Empreendedor 096

Descartes de Souza Teixeira,presidente do Instituto deTecnologia de Software,analisa o mercado deinformática e explica porque acredita na criatividadedas empresas brasileiraspara abrir novos mercadosaqui e no exterior.

Entrevista

Nestaedição

RedaçãoEditor-Executivo: Alexandre Gonçalves[[email protected]]Editor: Carlos CastilhoRepórteres: Lúcio Lambranho, Fábio Mayer,Sara Caprario e André JockymanEditor de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Lauro Maeda e Arquivo EmpreendedorFoto de capa: Lauro MaedaProdução e Arquivo: Ivone ZanattaIlustrações: Clóvis GeyerRevisão: José Renato de Faria/Ponto FinalCoordenador de Web: Flaviano da Cunha Júnior

Sedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamonicaExecutivos de Contas: Paula Araújo Speda,Ariovaldo Florian e Edson RamãoRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92Fones: (11) 3214-5938/3257-4667/3214-609301239-010 - São Paulo - SP[[email protected]]FlorianópolisExecutivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C,9º andar - Fone: (48) 224-444188015-900 - Florianópolis - SCRepresentante

Dinâmica Promoções e EventosCarlos Hamilton Martins FeltrinRua Turiassu, 127, cj. 12/13 - PerdizesFone/Fax: (11) 3822-041205005-001 - São Paulo - SP[[email protected]]Escritórios regionais

Rio de Janeiro [[email protected]]Milla de SouzaRua México, 31, grupo 1404 - CentroFone/fax: (21) 2533-3121/2524-2757/2533-160120031-144 - Rio de Janeiro - RJBrasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 330Fone: (61) 314-154170140-907 - Brasília - DFParaná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Joaquim da Costa Ribeiro, 507 A - AtubaFone: (41) 367-438882840-190 - Curitiba - PRRio Grande do Sul [[email protected]]Flávia Aguiar/Guia Comunicação e Marketing LTDARua Correa Lima, 1488 – Sala 502 – Santa Tereza90850-250 – Porto Alegre – RSFone: (51) 3235 3239 Cel.: 9965 4262 Fax: 3233-0215Ceará [[email protected]]Dilermando PortelaAv. Luciano Carneiro, 99 - Bairro FátimaFones: (85) 433-3989/9969731260410-690 - Fortaleza - CEPernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa ViagemFone: (81) 3327-3384/3327-943051021-310 - Recife - PE

Assinaturas

Serviço de atendimento ao assinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

Produção gráfica

Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CtPDistribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

Empreendedor.comhttp://www.empreendedor.com.br

Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamonica

[[email protected]]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

EmpreendedorOutubro/2002

20CapaMuitas empresas perdem boasoportunidades simplesmenteporque deixam dedesenvolver ações eficazes demarketing, sob o pretexto denão ter recursos para tanto.Mas nos últimos anosdiversas ferramentas demarketing estão deixando deser algo inacessível paraempresas de menor porte.Especialistas apontam formasalternativas de viabilizarações de menor custo, mas degrande resultado.

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O Movimento BrasilCompetitivo, em parceria com oSebrae, lançou recentemente aRede de Cooperação Brasil+. Aproposta principal do projeto éestimular o empresariado adesenvolver uma espécie decultura da competitividade.

Especial 32

LEIA TAMBÉMCartas ................................. 6Empreendedores ........................ 14Não Durma no Ponto ..................... 18Sua Opinião ............................ 30

Um novo negócio, que mistura tecnologia ediversão, está indo de vento em popa nomercado de franchising. Trata-se das LanHouses, que têm em seu público aficcionadospor jogos de computador como um forteatrativo. Leia também as notícias do mercado, oespaço da ABF e a coluna Franco Franquia.

FRANQUIA TOTALSuplemento

GUIA DO EMPREENDEDOR 69Produtos e Serviços ................... 72

Do Lado da Lei ........................... 74

Leitura ........................................ 76

Análise Setorial ......................... 80

Indicadores ................................. 81

Agenda ....................................... 82

Suplemento

71

A internet nunca foi e nem será 100%segura em matéria de privacidade. Porisso, você e sua empresa devem tomaralgumas precauções básicas.

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S A volta doolho no olhoO contato direto, cara a cara, olhono olho, está voltando a servalorizado no meio corporativodepois da moda da gestão virtual.

Como evitar aespionagemeletrônica

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AA sucessão de escândalos emgrandes multinacionais e a queda doslucros reais estão mudando asrelações entre gerentes e acionistas.

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S O fim doestrelismogerencial

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Depois de virar maniaentre os fanáticos porinternet, os weblogs,ou simplesmente blogs,estão chegando aosnegócios.

A moda dosbusiness blogs

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Pelas projeções, o Brasiltem tudo para setransformar em um dosprincipais pólos deexploração e produção depetróleo do mundo. Masantes é preciso superaralgumas incertezasexistentes no mercado.

Mercado

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Cartas

66666Outubro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2002

do Editor

reportagem de capa desta edi-ção pretende ajudar o leitor a

esclarecer muitas questões referen-tes ao uso de ferramentas de marke-ting. Ou melhor, desfazer uma pos-sível visão distorcida sobre o uso des-sas ferramentas, tão importantespara a sobrevivência e o crescimentode uma empresa.

Quando decidimos por essa pauta,tínhamos como propósito inicial es-clarecer, mas também foi nosso obje-tivo provocar os empreendedores quedeixam de aplicar ações de marketingsob o pretexto de que os custos sãomuito altos. Por isso a chamada decapa “Chega de miopia” e o título dareportagem “Do tamanho do bolso”.

Sim, todos sabem que evitar novoscustos é mais do que uma estratégia;é uma verdadeira palavra de ordem.Mas deixando o marketing de lado oempreendedor pode estar deixando delado também boas oportunidades denegócios. Assim, ao ler as dicas e opi-niões dos especialistas entrevistadospelo repórter Lúcio Lambranho, espe-ramos que o leitor sinta-se motivadoa rever sua visão e a colocar a criati-vidade para trabalhar, dentro das mar-gens de investimento que seu negó-cio pode suportar. Confira a partir dapágina 20.

E não deixe de acompanhar tam-bém nesta edição o encarte especialMeu Negócio. Trata-se de uma ini-ciativa da Editora Empreendedorque conta com o apoio institucionaldo Sebrae e da Associação Brasileirade Franchising. O encarte contéminformações para quem está que-rendo abrir ou acabou de inaugurarseu próprio negócio. Por isso mes-mo, traz dicas sobre o comporta-mento do empreendedor, além denoções de planejamento e gestão eoportunidades de negócios. Nãodeixe de ler.

AAAAACachaça

Inicialmente quero parabenizá-los pelo excelente trabalho da re-vista Empreendedor. Gostaria desugerir a vocês a produção deuma reportagem sobre a produçãode cachaça no Brasil. Tenho gran-de interesse por esse negócio,apesar de ainda não ter tido aoportunidade de montar minhaprópria empresa.

Luiz Corrêa PereiraBelo Horizonte – MG

Luiz,Sua sugestão está

anotada. Aproveitamospara convidá-lo a ler oencarte especial MeuNegócio, que é partedessa edição daEmpreendedor eque é direcionadojustamente parapessoas como você,com grande interesse em ser o seupróprio patrão.

MetisaCumprimentamos a equipe da

Empreendedor pela qualidade da re-vista e especialmente dos assuntosveiculados, responsáveis pela atuali-zação técnico-econômica de seus lei-tores. Em especial, a matéria sobrenossa companhia, a Metisa (edição nº95, setembro de 2002) com ênfasepara a formação e o conteúdo da es-crita e a excelente qualidade e arte dasfotos.

Engº Edvaldo AngeloDiretor-Presidente da Metisa

Timbó – SC

PioneirosSou estudante de Administração

e gostaria de saber se há uma edi-ção dos Maiores Empreendedores

CorreçãoO telefone de contato da em-

presa Atlam, publicado na seçãoEmpreendedores da edição nº 95(setembro de 2002) está errado.O certo é (11) 552-4820.

Na seção Jovem S.A. da mes-ma edição, o telefone de contatocom o criador de avestruz Ale-xandre Calfat é (11) 3817-5668.

Pioneiros da Região Norte, especi-ficamente Rondônia, pois é onderesido. Ficarei muito agradecida sefor atendida.

Reginalda S. [email protected]

Reginalda,Ainda não produzimos nenhuma

publicação específica sobre o temalevantado por você. De qualquer forma,

sua solicitação estáanotada.

Gestão deempresas

Gostaria de saber sevocês poderiam me en-viar informações sobregestão de pequenas em-presas. Sou estudante deAdministração e pretendome especializar nessaárea.

Olívia AraújoFlorianópolis – SC

Olívia,O que você pode fazer é acessar os

arquivos da revista no sitewww.empreendedor.com.br, com atençãoespecial para os textos da seçãoEmpresa Ágil.

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro77777

2002

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante, ligue0800 48 0004. O valor da assinatura anual(12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveitea promoção especial e receba um desconto de16,7%, pagando somente R$ 60. Estamos à suadisposição de segunda a sexta-feira, das8 às 18h30min. Se preferir, faça suasolicitação de assinatura pela internet.O endereço é www.empreendedor.com.br oupelo e-mail [email protected].

CorrespondênciaAs cartas para as revistas Empreendedor,Jovem Empreendedor, Dirigente Lojista,Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia deFranquias, publicações da EditoraEmpreendedor, podem ser enviadas paraqualquer um dos endereços abaixo:São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92CEP 01239-010 - São Paulo - SPRio de Janeiro: Rua México, 31 - cj.1404CEP 20031-144 - Rio de Janeiro - RJBrasília: SETVS - Quadra 701 - CentroEmpresarial - Bloco C - cj. 330CEP 70140-907 - Brasília - DFRio Grande do Sul: Rua Correa Lima, 1488 –Sala 502 – Santa Tereza – 90850-250 –Porto Alegre – RSSanta Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 -Bloco C - cj. 902CEP 88015-900 - Florianópolis - SCParaná: Rua Joaquim da Costa Ribeiro,507 A, AtubaCEP 82840-190 - Curitiba - PRCeará: Av. Luciano Carneiro, 99 - BairroFátima - 60410-690 - Fortaleza - CEPernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111,cj. 605 - Boa ViagemCEP 51021-310 - Recife - PE

Os artigos deverão conter nome completo,assinatura, telefone e RG do autor, eestarão sujeitos, em função do espaço,aos ajustes que os editores julgaremnecessários.

AnúnciosPara anunciar em qualquer publicação daEditora Empreendedor ligue:São Paulo: (11) 3214-5938/3822-0412Rio de Janeiro: (21) 2533-3121/2524-2757Brasília: (61) 314-1541Curitiba: (41)356-8139/[email protected] Alegre: (51) 3334-4054Florianópolis: (48) 224-4441Fortaleza: (85) 433-3989Recife: (81) 3327-9430

Reprints editoriaisÉ possível solicitar reimpressões dereportagens das revistas da EditoraEmpreendedor (mínimo de 1.000 unidades)

InternetAnote nossos endereços na grande rede:http://[email protected]

de EmpreendedorparaEmpreendedor

CEDOCJá está em funcionamento o Centro de Documentação (CEDOC) daEditora Empreendedor, que disponibiliza aos interessados fotos eilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para maisinformações, favor entrar contato com Ivone Zanatta, pelos telefones(48) 224-4441 e 0800 48 0004, ou por e-mail[[email protected]].

EmpreendedorismoSou estudante do curso de Ciências

da Computação e agora em nosso cur-rículo consta a matéria de Empreen-dedorismo. Estou necessitando fazerum trabalho sobre temas específicos:“Empreendedorismo”, “Empreende-dorismo no Brasil” e “Incubadoras”.Tenho achado na internet temas muitogenéricos e muito “lixo”, problemascomuns na rede. Será que vocês po-deriam me disponibilizar algummaterial para esse meu trabalho, mepassando por e-mail, ou alguma outraforma? Assim terei certeza de estarpassando para o trabalho um materialsério de uma organização séria comoa de vocês. Ficaria totalmente gratocom a sua atenção ou apenas uma res-posta ao meu contato.

Fábio Ferreira [email protected]

Fábio,Com relação à sua solitação

sobre material a respeito deEmpreendedorismo, sugerimosque você acesse o conteúdo darevista Empreendedor no sitewww.empreendedor.com.br.

Em especial, procure asreportagens de capa das ediçõesnº 87 (janeiro de 2002) e nº 93(julho de 2002). A primeira tratade incubadoras de empresas, e asegunda, da importância daousadia no processo deempreender um negócio.

Além disso, tambémaconselhamos que você acesse asedições da Empreendedor dosmeses de dezembro, quandopublicamos um perfil dos dezempreendedores de melhordesempenho no ano.

Sou um novo assinante desta ex-celente revista, ainda mais para mim,que sou universitário em conclusãode curso, fazendo uma monografiaa respeito do trabalho informal como seguinte tema: “Da informalidadeao pequeno empresário: por que nãoseguir este caminho?”. Vou dedicarum capítulo fazendo uma compa-ração da constituição da micro epequena empresa X franquia. Gos-taria de receber, mesmo por emailou correio, o Guia Oficial de Fran-

Empreendedorismo e franquiaquias ou quais os passos necessá-rios para montar uma franquia.

Fábio [email protected]

Fábio,O ideal é que você procure o

Guia Oficial de Franquias nasprincipais bancas da sua cidade. Ouentão entre em contato com nossoDepartamento de Circulação eAssinaturas, através do [email protected] oudo tool-free 0800 48 0004.


por Fábio Mayer

2002

EntrEvistA

com Descartes deSouza Teixeira

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O ponto essencial para a indústriade software desenvolver programasbem-sucedidos no mercado é a criati-vidade. É nisso em que acredita Des-cartes de Souza Teixeira, diretor-exe-cutivo do Instituto de Tecnologia deSoftware (ITS). Esse também é, segun-do ele, o diferencial dos programas quesão produzidos no Brasil. “Acredito queas propostas das empresas nacionaissão aplicáveis em qualquer mercado,porque são criativas. O brasileiro temcapacidade de adaptar-se facilmente adiversas situações do mercado globale produzir bons softwares. Esse é onosso dogma de fé”, afirma.

Nesta entrevista o diretor-executivodo ITS aponta as principais carac-terísticas dos empreendedores do setorde software no Brasil, quanto movi-mentam no mercado interno, como aindústria brasileira é vista no cenárioglobal. Além disso, mostra o que já estásendo feito para aumentar a produçãonacional de software, assim como ex-plica o papel fundamental da micro epequena empresa para o desenvolvi-mento do setor no país e no mundo.Ele conta também sobre a missão co-mercial de empresas de software aos Es-tados Unidos.

Empreendedor – Qual é a re-presentatividade da indústriabrasileira de software no mercado

internacional e como ela é vista nocenário global?

Descartes de Souza Teixeira – OBrasil representa 1% do mercadomundial. O resultado de uma pesquisafeita, através da internet no mundotodo, para perceber qual era a vi-sibilidade que especialistas do setor deTI tinham a respeito de produtosbrasileiros mostrou que o país é poucoconhecido nesse setor. Mas algunsprofissionais, em torno de 1% dos queresponderam à consulta, revelaram oseguinte: o Brasil é reconhecido comoexcelência na aplicação da informáticanas áreas bancária e de automaçãoindustrial.

Empreendedor – Quais são asprincipais características dosempreendedores desse setor noBrasil?

Descartes – Existem empreende-dores tradicionais de empresas já esta-belecidas que estão no mercado já algumtempo. Mas, nos últimos cinco anos,com o advento da internet tambémproliferaram novos empreendedores, amaioria dos quais técnicos de primeiralinha, profissionais de alto gabarito, bemformados e que conhecem e dominama tecnologia. Entretanto, a maioria delesainda carece de uma formação adicionalna área do empreendimento em si, naorganização de sua empresa, na área de

business, na de marketing, na de geren-ciamento de seus projetos e na definanças.

Empreendedor – Com esse perfil,uma maneira de os empreen-dedores ajudarem a aumentar ocapital social no país é apostarem nainternet?

Descartes – Sim, hoje ninguémpode estar fora dela. O motivo é muitosimples. A própria ferramenta chamadainternet é que facilita o crescimentodas interrelações, da estruturação denetworkings de interesse comum deempresas como a e-colaboration, o e-business, enfim todas essas sub-redesque estão surgindo e proliferando nomercado. O que significa dizer: aestruturação do capital social vemacontecendo maciçamente com ossegmentos, não só na área de negó-cios, mas na acadêmica, na de pes-quisa, na financeira e em diversossetores da atividade humana. O próprioflorescimento da indústria de prestaçãode serviços via Web facilita e favoreceo crescimento nesses segmentos docapital social do país. Atualmente, estásurgindo uma preocupação maior pelaresponsabilidade social nas empresas.Então, acredito que os empreen-dimentos nessa área estão favorecendocada vez mais uma nova estruturaçãoda sociedade como um todo.

Descartes de Souza Teixeira, presidente do Instituto de Tecnologia deSoftware, acredita piamente na criatividade das empresas brasileiraspara conquistar mais espaço tanto no mercado interno quanto no externo

Dogma de fé

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro1111111111

)(Diretor-executivo

do ITS

2002

1111111111 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro

2002

)(Diretor-executivo do

Instituto de Tecnologiade Software (ITS)

“Nos últimos cincoanos, com oadvento dainternet, tambémproliferaram novosempreendedores, amaioria dos quaistécnicos deprimeira linha,profissionais dealto gabarito, bemformados e queconhecem e dominama tecnologia”

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Empreendedor – Qual a participaçãodo ITS em projetos de inclusãodigital?

Descartes – Estamos ainda nocomeço. Por enquanto, o ITS está pro-movendo cursos de formação, de reci-clagem e de capacitação profissional naárea de informática para os familiaresde mais de 120 crianças de uma crechemantida por uma ONG de São Paulo.Esse é o primeiro programa que estamosfazendo, mas embora incipiente é umembrião de um empreendimento muitomaior que o instituto está planejando.Também neste ano iremos sensibilizaras empresas associadas ao ITS afazerem o mesmo, ou então para quenos ajudem a promover um programamais abrangente.

Empreendedor – Quanto o mercadode software movi-menta no Brasil?Em relação a ou-tros países, comoestá essa produçãonacional?

Descartes – Aempresa brasileiradeve estar beirandoR$ 1 bilhão, em tornode 0,3% do fatura-mento mundial. Já aprodução nacionalestá abaixo de 30% doconsumo dos mer-cados. Os produtos eserviços que são co-mercializados hoje nomercado interno, nasua maioria, são for-necidos por empresasestrangeiras. E issonão é muito diferentede outros países demesma categoria queo Brasil. Mas em países mais avançados,por exemplo os europeus, a participaçãodas empresas locais é um pouco maior.

Por isso, estamos trabalhando muitopara fortalecer nossas empresas efavorecer que o próprio país consumacada vez mais produtos e serviçosnacionais.

Empreendedor – O que pode ou oque já está sendo feito para au-mentar essa produção brasileira desoftware?

Descartes – Massificar e incentivara formação de novas empresas, novosempreendedores e estimulá-los. Este éum ponto absolutamente essencial: acriação de novas empresas e o fomentoao conceito e à cultura do empreende-dorismo. É bem verdade que nem todasirão sobreviver. Isso é como umprocesso seletivo: algumas morrem,

outras crescem e se reproduzem. Então,o papel das incubadoras e aceleradorasde empresas para a criação de novosempreendimentos é fundamental para opaís, e elas estão proliferando. Hoje, játemos mais de 150 incubadoras deempresas de base tecnológica no Brasil.Não há dúvida de que, dentro de dezanos, desses empreendimentos vãosurgir novos produtos e serviços.

Empreendedor – Qual é a parcelaque os softwares livres (GNU)ocupam no mercado?

Descartes – Ainda ocupam umaparcela pequena por conta das empresasque produzem os softwares “proprietá-rios”, que têm uma força mercadológicamuito maior do que a dos softwares


por Fábio Mayer

2002

EntrEvistA

com Descartes deSouza Teixeira

livres. Mas há um movimento cada vezmais forte para divulgação dos produtosbaseados em software livre no mercadonacional. Então, a tendência é crescer.

Empreendedor – Os softwares livres(GNU) estão complementando essemercado?

Descartes – Acredito que sim. Opróprio mercado consumidor é que vaise dar conta dos valores, das vantagensde ter um produto baseado em softwarelivre versus um produto baseado emsoftware proprietário. A grande vantagemdo software livre é a pesquisa e desen-volvimento de novas gerações de pro-dutos. As pessoas têm acesso ao código-fonte, que é o âmago do produto, epodem fazer modificações e desenvolvernovas versões. Já a vantagem de setrabalhar com um produto proprietário éa de que o usuário pode contar com ainfra-estrutura, o suporte e os treina-mentos que são normalmente fornecidospelas empresas. O cenário é este: opróprio mercado vai se direcionar.

Empreendedor – De acordo comdados do IBGE e do Sebrae divul-gados no ano passado, as micro epequenas empresas representam98% dos empreendimentos brasi-leiros, 60% da foça de trabalho e20% do PIB. Qual é a participaçãodelas no mercado de software?

Descartes – As micro e pequenasempresas devem estar dominando 80%

do setor de software nacional e não têmmais do que 20 funcionários.

Empreendedor – Em países da Eu-ropa e nos EUA o setor também éfundamentado nas micro e peque-nas empresas?

Descartes – Elas são muito im-portantes. Em todos os países analisadosa maior parte dos players locais éformado por empresas de micro epequeno porte. Não estou dizendo queelas estão dominando o mercado global.O mercado global ainda tem os grandesplayers. Mas as empresas do setor deTI que estão nascendo agora são todasde pequeno e médio porte e atendem omercado nacional e global. É claro queo porte das empresas dos EUA, porexemplo, não pode ser comparado como das brasileiras. Mas o conceito básico,o comparativo de uma empresa degrande porte com a de micro e pequenoporte nesse país é o mesmo. Na Europaem 1992, de um total de 15 milcompanhias de uma mostra, 13 mil delaseram micro e pequenas empresas,conforme dados do Parlamento Europeude 1997, publicados nos EUA em junhode 2001 no livro Global E-commerceStrategies for Small Businesses, dodoutor Eduardo Moreira da Costa(chairman da empresa de consultoriaNEST-Boston, nos EUA).

Empreendedor – Muitas empresasbrasileiras desenvolvem sistemaspara companhias estrangeiras,principalmente as norte-ameri-canas. Quantas empresas nacionais,em média, participam desse mer-cado?

Descartes – Não temos essa esta-tística. Mas existem alguns casos isola-dos de empresas bem-sucedidas de pe-queno porte daqui que estão fornecendosistemas para empresas americanas eeuropéias.

Empreendedor – Esse é um bommercado para novos empreende-dores?

Descartes – Sem dúvida é um ótimomercado. Os empreendedores estãoapostando nisso. Mesmo os de micro epequenas empresas já estão se aven-turando no mercado global por contadisso.

Empreendedor – O Brasil vaiparticipar de uma missão comercialnos EUA voltada à promoção denegócios entre empresas de TI dosdois países. Qual é a importânciadesse evento?

Descartes – Desde que eu saiba, é aprimeira tentativa feita junto ao mercadoamericano e conta com o apoio e osuporte local da embaixada brasileira. Aidéia é causar uma ótima impressão nogoverno americano e também nosempresários, associações de empresase entidade de classe da região norte daVirgínia (local do evento), terceiro pólode informática dos EUA. Então, por essefato e dada a natureza do evento,esperamos um bom resultado, já queestamos levando empresas líderes nosetor.

Empreendedor – De que formaseria essa parceria?

Descartes – Espero parceria de todanatureza. Parceria formada não entrepaíses, mas entre as empresas que láestarão. A gente está levando empresasdaqui, líderes nos seus respectivossetores, e esperamos que lá elas encon-trem parceiros potenciais.

Empreendedor – Quais são asperspectivas desse mercado?

Descartes – É um mercado quevai continuar crescendo. A economianão está crescendo tanto quanto seesperava, a despeito que estamos vi-vendo um momento no mundo de umacerta recessão, e a economia ameri-cana está dando sinais de instabilidademomentânea. Esse mercado já tevetaxas de crescimento mundiais supe-riores a 10% anual, e hoje caiu umpouco. Mas cremos que vai continuarcrescendo.

“As micro epequenas empresasdevem estardominando 80% dosetor de softwarenacional e nãotêm mais do que20 funcionários”

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro1313131313

)(Diretor-executivo

do ITS

2002


2002

)(Diretor-executivo do

Instituto de Tecnologiade Software (ITS)


2002

ERP RESSUSCITA

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TECNOLOGIA CERTIFICADAA Fundação Casimiro Montenegro

Filho (FCMF), organização sem finslucrativos voltada ao apoio da inova-ção tecnológica, foi credenciada peloMinistério da Ciência e Tecnologiapara a execução de atividades depesquisa e desenvolvimento tecno-lógico na área de informática. O cre-denciamento complementa um cicloiniciado com a recente instalação doLaboratório de DesenvolvimentoTecnológico (Labtec) da FCMF, nocampus do Instituto Tecnológico deAeronáutica (ITA), em São José dosCampos. Isso cria a possibilidade de,ao lado de outros centros de ex-celência de ensino e pesquisa com osquais a Fundação mantém parceria,incrementar o repasse do conhe-cimento científico e tecnológico àsempresas estimulado pela captaçãode recursos a partir de incentivos daLei de Informática.

Morto e enterrado por grandeparte dos consultores internacionaise até pela mídia, os sistemas de gestãoempresarial (ERPs) ainda continuamsendo o principal investimento emTI por parte das pequenas e médiasempresas no Brasil. A afirmação éde Eduardo Couto, diretor Co-mercial e de marketing da RMSistemas, uma das principaisempresas brasileiras de software.Couto informa que a RM Sistemasconquista em média cem novosclientes por mês, a grande maioriadeles empresas que estão implan-tando ou substituindo seus sistemasde gestão empresarial. “O mercadopermanece bastante aquecido”, dizele. Prova disso são os números deRM Sistemas, que no primeirosemestre de 2002 apresentoucrescimento de 39% em seu fatu-ramento, atingindo R$ 33,7 milhões.

Daucir Taufer

Inovação constante

Universal Preletri

A Universal Preletri, empresa especializada na fabricação de reatorespara iluminação, transformadores e adaptadores, é um exemplo de que adiversificação dos produtos pode proporcionar negócios bem-sucedidos.Fundada em 1945, produzia anteriormente instrumentos musicais – osacordeões Universal. Percebendo uma demanda em potencial, os acionistasdecidiram em 1971 mudar a estratégia e apostar no mercado de materiaiselétricos e eletrônicos.

Atualmente, a Universal Preletri é uma das maiores empresas doramo no país, com mais de 300 funcionários, e também exporta seusprodutos para países do Mercosul. Conquistou no ano passado o PrêmioAbilux Empresarial de Design 2001 na categoria Inovação Tecnológicacom os Reatores Adaptadores Preletri. Além disso, implantou oCertificado ISO 9001, padronizando processos, monitorando re-sultados e investindo no treinamento operacional. “O objetivo daempresa é dobrar o faturamento nos próximos anos e conquistar umafatia maior do mercado brasileiro”, afirma Daucir Taufer, gerente deEngenharia de Produto. (54) 223-8599

Demandamotivainvestimentos

AjinomotoJulio Miyamoto

A Ajinomoto Animal Nutrition, uma daslíderes mundiais na fabricação de lisina,importante matéria-prima para a formulação

de ração para aves esuínos, vai investir noaumento da sua pro-dução. Por conta dorápido crescimento dademanda em todo omundo, a empresa iráampliar a sua produçãoe tem como meta che-gar a 300 mil toneladasaté 2005. No Brasil, a

empresa investirá cerca de US$ 25 milhões,visando dobrar o volume nos próximos doisanos. A Ajinomoto Biolatina, com suafábrica localizada em Valparaíso, interior deSão Paulo, aumentará, até setembro de2003, sua produção para 48 mil toneladas,e o projeto será concluído até final de 2004,quando a empresa atingirá a marca de 60mil toneladas. O Brasil, responsável pelofornecimento do produto para o mercadointerno e a América Latina, é um dos prin-cipais focos do grupo.

Segundo Julio Miyamoto, conselhei-ro administrativo da Ajinomoto, o Brasiltem uma posição estratégica dentro desseplano de expansão. O país está entre asmais importantes unidades de produçãoe exportação do grupo, e o consumotanto externo quanto na América Latinadobrou nos últimos cinco anos. “Espe-ramos crescimento médio entre 15% e20% ao ano no Brasil e na América Latinanos próximos anos”, diz o empreendedor.0800 70 49039

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POTENCIAL MÓVEL

TCS Brasil

Brasileiros eindianosfirmam parceria

César Castelli

O Grupo TBA e a multinacional in-diana Tata Sons (grupo empresarialasiático com faturamento de US$ 11,3bilhões em 2001) promoveram umaação para formar uma joint venture parao desenvolvimento de softwares noBrasil. O investimento nesse negócioserá de US$ 20 milhões, divididos empartes iguais para as duas empresas.Estima-se que a nova empresa,denominada TCS Brasil (Tata Consul-tancy Services), vá gerar, no primeiroano de atividade, 200 empregos diretospara profissionais de TI. No quinto anode operação, deverão estar empregadas3 mil pessoas no Brasil.

O presidente da joint venture, o uru-guaio César Castelli, revela que a expec-tativa é de que, logo no primeiro anofiscal, a TCS Brasil tenha um fatura-mento de US$ 18 milhões. “Vamos pri-mar pela qualidade de Primeiro Mundocomo vantagem competitiva paraalcançarmos estameta” comenta. Oprograma de qua-lificação já come-çou com a trans-ferência de conhe-cimento entre in-dianos e brasilei-ros. Vinte profis-sionais da TBA jáestão em treina-mento na sede da Tata na Índia. O pri-meiro centro de desenvolvimento desoftware da TCS Brasil será montadoem Brasília. (11) 3141-1740

“Tente não se tornar um homem de sucesso,mas sim um homem de valor”

(((((Albert EinsteinAlbert EinsteinAlbert EinsteinAlbert EinsteinAlbert Einstein)))))

A mais recente pesquisa Mobinet, queentrevistou 6 mil usuários de telefonia mó-vel em 15 países, incluindo o Brasil, revelaque 61% dos pesquisados conhecem o po-tencial oferecido pelos serviços de tecno-logia móvel de terceira geração (3G).Porém, somente 29 % pretendem fazer oupgrade necessário para acessar a tecno-logia. A pesquisa Mobinet é um esforçoconjunto da consultoria A.T. Kearney, umadivisão da EDS, líder em serviços de TI, e oJudge Institute, a Escola de Administraçãode Empresas da Universidade de Cam-bridge (Inglaterra). No Brasil, a pesquisaMobinet não é menos surpreendente. Opotencial de desenvolvimento de serviçosavançados de telefonia celular no país mos-tra-se elevado, já que apenas 21% dosentrevistados alegam acessar serviços deinternet móvel, apesar de 36% dessesmesmos entrevistados já possuírem apa-relhos aptos a acessarem tais serviços, nú-mero próximo da média mundial (41%).

PARCERIA CERVEJEIRAA Central American Bottling Corpo-

ration (CabCorp), engarrafador-âncorada PepsiCo na América Central e presentenos mercados da Guatemala, Honduras,El Salvador e Nicarágua, e a Companhiade Bebidas das Américas – AmBev, amaior cervejaria da América Latina e aquinta maior cervejaria do mundo,comunicam ao mercado a expectativa deformação de uma aliança para exploraro mercado cervejeiro centro-americanoe caribenho. As companhias acreditamque a celebração do acordo possibilitarácombinar as melhores práticas da AmBevem produção, marketing e vendas de cer-veja com a eficiência da rede dedistribuição e o know-how local daCabCorp, criando um forte competidorlocal. A nova companhia fortalecerá aCabCorp no competitivo mercado cen-tro americano de bebidas e proverá aAmBev com um acesso rápido e de baixorisco à indústria cervejeira da região.

Para ter uma força de atendimento maiorno mercado publicitário, o Grupo Loduccafechou um acordo de união com a agênciacatarinense D/Araújo. Inicialmente, a parcerianão prevê troca de ações, mas amplia asfronteiras de atuação do grupo no Sul do país.A empresa, com sede em Florianópolis, agoratem o nome de D/Araújo Loducca, passando aprestar serviços a grandes clientes de SantaCatarina que têm projeção nacional como Eliane Revestimentos Cerâmicos eDöhler – Indústria Têxtil. “A união beneficia os clientes e o mercado comoum todo”, afirma João Muniz, presidente do Grupo Loducca.

Com o acordo, a D/Araújo Loducca também passará a atuar nas áreas derelações públicas, de marketing direto e no desenvolvimento de soluçõespara internet. “Atualmente a D/Araújo é a terceira maior agência publicitáriano estado em faturamento. Agora, quer ser a primeira”, diz Daniel Araújo,presidente da empresa. (48) 234-8844

D/AraújoDaniel Araújo

União faz a força

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2002

Jovem S.A.por Lúcio [email protected]

O Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas (Sebrae)e o Ministério da Educação, Cultura eDesportos (MEC) fecharam acordo decooperação que vai levar educaçãoempreendedora para aproximadamente300 mil professores do ensino médiobrasileiro – setor que concentra 8milhões de alunos e 18 mil escolas,sendo 13 mil públicas e 5 mil privadas,com 400 mil funções docentes. Oanúncio foi feito durante telecon-ferência na unidade do Sebrae em Natal.De acordo com Sérgio Moreira (foto),presidente do Sebrae, o desafio é levara cultura empreendedora para esses

professores, no sentido de que elessejam multiplicadores do processo,sendo parte por educação à distância eoutra em salas de aula.

Para chegar até a consolidação doprograma, o Sebrae realizou, duranteos últimos dois anos, um projeto pilotojunto a 10 mil professores da rede dosCentros Federais de Educação Tecno-lógica (Cefets). Entre os resultadosapresentados ao final do projeto nosCefets está a formação de incubadorasde empresas multisetoriais e agênciasde empreendedorismo. “A proposta doSebrae hoje não é mais de aplicar seusprodutos, mas buscar uma rede de par-

Educação para empreender

Gustavo Bizelli (fo-to), publicitário quenos últimos cinco anosmorou e trabalhou emCuritiba, atuando nasagências de propa-ganda Z.Ogilvy e Mas-ter Comunicação, re-cebeu o Merit Scholar-ship Reward. O prê-mio é concedido pelaUniversidade da Cali-fórnia, que escolhe osprojetos de marketingmais inovadores desenvolvidos nocurso de extensão em Marketing.

Foram ao todo cinco projetos apre-sentados para um júri de três profis-sionais de marketing de empresas de

BRASILEIRO BOM DE MARKETING

ceiros para a execução dos projetos. OSebrae fica no papel da articulação, e oMEC é um dos nossos grandes par-ceiros”, afirma Moreira.

destaque do merca-do. Segundo IngridBowman, membroda equipe de profes-sores da unidade deProgramas Interna-cionais, o júri escolheo vencedor a partirde duas avaliações: oplano escrito apre-sentado uma semanaantes da apresen-tação e a própriaapresentação oral.

Os critérios observados pelos juízes sãoa viabilidade do projeto, a organização,a criatividade, a inovação, a efetividadeda proposta.

O projeto de marketing do brasi-

leiro é a proposta para o lançamentode uma academia de ginástica espe-cializada em pessoas obesas, batizadade Great Gym. “Nossa proposta foidesenvolver um novo conceito de aca-demia, onde as pessoas obesas pu-dessem se exercitar sem sentimentosde inferioridade”, explica o jovem mar-keteiro.

A proposta mostrou dados daalarmante situação da obesidade nosEUA. Atualmente, 54% dos americanosestão acima do peso e 20% sãoconsiderados obesos.

Como prêmio, Gustavo Bizelli re-cebeu uma bolsa para continuar os es-tudos na Universidade da Califórnia.Segundo ele, “o mais importante é verque nós, brasileiros, somos capazes de

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2002

Idéias inovadoras para educaçãoempresarial sempre são bem-vindas,principalmente para o público infanto-juvenil, para quem existem raras açõesno Brasil. O Portal Turma do Chi-quinho (www.turmadochiquinho.com.br), produzido pela TV1.Com,no canal “Mundo do Dinheiro”, trazcomo nova atração a “Loja de Ga-mes”. Patrocinado pela Visa do Bra-sil, o projeto permite que o internautamonte e administre uma loja, desde aescolha do ponto-de-venda, comprados produtos e determinação de pre-ços até pagamentos de salários dosfuncionários e impostos. A atração“Loja de Games” faz parte da seção“Jogos” e para conhecê-la é só secadastrar no site e obter o seu cartãode crédito virtual. Os créditos dispo-níveis no cartão do internauta podemser gastos também na compra de di-versos outros produtos na loja do site.

Ao acessar o jogo “Loja de Ga-mes” o usuário recebe uma herançade R$ 100 mil e já pode começar amontar o seu negócio. O primeiropasso é a escolha do ponto-de-venda e a compra da loja, e a partirde então começa a brincadeira. Ogrande diferencial desse jogo,segundo os produtores da TV1, éque o internauta tem como desafioadministrar uma loja em umasimulação com todos os elementosque fazem parte de um ambientede negócios. Brincando, a garotadavai exercitando as melhores formasde escolher o fornecedor, estipularo preço de acordo com a concor-rência, efetuar o pagamento dosfuncionários e das contas, comoluz e impostos. Para fazer a con-

Turma do Cofrinho

tabilidade e analisar os lucros, ouseja, para o internauta saber se aloja está indo bem, basta encerraro expediente. O canal “Mundo doDinheiro” tem como objetivo mos-trar ao público infanto-juvenil osdiversos aspectos da economia efinanças, através de entretenimen-to como jogos, curiosidades, simu-lações de compra com cartão decrédito e um túnel do tempo con-tando a história do dinheiro nomundo.

No ar desde abril de 2001, a“Turma do Chiquinho” tem comopúblico internautas entre 6 e 12anos. O site combina entreteni-mento e educação de forma dife-renciada no Brasil, através da apli-cação do conceito de edutaine-ment, introduzindo uma série depersonagens desenvolvidos espe-cialmente para a internet. A con-cepção visual dos personagensficou a cargo de Céu d’Elia, umconceituado designer de animaçãodo Brasil, com passagens pela Dis-ney International e pela Amblin, aprodutora de Steven Spielberg.

A “Turma do Chiquinho” já fazparte da TV interativa da SKY, maioroperadora latino-americana deserviços de TV por assinatura digitalpor satélite Direct-To-Home (DTH),com mais de 800 mil assinantes.www.tv1.com.br

O maior objetivo do projeto, se-gundo o presidente do Sebrae, “é fazercom que o aluno, ao sair da escola,esteja preparado para enfrentar omercado de trabalho, e que assumatambém um comportamento e carac-terísticas empreendedoras, como au-tonomia, flexibilidade e pró-ativi-dade”. A metodologia a ser usada,segundo Ênio Pinto, gerente nacionalde Educação Empreendedora doSebrae, será através de disciplinastransversais e transdisciplinares,colocando conceitos de empreende-dorismo em Matemática, Português,Biologia e Geografia. “Sempre de olhonos conceitos de qualidade, no riscocalculado, na autoconfiança. Nossapreocupação não é inventar a roda,mas pegar carona em iniciativas desucesso”, finaliza.

www.turmadochiquinho.com.br

competir de igual para igual comtalentos de outros países, muitos deleseconomicamente mais desenvolvidosque o nosso”.

A Universidade da Califórnia,campus de Santa Bárbara, ofe-rece cursos de extensão em Mar-keting e Global Business paraestudantes internacionais, bemcomo cursos de inglês para es-tudantes e profissionais em ní-veis intermediários e avançados(www.ip.ucsb.ecu).

Para falar com Gustavo Bizelli eobter mais informações sobre oprojeto Great Gym escreva [email protected].


Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

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por Roberto

Adami TranjanNão durma

no ponto

DIVULGAÇÃO

Conversando e aprendendoós reagimos à nossa imagemdo mundo e não ao mundo.”Está aí uma grande verdade.

Agimos e reagimos conforme as ima-gens que construímos em nossasmentes. Junte a essa frase uma outramuito conhecida: “Conhece-te a timesmo”. Seus primórdios remetemao filósofo grego Sócrates e àsabedoria do Oráculo de Delfos.Pois bem! Filosofias à parte, que-ro compartilhar com o leitor duasconstatações:

1a) as empresas não se conhe-cem;

2a) as pessoas possuem ima-gens mentais diferentes do negó-cio em que estão supostamentecontribuindo.

Talvez o leitor não tenha sedado conta, mas dezenas ou cen-tenas de pessoas trabalham to-dos os dias no mesmo endereçoe sob o mesmo teto com ima-gens diferentes do negócio emque estão inseridas. Faça vocêmesmo o teste. Pergunte aosgerentes e funcionários em qualnegócio a empresa está e vocêouvirá, entre o espanto e a indig-nação, respostas diferentes ealgumas profundamente equivo-cadas. Conclusão: uma empresatípica é formada por uma legião degente trabalhando arduamente parapropósitos diferentes. Pasme aindamais: compreendem os clientes esuas necessidades de forma dife-renciada. Como uma empresa podedar certo se cada um coloca os seus

“Uma organizaçãoque conhece a simesma conseguetirar o máximo

de si e contribuirao máximo com omercado. Mas

quantas empresasconhecem a si

mesmas? Poucas,pelo que

tenho notado”

N esforços e atenções em focos dife-rentes e até mesmo antagônicos?

Se quiser ficar com mais pulgasatrás da orelha, tente perguntar paraalguns de seus clientes e ouvirá novase estranhas respostas. Você ficaráindignado em reconhecer que a em-presa que tem na cabeça representada

pelos produtos ou serviços quecoloca no mercado é diferente daempresa que seus clientes têm nacabeça quando fazem negócios comvocê. Verdade nua e crua: a grandemaioria das empresas não sabe o quevende e a grande maioria das pessoasnão sabe o que compra.

É claro que esse imenso desen-

contro entre o que as empresas ofer-tam e o que as pessoas demandamexplica grande parte dos insucessosempresariais: lançamentos desastro-sos de novos produtos; baixa respostapor parte do mercado; necessidadesde conceder descontos ou reduzir ospreços; recompensas financeiras

aquém do esperado.O fato é que existe muito des-

conhecimento nas organizações eessa danosa ignorância é de-corrente da pouca conversação eaprendizado. Uma organizaçãoque conhece a si mesma conseguetirar o máximo de si e contribuirao máximo com o mercado. Masquantas empresas conhecem a simesmas? Poucas, pelo que tenhonotado. No afã de buscar resul-tados e bater as metas, todosestão atarefados até o pescoço eestressados o suficiente para pen-sar, ter idéias, compartilhar per-cepções, empreender e enxergaro que está, muitas vezes, abaixodo nariz.

Pois bem! Certamente vocênão quer uma empresa ignorantee o antídoto contra a ignorânciaé o conhecimento. Abra um

espaço na agenda atribulada e reúnaa sua equipe para um bom bate-bolasobre algumas questões cruciais paraque todos tenham uma boa compre-ensão do negócio da empresa. Lancealgumas questões para discussão taiscomo:

no que somos bons?; o que sabemos fazer melhor?;

“

o que nos destaca da concor-rência?;

o que nos torna únicos?A busca dessas respostas ajudará

a definir a competência essencial daempresa. Aquilo que traduz melhor oconjunto de conhecimentos e habili-dades das pessoas na sua empresa(aliás, você conhece o conjunto deconhecimentos e habilidades das pes-soas que trabalham com você?).

É claro que essa competência es-sencial existe para servir para algumacoisa. A sua contrapartida é criar di-ferenciais competitivos para atuar nomercado. As competências existempara gerar diferenciais. Esses dife-renciais, no entanto, dependem dasnecessidades de um determinado con-junto de clientes. Novas questões de-vem ser colocadas em pauta:

qual é o conjunto de clientes quemelhor sabemos atender?;

quem nos dá mais valor?; com quem gostamos de fazer

negócios?; para quem, de fato, existimos?

As respostas dessas questõesremetem à definição do foco deatuação, da parcela do mercado quedeverá ser atendida pela sua empresa.É possível que as necessidades dosclientes estejam além das compe-tências essenciais de uma empresa.Não há nada de errado com isso. Estálançado o desafio: ampliar as com-petências para resolver os problemasdos clientes. É isso que faz umaempresa aprender e assim serão asempresas no futuro: organizações de

aprendizado.Ao final, tente concluir com a sua

equipe algumas definições impor-tantes:

em que foco a nossa empresadeverá atuar?;

qual deverá ser nossa definiçãode negócio?;

quais serão os nossos diferen-ciais competitivos?;

que imagem queremos cons-truir?;

quais competências precisam sermais bem aproveitadas?;

quais competências precisam seraprimoradas ou desenvolvidas?;

em que tipo de negócio teremosorgulho de atuar?

Lembre-se de que as pessoas nãoreagem ao mundo mas à imagem quefazem do mundo. Crie, junto a elas,uma imagem de boa qualidade daempresa, do negócio, do mercado,dos clientes e dos resultados pre-tendidos. Todas as decisões e açõesserão decorrentes dessa imagem.

Invista tempo nessas discussões!Envolva o máximo de pessoas daempresa. Você não estará perdendotempo, pelo contrário, você estaráfomentando o conhecimento, criandodesafios, arejando e aguçando ascuriosidades. E não se limite à suaequipe de trabalho. Convide tambémo cliente para participar de algumasdiscussões. Afinal, ele é o perso-nagem principal dessa história, não émesmo?

Boas conversações e bons apren-dizados!


2002

(Capa

A visão de que asferramentas de marketingsão inacessíveis paraempresas de menor porteestá sendo desfeita. Agora,os empreendedorescomeçam a enxergar formasalternativas de viabilizarações de menor custo, masde grande resultado

Do tamanho do bolsoDo tamanho do bolso


2002

(Capa

por Lúcio Lambranho


2002

Inflado por um turbilhão de con-ceitos, principalmente depois do boomdas pontocom, o marketing pareceperdido dentro de uma centena de de-finições e ações cada vez menos usuais,confundindo a cabeça dos empreen-dedores. Essa “miopia” acontece prin-cipalmente em empresas com poucocapital para investir ou que estãoentrando na “hora h” do crescer oufechar as portas, e muitas vezes nãosabem como agir. Nesses dois casosou no momento crucial de um negócio,o tamanho do bolso do empresário nãoé motivo para inviabilizar ações decriatividade para conseguir soluçõessimples e baratas. Fruto da falta deconhecimento sobre gestão, existe anoção de incrédulos empresários queainda acham que marketing é apenaspromoção e comunicação ou tudo queestá ligado à velha história dos 4 Ps:Produto, Preço, Praça e Promoção.

Na mesma maré, planejamentosestratégicos e planos de marketing ca-minham em paralelo, e às vezes andamaté na direção oposta, o que pode serdinheiro colocado na lata do lixo. Nãoque os gurus Philip Kotler e Gary Arms-trong estejam errados (“Marketing éconseguir os bens e serviços certospara as pessoas certas, no lugar certo,no momento certo, com o preço certo,usando os meios certos de comuni-cação e produção”), mas no meio dessa“confusão” de termos é preciso saberprimeiro por que essa ferramenta deveter algum tipo de prioridade dentro doempreendimento.

“O empreendedor precisa entenderque marketing engloba tudo o que eletem que fazer para conquistar e manterclientes. Os clientes são a própria razãoda existência do seu negócio e a con-dição para a sobrevivência e expansãoda empresa. O marketing é o investi-

mento mais importante. Se ainda nãoentendeu, está pondo em alto risco ofuturo do seu negócio”, afirma EmílioCerri Neto, diretor da Marketall,consultoria especializada em marketingde relacionamento e Customer Expe-rience Management. Para Cerri, umpequeno empreendedor varejista, porexemplo, está restrito a um bairro e porisso pode conduzir seu marketing deforma bastante individualizada porqueé relativamente fácil identificar os clien-tes mais valiosos. Na mesma direção,ele lembra que a sua comunicação demarketing poderá ser feita por meio demala direta e outros recursos de mídiadirigida de baixo custo.

“A internet, por meio do e-mail mar-keting ou do ‘marketing viral’ (boca aboca pela internet), também pode serbastante eficaz”, diz. Na direção oposta,segundo o especialista, o custo deentrada no mercado pode exigir bolsosprofundos se a idéia do empreendedoré o confronto com o líder. “Se ele nãotem os recursos, é melhor não tentar.Nesse caso é preferível ser diferente ebuscar segmentos do mesmo merca-do”, argumenta.

Mas será que os empreendedoresbrasileiros sabem a diferença entre omarketing estratégico (estudos demercado, seleção de mercados-alvo,concepção do produto, fixação de pre-ço, escolha de canais de distribuição,elaboração de um plano de comu-nicação) e o marketing operacional(campanhas de publicidade, promoção,definição da estratégia pela força devendas da empresa, distribuição eserviços pós-venda)? Para quem estáacostumada com grandes batalhasnesse segmento, a resposta é não.Alessandra Baronni Garrido, 28 anos,trabalhou em campanhas de marketingpara a Unilever no Brasil e no México,

e conta que muitos empresários gas-tam fortunas em campanhas publi-citárias sem conhecer profundamenteseus consumidores e sem se preo-cupar em ter qualquer diferencial deproduto.

“O resultado disso é uma completadispersão de recursos. Acredito quemuitos empresários desconhecem anecessidade de um planejamento es-tratégico completo e sério anterior aqualquer ação que tenha contato como consumidor”, afirma. Para Ales-sandra, que passou três anos traba-lhando com o Omo durante a “guerra”contra seu concorrente global, o sabãoem pó Ariel da Procter & Gamble, mar-keting não é somente comunicação epropaganda. “Marketing é uma filosofiade negócio, que prioriza o consumidore cria formas de como conquistar a suapreferência.”

Alessandra Baronni, hoje na pele deuma empreendedora que atua na suaprópria agência, a Design Absoluto,acredita que o plano de marketing idealé aquele que atinge os objetivos es-tratégicos com menos recursos, nomenor prazo possível. “Grandes mer-cados de massa onde há um nívelaltíssimo de concorrência demandamaltos investimentos, pois não podemprescindir de uso contínuo de comu-nicação de massa. Entretanto, parapequenos e médios negócios, muitasvezes fazer marketing exige mais garrae sensibilidade do que dinheiro”, revela.Ela cita o exemplo de uma pequena loja,onde atender bem um cliente, com umsorriso simpático no rosto, é mar-keting. Isso, segundo ela, custa omesmo que atender mal e não resta dú-vida de que atendimento é umaferramenta. “A melhor forma de fazermarketing com poucos recursos é criarum produto realmente excepcional, di-

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ferenciado e instigante. O consumidorhoje é muito atento”, acrescenta.

A profissional também acredita nofamoso marketing boca a boca e no“efeito bola de neve”, o que às vezes éo suficiente para fazer a divulgação deum negócio e não custa nada para aempresa. Segundo Alessandra, usarbem a imprensa a seu favor, contar comamigos e parentes para ativar o primeirociclo de consumidores, aliar-se a outrasempresas através de permutas ouparcerias e utilizar meios de comu-nicação baratos e alternativos são boasdicas para empreendedores fortale-cerem o marketing de seus negócios.

[Sem confusão]Para conseguir resultados nessa

área sem ter que botar a mão no bolso,é preciso que a empresa baseie suasações em relacionamentos e o empre-sário coloque sua veia empreendedoracomo força principal da empresa. Essaé a opinião de Eduardo Giacomazzi eJayme Gimenez, executivos da SherMarketing. A dupla trabalha para oCentro Incubador de Empresas Tecno-lógicas (Cietec), incubadora ligada àUniversidade de São Paulo (USP) ereferência em marketing e comer-cialização entre as incubadoras de basetecnológica do Brasil. A pedido daEmpreendedor, os dois profissionaisdebateram o tema com Sergio Wigber-to Risola, gerente do Cietec. “É mitoconsiderar que apenas ações de malasdiretas e anúncios permitem resultadosem vendas. Inúmeras empresas jáapresentaram prejuízos por focaremsuas ações de marketing apenas nestesitens. Muitas negociações e oportu-nidades são baseadas em parcerias erelacionamentos. Muitas vezes não hánecessidade de investimentos”, dizemos três especialistas da incubadora.

Eduardo Giacomazzi e Jayme Gime-nez lembram que muitos empresáriosainda associam fazer marketing comrealizar ações de comunicação. Se-

gundo eles, uma empresa pode até terverba para o chamado “marketingoperacional”, mas não existe susten-tação e nem resultados sem o “mar-keting estratégico”. “Este é um mito queestá sendo quebrado aos poucose muitas vezes a miopia dosempresários está em nãosair do lugar comum poranalisar que sem verbasde comunicação nãoexistem ações de mar-keting a serem realiza-das”, explica Gimenez. Deacordo com a experiência acumu-lada na Sher Marketing, diz o espe-cialista, se o empresário não tiver claraa diferença entre os dois conceitos demarketing e não souber trabalharsimultaneamente, os riscos são altos.A probabilidade de as ações opera-cionais falharem é alta, uma vez que opúblico, o mercado, a percepção dosconsumidores, a política de preçopodem ter sido mal analisadas. “Asfalhas em campanhas ocorrem princi-palmente neste ponto”, diz.

Planejamento também é chave paraa empresa que pretende acertar no alvo.Para Giacomazzi e Risola é semprerecomendado, teoricamente, que sejadestinada uma participação do fatu-ramento para as atividades de mar-keting, independentemente dos resul-tados. “Isso ressalta a importância quedeve ser dada ao marketing. Pois muitasvezes as empresas deixam de aproveitaralgumas oportunidades de investir emações que acabam aparecendo ou setornando necessárias (e que não obriga-toriamente são de comunicação), comotreinamentos, pesquisas, eventos, exa-tamente por não haver reserva decaixa”, explica Risola.

Outro ponto que fica muito vul-nerável é o desperdício que ocorre pelautilização de todos os recursos em umaúnica ação. Com isso corre-se o riscode colocar todas as fichas em umamesma ferramenta e não ter recursos

1) Verificar as habilidades erecursos de sua empresa.

2) Verificar as características doseu produto e os benefícios dessas

características.3) Identificar paraqual tipo de cliente

esses benefíciosterão mais apelo eranqueá-losusando uma matriz

– custo a atingir,locação, valor durável,

capacidade de pagar, etc.4) Selecionar as que devem ser

focadas.5) Avaliar cuidadosamente um

nome apropriado para o negócio.6) Estabelecer uma identidade

corporativa com um visual e umestilo próprios, que será aprovadapelo consumidor-alvo.

7) Produzir um marketingcolateral básico para dar a simesmo uma imagem profissional(website, papel de carta, cartão devisita, documentos/layout).

8) Avaliar canais e métodosapropriados de comunicação.

9) Desenvolver um tom informalapelativo para se comunicar com omercado-alvo, nos termos dele.Evitar termos técnicos e jargõesindustriais.

10) Identificar ganhos rápidos,custos baixos e canais decomunicação mensuráveis onde forpossível e realizar testes pilotos.

11) Sempre lançar resultadoscontra alvos financeiros e não-financeiros e aprender qualquerlição.

12) Tentar evitar campanhas quevocê não possa medir. Você não égrande o suficiente e não tem osrecursos para desperdiçar nascampanhas. Então esteja certo deque eles estarão atingindo retornospositivos no investimento.

Fonte: Paul Barnet, fundador e diretorda Blue Fin. Leia artigo excluviso napágina 30.

Por ondecomeçar

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para executar outras também neces-sárias. O exemplo clássico é quando aempresa faz um belo anúncio, mas ficasem recursos para elaborar um ma-terial de apresentação, realizar umevento junto com seus clientes oumesmo treinar a sua equipe para aten-der a demanda. “A porcentagem queusualmente é recomendada é de 3% a5% do faturamento, mas esse númerodepende de cada organização. Deveficar claro para o empresário em seuplanejamento financeiro que uma partedo mesmo deve considerar ações demarketing”, ensina.

Segundo Giacomazzi, a mesma“miopia” atinge os planos de negóciosde empresas nascentes, parte funda-mental do processo de entrada numaincubadora. O marketing também éconsiderado um gargalo para em-presas que estão começando a vida.“É fundamental o marketing paraesses empreendimentos, mas para issoé importante que o empresário quebre

o paradigma de olhar marketing apenascomo ações de comunicação e con-sidere pesquisas de mercado, par-cerias, vendas, fidelização, eventos erecursos humanos como ferramentasviáveis e que não necessariamenteexigem recursos financei-ros”, diz.

A questão central,de acordo com os res-ponsáveis pela con-sultoria de marketingdo Cietec, é que algunsPlanos de Negócios pe-cam exatamente por nãoexplicitar as alternativas de realizar açõesde marketing que não necessariamenteestão ligadas à comunicação. “É im-portante considerar que empresasnascentes muitas vezes não dispõem derecursos financeiros da forma comogostariam para as ações de marketing,por isso a importância de consideraroutras ações, dentro do conceito demarketing.”

[Foco ajustado]Ainda na fase de pla-

nejamento, o novo empre-endedor deve ajustar seufoco, ou seja, escolher quetipo de empresa quer serdentre as “disciplinas devalor”, destaca EmílioCerri. A pergunta a serfeita, segundo ele, é a se-guinte, isso se o empresá-rio quiser planejar marke-ting de forma mais ade-quada: quer ter liderança deproduto, excelência opera-cional ou intimidade comos clientes? Ele tem queescolher uma disciplina etratar de ser muito bom (ouo melhor) numa delas paraconseguir vantagem com-petitiva. “O McDonald’s,por exemplo, faz da ex-celência operacional, e não

dos produtos, seu grande diferencialcompetitivo, enquanto que a disciplinade valor da Nike é o melhor produto”,lembra Cerri. Em Santa Catarina, porexemplo, a sua consultoria está aju-dando a rede de supermercados Impe-

ratriz a consolidar sua dis-ciplina de intimidade

com os clientes.Outra forma mui-

to eficiente de investirem marketing gastan-

do uma verba queesteja dentro da realidade

da empresa é contratandoserviços de uma empresa júnior. Essetipo de empresa, por estar diretamenteligada a universidades, usa a me-todologia mais avançada com a orien-tação de experientes professores, a umpreço reduzido. Um dos casos é o daconsultoria empresarial composta pelosalunos dos cursos de Administração,Economia e Contabilidade da Uni-versidade Federal de Minas Gerais(UFMG). A empresa júnior mineiraatende empresas de médio e pequenoporte em Belo Horizonte e sabe trabalharcom baixo investimento. Leandro Alves,diretor de Marketing da UFMGConsultoria Júnior, diz que o empreen-dedor precisa ser criativo e ao mesmotempo sensato para desenvolver umtrabalho de marketing bem feito.

“Não existe uma só empresa domundo que cresceu sem investir emmarketing, sem conhecer seu mer-cado e seus clientes. O empresáriopode criar alternativas baratas paradivulgar a empresa. A melhor delasé o marketing boca a boca. Mas paraque esta divulgação aconteça énecessário que o produto ou serviçoa ser vendido tenha uma boa quali-dade, pois o cliente só falará bem da-quele serviço que gostou”, observa.

Alves também tem visto que osempresários, principalmente o microe o pequeno, têm o marketing comoum dos últimos investimentos a se-CERRI: USAR FERRAMENTAS DE MARKETING DIRIGIDO

É UMA BOA SAÍDA PARA QUEM QUER RESULTADOS

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Com o uso das novas tecnologias eda internet quais são as tendênciasque podem dar maior impulso aoplano de marketing de uma empresa?Essa é a pergunta que os empresáriosdeveriam fazer para os profissionaisde marketing e de Tecnologia daInformação (TI). Isso porque omarketing está rapidamente setornando uma tecnologia. Atransformação pode ser observadapelo crescente número deprofissionais de TI envolvidos nastarefas que antes pertenciam aos“marketeiros”. Segundo Emílio Cerri,da Marketall, “o velho marketing eraum pouco ciência, um pouco arte eaté um pouco de glamour”. O novomarketing, segundo ele, é uma“marketetura”, ou seja, umaarquitetura que integra tudo naempresa para que ela mantenha umprocesso contínuo de aprendizado,acumulando conhecimento sobre osclientes e outros influenciadores domercado. “É através dessa interaçãoque a empresa irá aprender para

Marketing e tecnologiaMarketing e tecnologiaMarketing e tecnologiaMarketing e tecnologiaMarketing e tecnologia

rem feitos dentro da sua empresa.Isso, diz ele, por não entenderem averdadeira função da ferramenta. “Oempreendedor deve colocar o mar-keting em primeiro lugar na lista deinvestimentos, não só aquele em-presário que está começando suaempresa, mas também aquele que játem sua empresa consolidada. Oempreendedor que não se preocupacom o estudo do marketing corre osério risco de não entender as mu-danças do mercado, perdendo par-ticipação para aqueles empreende-dores que souberam planejar suasações”, explica.

Dentro do plano de negócio, se-gundo o diretor da empresa júnior, oplano de marketing deve estar semprede “mãos dadas” com o planejamento

financeiro e o planejamento organi-zacional, para que tudo saia dentroda realidade da empresa. “Não adian-ta fazer um plano de marketing au-dacioso e caro para uma empresanascente e sem muitos recursosdisponíveis – o relacionamento entreas três partes do plano é fundamentalpara o sucesso do negócio”. O dadoalarmante é que a maioria dosempresários que buscam consultoriana UFMG Consultoria, até mesmo osmédios e grandes, desconhece asdiferenças entre marketing estraté-gico e marketing operacional, e al-guns pensam que marketing é a maispura e simples propaganda. “Muitosempresários fazem fixação de preço,distribuição, serviços pós-venda,sem saber que isto faz parte do mar-

adaptar-se e responder ao mercado demaneira inovadora e competitiva”,acredita.

Cerri também cita o guru domarketing do Vale do Silício, RegisMcKenna, que se refere a uma “ruptura”no marketing. Ou seja, ele vai se dividirem duas funções distintas. “Uma vai seocupar da propaganda e da promoção ea outra criará a infra-estrutura de rede ede TI para possibilitar ao consumidor oacesso à empresa onde quer que ele seencontre. Isso demandará gente com umpé no marketing e outro nos sistemas deinformação”, explica. Dependendo doramo da empresa, do porte, dosmercados, diz Cerri, é óbvio que asnovas tecnologias viabilizarão, a custospermissíveis até para os pequenos, aidentificação detalhada dos clientes maisvaliosos, aqueles que, em geral, geram80% ou mais dos resultados.

“Conhecendo o valor desses clientes esuas necessidades, as empresas podemajustar-se com precisão a cada um deles.É claro que a TI tornou-se fundamentalpara o marketing, mas é preciso ter

cautela com as soluções milagrosas e osmodismos”, destaca. Para o consultor, oCRM (Customer RelationshipManagement – gestão dorelacionamento com clientes) está namoda, é uma caixa de ferramentas úteise poderosas, mas pode ser também umaenorme e onerosa dor de cabeça paraempresas que não têm sua cultura abertaàs mudanças nos processos e adisposição de colocar o cliente nocentro das atenções.

Alberto Cerqueira Lima, daCopernicus, também lembra que asnovas tecnologias dão ao profissional demarketing alguns métodos estatísticos etécnicas de modelagem matemática queaté há alguns anos estavam restritos aomeio acadêmico. Quanto à internet, ele émais cauteloso. “Temos visto um usoindiscriminado da internet que nos tempreocupado. É uma ferramentapoderosíssima e bastante indicada emcasos bastante específicos. Mas o seuuso ainda é restrito no país, e não équalquer produto ou serviço que podese valer dela com eficiência”, defende. A


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questão central sobre o uso da internetno planejamento de marketing deve estarfocada em ferramentas para oentendimento profundo do consumidor.

Informações que há pouco tempo sópoderíamos obter a partir de longas ecomplexas pesquisas de mercado,atualmente, através de rastreamentosdas páginas mais visitadas, hábitos decompra pela internet e até dosdiversos tipos de cadastramento,podem selecionar com mais critério opúblico-alvo, evitando dispersões. Ocorreio eletrônico passa a ser umaferramenta de comunicação muito maisfocada e eficiente, mas a propagandana internet tem uma via de duas mãos.Para Alessandra Baronni, da DesignAbsoluto, mesmo com o privilégio deestar muito próxima ao ato da comprae os custos para veiculação seremrelativamente baixos, é cada vez maiora interatividade intrínseca ao sistema,oque dá a opção ao internauta de fugirdos anúncios e fechar pop-ups. “Outrafalha da internet, e com a qual fico mequestionando, é como evitar a invasão

de privacidade que sofrem os usuáriosda internet com os inúmeros e-mails depropaganda que recebemdiariamente”, diz.

No planejamento de marketing, hoje,as empresas precisam considerar commuita seriedade o uso das novastecnologias e da internet no seu plano demarketing. Técnicas fundamentais comoo CRM devem ter um bom softwarepara funcionar. Essa é a opinião deRosane Severo, especialista em maketingdigital. Segundo ela, a empresa não podese limitar a utilizar a internet comofolder eletrônico, e é preciso combinarcomputadores, a Web e softwaresempresariais para mudar radicalmenteseu modo de funcionar. “O grandedesafio da utilização da internet está emeducar, entreter e seduzir seu clientepotencial e manter um relacionamentopermanente e profícuo com ele”,argumenta.

A questão para Rosane Severo envolvetrês questões básicas: é importantelembrar que os consumidores de hojenão buscam produtos mas sim soluções

para suas necessidades; as empresasque se adaptarem a esse formatoestarão gerando um diferencial daconcorrência, além das reaispossibilidades de reduzir custosoperacionais; e a internet permite aconcepção de produtos e serviços deacordo com o nível de procura,reduzindo os estoques ao mínimo.“Vale lembrar que, num mundo emque ninguém tem tempo a perder, aagilidade na localização de produtose serviços propiciada pela internettorna-se cada vez mais atraente parao consumidor. As empresasnecessitam encontrar urgentemente asua própria fórmula de sobreviverneste mundo de negócios agoracontrolado pelo cliente”, explica.Segundo a especialista, mesmo que osnúmeros do comércio eletrônicoestejam crescendo modestamente eainda sejam tímidos, o empreendedordeve prestar muita atenção nainternet, uma boa forma derelacionar-se com seus clientes eassim gerar fidelidade.

keting e que pode ser feito de ma-neira mais eficaz quando as ferra-mentas certas são utilizadas”, acres-centa Alves.

Muitos empresários ainda confun-dem, segundo Rosane Severo, espe-cialista em marketing digital, as açõescom vendas ou publicidade, quando,na verdade, o marketing tem umpapel primordial na gestão de em-presas. “No contexto da Nova Eco-nomia o marketing teve suas fun-ções estendidas dentro das empre-sas”, diz. Segundo ela, o caminhoestá nas estratégias de “marketing de

guerrilha”, criado por Jay ConradLevinson. A idéia central defendidapor Rosane é que a história está cheiade casos sobre exércitos pequenose mal equipados que derrotaramexércitos maiores e muito maispreparados. A narrativa dessas ba-talhas conta como as guerrilhas en-frentam uma guerra. “Pode sur-preender o número de grandes em-presas que iniciaram a luta como pe-quenas empresas. A história da as-censão destes ícones é a história domarketing de guerrilha”, lembra. Atática de guerrilha vê o marketingcomo um círculo que começa nasidéias para gerar lucro e continuacom a meta de acumular o maiornúmero possível de clientes. Essaspessoas tornariam a comprar nova-

SIMPLES: USAR CARTAZES, POR

EXEMPLO, AJUDA MAS NÃO DEVE SER A

ÚNICA ESTRATÉGIA DE MARKETING DE

UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE

ARQUIVO EMPREENDEDOR


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(Capa

“Todos que trabalham numa empresa devem ter uma visão de marketing,ou seja, todos devem trabalhar para o consumidor final. Essa noção facilitamuito e às vezes até elimina a necessidade de se construir um departamentoformal de marketing. A estratégia de marketing pode ser criada e gerenciadapelo proprietário ou pela diretoria da empresa, e as ações operacionaisterceirizadas para consultorias ou agências.

Profissionais específicos de marketing só são imprescindíveis em grandesempresas que têm planos sofisticados e pesados de marketing ou emnegócios que desenvolvem continuamente um número muito grande de açõesde marketing e com extensos orçamentos para controlar.”

(Alessandra Baronni)

“Diz a lenda que uma ação de marketing costuma falhar exatamente naimplementação. Isso ocorre porque muitas vezes os profissionais da linha defrente não são capacitados para executar as ações previstas ou mesmo nãoestão alinhados com os objetivos da empresa.”

(Cietec)

“O melhor profissional de marketing é um bom publicitário que saiba lerum balanço. Com isso quero dizer que não basta ao profissional demarketing a criatividade. Deve possuir também raciocínio lógico efundamentalmente gostar do ambiente de negócios, estando consciente deque está na área de ‘business’ e não do ‘show-business’.”

(Emílio Cerri)

“Muita cautela. Por alguma razão que eu desconheço o marketing é umadas palavras mais usadas (e abusadas) nos currículos. É bom verificarcuidadosamente a experiência declarada e saber dos sucessos e insucessosdo candidato. Ter um “amador” gerenciando marketing é pior do que nãoter ninguém!”

(Alberto Cerqueira Lima)

O que você precisa paracontratar um “marketeiro”?

mente e indicam seu produto ou ser-viço, utilizando estratégias poucoconvencionais, nada tradicionais,extremamente flexíveis e, em geral,bastante acessíveis financeiramentea todas as empresas.

Para Alberto Cerqueira Lima, pre-sidente da Copernicus MarketingStrategy Consulting & Research, mui-tas vezes quando se fala em marketinguma grande parte dos empresáriospensa em campanhas de TV no horárionobre e grandes eventos. “O marke-

ting orienta quanto aos segmentos demercado a priorizar, posicionamentode marca, canais de distribuição, preçoa praticar, enfim, o dia-a-dia dosnegócios”, explica. Ele lembra que issopode ser feito com base na intuição(correndo riscos até difíceis de seremcalculados) ou com base nos estudosrecomendados por uma conscienteabordagem de marketing. Paraesclarecer melhor a questão ele fazduas perguntas para os empre-endedores: qual é o custo adicional de

instruir um vendedor a usar argu-mentos de venda que movam atributosde compra mais eficazes? Quanto cus-ta mudar um texto de um folheto queexplica melhor a natureza do produtoou do serviço oferecido? “Marketingtem que ser sinônimo de economia eeficiência e não de grandes gastos”,afirma.

Recentemente ele foi interpeladonuma conferência que dava para exe-cutivos e empreendedores de médiasempresas exatamente sobre a dife-rença entre marketing operacional emarketing estratégico. Após falar pormais de uma hora sobre processospara a otimização dos investimentosde marketing, um dos participantesse levantou e disse: “Muito bom tudoisso que você está falando, mas eume sinto como se estivesse assistindoa uma aula do quinto ano de umauniversidade para a qual eu nem aindaprestei vestibular. Por isso eu lhepergunto: qual é a diferença entremarketing e propaganda?”. Outraquestão-chave – a integração domarketing com outros departamentosda empresa – ainda está longe de ser“lugar comum” mesmo em grandesempresas brasileiras.

Falando das médias e grandes em-presas, Cerqueira Lima acredita quehoje em dia, numa escala de 0 a 100,apenas 60 possuem esse tipo deconceito de gestão. “Isso tem evoluí-do muito nos últimos anos. Há 15 anoseu não diria que esse nível era superiora 20. Ainda há muito que fazer, mas oprogresso tem sido expressivo. Ainformática melhorou a comunicaçãoe o relacionamento, e isso tem ajudadoa integração do marketing com asáreas afins, tais como vendas e logís-tica”, acrescenta. Além de relacionaro marketing com os outros departa-mentos da empresa, um número ex-pressivo de empreendedores aindaprecisa de informação básica sobreações que podem fazer a diferença.


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fundador e diretor do Grupo Bluefin, agênciade marketing estratégico com sede em Londres.Formado em MBA pela City University Business School

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Que importância o marketing tempara empresas de pequeno e médio por-te? A resposta rápida é que é crítica. Émais importante para as pequenas emédias empresas fazerem o marketingcorreto do que para as grandes empre-sas. Por quê? Porque as grandes empre-sas já são conhecidas, já estabeleceramsua fatia no mercado e normalmente têmcondições financeiras para retificarqualquer erro. Uma pequena empresa ge-ralmente tem recursos limitados e precisautilizá-los da melhor maneira se quisercompetir entre os grandes, e a maiorianão consegue.

Muitas empresas são estabelecidaspor técnicos que não sabem tocar umnegócio, mas têm a fé cega de que seeles desenvolverem o melhor produto to-dos irão querer. Mas como os consu-midores saberão que o produto existe sea propaganda não é bem feita? E comoeles saberão que é o melhor se ascaracterísticas e os benefícios não sãoclaramente divulgados?

Os consumidores não compram ca-racterísticas, eles compram benefícios.Empresas fundadas por técnicos geral-mente focam em vender as caracterís-ticas e isso raramente funciona. Em-presas de Tecnologia da Informação sãoespecialmente culpadas disso. Tecno-logia apenas capacita pessoas a teremacesso aos benefícios, que são o que oconsumidor deve levar em conta quan-do um produto está à venda.

Neste ponto, a Bluefin enfatiza que aqualidade do produto é a única maneirade competir, e apenas um elemento daproposta de valor integral de um produto.O valor total de um produto inclui preço,aproveitamento e uma gama de outrosfatores mais complexos, juntamente com

a percepção do cliente. Esses fatores depercepção podem realmente ser da maiorimportância, tendo em vista que aqualidade é um diferenciador raro. É maisfreqüente um requisito essencial de umaempresa que deseja competir. Percepçãoé normalmente o resultado do desenvol-vimento e gerenciamento cuidadoso deuma marca registrada.

O desenvolvimento de uma boaestratégia de mercado é freqüentementenegligenciado porque a maioria das pe-quenas e médias empresas não vê aimportância do marketing e não pos-sui pessoas com co-nhecimento na área.A Bluefin, uma em-presa relativamentenova, pode confir-mar por si mesma epelos resultados deseus clientes que odesenvolvimentodas estratégias cor-retas é vital para osucesso de qualquernegócio.

É importante teruma estratégia fortedesde o início seuma empresa querdar-se uma chancereal de sobrevivên-cia ou obter os me-lhores resultados dequalquer investi-mento. A Bluefintambém acredita que um número de fa-tores torna essencial ter uma boa es-tratégia desde o primeiro dia. A estra-tégia correta nunca foi tão importantepor várias razões:

a vida útil dos produtos parece estar

sempre diminuindo, fazendo com que avelocidade do marketing seja o mais im-portante;

avanços tecnológicos fazem os pro-dutos serem mais fáceis de desenvolver ecopiar os acessos, enquanto para osmercados têm sido mais fáceis pelainternet;

a melhor forma de defesa é atacarem vários mercados. Isso significa que aúnica maneira de competir é ser líder,mais ágil e crescer mais rápido para setornar e manter líder de mercado;

muitos mercados estão saturados ea única maneira de sernotado é montar umaestratégia que o faça ser.

O que isso significapara as pequenas emédias empresas regu-lares? Significa que elasprecisam ter uma idéiaclara de quem são seusclientes, que benefíciosprocuram e por quepreço. Elas precisamsaber onde o cliente estáe planejar um modo deatingi-lo. Em suma, issoquer dizer que devemestar focadas no cliente,não no produto, e estarcertas do ramo em queatuam.

A estratégia corretatambém precisa identi-ficar que tipo de clien-

te vai valorizar mais seu produto, pagarqualquer preço e permanecer leal. Iden-tificar esse segmento ou o nicho demercado, como é chamado, ajuda a terfoco. Uma boa estratégia para umapequena ou média empresa com recursos

O marketing para pequenas

“O desenvolvimento

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a maioria das

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limitados é focar e dominar um dessesnichos. Um plano de marketing efeti-vamente implantado baseado nessaestratégia é provável de dar às peque-nas e médias empresas melhores chancesde sucesso. Ser um poderoso entre ospequenos tem suas vantagens. Espalhefracamente seus recursos e todo oimpacto estará perdido.

Um bom plano e uma boa estratégiade mercado devem levar em contatambém:

os recursos que a empresa tem; a reputação que a empresa e seus

diretores possam ter; as habilidades, ou falta delas, que

os empregados têm; experiências passadas e estudos de

caso; a tranqüilidade com que o consu-

midor pode ser atingido; os contatos que a empresa tem e o

complexo ao qual pertence.A empresa deve ser capaz de imple-

mentar a estratégia. Portanto, a estra-tégia deve ser desenvolvida tendo issoem mente.

Se você escolhe atingir vários nichosde mercado ao mesmo tempo, develembrar que o valor que cada um delesdá ao seu produto é provavelmentediferente, e eles vão precisar ser comu-nicados de modo distinto. Isso podesignificar ter um outro site na internet,mais panfletos, propagandas diferen-ciadas e em publicações diferentes. Per-gunte a si mesmo se você tem recursospara isso antes de tentar essa estratégia.

Se tudo isso soa desencorajante,existem boas notícias. A internet e a no-va mídia tornaram mais fáceis de seatingir os nichos, mesmo se estiveremespalhados por toda a Terra. Eles podem

empresasser também menos caros de estabelecere levar adiante, e os resultados são ge-ralmente mais fáceis de medir. Em muitoscasos as campanhas podem ser con-troladas para testar sua eficiência antesque o custo de toda uma campanhaesteja comprometido. Existem ótimoslivros nesses novos canais para omercado, por exemplo, Gorilla Mar-keting, Word of Mouth Marketing e ViralMarketing.

Como um breve guia de passo-a-passo, a Bluefin sugeriria listar umaagência de marketing estratégico, ou umamigo com experiência em marketing,se os fundos forem limitados, na pri-meira oportunidade que tiver. Isso vaiassegurá-lo de evitar o cancelamento deum projeto que está no caminho certo.

Aqui nós devemos destacar o fatode que existem dois principais tipos deagências de marketing. As agênciaspodem ser estratégicas ou criativas.Agências completas, que poucos em-presários iniciantes podem pagar, àsvezes oferecem os dois serviços. Comouma pequena ou média empresa, vocêprovavelmente irá precisar desde oinício de uma agência estratégica e deuma criativa para lidar com aimplementação de vários elementos davariedade de marketings. Existemalgumas agências de marketing es-tratégico por aí, e nós sugerimos que,se você não conseguir encontrar uma,você estaria melhor falando com algumadministrador confiável ou um consultoradministrativo, antes de seguir osconselhos estratégicos de uma agênciade marketing criativo. Mesmo se umaagência se diz estratégica, sempreverifique suas credenciais e peguereferências de clientes antigos.

Como regra geral, a Bluefin nãorecomenda aos clientes de pequenas emédias empresas que nomeiem um ge-rente de marketing in-house. Como todasas atividades terceirizadas, eles re-comendam a mesma para manter as des-pesas baixas e assegurar que os negó-cios permaneçam focados no que écentral para o negócio.

A Bluefin também acreditou quetodas as pequenas e médias empresasdeveriam desenvolver uma estratégia eum planejamento a curto (3 meses),médio (12 meses) e longo prazo (5 anos),mas que o foco deve estar nos prazoscurtos e ganhos rápidos, de forma queos investimentos futuros sejam feitoscom confiança. Eles oferecem aosclientes tais planos, juntamente com oorçamento requerido mês a mês, desti-nados a integrar com fluxo de caixa res-trito, e planos que incluem desafios paraos retornos esperados no investimento.

Eles sugerem que você trabalhe deuma forma similar e assine um contratoque possua uma cláusula de escape,seguindo uma revisão ao final doperíodo de curto prazo (3 meses). Isso élongo o bastante para estabelecer umaboa relação de trabalho e para eles atin-girem os resultados estipulados com vocêno início.

A estratégia e o planejamento de-vem sempre formar a parte principal doplanejamento do seu negócio. Todoinvestidor irá examinar isso detalha-damente. Você deve explicar também oscustos, retornos esperados no inves-timento e como você selecionou para aagência uma descrição das credenciaisdas mesmas.

Tradução Romina Mello


(Especial

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Cooperar paracompetir

Com a Rede de Cooperação Brasil+, o Movimento Brasil Competitivo e o Sebraepretendem ajudar empresas a superar obstáculos e gerar maior competitividade

por Fábio Mayer

Quem leu As Viagens de Gulliver,escrito em 1726 pelo irlandês JonathanSwift (1667-1745), sabe que o livro émuito mais do que uma história de coo-peração, quer seja da união dos pe-quenos habitantes de Lilliput para acaptura do gigante Samuel Gulliver,quer seja da parceria entre eles paracombater inimigos do reino minúsculo.É importante também definir como ecom quem fazer as parcerias. No mun-do dos negócios isso funciona de for-ma semelhante. A união das micro epequenas empresas possibilita ampliara força competitiva, mas isso não bastapara garantir a sobrevivência no mer-cado. É fundamental, ainda, incor-porar conhecimentos de gestão. Dessaforma, o Movimento Brasil Compe-titivo (MBC) e o Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas(Sebrae) criaram em conjunto o projetoRede de Cooperação Brasil +, que visaa melhorar a competitividade das em-presas de micro e pequeno porte nopaís e a qualidade de vida da populaçãobrasileira.

Publicação e distribuição dolivro Cooperar para Competir: onovo desafio da competitividade,sobre a implementação desistemas de gestão voltadospara o aumento dacompetitividade.

Capacitação do Sistema SEBRAEe seus parceiros – sobre ossistemas de gestão voltados parao aumento da competitividade.

Massificação do conceito decompetitividade nas micro epequenas empresas através doscursos do Sebrae e dos meios decomunicação.

Promoção do alinhamento dosprogramas estaduais dequalidade e competitividade jáexistentes.

Apoio ao desenvolvimento eimplementação de programasestaduais de qualidade ecompetitividade.

Em se tratando de competitividade,o Brasil é sem dúvida um país de gran-des contradições, no qual convivemilhas de excelência e redutos de extremoatraso. Um exemplo disso é o queocorre com o plantio da mandioca noNordeste, que permanece sem mudan-ças desde a chegada dos portugueses.Essa dicotomia parece não refletir queo Brasil é uma das nações com o maiornúmero de empreendedores no mundo.Atualmente, de acordo com o Sebrae,são 18 milhões de micro e pequenasempresas em todo o território nacional,o que representa 20% do PIB. Mas aomesmo tempo a sobrevida das com-panhias criadas não passa de três anos,em virtude principalmente de proble-mas de gestão e falta de competiti-vidade. Com o projeto o MBC buscamudar esse cenário.

Até dezembro de 2003, pretende-se capacitar, a partir de conceitos mo-dernos de competitividade, 500 mil pes-soas ligadas às micro e pequenas em-presas. “A divulgação do conhecimentode gestão vai promover um impacto

Principais metas

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fato de que a maior parte dos empregos(cerca de 45% do emprego com carteiraassinada), hoje, no país são ligados àsmicro e pequenas empresas”, ressaltaMattos. Segundo ele, uma companhiacompetitiva pode contratar mais e am-pliar a sua base de operação, aumen-tando a qualidade de vida e agregandocondições de cidadania às pessoas.

[Reino de Lilliput]Motivo de preocupação para um

número cada vez maior de micro e pe-quenos empresários, a competitividade,hoje, é considerada por eles como ogrande desafio para se consolidar nomercado. Por isso, estão buscando me-lhorar a qualidade dos produtos e agestão, fortalecer as noções de empre-endedorismo, introduzir a inovação nosprocessos e agregar a capacitação emmarketing para tornar a empresa maiseficiente. Com a abertura do mercadono início da década de 90, a indústrianacional passou a enfrentar a concor-rência externa, vendo-se então obrigadaa melhorar a qualidade dos produtos.

O MBC foi criado emnovembro de 2001 e éreconhecido como umaOrganização da Sociedade Civilde Interesse Público, voltada aoestímulo e ao fomento dodesenvolvimento da sociedadebrasileira. Essa nova instituiçãocongrega as funções do InstitutoBrasileiro da Qualidade eProdutividade (IBQP) e doPrograma Brasileiro daQualidade e Produtividade(PBQP).

A Rede de CooperaçãoBrasil+ é o primeiro de umasérie de projetos que o MBCcomeça a trabalhar para criarno Brasil uma estrutura capaz deagregar valor às organizações,visando à sua competitividade, àpromoção de melhoriaseconômicas, mas visandofundamentalmente à melhoriadas condições sociais dapopulação.

positivo, reduzindo o índice de mor-talidade dessas empresas”, afirma JoséFernando Mattos, diretor-presidente doMBC. Também há um segundo obje-tivo, mas não menos importante, que éo de promover e incentivar prêmios dequalidade e produtividade para asempresas desses portes em todo o país.Já a terceira meta é criar programasestaduais de qualidade e produtividadenas 27 unidades da Federação. “Oprograma, na verdade, é de capacitação,que prevê levar os conhecimentosnecessários às micro e pequenasempresas para que elas aumentem odesempenho e sejam mais compe-titivas.” De acordo com Mattos, éatravés da capacitação que elas vãopoder identificar em que áreas podematuar, para se tornarem mais compe-titivas. O investimento inicial do Sebraeé de R$ 8 milhões.

Além disso, competitividade estáassociada diretamente à capacidade daeconomia de aumentar ou manter pos-tos de trabalho. “Um projeto como esseno Brasil é de grande importância pelo

O que é o MBC

UNIÃO: MINISTRO PEDRO PARENTE, REPRESENTANTE DO GOVERNO, JORGE GERDAU, DO MBC,

E SÉRGIO MOREIRA, DO SEBRAE, NO LANÇAMENTO DA REDE DE COOPERAÇÃO

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(Especial

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Pressionadas, as empresas nacionaiscomeçaram a reverter com sucessoesse quadro. Até 1993, eram poucasas empresas no país que tinham osprodutos certificados com o ISO 9000.Atualmente existem mais de 9 milcompanhias que têm produtos comatestados de qualidade. Segundo oSebrae, esse número se compara ao daCoréia do Sul e é superior ao de paísescomo a Espanha.

No entanto, o Brasil não é visto nomercado externo como um país com-petitivo. “No ranking de competitividadeo Brasil tem um posicionamento muitofrágil. Estamos entre os últimos 20%dos países”, ressalta Mattos. De acordocom ele, isso porque a competitividadede um país se dá através de cadeiasprodutivas. As empresas dependem,ainda, de investimentos em infra-estru-tura como logística, transporte e ener-gia. De acordo com o Sebrae, arrumarparceiros capacitados e ter uma gestãocompetentes e boa infra-estrutura tantointerna quanto externa é fundamentalpara sobreviver no mercado.

Melhorar a competitividade tam-bém significa, do ponto de vista fi-nanceiro, ampliar a quantidade deprodutos exportados. Para isso, é im-portante criar clusters, ou seja, pólosde produção formados por associa-ções ou cooperativas de companhiasem vez de iniciativas isoladas, me-lhorando a capacidade competitiva,principalmente para as micro e

pequenas empresas. Como exemplo,pode-se citar que 57% das exporta-ções americanas são feitas dessa ma-neira. Na Itália, 53% das vendas parao exterior têm a participação das mi-cro e pequenas empresas, garantindoa alta competitividade dessas compa-nhias, e no México esse número atinge50% das exportações.

“A cooperação de empresas domesmo ramo de atividade ou da mesmaregião é fundamental. Essas empresasprecisam ter estratégias comuns decompra, de venda, de marketing, demercado, de design e de apoio a centrostecnológicos que desenvolvam tecno-logia para ser incorporada aos pro-dutos”, diz Mattos. Segundo ele, essaé uma forma de desenvolver a cadeiaprodutiva como um todo, e não denegócios individuais, e um diferencialpara aumentar a competitividade nomercado externo.

No Brasil, isso ainda não é muitocomum, exceto em alguns segmentoscomo artesanato, confecção e móveis,

No Brasil os segmentos maiscompetitivos são:

mineração agronegócio siderurgia metalurgia aeronáutica confecções

Fonte: Sebrae META: PROJEÇÃO PARA A REDE É SENSIBILIZAR 500 MIL EMPREENDEDORES

SOBRE A IMPORTÂNCIA DE BUSCAR A COMPETITIVIDADE

Panorama brasileiro

500 mil Empreendedores sensibilizados para a competitividade

2 mil Agentes facilitadores de conceitos de competitividade

27 Prêmios estaduais para MPE (Empreendedorismo + Qualidade)

27 Apoio a movimentos estaduais da qualidade

10 Novos estados com apoio do SEBRAE para estruturaçãode movimentos estaduais da qualidade

Fonte: Movimento Brasil Competitivo (MBC)

Aonde a Rede de Cooperação Brasil+ quer chegar

que necessitam de uma mão-de-obramais intensiva. Um dos casos de clus-ters no país é o conjunto de cerca de200 indústrias de móveis localizadas emSão Bento do Sul, no estado de SantaCatarina, que representa em torno de50% de toda a exportação desse seg-mento no país. Outro é o pólo de con-fecções de Santa Cruz de Capibaribe,nas cidades de Toritama e Caruaru, emPernambuco, que emprega 180 mil pes-soas e fatura mais de R$ 100 milhõesanuais.

Por isso, a cooperação é funda-mental para as micro e pequenas em-presas, não só por fortalecer a cadeiaprodutiva e melhorar a posição do paísno ranking internacional da compe-titividade, mas também por agregarvalor ao capital social, somando co-nhecimentos, habilidades e organiza-ção, gerando empregos e melhorandoa qualidade de vida. Assim como nahistória de Gulliver, unir as pequenasiniciativas também enriquece a natu-reza humana.

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Novembro2525252525

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Outubro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

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TotalFranquia

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A rede de restaurantes especializados emmassas Spoleto introduziu aulas de teatro notreinamento de seus franqueados e equipes.A iniciativa serve para que os funcionáriosdescubram seus talentos e possam desen-volver outras habilidades, estabelecendo umatendimento personalizado e diferenciado.

Como no Spoleto o cliente é o própriochef e monta seus pratos na hora, é impor-tante que haja uma boa interação com o co-zinheiro, por exemplo, para que sua comidasaia como imaginou. Nas aulas de teatro, osaprendizes se soltam e fazem um trabalho deexpressão corporal, coordenação e interpre-tação, que aplicado ao cotidiano do restau-rante tem surtido um resultado muito positi-vo no quesito “surpreender o cliente”. “Cadaatendimento torna-se único e especial. Alémdisso, as aulas de teatro são uma eficienteterapia em grupo”, explica Tania Nahuys,diretora de Operações da rede.(21) 2494-7006

A marca de relógios Es-paço Fechado investiu nosistema de franchisingatravés de quiosques ins-talados em shopping cen-ters. O interessado emabrir uma franquia da mar-ca deve investir entre R$40 e R$ 50 mil, que inclu-em, entre outros pontos, aestrutura do quiosque eprogramas de computador.

Não há taxas de fran-quia. O retorno é estipula-do em um ano, e as exi-gências são ter afinidadecom o negócio e perfil di-nâmico. O franqueado pas-sa por treinamento de umasemana em uma loja insta-lada na fábrica. Além derelógios, a Espaço Fecha-do também tem óculos ecanetas de marca própria.(11) 4472-7755

Durante o mês de ou-tubro a rede Farmais reali-za a campanha CriançaAjuda Criança, realizada hásete anos consecutivos. Aação este ano conta com aparticipação dos EstúdiosMaurício de Souza, queproduziram um gibi utili-zando a Turma da Mônicapara divulgar o Estatuto daCriança e do Adolescente.

Segundo Paulo Shima,diretor da Farmais, a cam-panha tem por princípioconscientizar as pessoas,em especial o público in-fantil, quanto à ajuda mú-tua. Os participantes

Ação social para ajudar criançasrede elaborou folhetos ecartazes que serão distri-buídos em escolas quequeiram auxiliar na cam-panha.

No dia 1º de novem-bro, a rede irá sortear cin-co computadores entreessas escolas apoiadoras.Cada franqueado seráresponsável pela arreca-dação, pela nomeação dainstituição beneficiada,pelo contato com as es-colas locais e pela entre-ga dos brinquedos. Ameta é arrecadar mais de100 mil brinquedos.(11) 3141-922

doam brinquedos em umadas 650 lojas da Farmais es-palhadas pelo país e, em re-tribuição, receberão o gibi.Para ajudar na divulgação, a

Entregasrápidas

A rede de serviços de en-trega rápida Boy Serviceabriu uma loja de conveniên-cia em Porto Alegre. Batiza-da de Boy Service Etc., aempresa comercializa produ-tos como embalagens de di-ferentes portes, envelopes,caixas, lacres e malotes, eainda oferece os serviços queidentificam a marca: entregasponto a ponto, distribuiçãoespecializada, contrato,transporte rodoviário de mer-cadoria, entre outros. A fran-queada investiu R$ 150 mil.(21) 543-4545

Rede novano pedaço

Idéias tipo exportaçãoA rede de lavanderias expressas Qua-

lity Cleaners opera 300 lojas no mundo,mas o modelo de gestão no Brasil é queestá chamando atenção. O atual modelode comunicação integrada da Quality Cle-aners brasileira será repetido na QualityCleaners da Venezuela. As atuais campa-nhas publicitárias e o gerenciamentodesse modelo já estão prontos para seremimplantados no país vizinho.

O programa de gestão tem formatodescentralizado, que foge dos modelostradicionais, e reduziu bruscamente otempo na tomada de decisões – de 30dias para uma média de cinco dias – agi-lizando a solução das necessidade dosfranqueados. Uma operação delivery re-alizada por motos com caçambas espe-ciais e um programa de fidelização de cli-entes, também são iniciativas que co-meçaram no Brasil e devem se estenderpara alguns países. A meta da rede bra-sileira é alcançar o número de 300 lojasnos próximos dez anos. (11) 3253-0555www.qualitycleaners.com.br

Teatro incrementatreinamento

DIVULG

AÇÃO

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro

2002

CIRCULAR

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Anote o nosso novo e-mail: [email protected]

Embalagenspersonalizadas

Em busca de novos mercados,a rede The Nutty Bavarian inves-tiu no business-to-business (B2B)junto a hotéis, bares, restauran-

tes e companhiasaéreas. A empresadesenvolve embala-gens personalizadascom a marca deseus clientes paraque as nuts (amên-doa, amendoim, no-zes, castanha, ma-

cadâmia e pistache) sejam distri-buídas como delicioso brinde ousimplesmente para consumo dopróprio. Para eventos e festas, osfrutos glaceados, com o exclusi-vo xarope de canela, são comer-cializados a granel. A The NuttyBavarian possui 70 pontos-de-venda nos principais shoppingcenters, aeroportos e hipermerca-dos das principais cidades doBrasil. (11) 829-9002

O lançamento da Mister Sheik, rede de fast foodespecializada em comida árabe, já está fazendo sucesso. OBaby Beirute vem em três sabores:rosbife, frango com catupiry e peitode peru. Cada minibeirute tem o ta-manho de um hambúrguer ecusta, em média, R$ 1,50. “Anovidade foi criada porquequeríamos um lanche equi-valente ao hambúrguer, po-rém sem descaracterizar onosso conceito de fast foodárabe”, explica Fernanda Dip deOliveira, gerente de Operações e Produtos da rede. Com aentrada dos novos produtos, a rede pretende aumentar ofaturamento em R$ 2 milhões até o fim deste ano.(11) 3611-7000

Grife sertanejaem grelhados

O Montana Grill Express,rede de fast food de grelhadosque tem entre os sócios a duplasertaneja Chitãozinho & Xororó,inaugurou sua primeira loja noRio de Janeiro. A unidade, quevai funcionar dentro do CentroComercial da Barra da Tijuca,será a décima no Brasil. Deacordo com Clóvis Cabrino Jú-nior, diretor da rede, “a franquiade fast food é uma adaptação dachurrascaria Montana Grill paraas praças de alimentação deshoppings”.

A rede de churrascarias nas-ceu em 1994 e conta com qua-tro unidades: São Paulo, Cam-pinas, Rio de Janeiro e Goiânia.A decoração das lojas tem comobase a imagem de Chitãozinho& Xororó, e Sandy & Juniorderam nome a um dos pratos demaior sucesso, voltado para opúblico infantil. (19) 272-6966

Novidade no cardápio arábe

Consultoria oferecesuporte via internet

A consultoria Rizzo Franchise dispo-nibiliza para executivos de empresasfranqueadoras o e-Franchise Solutions,informações técnicas sobre franchisingrepassadas via internet, que ajudam eprof iss ional izam f ranqueadores nasquestões do dia-a-dia da operação de suasredes, como melhoria do processo devenda de franquias, conselho de fran-queados, fundo de propaganda, etc.

O acesso a essa ferramenta é feito pormeio de assinatura, com um custo de R$420 anuais, para 24 edições. Quinzenal-mente, a versão resumida é distribuídagratuitamente para mais de 2 mil empre-sários e executivos de empresas fran-queadoras. “Os assuntos abordados se-guem uma periodicidade, o que faz comque o assinante guarde e utilize o e-Fran-chise Solutions sempre que necessário”,conta Cacilda Costa, diretora da RizzoFranchise. (11) 4022-7345www.e-franchisesolutions.com.br

A Kibon lançou no Bra-sil o Cornetto da KibonExpress, um novo concei-to de sorvete produzido emuma máquina desenvolvidacom exclusividade pelaempresa. O consumidorescolhe entre quatro sabo-res e o sorvete fica prontona hora, com uma casqui-nha crocante e a tradicionalpontinha de chocolate nofinal. A marca Cornetto é si-nônimo de sorvete em conee tem cerca de 75% de par-

ticipação no segmento.O novo Cornetto da

Kibon Express é uma opor-tunidade de negócio pararedes de alimentação oupontos comerciais afins. Amáquina pode ser instaladaem sistema de comodato– não há investimentoinicial – e no formato co-brand, ou seja, a convi-vência da marca com ou-tras. O preço sugerido aoconsumidor é de R$ 2,50.(11) 5641-4633

Sorvete express

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TotalFranquia

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Com o crescimento dos negócios de

jogos em rede, empresas do ramo

procuram outro tipo de rede como

solução: o franchising

Imagine uma sala cheiade computadores interliga-dos e dezenas de jovens eadultos disputando o mesmojogo. A cena é a essência deuma LAN House, comoficaram conhecidos os esta-belecimentos de jogos decomputadores em rede local(LAN = Local Area Networkou Rede Local de Compu-tadores). A expansão donegócio, importado da Coréiado Sul há uns quatro anos,foi tão rápida no Brasil quenada melhor do que optarpelo sistema de franchisingpara organizar a “febre” delojas que passaram a abrir emtodos os cantos, já que oformato – em rede! – per-mite menor risco através deplanejamento e consolidaçãode uma marca.

A estimativa é que existahoje de 400 a 500 estabele-cimentos no país, e a previ-são dos que estão no negócioé que esse número passepara 2,5 mil já no ano quevem. Não se assuste, pois naCoréia do Sul já são 26 millugares desse tipo. Portanto,abram o olho (e o bolso) in-vestidores ou empreende-dores interessados numa

franquia.A empresa Monkey, de

São Paulo, foi a primeira aformatar o negócio para ofranchising e hoje está pertode alcançar o número de 40lojas. O empresário SunamiChun, de 26 anos, brasileirode ascendência coreana,fundou a Monkey quandoretornou da Coréia do Sul deuma viagem de estudos.Naquela época havia 3,5 milLan Houses na terra dos paisde Chun. Ele voltou conven-cido a investir no negócio eem novembro de 1998 abriua primeira loja Monkey emSão Paulo. Em 2001 asso-ciou-se ao administradorLuiz Felipe Roratto e ao en-genheiro Frank Onishi parainiciar a expansão da marcaatravés de franquias. Emmenos de um ano, os sóciosespalharam 26 lojas pelopaís, 20 só no estado de SãoPaulo. O Grupo Cherto foi oresponsável pela formataçãoda Monkey quando, no anopassado, eram conhecidasapenas 20 lojas do gênero.

“A formatação de fran-quias para expansão é a for-ma mais eficiente para deli-mitar espaços e ter o seu mo-

delo de negócio padroniza-do”, acredita Frank Onishi,diretor administrativo e só-cio da Monkey Franquias.Mesmo com o início destesemestre sendo influenciadopelas incertezas econômicas,o diretor conta que no mêsde setembro houve uma re-tomada de fôlego e a empresafechou cinco novos con-tratos.

“Quando uma nova fran-quia Monkey é contratada, ofranqueado passa a contarcom uma infra-estrutura de25 colaboradores que estarãotrabalhando para resolver osproblemas relativos à escolhade ponto, projeto arqui-tetônico, treinamento geren-cial e de atendimento, con-fecção de manuais, cam-panhas de marketing, as-sessoria de imprensa, seleçãode fornecedores, padrão tec-nológico. A marca já éreconhecida como a da maiorempresa do ramo de LanHouses na América Latina”,esclarece Onishi.

“Febril”A Monkey está presente

em oito estados brasileiros,abrangendo Sul, Sudeste e

Centro-Oeste, além do Nor-deste com a unidade baiana,e em breve estará em maisdois estados: Ceará e MatoGrosso do Sul. A meta daempresa é consolidar-se nomercado nacional e expandira franquia para outrospaíses. Perguntado se con-sidera o negócio “febril” oucom continuidade de cres-cimento a longo prazo, Oni-shi revela que há considera-ções importantes a seremfeitas, como o fato de osetor ser o de entreteni-mento, ou seja, um dos quemais crescem no mundo. “Adiversão e o bem-estar estãodiretamente relacionadoscom uma boa qualidade devida”, afirma.

Outro aspecto que paraOnishi oferece boas pers-pectivas para as Lan Housesé que a indústria de ga-mes também está ganhandoespaço. Os números indicamque no ano de 2000 o fatura-mento mundial do setor foi deU$ 20 bilhões, com um cres-cimento de 43% em relação a1999. Para se manterem sem-pre atualizadas e com atraçõespara o público, a Monkeye outras organizações interna-

redeTudo em rede

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro

2002

EM DESTAQUE

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PERFIL IDEAL DO FRANQUEADO

Afinidade com informática e games. Facilidade de se relacionar com pessoas. Perfil voltado para a área de vendas. Flexível a mudanças. Liderança. Identificação com o público-alvo (adolescentes e

jovens). Disponibilidade para trabalhar nos finais de semana,

feriados e períodos noturnos.

cionais estão realizando even-tos gigantescos para promovere premiar os ditos “cyber-atletas”, que nada mais são queexímios praticantes de deter-minados games. “Assim,acredito que os produtos po-dem mudar, mas o conceitode Lan House deverá perma-necer por muito tempo.

Inaugurada em abril doano passado, a Net Arena –Jogos em Rede e Internettambém escolheu o fran-chising para garantir o fu-turo do empreendimento.Além da unidade própria,em São José dos Campos(SP), a empresa tem umafranquia em Porto Alegre enegocia a abertura de maisduas, uma em Salvador eoutra no estado de SãoPaulo. “Recebemos cercade sete ligações por diapedindo informações donegócio, mas apesar dissoestamos nos preparandomelhor para esse cresci-mento”, conta César Au-gusto Laboissiere, diretorde Marketing da Net Arena.A infra-estrutura paracontrole das franquias estásendo montada, incluindoassessoria jurídica e aber-tura de linhas de créditoespecíficas para os em-preendedores selecionados.

“Podemos dividir em trêsos tipos de pretendentes aabrir uma Lan House: oinvestidor que busca diver-sificação nos negócios; ojogador de game, com faixaetária menor; e proprietáriosou funcionários de em-presas ligadas à área de in-formática”, explica Labois-siere. A filosofia da NetArena, de propriedade desócios com formação em

Público fielAlém de buscar no

franchising uma garantiapara a expansão, os empre-endedores do setor de LanHouses têm nos playersseus maiores parceirospara divulgar o serviço, jáque numa mesma loja,muitas vezes, de 20 a 30pessoas jogam o mesmogame. Flaviano da CunhaJúnior, um freqüentadorassíduo da Adrenaline, emFlorianópolis, gasta cercade quatro horas por semana– geralmente sextas-feiras– dentro do estabele-cimento. Ele conta que emcasa o jogo tem capacidadelimitada, isso porquegeralmente o adversário éo próprio computador ecom experiência é fácilprever o que a máquina vaifazer para ganhar o jogo.“O fator humano mudamuito e é isso que atrai nasLan Houses. Os jogos, nasua maioria, são de guerra,apesar de o foco não ser aviolência. Mas o mais legalé que parecemos estar numfilme e é a ação real que mo-tiva o jogo. O oponente éum humano, está ali comovocê e te desafia. Estamossempre diante de uma no-vidade”, destaca. Outro as-pecto positivo desse tipode entretenimento é a cria-ção de comunidades. To-dos se conhecem pelosnicknames, uma espécie deapelido definido pelo usuá-rio no momento do jogo.“Fiz vários amigos depoisque comecei a jogar”, con-fessa Flaviano, ou melhor,MegaFly.

NÚMEROS DO NEGÓCIO

LAN House “básica”: 30 computadores, deztítulos de jogos e uma área de lanches rápidos.

Investimento médio: R$ 200 mil. Taxa de franquia: varia muito, entre isenção total

e R$ 30 mil. Faturamento médio: R$ 25 mil. Retorno do investimento: de 18 a 36 meses.

informática, é reduzir oscustos para os franqueadose permitir flexibilidade paracriar novidades nos estabele-cimentos, motivando tam-bém os integrantes da redea sugerir idéias que agre-guem valor ao negócio.

A história da Adrenaline,rede de Lan houses fundadaem Florianópolis (SC), nãoé muito diferente. Criada pordois sócios, Jacson MariBoeing e Fábio HenriqueFeyh, a empresa passou porum processo de estudos pa-ra ser franqueada e garantirexpansão planejada. Naprópria cidade de Floria-nópolis a Adrenaline estápresente em dois bairros ena cidade vizinha de SãoJosé há mais uma unidade.Já foi aberta uma franquiaem Caxias do Sul (RS) eestão em fase de implantaçãomais três lojas – duas emSanta Catarina e uma no Rio

Grande do Sul. “Toda atransferência de informa-ções, treinamento, padro-nização foi feita por umaconsultoria especializada emfranquias e estamos satis-feitos com o resultado”, dizJacson, referindo-se ao tra-balho da Prosul Franquias,de Curitiba.

A empresa cobra taxasdiferenciadas de franquiapara as regiões Sul (R$ 5mil), Sudeste (R$ 7 mil) eNordeste (R$ 9 mil). Já osroyalties são cobrados sobreo faturamento bruto com umíndice de 5% durante os seisprimeiros meses. Em relaçãoàs perspectivas de cresci-mento, o outro sócio é enfá-tico: “O negócio veio paraficar. As possibilidades sãomuitas, desde novos jogos emudanças de ambientes oumesmo adaptação para ofe-recer novos serviços”, contaFábio.


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O franchisingestá em alta! Para quem tem interesse em

abrir uma franquia mas não sabecomo iniciar seuempreendimento, a ABF ofereceum serviço personalizado deorientação ministrado peloDepartamento Jurídico daentidade, voltado a potenciaisfranqueados ou a quem desejatornar o seu negócio umafranquia.

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aproxi-madamenteuma hora deconversa. Aofinal, recebe oGuia Oficial deFranquias daABF, o estatutocontendo a Leido Franchisingna íntegra eum roteiropara auxiliá-lo

na escolha de uma franquia.Já para os interessados em

formatar uma rede ou converterseu negócio em franquia, aorientação analisa afranqueabilidade de seu futuroempreendimento e os passospara a formatação da franquia. AABF fornece aqui uma relaçãode consultores especializadosem franchising, o Guia, oestatuto e o livro A Essência doFranchising.

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Ao contrário do que ocorre emdiversos setores da economia brasileira,que sentem os impactos da flutuaçãocambial, a instabilidade econômica dosúltimos meses e as incertezas docenário político não deverão abalar asestruturas do mercado de franquias.

O franchising é, atualmente, umsistema de negócios que tem um papelde fundamental importância no cenárioeconômico nacional e internacional. Paraum grande número de brasileiros, é agrande oportunidade para a concretizaçãode um negócio próprio. O potencial in-vestidor encontra no sistema de franquiasuma oportunidade de montar o seupróprio negócio, aliando-se a marcasconhecidas no mercado.

Quem não sonha em ser seu próprio patrão? Todos nós, mesmo contandocom a estabilidade que um emprego pode nos garantir, férias e outros benefícios,sonhamos em poder administrar o nosso próprio negócio. O brasileiro estáacreditando cada vez mais na realização desse sonho.

No Brasil, ao todo são 600 redes emais de 53 mil unidades, tendo en-cerrado 2001 com faturamento de R$25 bilhões. E as perspectivas são asmelhores possíveis. A expectativa dosistema é encerrar 2002 com valoressubstancialmente superiores a2001, mantendo as taxas decrescimento.

O otimismo dos empreen-dedores se reflete no aumento donúmero de empresas que inves-tem na expansão de suas redes enovas estratégias de crescimento.O franchising se consolidou co-mo um modelo de gestão de ne-gócios de sucesso e uma ótimaopção de expansão econômica.

Os candidatos a franquia estão cadavez mais exigentes e preparados,contribuindo para as constantes mu-danças no perfil das empresas fran-queadoras. Afinal, apostar todas aseconomias numa estrutura já montadacom uma marca forte e o suporte dequem entende do negócio pode ser areceita do sucesso para muita gente quepretende ter um negócio próprio.

Abrir uma franquia exige tempo ededicação na pesquisa para escolherqual o segmento mais seguro e ade-quado ao perfil do futuro franqueado.Para saber em qual área investir, nadamelhor do que conhecer o maior nú-mero possível de lojas e profissionais

O sucesso do negócio depende de vocêque compõem a estrutura da empresa.

No entanto, o processo de expansãonão pode colocar em risco a qualidadedas empresas. As redes estão atentasao perfil do potencial franqueado quepretende adquirir sua franquia. Nãobasta apenas ter em mãos capital parainvestir e observar que, nem sempre, onegócio mais rentável do momentocombina com a pessoa que pensa emabrir a franquia. É imprescindívelidentificar-se com a marca e o negócio,do qual também será dono, e ter emmente que o seu sucesso contribuirádiretamente para o aumento da credi-bilidade e aceitação da marca em ummercado cada vez mais competitivo.

franchising

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR-Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

Estética OnoderaNegócio: estética facial e corporal

Tel: (11) 3846-0604/Fax: (11) 3044-1835

www.onodera.com.br

Uma beleza lucrativa

Quality CleanersNegócio: lavanderia expressa

Tel: (11) 3253-0555www.qualitycleaners.com.br

Lavanderia expressaSeja mais um empreendedor

de sucesso! Faça parte de umarede mundial de lavanderias!Um mercado com grandepotencial e em constantecrescimento!

A rede de lavanderias ex-pressas Quality Cleaners atua

no Brasil desde 1999 e, após um período de aprendizado nomercado brasileiro, estruturou seu processo de expansão pelosistema de franquias e já conta com mais de16 lojas no país.

A Quality Cleaners oferece a seus franqueados um suporte deprimeira linha, incluindo treinamento técnico operacional, acom-panhamento na implantação da franquia, assessoria mercadológicae um vasto know-how adquirido por sua experiência internacio-

nal, em mais de 300lojas e oito países,adaptada às carac-terísticas nacionais.

Entre em contatocom nossa Área deFranquias e façaparte deste timevencedor!

China House DeliveryNegócio: delivery de comida chinesa

Tel: (0xx11) 6239.9900 – Fax: (0xx11) 6238.7733www.chinahouse.com.br

Faça parte desse sucesso

Varig LogNegócio: transporte e logística

Tel: (11) 3897-7033/3897-7440 www.variglog.com

Liderança em logística

A Estética Onodera, maior rede de Centros Estéticos doBrasil, conta atualmente com 24 unidades em São Paulo, sendoque quatro ficam no interior desse estado. A empresa iniciouseu processo de expansão pormeio do sistema de franquias em2000 e, em apenas um ano e meio,aumentou o volume de negóciosem mais de 200%. Essa visão em-preendedora permitiu que a Ono-dera se tornasse a maior franquia aoperar no mercado estético bra-sileiro. A rede presta, entre ou-tros serviços em estética: trata-mentos para celulite, flacidez, gor-dura localizada, estrias, meso-terapia e estética facial.

A VARIG LOGÍSTICA S.A – VARIG LOG surgeno mercado como a maior empresa de logísticada América latina, resultado da soma de uma largaexperiência com novo conceito tecnológico. Essaexperiência vem da VARIG CARGO, então Uni-

dade de Negócios de Cargas da VARIG BRASIL.Direcionando suas atividades para o mundo globalizado, ela está

totalmente preparada para atender às necessidades da nova economiae pronta para gerenciar todo processo logístico de armazenamento,estocagem, embalagem, transporte e distribuição de mercadorias.Hoje são 151 aeronaves, milhares de veículos e as melhores aliançasestratégicas em todos os meios de transporte, garantindo maisagilidade, segurança, pontualidade e regularidade nas entregas. Portrás de tudo isto, conta com uma estrutura de unidades próprias efranqueadas no Brasil e no exterior, formando uma ampla rede decoleta e distribuição que abrange todo o território nacional e 350cidades no Mercosul. A VARIG LOG chega ao mercado reconhecida

como sinônimo dequalidade, certifi-cada pela ISO9002. E isso signi-fica garantia detranqüilidade paraseus clientes.

A China House é uma franquia dedelivery de comida chinesa com seteanos de tradição. Tem como diferen-ciais a qualidade e forma de preparodos alimentos e uma ótima prestaçãode serviço aos seus clientes, quegarantem o seu sucesso e aceitaçãono mercado.

Vantagens: baixo investimento; ne-gociação coorporativa com fornecedo-res (venda direta de fornecedor parafranqueado, menores custos e maiores

margens); excelente mix de produtos com ótima aceitação;projeto arquitetônico incluso na taxa de franquia; assessoria nalocalização do ponto, nas obras e na inauguração da loja;treinamento inicial, consultoria e visitas periódicas.

Um dos setores quemais se mantiveramestáveis (alimenta-ção), aliado a presta-ção de serviços (deli-very), dentro de umúnico negócio. Só faltavocê.

Nº de unidades: 24Áreas de interesse: regiões Sul e SudesteApoio: PA, MP, PP, PO, OM, TR, EL, PNTaxas: R$ 25.000 a R$ 32.000 (franquia),6% (royalties) e 4 % (publicidade)Instalação: R$ 80.000 a R$ 200.000Prazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Empresa Francap

Nº unidades: 4 próprias/16 franqueadasÁrea de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PO, PP, OM,TR, EI, SPTaxas: R$ 30.000 (franquia), 5% (royalties)e 2% (publicidade)Instalação: R$ 210.000 a R$ 260.000 (inclusostaxa de franquia, capital de giro e estoque inicial)Prazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Ventura

Nº de unidades: 211Áreas de interesse: Brasil, América do Sul e EuropaApoio: PA, MP, PP, PO, OM, TR, PF, EI, PN, SPTaxas: R$ 5.000 a R$ 40.000 (franquia Brasil), 5% FB(royalties) e 1% FB (propaganda)Instalação da empresa: a partir de R$ 750 m2

Prazo de retorno: acima de 18 mesesContato: Roberto Gomes

N° de unidades: 4Áreas de interesse: regiões Sul, Sudeste eCentro-OesteApoio: PA, PP, PO, OM, TR, EI, PN, SPTaxas: R$ 15.000,00 (franquia),5% (royalties) e 2% (publicidade)Obra Civil/Equip.: A partir de R$ 65.000,00Estoque Inicial/Capital de Giro: R$ 20.000,00Contato: Jorge Luiz Torres

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

Golden ServicesNegócio: pretação de serviços do futuro

Tel: 0800 12 7286 / Fax: (11) 374-3 2734E-mail:[email protected]

www.goldenservices.com.br

Nº de unidades próprias e franqueadas: 130Área de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF. FI.EL, PN, SPTaxa: variáveis (ver site)Instalação da empresa: variável (ver site)Capital de giro: variávelPrazo de retorno: 24 a 36 meses

AlpsNegócio: escola de idiomas

Tel: (19) 3296-0600www.alpsschool.com.br

Nova oportunidade de negóciosO futuro é aquiSERVIÇOS DO FUTURO é um concei-

to de unidades de prestação de serviços dealta qualidade, instaladas estrategicamente pa-ra atender um público que busca praticidade,qualidade e preços justos. Em cada uma denossas lojas encontramos o máximo emtecnologia e atendimento profissional paraconsertos de sapatos, bolsas e tênis, serviçosde costura, além da mais moderna lavanderiado mercado. Nosso suporte é completo parao franqueado, desde a localização e negociação do ponto comercialaté a implantação da loja. As franquias que hoje fazem parte doGOLDEN SERVICES são: SAPATARIA DO FUTURO (a sua loja deserviços com mais de 130 lojas em todo Brasil); COSTURA DOFUTURO (a única e mais completa rede nacional de serviços de re-forma de roupas em geral); LAVANDERIA DO FUTURO (a lavan-

deria mais moderna doBrasil). Venha fazer partedesse sucesso! Seja umfranqueado do futuro!

Informações parafranquias: 0800 12 7286 ewww.goldenservices.com.br.

A ALPS é a rede de franquias de idiomas que maiscresce no Brasil. Lançada no mercado em 2001, jáconta com mais de 100 franquias espalhadas por todoo país, sendo que pretendemos fechar este ano comcerca de 250 unidades.

O método Alps foi desenvolvido nos Estados Unidos seguindo as maismodernas técnicas de neurolingüística, possibilitando um aprendizado rápi-do e permanente do inglês. Alguns alunos que já estudaram em outrosmétodos e depois vieram para a ALPS chegam a afirmar que falaram maisinglês em 20 horas em nossas escolas que em toda a sua experiência anteri-or. Essa é a grande oportunidade para você poder ter seu próprio negócio efazer parte de uma empresa com know-how administrativo e comercial, eum sistema exclusivo de ensino. A Alps dá assessoria na seleção do pontocomercial, na adequação do imóvel e na implantação e operação da escola,treinamento pedagógico, comercial, além de todo o suporte de uma equipede profissionais especializados que vão assessorá-lo no seu empreendimen-to. Esta é sua grande oportunidade de sucesso em uma rede em ampla

expansão! Existem váriascidades disponíveis para a im-plantação de uma unidadeAlps. Consulte nossa homepage (www.alpschool.com.br)e contate nosso Depto. deFranchising através do telefo-ne (19) 3296-0600.

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2002

TotalFranquia

RespondeFranco Franquia

Especialista em dizer o que pensa elembrar os cuidados que se deve ter

antes de entrar no mundo das franquias.

FRANCO FRANQUIA

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Quando contrato um funcionário preciso mostrarapenas qual será a função dele ou também devoexplicar o que é e o que significa trabalhar numafranquia?

Caro leitor, à primeiravista, expor detalhes sobreo funcionamento de umafranquia parece não fazermuito sentido quando tudoo que se espera de um funcio-nário é que ele execute suastarefas corretamente. Masnão há como não levar emconta as particularidadesexistentes em uma franquiae em um negócio “normal”.E por isso, na minha opi-nião, é importante você mos-trar ao funcionário o tipo denegócio no qual ele irátrabalhar.

Ao decidir por esse cami-nho “didático”, você pode-rá ter como retorno um graumaior de responsabilidade ecomprometimento. Obvia-mente, a estratégia que vocêdeve adotar não deve seraquela que mais assuta,mais aterroriza do que ins-trui. Sim, porque algumfranqueado pode chegar pa-ra um funcionário e dizercoisas do tipo: “Se vocêmontar um sanduíche erra-do aqui na nossa loja, asvendas da franquia no Alas-ca vão cair pela metade por-que isso aqui é uma rede!!!”.

O exemplo é proposital-mente exagerado para cha-mar sua atenção para o tipode informação que você devetransmitir ao funcionário.

Uma boa maneira de come-çar é falar da história defundação da rede. Mostrequal a importância em ex-pandir um negócio em rede;fale das tecnologias, doknow-how que é transferido;das estratégias em conjuntoque podem ser adotadas; edos custos (sem citar valo-res, tudo bem...) que a com-pra do “pacote” envolve.

Claro, nunca se deve es-quecer de mencionar os pro-gramas de incentivo que arede oferece e aqueles pla-nos de projeção na carreiraque acabam sendo um bomchamariz para quem procu-ra um emprego em uma fran-quia. Essas não são açõesexclusivas das franquias,mas esse segmento costumater grande visibilidade, so-bretudo entre os mais jovens.

A idéia aqui é mostrarao funcionário que ele estátendo uma oportunidade detrabalho em um negóciomuito maior do que aqueleambiente no qual ele iráatuar. E, francamente, adi-cionando esse conhecimen-to, que gera motivação, auma conduta ética e corre-ta para com seus funcioná-rios, as chances de vocêobter ótimos resultados seampliam muito. E, então, va-mos falar sobre franquia?

Escreva para Franco Franquia:[email protected]

Do leitorCaro Franco,Sou estudante do quarto ano do curso de Admi-

nistração de Empresas da FIEO (Osasco), e tenhocomo tema de minha monografia o estudo do avan-ço do franchising no Brasil. Tenho encontrado mui-tos artigos sobre o tema, mas necessito de casosmais detalhados de sucesso e insucesso (principal-mente) para colocar em meu estudo. Já tentei emmuitos sites especializados mas não obtive sucesso.

Peço a sua ajuda no envio de qualquer tipo deinformação que tenha a respeito de casos com fran-queados brasileiros. Agradeço a atenção e prometoenviar-lhe uma cópia assim que o estudo forconcluído.

Rafael [email protected]

Rafael,O que posso lhe sugerir é que entre em contato

diretamente com as redes de franquias que você con-siderar relevantes ao seu trabalho. Certamente ne-nhuma deixará de atender sua solicitação por in-formações. Quanto aos casos de insucesso, o me-lhor seria procurar a Associação Brasileira deFranchising (ABF), já que esse assunto, em muitoscasos, envolve questões legais.

De todo modo, quem desejar colaborar com otrabalho do Rafael pode enviar material diretamen-te para ele, no e-mail acima citado.

Franco Franquia

leioEUMARKETING MUITO MALUCO –Vencendo com as práticas menosconvencionais (Chrisopher Locke)

O tema desse livro parece absurdo.Mais ainda quando se descobre que eminglês o título é Gonzo Marketing (!?).Mas vale a pena conhecer as opiniõesirreverentes, digamos assim, que o livrotraz e que dão a agradável sensação deque existem outros caminhos no marketing. Encare esse livrocomo um plano B para melhorar seu marketing.


(Mercado

2002

Um mar de oportunidades cercadopor ilhas de incertezas como a falta demão-de-obra especializada e tecnologia.Assim poderíamos definir o setor depetróleo e gás no país. Mas como emtodos os casos de grande dificuldade ecom chances reais de sucesso, empre-endedores brasileiros mostram que es-tão prontos para superar os limitestécnicos com mais pesquisa e gestãoprofissional. Isso se quiserem atendergrandes empresas, depois que omonopólio de exploração do petróleofoi quebrado de “fato” pela Shell. Nessesentido, o Brasil caminha para ser umdos principais pólos mundiais de ex-ploração e produção de petróleo. Nospróximos dez anos, de acordo comdados da Organização Nacional daIndústria de Petróleo (Onip), a indústriapetrolífera brasileira deverá contar cominvestimentos internacionais do setor:cerca de US$ 100 bilhões, dos quais

US$ 85 bilhões no segmento óleo e US$15 bilhões em plantas de gás natural.Cada bilhão aplicado no setor gera 37mil empregos. Dados da Onip divul-gados no 17º Congresso Mundial dePetróleo (Rio Oil & Gas 2002), que emsetembro foi o centro das atenções noRio de Janeiro por três dias, mostramque a produção de petróleo vai aumentarcerca de 80% em seis anos, passandodos atuais 1,4 milhão de barris diários,que corresponde a 72% da demandanacional, para 2,5 milhões de barris/dia.

Neste período, o consumo nacionalde óleo, que atualmente é de 1,9 milhãode barris/dia, deve aumentar de 4% a5% ao ano. Estima-se que o país setornará auto-suficiente a partir de 2005.A indústria fornecedora de equipa-mentos e serviços para o setor de petró-leo e gás se estrutura para competirpelos US$ 40 bilhões que serão inves-tidos no país nos próximos cinco anos.

Isso sem contar que, com esforço, asindústrias poderão concorrer pelosmercados da África e da AméricaLatina, com investimentos estimadossuperiores a US$ 400 milhões nospróximos dez anos.

Mas existem ainda muitos desafiospara a indústria nacional superar antesde conquistar um mercado com núme-ros tão promissores. O primeiro delesé a tributação. O resíduo tributário podeonerar em até 7% um equipamento nacadeia do petróleo, segundo espe-cialistas do setor. O Repetro – regimefiscal criado em 1999 para garantirisenção de ICMS para equipamentosutilizados na indústria de petróleo –ainda não está sendo colocado emprática. Por essa razão, algumas enco-mendas que poderiam ser absorvidaspor empresas brasileiras foram direcio-nadas ao exterior. A indústria navalatravessou a década de 90 no vermelho

Os negócios vão

jorrarpor Lúcio Lambranhocolaboração André Jockyman (RJ)

O Brasil caminha paraser um dos principaispólos de exploração eprodução de petróleo, oque abre um leque deoportunidades, mas exigeque algumas incertezasainda sejam superadas

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e só com o setor de petróleo entra no-vamente em atividade. Para garantir queas encomendas fossem executadas noBrasil, os Governos Federal e do Es-tado do Rio de Janeiro baixaram me-didas de estímulo, como a regulamen-tação do Fundo de Marinha Mercantee a isenção de ICMS.

A questão tecnológica também éoutro grande problema para a indústria.O país está na 43ª posição no rankingda inovação tecnológica, de acordocom o Programa das Nações Unidaspara o Desenvolvimento (PNUD). Issosignifica que no ano passado foramgastos US$ 3,5 bilhões com o paga-mento de royalties a empresas estran-geiras. No mesmo ano, o país importouUS$ 3,5 bilhões em equipamentos, ecerca de 85% desse valor, segundo da-dos da Onip, poderia ser gasto comequipamentos fabricados no Brasil.

[Milésimo contrato]A percepção geral é que o ramo de

petróleo é destinado apenas para asmegaempresas, mas existe cada vezmais mercado e oportunidades de ne-gócios para pequenas empresas ino-vadoras de base tecnológica. Naincubadora da Coordenação de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenhariada Universidade Federal do Rio deJaneiro (Coppe/UFRJ), 30% das em-presas são fornecedoras da cadeia dopetróleo. Segundo Mauricio Guedes,coordenador da incubadora, essa é umavocação antiga do centro tecnológicodevido à proximidade com a Petrobras.Este ano, a Coppe comemorou seumilésimo contrato com a estatal do pe-tróleo. “Durante 30 anos, esses con-tratos geraram uma produção acadê-mica de extrema relevância para a uni-versidade, com uma centena de tesessobre o setor”, diz.

Ele explica que o Brasil tem a lide-rança mundial em exploração de petróleoem águas profundas, e por isso aspequenas empresas também vão ter umdesafio tecnológico pela frente, pois atendência é que nos próximos anos a

profundidade seja maior. Segundo Gue-des, trabalhar a gestão nessas empresasé um grande processo de transformaçãode pessoas que chegam à incubadoracom a cabeça de pesquisador e precisamrapidamente virar empresários. Puxadapelas empresas fornecedoras do setor,a incubadora da Coppe comemora aprojeção de faturamento de R$ 21milhões para 2002, contra R$ 12 milhõesem 2001. Outro dado significativo é ageração de 350 empregos diretos poressas empresas, dos quais mais de umterço é ocupado por jovens mestres edoutores recém-saídos da universidade.A média de idade dos empreendedoresé de 28 anos.

Nas empresas fornecedoras da ca-deia do petróleo, o período do processode incubação costuma ser maior do quea permanência das empresas de outrasáreas tecnológicas. “Isso porque osempreendedores dessa área têm desuprir necessidades de uma cadeia quepossui requisitos de qualidade elevados.Também é necessário passar por umarigorosa certificação administrativa,como acontece no caso da Petrobras”,lembra o gestor da incubadora.

Para Guedes, a quebra do mono-pólio deve gerar novas oportunidades.Mas ele ressalta que a Petrobras sempreteve um trabalho de estímulo à indústriabrasileira e espera que isso continuesendo feito. “A decisão de construir asplataformas no exterior também leva otrabalho para pequenas empresas lá defora e não aqui no Brasil de acordo coma decisão que for tomada. Nada estáresolvido ainda, mas ninguém esperava

por isso. A Petrobras deve continuarsendo estatal e a decisão política deveprivilegiar a indústria nacional”, defende.Guedes se refere à licitação da estatalpara a construção da plataforma P-50,em que por um diferença de 5,5% nopreço final – US$ 224 milhões – otrabalho acabou sendo passado para aJurong Shipyard, de Cingapura.

Na contramão desse processo deimportação de plataformas, a AgênciaNacional de Petróleo (ANP), de acordocom Guedes, aumentou a possibilidadede cooperação com a incubadora.“Ainda não podemos divulgar todo oprojeto, mas existe uma proposta decriação de uma incubadora setorial depetróleo na Coope com investimentosde R$ 3 milhões”, revela.

[Algo grande no mar]Luiz Abílio Gusmão, sócio-gerente

da Aquamodelo Consultoria e Enge-nharia, uma das empresas da incuba-dora, conta que seu negócio poderáapresentar serviços para um maiornúmero de clientes. “Devemos agoraestar ainda mais atentos para a qualidadedos nossos serviços, de forma a estarcompatível ao formato que se apresentano exterior e para podermos atésurpreender os clientes na versatilidadee rapidez”, explica o empreendedor.

A empresa é especializada em pro-jetos e estudos na área de RecursosHídricos. Presta serviços de consultoriaem Engenharia Costeira, Oceanografia,Hidrologia Fluvial, Saneamento e Im-pactos Ambientais. A Aquamodelo jáaplicava as ferramentas de simulaçãocomputacional em projetos e estudosde Engenharia Costeira, inclusive apre-sentando à Petrobras as vantagens de-correntes do uso dessas ferramentasdesde 1992, quando Gusmão ainda eraaluno de pós-graduação na Coppe,antes de ingressar na incubadora.

“Para a Petrobras especificamentebuscamos apresentar, sempre, um poucoa mais do que o encomendado e tambémaceitar de boa vontade algumas soli-citações além do contrato. A nossa for-

Projeções paraos próximos anos

Em seis anos, o aumento naprodução de petróleo será de cercade 80%, chegando a 2,5 milhõesde barris/dia.

Em dez anos, os investimentos naindústria petrolífera brasileiradeverão ser de US$ 100 bilhões.

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mação profissional realizada pela UFRJe Coppe representa o alicerce pararespondermos às necessidades dessagrande empresa, que têm sido semprecrescentes”, explica Gusmão. Segundoele, não há dúvida de que haverá muitosrecursos disponíveis para esse merca-do, seja nos estudos ne-cessários às obtençõesde licenças, na aqui-sição de dados de cam-po (correntes, ondas,sísmica) ou no desen-volvimento de técnicasde engenharia, e aspesquisas devem au-mentar também outros setores.

O empreendedor considera que agrande maioria dos campos está em fasede prospecção, que será seguida porextração, transporte até a costa e refino.“Mesmo com incertezas, e o Brasil ten-do a intenção de estimular o uso deoutras fontes de energia, como apre-sentado na Rio+10, há ainda muito aser feito com o petróleo. Há algo demuito grande no ar. Digo, no mar”,acredita. Sua convicção está no fato deter visto um grande número de estran-geiros trabalhando no Rio de Janeiro euma enorme quantidade de empresas evisitantes na feira de óleo e gás.

Seu nicho de mercado, diz Gusmão,está sendo favorecido, já que a práticada simulação também decorre de umanova mentalidade dos órgãos ambien-tais, que passaram a absorver e exigiressa técnica não somente na área dopetróleo, mas também em estudos re-ferentes aos demais corpos aquáticos,como nos casos da Lagoa Rodrigo deFreitas e da Baía de Guanabara, e nadispersão de poluentes em rios.

Luis D’Angelo, da Zentech Off-shore, afirma que, mesmo antes da que-bra “de fato” do monopólio no Brasil, aempresa vem mantendo contatos comas operadoras estrangeiras para estarpresente quando houver demanda deserviços de engenharia especializada.“Nós estamos apostando e presenciandoo aquecimento da indústria de óleo e gás

sem o monopólio da Petrobras. O mer-cado certamente se comportará de modomais competitivo, dando oportunidadesa empresas de base tecnológica e especia-lizada”, prevê.

Segundo D’Angelo, que está na in-cubadora da Coppe há quatro anos,

uma das principais difi-culdades desse setor,sendo uma pequena em-presa de base tecno-lógica, é ganhar dosclientes a credibilidade econfiabilidade nos ser-viços oferecidos. “So-mos poucos profissio-

nais, embora qualificados, para atenderàs necessidades de mercado. Hoje noBrasil existe uma carência enorme demão-de-obra qualificada para estaatividade”, lembra.

A Zentech esteve presente nos trêsúltimos eventos de óleo e gás, mostran-do o potencial de permanecer no mer-cado de consultoria e colaborando coma indústria do setor. Durante esse pe-ríodo, a maior realização da empresafoi um acordo em andamento com umagrande operadora que pode capacitar econsolidar a Zentech na área de tecno-logia de dutos. A empresa desenvolveprojetos para águas profundas e campossubmarinos. Tem no seu portfólio pro-gramas computacionais desenvolvidosin house com algoritmosavançados. A Zentech de-senha e especifica análisede linhas, dutos, cabos esistemas. Os empreende-dores incubados tambémprestam serviços para aPetrobras, Feema e Ma-rine Production Systemdo Brasil, além de serparceira da Zentech Inter-national.

Outro nicho de mer-cado, focado pelo Portal Di-gimaster Online (www.digimasteronline.com.br), éo de plataformas marítimase barcos de apoio que atuam

na indústria offshore de petróleo. “Estesegmento já existia quando a Petrobrasera a única companhia atuando nomercado, contratando operadorasnacionais e internacionais para desen-volver a atividade de exploração e pro-dução”, lembra Cléia Ramos, uma dassócias da Digimaster.

Cléia explica que as empresas estran-geiras que estão ingressando nessa ativi-dade vão requerer mais plataformas ebarcos de apoio, aumentando assim omercado escolhido pelo seu negócio.Ela cita também o início da produção depetróleo por uma operadora estrangeira,como é o caso da Shell em Bijupirá-Salema, o que demandou alguns dosmateriais usados em plataformas oubarcos de apoio. “Esse é o foco doPortal e essa operação representou umaumento na nossa carteira de clientespotenciais. Dessa forma, nosso plane-jamento estratégico passa a incluí-lospara efeito de marketing e prestação deserviços”, diz a empreendedora.

A empresa é a caçula das incubadasna Coppe e criou o primeiro portalbusiness-to-business de comercializaçãode produtos para plataformas e barcosde apoio, com especial foco em pla-taformas estrangeiras. “É a primeira vezque um site disponibiliza consulta téc-nico-comercial e cotação de material deconsumo e sobressalentes voltados para

GUEDES: NA INCUBADORA DA COPPE/UFRJ 30% DAS

EMPRESAS SÃO DA CADEIA LIGADA AO PETRÓLEO

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o setor.” No caso do Digimaster sãoapresentados apenas produtos nacionaisou com representação no Brasil. Oobjetivo dos empresários é desenvolvero mercado local e incentivar a venda deequipamentos nacionais. Os resultados,segundo Cléia, são a alta redução de cus-tos, a agilização dos processos opera-cionais e o incentivo ao mercado nacio-nal de fabricantes.

[Rede gaúcha]Não é só no Rio de Janeiro que esse

mercado está sendo desenvolvido.Também participaram do 17º CongressoMundial do Petróleo 89 empresas daRede Gaúcha de Fornecedores de BaseTecnológica para o Setor de Petróleo eGás Natural (Rede Petro-RS), projetoda Secretaria da Ciência e Tecnologia(SCT) do Rio Grande do Sul. DécioFabrício da Costa, presidente da Pe-trobras Bolívia, convidou 12 empresasda rede para uma visita ao país andino,com o objetivo de iniciar contatos paraingresso naquele mercado, durante aFeira Industrial de Santa Cruz de LaSierra, cidade onde está a sede da Pe-trobras Bolívia. Só a estatal brasileira in-vestirá este ano US$ 450 milhões emsua subsidiária boliviana.

Uma das convidadas para a feira naBolívia é a Coester. Marcus Coester, di-retor de marketing da empresa gaúcha,diz que o Rio Oil & Gas 2002 marcousua entrada no mercado internacional. Aempresa, segundo ele, é a única detentorada tecnologia nacional de atuadoreselétricos e soluções em automação deválvulas para petróleo e energia noHemisfério Sul. O empreendedor obteveem agosto deste ano a homologação doCertificado de Registro de Classificaçãoem Cadastro (CRCC) da Petrobras e oreconhecimento da Financiadora de Es-tudos e Projetos do Ministério de Ciênciae Tecnologia (Finep) como empresa debase tecnológica. A Finep vai destinar R$3 milhões, entre 2002 e 2004, para inves-timentos em desenvolvimento tecno-lógico, compra de ferramentas maismodernas, equipamentos para testes,

promoção comercial, qualificação de pes-soal e internacionalização da empresa.

Conquistar o CRCC não foi tarefafácil, pois as exigências internacionaissão difíceis de serem vencidas. O pro-cesso se iniciou com um Termo deCooperação, assinado em 1997, paradesenvolvimento tecnológico de atua-dores elétricos e equipamentos auto-matizados. Os produtos permitem ocontrole à distância de operações deabertura e fechamento de válvulas,direcionando o percurso de produtosem seu interior, através de redes dedistribuição. A Refinaria Duque de Ca-xias, no Rio de Janeiro, opera atual-mente 142 válvulas com atuadores elé-tricos da indústria, comprovando a efi-ciência dos empreendedores.

“O reconhecimento da Petrobrasfortalece nosso posicionamento peranteoutras empresas nacionais e interna-cionais do mercado de petróleo ederivados. O apoio da Finep nosassegura o respaldo financeiro paranossas futuras expansões”, explicaCoester. Na feira, ele iniciou negócioscom empresas da Venezuela, Uruguai,Argentina, Bolívia, Estados Unidos,Europa e Oriente Médio. Além deconstruir essa base de relacionamentos,o empresário recebeu convite paraparticipar em março do próximo anode uma feira na Arábia Saudita.

Já a Schneider Eletric do Brasil,também da rede gaúcha, aproveitou aRio Oil & Gas para prospectar novos

clientes e trabalhar sua imagem nomercado, a partir de um grande contratofechado este ano com a transportadorade gás TBG. O negócio prevê o for-necimento de processo de distribuiçãode energia elétrica para a rede da TBGna região Sul. O contrato de R$ 4 mi-lhões contempla o fornecimento de oitosites de subestações do gasoduto no RioGrande do Sul.

Com presença em 130 países, aSchneider Eletric atua em todo oprocesso de distribuição de energiaelétrica. A empresa está presente nomercado de petróleo, fornecendo re-trofit de painéis e calibragem deequipamentos em off shore, ou seja,operações em alto mar. Entre seusclientes nessa área estão a Petrobrase grandes empresas exploradoras depetróleo que operam na Bacia deCampos como a Total Fina e a Exxon.“As áreas de óleo e gás são prio-ridades em fornecimento de soluçõesde serviços, o que tornou o Rio Oil &Gas um momento atraente por reunirempresas deste setor de diversospontos do mundo num único local,simplificando contatos e otimizandoresultados”, comemora Luís FelipeKessler, gerente da Schneider. Osexemplos dessas empresas mostramque existem chances reais para osempreendedores com grande especia-lização e dispostos a contornar osgrandes entraves nacionais nessesegmento.

DUQUE DE CAXIAS: REFINARIA UTILIZA TECNOLOGIA DESENVOLVIDA PELA

COESTER, QUE TEVE SEU TRABALHO RECONHECIDO PELA PETROBRAS

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Ser ou não ser o próprio patrão?. Segredos . Oportunidades . Legislação . Planejamento .. Referênc ias . Números e Cur ios idades .

Franchising éopção para novosempreendedores

UMAUMAUMAUMAUMA PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃO DADADADADA EDITORAEDITORAEDITORAEDITORAEDITORA EMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOR . . . . . NÚMERONÚMERONÚMERONÚMERONÚMERO 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . OUTUBROOUTUBROOUTUBROOUTUBROOUTUBRO 2002 . 2002 . 2002 . 2002 . 2002 .

Como montarum Planode Negócios

Apoio InstitucionalApoio InstitucionalApoio InstitucionalApoio InstitucionalApoio Institucional

Como Empreender Melhor

2 Outubro 2002 . Meu Negócio

A decisão de sero próprio patrãoMuitos fatores podem influenciar uma pessoa na hora deoptar pela abertura de um negócio. Por isso mesmo, épreciso muita reflexão para não errar na escolha

Questão Pessoal

A decisão de ser o próprio patrão nãoocorre por acaso nem por um passe demágicas. É fruto de uma cadeia de aconte-cimentos que mexem com aspectos pes-soais e profissionais de um indivíduo. Paraa consultora de empresas Dulce Magalhães,abrir uma empresa está no inconscientecoletivo das pessoas. Assim, muitos são le-vados a empreender não por um desejopróprio, mas porque são impulsionadospara isso.

O professor Rogério Chèr, autor do livroMeu Próprio Negócio, afirma que muitos“empreendedores” abrem seus negócios pormotivações incorretas. “Em primeiro lugar,além do status de ser empresário e seu pró-prio patrão, dono do seu próprio nariz, mui-tos acreditam que terão maior liberdade, queserão donos dos seus horários. A experiênciaindica algo bem diferente. O empreendedoriniciante trabalha muito — às vezes até aosfins de semana — e sem ganhar hora extra”,explica Chèr.

Outro problema, segundo o professor,é abrir o negócio em função exclusivamen-te de dominar uma técnica. “O sujeito pen-sa: ‘Sei fabricar esse produto, ou sei pres-tar esse serviço. Então vou abrir uma em-presa para comercializá-los’. A premissa nes-se caso é a seguinte: ‘Ao conhecer como sefaz esse produto e como se presta esseserviço, automaticamente sei como se operaum negócio que comercializa tanto o pro-duto quanto o serviço’. Engano. A pergun-ta que fatalmente deixa de ser feita nessescasos é: ‘Existe alguém lá fora interessadonisso’?”, ensina.

O professor Fernando Dolabela, um dosgrandes nomes do ensino do empreende-dorismo no Brasil, afirma que existem em-preendedores voluntários e involuntários.“Para estes últimos as portas dos empregosestiveram fechadas por vários motivos, prin-cipalmente porque não tiveram acesso à edu-cação de alto nível”, analisa. “Os empreen-dedores voluntários, minoria entre nós, nãoescondem seus sonhos e passam a vida ten-tando realizá-los”, completa. Nesse sentido,há várias motivações para que uma pessoadecida abrir seu próprio negócio. Entre es-sas motivações, as mais comuns são as se-guintes:

Desejo de não ter patrãoDesejo de não ter patrãoDesejo de não ter patrãoDesejo de não ter patrãoDesejo de não ter patrão Muitos con-sultores consideram essa não uma motivação,mas sim uma ilusão daqueles que esquecemque em todo negócio haverá sempre alguém aquem prestar contas, como clientes e funcio-nários. De todo modo, a idéia de não ter pa-trão pode indicar uma disposição de desenvol-ver uma própria visão de como empreender eadministrar uma empresa.

PPPPPor necessidadeor necessidadeor necessidadeor necessidadeor necessidade A falta de uma opor-tunidade de emprego pode obrigar — essa é apalavra — um indivíduo a recorrer a um negó-cio próprio como alternativa de sobrevivência.Nesses casos também nascem muitos negóciosinformais.

PPPPPor vocação or vocação or vocação or vocação or vocação Considera-se que aquelesque demonstram alguma vocação para exerceralgum tipo de trabalho têm muitas chances desucesso. “Quando não há vocação é provávelque na primeira oportunidade de emprego apessoa migre para essa condição. E aí o negó-cio próprio cumpre seu papel de colocar o indi-víduo na vitrine do mercado”, aponta DulceMagalhães.

PPPPPor pror pror pror pror pressões familiaressões familiaressões familiaressões familiaressões familiares e do meioes e do meioes e do meioes e do meioes e do meioQuando a “motivação” nasce dessa forma, mes-mo que funcione e gere bons resultados, ainsatisfação do empreendedor por estar to-cando um negócio por pressão pode emperrara expansão do empreendimento e, principal-mente, o desenvolvimento pessoal e profissio-nal do indivíduo.

Desejo de fazer algo por si mesmoDesejo de fazer algo por si mesmoDesejo de fazer algo por si mesmoDesejo de fazer algo por si mesmoDesejo de fazer algo por si mesmoNas palavras da consultora Dulce Magalhães,“esse é o espírito empreendedor colocado naprática”. Mas ela ressalta que é preciso se pre-parar para dar certo porque não há milagres eo mercado é cada dia mais competitivo.

Visão de uma oportunidadeVisão de uma oportunidadeVisão de uma oportunidadeVisão de uma oportunidadeVisão de uma oportunidade Esta éuma habilidade dos verdadeiros empreende-dores: perceber uma oportunidade, um pro-duto ou serviço inovador. Para isso, é precisoestar sempre de olhos bem abertos, literal-mente, absorvendo e analisando novas infor-mações a todo momento.

Mas por qualquer motivo que seja, a de-cisão de ser o seu próprio patrão exige dofuturo empresário uma profunda reflexão.Afinal, a decisão modifica presente e projetaseu futuro. “Em geral, o empresário bem-sucedido guarda consigo a convicção — ain-da que inconscientemente formada — deque o maior inimigo a temer é ele mesmo”,afirma o professor Rogério Chèr. “Abrir umnegócio próprio não é uma atividade restritaaos privilegiados pelo destino. O sucesso de-pende de criteriosa auto-análise, de um pla-no de negócios, do conhecimento sobre osegmento de mercado em que se pretendeatuar, da vontade e da atitude perante opor-tunidades empreendedoras”, analisa.

parparparparpara ler e pa ler e pa ler e pa ler e pa ler e pensarensarensarensarensarEmpreender em umEmpreender em umEmpreender em umEmpreender em umEmpreender em um

negócio próprio énegócio próprio énegócio próprio énegócio próprio énegócio próprio é

muito mais do quemuito mais do quemuito mais do quemuito mais do quemuito mais do que

ter uma atividade outer uma atividade outer uma atividade outer uma atividade outer uma atividade ou

uma empresa; deveuma empresa; deveuma empresa; deveuma empresa; deveuma empresa; deve

ser tratado comoser tratado comoser tratado comoser tratado comoser tratado como

um projeto de vidaum projeto de vidaum projeto de vidaum projeto de vidaum projeto de vida

Dulce Magalhães,consultora

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3Meu Negócio . Outubro 2002

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Cá Entre Nós

Inspiração na dose certa

Fonte: Baseado em artigo do professor José Carlos AssisDornelas e em depoimento da consultora Dulce Magalhães

1. Estou ciente dos riscos queteria de assumir?

2. Estou ciente daresponsabilidade de abriruma empresa?

3. Estou preparado paraidentificar novasoportunidades?

4. Reconheço a importância deme manter sempreatualizado, buscando novosconhecimentos?

5. Qual é o meu grau deinformação sobre o ramo emque pretendo atuar e sobreas áreas que envolvem aadministração de um negócio?

6. Será que sou organizado osuficiente para administraruma empresa?

7. Tenho capacidade de tomardecisões, mesmo sob pressão?

8. Estou preparado para assumiras responsabilidades de lideraruma equipe de trabalho?

9. Qual o tempo que terei parame dedicar ao meu próprionegócio?

10. Tenho paixão pelo ramo deatividade que pretendo atuar?

Histórias de empreendedores de suces-so são sempre muito inspiradoras para quemsonha com seu próprio negócio. Ainda maisque a maioria dessas histórias é contada sem-pre com grande riqueza de detalhes, quetransformam meros mortais em figuras mi-tológicas, geniais.

É sempre importante conhecer a traje-tória desses grandes nomes para absorverensinamentos que podem ser de grande uti-lidade no nascimento de uma nova empresa.Saber, por exemplo, de onde grandes em-preendedores tiraram suas idéias pode aju-dar muito aqueles que sonham com o pró-prio, mas não sabem ao certo que tipo denegócio montar. O gráfico abaixo representamuito bem como o nascimento de uma idéiapode ocorrer.

Mas também é fundamental que o futuro

Conhecer de que formaempreendedores de sucessomontaram seus negócios servecomo motivação, mas cuidadopara não se iludir

empresário nunca esqueça que o sucesso dosgrandes empreendedores não deve ser vistocomo “receita de bolo”. Ou seja, não se devesimplesmente pegar o exemplo para repro-duzi-lo. Até porque o sucesso de uma idéiade negócio está relacionado ao ambiente, àrealidade do mercado onde está inserido.

Lembre-se, por exemplo, de Henry Ford,pioneiro da indústria automobilística, quesimplesmente transformou o carro de arti-go de luxo em necessidade no começo doséculo passado. Ford fez de sua paixão pelamecânica e de seu desejo de que todo ame-ricano tivesse um carro as molas propulsoraspara vislumbrar a produção em série de au-tomóveis, um acontecimento sem preceden-tes e que praticamente marcou o início daindústria automobilística tal como a conhe-cemos hoje em dia.

Assim como Ford, muitos empreende-dores têm suas paixões e seus desejos porum bem comum, o que, a partir da próprianecessidade do mercado, pode se transfor-mar numa oportunidade de negócio. Por-tanto, inspire-se em histórias como a deHenry Ford, mas nunca deixe de enxergar arealidade que está à sua volta.

71%71%71%71%71% Copiou ou modificou uma idéia a partir de de emprego anterior

20%20%20%20%20% Descobriu por acaso:. Transformou um trabalho casual ou temporário em umaempresa (7%). Desejou a idéia como um cliente individual (6%). Por acaso leu sobre o setor (4%). Desenvolveu a idéia de um membro da família (2%). Pensou no assunto durante a lua-de-mel na Itália(1%)

5%5%5%5%5% Descobriu na onda da revolução dos PCs

4%4%4%4%4% Descobriu através de pesquisa sistemática embusca de oportunidades

De onde nascem as idéias dos empreendedoresDe onde nascem as idéias dos empreendedoresDe onde nascem as idéias dos empreendedoresDe onde nascem as idéias dos empreendedoresDe onde nascem as idéias dos empreendedores

Fonte: “100 fundadores das 500 empresas privadas de maior crescimento nosEstados Unidos”, publicado na revista Inc. (1989) e reproduzido no livroEmpreendedorismo e Estratégia, da Coleção Harvard Business Review (Editora Campus)

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o candidatoo candidatoo candidatoo candidatoo candidatoa franqueadoa franqueadoa franqueadoa franqueadoa franqueado

A carta na manga donovo empreendedor

Mapa das Oportunidades

Quando se pensa em franchising muitasmarcas famosas vêm à cabeça. Mas franchi-sing também pode ser traduzido como a car-ta na manga para quem deseja abrir seu pró-prio negócio, fazendo um investimento comriscos muito menores. A razão para isso é sim-ples: ao comprar uma franquia, o empreen-dedor já inicia seu negócio a partir de umamarca forte e com todo um know-how degestão já devidamente testado por outrosfranqueados e aprovado por muitos consu-midores.

O franchising se destaca e atrai novosempreendedores por causa da padronização

O franchising é o caminho paraaqueles que querem abrir opróprio negócio, já tendo know-howe marca testados e aprovadospelos consumidores

das operações, da valorização da marca, dosmanuais de treinamento, da identidade visu-al, da logística da distribuição, entre tantosoutros fatores. “Acima de tudo, as boas ope-rações de franchising ensinam que hoje emdia não basta entender do negócio. Mais doque isso, é preciso entender de gestão donegócio. Afinal, lucrar não é algo que ‘acon-tece’. Lucro a gente constrói no dia-a-dia, fa-zendo o que deve ser feito”, afirma o consul-tor Marcelo Cherto, um dos pioneiros do sis-tema no Brasil.

Falando em pioneirismo, o Brasil teve seuboom na década de 80. Nesse período houvea popularização e a expansão das redes defast food, como McDonald’s e Bob’s; de per-fumes, como O Boticário e Água de Cheiro;além de lojas de roupas e escolas de idiomas.Hoje, o mercado de franchising no Brasil semantém aquecido, como mostram os núme-ros no quadro abaixo, porém muito mais ma-duro, profissional e seletivo que no passado.

ConceitosConceitosConceitosConceitosConceitosF r a n c h i s i n gF r a n c h i s i n gF r a n c h i s i n gF r a n c h i s i n gF r a n c h i s i n gEstratégia para distribuição

e comercialização de produtose serviços. É um método segu-ro e eficaz para as empresasque desejam ampliar suas ope-rações com baixo investimento,representando, por outro lado,uma grande oportunidade paraquem quer ser dono de seu pró-prio negócio.

F r a n q u e a d oF r a n q u e a d oF r a n q u e a d oF r a n q u e a d oF r a n q u e a d oPessoa física ou jurídica que

adquire a franquia. Dependen-do da política adotada pelofranqueador, o franqueado tam-bém é quem, obrigatoriamente,opera e administra a franquia.

F r a n q u e a d o rF r a n q u e a d o rF r a n q u e a d o rF r a n q u e a d o rF r a n q u e a d o rPessoa jurídica que autoriza

terceiros – os franqueados – afazer uso de sua marca e, mui-tas vezes, nos sistemas maisbem estruturados, também desua experiência, seu conheci-mento e outras “competênci-as” que desenvolveu, de modoque esses franqueados pos-sam implantar, operar e admi-nistrar seus próprios negócios,nos quais deverão comerci-alizar os produtos e serviçosautorizados pelo franqueador.

F r a n q u i aF r a n q u i aF r a n q u i aF r a n q u i aF r a n q u i aUnidade franqueada, ou seja,

a prestadora de serviços que éaberta por um terceiro e não pelodono da marca. Franquia tambémpode ser o sistema ou contrato defranchising.

Franquia de negócioFranquia de negócioFranquia de negócioFranquia de negócioFranquia de negóciof o r m a t a d of o r m a t a d of o r m a t a d of o r m a t a d of o r m a t a d oTipo de franquia em que o

franqueador coloca à disposi-ção do franqueado não apenasuma marca e o acesso a deter-minados produtos, mas, acimade tudo, todo um pacote de in-formações sobre a implanta-ção, a operação e a administra-ção do negócio que o mesmopretende iniciar.

Fonte: Associação Brasileira de Franchising

fffffique de olhoique de olhoique de olhoique de olhoique de olhono merno merno merno merno mercadocadocadocadocado

600600600600600

5 35 35 35 35 3m i lm i lm i lm i lm i l

é o número de unida-des franqueadas emtodo o Brasil

é o faturamentoanual do mercadobrasileiro de fran-chising

é a posição do Brasilno ranking mundial dofranchising, atrásapenas dos EstadosUnidos e do Japão

é o número aproxima-do de empresas fran-queadoras brasileiras

3 º3 º3 º3 º3 ºlugarlugarlugarlugarlugar

R$ 25R$ 25R$ 25R$ 25R$ 25milhõesmilhõesmilhõesmilhõesmilhões

Fonte: Franquia Total – Suplemento da revista EmprEmprEmprEmprEmpreendedoreendedoreendedoreendedoreendedor

Não há um consensoNão há um consensoNão há um consensoNão há um consensoNão há um consensoquantquantquantquantquanto ao po ao po ao po ao po ao perererererfffff il ideal paril ideal paril ideal paril ideal paril ideal paraaaaao empreendedor que quisero empreendedor que quisero empreendedor que quisero empreendedor que quisero empreendedor que quiserassumir uma franquia. Noassumir uma franquia. Noassumir uma franquia. Noassumir uma franquia. Noassumir uma franquia. Noentanto, algumas caracte-entanto, algumas caracte-entanto, algumas caracte-entanto, algumas caracte-entanto, algumas caracte-rísticas são fundamentais:rísticas são fundamentais:rísticas são fundamentais:rísticas são fundamentais:rísticas são fundamentais:

Boa comunicação

Perfil de gestão derecursos

Flexibilidade paramudanças

Dedicação no negócio

Competência em seguirtendências

&


Base Legal

Empreendedorversus burocracia

A falta de conhecimento a respeitoda legislação muitas vezes inibe oindivíduo interessado em serdono do próprio negócio

Franquia indiv idualFranquia indiv idualFranquia indiv idualFranquia indiv idualFranquia indiv idualModalidade que não divide

espaços com outras franquias.É a mais usual, por manter o con-ceito adequado de franquia. Fun-ciona num ponto comercial es-pecificamente escolhido para onegócio, independentemente doramo de atividade antes existen-te no local.

Franquia de conversãoFranquia de conversãoFranquia de conversãoFranquia de conversãoFranquia de conversãoModalidade na qual a experiên-

cia empresarial e investimentosdo franqueado se revertem parao franqueador num mesmo ramode negócios. O empresário inde-pendente transfere sua tecnolo-gia de negócio isolado para ofranqueador, numa troca de expe-riências. Aproveita e valoriza oponto comercial já existente, vi-sando maior rentabilidade e me-nor investimento entre as partes.

Franquia combinadaFranquia combinadaFranquia combinadaFranquia combinadaFranquia combinadaReúne franquias diferentes,

com um mesmo franqueado,num mesmo ponto comercial.Visa vantagens através de umaintegração total de atividades,desde que não haja restrição porparte dos franqueados.

Franquia Shop in ShopFranquia Shop in ShopFranquia Shop in ShopFranquia Shop in ShopFranquia Shop in ShopFranquia que aproveita o atu-

al ramo de negócios do franque-ado, incluindo seu ponto comer-cial, para incorporar uma fran-quia de outro ramo de negócios.

Franquia de miniunidadesFranquia de miniunidadesFranquia de miniunidadesFranquia de miniunidadesFranquia de miniunidadesFranquia individual, com ponto

comercial versátil. Pode funcionarnuma pequena loja, num quiosque,num caminho, num ponto de coletade serviços, ou seja, numa área re-duzida para operação do negócio.

M a s t e r - f r a n q u i aM a s t e r - f r a n q u i aM a s t e r - f r a n q u i aM a s t e r - f r a n q u i aM a s t e r - f r a n q u i aÉ quando o franqueador auto-

riza o franqueado a repassar amarca e/ou o método de traba-lho para ampliar a rede numa de-terminada região, tanto em terri-tório nacional como internacional.

ModalidadesModalidadesModalidadesModalidadesModalidades

ra da empresa ou se ficará responsávelpela organização e administração das con-tas a pagar, principalmente no que se re-fere a taxas e impostos. Os honoráriosdesse profissional dependerão dos servi-ços que prestar à sua empresa. Você tam-bém terá de decidir entre contratar umaempresa de contabilidade ou um conta-dor autônomo.

As questões referentes à parte admi-nistrativa de uma empresa são apontadascom freqüência como as mais complicadaspara um novo empresário. E, realmente,compreender como funciona a legislaçãoempresarial não é uma tarefa fácil. Esseembate entre o novo empresário e a bu-rocracia já começa no momento de definiro tipo de empresa em que o seu negóciovai se enquadrar e passa pelos entravesnos órgãos que você terá de percorrer aolongo desse processo. Vale destacar quepara definir o tipo de empresa que vocêirá abrir é importante buscar o apoio deentidades como o próprio Sebrae, que aju-darão a esclarecer ainda mais as vantagense as desvantagens de cada modelo.

Como no início uma nova empresa nemsempre pode contar com uma estruturaorganizacional ideal, é importante buscaro apoio de profissionais terceirizados. E,quando se está montando a empresa, oprimeiro profissional da lista é o contador.Para contratar os seus serviços, a primeiradica é saber se o profissional está devida-mente registrado no Conselho Regional deContabilidade. Lá, você poderá obter maisreferências sobre o trabalho do contador.Além disso, é importante que você busqueoutras informações do profissional junto aempresas ou pessoas conhecidas.

Um outro aspecto importante no pro-cesso de contratação de um contador ésaber exatamente o tipo de trabalho queele irá desenvolver. Defina, por exemplo,se ele só irá atuar no processo de abertu-

Tipos de empresasTipos de empresasTipos de empresasTipos de empresasTipos de empresasVeja onde sua empresa se

enquadra:

Firma Individual:Firma Individual:Firma Individual:Firma Individual:Firma Individual: somenteuma pessoa assume o negócio.Empresas que tenham como fi-nalidade única a prestação deserviços não podem ser umaempresa individual.

Sociedade Limitada:Sociedade Limitada:Sociedade Limitada:Sociedade Limitada:Sociedade Limitada: é umadas formas mais usuais de soci-edade, à qual podem se associ-ar duas ou mais pessoas.

Sociedade Civil:Sociedade Civil:Sociedade Civil:Sociedade Civil:Sociedade Civil: tem o fim úni-co e exclusivo de prestação deserviços, sendo formada namaioria das vezes por profissio-nais liberais. No final da sua ra-zão social deve constar o termo“S/C Ltda”.

Sociedade Anônima:Sociedade Anônima:Sociedade Anônima:Sociedade Anônima:Sociedade Anônima: caracte-rizam-se por ser uma empresado mercado de capitais. Nãoconstitui um tipo que serve aoempresário em início de carrei-ra, pois faz parte de outra esfe-ra de negócios. É vedado, porexemplo, que empresas optan-tes pelo Simples se constituamsob a forma de sociedades anô-nimas.

Fonte: Revista Jovem Empreendedor – nº 4, 2000.

&


O que é PlanoO que é PlanoO que é PlanoO que é PlanoO que é Planode Negócios?de Negócios?de Negócios?de Negócios?de Negócios?Documento queDocumento queDocumento queDocumento queDocumento quecontém a carac-contém a carac-contém a carac-contém a carac-contém a carac-terização do ne-terização do ne-terização do ne-terização do ne-terização do ne-gócio, sua formagócio, sua formagócio, sua formagócio, sua formagócio, sua formade opde opde opde opde operererererararararar, suas, suas, suas, suas, suasestratégias, seuestratégias, seuestratégias, seuestratégias, seuestratégias, seuplano para con-plano para con-plano para con-plano para con-plano para con-quistar uma fatiaquistar uma fatiaquistar uma fatiaquistar uma fatiaquistar uma fatiado mercado e asdo mercado e asdo mercado e asdo mercado e asdo mercado e asprojeções deprojeções deprojeções deprojeções deprojeções dedespesas, recei-despesas, recei-despesas, recei-despesas, recei-despesas, recei-tas e resultadostas e resultadostas e resultadostas e resultadostas e resultadosfinanceiros.financeiros.financeiros.financeiros.financeiros.

Planejar é Preciso

A melhor bússola dos negóciosPonto de partida de muitosempreendimentos de sucesso, oPlano de Negócios tem, numprimeiro momento, a função de“guiar” a empresa dentro dosegmento em que escolheu atuar

garantir o crescimento das empresas jáexistentes. “Mas é claro que o plano pre-cisa ser bem feito para que isso seja ver-dade”, adverte.

Informações de qualidadeInformações de qualidadeInformações de qualidadeInformações de qualidadeInformações de qualidadeHoje em dia é cada vez mais comum

ouvir falar a respeito do Plano de Negóci-os. Essa “popularização” se deve não ape-nas à conscientização dos empreendedo-res sobre a importância do plano, mas tam-bém à expansão das incubadoras de em-presas e à concessão de capital de risco,em que ter um Plano de Negócios é sim-

plesmente vital.Até por questões como essas, a elabo-

ração do Plano de Negócios deixou para trásqualquer caráter pejorativo, quando se di-zia que o plano não passava de um exercíciode futurologia. O que se vê agora é justa-mente uma preocupação cada vez maior emaproximar os dados constantes em um pla-no da realidade do mercado em que se queratingir. E este é um dos segredos de umPlano de Negócios: a qualidade das infor-mações que o empreendedor reúne parasua elaboração.....

Em primeiro lugar, ensina o profes-sor, o empreendedor precisa definir qualo negócio, o que será produzido ou queserviço será oferecido, para que mercadose destina o produto ou serviço, que tipode necessidade vai atender. “Feito isso,deve fazer o modelo do negócio e testá-loo mais que puder”, ensina Salim. Depoisvirá a pesquisa de mercado e a definiçãoda estratégia da empresa. Finalmente, vãoser feitas as projeções financeiras e o pro-

jeto de como vai se organizar aempresa.

Um alerta importante é que oempreendedor não deixe nunca derevisar aquilo que colocou no Pla-no de Negócios. “Sem fazer umarevisão periódica do Plano de Ne-gócios o empreendedor não esta-rá acompanhando a evolução domercado, de seus competidores, dasituação econômica e tecnológica”,aponta o professor.

Na medida em que haja mu-danças do cenário do mercado, daeconomia, da tecnologia ou dasações dos competidores, deve serfeita a revisão do Plano de Negó-cios. Isso em geral requer uma re-visão semestral do plano, mas, de-pendendo do tipo de negócio eda situação do mercado, é neces-sário fazer essa revisão em perío-dos maiores ou menores.

Planejamento é uma palavra-chavepara quem pretende ingressar no mundodos negócios. Dificilmente um empreendi-mento em que a palavra planejar não sejaconjugada atingeresu l tados ex-pressivos. E semdúvida, no caso deum novo negócio,tenha ele o tama-nho que tiver, énecessár io umPlano de Negóci-os. Por uma sim-ples razão: abrirum negócio semantes fazer umPlano de Negóci-os é como fazeruma viagem deavião sem mapa,sem plano de vôoe sem ter fixadoantes o destino a que se quer chegar.

O autor dessa definição, o professorda PUC-Rio César Simões Salim, co-autordo livro Construindo Planos de Negócios,é enfático em dizer que “o Plano de Negó-cios é o planejamento do empreendimen-to e serve para testar se ele é viável eestabelecer em que condições o negóciodeve ser feito de tal forma que possa serbem-sucedido”.

Assim, atesta o professor, a elabora-ção do Plano de Negócios funciona comouma espécie de “antídoto” para diminuira mortalidade das novas empresas e para

1. Qual é o meu negócio?

2. Aonde quero chegar?

3. O que vendo?

4. Para quem vendo?

5. Que estratégias utilizarei?

6. Como conquistarei mercado?

7. Quais são os fatores críticosdo sucesso do meu negócio?

8. Quanto vou gastar?

9. Que retorno terei sobre meuinvestimento?

vvvvvooooocccccêêêêê

ttttteeeeemmmmm

aaaaasssss

rrrrreeeeessssspppppooooosssss


Planejar é preciso

O que você precisasaber antes de...

ContratarContratarContratarContratarContratarfuncionários •funcionários •funcionários •funcionários •funcionários •

EscolhEscolhEscolhEscolhEscolherererererfffffororororornecedornecedornecedornecedornecedores •es •es •es •es •

EscolhEscolhEscolhEscolhEscolhererererero ponto •o ponto •o ponto •o ponto •o ponto •

ComprarComprarComprarComprarCompraruma franquia •uma franquia •uma franquia •uma franquia •uma franquia •

VVVVVamos por paramos por paramos por paramos por paramos por par tttttes...es...es...es...es...Todo planejamento deve contem-plar os seguintes aspectos:

F i n sF i n sF i n sF i n sF i n sEspecificação de objetivos e metas.

M e i o sM e i o sM e i o sM e i o sM e i o sEscolha de políticas, programas, pro-cedimentos e práticas através dasquais se tentará atingir os objetivos.

R e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o sDeterminação dos tipos e quantida-des de recursos necessários, comoeles devem ser gerados ou obtidos ecomo eles devem ser alocados às ati-vidades.

I m p l a n t a ç ã oI m p l a n t a ç ã oI m p l a n t a ç ã oI m p l a n t a ç ã oI m p l a n t a ç ã oDeterminação de procedimentospara a tomada de decisão e de umamaneira de organizá-los para que oplano possa ser executado.

C o n t r o l eC o n t r o l eC o n t r o l eC o n t r o l eC o n t r o l eDeterminação de procedimentospara antecipar ou detectar erros noplano ou falhas na sua execução epara prevenir ou corrigir continua-mente esses erros e falhas.

1. O Projeto1. O Projeto1. O Projeto1. O Projeto1. O Projeto1.1 – Resumo Executivo1.2 – Missão1.3 – Objetivos

2. Os Empreendedores2. Os Empreendedores2. Os Empreendedores2. Os Empreendedores2. Os Empreendedores2.1 – Perfil Individual2.2 – Motivação2.3 – Estrutura Organizacional

3. Plano de Marketing3. Plano de Marketing3. Plano de Marketing3. Plano de Marketing3. Plano de Marketing3.1 – Ambiente de Mercado3.2 – Definição do Projeto3.3 – Características Técnicas doProduto3.4 - Estudo de Mercado3.5 – Avaliação Contínua do Projeto3.6 - Concorrência

4. Plano de Vendas4. Plano de Vendas4. Plano de Vendas4. Plano de Vendas4. Plano de Vendas4.1 – Estratégia Geral de Vendas4.2 – Distribuição4.3 – Política de Preços4.4 – Propaganda e Promoção4.5 – Pós-Venda e Garantia

5. Plano Financeiro5. Plano Financeiro5. Plano Financeiro5. Plano Financeiro5. Plano Financeiro5.1 – Investimento Inicial5.2 – Despesas Fixas5.3 – Receita Bruta

Roteiro de PlanoRoteiro de PlanoRoteiro de PlanoRoteiro de PlanoRoteiro de Planode Negóciosde Negóciosde Negóciosde Negóciosde Negócios

A primeira providência ésaber se a sua empresa temcapacidade financeira paraabsorver os custos de um fun-cionário. Consulte seu conta-dor. Geralmente, no momen-to em que se elabora um pla-no de negócios, já se faz umaprojeção de quantas pessoasserão necessárias para o an-damento do negócio. Tam-bém é fundamental que vocêtenha com clareza o perfil dofuncionário que irá contratar.E isso envolve não apenas adefinição das tarefas a seremexecutadas, mas sobretudoaspectos como envolvimento,comprometimento, criativida-de, entre outros.

Pesquisa é a palavra-cha-ve no momento em que se de-cide pela compra de uma fran-quia. Saiba de antemão emque segmento você pretendeatuar. E como o mercado defranchising no Brasil vive ummomento de maturidade e demuito profissionalismo não édifícil encontrar uma rede naqual não se corra o risco deembarcar numa canoa furada.Procure estudar de cabo arabo todos os custos e todosos benefícios oferecidos. En-tre em contato com as redes,participe de eventos, como fei-ras, por exemplo, e, mais im-portante, converse com fran-queados para saber mais afundo sobre a relação com adireção da rede.

Aqui o que deve ser leva-do em conta, além, é claro,da qualidade do produto oudo serviço oferecido, é estu-dar preços e prazos. Denada adianta você economi-zar no preço e ficar sem ga-rantia de entrega no prazo.Da mesma forma, se o pre-ço que você for pagar estiverum pouco acima do cobradopor outros fornecedores,exija uma espécie de trata-mento vip. Não feche negóciocom o primeiro fornecedorque aparecer. E também nãose deixe impressionar porpromessas mirabolantesque, por isso mesmo, rara-mente são cumpridas.

Dependendo do tipo denegócio que se pretendeabrir, a escolha do local de fun-cionamento é tão essencialquanto qualquer outra açãode marketing da empresa. Apartir disso, procure conhe-cer a “vizinhança” e saber seé viável ou não abrir o negó-cio naquele local. Não se es-queça de verif icar quantosconcorrentes atuam na mes-ma região e também que tipode produto ou serviço vocêpode agregar para se dife-renciar deles. É o que acon-tece em segmentos comolanchonetes e farmácias, porexemplo. Muitas funcionamlado a lado, mas sempre comalgum tipo de diferencial.


Ponto de Referência

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UMA PRODUÇÃO DA EDITORAEMPREENDEDOROUTUBRO 2002

DIRETOR-EDITOR:ACARI AMORIMDIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO:JOSÉ LAMONICA

EDIÇÃO E TEXTOS:ALEXANDRE GONÇALVESPROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO:ANGELITA CORRÊAREVISÃO:JOSÉ RENATO DE FARIA

ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA:AV. OSMAR CUNHA, 183 - BL. C -9º ANDAR - CEP 88015-900 -FLORIANÓPOLIS - [email protected]

meuNEGÓCIO

Como Empreender Melhor

............... que trabalhar em associação com ou-tros empreendedores pode se tornaruma maneira eficaz de resistir aos sola-vancos do mercado? Além do franchising,existem outras duas formas de atuaçãoem conjunto: associativismoassociativismoassociativismoassociativismoassociativismo e coo-coo-coo-coo-coo-perativismoperativismoperativismoperativismoperativismo. A primeira é uma uniãoque deve ser registrada oficialmente. Nãotem caráter comercial, mas ajuda muitaspequenas empresas a melhorar aspectosimportantes de seus negócios como a ne-gociação com fornecedores. Já a segun-da é uma associação autônoma de pesso-as que se unem para satisfazer, no caso,necessidades e aspirações econômicas,seguindo uma legislação específica.

............... que as empresas juniores são uma al-ternativa para aqueles empreendedoresque não podem investir alto no trabalhode consultorias? Atuando em diversasáreas, as EJr. são formadas por universitá-rios, que prestam serviços sob a supervi-são de seus professores.

.... . .. . .. . .. . . que na década de 60 DavidMcClelland, psicólogo da Universidade deHarvard, fez um trabalho pioneiro, noqual identificou nos elementos de suces-so um elemento psicológico crítico, de-nominado por ele de “motivação de rea-lização” ou “impulso para melhorar”? Apartir disso, McClelland desenvolveu otreinamento da motivação para a realiza-ção, cuja finalidade era melhorar tal ca-racterística e torná-la aplicável em situa-ções empresariais.


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TENDÊNCIAS

Mais um processo de reversão deexpectativas está acontecendo noambiente empresarial causado pelaressaca nos modismos alimentadospela internet.

A bola da vez agora é a chamadavirtualização do ambiente de trabalho,que começou por volta de 1997 nos Es-tados Unidos e se espalhou depois pelomundo inteiro, quando as empresasmandaram funcionários trabalhar emcasa e o meio de comunicação prefe-rencial passou a ser a internet.

Hoje, os empresários descobriramque há coisas que podem ser feitas, commais eficiência, por correio eletrôni-co, e outras não. Descobriram, porexemplo, que na fase executiva asferramentas virtuais de comunicaçãofuncionam maravilhosamente, mas nafase deliberativa as chances de erroou equívoco crescem perigosamentequando falta o contato direto, o cara acara, que os americanos transformaramem mais uma de suas siglas cabalís-ticas: F2F.

Para que um negócio importante sejafechado, uma das condições essenciaisé a confiabilidade, e isso dificilmentesurge quando os interlocutores só se co-nhecem através do correio eletrônico.

Escaldados pelos problemas causa-dos pela onda de virtualização, asempresas e também órgãos públicosnos Estados Unidos e Europa come-çaram a investir em pesquisas sobrerelacionamentos humanos em am-bientes de trabalho. A renomada Lon-don School of Ecomomics abriu umalinha de pesquisas em que os primeirosresultados indicaram que não só houveum retorno aos ambientes coletivosde trabalho como também as própriasempresas começaram a se agrupar emdeterminados bairros ou cidades.

No caso da indústria cinemato-gráfica norte-americana, a produção defilmes está cada dia mais saindo deHollywood, mas em compensação osconselhos diretores e os principais exe-cutivos e os grupos de criação (rotei-ristas, desenhistas, efeitos visuais) dosegmento estão fazendo o trajetoinverso.

Em Nova York, o prefeito MichaelBloomberg reformou o prédio da pre-feitura criando grandes salões divididosem cubículos para incentivar o contatoolho no olho.

Essa preocupação presencial estálevando as empresas a criar verdadeirascomunidades. As empresas de capital

O contato direto, cara a

cara, olho no olho, está

voltando a ser valorizado

no meio corporativo depois

da moda da gestão virtual

de risco, que financiaram a maior partedo crescimento da Internet, hoje seagrupam numa mesma rua, a SandHill Road, em Palo Alto na Califórnia,porque seus executivos querem tercontato freqüente entre si, mesmo queseja entre concorrentes.

Na verdade essa é uma tendênciaque já existia mesmo antes do surgi-mento da internet e da revolução infor-mática. Nos Estados Unidos, 40% detodas as empresas do país estão con-centradas em apenas 1,5% do terri-tório nacional. Aqui no Brasil o fenô-meno é similar, embora as estatísticassejam muito menos precisas.

Até mesmo empresas genuinamentecibernéticas, como a Oracle (a lídermundial em softwares para bancos dedados), estão agora estimulando seusgerentes a meter o pé na estrada parater contatos mais assíduos e diretoscom os seus subordinados.

Os laboratórios Glaxo passaram arealizar reuniões mais freqüentes entreos encarregados de pesquisas paraevitar o descompasso entre gruposque se relacionavam apenas através derecursos virtuais.

Aqui no Brasil a Petrobras tambémdecidiu intensificar o cara a cara nas

A volta doolho no olho

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2002

Editado porCarlos Castilho

[email protected]

Expressões e organizaçõesmencionadas no texto:

F2Fface to face (cara a cara)

London School of Economicswww.lse.ac.uk

Sand Hill Roadwww.paloaltoonline.com/paw/paonline/news_features/sand_hill_road/

Oraclewww.oracle.com

Glaxowww.gsk.com/index.htm

Petrobraswww2.petrobras.com.br/portal/companhia.htm

decisões corporativas depois quedescobriu que estavam aumentando osatritos e a desconfiança entre funcio-nários e gerentes, por causa da ausên-cia de contato pessoal.

Essa reversão de expectativas mos-tra, mais uma vez, que a internet podeser fantástica, mas não é um santo re-médio para todas as mazelas corpo-rativas.

TENDÊNCIAS

O fim doestrelismogerencialA sucessão de escândalos em grandes multinacionais

e a queda dos lucros reais estão mudando as

relações entre gerentes e acionistas

A lua-de-mel entre os acionistas eos superexecutivos parece que estácom seus dias definitivamente con-tados. A mudança é mais intensa nosEstados Unidos, onde o fenômenoganhou proporções endêmicas, masjá começa a ser sentida na Europa eentre as grandes corporações depaíses em desenvolvimento, como oBrasil.

Não é apenas uma questão de mu-dança de regras. Segundo o respeitadoeconomista norte-americano PaulKrugman, está em curso uma revisãoprofunda na própria estrutura dosistema corporativo, na medida emque a transparência e a prestação decontas passam a ser os elementos-chave na relação entre acionistas eexecutivos contratados.

Até agora os executivos, especial-mente os das grandes multinacionais,gozavam de privilégios inacre-ditáveis e transformaram-se emverdadeiras estrelas do meio corpo-rativo, competindo com os atores eatrizes de Hollywood em matéria deexposição na mídia.

A origem desse fenômeno e dossalários mirabolantes pagos a gerentescomo o mítico Jack Welch, da General

Electric, está no pagamento deopções por ações (em inglês stockoptions), através do qual o executivoganhava boa parte do seu salário emações da empresa onde trabalhava.

Em tese é um arranjo perfeito,porque todos os lados ganham quandoas ações da empresa se valorizam nasbolsas de valores. A questão é queesse sistema estimulou a produção demutretas contábeis destinadas avalorizar artificialmente as ações, paraengordar a conta bancária dos exe-cutivos e todos os demais funcio-nários cujos contratos incluíam asfamosas stock options.

Nos Estados Unidos esse negóciodas opções tornou-se tão freqüentena virada do século que surgirampiadas em Silicon Valley (a antigaMeca da informática) sobre paga-mento de contas de supermercadocom stock options.

Se isso aconteceu ou não, o fatoreal é que hoje as opções não sósaíram de moda como passaram a servistas com suspeição pelos acio-nistas, porque elas se tornaram umitem quase obrigatório nas mani-pulações contábeis, em empresascomo a Enron, protagonista de um


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dos maiores escândalos de corrupçãona história corporativa dos EstadosUnidos.

Quando os acionistas descobri-ram que a valorização de ações erafalsa, e muitas vezes ilegal, sua rea-ção não se limitou à raiva e frus-tração. Depois do caso Enron, osexecutivos-chefes passaram a serpatrulhados ferozmente pelas mes-mas pessoas que há dois ou três anosos idolatravam como uma espécie desuper-homem.

Os escândalos trouxeram à luz dodia números muito incômodos. Há dezanos, o salário médio de um exe-cutivo-chefe (CEO) nos EstadosUnidos era 40 vezes maior ao da mé-dia dos funcionários subalternos. Hojeé 500 vezes maior.

Aqui no Brasil nós já estamosacostumados a essas disparidades,mas entre os norte-americanos elassão moralmente inaceitáveis numaética fortemente influenciada pelareligião protestante.

Além disso, lá as ações são a for-ma dominante de poupança e deinvestimento para garantir umavelhice tranqüila. O caso da Enronabalou seriamente a crença na solidezdo mercado acionário e a reação foiimediata.

Por isso, Krugman e outros eco-nomistas norte-americanos achamque daqui por diante os super-executivos vão ter um perfil muitomais discreto, e salários idem.

Pessoas mencionadas no texto:

Paul Krugmanwww.nytimes.com/ref/opinion/KRUGMAN-BIO.html

Jack Welchwww.askmen.com/men/business_politics/45c_jack_welch.html

SEGURANÇA

Como evitar aespionagemeletrônicaA internet nunca foi e nem será 100% segura em

matéria de privacidade. Por isso, você e sua empresa

devem tomar algumas precauções básicas

bam. A partir daí entram na sua contasem problemas.

3) Transações on-line feitas em ban-cos, corretoras e lojas conhecidas sãoseguras porque todos esses estabe-lecimentos usam sites criptografados. Omesmo não pode ser dito dos sites deenvio de mensagens via Web (Webmail)e dos mecanismos de busca. É possívelviolar a sua privacidade nesses dois tiposde ferramenta on-line. A sua únicagarantia é a de que, com cerca de 3bilhões de mensagens circulandodiariamente na Web, são poucas as chan-ces de que você tenha o azar de cair namalha fina dos ladrões cibernéticos.

4) Nunca escreva as suas senhas.Use programas específicos como oTopSecret, que usa criptografia igual ados bancos e é grátis.

5) De qualquer modo, crie senhasdifíceis de serem descobertas (evite datade nascimento, sobrenome, endereço,etc.). A melhor solução é misturar letrase números, maiúsculas e minúsculas.Faça uma combinação com 12 ou maisletras e depois elimine os dígitos queexcederem ao exigido pelo site (porexemplo: 2ust45PM32, e se o site exigiruma senha de oito dígitos use apenas2ust45PM). Assim você pode memo-rizar mais facilmente.

6) Alguns sites enviam por e-mail

A maioria delas não implica nenhumtipo de despesa porque na realidade nãopassam de meras rotinas diárias. Sãoregras que podem ser ensinadas a todosos funcionários, especialmente aquelesque lidam com comunicações viainternet.

Seguem-se algumas medidas su-geridas pelos especialistas da revistanorte-americana Business 2.0:

1) Quando acessar o seu banco ouloja de comércio eletrônico, certifique-se de que numa das barras inferioresde seu navegador haja um pequenocadeado na posição fechada. Issosignifica que o site acessado trabalhacom linguagem criptografada quegarante transações seguras. Outra dicaé um esse adicional no endereço do site.Normalmente os sites são identificadospelo código http://www... Nos sitescriptografados, a identificação é https://www...

2) Nunca acesse o seu banco ou lojaa partir de um endereço recebido atravésde correio eletrônico, principalmente demensagens anunciando algumapromoção ou vantagem. Delinqüentespodem usar um nome muito parecidoao do seu banco (bamco em vez debanco, por exemplo), e então você, aousar o link para acessar um siteclonado, deixa a senha, que eles rou-


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a sua senha, caso você a tenha esque-cido. Não faça isso, porque o e-mailé inseguro. Esse recurso pode serusado apenas quando o risco de usopor terceiros não criar grandes pro-blemas.

7) Se você tem uma conexãoADSL, prefira as do sistema IP dinâ-mico. IP é o endereço de seu com-putador quando ele está ligado à Web.No sistema dinâmico você recebe umIP diferente cada vez que entrar nainternet. Isso desestimula os espiões.

8) Mas mesmo com IP dinâmico,evite ficar uma manhã, tarde ou noiteconectado sem interrupção. Os ha-ckers, piratas eletrônicos, precisamde muito tempo para invadir um com-putador. Conexões curtas com IPdinâmico impedem ataques e tornamdesnecessário o uso de protetores dotipo Firewall (muro de fogo que impedea entrada de hackers).

9) Se o seu filho ou filha freqüentasites de download de músicas (Kazaa,por exemplo), evite ficar plugado muitotempo. Esses são os sites preferidosdos hackers, que os usam para ficarespreitando os freqüentadores.

10) Observe os cookies de seucomputador. Cookies (biscoitos) sãomicroprogramas plantados, sem quevocê saiba, no seu disco duro quandovocê navega pela Web. Muitos sitesrespeitáveis pedem autorização parausar cookies que aceleram a identi-ficação do usuário. Quando você des-cobrir um cookie onde esteja gravadoo seu nome ou endereço ou senha,elimine-o imediatamente. Isso não afetaem nada o funcionamento do compu-tador.

Fontes mencionadas no texto:

Business 2.0www.busines2.com

Top Secretwww.pirem.com

Não se trata de nenhum joguinhoou pirâmide de dinheiro. Os weblogssão páginas na Web cuja principalcaracterística é terem um designfranciscano, serem altamente persona-lizadas e facílimas de serem atualizadas.

Elas conquistaram os adolescentese outros não tão adolescentes, por fun-cionarem como um “meu diário” , ondeo autor coloca seus pensamentos edescobertas. Os interessados acessama página na internet e ficam sabendo oque está acontecendo com o seu autor.Cerca de meio milhão de pessoas emtodo o mundo já aderiram a esse mo-dismo eletrônico, que os críticos com-param a um voyeurismo cibernético.

Mas afinal o que um diário íntimotem a ver com negócios?

Acontece que os internautas maiscriativos logo descobriram que osweblogs (ou sua abreviação blogs) têmóbvias aplicações no mundo dosnegócios como ferramenta para geren-ciamento da informação e desenvol-vimento da inteligência coletiva e noatendimento personalizado à clientela.

Dan Bracklin, um dos gurus da novamoda dos blogs empresariais, afirmaque a grande diferença entre os blogscomuns e os corporativos está noconteúdo. Enquanto os primeiros sãoessencialmente um caderno de ano-tações pessoais, os corporativos sur-gem em função de projetos, no casode empresas médias e grandes, ou de

NOVIDADES

A moda dosbusiness blogsDepois de virar mania entre os fanáticos

por internet, os weblogs, ou simplesmente

blogs, estão chegando aos negócios

serviços, caso dos profissionais liberaise microempresas.

Nas empresas os blogs normal-mente são criados dentro das intranetscorporativas e são protegidos porsenhas. Já nas microempresas e entreos profissionais autônomos, comoconsultores, as páginas são colocadasna Web aberta e estão disponíveis paraqualquer visitante (salvo casos em queo ingresso é regulado por senhas).

Os weblogs são uma evolução daspáginas pessoais do início da World WideWeb. A principal diferença está natecnologia, já que um blogueiro nãoprecisa conhecer nem 10% do que ocriador de uma página pessoal devia saberantes de colocá-la na rede nos anos 90.

Para montar uma página blog ointeressado tanto pode criá-la dentro deum portal já existente, usando asferramentas fornecidas por ele, quantofazer o download de softwares espe-cializados. A primeira hipótese é apreferida por nove em cada dezblogueiros, tanto que três empresasbrasileiras criaram, nos últimos doismeses, serviços especializados paraatender a demanda de hospedagem deweblogs pessoais.

O sistema de blogs hospedados emserviços especializados, como o recém-inaugurado pelos portais Globo Com eTerra, é o mais recomendado para pro-fissionais liberais autônomos, consul-tores ou executivos de micro e peque-


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Pessoas a empresasmencionadas no texto:

Dan Bracklindanbricklin.com/log/default.htm

Globo Comblogger.globo.com/index.jsp

Userlandradio.userland.com/

nas empresas.No caso dos business blogs para

médias e grandes empresas, o processocomeça com a abertura de uma páginadentro da intranet corporativa. Essapágina é protegida por senhas e nela osmembros de um grupo de trabalhoestão permanentemente conectados –tudo o que é colocado na página é ime-diatamente compartilhado pelos demais.A mesma página é usada pelos parti-cipantes para anotações pessoais, lem-bretes, problemas a ser resolvidos, etc.

Uma das aplicações que estão mere-cendo muita atenção dos executivos edos desenvolvedores de softwares sãoos chamados blogs de conhecimento(K blogs, no jargão norte-americano).Esses blogs partem do princípio de que,se os funcionários escrevem tudo o quepensam numa página, ela se tornará umafonte fundamental para a organizaçãodo conhecimento corporativo. É co-mo se fosse possível reunir num sólivro todas as agendas pessoais de todosos funcionários da empresa.

A empresa Userland, uma daspioneiras no desenvolvimento de soft-wares especiais para weblogs, acreditaque o seu K Log vai ser uma ferramentaindispensável na área de gerência doconhecimento.

A grande diferença entre os sistemasjá existentes e os K Logs é que estessão centrados em indivíduos, enquan-to os softwares de gerência do conhe-cimento priorizam os temas e insti-tuições.

Para mais informações sobre os blogs corporativossugerimos as seguintes páginas (todas em inglês):

Capítulo sobre negócios do livro We Blog (lançado em agosto)www.blogroots.com/chapters.blog/id/4

Blog, de Dan Bricklin, sobre pequenos negóciosdanbricklin.com/log/businessblogging.htm

Reportagem sobre Business Blogs publicada pela revistaBusiness 2.0www.business2.com/articles/web/0,1653,43097,FF.html

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GuiadoEmpreendedor

Do LDo LDo LDo LDo Lado da Lei (pág. 74)ado da Lei (pág. 74)ado da Lei (pág. 74)ado da Lei (pág. 74)ado da Lei (pág. 74)A mini-reformaA mini-reformaA mini-reformaA mini-reformaA mini-reformatributária e o PIStributária e o PIStributária e o PIStributária e o PIStributária e o PIS

Leitura (pág. 76)Leitura (pág. 76)Leitura (pág. 76)Leitura (pág. 76)Leitura (pág. 76)Desafio aDesafio aDesafio aDesafio aDesafio a

ser vencidoser vencidoser vencidoser vencidoser vencido Análise Setorial (pág. 80)Análise Setorial (pág. 80)Análise Setorial (pág. 80)Análise Setorial (pág. 80)Análise Setorial (pág. 80)Um ano depoisUm ano depoisUm ano depoisUm ano depoisUm ano depois

Indicadores (pág. 81)Indicadores (pág. 81)Indicadores (pág. 81)Indicadores (pág. 81)Indicadores (pág. 81)

PrPrPrPrProdutos e Serodutos e Serodutos e Serodutos e Serodutos e Serviços (pág. 72)viços (pág. 72)viços (pág. 72)viços (pág. 72)viços (pág. 72)

Agenda (pág. 82)Agenda (pág. 82)Agenda (pág. 82)Agenda (pág. 82)Agenda (pág. 82)


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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor Pr Pr Pr Pr Produtos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serviçosviçosviçosviçosviços

Sistema agilizaatendimento

Fazer a intermediação entre em-presas e trabalhadores desemprega-dos é a meta do sistema criado pelaZIM Technologies do Brasil, com-panhia que desenvolve soluções cor-porativas, para a Secretaria de Es-tado do Emprego e Relações do Tra-balho do Paraná (SERT-PR). Issofunciona da seguinte maneira: otrabalhador faz o cadastramento eas empresas relacionam as vagasque estão oferecendo, formando umbanco de dados. Dessa maneira, oaplicativo cruza as informaçõesobtidas, agilizando a busca de postosde trabalho. “A principal vantagemdo sistema é o atendimento rápido”,explica Walter Gonçalves, coor-denador estadual do Sistema Nacio-nal de Emprego (Sine).www.zim.biz/brasil

Ajuste sobdemanda

A criação de áreas de novosnegócios, de consultoria e de pes-quisa & desenvolvimento é umadas inovações anunciadas pelaCPM, empresa especializada emintegração independente de tecno-logia. O objetivo das mudanças étornar a empresa mais apta aenfrentar os desafios do mercadoglobalizado, atendendo à crescentedemanda e às necessidades docliente. “O reflexo dessas mudan-ças será notado como uma ini-ciativa inovadora que agregarávalor ao negócio e aumentará anossa participação nos investi-mentos dos clientes”, afirma Mau-rício Minas, vice-presidente deOperações da CPM.www.cpm.com.br

Sensor de írisUtilizando um sensor de íris, a Siemens Security desenvolveu uma nova tecnologia

que visa aumentar a segurança das empresas. Para entrar em áreas restritas, porexemplo, é preciso passar por um equipamento que faz a leitura da íris humana. Umacâmera digital registra a imagem do rosto do visitante e compara com a imagem daíris de seu respectivo dono, previamente cadastrada em um banco de dados. “Nasimpressões digitais, a única variável analisada é o contorno dos traços, que podemser bastante semelhantes em alguns casos, induzindo ao erro”, afirma GuilhermeGuelfi Otero, gerente de Marketing da Siemens Security. www.siemens.com.br

Impressora multifuncionalA Lexmark lançou novas soluções

de impressão indicadas para pequenase médias empresas. Trata-se da im-pressora laser monocromática E322 ea multifuncional X520, que reúne asfunções de impressora,copiadora, fax e scanner.A primeira imprime até16 páginas por minutoe tem ciclo mensalmáximo de trabalho de15 mil páginas. Possuitambém flexibilidade de

aplicação através de emulação PCL 6,PPDS e PostScript nível 2 padrão. Jáa X520 possui uma resolução de 1200x 1200 dpi com ciclo de trabalhomensal de 100 mil páginas, fax com

modem de 33,6 Kbps. Acopiadora copiafrente e verso epossibilita ampliar ereduzir, e o scannertem resolução de 600x 600 dpi.www.lexmark.com

Gestãocentralizada

Para potencializar os aplicativos desegurança em operação, a CLMInformática, especializada em soluçõespara e-business, lançou o SecurityManager. A solução permite criar umacentral avançada para gerenciamento.Segundo Jorge Faraco, diretor técnicoda CLM, a tecnologia do novo produtoagrega e gerencia todos os aplicativosde segurança existentes no sistema,reforçando suas funcionalidades.“Dessa forma, provê respostasimediatas sempre que detecta, em seussensores remotos, atividades suspeitasou invasões e envia notificações emtempo real”, completa. O preço é apartir de US$ 6 mil.www.clm.com.br

Etiquetasinteligentes

Com o objetivo de substituir osartefatos de segurança feitos deplástico, que ficam presos às merca-dorias, a Haco Etiquetas, empresapioneira da etiquetagem eletrônica,lançou a linha de etiquetas tecidas eestampadas antifurto. A novatecnologia traz um sensor oculto, quefica embutido na etiqueta e, porradiofreqüência, o dispositivo ele-trônico é desarmado no caixa semque o cliente perceba. “Esta é maisuma inovação, que comprova a nossadeterminação em oferecer produtosdiferenciados e de alta tecnologia”,argumenta Ricardo Guedes Lown-des, superintendente da empresa.www.haco.com.br


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A DuPont do Brasil, Divisão Fluorprodutos,lançou um produto para ser utilizado em extintoresde incêndio que combate o fogo com maior efi-ciência. Por se tratar de um gás, é chamado deAgente Extintor Limpo FE-36® e não danificaequipamentos e objetos ao entrar em contato comele. Recentemente, o Inmetro homologou uma linha de extintores de incêndiocomo os portáteis e-max, da Bucka Spiero, de 1,5 kg e de 2,5 kg, e extintoresda empresa Resil, de 2,5 kg, que vão utilizar o produto. De acordo com a DuPont, o Agente FE-36® é ideal para ações de combate ao fogo em suas diversasclasses como madeiras, papel, produtos líquidos e inflamáveis.www.dupont.com.br

DVD TrainingA Commit Comunicação e

Marketing lançou uma forma detreinamento inédito no Brasil. Trata-sedo DVD Training, primeiro DVD

desenvolvido nopaís voltado aotreinamento em-presarial. A em-presa pretende quea nova ferramentarevolucione o mer-cado nacional deRecursos Huma-

nos. “Esse projeto foi produzido paraincentivar a interatividade entre osparticipantes do treinamento, facilitara apresentação do mesmo, agregandomuito mais serviços e informações doque o vídeo VHS”, explica Maria doCarmo F. de Almeida, diretora daCommit.www.commit.com.br

Tecnologia de pontapara extinção de fogo

Hidrelétricaem miniatura

Duas novas soluções lançadaspela Bosch facilitam o aque-cimento de água através de um sis-tema acionado por hidrogerador.A novidade tecnológica, BoschHydro Power, tem capacidadepara aquecer 22 litros por minutoe funciona como uma usina hi-drelétrica em miniatura, isto é, osistema é acionado por um hidro-gerador. Por isso, o consumidornão precisa trocar as baterias (pi-lhas) para garantir o funciona-mento. Já o WR 500KME aquece24 litros de água por minuto e foidesenvolvido com um sistema deexaustão forçada dos gases, quefacilita a saída dos gases. www.bosch.com.br

GVT EconomixVisando ampliar sua atuação junto

às pequenas e médias empresas, acompanhia de telecomunicações GVTlançou um pacote de atendimentoexclusivo para as companhias dessesportes. O GVT Economix é uma opçãopara donos de escritórios comerciais,negócios estabelecidos em residências,filiais de grandes empresas e profis-sionais liberais que podem escolherentre pacotes pré-formatados e outrascombinações customizadas, reunindoserviços de voz, internet e ferramentasde gerenciamento de custos detelecomunicações. www.gvt.net.br

Análise de dadosA WCA, especializada em sistemas

Web, lançou um produto que auxilia natomada de decisões por meio de cores.Com a nova ferramenta, batizada deSIG, é possível analisar diversassituações dentro de uma empresa emuma forma visual, agilizando o processoda tomada de decisão. O SIG temaplicação direta nas atividades admi-nistrativas de análise de pessoas, depar-tamentos, projetos, empresas, merca-dos, produtos, países, economias equalquer outro assunto que tem porbase informações expressas emnúmeros.www.webca.com.br

Ar no canoBloquear o ar das tubulações ajuda

a reduzir o custo da conta de água. Porisso, a Diar desenvolveu uma válvulaque funciona como um registro auto-mático, que fecha o cano quando oabastecimento de agua é interrompido,evitando que os canos se encham de are conseqüentemente que o ar passe pelohidrômetro, aumentando o consumo.De acordo a empresa, em alguns casoso produto implantado gerou uma eco-nomia superior a 35%. A instalação daválvula é indicada para consumidorescom gastos superiores a R$ 100 pormês de água.www.diar.com.br

Soluções em telecomPara atender a crescente demanda

de empresas de telecomunicações edatacenters, criando um setorespecífico, a Ten Sistemas e Redes,especializada em segurança e infra-estrutura de redes, pretende fazer uminvestimento de cerca de R$ 1 milhãoem novos equipamentos. “Hoje temos

forte presença como fornecedoresde soluções completas para essasorganizações e pretendemos, com acriação da nova área, expandir nossorelacionamento e solidificar asparcerias já existentes”, afirmaDavid Wajnsztok, diretor-executivoda Ten. www.ten.com.br


2002

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da Lei

MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

A minirreformatributária e o PIS

LIN

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: (11

) 387

1-02

69

Aproximando-se o final do mandatodo atual presidente Fernando HenriqueCardoso, o Governo Federal acabou edi-tando a Medida Provisória n.º 66, que,entre as alterações que introduz, efetivaa tão reclamada retirada da cumulati-vidade da incidência do PIS.

Sem dúvida, eliminar de tributos co-brados o efeito cascata é um objetivo quedeve ser perseguido de modo a eliminaro famoso “custo Brasil” dos empresários,pois tal incidência encarece os produtos,diminuindo a competitividade, bem assimprejudicando não só consumidores, mastambém as empresas e seus empregados.A própria arrecadação em favor docusteio da máquina administrativa doEstado sofre com a cumulatividade, poisé certo que, quanto maior a incidênciade tributação, maior a tentativa de sone-gação, com redução potencial do valornominal arrecadável.

Embora exista enorme carga tri-butária já sentida pelos empreendedoresbrasileiros, por motivos de ordem eco-nômica e até mesmo administrativa, ogoverno brasileiro acaba sempre preci-sando arrecadar mais e mais recursos.Juntamente com a boa notícia vem a

DIVULGAÇÃO

compensação para recuperar a perdada arrecadação pelo fim da cumula-tividade. Não foi diferente com aminirreforma introduzida pela citadaMP. A alíquota do PIS que era de 0,65%foi elevada para 1,65%. A diminuiçãoou o aumento da carga tributária, deum lado, ou a redução ou o aumentodos recursos, de outro, vai dependerdo número de participantes nasrespectivas cadeias produtivas de cadasetor ou produto. Quanto maior onúmero de partícipes na cadeiaprodutiva, menor será o custo diretocom o pagamento do PIS. Da formainversa, quanto menor o número deintegrantes na cadeia original, maiorserá o custo para este setor ou produto.

A diminuição da carga tributária se-rá visivelmente sentida pelo setor indus-trial. Com a sistemática cumulativa, opeso do PIS chegava em alguns casosa até 10% do resultado final. Hoje, esseíndice não ultrapassará 1,65%.

No entanto, o setor de serviçossentirá o peso do aumento da alíquota,por quase não possuir insumos an-teriores a formar uma cadeia derepasses cumulativos na formação do

seu preço final. Assim, numa segundaanálise, parece ser possível concluir quea tal minirreforma não resolveu oproblema da tributação elevada, poisdiminuiu para uns e aumentou paraoutros a incidência do PIS. Porém, oque devemos ponderar é que apreconizada reforma tributária nãosignificará necessariamente a reduçãodos custos com impostos, mais simajuste na arrecadação de renda peloEstado dos diversos setores daeconomia. A redução de custos deveser perseguida e, com uma reformainteligente e sensata, tal objetivo podeser atingido. Sem dúvida alguma, sofre-se hoje uma sobrecarga de tributaçãoque chega ao ponto de ser insuportável,o que impõe, urgentemente, umareforma tributária, que, como se vê, jácomeçou a dar seus primeiros passos.Estes primeiros ajustes são necessáriospara uma futura tributação justa,coerente e, finalmente, apta a garantire impulsionar o crescimento do país.

Os pequenos ajustes feitos peloOs pequenos ajustes feitos peloOs pequenos ajustes feitos peloOs pequenos ajustes feitos peloOs pequenos ajustes feitos peloGoverno Federal são necessários paraGoverno Federal são necessários paraGoverno Federal são necessários paraGoverno Federal são necessários paraGoverno Federal são necessários parauma tributação justa, coerente e queuma tributação justa, coerente e queuma tributação justa, coerente e queuma tributação justa, coerente e queuma tributação justa, coerente e quepossa garantir o crescimento do paíspossa garantir o crescimento do paíspossa garantir o crescimento do paíspossa garantir o crescimento do paíspossa garantir o crescimento do país


2002

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorPor Fábio Mayer


2002

LeituraLeituraLeituraLeituraLeitura

FICHA TÉCNICAFICHA TÉCNICAFICHA TÉCNICAFICHA TÉCNICAFICHA TÉCNICACumprindo o PrometidoCharles O. Holliday Jr.,Stephan Schmidheiny ePhilip WattsEditora Campus(www.campus.com.br)408 págs.R$ 65,00

Desafio a ser vencido

O livro Cumprindo o Prometidomostra as estratégias adotadas pormuitas das maiores empresas domundo para promover o desenvol-vimento sustentável , depois depassados dez anos da Earth Summitde 1992 (ECO-92), realizada noRio de Janeiro. A meta da obra éapresentar os dilemas enfrentadospor empresas que procuraram agirconforme o promet ido a par t i rdessa conferência e as principaisoportunidades e dificuldades ligadasdiretamente a esses desafios. Alémde abordar cases de sucesso in-ternacional sobre o assunto, o livrotambém relaciona seis exemplosbrasileiros.

Se a globalização é tida por mui-tos como uma maneira de gerarriquezas e de criar outros benefí-cios, os mais céticos acreditam queela, na verdade, aumenta aindamais a discrepância da concen-tração de renda. De qualquer modo,a integração econômica estimuladapela globalização é, segundo osautores, a única maneira de os paí-ses pobres avançarem em busca daprosperidade. Nesse contexto, éfundamenta l o c resc imento dodesenvolvimento sustentável para asolução dos problemas ambientaise sociais, como acreditam muitosempresários.

Mas antes é preciso formar umaparceria global entre governos, em-presas e sociedade civil, na qual cadaum tenha um papel definido para ma-ximizar as oportunidades, prin-

cipalmente para os po-bres. De acordo com osautores, é necessáriocriar condições para umdesenvolvimento muitomais ecoeficiente e com uma maiorjustiça social, elevando a condição devida de todos os países. Assim, olivro oferece um conjunto de dire-tr izes para alcançar o sucessoatravés da inovação e mudança paraatender às demandas sociais eambientais. A obra mostra ainda queo desenvolvimento sustentável é umbom negócio, no qual as empresasbeneficiam-se a si mesmas.

O livro apresenta um capítulosobre os “Pilares”, em que é ana-lisado como o argumento de negóciospelo desenvolvimento sustentávelfortaleceu-se e transformou-senestes últimos dez anos. Tambémsão avaliados os níveis de com-prometimento baseados em trêspilares: crescimento econômico,equilíbrio ecológico e progressosocial. Em seguida são apresentadosos “Blocos de Construção” doprogresso sustentável, como res-ponsabilidade social das empresas,ecoeficiência e inovação. Da mesmaforma, os capítulos “FornecendoInformações e Opções aos Consu-midores”, “Refletindo o Valor do Pla-neta Terra” e “Fazendo os MercadosFuncionarem para Todos” mostramas idéias e comentários de líderes denegócios e especialistas de váriaspartes do mundo para o progressohumano sustentável.

“A análise do lado social dodesenvolvimento sustentável é maisimportante em países que enfrentammuitos desafios sociais.”

“A economia de mercado, se utilizada,em vez de adorada, é o melhormecanismo disponível para a buscado dinamismo econômico e das metassociais desejáveis.”

“Durante boa parte da históriamoderna, as empresas recorreramprincipalmente ao governo em buscade indicações sobre se estavam agindoconforme as expectativas dasociedade.”

“O desenvolvimento sustentável tema ver com garantir melhor qualidadede vida para todos, agora e nasgerações vindouras.”

“A parceria mais importante a serforjada pelas empresas é com os maispobres dentre os pobres.”

“O desafio para as empresas éencontrar novas maneiras de alinharas inovações com as expectativas dopúblico e gerar uma estruturagerencial baseada na análise,definição e fornecimento de valoressustentáveis.”

IDÉIAS EM DESIDÉIAS EM DESIDÉIAS EM DESIDÉIAS EM DESIDÉIAS EM DESTTTTTAAAAAQUEQUEQUEQUEQUE

Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos


2002

TTTTTeoria Geral daeoria Geral daeoria Geral daeoria Geral daeoria Geral daAdministração,Administração,Administração,Administração,Administração,Cyro Bernardes eCyro Bernardes eCyro Bernardes eCyro Bernardes eCyro Bernardes eReynaldo C.Reynaldo C.Reynaldo C.Reynaldo C.Reynaldo C.Marcondes,Marcondes,Marcondes,Marcondes,Marcondes,Editora SaraivaEditora SaraivaEditora SaraivaEditora SaraivaEditora Saraiva(www(www(www(www(www.saraiva.com.br),.saraiva.com.br),.saraiva.com.br),.saraiva.com.br),.saraiva.com.br),272 págs.,272 págs.,272 págs.,272 págs.,272 págs.,R$ 39,00R$ 39,00R$ 39,00R$ 39,00R$ 39,00

Mudanças, RazãoMudanças, RazãoMudanças, RazãoMudanças, RazãoMudanças, Razãodas Incertezas,das Incertezas,das Incertezas,das Incertezas,das Incertezas,RicarRicarRicarRicarRicardo Wdo Wdo Wdo Wdo W. Caldas e. Caldas e. Caldas e. Caldas e. Caldas eCarlos Alberto A. doCarlos Alberto A. doCarlos Alberto A. doCarlos Alberto A. doCarlos Alberto A. doAmaral,Amaral,Amaral,Amaral,Amaral,Editora CLAEditora CLAEditora CLAEditora CLAEditora CLA(www(www(www(www(www.editoracla.com.br),.editoracla.com.br),.editoracla.com.br),.editoracla.com.br),.editoracla.com.br),123 págs.,123 págs.,123 págs.,123 págs.,123 págs.,R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00

No livro Mudanças, Razão das Incertezas oseconomistas Ricardo W. Caldas e Carlos Alberto A.do Amaral analisam as principais mudanças que vêmocorrendo em todo o mundo em decorrência doprocesso de globalização e do avanço da tecnologia.Na obra, os autores mostram a importância da gestãodo conhecimento e da informação para administrar opróprio negócio de forma segura e sem incertezas,permitindo que a empresa possa identificar astendências das próximas transformações e, ainda, sepreparar e se adaptar aos novos contextos.

Cyro Bernardes e Reynaldo C. Marcondes, autores do livroTeoria Geral da Administração – gerenciando organi-zações, acreditam que o princípio básico de toda e qualquerorganização é satisfazer a necessidade do cliente. Por isso,na obra eles apresentam como diversas empresas seestruturam e operam para conseguir atingir esse objetivo,mostrando as transformações das teorias e de que formaelas devem ser utilizadas no dia-a-dia para criar, expandire manter organizações. A meta é oferecer conhecimentosuficiente para que as teorias possam ser colocadas emprática.

TTTTTsunami,sunami,sunami,sunami,sunami,VVVVVictor Pictor Pictor Pictor Pictor Pinedo,inedo,inedo,inedo,inedo,Editora GenteEditora GenteEditora GenteEditora GenteEditora Gente

(www(www(www(www(www.editoragente.com.br),.editoragente.com.br),.editoragente.com.br),.editoragente.com.br),.editoragente.com.br),240 págs.,240 págs.,240 págs.,240 págs.,240 págs.,

R$ 34,90R$ 34,90R$ 34,90R$ 34,90R$ 34,90

A instabilidade mundial faz com que muitas empresasrevejam suas estratégias de gestão. Para solucionar esseproblema, Victor Pinedo, autor do livro Tsunami –construindo organizações capazes de prosperar emmaremotos, diz que é necessário adotar uma forma deadministração orgânica dos negócios. Isto é, proporcionarà empresa melhores condições de atuação e maiorcompetitividade e capacidade de sobrevivência, através daparticipação de funcionários de diferentes setores em prolde uma forma de produção e de gestão menos hierárquica.

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Jack SoiferJack SoiferJack SoiferJack SoiferJack Soifer,,,,,EditoraEditoraEditoraEditoraEditora

QualitymarkQualitymarkQualitymarkQualitymarkQualitymark(www(www(www(www(www.qualitymark.com.br),.qualitymark.com.br),.qualitymark.com.br),.qualitymark.com.br),.qualitymark.com.br),

144 págs.,144 págs.,144 págs.,144 págs.,144 págs.,R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00R$ 25,00

Maiores geradoras de empregos do país, as micro epequenas empresas são fundamentais para a economiabrasileira. Porém, a falta de preparo para administrar onegócio faz com que a taxa de mortalidade dessesempreendimentos seja elevada: cerca de 90% deixamde funcionar nos primeiros três anos. Por isso, com oobjetivo de apresentar maneiras de evitar o fracasso, olivro A Grande Pequena Empresa funciona como ummanual de ferramentas de administração e marketingadaptadas à realidade das micro e pequenas empresas.

Informação e Crédito

1

O Indicador Serasa deInadimplência, o único aincluir todos os meios depagamentos – chequesdevolvidos, títulos protes-

tados, sistema financeiro (bancos),cartões de crédito e financeiras –,revela que a inadimplência total(pessoa física e jurídica) desace-lerou significativamente o cres-cimento de janeiro a agosto desteano, passando de 36% no primeirobimestre de 2002 para 10% noquarto bimestre, ante iguais perío-dos do ano passado.

O indicador também apontouqueda de inadimplência de pessoafísica nos oito primeiros meses doano: atingiu 44% no primeiro bi-mestre (janeiro–fevereiro) deste anoe 17,5% no quarto bimestre (julho–agosto), na comparação com iguaisperíodos de 2001. O recuo de pes-soa jurídica foi ainda maior, comcrescimento de 30,7% no primeirobimestre do ano e registro de quedade –4,6% (negativo) no quarto bi-mestre de 2002, ante iguais perío-dos de 2001.

De acordo com o índice da Se-rasa, os cheques sem fundos apre-sentam queda na representatividadenos últimos três anos. Nos primei-ros oito meses de 2000, a partici-pação de cheques devolvidos noIndicador Serasa de Inadimplên-cia foi de 48%. No mesmo períodode 2001, foi de 43%. Nos oito me-ses deste ano, os cheques devolvi-dos representaram 38% do total doindicador.

O segundo índice na represen-tatividade é o registro de inadimplênciade cartões de crédito e financeiras,

O índicedivulgadobimestralmentepela Serasaconfirma atendência derecuo dainadimplênciade pessoa físicae jurídicano país, emcomparaçãocom o anopassado

Inadimplência recua

que apresenta crescimento. Nosprimeiros oito meses de 2000, repre-sentou 25%; em igual período de2001, 26%; de janeiro a agosto desteano, 30%. O índice registros no sis-tema financeiro (bancos) tem a ter-ceira maior participação no índica-dor: nos primeiros oito meses desteano, 25%; em igual período de 2001,23% e 16% em 2000. A menor re-presentatividade, na comparação se-mestral, foi dos títulos protestados:7% este ano, 8% em 2001 e 11%em 2000.

Segundo o estudo, o valor médiodas anotações negativas de chequessem fundos nos últimos oito mesesfoi de R$ 682,81; de títulos pro-testados, R$ 873,77; de registros nosistema financeiro, R$ 2.375,91; ede registros outros segmentos (car-tões de crédito), R$ 308,58

O inédito Indicador Serasa deInadimplência revela que o volumede crédito na economia teve umritmo de crescimento maior do que

DE ACORDO COM O LEVANTAMENTO

DA SERASA, OS CHEQUES SEM

FUNDOS APRESENTAM QUEDA

NA REPRESENTATIVIDADE NOS

ÚLTIMOS TRÊS ANOS

2

de janeiro a agostoo da inadimplência global. O índicemostra que as linhas de financiamentocresceram 64% de janeiro de 1999 atéjulho de 2002, enquanto a inadim-plência subiu 57% no período de ja-neiro de 1999 a agosto de 2002.

Isolando apenas os dados de pes-soa física, a diferença é mais expres-siva. O volume de dinheiro destinadoaos empréstimos subiu 141%, en-quanto a inadimplência, apenas 72%.

Segundo a Serasa, no caso depessoas físicas, a queda no ritmo deaumento da inadimplência vem sendoprovocada pela menor atividade eco-nômica e devolução do Fundo de Ga-rantia do Tempo de Serviço (FGTS).A Serasa destaca que o consumidorestá pronto para as compras de finalde ano, e a cautela notada nos últimosmeses poderá ser substituída peloconsumo.

O Indicador Serasa de Inadim-plência é o primeiro modelo esta-tístico de múltiplas variáveis, quecontempla todos os meios de paga-mentos da economia brasileira e suarepresentatividade relativa. O Indi-cador foi lançado pela Serasa em ju-lho deste ano e será divulgado bi-mestralmente.

A Serasa identificou a necessidadede se apurar um índice único para ainadimplência há cinco anos. O pontode partida e ferramental exclusivo éo banco de dados da Serasa, uma dasmaiores empresas do mundo eminformações e análises econômico-financeiras para apoiar decisões decrédito e negócios. A Serasa é aúnica organização que tem o registrode todos os segmentos econômicosdo país e de todas as modalidadesde crédito.

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2002

Análise SetorialAnálise SetorialAnálise SetorialAnálise SetorialAnálise Setorial

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor

Um ano depois

André HahnAndré HahnAndré HahnAndré HahnAndré Hahn Estrategista Chefe da Leme Investimentos

Havia chegado cedo, fiz todo omeu checklist antes da abertura dosmercados e já acompanhava osprimeiros negócios do dia. De repentesurge uma notícia na tela do sistemade informações de que um avião haviacolidido com uma das torres doWorld Trade Center. Liguei imedia-tamente a TV e passei a acompanharo que acontecia. Ninguém sabia aocerto, mas muitos imaginavam tratar-se de um acidente. Os mercados járeagiam, ainda que timidamente, emfunção da incerteza dos aconteci-mentos. Quando o segundo aviãoatingiu a outra torre o cenário co-meçou a mudar.

Lembro-me bem daquela manhã,o clima no escritório, a movimen-tação, as conversas com os colegas,detalhes que fizeram parte de um diainesquecível em função do terror quese seguiu. Assistir ao vivo à colisãodo segundo avião e à queda das torresfoi realmente marcante.

O índice Dow-Jones, que encer-rara o dia 10 de setembro de 2001em 9.605 pontos, e que vinha so-frendo durante aquele ano com aperspectiva de retração da economiaamericana, recebeu no dia 11 o quefoi sentido por muitos como umgolpe de misericórdia. “Empurraramum bêbado ladeira abaixo.” O medo

Depois dos atentados de 11 deDepois dos atentados de 11 deDepois dos atentados de 11 deDepois dos atentados de 11 deDepois dos atentados de 11 desetembrsetembrsetembrsetembrsetembro, a economia americana nãoo, a economia americana nãoo, a economia americana nãoo, a economia americana nãoo, a economia americana nãomergulhou em uma recessão,mergulhou em uma recessão,mergulhou em uma recessão,mergulhou em uma recessão,mergulhou em uma recessão,contrariando muitas previsõescontrariando muitas previsõescontrariando muitas previsõescontrariando muitas previsõescontrariando muitas previsões

DIVULGAÇÃO

de uma recessão passou a ser cer-teza para muitos analistas. E os pro-fetas do apocalipse não se furtarama aparecer, prevendo um cenárioainda pior.

Uma coisa, porém, parece ter sidoesquecida: que os mercados ante-cipam os fatos em função das ex-pectativas presentes, rapidamente. Eisso foi o que aconteceu depois dodia 11. Quando o mercado de açõesem Nova York voltou a funcionar nodia 17, o Dow veio a atingir o nívelmínimo de 8.062 pontos em apenascinco pregões (queda de 16% frenteao fechamento do dia 10), refletindotoda uma expectativa negativa quantoao desempenho futuro da economiaamericana. Após o pior momento,contudo, passamos a observar ummovimento de recuperação que levouo Dow a atingir 10.600 pontos emmarço (+31% frente ao fundo dopoço). Movimento semelhante foivisto em todo o mundo.

Aí é importante entendermos,novamente, que o mercado possui asua lógica própria, e o que pareceóbvio traz na maioria das vezes umprejuízo considerável para o investidorque é levado a vender na baixa ecomprar na alta. A partir de marçodeste ano, porém, começamos asentir a influência de um novo fator:

a fraude contábil de grandes empresasdos EUA e os seus reflexos no restodo mundo, prejudicando a confiançados investidores e por conseqüênciao desempenho das ações.

O que temos, de fato, é que a eco-nomia americana não mergulhou emuma recessão apesar das “previsões”,e que a recuperação vista pelomercado de ações – até o ponto emque surgiram os escândalos con-tábeis nos EUA – foi bastante po-sitiva. Se o ritmo da economia nãoestá lá grande coisa (podemosmesmo dizer que está andando delado), é inegável que está muitomelhor do que o previsto dias depoisdos atentados, e mesmo após asfraudes contábeis.

Se considerarmos toda a queda domercado de ações que precedeu ofatídico dia 11, como também osescândalos contábeis de gigantesamericanas, que se refletiram na con-fiança do consumidor, o desempenhoda economia americana pode ser vistoaté como muito positivo. Em umcenário com fatos imprevisíveis tãonegativos, a ausência de uma forterecessão já é um grande avanço.


2002

IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresCarteira teórica Ibovespa

NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ SETEMBRO)

Acesita PN 0,549 -13,04Ambev PN 2,07 -6,93Aracruz PNB 0,739 41,57Bradesco PN 4,923 -27,32Bradespar PN 0,704 -41,77Brasil ON 1,686 -9,65Brasil T Par ON 0,676 -21,31Brasil T Par PN 3,181 1,55Brasil Telecom PN 2,913 -8,57Braskem PNA 0,287 -45,88Celesc PNB 0,557 10,87Cemig ON 0,154 -24,1Cemig PN 2,495 -25,89Cesp PN 0,577 -57,4Comgas PNA 0,369 -34,27Copel PNB 1,133 -49,26CRT Celular PNA 0,853 -32,69Eletrobras ON 1,009 -47,26Eletrobras PNB 2,969 -40,38Eletropaulo Metropo PN 0,628 -64,32Embraer ON 1,12 19,11Embraer PN 3,277 20,23Embratel Part ON 0,915 -70,18Embratel Part PN 4,503 -75,05Gerdau PN 1,007 49,56Ibovespa 100 -31,8Inepar Construcoes PN 0,214 -60,84Ipiranga Pet PN 0,168 -28,57Itaubanco PN 3,428 -23,77Itausa PN 1,534 -22,7Klabin PN 0,226 -8,64Light ON 0,23 -53,58Net PN 1,35 -96,91Petrobras Distrib PN 0,527 8,39Petrobras ON 3,163 -10,08Petrobras PN 9,242 -17,43Sabesp ON 1,147 -25,02Sid Nacional ON 1,312 -2,87Sid Tubarao PN 0,673 48,4Souza Cruz ON 0,926 37,98Tele Celular Sul ON 0,419 -29,52Tele Celular Sul PN 1,269 -29,49Tele Centroeste Cel PN 2,044 -38,73Tele Leste Celular PN 0,64 -57,88Tele Nordeste Celul PN 1,48 -25,38Telemar Norte Leste PNA 2,113 -29,17Telemar ON 1,03 -42,44Telemar PN 13,481 -35,19Telemig Celul Part PN 1,489 -39,4Telesp Cel Part PN 4,539 -63,38Telesp Operac PN 0,954 8,84Tractebel ON 0,368 7,36Transmissao Paulist PN 0,559 -9,82Usiminas PNA 1,311 -22,22Vale Rio Doce PNA 4,173 55,21Votorantim C P PN 0,669 36,12

Juros/Aplicação (%)

SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro AnoAnoAnoAnoAno 12 Meses12 Meses12 Meses12 Meses12 MesesCDICDICDICDICDI 1,38 13,45 18,42SelicSelicSelicSelicSelic 1,38 13,49 18,46PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,70 6,56 8,90CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,24 12,11 16,61Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F 20,97 74,42 51,21

Indicadores imobiliários(em %)

SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro AnoAnoAnoAnoAno 12 Meses12 Meses12 Meses12 Meses12 MesesCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 0,79 7,56 9,49TRTRTRTRTR 0,1955 2,16 -

Juros/Crédito (em % mês)

SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro27/ago27/ago27/ago27/ago27/ago 03/out03/out03/out03/out03/out 04/out04/out04/out04/out04/out

Desconto 2,58 a 4,66 2,57 a 4,66 2,57 a 4,66Factoring 4,00 a 4,03 4,02 a 4,04 4,00 a 4,02Hot Money 2,16 a 6,93 2,16 a 6,93 2,15 a 6,95Giro Pré* 36,77 a 96,71 36,75 a 96,71 36,70 a 96,71(*= taxa ano)

Câmbio (em 04/10/2002)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotação

Dólar ComercialDólar ComercialDólar ComercialDólar ComercialDólar Comercial R$ 3,8949EuroEuroEuroEuroEuro US$ 0,9817IeneIeneIeneIeneIene US$ 123,42

MerMerMerMerMercados futurcados futurcados futurcados futurcados futurososososos(em 04/10/2002)

Novembro Dezembro JaneiroDólarDólarDólarDólarDólar R$ 3,09468 R$ 3,06468 R$ 3,03775Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 18,47% 19,25% 20,52%IbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespa – 9.604 –Café (NY)Café (NY)Café (NY)Café (NY)Café (NY) – US$ 56,00 –

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro AnoAnoAnoAnoAno 12 Meses12 Meses12 Meses12 Meses12 MesesIGP-M 2,40 10,54 13,32IGP-DI (Agosto) 2,36 8,72 11,76IPCA (Agosto) 0,65 4,85 7,46IPC - Fipe SP 0,76 3,83 5,50


2002

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorAgendaAgendaAgendaAgendaAgenda

INFOBUSSINESSFeira de Informática e TelecomunicaçõesParque de Exposições da FenacNovo Hamburgo – RSFone: (51) 587-3366

EXPOVEL23ª Exposição Agropecuáriae Industrial de CascavelParque de Exposições Celso Garcia CidCascavel – PRFone: (45) 228-2526

EXPOPATO9ª Exposição Agropecuária, Industriale Comercial de Pato BrancoCentro Regional de EventosPato Branco – PRFone: (46) 225-1544

EXPOCRIANÇA’200216ª Feira de Produtos e Serviçospara CriançasParque de Exposições Wolmar SaltonPasso Fundo – RSFone: (54) 312-3801

PROLAR8ª Feira de Produtos e Serviçospara o Lar e FamíliaExpovilleJoinville – SCFone: (47) 433-9121

BIJÓIAS21º Salão de Bijuterias , Folheados,Prata e Acessórios de ModaCentro de Eventos São LuísSão Paulo – SPFone: (11) 3862-2700

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL SHOW BRASIL’20028º Feira de Instrumento eControle de Processos8º Congresso Internacional de Automação,Sistemas e InstrumentaçãoExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: 16) 623-2121

De 05/11 a 07/11/2002

De 05/11 a 08/11/2002

De 06/11 a 07/11/2002

De 05/11 a 08/11/2002

De 06/11 a 08/11/2002

De 07/11 a 09/11/2002

De 05/11 a 08/11/2002

De 08/11 a 17/11/2002

De 09/11 a 17/11/2002

De 14/11 a 17/11/2002

De 08/11 a 10/11/2002

De 06/11 a 08/11/2002

De 14/11 a 24/11/2002

De 07/11 a 10/11/2002

De 05/11 a 07/11/2002

De 17/11 a 19/11/2002

De 08/11 a 10/11/2002

De 05/11 a 07/11/2002

De 19/11 a 22/11/2002

De 07/11 a 11/11/2002

De 06/11 a 08/11/2002

EXPORKINGFeira Internacional de Tecnologia paraGaragens e EstacionamentoImigrantes Centro de ExposiçõesSão Paulo - SPFone: (11) 577- 4355

TRAFFICFeira Internacional de Tecnologia Viáriae Equipamentos para RodoviasImigrantes Centro de ExposiçõesSão Paulo – SPFone: (11) 577-4355

EXPOSECInternational Security FairImigrantes Centro de ExposiçõesSão Paulo – SPFone: (11) 577-4355

EXPOBOR 20025ª Feira Internacional de Tecnologia,Máquinas e Artefatos de BorrachaExpo Center Norte Pavilhões Azul e BrancoSão Paulo – SPFone: (11) 4191-8188

RECAUFAIR 20025ª Feira Internacional de Tecnologia eEquipamentos para Reforma de Pneuse Reparação AutomotivaExpo Center Norte Pavilhões Azul e BrancoSão Paulo –SPFone: (11) 4191-8188

INFOR BQV Feira de Informática, Telecomunicaçõese Eletrônica de Barbacena e RegiãoSede Social do Olímpia ClubeBarbacena – MGFone: (32) 3331-2166

BICSI RIO’2002 – NETSHOW SOUTH AMERICA5ª Feira de Negócios e Soluções deNetworking, Cabeamento e Infra-estruturapara telecomunicaçõesJockey ClubRio de Janeiro – RJFone: (48) 334-8000

LOGISMAT SUL7ª Feira de Logística, Movimentação,Armazenagem e Transporte de MateriaisCentro de Eventos Cau HansenJoinville – SCFone: (11) 5575-1400

EXPOMANAGEMENTE’20022ª Exposição Internacional de ManagementII Congresso Internacional de ManagementTransamérica Expo CenterSão Paulo – SPFone: (11) 4689-6490

FENERCE13ª Feira de Negócios da Região Centrodo Estado do CearáAssociação Atlética do Banco do BrasilQuixadá – CEFone: (85) 255-6600

FERSUL3ª Feira Multissetorial do Alto Vale ItajaíPavilhão de Eventos Clóvis GaertnerRio do Sul –SCFone: (47) 521-3857

CONSTRUIR7ª Feira Internacional da Construção,Engenharia e ArquiteturaPavilhão de Exposições do Rio CentroRio de Janeiro – RJFone: (21) 2495-1301

AMAZON’20022ª Feira de Turismo, Entretenimento eGastronomiaIV Seminário de Turismo da AmazôniaCentro de ConvençõesManaus – AMFone: (92) 642-1900 R: 2227

LOGISMAT MG8ª Feira de Logística, Movimentação,Armazenagem e Transporte de MateriaisExpominasBelo Horizonte - MGFone: (11) 5575-1400

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Empreendedor 096

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