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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI ELIZÂNGELA GASPERI ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UM MINIMERCADO EM SOROCABA DE FORA Biguaçu 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
ELIZÂNGELA GASPERI
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UM
MINIMERCADO EM SOROCABA DE FORA
Biguaçu
2008
1
ELIZÂNGELA GASPERI
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UM
MINIMERCADO EM SOROCABA DE FORA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Crisanto Soares Ribeiro
Biguaçu
2008
2
Este trabalho dedico a minha mãe Rosângela e aos meus avós
José e Maria Ângela (in memorian), cujo amor e incentivo foram
essenciais para a conclusão deste curso.
3
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, pai todo poderoso que me deu a
oportunidade de crescer profissionalmente e principalmente como pessoa. Por ter
me dado forças e saúde para concluir esta tarefa e por ter colocado pessoas
maravilhosas na minha vida.
Em segundo lugar agradeço a minha mãe, que é a minha fortaleza. Com seu
amor, carinho, honestidade e dedicação, sempre me deu equilíbrio necessário para
seguir em frente nesta caminhada. Pelo que sou, minha gratidão e amor.
A minha vó Maria Ângela (in memorian), minha segunda mãe, agradeço pelas
suas orações, pelas suas palavras sabias e pelos seus conselhos. Sei que continuas
a me proteger e a me guiar pelo caminho do bem. Saudades!
Agradeço ao meu namorado pela sua paciência e compreensão.
As minhas primas, agradeço por sempre estarem ao meu lado, me ajudando
em tudo que preciso.
Agradeço as minhas amigas Suzam e Elayne que foram um grande exemplo
de companheirismo, as quais não pretendo esquecer.
Agradeço principalmente a minha amiga Luciana, que desde o primeiro dia de
aula foi uma verdadeira amiga. Agradeço por cada momento, por cada detalhe, por
cada conversa, por cada brinde, por cada risada, enfim, agradeço pelo tempo que
esta menina dedicou a mim. A Luciana foi o anjo que Deus colocou no meu
caminho.
A todos os professores que contribuíram de alguma forma no decorrer do
curso, ao meu orientador Crisanto, e ao professor Elpídio que não mediu esforços
para me ajudar na conclusão deste projeto.
4
"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e
de repente você estará fazendo o impossível”.
São Francisco de Assis
5
RESUMO GASPERI, Elizângela. Elaboração de um plano de negócio para abertura de um
minimercado em Sorocaba de Fora – Biguaçu SC. 2008. 127 folhas. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
Este trabalho tem por objetivo a elaboração de um Plano de Negócio, na qual analisará a viabilidade mercadológica e financeira de se implantar um Minimercado na região de Sorocaba de Fora, Biguaçu – SC. Inicialmente foi realizada uma revisão literária das etapas que compõem um Plano de Negócio. Em seguida, baseados nos resultados obtidos através das pesquisas realizadas junto às famílias da região de Sorocaba de Fora, Sorocaba de Dentro, Fazenda e Estiva foram analisados os aspectos mercadológicos, operacionais, financeiros e jurídicos. Durante o estudo também foram realizadas pesquisas com os concorrentes e fornecedores, colaborando com as análises. Os resultados das pesquisas ajudaram a elaborar o plano financeiro, podendo verificar o investimento inicial, os custos e as receitas. No plano financeiro foi utilizado o software Make Money, onde através deste estudo mostrou-se viável a implantação do negócio. Palavras-chave: Plano de Negócio, Viabilidade Mercadológica, Viabilidade Financeira, Minimercado, Estudo de Mercado.
6
ABSTRACT GASPERI, Elizângela. Elaboração de um plano de negócio para abertura de um
minimercado em Sorocaba de Fora – Biguaçu SC. 2008. 127 folhas. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
This work aims at developing a Business Plan, which will examine the feasibility and financial mercadológica to deploy a Minimercado in the region of Sorocaba, Outside, Biguaçu - SC. Initially it was held a literary review of the steps that make up a Business Plan. Then, based on results obtained through searches carried out with the families of the region of Sorocaba, Outside, Inside of Sorocaba, Finance and stowage were analysed aspects mercadológicos, operational, financial and legal. During the study were also carried out searches with competitors and suppliers, collaborating with analyses. The results of research helped establish the financial plan and can verify the initial investment, costs and revenues. In the financial plan was used the software Make Money, which through this study proved to be viable in the deployment of business. Keywords: Business Plan, Mercadológica feasibility, financial viability, Minimercado, study the market.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos Iniciais.............................................................................110
Tabela 2 – Despesas...............................................................................................111
Tabela 3 – Cálculo de Encargos Sociais .................................................................112
Tabela 4 – Cálculo da mão de obra dos funcionários..............................................112
Tabela 5 – Receitas.................................................................................................113
Tabela 6 – Projeção do Fluxo de Caixa...................................................................114
Tabela 7 – Projeção do Balanço..............................................................................114
Tabela 8 – Ponto de Equilíbrio.................................................................................115
Tabela 9 – Análise de Investimento: Cenário Realista.............................................115
Tabela 10 – Análise de Investimento: Cenário Otimista..........................................116
Tabela 11 – Análise de Investimento: Cenário Pessimista......................................116
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Símbolos para uso em fluxograma.............................................................42
Figura 2 – Organograma clássico típico......................................................................44
Figura 3 - Funcionograma de uma diretoria comercial................................................45
Figura 4 – Balanço Patrimonial....................................................................................60
Figura 5 – Demonstrativo do Resultado do Exercício..................................................61
Figura 6 – Roteiro Básico da Legalização...................................................................71
Figura 7 – Incidência de Impostos sobre as atividades empresariais.........................72
Figura 8 – Organograma Minimercado Vô Juca........................................................103
Figura 9 – Fluxograma das atividades do Minimercado............................................104
Gráfico 1 – Sexo dos clientes pesquisados................................................................80
Gráfico 2 – Estado civil dos entrevistados..................................................................81
Gráfico 3 – Renda Familiar Mensal dos entrevistados...............................................82
Gráfico 4 – Residência Fixa, trabalha ou passa fim de semana na região................83
Gráfico 5 – Estabelecimento freqüentado pelos entrevistados..................................84
Gráfico 6 – Avaliação do estabelecimento freqüentado.............................................85
Gráfico 7 – Avaliação insatisfatória do estabelecimento freqüentado pelo
entrevistado................................................................................................................86
Gráfico 8 – Produtos que mais adquiri.......................................................................87
Gráfico 9 – Freqüência de aquisição dos produtos. ..................................................88
Gráfico 10 – Gastos dos entrevistados......................................................................89
Gráfico 11 – Forma de pagamento.............................................................................90
Gráfico 12 – Maneira de pagamento .........................................................................91
Gráfico 13 – Quem faz as compras ...........................................................................92
Gráfico 14 – Período que os entrevistados realizam suas compras .........................93
Gráfico 15 – Como os entrevistados toma conhecimento do estabelecimento na hora
das compras ..............................................................................................................94
Gráfico 16 – Opções do seguimento..........................................................................95
Gráfico 17 – Itens que levaria o entrevistado à consumir no novo empreendimento
....................................................................................................................................96
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................14
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................14
1.1.2 Objetivos específicos....................................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA............................................................................16
2.1 PLANO DE NEGÓCIOS.....................................................................................16
2.1.1 Benefícios do plano de negócios ................................................................17
2.2 COLETA DE DADOS .........................................................................................18
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................19
2.3.1 Análise do ambiente externo e interno........................................................21
2.3.2 Mercado..........................................................................................................23
2.3.3 Cliente ............................................................................................................24
2.3.3.1 Segmentação geográfica..............................................................................25
2.3.3.2 Segmentação demográfica...........................................................................26
2.3.3.3 Segmentação psicográfica ...........................................................................27
2.3.3.4 Segmentação comportamental.....................................................................27
2.3.4 Concorrentes .................................................................................................28
2.3.5 Fornecedores.................................................................................................30
2.4 PLANO DE MARKETING...................................................................................31
2.4.1 Produto...........................................................................................................32
2.4.2 Preço ..............................................................................................................33
2.4.3 Praça (Canais de distribuição) .....................................................................34
2.4.4 Propaganda e promoção ..............................................................................36
2.5 PLANO OPERACIONAL ....................................................................................37
2.5.1 Estrutura Física (layout) ...............................................................................38
2.5.2 Estrutura organizacional ..............................................................................39
2.5.2.1 Estrutura formal e informal ...........................................................................40
2.5.2.2 Departamentalização....................................................................................41
2.5.3 Fluxograma....................................................................................................42
2.5.4 Organograma.................................................................................................43
10
2.5.5 Funcionograma .............................................................................................45
2.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................45
2.6.1 Recrutamento ................................................................................................46
2.6.2 Seleção de funcionários ...............................................................................47
2.6.3 Treinamento e Desenvolvimento .................................................................49
2.6.4 Remuneração.................................................................................................50
2.7 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................53
2.7.1 Investimento Inicial .......................................................................................54
2.7.2 Receitas..........................................................................................................55
2.7.3 Custos Fixos e Variáveis ..............................................................................56
2.7.4 Ferramentas de controle financeiro.............................................................58
2.7.4.1 Fluxo de caixa ..............................................................................................58
2.7.4.2 Balanço Patrimonial......................................................................................59
2.7.4.3 Demonstração do resultado do exercício .....................................................60
2.7.5 Projeções dos Demonstrativos....................................................................62
2.7.6 Ferramentas de análise de viabilidade........................................................63
2.7.6.1 Valor presente líquido...................................................................................63
2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno...............................................................................64
2.7.6.3 Taxa mínima de atratividade ........................................................................64
2.7.6.4 Payback descontado ....................................................................................65
2.7.6.5 Ponto de equilíbrio .......................................................................................66
2.7.7 Análise de Risco............................................................................................68
2.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS ..................................................................70
3 PROCEDIMENTO METODOLOGICO .................................................................73
4 ANÁLISE DOS DADOS........................................................................................75
4.1 RESUMO EXECUTIVO......................................................................................77
4.1.1 A empreendedora..........................................................................................77
4.2 A EMPRESA ......................................................................................................78
4.2.1 Histórico.........................................................................................................78
4.2.2 Visão...............................................................................................................78
4.2.3 Missão ............................................................................................................78
4.2.4 Diferenciação.................................................................................................78
11
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................79
4.3.1 Análise de mercado.......................................................................................79
4.3.2 Clientes.............................................................................................................79
4.3.3 Concorrentes...................................................................................................97
4.3.3.1 Resultado da pesquisa com os concorrentes.................................................0
4.3.3.2 Análise do quadro dos concorrentes ............................................................99
4.3.4 Fornecedores...............................................................................................100
4.4 PLANO OPERACIONAL .................................................................................102
4.4.1 Estrutura Legal ............................................................................................102
4.4.2 Estrutura organizacional ............................................................................102
4.4.3 Descrição da unidade comercial................................................................103
4.4.4 Fluxograma ..................................................................................................103
4.4.4.1 Descrição do fluxograma..............................................................................104
4.4.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente...............................................105
4.5 PLANO DE MARKETING.................................................................................105
4.5.1 Produtos e Serviço......................................................................................105
4.5.2 Preços ..........................................................................................................106
4.5.3 Praça e distribuição ....................................................................................106
4.5.4 Promoção.....................................................................................................106
4.5.5 Relacionamento com os clientes ...............................................................106
4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS...............................................................107
4.6.1 Recrutamento e Seleção.............................................................................107
4.6.2 Piso Salarial .................................................................................................108
4.6.3 Horas extras.................................................................................................108
4.6.4 Condições de Trabalho...............................................................................108
4.6.5 Treinamento.................................................................................................108
4.7 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................108
4.7.1 Investimento Inicial .....................................................................................109
4.7.2 Empréstimo..................................................................................................111
4.7.3 Despesas........................................................................................................111
4.7.3.1 Mão de obra ...............................................................................................111
4.7.4 Receitas........................................................................................................113
4.7.5 Projeção do Fluxo de caixa ........................................................................113
4.7.6 Projeção do Balanço...................................................................................114
12
4.7.7 Ponto de Equilíbrio......................................................................................115
4.7.8 Análise do Investimento .............................................................................115
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................117 REFERENCIA..........................................................................................................119 APÊNDICES ..........................................................................................................122
ANEXOS..................................................................................................................127
13
1 INTRODUÇÃO
Todo aspecto de vida requer algum tipo de planejamento, quer seja,
meramente, de ir comprar comida, ou verificar se o carro tem combustível suficiente
para chegar ao seu destino. Dirigir seu próprio negócio não é diferente. O
empreendedor precisa planejar seus objetivos, pesquisar o caminho a seguir,
certificar-se de ter os recursos adequados, e finalmente, planejar sua estratégia, só
assim o empreendedor terá sucesso (STONE, 2001, p. 7).
O desenvolvimento das micros e pequenas empresas e até mesmo da sua
sobrevivência depende, em grande parte, da capacidade, das habilidades e das
características individuais de seus empreendedores no planejamento de seu novo
negócio. O planejamento geralmente não garante o sucesso, mas serve,
principalmente, para minimizar os erros e otimizar as potencialidades e
oportunidades da empresa, e assim, mantê-la em um ambiente cada vez mais
competitivo.
Cunha e Ferla (1997, p. 17) apresentam algumas virtudes do empreendedor:
visão, energia, comprometimento, liderança, capacidade de concentração/decisão,
obstinação, na qual a visão é considerada “uma jornada mental que liga o hoje
(conhecido) ao amanhã (desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem
de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e perigos”. Essa visão consente ao
empreendedor estabelecer seu rumo, criar e aproveitar oportunidades, saber
interagir e se posicionar frente ao novo e às mudanças.
O processo empreendedor é constituído, além da identificação de
oportunidades, pela elaboração do plano de negócio, sendo este o objetivo da
realização deste trabalho.
O plano de negócio é um documento que reúne informações sobre as
características, condições e necessidades do futuro empreendimento, com objetivo
de analisar sua potencialidade e sua viabilidade, além de facilitar sua implantação,
ou seja, pretende-se com o plano de negócio minimizar os riscos que qualquer novo
empreendimento oferece, apesar de que eles sempre existirão.
Porém, muitos empreendedores começam seus negócios a partir de sonhos,
de algo que seu amigo fez e deu certo e partem logo para o lado prático – a
operacionalização. São poucos os empreendedores que planejam seus negócios
antes de abrirem suas empresas. Da mesma forma, são poucos os empreendedores
14
que, sem um plano de negócio consistente, conseguem obter sucesso no mercado
altamente competitivo. Então a pergunta que se busca responder neste trabalho foi a
seguinte: existe viabilidade financeira e mercadológica para abertura de um
minimercado em Sorocaba de Fora?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para abertura de um minimercado no bairro de
Sorocaba de Fora, na cidade de Biguaçu/SC.
1.1.2 Objetivos específicos
• Analisar a estrutura do plano de negócio;
• Mapear operações e estratégias;
• Estruturar o plano de marketing, o plano operacional, o plano de recursos
humanos e o plano financeiro;
• Avaliar a viabilidade de um novo conceito de negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
Percebe-se que ainda muitas empresas nos seus primeiros anos de
existência fecham suas portam, e acredita-se que em grande parte, uma das causas
é à implementação precoce da empresa sem um plano de negócio que fundamente
seu lançamento. Além da falta de um planejamento, existem outros fatores externos
que atrapalham os negócios e dificultam o crescimento das pequenas e médias
empregas. De acordo com o estudo Panorama Empresarial, realizado pela Deloitte
(2007) os fatores externos são: custo-Brasil; alta carga tributária; legislação
trabalhista inflexível; burocracia e concorrência desleal; indisponibilidade de crédito;
poder aquisitivo da população; remuneração oferecida pelo mercado financeiro
superior ao potencial retorno do próprio negócio; e inadimplência de clientes.
Muitos empreendedores, com vontade de ver seu negócio em andamento,
desconsideram o planejamento, a análise destes fatores citados anteriormente,
15
fazendo assim, com que a empresa não funcione de forma adequada, e por
conseqüência levando-a à falência.
Segundo o SEBRAE (2007) (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas), antes de começar a colocar em prática os passos necessários para
legalização, é preciso que o futuro empresário tenha uma série de conhecimentos
fundamentais, como: o ramo de atividade onde vai atuar; o seu mercado; seu público
alvo; seus concorrentes; seus objetivos, entre outros. Ou seja, para abrir uma
empresa, deve-se levar em conta que, geralmente, o sucesso de qualquer negócio
depende, sobretudo, de um bom planejamento e de um plano de negócio bem
estruturado. Toda empresa oferece riscos e é preciso prevenir-se contra eles.
Além de poder se prevenir dos riscos o plano de negócio permite ao
empreendedor: conhecer os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades de seu
futuro negócio; aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil
entendimento; simulação de situações favoráveis e desfavoráveis; analisar o volume
de recursos que será necessário para implantação; e avaliar o novo
empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e
organizacional. Portanto, o plano de negócio torna-se uma ferramenta indispensável
na abertura de novos negócios, tornando-se um instrumento essencial para mostrar
antecipadamente ao empreendedor se seu sonho pode vir a ter sucesso ou não.
Visto a importância do plano de negócio e por este ser um assunto com várias
referências, facilitando assim, a pesquisa, a acadêmica com o interesse na possível
abertura de um minimercado em Sorocaba de Fora, região de Biguaçu aproveitou a
oportunidade de estudar e elaborar o plano de negócio durante o estágio de
conclusão do curso de Administração.
Com o estudo do plano de negócio, esperou-se que o projeto fosse viável e
que fosse útil, ou seja, ampliasse os conhecimentos da pesquisadora na área de
Administração e ainda, servir de referência para acadêmicos e pesquisadores
interessados na área.
16
2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA
O presente trabalho tem por objetivo a elaboração de um plano de negócios
para abertura de um empreendimento comercial, assim, busca-se por meio da
fundamentação teórica um embasamento científico que deu sustentação ao projeto
proposto. Foram abordados nesta fundamentação teórica temas como: plano de
negócios, aplicações, vantagens e desvantagens, modelos e estruturas, bem como,
métodos de análise de viabilidade.
2.1 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração
envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. É importante que o
empreendedor não fique só focado no aspecto financeiro, mas, também analise os
indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais
(DORNELAS, 2005, p. 98).
Com a mesma concepção, Stone (2001, p. 11) enfatiza que:
Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos.
Na mesma linha, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) completa que o
plano de negócios é, em certo sentido, a “primeira criação” do empreendedor,
descrevendo sua idéia e projetando-a aos aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Assim,
permitindo que o empreendedor evite uma trajetória decadente que leva do
entusiasmo à desilusão e ao fracasso.
Cabe ressaltar de acordo com Dornelas (2005, p. 97), que o plano de
negócios, é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizado constantemente, ou
17
seja, uma vez concebido, não pode ser esquecido, pois o mercado está em contínua
mutação, a concorrência muda e as pessoas mudam.
Complementando a idéia do autor acima, a Deloitte (2007, p. 22) apresenta
que no grupo das empresas que mais crescem, dois terços delas contam com um
plano formal de negócios e que 14% manifestaram a intenção de implementá-los
nos próximos anos.
2.1.1 Benefícios do plano de negócios
Um plano de negócios é mais que um recurso para levantar fundos, é
fundamentalmente, a base segura para operar os negócios. Com o plano de
negócios bem concedido o empreendedor pode traçar o curso da nova empresa,
revelando suas fraquezas ou alertando para possíveis perigos. (LONGENECKER;
MOORE e PETTY, 1997, p. 163).
Segundo a Deloitte (2007, p. 03), a complexa paisagem da economia e do
ambiente de negócios já não permite mais amadores e aventureiros. A competência
para disputar o moderno mercado globalizado se transformou em um atributo
exclusivo de empreendedores que pensam grande e que também são capazes de
elevar seus sonhos de crescimento ao nível de suas capacidades concretas.
Com esta perspectiva, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 162) alerta que
qualquer atividade que seja iniciada sem preparação adequada tende a ser um
insucesso ou uma casualidade. O plano escrito é fundamental para assegurar o
tratamento sistemático de todos os aspectos importantes da nova empresa. O plano
se torna modelo daquilo que queremos que se realize. Atrai nossa compreensão das
variáveis importantes no sucesso ou fracasso de nossos negócios. Modelar ou
planejar ajuda o empreendedor a enfocar as questões e atividades importantes que
precisam ser examinadas e, conseqüentemente, sejam eficazes.
Complementando, Stone (2001, p. 12) acrescenta que “o plano de negócios
formal deve ser visto como uma ferramenta administrativa importante por todos os
negociantes, independentemente do porte”. E apresenta quatro funções críticas do
plano de negócios: ajuda a esclarecer, concentrar e verificar a elaboração do
negócio; oferece uma moldura para que se ponha em prática a estratégia de
elaboração do negócio; o documento pode ser usado como base de discussão com
terceiros que tem interesse potencial ou existente no negócio, como acionistas,
18
bancos ou outros investimentos; e o plano de negócios define metas e objetivos,
com os quais o desempenho real pode ser comparado e revisado.
Verifica-se, nessa perspectiva, segundo Dornelas (2005, p. 99), que “uma
empresa deverá ter sucesso e lucrar mais, na média, se possuir um planejamento
adequado”. Baseado em uma pesquisa com ex-alunos de administração da Harvard
Business School, nos Estados Unidos, o mesmo autor concluiu que o plano de
negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios.
Portanto, torna-se claro a importância da elaboração do plano de negócios
antes do início de um novo empreendimento. No entanto, para a elaboração do
plano de negócios torna-se necessário que o empreendedor busque dados que
sustentem sua idéia e lhe dê informações antes desconhecidas por ele.
Visto o que é o Plano de Negócios e suas vantagens, a seguir é demonstrado
a maneira de coletar os dados para sua elaboração.
2.2 COLETA DE DADOS
Para que um negócio apresente êxito, o empreendedor precisa conhecer o
mercado, seu público-alvo, concorrentes, fornecedores. É desse jeito que o
empreendedor poderá definir o produto/serviço a ser produzido, oferecido. Coletar
dados consiste em coletar todas as informações possíveis para o conhecimento do
mercado, tanto aquele que pretende atender quanto aquele fornecedor de matéria-
prima ou insumos de interesse ao funcionamento do novo negócio (CUNHA e
FERLA, 1997, p. 73).
Dornelas (2005, p. 144) evidencia que as fontes de informação para o
empreendedor são variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas já
prontas, dados dispersos, gráficos, bancos de dados, etc. Porém, o empreendedor
deve saber coletar e selecionar as informações que lhe serão úteis.
Na mesma linha, o SEBRAE (2004) descreve que a coleta de dados requer
muito trabalho e esforço da parte do empreendedor. Para obter resultados precisos,
o empreendedor terá que buscar informações com o próprio cliente, concorrentes,
fornecedores.
Em complemento, Dornelas (2005, p. 144) cita alguns exemplos de fontes
secundárias de informações, que são: associações comerciais e industriais;
prefeituras municipais; entidade de classe; SEBRAE; internet; órgãos do governo
19
(IBGE, fundações), empresas de pesquisa de mercado; universidades; institutos de
pesquisa; revistas, jornais, periódicos, livros, documentários.
Cabe ressaltar de acordo com Stone (2001, p. 18) que uma pesquisa
adequada é essencial. O plano de negócios deve demonstrar ao leitor que o
empreendedor já considerou tudo aquilo que pode influenciar o negócio. Assim, para
que isto aconteça, o empreendedor deve considerar exatamente quais informações
possui e quais pesquisas ele terá de fazer.
Sabendo onde e como encontrar os dados e informações necessárias para a
elaboração do plano de negócios, o primeiro passo é diagnosticar o seu
empreendimento, observe como:
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Barcellos (2000) enfatiza que a estratégia é considerada de importância vital
no embate da concorrência no mundo dos negócios e está normalmente associada à
arte da guerra. Entretanto, muito antes da estratégia, já existia a concorrência; esta
surgiu com a própria vida. Com a evolução da vida, os primeiros organismos
unicelulares passaram a alimentar seres mais complexos desenvolvendo-se, com o
passar do tempo, complexa rede de interações competitivas. Ao longo de milhões de
anos, a concorrência natural não demandou qualquer estratégia; tratou-se, apenas,
de seleção natural e sobrevivência do mais apto. A estratégia implica na capacidade
de raciocínio com lógica, sendo necessária a habilidade de previsão das possíveis
reações às ações empreendidas.
O mesmo autor destaca que o conceito de estratégia aplicado aos negócios,
de modo geral, só aparece no final da década de 50. Até então o planejamento - dito
de longo prazo - era a projeção do passado no futuro, em que o lapso de tempo a
ser considerado dependia do setor analisado. E o conceito de planejamento
estratégico e a formulação de estratégias empresariais ganham destaque a partir
dos anos 60.
Complementando a idéia do autor, Kotler (1996, p. 69) define o planejamento
estratégico como:
20
O processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuadamente mutante. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com o objetivo de crescimento e lucro.
Na mesma linha, Lacombe (2004, p. 241) observa que o planejamento
estratégico se inicia através de um diagnóstico empresarial e com a determinação
de um cenário, que servirá de suporte para os planejamentos operacionais.
Complementando, Lacombe e Heilborn (2003, p. 164) acrescentam que o
planejamento estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os
administradores imaginem que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias atuais
continuem sendo os de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa
dos de ontem.
Bateman e Snell (1998, p. 126) apontam que o “primeiro passo no
planejamento estratégico é determinar a missão e a visão, valores e objetivos da
organização”.
O conceito de missão segundo Furlan (2004, apud CECCONELLO e
AJZENTAL, 2008) é “a declaração concisa com foco interno de razão de ser da
organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e valore
que orientam as atividades dos empregados”.
Já a conceituação de visão é descrita por Mintzberg (2000 apud
CECCONELLO e AJZENTAL, 2008) sendo a “imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em algum aspecto
importante, ao estado atual”.
Constata-se então de maneira mais detalhada, segundo Costa (2006, p. 35)
que visão e missão são dois conceitos essenciais distintos, porém complementares
e intimamente ligados entre si, como se fossem duas faces da mesma moeda: o
primeiro procura descrever o que a organização quer ser no futuro e o segundo
resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 149) enfatizam que se a missão significa o
caminho a ser seguido, os valores representam o conjunto de princípios e normas,
os parâmetros que serão materializados e aceitos para a condução da organização
ao cumprimento da missão. E os objetivos estão ligados às etapas a serem
21
realizadas ao longo trajeto definido pela missão e trazem uma notação quantitativa
às metas propostas.
Uma vez definida os parâmetros da atuação da empresa, visão, missão,
valores e objetivos, o próximo passo é construir o conjunto de premissas, ou seja, o
posicionamento estratégico, para possibilitar a verificação da viabilidade do negócio.
2.3.1 Análise do ambiente externo e interno
Stone (2001, p. 19) relata que o empreendedor deve pensar no lado positivo e
negativo de seu negócio existente ou pretendido por meio da FFOA, isto é, das
forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças. O mesmo autor sugere
que o empreendedor faça uso das forças, elimine as fraquezas, explore as
oportunidades e evite as ameaças.
Nesta perspectiva, Kotler (1996, p. 83) analisa que durante a análise externa,
toda empresa deve monitorar as principais forças macroambientais (demográfica,
econômica, legais e políticas, tecnológica, sociais e culturais) e os agentes
microambientais (consumidores, concorrentes, canis de distribuição, fornecedores)
que afetarão sua habilidade de obter lucros em um mercado.
Além de analisar as forças do macro e micro ambiente, Costa (2006, p. 81)
observa que para se fazer uma análise externa de uma empresa é preciso examinar
também os seguintes tópicos: tendências, que são as variações no ambiente
externo, lentas ou rápidas, mas persistentes que podem afetar de forma leve ou
profunda os negócios ou atividades da empresa, de seus clientes, de seus
fornecedores ou da sociedade em geral; e descontinuidades, que são as mudanças
bruscas no ambiente externo, acontecendo em curtíssimo espaço de tempo, como
uma revolução, uma explosão. Da mesma maneira que as tendências, as
descontinuidades podem impactar positiva ou negativamente as atividades da
organização.
Nesta concepção, Dornelas (2006) considera que uma coisa é discernir as
oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias
para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica
do ambiente interno, isto é, das forças e fraquezas de cada negócio.
Com perspectiva semelhante, Costa (2006, p. 110) aponta que a análise
interna é um dos pontos mais importantes para o planejamento estratégico, pois é
22
através do conhecimento das forças e das fraquezas da empresa que se organizam
as boas estratégias corporativas e competitivas.
Em complemento, o mesmo autor sustenta que a primeira tarefa para a
elaboração de uma análise interna é elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de
pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que
favorecem ou prejudicam a instituição. Para isso, faz-se necessário entender o que
cada um representa: os pontos fortes são aquelas características positivas de
destaque na instituição, pontos que favorecem no cumprimento de seu propósito; os
pontos fracos são características negativas que a prejudicam no cumprimento do
propósito da instituição; e os pontos a melhorar são características positivas na
instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
comprimento de sua missão.
Cabe demonstrar, segundo Dornelas (2005, p. 157), que o empreendedor ao
analisar o ambiente interno, deve ser muito sincero consigo mesmo, não tendo medo
de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificar pontos fracos não significa
incompetência, mas que a empresa conhece suas fragilidades e tem intenção de
minimizá-las.
Conclui-se que o planejamento estratégico, de acordo com Christensen
(1992, p.318), consiste na análise de oportunidades e ameaças no ambiente em que
a empresa esta atuando, assim como a análise dos pontos fortes e fracos da própria
empresa, porém, a combinação dessas duas análises é que permitirá à empresa
identificar um conjunto de possibilidade de estratégias, isto é, não basta encontrar
oportunidades, é necessário ter a capacidade de explorá-las.
Assim, Bateman e Snell (1998, p. 139) demonstram a análise interna e
externa da empresa em quatro passos: 1º - analisar o ambiente interno da empresa,
identificando seus pontos fortes e seus pontos fracos; 2º - analisar o ambiente
externo da empresa, identificando suas oportunidades e ameaças; 3º - combinar (1)
os pontos fortes com a oportunidades, (2) os pontos fracos com as ameaças, (3) os
pontos fortes com as ameaças e (4) os pontos fracos com as oportunidades; 4º -
desenvolver estratégias para essas combinações que pareçam ser de grande
importância para a empresa.
23
2.3.2 Mercado
Mercado é um grupo de pessoas, reais e potenciais que têm necessidades
ou desejos de produtos ou serviços e que estabelecem contatos próximos para que
suas trocas afetem as condições de compra e venda dos demais (LACOMBE, 2004,
p. 209).
De forma mais abrangente, Christensen (1992, p. 43) salienta que o mercado
deve ser definido a partir da existência de uma necessidade, onde não há
necessidade, não há mercado. No entanto, não basta apenas existir a necessidade,
é preciso que esta seja percebida pelo consumidor, e que o consumidor tenha
condições de adquirir o produto e satisfazer a mesma.
Na mesma perspectiva, Clemente (2002, p. 70 e 83) enfatiza que o estudo de
mercado é o esforço orientado para prever preços e quantidades a serem
compradas ou vendidas e sondar as possibilidades de obter resultados
compensados, tanto para investimentos empresariais, quanto para investimentos
públicos. O estudo de mercado segundo o mesmo autor, tem “por objetivo básico o
conhecimento da demanda atual e de sua provável evolução ao longo da vida útil de
certo projeto”.
Na mesma linha, Dornelas (2005, p. 142) revela que a análise de mercado é
um dos pontos mais importantes de um plano de negócios, já que toda a estratégia
do negócio dependerá de como a empresa abordará seu mercado consumidor,
buscando se diferenciar da concorrência, sendo assim, interessantíssimo conhecer
muito bem o mercado em que pretende atuar.
Reforçando esta idéia, Bangs (2002, p. 38) observa que o novo negócio será
bem-sucedido ou fracassará dependendo do quão bem atender às percepções,
desejos e expectativas do seu mercado. Isto significa que o empreendedor não tem
opção a não ser aprender a identificar quem são seus clientes reais e potenciais, por
que compram de um empreendedor ou de outro.
Em complemento, a Deloitte (2007, p. 06) afirma que no mercado brasileiro,
as empresas que mais cresceram no período de 2004-2006 são compostas por
organizações que atuam no setor de indústria digital, indústria da construção e de
serviço. Além disso, pode-se destacar que as mulheres ocupam espaço crescente
nas pequenas e médias empresas (PMEs), já representando 32% do conjunto de
24
funcionários das empresas e que 63% das empresas mantêm sua rede nos estados
da Região Sudeste, refletindo a concentração econômica do país.
2.3.3 Cliente
O foco no cliente, segundo Bangs (2002, p. 40), “é o ponto crucial de seus
esforços mercadológicos. Não há substitutivo para a compreensão meticulosa de
seus mercados”.
Segundo Dornelas (2005, p. 145), quando se define um segmento de
mercado, automaticamente define-se um grupo de pessoas com características
similares, desejos e necessidades comuns, em que será o foco de vendas da
empresa, além disso, procura-se também identificar o que os consumidores estão
comprando, a fim de promover melhorias e adaptações nos seus produtos/serviços.
Com a mesma concepção, Bangs (2002, p. 41) menciona que o
empreendedor precisa ser capaz de identificar seus clientes potenciais (mais
lucrativos) e compreendê-los o suficiente para poder satisfazer a suas necessidades
percebidas. Assim, se o empreendedor não souber quem são seus clientes, não há
como descobrir o que eles desejam e não poderá anunciar de forma eficaz, nem
desenvolver produtos ou serviços que atendam suas necessidades e ultrapassem
seus concorrentes.
Em complemento, Deloitte (2007, p. 11) enfatiza que o relacionamento com
os clientes potenciais e a fidelização dos atuais são umas das preocupações
prementes das PMEs (Pequenas e Médias Empresas).
Cabe mencionar ainda, conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 66)
que todos os gerentes de pequenos negócios deveriam incorporar o gerenciamento
do serviço ao cliente em suas empresa, levando em conta estas três características:
a satisfação do cliente não é um meio para atingir certa meta, mas, sim, a própria
meta; o serviço ao cliente pode fortalecer uma vantagem competitiva; e que as
empresa pequenas estão potencialmente em condições melhores de atingir a
satisfação do cliente do que as grandes. Assim, segundo os mesmos autores, uma
empresa pequena que ignora o serviço ao cliente está prejudicando suas chances
de sucesso.
Nesta mesma perspectiva, Bangs (2002, p. 38) sugere que a gerência e os
funcionários terão que ser selecionados e treinados com um objetivo em mente:
25
satisfazer os clientes e assegurar que eles voltem sempre, isto é, conseguir manter
uma porção de clientes que venham a comprar seus bens e serviços, trazendo lucro
durante um período de tempo suficiente para manter seu negócio saudável e em
expansão.
Dando seqüência, Kotler e Armstrong (2003, p. 173) evidenciam que devido
ao fato de os clientes terem desejos e necessidades singulares, cada cliente é
potencialmente um mercado separado. Assim, idealmente, um vendedor poderia
desenvolver um programa de markentig, único para cada cliente. Por meio da
segmentação, as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em
segmentos menores, que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva
com produtos e serviços que atentam às necessidades singulares.
De forma mais abrangente, Bangs (2002, p. 42) considera que segmentar e
classificar seus clientes atuais e potenciais faz sentido até para a menor das
empresas. É uma necessidade para um empreendimento novo, em transição ou que
está mudando rapidamente de mercado no qual o “sentir”, baseado na experiência,
a respeito da clientela, é inexistente ou ultrapassado. Expandido pela análise da
segmentação, seu senso sobre quem constitui esse mercado torna-se uma arma
competitiva poderosa.
2.3.3.1 Segmentação geográfica
A segmentação geográfica é provavelmente a mais antiga entre as formas de
segmentação. Em muitos casos, a empresa não decide atender a determinado
segmento geográfico do mercado, porém seu mercado está definido em termos
geográficos como um dado país ou uma dada região (CHRISTENSEN, 1992, P. 52).
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 177), segmentação geográfica
implica dividir o mercado em diferentes unidades geográficas, como países, regiões,
estados, cidade ou bairros. A empresa pode decidir em atuar em uma, em algumas
ou em todas as áreas, tomando cuidado com as diferenças geográficas ligadas ás
necessidades e aos desejos.
Ressalta-se, segundo Kotler (1996, p. 183), que a organização reconhece que
os potenciais de mercado e os custos variam com as localizações dos mercados.
Determina aqueles mercados geográficos que poderiam servir melhor.
26
Complementando, Pinto (2007, p. 138) enfatiza que na segmentação
geográfica a organização poderá analisar distâncias a serem atendidas e os
respectivos canais a serem utilizados, verificando assim, custos de distribuição, ou
seja, a organização poderá decidir desde o tipo de transporte até quantidade de
armazéns ou centro de distribuição a serem usados.
2.3.3.2 Segmentação demográfica
A segmentação demográfica mais simples dos seus mercados-alvo fará com
que o empreendedor fique na frente da maioria dos seus concorrentes, que confiam
mais no hábito e na inércia do que na análise de seus segmentos de mercado
(BANGS, 2002, p. 41).
De forma mais abrangente, Christensen (1992, p. 53) considera que a
segmentação demográfica é amplamente utilizada pelas empresas, por si só, ou em
conjunto com outras variáveis de segmentação. Isso se deve por que: essas
variáveis correlacionam-se, de fato, com o consumo de grande número de produtos;
existe certa disponibilidade de dados secundários de natureza demográfica, porém
raramente se obtêm informações de qualquer tipo de natureza psicográfica, ou sobre
benefícios; as variáveis demográficas são mais intuitivas e mais fáceis de serem
utilizadas; e o acesso final ao segmento passa geralmente pelas varáveis
demográficas.
Colaborando com esta afirmação, Kotler e Armstrong (2003, p. 178)
apresentam as seguintes variáveis: sexo, idade, tamanho da família, ciclo de vida da
família, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça e nacionalidade.
Ainda estes autores sustentam que os fatores demográficos constituem a
base mais popular para a segmentação de grupos de clientes. Uma razão é o fato
de as necessidades, os desejos e os índices de utilização geralmente variam de
acordo com as variáveis demográficas.
Na mesma linha, Kotler (1996, p. 183) considera que as variáveis
demográficas são as mais fáceis de medir do que os outros tipos de variáveis.
27
2.3.3.3 Segmentação psicográfica
A segmentação pelo critério de valores e estilos de vida dos consumidores,
denominada segmentação psicográfica, permite entender o comportamento do
consumidor de modo mais amplo, proporcionando a organização maior
probabilidade de sucesso das estratégias de marketing (LIMEIRA, 2008, p. 66).
De forma mais abrangente, Christensen (1992, p. 55) enfatiza que a
segmentação psicográfica surgiu para complementar a segmentação demográfica. O
conhecimento das características psicológicas dos consumidores e de sua relação
com a compra de determinados produtos pode ser útil nas decisões de marketing,
permitindo assim, melhorar o desenvolvimento das mensagens contidas em
anúncios ou da argumentação de vendas.
Em perspectiva semelhante, Kotler e Armstrong (2003, p. 180) citam que a
segmentação psicográfica “divide os compradores em diferentes grupos com base
na classe social, no estilo de vida e na personalidade. Pessoas de um mesmo grupo
demográfico podem ter características psicográficas bastante diferentes”.
Na mesma linha, Kotler (1996, p. 185) destaca que os profissionais de
marketing aproximam-se cada vez mais da segmentação por estilo de vida, eles
estão objetivando versões de seus produtos para grupos de estilos de vida e
estudando novas oportunidades de produto, que surgem da análise desses estilos.
Acrescentando, Limeira (2008, p. 66) descreve que “para um produto ter
sucesso no mercado, deve ter características diferenciadas em relação à
concorrência”. O mesmo autor explica que dessa forma, os consumidores, ao
notarem e valorizarem as diferenças, preferem o produto da empresa em relação a
outras alternativas para satisfazer suas necessidades e desejos.
2.3.3.4 Segmentação comportamental
A segmentação comportamental se interessa pelo uso do produto, pelos
benefícios procurados pelo comprador ou ainda pela fidelidade à marca (PINTO,
2007, p. 139).
Kotler e Armstrong (2003, p. 180), destacam que a segmentação
comportamental divide os clientes em: grupos com base no conhecimento em
28
relação a determinado produto/serviço; nas atitudes direcionadas a ele; no uso que
se faz desse produto/serviço; e as respostas.
De forma mais abrangente, os mesmos autores complementam esta idéia
descrevendo os dois tipos de segmentação comportamental: o segmento por
ocasião, onde os clientes são agrupados de acordo com as ocasiões, isto é, quando
eles têm a idéia de comprar, quando realizam de fato a compra e quando utilizam o
item comprado; e o segmento por benefício, que requer descobrir as principais
vantagens que às pessoas procuram em uma classe de produtos, os tipos de
pessoas que procuram cada um desses benefícios e as principais marcas que
oferecem as vantagens procuradas.
Colaborando com esta afirmação, Christensen (1992, p. 58) sustenta que
existem dois tipos de benefícios que um cliente pode obter de um produto:
benefícios racionais e benefícios psicológicos. Os benefícios racionais são
relacionadas com as características funcionais do produto e de sua compra e uso; e
os benefícios psicológicos, tem a ver com as necessidades de natureza psicológica
do consumidor que o produto ajuda a atender.
Com a mesma concepção, Kotler (1996, p. 186), apresenta algumas
dificuldades quando se trata em escolher um grupo de benefícios para levar ao
mercado. Em primeiro lugar, geralmente é difícil estimar-se o tamanho dos diferentes
grupos de benefícios dentro da população total e em segundo lugar, depende da
facilidade com o qual as pessoas poderão admitir que um benefício é predominante
no seu interesse pelo produto.
Em complemento, Kotler e Armstrong (2003, p. 180) demonstram que muitos
profissionais acreditam que as variáveis comportamentais formam o melhor ponto de
partida para o desenvolvimento dos segmentos de mercado.
2.3.4 Concorrentes
Conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira
competir e vencer no mercado. Deve-se fazer uma análise de forma comparativa,
em que os atributos de sua empresa são avaliados tendo como referência os
competidores principais (DORNELAS, 2005, p. 148).
29
Quem são os concorrentes? Segundo Bangs (2002, p. 46), procure as
empresas que estão oferecendo produtos/serviços similares e procurando clientes
em potencial semelhantes.
Ainda, Bangs (2002, p. 46), o empreendedor poderá aprender muito com seus
concorrentes: o que eles fazem melhor do que você? Pior que você? Como agradam
aos clientes deles? Qual a política de preços deles? Onde e como fazem
propaganda – e isto funciona?
Em complemento, Stone (2001, p. 22) descreve que tão importante quanto ter
informação sobre seu próprio negócio é ter informação a respeito de seus
concorrentes. Se o empreendedor não souber o que eles estão fazendo,
possivelmente não poderá competir. A menos que este esteja na liderança isolada
em tecnologia ou inovação, mas isso é raro, sempre haverá um competidor no
mercado, e que a competição pode vir potencialmente de qualquer lugar do mundo.
Em linha semelhante, Dornelas (2005, p. 142) alerta que a análise da
concorrência é de grande importância num plano de negócios, ela não se limita
apenas aos concorrentes diretos - aqueles que produzem produtos similares ao da
empresa - mas abrange ainda os concorrentes indiretos, ou seja, aqueles que de
alguma forma desviam a atenção dos seus clientes, convencendo-os a adquirir os
produtos deles.
Na mesma perspectiva, Kotler e Keller (2006, p. 338) enfatizam que pode
parecer simples a tarefa de identificar os concorrentes de uma empresa, mas na
verdade não é, pois uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos
concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes já existentes.
Deloitte (2007, p. 10) realça que a inovação é entendida como um fator
decisivo especialmente para diferenciar da concorrência e crescer de forma mais
rápida. Na mesma linha é apresentada as quatros ações mais importantes para
enfrentar os principais concorrentes nos próximos 3 a 5 anos, que são: investir na
fidelização e obtenção de novos clientes; capacidade de inovação da empresa;
incentivar práticas para retenção de profissionais-chave; e ampliar a diversificar o
portfólio de produtos e serviços.
Complementando, Kotler (1996, p. 54), distingue três formas de
concorrências: a primeira é concorrência genérica, que vem de outras categorias de
produtos/serviços que podem satisfazer à mesma necessidade do consumidor. A
concorrência genérica esta sempre presente, haja ou não concorrentes ativos
30
oferecendo o mesmo produto/serviço; a segunda é a concorrência de forma de
produto/serviço, que se trata a versões específicas do produto/serviço, que podem
concorrer entre si; e a terceira á a concorrência empresarial, que se trata a
organizações específicas, que são produtos/serviços concorrentes do mesmo
produto/serviço.
Conclui-se, a partir daí, que ao saber exatamente quem são seus
concorrentes e suas principais características, você evitará surpresas.
2.3.5 Fornecedores
As empresas devem adquirir recursos de seus ambientes e converter esses
recursos em produtos ou serviços para serem vendidos, e esses recursos quem
devem prover são os fornecedores (BATEMAN e SNELL; 1998, p. 79).
De forma mais abrangente, Kotler (1996, p. 52) enfatiza que a empresa é
essencialmente uma máquina de conversão de recursos que transforma matérias-
primas, máquinas, mão-de-obra e provisões em produtos úteis. Os recursos
necessários são obtidos de fornecedores, por meio de procura de mercado,
distribuição física, comunicação, negociações e transferências de propriedade.
Quanto mais bem a empresa apreender o funcionamento dos diversos mercados de
oferta e aplicar os princípios de marketing ao conduzir suas relações com os
fornecedores, mais bem ela comprará.
Reforçando esta afirmação, Kotler e Armstrong (2003, p. 180) salientam que o
comprador conduz uma busca por fornecedores, com a finalidade de encontrar os
melhores. Ele pode compilar uma pequena lista de fornecedores qualificados
examinando anuários comerciais, fazendo pesquisas no computador ou telefonando
para outras empresas para obter indicações. Um número cada vez maior de
empresas está recorrendo à Internet para encontrar fornecedores, e isso significa
igualdade de condições para os fornecedores, pois os menores têm a mesmas
vantagens dos maiores e podem estar relacionados nos mesmos catálogos on-line,
disponíveis mediante em pagamento nominal.
Cabe evidenciar, segundo o SEBRAE (2004), que o empreendedor não pode
esquecer de considerar os seguintes itens quanto à escolha do fornecedor: distância
física; referências; custo de frete; qualidade; capacidade de fornecimento; preço;
prazo; e forma de pagamento e de entrega.
31
Ainda baseado no SEBRAE (2004), o empreendedor deve definir os melhores
fornecedores para o seu tipo de negócio e, na medida do possível, relacionar-se
com mais de um fornecedor por produto.
Além disso, Dornelas (2005, p. 178) evidencia que “uma boa negociação com
fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima, e até mesmo obtendo
carência para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa”.
Conhecido os pontos fortes e fracos de seu negócio, as ameaças e
oportunidades, os seus clientes, os concorrentes e os fornecedores, o próximo
passo é analisar o mercado diante dos 4Ps, como será relatado a seguir:
2.4 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente
utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas
constantes mudanças e identificando tendências. Por meio do plano de marketing o
empreendedor pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para
atingir competitividade. Conhecendo o mercado o empreendedor será capaz de
traçar o perfil do consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas,
ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de
venda, produtos e serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias
para a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio (SEBRAE, 2004).
De forma mais abrangente, Cobra (1991, p. 145) considera que o plano de
marketing é o conjunto de ações táticas de marketing que devem estar ligadas ao
planejamento estratégico da empresa. Mais do que um documento imóvel, o plano
de marketing deve constituir-se em um roteiro dinâmico de procedimentos coerentes
com os objetivos estratégicos.
Em complemento, o mesmo autor define que o plano é um processo contínuo
e não uma atividade isolada, ele deve integrar os elementos do composto de
marketing, como vendas, gerência de produtos, propaganda, promoção de vendas,
relações públicas e distribuição.
Na mesma concepção, Dornelas (2005, p. 150) enfatiza que as estratégias de
marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus
objetivos, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais
vantajosas posições antes de agir. Estas estratégias geralmente estão associadas
32
aos 4P’s: produto, preço, praça (canais de distribuição) e promoção
(propaganda/comunicação). A projeção de vendas da empresa está diretamente
ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será
posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais
de venda que serão utilizados e, ainda, como os produtos chegarão ao cliente.
Em perspectiva similar, Pavani, Deutcher e Lopes (2000, p. 6) complementam
que para o estabelecimento dos canais de distribuição, política de promoção, planos
de comunicação e a política de preço que irá ser adotada é necessário conhecer os
clientes, seus hábitos de compra, faixa de renda, nível cultural, hábitos de lazer, etc.
Também é necessário conhecer os concorrentes, quais os produtos, suas
características e benefícios, preços. Como vendem? Por que os clientes compram
os produtos do concorrente e por que deixam de comprá-los? O seu concorrente é
ágil e responderá rapidamente à sua ação ou não? Ele tem recursos para agir à sua
ação?
Como se percebe, tanto para uma grande empresa quanto para uma pequena
é de extrema importância o planejamento de marketing. Dando procedimento,
apresenta-se o composto de marketing, conhecido como os 4Ps:
2.4.1 Produto
Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação,
aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade.
Produtos são mais do que apenas bens tangíveis, ou seja, incluem bens físicos,
serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, idéias ou um misto de todas
essas entidades (KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p. 204).
Na mesma linha, Pavani, Deutscher e Lopez (1999, p. 6) observam que, é
necessário analisar o produto do ponto de vista dos benefícios percebidos pelos
clientes e não pela forma que você utiliza para disponibilizá-lo.
Acrescentando a idéia do autor, Bangs (2002, p. 36) destaca: “se seu produto
ou serviço for especial, atualizado ou de alguma forma digno de destaque, tire
aproveito dessa vantagem. Tal diferenciação é valiosa, mas tende a ser efêmera a
atrai imitadores”.
Portanto, segundo Cobra (1991, p. 149), para que o produto/serviço seja
destaque e seja percebido pelo consumidor, a estratégia de produto pode enfocar na
33
questão do posicionamento do produto, ou seja, lugar que o produto ocupa na mente
de um consumidor em relação aos produtos concorrentes.
Em complemento, Bangs (2002, p. 47) explica que o posicionamento trata-se
de um método de marketing mediante o qual o empreendedor determina que nicho
do mercado seu negócio deverá preencher e como deverá promover seus produtos
e serviços à luz da concorrência e de outras forças (BANGS, 2002, p. 47).
Na mesma linha, Dornelas (2006) descreve que o posicionamento refere-se à
maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à
concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma
maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas
anuais, número de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o
negócio etc. O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a
imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento
previamente estabelecidas.
Em complemento, Bangs (2002, p. 47) afirma que o posicionamento é
importante para todos os empreendimentos, especialmente para as pequenas
empresas que não dispões de recursos suficiente para suportar um erro crasso de
marketing.
2.4.2 Preço
O preço define as condições básicas pelas quais o vendedor e o comprador
estão dispostos a efetuar a troca. Sob o ponto de vista da empresa, o preço pode
ser analisado como a compensação recebida pelos produtos e serviços que oferece
ao mercado. E sob o ponto de vista do comprador, o preço significa aquilo que ele
está disposto a pagar para obter o produto ou serviço em questão (CHRISTENSEN,
1992, p. 134).
Complementando esta afirmação, Dornelas (2006) apresenta que em
marketing o preço é uma ferramenta efetiva, pois afeta a demanda, influência a
imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o
preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na
produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor
do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preço está relacionado ao
benefício percebido pelo consumidor.
34
De forma mais abrangente, Bangs (2002, p. 50-51) enfatiza que o preço e o
valor percebido trabalham juntos. O preço é importante, porém não é a razão
principal em virtude das quais as pessoas compram. A Ryobi, uma fabricante de
ferramentas, realizou um estudo de preços para aprender como entrar no comércio
do ramo de ferramentas na área de edificações e descobriu que os trabalhadores
comparavam os produtos com base na confiabilidade, durabilidade e garantia antes
de considerarem o preço.
Ressalta-se de acordo com Stone (2001, p. 38) que decidir os preços pode
ser uma tarefa difícil, especialmente se houver uma série de concorrentes
oferecendo produtos ou serviços similares. Desse modo, o mesmo autor repara que
o empreendedor precisa levar em conta muitos fatores para estabelecer um preço,
pois na verdade, nunca haverá preço “certo” – a resposta sempre será uma faixa de
preço. Em uma ponta estará o custo marginal do produto ou do serviço, abaixo do
qual se torna inviável comercializá-lo e, na outra ponta, estará o maior preço que o
mercado pode aceitar.
Ainda o mesmo autor complementa que o empreendedor deve pensar
também nas expectativas do consumidor, pois em alguns casos, o consumidor pode
estar preparado para pagar um preço alto por um produto de qualidade, enquanto
que em outras circunstâncias, ele está somente procurando pela opção mais em
conta.
Nesta concepção, Kotler e Armstrong (2003, p. 263) sugerem que antes de
determinar o preço, a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto.
Se a empresa escolheu cuidadosamente seu mercado-alvo e seu posicionamento,
então sua estratégia para o mix de marketing, incluindo o preço, será razoavelmente
descomplicada.
2.4.3 Praça (Canais de distribuição)
Dornelas (2006) salienta que os canais de distribuição representam as
diferentes maneiras pela qual o produto é colocado à disposição do consumidor. O
propósito do processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa.
Para complementar, Dolabela (2006, p. 180) salienta que a “distribuição
envolve todas as atividades relacionadas à transparência do produto do fabricante
para o consumidor”.
35
Na mesma perspectiva, Bangs (2002, p. 45) considera que o desafio é
entregar seus produtos e serviços ao cliente de maneira econômica, e parte disso é
em função da sua localização. Uma localização conveniente permite que os clientes
o encontrem mais facilmente e dá ao empreendedor a possibilidade de apresentar
seus bens e serviços a eles de uma maneira mais favorável.
Ainda Bangs (2002, p. 56), em complemento a esta posição, evidencia que
uma localização apropriada poderá ajudar seu negócio a render dinheiro. Se o
empreendedor está iniciando um negócio, deve procurar primeiro encontrar o local
ideal, depois verificar o quanto será possível aproximar-se dele. Para o varejo,
acesso e visibilidade são muito importantes. Estudos sobre tráfego na área em que o
empreendedor está interessado poderão estar disponíveis e fornecerão dados para
uma correta decisão a respeito da localização do negócio.
Em complemento, Pavani, Deutscher e Lopes (1999, p. 6) destacam algumas
perguntas para construção dos canais de distribuição: qual é o seu mercado? Qual
segmento de mercado em que você irá ou pretende atuar? Qual o tamanho dele?
Como vai fazer para o seu produto chegar até ele? Você vai criar um canal de
distribuição ou vai criar mais? Qual o comportamento do consumidor e onde ele
está?
Kotler e Armstrong (2003, p. 307) mencionam que a maioria dos fabricantes
usa intermediários para levar seus produtos ao mercado. Eles tentam montar um
canal de distribuição, ou seja, um conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para o uso ou
consumo de um consumidor final.
Acrescentando a idéia anterior, Dolabela (2006, p. 180) enfatiza que são
possíveis os seguintes canais: 1) Indústria >> consumidor; 2) Indústria >> varejista
>> consumidor; 3) Indústria >> distribuidor >> varejista >> consumidor; e 4) Indústria
>> atacadista >> distribuidor >> varejista >> consumidor.
Além de mercadorias, para finalizar Pinto (2007, p. 180) acrescenta que por m
canal de distribuição transitam a propriedade, pagamentos, informação, atividades
promocionais etc.
36
2.4.4 Propaganda e promoção
“A promoção, no de marketing, é todo e qualquer esforço realizado para
persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinado
serviço” (DOLABELA, 2006, p. 181).
Na concepção de Cecconello e Ajzental (2008, p. 171), a estratégia
promocional esta relacionada ao planejamento, implementação e controle de
comunicações persuasivas com o cliente e podem ser estabelecida para a
propaganda, publicidade, venda pessoal, marketing direto, marketing digital,
promoção de vendas, merchandising e mala direta empregado isoladamente ou em
conjunto no composto promocional.
Com intuito de tornar mais rico o entendimento do composto promocional,
será exposta a conceituação segundo alguns autores.
Segundo Dornelas (2006), fazer propaganda significa enviar diferentes
mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de informar os
consumidores, através da utilização de diferentes veículos de comunicação, como
rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda etc. A
vantagem da propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo
em grande escala, porém, o custo da propaganda é bastante elevado, portanto
avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público.
De forma mais abrangente, Kotler e Armstrong (2003, p. 386) definem a
propaganda como uma atividade específica de comunicação a ser realizada com um
público-alvo específico durante um período de tempo determinado. Os objetivos
podem ser classificados segundo seus propósitos primordiais: informar, persuadir ou
lembrar.
A publicidade de acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 171) é “qualquer
forma não paga de divulgação de produtos”.
Para Pinto (2007, p. 184) venda pessoal é a interação pessoal (fase à fase)
com um ou mais compradores potenciais com o propósito de apresentar produtos,
responder a perguntas e tirar pedidos.
Na mesma linha, Cecconello e Ajzental (2008, p. 172) acrescentam que a
venda pessoal ao contrário da propaganda é um duplo canal de comunicação, pois o
vendedor pode perceber reações dos clientes que podem servir de feedback para as
ações adotadas. Estes autores evidenciam que “a venda pessoal, sendo ativa, pode
37
intensificar o poder de persuasão do vendedor, sendo mais difícil de ser obtida pelos
meios passivos de promoção”.
Ressalta-se segundo Dornelas (2006), que promoção é um estímulo ao
marketing, utilizada para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito da
promoção é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que
satisfaz a demanda do consumidor.
Em complemento, Dolabela (2008, p. 182) descreve que a promoção de
vendas pode englobar cupons, amostras, descontos, prêmios, sorteios e concursos.
Dando continuidade, Cecconello e Ajzental (2008, p. 172) definem
merchandising como a implantação do produto em um lugar, ao longo de um período
e colocado exposto de tal maneira que crie um cenário estimulante para o produto
no ponto-de-venda.
Mala direta no ponto de vista de Dolabela (2006, p. 182) é “qualquer tipo de
propaganda enviada pelo correio”. O autor acrescenta que a mala direta deve ser
feita aleatoriamente, já que tem como pré-requisito um banco de dados atualizado,
que por vista é muito caro de obter e manter, sobre o público potencial do produto.
Finalizando, marketing direto na concepção de Pinto (2007, p. 185) é a
utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente
com os consumidores ou solicitar-lhe uma resposta rápida. E marketing digital na
visão de Cecconello e Ajzental (2008, p. 172) é “o conjunto de mensagens quando a
mídia é a Internet, seja por blogs, banners, jornais eletrônicos, dentre outros”.
Ainda Cecconello e Ajzenta (2008, p. 172) concluem mencionando que
dependendo do produto e das condições do mercado, há um tipo mais adequado de
esforço promocional a ser utilizado.
Visto a importância dos 4Ps é hora de decidir quais atividades serão
realizadas no empreendimento, observe:
2.5 PLANO OPERACIONAL
Planejamento operacional é o processo de decidir as atividades e os recursos
necessários para realizá-las. O processo de planejamento operacional procura
estabelecer como e com que meios serão realizados os objetivos do projeto. O
projeto não deve ser iniciado sem que seus objetivos estejam claros e sem que
38
estejam definidas e asseguradas a realização das atividades e a disponibilidade dos
recursos (MAXIMIANO, 2002, p. 56).
Martins e Laugeni (1999, p. 5) afirmam que todas as atividades desenvolvidas
por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se
inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais
atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em
produtos acabados e em serviços, consomem recursos e nem sempre agregam
valor ao produto/serviço final, constitui objetivo da Administração da
produção/operações a gestão eficaz dessas atividades.
Na mesma linha, Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 176) acrescentam que
o plano operacional mostra como o empreendedor produzirá o produto ou fornecerá
o serviço. O plano operacional também lida com itens como localização e
instalações – de quanto espaço o empreendedor precisará e que tipo de
equipamento será exigido. Os autores também demonstram que a importância do
plano operacional varia de um negócio para o outro, porém esse plano é necessário
para empresas que oferecem serviços.
Reforçando o que já foi escrito, Lacombe e Heilborn (2003, p. 164-165)
mencionam que o planejamento organizacional pode ser formulado anual, bienal, ou
com horizonte de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. E
estes devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa,
dando ênfase a eficiência.
2.5.1 Estrutura Física (layout)
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 197), as definições do arranjo
físico podem ajudar consideravelmente a comunicação dos planos de produto e das
prioridades competitivas de uma organização. Se um varejista planeja elevar a
qualidade de suas mercadorias, o arranjo físico da loja deve transmitir mais
exclusividade e luxo.
Em complemento a esta posição, o SEBRAE (2004) enfatiza que: para que
sua loja cause uma boa impressão ao cliente, em que tudo funciona
adequadamente, é necessário um bom layout - uma boa distribuição de suas áreas.
Ela garante a funcionalidade das atividades e seu resultado influencia diretamente
as vendas.
39
Na mesma concepção, Moreira (1996, p. 259) considera que todo
planejamento de layout deve ter uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave
o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo
de pessoas ou de materiais.
De forma mais abrangente, Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 228)
mencionam que os objetivos de um layout de uma loja de varejo incluem a exibição
adequada de mercadorias para aumentar as vendas, manter a convivência dos
clientes, contribuir para a economia e para garantir a proteção dos equipamentos e
mercadorias.
Na mesma linha, conforme o SEBRAE (2004), a exposição dos produtos deve
ser observada, pois uma exposição organizada não é só uma questão de bom
senso. É claro que os perecíveis requerem uma seção refrigerada e que alimentos
não combinam com produtos de limpeza. Mas juntar e separar mercadorias também
é uma forma de organizar o fluxo, despertar o interesse do cliente e induzi-lo à
compra, pois: o lugar indicado para as meias é ao lado de sapatos ou tênis; e
salgadinhos próximos a bebidas funcionam como uma boa sugestão.
Nesta mesma perspectiva, Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 228) citam
dois designs de layout mais usados: primeiro o padrão de bloco que é o layout
simples, com aparência de bloco, típico de supermercados, permitindo a exposição
de mais mercadorias e simplificando a segurança e a limpeza; e o segundo trata-se
do padrão de fluxo livre – corredores curvos e maior flexibilidade na apresentação da
mercadoria - que torna menos eficiente o uso de espaço, mas tem maior apelo visual
e permitem aos clientes moverem-se em qualquer direção, em seu próprio ritmo.
Além do layout bem definido, Bateman e Snell (1998, p. 459) acrescentam
que a empresa pode conseguir uma vantagem estratégica através da decisão sobre
sua localização, ou seja, a empresa pode instalar sua dependência num local
próximo aos fornecedores e clientes.
2.5.2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é a conseqüência do planejamento filosófico e
estratégico da organização; seus limites ou divisas são delineados de acordo com os
objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional
(SIMCSIK, 1992, p. 250).
40
De forma mais clara, de acordo com Oliveira (2005, p. 82) a estrutura
organizacional deve ser planejada de acordo com os objetivos e as estratégias
estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para
alcançar as situações almejadas pela empresa.
Para Hampton (1990, p. 359), as pequenas empresas talvez não precisem de
muita especialização além daquela de fazer distinção entre os trabalhos individuais
dos funcionários. No entanto, à medida que a organização cresce e se desenvolve
em atividades mais diversificadas, torna-se necessário dividir as principais tarefas
em responsabilidades departamentais.
O mesmo autor complementa que dividir o trabalho de uma organização em
responsabilidades departamentais contribui potencialmente e de vários modos para
uma administração eficiente. Pode tornar claras a autoridade e a responsabilidade
pela especificação de qual grupo faz o que e de quem responde perante a quem,
além disso, pode facilitar a comunicação e o controle pelo agrupamento das
responsabilidades similares e pode aumentar também a probabilidade de as
decisões serem tomadas onde estejam localizadas a informação e a competência.
De forma mais abrangente, Oliveira (2005, p. 83) menciona que quando a
estrutura organizacional é instituída de forma adequada, ela propicia para a empresa
alguns aspectos como: identificação das atarefas necessárias ao alcance dos
objetivos estabelecidos; organização das funções e responsabilidades; informações,
recursos e feedback aos executivos e funcionários; medidas de desempenho
compatíveis com os objetivos; e condições motivadoras.
2.5.2.1. Estrutura formal e informal
A estrutura formal, segundo Oliveira (2005, p. 83) “é aquela deliberadamente
planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma”.
Colaborando com esta idéia, Simcsik (1992, p. 253) analisa que esta estrutura
serve de base de irradiação de todos os demais sistemas da organização, até
mesmo da estrutura organizacional informal. O mesmo autor acrescenta que todas
as organizações possuem este tipo de estrutura formal, inclusive utilizando-se de
outros gráficos (cronogramas, fluxogramas etc.), de normas (de vendas, de compra,
de treinamento etc.), de regulamentos, procedimentos manuais e semelhantes.
41
Estrutura informal na concepção de Oliveira (2005, p. 83), é a rede de
relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal. Nasce da
interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma.
De forma mais simplificada, Lacombe e Heilborn (2003, p. 131) considera que
“a organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em
termos de suas necessidade e não de procedimentos ou regras”. Na organização
informal, as pessoas trabalham e se relacionam com quem elas gostam, e não com
quem a hierarquia exige.
Cabe ressaltar, conforme Simcsik (1992, p. 254) que a estrutura
organizacional informal é diferente da estrutura organizacional formal, ou seja,
enquanto a primeira é libertadora, a segunda é castradora. Assim, para evitar
choques entre as duas estruturas, o mesmo autor recomenda evitar considerações
supérfluas, infundidas e desnecessárias sobre elas.
2.5.2.2 Departamentalização
Simcsik (1992, p. 254) analisa que departamentalizar é conhecer a
organização ao todo e dele separar, sem, contudo desagregar partes por si só
identificáveis passíveis de sistemas de controle e avaliação, e, ao mesmo tempo,
participantes das atividades necessárias para a consecução dos objetivos
empresariais.
Na mesma linha, Lacombe e Heilborn (2003, p. 72) descrevem que depois de
identificadas as atividades da organização, estas serão agrupadas coerentemente
em órgãos. Esse agrupamento, bem como a divisão dos órgãos em unidades
menores, será realizado de acordo com os seguintes critérios de
departamentalização: funcional, geográfico, produto, clientela, processo, absorção
pelo maior usuário, volume de trabalho, tempo e conveniência empírica.
Bateman e Snell (1998, p. 238) acrescentam que muitas organizações, várias
formas de departamentalização existem simultaneamente, ou seja, divisões
diferentes podem ter diferentes estruturas.
Em complemento, Lacombe e Heilborn (2003, p. 72) analisam que ao se
escolher um critério de departamentalização em determinada situação, deve-se levar
42
em consideração estes fatores: proveito da especialização; facilidade de
coordenação e de controle; redução de custos; perspectivas de aumentar a receita e
aumento da flexibilidade.
2.5.3 Fluxograma
Fluxograma é “um método que facilita a análise de dados, informações e
sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os
inúmeros fatores que intervêm num processo qualquer” (SIMCSIK, 1992, p. 511).
De forma mais abrangente, Lacombe e Heilborn (2003, p. 185) sustentam que
o fluxograma permite um tipo de análise diferente do que é proporcionado pelas
descrições de funções que somente se concentram em posições da estrutura
organizacional e em órgãos, enquanto o fluxograma segue os passos dos processos
e rotinas acompanhando-os na passagem de um órgão para outro.
Na mesma linha, os autores citados acima, apontam vários tipos de
fluxogramas, como: o fluxograma vertical, o diagrama de blocos, o fluxograma
analítico ou de Skinner e Anderson, entre outros. Porém, os mesmos dão destaque
ao mais simples que é o diagrama de blocos.
Nesta perspectiva, Simcsik (1992, p. 513) mostra abaixo alguns símbolos
usados no fluxograma, porém este autor destaca que estes não são os mais
convencionais, mas podem ser utilizados desde que não ofereçam problemas para a
compreensão e utilização. Observe:
Documentos em Múltiplas vias
Destruição do documento ou inutilização.
Direção do fluxo de Comunicações Orais
Permanência ou Arquivo Temporário - Aguarda informações complementares
Documento em Quantidade Indefinida
Documento Novo no Fluxograma Emitido
Informação Oral
Tarefa – Indica qualquer ação desenvolvida dentro da rotina.
Cruzamento de Fluxos
Documento que deve ser registrado em Ficha ou Livro
Transporte Remessa de algo de um lado para o outro
Espera, Demora ou atraso Dentro do símbolo indica-se o tempo
Figura 1: Símbolos para uso em fluxograma
Fonte: Simcsik (1992).
43
Em complemento, Simcsik (1992, p. 512) estabelece uma lista de vantagens
para usar um fluxograma e posteriormente analisá-lo e apresentá-lo: analisa a
eficácia e a eficiência do processo e sua efetividade; cria um sistema informativo, em
forma de corrente ou rede, no formato serial; substitui os métodos tradicionais de
narrativas e relatórios; a leitura é dinâmica, acompanhando o fluxo o que a torna
clara e rápida; atende às necessidades de especialistas e usuários, por meio da
simplicidade de sua simbologia; detecta mais facilmente os pontos fracos e fortes da
empresa; e é de fácil aprendizagem, reconhecimento, avaliação e análise, atuando
como depositário de informações importantes em todos os níveis, do processo
organizacional.
Concluí-se então, conforme Cury (2005, p. 340) que o fluxograma é um
gráfico universal que representa o fluxo ou seqüência normal de qualquer trabalho,
produto ou documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento
e o destino da informação.
2.5.4 Organograma
A estrutura organizacional de uma organização pode ser demonstrada por
meio de um organograma, pela representação gráfica das hierarquias
administrativas e suas funções (CECCONELLO e AJZENTAL; 2008, p. 206).
Na concepção de Cury (2005, p.219) organograma é a representação gráfica
e abreviada da estrutura da organização, que tem como finalidade apresentar os
órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos, as
relações que exercem entre si, os níveis administrativos, a via hierárquica.
De forma mais abrangente, Lacombe e Heilborn (2003, p. 103) salienta que o
organograma “é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional
de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquico e as
principais relações entre eles”. Os mesmos autores acrescentam que a finalidade do
organograma é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está
organizada e entre vários tipos de organograma existentes, o mais usado é o
chamado clássico ou vertical. Veja o modelo:
44
Figura 2: Organograma Clássico Típico Fonte: Lacombe e Heiborn (2003)
Complementando, Lacombe e Heilborn (2003, p. 103) destacam três
princípios básicos para a elaboração do organograma: simplicidade, apresentar
apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional;
padronização, uniformidade e coerência; e atualização, isto é, retratar a realidade da
organização em determinado momento.
Cabe evidenciar, de acordo com Simcsik (2001, p. 140) que o organograma
deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio e possui as seguintes
vantagens: visualizar de imediato os órgãos de linha e de assessoramento;
relacionar quem é quem na estrutura existente; indicar a relação entre os órgãos;
informar as relações diretas e indiretas (subordinação e chefia); possibilitar um
conhecimento formal das comunicações; e demonstrar a importância dos órgãos em
termos de hierarquia.
Ainda o mesmo autor demonstra que as desvantagens do organograma são:
estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos; não indica todas as relações
e situações estruturais existentes; é altamente formal; não representa o poder,
indicando apenas as posições; permite interpretações errôneas e incompletas; não
acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; pode ser
complexo, impreciso, com informações desnecessárias.
Assim pode-se concluir que o “organograma não é uma representação
completa da estrutura organizacional; é uma representação gráfica dos órgãos e das
principais relações formais” (LACOMBE e HEILBORN, 2003, p. 104).
GERÊNCIA GERAL
Auditoria
Assessoria Jurídica
Gerência de Finanças
Gerência de Pessoal
Gerência de Produção
Gerência de Marketing
45
2.5.5 Funcionograma
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 185) “o funcionograma é um tipo de
organograma no qual se incluem as principais responsabilidades de cada órgão
dentro do retângulo que o representa”. Além das características do organograma
clássico, o funcionograma descreve as principais atividades ou funções do órgão. Os
autores ainda acrescentam que a descrição do funcionograma deve ser breve e
objetiva.
Figura 3: Funcionograma de uma diretoria comercial. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003)
Em complemento, Cury (2005, p. 220) enfatiza que o funcionograma tem
inúmeras utilidades, até mesmo para processos de racionalização, análise de
distribuição do trabalho, padronização de atividades de fluxos, estudos de layout,
etc. Nesse sentido, um supervisor consegue na prática coordenar melhor os
trabalhos, instituindo módulos, onde equipes desenvolvem processos diferentes,
correspondentes a um conjunto de tarefas e atividades afins que, entretanto, num
organograma não é possível realizar porque expressam apenas a função geral do
órgão e não as atividades.
2.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Conforme Lucena (1995, p. 84), o conceito de plano de Recursos Humanos
(RH) envolve as seguintes idéias:
DIRETORIA COMERCIAL
- Elaborar, recomendar e executar a política comercial. - Aprovar os preços dos produtos. - Aprovar os contratos de vendas. - Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.
GERÊNCIA DE VENDAS
- Elaborar e executar os planos de vendas. - Controlar os resultados e desvios em relação às metas. - Administrar a equipe de vendas.
GERÊNCIA DE MARKETING
- Identificar oportunidades no mercado. - Analisar a demanda. - Definir a publicidade. - Dar apoio técnico a vendas.
46
O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
A mesma autora destaca que a complexidade do mundo moderno,
evidenciado por instabilidade e incertezas, força cada vez mais as empresas a se
posicionarem com o mínimo de antecipação, para enfrentarem um ambiente de
mudanças prospectivas, de tendências de mercados. Assim, a autora considera o
exercício gerencial de planejamento do negócio essencial à empresa, adotando
processos sistematizados, também chamado de planejamento estratégico, para
identificar estas mudanças e tendências e prever necessidades de recursos e criar
novas maneiras de operar, tendo em vista os objetivos da empresa.
Complementando a idéia da autora acima, Chiavenato (2004, p. 75 e 78)
destaca que o planejamento estratégico de RH refere-se à forma como a função de
RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais dentro de um
determinado período de tempo e, simultaneamente, beneficiar e incentivar o alcance
dos objetivos individuais dos funcionários.
Cabe evidenciar, segundo Milkovick e Boudreau (2000, p. 19) que os recursos
humanos são muito importantes para a empresa, tanto quanto os outros setores.
Estes autores complementam que sem funcionários eficazes, é impossível, seja para
qual for a empresa, conseguir atingir seus objetivos.
2.6.1 Recrutamento
As pessoas e organizações não surgiram juntas. As organizações escolhem
as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações
onde desejam trabalhar e colocar em prática seus conhecimento e esforços. Porém,
para que esta relação seja possível é preciso que as empresas comuniquem e
divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como
procurá-las e começar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar
as oportunidades oferecidas pela empresa. O recrutamento funciona como uma
47
ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH (CHIAVENATO, 2004, p.
102).
Na mesma linha, Formica (1999, p. 14) menciona que o recrutamento deve
agir de modo diferente para cada cargo que se tem em vista preencher e sempre
levando-se em conta o mercado de trabalho. Por exemplo, sendo farta a mão-de-
obra sem qualificação, para o recrutamento de aprendizagem basta apenas a
colocação de avisos na frente do estabelecimento. E em se tratando de função
técnica para qual se desejam pessoas de certo preparo intelectual, deve-se fazer um
recrutamento que atinja um grande número de pessoas. E neste caso o anúncio
pode ser feito em jornais de grande circulação de forma clara e objetiva para que
não haja dúvidas sobre quais qualidades, conhecimentos e condições estão sendo
exigidas da pessoa que a empresa procura.
Complementando a idéia do autor, Ferreira (1979, p. 25) evidencia outras
formas de recrutamento: junto às escolas de nível médio e superior (por meio de
curriculum vitae); junto à entidade ou organização que mantenham serviços de
colocação; e por meio da colaboração dos próprios servidores da empresa.
Além destes recrutamentos externos, Chiavenato (2004, p. 113) aponta o
recrutamento interno que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
empresa – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. Assim, o mesmo autor analisa que
o recrutamento interno privilegia os atuais funcionários, enquanto que o
recrutamento externo busca candidatos para trazerem experiências e habilidades
não existentes atualmente na empresa.
Observa-se, segundo o mesmo autor, que se o recrutamento apenas
comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos, ou seja, o fundamental é que
atraia e traga candidatos para serem selecionados.
2.6.2 Seleção de funcionários
Feito o recrutamento, passa-se a fase de seleção, onde o candidato será
submetido aos testes físicos e intelectuais, de acordo com a função a ser exercida,
além de obriga-se a apresentar toda a documentação exigida para admissão na
empresa (FORMICA, 1999, p. 15).
48
Na mesma perspectiva, Ferreira (1979, p. 27) sustenta que há técnicas,
métodos e recursos diversos para se selecionar pessoal. Esta seleção, qualquer que
seja, deve partir da idéia de que os seres humanos constituem o fator mais
importante em todos os grupamentos sociais e que cada indivíduo tem uma vida
complexa. Sendo assim, uma atribuição muito importante do serviço de seleção é
reconhecer as diferenças entre pessoas e as exigências do trabalho e, ao mesmo
tempo, analisar com empenho todos os esforços para escolher as pessoas que
melhor se ajustem aos trabalhos que lhes serão atribuídos.
Em complemento a esta posição, Chiavenato (2004, p. 130) enfatiza que a
seleção de pessoas funciona como uma espécie comparação e de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na empresa; aquelas que
apresentam características procuradas pela empresa, ou seja, a seleção busca
dentre vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência da empresa.
De acordo com Formica (1999, p. 16) a escolha do candidato se da por meio
de etapas que devem ser feitas na seguinte ordem:
• Ficha de solicitação de emprego: é um impresso a ser preenchido pelo
próprio candidato e no qual este dará informações a respeito de sua
qualificação, experiência, instrução, fontes de referências;
• Entrevista: será feito um julgamento subjetivo, com perguntas, onde serão
interpretadas a cultura, as maneiras, a educação, os hábitos particulares, as
condições de vida, um pouco, enfim, da personalidade do futuro empregado,
podendo mesmo, de certo modo, penetrar no campo de sua capacidade para
exercício da função que deverá desempenhar na empresa;
• Testes de aptidão: destinam-se a determinar a capacidade do candidato
para o exercício das funções que deverão ser por ele desempenhadas;
• Testes psicotécnicos: em empresas grandes que posam dispor de um
departamento psicotécnico é necessário a presença de um psicólogo para
elaboração e julgamento deste teste. Já em empresas de pequeno porte o
autor sugere testes simples de inteligência, como os de Raven.
Em relação a esta oposição, Chiavenato (2004, p. 151) salienta que cada
empresa precisa determinar quais são os processos e procedimentos mais
adequados e que proporcionam os melhores resultados, sendo eficiente e eficaz. A
eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar
49
testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, adotar a seleção de rapidez e
agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e
suas equipes no processo de escolher candidatos etc. E a eficácia consiste em
alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para
empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisições de
pessoal.
Ferreira (1979, p. 27) acrescenta que a seleção de candidatos realmente
aptos será a maior garantia do êxito para posteriores cursos de treinamento, isso
porque um homem verdadeiramente qualificado poderá, por meio dos referidos
cursos e treinamento, atingir, no menor tempo, o mais alto grau de capacidade
profissional.
2.6.3 Treinamento e Desenvolvimento
De acordo com Chiavenato (2004, p. 338) “o conceito de treinamento pode
apresentar diferentes significados”, ou seja, no passado, alguns especialistas em RH
observavam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e
desenvolver a força de trabalho da empresa a partir dos cargos ocupados, e hoje, o
treinamento é considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo,
tornando as pessoas mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem mais valiosos.
Na mesma linha, Ferreira (1979, p. 116) menciona que cabe ao setor de
treinamento desenvolver intenso programa de atividades, visando sempre a essa
finalidade:
Formar e manter um contingente de trabalho, qualitativa e quantitativa preparado para realizar, com eficiência, o programa de atividades da empresa.
Cabe destacar, segundo Formica (1999, p. 18), que o treinamento deve ser
feito durante o estágio probatório, devendo ser instruído acerca da disciplina interna
do trabalho, entregando-lhe no ato do registro um exemplar do Regulamento Interno
da empresa, que deve ser acompanhado de explicações verbais elucidativas dos
principais itens e do qual o funcionário passará recibo.
50
Na mesma perspectiva, Ferreira (1979, p. 118) evidencia que “a elaboração
de um programa de treinamento deve ser, obviamente, precedida de uma
providência preliminar: levantamento das necessidades de treinamento”.
De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p. 340 e 343) relata que o
treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas que
envolvem diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a
implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de
treinamento.
Em complemento, o mesmo autor, enfatiza que “o treinamento não deve ser
confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação.
Vai mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização”.
Além disso, é importante fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em
função deles, avaliar seus resultados, ou seja, avaliar se o programa de treinamento
realmente atendeu ás necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
2.6.4 Remuneração
Diante de vários conceitos sobre remuneração, Batista (2003, p. 26) enfatiza
que:
Remuneração é composta por várias parcelas e adicionais concedidos ao empregado em razão do exercício de suas atividades, do local de trabalho, da jornada diária, e outras condições de trabalho. Isto posto, a remuneração é a soma do salário contratual devido com outras vantagens e/ou adicionais percebidos pelo empregado, em decorrência do exercício de suas atividades.
De forma mais abrangente, Chiavenato (1999 apud BATISTA, 2003, p. 27),
esclarece que as empresas estão interessadas em investir em recompensas para os
empregados desde que possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos.
O mesmo autor salienta ainda que ninguém trabalha de graça ou como parceiro da
empresa, cada funcionário está interessado em investir com seu trabalho, sua
dedicação, seu esforço pessoal e com os seus conhecimentos e habilidades, desde
que receba uma retribuição adequada.
51
Na mesma linha, Formica (1999, p. 37) observa que desde os primeiros
tempos de formação do Direito do Trabalho, os principais desejos do funcionário
consistem no aumento do salário e na limitação da jornada de trabalho.
Para Chiavenato (2004, p. 260) salário é uma contraprestação pelo trabalho
de uma pessoa na organização e aponta três tipos de salários, que são: salário por
unidade de tempo, ou seja, é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à
disposição da organização, podendo ser dimensionada em uma hora, semana,
quinzena ou mês; salário por resultado, na qual este se refere à quantidade ou
número de peças ou obras produzidas pela pessoa. Inclui os sistemas de incentivos
(comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela
produtividade alcançada); e salário por tarefa que é a união dos tipos anteriores, ou
seja, a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o
salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.
Em complemento, Cecconello e Ajzental (2008, p. 211) descrevem que a
folha salarial é “formada pelo produto do número de pessoas, necessário para as
atividades e o salário médio que eles recebem”. Para completar a idéia, os mesmos
autores enfatizam que enquanto o número de pessoas é somente uma definição
técnica, ou seja, decorre da qualificação necessária e exigida para o cumprimento
das tarefas previstas, o salário médio desses profissionais é uma condição do
mercado de trabalho.
Cabe evidenciar, de acordo com Formica (1999, p. 39-40) que a Constituição
Federal de 1988, no Capítulo II (Dos Direitos Sociais) do Título II (Dos Direitos e
garantias Fundamentais), impôs, no artigo 7º, dentre outros, os seguintes direitos,
que visam à melhoria da condição social dos trabalhadores urbanos e rurais:
01. relação de emprego protegida contra despedida arbitrária;
02. seguro-desemprego;
03. Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS);
04. salário mínimo, fixado em lei;
05. piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
06. irredutibilidade do salário;
07. garantia de salário nunca inferior ao mínimo;
08. décimo-terceiro salário;
09. remuneração do trabalho noturno maior à do diurno;
52
10. proteção do salário na forma da lei;
11. participação nos lucros ou resultados;
12. salário família para os seus dependentes;
13. duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias, e quarenta e
quatro semanais;
14. jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos;
15. repouso semanal remunerado;
16. remuneração do serviço extraordinário superior;
17. gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do
que o salário normal;
18. licença à gestante com duração de cento e vinte dias;
19. licença-paternidade;
20. adicional de remuneração para atividades penosas, insalubres ou
perigosas;
21. proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de
admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.
Complementando a idéia anterior, Cecconello e Ajzental (2008, p. 211)
explicam que os encargos sociais representam gastos compulsórios, isto é, gastos
obrigatórios, impostos pelas leis trabalhistas, que são representados por diversos
tributos sociais, a serem pagos ao governo.
Ainda de acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 212) acrescentam que
“enquanto os encargos sociais são gastos decorrentes da legislação trabalhista, os
benefícios são gastos conhecidos como encargos espontâneos do empregador, isto
é, ocorrem por deliberação do empregador”. Dentre os benefícios concedidos pelas
empresas a seus empregados, os mais comuns apresentados pelos mesmos
autores, são: vale-alimentação, vale-refeição, vale-transporte, plano de assistência
médica, aposentadoria complementar e bônus anual.
Para finalizar, Chiavenato (2004, p. 259) demonstra que ao se tratar de
recompensas deve-se observar o conjunto e não suas partes, ou seja, além de
observar as recompensas financeiras, devem-se observar as recompensas não-
financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurança no emprego etc., pois estas afetam a satisfação das
53
pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as
recompensas no seu conjunto total.
Visto que o Recurso Humano pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais dentro de um determinado período de tempo na empresa, busca-se
a seguir demonstrar também a importância do plano financeiro dentro da mesma.
2.7 PLANO FINANCEIRO
Hoji (2004, p. 471) salienta que “o planejamento financeiro consiste em
adequar o volume de recursos exigidos para executar as atividades operacionais da
empresa, avaliando as possíveis fontes de recursos”.
De forma mais abrangente, o SEBRAE (2004) evidencia que o plano
financeiro é um conjunto de ações e execuções administrativas envolvendo o
planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, tendo como
objetivo maximizar os resultados econômico-financeiros decorrentes de suas
atividades operacionais.
Em linha distinta, Sanvicente (1995, p. 208) enfatiza que ao planejar, uma
empresa procura formular de maneira clara as tarefas a serem cumpridas e prevêem
a obtenção de recursos necessários para isso, dentro de uma limitação específica
de prazo.
O mesmo autor demonstra que o planejamento em longo prazo implica em:
previsões sobre o comportamento esperado do meio em que a empresa atua; a
fixação de objetivos amplos; e a elaboração dos documentos que formalizam o
processo de planejamento. Já o planejamento em curto prazo, cujo resultado deverá
ser um plano para o primeiro segmento anual do plano de longo prazo, decorre dos
estudos do ambientes e dos objetivos incluídos no plano inicialmente feito para
vários anos futuros.
Em perspectiva similar, Gitman (1997, p. 8) menciona que a maioria das
decisões tomandas dentro da empresa é medida em termos financeiros, e considera
importatnte que os executivos responsáveis por decisões em todas as áreas
(contabilidade, produção, mercadologia, pessoal, etc.) tenham uma compreensão
básica da função financeira.
Em complemento a esta posição, o mesmo autor, sustenta que esta função
“envolve a transformação dos dados financeiros em uma forma que possa ser usada
54
para orientar a posição financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da
capacidade produtiva determinar que tipo de financiamento deve ser feito”.
Na mesma linha, o SEBRAE (2004) destaca que as principais funções do
planejamento financeiro, são: analisar os resultados financeiros e planejar ações
necessárias para obter melhorias; analisar e negociar a captação dos recursos
financeiros dos créditos concedidos; analisar a concessão de crédito aos clientes e
administrar o recebimento dos créditos concedidos; efetuar os recebimentos e os
pagamentos e controlar o saldo de caixa; controlar as contas a receber relativas às
vendas a prazo; controlar as contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos,
despesas operacionais e outras; e registrar as operações realizadas pela empresa e
emitir os relatórios contábeis.
2.7.1 Investimento Inicial
Investimento inicial refere-se à saída de caixa relevante que deve ser
considerada ao avaliar-se se possíveis gastos e despesas de capital. É calculado
obtendo-se a diferença entre todas as saídas e entradas que ocorrem no tempo zero
(tempo em que o gasto foi feito) para chegar à saída líquida inicial no tempo zero
(GITMAN, 1997, p. 421).
Na mesma perspectiva, Souza e Clemente (2004, p. 69) descrevem que um
investimento, para a organização, é um desembolso feito visando gerar um fluxo de
benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A lógica subentendida é a de que
somente se justificam sacrifícios presentes se houver perspectiva de recebimentos
de benefícios futuros.
Em complemento, Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 240) destacam que
“as necessidades específicas de um novo negócio proposto governam a natureza de
seus requisitos financeiros iniciais”. Assim, os mesmos autores demonstram que se
a empresa é um supermercado, o planejamento financeiro deve fazer provisões para
o prédio da loja, caixas registradoras, carrinhos de compra, prateleiras para estoque
de mantimentos, equipamento de escritório e outros itens necessários para este tipo
de empreendimento.
Cabe evidenciar, de acordo com a pesquisa da Deloitte (2007, p. 16) ao se
tratar dos meios empregados para a capitalização das pequenas e médias
empresas, foi identificado em linhas gerais, um descontentamento dos líderes
55
corporativos em relação aos mecanismos de obtenção de empréstimos e
financiamentos. Por outro lado, na mesma pesquisa, foi sinalizada uma clara
disposição dos empresários em obter recursos que dependem de uma visão de
longo prazo e de um grau elevado de sofisticação dos tomadores na elaboração de
seus projetos de investimentos.
Hoji (2004, p. 175), relata que as despesas e gastos de capital (investimentos)
podem ser temporários ou permanentes. Ou seja, os investimentos temporários são
valores aplicados com a intenção de resgate dentro de algum tempo e podem ser
classificados como: aplicações de liquidez imediata (aplicações que podem ser
resgatadas ou vendidas imediatamente ou dentro de poucos dias); títulos e valores
mobiliários de curto prazo (aplicações em títulos com prazo de resgate de até um
ano); ou títulos e valores mobiliários de longo prazo (aplicações em títulos com
prazo de resgate superior a um ano).
Já os investimentos permanentes, segundo o mesmo autor, são ativos que
produzem resultados no longo prazo. Os investimentos permanentes são valores
aplicados para manutenção das atividades operacionais e com fins estratégicos e
estes podem ser vendidos a qualquer tempo, se isso for necessário ou vantajoso, útil
para a empresa.
Em linha distinta, Casarotto e Kopittke (2000, p. 316) acrescentam que os
investimentos podem ser classificados também em tecnicamente excludente ou
tecnicamente independente. Onde, o investimento excludente implica a escolha de
apenas uma alternativa e o investimento independente pode ocorrer
simultaneamente.
2.7.2 Receitas
O conceito de Receitas pode ser definido por Gonçalves e Baptista (1998, p.
85) da seguinte forma:
Receitas são valores que afetam positivamente a situação patrimonial, contribuindo, assim, para o aumento da riqueza líquida da empresa. São representadas por contas de natureza credora. As receitas podem ser divididas em dois grandes grupos em função da natureza dos recursos auferidos: Operacionais e Não Operacionais.
56
Os mesmos autores ressaltam que as receitas operacionais são as que
derivam do exercício das atividades normais da organização. A legislação tributária
as conceitua como o resultado das atividades Principais (receitas decorrentes da
venda de bens e serviços por excelência) e atividades Acessórias (são as
provenientes de operações complementares, tais como receitas financeiras e de
aluguel) que constituam o objetivo de pessoa jurídica. Em regra geral, classificam-se
como receitas não operacionais, à luz da legislação do imposto de renda, os ganhos
e as perdas de capital na alienação de bens do ativo permanente.
De acordo com Hoji (2004, p. 264), receita bruta representa o valor das
vendas à vista e a prazo de mercadorias, bem como de serviços prestados, e inclui
todos os impostos. A Receita bruta também é chamada de faturamento bruto, mas
pode não existir faturamento em sua composição e sim apropriação de receitas. Já
receita líquida, segundo o mesmo autor, é proporcional ao valor obtido pela receita
bruta deduzida das vendas canceladas, abatimentos e impostos. É prática comum
considerar-se a receita líquida como base, em análises de balanços.
Em complemento a esta posição, Casarotto e Kopittke (2000, p. 203)
evidenciam que “o valor de uma nota fiscal não inclui os impostos federais, o que
difere a receita bruta da receita líquida. Esta última normalmente é a considerada
nas análises”.
Deloitte (2007, p. 06) enfatiza que o valor médio de receita líquida das
pequenas e médias empresas que participam da pesquisa, indica uma evolução
relativamente uniforme ao longo dos três anos analisados; o nível de expansão de
2007 deve repetir o dos anos anteriores (em torno de 15%), o que evidencia um
patamar de crescimento muito acima daquele verificado na evolução do Produto
Interno Bruto (PIB) do país.
2.7.3 Custos Fixos e Variáveis
“Custo é gasto relacionado com bem ou serviço empregado na produção de
outro bem ou serviço. Ou, custo é todo dispêndio que está direta ou indiretamente
vinculado ao esforço de produção de bens ou serviços” (GONÇALVES e BAPTISTA,
1998, p. 86).
Em se tratando de custo fixo, Sanvicente (1995, p. 196) define como “todo
aquele item de custo ou despesa que não varia, em valor total, com o volume de
57
atividade ou operação. Portanto, o seu valor unitário é que varia com o volume de
operação”.
Na mesma perspectiva, Hoji (2004, p. 338) da o seguinte exemplo para custos
fixos: O aluguel de um galpão industrial é custo fixo, pois a empresa locatária para
mensalmente o valor fixo de $ 20.000 (por exemplo), não importando se produz
1.000 unidades ou 5.000 unidades de determinado produto. Da mesma forma, a
despesa com o salário de $ 10.000 do gerente comercial é fixo, pois ele receberá
esse valor mensalmente, independentemente da quantidade de venda. Assim,
percebe-se que o valor total dos custos e despesas fixos não varia
proporcionalmente à quantidade de produção, permanece fixo, independente do
nível de atividade.
Em complemento, o SEBRAE (2004) demonstra outros exemplos de
despesas fixas, como: Condomínio, IPTU (Imposto sobre a Propriedade Predial e
Territorial Urbana); água, luz, telefone; pró-labore (retirada dos sócios); encargos
sociais sobre salários e pró-labore; honorários profissionais (contador, outros);
despesas com veículos; despesas com alimentação; despesas financeiras;
despesas de manutenção; depreciação sobre ativo fixo.
Já o custo variável, de acordo com Sanvicente (1995, p. 196), “é aquele que
se altera em relação direta com as modificações de volume de atividade”. Portanto,
o custo variável total (CVT) é perfeitamente variável, e o custo variável unitário é
constante.
Na mesma linha, Hoji (2004, p. 339) enfatiza que os custos variáveis são
representados, basicamente, pelos materiais utilizados no processo (matérias-
primas, materiais auxiliares, etc.) e pela mão-de-obra direta. As despesas variáveis
são representadas pelas despesas como a comissão de vendas e alguns tipos de
impostos sobre vendas.
Outros exemplos podem ser citados, segundo SEBRAE (2004): Imposto de
renda, Contribuição social, Pis (Programa de Integração Social), Cofins
(Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), ISS (Imposto Sobre
Serviço), ICMS (Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e
sobre a Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunidade), Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte), Descontos
do cartão de crédito.
58
Cabe evidenciar que além dos custos fixos e variáveis, conforme Gitman
(1997, p. 419), existe os custos semivariáveis, que são parcialmente fixos e
variáveis, ou seja, os custos semivariáveis podem ser, por exemplo, as comissões
de vendedores, que podem ser fixas até certa faixa de volume de vendas, e
aumentar a níveis mais altos para volumes maiores.
Concluindo, Casarotto e Kopittke (2000, p. 241) acrescentam que o objetivo
da classificação dos custos em fixos e variáveis é que ela permite uma comparação
melhor entre alternativas com diferentes estruturas de custos, podendo verificar qual
a melhor alternativa para diferentes níveis de produção ou demanda, isto é, achar o
ponto de equilíbrio entre estas alternativas.
2.7.4 Ferramentas de controle financeiro
O Sebrae (2004) destaca que os controles financeiros são instrumentos que
permitem ao empreendedor planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os
recursos de sua empresa para determinado período.
Hoji (2004, p. 81), aborda que “no mundo globalizado, sem um sistema de
informações gerenciais ágeis que produza informações confiáveis, uma empresa
perde competitividade”. Em complemento, o autor descreve que sistema de
informações gerencial pode ser compreendido como um conjunto de subsistemas de
informações que processam dados e informações para fornecer subsídios ao
processo de gestão de uma empresa.
De forma mais abrangente, Sanvicente (1995, p. 212), analisa que se por um
lado a empresa acredita que a elaboração de planos e orçamentos para um período
futuro contribui para a realização mais eficaz de seus objetivos, por outro lado,
também é verdade que não há planejamento adequado sem controle.
2.7.4.1 Fluxo de caixa
Hoji (2004, p. 88) define que o fluxo de caixa é “um esquema que representa
as entradas e saídas de caixa ao logo do tempo. Em fluxo de caixa, deve existir pelo
menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou vice-versa)”.
De forma mais abrangente, o Sebrae (2004) define que o fluxo de caixa
aponta os recebimentos e os pagamentos realizados e calcula o saldo disponível em
59
caixa, pelo regime de caixa, na data efetiva de seu recebimento ou pagamento. Seu
objetivo é calcular o saldo disponível em caixa, para se tomar a decisão de buscar
os recursos necessários ou aplicar os recursos disponíveis.
Em complemento, Bangs (2002, p. 108) enfatiza que “o fluxo de caixa trata
apenas das transações reais de numerário. Depreciação, uma despesa não
monetária, não aparece no fluxo de caixa”.
Sanvicente (1995, p. 36-37) apresenta quatro tipos básicos de fluxos de caixa,
que são: a) despesas de investimentos, compreendendo os gastos que incorporados
ao ativo da empresa e ficam, portanto, sujeitos a depreciação ou amortização; b) as
despesas operacionais, ou seja, os custos necessários ao funcionamento normal do
que esteja previsto no projeto em cada período; c) as receitas operacionais,
decorrentes da venda do produto ou serviço envolvido; e d) o eventual valor de
liquidação do investimento, ou seja, o valor residual.
2.7.4.2 Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial exibe a situação estática da empresa em determinado
momento. Cada empresa pode determinar a data de encerramento do balanço
conforme as suas conveniências, mas a maioria das empresas brasileiras finalizam o
balanço em 31 de dezembro de cada ano, coincidindo com o encerramento do ano
civil (HOJI, 2004, p. 258).
Na mesma concepção, Sanvicente (1995, p. 165) menciona que o patrimônio
subdivide-se em bens e direitos pertencentes à empresa (ativos, como são
denominados), colocando-se à esquerda, e obrigações para com credores e
proprietários (passivos exigíveis, se para credores, não exigíveis, se para com
proprietários) colocando-se à direita. As somas dos dois lados devem, por definição,
ser iguais.
Em complemento a esta posição, Hoji (2004, p. 258) salienta que as contas
do ativo e do passivo devem ser agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a
análise da situação financeira da companhia e exibidas em ordem decrescente de
grau de liquidez para o ativo, e de exigibilidade para o passivo. Veja o modelo de um
balanço patrimonial segundo Hoji:
60
Ativos Passivos
ATIVOS CIRCULANTES
Dinheiro
Contas a receber (líquido)
Estoque e mercadorias
Suprimentos
Adiantamento de despesas
Total de ativos circulantes
ATIVOS FIXOS
Instalações e melhorias do arrendamento
Imóvel
Equipamentos
Caminhões
Outros ativos
Total de ativos fixos
Total de ativos
PASSIVOS CIRCULANTES
Contas a pagar
Porção atual da dívida a longo prazo
Total de passivos circulantes
PASSIVOS A LONGO PRAZO
Promissórias a pagar
Empréstimos bancário a pagar
Empréstimo do saldo a pagar
Total de passivos a longo prazo
Total de passivos
VALOR LÍQUIDO
Lucro do proprietário
Total de passivos e valor líquido
Figura 4: Balanço Patrimonial Fonte: Hoji (2004)
Cabe ressaltar, segundo Bangs (2002, p. 83), “que balanço patrimonial tem
por finalidade demonstrar como os ativos, os passivos e o valor líquido de uma
organização estão distribuídos num determinado momento”. O modelo é
padronizado não desvie dele, isso ajudará na análise e na comparação.
Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 42) consideram que o administrador ao
analisar um balanço deve estar atento para três aspectos: liquidez contábil, capital
de terceiros versus capital próprio e valor versus custo.
2.7.4.3 Demonstração do resultado do exercício
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 522) abordam que Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE) é um demonstrativo financeiro que apresenta o lucro
ou o prejuízo resultante das operações de uma organização durante um período de
tempo.
61
Na mesma linha, o Sebrae (2004) descreve que a DRE indica o volume de
vendas, o custo das mercadorias vendidas, despesas variáveis, despesas fixas e
apura o lucro líquido pelo regime de competência, ou seja, no momento em que
esses eventos ocorrem, independentemente do seu recebimento ou pagamento. O
seu objetivo é mostrar o resultado financeiro (lucro ou prejuízo) das vendas
realizadas no período.
De forma mais abrangente, Hoji (2004, p. 264) descreve que a (DRE) é uma
demonstração contábil que mostra o fluxo de receitas e despesas, que resulta em
aumento ou redução do patrimônio líquido entre as duas datas. A DRE deve ser
apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com receita operacional bruta e
dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido, como no modelo a
seguir:
Figura 5: Demonstração de Resultado do Exercício Fonte: Hoji (2004)
RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS
Vendas de produtos
Prestação de serviços
SOMA
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções e abatimentos
Impostos incidentes sobre vendas
Impostos incidentes sobre serviços
(=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Custo dos produtos vendidos
Custo dos serviços prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas financeiras líquidas
Outras receitas e despesas operacionais
(=) LUCRO OPERACIONAL
RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PROVISÃO PARA IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Empregados
Administradores
(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO (em $)
62
Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 42) consideram que o administrador ao
analisar uma DRE, precisa ter em mente a influência dos princípios contábeis
geralmente aceitos, dos itens monetários, do tempo e dos custos.
Cabe evidenciar, segundo a Deloitte (2007, p. 07) que 48% das empresas
contam com auditoria independente.
2.7.5 Projeções dos Demonstrativos
As projeções são partes integrantes da seção dados financeiros e são
importantes para avaliar com precisão a viabilidade do seu negócio e para planejar o
volume de investimento que será necessário para alcançar um nível estável de
operação. Suas hipóteses devem ser cuidadosamente analisadas e explicadas
(BANGS, 2002, p. 79). Ainda o mesmo autor, aconselha que para seu próprio
benefício, o empreendedor deverá ser honesto neste aspecto: otimismo em demasia
poderá acelerar o fracasso.
Hoji (2004, p. 440) adverti que “antes de apurar os resultados econômico e
financeiro com base em quadros orçamentários, é necessário as movimentações
financeiras das diversas contas patrimoniais e contas de resultados”.
Projeções de receitas, de acordo com Bangs (2002, p. 93), “são ferramentas
de previsão e orçamento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto
e médio prazo”. Para a maioria das organizações (e dos bancos), as projeções de
receitas que cobrem de um a três anos são mais do que adequadas e alguns casos,
haverá necessidade de projeções de períodos mais longos, mas em geral, quanto
maior o período, menos precisa será a projeção para orientar a ação.
Para Hoji (2004, p. 450) a projeção da demonstração de resultado é uma das
peças mais importantes do orçamento, porque é nessa demonstração que se pode
analisar o resultado final das operações.
Complementando, o mesmo autor relata que baseado no balanço patrimonial
projetado de 31-12-19X6 e orçamentos referentes a janeiro/19X7, projeta-se o
balanço patrimonial de 31-1-19X7, que serve de base para projetar o balanço
patrimonial de 28-2-19X7, e assim por diante.
A projeção do fluxo de caixa de um novo negócio, segundo Degen (1989, p.
163) “permite ao futuro empreendedor todas as análises necessárias para
determinar sua viabilidade e rentabilidade”.
63
2.7.6 Ferramentas de análise de viabilidade
A viabilidade de um conceito de negócio depende das respostas encontradas
pelo futuro empreendedor para riscos identificados. A habilidade em identificá-los e
encontrar as respostas é mais importante para o sucesso do empreendimento do
que a própria identificação da oportunidade (DEGEN, 1989, p. 62).
Na mesma concepção, Lapponi (1996, p. 13) sublinha que a “avaliação de
projetos de investimentos ajuda na decisão de aceitar um projeto de investimento,
visando a maximização do retorno do capital investido”.
Complementando, Dornelas (2005, p. 173) observa que num plano de
negócio as principais ferramentas de Análise de Viabilidade que os investidores
observam são: tanto o Valor Presente Líquido, quanto a Taxa Interna de Retorno,
Taxa Mínima de Atratividade e o prazo de Payback.
2.7.6.1 Valor presente líquido
Segundo Hoji (2004, p. 94 e 177), “o valor presente líquido (VPL) é a soma
das entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”. Ou seja, consiste em
determinar um valor no instante inicial, a partir de um fluxo de caixa formado por
receitas e despesas e gastos, descontados com a taxa mínima de atratividade. Esse
método é conhecido também como Método do Valor Atual Líquido.
De forma mais abrangente, Sancivente (1995, p. 46) enfatiza que estes
métodos procuram expressar os fluxos do projeto em termos de valores monetários
de uma mesma data, ou mais especificamente, a data de início do projeto ou de
análise, o “momento atual”, e daí seres esses fluxos transformados em “valores
atuais”.
Em complemento, Lapponi (1996, p. 35-36) demonstram que método do valor
presente líquido, “compara todas as entradas e saídas de dinheiro na data inicial do
projeto, descontando todos os valores futuros do fluxo de caixa na taxa de juros K
que mede o custo inicial do capital”.
Ainda Lapponi (1996, p. 36) analisa dois critérios para a tomada de decisão:
• Se o VPL for maior que $ 0, deve-se aceitar o projeto.
• Se o VPL for menor do que $ 0, deve-se rejeitar o projeto.
64
Souza e Clemente (2004, p. 78) considera que o VPL é a técnica robusta de
análise de investimento mais conhecida e mais utilizada, e pode ser calculada de
forma mais rápida com o auxílio de calculadoras financeiras ou das funções
financeiras do Excel.
2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno (TIR) segundo Cecconello e Ajzental (2008)
“mostra percentualmente a auto-suficiência do projeto, isto é, indica a taxa de
retorno com que o fluxo projetado remunera o investimento previsto”.
De forma mais abrangente, Gitman (2001, p. 303) enfatiza que a TIR é
provavelmente a técnica de orçamento de capital sofisticada mais usada, mas se
comparada com o VPL e sem o auxílio de uma calculadora, é mais difícil de ser
calculada. O mesmo autor acrescenta que a TIR é a taxa de desconto que se iguala
ao valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial associado
a um determinado projeto. É através desta taxa que a empresa vai obter os
resultados capitalizados caso ela invista no projeto e receba os fluxos de entradas
de caixa fornecidos.
Na Taxa Interna de Retorno também existem dois critérios de decisões
(GITMAN, 2001):
• Se a TIR é maior do que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto.
• Se a TIR é menor do que o custo de capital, deve-se rejeitar o projeto.
Em complemento, Hoji (2000, p. 81) descreve que a TIR também é conhecida
como a taxa de desconto do fluxo de caixa, é uma taxa de juros implícita numa série
de pagamentos e recebimentos, que tem a função de descontar um valor futuro ou
aplicar o fator de juros sobre um valor presente.
2.7.6.3 Taxa mínima de atratividade
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor
leva em conta que está obtendo ganhos financeiros. A nova proposta para ser
atrativa deve render, no mínimo, a taxa de juros equivalente à rentabilidade das
65
aplicaçãoes correntes e de pouco risco, ou seja, qualquer sobra de caixa pode ser
aplicada, na pior das hipóteses, na TMA (CASAROTTO e KOPITTKE, 2000, p. 55 e
108).
De acordo com Souza e Clemente (2004, p. 74) entende-se como TMA:
A melhor taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação do capital em análise. A decisão de investir sempre terá pelo menos duas alternativas para serem avaliadas: investir no projeto ou “investir na Taxa de Mínima Atratividade” Fica implícito que o capital para investimento não fica no caixa, mas sim, aplicado à TMA. Assim, o conceito de riqueza gerada deve levar em conta somente o excedente sobre aquilo que já se tem, isto é, o que será obtido além da aplicação do capital na TMA. Esse conceito, desde há muito defendido pelos economistas, denomina-se lucro residual. Mais recentemente, uma variação desse conceito de excedente tem sido tratada como Valor Econômico Agregado ou Economic Value Aded (EVA).
A base para determinar uma estimativa da TMA, segundo os mesmos
autores, é a taxa de juros praticada no mercado. As taxas que mais impactam a
TMA são: Taxa Básica Financeira (TBF); Taxa Referencial (TR); Taxa de Juros de
Longo Prazo (TJLP) e Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC).
Cabe evidenciar, conforme Casarotto e Kopittke (2000, p.109) que a para as
pessoas físicas no Brasil, é comum a TMA ser igual à rentabilidade da caderneta de
poupança, mas para as empresas, a determinação da TMA é mais complexa e
depende do prazo ou da importância estratégica das alternativas, ou seja, se o
investimento for de curtíssimo prazo (5 dias), pode ser utilizada como TMA a taxa de
remuneração de títulos bancários de curto prazo como os CDB´s; investimentos de
médio prazo (até seis meses), pode-se considerar a TMA a média ponderada dos
rendimentos das contas do capital de giro, como por exemplo aplicações de caixa; e
investimentos de longo prazo, a TMA passa a ser uma meta estratégica. Os autores
ainda acrescentam que se tratando de empresas financeiras, pode-se considerar a
TMA como sendo a taxa a partir da qual elas passam a ter lucro fianceiro.
2.7.6.4 Payback descontado
O Payback ou o Período de Recuperação do Investimento é um outro
indicador de risco de projetos de investimentos. Em contextos dinâmicos, como o de
66
economias globalizadas, esse indicador assume importância no processo de
decisões de investimento. Como a tendência é a de mudanças contínuas e
acentuadas na economia, não se pode esperar muito para recuperar o capital
investido sob pena de desonerar-se das próximas oportunidades de investimentos.
Portanto, o Payback nada mais é do que o número de períodos necessários para
que o fluxo de benefícios supere o capital investido.
Na mesma perspectiva, Gitman (1997, p. 442) destaca que o período de
Payback é uma medida melhor que a taxa média de retorno, pois considera fluxos
de caixa em vez de lucros contábeis. O Payback demonstra a liquidez do projeto e
deste modo o risco de recuperar o investimento.
Em complemento a esta posição, Sanvicente (1995, p. 45) evidencia que o
método de Payback pode ser útil quando a empresa preocupa-se mais com a
velocidade de retorno do investimento ou com a exigência de dispor de certos
montantes em datas nas quais devam ser efetuados alguns pagamentos
importantes, ou seja, quando há uma preocupação maior com os efeitos do projeto
sobre a liquidez da empresa.
Gitman (1997, p. 443) descreve que há três desvantagens básicas na
utilização do período de Payback, sendo a principal dela a incapacidade, como da
taxa média de retorno de especificar o período de Payback, tendo em vista o
objetivo de maximização da riqueza do acionista. A segunda desvantagem é que
esta abordagem é falha, ao deixar de considerar integralmente o fator tempo no
valor do dinheiro, ou seja, ao medir com que rapidez a empresa recupera seu
investimento inicial, ela leva em consideração apenas implicitamente a época de
ocorrência dos fluxos de caixa. E a terceira desvantagem é que esta abordagem não
reconhece fluxos de caixa que ocorrem após o período de Payback.
2.7.6.5 Ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio das operações de uma organização, segundo Sanvicente
(1995, p. 193) é “aquele nível ou volume de produção/serviço em que o resultado
operacional é nulo, ou seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor
total das despesas operacionais”.
De forma mais abrangente, Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 173)
evidenciam que o ponto de equilíbrio determina o volume de vendas necessário para
67
que os resultados estejam em equilíbrio, ou seja, trata-se de uma útil abordagem à
análise de sensibilidade, pois também chama a atenção para as conseqüências de
previsões erradas. Calcula-se o ponto de equilíbrio em termos tanto de lucro contábil
quanto de valor presente.
Em linha distinta, Sanvicente (1995, p. 193) considera o ponto de equilíbrio
“uma das técnicas mais úteis e facilmente aplicáveis da qualidade do desempenho
de uma empresa, bem como no planejamento de suas atividades”.
Na mesma concepção, Bangs (2002, p. 88) enfatiza que uma análise do
ponto de equilíbrio propicia um objetivo de venda, expresso em reais, ou de vendas
de unidades, com o qual sua empresa estará no ponto de equilíbrio, isto é, nem
ganhando nem perdendo dinheiro. Ao saber qual é seu ponto de equilíbrio, o
empreendedor terá um objetivo que pode planejar atingir através de passos
cuidadosamente ponderados.
Em complemento, Gitman (1997, p. 173) evidencia que o ponto de equilíbrio
pode ser chamado de análise da relação custo-volume-lucro, e é considerado muito
importante para empresa, pois lhe possibilita: determinar o nível de operações que
precisa manter para cobrir todos os custos operacionais; e avaliar a lucratividade
associada a vários níveis de venda.
Bangs (2002, p. 89), afirma que o cálculo do ponto de equilíbrio poderá ser
simples ao tratar-se de um negócio com um só produto, e muito complexo, quando
se tratar de um negócio com muitas linhas. Qualquer que seja a complexidade, a
técnica básica é a mesma e alguns dos números necessários para o cálculo terão
que ser estimados.
Dessa forma, o mesmo autor sugere que o empreendedor deva fazer
estimativas cautelosas, utilizando-se de volume de vendas e margem um tanto
pessimistas, e exagerar um pouco seus custos esperados.
Convém ressaltar que, conforme Gitman (1997, p. 181) o ponto de equilíbrio
embora seja muito utilizado pelas empresas, apresenta várias deficiências inerentes,
e as principais críticas a este tipo de análise advêm da sua suposição de linearidade,
suas classificações de custo, a dificuldade de aplicação a produtos múltiplos e sua
natureza de curto prazo.
Quando o empreendedor desejar calcular um ponto de equilíbrio projetado e
por isso não souber quais serão seus custos variáveis totais, Bangs (2002, p. 89)
sugere que o empreendedor utilize a fórmula básica do ponto de equilíbrio que é:
68
V = CF + CV
Onde,
V = nível do ponto de equilíbrio de vendas em reais;
CF = custos fixos em reais; e
CV = custos variáveis em reais.
E quando o empreendedor souber qual a sua margem bruta, isto é, lucro
sobre vendas, espera em termos de percentual das vendas, segundo o mesmo autor
utiliza-se a seguinte fórmula:
V = CF/MB
Onde,
MB = Margem Bruta, definida como uma porcentagem de venda.
2.7.7 Análise de Risco
No sentido básico, Gitman (1997, p. 131) conceitua risco como “possibilidade
de perda. Os ativos de maiores possibilidades de perda são encarados como mais
arriscados do que aqueles de menores possibilidades de perda”.
Na mesma linha, Hoji (2004, p. 232-233) descreve que a gestão de riscos é
“um processo por meio do qual são tomadas decisões de aceitar um perigo em
potencial conhecido ou de minimizá-lo, com a utilização de instrumentos
apropiados”. O mesmo autor dividi os riscos empresariais segundo sua natureza,
em: operacional e financeiro.
Ainda o mesmo autor, defini que os riscos de natureza operacional são
basicamente ligadas às atividades de operações, e podem ser causadas por
fraudes, falha humana, legislação, catástrofes, ou até por problemas de imagem.
Exemplos: perda material, responsabilidade civil, saúde, vida e acidentes pessoais,
gestão ineficaz, falta de competitividade ou de agilidade operacional, entre outros.
69
Quanto aos riscos de natureza financeira, o autor defini que o mesmo pode exercer
impacto sobre os ativos e passivos financeiros, bem como sobre os preços futuros,
em nível considerável e imprevisto, e podem causar grandes prejuízos financeiros.
Exemplos: aumento não esperado do preço da matéria-prima, redução forçada do
preço de venda, aumento ou redução inesperada da taxa de câmbio e da taxa de
juros.
De forma mais abrangente, Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 634)
evidencia que risco “é uma condição em que existe a possibilidade de ocorrer um
desvio adverso em relação a um resultado desejado que foi planejado ou que se
espera que ocorra”. Na pequena empresa, os autores demonstram que os riscos
estão relacionados com os ativos da empresa e com o seu potencial de ganho do
negócio, aqui os mesmos utilizam o termo ativo não apenas como estoques e
equipamentos, mas também ativos como funcionários e a reputação da empresa.
Na mesma concepção, Degen (1989, p. 62) enfatiza que o objetivo de
identificar os riscos do conceito de negócio é desenvolver medidas para reduzi-los e,
quando possível, eliminá-los. Nenhum empreendimento esta sujeito a não correr
riscos, o que o empreendedor pode e deve fazer é procurar desenvolver medidas
para minimizar ou neutralizar os riscos do seu negócio.
De acordo com Longenecker, Moore, Petty (1997, p. 10) os riscos que os
empreendedores assumem ao iniciar e/ou operar seus próprios negócios são
diversificados. Ao investir seu próprio dinheiro, os empreendedores assumem um
risco financeiro, se eles abandonam empregos seguros, arriscam suas carreiras, e
se os empreendedores se identificam mais com determinadas iniciativas arriscadas
assumem um risco psicológico, à medida que enfrentam a possibilidade de fracasso
nos negócios.
Assim, conforme os mesmos autores, todos os tipos de riscos da pequena
empresa “podem ser diminuídos através de gerenciamento correto e sensato. O
princípio de manutenção preventiva aplicado ao gerenciamento de risco significa a
eliminação de todas as circunstâncias e situações capazes de criar riscos”.
Depois de analisadas algumas das ferramentas financeiras e visto que seu
projeto é viável, o empreendedor poderá passar para o próximo passo que é
conhecer os aspectos jurídicos e legais, ou seja, o que é preciso para concretizar o
seu plano de negócio sob aspectos legais.
70
2.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS
Por ocasião da abertura da empresa da empresa, aconselha-se a consulta a
contadores e advogados especializados nessa área, que lidam com essas questões
no dia-a-dia. Além de complicado, trata-se de um tema amplo. Mesmo que o Código
Comercial seja vigente desde 1850, tanto as questões societárias quanto as
tributárias estão sujeitas a freqüentar alterações legais (CECONELLO e AJZENTAL,
2008, p. 178).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 178) evidenciam que o empreendedor
nesta etapa estabelece a forma de constituição da empresa. As três principais
alternativas são: a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade
anônima. Todavia existem variações que merecem alguma consideração, como um
tipo especial de sociedade anônima, por exemplo, que pode servir para minimizar os
impostos federais pagos pela empresa e seus proprietários. As implicações legais
são importantes e merecem cuidadosa consideração.
Na mesma linha, Clemente (2002, p. 336) sustenta que é necessário avaliar e
analisar as possíveis formas jurídicas para a empresa, levando-se em consideração
aspectos legais da legislação brasileira.
O SEBRAE (2006) descreve passo a passo o roteiro básico que o empreendedor
deve percorrer para legalizar seu novo negócio. Veja na ilustração a seguir:
71
1º PASSO
2º PASSO
3º PASSO
4º PASSO
5º PASSO
6º PASSO
7º PASSO
CONSULTA PRÉVIA DE LOCAL
Prefeitura/IRLF
BUSCA PRÉVIA DO NOME E REGISTRO DO CONTRATO SOCIAL
• Junta Comercial • Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas
INSCRIÇÃO NO CNPJ
Receita Federal
INSCRIÇÃO ESTADUAL
Secretária de estado da Fazenda
ALVARÁ DE LICENÇA PARA ESTABELECIMENTO E INSCRIÇÃO MUNICIPAL
Prefeitura/IRLF
INSCRIÇÃO NO INSS
INSS
AUTENTICAÇÃO DE LIVROS E NOTAS FISCAIS
SERVIÇOS: Prefeitura/IRLF INDÚSTRIA E COMÉRCIO: Secretária de Estado da Fazenda
Figura 6: Roteiro Básico da Legalização
Fonte: SEBRAE (2006)
Ainda o SEBRAE (2006) enfatiza que além desses procedimentos básicos
para a constituição da empresa, dependendo do seu ramo de atividades, pode surgir
a necessidade de serem cumpridos outros procedimentos específicos, tais como a
obrigação de providenciar outros documentos, em outros órgãos.
Os documentos necessários para o registro da nova empresa, segundo o
SEBRAE encontram-se em anexo A.
Com relação às alíquotas dos diversos impostos, sugere-se a consulta à
legislação específica de cada um, uma vez que variam. Por exemplo: no caso do IPI,
a alíquota varia conforme o produto, e no caso, do ICMS, varia conforme o destino
da venda (estadual, interestadual ou exportação) (CECCONELLO e AJZENTAL,
2008, p. 218).
A tabela a seguir, de acordo com os autores anterior, demonstra de forma
resumida a incidência de impostos sobre as atividades empresariais.
72
Imposto/Empresa Industrial Comercial Serviço
IPI – Imposto sobre Produto Industrializado X
ICMS – Imposto sobre Circulação de
Mercadorias
X X
ISS – Imposto sobre Serviço X
PIS – Plano Integral Social X X X
COFINS – Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social
X X X
Figura 7: Incidência de impostos sobre as atividades empresarias
Fonte: Ceccolello e Ajzental (2008)
A descrição dos impostos acima, entre outros impostos incidentes sobre a
atividade das empresas podem ser conferidos em anexo B.
73
3 PROCEDIMENTO METODOLOGICO
Este capítulo descreverá, de forma sintetizada, como foi realizado este
trabalho, o período compreendido e os métodos adotados nas diferentes etapas,
sendo que ao final do estudo apresentar-se-á a elaboração de um plano de negócio.
O estudo foi realizado na região de Biguaçu, abrangendo os bairros de
Sorocaba de Fora, Fazenda, Sorocaba do Sul e Estiva para verificação da
viabilidade de um Minimercado. A população da pesquisa de mercado compreende
448 famílias, conforme dados do SIAB (Sistema de Informação de Atenção Básica)
(2007) fornecidos pela Coordenação do Programa de Saúde da Família de Biguaçu.
A amostra, calculada pelo software Sample, ficou estimada em 79 respondentes,
considerando-se um índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. O
período para o desenvolvimento da pesquisa será entre os meses de agosto de
2007 até junho de 2008.
Primeiramente, realizou-se um levantamento bibliográfico para a
compreensão do conceito, etapas e procedimentos do plano de negócios. A
pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos,
textos legais, documentos eletrônicos, etc. Todo material recolhido foi submetido a
uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de leitura. Trata-se de
uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações e fichamentos
que, eventualmente, poderão servir à fundamentação teórica do estudo. Isso porque
a pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições
científicas disponíveis sobre determinado tema. Ela dá suporte a todas as fases de
qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na definição do problema, na
determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da
justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final.
Em complemento, constam pesquisas documentais feitas no SEBRAE, que
torna livre o acesso às suas bases de conhecimentos aos interessados no ramo.
Também deverá ser utilizada a técnica de observação no intuito de que o
acompanhamento a minimercado facilite o entendimento dos processos realizados
num dia-a-dia. De acordo com Gil (1991, p. 113), “a observação participante, ou
74
observação ativa, consiste na participação real do conhecimento na vida da
comunidade, do grupo ou de uma situação determinada”.
Após o levantamento bibliográfico foram realizadas coletas de dados, com
questionários e entrevistas. Cury (2005, p. 290) analisa que tanto a entrevista quanto
o questionário são técnicas importantes; no questionário podem ser obtidos dados
com amostra populacional relativamente grande e para fins estatísticos, já nas
entrevistas, engloba uma amostra pequena, e buscam-se informações que estão
arquivadas na memória dos entrevistados, bem como seu relacionamento, sua
interação, suas idéias perante a empresa.
A pesquisa é quantitativa de acordo com Roesch (2007, p. 130) serve para
medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito) ou avaliar o resultado de
algum projeto, que no caso seria verificar a viabilidade da abertura de um negócio.
Na pesquisa descritiva, o mesmo autor destaca que, o objetivo é obter informações
sobre uma população, sendo apropriada para Pesquisa-diagnóstico.
Após entrevista, as análises estatísticas dos dados coletados foram tabulas e
calculados com o auxílio de um Software do Microsoft Excel.
Para desenvolver o plano operacional e os aspectos mercadológicos, foram
utilizados os resultados apurados após análise de dados. Quanto aos aspectos
jurídicos e legais necessários para implantação de uma empresa, foi realizada
consulta no site do SEBRAE, no programa Negócio Certo.
A relação da renda familiar foi baseada nos dados com base no
Levantamento Sócio Econômico de 2005 (IBOPE).
Na elaboração do plano de marketing serão utilizados os dados da análise
dos dados resultantes da pesquisa de mercado.
Se tratando da verificação da viabilidade financeira, foi usado o programa
Make Money versão 2.0. Essa verificação financeira será de extrema importância
para verificação da viabilidade financeira para implantação do Minimercado Vô Juca.
75
4 ANÁLISE DOS DADOS
O Plano de Negócio desenvolvido foi sobre um Minimercado a ser instalado
na Rua Geral Sorocaba de Fora – Biguaçu SC. Neste contexto foram realizadas
pesquisas junto aos concorrentes, aos fornecedores e ao público alvo, para poder
obter dados para o desenvolvimento deste Plano de Negócio.
76
PLANO DE NEGÓCIOS
SOROCABA DE FORA
2008
MINIMERCADO VÔ JUCA
77
4.1 RESUMO EXECUTIVO
Este plano de negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análises de
viabilidade da criação de um minimercado na região de Biguaçu, Sorocaba de Fora.
O foco do Minimercado Vô Juca será na comercialização a varejo de secos e
molhados, como: hortifruti, lacticínios, cereais, carnes, congelados, bebidas, etc.
O Minimercado terá uma estrutura de 72m². Sua estrutura física quanto a sua
departamentalização, será adequada de acordo com a realidade da região em que a
mesma será instalada.
A clientela alvo do Minimercado Vô Juca será constituída por famílias de
classe C2, como será detalhado mais adiante. O segmento estudado será
abastecido com uma variedade de itens, qualidade nos produtos, atendimento e
preços acessíveis. O objetivo é conseguir a fidelização dos clientes da região
fazendo com que os mesmos tenham o hábito de fazer o "rancho"1 completo do
mês e não somente freqüentar o minimercado para efetuar compras pequenas.
4.1.1 A empreendedora
Elizângela Gasperi, a proprietária, atua na última fase do curso de
Administração e possui experiências no setor supermercadista, ou seja, na
comercialização a varejo de secos e molhados. Seus conhecimentos foram
adquiridos através da convivência diária em uma mercearia familiar, na qual, fez
nela despertar a vontade de se aprofundar no setor, conhecendo melhor seus
clientes, suas necessidades, preferências e comportamentos, identificando seus
concorrentes, seus pontos fortes e fracos e seus fornecedores.
Elizângela teve a oportunidade de se aprofundar no setor supermercadista e
desenvolver este Plano de Negócio no curso de administração, durante o trabalho
de conclusão de estágio.
1 Nome popular usado na região para denominar suas compras mensais de alimentos.
78
4.2 A EMPRESA
O histórico, a visão, a missão e o diferencial do Minimercado Vô Juca serão
apresentados nos tópicos abaixo.
4.2.1 Histórico
O Minimercado Vô Juca surgiu do sonho da proprietária, natural e moradora
da região, de ter seu próprio negócio e o desejo de seguir no ramo em que seus
avós e seus pais sempre atuaram.
A oportunidade de elaborar o projeto do Minimercado Vô Juca surgiu durante
o estágio do curso de Administração, na qual pode mostrar as facilidades e
principalmente as dificuldades deste sonho.
A sede do Minimercado Vô Juca será localizada no interior de Biguaçu
abrangendo um público aproximado de 448 famílias, tendo como seus concorrentes
às mercearias da região.
4.2.2 Visão
Tornar-se nos próximos cinco anos referência na região em atendimento e
qualidade de produtos.
4.2.3 Missão
A missão do Minimercado Vô Juca é fornecer variedades em produtos, ou
seja, oferecer aos clientes a oportunidade de encontrarem vários itens em um único
local, com um atendimento de excelência.
4.2.4 Diferenciação
Um dos principais diferenciais do Minimercado Vô Juca será na variedade dos
seus itens. Enquanto seus concorrentes fornecem itens básicos, o Minimercado Vô
Juca oferecerá produtos diversificados, antes encontrados somente nos mercados
maiores das regiões vizinhas.
79
Outro diferencial, pretendido ser adotado em longo prazo será o serviço pré-
agendado de tele-entrega. Assim, o cliente poderá ter o produto que deseja sem
precisar se deslocar de sua residência.
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Minimercado Vô Juca estará inserido no ramo varejista com pretensão de
ser visto com um minimercado de qualidade, que oferece serviço e produtos sempre
voltados à satisfação das necessidades e desejos dos clientes.
As principais estratégias para alcançar um bom posicionamento no mercado,
serão: localizar-se no centro da região e projeção de sua imagem vinculada a
variedade de produtos com preços justos e de qualidade.
Daí a intenção de se criar uma cultura de fidelização cliente versus
estabelecimento. Deste perfil surgirão os principais desafios do Minimercado Vô
Juca: o de consolidar seu nome e tornar seu público fiel.
Pretende-se em longo prazo ampliar o número de clientes e
consequentemente a sua estrutura, bem como uma saúde financeira para financiar
essa mesma estrutura.
4.3.1 Análise de mercado
A análise de mercado do Minimercado Vô Juca foi realizada com base em
fontes primárias, através de pesquisas junto à população e aos concorrentes da
região de Sorocaba de Fora, Sorocaba do Sul, Fazenda e Estiva, no mês de março
de 2008. Para completar a análise do mercado também foi realizada uma entrevista
com os fornecedores das regiões vizinhas.
A grande oportunidade de mercado identificada pelo Minimercado Vô Juca é
representada pela necessidade de um estabelecimento próximo a residência, com
variedade de produtos e preços baixos.
4.3.2 Cliente
Para auxiliar a análise dos clientes, foi realizada uma entrevista com 79
(setenta e nove) famílias da região, procurando identificar: qual estabelecimento
80
freqüentado pelos consumidores da região pesquisada; quais os tipos de produtos
que os clientes mais compram; quais pontos positivos e negativos vistos pelos
consumidores em relação ao estabelecimento freqüentado; a freqüência que os
consumidores vão a este estabelecimento; opiniões e sugestões; o perfil do
comprador, sabendo: sexo, faixa etária, estado civil dos consumidores; quantidade
de pessoas que moram na mesma residência; renda familiar mensal; gastos, forma e
maneira de pagamento, quem faz as compras, período em que faz as compras,
como toma conhecimento do estabelecimento.
Observe a seguir detalhadamente o resultado destas questões:
1. Caracterização dos entrevistados quanto ao sexo e idade
Gráfico 1: Sexo dos clientes pesquisados Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 1 observa-se que 68% dos entrevistados são clientes do sexo
feminino, na qual 37% destas clientes estão entre 36 a 45 anos. Com a faixa etária
das mulheres definida a empresa poderá identificar quais as suas preferências por
certos tipos de produtos.
Porém a empresa não pode deixar de pensar no sexo masculino, pois nos
dias atuais muitos homens moram sozinhos e precisam também fazer suas
compras, ou até mesmo porque suas esposas trabalham o dia todo fora de casa e
não lhes sobra tempo para ir ao mercado.
Feminino68%
Masculino 32%
81
2. Estado Civil dos entrevistados
Pretende-se com esta pergunta identificar o estado civil dos entrevistados, de
forma a evidenciar que categoria é a responsável pelo maior volume de compras e a
maior freqüência de idas aos supermercados.
Gráfico 2: Estado civil dos entrevistados Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 2, observa-se que 57% dos entrevistados são casados. E 57% das
famílias são constituídas por duas a três pessoas, verificando assim um ponto
positivo para a empresa em consideração ao consumo. A segunda categoria refere-
se aos que mantêm relacionamento estável2.
2 No atual Código Civil o artigo 1.723 dispôs a união estável exatamente nesses termos: "É reconhecida como entidade familiar a união estável entre o homem e a mulher, configurada na convivência pública, contínua e duradoura e estabelecida com o objetivo de constituição de família".
Solteiro6%
Casado57%
Separado9%
Relação Estável20%
Viúvo8%
82
3. Renda familiar mensal dos entrevistados
Com esta pergunta procurou-se identificar a renda familiar dos entrevistados,
pois os produtos a serem oferecidos são diferenciados, assim, a renda familiar irá
influenciar no poder de compra dos mesmos.
Gráfico 3: Renda familiar mensal dos entrevistados Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 3 verifica-se que 49% dos entrevistados estão classificados na
classe C2. Sendo assim, para que a análise anterior venha a se realizar, ou seja,
que o consumo seja alto, a empresa não poderá oferecer produtos muito caros.
Classe C120%
Classe B23%
Classe B14%
Classe E1%
Classe A10%
Classe C249%
Classe D23%
Classe A20%
83
4. Residência fixa, trabalha ou passa fim de semana na região
Nesta pergunta procurou-se identificar a quantidade de entrevistados que
possuem residência fixa na região estudada, outros que somente trabalham durante
a semana e outros que passam os finais de semana e feriados na região, assim,
podendo definir os dias de funcionamento do minimercado, as ações publicitária,
promoções, etc.
Gráfico 4: Residência fixa, trabalha ou passa fim de semana na região Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 4 pode-se verificar que 68% dos entrevistados residem na região.
Portanto, percebe-se que há a possibilidade de se abrir o estabelecimento de
segunda-feira a sábado no período integral e domingos e feriados no período
matutino.
Passa o f inal de semana na Região
22%Trabalha na Região
10%
Reside na Região68%
84
5. Estabelecimento freqüentado pelos entrevistados
Com esta pergunta procurou identificar o hábito dos entrevistados quanto ao
estabelecimento onde costumam adquirir seus produtos.
Gráfico 5: Estabelecimento freqüentado pelos entrevistados Fonte: Dados primários (2008)
Dos entrevistados pesquisados, observa-se que 54% têm o hábito de
freqüentar supermercados. O dado apresentado é preocupante, pois somente 4%
dos entrevistados têm o hábito de comprar em minimercado. Apresenta-se assim, o
desafio de convencer, através de uma política de captação e fidelização esse
público alvo que é de pelo menos 54%.
Os estabelecimentos mais citados na entrevistas foram: Hipermercados Koch,
Big, Comper e Angeloni, Supermercados Koch, Mercocentro, Fermiano, Compre
Fácil e Gêmeos, Minimercado Melo e Mercearias Rosangela, Correia, Celso e
Pereira.
Hipermercado20%
Supermercado54%
Minimercado4%
Mercearia22%
85
6. Avaliação dos critérios em relação ao estabelecimento freqüentado pelo
entrevistado
O objetivo desta pergunta é saber qual o critério utilizado pelos entrevistados
na hora de realizar suas compras. É um dado importante, podendo assim auxiliar a
empresa na definição das suas estratégias de venda.
Gráfico 6: Avaliação do estabelecimento freqüentado pelo entrevistado Fonte: Dados primários (2008) Pode-se perceber no gráfico 6 que são diversos os fatores que levam o
cliente a fazer suas compras, pois 29% dos entrevistados freqüentam os
estabelecimentos próximos à residência, outros 24% próximos ao local de trabalho,
além de 22% escolherem o fator preço.
Próximo à Residência
29%
Próximo ao Trabalho
24%
Variedades dos Produtos
16%
Preço22%
Qualidade dos Produtos
4%
86
7. Avaliação insatisfatória do estabelecimento freqüentado pelo entrevistado
Pretende-se aqui saber qual item é considerado insatisfatório na hora da sua
compra. Este dado poderá se constituir num norteador para que a empresa não
cometa os mesmos erros.
Gráfico 7: Avaliação insatisfatória do estabelecimento freqüentado pelo entrevistado Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 7 representa que 47% dos entrevistados estão insatisfeitos com a
localização do estabelecimento freqüentado, tornando-se um fator favorável ao
minimercado, ou seja, este dado demonstra uma ótima oportunidade para a
empresa em estudo, já que a mesma pretende ser construída nesta região, mais
próxima da população pesquisada.
Localização47%
Qualidade dos Produtos
8%
Variedade dos Produtos
6%
Preço27%
Atendimento13%
87
8. Produtos mais adquiridos pelos entrevistados
Com esta pergunta pretende-se identificar quais os produtos que os clientes
mais adquirem. A preferência destes produtos é demonstrada no gráfico 8.
Gráfico 8: Produtos que mais adquire Fonte: Dados primários (2008) No gráfico 8 observa-se que há um equilíbrio nos produtos a serem
oferecidos demonstrando a necessidade da empresa ter uma grande variedade de
produtos, podendo assim atender as necessidades dos seus clientes.
Hortfruti24%
Bebidas16%
Carnes24%
Produtos de Limpeza e Beleza
16%
Cereais16%
Laticínios4%
88
9. Freqüência de aquisição dos produtos
Neste item pretende-se saber a freqüência em que os entrevistados adquirem
os produtos citados anteriormente. É um dado muito relevante para a pesquisa, pois
é através dele que se pode verificar como a empresa terá que atuar em relação às
estratégias de marketing. Este resultado é apresentado no gráfico 9.
Gráfico 9: Freqüência de aquisição dos produtos Fonte: Dados primários (2008) No gráfico 9 observa-se que 47% dos entrevistados freqüentam o
estabelecimento uma vez por mês. Comparando estes dados com o anterior, pode-
se constatar que a localização dos estabelecimentos influencia os entrevistados a
freqüentá-los pelo menos uma vez por mês.
Todos os Dias6%
Uma vez por Semana
24%
Mais de duas vezes por Semana
8%
A cada quinze dias15%
Somente uma vez por Mês
47%
89
10. Gastos do entrevistado ao freqüentar o estabelecimento escolhido por ele Com esta pergunta pretende-se saber o quanto cada família gasta ao
freqüentar o estabelecimento. Os gastos são demonstrados no gráfico 10.
Gráfico 10: Gastos dos entrevistados Fonte: Dados primários (2008) No gráfico 10 pode-se notar que 39% das famílias gastam entre R$ 100 à R$
300. Observa-se que com a sexta básica em alta as famílias estão reduzindo suas
compras, ainda mais que a maioria dos entrevistados está classificada entre a
classe D e C1.
Até R$ 505% Entre
R$ 50 à R$ 10025%
Entre R$ 100 à R$ 300
39%
Entre R$ 300 à R$ 500
27%
Acima de R$ 5004%
90
11. Forma de pagamento
O objetivo desta pergunta é analisar a forma de pagamento utilizado pelos
entrevistados.
Gráfico 11: Forma de pagamento Fonte: Dados primários (2008) O gráfico 11 demonstra que 68% dos entrevistados preferem pagar suas
compras a dinheiro. Essa forma de pagamento possibilita que a empresa tenha a
opção de não trabalhar com máquinas de cartão de crédito/débito, pois apenas 10%
dos entrevistados usam o cartão como forma de pagamento. Por sua vez isso
possibilita a redução de custos e consequentemente de preços.
Cartão de Crédito5% Cartão de Débito
5%
Dinheiro68%
Cheque22%
91
12. Maneira do pagamento Nesta pergunta buscou-se analisar a maneira em que os entrevistados pagam
suas compras e conseqüentemente estabelecer critérios para forma de pagamento,
estudar estratégias de preços e promoções. A maneira de pagamento está
demonstrada no gráfico 12.
Gráfico 12: Maneira de pagamento Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 12 demonstra que 67% dos entrevistados pagam suas contas à
vista. Isto evidencia um perfil adequado à realização de promoções, este fato
estimularia ainda mais as compras à vista.
À vista67%
À prazo33%
92
13. Quem faz as compras Procurou-se saber com esta pergunta identificar quem geralmente faz as
compras.
Gráfico 13: Quem faz as compras Fonte: Dados primários (2008) Verifica-se no gráfico 13, que 48% dos entrevistados fazem sozinhos as suas
compras. A empresa poderá elaborar uma estratégia que atraia as crianças,
aumentado assim hábito de os filhos acompanharem os pais na compra e
conseqüentemente levando-os a consumir mais.
Você e f ilho (s)18%
Você sozinho (a)48%
Você, Filho (s) e Esposo (a)
6%
Você e Esposo (a) 24%
Esposo (a) Sozinho (a)5%
93
14. Período que os entrevistados realizam suas compras Com esta pergunta pretende-se analisar qual período é mais utilizado pelos
entrevistados para fazerem compras. Este item pode ajudar na estruturação dos
horários dos funcionários. O período freqüentado pelos entrevistados é demonstrado
no gráfico 14.
Gráfico 14: Período que os entrevistados realizam suas compras Fonte: Dados primários (2008)
Nota-se no Gráfico 14 que há um equilíbrio entre os períodos, porém 48% dos
entrevistados realizam suas compras no período da tarde. Assim, verifica-se a
necessidade de ter uma atenção maior na parte da tarde para que o atendimento ao
cliente não seja prejudicado.
Manhã30%
Tarde48%
Noite22%
94
15. Forma de procurar as empresas
Neste item pretende-se identificar como os entrevistados procuram a empresa
na hora da compra. É um dado importante, pois indicará quais os meios de
divulgação que a empresa poderá utilizar para divulgar os seus produtos. As
respostas registradas são apresentadas no gráfico 15.
Gráfico 15: Como os entrevistados tomam conhecimento do estabelecimento na hora das compras Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 15 representa que 37% dos entrevistados ficam conhecendo a
empresa e suas ofertas pelos Panfletos. Observa-se pelo resultado que a empresa
alcançaria seu público de forma mais efetiva.
Propaganda em
rádio14%
Carro de som20%
"Boca a Boca"27%
Planfetos37%
Jornais1%
Televisão1%
95
16. Opção de compra no segmento
Neste item pretende-se verificar se os entrevistados gostariam de ter uma
opção mais próxima de suas residências. Com este dado, a empresa pode analisar
se há espaço no mercado para o empreendimento pretendido ou se as opções
atuais satisfazem as expectativas dos clientes.
Gráfico 16: Opções do segmento Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 16 pode-se observar que 95% dos entrevistados gostariam de ter
mais opção de compra neste segmento, o que demonstra que a maioria possui
alguma insatisfação em relação às atuais opções ou simplesmente espera por novas
opções de compra.
Sim95%
Não5%
96
17. Item que levaria o entrevistado a consumir no novo empreendimento
Com esta pergunta procurou-se saber qual dos itens levaria o entrevistado a
mudar de estabelecimento e começar a freqüentar o novo empreendimento. Com
estes dados a empresa saberá em qual ponto focará suas estratégias.
Gráfico 17: Itens que levaria o entrevistado a consumir no novo empreendimento Fonte: Dados primários (2008)
Observa-se no gráfico 17 que 51% dos entrevistados freqüentariam o novo
empreendimento pela localização.
Este item deve ser bem avaliado, haja vista que a empresa precisa considerar
que mesmo estando próximo aos clientes e tendo um preço atrativo precisa ter
produtos com qualidade. É preciso ter um preço justo e uma quantidade diferenciada
para conseguir ter clientes satisfeitos e fiéis à empresa.
Localização51%
Qualidade dos Produos
6%
Variedade dos Produtos
8%
Preço35%
97
4.3.3 Concorrentes
A pesquisa indicou que existem na região apenas cinco mercearias, ou seja,
cinco concorrentes do Minimercado Vô Juca.
Localizada na Rua Geral Fazenda, a empresa A é construída de madeira com
uma estrutura simples de 8m². A distância entre o Minimercado Vô Juca e a empresa
A é de 5Km. A forma de atendimento desta mercearia segue da seguinte forma: 1º)
o cliente chega até o balcão e solicita o produto; 2º) como no local só trabalha o
dono do estabelecimento, ele pega o produto, embala e entrega-o para o cliente; 3º)
se a compra é à vista, o mesmo atendente recebe o pagamento, porém, se a
compra é à prazo, o total é marcado em caderno, possuindo neste apenas nome do
cliente.
A empresa B está localizada na Rua Geral Sorocaba do Sul tendo uma
distância de 4Km da sede do Minimercado. Construída de alvenaria e pintada, a
estrutura possui uma área total de 18m². Neste local o atendimento é diferente da
empresa A, ou seja, é efetuada da seguinte forma: 1º) o cliente tem livre acesso ao
produto; 2º) escolhido o produto, o cliente se dirige ao caixa (dona do
estabelecimento ou filho da mesma) e efetua o pagamento, porém, se a compra for
à prazo, o caixa marca o total da compra no caderno, tendo apenas o nome como
dados do cliente.
Também localizada na Rua Geral Sorocaba do Sul, a empresa C possui uma
estrutura física de alvenaria, com 21m² total. A distância entre o Minimercado Vô
Juca e a empresa D é de 5Km. A forma de atendimento é igual ao da empresa A.
A empresa D está localizada a 2Km da empresa C. Esta no entanto, é
construída de madeira, sem ser pintada e possui uma área total de 6m². O
atendimento ao cliente também é efetuada pelo balcão, como a empresa A e C.
A empresa E está localizada a 1Km do ponto de instalação da sede do
Minimercado Vô Juca. Sua estrutura física é construída de alvenaria e pintada, com
uma área de 40m². O atendimento desta mercearia é igual a empresa B, tanto no
acesso aos produtos quanto na forma de registrar as compras à prazo.
Observe a pesquisa realizada com os cinco principais concorrentes do
segmento varejista no mês de abril de 2008.
4.3.3.1 Resultado da pesquisa com os concorrentes
Questões Realizadas durante a
pesquisa Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Pretensão
Minimercado
Vô Juca
Tempo de atuação no mercado 26 anos 12 anos 36 anos 32 anos 12 anos 0
Fator determinante na escolha do
negócio Ramo Familiar Gostar do ramo Ramo familiar Gostar do ramo Ramo Familiar
Pesquisa
Mercadológica
Quantidade de funcionários Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Três
Clientes potenciais Pessoa física Pessoa física Pessoa física Pessoa física Pessoa física Pessoa física e
Jurídica
Tipo de Marketing Boca a Boca Boca a Boca Boca a Boca Boca a Boca Boca a Boca Panfletos
E Carro de som
Tipo de parceria Não Não Não Não Não Fornecedores Empresas da região
Condições de pagamento Cheque 30 dias Cheque 30 dias Não definido Não definido Não definido Cheques 30 e 60 dias
Diferencial em relação aos
concorrentes Nenhum
Entrega em
domicílio Atendimento Nenhum Variedade
Variedade, preço e
entrega em domicílio
Método de fidelização Não Não Não Não Não Cartão de crédito do
Minimercado
Dificuldades na busca de novos
clientes Local Local e preço Preço Preço
Nenhuma
divulgação
Desconhecido no
mercado
Dificuldades na manutenção do
negócio Poucos clientes Inadimplência Impostos Impostos
Poucos clientes
e Impostos Nenhum
4.3.3.2 Análise do quadro dos concorrentes
Os autores citados na fundamentação teórica demonstram a importância de
se elaborar um plano de negócio antes de formalizar o novo negócio, seja para
conhecer seus clientes, seus concorrentes e seus fornecedores quanto para
alcançar o sucesso. Porém, a pesquisa demonstra que sem ter realizado um estudo
mercadológico e sem ter elaborado um plano de negócio – somente começaram
porque gostam ou seguiram no ramo familiar – as empresas pesquisadas atuam no
segmento varejista há muito tempo, acumulando experiência e demonstrando uma
capacidade de sobrevivência superior aos quatros anos, diferentemente da maioria
das empresa que nascem no Brasil.
Das cinco empresas pesquisadas, nenhuma empresa possui funcionários, ou
seja, as atividades são desempenhadas pelos seus donos e com ajuda de seus
filhos, na qual, o serviço é voltado somente para pessoa física.
Pode-se observar que os concorrentes pesquisados não investem em
marketing para atrair novos clientes. Este fator se dá, principalmente, por abranger
somente os moradores do local, por serem empresas de pequeno porte e,
conseqüentemente, por não possuírem uma dotação específica para este tipo de
investimento.
As empresas pesquisadas também não possuem nenhum tipo de parceria e
algumas apresentam apenas uma forma de pagamento. Isso demonstra que o
Minimercado Vô Juca deverá focar suas estratégias na forma de pagamento e
buscar junto às empresas existentes na região uma parceria, por exemplo, oferecer
para os funcionários cestas básicas mais justas. Nesta região as três empresas que
mais se destacam é a Plantaflor, Fábrica de Lacticínios e a Fábrica de Doces
Sorocaba.
No decorrer da pesquisa pode-se observar que mesmo as empresas sendo
de pequeno porte, as mesmas procuram ter seu diferencial e assim atrair os clientes
para si. Porém, nenhuma delas procura criar um método de fidelização com os
mesmos. Este é um dado que precisa ser verificado pelo Minimercado Vô Juca, pois
como foi citado na fundamentação teórica a fidelização é um item extremamente
importante para uma organização.
Também se pode observar que a maior dificuldade encontrada pela busca de
novos clientes está no preço. Para estas empresas, a principal razão do preço ser
100
elevado é a distância em que os fornecedores precisam efetuar até chegar nelas.
Conforme será apresentado a seguir na pesquisa com os fornecedores, estes estão
localizados na cidade de Biguaçu, Antonio Carlos, Tijucas e Florianópolis, ou seja,
estão a 20Km (em média) de distância das mercearias.
Finalizando a pesquisa, as empresas vêem os impostos como uma das
principais dificuldades entradas para se manter no mercado.
4.3.4 Fornecedores
Na região em que a sede do Minimercado Vô Juca será instalada, há poucas
opções de fornecedores, sendo estes distribuidores.
A presente pesquisa foi realizada com os fornecedores do segmento
supermercadista, no período de abril a maio de 2008. Todos os fornecedores
pesquisados são de Santa Catarina e são os únicos que atuam nesta região.
O primeiro fornecedor pesquisado foi à empresa Comercial Tijucano, o único
que fornece produtos da linha de bazar e materiais escolares. A empresa está
situada na região de Tijucas e destaca-se pela ótima qualidade de seus produtos, o
preço praticado não é tão atrativo, porém oferece um bom prazo de pagamento que
varia de 30 a 60 dias.
O segundo fornecedor pesquisado foi a Distribuidora de Bebidas Orsi Ltda. A
empresa está situada na Rua Quintino Bocaiúva, nº 97, Centro de Biguaçu,
destacando-se pela variedade de produtos. O prazo de pagamento gira em torno de
45 dias.
O terceiro fornecedor pesquisado foi o distribuidor de bebidas Célio Ltda. A
sede está localizada na região de Três Riachos, interior de Biguaçu. O que lhe
diferencia do outro distribuidor é o preço de alguns produtos e a mercadoria pronta a
entrega. Porém, não existe muita opção de escolha dos produtos. O pagamento
varia de 30 a 60 dias.
O quarto fornecedor pesquisado foi o Ceasa, localizado em Florianópolis.
Existe uma grande variedade de produtos e preços. O pagamento varia entre à vista
e 30 dias.
O quinto fornecedor pesquisado foi o distribuidor de produtos agropecuário. A
empresa Agrofértil Agropecuária Ltda está situada na Avenida João F, Martendal, nº
101
287, centro de Antônio Carlos. Os produtos fornecidos pela empresa são de alta
qualidade e o prazo de pagamento é de 30 a 60 dias.
O sexto fornecedor pesquisado foi à empresa Casa do Agricultor Ltda, situada
na cidade de Tijucas. A empresa tem como diferenciais produtos diversificados e
com qualidade, seus preços são atrativos, porém para produtos diferenciados, o
prazo de pagamento gira em torno de 30 dias.
O sétimo fornecedor pesquisado foi a empresa Jorge Motter & Filhos Ltda,
distribuidora de cereais, enlatados, conservas, sobremesas, massas, molhos,
temperos, produtos de higiene, limpeza e beleza. A empresa está situada a Rua
Rudy Bayer, nº533, Centro de Tijucas. A empresa se destaca pela variedade de
produtos, qualidade, preços atrativos e com pagamentos que variam de 45 a 60
dias.
O oitavo fornecedor pesquisado foi a Distribuidora Martins, situada na região
de Florianópolis. A distribuidora fornece também cereais, enlatados, conservas,
sobremesas, massas, molhos, temperos, produtos de higiene, limpeza e beleza.
Esta também se destaca pela variedade e qualidade. A forma de pagamento é de 30
dias.
O nono fornecedor pesquisado foi o distribuidor de doces MSK, situada em
Tijucas. Os produtos oferecidos são variados, de qualidade e com pagamento para
30 dias.
O décimo fornecedor pesquisado foi a empresa Copal Alimentos Ltda.
Distribuidora de carnes e congelados, oferece qualidade, preços atrativos e prazo
de pagamento que varia de 30 a 60 dias.
O décimo primeiro fornecedor foi a empresa Parati, distribuidora de bolachas
e biscoitos que oferece qualidade e pagamento em 30 dias no boleto.
O último fornecedor foi o de pães, denominada Flopan, situada na cidade de
Tijucas. A Flopan oferece ao seu cliente bons produtos e o pagamento é à vista.
Nesta pesquisa verificou-se que os produtos oferecidos têm além de uma
ótima qualidade um preço acessível. Todos os fornecedores informaram que na
primeira compra o pagamento terá que ser a vista, e o segundo já poderá ser
faturado.
102
4.4 PLANO OPERACIONAL
A empresa terá uma estrutura hierárquica simples, composta pela gerência e
pela área de comercialização conforme organograma da Figura 8. No início das
operações a gerência acumulará as funções principais, que poderão ser delegadas
no processo de desenvolvimento do Minimercado Vô Juca. Essa centralização de
funções, além de visar a redução do custo operacional, permitirá que a gerência
visualize seus pontos fortes e fracos para o crescimento da empresa.
O Minimercado Vô Juca implementará um sistema de controle informatizado
na área contábil, contas a pagar e receber, faturamento e estoque.
O caixa contará com máquina registradora informatizada para a agilidade no
atendimento.
Como foi visto na fundamentação teórica o cliente é fundamental para
qualquer investimento, sendo este cada vez mais exigente. Em vista disso, o
Minimercado Vô Juca pretende comercializar produtos em um estabelecimento sob
normas de higiene, controle rigoroso dos produtos, principalmente quanto a sua data
de vencimento; e procurar sempre atender bem os clientes, desde a venda até a
entrega do produto.
4.4.1 Estrutura Legal
O Minimercado Vô Juca será firma individual ELIZÂNGELA GASPERI - ME,
registrada como Micro Empresa, optando pelo Simples Nacional, Lei complementar
nº 123, de 14 de Dezembro de 2006.
4.4.2 Estrutura organizacional
Como visto na fundamentação teórica, por se tratar de uma pequena empresa
ainda em fase de adaptação ao mercado, a divisão dos departamentos será simples,
ou seja, os funcionários serão subordinados apenas dla administração. No entanto,
sabe-se que à medida que o Minimercado Vô Juca crescer e se desenvolver em
atividades mais diversificadas, surgirá a necessidade de dividir as principais tarefas
em mais responsabilidades departamentais.
103
No início das atividades a proprietária será responsável pela área
administrativa da empresa, conforme organograma abaixo:
Figura 8: Organograma Minimercado Vô Juca
Fonte: Dado Primário (2008)
4.4.3 Descrição da unidade comercial
O Minimercado Vô Juca funcionará em um estabelecimento próprio, com
72m², energia elétrica, circulação adequada de ar e as seguintes condições
higiênico-sanitárias:
• piso impermeabilizado e revestido de cerâmica de fácil conservação e
limpeza;
• paredes cobertas com cerâmicas de fácil lavagem e higienização;
• teto com laje em todas as dependências, revestidos de pintura clara, que
permita lavagem e higienização;
• prateleiras de madeiras.
4.4.4 Fluxograma
O fluxo de comercialização abrangerá as seguintes etapas:
ÁREA
ADMINISTRATIVA
Caixa
Caixa
Repositor
104
Figura 9: Fluxograma das atividades do Minimercado Vô Juca
Fonte: Dados Primário (2008)
4.4.4.1 Descrição do fluxograma
O estoque será controlado através de verificações diárias, confeccionado
relatórios que possibilitem a emissão de novos pedidos. Não haverá uma maior
preocupação em manter grandes quantidades em estoque, haja vista o prazo de
entrega ser semanal. Isso permite não haver grandes custos com estoque de
mercadorias.
Recebido o produto é conferido e recolocado nas prateleiras, ficando a
disposição dos clientes.
Os registros de entrada serão efetuados após o recebimento e conferência,
antes de sua disponibilização nas prateleiras.
A distribuição nas prateleiras segue padrões próprios definidos pela gerência,
conforme normas internas da empresa.
Verificação
Pedido
Recebimento
Conferência
Entrada
Distribuição
105
4.4.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Em vista do que estamos presenciando em nosso mundo, o Minimercado se
comprometerá com a preservação do meio ambiente, instalando em seu
estabelecimento lixeiras com cores características dos containers apropriados para a
coleta seletiva de lixo.
Para chamar a atenção das crianças estas lixeiras terão o formato de
bonecos João bobo, tentando assim, educá-las e incentivá-las a proteger o meio
ambiente.
4.5 PLANO DE MARKETING
As estratégias e diretrizes a serem seguidas pelo Minimercado Vô Juca foram
elaboradas com base no perfil dos clientes, nos pontos fortes e fracos da
concorrência, nas ameaças e nas oportunidades do próprio mercado de atuação.
Essas estratégias serão essenciais na conquista do segmento para o qual o negócio
está direcionado.
4.5.1 Produtos e Serviço
O Minimercado Vô Juca pretende trabalhar com duas marcas de produtos3
que possam oferecer aos clientes preços mais acessíveis e de qualidade, na linha
de hortfruti, congelados, bebidas, carnes, cereais, produtos de limpeza e beleza,
massas, biscoitos, agropecuários, bazar, etc.
Por ser uma região rural com nenhuma loja próxima, acredita-se que será
mais vantajoso ter poucas marcas e investir em mais itens, pois tendo o produto a
vista o cliente preferirá comprar o que tem no momento do que se deslocar 17 km
para encontrar o produto que precisa.
No início o Minimercado Vô Juca não realizará entrega em domicílio por
causa dos gastos, contudo, assim que se estabelecer financeiramente e na região, o
cliente poderá contar com a comodidade da entrega em domicílio.
3 É intenção ter, mesmo que em pequenas quantidades, uma grande variedade de produtos.
106
4.5.2 Preços
Para a determinação do preço de venda foram considerados:
• os preços praticados pelos concorrentes;
• cálculos dos impostos sobre a comercialização.
4.5.3 Praça e distribuição
Visto que a localização é um dos fatores que mais atraem o cliente ao
estabelecimento, o Minimercado Vô Juca será instalado na região rural de Biguaçu -
Rua Geral Sorocaba de Fora, s/nº, ficando localizado no centro da região
pesquisada.
O Minimercado Vô Juca oferecerá aos seus clientes o serviço de entrega em
domicílio, na qual, suas distribuições serão realizadas da seguinte forma:
No bairro de Sorocaba de Dentro - segunda-feira e quinta-feira;
No bairro da Estiva - terça-feira e sexta-feira;
No bairro da Fazenda - quarta-feira; e
No bairro de Sorocaba de Fora, local do minimercado, a entrega será todos os dias,
pois o mesmo se localiza no centro e é caminho para os três bairros.
4.5.4 Promoção
No início o Minimercado Vô Juca adotará como estratégia algumas
promoções de abertura e formas de pagamentos diferenciados, como descontos no
pagamento à vista.
A divulgação do estabelecimento e destas promoções será feita através de
panfletos e som de rua.
4.5.5 Relacionamento com os clientes
Baseada na fundamentação teórica sobre a importância do treinamento, os
funcionários do Minimercado Vô Juca receberão treinamento básico focado no
atendimento ao cliente.
107
Este treinamento será ministrado no próprio estabelecimento pela proprietária,
seguindo orientações e métodos aprendidos no curso de Administração.
O Minimercado Vô Juca estará sempre aberto para sugestões e críticas,
buscando o feedback dos clientes, através da realização de pesquisas de satisfação.
Futuramente pode-se adotar como modo de fidelização um cartão de crédito
pessoal do Minimercado.
4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
O minimercado Vô Juca tomará suas decisões com base no Termo de
CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO que entre si fazem, o SINDICATO DOS
EMPREGADOS NO COMÉRCIO DE FLORIANÓPOLIS, entidade sindical
representativa da categoria profissional dos empregados no comércio, com base
territorial no Município de Florianópolis, com carta sindical sob o registro nº 12.530,
inscrito no CNPJ sob nº 83.930.305/000120, neste ato representada pelo seu
Presidente Sr. JOSÉ ROBERTO DA SI LVA, portador do CPF nº 715.830.41915, de
outro lado, o SINDICATO DOS SUPERMERCADOS E DO COMÉRCIO VAREJ ISTA
DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS DA GRANDE FLORIANÓPOLIS, entidade sindical
representativa da categoria econômica, com carta sindical sob o registro nº
24430.004697/90, inscrito no CNPJ sob o nº. 82 703 653/000100, neste ato
representado pelo seu Presidente Sr. LÚCIO J. MATOS, portador do CPF nº 224
002 90997.
A presente Convenção Coletiva de trabalho terá vigência de 12 (doze) meses,
com o início em 01 de outubro de 2007 e término em 30 de setembro de 2008.
4.6.1 Recrutamento e Seleção
Os funcionários ficarão sabendo da vaga para trabalhar no Minimercado Vô
Juca através de cartazes espalhados pela região dando preferências às pessoas
que residem nesta região. A entrevista com os candidatos será feita pela proprietária
tendo os seguintes os critérios de avaliação: boa aparência, simpatia, demonstra
responsabilidade, 2º grau completo e que morem próximo do local de serviço como
anunciado.
108
4.6.2 Piso Salarial
A partir de 01/10/2007, ficou estabelecido o Salário Normativo (piso salarial)
para os integrantes da categoria profissional nos valores de R$ 630,00 (seiscentos e
trinta reais).
Será remunerado o operador de caixa com valor mensal de 15% (quinze por
cento) de quebra de caixa, calculado sobre o salário normativo.
4.6.3 Horas extras
As horas excedentes da duração diária de trabalho serão remuneradas com o
adicional de 50% (cinqüenta por cento) as duas primeiras horas e com o adicional de
100% (cem por cento) as demais horas.
4.6.4 Condições de Trabalho
O Minimercado Vô Juca oferecerá ao empregado que exercer o cargo de
caixa, cadeiras ergonômicas com encosto para o desenvolvimento de suas funções.
Nas horas sem movimento será disponibilizado ao repositor cadeiras para descanso.
Será disponibilizado para os empregados um local em condições de higiene
para que possam fazer suas refeições tranqüilos, na qual terão15 (quinze) minutos
para realiza-los. No caso do trabalho extraordinário, a alimentação será fornecida
gratuitamente.
4.6.5 Treinamento
Os treinamentos que serão realizados com os funcionários como citado acima
serão realizados durante a jornada de trabalho ou, se fora do horário normal,
mediante pagamento ou compensação de horas.
4.7 PLANO FINANCEIRO Neste tópico pretende-se analisar a viabilidade financeira do Minimercado Vô.
As tabelas financeiras com suas perspectivas análises seguem a seguir.
109
4.7.1 Investimento Inicial Para instalação do Minimercado Vô Juca serão necessários R$ 88.646,18
(oitenta e oito mil, seiscentos e quarenta e seis reais e dezoito centavos), que é o
resultado da soma dos gastos com investimento fixo e com o capital de giro
necessário para o início das atividades da empresa.
Sendo um Minimercado com estrutura física simples e sem luxo, os valores
da construção civil foram calculados com base em consulta a profissional da área
que estimou dada as características do empreendimento em 59% do valor do CUB
de Santa Catarina vigente em março de 2008. Os valores como equipamentos,
móveis e utensílios, foram obtidos através de pesquisa de mercado. O estoque
inicial foi obtido através de orçamentos feitos junto aos futuros fornecedores. Os
valores presentes na tabela é resultado da média dos valores dos produtos por linha.
À parte que envolve as despesas pré-operacionais como: alvará, contrato social e
inscrição estadual foram obtidos através de uma pesquisa feita a um escritório
contábil. O valor do software foi obtido por meio de uma empresa que atua no ramo.
Os resultados obtidos poderão ser analisados na tabela 1 do trabalho.
110
Tabela 1: Investimentos iniciais
Fonte: dados primários (2008)
111
4.7.2 Empréstimo
A proprietária tem disponível para cobrir os gastos iniciais e ter capital de giro
para a abertura do Minimercado Vô Juca apenas R$ 50.000,00 (cinqüenta mil reais)
precisando, assim, efetuar um empréstimo de R$ 38.646,18 (trinta e oito mil,
seiscentos e quarenta e seis reais e dezoito centavos). O valor total do empréstimo
será pago em 60 meses, com carência de 12 meses, com uma taxa de 10,86% a.a.
e a taxa de amortização será segundo a tabela SAC.
4.7.3 Despesas
As despesas do Minimercado Vô Juca foram classificadas em despesas
produção que envolve o pagamento de funcionários e encargos, os insumos, e
despesas administrativas que envolve luz e telefone, Marketing e publicidade,
internet, materiais de escritório, depreciação, folha de pagamento da gerente,
contador, depreciação das máquinas e equipamentos e o quebra de caixa.
O total das despesas, no primeiro ano, foi de R$ 319.126,95 (trezentos e
dezenove mil, cento e vinte e seis reais e noventa e cinco centavos), e nos próximos
anos tem acréscimo devido ao desenvolvimento da empresa.
Tabela 2: Despesas
Fonte: dados primários (2008)
4.7.3.1 Mão de obra
As despesas com o pessoal da comercialização que envolve a parte de
salários e encargos dos caixas e do repositor, gerou um gasto anual de R$
112
33.375,45 (trinta e três mil, trezentos e setenta e cinco reais e quarenta e cinco
centavos) a parte do administrativo que envolve também a parte de salários e
encargos de Elizângela gerou um gasto anual de R$ 15.984,00 (quinze mil,
novecentos e oitenta e quatro reais). Estes encargos sociais foram calculados pela
tabela do guia trabalhista onde a empresa que é optante do simples, tendo base de
cálculo de 33,78%. Observe a seguir:
Tabela 3: Cálculo dos encargos sociais
Obrigações Valor (%) Valor (%)
13º salário 8,33%
Férias 11,11%
FGTS 8,00%
FGTS/Rescisão (a partir de 1.1.2001) 4,00%
Total Previdenciário 12,00%
Previdenciário s/13º e férias 2,33%
SOMA BÁSICO 33,78% Fonte: Guia trabalhista (2008)
O FGTS equivale a 8% do salário mensal e sobre o 13º e as férias do
funcionário. A guia deve ser paga mensalmente pela empresa. A lei que
regulamenta o FGTS é a lei nº 8.036 de 11/05/1990. Observe a seguir :
Tabela 4: Cálculo da mão de obra dos funcionários
Fonte: Dados primários (2008)
113
4.7.4 Receitas
O valor do primeiro ano das receitas será de R$ 337.774,39 (trezentos e trinta
e sete mil, setecentos e setenta e quatro reais e trinta e nove centavos). A seguir
será apresentada na tabela 5 a projeção das receitas.
Tabela 5: Receitas
Fonte: Dados primários (2008)
4.7.5 Projeção do Fluxo de caixa
O fluxo de caixa tem por objetivo demonstrar todos os pagamentos e
recebimentos esperados em um determinado período de tempo. O controlador do
fluxo de caixa precisa ter uma visão geral sobre as funções da empresa como:
pagamentos, recebimentos, compras de matéria prima, compras de matérias
secundários, salários e outros.
Analisando a projeção do fluxo de caixa é possível verificar que no primeiro
ano chegou-se a um saldo acumulado positivo de R$ 29.560,73 (vinte e nove mil,
quinhentos e sessenta reais e setenta e três centavos), e que no final do quinto ano
este valor acumula um saldo positivo de R$ 126.996,88 (cento e vinte seis mil,
novecentos e noventa e seis reais e oitenta e oito centavos), o que demonstra um
valor bem atrativo.
114
Tabela 6: Projeção do Fluxo de caixa
Fonte: Dados Primários (2008) 4.7.6 Projeção do Balanço Analisando a projeção do balanço percebe-se que desde o primeiro ano até o
quinto ano as receitas superam as despesas, fechando positivamente.
Tabela 7: Projeção do Balanço
Fonte: Dados Primários (2008
115
4.7.7 Ponto de Equilíbrio Segundo citado na fundamentação o ponto de equilíbrio é aquele nível ou
volume de produção/serviço em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as
receitas operacionais são exatamente iguais ao valor total das despesas
operacionais. Observe abaixo o ponto de equilíbrio do Minimercado Vô Juca:
Tabela 8: Ponto de Equilíbrio
Fonte: Dados Primários (2008)
4.7.8 Análise do Investimento
No cenário realista foi usado 10% de crescimento ao ano, haja vista que o
Minimercado ainda esta se estabelecendo na região. De acordo com as análises
realizadas com as ferramentas Payback, a TIR, e a VPL o Projeto mostrou-se viável.
O projeto terá retorno em 4 anos com a TIR de 23,45% a.a.
Tabela 9: Análise de investimento – Cenário Realista
Fonte: Dados Primários (2008)
116
O cenário otimista foi desenvolvido com crescimento de 15% a.a, previsto
pela concorrência. Neste cenário o tempo de retorno do investimento será de 2 anos
com a TIR de 82,79% a.a.
Tabela 10: Análise de investimento – Cenário Otimista
Fonte: Dados Primários (2008)
O cenário pessimista foi desenvolvido com crescimento de 5% a.a.. Neste
cenário o projeto se torna inviável, ou seja, o fluxo de caixa não possibilita o retorno
do investimento inicial.
Tabela 11: Análise de investimento – Cenário Pessimista
Fonte: Dados Primários (2008)
117
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o objetivo de elaborar um plano de negócio para a abertura de um
minimercado na região de Sorocaba de Fora – Biguaçu SC, o presente estudo
utilizou-se de várias ferramentas utilizadas no processo administrativo, tais como
pesquisa de mercado, pesquisa com os fornecedores e com os concorrentes e
cálculos referente ao payback, TIR, VPL.
No estudo também foi realizada uma pesquisa documental com vários autores
renomados, com o objetivo de se aprofundar nos temas atuais da administração e
conseqüentemente, estruturar o plano de negócio com os conhecimentos adquiridos
neste estudo.
Foi estudo o conceito de plano de negócio, seus benefícios e como coletar os
dados para elaboração deste projeto. Para conhecer o mercado de atuação foi
abordados conceitos como: análise do ambiente externo e interno, mercado,
clientes, concorrentes, fornecedores e os 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
Para elaborar a estrutura do minimercado foi estudado os seguintes
conceitos: estrutura física (layout), estrutura formal e informal, departamentalização,
organograma, fluxograma e funcionograma.
Para a elaboração do plano de recursos humanos foi estudado os conceitos
de: recrutamento, seleção de funcionários, treinamento e desenvolvimento e
remuneração.
Também foi realizada a pesquisa documental dos aspectos econômicos e
financeiros, com o propósito de compreender o que estes aspectos podem
influenciar na análise e parecer final do trabalho. Sendo assim foram abordados os
conceitos de investimento inicial, receitas, custos fixos e variáveis, ferramentas de
controle financeiro (fluxo de caixa, balanço patrimonial e demonstração dos
resultados do exercício) projeções dos demonstrativos, ferramentas de análise de
viabilidade (VPL, TIR, TMA, Payback e Ponto de equilíbrio) e análise de riscos.
Visto que o projeto é viável e que se pretende colocar em prática o projeto
estudado, foi feito o estudo dos aspectos jurídicos e legais.
Após ter estudado os conceitos necessários para a elaboração do plano de
negócio, foi realizada uma pesquisa de mercado, através de questionários fechados
118
na região de Sorocaba de Fora com o intuito de identificar os possíveis clientes e
assim, conseguir satisfazer seus desejos e suas necessidades.
Na pesquisa com os concorrentes também se aplicou um questionário com
perguntas fechadas, neste questionário foram abordadas questões como: tempo de
atuação dos concorrentes no mercado, fatores determinantes na escolha do
negócio, porte das empresas por número e funcionários, identificação dos clientes
potencias, tipo de marketing utilizado pelos concorrentes, se possuem parcerias ou
algum método de fidelização, condições de pagamentos aos clientes e as
dificuldades encontradas para manter o negócio.
Na pesquisa efetuada com os fornecedores buscou-se saber como estes
fornecedores atuam neste segmento, verificando dados importantes como: linha de
produtos, preços praticados e prazos de pagamentos.
A análise financeira do estudo foi realizada com a ajuda do software
MakeMoney, que possibilitou identificar dados importantes na análise da viabilidade
do negócio como: tempo de retorno (payback) do capital investido que é de 4 anos,
proporcionando uma taxa interna de retorno (TIR) 23,45% a.a. O valor presente
líquido para os cinco anos gerou um valor de R$ 26.032,28 (vinte e seis mil, trinta e
dois reais e vinte e oito centavos), este valor do VPL comprova que o projeto é
capaz de gerar benefícios suficientes para recuperar o capital investido.
Como o estudo apontou que o projeto de viabilidade é viável, pode-se dar a
continuidade deste estudo através de um plano de negócios.
Cabe ressaltar a importância desse estudo tanto no âmbito profissional
quanto no pessoal, pois foi possível colocar em prática muitas das teorias
estudadas, proporcionando um resultado gratificante para a acadêmica.
119
REFERÊNCIAS
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122
APÊNDICES
123
APÊNDICE A
Questionário com os clientes potenciais Prezado colaborador/colaboradora: Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna do curso de Administração da universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos. Desde já, agradeço a sua compreensão.
1. Onde você costuma realizar suas compras? (marcar apenas uma alternativa)
Hipermercado Supermercado Minimercado Mercearia
Nome:____________________________________________________________________
2. Por que você freqüenta este estabelecimento? (marcar apenas uma alternativa)
Próximo à residência Próximo ao
trabalho Qualidade dos produtos
Variedades dos produtos
Outro____________________________________________________________________________
3. Qual o ponto mais insatisfatório em relação ao estabelecimento que costuma freqüentar?
(marcar apenas uma alternativa)
Localização Qualidade
dos produtos Variedade dos produtos Preço Atendimento
Outro____________________________________________________________________________
4. Se existisse um minimercado no bairro de Sorocaba de Fora, qual a opção lhe chamaria
mais atenção e que levaria você a freqüentá-lo? (marcar apenas uma alternativa)
Localização Atendimento Qualidade dos produtos
Variedades dos produtos Preço
Outro_____________________________________________________________________
5. Com que freqüência você costuma comprar estes itens? (marcar apenas uma alternativa)
Hortfruti Bebidas
Carnes
Congelados Cereais Laticínios
Outro____________________________________________________________________________
6. Qual a freqüência em que você vai ao estabelecimento escolhido anteriormente? (marcar
apenas uma alternativa)
Uma vez ao dia Dois a três vezes
por semana Mais de três vezes por semana De vez em quando
7. Quanto costuma gastar neste estabelecimento? (marcar apenas uma alternativa)
Até R$ 50 Entre R$ 50
à R$ 100 Entre R$ 100
à R$ 300 Entre R$ 300
à R$ 500 Acima R$ 500
8. Quem geralmente faz as compras? (marcar apenas uma alternativa)
Você sozinho (a) Você e Filhos Empregada Esposo (a)
124
9. Em qual período são feitas as compras? (marcar apenas uma alternativa)
Manhã À tarde À noite
10. Faixa etária:
Até 25 anos De 25 a 45 anos De 46 a 65 anos Acima de 65 anos
11. Estado civil:
Solteiro Casado Separado Relação Estável Viúvo
12. Renda Média Familiar em R$:
Até 276,70
276,70 À
484,97
484,97 À
726,26
726,26 À
1.194,53
1.194,53 À
2.012,67
2.012,67 À
3.479,36
3.479,36 À
6.563,73
6.563,73 À
9.733,47 Em aberto________________________________________________________________________ 13. Profissão: _____________________________________________________________________ 14. O (a) Sr. (a):
Trabalho na região Reside na região Passa o final de semana na região
125
APÊNDICE B
Questionário com os concorrentes Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos. Desde já, agradeço a sua compreensão.
1) Há quanto tempo a empresa está atuando no mercado? ___________________________________________________________________ 2) Por que você escolheu este ramo de negócio? Ramo
Familiar Pesquisa de Mercado Gostar do
Ramo Outro: ______________________________________________________________ 3) Quantos funcionários a empresa possui? ___________________________________________________________________ 4) Seus clientes potenciais são? Pessoas Físicas Jurídicas (Restaurantes, Pizzarias)
5) Qual o tipo de marketing que a empresa aplica? Propaganda
Rádio Propaganda TV
“Boca a Boca”
Panfletos Mala
Direta Páginas Amarelas
Outro: ______________________________________________________________
6) A empresa possui algum tipo de parceria?
Sim Não Quais?______________________________________________________________ 7) Quais as condições de pagamentos que a empresa dispõe? ___________________________________________________________________
8) Qual o seu diferencial em relação aos concorrentes? ___________________________________________________________________
9) A empresa possui algum método de fidelização de seus clientes?
10) Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes? ___________________________________________________________________
11) Quais as dificuldades encontradas na manutenção do negócio?
126
APÊNDICE C
Partilha do Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em 12 meses (em
R$)
ALÍQUO
TA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%
Fonte: Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.
127
ANEXOS
128
ANEXO A
LEGALIZAÇÃO DETALHADA
Você sabia que a entrada em vigor do Novo Código Civil Lei (nº. 10.406/02),
em janeiro de 2003, trouxe algumas mudanças relacionadas ao registro de
empresas, às quais você terá de se adaptar?
Segundo o Novo Código Civil, o enquadramento das novas empresas é
determinado em uma as seguintes categorias, independente de sua atividade
principal: Empresário, Sociedade Simples ou Sociedade Empresária.
Se você pretende atuar sozinho no mercado, ou seja, se não tiver sócios,
deverá se enquadrar na categoria Empresário. Isso vale tanto para quem vai vender
flores quanto para quem deseja abrir uma papelaria. Porém, se você pretende ter
um ou mais sócios, vai precisar registrar sua empresa como Sociedade Empresária
ou Sociedade Simples.
Passo 1 – Orientador Empresarial
Local: Agência Sebrae/SC e Empresas de Contabilidade
O primeiro passo é ir à Agência Sebrae/SC mais próxima de sua casa, além
de contar com a ajuda de um profissional da contabilidade. Assim, você receberá
informações sobre os princípios básicos para quem pretende montar uma empresa e
orientação quanto aos órgãos envolvidos no processo de legalização dela, bem
como sobre tributos devidos e benefícios operacionais e tributários.
Passo 2 – Consulta prévia do local
Local: Prefeitura Municipal
Vá até a Prefeitura do município onde você pretende estabelecer a sua
empresa e verifique a possibilidade dela funcionar no endereço pretendido, este
procedimento é elaborado pelo contador e é muito importante para verificar se o
plano diretor do município permite a abertura do negócio no endereço previsto. Para
129
conhecer a legislação local, bem como os formulários exigidos, consulte a prefeitura,
a agência do Sebrae/SC mais próximo ou o seu contador.
Passo 3 – Busca do nome da empresa e registro do contrato social/declaração
de empresário
Dependendo do tipo de atividade da empresa, o registro será feito na:
1. Junta Comercial
2. Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas – RCPJ – (Sociedade
Simples)
Local: Junta Comercial do Estado de Santa Catarina – JUCESC (Empresário e
Sociedade Empresária)
2) Empresário
Pessoa que exerce profissionalmente atividade econômica, organizada para a
produção ou a circulação de bens ou de serviços. Não se considera empresário
quem exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, ainda
que com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da
profissão constituir elemento da empresa.
Primeira etapa: Busca sobre o nome da firma.
Verifica a existência de nome idêntico ao escolhido para o registro da firma.
Como o nome do Empresário é o nome do próprio titular, acompanhado da
especificação da atividade, é aconselhável realizar a Busca Prévia no caso de
pessoas que tenham a possibilidade de nome idêntico ao de outras.
Documento necessário:
���� Capa do processo/Requerimento de tarja azul, em uma via;
���� Requerimento de Empresário, em quatro vias;
���� Taxas/Guias de recolhimento:
- DARC – um jogo;
- DARF – três vias, código de receita: “6621”.
���� Fotocópia autentica da Carteira de Identidade e CPF.
���� Se for ME ou EPP:
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- Capa de processo tarja azul;
- Três vias de declaração.
Base legal – Instrução Normativa 97/2003 do Departamento Nacional do
Registro do Comércio – DNRC.
Atenção:
No caso de a empresa enquadrar-se como Microempresa e/ou Empresa de
Pequeno Porte, obedecendo à IN nº 103 de 30/04/2007 do Departamento Nacional
do Registro do Comércio – DNRC, deverá apresentar ainda:
���� Formulário de Declaração de Enquadramento.
���� Capa de Processo/Requerimento tarja vermelha da JUCESC.
Local: Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas RCPJ (Sociedade Simples).
Passo 4 – Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
Local: Ministério da Fazenda/Secretária da Receita federal.
O CNPJ é o cadastro administrativo pela Receita Federal que registra as
informações cadastrais das pessoas jurídicas e de algumas entidades não
caracterizadas como tais.
O CNPJ substitui o Cadastro Geral de Contribuintes do Ministério da Fazenda
(CGC). Em decorrência disso, os cartões CGC perderam a validade a partir de
01/07/99, não havendo, entretanto, modificação no número da inscrição.
A partir de 01/11/2002, os cartões CNPJ pertenceram sua validade e,
portanto, não estão sendo mais emitidos. Com a extinção do Cartão CNPJ, a
comprovação da condição de inscrito passará a ser feita mediante consulta no site
da Secretaria da Receita Federal (http://www.receita.fazenda.gov.br), selecionando a
opção: “Emissão de Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral”.
Documentos necessários:
���� Documento Básico de Entrada do CNPJ (DBE);
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���� Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ) acompanhada, no caso de
inscrição de sociedades, no Quadro de Sócios ou Administradores (QSA).
Passo 5 – Inscrição estadual
Local: Secretária de Estado da Receita ou Fazenda.
A empresa que tem atividade de Circulação de Mercadorias deve solicitar sua
inclusão estadual no Cadastro de Contribuintes do Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços ICMS através do programa gerador FAC que pode se obtido
no endereço www.sef.sc.gov.br (acesse S@T).
Depois de transmitidos os dados cadastrais, o sistema S@T gera um relatório
onde constam:
I - Dados de comparecimento (protocolo com a relação de informações e
documentos necessários para formalização da inscrição).
II - Os documentos exigidos no protocolo precisam ser originados ou cópias
autenticadas (que serão devolvidas após a conferência).
III - Impressão da Ficha de Atualização Cadastral (FAC), que deve ser entregue em
duas vias, com a etiqueta e assinatura do contador;
IV - Original do Documento de Arrecadação Estadual (DAR/DARE) relativo ao
recolhimento da taxa de Serviços Estaduais (código 2119, serviço 14), que
deverá ser encaminhado – já quitado – junto com a documentação acima;
Observar o item “Avisos Importantes”, pois de acordo com a atividade de empresa as exigências podem ser maiores.
132
ANEXO B
REGIME FISCAL
De forma muito ampla e geral, os principais impostos incidentes sobre a
atividade das empresas são descritos a seguir:
ISS — Imposto Sobre Serviços, aplicado pelas prefeituras, sua alíquota pode variar
de município pata município. Leva em consideração a localização da sede da
empresa, mas também onde o serviço é prestado.
PIS — Programa de Integração Social é uma contribuição social de natureza
tributária, tratando-se de um imposto federal. Sua alíquota é de 1.65% para as
empresas tributadas pelo lucro real (sistemática da não-cumulatividade) e de 0,65%
para as empresas tributadas pelo sistema de lucro presumido. Tem por base de
cálculo o faturamento mensal (receita bruta da venda de bens e serviços) ou o total
das receitas da pessoa jurídica.
COFINS — Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social, é uma
contribuição federal de natureza tributária, incidente sobre a receita bruta das
empresas cm geral, destinada a financiar a seguridade social. Sua alíquota é de
7,6% para as empresas tributadas pelo lucro real (sistemática da não-
cumulatividade) e de 3,0% para as demais. Tem por base de cálculo o faturamento
mensal (receita bruta da venda de bens e serviços) ou o total das receitas da pessoa
jurídica.
FINSOCIAL — Fundo de Investimento Social, imposto federal, 2% sobre
faturamento. INSS — Instituto Nacional do Seguro Social, corresponde à autarquia
competente, no Brasil, para o recebimento de contribuições para a manutenção do
Regime Geral da Previdência Social. A empresa paga 20% sobre a folha de salários.
CPMF — Contribuição Provisória sobre a Movimentação ou Transmissão de Valores
e de Créditos e Direitos de Natureza Financeira, tributo federal. Incide sobre
(qualquer operação que represente circulação escritural ou física de moeda, e que
resulte ou não na transferência da titularidade dos mesmos valores, créditos e
direitos. Apresenta alíquota de 0,08% sobre os valores transacionados.
IPI — Imposto sobre Produtos Industrializados, imposto federal, incidindo sobre
produtos industrializados, estrangeiros e nacionais. O fato gerador do IPI ocorre em
um dos seguintes momentos: com o desembaraço aduaneiro do produto importado,
133
com a saída do produto industrializado do estabelecimento do importador, do
industrial, do comerciante ou do arrematador e com a arrematação do produto
apreendido ou abandonado, quando é levado a leilão. Os contribuintes do imposto
podem ser o importador, o industrial, o comerciante ou o arrematador, ou a quem a
lei os equiparar, dependendo do caso. A alíquota utilizada varia conforme o produto,
de isenção a mais de 300% (caso de cigarros). As alíquotas estão dispostas na TIIPI
(Tabela de Incidência do Imposto sobre Produtos Industrializados). A base de
cálculo depende da transação. No caso de venda em território nacional, a base de
cálculo é o preço de venda. No caso de importação, a base de cálculo é o preço de
venda da mercadoria, acrescido do Imposto de Importação e demais taxas exigidas
(frete, seguro etc.).
ICMS — Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços, imposto
estadual, não cumulativo, com alíquotas de O a 18%, conforme o estado de destino
e origem das mercadorias. O principal fato gerador para a incidência do ICMS é a
circulação de mercadoria.
IR retido na fonte — atualmente é mais utilizado como uma forma de antecipação do
imposto, ou seja, o contribuinte recolhe o imposto durante o ano sobre diversos
rendimentos: salários, alienações de bens etc., e, no final do ano, declarará o que já
recolheu e o que seria de fato devido.
IR por estimativa — forma de antecipação do imposto de renda da pessoa jurídica
na qual se recolhe o imposto antecipadamente com base em percentuais sobre a
receita bruta, com alguns ajustes.
IR trimestral — recolhe-se o imposto sobre balanços trimestrais, ou seja, nesse
caso, não se considera uma antecipação, mas o imposto devido da pessoa jurídica.
IR sobre o Lucro Presumido — imposto mensal em definitivo, mas calculado sobre
as Receitas escrituradas em um Livro Caixa expandido (que inclui a movimentação
bancária). Dispensa a manutenção de um sistema contábil completo e de um
contabilista.
CSLL — Contribuição Social sobre o Lucro Líquido. Incidente sobre as pessoas
jurídicas e entes equiparados pela legislação do Imposto de Renda, destinando-se
ao financiamento da Seguridade Social, sua alíquota varia entre 10% e 12% e a
base de cálculo é o valor do resultado do exercício, antes da provisão para o
Imposto de Renda.
