Empreendedor 104

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e d i t o r i a l

A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [[email protected]]

Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [[email protected]]

Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [[email protected]] – Repórteres: Ana Paula Meurer, Bea-trice Gonçalves, Cléia Schmitz, Mônica Pupo, Raquel Rezende – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreende-dor, Carlos Pereira e Shutterstock – Foto da capa: Shut-terstock – Revisão: Lu Coelho

Sedes

São Paulo Diretor: Fernando Sant’Anna Borba – Executivo de Contas: Osmar Escada Jr – Rua Pamplona, 1.465 – Conj. 74 – CEP 01405-002 – Jardim Paulista – Fone/Fax: (11) 3887-2193 [[email protected]]

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Rio de Janeiro Triunvirato Empresarial – Milla de Souza [[email protected]] – Rua São José, 40 – 4º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fones: (21) 2611-7996/9607-7910

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Rio Grande do Sul Nenê Zimmermann [[email protected]] e Renato Zimmermann [[email protected]] – Floresta – 90440-051 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3327-3700

Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [[email protected]] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384

Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [[email protected]] – Av. Getúlio Var-gas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [[email protected]] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80 à vista. Re-novação de Assinatura R$ 112,86 à vista. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h30 às 17h30.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Ex-press de Publicações Ltda – São Paulo

Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br Editora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

Na última década, a cons-trução civil conseguiu superar definitivamente a sofrida estagnação nos anos 1980 e 1990. As con-

dições econômicas favoráveis do País – especialmente o baixo índi-ce de desemprego e o aumento da renda da população – e a disponi-bilidade de crédito imobiliário, com prazos mais longos e juros menores, além de programas públicos como o “Minha Casa Minha Vida” permitiram que muitos brasileiros realizassem o sonho da casa própria. Em 2011, o volume dos financiamentos para aquisição e construção de imóveis cresceu 42%, índice que representa novo recorde histórico.

São milhões de unidades resi-denciais e comerciais entregues e em construção, que consolidam o crescimento do setor. Tudo isso fez com que o número de trabalhadores com carteira assinada na constru-ção civil dobrasse nos últimos cinco anos. No desempenho geral, o incre-mento foi de 11,6% em 2010 – ano excepcional, marco da recuperação – e de cerca de 5% em 2011, o que demonstra não um arrefecimento simples do ritmo, mas sim uma aco-modação natural das atividades para se chegar a um ponto de equilíbrio sustentável do crescimento setorial.

E o bom momento deve durar, pois o déficit habitacional no País ainda é alto – superior a 8 milhões de moradias, segundo a Abecip – e a aquisição de imóveis tem se mostrado um excelente investimento. Com crescimento acima da média mundial, os preços mais do que dobraram nos últimos cinco anos, atingindo valo-rização de 24,7% em 2011, índice superado apenas pela Índia. Além disso, há uma larga margem para o crédito imobiliário crescer. Hoje ele repre-senta 4,7% do PIB total do País e a perspectiva é de que essa participação atinja 6% em 2012 e chegue a 10% em 2014.

Com o mercado aquecido, as empresas da área têm se utilizado de diferentes estratégias para conquistar clientes. Entre as principais tendências estão a transformação de condomínios em verdadeiros complexos de lazer, a adoção de tecnologias sustentáveis, a aquisição e fusão de empresas para aumentar a presença no território nacional, a utilização da internet como ferramenta de vendas e inovação, além de projetos especialmente criados para atender públicos específicos. Não deixe de conferir as oportunidades na matéria de capa e demais reportagens desta edição.

Alexsandro Vanin

QQQQQRedaçãoEditor-Executivo: Alexandre Gonçalves[[email protected]]Editor: Carlos CastilhoRepórteres: Lúcio Lambranho, Fábio Mayere Sara CaprarioEditor de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo Empreendedor e Cristina GalloProdução e Arquivo: Ivone ZanattaIlustrações: Clóvis GeyerRevisão: José Renato de FariaCoordenador de Web: Flaviano da Cunha JúniorSedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamonicaExecutivos de Contas: Paula Araújo Speda,Ariovaldo Florian e Edson RamãoRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 9201239-010 - São Paulo - SPFones: (11) 3214-5938/3257-4667/3214-6093[[email protected]]FlorianópolisExecutivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar88015-900 - Florianópolis - SCFone: (48) 224-4441Representante

Dinâmica Promoções e EventosCarlos Hamilton Martins FeltrinRua Turiassu, 127, cj. 12/13 - Perdizes05005-001 - São Paulo - SPFone/Fax: (11) 3822-0412[[email protected]]Escritórios regionais

Rio de Janeiro [[email protected]]Milla de SouzaRua México, 31, grupo 1404 - Centro20031-144 - Rio de Janeiro - RJFone/Fax: (21) 2533-3121/2524-2757/2533-1601Brasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 426-7315Paraná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Joaquim da Costa Ribeiro, 507 A - Atuba82840-190 - Curitiba - PRFone: (41) 367-4388Rio Grande do Sul [[email protected]]HRM Representações Ltda./Hermano Thaddeu FilhoRua Saldanha Marinho, 33 - sala 608 - Menino Deus90240-160 - Porto Alegre - RSFone/Fax: (51) 3231-6287Ceará [[email protected]]Dilermando PortelaAv. Luciano Carneiro, 99 - Bairro Fátima60410-690 - Fortaleza - CEFones: (85) 433-3989/9969-7312Pernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384/3327-9430Minas Gerais [[email protected]]SBF Representações/Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 3261-2700

AssinaturasServiço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

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Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamonica

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A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

Márcio Lopes de Freitas, presidente daOrganização das Cooperativas Brasileiras(OCB), conta que, mesmo com seus cemanos de existência, o cooperativismoainda está engatinhando no Brasil. “Éfundamental investir em capacitação e educação paradifundir o cooperativismo brasileiro”, atesta.

Entrevista

Nestaedição

22Capa

DIV

ULG

AÇ

ÃO

8

Junho/2003

A busca pela qualidade é uma questão vitalpara empresas de qualquer segmento. Mas nocaso do franchising, em que a padronização dosprocessos é crucial, oferecer qualidade a fran-queados e clientes deve ser a prioridade dasprioridades. Mas como as redes que atuam no

mercado brasileiro desenvolvemsuas estratégias para qualificarseus produtos e serviços? Descu-bra, a partir do depoimento defranqueadores que possuem o SeloABF de Qualidade, a principal re-ferência ao trabalho das redes.

GUIA DO EMPREENDEDOR 69Produtos e Serviços ........... 70

Leitura ................................ 74

Do Lado da Lei ................... 76

Análise Setorial ................. 78

Indicadores ......................... 80

Agenda ............................... 82

69

TE

ND

ÊN

CIA

S A internetcomeça adar lucroDepois de três anos de loucaeuforia e de quase dois deaguda depressão, a internetcomeça a ganhar um ar denormalidade, ou seja, funcionarcomo qualquer negóciocomum.

58

62

Saiba como escolher omelhor gerente para suafranquia. Nesta edição asnotícias do mundo dofranchising, e na seçãoFranco Franquia aresposta sobre como lidarcom uma proposta paratrocar de franquia.Confira ainda no espaçoda ABF informações sobrea ABF Expo Franchising.

FRANQUIA TOTAL

A indústria deshopping centersmantém-se comouma das que maiscrescem no Brasil emais aparecem comdestaque no cenáriomundial. Agora ofoco dos novosinvestimentos estávoltado para cidadesdo interior e parabairros nos grandescentros.

50

LEIA TAMBÉMCartas ................................. 6Empreendedores ........................ 14Não Durma no Ponto ..................... 20Via Digital ............................ 56

Especial

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Os conflitos entre as exigênciascorporativas e a vida familiar estão naorigem de 60% dos casos deestresse registrados entreexecutivos.

A vida emfamília

CA

RR

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O conhecimentoda clientelatambém dependede informaçõesque as pesquisasquantitativas nãoconseguemidentificar.

A voz doconsumidor

ME

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Suplemento

SUPE

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OC

K

63

Depois da tomada de decisões,a atividade que mais consometempo de um empreendedor éa negociação.A

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INIS

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ÃO A arte da

negociação

60

Cartas

66666Junho – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2003

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante, ligue0800 48 0004. O valor da assinatura anual(12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveitea promoção especial e receba um desconto de16,7%, pagando somente R$ 60. Estamos à suadisposição de segunda a sexta-feira, das8 às 18h30min. Se preferir, faça suasolicitação de assinatura pela internet.O endereço é www.empreendedor.com.br oupelo e-mail [email protected].

CorrespondênciaAs cartas para as revistas Empreendedor,Jovem Empreendedor, Dirigente Lojista,Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia deFranquias, publicações da EditoraEmpreendedor, podem ser enviadas paraqualquer um dos endereços abaixo:São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92CEP 01239-010 - São Paulo - SPRio de Janeiro: Rua México, 31 - cj.1404CEP 20031-144 - Rio de Janeiro - RJ

de Empreendedor para Empreendedor

Brasília: SETVS - Quadra 701 - CentroEmpresarial - Bloco C - cj. 330CEP 70140-907 - Brasília - DFRio Grande do Sul: Rua Saldanha Marinho,33 - sala 608 - Menino Deus90240-160 - Porto Alegre - RSSanta Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 -Bloco C - cj. 902CEP 88015-900 - Florianópolis - SCParaná: Rua Joaquim da Costa Ribeiro, 507A, AtubaCEP 82840-190 - Curitiba - PRCeará: Av. Luciano Carneiro, 99 - BairroFátima - 60410-690 - Fortaleza - CEPernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111,cj. 605 - Boa ViagemCEP 51021-310 - Recife - PEMinas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300,17º andar, cj. 1704CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MG

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do Editor

uem acompanha a Empreen-dedor sabe que desde que en-

trou em circulação, em 1994, o fran-chising tem sempre um espaço des-tacado nas páginas da revista. E nosúltimos anos a atenção com que aEmpreendedor cobre o mercado defranquias ganha destaque especial nomês de junho, quando se realiza, emSão Paulo, a ABF Franchising Expo, omaior evento do setor realizado noBrasil.

Por conta do envolvimento que te-mos com o assunto, por ocasião daABF Expo, procuramos desenvolveruma pauta de capa diferenciada,abordando aspectos importantes dofranchising brasileiro. No ano passa-do – o leitor deve se recordar – pro-duzimos uma matéria com o tema“Franquia à moda brasileira”, mos-trando como as redes brasileiras ad-ministram suas franquias. A reporta-gem obteve uma ótima recepção juntoao mercado e nos deixou amplamen-te satisfeitos com o resultado.

QQQQQ Estava procurando revistas parafazer um trabalho e me deparei comuma edição da revista Empreendedor,mas não havia o que eu queria. Estou

enviando este e-mail pedin-do, por favor, se vocês têmalguma matéria sobre asmulheres na administração.Estou precisando muitopara fazer um trabalho para

a faculdade.

Bruna Steffenpor e-mail

Bruna,Sugerimos que você

acesse o Site do Empreendedor(www.empreendedor.com.br) e utilize osistema de busca. Dessa forma, vocêpoderá encontrar, por exemplo, areportagem de capa da edição nº 82 daEmpreendedor, que aborda o acesso deempreendedores e empreendedoras aomicrocrédito. Na reportagem vocêencontra exemplos de mulheres que,com o apoio de instituições ligadas aomicrocrédito, montaram e mantêm seuspróprios negócios.

MulheresNste ano, mergulhamos de novo no

mercado de franchising para criarmais uma pauta diferenciada: “UmQ a mais no franchising”, que tratado trabalho das redes brasileiras emaumentar a qualidade deseus produtos e serviçospara, com isso, atrairnovos interessados emingressar na rede comofranqueado. Na reporta-gem, produzida pela re-pórter Sara Caprario,destacamos também de-poimentos de algumasdas empresas que pos-suem o Selo ABF de Qualidade, fa-lando sobre que qualidade cada umbusca para sua rede. Além disso, amatéria aponta também questões re-ferentes ao processo de busca da qua-lidade nas empresas – uma boa opor-tunidade para as franquias que ain-da não despertaram para a necessi-dade mais que urgente de oferecerqualidade acima de tudo.

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho77777

2003

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC)da Editora Empreendedor disponibilizaaos interessados fotos e ilustrações quecompõem o nosso banco de dados. Paramais informações, favor entrar contatocom Ivone Zanatta, pelos telefones (48)224-4441 e 0800 48 0004, ou por e-mail ([email protected]).

CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem serenviadas [email protected], aoscuidados do editor AlexandreGonçalves. Solicitamos aos leitores queutilizam correio eletrônico colocaremem suas mensagens se autorizam ou nãoa publicação de seus respectivos e-mails.Também pedimos que sejamacrescentados o nome da cidade e o doestado de onde está escrevendo.

OpiniãoVi o artigo escrito por mim publica-

do na seção Sua Opinião da revista Em-preendedor. Ficou ótimo. Parabéns pelaboa qualidade da revista. O texto em ques-tão circulou na Confederação Nacionalda Indústria, pelo que tenho conhecimen-to, e em outras áreas empresariais. Quan-do for oportuno, gostaria de deixar a

CorreçãoNa edição 2003 do Guia Oficial de Franqui-

as, editado pela Associação Brasileira de Franchi-sing e pela Editora Empreendedor, o Selo de Qua-lidade ABF que aparece na página 92 está posici-onado erroneamente. A posição correta é no ca-dastro da Escolas Fisk e não no da Escolas Te-ddy Bear, que ainda não possui o referido selo.

Para saber mais sobre o Guia Oficial de Fran-quias, entre em contato através do [email protected] ou pelotool-free 0800 48 0004.

equipe da Empreendedor à vontadepara solicitar ou usar os textos que te-nho escrito.

Vitor Gomes PintoEscritor, analista internacional,

coordenador de Saúde doDepartamento Nacional do Sesi/CNI

por e-mail


2003

EntrEvistA

Por mais que se conheça ou pormais que se ouça falar, por alto, noassunto, o cooperativismo ainda nãotem uma difusão compatível comtodas as vantagens que oferece.Prova disso é o fato de que, segun-do Márcio Lopes de Freitas, presi-dente da Organização das Coopera-tivas Brasileiras (OCB) e do Servi-ço Nacional de Aprendizagem doCooperativismo (Sescoop), apenas3% da população brasileira partici-pa direta ou indiretamente de coo-perativas. “O cooperativismo é obraço econômico da organização so-cial”, afirma Freitas, que, na entre-vista a seguir, defende o desenvol-vimento das cooperativas tendocomo argumentos de que elas sãouma alternativa ao desemprego, des-burocratizam e facilitam o acessoao crédito e agregam valor na pres-tação de serviços.

“Para desenvolver o cooperati-vismo brasileiro, o fundamental é otrabalho e o investimento em capa-citação e educação”, salienta. Nes-

ta entrevista, Freitas analisa o co-operativismo no país, diz qual deveser a participação do governo nes-se processo, conta sobre o papel eas principais ações da OCB e aindadá dicas para quem ainda não sabeexatamente como aderir a uma co-operativa.

Empreendedor – Como é a reali-dade brasileira em relação ao co-operativismo?

Márcio Lopes de Freitas – Ocooperativismo é uma ferramenta dedesenvolvimento econômico de ma-neira socialmente justa e ainda pou-co difundida no Brasil. Apesar determos pouco mais de cem anosdessa idéia já colocada em práticano país, hoje, pouco mais de 3% dapopulação brasileira participa dire-tamente de cooperativas e apenas10% têm algum conhecimento doque é o cooperativismo. Então, pre-firo dizer que o cooperativismo noBrasil ainda está engatinhando.Mesmo assim estamos satisfeitos,

porque está engatinhando bem... Demaneira correta, sem paternalismoe sem excessiva ajuda do governo.

Empreendedor – De que forma épossível melhorar ainda maisessa prática e estimular o coope-rativismo no Brasil?

Freitas – O cooperativismo éuma planta que não se semeia, elanasce espontaneamente. A coopera-tiva precisa nascer da vontade daspessoas, tem que ser necessária. Oincentivo ao desenvolvimento docooperativismo é uma idéia perigo-sa se for para criar cooperativas aqualquer custo. Prefiro dizer que nóstemos que plantar a semente da or-ganização social, porque aí natural-mente as cooperativas irão surgir.

Empreendedor – Na sua opinião,qual deve ser a participação doGoverno Federal para estimularo cooperativismo no país?

Freitas – Diz um ditado antigoque “muito ajuda quem não atrapa-

com Márcio Lopes de Freitaspor Fábio Mayer

Para Márcio Lopes de Freitas, presidente da Organização dasCooperativas Brasileiras, o cooperativismo ainda não tem uma grandedifusão por falta de investimentos em capacitação e educação

Potencialinexplorado


2003

lha”. Gostaríamos de ver o gover-no reconhecendo o cooperativismocomo ferramenta importante, massem querer oferecer muitas vanta-gens. Onde os governos interferi-ram no processo de desenvolvimen-to cooperativista as experiênciasnão foram extremamente felizes aolongo do tempo. Normalmente, che-ga um momento em que o governoperde a capacidade de gerar umapolítica pública definitiva, ou pormudanças político-eleitorais ou pormudanças de planejamento do pró-prio governo. Achamos que o go-verno deve propor o desenvolvimen-to e facilitar para que ele ocorra,

Presidente da Organização dasCooperativas Brasileiras (OCB) e doServiço Nacional de Aprendizagem do

Cooperativismo (Sescoop)

DIVULG

AÇÃO

mas com muito cuidado para nãocriar uma relação paternalista comas cooperativas.

Empreendedor – Em contrapon-to, qual é o papel de entidadescomo a Organização das Coope-rativas Brasileiras (OCB) nesseprocesso?

Freitas – O papel da OCB é derepresentação do cooperativismobrasileiro, buscando um melhor es-paço para que esse cooperativismose desenvolva de uma maneira sóli-da, coerente e clara. Para isso, es-tamos trabalhando junto aos pode-res constituídos por meio de diver-

“Apesar de ocooperativismoter pouco maisde cem anos,pouco mais de3% da populaçãobrasileiraparticipadiretamente decooperativas”


2003

EntrEvistA

sas posições, principalmente pelaFrente Parlamentar do Cooperativis-mo (Frencoop). Por meio dela, de-fendemos os interesses das coope-rativas brasileiras. Para desenvolvero cooperativismo brasileiro, o fun-damental é o trabalho e o investi-mento em capacitação e educação.Com esse objetivo, foi criado o Ser-viço Nacional de Aprendizagem doCooperativismo (Sescoop), para de-senvolver o verdadeiro cooperati-vismo, bem trabalhado e comunica-do. O Sescoop tem o papel funda-mental de levar a educação coope-rativista às bases cooperativistas eà comunidade em geral.

Empreendedor – Falando sobreo lado prático do cooperativismo,quais as suas vantagens diretase indiretas?

Freitas – As vantagens são so-

ciais e solidárias. O cooperativismoé o braço econômico da organiza-ção social. Portanto, você mede odesenvolvimento de uma nação, deuma comunidade e de uma regiãoquando você consegue medir a ca-pacidade desta comunidade ou des-te grupo de pessoas de se organiza-rem. O cooperativismo é a ferra-menta econômica dessa capacidadede organização. Acho fundamentala capacidade das pessoas de se or-ganizarem.

Empreendedor – Uma das mui-tas qualidades apregoadas docooperativismo é de ele é umaalternativa ao desemprego.Essa é a grande virtude das co-operativas?

Freitas – Sem dúvida nenhumao cooperativismo é a grande alter-nativa para o problema do desem-prego. O cooperativismo é uma res-posta a um processo de exclusãosocial. Como ele é o braço econô-mico da organização social, ofere-ce uma alternativa para as pessoasque estão, por um momento ou efe-tivamente, excluídas do processooficial de emprego e salário. Ele criaum novo modelo de adequação àrealidade do momento, que é umarelação muito mais de trabalho erenda do que de emprego e salário.Uma relação mais moderna e efeti-va no mundo de hoje.

Empreendedor – Ainda sob esseaspecto, de que maneira é possí-vel agregar valor na prestação deserviços com o cooperativismo?

Freitas – Na realidade, a coo-perativa é criada para melhorar arenda do trabalhador cooperado.Então, o cooperativismo é a ferra-menta adequada para a agregação devalor. Não podemos de maneira al-guma pensar numa cooperativa quediminui a renda do associado, que é

criada para baratear processos e di-minuir valor de renda dos seus co-operados. A cooperativa é pensadapara agregar renda, melhorar a qua-lidade de vida e trazer mais felici-dade para essas pessoas por meioda autogestão.

Empreendedor – Entre as moda-lidades de cooperativas, as decrédito ocupam posição destaca-da. Na sua opinião o cooperati-vismo é uma forma de desburo-cratizar e facilitar o acesso ao cré-dito?

Freitas – Pode ser uma formasimplificada de facilitar a vida fi-nanceira das pessoas. Porque a co-operativa, principalmente a de cré-dito, é formada por associados ecom isso o cooperado participa di-retamente e se torna conhecido den-tro da cooperativa. As propostas deliberação de crédito são muito maissimplificadas. Na cooperativa decrédito, o gerente ou o diretor co-nhecem pessoalmente cada um dosseus sócios cooperados. A seguran-ça de um empréstimo é muito mai-or. Como o cooperado, além de usu-ário, é também sócio da cooperati-va, ele não tem nenhum interesseem lesar essa sociedade. Com isso,podemos operar com taxas de spre-ads (diferença entre taxas de cap-tação e de aplicação) muito meno-res que os bancos operam. Sem fa-lar nos outros custos. As nossascooperativas de crédito não preci-sam ter sedes suntuosas. Podemoster estruturas simples, ocupandoespaços muitas vezes até empresta-dos, e com isso reduzir custos eoperacionalizar um risco mais bai-xo, dando a pessoas comuns o aces-so ao dinheiro, o que às vezes é di-fícil nos bancos privados.

Empreendedor – Quais as prin-cipais diferenças do cooperativis-

“Sem dúvidanenhuma ocooperativismoé a grandealternativapara oproblema dodesemprego. Ocooperativismoé uma respostaa um processode exclusãosocial”


2003


2003

EntrEvistA

mo brasileiro diante de outrospaíses?

Freitas – O cooperativismo bra-sileiro tem as características brasi-leiras, extremamente admiradas poroutros países com o mesmo graude desenvolvimento do Brasil. Te-mos um sistema de representaçãoúnico, um órgão único de represen-tação nacional, que é a OCB. Temoscaracterísticas de formação coope-rativista não muito difundidas, masextremamente firmes e bem concei-tuadas.

Empreendedor – Para quem ain-da sabe pouco sobre como aderirao cooperativismo, quais os prin-cipais passos para criar uma co-operativa de sucesso?

Freitas – Uma cooperativa desucesso deve ser vista como uma

organização moderna, constituídapor pessoas que estejam compro-metidas individual e coletivamentecom os objetivos empresariais. Énecessário, primeiramente, analisare refletir sobre algumas questões,tais como a necessidade de suaconstituição, o interesse dos envol-vidos e o mercado. A partir daí, co-nhecer o que é a cooperativa, comoela funciona, assim como seus prin-cípios, filosofia, doutrina, direitose deveres dos associados. Conhe-cer a legislação que rege o coope-rativismo, identificar lideranças paracompor a diretoria e definir a sedesão também questões fundamentaispara montar uma cooperativa.

Empreendedor – O que um em-preendedor deve fazer para par-ticipar de uma cooperativa?

Freitas – Como regra geral, to-das as pessoas têm liberdade paraassociar-se em uma cooperativa.Ser sócio é uma decisão individuale independente de raça, posição so-cial, cor, política partidária e cre-do. O cooperativismo é um empre-endimento de pessoas. O indivíduoque tenha a vocação empreendedo-ra e que tenha limites para esse em-preendedorismo por deficiência eco-nômica ou financeira pode buscarno cooperativismo a ferramentapara desenvolver seu lado empreen-dedor. O cooperativismo não é a res-posta para tudo, mas é a respostapara alguns casos. É a maneira dedar uma resposta empreendedora àsatividades que não se consegue de-senvolver sozinho.

Empreendedor – Quais as prin-cipais dificuldades de se montaruma cooperativa?

Freitas – A cooperativa não se

monta, então não deve haver difi-culdade para montá-la. Uma coope-rativa nasce da vontade das pesso-as, da necessidade de os grupos seorganizarem para desenvolver umempreendimento que individualmen-te essas pessoas tenham dificulda-des de desenvolver. Cooperativismonão se faz, ele nasce. Para montarestrutural e burocraticamente umacooperativa, desde que já exista oespírito coletivo da organização,basta procurar as organizações decooperativas brasileiras dos estados.Cada um dos 27 estados do paíspossui uma Unidade Estadual daOCB apta e competente para dartoda a orientação aos grupos de pes-soas que queiram se organizar emcooperativas. A intenção é que elasnasçam de uma forma tecnicamen-te correta, atendendo à legislação eaos valores básicos e universais docooperativismo.

Empreendedor – Quais as prin-cipais ações desenvolvidas pelaOCB? Quais as prioridades paraeste ano?

Freitas – A OCB vai continuarseu trabalho de representação, bus-cando melhor presença dentro doCongresso Nacional, que deve sefortalecer imensamente no novo go-verno. Nosso papel fundamental éter uma presença constante dentrodo Congresso Nacional e desenvol-ver quatro tendências que nós defi-nimos no final do ano passado comoas grandes tendências do coopera-tivismo contemporâneo.

Empreendedor – Quais seriamessas tendências?

Freitas – A primeira delas é pre-gar para que haja gestões cada vezmais profissionais nas nossas coo-

com Márcio Lopes de Freitas

“Umacooperativa desucesso deveser vista comouma organizaçãomoderna,constituída porpessoascomprometidascom osobjetivosempresariais”


2003

perativas. Elas têm que ter um mo-delo bem claro de independência en-tre a governança e a gestão. É pre-ciso buscar gestões cada vez maistécnicas e profissionais, para que ascooperativas possam competir nomercado com bastante eficácia e fi-carem prontas para disputar qual-quer espaço. A segunda questão é acriação de redes de intercooperação.As cooperativas precisam se apor-tar cada vez mais na economia soli-dária enquanto redes de cooperati-vas. Temos que fazer alianças es-tratégicas entre cooperativas e cri-ar uma relação maior entre coope-rativas do mesmo ramo de ativida-des e até entre ramos diversos. Pre-cisamos criar relações entre coope-rativas e empresas do mercado.

DIVULG

AÇÃO

Com isso, ter uma capacidade deatender às necessidades dos nossoscooperados com mais eficácia. Emterceiro lugar, temos como objeti-vo a comunicação, a educação e acapacitação do nosso sistema. A co-municação é imprescindível, poistemos que nos conhecer melhor, fa-larmos mais e tornarmos o coope-rativismo mais conhecido na socie-dade. A educação, porque é a basede todo desenvolvimento e da con-solidação de todo o sistema. Comisso, nós vamos ter um sistema pre-parado para evoluir e se adequar àsrealidades do mundo. Em quarto lu-gar, e talvez o mais importante, vema tendência da responsabilidade so-cial, a preocupação com a comuni-dade, como prevê o 7º Princípio Co-

Presidente da Organização dasCooperativas Brasileiras (OCB) e doServiço Nacional de Aprendizagem do

Cooperativismo (Sescoop)

operativista. Quando assume umgoverno realmente com a visão euma tendência extremamente volta-das para o social, para uma melhordistribuição de renda e por uma co-munidade mais solidária, as coope-rativas têm que levar sua propostade preocupação com a comunida-de, que na verdade faz parte dosnossos princípios. Gostaríamos deter isso como uma meta principalde toda cooperativa brasileira.

Linha Direta

Organização das CooperativasBrasileiras (OCB)(61) 325-5500www.ocb.org.br


2003

Expansãoprogramada

HortifrutiGilberto Lopes

A Hortifruti, empresa quepossui uma rede varejista dehortifrutigranjeiros, inaugurousua terceira loja em São Paulo,no bairro de Alphaville, municí-pio de Barueri. A nova filial, a22ª, será a maior da rede e exi-giu investimentos da ordem deR$ 2 milhões. Seguindo o de-sign clean, a filial chega paraconsolidar o conceito da empre-sa, que se apresenta como uma“feira de luxo”.

Nascida em 1982, em Vila Ve-lha, região metropolitana de Vi-tória (ES), em um sistema co-nhecido como “sacolão”, a Hor-tifruti cresceu e hoje segue umalto padrão de qualidade, contan-do com 2 mil funcionários e coma presença de 1 milhão de clien-tes circulando mensalmente portodas as 21 lojas da rede. A inau-guração da loja de Alphaville se-gue a estratégia de expansão pla-nejada pela rede para os próxi-mos dois anos, com investimen-tos previstos de R$ 12 milhões.

“São Paulo é responsável por25% do nosso faturamento. Comessa inauguração, a expectativaé de um aumento de 8% no fa-turamento anual”, explica Gilber-to Lopes, diretor-executivo daHortifruti. Nos planos da rede,estão, ainda, a inauguração de lo-jas em cidades litorâneas de SãoPaulo e Rio de Janeiro, e a cons-trução de três centros de distri-buição, no Espírito Santo, no Sule no Nordeste do país.www.hortifruti.com.br

Jorsil

Apesar das dificuldades econômi-cas que atingiram grande parte da in-dústria nacional, a Jorsil atingiu as me-tas traçadas e alcançou, em 2002, umfaturamento 11,64% superior ao doano anterior – descontada a inflação.A empresa fabricou 640 mil m2 de pe-ças para divisórias removíveis – resul-tado do processamento de 1,28 milhãom2 de chapas. “Este é o resultado defortes investimentos realizados no anopassado, como a inauguração do nos-so showroom, o desenvolvimento e lan-çamento de novos produtos”, informaJosé Bandini Neto, diretor-presidenteda Jorsil.

Para este ano, a empresa projeta umaumento de 30% no faturamento. A

Divisórias em alta

Jorsil deverá produzir 830 mil m2 depeças para divisórias removíveis (1,66milhões m2 de chapas), com investimen-tos da ordem de R$ 1 milhão em novastecnologias e produtos. Quanto aos per-fis metálicos, a Jorsil tem capacidade deprodução de mais de 3,6 milhões de me-tros por ano. O fabricante pretende con-tinuar oferecendo soluções para novosmercados, como aconteceu em 2002.www.jorsil.com.br

José Bandini Neto

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ULG

AÇ

ÃO

RM Sistemas

A RM Sistemas, empresa brasileiraespecializada em soluções de gestão em-presarial, e o Banco do Brasil firmamacordo para a criação de uma linha decrédito para aquisição de tecnologia cor-porativa. O principal objetivo da parce-ria é financiar a implementação e a atua-lização de sistemas integrados de gestãoempresarial. Para as empresas, segundoos parceiros, o maior benefício será aoportunidade de obter recursos de ma-neira simples e rápida, realizando suacompra à vista e negociando com flexi-bilidade os prazos de pagamento ao ban-co. Como o Banco do Brasil efetuará opagamento diretamente ao fornecedor,não haverá trânsito de recursos pela con-ta corrente do solicitante durante a libe-

Crédito tecnológicoração do crédito.

Segundo Eduardo Couto, diretor co-mercial da RM Sistemas, a iniciativa am-pliará muito a abrangência da RM Siste-mas e permitirá que o perfil das empre-sas que adquirem soluções tecnológicastorne-se mais diversificado. “A moderni-zação é um caminho sem volta. Qualquerempresa, independente de seu porte ousegmento de atuação, deve investir emtecnologia se quiser manter sua competi-tividade no mercado”, afirma. A empresaé focada na gestão de recursos humanose conta com mais de 17 mil clientes ati-vos. Em 2002, a RM Sistemas faturouR$ 71 milhões, o que representou umcrescimento de 30% sobre o ano anteri-or. www.rmsistemas.com.br

Eduardo Couto

1515151515 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2003

CRÉDITO ON-LINE

O Sistema de Crédito Cooperati-vo (Sicredi), uma sociedade de pes-soas que objetivam agregar renda aossócios, está investindo em especialis-ta para melhor atender seus clientes.O Sicredi trouxe dos Estados Unidoso gaúcho André Papaléo, que estavahá seis anos morando em Miami, ondeocupava a vice-presidência mundialde e-business da Carrier, empresa lí-der mundial em sistema de ar-condi-cionado. Papaléo foi um dos respon-sáveis pela economia de US$ 100milhões obtida pela Carrier no perío-do de um ano com a ajuda da internet.

A idéia é que até o final de 2003seja possível operar de modo on-line nas 800 unidades de atendimen-to. A Internet Bank também entraráno ar este ano e cerca de cem pro-fissionais da área serão contratadosneste primeiro semestre. O Sicredideve investir R$ 70 milhões na áreade e-business este ano.

Meridional de Tabacos

A conquista de novos mercados, prin-cipalmente no Leste Europeu e na Ásia,tem sido determinante para a expansãodas exportações da Meridional de Taba-cos e, conseqüentemente, para a conquis-ta do Prêmio Exportação ADVB/RS 2003.Empresa do grupo Standard Commerci-al Corporation – terceiro no ranking mun-dial de negócios com fumo em folha –, aMeridional de Tabacos tem sua matriz lo-calizada em Santa Cruz do Sul (RS).Atua, também, nos estados de Santa Ca-tarina e do Paraná, produzindo, anualmen-te, mais de 50 mil toneladas de fumos dequalidade e exportando para mais de 50países dos cinco continentes.

Com seus principais clientes situadosna União Européia, Estados Unidos e Ásia,

Foco na exportaçãoErni Edgar Dockhorn

a empresa tem ocupado posição de des-taque no mercado externo, registrando umcrescimento de 67% nos últimos trêsanos, o que a coloca entre as maiores ex-portadoras do Brasil. O excelente desem-penho é atribuído, pelo presidente Erni Ed-gar Dockhorn, à qualificação das ativida-des internacionais, com constantes inves-timentos na produção de fumo, em novastecnologias no parque industrial e em re-cursos humanos. (51) 3719-1755

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ÃO


2003

Fronteirajuvenil

Jovem S.A.por Lúcio [email protected]

Ariosto [email protected]

Na última parte de nosso giro pelaAmérica Latina, entrevistamos Arios-to Manrique, jovem empresário de Ti-juana (México) e um dos líderes daConfederación Patronal de la Repú-blica Mexicana (Coparmex), entidadeque há 50 anos promove o desenvol-vimento da cultura empreendedoranaquele país. Manrique trabalha nes-sa organização promovendo o empre-endedorismo jovem com a missão es-tratégica de orientar a criação de no-vas empresas na fronteira com os Es-tados Unidos. Segundo ele, nessa re-gião, surgiram novas empresas glo-balizadas aproveitando a criação, há40 anos, da Zona de Livre Comércioentre os dois países. A competividadeentre essas empresas fez com que sedesenvolvesse no norte do Méxicouma região de prosperidade com óti-mos índices de qualidade de vida. “OMéxico, especialmente em Tijuana, éuma região fértil para empresas cria-das por jovens”, diz Manrique.

De acordo com ele, o espírito em-preendedor não se aprende só nasuniversidades, e em seu país as fa-mílias emprendedoras são a base dotecido empresarial. Ele ressalta queos jovens empresários encontram asmesmas dificuldades que os demaisempreendedores no México. “Mes-mo assim, existem instituições queajudam os jovens a superar essas di-ficuldades”, afirma. Um dos exem-plos citados por ele é o Empreser,programa focado em “levar pela mão”os jovens empresários desde a for-mação da sua idéia de negócio até aempresa virar realidade.

Grupos de universitários dispostosa montar seu próprio negócio poderãocontar com uma linha de crédito de R$100 milhões do Fundo de Amparo aoTabalhador (FAT). O financiamento,batizado de Jovem Empreendedor, es-tará aberto para jovens entre 18 e 24anos. Cada grupo poderá pegar empres-tado até R$ 200 mil para montar umescritório, e a seleção será feita peloMinistério do Trabalho. O crédito po-derá beneficiar cerca de 5 mil projetos,caso o valor médio das operações sejade R$ 20 mil, segundo a estimativa dos

Em sete anos deexistência, a Vanzin& Penteado, quesurgiu da associaçãodos profissionaisque lhe dão nome efoi ganhando associ-ados e novos advo-gados, conta hojecom quase 50 fun-cionários. Com sedeem Curitiba, o escri-tório abriu mais umafilial em Santa Cata-rina em abril e man-tém corresponden-tes em Porto Alegre,nos Estados Unidose na Europa. O es-critório ainda temuma participação ati-va junto ao empre-sariado por meio de palestras e de-bates promovidos pelo Centro In-tegrado de Estudos Jurídico-Em-presariais (Cieje).

Tamanha voracidade talvez sedê pela pouca idade de seus sóci-os, em especial de Gerson Vanzin(foto), 32 anos. Essa característi-ca também é reflexo da média deidade da equipe profissional, quenão supera a faixa dos 30 anos.Segundo Vanzin, o seu serviçopossui uma metodologia moderna

de atuação para a solução dos pro-blemas jurídicos de seus clientes.Isso significa, segundo ele, cele-ridade na solução do litígio e, prin-cipalmente, ênfase na sua preven-ção, prática que evita desperdíci-os e diminui o custo das empre-sas. “Desta forma, é possívelprestar um serviço de qualidade einformar o cliente com rapidezsobre andamentos processuais”,afirma o sócio-diretor da empre-sa. www.vanzinpenteado.com.br

técnicos do Governo Federal. O pro-grama é parte do projeto Primeiro Em-prego, lançado pelo presidente Luiz Iná-cio Lula da Silva no dia 1º de maio. Ataxa de juros, ainda em estudo peloMinistério do Trabalho, deve ser a TJLP(Taxa de Juros de Longo Prazo, hojeem 12% anuais), mais 2,6% ao ano. Opagamento do empréstimo poderá serfeito em até sete anos, depois de umprazo de carência de 18 meses. O to-mador não terá de oferecer garantiasao agente financeiro.www.mte.gov.br

Negócio jurídico

Financiamento para jovens empreendedores

DIVULGAÇÃO


2003


2003

As premiadas

Pelo segundo ano consecutivo, asmulheres são as vencedoras do PrêmioShell Iniciativa Jovem, programa queincentiva o empreendedorismo entrejovens de 18 a 30 anos. Representadasnas quatro categorias, Lucy Telles,Luciana Pereira, Fernanda Oliveira eMárcia Alves conquistaram os juradoscom seus planos de negócios. Cada umarecebeu R$ 5 mil para dar o pontapéinicial no negócio. Elasreforçam a estatísticamundial – Monitora-mento Global de Em-preendedorismo de2002 – que coloca amulher brasileira noterceiro lugar como amais empreendedorado mundo. Nossasempreendedoras fi-cam atrás apenas dasmexicanas e neo-ze-landesas.

A presença femini-na nesse segmento daeconomia é fundamen-tal, visto que as microe pequenas empresasrespondem por 20%

do Produto Interno Bruto e empregamsegundo o IBGE 44% da mão-de-obranacional. Nesse universo estão 40,3%das brasileiras que exercem outra ati-vidade fora do lar.

A escolha das jovens foi feita poruma banca formada por representan-tes da Unesco, Sebrae, Caixa Econô-mica, Firjan, PUC, ESPM, Ibmec, CDI,Ciee e outras instituições que tinham a

Luciana Pereira,24 anos, é atriz eganhou o prêmiode melhor plano decarreira, que é sedesenvolver comoarte-educadora.Seu objetivo éimplementar oprojeto “Contandoo Brasil”, comespetáculos paracontar históriaspara o públicoinfantil.

missão de se posicionar como investi-dor e avaliar, para cada plano de negó-cios, critérios de inovação, viabilidadetécnico-financeiro, estratégia de marke-ting e vendas, perfil empreendedor eresponsabilidade social como valoragregado.

As quatro empreendedoras parti-ciparam do programa Iniciativa Jo-vem por seis meses e aprenderam a

elaborar o plano de negó-cios. Na final, concorre-ram com 39 jovens pelotroféu. Com o prêmio nasmãos, e com o apoio doprograma, elas agora vãomontar seus negócios naincubadora, em Santa Te-resa (RJ). No Brasil, o Ini-ciativa Jovem, programamundial de empreendedo-rismo da Shell, é desen-volvido pela Dialog, orga-nização sem fins lucrati-vos, e atende a jovens, pre-ferencialmente em des-vantagem social, de 18 a30 anos que querem ter oseu próprio negócio.www.iniciativajovem.org.br

À frente de umambicioso projeto,Fernanda Oliveira, 29,já deu o primeiro passo:foi a vencedora nacategoria PlanoEmpresarial Completo.Ela elaborou um planopara a criação de umcinema de arte em SantaTeresa. O Cine SantaTeresa quer levar àcomunidade cultura ecidadania através docinema.

Montar um centro decapacitação para a juventude nacomunidade do Morro da Falete,em Santa Teresa, é o sonho deMárcia Alves, 26 anos. Com oprojeto, a empreendedorapretende desviar jovens carentesentre 15 e 25 anos do aliciamentodo tráfico de drogas e contribuirpara o desenvolvimento e inclusãosocial. O diferencial do projeto estána integração das atividades queserão oferecidas: cursos nas áreasde tecnologia, línguas e formaçãocultural e de ensino pré-vestibular.

A ganhadora doprêmio de atividadeempreendedora, LucyTelles, 29 anos,pretende implementara empresa Prazer emAprender. A propostaé utilizar o teatrocomo forma dereforçar oaprendizado em salade aula utilizandocomo base o conteúdodas matériascurriculares.

Força feminina

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Jovem S.A.


2003


Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953 • www.cempre.net • [email protected]

2003

por Roberto Adami TranjanNão Durmano Ponto

DIVULGAÇÃO

A síndrome do lenhadorocê acaba de chegar ao seu lo-cal de trabalho, acomoda a suapasta no armário e liga o com-

putador enquanto busca uma xícarade café. O jornal sobre a mesa da se-cretária anuncia os últimos aconteci-mentos: ataques de guerra, movimen-tos da bolsa, acordos políticos, cri-mes na cidade, lances do campeonatobrasileiro. Você faz uma leitura di-nâmica e se detém nas notícias maisinteressantes. Os olhos correm asnovidades e os classificados. En-quanto o computador encerra osprocedimentos de entrada, você re-serva a seção de palavras cruzadasdo jornal e acessa o correio eletrô-nico. Dezenas de mensagens sãodescarregadas em sua caixa de en-trada. Entre as diversas mensagens,misturam-se ofertas miraculosas eesdrúxulas, algumas inadequadas eoutras indecentes. Diante dessepalheiro, você seleciona os e-mailsque pretende responder em segui-da. Não sem antes atender ao tele-fone que insiste em tocar. Trata-se do diretor da empresa convo-cando-o para uma reunião às dezhoras. Você olha para o relógio eatenta para o tempo que ainda restaantes de iniciar a reunião. Você dá iní-cio às respostas dos e-mails recebi-dos enquanto atende outra ligação. Umfuncionário solicita dois minutos doseu tempo para ajudá-lo a resolver umproblema que exige pelo menos duashoras de análise para uma boa deci-são. Sobre a mesa, relatórios a seremlidos, correspondências a serem aber-tas, pendências a serem resolvidas,tarefas a serem feitas.

O tempo voa. Hora da reunião.

“Saber para onde ire seguir com

determinação aindanão é suficiente. Épreciso informaçõese conhecimentos. Épreciso desenvolver

competências eaprender

continuamente.

V Nem todos chegam no horário. A reu-nião começa com atraso, o diretor apre-senta a pauta, alguns ainda estão no ce-lular, poucos se prepararam para a reu-nião. Você olha para o relógio e pensaem tudo o que tem para fazer ainda nes-se dia: retorno de telefonemas, de e-mails, contatos, problemas, decisões.O diretor anuncia as últimas decisões e

distribui responsabilidades para todos ospresentes. Você acaba de aumentar seurol de tarefas a serem feitas. A reuniãoatravessa o horário do almoço e vocêvolta para a sua sala não sem antes so-licitar um lanche para que seja devora-do enquanto você responde aos e-mailsrecebidos pela manhã.

A tarde se esvai entre telefonemas,pequenas reuniões, decisões e resolu-ções de problemas de menor e maiormonta. Você olha para o relógio desa-

nimado: nada do que havia sido plane-jado foi feito. Mais um dia que se vai,improdutivo e inútil, sem resultado efuturo. Sente-se desesperançado e afli-to: nada indica que o dia de amanhãserá diferente. E, certamente, não será.Assusta-se ao ver o calendário: “Nos-sa, já estamos no final do mês!”

Talvez o leitor não esteja se identi-ficando com a cena relatada mas,certamente, ressente-se da relaçãoempenho–desempenho no seu tra-balho. Aquele sentimento velado deque poderia ter produzido mais,rendido mais, oferecido mais, dadoo esforço despendido.

Afinal, onde está o problema?É apenas uma questão de admi-nistração do tempo? Se fosse,agendas apropriadas e técnicasconhecidas resolveriam, mas nãoé o que se constata. O problemaestá na “síndrome do lenhador”.No cortar árvores a esmo, diaapós dia. Sem afiar o machado,sem avaliar a floresta, sem co-nhecer a madeira, sem examinarse existem outras alternativas, sempreparo pessoal. E, no dia seguin-te, tudo novamente, sem rumo nemdireção. E não é raro que essa re-

petitiva atividade se estenda nos finaisde expediente invadindo o tempo de la-zer e da família, onde o lenhador con-tinua agindo como lenhador.

Como sair dessa? Em primeiro lu-gar, fazendo uma escolha: ou você évela ou você é bússola! Como vela,você será arrastado para onde o ventosoprar. Qualquer direção serve, qual-quer caminho é o melhor caminho equalquer paixão diverte. Vontade deagradar, medo de desagradar, jamais

dizer um não. A agenda foi entregue aterceiros e a opção é de levar a vida.

Troque a vela pela bússola, ou seja,defina a sua direção e propósito. Sevocê sabe para onde ir, suas chancesde sucesso aumentam sobremaneira.Com direção e propósito torna-se maisfácil reconhecer as pedras no cami-nho, as emboscadas, as encruzilhadase os atalhos perigosos. Com direção epropósito é mais fácil dizer não, fazerescolhas e decidir.

Mas ainda não é suficiente. É pre-ciso ter vontade e determinação. Épreciso decidir de uma vez por to-das se “a vida é para levar” ou “avida é para valer”. Somente assimvocê se sentirá estimulado em tro-car o prazer imediato por uma re-compensa futura. A direção e o pro-pósito fazem com que você escolhao caminho certo, mas é a vontade ea determinação que o impulsionam apular cedo da cama para fazer a ca-minhada. Mas saber para onde ir eseguir com determinação ainda não ésuficiente. É preciso informações econhecimentos. Não se chega a lu-gar algum se não houver informaçõese conhecimentos que levem até lá. Épreciso desenvolver competências eaprender continuamente. Pois bem,vamos ver como tudo isso funciona:

1ª Situação: sina de sonhador.Você possui direção e propósito

mas não tem vontade, determinação,informações e conhecimentos. Restao desejo, e o desejo não passa de umaboa intenção se não se transformar emprojeto e ação.

2ª Situação: pau para toda obra.Você é admirado por não negar es-

forços, mas esse é o perfil típico dequem optou por ser vela em vez debússola. As pessoas adoram ter vocêem suas agendas pessoais. Você émuito útil para os propósitos dos ou-tros. Lembre-se: ou você trabalha para

objetivos que são seus ou você traba-lha para os objetivos dos outros.

3ª Situação: doutor sabe-tudo.Você tem muitas informações e co-

nhecimentos mas não sabe o que fa-zer com eles. Sem direção e propósi-to, tudo o que você sabe de nada vale;talvez para participar de algum dessesprogramas de televisão que premiamconhecimentos inúteis.

4ª Situação: mangueira solta nojardim.

Você tem vontade e determinaçãoe também conta com informações econhecimentos. É como uma man-gueira solta no jardim, jorrando águapara todos os lados. Faltam direção epropósito.

5ª Situação: filósofo de poltrona.Você tem direção, propósito, infor-

mações e conhecimentos. Mas nãosente vontade e determinação. Preten-de resolver o problema do mundo sen-tado em sua confortável poltrona. Delá, tudo parece fácil e factível.

6ª Situação: cantor de ópera.Você tem propósito e direção e tam-

bém vontade e determinação. Não temas informações e os conhecimentosnecessários. Pretende, um dia, ser can-tor de ópera mas não faz as aulas decanto. Deseja o resultado sem investirno processo.

7ª Situação: você é aquilo quevocê faz com o seu tempo.

Você tem propósito e direção e umaimensa vontade e determinação em re-alizá-lo. Para isso, não mede esforçosem buscar informações e conhecimen-tos onde quer que estejam. Sabe que,para realizar seus intentos, é precisoinvestir no aprendizado pessoal. Paratudo isso se concretizar, você decidiufazer as suas próprias escolhas, serdono do seu tempo e trabalhar paraobjetivos que sejam seus.

Você não nasceu para lenhador e osucesso lhe aguarda.

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Nossa metaé garantir a

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Áreas de atuação:

Direito EmpresarialFranchisingDireito imobiliárioResponsabilidade Civil eSucessõesMediação e Arbitragem


2003

(Capa


2003

(Capa

Redes de franquiasdesenvolvem açõesestratégicas para

incrementar a qualidade deseus produtos e serviços e

dessa forma conquistarnovos franqueados

por Sara Caprario


2003

Quando um empreendedor resolveadquirir uma franquia, geralmente suasexpectativas são de ter menor risco como negócio e obter boa lucratividade.Tudo por conta de ter o respaldo de umamarca que já está no mercado e que, namaioria das vezes, testou as possibilida-des e ganhou o consumidor. Mas parachegar a esse patamar, as redes devem,necessariamente, investir na busca de um“Q” a mais em sua forma de atuação.“Q” de qualidade, traduzida pela satisfa-ção do franqueado e do cliente final.

E se há um segmento em que a bus-ca pela qualidade deve ser a prioridadedas prioridades esse sistema é o fran-chising. Afinal, o sistema nasceu da fi-losofia de que procedimentos que dãocerto para uma empresa podem ser re-passados para outros empreendedoresque queiram ter seu próprio negócio, mascom menos riscos, desde que sigam al-gumas regras do fundador original damarca. Portanto, os instrumentos quelevam à padronização, um dos quesitosbásicos nos programas de qualidade, sãoessenciais dentro de uma rede de fran-quias. E as receitas das franquias têmgerado sucesso, afinal o franchisingapresentou crescimento de 12% no anopassado comparado a 2001. “O sistemacresceu mais do que o PIB nacional e jáé responsável por cerca de 400 mil em-pregos diretos em todo o país”, destacaGerson Keila, presidente da AssociaçãoBrasileira de Franchising (ABF).

Cada empresa franqueadora cria seuspróprios instrumentos para diferenciar-se no mercado, podendo ou não utilizar-se de conhecidas ferramentas de gestãoou ainda formatar suas próprias de acor-do com as necessidades da rede. Muitosdos consultores especializados em fran-quias orientam o planejamento de umarede através de técnicas baseadas nosprogramas de qualidade, como o focono cliente e políticas organizacionais cla-ras. Mesmo sendo uma palavra de signi-ficado amplo e abrangente, possibilitan-do diferentes interpretações, qualidadesugere, em termos mais coloquiais parao consumidor, eficiência, cuidado com

os produtos, garantia de preço justo,atendimento satisfatório, enfim, normase regras que agradem a quem está dooutro lado do balcão.

Apesar da falta de clareza que o ter-mo indica, os principais processos dociclo de qualidade foram incorporadosno momento em que se implantou o con-ceito de franquia. Isso significa dizer quenas redes, pelo menos naquelas que al-cançaram o sucesso, são cumpridas asetapas de sensibilização e capacitação,planejamento, ação em si, medição e con-solidação das unidades e, por fim, o mo-nitoramento e constante avaliação dosfrutos colhidos e dos caminhos que pre-cisam ser mudados. Além de pesquisasinternas e externas, um dos atestadosdessa eficiência é o Selo ABF de Quali-dade que a ABF renova anualmente en-tre os associados, depois de um minu-cioso trabalho de avaliação de cada rede.

O Selo ABF é um dos modos maisefetivos de avaliar a qualidade do suporteoferecido pelas redes aos seus franque-ados, afinal são os próprios que respon-dem a um questionário, de maneira sigi-losa, a respeito da empresa franqueado-ra. Flávia Meiches, coordenadora do De-partamento Jurídico da ABF, explica queé repassada uma carta para todas as em-presas que fazem parte da chamada ca-tegoria Pleno Sênior (três anos comofranqueador e no mínimo dez unidadesfranqueadas). Os interessados em par-ticipar da avaliação mandam informa-ções detalhadas da empresa, relação defranqueados e mesmo material de divul-gação. “A lista de franqueados é passa-da para um instituto de pesquisa tercei-rizado que mede o grau de satisfaçãodesses empreendedores em relação àempresa franqueadora, incluindo quesi-tos como taxas e valores, serviços e re-lacionamento”, diz Flávia.

A Comissão de Ética da ABF, cujosmembros são representantes de franque-adores e franqueados, além de consul-tores e advogados, fazem a avaliação fi-nal dos dados para referendar aquelasempresas que conseguiram atingir asnotas para receber o Selo ABF de Qua-


2003

(Capa

lidade. Para que possam obtê-lo, asfranquias devem preencher alguns re-quisitos que comprovem a sua boa ca-pacidade de praticar o franchising di-ante das exigências do Código deAuto-Regulamentação da ABF. Portan-to, as franquias detentoras do Selopossuem um sistema de franchisingaprovado e, o que é melhor, pelos seuspróprios franqueados. O Selo ABF deQualidade tem a validade de um ano.Durante esse período, a empresachancelada poderá utilizá-lo em seusimpressos, numa valorização à quali-dade do seu sistema de franquias.

Na práticaEntre as redes, a qualidade é trata-

da conforme as características e asnecessidades de cada segmento. Naárea de ensino, da qual fazem parte a

maioria das 36 empresas que recebe-ram o Selo em 2003, franqueados ealunos são os que recebem atenção es-pecial. Assim é na PBF, escola de idi-omas com 201 unidades no país. Paraa empresa, qualidade é cumprir oscompromissos de forma eficiente e ín-tegra, pensando sempre na satisfaçãoe no crescimento de todos. SegundoAline Barbara de Oliveira, do Departa-mento de Marketing da rede, isso éfeito a cada visita que a consultoria

realiza aos franqueados, quando sãodesenvolvidos o material para os alu-nos, as campanhas de captação denovos alunos, o projeto arquitetônicodas escolas, entre outros itens. “Tra-balhamos para fornecer aos alunos efranqueados a melhor prestação de ser-viços, seja através da metodologia ouda orientação que prestamos comofranqueadora”, afirma Aline. HelenaCarvalho, franqueada da cidade de San-tana (SP), revela sua satisfação noquesito pedagógico: “A metodologiade ensino é voltada ao atendimentopersonalizado, facilitando o aproveita-mento teórico de cada aluno das maisdiversas faixas etárias”.

Relacionamento é a palavra-chavepara a rede de escolas de idiomas CNA.Para Márcia Cuder, gerente-executivade Expansão, a qualidade está no bom

LAZERTaxa de Franquia:R$ 19,8 milRoyalties: até 6% s/faturamento bruto

Taxa de Publicidade: 2% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 200 a 400 milPrazo de Retorno: 18 a 36 mesesUnidades franqueadas: 52Contato: (19) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia: R$5 a 25 milRoyalties: 6% s/compras

Taxa de Publicidade: 8% s/ comprasInstalação/Investimento: R$ 150 a 180 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 05 / 37Contato: (11) [email protected]

LIMPEZATaxa de Franquia:R$ 45 milRoyalties: 5% s/faturamento bruto

Taxa de Publicidade: 2% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 400 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 02 / 170Contato: (11) [email protected]

CALÇADOSTaxa de Franquia:R$ 45 milRoyalties: incluso noproduto

Taxa de Publicidade: incluso no produtoInstalação/Investimento: a partir de R$ 150 milPrazo de Retorno: 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 03 / 191Contato: (11) [email protected]

CONTROLE DE PRAGASTaxa de Franquia:R$ 21 a 39 milRoyalties: 10% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade: nãocobra

Instalação/Investimento: R$ 10 a 25 milPrazo de Retorno: 8 a 30 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 29Contato: (21) [email protected]

EDUCAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 10 a 30 milRoyalties: até 12% s/receita bruta

Taxa de Publicidade: 5% s/ receita brutaInstalação/Investimento: R$ 80 a 150 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 140Contato: (11) [email protected]

ACESSÓRIOSTaxa de Franquia: R$25 milRoyalties: 12% s/compras

Taxa de Publicidade: não cobraInstalação/Investimento: R$ 76 milPrazo de Retorno: 10 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 14 / 32Contato: (81) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia: R$30 milRoyalties: 6,25% s/ fat.bruto

Taxa de Publicidade: 4% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: a partir de R$ 250 milPrazo de Retorno: 36 a 48 mesesUnidades próprias/franqueadas: 62 / 245Contato: (21) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:R$ 10 a 20 milRoyalties:R$ 500 a 1 mil

Taxa de Publicidade: não cobraInstalação/Investimento: R$ 60 a 200 milPrazo de Retorno: 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 70Contato: (19) [email protected]

Redes com Selo ABF de Qualidade Fonte: ABF

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2003


2003

(Capa

relacionamento com os clientes dire-tos, os franqueados e os clientes indi-retos, os mais de 320 mil alunos. “Issosó se consegue através de uma parce-ria que é constantemente incrementa-da, seja com treinamentos, encontrosregionais e nacionais, consultoria in-terna e de campo durante o ano intei-ro ou com a participação efetiva doconselho de franqueados”, comentaMárcia. Atualmente, a rede CNA estáinvestindo bastante em tecnologia emarketing e nas áreas de treinamentopedagógico e administrativo. “Quere-mos que o franqueado e os seusfuncionários estejam sempre prepara-dos para os desafios do mercado com-petitivo.”

Em outra rede de ensino de idiomas,o Fisk, alunos e franqueados também

são os principais focos para a atuaçãoda empresa. “Qualidade é sinônimo deexcelência na prestação de serviços.Nossa maior propaganda é a satisfaçãodos franqueados”, garante Ivany Agui-lar Nofuentes, diretora de franquias.Para ela, ter a chancela do Selo ABF deQualidade serve de motivação aos fran-queados, que ficam com a certeza defazer parte de um grupo preocupadocom as tendências do mercado. A mes-

ma opinião tem o diretor Igor Trafane,do Centro Cultural Americano, rede quetambém recebeu o Selo. “A satisfaçãoplena dos franqueados e alunos é a qua-lidade que buscamos”, diz Trafane. Aempresa teve uma taxa de média decrescimento, desde 1999, de 39% aoano, e esse número revela que o Cen-tro Cultural Americano mantém nassuas ações cuidados especiais com osfranqueados, como treinamento inten-sivo, assessoria de marketing paraações regionais, levantamento paraabertura de unidades em locais estraté-gicos e até mesmo apoio financeiro, senecessário.

Tratar o franqueado como um cli-ente é talvez o ponto que mais pesapara muitas das empresas franquea-doras nos momentos de decisão. Wal-

VESTUÁRIOTaxa de Franquia: R$25 milRoyalties: não cobraTaxa de Publicidade:não cobra

Instalação/Investimento: R$ 150 milPrazo de Retorno: 24 a 48 mesesUnidades franqueadas: 92Contato: (47) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:R$ 18 a R$ 37 milRoyalties:não cobra

Taxa de Publicidade: não cobraInstalação/Investimento: R$ 70 a 250 milPrazo de Retorno: 18 a 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 09 / 357Contato: (11) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 10 a R$ 20 milRoyalties: 6% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade: 2% s/fat. bruto


FOTOGRAFIATaxa de Franquia:R$ 25 a R$ 45 milRoyalties: 5% s/ fat.bruto

Taxa de Publicidade: 5% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 30 a 70 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 47 / 102Contato: (21) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia: R$ 21 mil(loja)/R$ 15,5 mil (quiosque)Royalties: 6% s/ vendas brutasTaxa de Publicidade: 4% s/vendas brutas

Instalação/Investimento: R$ 60 mil (loja) /R$ 20 mil (quiosque)Prazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 240Contato: (11) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:não cobraRoyalties: não cobra

Taxa de Publicidade: 30% s/ compra delivrosInstalação/ Investimento: R$ 40 a 150 milPrazo de Retorno: 18 a 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 40 / 667Contato: (11) [email protected]

DECORAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 25 milRoyalties: 5% s/faturamento

Taxa de Publicidade: 2,5% s/ faturamentoInstalação/ Investimento: R$ 90 milPrazo de Retorno: 18 a 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 02 / 57Contato: (21) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 75 milRoyalties: 5% s/ fat.bruto


VESTUÁRIOTaxa de Franquia:R$ 28 a R$ 40 milRoyalties: 28% s/compras

Taxa de Publicidade: 4% s/ comprasInstalação/Investimento: R$ 50 a 80 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 02 / 65Contato: [email protected]


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2003

mir Frare, diretor deNovos Negócios da BitCompany, por exemplo,diz que o mais relevanteé estar em sintonia comas unidades. A rede deescolas de informática,com 150 pontos espalha-dos pelo país, sabe quecerca de 90% dos seusfranqueados comprari-am novamente a fran-quia. “Isso resolve todoo resto. Se o franquea-do está satisfeito, signi-fica que os resultados são bons e por-tanto os clientes finais também forambem atendidos nas suas necessidades.”E Frare completa: “O nosso diferenci-al é poder ter parceiros que sentem or-gulho de fazer parte da rede”.

Apesar do cenário econômico ins-tável, 2002 foi um ano de bons resul-

tados para a BIT Company, que pre-tende continuar em plena expansãoeste ano e chegar a dezembro com200 unidades. As regiões Sul, Sudes-te e Nordeste são os principais focosde interesse. “As três regiões têm umpotencial de crescimento muito gran-de. A demanda por cursos de infor-

mática está aquecida enós temos know-how equalidade para atendercom eficiência essaprocura”, revela Frare.

A satisfação do cli-ente, incluindo aí o itempreço, sempre discuti-do como importante naconquista do cliente, étambém o conceito dequalidade para a JaniKing, rede de limpezae conservação. TomasChrak, diretor geral da

rede, afirma que o desafio desse ramoé garantir tal satisfação, afinal a limpe-za é muito vulnerável nos ambientes.De qualquer forma, ele acredita que,assim como manter o bom relaciona-mento com o franqueado, é importan-te estar sempre buscando alternativasque superem as expectativas do clien-

JANI KING: QUALIDADE ATENDE O EXIGENTE SEGMENTO DE LIMPEZA

ARQUIVO EMPREENDEDOR


2003

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te, seja num procedimento, no preçoou no atendimento. Em outra rede domesmo ramo, a Limpidus, qualidade écumprir o que foi prometido e fazer oque foi combinado. “Nos esforçamos,porém, em fazer mais do que o prome-tido para surpreender o cliente, pois apessoa só tem essa sensação com o quenão esperava encontrar ou receber.Essa política de qualidade explica o ele-vado índice de retenção de contratos”,destaca Fernando Sodré, principal exe-cutivo da rede.

Para outra rede de prestação deserviços, a Golden Services, holdingresponsável pela Sapataria do Futuro,Costura do Futuro, Bordados do Fu-turo, Engraxataria do Futuro e Lavan-deria do Futuro, qualidade é superaras expectativas do cliente e dos fran-queados. Paulo Cesar Mauro, diretor

da holding, diz que o recebimento doSelo da ABF é um certificado da qua-lidade do negócio e do sistema de fran-quia. Mesmo na área do comércio, emque um lojista que não faça parte deuma rede se preocupa exclusivamen-te com o cliente, as franquias se es-meram em agradar e também supervi-sionar os franqueados.

Edivânio José Santos, presidente daBraccialetto, rede de lojas de acessó-

rios e presentes com 14 próprias e 32franqueadas, diz que prestar atençãono franqueado é primordial para o su-cesso. A rede mantém um Sistema dePerformance Operacional que organi-za a gestão da empresa e das unidadescom o trabalho de supervisores quese responsabilizam por um pool defranqueados e realizam contatos cons-tantes por e-mail, telefone ou pessoal-mente. “A gestão deve ser participati-va, ou seja, o empreendedor que acre-ditar que o negócio anda sozinho estáperdido. O franqueado não pode ficarlonge da loja, e a relação ideal é que20% da preocupação seja do franque-ador e 80% do franqueado”, revelaSantos, com o know-how de ter co-mandado a primeira franqueadora daregião Norte/Nordeste a receber o SeloABF de Qualidade.

LIMPEZATaxa de Franquia:a partir de R$ 16 milRoyalties: 10% s/ fat. bruto

Taxa de Publicidade: 1% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: não é necessário– sistema home-basedPrazo de Retorno: 12 a 18 mesesUnidades franqueadas: 130Contato: (11) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 20 milRoyalties: 5% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade:2% s/ fat. bruto


LIMPEZATaxa de Franquia: R$8,5 mil

Royalties: 9% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade: 1% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: não é necessário– franquia home-basedPrazo de Retorno: 12 a 18 mesesUnidades próprias/franqueadas: 02 / 130Contato: (11) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:US$ 60 milRoyalties: 5% s/ venda líquidaTaxa de Publicidade: 5% s/venda líquida

Instalação/Investimento: US$ 500 milPrazo de Retorno: 60 mesesUnidades próprias/franqueadas: 359 / 225Contato: (11) [email protected]

TREINAMENTOTaxa de Franquia:R$ 30 milRoyalties: 15% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade: nãocobra

Instalação/Investimento: R$ 150 milPrazo de Retorno: 12 a 18 mesesUnidades próprias/franqueadas: 39 / 118Contato: (19) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia: R$ 10mil (exceto BH)Royalties: 3% a 8% s/compras

Taxa de Publicidade: não cobraInstalação/Investimento: R$ 38 a 150 milPrazo de Retorno: 18 a 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01/ 97Contato: (31) [email protected]

BELEZATaxa de Franquia:não cobraRoyalties:38% s/ compras

Taxa de Publicidade: não cobraInstalação/Investimento: R$ 130 milPrazo de Retorno: 18 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 47 / 2132Contato: [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:até R$ 35 milRoyalties: 3% s/ fat. brutoTaxa de Publicidade:3% s/ fat. bruto

Instalação/Investimento: R$ 80 a 200 milPrazo de Retorno: 24 a 40 mesesUnidades próprias/franqueadas: 02/370Contato: (11) [email protected]

ESTACIONAMENTOTaxa de Franquia: nãocobraRoyalties: 10% s/ fat.bruto

Taxa de Publicidade: 1% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 50 milPrazo de Retorno: 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 114 / 60Contato: (11) 3115.4488 ramal [email protected]


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2003

“Todos os proces-sos da franqueadoradevem estar associa-dos com a qualidade”,acredita Sérgio Barbi,diretor da maior redeem número de unida-des do país, O Boticá-rio. Para ele, a quali-dade não é pertinenteapenas a bens físicos,mas também faz par-te das relações huma-nas que envolvem osserviços e o próprioconceito de parceriaentre a franqueadora e a rede franque-ada. “A responsabilidade é de ambasas partes”, completa. Na rede De PláFotografias, qualidade é oferecer ga-rantias ao cliente para que ele saia decada unidade com todas as necessi-dades atendidas. “Nos preocupamos

HABIB´S: PREÇO ATRAENTE E BUSCA CONSTANTE PELA QUALIDADE

com o preço, prazo e com a qualidadefinal do produto. Por isso, se uma fotonão saiu de acordo com o esperado,por qualquer motivo, o cliente poderáreceber de volta o que pagou por elaou a foto será novamente ampliada. Osserviços de ampliação não devem pas-

sar de 45 minutos, mascaso isso ocorra o clien-te não paga pelo serviço”,conta Daniel Plá, propri-etário da franqueadora.

ProporçõesNo ramo de alimenta-

ção o termo qualidade ga-nhou proporções maiores,afinal a própria padroni-zação é vista como a es-sência para que o clientereconheça o produto emqualquer lugar do mundoe sinta-se à vontade para

comer o que já conhece. Na rede Chi-na In Box a qualidade está vinculadaprincipalmente à satisfação total dosclientes, tanto internos quanto exter-nos. A diretora Márcia Shiba conta queos clientes internos são os franquea-dos, a quem a empresa procura dar a

ARQUIVO EMPREENDEDOR


2003

(Capa

assistência necessária para uma boaoperação da franquia, através desupervisão periódica, treinamentos ereciclagens, além de planos de incen-tivos de funcionários, entre outrasações. “Os clientes externos são osconsumidores da rede China In Box,a quem procuramos satisfazer atravésde um bom produto, um bom atendi-mento, preços competitivos e divul-gação constante, buscando sempreo fortalecimento da marca no merca-do”, destaca a diretora.

Em relação ao reconhecimento doSelo ABF de Qualidade, ela revela queisso é muito valorizado dentro da redepelos membros da franqueadora, pelospróprios franqueados e talvez tambémpelos futuros franqueados. “Os funci-onários se sentem sempre motivados,

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 28 milRoyalties: 8% s/ vendasbrutas

Taxa de Publicidade: 3% s/ vendas brutasInstalação/Investimento: R$ 55 milPrazo de Retorno: 6 a 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 22 / 78Contato: (11) [email protected]

RENOVAÇÃO DECALÇADOSTaxa de Franquia:R$ 6 a R$ 17,5 milRoyalties: 5% s/ fat. bruto

Taxa de Publicidade: 1% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 12,5 a R$ 70 milPrazo de Retorno: 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 143Contato: (11) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:não cobraRoyalties: não cobraTaxa de Publicidade:30% s/ compra de livros

Instalação/Investimento: R$ 40 a R$ 150 milPrazo de Retorno: 18 a 24 mesesUnidades franqueadas: 201Contato: (11) [email protected]

ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 12,5 a 15 milRoyalties: 4% s/ fat.bruto

Taxa de Publicidade: 1% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: a partir de R$ 80 milPrazo de Retorno: 24 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 06 / 123Contato: (11) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:R$ 8 milRoyalties: 4 a 6% s/ fat.bruto


ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:R$ 10 a 48Royalties: não cobraTaxa de Publicidade:3% s/ faturamento


ALIMENTAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 35 a R$ 60 milRoyalties: 6% s/ fat.bruto

Taxa de Publicidade: 2% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 150 a R$ 300 milPrazo de Retorno: 18 a 36 mesesUnidades próprias/franqueadas: 12 / 54Contato: (21) [email protected]

REFRIGERAÇÃOTaxa de Franquia:R$ 10 milRoyalties: 4% s/ venda

líquida no 1º ano/ 5% s/ venda líquida no 2º anoTaxa de Publicidade: 1% s/ venda líquidaInstalação/Investimento: R$ 95 a R$ 140 milPrazo de Retorno: 24 mesesUnidades próprias/franqueadas: 09 / 41Contato: (11) [email protected]

ESCOLA DE IDIOMASTaxa de Franquia:R$ 13 a 28 milRoyalties:8% s/ fat. bruto

Taxa de Publicidade: 5% s/ fat. brutoInstalação/Investimento: R$ 50 a 200 milPrazo de Retorno: a partir de 18 mesesUnidades próprias/franqueadas: 01 / 349Contato: (11) [email protected]


melhoria de processos e troca constantede experiências.”

Na rede de restaurantes Spoleto, apercepção do cliente é o ponto-chavepara que a empresa esteja atingindoseus objetivos. Para um dos sócios,Eduardo Ourivio, diretor de Marketinge Produto, o cliente precisa ser encan-tado antes de chegar perto da loja.“Como 70% das unidades estão empraças de alimentação, buscamos pri-mar pelo zelo com o funcionamentode cada item do restaurante, seja umalâmpada ou a limpeza do vidro. O sor-riso do funcionário, muitas vezes,pode ser o diferencial. E uma das nos-sas características é que os própriosfranqueados estão ativamente presen-tes falando com os clientes, geralmentedepois do caixa. Isso surpreende e

pois sabem do valor que a obtenção doSelo agrega à marca, o que é conse-qüência do trabalho de cada um, e as-sim estão sempre atentos aos resulta-dos da rede a cada ano, buscando sem-pre melhorar seus desempenhos. E osfranqueados, por sua vez, também sa-bem que o Selo agrega valor à marca ecom isso buscam sempre colaborar nodesenvolvimento da rede, através da

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2003


2003

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O que é o programa dequalidade?É um programa gerencial. É,essencialmente, e de formasimplificada, as pessoas aprenderema estabelecer metas e aprenderem aatingi-las. E que essas metas sejamsempre para satisfazer o seu cliente.

Onde deve estar a qualidade deuma empresa?Para reforçar uma empresa, vocêprecisa de metas de qualidade deproduto. Aí, quando a gente fala dequalidade, é especificamente qualidadede produto. Você precisa de metas decusto, de resultado financeiro, porque,sem isso, a empresa não conseguesobreviver. Você precisa de metas desatisfação e desempenho das pessoas

que trabalham na organização e vocêtambém precisa de metas relativas àimagem que sua organização tem nasociedade.

Quem é o foco da qualidade?Quando você tem a qualidade nosentido mais amplo, não sóqualidade de produto, você tem umgerenciamento que leva satisfação atodos, para quem compra oproduto, para quem é dono daempresa, para quem trabalha naempresa e para quem convive com aempresa na sociedade. Não se podepensar em qualidade de produto,tem de se pensar em satisfação detodas as pessoas que, de uma formaou de outra, interagem com aorganização.

O cenário econômico atualcontinua exigindo um programade qualidade?O cenário geral é o seguinte: o Brasildeve uma quantidade muito grandede dólares, vai ter de pagar os jurose o valor principal. Então o Brasil vaiter de exportar, e muito mais do queestá exportando. E se quiserexportar, tem de saber trabalharcom custo baixo, tem de ter produtode qualidade aceito internacional-mente. Quanto melhor a qualidadede seu produto, mais você conseguediferenciá-lo e mais você consegueobter por ele. É fundamental paraquem quer ganhar dinheiro hojeinvestir em gerenciamento.

Fonte: Vicente Falconi Campos, PhD, orientador técnicoda Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG)

Perguntas e respostas sobre Qualidade

anima o cliente a voltar”, conta Ouri-vio. Pesquisas de satisfação tambémsão uma constante na rede que, se-gundo o diretor, age localmente, istoé, de acordo com as necessidades decada mercado regional, mas pensan-do na rede como um todo, motivandoa todos. Hoje são 60 unidades, sendo10 próprias e outras 10 que estão emfase de construção ou acabamento.

O preço parece o chamariz de ou-tra rede de alimentação, mas o cuida-do com o produto recebe o mesmopeso na hora de definir procedimen-tos dentro das unidades, como é o casodo Habib’s. A rede com mais de 200unidades considera qualidade o fato deservir bons produtos, de maneira rá-pida, com atenção, cobrando preçosbaixos e dentro de um ambiente agra-dável e limpo. “Qualidade é ainda umabusca constante, já que a rede temcomo meta encantar seus clientes”, dizAlberto Saraiva, dono e fundador damarca. Receber o Selo ABF de Quali-dade é para ele uma forma de reco-nhecimento de que a empresa está

atenta aos franqueados, oferecendoapoio e orientação para que o sucessoseja conjunto.

Na rede de fast food Bob’s, existeum Sistema de Controle de Qualidadeque abrange várias fases do processode confecção dos produtos. Os for-necedores da rede são reconhecida-mente de qualidade assegurada. Issosignifica dizer que, além de terem osprodutos monitorados por laboratóriocredenciado, suas instalações são con-tinuamente inspecionadas por umaequipe de Garantia de Qualidade. Osprocedimentos de preparo são padro-nizados, e os funcionários são subme-tidos continuamente a avaliações e trei-

namentos sobre manuseio de produ-to. A percepção dos clientes de queos produtos são bons é confirmada empesquisas regulares, realizadas porentidades independentes, com o obje-tivo de ouvir os clientes. Para os dire-tores da rede, qualidade está nas maisde 300 lojas, onde há uma grande va-riedade de produtos para atender àsexigências de diversos clientes. As su-gestões que chegam dos clientes com-põem um banco de dados para avalia-ção das mudanças no mercado e con-seqüentes ajustes dos produtos.

Ainda no ramo de alimentação, arede McDonald’s é um dos ícones dofranchising na preocupação com ossistemas de qualidade, mas semprecom foco voltado ao cliente final. Tudoisso começa na matéria-prima utiliza-da para cada item do cardápio. Antesde entrar na fábrica, cada produto pas-sa por uma rigorosa inspeção de qua-lidade. Os fornecedores têm contro-les internos de higiene, temperatura equalidade do ar para garantir um ele-vado padrão ao alimento.

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2003

O McDonald’s faz o controle deseus fornecedores diretos, reforçandoprocedimentos quando necessários. Aempresa e seus fornecedores mantêmequipes responsáveis pela segurançaalimentar e programas de treinamentopara os funcionários de diversos níveisda cadeia de produção. Dentro do res-taurante, o processo continua rigorosopara assegurar a qualidade das refei-ções. Em cada um de seus mais de 580restaurantes no país, o McDonald’soferece lanches com o mesmo padrãode qualidade, atendimento e higiene. Aobstinação do fundador, Ray Kroc, poresses valores o levou a criar a siglaQSL&V (qualidade, serviço, limpeza ejusto valor), que sintetiza os conceitosdiariamente perseguidos pelo SistemaMcDonald’s.

A filosofia orienta as relações daempresa com todo o seu público: cli-entes, funcionários, fornecedores efranqueados. Inspirada nesses valores,toda a organização se volta para o mes-mo objetivo: a satisfação total do clien-te. Diante disso, o McDonald’s tentouacompanhar a economia brasileira, an-tecipando no Brasil a prática de baixarseus preços sempre que possível. Em1998, por exemplo, o McDonald’s lan-çou uma redução de preços de 7,34%em média, para todos os produtos, comexceção de refrigerantes, que têm seupreço de mercado fixado pelas engar-rafadoras e sistemas de distribuiçãopróprios. Independentemente do ramode atuação, em cada um dos cases re-latados percebe-se claramente que, aobuscar um “Q” a mais em suas fran-quias, as redes agregam atrativos im-portantes para conquistar novos fran-queados. E com isso acrescentam “L”,de lucratividade, e “S”, de sucesso, emseu negócio. Negócio de qualidade.

Linha Direta

ABF(11) 3814-4200

Junho – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2003

TotalFranquia

22222

A rede de restaurantes Friday’schegou ao Brasil há sete anos e, mes-mo consolidada em São Paulo e de-pois em Brasília, Rio de Janeiro eCampinas (SP), a expansão tem sidoplanejada com cuidado. A meta daempresa controladora, que opera atra-vés de franquias e licenciamentos, éter 15 unidades em diversos estadosbrasileiros até 2006. Com a crença deque é preciso tratar cada freqüenta-dor como se fosse um convidado dehonra, os restaurantes mantêm umclima de descontração que vai desdeo uniforme dos funcionários – com

FacilidadesUma promoção para facilitar o

acesso de novos franqueados foilançada pela rede de lavanderiasSol & Sabão, criada há 17 anos ehá quatro no franchising. A cam-panha foi batizada de “NegócioPróprio Já” e está sendo divulga-da em São Paulo. Oferecendo apossibilidade de investimento deR$ 30 mil, fora o ponto comerci-al, para montar uma franquia, arede pretende ampliar sua presen-ça na cidade em pontos como hi-permercados, shoppings e ruas degrande movimento. A empresafranqueadora é quem faz o estudode viabilidade do ponto, fornecen-do parâmetros e orientação aofranqueado para avaliação maiseficaz. (11) 5055-8859

Meta ousadaAbrir 200 unidades nos próxi-

mos cinco anos é a meta ambicio-sa do empresário Delfino Golfeto,proprietário da marca de cacha-çarias Água Doce. A rede foi cri-ada em 1990 e conta hoje com 66restaurantes espalhados pelo país.O foco são as cidades de até 60mil habitantes nos estados de SãoPaulo, Paraná e Santa Catarina eas capitais nordestinas. Os restau-rantes trazem no cardápio pratostípicos brasileiros, bebidas em ge-ral e 200 marcas de cachaças ar-tesanais. E apesar dos planos deexpansão, a empresa tem a preo-cupação de manter o padrão dequalidade através da seleção dofranqueado, que deve se encaixarno perfil. Antes de operar a loja, ofranqueado passa por um treina-mento de 21 dias e recebe ajudapara a escolha do ponto comerci-al. As unidades podem ter tama-nhos diferentes, variando tambémo custo, de R$ 100 mil a R$ 750mil. (14) 442-6066

A ProntoWash, rede de franchi-sing nascida na Argentina e que estáno Brasil desde janeiro de 2002, inau-gurou quatro novas unidades em Goi-ânia e Brasília com o sistema de lava-gem móvel de veículos. “Estamos in-vestindo firme na expansão em no-vos mercados, pois o sistema mos-trou que a tecnologia utilizada vemtendo ótima recepção entre os con-sumidores, gerando bons resultadospara os franqueados”, conta Alan

Packer, diretor geral da ProntoWash.A meta da empresa é atingir 200 uni-dades até meados de 2004. A fran-quia também está abrindo novas uni-dades em Curitiba, Londrina, Rio deJaneiro e Salvador. Essas novas uni-dades se juntam às mais de 60 que aProntoWash já possui em São Paulo,Rio de Janeiro e Manaus.

Os lavadores, uniformizados epreparados para oferecer atendimen-to personalizado aos clientes, utilizam

“carrinhos de limpeza” quepermitem executar a lavagemna própria vaga onde o carroestá estacionado. Além disso,o sistema de lavagem é eco-lógico e econômico. Utilizaapenas 5 litros de água por ve-ículo, panos descartáveis eprodutos de limpeza biodegra-dáveis. Os investimentos va-riam de R$ 25 mil a R$ 150mil, com retorno previsto emcerca de um ano, e não sãonecessárias instalações pró-prias. (11) 3371-5777

chapéus divertidos e roupas coloridas– até a decoração nas paredes. O car-dápio é vasto, variado e igual para to-das as lojas. São mais de 60 itens, emque o diferencial é a mistura de pratosexóticos e receitas americanas. As op-ções vão dos grandes hambúrgueresde 225 gramas, com 100% de carnebovina, às saladas com crocantes pe-daços de frango e tempero Cajun, ca-racterístico de New Orleans. A diver-são deve ser garantida porque o lemaé que dentro dos restaurantes é sem-pre sexta-feira!

expansã[email protected]

Novos franqueados

Clima de descontração e bons negócios

DIVULGAÇÃO

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2003

33333 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Maio

2003

Expansão com rapidezOs quiosques Dom Sabor, empresa do gru-

po de comidas congeladas Bel Cook, deverão seespalhar com mais rapidez até o fim deste ano.A implantação da rede, sob responsabilidade doGrupo Cherto, especialista em estratégias de ca-nais de distribuição, iniciou-se com 13 quios-ques em São Paulo para venda direta ao consu-midor de salgadinhos e refeições rápidas. A metaé chegar perto de 90 unidades até dezembro.Trata-se de um produto de baixo valor de vendae, se instalado nos locais certos, de passagem ealta concentração de pessoas, tem bons índicesde faturamento. Hoje os quiosques estão em su-permercados, sendo parte franqueados e outraparte da própria empresa. Os produtos variamentre coxinhas (carro-chefe), empadinhas, qui-bes, pães de queijo e outros salgados para se-rem consumidos na hora ou levados para casa.A expectativa de faturamento médio por quios-que é de R$ 9 mil a R$ 20 mil por mês. O inves-timento de uma unidade varia entre R$ 21 mil eR$ 29 mil. (11) 3171-0040

A temporada de inverno prometerepetir os bons negócios do ano pas-sado da empresa Doria Associados.Várias lojas, na maioria franquias, jáfecharam participação no Campos doJordão Market Plaza. Com investimen-tos de R$ 1,2 milhão, a inauguraçãodo shopping de temporada está mar-cada para 12 de junho, Dia dos Namo-

rados, e irá operar até 3 de agosto,totalizando 53 dias em funcionamen-to. Entre as lojas já confirmadas es-tão Zion, TNG, Trousseau, Paul &Shark, Bob Store, Vivara, Neuhaus,Carmim, Acqua&Sapone, Hugo Boss,Chilli Beans, Yachtsman e a LivrariaLaSelva.www.marketplaza.com.br

dos negócios independentes fecharam nos últimostrês anos, contra 3% dos que fecharam sendooperados através do sistema de franchising.

Fonte: Pesquisas do Sebrae

NÚMERO

62%

Negócio de inverno

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ÃO

CIRCULAR

Visual em diaSidney Santos, diretor bra-

sileiro da rede de serviços de si-nalização Fastsigns, está anun-ciando uma forte expansão paraeste ano em cidades e regiõescom crescimento econômico.Atuando no país desde 1992, aempresa possui 450 lojas nomundo e 20 unidades em esta-dos brasileiros. A rede ofereceserviços e produtos como ban-ners e faixas, imagem digital, pla-cas, decoração de veículos, dis-plays, vitrines e sinalização ar-quitetônica voltados para o am-biente empresarial e de varejo.A Fastsigns Compact Store éum formato de franquia ajusta-do ao potencial do mercado eao investimento inicial do negó-cio. 0800 15 2415

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TotalFranquia

Escolher o gerente de uma franquia é comoconvocar o melhor jogador de futebol para aseleção e ainda dar a ele a tarja de capitão

TotalFranquia

Qualquer teoria, manual de adminis-tração ou pesquisa de consultoria re-vela que a escolha certa dos recursoshumanos de uma empresa é o mais im-portante passo para o crescimento e osucesso. No sistema de franchising aregra é a mesma, com o diferencial deque existem mais níveis de gerencia-mento, por tratar-se de uma rede ondeum núcleo da organização (franquia)atua com dois tipos de clientes: o inter-no (franqueado) e o externo (consu-midor final). No entanto, as habilida-des dos colaboradores continuam sen-do ponto fundamental para garantir obom funcionamento da empresa.

A escolha de um gerente, portanto,é fator decisivo dentro do empreendi-mento, já que essa função é a de maiorresponsabilidade para a busca de resul-tados do negócio. Para a consultoraDulce Magalhães, doutora em Planeja-mento de Carreira, o gerente lida comas metas, com os números e ao mes-mo tempo com um grupo de pessoas.Daí a importância em selecionar lide-ranças que consigam reunir caracterís-ticas como conhecimento, habilidadecomportamental e comprometimento.

“Há duas questões básicas que pre-cisamos levar em conta ao selecionartalentos para as organizações: habilida-des e atitudes. As habilidades são fruto

da capacidade, que pode e deve ser con-tinuamente desenvolvida. Já as atitu-des são fruto do comportamento e, emsua maior parte, estão presentes no in-divíduo. Por exemplo, é possível ensi-nar alguém a ouvir com atenção, que éuma habilidade, mas não é possívelensinar alguém a sorrir com o coraçãoaberto, pois essa é uma atitude que apessoa traz com ela. Assim, devemosselecionar as lideranças muito mais pe-las suas atitudes, pois as habilidades a

Funcionáriobom de bola

44444

organização pode e deve sempre desen-volver”, diz ela.

Pensar como o donoEspecificamente para a realidade das

franquias, o empresário Daniel Plá escre-veu no seu livro Tudo sobre Franchisingque os funcionários do franqueador, emtodos os níveis, devem ter conhecimen-to geral de todo o processo, espírito deequipe, dinamismo e capacidade de lidarcom o público. No caso do franqueado,sua equipe de funcionários deve ter ascaracterísticas definidas pelo franquea-dor, adequadas ao perfil do negócio. Oautor citou como exemplo uma loja deroupas de surf, onde os vendedores de-vem ser jovens de até 25 anos, de prefe-rência praticantes do esporte.

Mas mesmo com o recrutamento den-tro do perfil definido pelo franqueador,Daniel Plá reitera que toda a equipe con-tratada para a unidade do franqueado deveter treinamento necessário para seguir opadrão de atendimento estabelecido pelarede. O cuidado é redobrado quando setrata da escolha do gerente. É assim queocorre na rede que ele administra, a DePlá Fotografia, onde os gerentes não vêmde fora, mas sim são funcionários quecresceram dentro da empresa.

Nas unidades das Livrarias Nobel, porexemplo, a preocupação maior na esco-lha daquele que vai gerenciar uma unida-de faz sentido pelo fato de que cada lojafaz suas compras com autonomia. Por-tanto, a decisão de manter estoque, soli-citar um determinado produto que estásaindo bastante ou fazer as compras estánas mãos do gerente. Essa questão den-tro de uma livraria é muito diferente quan-do o depósito é centralizado, como nasempresas que não são franquia, onde ogerente apenas requisita os produtos coma possibilidade de devolver sem ônus.

José Nivaldo Cordeiro, diretor de Ope-rações da Nobel, explica que a cultura di-ferenciada da empresa é um dos obstácu-los na escolha de bons gerentes. Por essemotivo, conta ele, a Nobel está formando

STOCKPHOTOS


2003


2003

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quadros dentro da própria franquia paraoferecer às unidades quando necessá-rio. “A variável de saber comprar, e ain-da mais no meio editorial, é um requi-sito que muitas vezes não se encaixano perfil dos profissionais que se apre-sentam, mesmo aqueles que possuemexperiência no ramo de varejo. Por isso,a franquia está sempre orientando, re-alizando treinamentos intensivos e co-laborando na seleção que os própriosfranqueados fazem.”

Além de precisar ser um líder, ogerente, na opinião de Nivaldo, deve“pensar como o dono” e ter visão admi-nistrativa, conhecimento do mercado lo-cal, capacidade de relacionamento e tinocomercial. Para garantir a padronizaçãonas unidades, a rede de Livrarias Nobelpossui um Manual de Operações e im-plantou o sistema e-learning para ofere-cer treinamento on-line a todos os cola-boradores das franquias. Independente-mente de aula presencial, todos podemestar atualizados sobre os procedimen-tos da rede através de uma intranet.

Craque na redeEm algumas grandes redes, como O

Boticário, a maior em número de unidades(2.132 franqueadas e 47 próprias), os fran-queados têm total autonomia para escolhados gerentes e mesmo da capacitação, des-de que a padronização de atendimento darede seja mantida. Na rede Farmais o pro-cesso também é assim, afinal a grandequantidade de unidades – 636 – faz comque seja mais eficaz que cada unidade man-tenha seu próprio esquema de treinamen-to, mas com foco naquilo que a franquiaprima como essencial no atendimento.

Dulce Magalhães acredita que, nahora da escolha de um bom gerente, aquestão está resumida em resultados. Po-rém, ela diz, o que se caracteriza comoresultado mudou ao longo do tempo. Hojenão está restrito apenas à lucratividadeou produtividade. “Resultado é tambémuma equipe coesa, desenvolvimento detalentos, criatividade e comprometimen-

to, que vão levar a novos e maiores re-sultados. Assim, muitas empresas já per-ceberam que os líderes precisam ter ta-lentos para fazer acontecer, mas só seisso incluir a equipe e fizer da tarefa algoque desenvolva todo o conjunto.”

Em relação ao franchising, ela concordacom Daniel Plá: um franqueador pode e devedefinir os parâmetros de comportamento es-perados, bem como as habilidades exigidaspara cada um dos cargos do negócio. “Poroutro lado, a rede deve oferecer programasque reforcem esses parâmetros e materiaisadicionais que deixem claro qual o perfil quese deseja construir na franquia.” Ela consi-dera, porém, que é preciso levar em contaque o perfil do empreendedor vai moldarmuito o ambiente. A escolha de empreende-dores afinados com a filosofia do franque-ador pode mudar o rumo dos acontecimen-tos e fazer uma franquia crescer de formaacelerada. Lembrando que afinidade não querdizer ausência de diversidade, a consultoradestaca que idéias novas, experiências dife-rentes, modelos e processos inéditos é queoxigenam o negócio. Na franquia, portanto,o craque da rede, o gerente, pode e deve sercriativo, também!

AUTONOMIA: REDES COMO A FARMAIS DÃO

AO FRANQUEADO O PODER DE CONTRATAR

O GERENTE PARA SUAS UNIDADES

EM DESTAQUEARQUIVO EMPREENDEDOR

Linha Direta

Dulce Magalhã[email protected] Plá(21) 2666-5353Livraria Nobel(11) 3706-1492


2003

TotalFranquia

por Flávio Menezes – Sócio da Menezes & Lopes Advogados

66666

Como qualquer outra atividade daeconomia, o franchising brasileiro de-senvolveu-se entre erros e acertos.Muitas franquias desapareceram nosúltimos anos, algumas por má ges-tão, outras por reflexos da políticaeconômica do país. Aquelas que con-seguiram acertar e crescer inici-am agora a trilha do amadureci-mento. É como se o franchisingnacional saísse da infância e en-saiasse os primeiros passos rumoà adolescência.

Observa-se hoje um importan-te movimento dos empresários bra-sileiros. Estão mais preocupadosem aprender como fazer a gestãode seus negócios e em como me-lhorar o relacionamento com suarede. A questão pôde ser observa-da durante a 2ª Convenção ABF deFranchising, realizada na Ilha deComandatuba, em outubro do anopassado.

É um passo importante, já queo Brasil ocupa a terceira posiçãono ranking mundial de franquias,com aproximadamente 45 mil lo-jas, atrás dos Estados Unidos e doJapão. Segundo a Associação Bra-sileira de Franchising (ABF), o fa-turamento no ano passado chegoua US$ 25 bilhões. São cerca de 800franqueadores que empregam maisde 350 mil trabalhadores.

O primeiro colocado no rankingmundial, os Estados Unidos, comcerteza já percorreu a trilha da ado-lescência e encontra-se hoje na faseadulta. O mercado norte-americanocontabilizou US$ 1 trilhão em vendasno varejo pelo sistema de franquia em2000. São mais de 320 mil estabele-cimentos que empregam cerca de 8

A trilha da adolescênciamilhões de pessoas.

Mas não são apenas os númerosque atestam este amadurecimento. Osfranqueadores norte-americanos jáaprenderam, e, diga-se, com muita sa-bedoria, a habilidade de ser um ges-tor de negócios para administrar e re-

lacionar-se com suas redes. Quemparticipou da 43ª Annual FranchiseConvention, realizada em fevereiro,nos Estados Unidos, com certeza ob-servou o amadurecimento do merca-do americano. O evento, promovido

pela International Franchise Associ-ation, é considerado um dos maisimportantes do setor. Durante os qua-tro dias de convenção, os mais de1.600 participantes do mundo intei-ro, incluindo o Brasil, tiveram à dis-posição uma vitrine das mais moder-

nas ferramentas de gestão de ne-gócios.

Embora tenham o know-how,querem mais e mais. É como fa-zer uma faculdade e depois inves-tir num curso de especialização,numa pós-graduação ou num MBA.O objetivo é alcançar o sucesso deseu empreendimento por meio dautilização do que há de mais mo-derno no mundo tecnológico, degestão de negócios e de RecursosHumanos. Assim, conseguem commaestria aperfeiçoar a comunica-ção e a relação entre franqueado-res, franqueados, fornecedores econsumidores, alguns dos princi-pais ingredientes para o sucesso deuma rede de franquias.

Com certeza, os Estados Uni-dos podem servir de exemplo parao franchising nacional. A entradana fase da adolescência é um si-nal de que as relações entre fran-queadores e franqueados brasilei-ros estão amadurecendo. Os fran-queadores sabem que sem o fran-queado o seu negócio não vaicrescer. O franqueado, por suavez, é o maior interessado no su-cesso da franquia eleita, afinal de

contas investiu todas as suas eco-nomias num negócio próprio e pre-cisa dele para sobreviver. O cami-nho para o desenvolvimento é assim:uma via de duas mãos. Um precisado outro para crescer.

“Observa-se hojeum importantemovimento dosempresáriosbrasileiros.Estão mais

preocupados emaprender comofazer a gestãode seus negóciose como melhoraro relacionamento

com seusclientes”

[Opinião]


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FranquiaABFLI

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Empreendedorismo brasileiroleva à expansão do franchising

O sistema de franquias tem cres-cido constantemente muito mais quea própria economia brasileira. “En-quanto o mercado sofre uma retra-ção, as franquias estão em franca ex-pansão”, afirma Gerson Keila, presi-dente da Associação Brasileira de Fran-chising (ABF).

Um dos principais fatores que le-vam ao crescimento é o perfil empre-endedor do brasileiro. Segundo estu-do do Global Entrepreneuership Mo-nitor (GEM), o Brasil é o sétimo co-locado no ranking de empreendedo-rismo por necessidade, ou seja, o pro-fissional não consegue se recolocarno mercado de trabalho e opta por umnegócio próprio. A falta de linhas decrédito no Brasil faz com que essesempreendedores adotem o sistema defranquias para conseguir sua expan-são geográfica. Hoje, o Brasil já é oterceiro lugar no ranking mundial dofranchising.

A ABF Franchising Expo, maior fei-ra de franquias da América Latina, or-ganizada pela ABF e pela Guazelli Mes-se Frankfurt, que será realizada entreos dias 4 e 7 de junho no ITM Expo,oferece muitas oportunidades para es-ses empreendedores. Durante o even-to é possível encontrar negócios cominvestimento a partir de R$ 10 mil. Noentanto, a média de investimento paraaquisição de uma franquia fica entreR$ 100 mil e R$ 150 mil.

A feira também reflete o cresci-mento do franchising. Segundo Anto-nio Bianco, diretor-superintendente daGuazzelli, o público aumentou 70% emrelação ao ano de 2000, e no mesmoperíodo houve um aumento de 130%na área total da feira e 60% no núme-ro de expositores. “O volume de ne-gócios gerados no ano passado foi deR$ 300 milhões. Isso fez com que onúmero de novos expositores aumen-tasse 30%”, afirma Bianco.

Pessoas buscam modelo para abrir um negócio próprio eABF Expo Franchising traz oportunidades para interessados Sobre a feira

A 12ª ABF Franchising Expo, maior feirade franquias da América Latina, será reali-zada de 4 a 7 junho no ITM Expo. A grandenovidade da feira promovida pela Associa-ção Brasileira de Franchising (ABF) será o“Salão do Ponto Comercial”, que ocuparáuma área de 3 mil m2 no pavilhão anexo àárea de exposição das redes. O salão foiidealizado para atender às expectativas dosinvestidores interessados em adquirir umafranquia. Eles poderão decidir o ponto co-mercial durante a visita. Junto com o fran-queador, serão orientados sobre a disponi-bilidade e a localização ideal do novo em-preendimento, antes de formalizar a inten-ção de se tornarem franqueados. São espe-rados cerca de 23 mil pessoas visitando as170 franquias em exposição. Mais informa-ções podem ser encontradas no sitewww.abfexpo.com.br.

12ª ABF Franchising ExpoITM EXPO (Centro Têxtil)Avenida Engenheiro Roberto Zuccolo, 555São Paulo – SPDe 4 a 7 de junho, das 13h às 20hIngressos: R$ 15,00

CURSOS RÁPIDOS – 12ª ABF FRANCHISING EXPO 2003Horário 04/06 – Quarta 05/06 – Quinta 06/06 – Sexta 07/06 – Sábado

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14h

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FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR-Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

PBF Inglês e EspanholNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 [email protected]/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties.2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30

anos de experiência e tradição.3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio,

totalmente atual e comunicativo.4. A PBF forne-

ce suporte em to-das as áreas, daadministrativa àpedagógica.

5. A PBF traba-lha para você cres-cer sem parar!

Nº de unidades: 223Áreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 mil(dependendo do tamanho da cidade)Capital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Departamento de Franquias

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas

Fundada em 1943 e commais de 10 anos de know-howem sistemas de franquias, aNobel é hoje a maior rede delivrarias do Brasil com mais de

100 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da fran-quia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condi-ções comerciais melhores do que as de uma livraria independente; su-porte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comer-cial; abertura para a implantação de negócios complementares comocafé e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cadaregião do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compac-

tas); plano de expan-são definido para omercado brasileirocom oportunidadesespeciais para no-vos franqueados.Faça parte desse su-cesso! Entre agoraem contato!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 121Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SPTaxas: de R$ 10 mil a R$ 25 mil (franquia)Royalties: de R$ 500 a R$ 5 milFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 milInstalação da empresa: a partir de R$ 29.950Capital de giro: variávelPrazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa)Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493

A Cacau Show é hoje a maior indústria de choco-lates finos do Brasil. Fundada há 15 anos, ga-nhou em 2002 o prêmio “Excelência – CategoriaChocolates” da ABICAB. As lojas padronizadas vie-ram como consequência do crescimento e solidez con-quistados em mais de uma década de trabalho. Temos hoje 28 unida-des, todas com excelentes resultados e disponíveis para análise. Não cobramos taxas de adesão, royalties ou semelhantes: Acre-ditamos que o nosso lucro deve vir unicamente do fornecimento donosso produto, e por isso não objetivamos ganhar nas instalações,na concessão da marca ou no apoio. Oferecemos a melhor relaçãode custo X benefício do mercado de chocolates finos, tanto para oparceiro de negócios como também para o consumidor. Hoje os nossos chocolates são em média 50% mais baratosque os da concorrência, mas com uma qualidade equivalente.Também destacamos que nas lojas Cacau Show existem 03 possi-bilidades de trabalho: 1) Fazer a venda para o consumidor na loja;2) comercializar ativamente no atacado, para diversos estabeleci-mentos da região; 3) formar equipes de revendedoras autônomaspor catálogo. Para o aproveitamento desse 03 canais, onde a

venda não é ape-nas passiva mastambém ativa, aCacau Show for-nece todos os ins-trumentos, apoio eKnow How neces-sários.

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Segurança e Competitividade

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

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Nº de unidades próp. e franq.: 150Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI, PN, SPTaxas: R$ 10 mil (franquia), 7% sobre com-pras (royalties) e R$ 12,0 p/ material didáticoInstalação da empresa: R$ 30 mil a R$ 50 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Artur José Hipólito

Abra um verdadeiromodelo de franquia

Nº de unidades: 6Área de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, EI, PN, SPTaxas: de R$ 15.000,00 a R$ 35.000,00(franquia), 3% (royalties) e 2% (propaganda)Instalação: R$ 1,5 mil por m2 construídoPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Joaquim Bezerra

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Estou bem na franquia que tenho. Mas recebi umconvite para conhecer o trabalho de uma outrarede, num outro ramo. Será que mudo de negócio?

Caro leitor, com toda a certeza,a posição em que você se encontra éprivilegiada. É como aquela histó-ria no futebol quando o técnico temmais de 11 craques para colocar emcampo. É o que se costuma chamarde uma boa dor de cabeça. É maisou menos o que está acontecendocom você: possui uma franquia quevai bem, obrigado, e recebeu umconvite de uma outra rede, que tam-bém pode ser um bom negócio.

Ter essas duas opções é a parte boadessa situação. A parte complicada éjustamente o momento de escolher quala melhor opção. Ou melhor, quais cri-térios devem ser levados em conside-ração para que a decisão certa sejatomada. A tentação de investir em umnovo negócio é sempre grande, aindamais num caso como o seu, em que arede procurou por você. Isso de algu-ma forma prova que você tem feito re-almente um bom trabalho.

Outro ingrediente importante quefavorece uma mudança de franquia é o

MUDANÇAespírito empreendedor do franqueado.E eu, pessoalmente, não vejo isso comoalgo abstrato, mas sim concretizado nadisposição, na vontade em inovar, emcriar, em arriscar coisas novas – o que,na minha opinião, é uma grande virtu-de. E quem tem características comoessas fica realmente balançado diantede uma nova proposta.

Por outro lado, o fato de estar sa-tisfeito com sua atual franquia podefazer você escolher por deixar a novaoportunidade para outro momento.Afinal, não deve ser sido fácil paravocê abrir a sua franquia e nem danoite para o dia. Deve ter sido fruto demuito trabalho, muito empenho, o quefaz com que o apego ao seu atual ne-gócio seja muito grande.

Mas o que deve pesar mesmo é oresultado da reflexão que você deve-rá fazer a respeito da sua franquia.Pergunte-se, por exemplo, se todos osobjetivos traçados por você quando

abriu a franquia já foram alcança-dos? Outra pergunta “básica”: seráque todo o potencial do negócio jáfoi explorado? Se você tiver um pla-no de negócios à mão, ótimo, vai aju-dar bastante.

Tanto um quanto outro caminhoque você escolher, a meu ver, temgrandes possibilidades de levá-lo abons resultados. Existe ainda umaterceira opção, que seria a de ficarcom as duas franquias. O perigo, nes-se caso, seria colocar sua atual fran-quia em risco, já que o processo deabertura de uma nova unidade, umnovo negócio, demandaria um esfor-ço extra da sua parte, que poderiaprejudicar a administração do em-preendimento que já está em ativida-de. Mas o melhor, francamente, é vocêcolocar na balança todos os prós eos contras. Não se deixar levar porimpulsos nem vaidades e fazer a me-lhor escolha para você.


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(Mercado

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Destino dosbons negóciosDestino dosbons negócios


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Investimentos emcidades do interior e embairros de grandescentros ampliam asperspectivas decrescimento da indústriade shopping centers

por Fábio Mayer

Sucesso entre a maioria dos con-sumidores, tanto pela diversidade delojas e de produtos quanto pelo lazere entretenimento, os shopping cen-ters já são uma realidade nas princi-pais cidades do interior do país. Abusca por novas oportunidades nes-se mercado está levando muitos em-presários a apostar na interiorizaçãodesses empreendimentos como umaproposta de serviço regionalizado, embairros dos grandes centros e emmunicípios do interior. Isso está fa-zendo com que a indústria de shop-ping centers no Brasil seja uma dasque mais crescem no mundo. Hoje éa terceira no mercado internacional,ficando atrás apenas de Estados Uni-dos e Japão. “O potencial brasileiroé muito maior que qualquer um dosdois países, justamente pelas pers-pectivas que temos de desenvolvi-mento”, ressal ta Carlos EnriqueFranco Amastha, do Grupo SkiptonAdministração Imobiliária.

Para Luiz Albero Quinta, diretor-superintendente da Multiplan Cons-trutora e Administradora de Shop-pings, a indústria de shoppings noBrasil é reconhecida como uma dasmais avançadas e competitivas domundo. Uma das qualidades aponta-das por ele como responsável poresse desempenho é a criatividade do

empreendedor brasileiro. SegundoQuinta, diversas soluções que foramdesenvolvidas pelos empresários na-cionais hoje são aplicadas em váriaspartes do mundo. “As alternativas deancoragem e de arqui te tura , porexemplo, que muitos shoppings bra-sileiros adotaram, foram copiadas pelaindústria dos Estados Unidos”, afir-ma. Mas o Brasil ainda tem muito amelhorar nessa área. Quinta avalia que

Empreendimentos no país

579 concluídos51 em construção26 em fase de projeto

Shoppings por região

Sudeste ............................. 314Sul ..................................... 128Nordeste .......................... 90Centro-Oeste ................... 35Norte ............................... 12

Total de lojas

64.687

Empregos

716 mil empregos diretos e2,5 milhões indiretos

Consumidores

A estimativa é de que 100 milhõesde consumidores freqüentemmensalmente os shopping centersem todo o Brasil.

Área Bruta Locável (ABL) média

26,3 mil m2

Faturamento (2003)

Estimativa de R$ 48 bilhões

Fonte: V Censo Brasileiro de Shopping Centers,realizado pela Associação Brasileira de Lojistas deShopping (Alshop)

Por dentro dos shoppings

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hoje 15% do varejo nacional, exclu-indo os segmentos de automóveis ede derivados de petróleo, está den-tro dos shopping centers. Na Euro-pa essa taxa é de 45%, de acordocom ele, enquanto que nos EstadosUnidos é de 50%. “Em longo prazoo potencial do Brasil para o desen-volvimento de novos empreendi-mentos é extraordinário”, salienta.

Como prova disso, o V CensoBrasileiro de Shopping Centers, re-alizado pela Associação Brasileira deLojistas de Shopping (Alshop), re-gistrou um aumento de 2.757 de lo-jas nesses empreendimentos em2002. Segundo o estudo, a indús-tria nacional de shoppings cresceu6,83% no ano passado com a inau-guração de 37 novos shopping cen-ters, totalizando 579 empreendi-mentos no país. Desse resultado,33,7% dos shoppings no país estãolocalizados no estado de São Pauloe 12,6% no do Rio de Janeiro. Aprevisão do censo é de que, até ofinal de 2004, mais 77 empreendi-

mentos serão concluídos, adicio-nando 11.345 lojas e gerando 122mil novos empregos diretos. Paraesses novos shoppings a estimativada pesquisa é de que os investimen-tos totais alcancem R$ 4,9 bilhões.

Por outro lado, investir nessaárea não é fazer uma simples apli-cação. Segundo Quinta, as maiores

dificuldades encontram-se no finan-ciamento. “Tradicionalmente a in-dústria se financiou através de ca-pital próprio dos empreendedores,parte pelo BNDES e parte pelo apor-te dos fundos de pensão, e essasfontes encontram-se em fase de sa-turação”, afirma. Mas mesmo comos momentos de instabilidade eco-nômica por que o país passou nosúltimos anos, esse ramo de atuaçãonão foi seriamente afetado. “Porsuas características e pela alta qua-lidade alcançada pelos empreendi-mentos brasileiros, os shoppingsperderam menos nos momentos decrise e se recuperaram mais depres-sa que outros segmentos quando acrise passou”, diz Quinta.

Contudo, a expectativa é de quea indústria de shopping centers nopaís cresça em ritmo acelerado emmédio e em longo prazo. “Com ocrescimento do PIB esperado eanunciado para os próximos anos,uma faixa enorme da população, atu-almente excluída ou retraída do con-

sumo, voltará para o mer-cado consumidor”, conta.Com isso, segundo Quinta,os shoppings serão os pri-meiros a captar esses no-vos consumidores.

Mas como em qualquerempreendimento, antes deinvestir é necessário fazeruma pesquisa de mercado.O que é necessário, agora,conforme os especialistas,é que esses novos projetossejam feitos utilizando to-das as ferramentas dispo-níveis de estudo de viabili-dade econômica, de mix delojas, pesquisas de consu-midores e outras ferramen-tas para que não haja errosde avaliação e projeto. Coma pesquisa de mercado é

Receita de sucesso

É fundamental fazer umapesquisa de mercado.

Não adianta ficar imaginando onúmero de lojistas. O foco é omercado potencial.

Não se faz um shopping semlojas âncoras.

É necessária uma área quepossibilite as condiçõesnecessárias para criar umaestrutura adequada.

É importante criar a integraçãoda comunidade.

CENSO: LEVANTAMENTO MOSTRA AUMENTO DO NÚMERO DE LOJAS EM SHOPPINGS

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A garantia de sucesso de umshopping center está ligada aosseguintes fatores:


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possível direcionar os três pilares bá-sicos da indústria de shopping cen-ters, importantes para o sucesso daconstrução desses empreendimentos:localização, localização e localização.

Determinar a localização é funda-mental para definir público-alvo doshopping. “Não adianta construir umshopping maravilhoso no sertão, porexemplo, pois não vai ter o mais im-portante, que é o consumidor”, ex-plica Carlos Amastha, da Skipton.Segundo ele, o público-alvo é o con-sumidor que mora perto do shop-ping. “Normalmente o consumidor éaquele que está a 10 ou 15 minutosde carro do shopping. Não quer di-zer que o turista ou quem esteja pas-sando não vá freqüentar, mas o sho-pping é construído para atender o pú-blico que mora em volta”, completa.

AMASTHA: SHOPPING FOCADO NO

PÚBLICO QUE MUDA A SUA VOLTA

CRI

STIN

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O

IntegraçãoEm busca da conquista de consu-

midores, os empresários que atuamnesse ramo de atividade no país es-tão investindo na descentralização daindústria de shopping centers. O ob-jetivo é encontrar novas oportunida-des de negócios em locais fora dosgrandes centros, nos quais a compe-tição é menos acirrada. Da mesmaforma, isso está ocorrendo com oslojistas que comercializam seus pro-dutos nos shoppings e perceberamessa oportunidade do mercado. ParaFábio Soares, gerente da Divisão Fe-minina da Riachuelo, a descentraliza-ção desses empreendimentos no paísjá é uma realidade e também umamaneira de alavancar as vendas. “Osshopping centers se adaptaram mui-to bem no Brasil e caíram no agrado


(Mercado

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Linha Direta

Florianópolis Shopping Center(48) 322-1706Associação Brasileira deLojistas de Shopping (Alshop)www.alshop.com.brAssociação Brasileira deShopping Centers (Abrasce)www.abrasce.com.brCarlos Enrique Franco Amastha(48) 322-1706Fábio Soares(48) 322-1706Luiz Albero Quinta(21) 3082-0091Nabil Sahyoun(11) 3889-0505

do público. Por isso, qualquer ci-dade tem possibilidade de ter umshopping center”, diz Soares.

Confirmando essa tendência, aAbrasce registra cada vez mais osurgimento de novos empreendi-mentos no interior dos estados. Se-gundo dados dessa associação, en-tre os shoppings construídos até adécada de 80 no país, 83% estavamlocalizados nas capitais e apenas17% no interior. Atualmente, essepercentual é de 54% e 46% respec-tivamente. De acordo com especia-listas, a perspectiva é aumentar ain-da mais a descentralização dos sho-pping centers. “Com a saturação dealgumas capitais brasileiras, essasregiões tornam-se atrativas para in-vestidores que aproveitam o poderaquisitivo da população local e ofe-recem centros de compras, que nãodiferem dos construídos nas capi-tais”, afirma Nabil Sahyoun, presi-dente da Alshop. Como exemplo elecita o caso da região Sul, na qualserão construídos 17 shoppings,

dos quais nove devem serinaugurados no interior, cin-co deles no Paraná. “Essa éa tendência do momento ecom certeza vai ser por umbom tempo, com o esgota-mento do modelo dos cen-tros”, completa Amastha.

Ainda assim, vai haverespaço para novos empreen-dimentos, principalmentenos bairros dos grandes cen-tros. É o caso do Florianó-polis Shopping Center, queserá inaugurado em 2004 emum bairro da capital catari-nense. Fruto do investimen-to de cerca de R$ 60 milhões daIncorporadora de Shopping CenterFlorianópolis, formada pelos gru-pos O Boticário, Bergerson e Skip-ton, o novo empreendimento terá26 mil m2 de área construída e de-verá gerar 1,5 mil empregos dire-tos e 3 mil indiretos.

Outro exemplo é o ParkShoppingBarigüi, que será inaugurado ainda

este ano em um bairro de Curiti-ba. O shopping terá 96 mil m2 deárea construída e deverá gerar emtorno de 1,8 mil empregos dire-tos e indiretos. O investimentototal do grupo Multiplan, queconstruiu o empreendimento, foide R$ 100 milhões. “As oportuni-dades neste momento estão con-centradas em empreendimentos demédio porte com característicassegmentadas e com maior foco emdeterminados perfis de consumi-dores”, destaca Quinta.

Juntamente com essa pers-pectiva, os shopping centers ten-dem a transformar-se não apenasem empreendimentos voltados aocomércio, mas também em oásisde entretenimento e lazer e deprestação de serviços. É nissoem que acredita André Sá, um

SÁ: PARA O SHOPPING, NÃO BASTA

SER BONITO E FUNCIONAL

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SAHYOUN: DESTAQUE PARA O

CRESCIMENTO DA REGIÃO SUL

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dos mais renomados arquitetos bra-sileiros, que já projetou 40 shoppingcenters no Brasil e no exterior.“Não basta apenas ser bonito e fun-cional. Para ser bem-sucedido, umshopping tem que criar a integra-ção da comunidade”, afirma Sá. Pelovisto, o futuro desses templos deconsumo é de tornarem-se cada vezmais centros de convivência para aintegração da comunidade. Sem seesquecer dos bons negócios.


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digitalVIANovas mídias,velhos hábitos

por Flaviano da Cunha Júnior

A possibilidade de baixar músicasgratuitamente pela internet está acaban-do com a venda de CDs, certo? Erra-do. Recente pesquisa da agência nor-te-americana Nielsen/NetRatings, en-comendada pela indústriafonográfica, mos-trou que 71%dos usuáriosque baixarammúsicas pelainternet nos úl-timos três me-ses tambémcompraram umou mais CDs nomesmo período, tanto em lojas virtu-ais como convencionais.

Os resultados derrubam o mito deque foi a disponibilidade de arquivos deáudio em formato mp3 na internet agrande responsável pela acentuada que-da nas vendas do mercado fonográfi-co registrada já há algum tempo. Espe-cialistas agora acreditam que seja a crisegeneralizada do consumo norte-ameri-cano (refletida no baixo índice de con-fiança do consumidor) a grande vilã des-sa história toda.

No passado, fenômenos desse mes-mo padrão já se repetiram. Quandosurgiu a televisão, muitos acreditaramque seria o fim do rádio, pois a novatecnologia ia muito mais além e ofere-cia inúmeras vantagens. Entretanto,hoje o rádio está aí, presente no dia-a-dia de nossas vidas, em casa, no car-

A Websense Inc., especializadaem soluções para gerenciamento deinternet, criou o Websense Explo-rerTM, que provê relatórios intera-tivos, fornecendo às empresas da-dos específicos sobre as tendênci-as e riscos da utilização da internetpor seus funcionários.

A nova ferramenta permite anali-sar tendências e identificar o uso dainternet de alto risco, envolvendomaterial de hackers, códigos móveismaliciosos e aplicativos de armaze-namento na Web. Com isso, as em-presas têm possibilidade de modifi-car suas políticas de uso da internet,baseando-se em tendências que po-dem ser atualizadas a cada instante.“A simplicidade do processo de aná-lise sobre utilização e tendências deuso da Web disponibiliza informaçõesimportantes não somente ao depar-tamento de TI, mas a outros depar-tamentos, com os níveis de detalha-mento necessários e adequados acada área da empresa, em temporeal”, afirma Adauto de Mello Júni-or, diretor de Vendas da Websensepara a América Latina.www.portugues.websense.com

PRODUTOS & SERVIÇOS

Relatóriosinterativos

ro, no trabalho, onde quer que nossosouvidos precisem de algum alento en-quanto nossa mente está ocupada.

Outro caso similar ocorre com ojornalismo. A grande

quantidade de in-formações dis-

poníveis nainternet, dediversas fon-tes e gratuita-

mente, não fezbaixar a procu-ra por meios in-formativos tra-

dicionais, comojornais, telejornais e revis-

tas. Muito pelo contrário, alguns ve-ículos de informação notaram um au-mento na clientela após disponibili-zarem seu conteúdo na grande rede,e aprenderam a ver a internet comoum novo campo de trabalho e fontede potenciais clientes, e não somen-te um meio para proliferação de con-correntes.

Essas lições ensinam que, como dizo ditado, “velhos hábitos demoram amorrer”. Agora que a indústria fono-gráfica descobriu seu verdadeiro inimi-go, provavelmente não baixará a guar-da e continuará nos calcanhares dosmecanismos que distribuem músicapela internet. Mas, quem sabe, apren-derão a utilizar esse novo meio de co-municação com mais eficiência e ex-trair todo o potencial que ele oferece.

HUMOR DIGITAL


2003

Recente pesquisa da empresa nor-te-americana Context (www.contex-tresearch.com) descobriu que, paraos adolescentes de hoje, ter um celu-lar é uma questão de convívio social.Para ser aceito e respeitado pela “ga-lera”, não basta saber as gírias do mo-mento, usar roupas da moda e fre-qüentar lugares interessantes, comoshopping centers e danceterias. É pre-ciso estar na agenda telefônica de todomundo, pois quem não tem um nú-mero não é lembrado.

Para realizar a pesquisa, os an-tropólogos da Context, lideradospelo Dr. Robbie Blinkoff, estudaram114 usuários de 16 a 40 anos de ida-de, e descobriram que, principal-mente para os adolescentes, a tec-nologia móvel (em especial a doscelulares) está criando uma novaclasse social, que Blinkoff e sua

equipe batizaram de mobiles (“mó-veis”, em português). Quem não fazuso ostensivo da tecnologia não podeparticipar dessa classe e tem dificul-dades em se relacionar com aquelesque fazem parte dela. “Para os mobi-les, há pouca diferença entre uma con-versa ao celular e um encontro pesso-al”, diz Blinkoff. “Para eles, se alguémnão está na agenda telefônica, não éparte do nosso mundo.”

Avaliando esse novo padrão decomportamento, a “divisão móvel”está criando uma série de condutassociais que, também entre os adultos,há pouco tempo poderiam ser consi-deradas falta de educação, ou grosse-ria mesmo. “Não é raro encontrar gru-pos de adolescentes falando ao celu-lar, mas todos com outras pessoas enenhuma conversa dentro do própriogrupo”, afirma Blinkoff.

Em lugares públicos como cine-mas e teatros, um toque do celularjá é motivo para desaprovação ge-ral, e em muitos estabelecimentosdesse tipo, assim como em biblio-tecas e outros locais de estudo, ouso do celular é proibido por lei.

Alguns especialistas afirmamque o celular é uma tecnologia re-cente demais para estar incluída naeducação passada aos filhos pelospais, mesmo porque estes ainda nãosabem lidar com os padrões soci-ais de uso do aparelho entre os adul-tos (alguém já viu um pai proibirfalar ao telefone durante o jantar?).Mas, ao que tudo indica, o novopadrão de comportamento será gra-dativamente assimilado pela socie-dade, que autodefinirá o que é rudeou não em termos de uso da tec-nologia móvel.

COMPORTAMENTO

Celular e etiqueta


2003

TENDÊNCIAS

A maioria dos empreendedores ain-da está muito desconfiada em relaçãoaos negócios virtuais, mas existem cla-ros sinais de que o medo e a insegu-rança estão cedendo lugar a uma cau-telosa expectativa, estimulada pelosurgimento de novas histórias de su-cesso na selva corporativa cibernética.

Alguns estudiosos já estão formu-lando algumas teorias e explicações,interrompendo um período de quase 30meses (entre 1999 e 2001) quando osgurus digitais caíram em desgraça, de-pois que as ações de empresas vincu-ladas à internet despencaram no mun-do inteiro, em especial nos EstadosUnidos.

O novo modelo abandona a idéia deum conflito entre duas economias, aanalógica e a convencional, entre o ca-pitalismo mecânico e o cibernético.Uma empresa tradicional pode usar fer-ramentas da internet sem torna-se umaempresa cibernética. Por outro lado, ainternet não é uma fórmula mágicapara qualquer tipo de empreendimentomas tem especificidades que, se nãoforem respeitadas, levam a fracassosestrondosos.

Os primeiros símbolos da retoma-da dos negócios estão numa estabiliza-ção do índice Nasdaq, que mede a co-tação das ações de empresas de alta tec-nologia no mercado financeiro norte-americano, e na redução acentuada daquebradeira de empresas virtuais nos

Estados Unidos e na Europa.Além disso, empresas como Goo-

gle, Amazon e eBay, consideradas avitrine corporativa da internet, man-tiveram seu balanço anual no azul (lu-cro) pelo segundo ano consecutivodepois de um longo período de quaseseis anos de prejuízos sucessivos. Ou-tras empresas, como o banco norte-americano Wells Fargo, mudaram ofoco de sua estratégia de negócios nouniverso digital e encontraram um novomodo de ganhar dinheiro.

As empresas que investiram pesa-do na chamada convergência de mí-dias acabaram se dando mal. Não fo-ram poucos os grandes conglomera-dos que acreditaram que teriam de atu-ar em todos os segmentos da comuni-cação (telefone, acesso à internet, co-mércio eletrônico, e-mail, pagamentoson-line, vídeo, etc.) para obter lucrati-vidade máxima.

O resultado foi desastroso na mai-oria dos casos, abalando a saúde finan-ceira de algumas megacorporações,como é o caso das Organizações Glo-bo e da Editora Abril, aqui no Brasil, daEnron, da Time Warner, da CNN e daAmerica Online, nos Estados Unidos.

O expansionismo acelerado e indis-criminado desestruturou empresassólidas na medida em que elas se mete-ram em atividades que não conheciame absorveram culturas corporativasalheias, através de fusões e incorpora-

ções feitas a toque de caixa.A reversão de expectativas no uni-

verso on-line coincide com a consoli-dação de duas grandes tendências:

a internet é uma ferramenta quefunciona bem apenas para determina-dos negócios, em especial para aque-les que têm a ver com busca de infor-mações, comunicação rápida entre pes-soas e empresas, e aproximação entrecompradores e vendedores;

as empresas podem ter um pé nomundo digital e continuar atuando noambiente tradicional de negócios, semmudar a sua estratégia corporativa enem os seus objetivos.

Os empreendedores acabaram des-cobrindo que existem negócios que sim-plesmente não funcionam na inter-net. Nos bancos, por exemplo, o sis-tema de pagamentos on-line avançacom uma lentidão desesperante para osgrandes conglomerados financeirosporque as pessoas desconfiam dastransações feitas através de terminaisde computadores. As vantagens sãoenormes, mas o medo ainda é maior.

Depois de três anos de louca euforia e de quase dois de agudadepressão, a internet começa a ganhar um ar de normalidade,ou seja, funcionar como qualquer negócio comum

Internet começaa dar lucro

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Editado porCarlos Castilho

[email protected]

O Wells Fargo, por exemplo, desco-briu que o seu negócio na internet não é odinheiro virtual mas a clientela digital. AWeb é fantástica para seduzir e fidelizaros correntistas com mensagens e ofer-tas. Mas os clientes depois preferem en-frentar filas para fazer transações bancá-rias que poderiam ser executadas na in-ternet.

Por outro lado, quase todas as empre-sas da economia convencional estão des-cobrindo agora que podem utilizar ferra-mentas digitais sem mudar o foco do seunegócio e nem a sua cultura interna.

O que elas estão demorando a perce-ber é que o cálculo do custo–benefíciodas atividades on-line não pode ser o mes-mo do adotado para o negócio principal.O site de um jornal na internet, por exem-plo, dificilmente será lucrativo isolada-mente. Sua função é fortalecer a credi-

bilidade, visibilidade e utilidade daversão impressa, cuja lucratividadeserá aumentada graças à ferramentaon-line.

Tanto as empresas genuinamenteon-line como as que continuam sen-do corporações de tijolo e cimentoestão descobrindo que a internet é naverdade um banco de dados, o maiorjá surgido na face da terra. A livrariavirtual Amazon ganha dinheiro por-que criou um banco de informaçõessobre perfis de consumidores parapoder oferecer os livros que eles gos-tariam de comprar.

Só depois de criar um dos maiseficientes sistemas de desenvolvimen-to de fidelização de clientela exis-tentes no mundo é que a empresa ame-ricana interrompeu quatro anos segui-dos de balanço no vermelho. O Goo-

gle atingiu o equilíbrio financeiro por-que passou a comercializar o conhe-cimento obtido graças ao seu serviçogratuito de buscas na internet.

Outra constatação que se tornouquase axiomática entre os empreen-dedores virtuais é a de que o lucro nainternet vem em ritmo de tartaru-ga, ao contrário das expectativas rei-nantes no final dos anos 90, quandoos especuladores na bolsa Nasdaq fa-ziam fortunas na velocidade da luz.

A tendência à normalização dosnegócios no espaço cibernético mos-tra também que o grande terremototecnológico e financeiro do final dosanos 90 está sendo substituído agorano início do século XXI pelo lentosurgimento de uma nova cultura em-presarial, em que a internet perde ostatus de varinha mágica.


2003

Voz doconsumidorO conhecimento da clientela tambémdepende de informações que as pesquisasquantitativas não conseguem identificar

É o que os especialistas chamam demurmúrio do consumidor, só identi-ficável através de entrevistas pessoais.O murmúrio do consumidor revela suasreações e opiniões mais profundas, queele não revela nas pesquisas mais rápi-das, aquelas do questionário respondi-do no meio da rua ou no corredor dosshoppings.

Uma entrevista com consumidor éde extrema utilidade para o comercian-te porque permite identificar os 20%de clientes fiéis que garantem os 80%do faturamento de uma loja, segundoestudos feitos por economistas da Pro-duct Development Consulting, uma em-presa norte-americana especializada emmaximizar o desenvolvimento de pro-dutos e serviços no comércio.

Sua empresa pode iniciar um pro-grama de escuta do murmúrio do cli-ente de forma simples, podendo evo-luir mais tarde para formas mais sofis-ticadas, dependendo das necesssidades.

A forma mais simples é criar um pro-grama de conversas com fregueses di-vididos em dois grupos: aqueles quevocê já identificou como fiéis, pois com-pram regularmente, e os que você con-sidera que podem vir a tornar-se fiéis.

Cada conversa é individual e podedurar entre uma e duas horas. No casodos clientes fiéis, o objetivo da con-versa é recolher elementos que permi-

MERCADO

tam identificar por que elespreferem o seu estabeleci-mento, para tentar reprodu-zir esses motivos junto a ou-tros clientes. No caso dos consumido-res que ainda não são fieis, as respos-tas devem permitir a correção de pro-blemas que dificultam a conquista dafidelidade.

A escolha dos interlocutores deveser ao acaso dentro de cada grupo se-lecionado, e você pode fazer as entre-vistas tanto pessoalmente como indi-cando um funcionário seu, no qual vocêidentificou as qualidades necessáriaspara um bom relacionamento com ocliente escolhido.

Neste segundo caso, o executivodeve explicar claramente quais são osobjetivos da entrevista, para que oencarregado de realizá-la tenha todosos elementos para poder orientar a con-versa segundo seus objetivos. Às ve-zes surgem clientes que querem imporo rumo da entrevista, enquanto outrossão muito escorregadios na abordagemdos temas propostos.

Eis algumas dicas dos consultoresda Product Development Consultingpara obter bons resultados de uma con-versa com clientes:

1) Lembre-se de que você está pro-curando informações. Fale o menospossível e ouça o máximo. Não se pre-

ocupe com eventuais silêncios na con-versação. Deixe seu interlocutor pensar.

2) Não tente resolver problemasdo cliente. Deixe isso para outra hora.

3) Não tente aproveitar a conversapara fazer propostas de negócios ouvendas.

4) A entrevista visa a descobrir ne-cessidades e não soluções.

5) Depois de colocar seu interlo-cutor bem à vontade, estimule-o a con-tar como é seu dia-a-dia.

6) Peça para que descreva as pio-res experiências que teve em atendi-mento ao cliente.

7) Pergunte quais os produtos quegostaria de comprar. Essa perguntaserve para introduzir outra, muito maisimportante: que problemas o interlocu-tor espera resolver com esse produto?

8) Explore todos os elementos queo consumidor destaca como importan-tes na definição do produto, do localde compra e do momento da compra.

Empresa mencionada no texto:

Product DevelopmentConsultingwww.pdcinc.com/about/index.html


2003


2003

Vida emfamíliaOs conflitos entre as exigênciascorporativas e a vida familiar estãona origem de 60% dos casos deestresse registrados entre executivos

esgotamento nervoso entre executivos.O Instituto garante que, se os ge-

rentes trabalhassem menos e diversifi-cassem suas atividades para evitar oestresse, eles se tornariam muito maisprodutivos. “Os dados e as estatísticasprovam isso de forma clara; o proble-ma é que os executivos simplesmentese fazem de surdos, tentam desviar oassunto ou arranjam desculpas para nãotrabalhar menos”, diz um relatório da or-ganização norte-americana.

“A associação do trabalho com umaobrigação quase religiosa e do ócio como pecado e culpa é a grande responsá-vel pelas tensões vividas pelos executi-vos e que acabam desembocando noestresse”, garante Patricia Wallington,editora-chefe da revista CIO, especi-alizada em carreiras executivas.

Ela e outros especialistas em relaçõesno trabalho sugerem os seguintes recur-sos para reduzir o estresse provocadopor tensões entre o trabalho e a família:

1) Por mais que você ache que nãofaz sentido, procure sempre ter algumtipo de interesse ou atividade que nãotenha nada a ver com o trabalho.

2) Converse sempre com a famí-lia sobre questões corporativas paraque ela participe do que está aconte-cendo no trabalho.

3) É o óbvio, mas não há como evi-tar: reserve uma hora ou duas por se-

Quase todo empreendedor coloca otrabalho sempre em primeiro lugar naescala de prioridades pessoais até o diaem que o ambiente familiar entra emcrise, seja por desajustes conjugais oupor problemas com os filhos.

Aí a estrutura psicológica do homemde negócios geralmente enfrenta sola-vancos de conseqüências imprevisíveisporque a maioria deles simplesmente nãoestá preparada para tratar as questõesfamiliares em pé de igualdade com osdesafios corporativos.

Segundo um trabalho preparado pelaEdward Lowe Foundation, as empre-sas dependem hoje mais do que nuncada estabilidade emocional de seusprincipais executivos, mas essa depen-dência geralmente só é percebida quan-do já é tarde demais.

Geralmente os empreendedores as-sociam o seu bem-estar pessoal apenasà sua performance corporativa. Quan-do os negócios vão bem, tudo vai bem.Mas quando surge um problema graveno trabalho, as conseqüências são trans-feridas para o ambiente familiar, quemuitas vezes não agüenta a sobrecargae explode também.

Por isso o estresse é a enfermida-de número um entre os executivos, se-gundo dados do American Institute ofStress, especializado no estudo das cau-sas, conseqüências e o tratamento do

CARREIRAS

Empresas mencionadas no texto:

Edward Lowe Foundationwww.peerspectives.org

American Institute of Stresswww.stress.org/

CIOwww.cio.com

mana para fazer algo com os filhos.Você vai poder contar com eles na horaem que mais precisar.

4) Quando tiver que pensar sobreproblemas corporativos, aproveite parafazer isso durante uma caminhada. Oexercício físico ajuda a reduzir a tensãoe você notará que algumas boas idéiassurgirão enquanto você menos espera.

5) Desligue o celular enquanto estádirigindo para o trabalho ou para casa.Escute apenas música, de preferência aque você mais gosta.

6) Em viagem não leia livros so-bre negócios. Aproveite para distrair amente lendo sobre assuntos que nadatêm a ver com sua atividade diária.

7) Retire, sempre que possível, osnegócios do menu de seu almoço. Pro-cure reunir-se com pessoas diferentese trocar idéias sobre temas pouco con-vencionais enquanto come. Isso alivia-rá a digestão e transformará as refei-ções fora de casa em algo prazeroso.


2003

Depois da tomada de decisões, a atividade que maisconsome tempo de um empreendedor é a negociação

A rotina diária de um gerente ou donode empresa, praticamente, se resume a umaseqüência de negociações. Ele tem quenegociar com empregados, com sócios,possíveis parceiros, fornecedores, com ogerente do banco, com os clientes e até comos concorrentes.

O êxito de cada uma dessas gestões teráreflexos diretos na qualidade do ambienteinterno, no relacionamento com parceirose, no final das contas, na performance ge-ral da empresa.

Por isso quem estiver numa posição decomando tem obrigatoriamente de ter no-ções básicas sobre negociação. Algunsgerentes têm uma habilidade natural, ou-tros têm que desenvolvê-la à custa de mui-to esforço e perseverança. Mas nenhumgerente ou dono de empresa pode se dar oluxo de delegar totalmente essa função.

Para ajudar os empreendedores a polirsuas habilidades negociadoras, o consultornorte-americano Bruce A. Blitman desen-volveu o seguinte decálogo:

1) Estabeleça claramente seus objeti-vos. Você não pode conseguir seus objeti-vos se não sabe exatamente o que procura.Quanto mais precisas e claras forem as me-tas buscadas na negociação, maiores as pos-sibilidades de ela chegar a resultados positi-vos. Estabeleça também o que será neces-sário para neutralizar argumentos mais pro-váveis da contraparte.

2) O passo seguinte é desenvolver umaestratégia de ação. Fixe por onde e comopretende começar. Avalie e estabeleça cla-ramente os espaços por onde pretende mo-ver-se durante a negociação.

3) Procure saber as necessidades dointerlocutor. Uma negociação envolvesempre no mínimo duas pessoas. É comoum par de dançarinos. Seu oponente tam-bém tem necessidades e objetivos. Conhe-cê-los ajudará em muito a saber qual a mar-gem de manobra existente. Faça perguntasabertas para avaliar o estado de espírito do

ou dos interlocutores, seus problemas e an-gústias.

4) Fique rouco de tanto ouvir. Quemouve muito acaba descobrindo coisas im-portantíssimas sobre a parte contrária, es-pecialmente suas motivações. Para estimu-lar o outro a falar, faça perguntas genéricas.

5) Ataque problemas, não pessoas. Setiver que fazer críticas, procure sempre al-vos impessoais. Isso evita que você ata-que, inadvertidamente, amigos ou parentesda parte contrária.

6) Trate o seu interlocutor como umaliado e não como um inimigo. Você pode-rá precisar de ajuda no futuro, para obter aconcordância de outros executivos da em-presa dele para o acordo fechado através danegociação.

7) Procure sempre explicar a sua pro-posta à contraparte, sem intimidá-la. Tenteser o mais didático possível. Qualquer si-nal de pressão faz com que o interlocutoradote uma posição defensiva, o que leva anegociação para o terreno da força.

8) Seja extraordinariamente pacien-te. A tolerância só rende resultados positi-vos, por mais difícil que seja a negociação.Não se irrite se a primeira proposição da partecontrária não corresponder às expectativasque você alimentou. Trate cada propostacomo uma mera etapa do processo.

9) Avalie sempre as conseqüências po-sitivas e negativas de um fracasso na ne-gociação. Você pode assumir as conseqü-ências de um fracasso?

10) Seja flexível e criativo. Os especia-listas garantem que dificilmente você con-seguirá tudo o que deseja. Prepare-se parater alternativas aceitáveis tanto para vocêcomo para a parte contrária.

Arte da negociação

Pessoa mencionada no texto:

Bruce A. Blitmanwww.tfapm.org/bio_listing.shtml

ADMINISTRAÇÃO


2003

Idéias

por Carlos von Sohsten, administrador e consultor do SEBRAE

“Penso, logo existo.” A frase de Des-cartes rendeu muitas e muitas teses filosó-ficas. Três palavrinhas e uma idéia simples,mas que embutem em si significados tãocomplexos que simples mortais como eu malpodem enxergar. Aliás, é sobre “visão” mes-mo que queremos falar.

Sabe aqueles empresários que parecemter enxergado uma oportunidade que estavana cara de todo mundo, mas ninguém via?Alguns atribuem à sorte. Eu não acredito emsorte. Sou do time que pensa que sorte acon-tece quando você está preparado. Portanto,o diferencial está em “estar preparado”. Pe-gando o gancho de Descartes, traduziria asua frase para o dialeto do mundo dos negó-

cios da seguinte manei-ra: estudo o mercado,logo existo!

Para existir, todo ne-gócio deveria respondera três perguntas básicas:a) meu produto atendea alguma necessidade?;b) existem comprado-res em quantidade sufi-ciente para meu produ-to?; e c) as pessoas es-tão dispostas a comprarmeu produto pelo preçoque pretendo vender?Uma reflexão antecipa-

da sobre essas questões pode representar oingresso na seleção dos vencedores.

A primeira pergunta guia o foco dasatenções para o mercado de clientes. Pos-sibilita que novas questões sejam suscita-das de forma a se compreender qual é averdadeira necessidade daquele que é o mai-or responsável pelo sucesso ou fracassode todo negócio: o cliente. A segunda con-duz a uma análise mais apurada do tama-nho do mercado em que se pretende atuar,com enfoque na atuação dos concorren-

Penso, logo existo

tes que estarão disputando esse mercado.A terceira pergunta, entre outras coisas,levará a um levantamento detalhado dascondições essenciais do fornecimento dematérias-primas e serviços necessáriospara a produção do bem que será comer-cializado. Clientes, concorrentes e forne-cedores – a tríade fundamental em que sebaseia um estudo de mercado.

Três histórias clássicas sobre cada umdesses pilares: a) Dona Ruth amava jiló. Elaachava jiló a coisa mais sensacional do mun-do. Abriu uma lanchonete especializada emjiló. Tinha sanduíche de jiló, suco de jiló,pastel de jiló, vitamina de jiló, doce de jiló esorvete de jiló. Dona Ruth até hoje não en-tende por que ninguém aparecia para lan-char; b) Quem não se lembra do BR 800?Ainda é possível ver algumas unidades docarrinho andando pelas ruas. Era o veículofeito sob medida para o brasileiro médio, quena época não dispunha de opções para reali-zar um dos maiores sonhos de consumo dequalquer pessoa. A concorrência não per-doou e os lançamentos de modelos popula-res inviabilizaram o negócio; c) Aurino abriusua indústria de processamento de alimen-tos. Depois de tudo pronto, descobriu queacabara de entrar em um mercado onde ofornecimento de sua matéria-prima princi-pal era totalmente instável. Para abastecerseu estoque de suprimentos, ele tinha que sedeslocar semanalmente até a cidade vizinha.Os custos inviabilizaram seu negócio.

Se você está pensando em abrir umaempresa – não importa se você já ouviufalar ou não em Descartes e em sua famo-sa frase – pense bem antes para poder exis-tir. Estude o mercado de clientes, concor-rentes e fornecedores.

“Sou do timeque pensa quesorte acontecequando você

estápreparado”

Acompanhe naspáginas a seguirtrês artigos quetratam do perfildo empreendedorbrasileiro,escritos,respectivamente,pelos consultoresCarlos vonSohsten, AlexRibas e RosaneSevero. Boaleitura.

Linha Direta

[email protected]


2003


2003


2003

Idéias

por Alex Ribas, diretor da Venko Consulting e especialista em Gestão de Pessoas

Todos já ouvimos falar sobre “Re-torno sobre Investimento”, mas o queisto realmente significa? É um com-portamento ou um valor? Como fazercom que nossos colaboradores pen-sem em termos de ROI (return on in-vestment)? E calculem! O que faz umempresário ficar repetindo a seus co-laboradores a necessidade de que sejacalculado o retorno sobre todos osinvestimentos da empresa? Muitasvezes este paradigma de pensamentoé tão forte que é levado para a vidapessoal do executivo.

O conceito de retorno sobre inves-timento está ligado a um valor, a umaatitude. As pessoas com uma preocu-pação “natural” a respeito deste valorsão as com uma atitude utilitária, ouseja, todos os investimentos de tem-po, recursos e dinheiro precisam ne-cessariamente ter um retorno. Em re-cente estudo feito com 23 presiden-tes/CEO’s de empresas brasileiras deporte médio, foi avaliada uma escalade seis valores: valor utilitário, indivi-dualista, estético, social, tradicional eteórico. Os resultados foram interes-santes: 65% dos participantes da pes-quisa possuem o valor utilitário comoo mais importante, ou seja, estas pes-soas têm uma grande preocupaçãocom o retorno sobre seus investimen-tos, da empresa e de seus colabora-dores. Se nós aumentarmos um pou-co a tolerância na análise dos resulta-dos, percebemos que 84% dos parti-cipantes (21 em 23) possuem o valorou atitude utilitária entre os três valo-res mais importantes. É um índicemuito significativo e coerente com aposição de altos executivos.

Este conceito utilitarista também está

Empreendedorismo

relacionado ao empreendedorismo, pa-lavra tão em voga nos dias de hoje etão exigida dos colaboradores. O em-preendedorismo está intimamente rela-cionado ao valor ou atitude utilitária.Mais importante ainda, esta palavra éum valor e não um comportamento.Ser arrojado não é necessariamente serempreendedor. Temos empreendedoresindo dos mais conservadores aos mais

arrojados ou dos mais autoritários aosmais participativos. Serão as deman-das do ambiente que determinarão operfil comportamental ideal. O estilo degestão conservador/arrojado ou auto-ritário/participativo está relacionado àforma como este executivo se expres-sa e se comporta e não necessariamentecomo ele pensa.

Conflitos de valores podem sermais sérios que conflitos de compor-tamento, e isso pode ser crítico nocorpo gerencial ou na área comercial,quando os acionistas ou o CEO/presi-dente possuem este valor e as pesso-as imediatamente abaixo não. Este

conflito pode ser mais sério aindaquando o mercado exige este paradig-ma de pensamento e o executivo nãoo possui, o que pode levar a empresaa ter dificuldades financeiras. Isso écrucial quando alguém decide ser em-preendedor abrindo um negócio pró-prio. O importante não é ser corajoso,mas sim ter o valor! O valor utilitário.

Valores e crenças são formadosmuito cedo e são relativamente está-veis. Logo, é mais sensato buscar pes-soas já com esta programação mentaldo que ficar tentando mudar as for-mas de julgamento ou valores de vidados colaboradores. Se você não temeste valor mas é ou deseja ser um em-preendedor, é muito importante rea-valiar sua carreira. Uma primeira açãoé procurar um curso de formação deempreendedores que são práticos eúteis. Se não, o melhor caminho é pro-curar outra atividade.

A necessidade de prosperidade,crescimento e ganho econômico é algoque vem de dentro da pessoa, algo pro-fundamente arraigado em sua formade pensar, sendo processado instan-tânea e inconscientemente toda vezque uma pessoa vê, ouve ou experi-menta algo e, como resultado desteprocessamento, expõe uma visão po-sitiva ou negativa através de um estilocomportamental. O estilo comporta-mental do líder é como ele atua e seusvalores são seus paradigmas de pen-samento. Antes de nos comportarcomo empreendedores, precisamospensar como eles.

“Antes deagir como

empreendedores,precisamospensar como

eles”

Linha Direta

[email protected]


2003

Por Rosane Severo, publicitária e consultora de Marketing

O que é necessário para ter sucesso numnovo negócio? Embora não exista o empre-sário perfeito, várias qualidades pessoaispodem ajudar a construir um negócio prós-pero. Não acredito em receita de bolo, masvejo que se decifrarmos o código genéticodo empreendedor, procedimento que agoraestá tão em voga, algumas característicasbásicas surgirão:

Saber delegar – Não importa o quãointeligente e enérgico uma pessoa é, será sem-pre um grande enganotentar resolver tudo so-zinho. A menos que elaatue sozinha e possuaum negócio de umapessoa só, terá queconfiar que seus em-pregados farão a partedeles, para que possadirigir o seu negócio.

Saber ensinar –Para delegar efetiva-mente, serão necessá-rias pessoas com ha-bilidades apropriadas eelas podem ter queaprender algumas dessas habilidades com oempreendedor.

Ser automotivado – O proprietário deum pequeno negócio não terá um chefe lhedizendo quando e como trabalhar. Quem ti-ver dificuldade de produzir sem cobrançasdeve manter o seu emprego.

Saber trabalhar com números – Paraempreender será necessário passar uma boaparte do tempo analisando e calculando nú-meros referentes às despesas, receitas, im-postos e outros. Uma fobia à matemáticanão vai ajudar quem deseja ser um empre-endedor.

Não se importar em cometer enga-nos –Todos cometemos enganos, mas o tru-

Código genético

que é aprender com eles e mudar. Nem to-dos têm essa facilidade.

Gostar de trabalhar – Ao contrário domito, gostar de trabalhar não significa serum trabalhador compulsivo, mas gostar detrabalhar é um pré-requisito para começarum negócio próspero. Muitos empresáriosbem-sucedidos acreditam que faz mais sen-tido estabelecer um cronograma de trabalhorazoável, que permita o equilíbrio entre o tem-po despendido no trabalho e em suas vidas

pessoais. No entanto,não é recomendávelcomeçar um negócioa menos que real-mente se aprecie tra-balhar, pois trabalhoé que não vai faltar.

Saber vender –Um empreendedor,naturalmente, terá quevender produtos aosclientes. Poderá, tam-bém, precisar vendero conceito do seunegócio para prová-veis financiadores. E,

certamente, vai precisar convencer empre-gados potenciais a aceitar trabalhar para suaempresa em lugar de trabalhar para a con-corrência. Isso tudo significa saber vender.

Não desistir facilmente – Implantar umnegócio implicará enfrentar obstáculos quepodem desestimular alguns indivíduos. Umempreendedor terá mais sucesso se for otipo de pessoa que aprecia enfrentar desafi-os. Uma boa dose de otimismo também émuito útil, pois ajudará a administrar as in-certezas, que são parte de qualquer negócio.

“Qualidadespessoais

podem ajudara construir um

negóciopróspero”

Linha [email protected]

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Leitura (pág. 74)Leitura (pág. 74)Leitura (pág. 74)Leitura (pág. 74)Leitura (pág. 74)Para entenderPara entenderPara entenderPara entenderPara entender

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GuiadoEmpreendedor


2003

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor Pr Pr Pr Pr Produtos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serviçosviçosviçosviçosviços

Solução econômicaApós um ano de pesquisas, a Seprol

Consultoria e Tecnologia em Segurança,sediada em São José (SC), apresenta umasolução para reduzir os gastos com in-formática, principalmente com a reno-vação de hardwares. Trata-se do Termi-nal Gráfico Seprol (TGS), que centralizatodo o processamento das informaçõesem servidores, permitindo que os termi-nais de computador sirvam apenas comointerface com o usuário. Isto é, mesmoque o computador já esteja obsoleto paraalgumas aplicações, o TGS faz com queseu desempenho não fique prejudicado,uma vez que os programas e aplicativosestão no servidor central. “Com o TGS,todas as informações ficam centraliza-das e acessíveis de acordo com o perfilde usuário”, afirma Genésio Hoffmann,diretor da Seprol. www.seprol.com.br

Cursos in-companyAtendendo às necessidades estraté-

gicas das organizações, o Brazilian Ins-titute of International Executive Edu-cation (BraiNeed) oferece cursos vol-tados para o aperfeiçoamento dos exe-cutivos sêniores. O diferencial dos cur-sos in-company do BraiNeed é o fatode seremministradospor expertsde algumasdas mais renomadas universidades domundo, como a University of Michi-gan, a Boston University, a Yale Scho-ol of Management, a École de HautesÉtudes Commerciales e a de Paris.Dessa forma, os executivos não preci-sam viajar ao exterior para ter acesso aesse conhecimento. Além disso, oscursos têm tradução simultânea.www.braineed.com.br

Sistema Integradode Portos

Diferenciaçãono atendimento

A VoxAge, empresa especializadaem tecnologia de reconhecimento devoz, oferece um serviço de contactcenter com uma tecnologia que permi-te personalizar e atender as particulari-dades de cada empresa. Segundo Ale-xandre Constantine, diretor comercialda VoxAge, a tecnologia de reconheci-mento de voz influi positivamente nasempresas quebuscam umadiferenciaçãono atendimen-to e é uma importante ferramenta parafidelização de clientes. “A facilidade ea naturalidade da utilização da voz comointerface de comunicação, aliadas aofato de o usuário conseguir resolver ra-pidamente seu problema e/ou obter ainformação desejada, permitem umaconvivência agradável e uma cumpli-cidade do usuário com a empresa”,explica Constantine.www.voxage.com.br

GlossárioQuem leu a reportagem de capa da edição de maio da revistaEmpreendedor pode tirar as dúvidas referentes a alguns ter-mos sobre certificação digital que foram utilizados na matéria.

Fonte: Revista Nexus (www.revistanexus.com.br)

Autoridade Certificadora (AC) –Entidade regulamentada para emi-tir identidades digitais de acordocom as práticas definidas na De-claração de Regras Operacionais(DRO).

Autoridade Certificadora Raiz – AAC Raiz é a primeira autoridadeda cadeia de certificação Raiz(Root).

Certificado Digital – Comprova aautenticidade da informação deuma entidade assinante, por meiode procedimentos matemáticos ede criptografia, que associa umachave pública a uma pessoa ouentidade.

Chave Pública – Usada para veri-ficar a assinatura digital ou paracifrar e decifrar mensagens.

Criptografia – Conjunto de técni-cas que possibilitam codificar da-dos, criptografá-los, de modo quesomente o usuário ou uma pessoaautorizada por ele pode compre-endê-los.

Infra-Estrutura de Chaves Públi-cas (ICP) – Arquitetura, organi-zação, técnicas, práticas e proce-dimentos que suportam, em con-junto, a implementação e a opera-ção de um sistema de certificaçãobaseada em criptografia de Cha-ves Públicas.

O Logix Sistema Integrado de Por-tos (SIP), novo software fabricado pelaLogocenter, é uma solução de Logísti-ca em Comércio Exterior. O programaoferece a infra-estrutura para a otimi-zação da administração dos processosde estiva, desestiva, assessoria e des-pacho de importação e exportação deprodutos. A cada operação financeira,o Logix SIP comunica-se automatica-mente com a Contabilidade, o Contas aReceber, o Fluxo de Caixa e o Fatura-mento, proporcionando uma visão deconta corrente por cliente e navio porviagem. O software também gerenciaaspectos do produto, disponibilizandoo tipo, descrição e nível de periculosi-dade. www.logocenter.com.br


2003

Controlar si-multaneamente dedois a quatro PCscom apenas um te-clado, monitor e mouse. Éesse o objetivo do Switchman,equipamento fabricado pela Ra-ritan Docs, subsidiária da Rari-tan Computer Inc. (EUA), quepossui um processador indivi-dual para cada canal, permitin-do que todos os PCs enxerguemseus próprios teclados e mou-ses. O novo produto pode serutilizado em centros operacio-nais de rede LAN/WANs, datacenters, salas de servidores, la-boratórios de desenvolvimento

Gerenciamento remotoÀ prova de balas

Apresentando produtos inéditos parasegurança, a Jenade Security, empresabrasileira fornecedora de roupas dissimu-ladas à prova de balas, em parceria coma israelense Export Erez, firma-se defini-tivamente nesse segmento. A companhiadesenvolveu coletes mais leves e delga-dos que o usado pela Polícia Militar, e queresistem a calibres acima de 9 mm, 380 eponto 40. A parte balística (miolo) da rou-pa é confeccionada com combinações defibra aramida, Dupont klevar TM 129 e24 camadas de Dyneema, atendendo àsexigências do Ministério do Exército doBrasil. Já a parte externa das roupas podeser confeccionda em qualquer cor e teci-do, à escolha do usuário. Qualquer pes-soa pode adquirir a roupa blindada, desdeque obtenha um registro da roupa junto àPolícia Federal, concedido apenas a quemnão tenha pendências policiais ou crimi-nais. www.jenade.com.br

e teste de software, departa-mento de suporte e desktopscom múltiplos computadores.“O equipamento oferece econo-mia de tempo, dinheiro, espaçoe energia elétrica, melhora a pro-dutividade do trabalho, permitecontrole central e evita que ousuário se mova para comandarinúmeros computadores”, afir-ma Rogério Picilli, diretor daRaritan Docs.www.raritan.com.br

Informação e Crédito

1

ASerasa implanta quali

Associação Cristã de Moços deSão Paulo (ACM-SP) lançou emabril o Projeto Super Ação naQualidade, desenvolvido em par-ceria com a Serasa, maior em-

presa do Brasil em informações e análiseseconômico-financeiras para apoiar deci-sões de crédito e negócios e referênciamundial no segmento, premiada por seumodelo de excelência gestão.

O Projeto Super Ação na Qualidadeconsiste no mapeamento de processos ena formulação de normas organizacionais,consolidando ações que visam a atingirpadrão de qualidade total dos serviçosprestados pela Associação à comunidade.A Serasa, vencedora por duas vezes su-cessivas do Prêmio Nacional da Qualida-de (PNQ), em 1995 e 2000, e a primeiraempresa brasileira a conquistar o PrêmioIbero-Americano da Qualidade, tem ex-periência em sistemas de gestão e colo-cou seus conhecimentos na área a servi-ço da ACM.

Eduardo Kazuo Mimori, assessor líderda qualidade da Serasa, explica que a em-presa está atuando na parceria por meiode uma estratégia de trabalho totalmentevoluntária. “Valorizamos a responsabilida-de social e o desempenho das atividadescom ética, qualidade e eficiência. Por isso,nos colocamos voluntariamente a serviçode uma instituição séria e respeitada comoa ACM”, declara Kazuo.

Marísia Donatelli, secretária-geral daACM-SP, afirma que o interesse da ACMem implantar processos de qualidade to-tal está fundamentado na preocupação ematender cada vez melhor os associados ea comunidade. “Somos uma instituiçãocentenária em São Paulo, e a única no ter-ceiro setor a buscar um sistema de quali-dade. Nossa meta é atingir um padrão deexcelência em tudo o que fazemos.”

“É uma parceria que nasce fortaleci-

DIV

ULG

AÇ

ÃO

A Associação Cristã deMoços de São Paulo ea Serasa desenvolveramum projeto em parceria,com o objetivo de garantira excelência dos serviçosprestados pela ACM-SPà comunidadeVictoria Iturrieta

MAX ERNST MANGELS (À ESQUERDA), PRESIDENTE DA ACM, E ELCIO

ANIBAL DE LUCCA, PRESIDENTE DA SERASA, DURANTE O

LANÇAMENTO DO PROJETO SUPER AÇÃO NA QUALIDADE

2

dade total na ACM-SPda, pois tanto a Serasa quanto a ACM sãoreconhecidas por seus princípios cristãose valores éticos e morais”, acrescenta Ma-rísia Donatelli.

Em 1997, 2000 e 2003, a ACM-SP foivencedora do Prêmio Bem Eficiente, rea-lizado pelo Instituto Kanitz, destacadacomo uma das 50 instituições filantrópi-cas mais atuantes e transparentes do país.Foi eleita a segunda no trabalho com cri-anças e adolescentes e, em 2002, rece-beu o prêmio Destaque Social, da Asso-ciação dos Dirigentes de Vendas e Marke-ting do Brasil (ADVB).

Atualmente, a ACM-SP tem mais de60 mil associados, cerca de 2 mil volun-tários e mais de 700 profissionais cadas-trados. Em 2002, atendeu 16.565 pesso-as entre crianças, adolescentes, adultos eidosos da população carente. Foram ser-vidas 750.152 refeições e realizados15.535 atendimentos de saúde, além dasatividades de educação física, esporte, re-creação e reforço escolar.

Exercendo sua vocação de empresacomprometida com a cidadania e a res-ponsabilidade social, a Serasa vem, hávários anos, promovendo ações em diver-sos campos de atuação comunitária. Desdeo seu início, o Processo Serasa Socialagregou o importante diferencial de incen-tivar o voluntariado entre todos os inte-grantes da empresa, independentementede seus níveis hierárquicos. Atualmente,cerca de 800 de seus 2 mil profissionaisestão, direta ou indiretamente, envolvidosem trabalho voluntário.

“O conceito de responsabilidade soci-al das empresas tem evoluído, ampliandosua abrangência para diversas áreas, comomeio ambiente, cultura, esporte, lazer econscientização cívica. E a Serasa é umaempresa comprometida com o bem-estare o desenvolvimento”, afirma Elcio Ani-bal de Lucca, presidente da empresa.

SERASA NO POUPATEMPO

Serviço Gratuito de Orientaçãochega a São Bernardo do Campo

No final do ano passado, a Serasa instalou uma unidade doServiço Gratuito de Orientação ao Cidadão no Posto Poupatempode São Bernardo do Campo (SP). Desde o início de sua operaçãono Poupatempo São Bernardo do Campo, em dezembro de 2002,até o final de março, a Serasa já realizou cerca de 6 mil atendi-mentos.

O Serviço Gratuito de Orientação ao Cidadão da Serasa atendea população na atualização cadastral, em esclarecimento de dúvi-das sobre regularização de pendências financeiras e na baixa deanotações. Para efetuar a consulta nas instalações da Serasa, opróprio interessado deve comparecer ao serviço da Serasa, comRG ou Carteira de Trabalho e CPF, ou nomear um representantecom procuração específica e firma reconhecida.

“O Poupatempo é exemplo de qualidade na gestão do serviçopúblico. A Serasa fica muito feliz em, por meio dessa parceria,prestar o seu Serviço Gratuito de Orientação ao Cidadão em umaunidade do Poupatempo, iniciativa que se agrega à reconhecidainteração da empresa com a comunidade”, afirma Elcio Anibal deLucca, presidente da Serasa.

A Serasa oferece o serviço em suas agências em todas as capi-tais e principais cidades do Brasil. Os Serviços de Orientação aoCidadão da Serasa estão localizados sempre em endereços defácil acesso ao cidadão, com instalações equipadas com sistemainformatizado integrado, o que torna ágil o atendimento.

A empresa conta com diversos serviços que visam a beneficiara população, entre eles a série Serasa Cidadania, cujo objetivo éinvestir em publicações que contribuam para melhorar a vida dosbrasileiros, alavancar o espírito de cidadania, difundir o conheci-mento e construir um país melhor.

Os títulos já publicados pela série Serasa Cidadania são: Di-nheiro Não É Brincadeira (revista de histórias em quadrinhos deeducação financeira); os guias Serasa de Orientação ao Cidadão,Saiba Como Evitar a Inadimplência e Garantir o Seu Futuro e SaibaComo Reduzir o Risco de Ser Vítima da Violência; e os livros VencedorNão Usa Drogas, do psicólogo Edson Ferrarini, e Direitos do Porta-dor de Necessidades Especiais, de Antonio Rulli Neto.

Serviço Gratuito da Serasa de Orientação ao Cidadão –Poupatempo São Bernardo do Campo.Endereço: Rua Nicolau Filizola, 100 – São Bernardo do Campo

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorPor Fábio Mayer


2003

LeituraLeituraLeituraLeituraLeitura

FICHA TÉCNICAO Modelo Fleuriet,Michel Fleuriet, Ricardo Kehdy eGeorges Blanc,Editora Campus(www.campus.com.br) e FDC(www.domcabral.org.br),192 págs.,R$ 36,00

Para entenderde finanças

O modelo de análise desenvolvi-do pelo francês Michel Fleuriet,membro do Conselho Curador e pro-fessor visitante da University ofPennsylvania (Wharton) e da Fun-dação Dom Cabral (FDC), institui-ção criada pela Universidade Católi-ca de Minas Gerais, é consideradoum marco na gestão financeira doBrasil. Contratado pela FDC para de-senvolver métodos e sistemas geren-ciais apropriados à re-alidade corporativa na-cional, na década de70, Fleuriet elaborouum método mais dinâ-mico de gestão e análi-se financeira publicadoem 1977 no livro OModelo Fleuriet – Adinâmica financeiradas empresas brasilei-ras. Em sua segundaedição, a obra continuaatual. “O modelo de análise criadopelo professor Fleuriet, há mais de25 anos, foi um marco divisório nagestão da liquidez em um ambientede instabilidade e continua sendo,ainda hoje, a visão mais dinâmica eútil no processo de gerenciamentofinanceiro das empresas”, afirmaGeraldo Sardinha Pinto Filho, pro-fessor e integrante da equipe técni-ca da FDC.

Considerando uma economia emcrescimento permanente, uma infla-ção com taxas elevadas e um ambi-ente sujeito a rápidas e diferentesmudanças, como o mundo dos ne-gócios no país, o Modelo Fleuriet, ouModelo Dinâmico, como também é

chamado, permitiu aos empreende-dores uma maior agilidade nas toma-das de decisões. Por isso, foi e aindaé amplamente adotado em grandes,médias e pequenas empresas e, tam-bém, em instituições públicas. Des-sa forma, houve uma mudança noenfoque das finanças corporativas,partindo do princípio de que elas nãopodiam ser encaradas apenas sob aótica contábil convencional. No pos-

fácio, Haroldo VinagreBrasil, professor apo-sentado da Universida-de Federal de MinasGerais (UFMG) e espe-cialista em finanças,conta que as institui-ções financeiras come-çaram a adotar o Mé-todo Fleuriet nas análi-ses de risco e na con-cessão de crédito, pas-sando a questionar

como fazer para a empresa continu-ar funcionando e pagando seus com-promissos em dia, em vez de se per-guntarem o que seria se a empresafechasse as portas.

O método é fundamentado emdois conceitos básicos: Necessida-de de Capital de Giro (NCG) e Efei-to Tesoura. Esses conceitos permi-tem que o empresário defina a polí-tica de distribuição de dividendos ea cota do autofinanciamento e de re-cursos de longo prazo, que passama ser utilizados para financiar asoperações da empresa. Além disso,possibilitam a realização do planeja-mento financeiro a curto e a longoprazo com rapidez e flexibilidade.

TRECHOS

“O ‘Efeito Tesoura’ explicita a defasagementre o gradiente do aumento da‘Necessidade de Capital de Giro’ e ocorrespondente aumento dos fatores definanciamento dessa necessidade, por efeitodo crescimento e da inflação.”

“O balanço de uma empresa contém todas ascontas que compõem o seu ativo e passivo.”

“O Autofinanciamento exprime omontante dos recursos gerados pelaempresa e que são conservados para seufinanciamento interno.”

“A maioria das empresas que operam comSaldo de Tesouraria crescentementenegativo apresenta uma estrutura financeirainadequada, revelando uma dependênciaexcessiva de empréstimos a curto prazo,que poderá levá-las, até mesmo, ao estadode insolvência.”

“O estágio operacional engloba aelaboração dos orçamentos do Lucro BrutoOperacional e variações da Necessidade deCapital de Giro.”

“A mais simples análise de crédito é aquelaque consiste em se calcularem os índices deliquidez da empresa para estudar aevolução de sua liquidez no curso dosúltimos exercícios (análise histórica) e/oucomparar a liquidez da empresa com a deoutras sociedades do mesmo setor.”

“Nesses dez últimos anos cresceu umverdadeiro movimento de desconstrução oudesverticalização das empresas.”

“O endividamento é, ao mesmo tempo, umbom e um mau negócio para a empresa.”

Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos


2003

Profissionais Disputados,Edward J. Cripe e Richard S. Mansfield, EditoraCampus (www.campus.com.br), 232 págs., R$ 45,00

Apresentarnovos pontos devista sobre o quetorna os profis-

sionais valiosos para a empresa. Esse é oobjetivo do livro Profissionais Disputa-dos, escrito por Edward J. Cripe e Ri-chard S. Mansfield, que mostra 31 com-petências consideradas essenciais para as

pessoas se tornarem mais confiantes ese desenvolverem no trabalho. A obra éuma espécie de kit de ferramentas ilus-trado com idéias e exercícios não só parapessoas que querem desenvolver suascompetências no atual emprego, masprincipalmente para as que buscam no-vas oportunidades de trabalho para apri-morar a carreira profissional.

A Desculpa Minuto,Ken Blanchard e Margret McBride,Editora Campus(www.campus.com.br), 136 págs., R$ 29,90

Ken Blan-chard e MargretMcBride, autoresde A DesculpaMinuto, apresen-

tam nesse livro uma maneira de lidar comos erros de forma bem-sucedida. A obraconta a história de um jovem que procu-ra ajudar seu chefe, presidente de umaempresa, a enfrentar os erros que come-

teu. O livro funciona como um guia decomo aceitar a responsabilidade e assu-mir os erros sem deixar de manter umverdadeiro senso de integridade. No de-correr da trama os autores mostram queser um líder significa, principalmente,saber pedir desculpas para melhorar aconvivência, no trabalho ou em casa, eaumentar o moral da empresa e dos em-pregados.

Bobo da Corte,Leonardo Vils, Editora Negócio(www.negocioeditora.com.br), 224 págs., R$ 33,00

A proposta dolivro Bobo daCorte é trazeruma reflexão so-bre a postura dos

executivos nas empresas, mas vai aindamais longe. Com a obra, o economistaLeonardo Vils mostra que é fundamentalter a consciência do que se está fazendo,

parar para pensar e tentar não agir de for-ma automática. Isto é, evitar ser como opersonagem principal do livro, um Bobosarcástico, que fala tudo exatamente o quelhe vem à cabeça. Além disso, o autorquestiona as atitudes à frente dos negóci-os e perante o mercado de trabalho e cha-ma a atenção dos leitores para que elessejam os protagonistas das próprias vidas.


2003

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da Lei

MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871-0269

As sociedadese os cônjuges

O novo Código Civil trouxe umapermissão para que os cônjuges pu-dessem constituir sociedades, comoempreendedores empresários, noseu artigo 977, o que implicaria ofim de uma série de debates judici-ais sobre a verdade ou não dessassociedades, deixando claro que elasnão encobrem uma fraude.

Todavia, ao limitar que os côn-juges devam ter o regime da sepa-ração parcial ou separação total debens, criam embaraços para aque-las pessoas que por lei, tendo casa-do antes de 1977, ou por pacto an-tenupcial, tenham o regime da co-munhão universal de bens. A situa-ção se agrava quando se lê o artigo2.031, que determina que as socie-dades constituídas antes do novocódigo deverão, no prazo de um anoa partir de janeiro de 2002, se adap-tar às novas regras.

O mesmo se aplica aos empre-sários. Parece estranho, mas a novalei realmente está a incidir sobre si-tuações surgidas no passado. Des-sa forma, não restaria alternativa aosempresários que estão nessa situa-ção, especialmente aquelas socieda-

DIVULGAÇÃO

des mais antigas, em que essa situa-ção era normal, senão modificá-las.

Daí porque aqueles que não qui-serem retirar um dos cônjuges dasociedade terão como opção a saí-da de alterarem seu regime de ca-samento, mantendo o quadro da em-presa como está. Isso porque o ar-tigo 1.639, §2.º, também do códigonovo, permite que seja alterado o re-gime de bens, mediante autorizaçãojudicial, em pedido motivado porambos os cônjuges, apurada a pro-cedência das razões invocadas eressalvados os direitos de terceiros.

É fato que essa alteração não terápor que prejudicar terceiros, pelo quenão haverá motivos para tal ser ne-gado. O procedimento é simples e,portanto, pela transparência que umaempresa familiar honesta pode ter,não há por que fazer uma fraude co-locando a parte do outro cônjuge emnome de um “testa-de-ferro”.

Seria um motivo justo e razão su-ficiente para a alteração do regime docasamento, para um dos possíveispelo artigo 977 ora vigente, a manu-tenção da empresa, pois, se há afeiçãoentre os cônjuges e sócios, não há por

que introduzir elemento estranho ou“alaranjar” em parte a sociedade. Ora,o novo código vem dotado dos prin-cípios da eticidade e da sociabilidade,que permitem que se aceite com cla-reza essa operação.

Outra dúvida tem surgido da lei-tura do mesmo artigo 977, que dizrespeito a um dos cônjuges que sejacasado com o regime da comunhãouniversal querer constituir uma so-ciedade com terceiros. A melhor in-terpretação é a de que a vedaçãopara a sociedade com terceirosocorre somente quando ambos oscônjuges participam da sociedade.O Departamento Nacional de Regis-tro do Comércio emitiu o parecerjurídico DNRC nº 50/03, deixandoesclarecido que as Juntas Comerci-ais devem aceitar o registro de em-presa em que figurem sócios casa-dos pelo regime da comunhão debens, desde que o outro cônjugedela não faça parte.

O que prevê o novo Código CivilO que prevê o novo Código CivilO que prevê o novo Código CivilO que prevê o novo Código CivilO que prevê o novo Código Civilpara os negócios constituídos porpara os negócios constituídos porpara os negócios constituídos porpara os negócios constituídos porpara os negócios constituídos porsociedade entre cônjugessociedade entre cônjugessociedade entre cônjugessociedade entre cônjugessociedade entre cônjuges


2003


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Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorDIVULG

AÇÃO

Roberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerProfessor de Economia da UFSC

e consultor da Leme Investimentos

As opções donovo governo

O início do governo Lula foi, e ain-da está, cercado de muitas expectati-vas, a exemplo do que ocorreu du-rante a campanha eleitoral e no perí-odo anterior à posse. As apostas deque o novo governo iria adotar medi-das não convencionais de políticaeconômica mostraram-se erradas,embora o temor delas tenha geradoexageros nos mercados financeiros e,com isso, possibilidades de ganhos eperdas anormais.

Com o início de governo ocorre ochoque de realidade, tanto para quemapostava no caos como para quem con-siderava que com a esquerda no podero mundo rapidamente poderia se tor-nar maravilhoso. As demonstrações,ainda antes da posse, de que o novogoverno não iria cometer extravagân-cias geraram a conclusão precipitadade uma continuidade do governo ante-rior, tanto para adeptos do governoFHC como de parte dos aliados de Lula.O diagnóstico de continuidade é preci-pitado por causa do reduzido conjuntode opções de política econômica à dis-posição da equipe de governo.

Isso pode ser claramente ilustradoatravés da situação do setor externo daeconomia brasileira. A cada ano o Bra-sil necessita refinanciar as dívidas queestão vencendo, o que é agravado pelofato de o país ter déficits em transa-

Não há muitos caminhos por onde aNão há muitos caminhos por onde aNão há muitos caminhos por onde aNão há muitos caminhos por onde aNão há muitos caminhos por onde apolítica econômica possa seguirpolítica econômica possa seguirpolítica econômica possa seguirpolítica econômica possa seguirpolítica econômica possa seguir. P. P. P. P. Porororororisso, o melhor é agir com cautelaisso, o melhor é agir com cautelaisso, o melhor é agir com cautelaisso, o melhor é agir com cautelaisso, o melhor é agir com cautela

ções correntes. Em outras palavras,além das dívidas que estão vencendo,o país gasta mais do que recebe, ne-cessitando de financiamento adicional.Esse financiamento pode ser obtidoatravés de mais dívida ou de investi-mentos estrangeiros no país, que exi-girão remuneração futura. Como fre-qüentemente os investidores estrangei-ros não querem emprestar ou investirno país, é necessário reduzir o déficite, com isso, necessita-se de menorvolume de recursos adicionais. A ma-neira mais direta de fazer isso é impor-tar menos e exportar mais.

Em 2002, especialmente no segun-do semestre, ocorreram resultados in-teressantes nesse aspecto, com redu-ção do déficit em transações corren-tes de US$ 23,2 bilhões para US$ 7,8bilhões, obtida com redução de impor-tações e aumentos de exportações debens e de serviços. Como nada é tãosimples ou fácil, o custo foi o aumen-to da inflação interna, diretamente re-lacionada com a desvalorização damoeda brasileira, que possibilitou oajuste. No começo de 2003 a moedabrasileira se valoriza, o que contribuipara que se reduzam as pressões in-flacionárias, mesmo que não na velo-cidade esperada ou desejada. Uma va-lorização excessiva da moeda brasilei-ra, por outro lado, pode impedir a con-

tinuidade do ajuste do setor externo,importante em tempos de turbulênci-as no mercado externo. Do ponto devista interno, a obtenção do ajuste dosetor externo é obtido à custa de ummenor crescimento da economia, queimpede uma maior demanda por pro-dutos e insumos importados, e tam-bém da menor demanda interna pelaprodução do país, o que viabiliza ummaior volume de exportações.

Como a necessidade de não se au-mentar o déficit com o exterior impe-de que a economia cresça considera-velmente em setores não vinculados aexportações, isso também não permi-te que se adotem políticas fiscais oumonetárias expansionistas que aindapoderiam afetar a inflação por causado aumento da demanda. Além do im-pacto de gastos maiores sobre os pre-ços ainda há a considerar o compor-tamento da dívida pública, a exigir aobtenção de superávits primários. Emsíntese, as opções do governo não sãomuitas e é necessário cautela para quese obtenham resultados no campo docrescimento econômico e os benefí-cios dele decorrentes.


2003


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Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor

Carteira teórica IbovespaNOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ MAIO)

Acesita PN 0,674 45,65Ambev PN 1,643 12,21Aracruz PNB 0,66 -13,11Bco Itau Hold Finan PN 3,844 18,4Bradesco PN 5,768 10,73Bradespar PN 0,51 10,34Brasil ON 1,797 42,26Brasil T Par ON 0,465 19,75Brasil T Par PN 2,485 20,98Brasil Telecom PN 2,437 14,24Braskem PNA 0,299 64,55Celesc PNB 0,495 -9,26Cemig ON 0,118 -0,43Cemig PN 2,806 14,93Cesp PN 0,501 14,29Comgas PNA 0,248 11,63Copel PNB 1,678 -2,9CRT Celular PNA 0,622 11,98Eletrobras ON 1,209 -5,92Eletrobras PNB 3,819 9,33Eletropaulo Metropo PN 0,832 9,73Embraer ON 0,711 -31,48Embraer PN 2,562 -24,71Embratel Part ON 0,865 22,73Embratel Part PN 5,087 19,79Gerdau PN 1,648 25,12Ibovespa 100 13,11Ipiranga Pet PN 0,198 8,06Itausa PN 1,589 30,62Klabin PN 0,216 103,88Light ON 0,162 -39,15Net PN 1,458 -16,67Petrobras ON 3,035 11,34Petrobras PN 9,293 17,15Sabesp ON 1,375 17,89Sid Nacional ON 2,098 30,74Sid Tubarao PN 0,739 19,3Souza Cruz ON 0,832 11,87Tele Celular Sul ON 0,367 25,82Tele Celular Sul PN 1,11 -1,19Tele Centroeste Cel PN 1,966 14,61Tele Leste Celular PN 0,433 -2,27Tele Nordeste Celul PN 1,102 -4,8Telemar Norte Leste PNA 1,88 2,22Telemar ON 1,072 28,57Telemar PN 13,756 27,86Telemig Celul Part PN 1,261 -7,06Telesp Cel Part PN 4,84 0,47Telesp Operac PN 0,739 -1,26Tractebel ON 0,261 43,45Transmissao Paulist PN 0,433 32,97Usiminas PNA 1,482 52,9Vale Rio Doce ON 1,291 -14,84Vale Rio Doce PNA 2,623 -14,66Votorantim C P PN 0,578 -13,53

Juros/Aplicação (%)

(até 30/04/2003) AbrilAbrilAbrilAbrilAbril AnoAnoAnoAnoAnoCDICDICDICDICDI 1,87 7,64SelicSelicSelicSelicSelic 1,87 7,66PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,92 3,76CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,68 6,88Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F -11,48 -18,77(* por aniversário)

Indicadores imobiliários (%)

AbrilAbrilAbrilAbrilAbril AnoAnoAnoAnoAnoCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 0,960 4,240TRTRTRTRTR 0,452 1,820

Juros/Crédito (em % mês)

MaioMaioMaioMaioMaio MaioMaioMaioMaioMaio15/maio15/maio15/maio15/maio15/maio 16/maio16/maio16/maio16/maio16/maio

DescontoDescontoDescontoDescontoDesconto 3,05 a 5,50 3,06 a 5,50Factor ingFactor ingFactor ingFactor ingFactor ing 4,40 a 4,42 4,39 a 4,44Hot MoneyHot MoneyHot MoneyHot MoneyHot Money 3,05 a 7,71 3,05 a 7,71Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*) 45,05 a 111,71 45,12 a 111,71(*= taxa ano)

Câmbio (até 30/04/2003)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial Ptax R$ 3,3531EuroEuroEuroEuroEuro US$ 1,1444IeneIeneIeneIeneIene US$ 117,72

Mercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futuros(em 18/05/2003)

JunhoJunhoJunhoJunhoJunho JulhoJulhoJulhoJulhoJulho AgostoAgostoAgostoAgostoAgostoDólarDólarDólarDólarDólar R$ 2,973 R$ 3,021 R$ 3,074Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 26,14% 25,96% 25,68%Café (NY)Café (NY)Café (NY)Café (NY)Café (NY) – US$ 65,45 –

(em 16/05/2003)JunhoJunhoJunhoJunhoJunho AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro

IbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaFuturoFuturoFuturoFuturoFuturo 13.515 13.993 14.525

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice AbrilAbrilAbrilAbrilAbril AnoAnoAnoAnoAnoIGPIGPIGPIGPIGP-M-M-M-M-M 0,92 7,24IGPIGPIGPIGPIGP-DI-DI-DI-DI-DI 0,41 5,96IPCAIPCAIPCAIPCAIPCA 0,97 6,15IPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - Fipe 0,57 5,13

IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores


2003

8282828282

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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorAgendaAgendaAgendaAgendaAgenda


GRAMADO MALHA FASHION5ª Feira do Setor Malheiro eTêxtil da Região de GramadoSociedade Recreio GramadenseGramado – RSFone: (54) 286-3313

ABF FRANCHISING EXPO’200312ª Feira de Negócios de FranquiasITM ExpoSão Paulo – SPFone: (11) 4688-6000

FENADOCE11ª Feira Nacional do DoceCentro Internacional de Cultura e EventosPelotas – RSFone: (53) 284-8699

EXPOTCHÊ – BRASÍLIA11ª Exposição de Produtos daCultura do Sul Pra VocêExpobrasília – Parque da CidadeBrasília – DFFone: (61) 344-2525

SINAL EXTENSIVO’20034ª Feira Internacional de MídiaExterior e Comunicação VisualPavilhão da Fundação Bienal de São PauloSão Paulo – SPFone: (11) 5581-5897

HOSPITALAR’200310ª Feira Internacional de Produtos,Equipamentos e Serviços para Hospitais,Clínicas e ConsultóriosExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 3897-6199

FISPAL TECNOLOGIA19ª Feira Internacional de Embalagem eProcessos IndustriaisPavilhão de Exposições do Parque AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3759-7178

De 01/06 a 17/06/2003

De 04/06 a 07/06/2003

De 04/06 a 22/06/2003

De 06/06 a 15/06/2003

De 10/06 a 12/06/2003

De10/06 a 13/06/2003

De 10/06 a 13/06/2003

De 10/06 a 13/06/2003 De 02/07 a 06/07/2003

De 20/06 a 29/06/2003

FEMAP4ª Feira de Tecnologia MoveleiraPavilhão de Exposições do Horto FlorestalUbá – MGFone: (32) 3541-1377

DIAGNÓSTICA5ª Feira Internacional de Produtos,Equipamentos e Serviços para AnálisesClínicas e PatologiaExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 3897-6199

TECHNO PLUS 20035ª Feira Internacional de Fornecedores para asIndústrias Farmacêutica, Cosmética e QuímicaParque de Exposições do AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3759-7090

FISST 20035ª Feira Internacional de Segurançae Saúde no TrabalhoExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (51) 594-6300

A MORADIA – FEIRA BRASIL’20034ª Feira Catarinense para CondomíniosPavilhão de Exposições da ProebBlumenau – SCFone: (47) 322-3387

FENAC 2003 ESTILO COUROMODA 47ª Feira Internacional de Calçados e Artefatosde CouroPavilhões de Exposições da FenacNovo Hamburgo – RSFone: (11) 3897-6100

OURO MALHAS6ª Feira de Inverno de Ouro FinoPavilhão das MalhasOuro Fino – MGFone: (35) 3441-2120

UNILARXX Feira Nacional de Decoração,Móveis e Equipamentos do LarCentro de Feiras e Exposições George NormanKutovaBelo Horizonte – MGFone: (31) 3261-3870

TEXBRASIL FENATEC50ª Feira Internacional daTecelagem – Alto VerãoPavilhão de Exposições do Parque AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3829-9111

SIM4º Salão Internacional da ModaPavilhão de Exposições do AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3829-9111

SURF & BEACH SHOW’200210ª Feira Internacional de Surfwear BeachwearCentro de Exposições ImigrantesSão Paulo –SPFone: (11) 3884-4544

TECNOPLAST2ª Feira de Tecnologias para a Indústria doPlástico, Borracha , Moldes e MatrizesPavilhão da Festa da UvaCaxias do Sul – RSFone: (51) 3338-0800

CONDEC5ª Feira da Construção,Decoração e AcabamentoSierra Parque ExposiçõesGramado – RSFone: (54) 286-9900

BRICOLAGE8ª Feira Internacional deBricolage & Faça Você MesmoExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 5687-8522

De 10/06 a 13/06/2003

De 10/06 a 13/06/2003

De11/06 a 14/06/2003

De13/06 a 15/06/2003

De 17/06 a 20/06/2003

De 19/06 a 22/06/2003

De24/06 a 27/06/2003

De24/06 a 27/06/2003

De 24/06 a 27/06/2003

De 24/06 a 27/06/2003

De 02/07 a 05/07/2003

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Empreendedor 104

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