Empreendedor 153

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Ano 13 • Nº 153

Empreendedor

Ano 1

3 •

Nº

153 •

julh

o 2

007

A T

OD

O V

AP

OR

ISSN 1414-0152

Julho 2007 • R$ 9,90

ORBISAT: INOVAÇÃO EMSENSORIAMENTO REMOTO

GESTÃO: ESTRATÉGIAS PARAENFRENTAR A SAZONALIDADE

PERFIL: LUCIANO DEOS,O VISIONÁRIO DAS MARCAS

Prêmio Ethos de Jornalismo 2007Prêmio Ethos de Jornalismo 2007

2 – Empreendedor – Julho 2007

Julho 2007 – Empreendedor – 3


Nesta Edição

Redação

Editor-Executivo: Alexsandro Vanin

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Repórteres: Ana Carolina Dionísio, Fábio Mayer,

Francis França, Maurício Frighetto e Natacha Amaral

Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz

Fotografia: Arquivo Empreendedor, Carlos Pereira, Casa da

Photo, Glaicon Covre, Lio Simas, Index Open e Tomas May

Foto da capa: Divulgação Serra Verde Express

Revisão: Renato Tapado

Sedes

São Paulo

Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba

Executivos de Contas: Gesner C. Vieira, Karen Klix e

Marcelo Carvalho

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Executivo de Contas:

Vitor Hugo de Carvalho

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Executiva de Atendimento: Luana Paula Lermen

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Diretora: Luzia Correa Weiss

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Produção Gráfica

Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

PG. 20 Capa

Todos a bordoDe estações de todo o Brasil, partem trens de passageiros para

passeios e viagens turísticas, levando a bordo, em 2006, 3 mi-

lhões de passageiros – dois terços estrangeiros. O negócio, que

movimenta diretamente R$ 150 milhões e gera oportunidades

para empreendedores ao longo da rota, vem recebendo investi-

mentos maiores a cada ano. No fim de 2007, o primeiro trem de

luxo do país entra em operação, com destino a um dos principais

pontos turísticos, Foz do Iguaçu (PR).

PG. 28 Gestão

Para vencer as dificuldadesDescubra o que os consultores sugerem e

que atitudes as empresas têm tomado

para enfrentar a sazonalidade, como é o

caso do inverno (pg. 28), e a queda do

dólar, que vem roubando a rentabilidade

dos exportadores desde 2004 (pg. 32).

PG. 34 Inovação

A diferença lá foraEmpreendimentos da disputada área de

saúde conquistam mercados na casa de

seus concorrentes (pg. 34), e a Orbisat

torna-se uma das empresas mais compe-

titivas do ramo de sensoriamento remoto

(pg. 38), graças a tecnologias inovadoras.

INDEX OPEN


PG. 12 EntrevistaLuiz Enrique Zaragoza

A IBM passa por uma renovação, e en-

tre seus novos alvos estão as peque-

nas e médias empresas. Para esse mer-

cado, a gigante mundial tem a ofere-

cer, além do hardware tradicional, soft-

wares e serviços que auxiliam na sus-

tentação dos negócios.

Julho/2007

LEIA TAMBÉM

Cartas ................................................................. 7

Empreendedores .................................................. 8

Não Durma no Ponto ......................................... 16

Pequenas Notáveis ............................................ 64

Empreendedor na Internet ................................ 82

PG. 50 PerfilLuciano Deos

O arquiteto juntou, na década de 1980,

setores então desprestigiados da arqui-

tetura, design e publicidade para ofe-

recer um serviço que mais tarde viria

a ser conhecido como branding, hoje

um ramo nobre do marketing.

GUIA DO EMPREENDEDOR .............................. 70

Produtos e Serviços.......................................... 72

Análise Econômica ............................................ 76

Indicadores ....................................................... 77

Leitura ............................................................... 78

Agenda .............................................................. 79

PG. 66 TI

Investimento ou gasto?Empresa do Cietec, a 123site desenvolve

ferramenta para calcular o retorno dos

recursos aplicados em publicidade na web,

auxiliando no estabelecimento de estra-

tégias de e-commerce mais focadas.

PG. 56 A voz da experiência

Marco Stefanini

Os erros e acertos de um geólogo que

deixou sua profissão – e paixão – ao per-

ceber, ainda em 1983, uma demanda

crescente por profissionais na área de

TI. Surgia então, num pequeno home

office, a Stefanini IT Solutions, empre-

sa que hoje fatura R$ 320 milhões.

PG. 42 Marketing

Formas de cuidar da marcaComo fazer para que os clientes sejam fiéis

à marca, aumentando sua rentabilidade, e

quando é a hora de reposicioná-la no mer-

cado? Especialistas dão suas opiniões, e em-

presas, seus exemplos.

PG. 54 Crédito

Fôlego extra para os negóciosO portal Comunique-se encontrou no Banco

Real os recursos para adquirir a independên-

cia administrativa e passou de um faturamen-

to de R$ 6 mil, em 2001, para R$ 3,3 mi-

lhões, no ano passado.

PG. 60 Franquia

Ajuda na hora da escolhaA Dubnet Varejo e Franchising lançou o Pro-

grama Franquia Certa para auxiliar empre-

endedores na seleção do negócio que mais se

adapta ao perfil pessoal e de investimento do

interessado.



de Empreendedor

para Empreendedor

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Revista do Varejo, Cartaz, Guia Empreendedor

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17º andar - conjunto 1704 - 30112-021 -

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Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor, e estarão

sujeitos, de acordo com o espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

vocação turística do Brasil está

provocando o renascimento do

transporte ferroviário no país. A par-

ticipação na receita do turismo ainda

é pequena (cerca de R$ 150 milhões

em 2006, quando 3 milhões de passa-

geiros estiveram a bordo), mas vem

crescendo ano a ano. De três a quatro

velhas ferrovias vêm sendo recupera-

das por ano, e, até o início de 2008,

três novas estradas de ferro entram em

operação. Na principal

delas, rodará o Great

Brazil Express, projeta-

do segundo os padrões

do trem mais famoso

do mundo – o Expres-

so do Oriente –, que li-

gará Curitiba a Foz do

Iguaçu (PR), um dos

principais destinos bra-

sileiros de turistas es-

trangeiros, que repre-

sentam dois terços do

público desse sistema e

gastam em média US$ 88 por dia.

O Brasil é o quinto maior país do

mundo em área e população, e uma das

dez principais economias. No entanto,

sua malha ferroviária é de 29,2 mil qui-

lômetros, a nona do mundo, bem abai-

xo dos 226,6 mil quilômetros construí-

dos nos Estados Unidos, 87,2 mil qui-

lômetros na Rússia e 74,4 mil quilô-

metros na China, ou mesmo da vizinha

Argentina, onde os trilhos somam 31,9

mil quilômetros. Prejuízos econômicos

relacionados à falta de eficiência no

sistema intermodal de transporte de

cargas à parte, essa falha de infra-es-

trutura encarece o deslocamento de

passageiros em longas e curtas distân-

cias e afoga o trânsito nas estradas e

Acidades, além de eliminar a possibili-

dade de municípios aliarem seus atra-

tivos turísticos a passeios de pequenos

trechos ferroviários.

Nem sempre o cenário foi esse. Até

a metade do século passado, os trens

constituíam o principal meio de trans-

porte no país. Com o crescimento da

indústria automotiva no Brasil, os in-

vestimentos públicos foram concentra-

dos na expansão da malha rodoviária,

em detrimento da ferro-

viária, que, com a fal-

ta de manutenção, am-

pliação e renovação

das máquinas, se tornou

cada vez menos compe-

titiva. Um grande erro,

levando-se em conta

que os custos de conser-

vação são menores

(uma ferrovia suporta o

peso e o desgaste que

exigem dez recapeamen-

tos em uma rodovia), se

gasta menos combustível, se polui me-

nos e há maior produtividade.

Mas não adianta chorar pelo tem-

po perdido. Uma nova esperança é o

PAC, que prevê a aplicação de R$ 7,9

bilhões no setor ferroviário, R$ 3,1

bilhões destinados ao transporte de

passageiros, o que pode fortalecer as

indústrias de peças e equipamentos,

serviços de apoio (alimentação e lim-

peza, por exemplo) e agências de via-

gem. Mais de 15 projetos de trens regio-

nais e urbanos estão em análise no

BNDES. O importante é que esses re-

cursos saiam do papel, que o Brasil não

perca mais esse trem.

Alexsandro Vanin

CedocO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza

aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados.

Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666

ou pelo e-mail [email protected].


CARTAS

Cartas para

a redação

Correspondências por e-mail

devem ser enviadas para

redacao@empreende-

dor.com.br. Solicitamos aos

leitores que utilizam correio

eletrônico colocarem em suas

mensagens se autorizam ou não

a publicação de seus respecti-

vos e-mails. Também pedimos

que sejam acrescentados o

nome da cidade e o do Estado

de onde estão escrevendo.

JULIAN MARQUES

Second Life

Temos monitorado bem deperto as notícias sobre o temaaqui no nosso CI e posso di-zer que esta é (“Virtuais, masnem tanto” – Empreendedor152), de longe, a melhor ma-téria publicada sobre o “meta-verso”! Ficou super comple-ta, fácil de entender e trazexemplos muito bons de em-presas que estão realmente fa-turando por lá com muita cri-atividade. Deu um banho nasmatérias das revistas sema-nais. Parabéns!

Michelle Araújo

Centro de Informações da D/

Araújo

Reconhecimento

Gostaria de dar parabéns atoda equipe dessa revista. Asmatérias são excelentes, bemescritas, claras e objetivas.Sem contar a qualidade da im-pressão e das fotos.

Carolina Lara,

Consultoria de Imagem e

Assessoria de Imprensa

A Editora Empreendedor adicionoumais um troféu à sua estante no mêsde junho. A reportagem “Novos negó-cios do clima” (Empreendedor 137,março de 2006), do jornalista Alexsan-dro Vanin, foi uma das vencedoras da7ª Edição do Prêmio Ethos de Jornalis-mo, que teve como objetivo estimulara reflexão sobre Sustentabilidade e Ges-tão dos Negócios. A matéria parte dasmudanças climáticas em andamento eprevistas, decorrentes do aquecimentoglobal, intensificado principalmentepelo acúmulo de gases do efeito estufana atmosfera, especialmente aquelesgerados pela queima de combustíveisfósseis. Por isso, é abordada a produ-ção de biodiesel, inclusive a partir doaproveitamento de resíduos, e da gera-ção de energia a partir dos dejetos deporcos, cuja destinação constitui umgrave problema para a suinocultura. Areportagem ainda traz algumas formasde financiar a implementação dessaspráticas, como projetos MDL.

“Está claro que é preciso alterar nos-so atual sistema de produção, se qui-sermos ter um futuro mais tranqüilo.

Para isso, é preciso que o setor pro-dutivo e também o político sejam cons-cientizados, e é neste ponto que osjornalistas podem dar sua maior con-tribuição. É importante também divul-gar as práticas mais limpas e valorizaraqueles que as adotam, para que omercado consumidor passe a exigir daconcorrência a adoção dessas práti-cas”, diz Vanin.

Empreendedor recebePrêmio Ethos de Jornalismo

Empreendedores


Fernando Koury Lopes

Atendimento personalizadoEm 2002, Fernando Koury Lopes

saiu do escritório Demarest e Almeidae fundou, com mais dez profissionais,a KLA (Koury Lopes Advogados). Oobjetivo era oferecer um atendimentomais personalizado aos clientes. Hoje,a empresa conta com 70 advogados,mais de mil clientes e estende a atua-ção para os Estados Unidos.

Fernando é formado na Faculda-de de Direito de Sorocaba (1975) etem Mestrado em Direito Compara-do (MCJ) pela New York UniversitySchool of Law (1979). É especialis-ta em Contratos, Direito Societário,Fusões e Aquisições.

A empresa aposta numa banca me-nor de clientes para se dedicar mais aoscasos. Na época em que a KLA foi fun-dada, o conceito era pouco usual no

Brasil. No ano passado, a KLA inaugu-rou o escritório do Rio de Janeiro comespecialização em Direito Ambiental,Gás e Petróleo. Neste ano, um escritó-rio foi aberto nos Estados Unidos (Hus-ton – Texas), e os advogados mantêmparceria estratégica com bancas dosEstados Unidos e da Europa.

De acordo com Fernando, a em-presa inova na comemoração de ani-versário. Todos viajam para Tranco-so (BA) em vôo fretado para a festade confraternização. “Formamos umaequipe audaciosa, trabalhamos numambiente de conhecimento compar-tilhado, e decidimos inovar na come-moração com um final de semana noclima de alegria entre amigos, commais tempo juntos”, diz FernandoKoury. (11) 2244-4000

Leonardo Senna

Casa do futuroDepois de nove anos investindo em pesquisas, o empresá-

rio da Ihouse Leonardo Senna, de 41 anos, inaugurou a Casado Futuro. O telefone celular vira um controle remoto, e omorador pode, por exemplo, preparar um banho de banheiracom a temperatura e a iluminação desejadas antes de chegarem casa. “A idéia do projeto surgiu de uma pesquisa feita aquie fora do Brasil sobre equipamentos eletrônicos para residên-cia. Pouco foi encontrado, exceto centrais de automação”, diz.

O apartamento de luxo foi exibido em maio no bairro ItaimBibi, em São Paulo. O sistema conecta a residência à internet,e por isso o morador pode efetuar comandos por meio docelular, em tempo real. O usuário também pode liberar a dis-tância o acesso ao apartamento. Se o proprietário combinoude encontrar um amigo em casa, mas se atrasou, basta usaras teclas do celular para liberar a entrada do visitante. Isso seo conhecido não estiver cadastrado e puder ter acesso aoespaço através da leitura da impressão digital.

Este foi o primeiro apartamento onde o celular funcionacomo um controle remoto. Foram vendidos 400 com a tec-nologia, e 200 devem ser entregues até o fim do ano. As casasdo futuro serão construídas em São Paulo, Rio de Janeiro,Manaus e Florianópolis. A empresa já avalia a possibilidade deexportar a tecnologia para mercados como os Estados Uni-dos e os Emirados Árabes. O valor dos recursos varia de 3 a10% do imóvel. (11) 3074-8888


Artur Vecchi

Negócios noSecond Life

O economista Artur Vecchi é umdos empreendedores que enxergamnovos negócios em potencial na Se-cond Life, o simulador da vida real nainternet. Junto com o arquiteto DaniloClemente, fundou em junho a VirtualUp. “Essa é uma tecnologia nova, emuitas empresas ainda não acordarampara o futuro. Elas ainda esperam queo cliente apareça em sua loja e com-pre à moda antiga, e não percebem quehá uma revolução da tecnologia acon-tecendo”, diz.

O principal produto da Virtual Up éo Imóvel Virtual. Com base em plan-tas, desenhos e projetos arquitetônicosdas construtoras, os funcionários de-senvolvem uma réplica do imóvel noSecond Life. Os futuros compradorespodem ver o apartamento em três di-mensões por meio da internet, inclusi-ve com decoração. E antes mesmo dea construção estar pronta, poderão in-

teragir com o espaço usando o seu Ava-tar – o personagem virtual.

Os principais compradores do Imó-vel Virtual são as construtoras. “Masos clientes da Virtual Up são todas asempresas, pois temos soluções paralojas virtuais e ações de marketing noSecond Life, ou seja, podemos realizarfestas, desfiles, distribuição de brindes,outdoors, etc.”, diz.

De acordo com o empresário, a

principal dificuldade neste tipo de em-preendimento é a capacidade dos com-putadores e da conexão banda larga dasresidências. Isso porque os ambientes3D como o Second Life necessitam demuita potência das máquinas. Vecchi épós-graduado em Marketing pelaESPM e mestre em Administração deEmpresas com ênfase em Marketingpela UFRGS. (51) 3235-1057 www.virtualup.com.br

Sheila Rigler

CasamenteiraEm 1995, a pedagoga Sheila Ri-

gler deixou o trabalho na prefeiturade Curitiba para montar uma agênciade casamento. Treze anos depois, aPar Ideal já formou 1.092 uniões eanotou apenas oito separações. O su-cesso rendeu a Sheila o Prêmio Mu-lher Empreendedora 2006 na catego-ria Região Sul, divulgado este ano.“Minha maior satisfação é quando osclientes vêm contar que estão namo-rando, quando vão casar e quandonascem os filhos”, diz.

A Par Ideal também é uma con-sultoria em relações humanas. Emalguns casos, os clientes são orien-tados a esperar um pouco antes dese envolverem. “Há situações emque a pessoa ainda não está pronta.Quando alguém acabou de se sepa-

rar, por exemplo, a gente conversae orienta antes.”

Para montar os perfis, os clientespreenchem um questionário com 200perguntas. As entrevistas são pauta-das com base na Psicologia e na So-

ciologia Educacional num público for-mado por pessoas a partir de 21 anos.Para 2008, está sendo planejada umaexpansão por meio de franquias.(41) 3262-1480www.agenciaparideal.com.br

Especial


“Emprego nas grandes e médias indústrias sobe pelo

5º mês”, “Exportação catarinense acumula alta de 19,5%

em 2007”, “Inovação em SC garante ganho de produtivi-

dade”: protagonizando manchetes, a indústria catarinense

tem sua trajetória em 2007 marcada pela força nas ex-

portações, desenvolvimento tecnológico e geração de em-

pregos. Uma radiografia detalhada sobre estes e outros

dados fará parte da edição 2007/2008 do Guia Indus-

trial de Santa Catarina, que já está em desenvolvimento.

Resultado da parceria entre a Federação das Indús-

trias do Estado de Santa Catarina (Fiesc) e a Editora Em-

preendedor, a publicação traçará um panorama da força

industrial e da diversificação da economia catarinense.

Serão 600 páginas com informações sobre os principais

segmentos industriais do Estado, suas perspectivas e

oportunidades de negócios. Listas dos exportadores e

importadores, e das maiores indústrias catarinenses se-

rão alguns dos itens do Guia.

“As empresas estarão relacionadas por segmento in-

dustrial, regiões de atuação e seus respectivos sindicatos,

contemplando os produtos e serviços oferecidos”, explica

Alcantaro Corrêa, presidente da Fiesc. Haverá também um

cadastro de fornecedores de serviços para as indústrias.

Mas a publicação não trará apenas números. Depoimen-

tos de industriais e autoridades da Fiesc representarão o

lado humano do crescimento econômico do Estado.

A tiragem inicial do Guia será de 25 mil exemplares,

com distribuição nacional, e versões em português e inglês.

Como afirma Alcantaro Corrêa, “o guia é uma importante

ferramenta de marketing para as indústrias catarinenses

ampliarem suas oportunidades de negócio”. Até o dia 3

de agosto, a Editora Empreendedor comercializa espaços

para anúncios no Guia.

Uma radiografiada indústria deSanta Catarina

Mais informações em www.empreendedor.com.br/guiaind


Gigante renovadaIBM auxilia pequenas e médias empresas a

procurarem formas de sustentar seus negócios

Entrevista Luiz Enrique Zaragoza

principal desafio em Santa Catari-na é mostrar que a IBM está pre-parada com produtos, pessoas ecanais de acesso ao mercado parapequenas e médias empresas”, afir-ma o executivo.

Quem lê esta afirmação talveznão imagine que há apenas sete anosZaragoza era mais um calouro docurso de Administração de Empre-sas da Fundação Armando ÁlvaresPenteado (FAAP) querendo fazercarreira em uma grande corpora-ção. “Já no primeiro ano, eu falei:‘Quer saber? Vou começar a memexer, porque já quero fazer algodiferente’. Fui para a Avenida Pau-lista entregar meu curriculum deporta em porta, aí surgiu a oportu-nidade de fazer uma entrevista naIBM”, conta. Na bagagem, poucaexperiência profissional, mas mui-ta vontade de crescer: “Depois deuma semana, a gerente me ligou,falando que eu estava contratado.Aí nunca mais larguei”.

Estagiário, efetivo na área de re-lacionamentos, gerente de vendas eagora responsável pela IBM SantaCatarina: aos 27 anos, Zaragoza jáconstruiu uma vivência sólida den-tro da empresa. Mesmo assim, con-tinua aberto a desafios. Neste mo-mento, o maior deles é mostrar anova cara da Big Blue.

Empreendedor – Quais são as fei-ções desta “nova IBM”?

Luiz Enrique Zaragoza – A em-presa passou por um processo dereformulação de todo o seu portfó-lio, tanto da parte de hardware quan-to de serviços e softwares. A IBMtem uma imagem de que só atendeos grandes clientes, ao grande mer-cado, só tem grandes computado-

por Ana Carolina Dionísio

Conhecida como fabricante desofisticados computadores paragrandes empresas, a IBM está pas-sando por uma reformulação, emque os principais alvos são peque-

nos e médios negócios. Um dos res-ponsáveis por essa “reinvenção” daIBM é Luiz Enrique Zaragoza, ge-rente da companhia em Santa Ca-tarina. “O mercado ainda vinculaa imagem da IBM a grandes negó-cios, grandes computadores. Meu


res. Mas o foco não é só esse. Con-tinuamos investindo no mainframe,que são os grandes computadores,continuamos com os grandes clien-tes, só que estamos atentos tambémpara esse mercado de pequenas emédias empresas. E para conseguiratender a esse mercado, a empresase reestruturou. Começamos a tra-balhar a nossa parte de serviços, re-estruturamos nossa fábrica de hard-ware, que fica em Hortolândia, per-to de Campinas, e agora é um cen-tro de serviços. Reposicionamos osprodutos: para a parte de software,nos últimos anos, compramos em-presas de software para poder teruma solução diferente para o mer-cado de pequenas e médias empre-sas e atingir esse público.

A IBM está passando por ummomento ímpar, muito oportuno dechegar a essas pequenas e médiasempresas, seja através de uma po-lítica de canais, seja através dosnossos parceiros, ou pelo portal,que também está sendo reestrutu-rado para se tornar uma via deacesso para esse pequeno e médioempreendedor. Hoje, por exemplo,você consegue adquirir servidoresabaixo de R$ 2 mil, ou seja, umpreço acessível para estas peque-nas e médias empresas.

Empreendedor – E por que aIBM resolveu investir neste mer-cado de pequenas e médias em-presas?

Zaragoza – A IBM sempre vemse reinventando. O conceito deinovação é muito importante paraa empresa. E não é novidade paraninguém que o mercado de peque-nas e médias empresas vem cres-cendo muito, se profissionalizan-do e demandando soluções inova-doras, tanto de produtos quanto deserviços. A IBM também estánuma trajetória de crescimento eexpansão bem agressiva, e uma das

Está claro para a

IBM que nessa

reformulação é

preciso focar o valor

agregado para

o cliente

maneiras de fazer esse crescimen-to seria através desse segmento,no qual enxergamos um potencialenorme para explorar, direcionan-do a atuação dessa nova IBM paraatingir esse público.

Empreendedor – Como foi o tra-balho da IBM de identificar ne-cessidades deste mercado e pro-por soluções?

Zaragoza – A estratégia da IBMé enxergar esse mercado que estásurgindo, que tem valor agregadoadicional e que é o que a IBM bus-ca. Tanto é que ela vendeu sua linhade desktops e notebooks, que erauma linha que a gente chama decommodities, sem muito valor agre-gado. Está claro para a IBM que,

nessa reformulação do portfólio, épreciso focar o valor agregado parao cliente. O cliente que tiver inte-resse de ter essas soluções paraagregar valor ao produto é o nossoalvo, fazendo uma parceria de mé-dio e longo prazos, não somente fa-zer uma venda e ponto final.

Empreendedor – Quais são asestratégias da IBM para atingir

pequenos e médios empreende-dores?

Zaragoza – Lá em 2002, a IBMcomprou uma empresa de consul-toria para ter um conhecimento domercado por indústria. Conhecen-do esse mercado, a gente consegueendereçar os produtos de uma for-ma correta. Assim, pegamos esseconhecimento da indústria, pega-mos os produtos e reformulamos onosso site para poder atingir essemercado de pequenas e médias em-presas. Começamos a montar todauma estratégia de novo portfólio,bem focado na parte de serviços esoftware. Fizemos alianças comprovedores e desenvolvedores desoftwares de aplicação, que atual-mente são formadores de opinião nomercado. Eles têm a demanda deuma infra-estrutura para suportaresse aplicativo. Essa infra-estrutu-ra poderia ser um hardware IBM,um financiamento, tudo isso empa-cotado como prestação de serviços.Junto com o aplicativo, eles levamnossa solução ao cliente, tanto naparte de hardware quanto de soft-ware, e oferecem esse pacote nomercado, além da possibilidade deusar o Banco IBM para fazer um fi-nanciamento ou um leasing. Estasalianças são fundamentais para aIBM poder atingir esse mercado.Estes desenvolvedores de aplicati-vos têm uma boa relação, um preçoacessível, o produto correto paraoferecer a solução adequada ao cli-ente. Esse é um meio. O segundo éatravés dos parceiros, fazendo capa-citações, treinamentos e usando a ex-pertise de eles estarem no mercadojunto com a IBM fazendo as vendas.O terceiro é o portal Express Advan-tage, que está todo reformulado paraatender a esse mercado.

Empreendedor – Quais servi-ços os clientes podem obter noportal?


Zaragoza – O site www.ibm.com/expressadvantage/br foi total-mente reformulado para justamenteatingir esse nicho de mercado depequenas e médias empresas. Nosite, você consegue visualizar umasolução de indústria ou por produ-to. Você tem um nicho de indústria“xis”, você quer ver soluções paraaquela indústria, saber o que estáacontecendo, quais soluções estãodisponíveis para que você consigaagregar valor ao seu negócio: nele épossível encontrar todas estas so-luções. Através do portal, procura-mos falar a linguagem da indústria,seja de varejo, seja de transporte,entre outras. Neste espaço, o clien-te fica sabendo quais são as deman-das de cada uma destas indústrias eo que a IBM pode oferecer em pro-dutos e serviços.

Empreendedor – É fácil con-vencer os empresários sobre aimportância de inovar a gestão

Linha Direta

Luiz Enrique Zaragoza

(51) 3330-9236

Entrevista Luiz Enrique Zaragoza

A IBM comprou

diversas empresas

de software

para poder

montar um

portfólio acessível

dos negócios?Zaragoza – Fácil, não é, mas

quando a gente consegue falar a lin-guagem correta para aquele cliente,endereçar necessidades, entenderquais são os pontos em que ele pre-cisa de ajuda, aí o trabalho fica bemmais simples. Um dos casos que agente teve, aqui em Santa Catarina,foi a Hoplon, uma empresa muitoinovadora de jogos para web. Paraviabilizar o projeto de montagem einovação da empresa, ela utilizouuma estrutura ferramental da IBM.

Empreendedor – Quais vanta-gens esses produtos da “novaIBM” oferecem para pequenas emédias empresas?

Zaragoza – A IBM está bem fo-cada na parte de serviços e de soft-ware. Nos últimos anos, já comproudiversas empresas de software parapoder montar um portfólio acessí-vel para pequenas e médias empre-sas. Além desta parte de produtos,

a de serviços também viabiliza a con-ta do cliente que precisa investir, na-quele momento zero, em hardware,em software. Às vezes, ter a pes-soa com habilidade adequada nasempresas (um parceiro da IBM, porexemplo) as orienta a contrataremserviços nos quais isso vai ser dilu-ído, vai ser pago mensalmente, emvez de ter um desembolso grandeno momento zero. O cliente tem, en-tão, todo esse ferramental, essaspessoas com expertise sobre o pro-duto, sobre o serviço, para poderatender à demanda de negócios de-les. Essa parte de tecnologia não éo maior problema para eles, o ne-cessário é encontrar formas de sus-tentar o negócio, fidelizar clientes,reduzir custos, e é nesta área que aIBM quer atuar.

Não Durma no Ponto


Olho atento nos fins,sem transformá-los em meios

No início, o comércio era bem sim-ples. Alguém produzia arroz, outra pes-soa criava cabritos. E ambos se encon-travam no centro da aldeia mais próxi-ma para fazer a troca, caso estivesseminteressados no produto alheio. Dava-se a essa operação singela o nome deescambo, um negócio baseado na per-muta ou na barganha. É claro que exis-tia um complicador: a necessidade doprodutor de arroz nem sempre era ocabrito do vizinho, e vice-versa. A cria-ção do dinheiro facilitou muito a vida.Mas também eliminou a simplicidade quehavia nas transações comerciais daque-la época. Alguns fins foram trocadospelos meios. Veja exemplos a seguir.

O como e o quemCaminhe pela sua empresa! Você

verá que todos estão muito ocupados,assoberbados até. Andam para lá e paracá feito baratas tontas, ou concentra-dos diante da tela do computador, sejabatucando alguma redação ou planilhano teclado, seja trocando e-mails comose jogassem pingue-pongue. Quandoconversam, falam de problemas, de pro-dutos, de máquinas, de atrasos, de er-ros e de custos. Quando olham parafora, falam do mercado, da economia,dos chineses e dos concorrentes. Osfins foram esquecidos, e todos estão en-volvidos com os meios. Pouco se falade cliente e quando se fala é de uma for-ma tecnicista: você tirou o pedido? Estáfaturado? Enviou para cobrança? Quantotemos em carteira? O crédito foi apro-vado? Clientes têm nomes técnicos: pe-dido, fatura, cobrança, carteira.

Faça o teste! Pergunte a seus fun-cionários ou colegas: quem é o cliente?Garanto que você vai se surpreendercom as respostas. É de cair da cadei-ra! Verá que cada um deles trabalha comum cliente diferente em mente, pres-supondo necessidades e desejos muitoaquém (ou muito além) da realidade.

Pergunte a seus

funcionários ou

colegas: quem é o

cliente? Você vai se

surpreender com

as respostas

Provavelmente, trabalham com ummodelo imaginário, porque ninguém sedá ao trabalho, elementar, de observara realidade bem diante do seu nariz.

“Quem” é o pronome mais impor-tante de qualquer negócio e também omenos pronunciado? Pergunte o que ecomo, e logo terá muitas respostas,provavelmente a maioria convergentes.Mas pergunte quem e verá divergên-cias de todos os tipos.

A recompensa e o desempenhoAs equipes de trabalho não são educa-

das para reconhecer o quem. O tempotodo, são treinadas, pressionadas e remu-neradas para atingir as metas de fatura-mento e de resultados, gerar fluxo de cai-xa ou, mais diretamente, fazer dinheiro.

São recompensadas para produzir evender, não necessariamente para se en-volver ou resolver algum tipo de proble-ma de alguém. São treinados para, diantedo cliente, pensar mais no fluxo de caixada empresa ou na comissão sobre as ven-das do que nas necessidades e nos dese-jos dessa criatura a quem atendem, semsaber suas expectativas e desejos.

Paradoxal, uma vez que o lucro de umaempresa está no quem, e não no como,

mais precisamente no bolso do cliente, queao final das contas é quem decide a com-pra e assina o cheque.

É claro que dinheiro é importante, tan-to para os negócios quanto para as finan-ças pessoais. Mas quando os fins são sim-plesmente os ganhos em moeda, corre-seo risco de se desviar do que é mais impor-tante e do que verdadeiramente gera di-nheiro, de maneira permanente. Esse des-vio leva a uma cegueira total, a um desco-nhecimento completo da realidade.

O controle e o clienteSe ainda duvida, acompanhe um

exemplo bem elementar. Sabemos mui-to bem que a devolução de uma mer-cadoria pode afetar uma dezena de se-tores distintos. A recepção aceita os pro-dutos e os encaminha para o depósito.Este os devolve ao estoque. A contabi-lidade define o critério de custo e comoserão contabilizados os valores e acer-ta a conta de impostos. O setor de ven-das ajusta as comissões dos vendedo-res e orienta o de contas a receber adar baixa na duplicata no banco. Sãoinúmeras tarefas que ocupam dezenasde pessoas, mas não existe nenhumaorientada a compreender as razões dadevolução, a entrar em contato com ocliente para saber como ele se sente aover a sua compra frustrada e no queisso afetou os negócios dele. As em-presas, normalmente, não se preocu-pam em prevenir, ou seja, em criar con-dições para evitar essa série de contro-les, criados não para sanar o verdadei-ro problema – o desconforto do cliente–, mas para gerar uma conta que per-mita visualizar os resultados.

O cliente, o verdadeiro fim de qual-quer atividade de negócios, deu lugar aocontrole, ou seja, o que deveria ser meio.Existe uma certa obsessão por controle, enunca ele esteve tanto em alta quanto nosderradeiros dias da era industrial. Ressur-giu com a bela roupagem dos programas


por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

de qualidade, depois das normatizações, econtinuará fazendo sucesso enquanto ainversão dos valores prevalecer.

O bolso e o coraçãoQuando a atenção está no bolso do cli-

ente, trocam-se os meios pelos fins. Ocliente passa de sujeito a objeto. É apenasum item anódino e impessoal da carteira,um número no cartão, uma matrícula,uma conta-corrente, um CPF, um RG ouum CNPJ. Perdemos totalmente o foco,o ponto onde deveria estar concentrada anossa atenção. Podemos fazer a venda,conquistar o pedido, aumentar o fatura-mento, mas teremos que reproduzir essemesmo e exato feito inúmeras outras ve-zes, pois não há garantia de que esse cli-ente deseje ser leal à nossa empresa, atéporque ela age de maneira totalmente des-compromissada em relação a ele. Ninguémconsegue fidelizar bolsos, porque eles, sim-ples objetos, se voltam sempre para quemoferece um centavo a menos. Apenas cli-entes tratados como sujeitos são fidelizá-veis. Antes de tudo, eles sentem que sãotratados de maneira especial.

Quando o cliente é o fim, tem nomee sensibilidade, e vem a nós em buscaalgum tipo de ajuda ou solução, certa-mente redobramos nosso cuidado. Es-tamos sempre dispostos a compreen-der suas necessidades, seus sentimen-tos e valores. Esse é o foco certo.

É preciso compreender, de uma vezpor todas, que os fins não residem nobolso, mas sim no coração. Vamos cui-dar para corrigir direitinho esse trajeto.Negócios não se resumem ao tilintar damáquina registradora. Podem e devemser uma sucessão de momentos de su-prema alegria, ao ouvir, do cliente, re-tornos tão gratificantes como o de terseu problema resolvido, para extrema fe-licidade de quem compra de sua empre-sa. Não há nada que se compare à satis-fação de pertencer a uma equipe que fazdiferença na vida de alguém.

Os resultados e as pessoasQuando participa de uma reunião,

você pensa mais nos resultados que pre-tende obter ou no processo de tomadade decisão em grupo? E quando nego-cia com outras pessoas? Em geral, exa-geramos na dose quando pensamos nosresultados que almejamos e esquece-mos das pessoas que farão esse resul-tado acontecer.

Pensar mais no resultado do que nas

pessoas que fazem os resultados é acre-ditar que estes acontecem por geraçãoespontânea, por si mesmos ou por meiode indicadores quantitativos que funcio-nam como metas. Mas sabemos quenão é assim que os resultados aconte-cem. As pessoas ainda são as portado-ras dos principais recursos geradoresde riquezas. Os resultados acontecemquando a equipe tem clareza dos obje-tivos, mantém-se motivada em seus pro-pósitos, compreende as estratégias ecompartilha a mesma linguagem.

O futuro e o presenteA ciência da Administração criou o

planejamento estratégico como uma fer-ramenta para preparar uma empresa

para o futuro. Na luta pela sobrevivên-cia, o máximo que ocorre com as queo adotam é prevenir-se diante de umfuturo ameaçador. E tudo o que conse-guem é criar o futuro ameaçador emque acreditam.

Muitos exageram e colocam suasatenções mais no futuro do que no pre-sente e se deixam levar por essa mira-gem. Perdem-se em projeções mirabo-lantes, estimativas e elucubrações inú-teis, enquanto desperdiçam o resultadoque está no aqui e no agora.

Somente no presente somos capa-zes de gerar os resultados que almeja-mos. Então, melhor do que colocar ofoco num futuro ameaçador que podese transformar em infinita (e terrível)espera, é fazer do presente o melhormomento para surpreender e produzirresultados. Como, por exemplo, pre-parar-se para receber cada cliente comose recebe, um a um, os convidados es-peciais e queridos em uma festa quedamos, no sábado à noite, em nossaprópria casa. Dedicar-se a produzir umrelatório como quem cria uma obra dearte (porque, bem-feito, é disso mes-mo que se trata). Relacionar-se comcolegas e colaboradores com total aten-ção e interesse. Pensar no futuro não éum fim. É um meio para viver o pre-sente com mais intensidade.

A semeadura e a colheitaÉ importante ter os fins sempre pre-

sentes diante de nossos olhos. Sem per-mitir que os meios roubem a cena. De-pois, reconduza o seu estilo de liderar,a sua forma de negociar, o uso do seutempo, o seu relacionamento com aspessoas e os seus projetos profissio-nais e pessoais na direção recomenda-da por esses fins. Acredite! Sua colheitaserá a mais pródiga e gratificante!Como aquela a que alude Chico Buar-que de Holanda: “forjar no trigo o mila-gre do pão e se fartar de pão”.

Quando a atenção

está no bolso do

cliente, trocam-se os

meios pelos fins. O

cliente passa de

sujeito a objeto

Capa


Investimentos em trens de passageiros

criam novas oportunidades para o

turismo ferroviário no país

por Francis França

Nos trilhosda expansão

Capa

Ferrovia Curitiba–Paranaguá (PR), maiortrecho em funcionamento no Brasil


As velhas marias-fumaças são amaior novidade do turismo brasileiro.Depois de quatro décadas de degrada-ção, o transporte ferroviário de passa-geiros volta à cena em grande estilo.Para provar que, longe de ser um apelosaudosista, viajar sobre trilhos é umgrande negócio, será inaugurado emnovembro, no Paraná, o primeiro tremde luxo da América do Sul.

Da decoração ao serviço de bordo,o Great Brazil Express foi projetadosegundo os padrões do trem mais fa-moso do mundo: o Expresso do Orien-te, que, nos tempos áureos, já ligouParis a Constantinopla e protagonizouhistórias de suspense nos livros de Aga-tha Christie. O roteiro do expresso deluxo brasileiro inclui as cidades de PontaGrossa, Guarapuava, Cascavel e Fozdo Iguaçu.

Com capacidade para 60 pessoas,divididas em grupos de 44 estrangei-ros e 16 brasileiros, o trem fará umaviagem por mês no período inaugural edeve chegar a quatro viagens mensaisa partir de abril de 2008. O preço dapassagem também é de luxo: 3 mil eu-ros para oito dias de roteiro, incluindoo trecho aéreo a partir da Europa.

A idéia surgiu quando os empresá-rios Adonai Aires de Arruda, diretor-presidente do Grupo HigiServ, e Ado-nai Arruda Filho, diretor comercial daoperadora de trens turísticos Serra Ver-de Express, estiveram na Bélgica e co-nheceram o serviço ferroviário de luxo.Depois de alguns dias, firmaram par-ceria com a empresa belga Transnico,para a operação inédita no Brasil. “Cor-remos durante um mês para encontrarum local adequado, que tivesse trilhose condições de rodar”, diz Adonai Ar-ruda Filho.

Segundo ele, o turismo ferroviárioestá entrando em uma fase de expan-são, e prefeituras da região onde vaipassar o Great Brazil Express já mani-festaram interesse em ampliar os ca-nais de acesso do trem. A atividade fa-vorece cidades que têm atrativos a ofe-recer, mas não contam com a divulga-ção necessária para atrair turistas.

A demanda existe. Só no ano pas-sado, o turismo ferroviário transpor-tou mais de 3 milhões de passageirosem todo o país, dois terços deles es-trangeiros, segundo dados da Associa-ção Brasileira dos Operadores de TrensTurísticos (Abottc). O resultado finan-ceiro é expressivo: cerca de R$ 150milhões gerados em 2006 – ainda pe-queno, se comparado a outras moda-lidades turísticas. “Estamos recupe-rando de três a quatro velhas ferrovi-as por ano. É um setor que está cres-cendo muito e se tornando um impor-tante produto para as agências de via-gem”, diz Sávio Neves, presidente daentidade. Existem, hoje, no Brasil, 22ferrovias em funcionamento, a maio-ria de pequenos trechos, com cercade 30 quilômetros. O maior deles é oCuritiba–Paranaguá, com 110 quilôme-tros de extensão, administrado pelaSerra Verde Express.

O número de projetos cresce anoapós ano. Em maio, foi inaugurada aestrada de ferro do Vale do Rio do Pei-xe, em Tubarão (SC), que deve aumen-tar em 20% o turismo da região. Até oinício do ano que vem, também devecomeçar a operar o Trem das Flores,na região de Mogi das Cruzes (SP).“Várias prefeituras estão interessadasem colocar passeios de pequenos tre-chos ferroviários. Essa idéia de amar-rar o principal atrativo turístico da re-gião para encantar o turista traz ótimosresultados, como acontece no RioGrande do Sul, com o Trem do Vinho,em Bento Gonçalves”, diz Fábio Bar-bosa, presidente da Associação Nacio-nal de Preservação Ferroviária (ANPF).

Longas distâncias

Com o avanço da indústria auto-mobilística no país, o transporte fer-roviário caiu no esquecimento a partirda década de 1970. Atualmente, ape-nas duas ferrovias transportam pas-sageiros a longa distância: as estradasde ferro Vitória–Minas e Carajás, am-bas administradas pela CompanhiaVale do Rio Doce.

Capa


A estrada de ferro Vitória–Minas foiinaugurada em 1904 e é hoje uma dasmais modernas ferrovias brasileiras.Anualmente, são transportadas cerca deum milhão de pessoas no percurso de650 quilômetros. Os trens partem, dia-riamente, às 7h, de Vitória (ES), e às7h30, de Belo Horizonte, cruzando-sena altura de Governador Valadares(MG). A viagem dura doze horas emeia. “Considerando os traçados fer-roviário e rodoviário ligando essas duascidades, o ônibus hoje chega mais rá-pido, porque o traçado da ferrovia émuito maior. Mas se você pegar o tre-cho entre Vitória e Governador Valada-res, o trem chega mais rápido, porquea estrada é muito ruim”, diz Barbosa –a velocidade média dos trens é de 63km/h, podendo chegar a 80 km/h emalguns trechos. O custo compensa. PorR$ 55, em média (mesmo preço doônibus), o passageiro da ferrovia viajacom direito a ar-condicionado, serviçode bordo e bancos aveludados.

A outra linha, da Estrada de Ferro

Carajás, que liga São Luís do Maranhãoa Carajás, no Pará, foi inaugurada em1985, com cerca de 890 quilômetrosde extensão. É considerada uma dasferrovias com melhores índices de pro-dutividade do mundo, por ter 73% dotrajeto em linha reta, o que aumenta avelocidade média para 75 km/h.

Mas as pretensões do transporteferroviário de longa distância no Bra-sil são bem maiores. Trens de alta ve-locidade já circulam pela Ásia e Euro-pa a mais de 350 km/h, como a linhaFrança–Alemanha, inaugurada no mêspassado. Aqui, a tecnologia deve de-morar um pouco mais para ser implan-tada, mas já está no horizonte do trans-porte no país.

O projeto mais avançado é o tremde alta velocidade entre São Paulo e Riode Janeiro, encabeçado pela empresaitaliana Italplan. A linha pretende ligaras duas cidades em pouco mais de umahora e meia de viagem. O projeto foiaprovado este ano pelo Tribunal deContas da União. A Valec Engenharia,

Construções e Ferrovias, estatal subor-dinada ao Ministério dos Transportes,trabalha agora no processo de licitaçãoda obra. O investimento para a implan-tação do projeto é de R$ 19,7 bilhões,e a estimativa do preço da tarifa porpassageiro, por viagem, é de US$ 60.

A expectativa é que a linha fiquepronta em 2014, para receber a Copado Mundo, se for realizada no Brasil.O consórcio vencedor da licitação vaiobter um contrato de concessão de 35anos de vigência. “O mais interessanteé que a iniciativa privada está interes-sada em bancar 100% do projeto”, dizFábio Barbosa. “É um grande negócio,porque em 16 anos eles terão o retornogarantido pelo estudo deles.” O projetoprevê transportar 30 milhões de passa-geiros ao ano. Também está prevista aabertura de ramais para posterior am-pliação da linha.

Pesquisadores da Universidade Ca-tólica de Goiás (UCG) também desen-volveram um estudo para implantaçãode um trem rápido entre Brasília e

Parceria bem-sucedidaO crescimento do turismo ferroviário favo-

rece empresas que prestam serviços especiali-zados para os passageiros. A Serra Verde Ex-press terceiriza os serviços de restaurante, lim-peza, produção de vídeo, souvenires e vinhos.

A Gold Produtos Alimentícios fornece os lan-ches que compõem o serviço de bordo da Ser-ra Verde Express. A oportunidade surgiu háquatro anos, quando Ozeias Teixeira, sócio-diretor da Gold, fez o passeio de trem e per-cebeu que os lanches servidos aos passagei-ros – embalados em plástico e isopor – esta-vam destoando da abordagem ecológica quea empresa pregava.

A empresa alimentícia, que também prestaserviços para empresas de transporte rodovi-ário, resolveu apresentar uma proposta paramodificar o conceito de alimentação servidono trem. O tipo de lanche mudou, e a embala-gem passou para papel reciclado. “Eu ficavaimaginando a quantidade de pessoas que joga-vam o lixo pela janela. Não podemos evitarisso. Aí fizemos uma proposta inovadora, compapel reciclado, porque, mesmo que a pessoajogue o lixo pra fora do trem, a natureza seencarrega de decompor”, diz Teixeira. Atual-mente, a Gold serve 100 mil refeições por anopara os trens da Serra Verde.

Trem-bala e veículo leve sobre trilhos: novidades a caminho do Brasil


Goiânia, mas o projeto ainda está nopapel. De acordo com Délio Moreira,professor do Departamento de Ciên-cias Econômicas da UCG, na região,o trem-bala, que faria o trajeto em umahora e quarenta minutos, é competiti-vo em relação ao avião. Apesar de ovôo entre as duas cidades levar 25 mi-nutos, os pesquisadores comprovaramque, contando com a espera para ocheck-in, embarque e desembarque debagagens, o tempo total gasto com otransporte aéreo é de, no mínimo, duashoras e dez minutos.

“Por enquanto, é apenas um proje-to. O governo está mais interessado emaeroportos e rodovias. Nossos homenspúblicos estão acostumados com mui-ta mordomia. Eu vi, em Nova York, umvereador descendo do metrô e pegan-do um ônibus para ir para a Câmara.Aqui em Goiânia, só se vê carro cha-pa-preta com motorista, que busca eleva em casa. Eles não têm problemade transporte”, critica. Segundo Mo-reira, o projeto sequer foi avaliado pe-los parlamentares, por ser considerado

Ranking de ferroviasPaís Ferrovia (em km) Área total (em m2)

1. Estados Unidos 226.605 9.826.630

2. Rússia 87.157 17.075.200

3. China 74.408 9.596.960

4. Índia 63.230 3.287.590

5. Canadá 48.467 9.984.670

6. Austrália 47.738 7.686.850

7. Alemanha 47.201 357.021

8. Argentina 31.902 2.766.890

9. Brasil 29.252 8.511.965

10. França 29.085 643.427

11. Japão 23.556 377.835

12. Polônia 23.072 312.685

13. Ucrânia 22.473 603.700

14. África do Sul 20.872 1.219.912

15. Itália 19.459 301.230

16. México 17.562 1.972.550

17. Reino Unido 17.156 244.820

18. Espanha 14.873 504.782

Fonte: CIA - World Fact Book 2007 (última atualização: 14/6/2007)

Trem do Vinho,com comida e

músicas típicas

Capa


Estrada de FerroCampos do JordãoSão Paulo:Pindamonhangaba –Campos do Jordãowww.efcj.com.brAtravessa a região daSerra da Mantiqueira,com parada no Reinodas Águas Claras eem Santo Antôniodo Pinhal.Distância: 47 km

Estrada de FerroOeste de MinasMinas Gerais: SãoJoão Del Rei –Tiradenteswww.mariafuma-camg.comPossui o mesmoestilo das estaçõesmineiras edificadasno final do século 18e princípio do 19.Distância: 13 km

Serra VerdeExpressParaná: Curitiba –Morretes – Paranaguáww.serraverdeex-press.com.brFerrovia imperial queliga Curitiba aParanaguá desde1880. Oferece belaspaisagens da serraparanaense.Distância: 110 km

Trem das TermasSanta Catarina:Piratuba – MarcelinoRamoswww.abpfsc.com.brPasseio pela antigaEstação Rio do Peixe a430 metros de altitudeàs margens do Rio doPeixe. Animado commúsicas regionais edegustações.Distância: 25 km

muito caro. Mas, de acordo com os

estudos da UCG, os recursos gastos só

com a ampliação do Aeroporto Santa

Genoveva, em Goiânia, seriam sufi-

cientes pra construir o trem-bala.

O conflito com o setor rodoviário é

um dos maiores entraves ao desenvol-

vimento dos trens no Brasil. Os defen-

sores das rodovias alegam que a ex-

pansão ferroviária prejudicaria milha-

res de caminhoneiros que transportam

cargas. Para Fábio Barbosa, o receio é

infundado. “Tem espaço para todos. A

questão é entender que você pega um

caminhão hoje e sai de São Paulo para

a Bahia, e o resultado são estradas des-

gastadas, caminhões estragados e ris-

cos para os motoristas”, diz. Segun-

do ele, o trem deve ser adotado para

longas distâncias, e os caminhões pas-

sariam a atender a pequenos trajetos

entre a ferrovia e os locais de produ-

ção e distribuição. “Você gasta menos

combustível, polui menos o meio am-

biente e ainda ganha mais dinheiro,

porque faz um número maior de via-

gens”, defende.

Apesar dos custos de implantação,

segundo Barbosa, os trens são mais

vantajosos em muitos aspectos, se com-

parados aos demais meios de transpor-

te. Segundo o estudo da Universidade

Católica de Goiás, os trilhos suportam

peso equivalente a 18 recapeamentos

de uma rodovia. Em relação à quanti-

dade de passageiros atendidos, enquan-

to um avião transporta 500 pessoas por

vôo, os trens têm maior número de

escalas e podem transportar até 8 mil

usuários a cada viagem. Também são

computados benefícios ao meio ambi-

ente, já que os trens poluem muito

menos do que ônibus e aviões. Além

disso, o transporte ferroviário desafo-

garia o tráfego nas estradas, reduzindo

acidentes e custos com reparos.

Deslocamentos curtos

Enquanto a polêmica não se resol-

ve, a maior expansão do setor ferro-

viário localiza-se nos grandes centros

urbanos. Só em São Paulo, cerca de

dois milhões de passageiros são

transportados diariamente no metrô.

No Rio de Janeiro, o número chega a

600 mil por dia.

A novidade tecnológica do momen-

to para os trens urbanos é o Trem-Pa-

drão, também conhecido como VLT

(Veículo Leve sobre Trilhos), versão

moderna dos bondes. O primeiro mo-

delo será implantado em Recife (PE), e

o edital de licitação deve ser lançado

até o início do segundo semestre deste

ano. Um segundo sistema já está pre-

visto para Fortaleza (CE). “Os dois ca-

sos estão prontos, estamos esperando

os últimos ajustes na licitação”, diz Raul

De Bonis, diretor de Planejamento, Ex-

pansão e Marketing da Companhia Bra-

sileira de Trens Urbanos (CBTU).

A Companhia também trabalha na

ampliação da oferta de trens regionais.

Segundo De Bonis, 15 projetos com

potencial de realização já foram sele-

cionados pelo Ministério dos Trans-

portes. O financiamento dos projetos

está sendo avaliado pelo Banco Nacio-

nal de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES).

Trem das ÁguasMinas Gerais: SãoLourenço –Soledade de Minaswww.tremdas-aguas.tur.brAntiga ferroviaprojetada econstruída pelosingleses há 115anos, por ondepassaram D. Pedro IIe toda sua comitivaimperial.Distância: 10 km


Trem do VinhoRio Grande do Sul:Bento Gonçalves –Garibaldi – CarlosBarbosawww.mfumaca.com.brPercorre as cidades deBento Gonçalves,Garibaldi e CarlosBarbosa. Animado porum coral típico italiano,por uma dupla quetoca a tarantela epor gaúchos“pilchados”.Distância: 23 km

Trem Estrada RealRio de Janeiro:Paraíba do Sulwww.paraibanet.com.brPasseio porconstruções do século19, onde o turistaencontrará produtosartesanais, cerâmica,doces típicos da regiãoe orquidário.Distância: 14 km

Trem do CorcovadoRio de Janeirowww.tremdocorco-vado.com.brPasseio turístico maisantigo do país pelaCentenária Estradade Ferro doCorcovado. Leva osvisitantes ao CristoRedentor.Distância: 4 km

Viação FérreaCampinas JaguariúnaSão Paulo: Campinas –Jaguariúnawww.abpf.org.brTrem a vapor do século19. Parte da EstaçãoAnhumas, em Campinas,onde se encontra oMuseu Dinâmico ViaçãoFérrea Campinas –Jaguariúna. Pela antigaferrovia, escoava aprodução de café do fimdo século 19.Distância: 24 km

Trem dosImigrantesSão PauloFone: (11) 6692-1866O trem passa noMemorial doImigrante, naHospedaria e pelopróprio bairro daMooca e o Brás,conhecidos por seremhabitados porimigrantes.Distância: 3 km

Trens de turismo levaram

3 milhões de passageiros em 2006

Capa


diferente de muitos países – que in-

vestiram nos dois tipos de transpor-

te –, abandonou as estradas de ferro.

Alguns fatos ilustram a batalha decla-

rada contra as ferrovias. “No trecho

Rio–São Paulo da Central do Brasil,

muitas vezes os próprios dirigentes da

companhia ferroviária suspendiam os

trens no meio do caminho para que o

setor rodoviário continuasse a viagem

com os passageiros”, conta Barbosa.

Em 1996, o governo federal privati-

zou as companhias ferroviárias, e as

concessões foram dadas exclusiva-

mente para o setor de carga, porque

o transporte de passageiros era defi-

citário. Atualmente, exceto pela fer-

rovia Curitiba–Paranaguá, qualquer

trem que queira transportar passagei-

ros na malha brasileira precisa pedir

autorização específica para as conces-

sionárias de carga.

O banco estuda o incentivo aos

trens no padrão regional que existe na

Europa, mas com distância entre 100 e

200 quilômetros de extensão, onde haja

demanda e infra-estrutura que viabilize

os investimentos. De acordo com Car-

los Malburg, chefe do Departamento

de Desenvolvimento Urbano do BN-

DES, o banco firmou um convênio

com o Ministério dos Transportes e o

Ministério das Cidades para identificar

trechos onde a malha viária possibilite

o desenvolvimento ferroviário. “Não

são apenas questões técnicas, estamos

estudando trechos em que haja pelo

menos uma cidade de 100 mil habitan-

tes”, diz. As principais candidatas são

cidades-dormitório ou com movimen-

tação universitária.

Malburg explica que a preocupa-

ção do banco é investir em municí-

pios que justifiquem a expansão do

transporte ferroviário – caracterizado

pela regularidade, conforto e seguran-

ça –, mas que possam garantir deman-

da para viabilizar economicamente os

investimentos. A compensação finan-

ceira é estimada em longo prazo. Se-

gundo a avaliação do BNDES, apesar

de a construção de ferrovias ter alto

custo (aproximadamente R$ 1 milhão

por quilômetro), se for levada em conta

a manutenção necessária por um pe-

ríodo de 25 anos, elas são mais bara-

tas do que as rodovias, tanto em tre-

chos urbanos quanto regionais.

Reativação da indústria

O fomento à construção de linhas

de longa distância não é descartado pelo

banco federal. O estudo preliminar deve

apontar as possibilidades de investimen-

to futuro. Os primeiros números vão

indicar se existe potencial para reativar

a indústria voltada à produção de tec-

nologia ferroviária moderna, mais ba-

rata e com manutenção simples. Se a

viabilidade for comprovada, as fábri-

cas devem se preparar para produzir

os componentes no Brasil, e a produ-

ção em escala tende a reduzir os cus-

tos de implantação. “O banco sempre

Os primeiros trens chegaram ao Bra-

sil no século 17, mas foi no início do

século 20 que se deu um grande passo

no desenvolvimento ferroviário. Os

trens foram o principal meio de trans-

porte no país até a década de 1970,

quando a Fepasa (Ferrovias Paulista-

nas S.A.) chegou a transportar 12 mi-

lhões de passageiros por ano em seus

5 mil quilômetros de malha ferroviá-

ria. Ao final da década de 1980, os nú-

meros começaram a despencar, e, em

1997, o número de passageiros caiu

para 770 mil.

Segundo o presidente da Associação

Nacional de Preservação Ferroviária

(ANPF), Fábio Barbosa, que estudou

a história das ferrovias no Brasil em

sua dissertação de mestrado, com o

crescimento do transporte rodoviário,

promoveu-se um boicote às ferrovias.

A falta de investimento em locomoti-

vas e em manutenção

tornava as viagens

cada vez mais lentas e

menos competitivas.

Com os investimen-

tos na indústria auto-

mobilística, a partir da

década de 1950, o

mundo inteiro voltou a

atenção para as estra-

das. Só que o Brasil,

Descaso público


Linha Direta

Adonai Arruda Filho: (41) 3323-4007

Carlos Malburg: (21) 21728043

Délio Moreira: (62) 3218-3803

Fábio Barbosa: (11) 4761-9114

Ozeias Teixeira: (41) 2117-8800

Raul de Bonis: (21) 2575-3399

Sávio Neves: (21) 2558-1329

apoiou o transporte de longa distância.

No momento, apenas não é nossa prio-

ridade. Se concluirmos que há viabili-

dade, se tivermos empreendedores dis-

postos a investir e se houver bons pro-

jetos, podemos vir a fomentar, sem

dúvida”, diz Malburg.

A hipótese da inviabilidade econômi-

ca é remota. Os dados baseiam-se em

resultados obtidos por outros países,

onde o transporte ferroviário de passa-

geiros é competitivo. “Acho que, se não

conseguirmos, é por incompetência nos-

sa como planejadores. O que precisa-

mos é de uma boa estratégia de início.

Os primeiros trechos vão ser muito im-

portantes para demonstração, temos que

escolher bem.” Além das questões eco-

nômicas, o BNDES aposta nos trens

como fator de melhoria para uma série

de pressões em relação a tensões urba-

nas, energia e poluição ambiental.

Para Raul De Bonis, da CBTU, os

projetos precisam ser trabalhados do

ponto de vista do desenvolvimento eco-

nômico e social. A implantação de li-

nhas férreas tem potencial de organi-

zar territórios com capacidade para

aumentar a qualidade de vida nas cida-

des. “A participação da iniciativa priva-

da deve ser encarada como uma idéia

ampliada, com vários serviços para

melhoria social, como habitação e sa-

neamento. Toda essa movimentação faz

parte de um contexto que extrapola a

questão da mobilidade”, diz. Segundo

dados da entidade, 30% da população

não tem acesso ao transporte público

pela falta do serviço ou pela incapaci-

dade de pagar por ele. A Companhia

aposta que os sistemas ferroviários,

integrados a políticas sociais, venham

a servir para integrar as regiões e me-

lhorar as condições urbanas.

Os benefícios se estendem à eco-

nomia nacional. Com uma logística fer-

roviária eficiente, reduz-se o preço de

fretes e, conseqüentemente, dos pro-

dutos, tornando a produção brasileira

mais competitiva no mercado interna-

cional. Para Raul De Bonis, o país

chegou a um ponto crucial no que diz

respeito à mobilidade. Os sistemas fér-

reos têm capacidade de deslocar gran-

des contingentes de pessoas e, caso

não haja crescimento significativo nos

próximos anos, as cidades tendem a

ficar cada vez mais lentas em função

dos engarrafamentos.

E a iniciativa privada tem espaço

garantido na expansão de todos os seg-

mentos do transporte ferroviário. Além

dos fabricantes de equipamento, a oferta

de serviços ao longo dos trechos en-

contrará uma grande demanda. As op-

ções incluem operadoras de turismo,

restaurantes, serviços básicos, como

faculdades e hospitais, e uma infinida-

de de negócios que, ao beneficiarem-

se de um público permanente, trarão

mais demanda às ferrovias, compondo

o que Malburg chama de círculo virtu-

oso. “No que depender de nós, com

nossos estudos técnicos e articulações

institucionais, tanto públicas quanto

privadas, vamos mostrar que entramos

em uma nova era das ferrovias.”

Sistemas ferroviários

podem melhorar

condições urbanas.

No Brasil, 30%

da população não

tem acesso ao

transporte público

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Gestão


por Francis França

Inverno é tempo de dor de cabeçapara as empresas sujeitas à sazonali-dade. Segmentos que dependem depraia, piscina e calor vêem o fatura-mento minguar durante boa parte doano e precisam buscar alternativaspara não deixar o frio congelar osnegócios. O consultor do Sebrae/SP,Gustavo Carrer, explica que o termosazonalidade significa, justamente,algo que vai acontecer a cada ciclo enão pode ser encarado como impre-visto. Planejar as contas e os esto-ques é a melhor estratégia para atra-vessar os meses de menor movimen-tação financeira.

“O empresário não deve imobili-zar o capital e pode, inclusive, pro-gramar férias de funcionários ou re-duzir o quadro, se for necessário. Emtermos administrativos, reduzir cus-tos é a melhor forma de se precaver.”Oferecer produtos típicos do inver-no pode ser uma boa opção para com-pensar a queda nas vendas. A mudançadeve ser identificada como temporá-

ria, e deve-se tomar o cuidado decomprar apenas o necessário para operíodo. “Caso contrário, a empresacomeça a perder a identidade. É pre-ciso deixar claro para os clientes quese trata de uma situação especial”,diz o consultor.

Os sorvetes “juninos” de quentão,batata-doce e abóbora com coco fo-ram a aposta da fábrica de sorvetesartesanais Amoratto, em Florianópo-lis (SC), para reduzir a queda na pro-dução durante a baixa temporada, quechega a 70%. Segundo Rejane Zanot-ta, sócia e gerente de produção daempresa, os sabores típicos de inver-

no enchem os olhos dos clientes, queesquecem do frio e compram por cu-riosidade. “A criatividade valoriza asvendas. Em outros anos, lançamossabores que acabaram fazendo suces-so também no verão, como chocola-te com pimenta, gengibre com nozese canela”, diz.

A fábrica passou por sérias difi-culdades até aprender a lidar com asazonalidade. Em anos anteriores, che-gou a passar 45 dias sem produzir.Hoje, pelo menos duas vezes por se-mana as máquinas são postas parafuncionar. Das três câmaras frias quepossui, duas são desligadas no inver-

Como aqueceros negóciosno invernoDiversificar produtos e

mercados é a saída

encontrada por

empresários para

driblar a sazonalidade

INDEX OPEN


no, e a empresa aproveita o períodomais calmo para fazer a manutençãodos equipamentos e dar cursos deprofissionalização à equipe, além deférias coletivas. Rejane prefere man-ter o quadro, pois sai mais caro re-contratar e treinar funcionários acada temporada de verão. Segundoela, algumas mudanças na gestãotambém fazem a diferença para en-frentar a estação. “Uma compra mal-feita, na hora errada, tem conse-qüências desastrosas, porque vocênão tem como pagar e precisa re-correr a empréstimos, é uma bola deneve. Agora, nos programamos paramanter o capital. A última compra doverão é maior, para manter o esto-que na baixa temporada.”

Novos mercados

Buscar mercados fora do Brasil eaproveitar a inversão das estaçõespode ser um bom negócio para ga-rantir as vendas, mas, ao contrárioda estratégia utilizada com a diversi-ficação de produtos, não pode serencarado como uma ação pontual. In-ternacionalizar a produção exige es-tudo e investimentos que podem le-var alguns anos para serem recupe-rados. “A sazonalidade invertida é umprato cheio para criar ilusão. O em-presário precisa estar consciente deque vai gastar para identificar clien-tes, representantes, mandar amostraspara o exterior. Se não for tudo mui-to bem planejado, ele pode acabar ten-do mais prejuízo. O trabalho de estu-dar o mercado exterior, participar defeiras, estabelecer canais de comuni-cação e distribuição não é nada ele-mentar”, diz Carrer. Para os peque-nos empresários, o consultor acon-selha buscar a ajuda de agências deexportação e formar consórcios paraviabilizar os investimentos de formamais segura.

O erro mais recorrente de quemplaneja exportar é achar que vai ven-der no exterior o mesmo produto que

fornece para o mercado interno. Oproduto para exportação precisa seadequar ao mercado-alvo. No seg-mento moda de praia, por exemplo, énecessário ajustar a produção paraatender a especificações de cores etamanhos fabricados em outros paí-ses. “Você pode ocupar sua capaci-dade produtiva nesse período, masnão fazendo a mesma peça que fa-brica para o verão brasileiro. Semcontar que, provavelmente, não vaivender a sua marca, vai produzirpara uma marca de magazines no ex-terior”, diz.

Especializada em moda fitness,a Brasil Sul, de Porto Alegre, estu-dou durante anos o mercado exter-no e hoje consegue levar sua marcapara 45 países nos cinco continen-tes. Criada em 1983, com foco emmoda de praia, a empresa reestru-turou o negócio para fugir da sazo-nalidade. Atualmente, a queda nasvendas chega a 20% no mercado in-terno durante os meses frios. A ex-portação compensa as perdas, mas,para chegar a esse patamar, a em-presa passou por um longo proces-so de adaptação. “Tivemos que re-

ver nossos produtos, buscar coresque fossem atemporais. Lançamosas coleções com cores básicas epermanentes, que são usadas duran-te o ano inteiro. Não nos baseamosnas estações, mas em tendênciasmundiais”, diz Rafael D’Arriaga, di-retor comercial da Brasil Sul.

A empresa apostou na variaçãodos produtos e lança duas linhas porano, uma de inverno, outra de verão.Mas, por trabalhar com roupas utili-zadas preferencialmente para a práti-ca de exercícios, as vendas no se-gundo semestre são sempre superio-res, quando os revendedores come-çam a fazer estoques, e a “febre dasacademias” leva os clientes direto àscompras. Segundo D’Arriaga, a em-presa também está investindo em ca-nais de distribuição no Norte e noNordeste do país, onde a sazonalida-de, marcada pelo período de chuvas,não é tão acentuada.

Mesmo com as estratégias de di-versificação de produtos e mercados,a Brasil Sul precisa adotar práticas degestão para enfrentar a baixa tempo-rada. Os funcionários entram em fé-rias coletivas no final de dezembro,

Amoratto: sorvetes “juninos” são aposta para vencer a sazonalidade

Gestão


quando as vendas do verão já foramconcretizadas. “Hoje, estudamos pro-longar um pouco mais as férias e járetomar a produção com força”, in-forma D’Arriaga. A perspectiva parao segundo semestre deste ano é pro-duzir 200 mil peças. O mercado ex-terno deve ser responsável por 30%do faturamento.

Para não errar

Quem quer começar um negóciosujeito à sazonalidade precisa se in-formar sobre as condições de seu seg-mento. O consultor Gustavo Carreraconselha buscar informações juntoaos fornecedores para saber o tama-nho da variação entre os períodos doano e evitar sustos.

O momento de abrir o negócio éum passo que deve ser dado comatenção. Começar as atividades du-rante a baixa temporada pode exauriras finanças e debilitar o negócio an-tes mesmo de começar a ter lucro.“Alguns empreendedores me pergun-tam se não é preferível abrir quandoestá em baixa, porque, atravessandoesse período, nada mais abala. Eu souabsolutamente contra”, diz o consul-tor do Sebrae/SP.

O ideal, segundo ele, é abrir ummês ou dois antes do período cres-cente, pois o começo é a hora em que

o empresário mais precisa de deman-da, motivação e contato com os cli-entes. A regra pode variar, dependen-do do tipo de negócio. Meses de for-te apelo ao consumo, como maio, emfunção do Dia das Mães, ou junho,com o Dia dos Namorados, podemfacilitar a inserção no mercado. “Maso mais aconselhável é iniciar em agos-to ou setembro, para aproveitar al-guns feriados e a curva ascendentede Natal e Ano Novo”, afirma Carrer.

Algumas empresas, principalmen-te ligadas ao setor do turismo e fixa-das no litoral, optam por fechar asportas durante o inverno para evitarperdas. Segundo Carrer, a decisão de-pende da análise matemática de re-ceitas e despesas. “Se o faturamentodo período não for cobrir as despe-sas, se não tiver o que fazer em ter-mos de recuperação de margem, épreferível fechar. O bônus é cortaros custos, o ônus é a perda da credi-bilidade”, diz.

Quem opta por hibernar devepesar o dano à imagem em relaçãoaos custos de manter o negóciofuncionando. O faturamento no ve-rão precisa ser alto para sustentaro resto do ano, e ainda há o incon-veniente de, a cada abertura, recon-tratar equipe, contatar fornecedo-res e investir em um novo começo.“São casos muito específicos em

que a hibernação compensa.”A Brasil Sul optou por mudar de

negócio em vez de hibernar. ParaD’Arriaga, os empresários não de-vem se conformar com a sazonali-dade. “Se hibernar, você fecha. Acei-tar a sazonalidade como imposiçãodo mercado é um erro e pode trazerproblemas para o seu negócio. Cos-tumamos escutar: ‘está tudo parado,o mercado está em crise’. É justa-mente nesse momento que precisa-mos fazer alguma coisa. Todas asvezes que aceitamos passivamente amovimentação do mercado, passa-mos por situações difíceis na empre-sa”, diz o executivo.

Quem convive com a sazonalida-de precisa estar preparado para quan-do o frio não chegar ou chegar maiscedo. O importante é identificar asvulnerabilidades e encontrar alterna-tivas para equilibrar o fluxo de caixano período de baixo faturamento. Ofundamental é deixar o comodismo delado e planejar.

D’Arriaga, da Brasil Sul: “aceitar imposição do mercado é um erro”

Linha Direta

Gustavo Carrer

(16) 3621-4050

Rafael D’Arriaga

(51) 3018-8888

Rejane Zanotta

(48) 3238-1333

Gestão


por Francis França

A Toffano Produtos Alimentícios

começou a investir no mercado externo

há quatro anos, quando o dólar estava

em alta e os produtos brasileiros eram

competitivos no exterior. Pouco tempo

depois, o câmbio começou a mudar, e a

empresa, com sede em Jaú (SP), preci-

sou rever os planos de expansão. Após

todo o investimento em prospecção de

mercado, clientes e fornecedores, hoje

a empresa mantém as exportações, que

correspondem a 15% da produção, ape-

nas por respeito aos clientes.

“Chegamos a um ponto em que es-

tamos exportando, mas, ao mesmo

tempo, perdendo dinheiro. As empre-

Apostar no mercado doméstico é uma boa opção para quem sofre

com o câmbio, mas exige adaptações na gestão e na produção

O difícil retorno

sas agüentam essa situação até uma

hora em que dizem ‘chega’, aí são obri-

gadas a demitir funcionários e abando-

nar mercados”, diz Rodrigo Magalhães,

gerente de exportação da Toffano. Para

fugir do prejuízo, a empresa procura

repassar o preço ao consumidor, tare-

fa difícil no mercado internacional,

onde as transações são baseadas no

preço do dólar.

A variação cambial tem tirado o sono

dos exportadores desde 2004, quando

a moeda norte-americana começou a

cair, depois de seis anos de muita osci-

lação, em que chegou a atingir o pata-

mar de R$ 4. A desvalorização do dólar

foi mais acentuada no primeiro trimes-

tre deste ano e obrigou alguns setores

a rever suas operações no mercado

externo. A cotação rompeu a barreira

dos R$ 2, em maio, e a situação não

deve melhorar para os segmentos que

dependem da alta da moeda norte-ame-

ricana. Segundo projeções do Banco

Central, o dólar deve ficar no patamar

de R$ 2,05 ao final deste ano e R$ 2,10

ao final de 2008. Desde janeiro de 2002,

a queda acumulada supera 55%.

Mesmo conseguindo repassar pre-

ços, como a Toffano, as empresas per-

deram volume de negócios, e a solu-

ção para recuperar o faturamento tem

sido voltar o foco para o mercado do-

méstico. O economista Edgard Perei-

ra, do Instituto de Estudos para o De-

senvolvimento Industrial (Iedi), expli-

Indústria calçadista, concentrada nas regiões Sul e Sudeste, é uma das mais afetadas pela valorização do real

GL

AIC

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ca que esse ajuste à nova taxa de câm-

bio se tornou necessário a partir da con-

vicção de que o real vai permanecer em

alta por um longo período. Segundo ele,

não há uma cotação que possa ser ado-

tada como base para mudança de estra-

tégia. As empresas precisam prestar

atenção aos seus custos em compara-

ção com o volume de vendas e definir

seu próprio limite. “A decisão é parar de

perder. O empresário pode perder por

um período, na expectativa de que vai

manter o cliente e ganhar mais à frente,

mas quando vê que isso não vai aconte-

cer, precisa abandonar o cliente externo

e proteger sua empresa”, diz Pereira.

Portas fechadas

Quem não se adaptar à nova reali-

dade cambial corre o risco de fechar

as portas. Foi o que aconteceu com a

maior exportadora de calçados do país,

a Reichert Calçados, com sede em

Campo Bom (RS), região metropolita-

na de Porto Alegre. Fundada em 1935,

a empresa destinava 100% da produ-

ção para o mercado externo e não re-

sistiu à desvalorização do dólar. Em vez

de investir no mercado interno, a em-

presa decidiu encerrar as atividades. Até

o fim de agosto, suas 20 unidades de

produção no Rio Grande do Sul serão

desativadas. Os proprietários preferi-

Linha Direta

André Rebelo (11) 3549-4499

Derci Comandini (14) 3414-1020

Edgard Pereira (11) 5505-4922

Rodrigo Magalhães (14) 3417-1710

R$ 1,908

ram dedicar-se apenas à agropecuária

Campo Bom, com fazendas em Mato

Grosso do Sul e Goiás.

Abandonar as transações no exte-

rior não é uma decisão fácil para os

empresários. O mercado internacional

é muito competitivo, e demanda tempo

e investimentos para ganhar espaço, en-

contrar clientes e conquistar sua confi-

ança para aumentar o volume de ven-

das. Quando a empresa se volta para o

público interno e abandona as transa-

ções internacionais, vai precisar passar

por um longo período de reconquista.

A melhor alternativa é expandir a

produção para o mercado interno, mas

manter as exportações, mesmo que em

pequena escala, aconselha André Re-

belo, gerente do Departamento de Pes-

quisas e Estudos Econômicos da Fe-

deração das Indústrias do Estado de São

Paulo (Fiesp). “Não é uma troca. Você

expande o crescimento interno, mas não

deixa de exportar, a menos que esteja

com muito prejuízo.” Segundo ele, o

custo de conquistar clientes externos

pode ser mais alto do que as perdas com

a desvalorização do câmbio.

A trade Danilla Foods, que repre-

senta 18 exportadoras do pólo de Ma-

rília (SP), acompanha de perto a rees-

truturação das empresas. Segundo Der-

ci Comandini, diretor da trade, alguns

empresários previram a valorização do

real e voltaram para o mercado interno

antes da desvalorização do dólar, mas

a maioria precisou ajustar-se em meio

à turbulência cambial e aos prejuízos.

Apostar no mercado doméstico é uma

boa opção, mas exige adaptações na

gestão e na produção. Nem sempre a

demanda interna é capaz de absorver

todo o volume que era destinado ao

mercado externo. “As empresas geral-

mente têm uma grande estrutura para

exportação. Com a crise cambial, tive-

ram que enxugar o quadro e muitas ve-

zes reduzir turnos”, diz Comandini.

Abrir novos mercados dentro do

país – em outros Estados – é uma al-

ternativa para compensar as perdas. Há

também a possibilidade de operar em

outros segmentos: empresas que atu-

am apenas no atacado e junto a distri-

buidores podem ampliar os negócios

para varejo e mercado institucional. “O

empresário não é uma pessoa confor-

mada, é alguém que gosta de desafios.

Então, tem que encontrar um meio, tem

que inventar. Não é fácil, mas já estava

no script. Quando decidiu ser empre-

sário, ele sabia que a vida não seria fá-

cil”, diz Rebelo.

A boa notícia para as empresas que

estão realinhando a produção é que o con-

sumo doméstico vem crescendo a taxas

significativas. No primeiro trimestre des-

te ano, o aumento foi de 6% em relação

ao mesmo período de 2006. “No curto

prazo, o mercado vai absorver essa pro-

dução que se destinava para o mercado

externo”, diz Edgard Pereira. Segundo ele,

o crescimento não é definitivo, mas deve

garantir as vendas por alguns anos.

A estratégia é aproximar-se do pú-

blico para ganhar fidelidade. O dólar

desvalorizado não apenas prejudica as

exportações como favorece as impor-

tações, trazendo mais concorrência para

as empresas. Segundo Pereira, a indús-

tria brasileira deve apostar em seu co-

nhecimento do mercado doméstico para

conquistar os clientes ao oferecer pro-

dutos com características especiais, algo

que as empresas internacionais não têm

condições de fazer, por conta da distân-

cia e da produção em série.

Cotação do dólar de 2000 a 2007(o dia varia, porque não há cotação nos fins de semana)

R$ 1,807R$ 2,407 R$ 2,717 R$ 2,85 R$ 3,137

R$ 2,437R$ 2,251

2000

15/6

2001

15/6

2002

14/6

2003

16/6

2004

15/6

2005

14/6

2006

16/6

2007

15/6

Pereira: alta permanente

do real demanda ajustes

Inovação


por Alexsandro Vanin

Os gastos com saúde em todo omundo são crescentes. A população estáenvelhecendo, e as doenças crônico-degenerativas passam a predominar,sem contar a introdução de novos pro-dutos. As despesas desse tipo nos paí-ses mais desenvolvidos giram em tor-no de 13% do Produto Interno Bruto(PIB), e no Brasil o investimento públi-co é de 3,5%, conforme pesquisa doCentro Paulista de Economia da Saú-de. O complexo industrial da saúde bra-sileiro, que engloba fabricantes de va-cinas, hemoderivados, reagentes paradiagnósticos, fármacos e medicamen-tos, equipamentos médicos e insumos,entre outros, representa cerca de 5%do PIB e absorve 25% das verbas deagências federais de fomento à pesqui-sa e ao desenvolvimento.

A inovação é fundamental nesteramo. Como o mercado interno é pe-queno e ainda por cima possui balan-ça comercial deficitária, é preciso sercompetitivo lá fora. Estados Unidos,Japão, Alemanha, França, Itália e Rei-no Unido concentram 75% das tran-sações mundiais, enquanto o Brasilresponde por apenas 2%. Esse é o focoda Incrementha PD&I, empresa cria-da pelos laboratórios brasileiros Bio-lab e Eurofarma especificamente paraa expansão internacional. Em um anode operação, o primeiro produto foiregistrado e encaminhado para apro-vação da Agência Nacional de Vigilân-

Alta tecnologia destaca empreendimentos

brasileiros no exterior

Saúde édinheiro

cia Sanitária (Anvisa). É um fármacosem similares no mundo, desenvolvi-do com o uso da nanotecnologia, quedeve ser lançado comercialmente atéo fim de 2008. Entre suas vantagens,estão a diminuição da dose necessá-ria, a maior velocidade de ação e o au-mento e prolongamento dos efeitos te-rapêuticos. Segundo Henry Suzuki,diretor técnico, o produto atende àsexigências da Food and Drug Admi-nistration (FDA) e da European Medi-cines Agency (EMEA).

Instalada no Centro Incubador deEmpresas Tecnológicas (Cietec) daUSP, a Incrementha já recebeu R$ 11milhões de investimentos. A equipe de20 pessoas, nove dedicadas à área ad-ministrativa e 11 à tecnológica, é res-ponsável pela pesquisa e o desenvol-vimento de novos produtos de inte-resse comum aos dois laboratórios.Outros 30 projetos se encontram emdesenvolvimento. Segundo Suzuki,três deles devem ser registrados até oinício de 2008, e outros cinco, até ofinal de 2009. São produtos origina-dos de novas combinações, formula-ções e aplicações de fármacos já de-senvolvidos (o que é chamado de ino-vação incremental). A maior parte daspesquisas têm desenvolvimento exclu-sivamente interno, mas algumas con-tam com a parceria de universidades,via fundo setorial universidade-empre-sa. Esse primeiro medicamento paten-teado, um anestésico de uso tópico,contou com a participação da Univer-

INDEX OPEN


sidade Federal do Rio Grande do Sul(UFRGS). Também são realizados tra-balhos em conjunto com a Universi-dade Estadual de Campinas (Unicamp)e a Universidade de São Paulo (USP).

O Cietec aprovou neste semestreum projeto de desenvolvimento demembranas biopoliméricas reabsorví-veis para engenharia de tecidos huma-nos e animais. Segundo o pesquisadorWalter Israel Rojas Cabrera, o foco ini-cial é o mercado nacional, e, posterior-mente, o europeu. Na primeira etapa, aempresa planeja realizar o treinamentotécnico para que os profissionais este-jam familiarizados com o produto. Otrabalho, iniciado há dois anos, encon-tra-se na fase de finalização dos testesbiológicos e mecânicos, e de depósitoda patente, que antecede ao encaminha-mento para aprovação da Anvisa. A pre-visão é de lançamento no mercado em2008, e o retorno do investimento deveocorrer em dois anos.

“Não há materiais similares nosmercados nacional e internacional paraengenharia de tecidos”, afirma Cabre-ra. A membrana é reabsorvível e pos-sui capacidade de mimetismo físico,químico e biológico, o que garante altograu de biocompatibilidade. Inicial-mente, sua aplicação se destinará àneoformação óssea para as áreas odon-tológica e veterinária, mas o desenvol-vimento de produtos para outras áreas,como médica e biológica, já está previs-to. Segundo Cabrera, as propriedadesdo compósito ainda garantem bioati-vidade, previsibilidade, tempo de re-absorção de acordo com o crescimen-to ósseo e facilidade de aplicação clí-

nica sem a necessidade de reinterven-ção cirúrgica, o que diminui a morbi-dade, o risco de infecção e o custodo procedimento.

No mercado nacional, todas asmembranas de polímero reabsorví-veis são importadas. Esse fato invia-biliza a utilização massiva desse ma-terial, e o consumo se restringe à po-pulação de alta renda. Já o comércioe consumo de membranas de coláge-no de origem bovina, que não apre-sentam bioatividade, são elevados noBrasil. Segundo Cabrera, o preço doproduto importado oscila entre US$40 e US$ 50, e o preço calculado paraa fabricação da nova membrana poli-mérica é aproximadamente 60 vezesmenor – redução que deve ser ampli-ada, quando a produção atingir esca-la industrial.

Sistema inédito

A indústria brasileira de equipamen-tos e materiais médicos surgiu na dé-cada de 1950, mas foi entre 1995 e2000 que a demanda interna e a receitadas empresas cresceram. Neste perío-do, foi criada a DMC Equipamentos,que viria a revolucionar o mercado declareamento dental. Até 1998, existiamdois tipos de tratamento: aplicação degel com espátula quente (com o riscode queimaduras no paciente) ou utili-zação de laser de argônio (o que torna-va o preço proibitivo à maioria dos pa-cientes). A DMC foi a primeira empre-sa do Brasil e a quarta do mundo a uti-lizar fotopolimerização a partir de LEDs(Diodo Emissor de Luz, em inglês), e

desenvolveu com pioneirismo as ter-ceira e quarta gerações de aparelhos defotopolimerização utilizando LEDscomo fonte de luz. Depois, desenvol-veu sistema que combina LEDs comlaser de diodo infravermelho, conside-rado o mais completo sistema de laser-terapia disponível no mercado mundi-al. Segundo Ligia Meirelles, gerente deMarketing, hoje o tratamento é muitomais acessível: seu custo equivale a12% daquele apresentado pelas máqui-nas de 1998.

A DMC também produz o gel cla-reador, que faz efeito com uma horade fotoativação. Se utilizado no siste-ma caseiro, leva 30 noites. “O trata-mento DMC traz mais conforto ao pa-ciente, que também sofre menos sen-sibilidade. E é uma vantagem tambémpara os dentistas, que podem atendermais pacientes”, diz Ligia. Outros apa-relhos da empresa são indicados parauso em técnicas de laserterapia e tera-pia fotodinâmica para os cuidados emprocedimentos para combater aftas,hipersensibilidade, gengivite, herpes eedemas, entre outras afecções. A divi-são cirúrgica ainda fabrica equipamen-tos para a área médica, como contra-ângulos, peças de mão, lâminas paramicrosserras, drills, lâminas cirúrgi-cas e motores de implantes.

O mercado interno absorve 70% daprodução da DMC. Segundo Ligia, cer-ca de 15 mil das 25 mil máquinas declareamento dental em operação nopaís são da marca. A empresa exportapara todas as Américas, para a Euro-pa e para a Ásia, e possui unidade emMiami, nos Estados Unidos, e repre-

DMC

revolucionou

o mercado

mundial de

clareamento

dental com o

sistema que

combina LEDs

e laser de

diodo infra-

vermelho

Inovação


sentantes em diversos países. “Como crescimento contínuo das exporta-ções, dentro de dois anos a produçãodestinada aos mercados interno e ex-terno deve se equiparar”, diz Ligia.

Base de exportação

Já o empreendimento inauguradopela Novo Nordisk na cidade de Mon-tes Claros (MG), em abril, terá 95% desua produção voltada à exportação. Amultinacional dinamarquesa aplicouUS$ 200 milhões – o maior investimen-to na história da indústria farmacêuticarealizado no Brasil – na construção danova fábrica, a mais avançada do mun-do na produção de insulina. Ela temuma capacidade anual de produção de200 milhões de Penfill (refis de 3 mlpara canetas aplicadoras), seis vezesmais do que antes. Outros US$ 50 mi-lhões estão sendo investidos na cons-trução de uma unidade produtora deFlexPen (canetas descartáveis para apli-cação), que deve entrar em operaçãoem 2009. Segundo Marcelo Zuculin,vice-presidente da filial mineira, o tem-po de retorno é de cinco anos.

A Novo Nordisk está presente nopaís desde 1990. Em 2002, adquiriu a

Biobrás, tradicional produtora nacio-nal de insulina localizada em MontesClaros, e três anos depois iniciou aconstrução da nova fábrica. O custoda mão-de-obra no Brasil foi um dosatrativos principais, mas o CEO LarsRebien Sorensen afirma que os fato-res decisivos na escolha do local fo-ram o know-how e a competência téc-nica da mão-de-obra da região, alémdo cenário de estabilidade econômica.Outro forte candidato era a China,onde a multinacional possui uma plantaindustrial inaugurada em 2006. Con-tribuíram também para a decisão osincentivos fiscais dos governos fede-ral, estadual e municipal, como me-lhores condições nas operações dedrawback. O cristal (matéria-prima)é importado da unidade européia, ondeé fabricado por processos de ponta. ABiobrás desenvolvia anteriormente essematerial, mas por um método ultrapas-sado, explica Zuculin.

A nova unidade do norte mineiro éa maior fábrica da Novo Nordisk forada Dinamarca. Entre 2001 e 2003, onúmero de funcionários praticamentedobrou, chegando a 390. Até o fim doano, quando serão encerrados os últi-mos testes de produção, o quadro será

de 735 profissionais. Em 2009, umanova ampliação de pessoal está pre-vista, quando a fábrica de canetas apli-cadoras entrar em operação: 850funcionários. A empresa lidera o seg-mento de insulinas em âmbito nacio-nal, com 22% do mercado, e mundi-al, com 50% do consumo e 15 milhõesde pacientes utilizando seus produtosdiariamente. No ano passado, as ven-das da farmacêutica cresceram 13%ante 2005, atingindo US$ 6,5 bilhões.Atualmente, 75% do negócio é insuli-na, mas se as estatísticas de saúdesobre diabetes se confirmarem, o per-centual subirá a 80% em dez anos, dizSorensen. “É impressionante, mas oshábitos estão agravando a situação. Es-tima-se que serão 300 milhões de pes-soas com diabetes em 2025.”

Linha Direta

DMC Equipamentos

(16) 2107-2323

Incrementha

(11) 5053-2632

Novo Nordisk

(38) 3229-6200

Walter Cabrera

(11) 3039-8348

Sorensen, CEO da Novo Nordisk, que inaugurou a fábrica mais avançada do mundo na produção de insulina

Inovação


por Natacha Amaral

Penetração em florestas tropicaisdensas, captura de dados topográficose informações sobre rugosidade da ve-getação e diâmetro das árvores. Tudoisso em frações de segundos mesmosob condições adversas de clima e luz.Parece até cena de filme de aventuraou ficção, mas essas são habilidadesreais do OrbiSAR RFP, um radar comtecnologia de ponta totalmente brasi-leira. O equipamento foi desenvolvidopela OrbiSat, empresa sediada em Cam-pinas (SP) que, além de fabricar pro-dutos eletrônicos para consumo, é es-pecialista em sensoriamento remotocom aeronaves. O trabalho envolve acaptura de informações de determina-da área na superfície terrestre por meiode sensores acoplados a aviões.

O sensor brasileiro que ganhou otecnológico nome OrbiSAR RFP é hojeo radar de maior precisão no mundopara mapeamento de florestas. Provadisso é o contrato de US$ 2 milhõesfechado pela OrbiSat com a Indonésiaem maio para mapear uma área de 30mil quilômetros quadrados de floresta,

localizada na região insular denomina-da Kalimantan. O país asiático quer de-marcar de modo mais preciso os limi-tes com a Malásia.

A empresa brasileira ganhou a lici-tação internacional também disputadapela canadense Intermap Technologies,grande prestadora de serviços, nessaárea, para clientes norte-americanos.Segundo o sócio-diretor da OrbiSat eidealizador do OrbiSAR RFP, JoãoMoreira, os fatores decisivos na con-quista desse espaço no exterior forama tecnologia de ponta e a confiabilidadedos serviços. “Dos 518 mapas que en-tregamos na Venezuela, por exemplo,não houve nenhuma reclamação atéhoje”, afirma Moreira, referindo-se aum mapeamento executado há quatroanos. A OrbiSat também já prestou ser-viços para a Itália em 2004, quandorealizou a atualização de seu mapa to-pográfico na divisa com a Suíça.

A operação na Indonésia começaneste mês e terá duas etapas. A primei-ra delas é a coleta de imagens por meiode sobrevôos na floresta, que levarátrinta dias. Em seguida, a OrbiSat faráo processamento dos dados captura-

dos, fase do projeto que deve finalizarem dezembro deste ano.

O equipamento brasileiro é capaz defazer em dois meses o trabalho que equi-pamentos ópticos levariam 12 anos. Issomesmo. Foi o que o OrbiSAR RFP rea-lizou em 2003 na Venezuela, quandomapeou uma região de floresta com ta-manho equivalente a todo o Estado deSão Paulo. A capacidade de mapeamen-to do radar em um ano chega até a 1,5milhão de quilômetros quadrados.

A agilidade do equipamento é resul-tado do uso simultâneo de dois tiposde onda. Diferentemente dos demaisradares, que utilizam apenas ondas ele-tromagnéticas de alta freqüência, o

Levantamento de informações geográficas de

maneira rápida, precisa e econômica leva empresa

brasileira para liderança mundial em tecnologia

O olho que tudo vê

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Moreira: foco no mercado externo


OrbiSAR RFP trabalha também comondas UHF, que estão na mesma faixadas utilizadas pelas antenas comuns detelevisão. Isso confere ao sensor altacapacidade de penetração na mata,mesmo sob condições adversas comonebulosidade, chuva forte ou escuridão.Assim, o mapeamento pode ser reali-zado 24 horas por dia.

Além disso, a captação de imagenscom dois níveis permite o fornecimen-to de dados complementares. Com asondas de alta freqüência, o radar che-ga até a copa das árvores e determi-na sua altura. Já com as ondas de bai-xa freqüência, o OrbiSAR RFP captainformações mais detalhadas, comotopografia do solo e diâmetro das ár-vores, dado este que indica a biomas-sa da floresta (quantidade de tonela-das por hectare). Todas essas infor-mações são úteis na classificação damata. Pela altura e densidade da ve-getação, por exemplo, é possível de-terminar se a floresta é virgem ou sejá sofreu alterações.

A capacidade de penetração em re-giões fechadas, e geralmente cobertaspor nuvens, torna o OrbiSAR RFP mui-to preciso. A altura de precisão vai de2,5 metros até 10 centímetros, o quepermite visualizar a rugosidade do re-levo e da vegetação. São dados úteispara mineradoras, construtoras de bar-ragens de hidrelétricas e países em re-

Linha Direta

OrbiSat (19) 2101-8844

Imagem (12) 3946-8933

giões equatoriais interessados em deli-mitar melhor suas fronteiras.

No Brasil, a empresa realiza ope-rações na região amazônica e agoraestá envolvida na coleta de dados to-pográficos para a construção da bar-ragem de Itaituba, hidrelétrica locali-zada na bacia do Rio Tapajós, no Pará.Já em Campinas, continua aprimoran-do o OrbiSAR RFP com uma equipede doze engenheiros envolvidos dire-tamente no projeto do sensor, que hojeganha uma edição mais aprimorada,cujo lançamento ocorrerá no segundosemestre de 2007.

A OrbiSat é uma sociedade anôni-ma formada por três sócios, sendo umdeles o Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico e Social (BNDES).Conta também com a liderança de umdos maiores especialistas em sensoria-mento remoto do mundo, o engenhei-ro eletrônico formado pelo InstitutoTecnológico de Aeronáutica (ITA) JoãoMoreira. Atualmente, a empresa preten-de ganhar mais projeção internacional.Representantes de vendas estão presen-tes em mais de 20 países. “A idéia éatacar cada vez mais o mercado exte-rior e aumentar o tamanho da nossafatia nesse bolo”, diz Moreira.

Mercadoem expansão

Empresas brasileiras têm ganha-do destaque não só no desenvolvi-mento de tecnologia de radares,mas também na comercialização deimagens produzidas pelo segmen-to de sensoriamento remoto viasatélite. Também em maio, a brasi-leira líder em soluções de inteligên-cia geográfica Imagem fechou con-trato com a Antrix Corporation,braço comercial da Organização dePesquisa Espacial da Índia (ISRO).A estimativa é de que o acordo tra-ga um retorno no valor de US$ 500mil em vendas só no primeiro anode contrato.

Com a parceria, a empresa brasi-leira vai ampliar e complementar seuportfólio de imagens via satélite.Atualmente, é representante exclu-siva no Brasil da Digital Globe, ope-radora norte-americana que geraimagens em alta resolução. “Nestecaso, nossos clientes estão interes-sados em ver mais detalhes de umaregião específica”, explica a direto-ra de operações da Imagem, Gabri-ela Ippoliti. Entre eles, estão empre-sas de telecomunicações, como Bra-sil Telecom e Telemar, que utilizamo material para planejamento geral,expansão de redes e geomarketing.

Já as imagens geradas pela An-trix são de média resolução, po-rém, compreendem uma área bemmaior do que as produzidas pelaDigital Globe. Têm abrangênciageográfica maior e podem ser usa-das para análises regionais. “Porcobrir áreas extensas, é possívelvisualizar fenômenos de escala”,acrescenta Gabriela. Imagens des-sa natureza são úteis para grandesindústrias no planejamento do usodo solo e seus recursos.

Segundo Gabriela, a parceria re-presenta um ganho não só para aempresa, que ampliará seu fatura-mento, mas também para o país emgeral. Com uma gama maior de ima-gens disponíveis, afirma ela, o go-verno terá mais condições de acele-rar seu desenvolvimento em setoresque hoje utilizam o mapeamentocomo ferramenta de trabalho.

Negócios Criativos


por Fábio Mayer

O investimento feito por MaurícioCollaço para iniciar o próprio negóciochegou a R$ 200 mil, que retornaram aocaixa da Collaço Comércio e Importaçãode Artigos Esportivos em apenas um ano.A rentabilidade se deve a uma idéia criati-va, que resultou em um produto muitobem-aceito pelos mercados de lazer e tu-rismo. O empreendedor inventou a Dart-Bag, uma bolsa plástica que protege apa-relhos de telefone celular e máquinas fo-tográficas digitais ou analógicas. O fe-cho com pressão impede a entrada deágua, areia ou sujeira. A empresa, quecomeçou a funcionar em 2005, dobrouas vendas durante o último verão, quatromeses em que faturou R$ 400 mil. Nospróximos dois anos, a estimativa é dupli-car a capacidade de produção, hoje de30 mil bolsas por mês, e alcançar a mar-ca de meio milhão de unidades vendidas.

Não é só no produto a novidade, masno modelo de gestão adotado por elepara conduzir o negócio. Para expandirsua atuação no mercado, optou por fa-zer parcerias, ao invés do tradicionalmodelo de franquias. Prefere dividir comsócios as despesas para abrir um quios-que e os gastos relacionados com fun-cionários. E também reparte, meio ameio, os lucros. Na sua opinião, essaatitude é necessária para que o negóciotenha bom andamento – garantia de di-luição dos riscos, do aumento na moti-vação pela conquista de clientes e demaior esforço para ampliar as vendas,conseqüentemente, lucratividade.

Diversificar os canais de comerciali-zação da DartBag foi outra estratégia quedeu certo. As vendas são feitas em qui-osques, localizados principalmente emshoppings e aeroportos, no site (e-com-

Invenção protege celulares e câmeras fotográficas

de água, areia e sujeira sem inviabilizar sua utilização

Bolsa estanque

merce) e por meio de revendedoresem todo o país. Quando os pedidoscresceram – a bolsa passou a ser dis-putada por lojas do ramo de turismo, ede artigos náuticos e esportivos –, viu aoportunidade de oferecer produtos per-sonalizados às grandes empresas, vol-tados para campanhas promocionais.No final de 2006, inaugurou mais trêsquiosques em pontos estratégicos: Mo-rumbi Shopping, em São Paulo, Aeropor-to Internacional de Cumbica, em Guaru-lhos, e Aeroporto de Salvador, na Bahia.

Antes da DartBag, o especialista emDesign e com formação em ComércioExterior abriu uma empresa de expor-tação de artesanato e também empre-endeu no ramo de alimentação. Por seisanos, esteve à frente de um restauran-te. Mas foi com a invenção e fabrica-ção das bolsas estanques que o próprionegócio decolou. A idéia que levou àcriação do produto consagrado pelomercado veio de uma simples brinca-deira. Em um encontro de família, rea-lizado em uma chácara no interior pau-lista, ele empurrou sua prima na pisci-na, que mergulhou de roupa e sapato.Para ela, acabou em mal resultado – nobolso carregava o celular, que em con-tato com a água imediatamente paroude funcionar. Collaço arcou com o pre-juízo e comprou um novo aparelho.

O episódio serviu de inspiração, ima-ginou uma capa de proteção para celu-lares que fosse impermeável e evitassea entrada de poeira. Buscou referênciassobre um produto que imaginou e nãoencontrou nada. Após inúmeras pesqui-sas e viagens, decidiu ele próprio de-senvolver a capa protetora. Em um anoe meio de estudo, amadureceu o projetoe encontrou novas utilidades e tambémdemanda. A melhor aceitação do produ-

to passava por mudar o aspecto físicode capa para bolsa. Depois de entendermelhor o mercado, optou por fazeradaptações no projeto, criando dois mo-delos: um para celulares e outro para câ-meras digitais. “As bolsas estanquesDartBag com lente ótica eletronicamen-te soldada são exclusivas no Brasil e nãotêm nenhuma similar no mundo, destaforma oferecem uma qualidade superiorà das importadas”, diz Collaço.

O material com que é feita, PVC, per-mite o uso embaixo da água até uma pro-fundidade máxima de cinco metros, su-porta água clorada e salgada, e flutua.Mesmo com vedação total, é possívelconversar no celular e, no caso das câ-meras fotográficas, permite tirar fotosembaixo da água sem distorções. A par-te de trás da bolsa é transparente, dei-xando visível todo o visor ótico e o LCD(tela de cristal líquido), e também é fle-xível, sendo possível controlar as fun-ções do aparelho telefônico ou da câ-mera. Recentemente, aperfeiçoou a in-venção, lançando bolsas estanques como afastador de lentes, peça que é encai-xada na parte de baixo do equipamentoe possibilita que haja espaço para o des-locamento do zoom da máquina, paraevitar que ocorra o atrito do dispositivocom a lente da bolsa.

Linha Direta

Maurício Collaço (11) 5566-1763

Marketing


por Fábio Mayer

A confiança é a base de qualquer re-lacionamento de longo prazo com o cli-ente. Para que seja de fato duradouro,sua conquista é gradual, mas existemferramentas, como o marketing direto,que são precisas em alcançar a fideliza-ção em menor espaço de tempo. Estra-tégia que, quando utilizada com trans-parência e ética, melhora o desempenhodos negócios. Com a freqüente equipa-ração de ofertas de produtos e serviços

dos conceituais sobre marketing, todasas empresas têm consciência da neces-sidade de investir nos chamados ‘qua-tro P (pês)’ do marketing, ou seja, pro-duto, propaganda, pontos-de-venda epreço”, diz Sundfeld.

Antes de investir em uma campa-nha de marketing direto, o empreende-dor deve ter alguns cuidados. Umexemplo é obter um banco de dados(database marketing – DBM). “Não éapenas uma lista de nomes e endereçospara envio de uma mala-direta. O mar-keting empresarial utiliza o DBM pararegistrar de forma organizada os da-dos sobre clientes existentes e poten-ciais, para geração de informações in-cluindo produtos e serviços compra-dos pelos clientes, volumes, preços emvendas anteriores, nomes de membros

Relacionamentos duradouros são obtidos por ações

contínuas e que surpreendam os consumidores

Felizes parasempre

no mercado, tanto em preço quanto emqualidade, a decisão de levar esse ouaquele produto acaba sendo feita poroutros critérios. Cativar os consumido-res pode ser determinante na compra.

A satisfação dos clientes, sem dúvi-da, é prioridade. Mas os empreendedo-res também investem no marketing di-reto para divulgar ou vender produtos eserviços, estreitar o relacionamento,captar ou mesmo surpreender consu-midores e acelerar o fortalecimento deuma marca, por meio de maior visibili-dade no mercado. Na avaliação de JoãoBaptista Sundfeld, da Sundfeld e Asso-ciados, empresa de consultoria em Ges-tão Empresarial, uma marca deverá serconstruída a partir do produto ou servi-ço que atenda às necessidades dos con-sumidores. Para ele, outros atributosnão poderão ser esquecidos, como aembalagem, a capilaridade nos pontos-de-venda, serviços de pós-venda e acomunicação. “Sendo o marketing di-reto, essencialmente, um contato diretocom os consumidores, uma marca bemconstruída proporcionará melhores con-dições para facilitar o relacionamentocom os consumidores”, diz.

Conforme a Associação Brasileira deMarketing Direto (Abemd), conceitoscomo marketing de relacionamento,marketing one-to-one e comunicaçãodirigida estão associados diretamente aomarketing direto. Os objetivos variamde empresa para empresa e dependemprincipalmente da sua atuação e dosresultados esperados. “Com os estu-

Lattanzi: “Nossa aposta é a

integração de competências

tecnológicas, criativas e operacionais”


gratuitas e, mais recentemente, na in-ternet em site próprios ou portais paravenda de produtos à vista ou a prazocom entrega rápida por empresas es-pecializadas e os correios.”

Relacionamento porta a porta

No Brasil, os caixeiros-viajantes fo-ram os primeiros a adotar uma práticaque se tornaria o marketing direto atual,na opinião de Sundfeld. Acompanhandoas tendências do mercado norte-ameri-cano, ofereciam toalhas, tecidos, rou-pas em geral, malhas e gravatas diretopara os consumidores. “Com o inícioda recuperação da economia no grandemercado dos EUA, por volta de 1940,conhecemos os primeiros sinais do quehoje é conhecido como marketing dire-

to, por meio das vendas domiciliarescom empresas de sucesso vendendoroupas, imóveis, cosméticos, enciclo-pédias, eletrodomésticos, seguros, má-quinas de costura e de escrever, entreoutros produtos”, diz.

A evolução da ferramenta pode sermensurada pelos números. Uma pesqui-sa de indicadores da Abemd, realizadapela Simonsen Associados com o apoiodos Correios, chegou a resultados quemostram o desempenho positivo de todaa cadeia do marketing direto no país,que movimentou R$ 12,8 bilhões em2005 e R$ 15 bilhões ano passado, emvolume de negócios. Desde 2000, ocrescimento foi de 11,3% anuais, emmédia. Nos EUA e em alguns países daEuropa como Inglaterra e Alemanha, averba em marketing direto já ultrapassaos investimentos em publicidade.

O crescimento dessa área no paísaguça os olhos de empresas estrangei-ras. Com investimentos iniciais de US$5 milhões, a Accentiv, que desenvolvesoluções de marketing de relacionamen-to, começou suas atividades no Brasil.O foco estratégico é oferecer serviçosde marketing direto, plataforma CRM eendomarketing para os públicos B2B(business to business), B2C (businessto costumer) e B2E (business to em-ployee). “Atuamos desde o entendimentodas diretrizes de negócio da empresa edo comportamento de seu público-alvo,passando pelo planejamento e gerencia-mento de soluções de CRM e campa-nhas de marketing dirigido, até chegar àmensuração dos resultados das açõesrealizadas e ao desenho de soluções dereconhecimento”, diz Luca Lattanzi, di-retor de Planejamento Estratégico e Pro-dutos da empresa.

A Accentiv é uma agência e integra-dora de soluções de marketing de relacio-namento e conta com mais de 200 clien-tes corporativos espalhados pelo mundoe um total de 580 colaboradores. A em-presa faz parte do Grupo Accor e estápresente em 22 países. “Nossa apostapara o sucesso da empresa no Brasil é aintegração de competências tecnológicas,criativas e operacionais, para uma cober-

da equipe do cliente com idades, datade aniversário, hobbies e comidas fa-voritas.” A lista ainda inclui fornecedo-res concorrentes com avaliação de pon-tos fortes e fracos, políticas e padrõesde fornecimento.

Depois de previamente definidos ospúblicos e as metas que se quer atingir,é necessário planejar a estratégia de açãopara pôr a ferramenta em prática. Exis-tem diversas maneiras, como o enviode mala-direta via correio (cupom dedesconto, por exemplo) ou internet (in-clui e-mail marketing), telemarketingativo e passivo, e CRM (gestão de re-lação com o cliente). “Atualmente, in-vestimentos maciços são empregadosem publicidade e propaganda em revis-tas, jornais, folhetos, catálogos, televi-são, rádio, linhas 0800 para chamadas

INDEX OPEN

Marketing


Dicas de boas práticasBaixo custo de execução, capacidade

de segmentação e personalização, men-suração de resultados e retorno sobreo investimento são alguns dos benefíciosde campanhas de e-mail marketing. Masgarantir os resultados vai além de umapeça atrativa e uma boa mensagem. Énecessário respeitar e aplicar as regrasda etiqueta digital como políticas deprivacidade e compromisso anti-spam.Com o objetivo de orientar clientes eusuários de internet sobre o tema, aZartana, empresa que oferece serviçosde consultoria e tecnologia para a gestãode programas de marketing direto, ela-borou o Guia de Boas Práticas em E-MailMarketing. “Os clientes precisam demuito mais que apenas ferramentas de e-mail marketing. Nosso compromisso éapoiar clientes e parceiros com serviçosde inteligência na gestão de suas campa-nhas, fornecendo conhecimento e expe-riência que geram resultados”, diz FábioNunes, diretor de Serviços da empresa.

Os dados coletados pela Zartana sãoanimadores para empreendedores queplanejam investir em marketing direto.Cerca de 11% das vendas on-line no va-

tura completa da cadeia do marketing derelacionamento”, ressalta Lattanzi.

A exemplo do grupo Accor, que en-xergou o grande potencial do mercadotupiniquim, muitas empresas nacionaistambém apostam nesse ramo. Uma de-las é a Flow Marketing de Relacionamen-to, do grupo Fórmula Comunicação, aber-ta há pouco mais de um ano, que é espe-cializada em comunicação dirigida, de-senvolve e implanta programas de relacio-namento e campanhas de marketing di-reto. Em todo programa, é necessário fa-zer um planejamento, principalmente dofluxo de capital. “É preciso fazer o cál-culo de break even point (ponto de equi-líbrio) para saber a partir de quando elevai se pagar, ou seja, o ponto em que areceita se iguala ao investimento feito,começando a ter retorno, lucro”, diz Ti-ago Gonçalves, diretor da empresa. “Adiferença da publicidade é que no marke-ting direto é obrigatório mensurar os re-sultados de forma a adequar os investi-mentos, em cada canal de mídia, com oretorno. Consegue-se ter resultados ex-pressivos na fidelização.”

Em uma das campanhas da Flow,que foi feita para a Confraria das Artes,casa noturna da capital catarinense vol-tada para o público classe A, foi criadoum cartão de relacionamento. Batizadode The One, o cartão concedia benefí-cios ao comprador como o acesso libe-rado à casa por um período de um ano,check-in e check-out exclusivos, livran-do-se de filas, e desconto no estaciona-mento. Para ele, é necessário entendera base de clientes e comunicar-se deacordo com o grupo que se quer atingir.“O principal é a pertinência da estraté-gia, que deve ser definida previamente eestar adequada ao perfil do cliente”, diz.Criada em janeiro de 2006, a iniciativatrouxe antecipação da receita, aumentoda freqüência e atingiu o objetivo pro-posto em poucos meses: a fidelizaçãodos principais clientes. “Foi surpreen-dente, porque em três meses de implan-tação do programa já se pagou todo ocusto de investimento”, diz.

Conforme Gonçalves, foram criadasiniciativas segmentadas baseadas nos três

Fonte: Guia de Boas Práticas em E-Mail Marketing ( www.zartana.com/servicos/boaspraticasemailmarketing.html )

rejo acontecem por campanhas de e-mailmarketing, 60% dos consumidores quecompraram a partir do e-mail o fizerampelo fato de a mensagem já conter pro-dutos que ele queria, e 35% dos usuá-rios abrem seus e-mails de acordo como conteúdo do assunto. Seguem algumasdicas do guia:

pilares: relacionamento (ações de comu-nicação), recompensa (benefícios do pro-grama) e reconhecimento (identificaçãona base de dados dos clientes). O projetotambém conquistou o troféu de bronzena 13ª edição do Prêmio da Abemd. Nasua opinião, a estratégia (tipo de ferra-menta adotada para alcançar o objetivodeterminado), a criação das peças (queenvolve a criatividade e a eficiência natransmissão da mensagem) e os resulta-dos foram os três principais itens avalia-dos para a conquista do prêmio.

Com base nas características domarketing direto, a fidelização dos cli-entes é uma vitória, mas atenção para

não descuidar. A continuidade das açõesé importante para mantê-los, surpreen-dendo-os sempre. Como em qualquerrelacionamento duradouro, a verdadei-ra conquista é feita dia após dia e solidi-ficada com a confiança mútua.

Linha Direta

Fábio Nunes(11) 3667-6907

João Baptista Sundfeld(11) 3393-3332

Luca Lattanzi(11) 6978-6283

Tiago Gonçalves(48) 3238-9090

� Enviar apenas e-mails solicitados e divulgar compromisso anti-spam.� Deixar disponível uma forma rápida e fácil de descadastramento.� Planejar muito bem o “assunto” (subject) de sua campanha.� Oferecer cadastro em seu site e deixar claro como usará as informações e a

freqüência da comunicação.� Moderar o uso da tecnologia, deixe-a para a sua página web. É melhor manter

o e-mail simples.� Analisar os indicadores de resultados das ações.� Fazer um planejamento de campanhas.

Nunes: apoio aos clientes e parceiros

com serviços de inteligência

Marketing


Marcas refletem valores e atributos, e reposicionamento

deve ser feito com cuidado quando elas são alteradas

A hora de mudar

por Maurício Frighetto

Você já bebeu Brad’s Drink? Pro-

vavelmente, sim. Este foi o primeiro

nome dado ao refrigerante Pepsi-Cola

em 1890. A marca só foi rebatizada

em 1906, quando deixou de ter o so-

brenome de seu criador, Caleb Bra-

dham. A alteração de denominação de

um produto ou de uma empresa acon-

tece com freqüência e por diversas

razões. “A mudança também varia

muito na sua forma. Tanto pode mu-

dar uma marca ou as características

dela como o logotipo ou as cores que

a identificam”, explica o consultor de

Estratégias de Comunicação e Marke-

ting Mário Persona.

De acordo com Eduardo Muniz,

DIV

ULG

AÇ

ÃO

JU

LIO

SO

AR

ES

Borges, da Metalcorte: destacar

conceito de marca centenária

com novos compromissos


sócio-consultor da Top Brands, empre-

sa especialista em gestão de marcas, a

maioria das mudanças são frutos de

aquisições, vendas ou problemas jurí-

dicos. “Geralmente, a alteração não é

intencional, mas um desafio com que a

empresa deve conviver. Não foi uma

decisão dos empreendedores, mas um

cenário que se desenhou. Quando, por

ELMA CHIPS

A Elma Produtos Ali-

mentícios de Curitiba

(PR) e a American Potato

Chip (SP) se uniram em

1974 e formaram a Elma Chips, maior

empresa do ramo de salgadinhos do

país. Eles representam Fandangos, Che-

etos, Cebolitos, Stiksy, Ruffles, Doritos,

Baconzitos e Pingo d’Ouro. A união das

duas empresas foi feita pela Pepsico,

que comprou as duas e as juntou. Por

isso, alguns salgadinhos vendidos sob a

marca da Elma Chips, que é brasileira,

entraram aqui depois disso.

NOVA SCHIN

Em 2003, o empresá-

rio Primo Schincariol

criou a cerveja Schinca-

riol. Pouco aceito no mer-

cado, o produto ganhou

um novo nome (Nova Schin), sabor, ró-

tulo e propaganda. O bordão “experi-

menta” criou briga entre as cervejarias,

mas proporcionou um enorme cresci-

mento para a marca.

VOLKSWAGEN

Na década de 1930, o

governo alemão cons-

truiu o carro KDF Wagen,

que mais tarde ficou co-

nhecido simplesmente como Volkswa-

gen – expressão que quer dizer “carro

do povo” ou “carro popular”. No Bra-

sil, o modelo de automóvel é conhecido

como Fusca. Por causa do sucesso, mais

tarde o termo Volkswagen passou a re-

ferir-se à fábrica.

SONY

Masaru Ibuka e Akio

Morita fundaram a Tokyo

Tsushin Kogyo. O aumen-

to nas vendas dos produtos eletrônicos

e as exportações fizeram com que a

empresa pensasse em um nome mais

acessível aos estrangeiros. Como fabri-

cavam aparelhos sonoros, pegaram o

termo latino sonus (raiz das palavras

som e sound) e o associaram a uma gí-

ria japonesa (sonny-boy), que significa

garoto esperto. O nome escolhido se-

ria Sonny, com dois enes. No entanto, a

pronúncia dessa palavra em japonês

significa “azar nos negócios”.

Fonte: dicionariodasmarcas.zip.net

exemplo, a empresa foi vendida e uma

marca não”, explica.

Uma marca em processo final de

mudança é a dos Motores Eberle, que

agora passa a se chamar Metalcorte

Motores. Em outubro de 2004, o grupo

Metalcorte adquiriu os Motores Eberle,

vice-líder na fabricação de motores elé-

tricos de baixa tensão na América Lati-

na. A estratégia de adoção da nova mar-

ca integra o processo de consolidação

do conglomerado, formado por sete

unidades: Metalcorte Aços Planos, Me-

talcorte Fundição, Metalcorte Motores,

Metalcorte IB-MEI Mercosul, Metalcor-

te Argentina, Metalcorte Reflorestamen-

to e Metalcorte Agência de Viagens.

Para firmar a alteração no nome jun-

to aos clientes, distribuidores e repre-

sentantes, a empresa criou o slogan

“Motor Eberle agora é Metalcorte – a

mesma tradição, a mesma qualidade, um

novo serviço”. De acordo com Osvaldo

Borges, presidente do grupo, isso des-

taca o conceito da marca centenária com

os novos compromissos. “O mercado

reconhece como características da Me-

talcorte Motores fatores fundamentais

como qualidade, flexibilidade, entregas

pontuais e preço”, avalia.

A Metalcorte Motores concentra em

Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul,

toda a produção de motores. Conta ain-

da com um Centro de Distribuição em

Buenos Aires, visando ao mercado lati-

no-americano. No comércio exterior,

a empresa opera em mais de 30 países.

Os motores são utilizados nos segmen-

tos de siderurgia, mineração, usinas de

álcool e açúcar, fábricas de fertilizan-

tes e de papel e celulose, e equipamen-

tos como máquinas de lavar roupa e

ar-condicionado. Nos Jogos Pan-Ame-

ricanos de 2007, a marca estará repre-

sentada nas piscinas e nas banheiras de

hidromassagem por meio do forneci-

mento de motores e motobombas.

Mudanças famosas

Marketing


Novos valores

No caso da (ex) Têxtil Renaux, a

decisão partiu de dentro. Com o objeti-

vo de evidenciar o reposicionamento, e

mostrar os novos atributos e valores

assumidos, a companhia de Brusque,

Santa Catarina, passou a se chamar Re-

nauxView. Em 2006, a gestão deixou de

ser familiar para se tornar mais profis-

sional. Armando Hess de Souza, ex-pre-

sidente da Dudalina, assumiu a presidên-

cia, e Márcio Bertoldi passou a ser dire-

tor de Relações com Investidores. “Este

momento de renovação pedia uma iden-

tidade que transmitisse valores senso-

riais como elegância, alegria, sedução e

inovação, e que nos posicionasse como

referência em soluções de moda em fio

tinto”, diz o presidente.

A decisão de não tirar o nome Re-

naux da marca foi do novo presidente.

“Não poderíamos deixar de dar o devi-

do valor a um nome que se manteve

respeitado no mercado por mais de 80

anos”, diz. A mudança na empresa com-

preende maior direcionamento ao seg-

mento feminino, inovação nos produ-

tos, presença em eventos para pesqui-

sa, atualização profissional, e exposi-

ção da marca e adequação da estraté-

gia de vendas à nova realidade. A Re-

nauxView também fortaleceu a parce-

ria com estilistas renomados para agre-

gar valor aos produtos. Um deles é Ale-

xandre Herchcovitch.

Em maio, o estilista esteve em Brus-

que para escolher os novos padrões e

cores para os tecidos da próxima cole-

ção de inverno. O profissional ainda fez

questão de visitar a fábrica para conhe-

cer os processos de produção. A pri-

meira coleção do estilista em parceria

com a empresa, e apresentada no NY

Fashion Week, foi apontada como uma

das cinco melhores pelo site WGSN

(Worth Global Style Network), uma das

principais referências mundiais em pes-

quisas e tendências.

Outro tipo de transição de marca é

quando o nome da empresa ou do pro-

duto tem alguma associação negativa.

De acordo com Eduardo Muniz, nestes

casos o desafio é encontrar os aspectos

positivos e preservá-los na nova marca.

“Em tese, é tentar aproveitar o que de

melhor tem na anterior e criar novas

boas associações. Se ela não tiver ne-

nhum traço positivo, o negócio é come-

çar do zero mesmo. Não é uma situação

comum, mas na maioria dos casos vale

a pena trabalhar um reposicionamento.”

Apesar da importância dos nomes, os

empreendedores não podem viver da his-

tória. “Uma marca só é importante en-

quanto ela marcar pessoas que compram

os produtos identificados por ela”, diz

Mário Persona.

Linha Direta

Eduardo Muniz (11) 3044-2263

Mário Persona (19) 3443-1900

Metalcorte Motores (54) 3026-3400

RenauxView (47) 3255-1000

Hess, da RenauxView: renovação

pedia uma identidade que

transmitisse os novos valores

LIO

SIM

AS


Perfil Luciano Deos


O visionário

da marcaCriador do GAD’ Branding & Design conquistou o

Brasil apostando em atividades desprezadas pelos

concorrentes e agora inicia a expansão internacional

por Francis França

Luciano Deos apostou, na década

de 1980, em um negócio que ninguém

achou que daria certo. Juntou setores

desprestigiados da arquitetura, design

e publicidade para criar o que mais tar-

de seria conhecido como branding, mas

que, até então, não passava de uma reu-

nião de “primos pobres”. Naquela épo-

ca, a arquitetura comercial era despre-

zada pelos arquitetos, tachada de de-

coração. O design estava mais preocu-

pado em desenhar produtos para a in-

dústria. E a comunicação visual volta-

da para marca e embalagem era ativi-

dade marginal para a publicidade. Hoje,

23 anos depois e com uma empresa

que fatura anualmente R$ 15 milhões,

Deos se diverte com a identidade de

seu trabalho: “somos uma marginália”.

Apaixonado pelo que faz, entrou no

primeiro curso de Desenho Arquitetô-

nico aos 13 anos de idade e nunca mais

parou. Quando entrou na faculdade de

Arquitetura, em 1982, já trabalhava

como desenhista, criando logotipos

para empresas de amigos. Trabalhava

desde cedo não por necessidade, mas

por gostar. “Assumi responsabilidades

muito cedo, sempre fui muito caxias.

Usava barba e gravata para parecer

mais velho.”

No segundo ano do curso superior,

depois de um estágio como programa-

dor visual e com dificuldade para arru-

mar emprego, convidou dois colegas

para abrir um ateliê. A idéia é comum

entre os estudantes de Arquitetura, mas

Deos aproveitou sua experiência como

desenhista para prestar serviços que

combinavam projetos arquitetônicos

com comunicação visual. Ele não que-

ria projetar casas para clientes particu-

lares e era ansioso demais para se en-

volver em projetos arquitetônicos que

dependessem de aprovação legal, en-

tão buscou um nicho para desenvolver

trabalhos com respostas rápidas, mas

atreladas a objetivos empresariais. Per-

cebeu que os espaços comerciais ca-

reciam de identidade: o logotipo era

feito por uma agência, a fachada, pela

empresa de letreiro, a embalagem de-

pendia da gráfica, e a decoração, do

decorador. Resolveu apostar no desen-

volvimento da identidade visual das

empresas, que combinava: marca, em-

balagem, vitrine e todos os elementos

que compõem um ponto-de-venda.

Quando começou, em 1984, o cha-

mado Ateliê 3 funcionava no porão de

sua casa. No final do mesmo ano, Deos

transferiu o negócio para um aparta-

mento residencial em um bairro tradi-

cional de Porto Alegre, o Bom Fim.

Como não tinha telefone, descia até o

orelhão com os bolsos cheios de fichas

telefônicas para ligar para os clientes.

Em 1986, o negócio cresceu, transfe-

riu-se para um ponto comercial e pas-

sou a chamar-se GAD – Grupo de Ar-

quitetura e Design. Com o crescimen-

to, vieram os desafios de gerir uma em-

presa sem conhecimento de adminis-

tração: dúvidas na hora de recrutar pes-

soal, gerenciar o crescimento e o dile-

ma de contratar colegas, que estavam

mais adiantados na faculdade, como

seus funcionários.

A experiência com gestão veio dos

próprios clientes. Deos aproveitava a

relação com as empresas para aprender

sobre planejamento estratégico, qualida-

de e muitas práticas de gestão. “Eu pen-

sava: se quero ser parceiro desses cli-

entes, preciso entender a linguagem

empresarial.” Seu desafio era profissio-

nalizar uma atividade que funciona,

muitas vezes, na informalidade. Estabe-

leceu práticas como começar a jornada

de trabalho às 8 h, para alinhar-se à in-

dústria. “Sempre achei que existia es-

LUCIANO DEOS

Idade: 42 anos

Local de nascimento: Porto Alegre (RS)

Formação: Arquitetura (UFRGS)

Empresa: GAD’ Branding & Design

Ramo de atuação: Consultoria de

branding e design

Ano de fundação da empresa: 1984

Cidade-sede: São Paulo (SP)

Número de funcionários: 90

Faturamento: R$ 15 milhões

Site: www.gad.com.br

Linha direta: (11) 3040-2222


Perfil Luciano DeosLIN

HA D

O T

EM

PO

1964 – Nasce Luciano Deos.

1977 – Aos 13 anos, inscreve-se no primeiro curso de Desenho Arquitetônico.

1982 – Entra na faculdade de Arquitetura da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

1984 – Abre sua empresa, chamada à época de Ateliê 3, que funciona no porão de casa. Começa a

trabalhar com arquitetura e comunicação visual, e desenha projetos para terceiros.

1984 – Em dezembro, aluga um apartamento residencial de um dormitório para instalar a empresa. Ainda

não tem telefone.

1986 – Em janeiro de 1986, constitui o formato jurídico da empresa, que passa a se chamar GAD – Grupo

de Arquitetura e Design. Aluga uma sala comercial no centro da cidade. Como continua sem telefone, puxa

extensão do apartamento de um amigo que mora no prédio ao lado.

1987 – Instala o GAD em uma casa comercial para acomodar as 20 pessoas que trabalham durante o

primeiro movimento de expansão da empresa.

1989 – Viaja para os Estados Unidos e Japão, e traz para o Brasil o “design total”, que inclui o

desenvolvimento da empresa, do design da marca, produto, arquitetura, sinalização, embalagem, folheto, etc.

1997 – Forma-se na faculdade de Arquitetura depois de 15 anos cursando poucas disciplinas por semestre,

para não abandonar o curso.

1997 – Faz curso de Especialização em Marketing na ADVB.

2000 – Começa a atuar em São Paulo com um novo conceito, o branding, que é a gestão da identidade de

todos os aspectos da marca.

2002 – Abre escritório no Rio de Janeiro.

2004 – Viaja a Londres para fazer um curso de Branding.

2005 – Amplia a estrutura operacional do GAD, passando a gerar 80% dos negócios fora do Rio Grande do

Sul, com 140 colaboradores, mais de 50 clientes fixos, três escritórios e outras cinco unidades de

atendimento (Brasília, Recife, Curitiba, Salvador e Campinas).

2006 – Viaja a Barcelona para estudar sobre gestão no Advanced Management Program (AMP) na IESE

Business School, da Universidade de Navarra.

2007 – Planeja expandir a empresa para o mercado internacional.


paço para uma empresa do meu seg-mento com um formato mais corpora-tivo, sem perder a capacidade criativa.”

Primeiro plano

Deos trabalha dez horas por dia e nãoconsidera exagero. O entusiasmo pelotrabalho relegou muitas horas de lazer ea própria faculdade – ele levou 15 anospara concluir o curso. Segundo ele, osdez primeiros anos da empresa forammuito difíceis, com pequeno espaço,pouco reconhecimento e baixa remune-ração. Ainda morava na casa dos pais ereinvestia todo o dinheiro que sobravano GAD. “Olhando hoje, parece bonito,porque deu certo, mas foi duro. Con-trata, demite, aumenta, diminui. Essesprocessos pelos quais as pequenas em-presas passam são muito dolorosos.”

Para garantir lugar no mercado, elepercebeu que precisaria diversificarseus serviços, e o GAD passou a cui-dar de todos os fatores que envolvemidentidade visual, como embalagem,loja, material de comunicação interna,ponto-de-venda, eventos, etc. “Chegueià conclusão de que, se eu fizesse só amarca, iria à falência, porque o clientemexe na marca a cada dez anos.” Apartir da década de 1990, o negócio deuum salto através do conceito de “de-sign total”. Deos associou-se a peque-nas empresas de design especializadas

com o princípio de dividir para somar.Entre 1995 e 2000, o GAD cresceumuito no Sul do país e conseguiu cli-entes importantes, como Gerdau, Co-pesul, Ipiranga e Claro Digital.

A empresa consolidou-se comoGAD’ Branding & Design, e Deos pas-sou de profissional de Arquitetura a es-trategista na área de marca e design.Para garantir o crescimento de seu ne-gócio, precisou mudar de sócios mui-tas vezes e fazer escolhas difíceis. “Po-deríamos ter ficado no Sul e desenvol-vido esse segmento lá. Mas aprendi, naprática, que, quando o empresário per-de a vontade de crescer, seu negóciodeixa de existir. Não tem como ficarcomo está. Ou cresce ou diminui.” Hoje,a sede da empresa é em São Paulo,apesar de boa parte dos negócios aindaestar no Rio Grande do Sul.

Deos faz uma análise permanenteda empresa e, a cada cinco anos, faz asi mesmo a pergunta: e agora, para ondevamos? A primeira revolução foi migrardo mercado regional para o nacional ereestruturar o conceito do negócio –de design, passou a marca, e de proje-to, a consultoria. A ousadia transfor-mou o GAD na principal empresa deseu segmento no país. “Nós instituí-mos essa categoria no Sul. As referên-cias e todas as práticas que existem atéhoje foram criadas por nós.”

O próximo passo é ganhar o mun-

do. O GAD já trabalha com projetos emPortugal e investiga mercados de outrospaíses da Europa e dos Estados Unidos.Sua primeira tarefa é mostrar capacida-de para acompanhar empresas do Brasilque têm negócios internacionais. “Se osparceiros das empresas brasileiras queoperam em outros países não se habili-tarem, elas vão buscar serviços no ex-terior, então essa é uma oportunidadeem que estamos investindo.” A meta étriplicar o tamanho do negócio e atingirfaturamento de R$ 50 milhões em 2012,dos quais 20% devem vir do exterior.

Deos acredita que o novo passo seráo mais difícil da história do GAD, masdiz estar preparado. Segundo ele, odesafio de manter sua empresa operan-do por mais de cinco anos em um seg-mento inexistente, até então, e conse-guir estruturar um negócio que vai alémda criação de projetos garantem fôlegopara a nova empreitada. A maior bata-lha é romper a inércia. Para Deos, fa-tores de mercado não devem intimidaros empresários. “Você nunca consegueinterferir nas condições externas, pode,no máximo, monitorá-las. O que deve-mos fazer é vencer nossos próprios li-mites e medos para sair do lugar. E quan-do se começa do zero, como eu come-cei, há a vantagem de poder fazer o quese achar melhor, com o risco único devoltar para o zero. Olhando sob essapremissa, tudo é possível.”


Crédito

Impulso na

hora certaO portal Comunique-se aposta na inovação para expandir

sua participação no mercado interno e firmar-se no exterior

por Ana Carolina Dionísio

Com a entrada em vigor da Lei Ge-ral das Micro e Pequenas Empresasem julho, os bancos têm de se ade-quar às demandas de crédito destessetores. Alguns, contudo, já tinhamformulado ações de viabilização de re-cursos para micro e pequenos empre-endedores. Os resultados têm apare-cido nos balanços financeiros dasMPEs. É o caso do Comunique-se,portal brasileiro voltado a profissionaisde comunicação que aumentou o fa-turamento de R$ 8 mil em 2001, quan-do entrou no ar, para R$ 3,3 milhõesno ano passado. E as perspectivas sãootimistas: segundo o presidente daempresa, Rodrigo Azevedo, a previsãoé fechar em R$ 5 milhões neste ano,que já apresentou um crescimento de66% no faturamento em relação ao pri-meiro bimestre de 2006.

Para Azevedo, a consolidação doportal tem muito a ver com o créditoque os sócios conseguiram junto aoBanco Real. Entre os investidores ini-ciais da empresa, havia um fundo deinvestimento. Em 2004, os funcioná-rios do Comunique-se decidiram com-prar essa participação. “Neste momen-to, a gente gastou o que tinha e o quenão tinha para realizar essa compra. Ea gente ficou completamente descapi-talizado”, conta o empresário. Felizespela aquisição, mas com um furo deR$ 300 mil no caixa, os novos proprie-tários decidiram recorrer a um em-

préstimo para sanear as dívidas daempresa. “Antes do que representouem termos de crescimento, esse va-lor, que nem era tão alto assim, signi-ficou, talvez, a sobrevivência do ne-gócio”, lembra Azevedo.

Ele destaca a ousadia do banco emconceder crédito para um empreendi-mento que poderia representar alto ris-co: “A gente tinha acabado de vir deuma compra, com balanços que na-quele momento não estavam bons. Ain-da assim, o gerente do Banco Realapostou no Comunique-se e conseguiuviabilizar a linha de crédito.” Azevedoafirma que esta operação, apesar dearriscada, só trouxe vantagens para aempresa, que passou a ser gerenciadade acordo com os interesses dos pro-prietários, sem a intervenção do fun-do de investimentos. “O resultado éque praticamente dobramos o númerode funcionários, de 30 para 57, e tri-plicou o faturamento da empresa.”

Além dos empréstimos, outros ser-viços do banco viabilizaram a diversifi-cação dos produtos oferecidos pelo por-tal. A maior parte dos pagamentos doscursos on-line e presenciais da Escolade Comunicação, divisão correspon-dente a cerca de 20% da receita doportal, é feita com cheques pré-data-dos, que são adiantados pelo BancoReal. A disponibilidade constante destecapital impulsionou a expansão do se-tor. Em 2004, quando foi fundada, aEscola oferecia três cursos presenciais:Webjornalismo, Videorrepórter e Cons-

trução de Site Jornalístico. Em 2005, ocatálogo de treinamentos presenciais eon-line já reunia 189 títulos, e desde2006 é realizado o primeiro e-MBA emGestão de Comunicação Corporativa doBrasil. A área de cursos cresceu tantoque demandou a criação de um site pró-prio, o Escola de Comunicação(www.escoladecomunicacao.com.br).A tônica dos treinamentos continua amesma: caráter fundamentalmente prá-tico, em que o participante percebe querealmente adquiriu novas habilidades.

Os clientes corporativos, empre-sas que compram as ferramentas Co-munique-se para relações públicas,representam os outros 80% dos ati-vos do portal. Segundo Azevedo, umaparte considerável dos compradoresrealiza o pagamento em 12 parcelas,que também são adiantadas pelo Ban-co Real. A área de software para RPse tornou a especialidade do portal e,assim como a Escola de Comunica-ção, aumentou seu portfólio. Os prin-cipais produtos são a Sala de Impren-sa, site para atendimento de jornalis-tas desenvolvido especialmente parauma empresa, e a Coletiva On-line,que possibilita a realização de entre-vistas coletivas pela internet.

O portal possui 400 contratos decomunicação on-line com empresascomo Petrobrás, Inmetro, Credicarde Souza Cruz. Azevedo afirma que arecepção dos produtos de RelaçõesPúblicas tem sido extremamente po-sitiva: “Não há empresa hoje que não


precise de comunicação. E não temnada que faça mais sentido do queusar a internet para isso. A interneté comunicação pura”. Ele lembraque o Comunique-se não tem o ob-jetivo de substituir as agências decomunicação, mas de trabalhar emparceria com elas. “Em geral, sãoelas que vendem nossos produtospara os clientes. De acordo comas necessidades do seu cliente, aagência indica um produto Comu-nique-se”, diz.

Nesta caminhada rumo à diver-sificação, o Comunique-se continuainvestindo na inovação e preparaquatro novos projetos. A criação deum circuito nacional de releases, oBrasil Wire, e de uma ferramenta demonitoramento de resultados paraassessorias de imprensa, o PR Track,está em estudo. Em fase de testes estáo Digclip, uma solução de clipping paraTV e rádio em formato digital comlançamento previsto para agosto.Assim que entrar no mercado, o Dig-clip poderá ser comprado como ferra-menta apenas para TV e rádio ou juntocom o Monitor Web, software já em fun-cionamento que lê 1.700 sites, avisandoos clientes toda vez que eles são citadosna rede, em tempo real. “Isso permiteque o cliente saiba o futuro, porque tudoo que vai sair de mais importante nosjornais e revistas amanhã possivelmen-te já está na internet. E o Monitor fazisso”, explica Azevedo.

Inovação constante

As investidas Comunique-se nãoestão restritas ao cenário nacional. Atéo final do ano, entrará no ar o Comuní-cate, versão em espanhol do portalsediada em Buenos Aires e que comer-cializará os mesmos produtos daqui.Mas antes será lançado apenas o veí-culo com conteúdos voltados para pro-fissionais de comunicação. “Foi o quea gente fez na nossa estratégia no Bra-sil, para formar massa crítica de for-madores de opinião, pessoas que aces-

sem com freqüência o site”, contao empresário. Ele espera que esteprocesso de estruturação de públi-co leve pouco menos de seis me-ses. De acordo com Azevedo, a fi-lial portenha funcionará como umafranquia, voltada principalmentepara a área comercial e pesquisa deconteúdo local. O desenvolvimen-to de produtos continuará com osescritórios do Rio de Janeiro e deSão Paulo.

Para sustentar esse ciclo de ex-pansão e renovação, a chave é in-vestir em recursos humanos. Rodri-go Azevedo calcula que cerca demetade dos custos do Comunique-se é com pessoas. Infra-estrutura(principalmente ligada à tecnologia,como computadores e softwares),marketing e participação em even-tos são outros itens relevantes nasdespesas do portal. “Mas, essencial-mente, os investimentos são emequipe: desenvolvedores de produ-

tos, novos programadores e designers.O número de clientes está crescendomuito rápido, então precisamos investirpara produzir e vender mais.”

Os profissionais, aliás, podem sig-nificar o diferencial de um empreen-dimento no mercado da comunicação,segundo Azevedo. “No Brasil, temcerca de umas 500 agências. Eu co-nheço todas, e diria que as agênciasda nova geração são as que têm equi-pes voltadas para resultado, com for-mação não apenas em Jornalismo,mas também em Relações Públicas eMarketing”, avalia o empresário. Já aárea de comunicação on-line aindatem um mercado pequeno, com pos-sibilidades de expansão. Mas o presi-dente do Comunique-se avisa que umpossível concorrente teria trabalhopara se consolidar, “pois vai encon-trar um negócio que já está rodandoforte, ajeitado, e terá que investir mui-to para ocupar uma parcela relevantede mercado”.(21) 2524-6007 e (11) 3897-0855www.comunique-se.com.br

Azevedo: com crédito, empresa é

gerenciada sem intervenção do

fundo de investimentos


A voz da experiência Marco Stefanini

O valor daperseverançaStefanini atinge R$ 320 milhões de

faturamento após 20 anos e prepara a

abertura de capital para expandir no exterior

por Natacha Amaral

Dedicação intensa ao trabalho, hu-mildade para aprender com erros pró-prios e alheios, e perseverança acimada média são qualidades fundamentaispara quem deseja entrar no mundo dosempreendedores. Essa é a opinião de

dia imaginar que seu home office setransformaria, 20 anos mais tarde, emuma multinacional com 30 escritóriosespalhados em 14 países. Depois de cin-co anos iniciais de desenvolvimentomodesto, a empresa começou a crescer50% ao ano – cifra que nunca mais di-minuiu desde então. Hoje, a Stefanini ITSolutions já prevê faturamento de R$ 400milhões em 2007. Para Marco, os nú-meros são resultado do trabalho durode quem aprendeu a gostar daquilo quefaz e não teve medo de mudar, tanto navida profissional como pessoal.

Marco Stefanini, fundador e atual pre-sidente da Stefanini IT Solutions, umadas maiores consultorias de serviços emTecnologia da Informação para gran-des corporações no Brasil e empresaque também já conquistou espaço nomercado internacional.

Marco conta que, em 1987, mal po-


Quando o jovem Marco Stefaninisaiu do curso de Geologia da Universi-dade de São Paulo (USP) em 1983,descobriu que não havia espaço parasua paixão no mercado de trabalho. Aomesmo tempo, o recém-formado per-cebeu uma demanda crescente porprofissionais na área de Tecnologia daInformação (TI). “As universidadesnão davam conta de capacitar pesso-al. Por isso, os bancos começaram atreinar gente para suprir a carência demão-de-obra”, explica. Diante dessasituação, Marco decidiu mudar de pro-fissão. “Eu sempre tive afinidade comTI, mas aprendi a gostar dessa áreamais com o tempo. Na vida, a gentetem que se adaptar”, diz. Assim, co-meçou a trabalhar no setor de infor-mática do Bradesco.

Com experiência em instalação, su-porte e análise de performance de soft-wares, Marco ganhou bagagem paraprestar serviços em TI. E, de apren-diz, passou a professor. Criou um es-critório em casa e foi subcontratadocomo instrutor para o Centro Educa-cional da IBM. Logo em seguida, ex-pandiu sua carteira de clientes, mudouseu escritório para uma sala de 38metros quadrados na Avenida Paulistae começou a realizar cursos para for-mação de profissionais em bancos, taiscomo Bradesco, Itaú, Lloyds e o anti-go Banco Nacional.

Tudo caminhava bem, embora len-tamente, até que mudanças econômicastrouxeram uma maré de reveses paramuitos empreendedores, inclusive parao até então pequeno empresário MarcoStefanini. Com o Plano Collor de 1990,sua empresa passou por dificuldades.“De 31 cursos que havíamos progra-mado para três meses, na época, restouapenas um. Não tivemos prejuízo, masfoi um momento de luta para sobrevi-ver”, relembra. Mesmo nessa fase crí-tica, Marco procurou tirar proveito dasituação e decidiu dar cursos gratuitospara divulgar seus serviços.

Os resultados vieram mais tarde.Logo após a crise, a Stefanini IT Solu-

tions, que até então oferecia treinamen-tos e realizava apenas algumas consulto-rias, começou a expandir seus traba-lhos de terceirização. Já em 1993, aempresa faturava seu primeiro milhãode dólares. Com a criação de fábricasde softwares, que produzem progra-mas de uma forma organizada e maismetodológica, atingiu picos de cresci-mento de 200%. Adquiriu um escritó-rio de mil metros quadrados em SãoPaulo e iniciou seu processo de expan-são pelo Brasil. “Fizemos um trabalhode porta em porta para conquistar no-vos mercados, visitando locais onde en-contraríamos prospectivos clientes”,diz Marco. Segundo ele, a palavra-cha-ve para o crescimento contínuo e con-sistente foi a diversificação. “É funda-mental não ficar focado em apenas umcliente ou região. Depender de poucosé um problema, porque um dia eles po-dem faltar, e aí você acaba.”

Marco também salienta a importân-cia de cuidar da saúde financeira doempreendimento. “A gente nunca usoucapital de banco, porque no Brasil ocusto financeiro é absurdo e proibiti-vo. Como a margem de lucro, em ge-ral, é baixa, você corre o risco de odinheiro não vir na hora que imagina.Daí, faltam recursos, e é necessário pa-rar com o negócio”, afirma o empresá-rio, ao apontar a dependência de em-préstimos bancários como uma das cau-sas de muitas falências no país. Para ele,o ideal é ser conservador nas despesas

e não usar capital de bancos, o que tor-na o crescimento devagar e impede gran-des saltos financeiros no negócio.

Um outro comportamento prejudi-cial muito comum, do ponto de vistade Marco, é a alta expectativa de retor-no financeiro. “O empreendedor é umcara otimista e, muitas vezes, esqueceque as despesas vêm iguais ou até mai-ores do que se imagina. Mesmo quevocê tenha sucesso, as receitas sem-pre vão demorar muito mais”, diz. En-cabeçar um empreendimento é umexercício de paciência e perseverançaacima da média. Além disso, todo o lu-cro gerado, principalmente nos primei-ros anos de atividades do negócio, deveser injetado na empresa para que elacresça. “Eu vejo dois grupos de empre-endedores: aquele que é muito otimista,já investe por conta, fica esperando queo dinheiro venha e acaba morrendo napraia e aquele que investe no carro e nacasa novos, mas não na empresa. É pre-ciso ter equilíbrio”, alerta.

A capacidade de acompanhar trans-formações nas necessidades do mer-cado de TI representa um desafio adi-cional: o uso constante de novas tec-nologias. Prova disso foi a mudança,em 1992, no uso de computadores degrande porte dedicados normalmenteao processamento de muitas informa-ções, conhecidos como mainframes,para a tecnologia de microcomputado-res, os atuais Personal Computers(PCs). Mais tarde, em 1998, veio aonda da internet. Aplicações desenvol-vidas para cada uma dessas platafor-mas precisaram ser totalmente refor-muladas para se adequarem às novas.

A fim de não ficar para trás, a Ste-fanini investiu em cursos de capacita-ção de pessoal e procurou agregar ex-periências adquiridas com tecnologi-as anteriores. “É importante não dei-xar de lado tudo o que se aprendeu,porque esse conhecimento será útiltambém na convivência com novasplataformas. É o que a gente chamade legado: integrar o novo com o ve-lho”, diz. O princípio adotado pela

Marco Stefanini

Cidade de nascimento: São Paulo (SP)

Idade: 46

Formação: Geologia – USP e cursosde análise de softwares pela FAAP EIBM/Bradesco

Empresa: Stefanini IT Solutions

Ramo de atuação: TI

Ano de fundação da empresa: 1987

Cidade-sede: São Paulo (SP)

Número de funcionários: 4,5 mil

Faturamento: R$ 320 milhões (2006)


A voz da experiência Marco Stefanini

BÚSSOLA EMPRESARIAL

ACERTOS�Vontade de fazer um bom trabalho�Grau de perseverança

acima da média�Ter capacidade autocrítica de

enxergar e aprender com ospróprios erros

�Dar exemplo de dedicaçãoaos funcionários

�Diversificar clientes e regiões deatuação da empresa

�Criar uma base fiel de clientes pormeio de comprometimento

�Adaptar-se às mudanças domercado e agregarconhecimentos já adquiridos,em vez de abandoná-los

ERROS�Insistir nas pessoas inadequadas e

postergar desligamento delas daempresa

�Ser operacional demais e nãodelegar tarefas

�Executar trabalhos, em vez degerenciá-los

�Deixar aplicações financeirasconcentradas em um só banco

Linha Direta

Marco Stefanini

(11) 3039-2115

empresa deu certo. Hoje, muitas com-panhias utilizam duas ou mais platafor-mas de tecnologia simultaneamente.

De olho lá fora

Depois de começar seu processo deexpansão e consolidação no mercadonacional, a Stefanini IT Solutions in-vestiu na busca por clientes estrangei-ros. Em 1996, conquistou a certifica-ção ISO 9001 e abriu uma subsidiáriana Argentina. “Foi uma experiência tí-mida apenas para começar a entendercomo era o mercado lá fora”, explica opresidente. No mesmo ano, a empresafirmou parceria com a alemã SAP, lí-der mundial em softwares para gran-des corporações.

Em 2000, a Stefanini IT Solutionsrealizou investimentos internacionaismais robustos e, a partir daí, começoua construir uma carteira sólida de clien-tes no exterior. Abriu escritórios no Chi-le, México, Peru, Venezuela, Colômbia,Estados Unidos, Espanha, Portugal, Itá-lia, Inglaterra e Índia. E a empresa pre-tende crescer cada vez mais lá fora.Uma de suas metas atuais é abrir capitalpara se expandir com novas aquisiçõese equilibrar a origem de suas receitas.Hoje, 20% do que a Stefanini IT Soluti-ons fatura vem de operações no estran-geiro, e o restante, de atividades realiza-das no Brasil. “A idéia é equilibrar a re-ceita em meio a meio”, diz Marco. Paraalcançar esse objetivo, a estratégia seráconsolidar operações no mercado nor-te-americano, já que os Estados Unidossão considerados o grande divisor deáguas também em TI. “Quem quer tersucesso no mercado fora tem que estarforte nesse país”, acrescenta.

O presidente explica que o desafioserá grande, porque o Brasil não é co-nhecido como exportador de tecnolo-gia. “Somos os maiores produtores decafé dos últimos cem anos, mas a me-lhor marca não é nossa. É colombianae de outros países”, compara Marco,que vê a situação do país em TI comoainda mais desfavorável. Embora o Bra-

sil não seja conhecido como grandeplayer nessa área, o empresário acre-dita, mais uma vez, na perseverança ena conquista gradual de mercado. “Aospoucos, vamos contornar as dificulda-des e, para isso, estamos fazendo for-tes investimentos.”

Além disso, Marco aposta na capa-cidade de gestão e experiência de ne-gócios para enfrentar um mercado tãoexigente, profissionalizado e competi-tivo como o de TI, no qual há desdegigantes multinacionais como IBM eIDS Sheer até médias e pequenas em-presas brasileiras. “A demanda por ser-viços tem sido crescente, mas o nívelde oportunidades está se estreitando.Ter apenas bons recursos e analistasera suficiente 20 anos atrás”, afirma.Mas, para o empresário, a Stefanini ITSolutions conta hoje com bagagem efôlego financeiro suficientes para seconsolidar no exterior.

Com tantas metas à frente, a em-presa precisará pelo menos triplicar, emquatro anos, seu número de funcioná-rios, que hoje chega a 4,5 mil. ParaMarco, a gestão de pessoal será umadas funções mais desafiadoras. “Nun-ca se deve insistir nas pessoas inade-quadas e postergar o desligamento de-las da empresa”, aconselha o empresá-rio, que considera este um de seus er-ros profissionais do passado. Marcoenfatiza também o perigo de ser opera-cional demais e não delegar tarefas. “Noinício, eu fazia tudo, todas as opera-ções. Só comecei a crescer quando pareide executar os trabalhos e comecei agerenciá-los”, diz.

Para o empresário, ser exemplo dededicação e comprometimento em fa-zer um bom trabalho também é essen-cial. Isso se dá porque, com essa men-talidade, os funcionários vêem a impor-tância de criar uma carteira fiel de cli-entes. Assim, a empresa ganha longe-vidade no mercado. Acima de tudo,Marco acredita em esforço, horas detrabalho duro e grau de perseverançamuito acima da média, ainda mais noBrasil, onde as condições não estimu-

lam o empreendedorismo. “É 95%transpiração e 5% inspiração”, brinca.Também, não se deve ter medo de er-rar. “É um processo natural e freqüentepara qualquer empreendedor. O que valeé a soma das nossas ações. Se há maisações positivas com resultados bons doque negativas, está ótimo.”

Franquia


A franquia Top Movie foi a primeirarede locadora de DVDs totalmente on-line no Brasil. O cliente acessa o site,assiste aos trailers e escolhe os filmesque quer ver. Pode comprar pipoca,salgadinho, chocolate e refrigerante.Recebe tudo em casa, sem prazo paradevolução, numa embalagem lacradapara garantir a privacidade. Mas antesde locar outros filmes, precisa devol-ver os que pegou. Há seis pacotes ofe-recidos: o mais barato custa R$ 19 etem um limite de três locações mensais.O mais caro custa R$ 69, e não há limi-te de DVDs locados.

Em junho, entrou em funcionamen-to a unidade de Brasília. A rede contaainda com locadoras on-line nos Esta-dos de São Paulo (Campinas, Jundiaí,Vinhedo, Várzea Paulista, Campo Lim-po Paulista), Santa Catarina (Chapecó)e Amazonas (Manaus). De acordo como diretor-executivo e coordenador defranchising da Top Movie, Antonio Gui-

lherme dos Santos, a franquia reali-zou um estudo e verificou que a cida-de ou região da cidade precisa ter maisde 80 mil habitantes para que o negó-cio tenha viabilidade.

O empreendedor interessado emmontar uma unidade da Top Movie vaiinvestir cerca de R$ 25 mil, incluindotaxa de franquia, customização desoftwares, projeto de marketing e umacervo inicial. Antes de começar oprojeto, a franquia faz uma pesquisade viabilidade no local: se o retornodo investimento for maior que 24meses para a cidade, a instalação éabortada. “Mas, independente do pay-back, o investimento é muito saudá-vel porque tem resultado imediato. Noprimeiro trimestre de operação, o ne-gócio é rentável. Ou seja, a diferençaentre o faturamento e a despesa é po-sitiva. Com certeza, do segundo aoterceiro mês, o investidor começa ater lucro”, diz Guilherme dos Santos.

Por ser on-line e com entrega emdomicílio, o empreendedor não pre-cisa de uma estrutura física muitogrande. Além disso, pode comparti-lhar a locadora com outros negóci-os. De acordo com o coordenadorde franchising, empresas que entre-gam produtos em casa podem ter um

custo fixo menor ao casar investi-mentos. Um restaurante delivery, porexemplo, pode oferecer DVDs alémde comidas como opção para seusfrequeses. Já a estrutura dos entre-gadores baratearia os custos.

Outro ponto destacado por Guilher-me dos Santos é o relacionamento como consumidor. “O cliente interage como site de forma freqüente, mesmo por-que quer saber das novidades. E, de-pois que assistiu ao filme, ele é convi-dado a avaliá-lo por meio de notas.Ganha créditos, em uma moeda cha-mada top, que se converte em comprano e-commerce”, diz. Cerca de 10 topsequivalem a R$ 1.

As primeiras locadoras on-line semprazos para devolução dos filmes sur-giram nos Estados Unidos. Atualmen-te, a líder no segmento é a norte-ame-ricana Netflix. A empresa conta com umacervo de 50 mil títulos e R$ 3,5 mi-lhões de assinantes. No Brasil, a práticada locação on-line sem prazos e multaspor devolução ocorreu em outubro de2005, tendo como pioneira a VídeoFlix.Mais recentemente, surgiram no mer-cado a NetMovies e a Pipoca On-Line,todas com atuação na cidade de SãoPaulo e região metropolitana.(11) 4521-9551/www.topmovie.com.br

Top Movie entrega filme

e pipoca em casa, sem

prazo para devolução


DVDelivery

Franquia

INDEX OPEN

Franquia


No Brasil, o empreendedor que de-

seja comprar uma franquia tem aproxi-

madamente 900 opções em diferentes

áreas. São negócios nos setores de ali-

mentação, acessórios, cafeteria, limpe-

za, saúde, beleza e serviços. Depois da

escolha, o futuro empresário ainda tem

que negociar um ponto comercial e pa-

gar royalties. Pensando nessa gama de

variedades, a Dubnet Varejo e Franchi-

sing lançou o Programa Franquia Certa

durante a ABF Expo 2007.

De acordo com Danilo Kindro An-

dreoli, responsável técnico pela Dubnet

Varejo e Franchising, o objetivo do pro-

grama é transferir conhecimentos avan-

çados sobre o sistema de franchising e

capacitar o interessado a escolher a fran-

quia que mais se adapte a seu perfil pes-

soal e de investimento. “Muitas vezes,

o empreendedor não sabe por onde co-

meçar. Não conhece os conceitos ou

tem uma visão errada sobre os termos

que envolvem franchising. Nosso obje-

tivo é qualificá-lo e entregá-lo pratica-

mente pronto ao franqueador”, explica.

O programa tem duração de 60 dias

e é realizado em três etapas. A primeira

é a transferência de conhecimentos para

o futuro empreendedor. O interessado

vai obter informações sobre a história,

evolução, prós e contras, leis, investi-

mentos e royalties do sistema de fran-

quias. A segunda é a identificação do

perfil, no qual a Dubnet avalia as opor-

tunidades em que o interessado poderá

se adaptar melhor e obter mais satisfa-

ção pessoal, aliado aos resultados finan-

ceiros. A terceira é a apresentação das

Serviço da Dubnet orienta

na seleção do negócio que

mais se adapta ao perfil

pessoal e de investimento

do interessado


Franquia

franquias selecionadas mais adequadas

ao perfil profissional e de capital de in-

vestimento do cliente.

De acordo com Andreoli, o progra-

ma é destinado para pessoas físicas

que tenham um capital disponível. Ge-

ralmente, os interessados buscam uma

complementação de renda ou deixam

o trabalho atual em busca de uma ou-

tra oportunidade. O custo do serviço

varia conforme o capital que o empre-

endedor pretende investir na franquia:

fica na faixa de R$ 3 mil a R$ 10 mil.

Um exemplo dos futuros clientes são

aqueles interessados em obter uma segun-

da franquia. Em 1994, por exemplo, a

Dubnet prestou consultoria a um empre-

endedor que negociava o ponto-de-ven-

da com um shopping de Campo Grande.

Este ano, o empresário quis aumentar os

negócios e comprar uma outra franquia

no mesmo shopping e voltou a procurar

a empresa. “Trabalhamos constantemen-

te com franqueados profissionais. São

pessoas que aproveitam o fato de esta-

rem num determinado local e desejam

montar um outro negócio”, diz.

Este tipo de consultoria já é realizada

pela empresa há dois anos, mas sem a

denominação Programa Franquia Certa

e sem uma divulgação. Mesmo assim,

20 clientes foram atendidos. O objetivo

agora é trabalhar com 90 empreendedo-

res por ano. A empresa identificou esta

necessidade, porque muitas pessoas bus-

cavam a Dubnet para escolher uma fran-

quia, já que o ramo cresce no Brasil.

Uma das constatações feitas pela

Dubnet é de que a grande maioria dos

interessados em comprar uma franquia

buscam o setor de alimentação. “Mas

o interessado, muitas vezes, não sabe

que este é um ramo difícil. Caso se

instale em um shopping center, por

exemplo, tem que trabalhar de domin-

go a domingo, 365 dias por ano. Te-

mos uma função didática com este pro-

grama”, afirma.

(11) 2276-0048/www.dubnet.com.br

Escolha a franquia certa

Andreoli: objetivo do programa

é qualificar o empreendedor

IND

EX

O

PE

N


FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


AlpsNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps faz

parte do grupo ProAcademix, também

detentor das marcas Wizard e

Worktek. Atualmente, ela é a rede de

franquias de idiomas que mais cresce

no Brasil, com 101 unidades espalha-

das por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-

da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-

güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro

habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:

conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o

aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial,

através de um siste-

ma exclusivo de en-

sino, e dá assessoria

na seleção do ponto

comercial, na adequa-

ção do imóvel e na

implantação e opera-

ção da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

WorktekNegócio: Educação & Treinamento


www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-

sional faz parte do ProAcade-

mix, maior grupo educacional

do Brasil detentor das marcas

Wizard, Alps e Proativo. Trata-

se de uma nova modalidade de

franquias com o objetivo de

preparar o jovem para o pri-

meiro emprego ou adultos que

buscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,

Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem e

Manutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-

lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento ao

Cliente.

Entre os diferenciais da

Worktek está a qualidade do

material e do método de en-

sino, além do comprometi-

mento com a recolocação que

vai além das salas de aula atra-

vés do POP, Programa de

Orientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas:70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF,FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 meses

A Wizard Idiomas é a

maior rede de franquias no

segmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior que

geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-

lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente

didático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-

ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-

de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-

geiros. A Wizard é

também pioneira no

ensino de inglês em

Braille.

* Fonte: Associação

Brasileira de Franchi-

sing e Instituto Fran-

chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI,PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 meses

ZetsNegócio: telefonia celular e aparelhos eletrônicos

Tel: (011) 3871-8550/Fax: (011) [email protected]

www.zets.com.br

Tenha uma loja em sua mãoA Ezconet S.A. detentora da

marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comércio virtual, fornecendo soluções com-pletas de e-commerce e logística para seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, cata-logo, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. QuaisProdutos são comercializados: Celulares e acessórios para

celulares, calculadoras, telefo-nes fixos, centrais telefônicas,acessórios para informática, ba-terias para filmadoras, bateriaspara note-book e câmeras digi-tais, pilhas, lanternas, filmespara maquina fotográfica, car-tuchos para impressoras, etc.A franquia estuda a inclusão denovos produtos.

Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi


Pequenas Notáveis


O espaço da micro e pequena empresa

Proprietários de micro e pequenasempresas com receita bruta anual de atéR$ 2,4 milhões se mobilizam para in-cluir seus negócios no Simples Nacio-nal, que entra em vigor neste mês dejulho. Trata-se do novo sistema de tri-butação do segmento e que substituiráo Simples Federal, valendo para Esta-dos, municípios e Distrito Federal. Aadesão dos empresários ao novo siste-ma também ocorre neste mês de julho.

Criado pela Lei Complementar123/06, conhecida como Lei Geraldas Micro e Pequenas Empresas, oSimples Nacional engloba oito tribu-tos – seis federais (IRPJ, IPI, CSLL,Cofins, Pis/ Pasep e INSS patronal),o ICMS estadual e o ISS municipal,pagos em uma única guia de recolhi-mento. Também racionaliza e reduztributos, além de aumentar para maisde 200 mil a quantidade de empresasdo setor de serviços que poderão en-trar no sistema, como escritórios decontabilidade e imobiliárias.

Há três limites de receita brutaanual das empresas para adesão aoSimples Nacional: para União e Es-tados com participação no PIB na-cional acima de 5%, o teto é de R$2,4 milhões. Para aqueles cuja parti-cipação no PIB for acima de 1% emenos de 5%, o teto é de R$ 1,8 mi-lhão; e para os com participação até1%, o limite é R$ 1,2 milhão.

Nos dois últimos casos, os Esta-dos poderiam optar pelo teto maiorde R$ 2,4 milhões ou ter informado

Simples Nacional começa a sair

à Receita, até o último dia 12 de ju-nho, o teto em que se enquadrariamde acordo com sua participação noPIB nacional. Quem não o fez teráque ficar com o limite de R$ 2,4milhões. O Distrito Federal, porexemplo, poderia ficar com o teto deR$ 1,8 milhão, mas decidiu optarpelos R$ 2,4 milhões.

De acordo com Resolução nº 4 doComitê Gestor do Simples Nacional– integrado por representantes daUnião, Estados e municípios –, pu-blicada no dia 1º de junho, a adesãoocorrerá da seguinte forma: as em-presas que já estão no Simples Fede-ral migrarão automaticamente. Asnovas terão que solicitar a entrada naReceita Federal do Brasil via internet.

Nos dois casos, isso será possí-vel desde que as empresas não este-jam entre as restrições e não tenhamdébitos tributários federais, estaduaise municipais. Mesmo que possuamdébitos, as empresas poderão parce-lá-los para entrar no Simples Nacio-nal. Mas só poderão ser parceladosdébitos abrangidos pelo regime e quenão tenham sido objeto de outro par-celamento. Quem perder o prazo po-derá fazer a adesão em outro perío-do, mas só pagará tributos pelo Sim-ples Nacional a partir de janeiro, comojá ocorre com o Simples Federal.

Hoje, com o Simples Federal, hátrês tabelas de tributação, uma paraempresas do setor industrial, uma parao comércio e outra de serviços, com

Novo sistema de

tributação do segmento

substituirá o Simples

Federal, valendo para

Estados, municípios

e Distrito Federal

Empresas que já estão no Simples Federal migrarão automaticamente


Orientação para a melhor decisãocontabilidade, também usou o simula-dor e acredita em redução acima de 30%no valor dos tributos. Segundo ele, pelasimulação, se sua empresa tivesse umareceita bruta anual de R$ 480 mil e umafolha de pagamento de R$ 200 mil (oque corresponde a 40% comprometi-dos com salário e pró-labore, confor-me tabela em que esse grupo de presta-dores de serviços se enquadra), pagaria27,91% pelo lucro presumido. Pelo Sim-ples Nacional, pagaria apenas 17,61%.“É realmente uma grande diferença.”

A Lei Geral das Micro e PequenasEmpresas é baseada em proposta do Se-brae elaborada a partir de sugestões delideranças de micro e pequenas empre-sas. Foi sancionada em 14 de dezem-bro de 2006 e está em vigor desde o dia15 do mesmo mês – exceto o capítulodo Simples Nacional, que passa a vigo-rar em 2 de julho de 2007.

Trata-se do novo Estatuto Nacionaldas Microempresas e Empresas de Pe-queno Porte. Além do Simples Nacional,a lei institui vários mecanismos de incen-tivo ao segmento, como facilidades noacesso ao crédito e à inovação tecnoló-gica, e desoneração das exportações.

A avaliação do presidente do Con-selho Deliberativo Nacional do Sebrae,senador Adelmir Santana, é que a leirepresenta “uma revolução no país”.Para o presidente do Sebrae, Paulo Oka-motto, a legislação incentiva a formali-zação e o fortalecimento dos negóciosbrasileiros de pequeno porte.

Para orientar melhor os empresáriose incentivar a adesão, o Sebrae vem de-senvolvendo campanhas de divulgaçãovia rádio, jornal, televisão, internet e car-tilhas explicativas. Também realiza par-cerias com entidades como a FederaçãoNacional das Empresas de Serviços Con-tábeis e das Empresas de Assessoramen-to, Perícias, Informações e Pesquisa (Fe-nacon), para capacitar 30 mil contabi-listas e mais 5 mil integrantes de entida-des parceiras. O objetivo é assegurarorientação qualificada aos empresários,já que é a esses profissionais que elesrecorrem na hora da tomada de decisão.

Várias unidades estaduais do Sebraetambém já colocaram à disposição deempresários ou de seus contabilistas si-muladores de tributação com base noSimples Nacional, como as do RioGrande do Norte, Ceará, Sergipe, San-ta Catarina e Rio Grande do Sul.

Com base nas simulações, AntônioBenedito Beltrane, do Rio Grande doNorte, por exemplo, acredita que a en-trada de sua empresa no Simples Nacio-nal significa sair da rota de falência. “Éa diferença entre falir e manter a em-presa no mercado, e ainda com chan-ces de crescer.” Pelos cálculos do si-mulador, Beltrane prevê uma queda depelo menos 30% no valor dos tributospagos atualmente. Com a economia, oempresário quer ficar quite com o Fis-co e investir no negócio.

Em Sergipe, o contador José ValterSá, dono de uma pequena empresa de

alíquotas que vão de 3% a 18,9%,só com os tributos federais, forao ICMS e o ISS. Com o SimplesNacional, haverá cinco tabelas detributação (englobando o ICMS eo ISS): uma para o setor do co-mércio, outra para a indústria etrês tabelas diferenciadas para osetor de serviços.

Segundo estimativas do Se-brae, empresas que já são optan-tes do Simples Federal, quandoaderirem ao Simples Nacional, po-derão pagar em média 20% a me-nos de tributos. Dependendo docaso, a queda poderá chegar até a50%. Para os novos setores, a re-dução prevista é ainda maior, po-dendo atingir 80%.

do papel

Parceria com Fenacon vai assegurar orientação qualificada aos empresários

GLÁ

UC

IA R

OD

RIG

UE

S/D

IVU

LGA

ÇÃ

O

TI


O e-commerce, que no Brasil movi-

mentou R$ 4,4 bilhões em 2006, deve

apresentar um aumento de 45% nas

vendas em 2007, de acordo com a

Câmara Brasileira de Comércio Eletrô-

nico. Com isso, crescem os investimen-

tos em publicidade virtual. Mas como

saber qual o retorno que um anúncio

dá em vendas? A 123site, que faz parte

do Centro Incubador de Empresas Tec-

nológicas da USP (Cietec–USP), de-

senvolveu uma ferramenta para isso.

A empresa, que atua no desenvol-

vimento de análises de investimentos

em mídias on-line, acompanha o pro-

cesso completo de veiculação de pu-

blicidade nos sites, desde o planeja-

mento de mídia até a verificação de

resultados, passando pela veiculação.

Integrando todas estas etapas, a

123site coleta informações sobre o

que os internautas buscam e compram

nos sites. “Esses dados são compila-

dos, e possibilitam gerar um relatório

com o perfil de compra de acordo

com a publicidade utilizada e traçar

estratégias mais focadas”, explica

Eduardo Masiero, diretor da 123site.

Em termos práticos, a 123site ana-

lisa o caminho que o usuário faz des-

de o clicar no banner até sua saída

do site da empresa, registrando se

efetuou alguma compra ou não. Para

Masiero, a principal vantagem deste

tipo de monitoramento é a segurança

para os investimentos. “Dessa forma,

os anunciantes deixarão de investir no

escuro para saber exatamente onde

investir, saber quais mídias são efi-

cientes e quais não são”, afirma.

Para que o serviço possa ser dis-

ponibilizado no mercado, falta o de-

Empresa cria sistema

para verificar retorno

de e-marketing

Segurança para investir na web

TI

A crise dos aeroportos está impul-

sionando mudanças no mercado de

turismo. Atenta a esta tendência, a

Flytour lançou o Service Plus, uma fer-

ramenta que disponibiliza às agências

de viagem o acompanhamento de

seus clientes nos aeroportos. Através

do portal Flytour.com, os consultores

de viagem conectados ao Service Plus

podem oferecer serviços de embarque,

utilização de salas de apoio, entrega

de documentos, bilhetes e vouchers.

Flytour oferece

atendimento on-line

em 13 cidades

Tranqüilidade nos aeroportosO Service Plus também presta as-

sistência para desembarque, entrega

de documentos no aeroporto, confir-

mação de assentos e utilização de sa-

las vip. As facilidades estão disponíveis

nos aeroportos de 13 cidades: Porto

Alegre, Curitiba, Salvador, Fortaleza,

Vitória, Campinas, Brasília, Joinville,

Recife, Florianópolis, São Paulo (Con-

gonhas e Cumbica), Rio de Janeiro

(Santos Dumont e Galeão/Tom Jobim)

e Belo Horizonte (Pampulha e Confins).

De acordo com André Segantin,

gerente responsável pelo Service

Plus, a ferramenta auxilia tanto o tra-

balho das agências de viagem e com-

panhias aéreas quanto a rotina dos

passageiros nos aeroportos. “De um

lado, as agências passam a ter uma

representatividade on-line de seus

serviços em 16 aeroportos, do outro,

os clientes recebem informações que

agilizam seu embarque, e ainda as

companhias diminuem suas filas atra-

vés de pré-atendimentos que realiza-

mos nos aeroportos.” (11) 4503-2418

ou [email protected].

senvolvimento de um sistema de inte-

ligência artificial que compute os da-

dos coletados e gere relatórios, pro-

cesso que ainda é feito manualmente,

utilizando aplicativos como Excell.

“Não podemos, assim, vender a ferra-

menta para muitos clientes”, fala Ma-

siero. Ele afirma que dentro de dois

anos já será possível automatizar a

compilação de informações e geração

de relatórios, diminuindo os custos do

produto e tornando-o acessível para

pequenas empresas. Outro projeto que

a empresa desenvolve, em parceria

com a USP, é um sistema de análise

de desempenho para TV digital.

(11) 3039-8355/www.123site.com.br


A 123site faz parte do Cietec, incubadora tecnológica da USP


Google off-line

Pós em tecnologia

Formação em ERPDepois de verificar a falta de pro-

fissionais preparados, o Grupo Proc-

work lançou um programa gratuito

de formação voltado para a educa-

ção em ERP (Enterprise Resource

Planning) – software de gestão em-

presarial. A meta é treinar para o

mercado mil pessoas em 16 meses.

Cerca de 500 alunos devem ser con-

tratados pela empresa.

Com um investimento de R$ 2,2

milhões, o grupo quer promover

profissionais qualificados ao mer-

cado de TI, já que o setor apre-

senta alta demanda de recursos.

O Google lançou uma tecnolo-

gia para o usuário usar os aplicati-

vos do site mesmo quando estiver

off-line. Serviços como leitor de no-

tícias, correio eletrônico, agenda e

editor de texto, programas gratui-

tos disponibilizados pelo grupo, até

agora precisavam de conexão de

internet para funcionar.

O Google Gears é mais uma ame-

aça à Microsoft, que se baseia nas

vendas de software instalado em com-

putadores pessoais. O primeiro apli-

cativo disponível é o Google Reader.

Quando o internauta estiver on-line,

ocorre o download dos últimos 2.000

textos para computador, e as notícias

poderão ser lidas, por exemplo, den-

tro de um trem ou de um avião, onde

não há conexão de internet. Quan-

do o acesso estiver novamente dis-

ponível, é só apertar um botão, e

tudo é sincronizado.

Nos últimos meses, o Google lan-

O Instituto Nacional de Teleco-

municações (Inatel) anunciou a aber-

tura de novas turmas para cursos

de pós-graduação. De acordo com

André Abbade, gerente de Educa-

ção continuada, os cursos têm uma

filosofia pragmática, pautada pelas

demandas do mercado. As aulas

serão ministradas em três cidades:

Santa Rita do Sapucaí (MG), sede

do Inatel, Campinas e São Paulo,

referência em negócios na área de

tecnologia da informação. Os cur-

sos terão duração de 24 meses,

com aulas quinzenais, totalizando

uma carga horária de 360 horas.

O objetivo do Inatel também é

diminuir o déficit de profissionais

de tecnologia no mercado. De

acordo com dados do Ministério

da Ciência e Tecnologia (MCT), fal-

tam 17 mil profissionais. O mesmo

estudo aponta que poderá haver

uma oferta de 230 mil vagas sem

condições de serem preenchidas

em 2012, caso não haja a qualifi-

cação. Segundo a Associação Bra-

sileira das Empresas de Software

(Abes), em 2006, o setor movimen-

tou US$ 9 bilhões, registrando um

aumento de 22,6% em relação a

2005. www.inatel.com.br

çou diversos aplicativos

que podem ser usados na

web. O pacote compreen-

de os serviços de correio

eletrônico (Google Mail),

edição de texto (Docs &

Spreadsheets), mensagens

instantâneas (Google Talk),

criação de blogs (Blo-

gger), agenda (Calendar),

tratamento de fotos (Picasa) e criação

de páginas web (Page Creator).

O Google Gears é um aplicativo

de código aberto. Portanto, os pro-

gramadores poderão adaptá-lo con-

forme suas necessidades.

www.google.com

Por meio de um acordo de coo-

peração, a Procwork util izará as

dependências do campus Vi la

Olímpia da Universidade Anhembi

Morumbi. Com duração de dois

meses, as aulas serão ministradas

no período diurno.

Os candidatos que estiverem in-

teressados em participar da seleção

para o programa deverão enviar seus

currículos através do site www.proc-

work.com.br. Os pré-requisitos são

inglês avançado e conhecimentos

básicos em ERP.

www.procwork.com.br


Guia do Empreendedor


O Sebrae e a Câmara Brasileirade Comércio Eletrônico (Câmara e-net) lançaram em maio um ambientede compra e venda, e de identifica-ção de oportunidades de negócios nainternet. A Bolsa de Negócios pre-tende inserir as micro e pequenasempresas na economia digital. A fer-ramenta está disponível no site doSebrae: www.sebrae.com.br. “Oobjetivo é proporcionar a aproxima-ção entre micro e pequenos empre-endimentos, e possibilitar contatosmais ágeis e interativos que oportu-nizem o acesso a mercados por essesegmento”, diz Luiz Augusto Pache-co, consultor do Sebrae.

Por meio do portal, o empreen-dedor poderá buscar novos fornece-

Oportunidades na internet

dores, distribuidores e clientes. A fer-ramenta permitirá o cruzamento deofertas, e demandas de produtos eserviços das micro e pequenas em-presas. Os dados para contato comos parceiros encontrados serão dis-ponibilizados, mas a consulta de pre-ços e a transação comercial deverãoser realizadas fora do ambiente daBolsa de Negócios. De acordo com oSebrae, informações de negócios,como estudos e pesquisas, artigos,seminários e eventos, já estão aces-síveis ao empreendedor cadastrado.Em breve, haverá relatórios gerenciaise operacionais, indicadores, capaci-tação, colaboração e informações so-bre inteligência competitiva.

A Bolsa de Negócios terá um ca-

dastro único em todo o país e contarácom o conceito de segmentação, quepermite que o usuário defina os temase informações mais importantes. A metaé cadastrar cinco mil empreendimen-tos no primeiro ano de implantação doprojeto. Podem utilizar a ferramentamicro e pequenas empresas, associa-ções e cooperativas. Aquelas já cadas-tradas no portal do Sebrae precisamapenas aceitar o Termo de Utilizaçãodo Usuário para participar da Bolsa deNegócios. Se ainda não têm cadastro,é necessário preencher alguns dadospessoais, informações do empreendi-mento e aceitar o termo de adesão. Asmédias e grandes companhias tambémpoderão participar, mas apenas comocompradores. Eventualmente, elastambém poderão oferecer lotes eco-nômicos de produtos e serviços paraas pequenas empresas.

Para informar e orientar empreen-dedores sobre as oportunidades do co-mércio eletrônico e a digitalização deprocessos, o Sebrae percorreu diver-sas cidades brasileiras com o seminá-rio “Comércio Eletrônico para Micro,Pequena e Média Empresa”. Mais de1,5 mil pessoas participaram dos even-tos. De acordo com o presidente doTerra, Paulo Castro, que participou deum destes seminários, os empreende-dores deverão enfrentar alguns desa-fios para comercializar seus produtosna web. Para o executivo, eles deve-rão adotar uma linguagem simples,acessível ao grande público, fazer in-vestimentos, qualificar os recursoshumanos e apostar em políticas paratornar as operações seguras.

Para Paulo Okamotto, diretor-pre-sidente do Sebrae, a regulamentação daLei Geral e a atual situação econômicado Brasil vão abrir grandes possibilida-des para o empresário. “O mundo todoestá caminhando para a digitalização.Por isso, precisamos aproveitar o mo-mento de crescimento do país e moti-var nossos empresários a dar grandessaltos, inserindo-os neste fantásticouniverso de oportunidades”, diz.

Iniciativa procura incluir pequenas e

médias empresas no comércio digital



Controle de despesas em telefoniaCom a finalidade de gerenciar os

dados de telefonia das empresas ereduzir os gastos, a Leucotron Te-lecom lançou o Taritron Flex. Osoftware, aplicável em qualquermarca e modelo de PABX, permiteo controle centralizado e localizadodos dados telefônicos. O programacalcula as ligações locais, DDD,DDI, celular e VoIP, e gera dadospara planejar as despesas.

O empreendedor poderá acompa-nhar diariamente o fluxo de chama-das realizadas e recebidas, e identifi-car a origem dos gastos e as falhasnas linhas telefônicas. É possívelidentificar, por exemplo, quais depar-tamentos geram mais custos, qual o

lulares pré-pagos. Podem-se inserircotas nos ramais para a realização dechamadas. O programa avisa quan-do o crédito se esgotou, e o ramalpode até ser bloqueado automatica-mente quando o limite for atingido.

O Taritron Flex oferece ainda re-latórios como: gastos por ramal e de-partamentos; comparação das tarifasde cada operadora; controle de cha-madas por dia e horário; com quaislocalidades a empresa mais se comu-nica; histórico de relacionamento te-lefônico com os seus clientes e for-necedores; e identificação das horasde maior movimento. 0800-703-8004www.leucotron.com.br/softwares-taritron-flex.php

Impressão especializadaA unidade Bela Vista da Alpha Gra-

phics, em São Paulo, ganhou umanova estrutura com o objetivo de rea-lizar atendimento especializado paraclientes da área de Mercado de Capi-tais e Relações com Investidor. A fran-quia, que desenvolve soluções para co-municação impressa, tem hoje, comoparte de sua rotina, a impressão deprospectos de emissão de ações.

O aumento da demanda por servi-ços nesse segmento incentivou a uni-dade a desenvolver know-how pró-

prio e agilizar impressões sigilosas derelatórios de análise para bancos, cor-retoras e empresas de capital aberto,bem como de informativos para in-vestidores e materiais personalizadospara a Associação dos Analistas e Pro-fissionais de Investimento do Merca-do de Capitais (Apimec).

As informações recebidas no fim dodia ou à noite ficam prontas, em cará-ter personalizado, logo na manhã se-guinte. Segundo o sócio da rede PauloHideo Kikuchi, a qualidade é garantida

pelos investimentos que a empresa temfeito em pessoal capacitado, softwa-res e novos equipamentos. Além disso,a franquia é a única na área de impres-sos com certificação ISO 9000.

A rede Alpha Graphics nasceu nosEstados Unidos na década de 1970 eatualmente é composta por 250 uni-dades de negócios localizadas em dezpaíses. Nesse cenário, o Brasil figuracomo o terceiro mercado mais im-portante e representa 5% do fatura-mento mundial do grupo.

horário com o maior fluxo de ligaçõese qual o tipo de ligação mais usada.

A solução permite ainda atribuir cré-ditos aos ramais, como se fossem ce-


MSN Corporativo

Cálculo de impostoCom a implementação da Lei Geral

das Micro e Pequenas Empresas, o em-preendedor tem ficado com diversasdúvidas. Uma das perguntas mais fre-qüentes está relacionada ao campo tri-butário: será mais rentável aderir aoSimples Nacional ou permanecer noFederal? Por causa desta questão, oSebrae/SP criou um simulador para queo empresário possa sanar esta dúvida.

O simulador está disponível no en-dereço http://leigeral.sp.sebrae.com.br/publicacoes/sct.aspx. Primeiro, o pro-fissional vai escolher a opção micro oumédia, e definir se a empresa é comer-cial, industrial ou prestadora de servi-ços. Depois, vai fazer o download deum documento do Excel e lançar na pla-nilha dados como o faturamento do anoanterior e atual, e gastos com salários epró-labores. Então, obterá as despesas

A Fez Sistemas lançou uma ver-são corporativa do MSN Messen-ger: o Fez 204. Ao contrário daversão convencional, o programapermite o monitoramento e o blo-queio de mensagens, de trocas dearquivos e de contatos adicionados.O objetivo é evitar a distração dosfuncionários e aumentar a capaci-dade de produção dos empregados.

O Fez 204 permite o cadastrode dados pessoais e profissionaisde cada contato, e a forma comoos nomes são dispostos na lista. Épossível bloquear o acesso a ou-tros programas de bate-papo ou desites de relacionamento, e criar ata-lhos para o envio de mensagensrápidas. O programa pode ser ge-renciado pela internet ou por umsistema local configurado de acor-do com a proposta do usuário queo administra.

Todas as mensagens trocadasdentro do Fez 204 são armazena-das em um servidor na web pormeio de um protocolo. De acordocom a empresa, isso garante totalsegurança para as conversas. Ain-da é possível gerar relatórios dedesempenho, que ficarão disponí-veis em qualquer computador co-nectado à internet. A Fez ofereceinstalação e suporte gratuitos parao programa. O empresário podeescolher o pacote Básico ou o Pre-mium. (47) 3363-6235www.messengercorporativo.com.br

Guia de oportunidades

A Confederação Nacional da In-dústria (CNI) lançou em maio o novoCatálogo de Exportadores Brasileiros.O objetivo é facilitar a vida de em-presas nacionais exportadoras na pro-cura por oportunidades de negócios,e servir de guia para representaçõesdiplomáticas e companhias estrangei-ras interessadas em identificar e am-pliar parcerias no Brasil.

A relação de companhias listadas noCatálogo de Exportadores Brasileiros(CEB) ultrapassa 10 mil empresas, res-

ponsáveis por mais de 90% do valordas exportações nacionais de 5,2 milprodutos durante 2004 e 2005. O catá-logo foi elaborado com base em dadosda Secretaria de Comércio Exterior,órgão do Ministério do Desenvolvimen-to, Indústria e Comércio Exterior.

Atualmente, o CEB pode ser aces-sado por meio do website www.bra-zil4export.com. Amplamente divulga-da no Brasil e no exterior, a publicaçãochega agora à sua sexta edição, dispo-nível em português, inglês e espanhol.

com a tributação no Simples Nacional eno Federal, e o lucro presumido.

De acordo com o consultor tribu-tário do Sebrae/SP, Júlio Duarte, o si-mulador orienta o profissional da con-tabilidade a elaborar um estudo de pla-nejamento tributário. “O desconheci-mento da Lei Geral pode levar a inter-pretações equivocadas, mas em 95%dos casos vale a pena aderir ao Sim-ples Nacional”, diz.

IND

EX

O

PE

N

Produtos e Serviços


Setor de serviços supera indústria e comércio, e

mantém índice na média dos últimos anos

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Valorização cambial limitarentabilidade das empresas

studo da Serasa mostra queo indicador de rentabilidadedas empresas, que mede arelação entre o lucro e o fa-

turamento, alcançou, em 2006, a mé-dia de 5%, mantendo-se no mesmopatamar quando comparado com osíndices de 4,6%, 5,1% e 5,3% obti-dos em 2003, 2004 e 2005, respecti-vamente. O menor percentual em2006, na comparação com os dois anosanteriores, foi puxado pela indústria,que sofreu os impactos da valoriza-ção cambial. O estudo foi realizadocom uma amostra de 43.300 balançoscontábeis, dos quais 10.400 são da in-dústria, 18.800 do comércio e 14.100do setor de serviços. Os balanços fo-ram fechados pelas empresas em 31de dezembro de 2006 e divulgados no1º quadrimestre de 2007.

A rentabilidade das empresas dosetor industrial, após atingir o maiornível em 2004 (7,0%), apresentourecuo em 2005 (6,1%) e 2006 (5,5%)com a valorização do real, que redu-ziu a rentabilidade das exportações debens industriais. Em contraposição,o efeito cambial foi positivo paraaqueles segmentos nos quais partedos custos são importados, bemcomo para as empresas com dívidasem dólar, pois a cotação em quedareduziu as dívidas em reais, gerandoreceita financeira e contribuindo paraa rentabilidade.

Os segmentos industriais em des-taque são o de Papel e Celulose, be-neficiados pela demanda externa

aquecida, pelos consecutivos aumen-tos nos preços de exportação da ce-lulose, e pelo incremento nas vendasinternas e no consumo próprio, e oSiderúrgico, que, mesmo com a pres-são de alta nos custos, teve a renta-bilidade favorecida pela diminuiçãodos estoques e pelo elevado patamardas cotações, apesar da redução dascotações do setor.

A rentabilidade média de 5% dasempresas em 2006 foi puxada pelosetor de serviços, que atingiu o pata-mar de 7% nos dois últimos anos e ésuperior ao da indústria e do comér-cio. As empresas que atuam comoprestadoras de serviços de utilidadepública foram favorecidas pelas con-dições de consumo e pelo nível deatividade da economia doméstica.

E

Saneamento básico

O desempenho do setor de sanea-mento básico foi impulsionado peloaumento do consumo de água e dacoleta de esgoto, pela expansão donúmero de usuários e pela alta dosinvestimentos. O crescimento do usoda água e da geração de esgotos foiestimulado pela ampliação da base declientes e pela expansão da atividadeda economia doméstica, enquanto oaumento do número de ligações e deusuários do sistema decorreu dos in-vestimentos na ampliação das redesde distribuição, abastecimento e cap-tação de água, bem como de coleta etratamento de esgotos. Tais fatores,associados ainda aos reajustes dastarifas de água e esgoto, contribuí-ram para compensar as elevações doscustos dos principais insumos utili-zados pelas empresas do segmento,e influenciaram a rentabilidade dasempresas de saneamento.

INDEX OPEN


Margem de Lucro% do Faturamento Líquido

Fonte: Serasa

Salienta-se, ainda, as ações to-madas pelas companhias de sanea-mento para reduzir as perdas de fa-turamento, como aquisição de equi-pamentos dentro das especificaçõestécnicas, contratação e treinamen-to de mão-de-obra especializadapara conserto de vazamentos, aper-feiçoamento dos sistemas de medi-ção, trocas de hidrômetros e redu-ção das ligações clandestinas viaaumento da fiscalização.

Telefonia fixa

No segmento de telefonia fixa, ob-serva-se que, a partir de 2005, emface da tendência de estagnação dataxa de penetração e, conseqüente-mente, do número de novos acessos,há diminuição no tráfego de ligaçõeslocais de longa distância, devido à mi-gração dos usuários para a telefoniamóvel e à disseminação de novas tec-nologias como o VoIP. Como conse-qüência, muitas operadoras adotarama estratégia de ofertar serviços devalor adicionado. Produtos comochamada em espera, chamada emconferência, entre outros, além deplanos alternativos para cobrança deassinatura básica mensal, controle depulsos utilizados e tarifas especiais

para o usuário de acesso discado àinternet, visam a evitar o aumento dainadimplência e o cancelamento delinhas existentes, e atrair consumido-res de menor poder aquisitivo, garan-tindo, assim, a rentabilidade das ope-radoras de telefonia fixa.

Cabe ressaltar, ainda, que, com aconvergência das redes serviços de“Triple Play” – uma combinação detelefonia fixa, televisão a cabo e aces-so à internet por banda larga a custoúnico oferecido pelas operadoras emparceria com empresas de TV a cabo– e IPTV (Rede IP que provê o usuá-rio com banda larga, telefonia VoIP eTV por assinatura) –, há não apenasdiversificação de mercados e novasfontes de receita, mas a garantia daprópria sobrevivência e melhoria dalucratividade do setor.

Energia

No segmento de energia, a apre-ciação do real em relação ao dólar aju-dou a diminuir o custo financeiro dasempresas endividadas em moeda es-trangeira, o que, conjugado ao au-mento do consumo total de energiaelétrica e à melhor gestão das em-presas do segmento, beneficiou arentabilidade. A manutenção das con-

dições que estimulam o nível de ati-vidade econômica, tais como a ex-pansão da massa salarial, a amplia-ção do crédito e a recomposição deestoques em importantes segmentosda indústria, incentivou o consumodas classes industrial, comercial e re-sidencial. Além disso, o aumento damassa salarial e do crédito foi propí-cio à expansão das vendas de ele-trodomésticos e eletroeletrônicos (na-turais consumidores de energia elé-trica), beneficiando, sobretudo, oconsumo da classe residencial.

A rentabilidade das empresas dosetor do comércio que, historica-mente, trabalha com margens maiscomprimidas, também apresentoumudança de patamar ao longo dosanos. No período de 2001 a 2003, amédia da margem de lucro situou-seem torno de 1,2%, enquanto de 2004até 2006 a margem líquida atingiumédia de 2,1%. Dentre os principaismotivos, podem-se citar o ganho demargem do setor supermercadista,devido à venda de eletrônicos e ele-trodomésticos com lucratividademaior que os alimentos, e a amplia-ção da margem das concessionáriasde veículos na prestação de servi-ços, além da maior atenção à vendade carros usados.



Medidas para

compensar a

alta do real

As contínuas reclamações dosexportadores à continuidade da apre-ciação da moeda brasileira levou ogoverno brasileiro, após muitos adia-mentos, a anunciar medidas paracompensar as empresas por sua per-da de competitividade. O próprio adi-amento do anúncio deve estar asso-ciado à esperança de conter o pro-cesso de queda do preço do dólar, oque não aconteceu e levou o gover-no, de certa forma, a desistir de ten-tar puxar a cotação para cima.

As medidas anunciadas são, basi-camente, de disponibilização de cré-dito, proveniente de instituições ofi-ciais, para financiar as empresas desetores que tenham sofrido maioresefeitos em sua capacidade de com-petir no exterior. A idéia parece razo-ável, porque de certa forma compen-saria a perda de receitas com as ex-portações com um menor custo decrédito. Na essência, entretanto, oproblema não é resolvido.

Um primeiro aspecto a ser consi-derado é o estrutural, pois a própriautilização de recursos públicos paraoperações de créditos para empresasé contraditória, porque o governo,através do BNDES, empresta a taxasmenores do que paga para obter fi-nanciamento, através da emissão detítulos públicos. Esta característicada economia brasileira, que não foiresolvida após 13 anos de taxas bai-

Oferta de crédito compensa a perda

de receitas com as exportações, mas

não resolve o cerne do problema

xas de inflação, reflete uma anomaliada intervenção estatal na economia.Caso o sistema financeiro estivessedesempenhando adequadamente o seupapel, o financiamento estaria ocor-rendo por parte do setor bancárioprivado, sem necessidade do direci-onamento de recursos pelo Estado.

Um segundo aspecto é que o ofe-recimento de linhas de crédito favo-recidas a empresas de setores comproblemas pode dar uma sobrevidaartificial às empresas que não estãosofrendo apenas passageiramente porcausa do câmbio, mas que tenhamproblemas estruturais de eficiênciaoperacional ou estrutura de capital.Com isto, estas empresas consegui-riam fôlego temporário para se man-ter, mascarando os problemas maio-res. Em algum momento futuro, istose manifestaria de qualquer forma. Naprática, isto significaria um desper-dício de recursos, investidos em em-presas que não conseguirão se man-ter ao longo do tempo e que pode-riam ter sido alocados em empreen-dimentos com maior rentabilidade eefeito econômico duradouro.

Por último, as empresas expor-tadoras já utilizam as linhas de finan-ciamento de ACC – Adiantamentosde Contratos de Câmbio – e ACE –Adiantamento de Cambiais Entre-gues, que, em caso de relações sóli-das com os mercados importadores

e seus agentes financeiros, permitema obtenção de financiamento a cus-tos favoráveis comparativamente àslinhas em moeda domésticas. Istofaz com que a operação de financia-mento gerada pela exportação pro-voque um ganho que reduz as per-das geradas pelo ganho de poder decompra da moeda brasileira.

O que se pode concluir é que aadoção de medidas na área de créditopara compensar a trajetória do câm-bio é uma tentativa válida, mas nãoresolve o cerne do problema. Comosempre acontece com medidas desti-nadas a setores ou segmentos especí-ficos, que não atingem a totalidade daeconomia, o risco de distorções é ele-vado. A questão do câmbio, por outrolado, tem de ser atacada através dapolítica monetária, reduzindo o dife-rencial entre a taxa de juros interna eexterna, que reduzirá a entrada de ca-pitais. Este ajuste não deve tardar, por-que outra variável de ajuste do câm-bio já está operando de forma intensa,o aumento das importações é muitorápido, e os seus efeitos sobre a eco-nomia não são passageiros.

Roberto MeurerConsultor da Leme Investimentos e

professor do Departamento

de Economia da UFSC


N O M E T I P O PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % ANOA Ç Ã O A Ç Ã O I B OV E S PA (ATÉ 22/6/2007)

Acesita PN 0,19 30,30ALL América Latina UNT N2 1,63 14,30Ambev PN 1,38 28,10Aracruz PNB 0,96 1,80Bco Itaú Hold Finan PN 3,20 14,00Bradesco PN 4,23 11,10Bradespar PN 1,46 51,40Brasil T Par ON 0,46 50,00Brasil T Par PN 0,64 29,90Brasil Telecom PN 0,95 32,50Brasil ON 1,88 34,80Braskem PNA 1,37 16,40CCR Rodovias ON 1,05 17,60Celesc PNB 0,42 23,70Cemig PN 1,98 30,90Cesp PNB 0,83 43,60Comgás PNA 0,28 37,10Copel PNB 1,28 40,40Cosan ON 1,55 -23,90CPFL Energia ON 0,86 37,60Cyrela Realty ON 1,08 21,10Eletrobrás ON 1,53 14,50Eletrobrás PNB 1,88 28,10Eletropaulo Metropo PNB 0,67 21,00Embraer ON 0,94 9,10Gerdau Met PN 1,11 51,20Gerdau PN 2,75 41,70Gol PN 1,45 2,70Ibovespa 100,00 22,90Ipiranga Pet PN 0,34 38,30Itausa PN 1,95 24,30Klabin PN 0,61 36,80Light ON 0,48 32,60Lojas Renner ON 0,78 11,40Natura ON 1,31 -5,80Net PN 1,73 31,20Pão de Açúcar PN 0,87 -1,00Perdigão ON 1,13 17,60Petrobras ON 2,54 9,00Petrobras ON 3,44 25,30Petrobras PN 14,36 4,80Sabesp ON 0,82 16,30Sadia PN 0,91 27,50Sid. Nacional ON 2,50 62,60Souza Cruz ON 0,53 29,20Submarino ON 1,21 32,30TAM PN 1,86 3,70Telemar Norte Leste PNA 0,55 9,30Telemar-Tele NL Par ON 1,60 39,00Telemar-Tele NL Par PN 2,95 18,20Telemig Celul Part PN 0,37 25,40Telesp PN 0,36 17,10Tim Participações ON 0,55 -11,90Tim Participações PN 1,08 -5,00Transmissão Paulist PN 0,44 28,30Unibanco UnN1 1,98 10,90Usiminas PNA 4,15 38,70Vale Rio Doce ON 2,50 39,40Vale Rio Doce PNA 9,33 38,20Vivo Part PN 1,40 10,10Votorantim C P PN 0,84 11,40

Juros/Aplicação (%)

Maio AnoCDI 1,02 5,06Selic 1,03 5,08Poupança 0,67 3,32Ouro BM&F -5,48 1,15

Indicadores imobiliários (%)

Maio AnoCUB SP 1,21 2,46TR 0,17 0,65

Juros/Crédito

Junho Junho

21/Junho 20/Junho

Desconto 2,08 1,96Factoring 3,96 3,96Hot Money 3,46 3,46Giro Pré * 2,30 2,16

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 1,9197Euro US$ 1,3387Iene US$ 0,0081

Mercados futuros(em 22/6/2007)

Julho Agosto Setembro

Dólar R$ 1,918 R$ 1,926 R$ 1,935

Juros DI 11,88% – 11,61%

Inflação (%)

Índice Maio AnoIGP-M 0,04 1,20IGP-DI 0,16 1,18IPCA 0,28 1,79IPC - Fipe 0,36 1,81

Carteira teórica Ibovespa

Agosto

IbovespaFuturo 55.400

(em 22/6/2007)

(em 22/6/2007)

(em % mês)

* taxa mês

Análise Econômica



Acerte o preçoe aumenteseus lucrosAutor: Frederico ZornigEditora: NobelPreço: não informado

Leitura

Competências e aprendizagem organizacionalAutora: Andréa Valéria SteilEditora: Instituto StelaPreço: R$ 29,00

Competências e aprendizagem organizacional contribui para a

compreensão das relações entre capacitação de pessoal e

aprendizagem organizacional, por meio do delineamento de um modelo

baseado na ampliação organizacional de competências individuais

desenvolvidas em programas formais de capacitação.

Seu legadode liderançaAutores: Robert M. Galford eRegina Fazio MarucaEditora: M. BooksPreço: R$ 59,00

Qualidade de dados emgerenciamento de clientes etecnologia da informaçãoAutor: Rossano Soares TavaresEditora: SBNPreço: R$ 20,00

Uma empresa, não importa o

tamanho, mantém cadastros de

pessoas físicas, órgãos, empresas,

etc., mas, muitas vezes, as

informações incorretas,

desatualizadas, levam a ações

equivocadas, dependendo do tipo de

público e de organização que se

pretenda atingir. A obra fornece dicas

para a manutenção eficiente e eficaz

de um banco de dados.

O estilo de liderança que for

utilizado pelo líder, hoje, refletirá

em seu legado no futuro. Essa é a

mensagem do livro, que mostra

como líderes podem e devem

humanizar suas atitudes, baseado

em histórias detalhadas de carreiras

de sucesso. A recompensa prometida

é profunda satisfação pessoal e

realizações sem precedentes

durante a vida profissional.

A obra mostra que uma estratégia

de preços correta possibilita a

qualquer empresa aumentar seus

lucros de forma rápida e eficaz.

Estabelecer o preço de um

produto ou serviço é muito mais

do que definir seu valor

monetário. O preço auxilia na

imagem de uma marca e, mais

importante que isso, determina o

nível de lucratividade do negócio.


Para mais informações sobre feiras e

outros eventos comerciais, acesse a seção

Agenda do site Empreendedor

(www.empreendedor.com.br)

Em destaque

21/8 a 24/8/2007

CONARH 2007 ABRHTransamérica Expo CenterSão Paulo/SP(11) 3124-8850www.conarh.com.br

O Conarh (33º Congresso Nacional so-bre Gestão de Pessoas) vai reunir or-ganizações e profissionais interessa-dos em discutir sobre gestão de recursos humanos. O tema central do even-to neste ano é “O Imperativo do Desenvolvimento Sustentável”. Serão ofere-cidas palestras ministradas por especialistas nacionais e internacionais, eespaços para discussão, como a Sala de Casos de Sucesso, as Oficinas deGestão e a Sala de Inovação.Simultaneamente ao Conarh, será realizada a Expo ABRH. A feira contará comexposição de inovações e tecnologias para gestão de pessoas. Haverá espaçoscomo a Arena Social, Espaço Mulher e Espaço Cultural. A abertura do congressoserá realizada por Tom Malnight, doutor da Harvard Business School e diretor doprograma Managing Corporate Resources para executivos seniores no IMD (Ins-tituto de Desenvolvimento de Negócios, sediado na Suíça). O palestrante vaiapresentar os estudos do projeto Tendências Globais, que analisou, por exem-plo, o deslocamento do poder econômico para a Ásia, os novos mercados deconsumo, os cenários do mundo do trabalho na guerra por talentos, a revoluçãotecnológica e a pressão crescente em nome da preservação do meio ambiente.

17/7 a 20/7/2006

SIMTECEngenho CentralPiracicaba/SP(19) 3417.8604www.simtec.com.brO Simtec (Simpósio Internacional eMostra de Tecnologia da Agroindús-tria Sucroalcooleira) é dirigido a em-presários e técnicos, e contará comexposição de máquinas e equipamen-tos, prestadores de serviços e consul-toria para indústrias. Durante a mos-tra, serão realizados seminários téc-nicos ministrados por empresas e pro-fissionais experientes no segmentoagroindustrial do açúcar e do álcool.

22/7 a 24/7/2007

SALEX 2007ITM Expo – International Trade Mart.São Paulo/SP(11) 3836-3271www.salex.com.brA 18ª Salex (South American Leisu-re Exhibition) é uma feira de entre-tenimento e lazer da América do Sul.Os expositores apresentam tecnolo-gias em equipamentos para parquede diversões, buffets infantis, ven-ding-machines e toda a indústria de“coin up”. A Salex estendeu a feirapara a internet.

24/7 a 27/7/2007

INTERTOOLING BRASIL 2007Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo/SP(47) 3451-3000www.messebrasil.com.br/intertoolingCerca de 200 empresas vão exporas novidades, tendências e tecnolo-gias voltadas ao segmento de ferra-mentais na Intertooling Brasil 2007(Feira e Congresso Internacional deTecnologia de Ferramentais). O Con-gresso Técnico será organizado nes-te ano pelo ITA (Instituto Tecnológicode Aeronáutica). Além disso, será re-alizada a primeira edição do Prêmiode Competência Tecnológica, quepremiará desenvolvimentos, otimiza-ções e inovações técnicas desenvol-vidas nas empresas expositoras.

20/7 a 29/7/2007

I FEIRA DOS ESTADOSE NAÇÕESCentro Cultural e de Exp. de MaceióMaceió/Al(82) 3327-5576Cerca de 220 expositores vão mos-trar seus produtos nas áreas de arte,cultura, artesanato e turismo. Oevento é aberto ao público das 14às 22 h nos dias úteis e das 12 hàs 22 h nos sábados e domingos.

Agenda


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Qual sua opinião sobreo Supersimples?

Está no ar a nova enquete

do site Empreendedor. E como

estamos em julho, mês de ade-

rir ao Simples Nacional (a data-

limite é o dia 31), desta vez a

pergunta está relacionada ao

novo regime, que ainda gera

muitas dúvidas quanto à sua

conveniência. Mas, para a mai-

oria das micro e pequenas em-

presas, o Supersimples trará

grandes benefícios, como a

redução da carga tributária e a

unificação dos impostos fede-

rais, estaduais e municipais. Com

este sistema, em vez de várias gui-

as com cálculos e datas diferentes,

será necessário apenas um paga-

mento, com data e cálculo únicos.

Diante disso, o site quer saber qual

é, na sua opinião, a principal van-

tagem de aderir ao Supersimples:

menos burocracia, mais oportuni-

dade de negócio, acesso ao crédito

ou se, para você, não há vantagens.

Maioria procurasócio experienteNa última enquete do site

Empreendedor, que terminou no

último dia 25, a pergunta era qual o

fator mais importante na hora de

escolher o parceiro ideal para

formar uma sociedade. A contagem

final, com um total de 567 votos,

apontou o seguinte resultado:

Afinidade ......... 42,0%........ (238)

Experiência ..... 49,2%........ (279)

Dinheiro ............ 8,8%.......... (50)

Acompanhamentoon-line demercado

Há dois anos, o site Empreen-

dedor mantém uma parceria com

o grupo CMA, especializado em in-

formações econômicas, para vei-

culação de conteúdo específico

sobre o mercado financeiro. O que

inclui cotações das principais bol-

sas do mundo, câmbio e conver-

são de moedas. O conteúdo for-

necido pela CMA aparece na pági-

na inicial do site, logo abaixo da

área Artigos. Há também a exibi-

ção de um gráfico com movimen-

to da bolsa em tempo real, na pá-

gina inicial, logo abaixo da área De

Empreendedor para Empreende-

dor. Clique e confira as últimas

notícias do mercado internacional.

Leitura de qualidadeOs leitores que acompanham os

artigos sobre gestão, empreendedoris-

mo, formação e liderança do consul-

tor Roberto Adami Tranjan, na colu-

na Não Durma no Ponto, publicada

na revista Empreendedor, também

podem ter acesso aos textos no site

Empreendedor. Para ler todos os arti-

gos do colunista, basta acessar o site

e, na área de busca (na coluna à es-

querda), digitar “roberto adami tran-

jan” (assim mesmo, entre aspas).

Dessa maneira, aparecerá a lista com

os títulos e respectivos links dos ar-

tigos já publicados. Para quem ainda

não conhece, vale a dica.

E por falar em artigo...Se você escreve artigos, crônicas

e comentários relacionados aos temas

tratados no site, envie para carla@em-

preendedor.com.br. Todos os textos

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de acordo com a linha editorial, pu-

blicados. Coloque na área “Assunto”

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