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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO SHAIANE HELLMANN TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE REESTRUTURAÇÃO NO LAYOUT E DO FLUXO INTERNO DE PRODUTOS ACABADOS DA SEÇÃO DE EXPEDIÇÃO DA EMPRESA RIOMAR CORDAS Administração de Produção Itajaí (SC) 2007 SHAIANE HELLMANN
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SHAIANE HELLMANN
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE REESTRUTURAÇÃO NO LAYOUT E DO FLUXO INTERNO DE PRODUTOS
ACABADOS DA SEÇÃO DE EXPEDIÇÃO DA EMPRESA RIOMAR CORDAS
Administração de Produção
Itajaí (SC) 2007
SHAIANE HELLMANN
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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE REESTRUTURAÇÃO NO LAYOUT E DO FLUXO INTERNO DE PRODUTOS
ACABADOS DA SEÇÃO DE EXPEDIÇÃO DA EMPRESA RIOMAR CORDAS
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Prof. Pedro Francisco Bettoni
Itajaí (SC) 2007
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“Plante um pensamento, colha
uma ação; plante uma ação, colha
um hábito; plante um hábito, colha
um caráter; plante um caráter,
colha um destino. Somos o que
repetidamente fazemos. A
excelência, portanto, não é um
feito, mas um hábito”.
(ARISTÓTELES)
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Para a realização deste trabalho, tenho muito a agradecer as pessoas que conviveram comigo este tempo
todo, mas em primeiro lugar agradeço a:
Deus
...por ter me iluminado nesta caminhada tão difícil, que muitas vezes pensei em desistir, mas ele me ajudou para que
isto não acontecesse, pelas vitórias que conquistei, por chegar até aqui, para
realização do meu sonho.
Aos meus pais Sueli e Paulino ...agradeço por serem meus pais e que
desde o início me deram forças, me incentivaram, por todo o carinho, amor e respeito e pelos exemplos a serem
seguidos.
Aos meus irmãos e amigos ...pelas contribuições, amizade, carinho,
por sempre estarem ao meu lado me dando apoio...
Ao meu namorado
...agradeço pelo amor, carinho e compreensão, pela paciência que teve
comigo este tempo todo, e pelo incentivo nas horas de desanimo.
Ao meu supervisor de campo
...agradeço pela vontade e disposição nas horas que precisei, pelo carinho e
pela amizade...
Ao meu orientador Prof° Pedro ...agradeço por me proporcionar
aprendizado e conhecimento neste período e pelo crescimento profissional
e pessoal.
A todos, muito obrigado por tudo!!!
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Shaiane Hellmann
b) Área de estágio
Produção
c) Supervisor de campo
Max Anderson Tapanotti
d) Orientador de estágio
Prof. Pedro Francisco Bettoni
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
M. Reis & Cia Ltda
b) Endereço
Rodovia BR 101 km 118 nº6601
Itajaí, SC - CEP: 88.311-601.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Expedição
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Max Anderson Tapanotti / Gerente de Expedição
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ (SC), 19 DE DEZEMBRO DE 2007
A empresa M. REIS & CIA LTDA – RIOMAR CORDAS pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica SHAIANE HELLMANN.
____________________________________
Sabrina Corrêa Reis
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RESUMO
O trabalho foi desenvolvido na empresa M. REIS & CIA. LTDA, em Itajaí (SC). A empresa atua no mercado de cordas há 47 anos, buscando sempre atingir seu principal objetivo, a satisfação dos clientes. O objetivo geral do trabalho foi à elaboração de plano de reestruturação no layout e do fluxo interno de produtos acabados da seção de expedição da empresa. A pesquisa buscou agregar novos conceitos e métodos para melhorar a estrutura existente dentro da empresa, tendo sido utilizado o método qualitativo, mediante coleta de dados entre participantes da própria empresa. A coleta dos dados foi feita através de um questionário, por meio de um roteiro com perguntas, fechadas e apenas uma aberta, e os dados foram apresentados de forma descritiva, depois de uma analise de conteúdo. Espera-se que os resultados possam proporcionar a empresa uma visão melhor sobre esses fatores que precisam de uma atenção maior e assim tornar um ambiente de trabalho com mais qualidade. Palavras-chave: reestruturação, layout, fluxo, qualidade.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo de PDCA para melhorias............................................................. 45
Figura 2 – Logomarca da empresa........................................................................ 52
Figura 3 – Selo de aniversário............................................................................... 52
Figura 4 – Organograma Riomar Cordas............................................................... 53
Figura 5 – Linha de polipropileno trançada em metros.......................................... 54
Figura 6 – Linha de polipropileno torcida em quilograma...................................... 54
Figura 7 – Linha de polipropileno trançada em quilograma................................... 54
Figura 8 – Linha de poliéster trançada................................................................... 55
Figura 9 – Linha de polietileno terrestre................................................................. 55
Figura 10 – Linha de polietileno terrestre............................................................... 56
Figura 11 – Linha de polietileno pesca................................................................... 56
Figura 12 – Linha de polietileno pesca................................................................... 57
Figura 13 – Linha tropical....................................................................................... 57
Figura 14 – Amostra de cores da linha tropical...................................................... 58
Figura 15 – Modelo de corda torcida...................................................................... 59
Figura 16 – Modelo de corda trançada.................................................................. 59
Figura 17 – Fornecedores de matéria prima......................................................... 61
Figura 18 – Layout atual........................................................................................ 75
Figura 19 – Layout proposto.................................................................................. 79
Figura 20 – Modelo de estante proposto............................................................... 80
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Atividades chave............................................................................ 30
Quadro 2 – Atividades de suporte.................................................................... 31
Quadro 3 – Elaborado pela estagiária.............................................................. 35
Quadro 4 – Checklist 5W e 1H para o conhecimento do processo.................. 46
Quadro 5 – Principais concorrentes................................................................. 63
Quadro 6 – Transportadoras terceirizadas....................................................... 64
Quadro 7 – Grau de instrução.......................................................................... 65
Quadro 8 – Tempo de trabalho......................................................................... 66
Quadro 9 – Nível de satisfação........................................................................ 67
Quadro 10 – Integração no ambiente de trabalho............................................ 68
Quadro 11 – Treinamentos internos................................................................. 69
Quadro 12 – Liberdade interna......................................................................... 69
Quadro 13 – Qualidade física........................................................................... 70
Quadro 14 – Conhecimento interno.................................................................. 71
Quadro 15 – Ambiente limpo............................................................................ 72
Quadro 16 – Movimentação de estoque........................................................... 73
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Grau de instrução................................................................................ 66
Gráfico 2 – Tempo de trabalho.............................................................................. 67
Gráfico 3 – Nível de satisfação.............................................................................. 68
Gráfico 4 – Ambiente Limpo................................................................................... 72
Gráfico 5 – Movimentação de estoque.................................................................. 73
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LISTA DE FOTOS
Foto 1 – Foto aérea da empresa........................................................................... 49
Foto 2 – Galpão PP e Galpão PET....................................................................... 95
Foto 3 – Empacotadora......................................................................................... 95
Foto 4 – Balança................................................................................................... 96
Foto 5 – Estoque................................................................................................... 96
Foto 6 – Scanner................................................................................................... 97
Foto 7 – Produto Embalado................................................................................... 97
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 15 1.1 Problema de Pesquisa.............................................................................................. 16 1.2 Objetivo Geral e Específico....................................................................................... 16 1.3 Aspectos Metodológicos........................................................................................... 17 1.3.1 Caracterização da Pesquisa.................................................................................. 17 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa................................................................... 18 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados.............................................. 18 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados............................................................................. 19 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................................ 20 2.1 Aspectos Conceituais da Administração................................................................... 20 2.2 Recursos Humanos................................................................................................... 21 2.3 Marketing................................................................................................................... 22 2.4 Finanças.................................................................................................................... 23 2.5 Administração da Produção e Operações................................................................. 23 2.6 Layout........................................................................................................................ 25 2.7 Fluxograma................................................................................................................ 27 2.8 Logística empresarial...........….................................................................................. 29 2.9 Estoques………………………................................................................................... 32 2.10 Qualidade................................................................................................................ 34 2.11 Ferramentas de Qualidade...................................................................................... 39 2.11.1 Programa 5S........................................................................................................ 39 2.11.1.1 Seiri .................................................................................................................. 40 2.11.1.2 Seilton............................................................................................................... 41 2.11.1.3 Seiso................................................................................................................. 41 2.11.1.4 Seiketsu............................................................................................................. 42 2.11.1.5 Shitsuke............................................................................................................. 42 2.11.1.6 Idéias Principais do Programa 5S..................................................................... 43 2.11.2 PDCA................................................................................................................... 43 2.11.3 5W e 1H............................................................................................................... 45 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................................ 47 3.1 Histórico da empresa................................................................................................ 47 3.1.1 Missão da empresa................................................................................................ 50 3.1.2 Visão da empresa.................................................................................................. 51 3.1.3 Valores da empresa............................................................................................... 51 3.1.4 A Marca da empresa............................................................................................. 51 3.1.5 Selo de 45 anos da empresa................................................................................. 52 3.2 Estrutura Organizacional........................................................................................... 52 3.2.1 Produtos Desenvolvidos pela empresa.................................................................. 53 3.2.2 Processo Produtivo................................................................................................ 58 3.2.3 Matéria Prima......................................................................................................... 59 3.2.4 Fornecedores................ ........................................................................................ 60
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3.3 Mercado.................................................................................................................... 62 3.3.1 Concorrência.......................................................................................................... 63 3.4 Distribuição dos Produtos......................................................................................... 64 4 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA................................................................ 65 4.1 Análise dos Dados Coletados................................................................................... 65 5 ESTRUTURA ATUAL E PROPOSTA DA SEÇÃO DE EXPEDIÇÃO......................... 74 5.1 Layout Atual............................................................................................................... 74 5.2 Fluxograma Atual de Movimentação de Produtos..................................................... 76 5.3 Layout Proposto para a Nova Reestruturação da Seção de Expedição................... 77 5.4 Fluxograma Proposto de Movimentação de Produtos.............................................. 81 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 82 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 83 GLOSSÁRIO.................................................................................................................... 87 APÊNDICE...................................................................................................................... 89 ANEXOS........................................................................................................................... 94 DECLARAÇÃO................................................................................................................ 99 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS............................................................................ 100
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1 INTRODUÇÃO
Com a abertura das fronteiras entre os países desenvolvidos e
subdesenvolvidos, formando uma economia mundial globalizada e em decorrência do
surgimento dos novos blocos econômicos, como: União Européia; Mercosul; Nafta;
Pacto Andino e APEC foi implantado no mercado mundial uma nova filosofia e
exigência dos produtos consumidos.
Diante de tal exigência, as empresas buscam se adaptarem para poder
competir entre si, altos investimentos, como: em tecnologias de pontas, tornando o
processo de produção eficaz; em Certificações de Qualidade como ISO, 5S, QS 9000,
TQC e implantando novas filiais de produção em países politicamente estratégicos.
De acordo com DEMING (1990, pg. 36), “a Qualidade está relacionada com a
percepção do cliente e só pode ser definida em termos de quem a avalia. Assim pode
ser entendida como tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente, é
sentir orgulho pelo trabalho feito. O aprimoramento da qualidade eleva a produtividade.”
O sistema de produção de uma organização quando bem diagnosticado pode
servir em total harmonia com os demais setores. Buscar constantemente soluções
técnicas/gerenciais para estes sistemas produtivos é totalmente viável na busca do
aumento da qualidade, gerando com isso uma lucratividade futura. Pesquisar, analisar
e implantar metodologias que façam os sistemas produtivos se organizarem são o foco
de concentração da área de sistemas de produção.
Tendo em vista toda essa relação entre organizações e suas formas de produzir
é que o trabalho a seguir discutirá a melhor forma existente em qualidade de expedição,
focando a movimentação interna dos produtos acabados e do layout do seção de
expedição.
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administração, ninguém pode pensar em qualidade sem antes
fixar no que o consumidor quer ou deseja, a partir daí, procurar desenvolver um produto
ou serviço que o atenda.
Diante da preocupação de estar atendendo com qualidade, no que se refere
aos produtos, prazo e embalagem de acordo com as necessidades dos seus clientes, é
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que buscaremos através deste trabalho propor melhoraria no layout e no fluxo interno
dando maior agilidade e transparência e controle na entrada e saída dos produtos na
seção de expedição.
O trabalho se realizará na empresa M. REIS E CIA LTDA, sendo que neste
trabalho será usado o nome fantasia RIOMAR CORDAS, situada na BR 101 km 118 Nº.
6601, Bairro Salseiros, Itajaí – SC.
1.1 Problema da Pesquisa
As mudanças constantes fizeram com que as organizações buscassem através
do sistema de controle da qualidade aprimoramento dos seus produtos. Assim
apresenta-se o problema de pesquisa: Quais os fatores que influenciam na mudança do
layout e no fluxo interno de uma empresa?
A elaboração deste trabalho tem o objetivo, apresentar para a empresa
RIOMAR CORDAS, um estudo das condições que o mercado impõe para atender as
necessidades dos clientes, à primeira vista, alguns colaboradores estranharão os
procedimentos do trabalho, pois além de ser feito pela primeira vez, as pessoas não
estão acostumadas às mudanças.
Através deste trabalho a empresa espera que haja uma melhoria da qualidade
no ambiente de trabalho e maior agilidade na movimentação interna dos produtos
acabados.
Conseqüentemente os benefícios deste trabalho irão trazer maior confiança dos
clientes, que estarão cientes da preocupação da empresa em inovar seus
conhecimentos para melhor atendê-los.
1.2 Objetivo geral e específico
O objetivo geral deste trabalho consiste em propor um plano de melhorias no
layout da seção de expedição e do fluxo interno dos produtos acabados da empresa
RIOMAR CORDAS.
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Através dos Objetivos Específicos buscaremos:
���� Identificar através de questionário os problemas relacionados com a área da seção de expedição;
���� Analisar os problemas existentes; ���� Identificar o layout atual da seção de expedição; ���� Identificar fluxo interno de produtos acabados na empresa; ���� Propor melhoria no layout e no fluxo interno de produtos da seção de
expedição.
1.3 Aspectos metodológicos
Neste item, é apresentados a forma com que o trabalho foi executado, quais os
métodos e técnicas utilizados e a forma que foram coletados e apresentados os dados
da pesquisa.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
Este item apresenta a pesquisa realizada na RIOMAR CORDAS, identificando
as vantagens de um processo produtivo adequado. O trabalho será do tipo proposição
de planos, pois a estagiária apresentará sugestões para a implantação de um sistema
para solucionar um problema. A proposição de planos tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas encontrados, e contribuindo com o conhecimento cientifico.
De acordo com Roesch (1999, p. 75), são considerados estudos constantes nesta
categoria as propostas, sistemas, manuais e programas.
A pesquisa foi conduzida através de um trabalho que visa conectar os dados
empíricos às questões iniciais de estudo, através de uma seqüência lógica que
permitirá chegar às conclusões.
A pesquisa qualitativa busca interpretar valores, opiniões, atitudes e é utilizada
para a compreensão de fenômenos que vão além de quantificar, e é desta forma que foi
realizado esta pesquisa e sugerindo modificações.
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A abordagem qualitativa difere da quantitativa à medida que não pretende empregar um instrumental estatístico como base do processo de análise de um dado problema. Justifica-se por ser uma forma adequada de entender um fenômeno social, envolvendo a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada (Richardson, 1999, p. 79).
Outro fator preponderante nas pesquisas qualitativas é que esta análise tem
como objeto situações complexas ou estritamente particulares, principalmente quando
se trata de informações sobre fatos passados ou se dispõe de pouca informação e
dirigidas à análise de estruturas sociais, atitudes, motivações, expectativas, valores e
assim por diante.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Este trabalho tem como foco a seção de expedição da empresa, onde as
pessoas chaves envolvidas são Gerente de Expedição e Gerente Geral. Dias et al
(2003, p. 386) definem como população “todos os membros de um grupo definido de
pessoas ou itens” e como amostra uma “porção de uma população predefinida”. A
forma dos participantes serem escolhidos, conforme o previsto neste trabalho se
configura como uma amostra de julgamento. Para McDaniel e Gates (2003, p. 385)
trata-se de uma “amostra não probabilística na quais os critérios de seleção são
baseados no julgamento pessoal de que os elementos sejam representativos da
população em estudo”.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coletas de dados
A coleta de dados foi feita de forma direta, pela acadêmica, através de um
questionário semi-estruturado. Embora os colaboradores a serem pesquisados tenham
informações comuns a todos, alguns outros pontos adicionais contribuirão
positivamente para a coleta de dados necessária. O uso de um roteiro semi-estruturado
favorece a coleta de dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo
que aproveite melhor a resposta dos entrevistados, já que conforme Richardson (1999,
19
p. 68) a coleta de dados tem como objetivo a obtenção da realidade que se deseja
pesquisar.
Tendo em vista o delineamento do projeto, ficou caracterizada a coleta de
dados através de duas fontes: as primárias e as secundárias, pois com o questionário
serão recolhidos os dados ainda não conhecidos, enquanto os já existentes na empresa
foram disponibilizados para o estudo. Mattar (2000, p. 48) considera que os dados
primários são aqueles coletados pela primeira vez junto aos pesquisados, enquanto os
secundários já serviram a outros objetivos e serão utilizados para melhorar o
entendimento da pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessário.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O objetivo do tratamento e análise dos dados é classificar, organizar e
interpretar os dados coletados, de maneira a facilitar a obtenção das respostas
requeridas pela pesquisa. A estrutura criada para o roteiro de questionário propicia
identificar a necessidade de melhoria no layout e no fluxo interno da empresa,
considerando o nível de satisfação definido pelos participantes pesquisados. Para
Roesch (1999, p. 169) “a análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida
principalmente mediante um método denominado de Análise do Conteúdo”. A estagiária
demonstra os seus achados na forma de questionários, podendo expor os dados
levantados através de gráficos e quadros, considerando a melhor maneira que atenda
aos objetivos da pesquisa.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo serão abordados conteúdos teóricos para sustentação aos
objetivos propostos, desenvolvimento e resultados esperados, considerando os temas,
conceitos da administração, conceitos da produção, e outras áreas que envolvem este
trabalho.
2.1 Aspectos conceituais da administração
A partir do século XVIII, como conseqüência do advento da Revolução
Industrial, que se passou a ter maior preocupação com o tema administração, surgindo,
então estudos sistematizados sobre o assunto. Na verdade foi somente no final do
século XIX e início do século XXX que as empresas se aprofundaram e sistematizaram
os estudos relativos à administração
Como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar
organizações e tarefas, tendo como objetivo maior à produtividade e a lucratividade.
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve
as estratégias necessárias para alcançá-los.
Segundo Maximiniano (2005, p.74), “de acordo com Fayol, a administração é
uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios,
governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle”.
Como sistema ou atividade dinâmica, consiste em tomar decisões sobre
objetivos e recursos. A estrutura administrativa é inerente a qualquer situação em que
haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A visão
estruturalista, que alcança noções de ambiente e equilíbrio do sistema administrativo ou
organizacional, passou a dar à Administração uma conotação diferente da do vocábulo
Gestão, que até a pouco tempo no Brasil se considerava como termos sinônimos.
Segundo Sanvicente (1997, p. 9) descreve que “a organização de seres
humanos para consecução de objetivos comuns seja uma coisa muito antiga, somente
agora é que está se desenvolvendo uma ciência da administração”.
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Administração é o processo de tomar decisões sobre os objetivos e utilização
de recursos. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos
para realizar objetivo tanto individual, familiar, grupal, organização ou social. Para
melhor aproveitar o estudo da administração, precisamos pensar em situações práticas
em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e serviços.
Já Silva (1996, p.15) afirma que “empresa é um organismo econômico
destinado à produção de mercadorias e/ou serviços, com o objetivo de lucro para o
empresário”.
A administração não é, portanto, um fim em si mesmo, mas um meio para que
as atividades sejam realizadas da melhor forma possível, ao menor custo e com a maior
eficiência e eficácia. Estudar a administração é compreender as relações entre as
pessoas, pois o desempenho delas não depende apenas do conhecimento necessário
para executar as tarefas, mas outras, como mantê-las motivada para conseguir os
objetivos comuns.
2.2 Recursos Humanos
Na gestão organizacional, é chamado de recursos humanos ao conjunto dos
colaboradores dessa organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à
função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da
organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos com estas
tarefas é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará
para implantar a estratégia através dos povos. Assim como acontece com as demais
áreas funcionais, a área de recursos humanos define sua estratégia para possibilitar a
realização das estratégias corporativas. Segundo Maximiano (2005, p. 371), por
exemplo, se a empresa tem um objetivo de internacionalização, a área de recursos
humanos precisa preparar pessoas para atuar em outros países.
Segundo Rocha (1997, p.79), a administração de recursos humanos é um
conjunto de atividades, tem como principais elementos o recrutamento, a seleção, a
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avaliação de funções, e a compensação, que representam a gestão de pessoal nas
organizações.
De acordo com Milkovich (2000, p.19) “por administração de recursos humanos
entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua
qualidade influência diretamente a capacidade da organização e de seus empregados
em atingir seus objetivos”.
2.3 Marketing
O marketing possui papel fundamental dentro das empresas, possibilitando obter
vantagem no mercado. Para aplicar melhor o marketing o administrador deve organizar
suas funções eficientemente. O papel do marketing é levar ao consumidor a ter uma
boa imagem da empresa, colocando seu produto ou serviço em uma posição elevada,
quase insubstituível em relação à concorrência. Toda empresa, de uma forma ou de
outra, tem, precisa e é levada inconscientemente a fazer o Marketing de seu produto ou
serviço para garantir sua estabilidade no mercado.
O marketing trabalha com as necessidades e os desejos humanos, pois as
pessoas precisam primariamente sobreviver e, a partir de seu poder aquisitivo e suas
perspectivas individuais, têm fortes anseios por recreação, educação e outros aspectos.
Kotler (1998, p. 27) considera que o marketing “é um processo social e gerencial pelo
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta
e troca de produtos de valor com outros”.
Segundo Silva (1987, p.115) “a administração de marketing é a especialização
administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de
comercialização de uma empresa”.
De acordo com Kotler (1998, p.6) “a satisfação do cliente depende do
desempenho do produto percebido com relação ao valor relativo às expectativas do
comprador. Se o desempenho faz jus às expectativas, o comprador fica satisfeito; mas
se excede às expectativas, ele fica encantado”.
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2.4 Finanças
O departamento de finanças, Segundo Stoner e Freemann (1999, p.151), estão
ligados integralmente “a aquisição e alocação de capital e à administração do capital de
giro e dividendos”, gerando proventos de médio e a longo prazo. A administração
financeira desempenha uma das funções mais importantes dentro de uma organização,
visto que grandes partes das decisões tomadas partem através de termos financeiros.
De acordo com Ross (1998, p.23), “o papel do administrador financeiro é o de
estabelecer, que investimentos de longo prazo devem ser feitos, onde será obtido o
financiamento de longo prazo, como gerar as atividades do dia a dia; por exemplo,
como cobrar de seus clientes e pagar os seus fornecedores”.
Segundo Gitman (1987, p.9) “a extensão e a importância da função financeira
dependem, em grande parte, do tamanho da empresa. Em empresas pequenas, a
função financeira é geralmente realizada pelo departamento de contabilidade. À medida
que a empresa cresce a importância da função financeira normalmente leva à criação
de um departamento financeiro separado – uma unidade organizacional autônoma”.
De acordo com Gitman (1987, p.11) “o objetivo da administração financeira é o
de atingir os objetivos dos proprietários da empresa”.
Ainda Gitman (1987, p.7), afirma que o administrador financeiro está mais
preocupado em manter a solvência da empresa, proporcionando os fluxos de caixa
necessários para honrar suas obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes e
fixos, necessários para atingir as metas da empresa.
2.5 Administração da Produção e Operações
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um
serviço. Neste sentido a palavra produção liga-se mais perto às atividades industriais,
enquanto que a palavra operações refere-se às atividades em empresas de serviços.
Segundo Slack; Chambers e Johnston (2002, p.59), os gerentes de produção
possuem algumas responsabilidades por todas as atividades da organização que
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contribuem para a produção efetiva de bens e serviços: responsabilidade direta;
responsabilidade indireta e responsabilidade ampla. Estas responsabilidades podem
ser exemplificadas como:
� Eles traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional;
� Projetam a operação, não só os produtos e serviços, mas que os produzem;
� Planejam e controlam as atividades das operações ao decidir quando e onde
as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir e quaisquer desvios dos planos.
� Melhoram o desempenho da operação com referencia a seus objetivos
estratégicos, por meio da combinação de atividades maiores ou menores de
melhoria.
� As responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto com outras áreas
funcionais do negócio.
� As responsabilidades amplas incluem compreensão do impacto sobre a
operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade
social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.
Segundo Moreira (apud AZEVEDO, 2004, p.16) “o sistema de produção pode ser
entendido como um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas
na produção de bens e serviços”.
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades planejadas
e controladas, a tarefa do gerente de produção não está acabada. Todas as operações,
não importam quão bem gerenciadas sejam, podem ser melhoradas. De fato, em anos
recentes, a ênfase mudou muito no sentido de que fazer melhoramentos é uma das
principais responsabilidades do gerente de produção.
A administração de produção envolve o mesmo conjunto de atividades para
qualquer tamanho de organização. Nas organizações onde o lucro não é a finalidade, o
importante é direcionar a administração de produção com o objetivo de atingir os
objetivos estratégicos de longo prazo da organização (que garantam a sua
continuidade).
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2.6 Layout (Arranjo Físico)
Segundo STEVENSON (2001, p. 200), termo layout (arranjo físico) refere-se à
configuração de departamentos, de centros de trabalho, e de instalações e
equipamentos, com ênfase especial na movimentação otimizada, através do sistema,
dos elementos aos quais se aplica o trabalho (por exemplo, estes elementos seriam os
clientes, no caso de um hospital, ou os materiais, no caso de uma fábrica).
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, alem da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos moveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. (CURY, 1994, p. 373).
Conforme MARTINS e LAUGENI (2006, p. 138), podemos considerar quatro
tipos de layout::
- Layout por processo ou funcional;
- Layout em linha;
- Layout celular ou célula de manufatura;
- Layout por posição fixa;
Layout por processo ou funcional, segundo Moreira (2004, p. 262), como
características desse sistema destacam-se:
a) A adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou à prestação
de diversos serviços;
b) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando uma
rede de fluxos. No caso de atividade de serviços a movimentação é a do
próprio cliente, como a que ocorre com os pacientes em um hospital ou
clínica;
c) As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas àquelas
obtidas como o arranjo físico por produto. Desta forma, existe entre os dois
tipos de arranjo uma troca entre flexibilidade e volume de produção;
26
d) Os equipamentos são principalmente do tipo “propósito geral”, ou seja,
comercialmente disponíveis sem necessidade de projeto específico. Esses
equipamentos são mais flexíveis, que aqueles projetados para arranjo físico
por produto;
e) Em relação ao arranjo físico pro produto, os custos fixos são relativamente
menores, mas os custos unitários de matérias-prima e mão-de-obra são
relativamente maiores.
Como podemos observar o arranjo físico por processo proporciona ao sistema
uma flexibilidade para adaptar-se a variados produtos. Além disso, esse tipo de
organização do setor produtivo requer máquinas de custos menores do que num
arranjo físico por produto.
Moreira (2004, p. 262), quanto às desvantagens, destacam-se:
a) Os estoques de materiais em processo tendem a ser elevados e bloquear a
eficiência do sistema;
b) A programação e controle da produção tornam-se complexas ao ter que
trabalhar com variados produtos e suas exigências operacionais
particulares;
c) O manuseio de materiais tende a ser ineficiente;
d) A contrapartida da flexibilidade é a obtenção de volumes relativamente
modestos de produção, a custos unitários maiores que no caso do arranjo
físico por produto.
Layout em linha, conforme MARTINS e LAUGENI (2006, p. 138) as máquinas
ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e
são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O
material percorre um caminho previamente determinado no processo.
Moreira (2004, p. 260), dentre as características fundamentais dos arranjos
físicos por produtos, conta-se as seguintes:
a) É bastante adequado a produtos com alto grau de padronização com pouca
ou nenhuma diversificação, produzidos em grandes quantidades e de forma
contínua;
27
b) O fluxo de materiais através do sistema é totalmente previsível, abrindo
possibilidades para o manuseio e transporte automáticos de material, o que
ocorre com freqüência;
c) O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produção, embora trabalhar
com produções baixas não seja conveniente, pois;
d) Os investimentos em capital são altos, devido à presença de equipamentos
altamente especializados e especialmente projetados para altos volumes,
acarretando;
e) Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão-de-
obra e materiais.
Layout celular ou célula de manufatura conforme MARTINS e LAUGENI
(2006, p. 139) “consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que
possam fabricar o produto inteiro”.
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.
Sua principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por
produto.
Layout por posição fixa, conforme MARTINS e LAUGENI (2006, p. 140) o
material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até
o local executando as operações.
É recomendado para um único produto, em quantidade pequena ou unitária,
em geral não repetitivo. È os casos da fabricação de navios, grandes transformadores
elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, produção de navios, aviões e
outros produtos de grandes dimensões físicas.
2.7 FLUXOGRAMA
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este
documenta um processo, mostrando todas as suas etapas. (GITLOW, 1993).
28
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento como para o
aperfeiçoamento do processo. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas
que compõem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que
merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria.
Basicamente formado por três módulos:
� Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento;
� Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o
assunto;
� Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ação a ser considerada.
O fluxograma é usado:
� Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer
produto ou serviço, no sentido de identificar desvios;
� Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si;
� Na definição de projeto, para identificar as oportunidades de mudanças, na
definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos
os membros da equipe;
� Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que serão
afetadas nas mudanças propostas, etc.
O fluxograma é construído para:
� Conhecimento do processo;
� Identificação das fronteiras do processo, usando simbologia adequada;
� Documentação de cada etapa do processo, registrando as atividades, as
decisões e os documentos relativos ao mesmo;
� Verificação do descumprimento ou elaboração incorreta de alguma etapa do
processo;
29
� Discussão com a equipe, da forma como o fluxograma foi completado,
certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta.
2.8 Logística Empresarial
A logística empresarial é um campo de estudos relativamente novo da gestão
integrada, em comparação com os campos tradicionais de finanças, marketing e
produção.
Ballou, (2001, p. 21), Logística é o processo de planejamento, implementação e
controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Segundo Ballou (2001, p. 23), a logística empresarial está desdobrada em
atividades-chave e atividade de suporte, com algumas das decisões associadas a cada
atividade, podendo ser vista nos quadros 01 e 02:
30
Atividades-Chave
Padrões de serviços ao
cliente
. Determinar as necessidades e os desejos de clientes
para serviços logísticos;
. Determinar a reação dos clientes aos serviços;
. Estabelecer o nível de sérvios a clientes.
Transportes
. Seleção do modal e do serviço de transportes;
. Consolidação de fretes;
. Roteiro do transportes;
. Programação de veículos;
. Seleção de equipamentos;
. Processamento de reclamações;
. Auditoria de tarifas
Administração de esto-
ques
. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos
acabados;
. Previsão de vendas e curto prazo;
. Combinação de produtos em pontos de estocagem;
. Número, tamanho e local dos pontos de estocagem;
. Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar.
Fluxo de informações e
processamento de pedi-
dos
. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos
de venda;
. Métodos de transmissão de informações de pedido;
. Regras de pedidos
Quadro 01: Atividades - Chave Fonte: Adaptado Ballou (2001, p. 23)
31
Atividades de suporte
Armazenagem
. Determinação do espaço;
. Disposição do estoque e desenho das docas;
. Configuração do armazém;
. Localização do estoque.
Manuseio
. Seleção de equipamentos;
. Políticas de reposição de equipamentos;
. Procedimentos de coleta de pedidos;
. Alocação e recuperação de materiais.
Compras . Seleção de fontes de suprimento;
. O momento da compra;
. Quantidade de compra.
Embalagem protetora
. Projeto para:
. Manuseio
. Estocagem
. Proteção contra perdas e danos
Cooperar com a pro-
dução/operações para
. Especificar quantidades agregadas;
. Seqüência e tempo do volume de produção.
Manutenção de informa-
ção
. Coleta, arquivamento e manipulação de informação;
. Análise de dados;
. Procedimentos de controle.
Quadro 02: Atividades de Suporte Fonte: Adaptado Ballou (2001, p. 24)
De acordo com Moura (1998, p. 40), pode-se agrupar como logística as
atividades de:
1. Administração de Materiais: responsável por todas as atividades de
suprimento do material.
2. Movimentação de Materiais: tradicionalmente orientada para o setor da
manufatura, ou seja, para movimentação e armazenagem da produção.
32
3. Distribuição Física: orientada para produtos acabados, armazéns e
transportes.
Assim, resumidamente, podem ser incluídas as atividades logísticas como:
• Compras.
• Programação de entregas para a fábrica.
• Transporte externo.
• Controle de estoque de matérias-primas.
• Controle de estoque de componentes.
• Planejamento, programação e controle da produção.
• Previsão de necessidades.
• Controle de estoque nos centros de distribuição.
• Processamento de pedidos de clientes.
• Administração dos centros de distribuição.
• Planejamento dos centros de distribuição.
• Transporte para os centros de distribuição.
• Transporte dos centros de distribuição para os clientes.
• Planejamento de atendimento aos clientes.
• Tráfego.
2.9 Estoques
As empresas determinam sua política de estoques conforme suas necessidades
de vendas ou de espaços físicos. A empresa Riomar Cordas tem seu processo de
produção baseado em vendas anteriores, isto é, sazonalidade de vendas, usando como
estratégia o planejamento agregado.
Segundo Ballou (2001, p. 249), os estoques são pilhas de matérias-primas,
insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em
numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa.
33
Muitas empresas tendem a não manter produtos em estoques por gerar custos
para a mesma, a política utilizada por muitas empresas é de trabalhar no processo de
just-in-time, isto é, produzir o suficiente para não estocar, ou produzir sob encomenda.
Vários são os tipos de estoques, segundo Ballou (2001, p. 251), os estoques
podem ser categorizados de cinco formas distintas, como:
Primeira, os estoques podem estar no canal. São os estoques que estão em
trânsito entre os pontos de estocagem ou de produção porque o movimento não é
instantâneo. Quando o deslocamento é lento, as distâncias são longas e há vários
estágios, a quantidade de estoques no canal pode exceder o que deve ser mantido nos
pontos de estocagem.
Segunda, alguns estoques podem ser mantidos para especulação, mas ainda
fazem parte da base total do estoque que deve ser gerenciado. Entretanto, quando os
estoques são gerados em antecipação às vendas sazonais ou ocorrem devido às
atividades das compras em antecipação, são provavelmente de responsabilidade do
profissional de logística.
Terceira, os estoques de natureza regular ou cíclica são os necessários para
satisfazer a demanda média durante o tempo entre reabastecimentos sucessivos. A
quantidade de estoques do ciclo é altamente dependente dos tamanhos do lote da
produção, das quantidades econômicas do embarque, das limitações do espaço de
estocagem, dos tempos de reabastecimento, das programações de desconto da
relação preço-quantidade e dos custos de manter estoques.
Quarta, os estoques podem ser gerados como uma proteção da variabilidade na
demanda para o estoque e no tempo de reabastecimento. Estas medidas extras do
estoque, ou estoque de segurança, são adicionais ao estoque regular que é necessário
para satisfazer a demanda média e as condições de prazo de entrega.
Quinta, uma parte do estoque deteriora-se, tem a sua validade vencida ou é
roubada ou perdida quando mantido por um período de tempo. Tal estoque é chamado
de obsoleto, morto ou reduzido. Quando os produtos são de valor elevado, perecíveis
ou de fácil roubo, precauções especiais devem ser tomadas para minimizar a sua
quantidade.
34
2.10 Qualidade
A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das
organizações e a vida de cada um de nós de uma forma positiva.
Hoje no mundo dos negócios, a expressão qualidade flui naturalmente, por ser
tratar um uma política de sobrevivência das empresas. A política de se adotarem a
qualidade como meio de destaque dos produtos, tem na década de cinqüenta como o
período onde mais se buscou essa referência dos produtos produzidos até então.
De acordo com STEVENSON (2001, p. 319), as práticas modernas na qualidade
foram moldadas por alguns especialistas nessa área. Entre os mais famosos estão
Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Juntos esses grandes
pensadores tiveram uma grande contribuição sobre a gestão e o controle da qualidade.
O Quadro 03 mostra a contribuição de cada um dos especialistas:
35
ESPECIALISTA CONTRIBUIÇÃO
W. EDWARDS DEMING
- Considerado o guru-mestre. Professor de estatística da New York University na década de 1940. Após a II Guerra Mundial foi para o Japão para dar assistência aos japoneses no aperfeiçoamento da qualidade e da produtividade. - Elaborou os 14 pontos, considerado por ele como sendo a prescrição necessária para se alcançar a qualidade em uma organização. Os elementos-chaves dos 14 pontos são a constância de propósito, o aperfeiçoamento contínuo e o conhecimento profundo. Os 14 pontos são:
01. Criar constância de propósito a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se e manter-se competitivo.
02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada.
03. Cessar dependência da inspeção. 04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços. 05. Descobrir problemas – isto é trabalho de gerenciamento contínuo no
sistema. 06. Instruir métodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção. 08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a
compnhania. 09. Derrubar barreiras entre departamentos–desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posteres, slogan destinados à força de trabalho,
solicitando novos níveis de produtividade sem fornecer os métodos. 11. Eliminar os padrões de trabalho que prescrevem quotas numéricas. 12. Remover as barreiras entre o trabalhador horista e seu direito ao
orgulho por seu trabalho. 13. Instituir um vigoroso programa de educação e retreinamento. 14. Criar na alta administração uma estrutura que enfatiza diariamente os
treze pontos acima.
JOSEPH M. JURAN
- Assim como Deming, Juran ensinou os fabricantes japoneses a melhorar a qualidade de seus produtos. - Descreveu a gestão da qualidade em termos de uma trilogia, consistindo em planejamento, controle e melhoria da qualidade. - Propôs 10 passos para a melhoria da qualidade, sendo:
01. Desenvolva a percepção (conscientizar) para a necessidade e a oportunidade das melhorias.
02. Estabelecer metas em relação a melhoria. 03. Organize as pessoas para alcançarem as metas. 04. Forneça treinamento para toda a organização. 05. Desenvolva projetos para solucionar problemas. 06. Informe/divulgue a respeito do progresso alcançado. 07. Reconheça o trabalho bem feito e os resultados abtidos. 08. Comunique os resultados. 09. Mantenha registros do desempenho. 10. Mantenha o impulso, tornando as melhorias anuais parte integrante dos
sistemas e processos regulares da empresa.
36
PHILIP CROSBY
- Desenvolveu o conceito de defeito zero e popularizou a frase “Faça a coisa certa da primeira vez”. - Enfatizou o aspecto da prevenção. - Acreditava que qualquer nível de defeitos é alto demais, e que a administração deve implantar programa que ajudem a organização a mover-se em direção a esse objetivo. - Alguns pontos-chaves são:
01. A alta administração precisa demonstrar seu comprometimento com a qualidade e sua disposição para dar o suporte necessário para alcançar a boa qualidade.
02. A administração precisa ser persistente em seus esforços para alcançar a boa qualidade.
03. A administração precisa traduzir claramente aquilo que pretende em termos da qualidade e aquilo que os trabalhadores devem fazer para alcançar os objetivos estabelecidos.
04. Fazer a coisa certa da primeira vez.
ARMAND FEIGENBAUM
- Teve influências na promoção da abordagem relativa ao “custo da não-conformidade”, como justificativa para o comprometimento da administração em direção à qualidade. - Dizia, quem define a qualidade é o cliente. - Em seu livro, Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) em 1961, apresenta os princípios da qualidade em 40 passos. - Elementos-chave da sua filosofia para o controle da qualidade, são:
01. O controle da qualidade total é um sistema que visa a integra os esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade em uma organização e que permitem que as áreas de engenharia, marketing, produção e atendimento ao cliente operem em níveis econômicos ótimos, ao mesmo tempo em que proporcionam a satisfação do cliente.
02. Em controle da qualidade, o aspecto “controle” deve abranger o estabelecimento de padrões da qualidade, a avaliação do desempenho em relação a esses padrões, a tomada de ações corretivas quando os padrões não são alcançados e o planejamento da elevação no nível dos padrões.
03. Os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas categorias principais: os tecnológicos e os humanos. O fator humano é o mais importante.
04. Os custos operacionais da qualidade podem ser divididos em quatro categoria: custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas.
05. É importante controlar a qualidade na fonte.
37
KAORU ISHIKAWA
- Entre suas contribuições-chave estão o desenvolvimento do diagrama de causa e efeito (também conhecida como espinha de peixe), para a resolução de problemas e a implementação dos círculos da qualidade. - Foi o primeiro perito em qualidade a chamar a atenção para o cliente interno – a pessoa seguinte no processo. - Defendeu fortemente a necessidade de uma companhia ter uma visão que seja compartilhada internamente, a fim de unir todos na organização para um objetivo comum.
GENICHI TAGUCHI
- É conhecido pela função de perdas - Há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi:
01. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das
inspecções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho dum produto
ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não
pode ser melhorada através da tradicional inspecção
02. Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação às metas. O
produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos factores ambientais
não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros críticos
e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.
03. A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características do produto.
Isso faz variar o seu preço e/ou mercado mas não a qualidade. O desempenho e
as características do produto podem estar relacionados com a qualidade mas não
são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma medida das
capacidades do produto.
04. Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do
desempenho do produto. Isto inclui custos do "tornar a fazer", inspecção,
garantias, devoluções e substituições.
Quadro 03: Elaborado pela estagiária Fonte: STEVENSON, (2001, p.319)
A qualidade é uma estratégia utilizada pelas empresas para obterem vantagens
competitivas, pois com a melhoria da qualidade cresce a satisfação dos clientes
elevando os lucros e a participação no mercado.
Qualidade está relacionada com a percepção do cliente e só pode ser definida em
termos de quem a avalia. Assim pode ser entendida como tudo aquilo que melhora o
produto do ponto de vista do cliente, é sentir orgulho pelo trabalho feito. O
aprimoramento da qualidade eleva a produtividade.
A qualidade ainda é colocada como a correção dos problemas e de suas causas
ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. A
38
qualidade é, portanto, uma maneira de se gerenciar os negócios da empresa e só pode
ser alcançada com a participação de todos.
Qualidade é um importante aspecto da produção de alimentos e normalmente é
considerada como grau de excelência.
O objetivo da qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, porém essas
necessidades mudam continuamente. Diante disto, para que as empresas possam
sobreviver é necessário que desenvolvam novos produtos (melhores, mais baratos,
mais seguros), e para produzir estes produtos são necessários novos processos (mais
fáceis, mais rápidos, mais baratos). Este processo de inovação contínua constitui-se na
garantia da sobrevivência da empresa no mercado.
A garantia da qualidade emprega processos de controle para assegurar a
confiança adequada de que os produtos finais atendem totalmente os requisitos. É um
sistema que utiliza informação do processamento para prevenir a ocorrência de uma
não-conformidade.
Já o controle de qualidade é orientado para proteção do cliente, onde um controle
efetivo identifica produtos não-conformes.
É um processo que protege tanto o produtor quanto o consumidor, pois seu
principal objetivo é o de assegurar, ao industrial, a fabricação de alimentos de excelente
padrão e de propiciar, ao consumidor, produto em condições de cumprir sua finalidade
de alimentar e nutrir.
Os processos de qualidade, dentro das organizações, mudam o comportamento
dos funcionários e dos empresários. Além da busca da qualidade total, a globalização
da economia força a competitividade e provoca a busca da eficiência. Com isso, muda
radicalmente a forma de produzir e atender o cliente, mas a verdadeira revolução
dentro das organizações só pode ocorrer se houver uma perfeita harmonia entre a alta
tecnologia e a valorização das pessoas.
39
2. 11 Ferramentas de qualidade
Ferramentas de qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de
definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho.
“As ferramentas da qualidade devem ser usadas para controlar a variabilidade,
que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das
ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço”. Williams,(1995, p.
85).
Os objetivos das ferramentas da qualidade são: Oliveira, (1994, p. 113).
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
c- Desenvolver a criatividade;
d- Permitir o conhecimento do processo;
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
Com isto, todos os envolvidos no setor em questão devem estar preparados para
utilizar uma ferramenta de qualidade, para chegar a um único objetivo, fazer com que a
organização alcance o sucesso.
2.11.1 Programa 5S
O Programa 5S surgiu no Japão na década de 1950 e foi aplicado após a 2a
Grande Guerra, com a finalidade de reorganizar o país quando vivia a chamada crise
da competitividade. A adoção do Programa 5S foi um dos fatores da recuperação das
empresas japonesas e da implantação da Qualidade Total no país. Demonstrou ser tão
eficaz que até hoje é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e da
produtividade utilizado no Japão.
O objetivo de um programa de qualidade é desenvolver conhecimentos,
habilidades e atitudes que oportunizem uma postura ativa e diferenciada frente ao
cliente, ampliando as chances de sucesso na condução dos contatos. Para Kalkmann
(2002, p. 17), “qualidade é tudo que alguém faz ao longo de um processo para garantir
40
que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja
em termos de características, custo, atendimento e prazo de entrega”.
Para Maximiano (2005, p.165) qualidade, dentro do moderno enfoque da
qualidade, é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja
dispor de produtos ou serviços livres de deficiência.
O programa 5S objetiva a preparação do ambiente para satisfação plena de
nossos clientes, baseado nos conceitos de qualidade, garantindo a sobrevivência da
empresa e de todos os envolvidos.
2.11.1.1 SEIRI (Senso de organização/utilização)
Saber onde e qual o lugar de cada peça. Analise locais de trabalho e classifique
todos os itens - objetos, materiais, relatórios - de acordo com critérios de utilidade ou
freqüência de uso. Feito isso, retire do ambiente tudo o que não precisa estar ali.
Você elimina excessos e desperdícios, libera espaço físico, descarta informações
e controles desnecessários ou ultrapassados. Criam-se facilidades de trânsito interno,
maior senso de organização e economia, e aumento de produtividade.
Silva (1996, p. 36) descreve os benefícios deste senso sendo:
• Liberação de espaços para diversos fins;
• Reciclagem de recursos escassos;
• Re-alocação de pessoas que não estejam sendo bem utilizadas;
• Combate ao excesso de burocracia;
• Diminuição de custos etc.
Segundo Campos (1992, p. 171), na produção o senso de utilização é a
“identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários
na área produtiva ou posto de trabalho”.
41
2.11.1.2 SEITON (Senso de ordenação)
Organize objetos, materiais e informações úteis da maneira mais funcional,
possibilitando acesso rápido e fácil.
Praticando o Senso de Ordenação fica muito mais fácil encontrar o que foi
guardado, além de haver utilização racional do espaço. Ocorre redução do cansaço
físico e mental, e melhoria na comunicação.
Silva (1996, p. 43) descreve os benefícios deste senso sendo:
• Economia de tempo;
• Diminuição de cansaço físico por movimentação desnecessária;
• Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
• Rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de emergência;
• Diminuição do estresse por buscas mal sucedidas etc.
Segundo Campos (1992, p. 171), na produção o senso de organização é a
“determinação do local especifico ou layout para os e equipamentos serem localizados
e utilizados a qualquer momento”.
2.11.1.3 SEISO (Senso se limpeza)
Praticar a limpeza significa ter compromisso em manter limpo o seu local de
trabalho, antes, durante e após a jornada diária. Assim como, mostrar-se limpo.
Cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradável e sadio, previnem
acidentes, contribuem para a preservação de equipamentos, reduzem o desperdício e
evitam a poluição. Detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e externa da
empresa ou órgão.
Silva (1996, p. 47) descreve os benefícios deste senso sendo:
• Sentimento de bem – estar nos empregados;
42
• Sentimento de excelência transmitido aos clientes;
• Prevenção de acidentes;
• Manutenção dos equipamentos etc.
Segundo Campos (1992, p. 171), na produção o senso da limpeza é a
“eliminação do pó, sujeira e manutenção da limpeza nos postos de trabalho”,
2.11.1.4 SEIKETSU (Senso de saúde)
É preciso ter preocupação com a saúde em todos os níveis: físico, mental e
emocional. Não é só no ambiente físico que as melhorias são necessárias. Você
precisa ter plena consciência dos aspectos que afetam sua saúde e agir sobre eles.
A saúde do ambiente traz satisfação e motivação pessoal, previne e controla o
stress, danos e acidentes, e melhora a qualidade de vida.
Silva (1996, p. 51) descreve os benefícios deste senso sendo “evidentes por si
mesmos, já que o objetivo é preservar a vida pelo seu valor intrínseco e, obviamente,
para que o empregado possa transformar a sua energia física e mental em bens e
serviços.”.
Segundo Campos (1992, p. 171), na produção o senso da saúde é “ações
consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda
manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição”.
2.11.1.5 SHITSUKE (Senso de auto-disciplina)
Pratique os "S" anteriores, sem descuidar do constante aperfeiçoamento. É à
busca do autodesenvolvimento.
O Senso de Autodisciplina traz a conscientização da responsabilidade em todas
as tarefas, por mais simples que sejam. Os serviços são realizados dentro dos
requisitos de qualidade. Há a consolidação do trabalho em equipe e o desenvolvimento
pessoal.
43
Segundo Campos (1992, p. 171), na produção o senso de autodisciplina é o
“hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente”.
2.11.1.6 IDÉIAS PRINCIPAIS DO PROGRAMA 5S:
� “Se você sabe e não faz, é como se você não soubesse”.
� “Os três primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases são a base para o sucesso
da implantação do programa.”
� “Ordenar é identificar.”
� “O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, e sim o que menos se suja.”
� “Organização do pessoal reflete organização do ambiente.”
� “Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.”
� “A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida
certa.”
2.11.2 PDCA
Dentro das ferramentas utilizadas para o aprimoramento da qualidade podemos
citar o ciclo PDCA, este é utilizado como uma ferramenta para controle e melhoria dos
processos.
Castro (2005, p.1) destaca que: “o ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria continua”.
O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as
informações como fator de direcionamento das decisões.
44
O ciclo PDCA, de acordo com Silva (2002, p. 24) é constituído de 4 etapas:
• PLAN (Planejamento): no planejamento é definida a meta de interesse e
estabelecidos os meios (planos de ação) necessários para se atingir à
meta proposta.
• DO (Execução): para a execução dos planos de ação, as pessoas são
treinadas nesses planos. A seguir, os planos são implementados e são
coletados dados que possam fornecer informações sobre a obtenção da
meta.
• CHECK (Verificação): com o uso dos dados coletados na etapa de
Execução, é feita uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao
alcance da meta.
• ACTION (Ação): Nesta etapa, a ação a ser realizada depende dos
resultados obtidos, avaliados na etapa de Verificação.
Em Aguiar (2002, p. 23) “o método PDCA de controle de processos ou sistemas
é apresentado na figura 01 a seguir e é utilizado as metas necessárias à sobrevivência
das empresas”.
45
Figura 01: Ciclo de PDCA para melhorias. Fonte: adaptada Aguiar (2002, p. 23).
2.11.3 5W e 1H
Segundo Honda, Viveiro (1999, p. 60) “a construção de um fluxograma do
processo nos fornece uma visão da seqüência de ações e atividades envolvidas na sua
execução”. Essa representação da construção de um fluxograma do processo se dá
através de um quadro do 5W e 1H.
A seguir é dado um exemplo do tipo de perguntas ligadas à ferramenta dos 5W e
1H:
46
Quadro 04. Checklist 5W 1H para o conhecimento do processo. Fonte: Adaptada Galvão, Mendonça (1996, p. 35).
PERGUNTA QUESTÕES
Who (Quem) Quem é o cliente / usuário / beneficiário do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decisões?
What (Que/Qual) Quais são as entradas dos processos? Quais são as saídas? Quais são os indicadores? Quais são as metas? Quais são os recursos? Quais são os problemas? Quais são os Métodos / Tecnologias empregadas?
When (Quando) Quando é planejado o processo? Quando é executado? Quando é avaliado?
Where (Onde) Onde é planejado o processo? Onde é executado? Onde é avaliado?
Why (Por que) Por que / Para que esse processo existe?
How (Como) Como é planejado o processo? Como é executado? Como é avaliado? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo.
47
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O presente capítulo abordará uma visão geral da empresa, sua história, seu
crescimento e desenvolvimento ao longo dos anos até sua situação atual. A Riomar
Cordas esta localizada da cidade de Itajaí, na Rodovia BR 101 – KM 118, nº 6601,
Bairro Salseiros, sendo o seu ramo de atividade a fabricação de artefatos e cordoaria.
3.1 Histórico da Empresa
Em 1950, o seleiro Mario Reis saiu da cidade de Blumenau, com a família, para
trabalhar na Fábrica de Cimento do Grupo Votorantin em Itajaí. Fixaram residência no
bairro Cordeiros, junto à Rodovia Jorge Lacerda.
O Sr. Mário Reis estava decidido em investir em um negócio próprio, foi
quando ele encontrou um amigo, em uma conversa ele descobriu que no mercado
nacional só existia fabrica de corda de Sisal, e ficou conhecendo que na região existem
muitos pescadores, onde viu uma oportunidade de abrir um negócio no segmento de
corda. O casal começou a pesquisar tudo sobre corda e qual seria as possibilidades
para esse empreendimento. Até 1830, o sisal, uma fibra que se obtêm de uma planta
tropical, o agave (Agave sisilana), veio a substituir o cânhamo nas aplicações náuticas:
ambas possuíam uma alta tenacidade e uma elasticidade entre 1,5% e 4 %, mas o sisal
reagia melhor à água salgada. O algodão, de sua parte, fornecia cordas melhores para
serem manuseadas, enquanto o sisal, mais econômico. Mas a verdadeira revolução se
deu nos anos 1900, com a introdução dos materiais sintéticos, derivados do petróleo ou
do carvão (polietileno, polipropileno, poliéster e náilon). Visto isso, em 1957 eles
decidiram vender suas duas vacas leiteiras e seus seis porcos para adquirir a primeira
máquina trançadeira de fazer cordas. A partir daí, e sem nenhuma experiência na
produção de cordas, nas horas de folga, ele, sua mulher e seus seis filhos, passaram a
produzir na própria residência, cordas de algodão, que eram comercializadas junto a
pescadores da região.
Em fevereiro de 1967, a empresa individual de Mario Reis, passa a denominar-
se “Mario Reis Ltda”, integrando novos sócios juntamente com o fundador, os sócios
48
eram sua esposa Dona Francisca, seus filhos Mario Reis Filho e Mauricio Reis,
juntamente com Osvaldo Luiz de Souza e José Cidral Filho. Com um capital social de
R$ 70.000,00 (Setenta Mil Cruzeiros Novos) o Sr. Mario Reis tinha 65% do capital e o
restante das cotas de participação foi dividido para cada sócio. Ficava localizada à rua
Reinaldo Schimithausen, n° 209, onde permaneceu por algum tempo, em uma
construção com 1.000 metros quadrados. No ano de 1972, a Mario Reis Ltda, alterou
seu contrato social com a saída e entrada de novos sócios, já com 18 funcionários,
ampliou as suas instalações para 3.000 metros quadros, dando início à fabricação de
redes de pescas e esportivas. Essas redes eram fabricadas manualmente pelas
chamadas rendeiras, em sua maioria mulheres que muita das vezes trabalhavam nas
suas próprias casas. A empresa produzia os fios e os levava na casa de cada uma
delas e depois que as redes estavam trançadas, era feito, dentro da empresa, o
acabamento final, como corte, fitas, embalagens, etc. Eram fabricadas redes de
basquete, vôlei, proteção, futebol e afins. Em meados do ano de 1995, esse serviço foi
terceirizado para o Sr. Cláudio Martins. Atualmente a Riomar não oferece mais esse
produto ao mercado.
Em 1972, houve algumas alterações de sócios, onde seu filho mais velho,
Mario Reis Filho, descontente com sua participação na empresa, desfez a sociedade
com seu pai, caracterizando a entrada de novos sócios, Márcia Reis, Deodato J.
Camargo, Vicente Censi, Gentil Censi. A empresa Mario Reis Ltda se tornou um dos
mais importantes empreendimentos de Itajaí, despontando, a nível nacional, na
fabricação de cordas e redes esportivas.
No ano de 1978, o senhor Mário Reis, se desliga da empresa e passa a
gerencia para seu filho, Mauricio Reis. No ano seguinte em 01/07/1979 o Sr. Mario Reis
veio falecer, ocorrendo à transferência das quotas para seus filhos como herança. O Sr.
Mauricio Reis começou a comprar as cotas de seus irmãos e sócios. Então Sr. Mauricio
Reis, que já estava na gerência, assumiu o controle da empresa e investiu na tendência
de mercado, começou a investir em uma linha de produtos diversificados.
Em 1980 alterou a razão social para “M. Reis & Cia. Ltda”, tendo como nome fantasia e
marca registrada “RIOMAR CORDAS”. Em 1987 a organização se mudou para o atual
endereço: Br 101, km 118, bairro Salseiros, em uma área construída de 12.000 metros
49
quadrados, com recursos próprios. Na Foto 1, é possível visualizar todo o parque fabril
da empresa atualmente.
Foto 1: Foto área da empresa. Fonte: Arquivo da empresa
Com o falecimento do Sr. Mauricio Reis em 07/07/1991, sua meeira, Sueli
Corrêa Reis, sub-roga os direitos e obrigações da parte da sociedade que lhe é cabível;
com 70% do capital social. Para ela foi uma grande transformação que teve em sua
vida, com muita coragem e garra, uma esposa dedicada de seu lar e seus filhos, teve
que assumir a empresa sem nenhum conhecimento e experiência em administração, o
pouco que sabia era o que seu marido contava em casa. Mais com vontade própria ela
começou buscar aprender e participar do funcionamento dos processos na empresa
adquiriu o conhecimento com os funcionários, sócios e o convívio com o meio dos
negócios. Quando em 1994 mais duas sócias vendem suas quotas para os sócios
remanescentes, Sueli Corrêa Reis e Deodato J. Camargo, ficando então só os dois
como sócios da empresa. Após este período Sra. Sueli Corrêa Reis, na gerência
começou a controlar e liderar toda a empresa, e o seu sócio não tendo mais nenhum
controle sobre a gerência, somente de cota social que era de 10%. Como atestado de
uma profunda mudança ocorrida, em maio de 1996, a Sra Sueli Correa Reis recebeu o
50
título de a primeira mulher empresária do ano oferecida pela Associação Comercial
Industrial de Itajaí, uma premiação, e por suas atividades empresariais, em 1996, o
Prêmio Grandes Empresas de Santa Catarina, oferecido pelo Conselho Editorial do
Diário da Indústria & Comércio, referendado pela Federação das Indústrias de Santa
Catarina e pela Associação Comercial e Industrial de Itajaí. Em 1998, a Sra. Sueli
Corrêa Reis resolve contratar um consultor, este período se caracterizou por uma
profunda reestruturação na organização da empresa, a empresa que até então era
familiar, passou a se profissionalizar, onde ficou assessorada por quatro anos. Após
alguns conflitos administrativos com seu sócio, o mesmo se desligou da sociedade no
ano de 2002, vendendo sua cota de participação a Sra. Sueli Corrêa Reis, que
ingressou seus filhos como seus sócios, Sabrina Corrêa Reis, Rafaela Corrêa Reis e
Mauricio Reis Filho, estando até hoje na empresa como sócia majoritária.
Com o sucesso dessa mudança, transformou em uma indústria de cordas com
a mais completa e diversificada linha de produtos e fez a sua marca ficar ainda mais
forte no mercado nacional. A empresa opera atualmente com mais de mil máquinas
trançadeiras, uma equipe superior a 350 colaboradores, além de 40 representantes
espalhados pelo Brasil, cobrindo todos os estados do país. Entre os cuidados em seu
processamento, a Riomar fabrica o fio utilizado na confecção do seu produto cuidando
do meio ambiente da cidade, recupera o material expurgado ou aquele produto que não
passou pelo seu rigoroso controle de qualidade. Como filosofia de trabalho, busca a
excelência em tudo que faz, para continuar sempre atingindo o seu principal objetivo,
que é a satisfação de seus clientes em todo o território nacional.
3.1.1 Missão
A empresa tem como missão:
“Nosso compromisso é agregar valor aos nossos clientes, fornecendo produtos
e serviços da alta qualidade, com preços competitivos, visando desenvolver e fortalecer
toda a cadeia produtiva em que estamos inseridos”.
51
3.1.2 Visão
A empresa tem como visão:
“Ser vista como uma empresa que busca a evolução contínua,
desenvolvimento de produtos modernos e inovadores, com excelência em todos os
processos produtivos e aprimoramento permanente nas relações com seus clientes”.
3.1.3 Valores da empresa
A empresa tem como valores:
� Demonstrar respeito pelos clientes, fornecedores, representantes e
colaboradores;
� O cliente deve estar sempre em primeiro lugar;
� Acreditar no trabalho em equipe para bem atender seus clientes;
� Valorizar a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da
Riomar;
� Dedicar-se a fornecer produtos e serviços de superior qualidade;
� Adotar padrões altamente éticos de conduta em seus negócios;
� Ser persistentes e determinados frente aos desafios.
3.1.4 A Marca da Empresa
A empresa definiu a sua marca como Riomar Cordas, demonstrada na Figura 2.
Como se pode verificar, a marca representa a união das palavras rio e mar,
considerando que a sua fundação se deu inicio às margens do Rio Itajaí Açu e
praticamente ao lado direito do Oceano Atlântico, além dos seus próprios objetivos, pois
um dos seus principais produtos estaria ligado à pesca.
52
Figura 2: Logomarca da empresa Fonte: Arquivo da empresa
3.1.5 Selo de 45 anos da Empresa
A empresa Riomar Cordas completou em 2005, o quadragésimo quinto
aniversário, como homenagem foi criado um selo, ver figura 3, a partir desta data todas
notas fiscais, etiquetas das embalagens dos produtos expedidos pela empresa e as
correspondências possuem o selo em destaque.
Figura 3: Selo de aniversário Fonte: Arquivo da empresa
3.2 Estrutura Organizacional
Nesta seção se apresenta o organograma funcional da empresa, apresentado
na figura abaixo, demonstrando as distribuições operacionais e administrativas da
empresa.
53
Gerente Geral
Gerente Controladoria
Gerente Comercial
Gerente de Produção
Encarregado
Extrusão
Encarregado Trançadeiras
Encarregado Manutenção
Encarregado Qualidade
PPCP
Coordenador Comercial
Coordenador RH
Técnico
Segurança
Coordenador Financeiro
Coordenador Expedição
Almoxarifado
Figura 4: Organograma Riomar Cordas Fonte: Arquivos da empresa
3.2.1 Produtos Desenvolvidos pela empresa
A empresa oferece a linha de polipropileno, material 100% virgem, com
tratamento para proteção de sol e chuva, pode ser encontrada nas versões torcida e
trançada, com uma variedade de bitolas, nas cores branca ou branca com detalhes em
vermelho, ver figuras 5; 6 e 7.
54
Figura 5: Linha de Polipropileno Trançada em Metros. Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
Figura 6: Linha de Polipropileno Torcida em quilogramas Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
Figura 7: Linha de Polipropileno Trançada em quilogramas Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
55
A empresa produz a linha de poliéster, material 100% reciclado, pode ser
encontrada na versão trançada, nas cores branca, verde e preta, ver figura 8.
Figura 8: Linha de Poliéster Trançada Fonte: Site www.riomarcordas.com.br. A linha de polietileno terrestre é de material 50% virgem e 50% reciclada,
encontrada nas versões trançada e torcida, com variedade de bitolas conforme figura 9
e nas cores azul ou azul com branco, conforme figura 10.
Figura 9: Linha de Polietileno Terrestre Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
56
Figura 10: Linha de Polietileno Terrestre Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
A linha de polietileno pesca é muito semelhante à linha terrestre a única
diferença é o material utilizado na produção, sendo 80% virgem e 20% reciclada,
também encontrada nas versões trançadas e torcidas com variedade de bitolas
conforme figura 11 e nas cores azul ou azul com branco, conforme figura 12.
Figura 11: Linha de Polietileno Pesca Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
57
Figura 12: Linha de Polietileno Pesca Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
Hoje o carro chefe da empresa Riomar Cordas é a linha Tropical, o material é
polipropileno 100% virgem, também com tratamento para proteção de sol e chuva,
produzida na versão trançada conforme figura 13, com variedade de cores, conforme
figura 14.
Figura 13: Linha Tropical Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
58
Figura 14: Amostras de Cores Linha Tropical Fonte: Site www.riomarcordas.com.br
3.2.2 Processo Produtivo
As principais fontes de matérias-primas utilizadas pela empresa são materiais
sintéticos, derivados do petróleo (polietileno, polipropileno, poliéster reciclado).
Atualmente, a Riomar Cordas tem capacidade para produzir 400.000 toneladas / mês
de Cordas no geral.
A empresa tem uma diversificada linha de produtos, sendo que as cordas
Tropicais de Polipropileno, sendo vendidas para o atacado, varejo e posteriormente,
destinadas ao consumidor final, dos principais produtos da Riomar Cordas.
A empresa trabalha com dois tipos de encordoamento (cordas torcidas e cordas
trançadas), sendo:
Exemplos
Cordas torcidas, que é a construção clássica, é constituída de centenas de
filamentos, retorcidos entre si, que dão origem às 3 pernas que envolvem a
corda. As pernas, por sua vez, são torcidas umas as outras, em sentido
oposto ao da primeira operação, dando origem à corda propriamente dita, ver
figura 15:
59
Figura 15: Modelo de Corda Torcida Fonte: Arquivo da empresa
• Cordas trançadas, por sua vez, os filamentos em vez de serem torcidos
entre si, vêm trançados uns aos outros e depois recobertos por uma capa,
geralmente em fibra sintética. A resistência da corda, neste caso, é devida
somente à sua parte interna (chamada alma), enquanto o revestimento
possui uma função de proteção, ou estética, ver figura 16.
Figura 16: Modelo de corda Trançada Fonte: Arquivo da empresa
A diferença entre os dois processos é que a corda torcida, apta à amarração e
ancoragem, é geralmente mais rígida, se desgasta menos, mantém os nós e pode ser
emendada a cabos de aço. A trançada, do seu lado, é mais macia e de melhor
manuseio, escorre e se amolda mais facilmente, mas pode esconder defeitos em sua
parte interna e, sobretudo, render ineficazes determinados nós, em vista de sua
superfície lisa.
Uma das maiores vantagens que a Riomar Cordas tem na produção e
comercialização de Cordas é o fato de a empresa ser flexível na linha de produção,
podendo atender seus clientes em diversos segmentos de cordas.
3.2.3 Matéria-Prima
60
A Riomar Cordas tem a corda ideal para cada segmento de mercado, como:
pesca, agropecuária e transportes de cargas, que são 4 famílias de produtos, como
mostra abaixo:
� Corda PP: polipropileno � Corda PE: polietileno � Corda PER: polietileno recuperado � Corda PET: poliéster virgem ou reciclado
POLIPROPILENO (PP): derivado do petróleo, obtido através do propeno.
Possui excepcional resistência a ruptura por flexão ou fadiga, boa estabilidade e
resistência ao impacto.
POLIETILENO (PE): derivado do petróleo, obtido através do etileno. Possui
como características: maciez, flexibilidade, baixa permeabilidade a água e resistência à
tração.
POLIETILENO RECUPERADO (PER): obtido através do etileno recuperado,
bem como as cordas de PE com falhas de fabricação ou que não foram aprovadas pelo
gestor de qualidade. Possui como características: flexibilidade, pouca resistência.
POLIÉSTER (PET): derivado do petróleo, produzido a partir da reação de
diversos ácidos, tendo como base o ácido tereftálico. Tem como características:
resistência a fadiga, aos raios ultravioletas e ao atrito. Por sua grande resistência e
excelente compatibilidade com outras fibras, é um material importantíssimo na
composição de cordas estáticas e na capa de cordas dinâmicas. Nas cordas estáticas a
alma é também de poliéster trançado. Cordas compostas unicamente de poliéster não
exigem cuidados especiais e são bem agradáveis de trabalhar.
3.2.4 Fornecedores
O empresário precisa prestar atenção aos componentes de mercado, os
chamados 4 P’s, definido por Kotler (1998, p. 97) como o “conjunto de ferramentas que
a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”, que são
fundamentais para manter a empresa sempre em sintonia e atenta às mudanças mais
61
significativas que possam ocorrer no mercado fornecedor. Por isso, se faz necessário
zelar e manter uma boa imagem perante seus fornecedores, promovendo um bom
relacionamento entre cliente e fornecedor.
É no mercado fornecedor que estão as empresas que oferecem equipamento, matérias-primas, matérias, embalagens etc. de que você necessita para produzir ou vender mercadorias ou prestar os serviços pretendidos. Mercado fornecedor é o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a sua empresa de insumos e serviços necessários ao seu funcionamento (CHIAVENATO, 1995, p. 16)
Os fornecedores da empresa Riomar Cordas estão localizados na região sul,
ver figura 17, o que facilita o suprimento necessário para abastecer a capacidade
produtiva, optando sempre pela qualidade e eficiência, pelo gerente de produção
selecionado com critérios rigorosos.
Figura 17: Fornecedores de Matéria Prima Fonte: Elaborado pela estagiária
SPS - PR
CENSI - SC
BC TUBOS - SC
KYPEL - SC
PKM - SC
GRÁFICA W3 - SC
BRASKEM - RS
IPIRANGA - RS
FERKATA -RS
62
A empresa BRASKEM situada na cidade de Triunfo, estado do Rio Grande do
Sul, fornece a matéria-prima Polipropileno e Polietileno, comprada em kilograma e em
forma granulada.
A empresa IPIRANGA situada na cidade de Canoas, estado do Rio Grande do
Sul, fornece a matéria-prima Polipropileno e Polietileno, comprada em kilograma e em
forma granulada.
A empresa FERKATA situada na cidade de Terra de Areia, estado do Rio
Grande do Sul, fornece a matéria-prima Poliéster, comprada em quilograma e em forma
de palhinha.
A empresa CENSI situada na cidade de Penha, estado de Santa Catarina,
fornece a matéria-prima Poliéster, comprada em quilograma e em forma palhinha.
A empresa BC TUBOS situada na cidade de Brusque, estado de Santa
Catarina, fornece o tubete de papelão, comprada em unidade.
A empresa KYPEL situada na cidade de Blumenau, estado de Santa Catarina,
fornece embalagem plástica, comprada em unidade.
A empresa PKM situada na cidade de Itajaí, estado de Santa Catarina, fornece
embalagem plástica, comprada em unidade.
A empresa GRÁFICA W3 situada na cidade de Itajaí, estado de Santa
Catarina, fornece etiqueta de papel, comprada em unidade.
3.3 Mercado
A empresa Riomar Cordas atende todo mercado nacional, e já vem trabalhando
a nível interno planos de expansão para o mercado Internacional. A linha de produtos
ofertada pela empresa é bastante diversificada e atingem todos consumidores das mais
diversas classes sociais.
A Riomar Cordas conhece como ninguém os hábitos de compra e de consumo
de seus clientes, que variam muito de região para região. Os consumidores em
potencial da Riomar Cordas estão localizados em todo o mercado Nacional, gerando
negócios com seriedades e competência.
63
Segundo Kotler (1996, p. 88), “a segmentação do mercado é o reconhecimento
básico de que cada mercado é composto de segmentos distintos, consistindo em
compradores com diferentes necessidades, estilos de compra e respostas a variações
na oferta”.
3.3.1 Concorrência
A concorrência pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso de qualquer
indústria. Por esta razão, é imprescindível ter conhecimento de seus concorrentes e
utilizar esse conhecimento como avaliação para empresa.
Segundo Kotler (1998, p. 212), “os concorrentes mais diretos de uma empresa
são aqueles que perseguem os mesmos mercados alvos e adotam estratégias
semelhantes”.
A Riomar Corda pode destacar como principais concorrentes às empresas
relacionadas no quadro 05:
Empresa Localização
Arteplas Itajaí/SC
Mazzaferro São Paulo/SP
Multicordas Salvador/BA
Firmesa São Paulo/SP
Roma Fios São Paulo/SP
Quadro 05: Principais Concorrentes Fonte: Arquivo da empresa
Após analisá-las, podemos observar que a empresa Riomar Cordas tem como
diferencial das suas concorrentes a qualidade e preço. Os concorrentes são de origem
nacional e tem boa reputação no mercado, com marcas conhecidas e produtos de
qualidade. Devido a grande concorrência existente, se faz necessário o aprimoramento
contínuo nos processos produtivos explorando ao máximo os pontos fracos de nossos
concorrentes.
64
Para Kotler (2000, p. 215), é essencial para as empresas ter claramente quem
são seus concorrentes, quais são seus objetivos e estratégias, seus pontos fortes e
fracos, o tamanho de cada um e suas participações de mercado, que tendências
afetarão no futuro, a concorrência e a substituição de produtos.
3.4 Distribuição dos Produtos
A distribuição utilizada pela empresa é mista com transportes terceirizados e ou
próprios dos clientes.
Druker (apud ACKERMAN 2004, p. 189) explica que “terceirização significa que os grandes negócios, as agências governamentais, os grandes hospitais, as grandes universidades, não necessariamente são aqueles que empregam um grande número de pessoas. São aqueles que têm resultados substanciais... alcançados em grande parte porque eles mesmos só trabalham naquilo que estiver focado em sua missão; trabalham naquilo que está diretamente relacionado aos seus resultados; trabalham naquilo que eles reconhecem, valorizam e recompensam. O resto eles contratam de fora”.
Os transportes terceirizados estão distribuídos entre transportadoras que atende
uma determinada região geográfica, conforme quadro 6. A coleta é feita em horários
determinados para cada transportadora, como exemplo a Transportadora CDC Cargas
retira as mercadorias às 14 h para evitar congestionamento no parque da fábrica.
Transportadora Sede Área de Cobertura
CDC Cargas Itajaí/SC SC, SP.
Mann Transportes Blumenau/SC AL, AP, BA, CE, MA, PA, PB, PE, PI, RN, SE.
MTR Transportes Itajaí/SC RJ, RS, SC,
Rápido Transpaulo Blumenau/SC AC, DF, ES, GO, MG, MS, MT, RO, RR, TO.
Translovato Itajaí/SC PR, SP.
Transportadora Bertoline São Bento do Sul/SC AM,
Quadro 06: Transportadoras Terceirizadas. Fonte: Riomar Cordas
65
4 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA
Nesta etapa do trabalho serão demonstrados de maneira descritiva e mais
coerente possível, os resultados e apontamentos apurados na pesquisa de campo,
depois de analisados de acordo com a metodologia aplicada.
4.1 Análise dos dados coletados
Para o levantamento dos dados foi utilizados um roteiro com 20 perguntas,
abertas e fechadas, aplicado através de um questionário.
As perguntas foram elaboradas para identificar as condições atuais da seção
de expedição da empresa.
Entrevistados – Foram entrevistados 15 colaboradores da seção.
Conceitos – O questionário é fechado, apenas uma pergunta aberta. Através
dos gráficos e quadros a seguir, encontram-se os resultados obtidos com a aplicação
do questionário:
1.0 Grau de Instrução
Situação Nível
Completo Incompleto
Ensino Fundamental - 1 Ensino Médio 10 1 Graduação - 3
Quadro 07: Grau de Instrução Fonte: Pesquisa de Campo
66
Grau de Instrução Completo
0%
100%
0%
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Graduação
Gráfico 1: Grau de Instrução Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando o gráfico 1, percebe-se que a empresa incentiva à busca
permanente da qualificação profissional de seus colaboradores. Cada vez mais, a
empresa está buscando pessoas qualificadas, possibilitando assim um nível de
qualidade do trabalho.
1.1Tempo de Trabalho
Funcionários Anos
Nº de funcionários.
0 a 3 10 3 a 6 2 6 a 9 1 9 a 12 1 12 a 15 - 15 a 18 1
Quadro 08: Tempo de trabalho Fonte: Pesquisa de Campo
67
Tempo de Trabalho
66%13%
7%7%0% 7%
0 a 3 anos
3 a 6 anos
6 a 9 anos
9 a 12 anos
12 a 15 anos
15 a 18 anos
Gráfico 2: Tempo de Trabalho Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 2 mostra que a empresa deposita em seus funcionários uma
confiança que faz com que eles se sintam à vontade no trabalho, pois grande parte dos
seus colaboradores possui mais de 3 anos de casa e os que estão entrando já
possuem uma segurança em relação a isso.
2.1 Nível de satisfação
Itens Situação
ótim
a
boa
Satis
fató
rio
regula
r
Ruim
Quanto a Satisfação 2 8 3 2 -
Quadro 09: Nível de satisfação Fonte: Pesquisa de Campo
68
Satisfação em relação a RIOMAR CORDAS
14%
58%
14%
14% 0% ótima
boa
Satisf.
regular
Ruim
Gráfico 03: Nível de satisfação
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 3 demonstra que os colaboradores estão satisfeitos com que a
empresa tem oferecido, apesar de alguns acharem que ela possa oferecer ainda mais.
A satisfação do colaborador é essencial para o bom desempenho de suas funções.
2.2/2.3/2.4 Integração no ambiente de trabalho
Questões Sempre Muitas vezes
Algumas vezes
Raras Vezes
Nunca Em Branco
Suas opiniões são aceitas
2 2 8 3 - -
Comunicação interna 3 1 4 4 2 1 Colaboração ocorre espontaneamente
11 2 2 - - -
Quadro 10: Integração no ambiente de trabalho Fonte: Pesquisa de Campo
Através da questão 2.2 que trata da aceitação das opiniões dos colaboradores
pelas chefias imediatas, demonstra certo descontentamento, sendo que a maioria
respondeu que somente algumas vezes suas opiniões são aceitas, na questão 2.3 que
trata da comunicação utilizada pela chefia ao passar as atividades aos colaboradores,
percebemos que a maioria respondeu que a comunicação utilizada gera certa
insatisfação ou tensão, já na questão 2.4 percebe-se que existe colaboração entre os
colaboradores da seção, fator fundamental para o desempenho das funções.
69
2.5 Treinamentos Internos
Questões Quantidade
Não promove 3 Promove somente cursos obrigatórios (CIPA) 4 Promove treinamento na admissão 4 Promove cursos e treinamentos mediante necessidade
3
Em branco 1 Quadro 11: Treinamentos internos Fonte: Pesquisa de Campo
Verifica-se com os resultados apurados no quadro 11, que os colaboradores
estão descontentes com o requisito treinamento, pois são promovidos cursos no
momento da admissão e os obrigatórios como CIPA, o resultado deixa clara a
insatisfação pela falta de cursos técnicos na área.
2.6 No seu trabalho você tem liberdade para:
Questões Quantidade
Decidir quando e como realizar as tarefas
2
Tem que cumprir o padrão 10 Pode fazer modificações 1 Pode sugerir mudanças 2
Quadro 12: Liberdade Interna Fonte: Pesquisa de Campo
A empresa segue arrisca seus procedimentos internos, abrindo pouco espaço
para o colaborador expor suas idéias e opiniões, pode-se perceber através o resultado
demonstrado no quadro acima.
70
2.7/2.9/2.16/2.17 Qualidade física do ambiente
Questões
ótim
a
boa
Sat
isfa
tório
regul
ar
Rui
m
Quanto à localização dos produtos - 4 7 4 - O espaço físico é adequado - 1 4 7 3 A iluminação é adequada 3 2 4 6 - A ventilação é adequada - - 1 5 9
Quadro 13: Qualidade física Fonte: Pesquisa de Campo
Uma das preocupações ao levantar os dados para elaboração do trabalho, foi
conhecer o ambiente onde está sendo desenvolvido o estágio, para tanto, uma das
opções para obter essas informações era buscar através dos colaboradores locados
naquele ambiente algumas opiniões. O questionário foi uma ferramenta importante,
como podemos ver: através das questões 2.7, que tratou da Localização dos Produtos,
a maioria responderam que é satisfatória, os demais ficaram divididos entre boa e ruim,
quanto ao Espaço Físico, a maioria respondeu que o espaço físico é regular, já na
questão sobre a iluminação responderam que é regular e ruim sobre a ventilação do
ambiente.
71
2.8/2.10/2.11/2.12/2.13/2.14 Conhecimento Interno
Questões
Sim Quase Todos
Todos Pouco nenhum Em Branco
Você conhece todos os produtos
8 7 - - - -
A equipe é identificada (crachá/uniforme)
4 2 1 4 3 1
Os produtos recebidos da fábrica são conferidos
11 1 2 1 - -
Existem pequenos itens ocupando espaço
5 - - 9 1 -
Existem itens grandes ocupando espaço
4 - - 8 3 -
Existe algum procedimento para armazenamento (ordem alfabética, etc)
12 1 - - 2 -
Quadro 14: Conhecimento interno Fonte: Pesquisa de Campo
Pelo quadro 14, em relação à questão 2.8 que busca saber qual o nível de
conhecimento dos produtos, os colaboradores demonstram conhecimento dos mesmos,
na questão 2.10 as respostas foram dividas em relação à identificação interna dos
colaboradores, a questão 2.11 identifica que os produtos recebidos da fábrica são
devidamente conferidos antes de entrar no setor, tanto na questão 2.12 e 2.13 que
buscam verificar a existência de itens de pequeno e grande porte ocupando espaço na
seção, as respostas foram unânimes, poucos estão em espaços que poderiam ser
utilizados para outros fins, já na 2.14 os colaboradores responderam que existe dentro
da seção algum procedimento de armazenagem dos produtos.
72
2.15 O ambiente de expedição é mantido limpo
Questões
Nº de funcionários.
Sim 9 Quase Sempre 6 Raramente 0 Sempre 0 não 0
Quadro 15: Ambiente limpo Fonte: Pesquisa de Campo
O ambiente é mantido limpo
60%
40%
0%0%0% Sim
Quase Sempre
Raramente
Sempre
não
Gráfico 4: Ambiente limpo Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o gráfico 5, os colaboradores da Riomar Cordas estão
conscientizados de que a organização e a limpeza são pontos fundamentais para o
bom andamento de seus trabalhos. A conscientização diária faz parte do dia a dia dos
mesmos.
73
2.18 A movimentação de estoque entrada/saída é fechada diariamente
Questões
Nº de funcionários
Sempre 13 Quase sempre 2 Às vezes 0 Nunca 0
Quadro 16: Movimentação do estoque Fonte: Pesquisa de Campo
Movimentação de estoque
87%
13% 0%0%Sempre
Quase sempre
As vezes
Nunca
Gráfico 5: Movimentação do estoque Fonte: Pesquisa de Campo
Na questão 2.18 verifica-se que o serviço aos quais os funcionários estão
envolvidos é finalizado diariamente, conforme os padrões exigidos pela empresa. O
benefício dessa conscientização do trabalho feito é a atualização constante do estoque.
2.19. Caso você fosse o responsável pela Seção de Expedição da Riomar
Cordas, e fosse designado a tarefa de propor mudanças na Seção, o que você iria
propor.
Na questão 2.19, foi aberta a discussão para propor idéias caso o colaborador
fosse o responsável pela sessão de expedição e assim os participantes levantaram os
seguintes pontos: aumento de espaço, organização e uma melhor distribuição na
armazenagem dos produtos, ventiladores, banheiro no local, uma melhora na
comunicação interna, uniforme e principalmente que as sugestões saiam do papel.
74
5 Estrutura Atual e Proposta da Seção de Expedição
Nesta etapa do trabalho constará o layout e o fluxograma atual como layout e o
fluxograma proposto da empresa.
5.1 Layout atual
A seguir serão demonstradas através de comentários e de fotos, as etapas de
como são realizadas as atividades ligadas diretas ou indiretamente na seção; (as fotos
deverão ser vistas no Anexo B).
01. Galpão PP: movimentação dos produtos ocorre através de carros de quatro
rodas, puxado a mão, que se movimenta a uma distância de 10 metros até o
elevador que fica ao lado do Galpão PET, impossibilitando a movimentação
desses produtos em dias de chuvas. Foto 2.
02. O produto em seguida é encaminhado para o empacotamento, onde o rolo de
corda é transportado através de esteira e ao final do processo é embalado a
vácuo. Foto 3.
03. O produto é pesado e etiquetado é transportado para estoque. Foto 4.
04. Os estoques desses produtos ocorrem dentro da expedição, onde são
armazenados em ordem não seqüencial. Foto 5.
05. A maneira de que é feito o armazenamento desses produtos na expedição,
ocasiona diminuição do espaço físico.
06. Através do recebimento do espelho do pedido pela seção, é feita a separação
dos produtos por cliente, conforme Anexo B.
07. Após a separação dos produtos, é feita a baixa no estoque pelo scaner, através
do código de barra individualmente por produto. Foto 6.
08. Em seguida é feita a embalagem em saco de ráfia ou caixa de papelão. Foto 7.
09. A nota fiscal é emitida no momento do embarque dos produtos nos caminhões.
75
Figura 18: Layout Atual Fonte: Elaborado pela estagiária
76
5.2 Fluxograma Atual de movimentação de produtos:
Fluxo Atividade
A corda pronta sai do Galpão PP, sobe pela rampa ou elevador e segue para o Galpão PET, onde é passado pela esteira que vai empacotar o produto, é pesado e coloca-se a etiqueta no mesmo. O produto segue para estoque. A separação do produto se dá através do pedido do cliente, sendo scanneado cada etiqueta para dar baixa no estoque. O Pedido é embalado e fica no aguardo para faturamento. A transportadora faz a coleta do material e este segue ao destinatário.
Galpão PP
Elevador/Rampa
Galpão PET
Empacotadora
Balança
Etiqueta
Estoque
Scaner/Baixa Estoque
Embalagem
Faturamento
Coleta
Saída
77
5.3 Layout proposto para a nova reestruturação da seção de
expedição
Considerando os objetivos específicos propostos por este trabalho, a seguir a
estagiária apresenta o plano proposto para a reestruturação do layout da seção de
expedição da Riomar Cordas:
01. Entre os Galpões PP e PET, sugerir a colocação de cobertura para
possibilitar a movimentação do transporte dos produtos;
02. Reestruturar o ambiente de armazenagem de cordas PE, que estão na
entrada do galpão PET para o porão.
03. O espaço das cordas PE acima será instalado as células de empacotamento,
balança e etiqueta.
04. As entradas dos produtos no Galpão PET deverão acontecer numa
seqüência lógica de procedimentos:
04.1. Empacotamento
04.2. Balança
04.3. Etiqueta
05. Na entrada da seção de expedição, os produtos seriam armazenados em
ordem, especificando a identificação do produto, dentro de cada identificação
seguiria uma ordem crescente por bitola, sendo armazenados em paletes.
06. Os produtos armazenados serão identificados através de visores
especificando o código do mesmo.
07. Com o processo de armazenamento em paletes, a seção de expedição
ganharia mais espaço físico, podendo armazenar um maior número de
produtos.
08. A separação dos produtos para a seção de expedição será feita conforme
liberação pelo financeiro.
09. Os produtos seriam embalados e colocados próximos à porta de embarque.
10. A baixa no estoque de produtos se dará após o faturamento do mesmo,
através do sistema e após emissão da nota fiscal.
78
11. Excluir o controle do scanner.
12. Ventilação, colocação de ventiladores de teto.
13. Iluminação, conforme questão nº 2.16 do questionário observa-se a
necessidade de melhoria.
14. Pinturas nas paredes laterais, tornando um ambiente mais claro.
15. Melhorar a comunicação interna.
79
Figura 19: Layout Proposto Fonte: Elaborado pela estagiária
80
Figura 20: Modelo de estante proposto Fonte: Elaborado pela estagiária
81
5.4 Fluxograma Proposto de movimentação de produtos:
Fluxo Atividade
A corda pronta sai do Galpão PP, sobe pela rampa ou elevador e segue para o Galpão PET, onde é passado pela esteira que vai empacotar o produto, é pesado e coloca-se a etiqueta no mesmo, no modelo de layout proposto. O produto segue para estoque. A separação do produto se dá através do pedido do cliente. O Pedido é embalado e fica no aguardo para faturamento. Após o faturamento, através da nota fiscal se dará a baixa do estoque. A transportadora faz a coleta do material e este segue ao destinatário.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Galpão PP
Elevador/Rampa
Galpão PET
Empacotadora
Balança
Etiqueta
Estoque
Embalagem
Faturamento
Coleta
Saída
Baixa do estoque
82
Para a estagiária foi possível perceber como os membros da empresa que
participaram da pesquisa tinham interesse em demonstrar os seus conhecimentos e as
práticas executadas dentro da seção de expedição, permitindo que os elementos
colhidos nas entrevistas realmente contribuíssem para os objetivos da pesquisa. As
atividades do trabalho se dividiram em três grandes momentos: a pesquisa bibliográfica
e documental, a coleta de dados feita dentro do próprio departamento da Riomar
Cordas. Outro aspecto apoiador do trabalho foi o interesse demonstrado pelo gerente
da seção de expedição em ajudar na coleta dos dados.
O resultado da pesquisa demonstrou que entre os maiores pontos que os
colaboradores destacaram para a melhoria contínua do setor foi: o cuidado com o
ambiente físico específico de operação; a organização interna dos produtos. Ficando
assim claro que o setor precisa ser reestruturado.
Se puder ser escolhida uma palavra chave para este momento da empresa
esta seria adequação, a partir dos conhecimentos adquiridos através da realização
deste trabalho, pois os benefícios do bem montado os resultados serão muitos.
Quanto ao estágio, não há o que discutir sobre a importância que ele tem para
o acadêmico de administração. Os 4 anos em sala de aula com constante
aprendizagem entre professores e alunos, trocando informações sobre teorias e
situações de empresas e, depois disso, poder realizar um estudo técnico, que lhe dá
oportunidades de utilizar na prática, os conhecimentos que adquiriu durante o curso,
constitui algo significativo.
De uma forma geral, foi muito gratificante aprender e desenvolver este
trabalho, visto que o Trabalho de Conclusão de Estagio (TCE) é uma excelente
oportunidade para o acadêmico se envolver em um projeto com reais perspectivas de
se tornar consistente e, ainda, uma oportunidade para os colaboradores e para a
empresa, terem conhecimento de um método de trabalho que pode trazer grandes
benefícios. A estagiária nutre sinceras esperanças de que o seu estudo seja
implementado e que as suas sugestões sejam acatadas.
83
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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WILLIAMS, R. L. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
87
GLOSSÁRIO
Agave: Família de plantas da ordem Asparagales que inclui 637 espécies distribuídas
em 24 gêneros.
APEC: Asia-Pacific Economic Cooperation, bloco que engloba economias asiáticas,
americanas e da Oceania.
Bitola: Medida reguladora, grossura de um cabo.
CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
Encordoamento: Disposição dos fios ou de grupos de fios que formam um cabo.
Filamento: Fio de diâmetro muito pequeno
Fluxograma: Representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através
de gráficos.
ISO: Entidade que aglomera os grémios de padronização/normalização de 158 países,
a ISO aprova normas internacionais em todos os campos técnicos, exceto na
eletricidade e eletrônica, cuja responsabilidade é da International Electrotechnical
Commission (IEC).
Just – In – Time: Sistema de Administração da produção que determina que nada deva
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
Layout: Esboço mostrando a distribuição física, tamanhos e pesos de elementos como
texto, gráficos ou figuras num determinado espaço.
NAFTA: North American Free Trade Agreement ou NAFTA é um tratado envolvendo
Canadá, México e Estados Unidos da América numa atmosfera de livre comércio, com
custo reduzido para troca de mercadorias entre os três países.
Náilon: Fibra têxtil sintética.
Pacto Andino: Bloco econômico sul-americano formado pela Bolívia, Colômbia,
Equador e Peru.
PDCA: Ciclo de gerenciamento com quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do),
verificar (Check), atuar (Act), concebido por Shewhart e Deming, popularizou-se com a
gestão de qualidade total.
88
Poliéster: Tipo de plástico com diversas aplicações industriais.
Polietileno: Termoplástico derivado do eteno, cuja maior aplicação encontra-se nas
embalagens.
Polipropileno: Polímero ou plástico derivado do propeno ou propileno, cujas aplicações
encontram-se nos brinquedos, copos plásticos, cordas, etc.
QS 9000: Tem como objetivo garantir a qualidade mais alta possível com o menor
aumento de custos que não agregam valor do produto. A norma QS 9000 é uma
interpretação da ISSO 9000 para o setor automotivo, a certificação QS 9000 é
concedida aos fornecedores das montadoras.
Sisal: Planta utilizada para fins comerciais, utilizado na produção de estofados; pasta
para indústria de celulose; produção de tequila; tapetes decorativos; remédios.
TQS: TQM pelas siglas em inglês, estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos organizacionais.
5 S: Metodologia utilizada para melhorar a organização dos ambientes de trabalho.
89
APÊNDICE
90
APÊNDICE A – Questionário
1. Dados Pessoais:
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
Grau de instrução:
( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Médio incompleto
( ) Graduação completo ( ) Graduação incompleto
Tempo de Trabalho na empresa Riomar Cordas:___________________
2. Dados Laborais:
2.1. Qual a sua satisfação em trabalhar na RIOMAR CORDAS?
( ) ruim
( ) regular
( ) satisfatória
( ) boa
( ) ótima
2.2. Seu chefe imediato se interessa em conhecer suas opiniões e suas idéias?
( ) sempre
( ) muitas vezes
( ) algumas vezes
( ) raras vezes
( ) nunca
2.3. O modo como o chefe comunica o serviço a ser feito gera tensão e insatisfação?
( ) sempre
( ) muitas vezes
( ) algumas vezes
( ) raras vezes
( ) nunca
2.4. Você colabora espontaneamente com seus colegas de trabalho?
( ) sempre
( ) muitas vezes
( ) algumas vezes
( ) raras vezes
( ) nunca
2.5. A Empresa promove cursos e treinamentos aos empregados?
( ) não promove
91
( ) promove somente cursos obrigatórios de Saúde e Segurança no Trabalho
( ) promove treinamentos rápidos quando da admissão
( ) promove cursos e treinamentos a partir das necessidades dos empregados
2.6. No seu trabalho você tem liberdade para:
( ) decidir quando e como realizar as tarefas
( ) tem que cumprir exatamente um padrão já estabelecido
( ) pode fazer pequenas modificações, sem autorização do superior
( ) pode sugerir mudanças no trabalho, mas tem que passar pela aprovação do
superior.
2.7. Quanto à localização dos produtos para sua visualização na hora da escolha:
( ) ruim
( ) regular
( ) normal
( ) bom
( ) ótimo
2.8. Você conhece todos os produtos expedidos pela empresa Riomar Cordas?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
2.9. O espaço físico destinado à área de expedição é adequado?
( ) ruim
( ) regular
( ) normal
( ) bom
( ) ótimo
2.10. A equipe de trabalho da área de expedição está devidamente identificada
(crachá/uniforme)?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
2.11. Os produtos recebidos da fábrica são devidamente conferidos?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
92
2.12. Existe pequenos itens ocupando espaço na área de expedição?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
2.13. Existem itens de grande porte, armazenado na expedição ocupando espaço?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
2.14. Existe algum procedimento para o armazenamento (ordem alfabética, código de produto ou
endereçamento)?
( ) sim
( ) quase todos
( ) todos
( ) pouco
( ) nenhum
2.15. O ambiente de expedição é mantido limpo?
( ) sim
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) sempre
( ) não
2.16. A iluminação existente está em quantidade suficiente ao bom desempenho de suas funções?
( ) ruim
( ) regular
( ) satisfatório
( ) bom
( ) ótimo
2.17. A ventilação no local está adequada?
( ) ruim
( ) regular
( ) satisfatório
( ) bom
( ) ótimo
2.18. A movimentação de estoque (entrada/saída) é fechada diariamente?
93
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) às vezes
( ) nunca
2.19. Caso você fosse o responsável pela Seção de Expedição da Riomar Cordas, e fosse
designado a tarefa de propor mudanças na Seção, o que você iria propor:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________.
94
ANEXOS
95
Anexo B: Fotos da Seção de Expedição
Foto 2: Galpão PP e Galpão PET Fonte: Arquivo da empresa
Foto 3: Empacotadora Fonte: Arquivo da empresa
Galpão PP Galpão
PET
96
Foto 4: Balança Fonte: Arquivo da empresa
Foto 5: Estoque Fonte: Arquivo da empresa
97
Foto 6: Scanner Fonte: Arquivo da empresa
Foto 7: Produto embalado Fonte: Arquivo da empresa
98
Anexo B – Espelho do Pedido
99
DECLARAÇÃO
A empresa M. REIS & CIA LTDA – RIOMAR CORDAS, declara, para os devidos
fins, que a estagiária SHAIANE HELLMANN, aluna do curso de Administração do
Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas – CESCIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu com a carga horária prevista para o
período de 01/04/07 a 30/10/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 19 de Dezembro de 2007.
_______________________________________ Sabrina Corrêa Reis
100
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Shaiane Hellmann
Estagiária
Max Anderson Tapanotti
Supervisor de campo
Prof. Pedro Francisco Bettoni
Supervisor de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo estágio Administração
