambas importantes para melhorar a execução do serviço. Nesse aspecto
um mecânico além de suas tarefas de desmontagem, medição, e montagem também executaria
a limpeza e lavagem de peças, retirada e colocação de instrumentos do equipamento,
drenagem e colocação de óleo e usaria maçarico para esquentar uma peça com interferência
no eixo que deva ser desmontada. Por conseguinte o trabalhador deve estar sempre buscando
mudar seus hábitos e buscar um conjunto de novas habilidades, mas para que isso seja obtido
é preciso TREINAR.
Por conseguinte, o gerenciamento da manutenção contemporânea deve estar sempre
direcionado aos princípios e objetivos da empresa, buscando focar novos métodos e
ferramentas que podem auxiliar no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar
sempre buscando o aperfeiçoamento continuo focados na política da empresa.A condução
moderna da manutenção como negócio, requer uma mudança profunda de mentalidade e de
postura e a gerência deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por modernos
processos de gestão para satisfação plena de seus clientes.
2.10.4 Auditoria na manutenção
A implantação de sistemática de Auditorias de Manutenção tem como principal
objetivo permitir a empresa acompanhamento da evolução das práticas de manutenção
recomendadas em suas políticas globais e objetivos e metas de produção.Para certificar-se de
que estes procedimentos estão sendo seguidos corretamente eles devem ser auditados a fim de
verificar a não conformidade.
Auditar é o ato de efetuar ou cumprir uma auditoria. Ato de verificar um processo com
uma análise das evidências e com fatos encontrados. A auditoria é um processo bem
organizado, disciplinarmente seguido e bem documentado para obter provas ou evidências de
que o processo está sendo efetuado dentro dos padrões.
As auditorias podem ser executadas da seguinte forma:
Internamente por pessoas da própria empresa;
Organizações externas com interesse na empresa como fornecedor ou cliente;
Organizações externas sem interesse na empresa, apenas com o objetivo de constatar o
estado da empresa.
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Vale ressaltar que o planejamento da manutenção é uma ferramenta estratégica tão
importante que além de auxiliar no gerenciamento da manutenção também é de grande
utilidade para atuar no planejamento das auditorias. O auditor para auditar o setor de
manutenção, deve ter conhecimento do processo e das normas da empresa.
Os auditores têm como dever conhecer o objetivo da auditoria, conhecer os controles
processos, diretrizes, organização, sistemas, métodos, instruções, orçamentos e relatórios,
conhecer os padrões de qualidade, conhecer a população alvo, conhecer as causas,
consequências e saber se comunicar com todos os profissionais envolvidos.
2.11 Sistema de controle de manutenção
Desde a invenção do primeiro computador, os equipamentos e os programas, estão em
constante evolução tornando-se mais poderosos, baratos e acessíveis. À medida que a
tecnologia se tornou mais acessível, as empresas foram se automatizando, utilizando
geralmente uma equipe interna de informática, procurando atender a uma demanda que muitas
vezes era superior à capacidade dessa equipe.
Notamos que hoje existem vários softwares para controle da manutenção, e estes são
ferramentas que possibilitam uma maior agilidade e uma redução no tempo dos processos
administrativos de manutenção.
Com a implantação de um sistema de tecnologia da informação integrado e abrangente
é indispensável para a organização da manutenção como unidade de negócio, trazendo os
seguintes benefícios:
Padronização de procedimentos;
Aumento da eficiência na capacidade de execução dos serviços;
Possibilita análises sistêmicas;
Maior agilidade na identificação das peças de reposição necessárias;
Planejamento das atividades de manutenção;
Transparência de necessidade de capacidade por área; e,
Transparência de custos de manutenção.
Conforme Pinto e Xavier (2001, p.70), os softwares disponíveis no mercado seguem as
seguintes etapas para controle e planejamento da manutenção que são:
Processamento das solicitações de serviços;
Planejamento dos serviços;
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Programação dos serviços;
Gerenciamento da execução dos serviços;
Registro dos serviços e recursos;
Gerenciamento do equipamento;
Administração da carteira de serviço;
Gerenciamento dos padrões de serviço;
Gerenciamento dos recursos;
Administração dos estoques.
2.12 Terceirização de serviços de manutenção
A terceirização tem sido uma das táticas empresariais para a ampliação da
concorrência. Verifica-se uma forte convergência à terceirização desde que as empresas
perceberam que devem focar seus esforços na atividade fim, ou seja, no seu negócio. Uma
série de atividades, que não são atividades fins da empresa pode ser terceirizada.
Exemplos clássicos são as áreas de alimentação, vigilância, usinagem, limpeza dentre
outras. Existem empresas no mercado cuja atividade fim ou de vocação é fazer alimentação,
vigilância etc., e normalmente o fazem bem melhor.
Nesse processo é preciso ter muito cuidado para não se fazer uma empreiterização que
caracteriza uma contratação mal feita, com firmas inidôneas ou sem a habilitação para
execução dos serviços.
A terceirização pressupõe:
Parceria
Confiança
Ganhos Estratégicos
Enfoque na Qualidade
Cooperação e Objetivos comuns
Quando isso é considerado, ambos, contratante e contratada tem os mesmos objetivos e
convivem numa relação de ganho conjunto. No caso da manutenção o objetivo de ambos será
elevar a disponibilidade da planta, e ambos ganharão se isso for obtido, não interessando se a
quantidade de serviços executados diminuiu afinal maior disponibilidade vai implicar em
menor intervenção na planta.
2.13 Terminologia de manutenção
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O uso de terminologia adequadas na manutenção é de primordial importância no que
se refere à comunicação entre os envolvidos na manutenção. Para que essa comunicação seja
feita de forma satisfatória, sem que haja conflitos de termo em uma determinada ação, a
terminologia da manutenção é usada para realizar a padronização na identificação dos
diversos meios envolvidos na manutenção.
Como referência, relacionamos terminologia recomendada pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas – ABNT, norma NBR 5462.
Manutenção:É a combinação de todas as ações necessárias para que um item
permaneça em seu estado inicial, ou seja, recolocado para desempenhar sua função
requerida.
Nível de intervenção: É a subdivisãode um item ou equipamento sobre a qual são
realizadas as açõesde manutenção.
Nível de manutenção: É o conjunto de ações de manutenção a serem efetuadas em
umnível de intervenção especificado.
Manutenção preventiva: Manutenção efetuada em intervalos preestabelecidos, ou
deacordo com critérios prescritos pelo fabricante ou levantamento de dados de
manutenção,com a finalidade de reduzir a probabilidadede falha ou o desgasteou
indisponibilidade funcionamento de umitem.
Manutenção corretiva: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane ou
quebra, com a finalidade de recolocar um item em condições de executar uma
funçãorequerida.
Corretiva Programada: É uma intervenção de manutenção num equipamento
previamente identificada pelo diagnostico de falhas no equipamento. Essa intervenção
é feita antes da quebra, sem que aja interrupção da função no processo produtivo. Uma
das características desse tipo de intervenção é que ela é feita de forma programada,
podendo coincidir ou não com a parada do plano de manutenção preventivo ou
corretiva, sendo assim, há um preparativo quanto ao uso de equipamentos, material e
recursos humanos.
Exemplo:
A inspeção visual diária identificou trincas e deformações na estrutura da base do
guindauto.
A inspeção visual diária identificou vazamento de óleo lubrificante no motor, foi
negociada uma parada para o outro dia.
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Corretiva imprevista: è uma intervenção de manutenção onde não é feita nenhum tipo
de programação, geralmente ocasionada por quebra de equipamento, ocasionando
assim a parada do processo produtivo.
Preventiva condicional: Essa manutenção é conhecida também de como “Manutenção
indireta”. Nessa modalidade há apenas a coleta de dados do equipamento e
componentes, não havendo nenhuma interrupção no processo produtivo.
Esse tipo de Intervenção está subdivida em 02 tipos:
Preventiva condicional instrumentada: è realizada com o auxílio de instrumentos e
sensores, coletando dados de forma precisa e padronizada. Esse tipo de intervenção
também é conhecido como “Objetiva”.
Preventiva condicional sensitiva: Também chamada de “Subjetiva” é realizada através
de sentidos humanos (olfato, toque, visão, etc.)e auxiliado também por estetoscópios,
lentes. Esse tipo de intervenção de manutenção fornece dados que variam de acordo
com a percepção de cada pessoa.
Preventiva sistemática: É uma intervenção de manutenção que requer uma intervenção
no equipamento e é usa materiais, geralmente troca de componentes sem levar em
consideração o estado de utilização e desgaste, em um período pré-determinado.
Equipamentos com manutenção otimizada: É o investimento em equipamentos novos,
que apresentem a melhor relação de “custo no ciclo de vida” (LCC), desenhados de
forma robusta, constituídos de componentes dimensionados para que se tenham vida
útil longa e de fácil e mínima manutenção. Esse resultado só é possível quando os
engenheiros de fábrica e engenheiros de manutenção trabalham unidos nas fases de
especificação e aquisição, agregando esse conceito aos novos projetos.
Atividade elementar de manutenção: Cada uma das unidades de trabalho nas quais
pode ser divididauma atividade de manutenção em um dado nível de intervenção.
Ação de manutenção: Sequencia de atividades elementares de manutenção
efetuadascom uma dada finalidade.
Reparo: Parte da manutenção corretiva na qual são efetuadas as açõesde manutenção
efetiva sobre o item, excluindo-se os atrasostécnicos.
Detecção da pane: Constatação de que um item está em pane.
Localização da pane: Ações tomadas para identificar o subitem ou subitens em pane,ao
nível de intervenção apropriada.
Diagnóstico da pane: Ações tomadas para detectar a pane, sua localização e
aidentificação da causa.
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Correção da pane: Ações tomadas depois da localização da pane, para restabelecera
capacidade do item desempenhar uma função requerida.
Verificação funcional: Ações efetuadas depois da correção da pane para verificar seo
item recuperou sua capacidade de desempenhar a funçãorequerida.
Tempo de manutenção: Intervalo de tempo durante o qual é executada uma ação
demanutenção em um item, manual ou automaticamente, incluindoos atrasos técnicos
e logísticos.
Tempo de manutenção em homens-hora: Soma das durações dos tempos de
manutenção que cadaindivíduo da equipe utilizou, expressa em homens-hora,
paracerto tipo de ação de manutenção ou durante um dadointervalo de tempo.
Tempo de manutenção efetiva: Parte do tempo de manutenção durante a qual uma
ação demanutenção é efetuada em um item, tanto automática comomanualmente,
excluindo atrasos logísticos.
Tempo de manutenção preventiva: Parte do tempo de manutenção durante a qual é
efetuada amanutenção preventiva em um item, incluindo os atrasostécnicos e
logísticos a ela inerentes.
Tempo de manutenção corretiva: Parte do tempo de manutenção durante a qual é
efetuada amanutenção corretiva em um item, incluindo os atrasostécnicos e logísticos
a ela inerentes.
Tempo de reparo: Parte do tempo de manutenção corretiva durante a qual
sãoexecutadas as ações de reparo em um item.
A relação entre esses tempos pode ser vista em forma de diagrama, conforme a
figura 4.
Figura 4 - Diagrama de Tempos.
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Fonte: (NBR 5462, 1994)
Atraso logístico: Tempo acumulado durante o qual uma ação de manutençãonão pode
ser executada devida à necessidade de se obteremos recursos necessários, excluindo-se
qualquer atrasoadministrativo.
Defeito, ocorrência no equipamento que não impede seu funcionamento, todavia pode
a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade.
Falha: São ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento.
Prioridade:É o intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatação da
necessidade de manutenção e o início dessa atividade. É um assunto polêmico, sendo
seu conceito genérico “qualidade do que está em primeiro lugar ou do que aparece
primeiro”.
Existem propostas de subdivisão de diversos órgãos, como:
Órgão de Manutenção
Prioridade 1 – Emergência: manutenção que deve ser feita imediatamente depois de
detectada sua necessidade.
Prioridade 2 – Urgência: manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de
preferência sem ultrapassar 24 horas, depois de detectada sua necessidade.
Prioridade 3 – Necessária: manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua
execução não deve ultrapassar uma semana.
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Prioridade 4 – Desejável: manutenção que pode ser adiada por algumas semanas,
porém não deve ser omitida.
Prioridade 5 – Prorrogável: manutenção que pode deixar de ser executada.
Órgão de Operação
Prioridade 1 - Equipamento prioritário fora de serviço com perda de produção.
Prioridade 2 - Equipamento prioritário em condição deficiente de operação.
Prioridade 3 - Equipamento prioritário fora de serviço, sem perda de produção por
período limitado.
Prioridade 4 - Equipamento não prioritário.
Órgão de Segurança Industrial
Prioridade 1 - Risco de vida comum.
Prioridade 2 - Risco de vida restrita.
Prioridade 3 - Risco de acidente não fatal.
Prioridade 4 - Sem risco de acidente.
Depois de estabelecido os níveis de prioridade de cada órgão, deve-se estabelecer a
Tabela de Prioridades Finais, em função da combinação das prioridades definidas por cada
um.
No Sistema de Controle Manual, a tabela fica com o órgão coordenador de
manutenção que, em função do serviço a ser executado, consulta os órgãos envolvidos para
que definam os níveis de prioridade.
No Sistema de Controle Informatizado, a tabela faz parte da programação e, em
consequência, a Ordem de Serviço pode ser emitida com o nível de prioridade final.
A utilização do critério de combinação de prioridades só deve ser aplicada quando
existem segurança e rapidez na comunicação dos órgãos envolvidos com o Órgão de Controle
ou com o Computador, pois pode acarretar sérios prejuízos à produção, caso de não
atendimento dos primeiro e segundo níveis (Emergência e Urgência).
A caracterização dos níveis de prioridade é feita tomando por base o grau de
importância do Equipamento no processo produtivo da instalação. Existem divergências na
própria definição de Equipamento e sua posição relativa entre os conceitos de Sistema
Operacional e Componente.
Componente - Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mecânica,
elétrica ou de outra natureza física que, conjugado a outro(s) cria(m) o potencial de
realizar um trabalho.
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Equipamento - Conjunto de componentes interligados que se realiza materialmente
uma atividade de uma instalação.
Sistema Operacional - Conjunto de equipamentos necessários a realizar uma função de
uma instalação.
Além das atividades de manutenção com suas prioridades, existem outras, que ocupam
o pessoal de execução da manutenção e que devem ser definidas para permitir uma boa
gerência de mão-de-obra.
Serviços de Apoio - Serviços feitos pelo pessoal de manutenção, visando à melhoria
das condições de segurança e de trabalho; atendimento a outros setores não ligados à
produção como: manutenção da rede de iluminação externa, confecção de placas de
sinalização de estrada, etc.
Novas Instalações - Instalação de novos equipamentos para ampliação da produção;
modificação em equipamentos para melhorar seu desempenho ou facilitar a
manutenção; substituição de equipamentos antigos por outros mais modernos. Os
testes de aceitação de novos equipamentos (comissionamento, pré-operação,
recebimento, homologação), podem ser enquadrados nesta definição, bem como as
alterações da disposição física para atender a mudança de projeto.
Treinamento Interno - Treinamento visando trocar experiência entre o pessoal de
manutenção, ou utilizando instrutores externos que venham ao local de trabalho desse
pessoal. São excluídos desta definição, os treinamentos em que os participantes são
afastados de suas áreas de atividade, em virtude de não se contar seu tempo como
disponível para a instalação.
Trânsito de Pessoal - Deslocamento de pessoal por via aérea, terrestre, marítima ou
fluvial de instalações distantes uma das outras. É necessário definir esta atividade, a
fim de desonerar o custo de manutenção e verificar a conveniência, ou não, de manter
turmas fixas nos locais mais distantes.
Grandes Reparos ou Revisão Geral - Os equipamentos de grande porte que podem
interromper a produção são classificados como Manutenção Preventiva com
prioridade variável de necessária até urgência, em função dos ajustes internos e
externos envolvidos. Estes equipamentos devem ser destacados dos demais, para
serem estudados separadamente, atribuindo-lhe tratamento especial, visando
minimizar o tempo de interrupção do processo produtivo. É comum a aplicação da
técnica de PERT/CPM e a análise de custos específicos, o que justifica uma
nomenclatura própria para facilitar a seleção de seus registros.
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Inspeção ou Manutenção de Rotina - Serviços de Manutenção Preventiva, com
prioridade Necessária, caracterizados pela alta freqüência (baixa periodicidade) e curta
duração, normalmente efetuados utilizando os sentidos humanos e sem acarretar
indisponibilidade do equipamento, com objetivo de acompanhar o desempenho de
seus componentes. Podem ser desenvolvidos pela operação, a partir de programação
da manutenção, ou por inspetores da manutenção com essa função específica. Deve
receber controle simplificado.
Lubrificação - Serviço de Manutenção Preventiva, com prioridade Necessária, onde
são feitas adições, trocas, complementações, exames e análise dos lubrificantes. Pode
ser executada pelo operador do equipamento ou por um “lubrificador”. Pode receber
controle simplificado, indicando pontos a lubrificar, tipo de lubrificante, dosagem e
frequência de lubrificação. É importante o acompanhamento do processo para evitar
que sua omissão ou má execução, acarrete danos aos equipamentos.
Revisão de Garantia - Exame dos componentes dos equipamentos antes do término de
suas garantias, visando verificar suas condições em relação às exigências contratuais.
Depende do equipamento seu enquadramento, se como Manutenção Preventiva ou
Grande Reparo, com prioridade Necessária ou Urgência, função do prazo de término
da garantia.
Vida útil: Sob dadas condições, é o intervalo de tempo desde o instanteem que um
item é colocado pela primeira vez em estado dedisponibilidade, até o instante em que a
intensidade de falhatorna-se inaceitável ou até que o item seja considerado
irrecuperáveldepois de uma pane.
Extensão da vida útil: É o processo de implantação de melhorias através de estudos
dos pontos ou componentes frágeis, que exigem manutenção frequente, melhorando
assim a confiabilidade do equipamento e vida útil.
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3 ORDEM PRÁTICA
3.1 Cenário atual
A LOCATEC é uma empresa de locaçãoe serviços de mecânica em geral de
caminhões guindautos , criado no ano de 2009. Inicialmente o setor de manutenção foi criado
para serviços externos e internos, sendo utilizadaapenas a manutenção corretiva.
Atualmente o setor de manutenção possui 06 funcionários trabalhando diretamente na
manutenção em regime de 8h diárias, sendo responsável pela manutenção e reparo de onze
caminhões guindautos da empresa LOCATEC, numa área física de 4.000 m².
O setor de manutenção tem muita importância para a operação da empresa, pois os
caminhões guindautos trabalham em ambientes danosos, terrenos desnivelados, lameados e
pela sua função principal, operam sempre com muito esforço nos seus elementos mecânicos.
As intervenções realizadas não foram registradas ao longo dos anos sendo assim não
há histórico de manutenção dos equipamentos, entretanto como a rotatividade de funcionários
é baixa será possível realizar o levantamento através de entrevistas.
3.1.1 Organização do setor
De acordo com o Organograma representado na figura 5, o Departamento de
Manutenção está subdividido em duas áreas principais: Administração eSetor de Manutenção,
estando a primeira gerenciando os custos de disponibilidade, e a segunda gerenciando a
manutenção e a qualidade do serviço.
Figura 5 - Organograma do departamento de manutenção.
Fonte: Autoria nossa
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O Setor de manutenção é composto por três Seções, sendo Pátio de manutenção, de
Ferramentaria e de Suprimentos. Cada uma destas Seções é chefiada pelo Supervisor de
manutenção. A organização da Administração está subdividida em Protocolo e Arquivo.
Tanto o Setor de manutenção, quanto a Administração estão administrativamente
subordinadas ao Sr Wilson Bentes, proprietário da empresa.
3.1.2 Estrutura Física
A estrutura física do Setor de Manutenção consiste em um galpão medindo 600 m²
dentro do qual estão inseridas as seguintes Seções:
Usinagem : Consiste em uma sala semiabertacom o torno mecânico,furadeira de
bancada, esmeril rotativo fixo, ferramental padrão de usinagem, bancada de
manutenção e morça de fixação, outras ferramentas necessárias são requisitadas na
ferramentaria. O setor é responsável pelo processo de fabricação e reparo de peças e
equipamentos diversos, assim como criação de ferramental específico com aplicação
direta, de acordo com a necessidade da intervenção.
Fotografia 1 - Torno mecânico ND 325
Fonte: Autoria nossa
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Fotografia 2 - Furadeira de bancada
Fonte: Autoria nossa
Ferramentaria : Este setor é de fundamental importância na manutenção, pois é nela
que estão contidas todas as ferramentas que serão utilizadas nas manutenções e
usinagens da empresa. A ferramentaria tem como finalidade armazenar e controlar a
logística das ferramentas de acordo com as OS geradas na manutenção. A
ferramentaria tem como responsável o supervisor de manutenção, que recebe os
pedidos e entrega as ferramentas registrando sempre nos controles da empresa. O
Anexo A se refere às ferramentas e quantidades de cada ferramenta alocada.
Fotografia 3 - Quadro de Ferramentas.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 4 - Carregador de bateria.
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Fonte: Autoria nossa
Suprimentos: Este subsetor é responsável pelo armazenamento e suprimento de
diversos setores da empresa, nele está contido matérias e peças sobressalentes,
material de produção e manutenção. Atéo momento não há o registro de entrada e
saída de material, assim como o controle de estoque. A criação deste controle é um
subproduto deste trabalho de conclusão de curso.
Fotografia 5 - Armário de Gaxetas.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 6 - Prateleira de Filtros.
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Fonte: Autoria nossa
Fotografia 7 - Tomadas de Força e Bombas Hidráulicas.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 8 - Material de pintura e Lonas de Freio.
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Fonte: Autoria nossa
Fotografia 9 - Óleo hidráulico 68.
Fonte: Autoria nossa.
Fotografia 10 - Óleo lubrificante 15w40.
58
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 11 - Pneus Sobressalentes.
Fonte: Autoria nossa
Pátio de Manutenção: Esta área consiste no local onde são realizadas as intervenções,
manutenções de equipamentos eveículos. Também é realizado o serviço de instalação
de guindautos, confecção de carrocerias metálicas, montagem/confecção de sobre-
chassis, recuperação, desempeno e reforço de chassis. No pátio estão localizados o
compressor de ar de 250 bar, máquinas de soldas de 400 A, maçarico de corte,
carregador de bateria, torno bancada, além de outros equipamentos utilizados para os
serviços implementados.
Fotografia 12 - Visão Geral do pátio de manutenção.
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Fonte: Autoria nossa
Fotografia 13 - Intervenção para instalação de guindauto.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 14 - Máquina de solda.
60
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 15 - Reforço estrutural do chassis – sobre-chassi.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 16 - Compressor de ar.
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Fonte: Autoria nossa
Pátio de Lavagem: Esta área consiste no local onde são realizadas as lavagens de
veículos e equipamentos antes das intervenções e ao término das mesmas. A água
utilizada para lavagem é a da chuva, com captação realizada através de calhas na
cobertura dos galpões que são direcionadas para os reservatórios com capacidade de
45.000 l. Utiliza-se uma bomba de pistão com mangueira de alta pressão de 200 bar
com comprimento de 20 m para realização da lavagem.
Fotografia 17 - Visão geral do pátio de lavagem.
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 18 - Visão Lateral do pátio de lavagem.
62
Fonte: Autoria nossa
Fotografia 19 - Visão Frontal.
Fonte: Autoria nossa
63
3.2 Dados coletados
3.2.1 Entrevista com o responsável do setor
Com o objetivo de coletar dados das intervenções realizadas nos veículos guindautos,
assim como conhecer a equipe técnica de manutenção, foi realizada uma entrevista através de
questionário elaboradocom os assuntos de intervenção, controle de materiais, mão de obra e
qualificação para o responsável do setor.
Questionamento01:
Quais os parâmetros de verificação são utilizados pelo setor de manutenção para fazer troca e
rodízio de pneus nos veículos da empresa?
Resposta: A troca ou rodízio de pneus é efetuado a partir de inspeção visual, quando se
detecta sua necessidade.
Questionamento02:
As condições de trabalho dos veículos e trajetos ao local de serviço são levados em
consideração na escolha de novos pneus, lonas e discos de freios?
Resposta: Sim. Pois influencia na periodicidade de manutenção e troca.
Questionamento03:
Quais os parâmetros de verificação são utilizados para realizar a troca de óleo lubrificante dos
motores dos veículos?
Resposta:A quilometragem de 5.000 km ou 500h são utilizados como parâmetro.
Questionamento04:
Quais os parâmetros de verificação são utilizados para realizar a inspeção e troca de fluido da
caixa de câmbio e diferencial nos veículos?
Resposta: A quilometragem de 30.000 km é utilizado como parâmetro.
Questionamento05:
Quais os parâmetros de verificação utilizados para realização da inspeção e troca de filtro de
óleo lubrificante e de filtro de combustível nos veículos?
Resposta: A quilometragem de 5000 km ou 500h são utilizadas como parâmetro.
Questionamento06:
Quais os parâmetros de verificação são utilizados para fazer a inspeção e reparo da estrutura
da carroceria dos veículos?
Resposta: Visual. Verificação de trincas, deformações, desgastes e oxidação excessiva.
Questionamento07:
É realizado o controle de carga nos veículos?
64
Resposta: Sim. È realizado de acordo com o tipo de material/equipamento a ser transportado.
Questionamento08:
Como é feito e com qual frequência é realizada a inspeção para verificação de vazamentos de
óleo e água do motor?
Resposta: Diariamente, sempre antes de qualquer operação feita pelo motorista/operador.
Questionamento09:
Quais os parâmetros de verificação da estrutura física do Guindauto?
Resposta: Visual. São realizadas reaperto de conexões, sistemas de fixação, visualização de
trincas ou falhas em materiais e juntas soldadas, além de oxidação nos componentes.
Questionamento 10:
Quais os parâmetros de verificação para a inspeção da tomada de força do guindauto?
Resposta: Visual ou auditivo. São verificados vazamentos de fluidos (óleo e ar), ruídos
excessivos e vibrações excessivas, além da detecção de mau funcionamento.
Questionamento 11:
Quais os parâmetros de verificação para a inspeção e troca do óleo hidráulico do guindauto?
Resposta: A troca de óleo é feita a cada 12 meses ou quando necessário, caso haja
vazamentos.
Questionamento 12:
Como é feito e com qual frequência é realizada a inspeção para verificação de vazamentos de
óleo do guindauto?
Resposta: A cada 15 dias.
Questionamento 13:
Como é feito e qual a frequência da inspeção de capacidade de carga do guindauto?
Resposta: A cada 15 dias com verificação da linha de pressão através de manômetro.
Em relação à gerencia de manutenção
Questionamento 14:
Como é realizado o controle da ordem de serviço de manutenção, nos itens de material,
hora/trabalhada e recursos humanos?
Resposta: Atualmente não está sendo realizada, por não existir histórico anterior nem
acompanhamento atual com documentação.
Questionamento 15:
O controle de fluxo de materiais e sobressalente no Suprimento é feito manualmente,
sistematizado ou não é realizado?
65
Resultado: Não é realizado, o material é retirado quando solicitado, entretanto não há
vinculação com serviços de manutenção, não podendo assim ter controle para qual serviço o
material está sendo retirado.
Questionamento 16:
Os caminhões possuem horímetros?
Resposta: Sim. Os sete veículos do fabricante IVECO possuem o horímetro.
Questionamento 17:
A atual mão de obra da manutenção é qualificada, atende a necessidades da empresa?
Resposta: Razoavelmente. Atende a necessidade, porém necessita de maior capacitação e
treinamento.
Questionamento 18:
É realizado treinamento das boas praticas na manutenção, assim como cursos de
aperfeiçoamentos?
Resposta: Não. A empresa não disponibiliza treinamentos contínuos ao setor de manutenção.
Questionamento 19:
A manutenção possui ferramentas próprias para as demandas requisitadas?
Resposta: Razoavelmente sim. As intervenções mais rotineiras possuem ferramental
satisfatório, porém necessita-se de uma modernização e substituição de ferramental com
desgastes, além de ferramental para intervenções específicas.
3.2.2 Principais problemas encontrados
De modo geral os principais problemas encontrados são:
Falta de controle e registro de intervenções.
Falta de controle e registro de entrada e saída de materiais e peças
sobressalentes.
Falta de controle e registro de ferramental.
Ausência de padronização e metodologia na manutenção.
Falta de planejamento e execução da manutenção.
3.2.3 Análise de dados
De acordo com as informações da diretoria da empresa Locatec, houve uma queda do
número de contratos em relação a redução da disponibilidade dos equipamentos, o que
influência diretamente no lucro.
66
Estas tendências são mostradas nos gráficos abaixo de acordo com estimativas
fornecidas pela empresa.
No ano de 2009 a empresa disponibilizava 05 caminhões com 10 contratos de locação.
Em 2010 o número de caminhões disponíveis não se alterou, entretanto houve a perda de 01
contrato de locação. Em 2011 houve o aumento de 01 caminhão e a perda de 03 contratos de
locação. No ano de 2012 a empresa possuía uma disponibilidade de 07 caminhões e apenas 04
contratos de locação para os seus caminhões guindautos.
Gráfico 1 Disponibilidade x contratos por ano
2009 2010 2011 20120
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ContratosDisponibilidade
Fonte: Autoria nossa
Gráfico 2 Disponibilidade x número caminhões
2009 2010 2011 20120
2
4
6
8
10
12
DisponibilidadeCaminhões
Fonte: Autoria nossa
67
3.3 Proposta de melhorias no sistema de gerenciamento de manutenção:
Neste capítulo serão propostas melhorias de acordo com os problemas encontrados no
capitulo anterior que servirão de base para um maior controle de suprimentos e gerenciamento
da manutenção dos veículos; Com a implantação desses novos controles será possível
dimensionar a carga de trabalho dos recursos humanos, além da possibilidade de se realizar
um planejamento de compras para o suprimento, de forma mais precisa.
3.3.1 Inventário
A proposta desse item é a criação de um formulário que possa identificar de forma
precisa o conjunto guindauto/veiculo. Esse inventário será sincronizado com o sistema de
ordem de serviços da Locatec,otimizando assim o armazenamento de dados e controle de
informação.
Figura 6 - Formulário de Cadastro de equipamento/veículo
Fonte: Autoria nossa
3.3.2 Classificação dos veículos
A etapa seguinte deve consistir na classificação ou agrupamento de todo conjunto
veículo/guindauto por características análogas, essa classificação poderá ser feito por
fabricante do veiculo, característica técnica do veiculo, fabricante e capacidade de carga do
guindauto. Essa classificação facilita o gerenciamento do veiculo e suas rotinas de
manutenção de acordo com o Plano de Manutenção Preventiva.
68
3.3.3 Codificação do veículo
Obedecendo as características de operação da empresa, foi desenvolvido um
modelo de codificação que abrange os tipos de equipamentos específicos da empresa. Nesse
código foi levado em consideração o tipo de equipamento ou conjunto, a fabricante, o modelo
do veiculo, ano de fabricação e o numero sequencial, compondo assim um total de nove (09)
dígitos, que serão especificados a seguir:
1- Os dois (02) primeiros dígitos correspondem ao tipo de equipamento ou conjunto
de acordo com o quadro a seguir.
Quadro 3 - Codificação de veículo/equipamento
Fonte: Autoria nossa
2- O terceiro dígito corresponde ao fabricante do veículo de acordo com o quadro a
seguir.
Quadro 4 - Codificação de fabricante do veículo
Fonte: Autoria nossa
3- O quarto e quinto dígito correspondem ao modelo do equipamento de acordo com
o quadro 05.
Quadro 5 - Codificação de fabricante de equipamento.
Fonte: Autoria nossa
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4- O sexto e sétimo dígito correspondem aos dois (02) últimos dígitos do ano de
fabricação do veiculo.
5- O oitavo e nono dígito corresponde ao numero sequencial.
Figura 7 - Modelo de codificação.
Fonte: Autoria nossa
3.3.4 Elaboração de ordem de serviço de manutenção - OSM
Esta Ordem de Serviço é dividida em sete (07) blocos de informação que são
preenchidos pelo responsável de execução da manutenção e pelo supervisor de manutenção.
Os principais itens constituintes desta O.S. serão explicados em detalhes a seguir:
a) Número da ordem de serviço de manutenção: Neste item é informado um número
sequencial de cinco (05) dígitos, sendo os três (03) primeiros o número de
intervenções realizadas mais um (01) /os dois (02) últimos dígitos do ano
correspondente (Ex: 011/13, onde o número onze (11) corresponde ao total de
intervenções realizadas (Dez) mais um (01) e o treze (13) corresponde ao ano de
2013).
b) Data e Hora: Neste item éinformada a data e a hora em que foi solicitada a intervenção
no equipamento ou conjunto.
c) Fabricante/modelo (Veículo): Neste item é informado o fabricante e o modelo do
veículo em manutenção.
d) Placa: Neste item éinformada a placa do veículo em manutenção.
e) Código: Neste item é informado o código do veículo em manutenção.
f) Fabricante/modelo(Equipamento): Neste item é informado o fabricante e o modelo do
equipamento em manutenção.
g) Capacidade: Neste item é informada a capacidade do equipamento em manutenção.
h) Tipo: Neste item é informado o tipo de manutenção que será realizado.
i) Data da ultima manutenção: Neste item éinformada a data da ultima intervenção
realizada no equipamento ou conjunto.
j) OSM: Neste item é informado o numero da ultima ordem de serviço de manutenção do
equipamento ou conjunto.
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k) Prioridade: Neste item é informado o grau de prioridade da intervenção no
equipamento ou conjunto.
l) Descrição do serviço: Neste item, o serviço é identificado e analisado as melhores
intervenções. Este item é de responsabilidade do executor com a supervisão de seu
superior.
m) Recursos materiais: Neste item, é solicitado ao suprimento todo o material que será
utilizado na intervenção. O preenchimento deste item é de responsabilidade do
supervisor de manutenção.
n) Funcionário/Cargo: Neste item éinformada toda a mão de obra que será necessária na
execução da manutenção. O responsável por alocar este recurso é o supervisor de
manutenção.
o) Ações Geradoras do Sinistro: Neste item são informadas as principais causas
geradoras para a determinada intervenção. Essa informação servirá para alimentar uma
base de dados de sinistros repetidos por manutenção inadequada ou mal uso de
equipamentos, podendo assim realizar treinamentos de aperfeiçoamento para os
colaboradores e usuários dos equipamentos, assim como os funcionários de
manutenção. O Responsável pelo preenchimento deste item é o supervisor de
manutenção, sendo analisado posteriormente pelo engenheiro responsável.
p) Data do Serviço: Neste item é informada a data de realização do serviço.
q) Hora: Neste item é informada a hora de realização do serviço
r) Hora Total de Parada: Neste item éinformado o total de horas que o equipamento ou
conjunto esteve no pátio de manutenção. Este item é de responsabilidade do supervisor
de manutenção. As informações deste item servirão de base para futuras analises e
alterações no plano de manutenção.
s) H/H: Neste item é informado o homem/hora utilizado para a execução do serviço. Este
item é de responsabilidade do engenheiro responsável.
t) Custo H/H: Neste item é informado o custo homem/hora utilizado para a execução do
serviço. Este item é de responsabilidade do administrativo da empresa.
u) Custo de Material: Neste item é informado o custo do material utilizado para a
execução do serviço. Este item é de responsabilidade do administrativo da empresa.
v) Responsável Serviço: Neste item é colocada a assinatura do responsável pelo serviço.
w) Responsável Setor: Neste item é colocada a assinatura do responsável pelo setor.
71
Figura 8 - Ordem de serviço de manutenção.
Fonte: Autoria nossa
3.3.5 Controle de ferramentaria.
Esse controle é também um subproduto deste trabalho de conclusão de curso, teve sua
origem a partir da necessidade de controle de entrada e saída de ferramental para aplicação
nas manutenções. O mesmo servirá também para controle do estado físico das ferramentas e
identificação de possíveis má usos. O responsável pela solicitação é o executante da OSM,
sendo fiscalizado pelo responsável pelo controle do setor de suprimentos. Este controle é
72
dividido em duas (02) partes, dados da retirada e dados da devolução. Abaixo segue descrição
dos itens:
- Dados da Retirada:
a) Numero do pedido: Neste item será informado o número sequencial de solicitações de
ferramental.
b) Data/Hora: Neste item será informada a data/hora da retirada do ferramental.
c) Numero da OSM: Neste item será informado o número da OSM.
d) Código: Neste item será informado o código do ferramental.
e) Ferramenta/Equipamento: Neste item será informada a nomenclatura da ferramenta.
f) Quantidade: Neste item será informada a quantidade de ferramental solicitada.
g) Estado: Neste item será informado o estado físico que se encontra a ferramenta,
podendo ser classificado em ruim, bom e excelente.
h) Assinatura do solicitante: Neste item será informada a assinatura do solicitante do
ferramental.
i) Assinatura do conferente: Neste item será informada a assinatura do conferente do
ferramental.
- Dados da Devolução:
a) Código: Neste item será informado o código do ferramental.
b) Ferramenta/Equipamento: Neste item será informada a nomenclatura da ferramenta.
c) Quantidade: Neste item será informada a quantidade de ferramental solicitada.
d) Estado: Neste item será informado o estado físico que se encontra a ferramenta,
podendo ser classificado em ruim, bom e excelente.
e) Assinatura do solicitante: Neste item será informada a assinatura do solicitante do
ferramental.
f) Assinatura do conferente: Neste item será informada a assinatura do conferente do
ferramental.
73
Figura 9 - Modelo de Controle de Ferramentaria.
Fonte: Autoria nossa.
3.3.6 Geração do manual de procedimento padrão
3.3.6.1 Manual de Atividades.
A criação do manual de procedimento padrão é um subproduto deste trabalho de
conclusão de curso e um passo importante para a padronização dos serviços realizados na
manutenção, podendo assim aumentar o controle sobre as ações de intervenção, além de
dimensionar melhor os recursos humanos e materiais, otimizando recursos e diminuindo os
74
custos da manutenção. Este manual foi o resultado das entrevistas realizadas com os
supervisores e executores dessas atividades.
Para a criação desse manual foram usadas metodologia de mapeamento de processos
usada nas grandes empresas e principais indústrias.
O manual está dividido em cinco (05) etapas, sendo estas, identificação do manual,
dados de controle do manual atividade, material necessário, resultados esperados e ações
corretivas. Os itens desse manual de atividade serão descritos a seguir:
a) Versão: Neste item será informada a versão do manual de atividade. Essa informação é
importante para não serem usados manuais que já foram atualizados.
b) Cód/Setor: Neste item será informado o setor para o qual a atividade será executada.
c) Data: Este item informa a data de implantação do manual de atividade.
d) Grupo de Atividade: Este item informa o grupo de atividades que esta atividade será
alocada. Esta informação deverá seguir um padrão, sempre levando em consideração a
fácil identificação do mesmo.
e) HH: Este item informa o valor de homem/hora e é de fundamental importância para a
elaboração e acompanhamento do plano de manutenção preventiva, podendo ser
utilizado também nas manutenções corretivas, além de melhorar o dimensionamento
de recursos humanos.
f) TMA: Este item informa o tempo médio da atividade e está correlacionada ao HH.
g) Recurso Humano: Este itemserá informado o número de mão de obra necessária para a
realização dessa atividade.
h) Frequência: Este item deverá ser informadoa frequência e periodicidade da atividade.
i) Objetivo: Neste item é informado o objetivo da execução da atividade.
j) Responsável: Neste item é informado o responsável pela atividade.
k) Executor: Neste item é informado o executor pela atividade.
l) Chefia: Neste item é informado o responsável pelo setor da atividade.
m) Ferramentas: Neste item serãoinformadas as ferramentas necessárias para a execução
da atividade.
n) Resultados esperados:Neste item serão informados os resultados esperados com a
execução da atividade.
o) Ações corretivas: Neste item serão informadas as ações corretivas da não realização da
atividade parcialmente ou em sua totalidade.
75
Figura 10 - Manual de procedimento padrão de atividade.
Fonte: Autoria nossa.
3.3.6.2 Rotina de Trabalho
A criação da rotina de trabalho (Checklist) é um subproduto deste trabalho de
conclusão de curso e parte integrante do plano de manutenção preventiva. Este documento é
importante para dimensionar a carga de trabalho de acordo com a mão de obra específica,
criando assim as rotinas de execução dentro da manutenção para todos os cargos no setor de
76
manutenção. O mesmo está vinculado ao manual de procedimento padrão de atividades. A
seguir serão descritos os itens:
a) Data: Neste item será informada a data que a rotina será implantada.
b) Nome da rotina: Neste item será informado o nome da rotina.
c) Total de atividades: Neste item será feito o somatório das atividades que farão parte da
rotina.
d) Total de HH: Neste item será feito o somatório das HH’s das atividades.
e) Frequência: Neste item será informada a frequência que a rotina ocorrerá.
f) Lista das atividades: Neste item serãoinformadas as atividades que farão parte da rotina,
assim como atividade,executor,total de recursos humanos e HH por atividade. Essas
informações estarão presentes no manual de procedimento padrão de atividade.
Figura 11 - Rotina de Trabalho.
Fonte: Autoria nossa.
4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Visando assegurar a disponibilidade operacional dos equipamentos após a sua
implantação, elaboramos o plano de manutenção preventiva operacional, ao qual deve ser
adotado como padrão básico de procedimentos de manutenção. Esse plano foi desenvolvido
de acordo com a necessidade existente dentro das atividades de manutenção da empresa, onde
77
foi realizado o agrupamento de forma usual dos manuais padrões de atividades e
procedimentos técnicos apropriados as intervenções de cada equipamento.
A importância do uso do plano de manutenção preventiva é evitar que pontos críticos
do equipamento trabalhem sobe risco de falha iminente.
As atividades de manutenção do plano foram agrupadas de acordo com os sistemas e
implementos do veículo e equipamento, assim como a frequência de realização da
manutenção foi agrupada de acordo com o intervalo de tempo e quilometragem. O plano de
manutenção preventiva será descrito a seguir:
78
79
80
81
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de conclusão de curso possibilitará após a implantação do Plano de Manutenção
Preventiva o desenvolvimento de maiores controles dentro do setor de manutenção e seus
subsetores, além da possibilidade de padronização e formalização das atividades, podendo
assim, após o período de implantação e periodicidade do plano, verificar, analisar e propor
melhorias para buscar cada vez mais uma manutenção efetiva.
Também se espera com a implantação do PMP, melhor qualidade e confiabilidade do
produto final, possibilitando em um futuro próximo o aumento da vida útil dos equipamentos,
além do aumento da disponibilidade dos mesmos.
Além disso, com a implantação deste trabalho, a Locatec poderá buscar novos
contratos de locação de guindautos os quais solicitam PMP como pré-requisito.
82
REFERÊNCIAS
ABNT. NBR 5462. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas, 1994.
ABRAMAN.Custos de manutenção no Brasil.São Paulo: Associação Brasileira de Manutenção,2009.
BRANCO FILHO, G. Custos em Manutenção. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2010.
CABRITA, G. A manutenção na indústria automotiva. São Paulo: Revista Manutenção, mar./mai./2012.
EBELING, C. An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering. New York: The McGraw – Hill
Companies, 1997.
FITCH, E. C. Proactive Maintenance for Mechanical Systems.New York: FES, 1992.
MISHAWAKA, V., OLMEDO, N. L. Manutenção – combate aos custos na não-eficácia – a vez do Brasil.São
Paulo: McGraw-Hill, 1993.
MURTY, A. S., NAIKAN. V.N.A. Availability and maintenance cost optimization of a production
plant.Cambridge: International Journal of Quality & Reliability Management, 1995
NEPOMUCENO, L. X. Técnicas de Manutenção Preditiva – Volume 1. São Paulo: Edgard Blücher, 1989.
OLIVEIRA, M. A. ISO 9000 Guia de implantação. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
OLIVEIRA, M. R., LIMA, C. R. Integração da Manutenção na Produção: Uma.Curitiba: UFPR, 2002.
PATTON, J. D. Preventive Maintenance. New York: Instrument Society of America, 1995.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção: teoria e prática. Rio de Janeiro: Ciência moderna, 2009.
PINTO, A. K., XAVIER, J. N. (2001). Manutenção: Função estratégica. Rio de Janeiro: QUALITYMARK.
SLACK,et. al. Administração da Produção. (2ª ed.). (Atlas, Ed.) São Paulo, 2002.
WYREBSKI, J. Manutenção produtiva total – um modelo adaptado Dissertação de Mestrado. Florianópolis :
UFSC, 1997.
XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 1998.
XENOS, H. G..Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG, 2004 .
APÊNDICE A – Relação de Ferramentas
83
INVENTÁRIO FERRAMENTARIA
FERRAMENTA QTD
CABO DE FORÇA T 1/2" 3
CALIBRADOR DE FOLGA 0,05 A 1" 3
CHAVE BIELA 17MM 3
CHAVE BIELA 19MM 3
CHAVE SOQUETE 19L 16MM 3
CHAVE SOQUETE 19L 17MM 3
EXTENSÃO CURTA(CHAVE DE ENCAIXE) 1/2" 3
ALICATE PARA ANEIS EXTERNO 3
ALICATE PARA ANEIS INTERNO 3
ALICATE UNIVERSAL GEDORE 3
CHAVE ALLEN 42 8MM,3MM A 14MM 3
CHAVE COMBINADA 14B 12MM 3
CHAVE COMBINADA 14B 16MM 3
CHAVE COMBINADA 1B 17MM 3
CHAVE DE FENDA GEDORE 150 - 1 3
CHAVE DE FENDA GEDORE 150 - 3 3
CHAVE DE FEBDA GEDORE 150 - 5 3
BROCA H.S.S 9/16" 3
PONTA MONTADA A-03 2
PONTA MONTADA A -24 2
CHAVE COMBINADA 11MM 2
CHAVE COMBINADA 17MM 2
CHAVE ESTRIA 10/11MM 1
CHAVE COMBINADA 12MM 1
CHAVE COMBINADA 20MM 1
CHAVE COMBINADA 19MM 1
CHAVE ESTRIA 21/23MM 2
CHAVE ESTRIA 18/19" 3
CHAVE ESTRIA 13/16"MM 3
CHAVE COMBINADA 22MM 2
CHAVE COMBINADA 7/8" 3
CHAVE COMBINADA 1" 3
CHAVE COMBINADA 24MM 3
CHAVE COMBINADA 28MM 3
CHAVE ESTRIA 7/8" - 13/16" 3
CHAVE ESTRIA 15/16" - 1" 3
CHAVE COMBINADA 30MM 3
CHAVE COMBINADA 1" - 1/8" 2
CHAVE ESTRIA 11/16" - 1 1/8" 2
CHAVE ESTRIA 42/38MM 3
CHAVE COMBINADA 32MM 3
CHAVE COMBINADA 36MM 3
CHAVE BOCA 3/4" - 5/8" 3
CHAVE BOCA 18/16MM 3
CHAVE BOCA 13/8 - 1 1/2" 3
CHAVE CORRENTE(FILTRO) 2
84
APÊNDICE B – Manuais de Procedimento Padrão.
Exemplo de manual referente à verificação de tomada de força do acoplamento
hidráulico- mecânico do guindauto.
85
Exemplo de manual referente à lubrificação lança das patolas e placas de nylon das lanças
da base do guindauto.
86
Exemplo de manual referente à verificação de vazamento em geral da caixa de marcha no
veículo.
87
Exemplo de manual referente à verificação de rolamento do eixo traseiro do veículo.
88
Exemplo de manual referente à verificação do estado geral da mola do sistema de
suspensão dianteiro do veículo.
89
